SRC Emprendimiento EmpresaFamiliar

We make
it happen
Empresa familiar,
emprendimiento e
intraemprendimiento
Junio 2018
Esther González
Carmen Olivié
Asistentes de investigación:
Angie Maio Ysa - Fiorella Quiñones Torres - Maly Jimenez Lu - Ana Lucía Ledesma Goicochea -
Juan Jose Méndez De La Paz - Juan Elías Choy
Ana García-Arranz, Ph.D.

Directora Strategic Research Center. EAE Business School
Esther Esther González Arnedo es Licenciada en
Psicología por la UAM, con certificación en
Aptitud Pedagógica por la misma univer-
Carmen Carmen Olivié es profesora de la asignatura
‘Empresa Familiar’ en diferentes programas
de EAE Business School y gran conoce-
González sidad. Máster en Gestión Estratégica de

la Dirección General por UCJC y Máster
en Recursos Humanos por la Cámara de
Olivié dora de la realidad y singularidad de las
empresas familiares por su propia trayec-
toria profesional. Desde hace cinco años
Arnedo Comercio e Industria de Madrid. Docto-

randa por la URJC, es también profesora en González ocupa la Dirección General de Eulen Art,
división de servicios para Arte y Patrimonio
del
dicha universidad. Adicionalmente, tiene del Grupo Eulen, multinacional española
una experiencia de más de 25 años como de propiedad familiar Es socia fundadora
gerente de RRHH en compañías multina- de Portia Solutions, S.L., empresa familiar
Rivero
cionales y consultoría, apoyando procesos de consultoría cultural. Con anterioridad,
de cambio organizativo e innovación. trabajó durante once años como Direc-
tora de Publicaciones en Grupo Editorial
Esther ha vivido y estudiado en Estados Everest, empresa asimismo de propiedad
Unidos y en la actualidad es Directora del familiar.
Master de RRHH Weekend de EAE, además
de profesora en diferentes programas de Su dilatada labor en The Walt Disney
EAE Business School. Company (1998/2012), donde ha sido
Vicepresidenta de Publicaciones para
España y Portugal, LATAM e Hispanic USA,
y miembro del Comité de Dirección de la
filial española, le permite, por otro lado,
conocer a fondo las grandes empresas
públicas multinacionales y sus dinámicas e
identificar analogías, correlaciones y dife-
rencias con otros modelos de compañías.
Licenciada en Geografía e Historia, espe-

cialidad Historia de Arte, por la Universidad
Complutense de Madrid, ha completado su
formación en Italia, Francia, Gran Bretaña y
Estados Unidos. Habla cinco idiomas.
Índice 01 Introducción Pág. 4
02 Definiendo emprendimiento e intraemprendimiento Pág. 7
03 Definiendo y analizando la empresa familiar Pág. 19
04 El peso de la empresa familiar en la economía Pág. 24
mundial
05 El futuro de la empresa familiar Pág. 39
06 La innovación en la empresa familiar Pág. 49
07 Conclusiones Pág. 71
08 Referencias Pág. 73
Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 3

