Proyecto de Rediseño de Procesos

UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION
FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS
Y COMPUTACION
PROYECTO DE INVESTIGACION
“Propuesta de mejora de los procesos del área de logística en el

Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco para
implementar un sistema de gestión de calidad”
Curso : Rediseño de Procesos
Docente : Mag. ALVARADO RIVERA, Teodoro
Integrantes :  ALVARADO CASTILLO Alex

 BLASS SUCAPUCA Evelin
 CRUZ VERA Brayam
 HUANCA MAYHUASCA Victor
 MONZON MUNGUIA Pedro
CERRO DE PASCO – PERÚ – 2018

DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo principalmente a

Dios, por iluminarnos y estar a nuestro lado
en todo momento.
A nuestros padres y amigos incondicionales

por la ayuda desinteresada brindada en
cada obstáculo que en mi vida se presenta,
gracias a sus ejemplos llegaremos a cumplir
nuestras metas.
A nuestros docentes, que con sus consejos

nos han sabido orientar por el sendero de
la superación.
Y a todas las personas que de una u otra

manera siempre nos han apoyado. Mil
Gracias
Dedicamos este trabajo principalmente a

Dios, por iluminarnos y estar a nuestro lado
en todo momento.
A nuestros padres y amigos incondicionales

por la ayuda desinteresada brindada en
cada obstáculo que en mi vida se presenta,
gracias a sus ejemplos llegaremos a cumplir
nuestras metas.
Rediseño de Procesos Página 2

RESUMEN
La investigación tuvo como objetivo ddeterminar los efectos que se obtendrá al
aplicar el rediseño de procesos del área de logística con respecto a la
implementación de un sistema de gestión de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C.
en la ciudad de Cerro de Pasco.
La población fue determinada por los trabajadores del área de Logística,
contabilizados en la planilla del Grupo CARVEG S.A.C.
El presente proyecto de investigación tiene por método de investigación de
Análisis, Inductivo y Deductivo además es de tipo Correlacional y Descriptivo con
un diseño de investigación Cuasi-experimental.
Palabras Clave: Mapa de Procesos, Proceso, Rediseño de Procesos, Stake-holders,
Indicador y Sistema de gestión de calidad.

INTRODUCCION
En las últimas décadas la mayoría de las empresas de todos los sectores económicos
del país y del mundo entero, se han visto forzados a salir del confort en el que se
habían estancado. Esto, debido a la gran competencia en el mercado, además de las
variables e infinitas herramientas que se han desarrollado con el paso de los años.
Algunas han evolucionado de las actividades mecánicas a semiautomáticas y,
posteriormente las han transformando en automáticas totalmente. Esto ha ocurrido
desde el siglo XVIII con la Revolución Industrial. Los cambios no se han dado de
la noche a la mañana, ha acontecido una serie de sucesos que permiten a las
organizaciones mejorar, crecer y salir triunfantes o, por el contrario, las
organizaciones que no logran adaptarse, no alcanzan a realizar cambios inmediatos
y no ofrecen productos o servicios del nivel de las demás. Para satisfacer las
necesidades del cliente, han tenido que dejar el mercado o desaparecer
definitivamente. Es aquí donde empresas y estudiosos de las corrientes
vanguardistas en el mejoramiento y la adaptación de maneras y formas que ayudan
a desarrollar a las organizaciones, para superar estas tendencias de la industria, han
tenido que desarrollar nuevas y mejores herramientas, metodologías, técnicas,
métodos, etcétera, que permitan reaccionar de manera inmediata ante alguna
situación de esta magnitud.
Business Process Management (BPM) es un conjunto de herramientas, técnicas,
métodos, disciplinas y tecnologías de gestión, que han surgido de la necesidad y de
las adaptaciones que han sufrido todas estas metodologías y herramientas de la

administración. Esto ha sucedido desde los principios básicos con la administración
científica, pasando por las teorías clásicas, neoclásicas, de motivación, de las
relaciones humanas, reingeniería, hasta la calidad y la administración por procesos,
entre otras. Por esta razón que la propuesta que se desarrolla en esta investigación
intenta mostrar los beneficios que conlleva la implementación de BPM y, con ello,
se logre evitar o prever alguna situación inusual que pueda modificar las tendencias
en el comportamiento del mercado, en donde la empresa pueda soportar y
reaccionar a tiempo.
Dentro de la propuesta Business Process Management (BPM) se describen aspectos
que le permiten orientar a la empresa hacia una forma organizada y estructurada de
trabajo. Lo anterior ayuda a disminuir la ocurrencia de situaciones inusuales al
desarrollar las actividades. Esto no significa que todos los caminos posibles que se
diseñaron y que se tienen documentados para los procesos, deban estar 100% dentro
de los parámetros establecidos. Sin embargo, cabe destacar que lo que se pretende
es que la mayoría de las veces que se lleven a cabo las actividades descritas, se
hagan dentro de los criterios establecidos, de manera que se minimicen o se eviten
desviaciones y, de esta forma, se garantice tener un mejor desempeño.

