Métodos de trabajo 25

De acuerdo con Kubr, la consultoría considera en su primera fase las actividades si-
guientes: los primeros contactos con el cliente; un diagnóstico preliminar en el que se
establezcan los principales problemas y tendencias de la empresa en cuanto a ventas,
utilidades, productividad, eficiencia, personal, etc.; la planificación inicial del proyecto; el
establecimiento de la relación cliente-consultor, y la redacción y firma del contrato.
En una segunda fase se continúa con la realización del diagnóstico de la empresa.
Aquí es necesario establecer qué modelo de referencia organizacional, administrativo,
de producción o de otro tipo nos guiará en la búsqueda de los datos, y contra el cual se
comparará la información encontrada para generar un resultado. En seguida se realiza un
análisis y síntesis de los hallazgos, se redacta un informe y se discute con el cliente.
Antes de continuar, y si se encontraron oportunidades de mejora inmediatas, se toman
las medidas correctivas pertinentes sin más demora. A estas oportunidades se les suele
llamar en inglés Quick Wins, o resultados rápidos, y no deben dejarse pasar. Más adelante
se realizarán las mejoras que demandan más tiempo y recursos.
En una tercera fase, siguiendo a Kubr, se generan diversas alternativas de solución, se
evalúan y proponen al cliente. Seleccionada una, se planifican las acciones a seguir.
En la cuarta fase se aplican las medidas propias de la solución seleccionada, se plan-
tean las propuestas de ajustes pertinentes y se capacita al personal involucrado.
Para terminar, en la quinta fase, según sugiere el autor, se evalúan los logros obtenidos
contra los objetivos del proyecto y se prepara la redacción de un informe final.
Por otro lado, es importante hacer valer ante el cliente la relación costo/beneficio
del proyecto en términos financieros u otros pertinentes al caso, y solicitar una carta de
finiquito y/o recomendación para cerrar el proyecto, así como para presentar a futuros
prospectos, ya que en la consultoría la confianza es una cuestión relevante.

EJEMPLO

CONSULTORÍA EMPRESARIAL

Empresa. Termoformados, S.A. de C.V.

Proyecto. Documentación de procesos

I. BREVE DESCRIPCIÓN
Termoformados es una empresa pequeña con 14 años de experiencia, dedicada a la fabricación de empaques y
envases principalmente para la industria alimentaria. Su principal cliente representa 70% de sus ventas.
Presenta, entre otras, oportunidades de mejora en sus procesos de producción, mantenimiento y costeo, así
como en su equipo de proceso. Carece de un sistema de índices de medición del desempeño por proceso. Tiene un
buen equipo de trabajo gerencial y excelente liderazgo de la dirección general. Desearía ampliar sus clientes hacia
la industria electrónica, telefónica y fotográfica.
Este proyecto tendrá como alcance la mejora de procesos, con énfasis en la producción.
26 Administración de proyectos

II. DIAGNÓSTICO INICIAL

Fuentes Instrumentos para
de información Tipo de información obtener información
Administración
Ana María Monteros, Objetivos del proyecto Entrevista
gerente general Definir, estabilizar y estandarizar los procesos de la empresa.
Mejorar la atención al cliente y seguir creciendo.
Medición por indicadores.

Logística
Guillermo González, “Meto las manos en todos lados.” Entrevista
gerente Planificación pedidos-ventas.
Planificación de nuevos productos,
Materia prima, producto en proceso, producto terminado.
No documentado.
No hay evaluación de proveedores.
Sistema de información en desarrollo.
No hay medición del desempeño.
No hay claridad en los objetivos.
Producción
Rosalina Núñez, Procesos que atiende: producción, calidad, mantenimiento y Entrevista
gerente de moldes. Visita a planta
Operaciones 50-60 % documentado. Relaciones con Comercialización y
gerente general no documentado.
Carece de diseño.
No cuenta con administración de proyectos.
Buena calidad en los productos, pero mucho desgaste.
No existe mantenimiento preventivo.
No hay sistema de costos.
Medición parcial del desempeño.
Comercialización
José Luis Pérez, Doce años. La comercialización es muy sencilla: un solo Entrevista
gerente cliente (Bimbo).
Desde 1997, atacar el mercado electrónico.
Procesos que ejecuta: administración de ventas, relaciones,
producción-ventas,
Mercadotecnia: atender nichos de mercado. Desarrollo de
nuevos productos.
Tiene 20-25% de documentación.
No tiene clara la planificación estratégica de la compañía ni
participa en ella.
No sabe cómo aporta a la compañía.
Carece de medición del desempeño.
Informática - -
No hay gerente
Calidad - -
No hay gerente
 Métodos de trabajo 27