01. Introducción
Según el Global Entre- El impacto del emprendimiento sobre el
crecimiento económico mundial es incues-
como áreas de estudio independientes, la
investigación académica y divulgativa de
químicos) y factura alrededor de 62.500
millones de dólares al año, lo que equi-
preneurship Monitor tionable. Y es asimismo incuestionable la la última década confirma que empresa vale al 5 % del Producto Interior Bruto de
abrumadora presencia de la empresa fami- familiar, innovación y emprendimiento la India. Y éste es tan sólo un ejemplo de
(2017-2018), que a lo largo liar en todos los países el mundo, su peso están altamente correlacionados y que, hoy entre el gran número de empresas fami-
de dieciocho años ha en el crecimiento y desarrollo económicos y
su importancia en la generación de empleo,
en día, no es posible entender la una sin los
otros.
liares que configuran casos de éxito no
solo en cuanto a crecimiento, durabilidad
analizado 65 economías tal y como señalan varios estudios y esta- y diversificación del negocio, sino también
dísticas, consolidados como datos globales La empresa familiar se crea desde el al logro que supone el mantenimiento de la
a nivel global, existen por Family Firm Institute1, que constata emprendimiento puro; el nacimiento de empresa en manos familiares a lo largo de
actualmente más de 582 que las empresas familiares representan
entre el 70 y el 95% de todas las entidades
una empresa familiar surge de la iniciativa
de un primer emprendedor o emprende-
sucesivas generaciones.
millones de personas en el comerciales existentes en el mundo; que dora (en una proporción más que intere- ¿Pero cuáles son las dimensiones y varia-
entre el 70% y el 90% del PIB mundial anual sante, los fundadores son un matrimonio bles que determinan el nivel de empren-
mundo intentado crear su es creado por empresas familiares y entre o pareja) que toma la decisión de crear dimiento en la empresa familiar? Como
propio negocio. el 50% y el 80% de los puestos de trabajo
son generados por empresas familiares.
un negocio y, en la mayoría de los casos
intenta generar (no siempre con éxito)
el dios Jano , la empresa familiar siempre
presenta dos rostros, también en la dimen-
Esta misma plataforma ofrece además dos las condiciones para que esa empresa se sión del emprendimiento, y así encon-
datos igualmente interesantes: que el 85% transmita en propiedad y gestión a las tramos que existen argumentos contra-
de las empresas nuevas se establecen con siguientes generaciones de la familia, lo puestos sobre si las empresas familiares
dinero familiar y que al menos el 65% de que supone una decisión, voluntad o aspi- son más o menos emprendedoras que sus
las empresas familiares están enfocadas ración implícitas en la condición natural de iguales no familiares.
a lograr un crecimiento de sus ingresos la empresa familiar.
durante los próximos cinco años, de lo cual Según Pendergast (2018) hay opiniones a
se deduce que la unidad familiar es proclive Grandes compañías como el grupo indio favor y en contra sobre el nivel de inno-
a financiar nuevos emprendimientos y las Tata, una de las empresas familiares más vación y emprendimiento en la empresa
familias empresarias están comprome- importantes del mundo, surgió de la idea familiar, tal y como puede verse en la tabla
tidas con el crecimiento sostenido de sus e iniciativa de un humilde emprendedor, siguiente:
empresas. Jamsetji Tata, que en 1868 inició un negocio
de búsqueda de piezas de repuesto para la
Emprendimiento y empresa familiar están reparación de máquinas de coser. Hoy en 1 http://www.ffi.org/page/globaldatapoints
directa e íntimamente relacionados. día, el Grupo Tata -que sigue siendo una
Aunque durante muchos años los investi- empresa familiares un gran conglome-
gadores consideraron estos dos conceptos rado económico. Su presencia se extiende
a África, América, Asia y Europa y está
compuesto por 98 empresas que operan en
siete sectores (comunicaciones y sistemas
de información, ingeniería, materiales,
servicios, energía, bienes de consumo y

01. Introducción
¿Son las empresas familiares más
emprendedoras?
Tabla 1:
Fuente: elaboración propia. A FAVOR EN CONTRA
Hay un ADN de emprendimiento por Más reacias a asumir riesgos

la propia genética de los fundadores y
la influencia de su liderazgo Síndrome NIA (“no inventado
aquí”). Rechazo a todo proyecto
que no surja desde dentro del
Perspectiva a largo plazo negocio.
Menor predisposición a atraer y

Voluntad en invertir en el desarrollo retener talento externo
del negocio
Dinámicas familiares que
pueden ser barreras a prácticas
Sólida cultura y valores para profesionales sólidas
promover la innovación y el
emprendimiento