INDICE
DEDICATORIA ................................................................................................................ 2
DEDICATORIA ................................................................................................................ 2
RESUMEN......................................................................................................................... 3
INTRODUCCION ............................................................................................................ 4
INDICE .............................................................................................................................. 6
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA .......................................... 9
1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA ............... 10
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA .......................................................... 11
1.2.1. Problema General ................................................................................... 11
1.2.2. Problemas Específicos............................................................................. 11
1.3. FORMULACION DE OBJETIVOS ............................................................. 12
1.3.1. Objetivo General ..................................................................................... 12
1.3.2. Objetivos Específicos .............................................................................. 12
1.4. JUSTIFICACION ........................................................................................... 13
1.5. IMPORTANCIA ............................................................................................. 13
1.6. LIMITACIONES ............................................................................................ 14
CAPITULO II. MARCO TEORICO ....................................................................... 15
2.1. ANTECEDENTES .......................................................................................... 16
2.1.1. A Nivel Internacional .............................................................................. 16
2.1.2. A Nivel Nacional ...................................................................................... 16
2.2. BASES TEORICOS-CIENTIFICOS ............................................................ 17
2.2.1. Acerca de la Gestión por Procesos de Negocio ..................................... 17
2.2.2. ¿Qué es rediseño de procesos? ............................................................... 23
2.2.3. Enfoque al Rediseño de Procesos ........................................................... 24
2.2.4. Etapas o Fases del Rediseño de Procesos .............................................. 25
2.2.5. Procesos Principales de un Rediseño ..................................................... 26
2.2.6. Beneficios del Rediseño De Procesos ..................................................... 27
2.2.7. Rediseño de un Proceso: ¿Qué? y ¿Cómo? ........................................... 28
2.2.8. ¿Qué es un sistema de gestión de calidad (SGC)? ................................ 29

2.2.9. ¿Cuáles son sus resultados? ................................................................... 30
2.3. DEFINICION DE TERMINOS ..................................................................... 31
2.4. HIPOTESIS ..................................................................................................... 33
2.4.1. Hipótesis General .................................................................................... 33
2.4.2. Hipótesis Especificas ............................................................................... 33
2.5. IDENTIFICACION DE VARIABLES .............................................................. 34
3.5.1. Variables Independientes ........................................................................... 34
3.5.2. Variables Dependientes .............................................................................. 34
CAPITULO III. METODOLOGIA ........................................................................... 35
3.1. TIPO DE INVESTIGACION ........................................................................ 36
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACION ................................................................... 36
3.3. POBLACION Y MUESTRA.......................................................................... 36
3.3.1. Población ........................................................................................................ 36
3.3.1. Muestra .......................................................................................................... 36
3.4. METODOS DE INVESTIGACION .............................................................. 36
3.5. TECNICAS E INSTRUMENTALIZACION DE PROCESAMIENTO DE
DATOS ......................................................................................................................... 37
3.5.1. Técnicas .......................................................................................................... 37
3.5.2. Instrumentos .................................................................................................. 37
CAPITULO IV. CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............................................. 38
4.1. RESEÑA HISTORICA .................................................................................. 39
4.2. MISION ........................................................................................................... 39
4.3. VISION ............................................................................................................ 40
4.4. VALORES ....................................................................................................... 40
4.5. OBJETIVOS.................................................................................................... 40
4.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 40
CAPITULO V. REDISEÑO DEL PROCESO ........................................................ 44
5.1. DESARROLLO DEL TRABAJO ................................................................. 45
CONCLUSIONES........................................................................................................... 47
RECOMENDACIONES................................................................................................. 48
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................. 49
ANEXOS: MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................. 50

CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACIÓN Y DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad, las micro, pequeñas y medianas empresas presentan la
necesidad de mantenerse en vanguardia para sobrevivir en este mundo tan
competitivo logrando la satisfacción del cliente. Es así como la mejora
continua de procesos y la gestión de calidad proporcionará a la empresa esa
ventaja diferencial en relación a sus competidores, garantizando la calidad
y productividad.
Uno de los grandes riesgos en la MYPES de Cerro de Pasco durante su
crecimiento, es el desorden que se genera al interior de la misma, muchas
veces originadas por un crecimiento reactivo a la demanda presentada;
procesos ineficientes, costos ocultos, desórdenes financieros, duplicidad de
funciones, falta de información y la pérdida de una orientación clara de hacia
dónde va el negocio, son algunos de los síntomas de un crecimiento
desordenado.
Frente a esta problemática, se plantea la aplicación del rediseño de procesos
del área de logística para la implementación de un sistema de gestión de
calidad en el Grupo CARVEG S.A.C. para analizar el beneficio que le
traería sobre las otras MYPES de la Ciudad de CERRO DE Pasco.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema General
 ¿Cómo afectará la mejora de los procesos en el área de logística con respecto
a la implementación de un sistema de gestión de calidad en el Grupo
CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco?
1.2.2. Problemas Específicos
 ¿Cómo están diseñados los procesos en el área de logística del Grupo
 ¿Cómo se plantea implementar un sistema de gestión de calidad en el Grupo
 ¿Cuáles son los beneficios que obtendrá al aplicar un rediseño de procesos
en el área de logística con respecto a la implementación de un sistema de
gestión de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de
Pasco?

1.3. FORMULACION DE OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
 Determinar los efectos que se obtendrá al aplicar el rediseño de procesos del
área de logística con respecto a la implementación de un sistema de gestión
de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco.
1.3.2. Objetivos Específicos
 Describir el diseño de procesos en el área de logística del Grupo
CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco.
 Analizar los planes concernientes a la implementación del sistema de
gestión de calidad del Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro
de Pasco.
 Determinar los beneficios que se obtendrá al aplicar un rediseño de
procesos en el área de logística con respecto a la implementación de un
sistema de gestión de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad
de Cerro de Pasco.

1.4. JUSTIFICACION
La presente investigación, muestra la aplicación del Rediseño de Procesos en el
área de logística, la implementación de los nuevos procesos y los efectos con
respecto a la implementación de un sistema de gestión de calidad en el Grupo
CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco. Lo cual suponemos que
permitirá mejorar la eficiencia de los procesos, eliminar costos innecesarios,
descubrir los cuellos de botella, minimizar los tiempos operativos, mejorar el
nivel de ingreso, así como aumentar el nivel de satisfacción del cliente.
Asimismo, la permitirá enriquecer los conceptos de la gestión por procesos de
negocio (BPM), así como las herramientas de mejora de procesos.
Finalmente proporcionar un valor metodológico, puesto que se hará uso de una
metodología de Rediseño de Procesos.
1.5. IMPORTANCIA
La presente investigación, se lleva a cabo por el creciente mercado respecto a
paradas de planta y construcción civil el sector de desarrollo del Grupo
CARVEG S.A.C. para lo cual llevamos a cabo el rediseño de procesos en el
área de logística para darle un valor agregado a la empresa y su posible mejora
competitiva con la implementación de un sistema de gestión de calidad.