III. DIAGNÓSTICO
Situación actual Situación deseada

Procesos Documentación de 100% de los procesos.

Tiempos de operación deficientes. Índices de medición del desempeño por proceso.
Necesidad de conocer tiempos estándar actuales de Sistema de mantenimiento preventivo.
operación por máquina. Sistema de costos por proceso, máquina y producto.
Mayores desperdicios y problemas de calidad en las Sistema de calidad totalmente documentado.
áreas de máquinas de termoformado. Mejora en tiempos y costos de producción, y abatimien-
Se carece de un sistema de mantenimiento preventivo. to de desperdicios.
No se lleva un sistema de monitoreo de costos por pro-
ducto.
No se cuenta con un sistema de costos por procesos,
máquina y producto.
Sistema manual de programación de la producción.
No está totalmente documentado el sistema de cali-
dad.
Modelo de referencia Modelo de solución
A. Descripción A. Descripción

ISO9000–2000, incluyendo mejora de procesos Teniendo como base el modelo ISO 9000–2000, rea-
y certificación. lizaremos un análisis PEPSU de todos los procesos de
la empresa de manera tal que, mediante un modelo
participativo consultor-cliente, y en diálogo por equi-
pos proveedor-cliente interno, logremos:

Definir las políticas de la empresa por proceso.

Mejorar y documentar los procesos, su integra-
ción, control y eficiencia.
Definir índices de medición del desempeño.
Sentar las bases para mejorar la línea base de
los índices definidos.

El alcance de la consultoría incluye sólo la mejora

y documentación de los procesos. Excluye la certi-
ficación.

B. Comparación B. Comparación

1. Indicadores de medición de impactos (resulta- 1. Indicadores de medición de impactos (resulta-

dos esperados) dos esperados)
Al terminar el proyecto habremos obtenido: Al terminar el proyecto habremos obtenido:
Procesos de la empresa definidos y documentados. Procesos de la empresa definidos y documentados.
Índices de medición del desempeño por proceso. Índices de medición del desempeño por proceso.
Manual de calidad. Certificación. Manual de calidad.
28 Administración de proyectos

2. Costos del programa 2. Costos del programa

El costo es de $350,000.00 más IVA, menos el $160,500.00 más IVA, menos el financiamiento
financiamiento otorgado por organismos de so- otorgado por organismos de soporte.
porte.

3. Ventajas 3. Ventajas
Muy útil. Más completo. Certificación. Muy útil. Más sencillo y alcanzable dado el esta-
do actual del equipo de trabajo.

4. Desventajas 4. Desventajas
Demasiado complejo para el equipo actual de No obtendrán un documento formal de certificación.
trabajo. Muchos cambios. Muy caro para su pre-
supuesto.

5. Capacidad financiera y humana de la empresa 5. Capacidad financiera y humana de la empresa

Limitada. El personal es voluntarioso e inexperto. Suficiente para atacar el proyecto con el alcance
No tiene una cultura de procesos. Se carece de ya definido.
presupuesto suficiente.

6. Definición de participación y funciones del per- 6. Definición de participación y funciones del per-
sonal de la empresa sonal de la empresa
La participación de la directora de la empresa como La participación de la directora de la empresa como
sponsor es definitoria. La del gerente de Logística sponsor es definitoria. La del gerente de Logística
como líder del proyecto y su liderazgo son importan- como líder del proyecto y su liderazgo son importan-
tes. El involucramiento de los gerentes de Produc- tes. El involucramiento de los gerentes de Produc-
ción y Comercialización también es relevante. ción y Comercialización también es relevante.