01. Introducción
Entonces, ¿qué es lo que decide qué Otro estudio de Fernández-Araoz et al D) Implementar procesos de sucesión
fuerza regirá el nivel de iniciativa empre- (2015) entre empresas familiares exitosas consistentes, disciplinados y efectivos,
sarial en las empresas familiares? Un en distintos sectores de actividad de encaminados a garantizar la continuidad
estudio de Kellermanns, Eddleston, Europa, Asia y las Américas concluye de la empresa familiar de una manera no
Barnett y Pearson(2008), investiga varios que estas empresas (todas ellas ya en su disruptiva y consensuada.
factores que pueden estar relacionados tercera o cuarta generación, con control
con el comportamiento emprendedor en de al menos 50% de los derechos de voto Puede concluirse que la empresa familiar
empresas familiares. Las variables que y facturación superior a € 500 millones) -grande o pequeña; nueva o antigua- tiene
consideran incluyen la edad y el tiempo han demostrado excelencia en la dirección sólidas raíces emprendedoras. La historia
de permanencia del primer ejecutivo de ejecutivos de alto nivel (sean o no sean de todos los negocios familiares es una
(antigüedad en el puesto) y el número de miembros de la familia), en el desarrollo historia de emprendimiento y, así, hemos
generaciones de la familia en el control de del liderazgo y en generar unas prácticas plasmado en las siguientes páginas nuestra
la propiedad y la dirección de la empresa. Si de sucesión efectivas. ¿Y como lo han propia lista de definiciones, variables y
bien su hipótesis inicial era que la anti- logrado?. El estudio identifica varias claves: factores a analizar, que consideramos han
güedad en el cargo de los líderes podía de confluir en la empresa familiar para
impactar negativamente en el empren- A) Definir una buena arquitectura de garantizar una gestión innovadora, capaz
dimiento, la investigación concluyó que Gobierno, capaz de separar y armonizar los de sustentar e impulsar la continuidad,
numerosas empresas familiares mantenían ámbitos Propiedad, Familia y Negocio del el crecimiento y la transformación de la
un alto espíritu emprendedor e innovador sistema de la empresa familiar. empresa y de la familia empresaria que la
con independencia de la edad o antigüedad administra
en el cargo de su fundador. La familia B) Preservar lo que los anglosajones deno-
Quandt, propietaria de BMW, es un ejemplo minan Family Gravity -que podríamos
de ello, pues ha sabido mantener el espíritu traducir al español como Impronta Familiar
2 En la mitología romana, Jano es el dios de las puertas, los comienzos,
innovador a pesar de que los patriarcas han o Capital Familiar- y que se refiere esencial- las transiciones y los finales. Se representa con dos caras porque tenía
tenido el control de la organización durante mente al liderazgo detentado por miem- el poder de ver el futuro y el pasado al mismo tiempo y poder así tomar
décadas. Lo que sí parece importante para bros de la familia empresaria que puede, decisiones sabias y justas.
el éxito de la empresa familiar es generar en las empresas familiares, llegar a suponer

y conservar una cultura emprendedora, una marcada diferenciación y ventaja
que se transmita de una generación a la competitivas.
siguiente. A este respecto, los mecanismos
para fomentar la participación e involucra- C) Atraer a las nuevas generaciones de la
ción de todas las generaciones familiares familia hacia el proyecto empresarial fami-
en la gestión y estrategia son determi- liar, creando una base de nuevo liderazgo
nantes para el éxito de la innovación. familiar, capaz de preservar la tradición y
los valores de la familia empresaria pero
a la vez gestionar el cambio, innovar y
mantener vivo el espíritu emprendedor de
la compañía.