1.6. LIMITACIONES
La presente investigación, se desarrolla en el Grupo CARVEG S.A.C. en la
cuidad de Cerro de Pasco en el año 2018 para ser más específicos en el área de
logística.
Las limitaciones encontradas en el presente trabajo son:
- Descoordinación en el tiempo
- Escasa comunicación con los stakeholders
- Escasa cantidad de datos brindados

CAPITULO II. MARCO TEORICO

2.1. ANTECEDENTES
2.1.1. A Nivel Internacional
Tesísta: Manar Afana
Tesis para optar al grado de Licenciado en Ciencias en la Administración de
Empresas, y al título de Ingeniero Comercial.
Título de Proyecto: Rediseño de procesos para la gestión de la
cadena de suministro de una embotelladora de bebidas mediante
la aplicación de los modelos BPM y mapas de flujo de valor.
Universidad y año: PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DE
VALPARAÍSO, 2014
2.1.2. A Nivel Nacional
Tesísta: Br. José Antonio Ogosi Auqui
Tesis para optar grado académico de Maestro en Gestión de Tecnología de
Información.
Título de Proyecto: Rediseño de procesos organizacionales con
bpm para desjudicializar expedientes administrativos en la
Oficina de Normalización Previsional

Universidad y año: Universidad Cesar Vallejo, 2017
2.2. BASES TEORICOS-CIENTIFICOS
En este capítulo, presentamos el desarrollo de los conceptos y modelos que
sustentan el análisis y metodología del rediseño de proceso que se está
desarrollando. Empezando por romper el paradigma de que el concepto de procesos
es solo aplicable al área de producción, sino es aplicado a las diferentes áreas de las
empresas y cada una de ellas es representada como un conjunto de procesos. Luego,
se profundiza en la importancia de la mejora continua como ventaja competitiva y
los modelos.
2.2.1. Acerca de la Gestión por Procesos de Negocio
La Gestión por Procesos de Negocio (en adelante BPM) es una disciplina enfocada
en los procesos de negocio de tal manera que permite mejorar el rendimiento de las
organizaciones, a través de una combinación entre las tecnologías de información
con las metodologías y gobierno empresarial. BPM nos provee de un conjunto de
métodos, herramientas y tecnologías utilizados para diseñar, representar, analizar y
controlar estos procesos.
Por un lado, existen las técnicas para gestionar y mejorar los procesos, de las que
se citan el Método sistemático de mejora y la Reingeniería, ambas de aplicación
puntual a procesos concretos o de uso extendido a toda la empresa. Por otro lado,

están los modelos de gestión, en que los procesos tienen un papel central como base
de la organización y como guía sobre la que articular el sistema de indicadores de
gestión (J. R. Zaratiegui, 1999)
BPM es una forma avanzada de la gestión de la calidad y de la empresa. El primero
porque la gestión por procesos no es un modelo ni una norma de referencia sino un
cuerpo de conocimientos con principios y herramientas específicas que permiten
hacer realidad el concepto de que la calidad se gestiona. Y la segunda es porque la
gestión por procesos está entre las prácticas más avanzadas de gestión empresarial
ya que permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos
clave (José Antonio Pérez Femández de Velasco, 2010).
BPM significa cambiar la forma de hacer las cosas y a su vez se enfoca en mejorar
los procesos de mayor valor - aquellos que son más congruentes con los objetivos
del negocio y estrategia - para mejorar el rendimiento de las organizaciones, como
el retomo sobre la inversión (ROI), índices de satisfacción al cliente y los índices
de gestión, llamados también KPI's.
Actualmente varias empresas líderes están avanzando hacia una organización
gestionada por procesos, amoldándose a los estándares que involucra la
implementación de herramientas BPMS; todo ello conformando una Arquitectura
Empresarial alineada con sus planteamientos estratégicos. Por ejemplo, BT Group,
lntel y Bank of América, se han organizado para lograr una Arquitectura
Empresarial estructurada por procesos y alineada con la estrategia del negocio.

Este fenómeno no solo se extiende entre las grandes corporaciones, por el contrario,
se está convirtiendo en un requerimiento empresarial para la grande y mediana
empresa; a partir de la necesidad de ser más competitivos, optimizar la utilización
de recursos, tiempos y personal a lo largo de su cadena de valor y procesos críticos.
En el marco de BPM existen diversas teorías que han ido formando esta
metodología o forma de estudio de los procesos de una organización, empezaremos
a describir cada uno de los conceptos fundamentales involucrados dentro de esta
metodología.
2.2.1.1. Definición de Proceso
En la actualidad existen un sin número de definiciones que hablan respecto a lo que
es un proceso, empezaremos describiendo la definición brindada por diferentes
autores.
Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)
que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado (J. A. Finch, R. E. Freeman, D. R. Gilbert,
P. Mascaré, 1996).
Un proceso comprende actividades que producen una salida de valor al cliente. Un
proceso de negocio puede pensarse como. una caja que convierte una entrada
determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la salida

esperada por el cliente y que también agrega valor a la organización (M. Hammer,
1997).
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la
gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de
gestión en la Calidad Total {J. R. Zaratiegui, 1999).
Las normas internacionales también definen lo que es proceso, como una actividad
que. utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados (Norma ISO 9001, 2008).
Finalmente, definimos como proceso al "conjunto de actividades o eventos
mutuamente relacionados que se ejecutan sistemáticamente, para transforman las
entradas en salidas o resultados de mayor valor tanto para el cliente como para la
organización".
2.2.1.2. Elementos de un Proceso
Todos los procesos están conformados por los siguientes elementos:
 Proveedor. - Es la persona, puesto, proceso u organización que
provee al proceso de las entradas requeridas. El proveedor debe cumplir con las
especificaciones de las entradas, demandadas por el proceso. El proveedor
transfiere valor al proceso cuando cumple con las especificaciones de las
entradas.