7. Recursos disponibles 7. Recursos disponibles

Presupuesto de $100,000.00. Instalaciones, per- Presupuesto de $100,000.00. Instalaciones, per-
sonal y equipo suficiente. sonal y equipo suficiente.

IV. CONVENIO DE TRABAJO

Resultados esperados
1. Reducción del tiempo del ciclo, de los índices de defectos y de desperdicios, de paros por mantenimiento, del
ciclo de inventario.
2. Empleos conservados.
3. Incremento en el volumen de ventas.
4. Reducción en los tiempos de respuesta al cliente en el desarrollo de nuevos productos.
5. Fortalecimiento de la participación en una cadena productiva.
6. Procesos documentados.
7. Sistema de índices de medición del desempeño proceso a proceso.
 Métodos de trabajo 29

Metodología y recursos
Con base en el modelo ISO 9000–2000 realizaremos un análisis PEPSU de todos los procesos de la empresa de
manera tal que —mediante un modelo participativo consultor-cliente y en diálogo por equipos dueño de proceso-
cliente interno— logremos:
• Definir las políticas de la empresa por proceso.
• Mejorar y documentar los procesos, su integración, control y eficiencia.
• Definir índices de medición del desempeño.
• Sentar las bases para mejorar la línea base de los índices definidos.

El alcance de la consultoría es solamente la mejora y documentación de los procesos. Excluye la certificación.

Se anexa el WBS y el Gantt del proyecto.

Costo del proyecto

$100,000.00 más IVA.

Firma del consultante Firma del consultor

V. REPORTE DEL EVENTO

Desarrollo del Manual de calidad

Objetivos planteados para el evento

1. Análisis y mejora de los procesos de la empresa.
2. Producir el modelo en diagramas de flujo de cada proceso y sus puntos de control.
3. Producir el borrador del Manual de calidad.

Descripción genérica del evento

Se trabajó primero en la alineación de objetivos de la dirección y de las diversas áreas funcionales de la empresa.
Fue definido el mapa de procesos de la organización.
Se trabajó la política de calidad de la empresa.
Fueron desarrolladas las políticas por gerencia.
Se definieron dueños, clientes y proveedores por proceso.
Se trabajó proceso por proceso con cada uno de sus responsables, y posteriormente se hizo la integración grupal de
procesos. También se establecieron puntos de control y se delinearon índices de desempeño por proceso.
Se redactó el Manual de calidad.
30 Administración de proyectos

Recursos utilizados Estimado Real

Equipo de consultores:
Consultor 1 75 horas 90
Consultor 2 75 85
Consultor 3 50 55

Descripción de la situación inicial en relación con la situación final del evento

Ahora se cuenta con los procesos de la empresa definidos, integrados y documentados, y acordados grupalmente.
Se tienen puntos de control.
Se cuenta con índices de desempeño por proceso.
Se tiene el Manual de calidad.
Desviaciones y acciones de contingencia en el programa
Hubo alguna reticencia a rendir cuentas entre el personal, así como al cambio entre algunos gerentes.
Fue determinante el liderazgo de la dirección para sacar adelante el proyecto.
Motivos
Carencia de una cultura de trabajo en equipo, principalmente de rendición de cuentas entre pares.
Principales cambios observados en nuestro cliente
Cambio hacia el trabajo en equipo.
Conocimiento de hacia dónde va la empresa.
Comentarios u observaciones
-

Firma del consultante Firma del consultor

 Métodos de trabajo 31

VI. CARTA DE SATISFACCIÓN

(Evento: desarrollo del Manual de calidad)

Fecha de inicio: ___________________________ Fecha de término: ______________________________

Tipo de intervención: _________ Consultoría ________________

Individual ( ) Grupal (X ) Semiabierta ( )

A quien corresponda

Presente

Por este medio deseamos hacer constar que el evento descrito líneas arriba se llevó a cabo de
acuerdo con lo previsto y fue satisfactorio para el desarrollo del proyecto en curso.

Atentamente,

Lugar y fecha:

________________________________________________________________________

Firma del consultante Firma del consultor