02 Definiendo emprendimiento
e intraemprendimiento

2. Definiendo emprendimiento e intraemprendimiento
Durante muchos años, la mayoría de 275, según un informe de Innosight (2017). directivos y administradores a renovar y
los estudios sobre emprendimiento e Todas ellas sin excepción ha sido, en sus revitalizar sus negocios, para innovar y para
intraemprendimiento se han centrado en orígenes, bien iniciativas de pequeños mejorar su rendimiento empresarial global.
grandes empresas. La realidad es que ser grupos familiares, bien de amigos se han En general, el desarrollo organizacional y
emprendedor es ante todo una actitud y asociado para crear un negocio y han económico depende sustancialmente del
una energía individual y cultural, necesarias conseguido el éxito a través de iniciativas espíritu emprendedor en las organizaciones
ambas tanto en la empresa familiar como en muy innovadoras, no solo en el producto existentes (Antoncic, 2007).
la no familiar. final, sino también en su modelo de negocio.
También es interesante comprobar que un Los autores Ács et al. (2017) han elaborado el
Las diferencias de concepto entre 56 % de los unicornios son norteamericanos Global Entrepreneurship and Development
emprendimiento e intraemprendimiento y el 44 % asiáticos, mayoritariamente chinos. Index, un proyecto que mide la salud y
también han sido motivo de debate. La emprendeduría en la actualidad está en capacidad emprendedora de 137 países.
Para autores como Gartner (1985), su mayor efervescencia en el eje USA-China. El estudio contrasta datos sobre actitud
emprendimiento puede traducirse como emprendedora, habilidades e inspiraciones
“la creación de nuevas organizaciones”. Al El emprendimiento no implica sólo crear de la población local, así como el peso de las
final del emprendimiento debe haber un nuevas empresas. En el mundo actual, estructuras políticas, económicas y sociales
nuevo proyecto, una nueva empresa o una de gran complejidad tecnológica, con para apoyar el emprendimiento. El ranking
forma diferente de gestionar el negocio. mercados en continua ebullición, tratados general de países con mayor índice de
Sin embargo, el emprendimiento incluye de libre comercio y la creciente toma de emprendimiento se muestra a continuación.
tanto la creación de nuevas organizaciones, conciencia en todas las organizaciones
como la creación de nuevos productos, sobre la necesidad urgente de innovar
o líneas de negocio en una organización para sobrevivir, la presión para innovar
ya existente, en cuyo caso se habla de y emprender se ha incrementado.
intraemprendimiento. Los emprendedores Autores como Stevenson y Jarillo (1990)
innovan y crean algo por sí mismos, los indican que el intraemprendimiento va
intraemprendedores lo hacen en nombre de en aumento en todas las organizaciones,
una organización ya existente. basándose en la necesidad de competir
con éxito en los actuales entornos muy
En el contexto económico actual, el nivel volátiles y cambiantes, lo que ha llevado
de emprendimiento se ha disparado. Los a buscar características de flexibilidad,
famosos “unicornios”, compañías privadas crecimiento e innovación asociadas
que alcanzan un valor de mil millones, generalmente con el espíritu emprendedor.
han pasado de ser 82 en el 2015 a más de El intraemprendimiento ayuda a dueños,

En esta tabla puede apreciarse cuáles son Tabla 2. Índice de emprendimiento a

los países más emprendedores del mundo. nivel mundial.
La tabla muestra el indiscutible liderazgo Fuente: GEDI 2018.
de Norteamérica, con USA y Canadá en
el primer y tercer puesto del ranking
respectivamente, la amplia presencia Países GEI Ranking GEI ATT Ranking ATT ABT Ranking ABT ASP Ranking ASP
europea (con un 64 % de países en la lista
de los top 25 y Suiza en segundo lugar) y Estados Unidos 83,6 1 80,0 2 86,0 2 84,9 2
la creciente presencia de Asia y Pacífico. Suiza 80,4 2 69,5 11 86,4 1 85,5 1
Un único país de América del Sur (Chile) Canada 79,2 3 77,9 5 79,9 5 79,9 3
destaca en esta lista. Es importante tener
en cuenta que tanto Norteamérica como Reino Unido 77,8 4 73,6 7 83,3 4 76,3 4
Europa mantienen un alto número de Australia 75,5 5 79,2 3 76,0 8 71,2 8
empresas familiares con gran impacto Dinamarca 74,3 6 71,9 8 84,5 3 66,5 16
sobre el PIB. Una primera reflexión es
Islandia 74,2 7 82,3 1 69,9 9 70,3 9
que emprendimiento y empresa familiar
de éxito coexisten y se solapan en los Irlanda 73,7 8 67,2 14 78,9 6 75,0 5
mismos ecosistemas económicos, políticos, Suiza 73,1 9 71,1 9 78,7 7 69,5 13
culturales y sociales.
Francia 68,5 10 61,4 17 69,7 10 74,4 6
Holanda 68,1 11 77,4 6 65,3 14 61,7 22
Finlandia 67,9 12 79,0 4 62,9 16 61,8 21
Hong Kong 67,3 13 69,4 12 62,5 17 70,2 10
Austria 66,0 14 67,3 13 66,4 13 64,4 17
Alemania 65,9 15 61,1 18 67,2 12 69,4 14
Israel 65,4 16 63,3 16 60,8 20 72,2 7
Bélgica 63,7 17 53,8 23 67,8 11 69,5 12
Taiwan 59,5 18 54,0 22 54,8 24 69,6 11
Chile 58,5 19 70,3 10 50,9 27 54,3 30
Luxemburgo 58,2 20 49,2 28 62,9 15 62,2 18
Noruega 56,6 21 66,1 15 60,9 19 42,8 44
Qatar 55,0 22 48,4 29 54,5 25 62,2 19
Estonia 54,8 23 57,6 19 55,7 22 51,0 35
Corea 54,2 24 55,6 20 50,1 29 56,8 27
Eslovenia 53,8 25 54,4 21 55,0 23 52,1 33