 Entrada. - Son productos con unas características objetivas que
responden a un estándar o un criterio de aceptación definido. La entrada es lo
que va ser transformado para obtener la salida del proceso, las entradas pueden
ser materiales y/o información. La existencia de las entradas es lo que justifica
la ejecución sistemática del proceso.
 Secuencia de actividades. - La secuencia de actividades define el
medio y los recursos con determinados requisitos para ejecutar el proceso, el qué
y cómo procesar y cuando entregar la salida al siguiente eslabón del proceso.
Existen algunos factores del proceso que son entradas laterales, es decir, entradas
necesarios o convenientes para la ejecución del proceso, pero cuya existencia no
lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los
que interactúa.
 Salida. - La salida es un producto que va destinado a un usuario o
cliente (externo o interno); la salida final de los procesos de la cadena de valor
es una entrada para un "proceso del clienten. El producto del proceso (salida) ha
de tener un valor intrínseco, medible o evaluable, para su cliente o usuario.
Existen dos tipos de salidas:
o Producto tangible que posteriormente será sometido a
control de calidad.
o Finalista, de eficacia (resultados) o sus sinónimos valor,
satisfacción.

 Cliente. - Es el siguiente paso en el proceso. Personas, procesos u
organizaciones que utilizan los resultados del proceso. La gestión por procesos
se enfoca al cliente, lo que comprende:
o Identificación del cliente
o Conocer sus necesidades y expectativas, expresados en
características de tiempo, cantidad, propiedades, facilidad de
uso y percepciones de valor
o Diseñar las salidas (bienes o servicios)
o Diseñar los procesos
o Medir la satisfacción del cliente
2.2.1.3. Jerarquía de procesos
Los procesos se clasifican por jerarquía en:
 Macroproceso. - Es un nivel agregado de procesos, en los que se agrupan
los procesos que forman parte de la línea de negocio de un producto o
servicio.
 Proceso. - Es una secuencia de actividades que tiene como fin transformar
entradas (ya sean materiales o información) en salidas que serán entregadas
a clientes del negocio.
 Subproceso. - Es el desglose de un proceso de tal manera que este sea
reutilizado en otros flujos de proceso o únicamente viene a ser el detalle del
proceso.

 Actividad. - Es la suma de tareas o acciones que se deben desarrollar para
lograr los productos. La secuencia ordenada de actividades da como
resultado un subproceso o un proceso.
o Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
 Tarea. - Es la mínima unidad de la realización de los procesos, el grupo de
tareas forman las actividades que se dan dentro del marco de los procesos.
2.2.2. ¿Qué es rediseño de procesos?
El rediseño de procesos es uno de los enfoques administrativos más recientes,
también llamados como reingeniería. Su propósito es lograr más con menos
recursos. El enfoque se centra en el cliente, mejora continua de procesos

impulsados por datos precisos y significativos. Esta dinámica requiere que el
personal tenga la capacidad de tomar decisiones fundamentadas y
científicamente válidas para mejorar el funcionamiento y el impacto en la
sociedad. El rediseño tiene que ver con las modificaciones en la manera de
trabajar. La reingeniería es el rediseño de procesos en las diferentes áreas
(logística, distribución, manufactura, etc.) de una organización con el propósito
de reducir costos, elevar la calidad incrementar la rapidez y favorecer la
competitividad. Los procesos cruciales para la satisfacción del cliente son los
más susceptibles de ser sometidos a la reingeniería.
Las palabras calves son fundamental, radical, sustancial y procesos. El
concepto más importante es el proceso, el cual puede requerir en ocasiones de
un rediseño considerable. El proceso de una empresa también puede concebirse
como una serie de actividades por medio de las cuales los insumos son
convertidos en productos terminados (bienes y servicios). Aunque las tareas
particulares son importantes, lo es más el interés en el objetivo general de
producir eficaz y eficientemente los bienes y servicios que los clientes
necesitan. Para que le rediseño de procesos tenga éxito es necesario que los
empleados examinen la extensión de las actividades por rediseñar y la
profundidad de esos cambios.
2.2.3. Enfoque al Rediseño de Procesos
Un rediseño de procesos comienza por tener claridad de la interrelación de la
organización con el entorno, identificando sus clientes, principales stake-

holders y la criticidad de los diferentes vínculos existentes entre ellos. En
segundo momento se evalúa el modelo de procesos según los objetivos de
negocio. Se realiza un análisis profundo, utilizando diversas herramientas, que
permiten identificar e implementar oportunidades de mejora que brindan valor
agregado a la organización a nivel de sus procesos, indicadores y controles; así
como la infraestructura, tecnología y organización que los soportan.
2.2.4. Etapas o Fases del Rediseño de Procesos
a. Fase preparación del cambio. Es aquella durante la cual una
organización genera una visión estratégica en busca del dominio y la
competitividad renovad en el mercado y determina como se pueden
modificar sus procesos para alcanzar objetivos estratégicos.

b. Fase de planeación de cambio. Consiste en operar bajo el supuesto de
que las organizaciones necesitan planear su futuro a causa de las
contantes variaciones en el mercado. Así esta fase proporciona a la
dirección superior un proceso para prever el futuro y desarrollar las
acciones necesarias que operen con eficacia en él al trabajar con base a
las competencias esenciales de la organización.
c. Fase de rediseño. Es aquella etapa del proceso en que se analiza,
diseña, se planea y organizan los cambios necesarios en la estructura
procedimental con el propósito de lograr un mejor funcionamiento. La
esencia de rediseño se enfoca en reinventar, es decir, de hacer a un lado
las nociones de cómo se realiza el trabajo, ahora se busca la manera de
diseñarlo para un desempeño óptimo.
d. Fase de ejecución. Es aquella etapa en la que se pone en marcha el
rediseño de procesos. Como ya se indicó, el rediseño de procesos busca
la manera más eficiente de desempeñar una tarea grande.
2.2.5. Procesos Principales de un Rediseño
a. Estrategia y planeación. Desarrollo de productos o del ciclo de vida
de productos; así como la planeación de la demanda y la publicidad
efectiva (en este punto se basarán las campañas publicitarias en medios
y la introducción al mercado).
b. Oportunidades y ventas. Así como la relación con los clientes.

c. Aprovisionamiento –integración y fabricación– y cumplimiento de
la orden. Compras y negociaciones, así como relación con proveedores
y socios de negocio; administración de almacenes; distribución y
facturación.
d. Servicios postventa. Gestión de quejas y reclamaciones, gestión de
fallas y desempeño de la planta productiva.
2.2.6. Beneficios del Rediseño De Procesos
 Reducción de tiempo de ciclo de proceso
 Menores costos
 Mayores ingresos
 Énfasis en procesos críticos
 Estandarización de procesos y actividades
 Eliminación de duplicaciones
 Automatización

 Uso más eficiente de recursos
 Mejora en los indicadores de performance
2.2.7. Rediseño de un Proceso: ¿Qué? y ¿Cómo?
Si se requiere realizar un rediseño del esquema de trabajo, consideraremos
analizar la estructura actual de una empresa. Trate de empatar las actividades
de los procesos fundamentales a las diversas áreas. Utilice la matriz de la
arquitectura de procesos. Es muy importante que para el proyecto de rediseño
se cuente con el total apoyo o patrocinio de la dirección general, quien facilitará
los recursos, la autoridad, y realizará las revisiones de avance.
Defina las actividades que cada proceso a rediseñar requiere, el primer esfuerzo
será tener esta definición indicando el inicio, actividades y fin. Se debe
identificar la interrelación entre cada evento. Analice junto con el personal de
procesos y los directores de área quién debería realizar cada actividad. Para
ello, se requiere elaborar un programa de sesiones con directores de área y
gerentes para realizar este análisis. El personal responsable de procesos
(administración de procesos) puede generar para estas reuniones —y en forma
anticipada— una propuesta de mapa de proceso para iniciar debate en grupo,
acordar mejoras y posteriormente detallar. Aquí es muy importante optimizar
el desempeño de las juntas de trabajo.

2.2.8. ¿Qué es un sistema de gestión de calidad (SGC)?
Se trata de un proceso formal utilizado para revisar las operaciones, productos
y servicios de una empresa, con el objetivo de identificar áreas que puedan
requerir mejoras de calidad. Éste es requerido en todas las áreas de actividad
comercial, independientemente del tamaño de la institución.
Un SGC está basado en el principio de mejora continua. Al implementarse de
forma efectiva, se logra aumentar sostenidamente el valor económico y la
calidad de lo ofrecido a los clientes. También se impulsa el negocio mediante
las siguientes prácticas:
 Reduce el desperdicio.
 Mejora el control de procesos.
 Aumenta la cuota de mercado.
 Genera costos más bajos.
 Facilita el entrenamiento.
 Satisface las expectativas de los clientes.
 Eleva la moral.
Los sistemas de gestión de calidad (SGC) proporcionan una estructura para
hacer las cosas de manera adecuada, eficiente y efectiva. Asisten a las
estrategias a corto y largo plazo para lograr que el negocio funcione sin
problemas, sin importar el tamaño del mismo (DiMaria, John (2014).

"Improving Your Business with Management System Standards". Quality
Magazine).
2.2.9. ¿Cuáles son sus resultados?
Sobre los beneficios de la norma ISO 9001 (uno de los medidores de calidad
más importantes del mundo), un estudio de la Universidad de Harvard señaló
los poderosos resultados obtenidos por las organizaciones que adoptaron este
estándar de calidad, en comparación con aquellas que no lo hicieron.
 Los adoptantes de dichas medidas consiguieron lo siguiente:
 Experimentar un crecimiento de ventas del 10 %.
 Presentar una mayor cantidad de informes con cero
reclamaciones de parte de los trabajadores.
 Tener un crecimiento del empleo de un 10% más rápido que las
otras empresas.
 Aumentar la nómina de pago en un 13.5 %.
 Contar con más probabilidades de sobrevivir a comparación de
los no adoptantes.
Además, un estudio de la British Standards Institution reveló que los clientes
con certificación ISO 9001 obtuvieron estos otros beneficios:
 Superar al mercado en más del 100 %.

 El 55 % logró ahorrar costos.
 El 71 % adquirió nuevos clientes y retuvo a los ya existentes.
 El 75 % aumentó su desempeño operacional.
 El 75 % mejoró los niveles de satisfacción y lealtad de sus
clientes.
 Los ciclos de fabricación se redujeron en un 48 %.
A través de un proceso de mejora continua, al observar los procesos y
perfeccionarlos, el SGC hace especial hincapié en la toma de decisiones basada
en hechos. Esta toma de decisiones inteligente representa una parte estándar de
los negocios y demuestra la credibilidad de la empresa a los interesados y
socios comerciales (British Standards Institution. ISO 9001 It's in the detail:
Your implementation guide).
2.3. DEFINICION DE TERMINOS
 Mapa de Procesos. - El Mapa de Procesos es una herramienta que permite
visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una
organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que
posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se
logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones.
[ Instituto Andaluz de Tecnología 2002].