Al hacer la comparativa por regiones, Tabla 3. Mayores

aparece Australia como país más emprendedores por continente.
emprendedor en la zona Asia /Pacífico, Fuente: GEDI 2018.
Israel en la zona Oriente Medio/Norte de
África, Chile de nuevo en América Latina
y muy lejos de las primeras posiciones,
Botswana, en África Subsahariana. Los datos Ranking GDP per Variables Variables
confirman lo que desarrollaremos más Mundial País Región capita PPP Indivisibles Institucionales GEI
adelante, que para que el emprendimiento
1 Estados Unidos Norte América $ 52,676 93.0 78.5 83.6
tenga éxito, es necesario un “espíritu
emprendedor” personal y familiar, pero 2 Suiza Europa $54.933 93.8 71.5 80.4
también un ecosistema económico y social 5 Australia Asia- Pacífico $42.149 82.2 74.3 75.5
que apoye ese emprendimiento. Tal vez 16 Israel Medio Oriente / África del Norte $31.092 80.9 72.7 65.4
por eso África Subsahariana, a pesar del
19 Chile América Central y Sur / Caribe $21.302 68.9 75.9 58.5
indudable interés en emprender de sus
habitantes, sigue posicionada en franjas de 52 Botswana Africa Sub - Sahariana $15.286 47.7 66.0 34.9
emprendimiento muy débiles.

Tabla 4. Radiografía del espíritu

¿Qué es el espíritu emprendedor.
emprendedor? Fuente: elaboración propia.
Para numerosos autores (Pinchot,

1985; Luchsinger y Bagby, 1987) los Personalidad muy orientada a aceptar retos y conseguir resultados
emprendedores, sin importar el tamaño Rasgos de personalidad Sentimiento de trabajar más para si mismo que para el reconocimiento de los demás
de la organización para la que emprenden,
comparten características psicológicas y (automotivación)
atributos personales tales como liderazgo, Necesidad de controlar su propio destino
visión estratégica, innovación, capacidad Curiosidad: interés en encontrar mejores formas de hacer las cosas
de sacrificio y alta tolerancia a la frustración. Habilidad para detectar nuevas oportunidades de negocio (identificación de oportunidades)
Otros autores como Zemke (1985) y Ellis
(1985) coinciden en que los emprendedores,
sin importar si lo hacen desde dentro de
una organización o creando una, comparten
una personalidad visionaria. Son también Búsqueda de promoción y reconocimiento
Motivaciones ligadas a la
agentes del cambio e impulsores de la Acceso a acciones y otros incentivos económicos
recompensa
innovación, tal y como puede verse en la Bonus por innovación
tabla 4. Mayores salarios
Motivaciones ligadas a
Deseo de ser su propio jefe o tener un alto grado de autonomía
pasadas experiencias
Experiencia pasada como emprendedor
y futuros objetivos
Interés en emprender en su lugar de origen
profesionales
Sensación de estancamiento en un trabajo anterior
Motivaciones apoyadas por

Estilos de gestión que incentivan la innovación
la cultura organizacional
Orgullo de pertenencia
Visión compartida con el emprendedor
Confianza mutua emprendedor-manager

Para que se produzca la innovación es Tabla 5. Países con mayor crecimiento

necesaria la combinación de factores de en índice de emprendimiento.
todas las casillas, que existan individuos Fuente: GEDI.
orientados al emprendimiento y que
la cultura organizacional alrededor de
ese emprendedor facilite el ecosistema País Puntuación 2018 Puntuación 2017 Diferencia en puntos Diferencia en ranking
necesario (respeto al error, motivación,
compensación y recompensa) para que salte Reino Unido 77.8 71.2 6.5 4
la chispa y surja el intraemprendimiento. israel 59.4 59.4 6.0 1
Bulgaria 27.8 22.7 5.1 13
China 41.1 36.1 5.0 5
Iran 26.8 22.1 4.7 13
Italia 41.4 37.1 4.3 4
Polonia 50.4 46.5 3.9 1
Canada 79.2 75.5 3.7 0
Islanda 73.7 70.2 3.5 1
Corea 54.2 50.7 3.5 3