 Proceso. - Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que
implican la participación de un número de personas y de recursos materiales
coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se
estudia la forma en que el Servicio diseña, gestiona y mejora sus procesos
(acciones) para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente
a sus clientes y otros grupos de interés [ROIG, Albert].
 Rediseño de Procesos. -El rediseño de procesos, no es tan radical como la
reingeniería; puede, por ejemplo, aplicarse a una parte del proceso de
negocio y tiene como objetivo mejorar el grado de competitividad a través
de técnicas de optimización de procesos. El mayor impacto de un rediseño
se tiene si el análisis comienza con los eventos generados por los clientes y
los resultados. Las dimensiones de optimización en el rediseño son:
reducción de los tiempos de ciclo, mejoramiento de la calidad de los
productos y servicios y reducción de costos [Bernhard Hitpass Heyl,
Director Ejecutivo, BPM Center].
 Stake-holders. - Es una palabra del inglés que, en el ámbito empresarial,
significa 'interesado' o 'parte interesada', y que se refiere a todas aquellas
personas u organizaciones afectadas por las actividades y las decisiones de
una empresa.

 Indicador. - Son puntos de referencia, que brindan información cualitativa
o cuantitativa, conformada por uno o varios datos, constituidos por
percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir
el desenvolvimiento de un proceso y su evaluación, y que deben guardar
relación con el mismo.
 Sistema de gestión de calidad. – Es un sistema que ayuda a las empresas a
optimizar sus procesos, gracias a una consigna de mejora continua.
2.4. HIPOTESIS
2.4.1. Hipótesis General
 La mejora de los procesos en el área de logística afecto de manera positiva

a la implementación de un sistema de gestión de calidad en el Grupo
CARVEG S.A.C. permitiendo su expansión y reconocimiento a nivel de la
región.
2.4.2. Hipótesis Especificas
 Los procesos en el área de logística del Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad
de Cerro de Pasco fueron mal diseñados.
 La implantación del sistema de gestión de calidad se empezó a implementar
gracias al rediseño de los procesos en el área de logística del Grupo
CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco.

 Los beneficios obtenidos al rediseñar los procesos en el área de logística del
Grupo CARVEG S.A.C. en la ciudad de Cerro de Pasco Fueron favorables
para la organización y fue una piedra angular para la implantación del
sistema de gestión de calidad.
2.5. IDENTIFICACION DE VARIABLES
3.5.1. Variables Independientes
X: Mejora de los procesos.
INDICADORES:
 Número de actividades.
 Tiempo utilizado por cada actividad.
3.5.2. Variables Dependientes
Y: Implementación del sistema de gestión de calidad.
INDICADORES:
 Porcentaje de mejora para implementación del sistema de
gestión de calidad.
 Porcentaje de mejora de las operaciones en el área de
logística.

CAPITULO III. METODOLOGIA

3.1. TIPO DE INVESTIGACION
- El presente proyecto de investigación, es de tipo Correlacional y
Descriptivo.
3.2. DISEÑO DE INVESTIGACION
- Cuasi-experimental
3.3. POBLACION Y MUESTRA
3.3.1. Población
La población estará constituida por el macroproceso del área de
logística del Grupo CARVEG S.A.C. en la Ciudad de Cerro de Pasco.
3.3.1. Muestra
La muestra que tomaremos será el subproceso del área de logística
del Grupo CARVEG S.A.C. en la Ciudad de Cerro de Pasco.
3.4. METODOS DE INVESTIGACION
- Análisis, Inductivo y Deductivo

3.5. TECNICAS E INSTRUMENTALIZACION DE PROCESAMIENTO
DE DATOS
3.5.1. Técnicas
- De recolección de datos, estadísticas, entrevistas, investigación oral
3.5.2. Instrumentos
- Excel, Microsoft Word, Visagi, Visio

CAPITULO IV. CONTEXTO ORGANIZACIONAL

4.1. RESEÑA HISTORICA
Cerro de Pasco vio nacer a nuestra empresa CARVEG SAC; un 23 de enero del 2008,
iniciando sus actividades en servicios de mantenimiento y construcciones metálicas para
Chicrin y Atacocha además de Proyectos Civiles en Municipalidades de la región.
En el año 2012 ampliamos nuestro mercado en Pasco, trasladando nuestras operaciones a
la – Sociedad Minera El Brocal (Huaraucaca – Tinyahuarco). Ahí realizamos servicios de
fabricación, mantenimientos electromecánicos tanto en planta como en la ampliación en el
Proyecto de “18,000 TM”.
En el 2017, año importante para nosotros, porque logramos trasladarnos a la ciudad de
Lima. Es así como aperturamos nuestro centro de operaciones, abriendo una oficina central
y ampliamos los trabajos a Unidades Mineras de Lima, Ancash, La Libertad además de
Pasco.
4.2. MISION
Lograr el desarrollo integral de la sociedad con la ejecución de proyectos de
desarrollo a nivel nacional, cubriendo las necesidades de nuestros clientes
brindando un servicio especializado de calidad cumpliendo los procedimientos,
estándares de seguridad y conservación del medio ambiente; clave del desarrollo
sostenible en la intervención de la minería.

4.3. VISION
4.4. OBJETIVOS
Ser una empresa de servicios, especializada, competitiva y líder en la región
central del Perú, que considera un concepto de empresa moderna acorde con los
cambios tecnológicos y económicos que brinda la globalización y constituirse
sostenidamente como uno de los principales proveedores en el sector minero,
construcción civil e industria a los que atendemos.
4.5. VALORES
Como empresa responsable Corporación Fénix fomentamos el desarrollo
sostenido con todos nuestros colaboradores, son 8 años de experiencia que nos
avalan, siempre ejerciendo el valor de la responsabilidad y honradez con nuestros
clientes y la responsabilidad social con nuestro entorno laboral, social y ambiental.
4.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Relación del personal profesional:
Gerencia
Mg. Isabel, Vega Soto (Gerente General)
Sr. Armando, Vega Soto (Gerente de Operaciones)
Ing. Víctor, Manuel Mejía Abanto (Asesoramiento en Operaciones)
Srta. Kathia, Moreno Carrera (Administradora de Obra)

Personal Técnico:
Arnol Tonino, Castro Marquina (Ingeniero Mecánico)
Pedro Frank, Horna Burgos (Ingeniero Mecánico)
James, Castro Castañeda (Ingeniero Mecánico)
Américo Jordán Cuevas (Ingeniero Mecánico)
Luis, Vega Soto (Ingeniero Metalurgista)
Jhonel Flores Malpartida (Ingeniero Metalurgista)
Ing. Miguel Ángel Landa (Supervisión de mantenimiento)
Tec. Juan Andamayo (Supervisor de proyectos y mantenimiento)
Tec. Fernando Ibáñez Rosario (Jefe de Taller y Maestranza)
Tec. Cesar Palomino Inocente (Jefe de Personal – Asistente de Seguridad)
4.6. UBICACIÓN
Las áreas donde se ubica la oficina de CARVEG está de acuerdo a la siguiente
distribución:
Ubicación Política del lugar de CARVEG
REGION PASCO
DEPARTAMENTO PASCO
PROVINCIA PASCO
DISTRITO YANACANCHA

LUGAR PARQUE PLAZA PRINCIPAL S/N
ALTITUD 3 400 m.s.n.m.
Ubicación Geográfica.
Geográficamente el lugar de la oficina de CARVEG se encuentra ubicado en el
Departamento de PASCO. Con las siguientes coordenadas geográficas:
Latitud : 10°41'24.36"S
Longitud : 76°16'7.94"O
El Distrito de Yanacancha es uno de los 13 distritos de la Provincia de Pasco,
ubicada en el Departamento de Pasco, perteneciente a la Región Pasco.
La población distrital es de 30.596 y la tasa de crecimiento anual es de 1.1 %,
también podemos decir que la densidad poblacional es de 179.25 hb/km2.

De acuerdo a la información obtenida del SENAMHI (Servicio Nacional de
Meteorología e Hidrología), el clima de la zona, es templado a frío y seco; con lluvias en los
meses de diciembre a Marzo, con escasez de lluvias entre los meses de Abril y Noviembre.

CAPITULO V. REDISEÑO DEL PROCESO

5.1. DESARROLLO DEL TRABAJO
Una vez obtenido el diagnóstico de la situación actual del proceso de logística de materiales
del área de logística de CARVEG S.A.C, surge la necesidad de buscar modelos de
aprovisionamiento tanto de materia prima como de producto en proceso para realizar una
comparación entre lo actual y lo propuesto por diversos autores encontrados es bases de
datos académicas. De igual forma se pretende llevar a cabo un comparativo con modelos
que han aplicado otras empresas del sector manufactura, en donde se encuentra ubicada
CARVEG. Cabe aclarar que no se puede adaptar un modelo de forma completa a la empresa
dadas las condiciones específicas que presenta el sector industria y más específicamente el
subsector de maquinaria eléctrica, pues un cliente pide materiales con unas condiciones
especificas en términos técnicos, motivo por el cual dos pedidos de distintos clientes son
difícilmente iguales. El capítulo mostrará entonces la propuesta de un nuevo modelo de
logística de materiales junto con la caracterización sencilla de todas sus actividades paso a
paso.
5.1.2 SELECCIÓN Y EVALUACIÓN A PROVEEDORES
Según lo establecido en el manual de búsqueda y selección de proveedores de Mc. Graw
Hill, la búsqueda y evaluación de proveedores es uno de los procesos más importantes
cuando la empresa necesita de las mejores ofertas de materias primas en el mercado. Para
ello el área de compras, quienes son los que usualmente hacen dicha selección, son los
responsables de tomar la decisión de quiénes son los elegidos para hacer parte del proceso
productivo de cualquier compañía. Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se debe
tener muy claro cuáles son los productos que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué
cantidad para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy similares
características.

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS: MATRIZ DE CONSISTENCIA

VARIABLES TIPO Y DISEÑO TECNICAS E POBLACION Y
PROBLEMA GENERAL Y OBJETIVO HIPOTESIS GENERAL Y
E DE INSTRUMENTALIZACION MUESTRA DE
TITULO ESPECIFICO GENERAL Y ESPECIFICO ESPECIFICO
INDICADORES INVESTIGACION DE PROCESAMIENTO ESTUDIO
Problema General Objetivo General Hipótesis General Vi.=V1 Tipo De Investigación Métodos Población
¿Cómo afectará la mejora de los Determinar los efectos que se La mejora de los procesos en el área - El presente - Estadísticas La población estará
procesos en el área de logística con obtendrá al aplicar el rediseño de de logística afecto de manera Variables Independientes proyecto de - Entrevistas constituida por el
respecto a la implementación de un procesos del área de logística con positiva a la implementación de un X: Mejora de los procesos. investigación, es de tipo - Investigación oral macroproceso del área
sistema de gestión de calidad en el respecto a la implementación de un sistema de gestión de calidad en el INDICADORES: Correlacional y de logística del Grupo
Grupo CARVEG S.A.C. en la sistema de gestión de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C. • Número de Descriptivo. Instrumentos CARVEG S.A.C. en la
ciudad de Cerro de Pasco? Grupo CARVEG S.A.C. en la permitiendo su expansión y actividades. - Excel Ciudad de Cerro de
ciudad de Cerro de Pasco. reconocimiento a nivel de la región. • Tiempo utilizado por Diseño De - Microsoft Word Pasco.
Problemas Específicos cada actividad. Investigación - Visagi
¿Cómo están diseñados los procesos Objetivos Específicos Hipótesis Especificas - Cuasi-experimental - Visio Muestra
en el área de logística del Grupo Describir el diseño de procesos en el - Los procesos en el área de logística Variables Dependientes La muestra que
“Propuesta de mejora de los CARVEG S.A.C. en la ciudad de área de logística del Grupo del Grupo CARVEG S.A.C. en la Y: Implementación del sistema de tomaremos será el
procesos del área de logística Cerro de Pasco? CARVEG S.A.C. en la ciudad de ciudad de Cerro de Pasco fueron gestión de calidad. subproceso del área de
en el Grupo CARVEG S.A.C. Cerro de Pasco. mal diseñados. INDICADORES: logística del Grupo
en la ciudad de Cerro de Pasco ¿Cómo se plantea implementar un - La implantación del sistema de • Porcentaje de mejora CARVEG S.A.C. en la
para implementar un sistema sistema de gestión de calidad en el Analizar los planes concernientes a gestión de calidad se empezó a para implementación del sistema Ciudad de Cerro de
de gestión de calidad” Grupo CARVEG S.A.C. en la la implementación del sistema de implementar gracias al rediseño de de gestión de calidad. Pasco.
ciudad de Cerro de Pasco? gestión de calidad del Grupo los procesos en el área de logística • Porcentaje de mejora
CARVEG S.A.C. en la ciudad de del Grupo CARVEG S.A.C. en la de las operaciones en el área de
¿Cuáles son los beneficios que Cerro de Pasco. ciudad de Cerro de Pasco. logística.
obtendrá al aplicar un rediseño de - Los beneficios obtenidos al
procesos en el área de logística con Determinar los beneficios que se rediseñar los procesos en el área de
respecto a la implementación de un obtendrá al aplicar un rediseño de logística del Grupo CARVEG
sistema de gestión de calidad en el procesos en el área de logística con S.A.C. en la ciudad de Cerro de
Grupo CARVEG S.A.C. en la respecto a la implementación de un Pasco Fueron favorables para la
ciudad de Cerro de Pasco? sistema de gestión de calidad en el organización y fue una piedra
Grupo CARVEG S.A.C. en la angular para la implantación del
ciudad de Cerro de Pasco. sistema de gestión de calidad.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE SISTEMAS

“Propuesta de mejora de los procesos del área de logística en el

Curso : Rediseño de Procesos

Docente : Mag. ALVARADO RIVERA, Teodoro

Integrantes :  ALVARADO CASTILLO Alex

CERRO DE PASCO – PERÚ – 2018

Dedicamos este trabajo principalmente a

A nuestros padres y amigos incondicionales

A nuestros docentes, que con sus consejos

Y a todas las personas que de una u otra

Dedicamos este trabajo principalmente a

A nuestros padres y amigos incondicionales

Rediseño de Procesos Página 2

La investigación tuvo como objetivo ddeterminar los efectos que se obtendrá al

aplicar el rediseño de procesos del área de logística con respecto a la

implementación de un sistema de gestión de calidad en el Grupo CARVEG S.A.C.

en la ciudad de Cerro de Pasco.

La población fue determinada por los trabajadores del área de Logística,

contabilizados en la planilla del Grupo CARVEG S.A.C.

El presente proyecto de investigación tiene por método de investigación de

Análisis, Inductivo y Deductivo además es de tipo Correlacional y Descriptivo con

un diseño de investigación Cuasi-experimental.

Palabras Clave: Mapa de Procesos, Proceso, Rediseño de Procesos, Stake-holders,

Indicador y Sistema de gestión de calidad.

Rediseño de Procesos Página 3

habían estancado. Esto, debido a la gran competencia en el mercado, además de las

Algunas han evolucionado de las actividades mecánicas a semiautomáticas y,

posteriormente las han transformando en automáticas totalmente. Esto ha ocurrido

la noche a la mañana, ha acontecido una serie de sucesos que permiten a las

organizaciones mejorar, crecer y salir triunfantes o, por el contrario, las

organizaciones que no logran adaptarse, no alcanzan a realizar cambios inmediatos

necesidades del cliente, han tenido que dejar el mercado o desaparecer

definitivamente. Es aquí donde empresas y estudiosos de las corrientes

vanguardistas en el mejoramiento y la adaptación de maneras y formas que ayudan

a desarrollar a las organizaciones, para superar estas tendencias de la industria, han

tenido que desarrollar nuevas y mejores herramientas, metodologías, técnicas,

métodos, etcétera, que permitan reaccionar de manera inmediata ante alguna

situación de esta magnitud.

Business Process Management (BPM) es un conjunto de herramientas, técnicas,

métodos, disciplinas y tecnologías de gestión, que han surgido de la necesidad y de

las adaptaciones que han sufrido todas estas metodologías y herramientas de la

Rediseño de Procesos Página 4

científica, pasando por las teorías clásicas, neoclásicas, de motivación, de las

relaciones humanas, reingeniería, hasta la calidad y la administración por procesos,

en el comportamiento del mercado, en donde la empresa pueda soportar y

Dentro de la propuesta Business Process Management (BPM) se describen aspectos

que le permiten orientar a la empresa hacia una forma organizada y estructurada de

trabajo. Lo anterior ayuda a disminuir la ocurrencia de situaciones inusuales al

hagan dentro de los criterios establecidos, de manera que se minimicen o se eviten

desviaciones y, de esta forma, se garantice tener un mejor desempeño.

Rediseño de Procesos Página 5

Rediseño de Procesos Página 6

Rediseño de Procesos Página 7

Rediseño de Procesos Página 9

En la actualidad, las micro, pequeñas y medianas empresas presentan la

necesidad de mantenerse en vanguardia para sobrevivir en este mundo tan

competitivo logrando la satisfacción del cliente. Es así como la mejora

continua de procesos y la gestión de calidad proporcionará a la empresa esa