Al analizar la lista de países que según Gráfico 1. Configuración del ecosistema

el GEDI Report han demostrado una del emprendimiento
mayor subida del emprendimiento, llama Fuente: Empresa Familiar.
poderosamente la atención el despegue
de Bulgaria, Irán y China, que avanzan
rápidamente dentro del ranking.
Los datos confirman la importancia de

un ecosistema similar al presentado en el
gráfico siguiente.

Para que el emprendimiento triunfe Corporaciones exitosas como 3M, Apple,

Tabla 6. Factores que facilitan la
es imprescindible una personalidad Google o Facebook, por citar algunas de las innovación y el intraemprendimiento.
emprendedora en el círculo interno, más conocidas y valoradas por su alto nivel
Fuente: elaboración propia.
formada por la propia actitud, habilidades de innovación en la actualidad, comparten
técnicas y personales y aspiración para un estilo de gestión que fomenta la iniciativa
emprender, auspiciado por un proceso de y al autonomía, así como una alta tolerancia
ensayo-error en el que el miedo al fracaso y respeto a los errores y fracasos -inevitables 1- Simplicidad de las estructuras
sea mínimo y controlable. Sustentando todo en cualquier proceso de innovación-.
Estilo de la organización organizativas
ello es precisa de una infraestructura más
amplia que incluya sistemas educativos Google, fomenta las presentaciones en innovadora 2- Facilidad para identificar rápidamente a
que animen e impulsen la pasión por público ante toda la organización no solo posibles intraemprendedores
emprender, mercados que faciliten la de proyectos exitosos, sino también de los 3- Capacidad de los directivos para delegar y
entrada de pequeños emprendedores e fallidos. Estos últimos se presentan en una
confiar (empoderamiento)
infraestructuras financieras, económicas y atmósfera festiva y con el inequívoco título
de apoyo a la innovación que den soporte al de “Oh, Shit!”(no es necesario explicar nada 4- Respeto al derecho de los empleados a
emprendedor. más). En estas reuniones abiertas se explica cometer errores
qué proyecto se ha desarrollado y por qué
ha fracasado. Los autores del proyecto
¿Cómo son las empresas con fracasado son aplaudidos e incentivados a
1- Presión del entorno empresarial
Motivaciones para innovar
espíritu emprendedor? seguir intentándolo. Este espíritu está en (competidores y mercado)
el corazón del emprendimiento. No puede 2- Percepción personal de la capacidad para
Autores como Stevenson (1988), Covin haber emprendimiento ni innovación en una innovar por parte del management de la
y Slevin (1991) y Zahra y Pearce (1994) cultura que no respete y aplauda el error.
organización
coinciden en que las organizaciones
3- Objetivos de crecimiento y diferenciación
con alto nivel de intraemprendimiento Factores que facilitan
comparten un “espíritu de innovación” y una la innovación y el para incrementar la ventaja competitiva
cultura empresarial que da gran libertad y intraemprendimiento 4- Problemas identificados internamente
autonomía a sus empleados. Es decir, alto para mantener buen nivel de competitividad
nivel de empoderamiento y ausencia de El intraemprendimiento no existe en
micromanagement o microgestión por el vacío, sino que crece en un entorno
parte de los líderes de la organización. Todo favorable. Implica un estilo de liderazgo
ello incentiva la innovación. empresarial que estimule la actitud
emprendedora en los miembros de
la organización e incluso les ayude a
convertirse en emprendedores (ver Tabla 6).

A pesar de que la investigación sobre Tabla 7: Factores del entorno social y

innovación y empresa familiar es muy económico que incentivan la innovación
y emprendimiento
amplia, no hay acuerdo sobre el impacto
Fuente: Turro, Álvarez, y Urbano; 2012
que los factores del entorno (políticos,
económicos, tecnológicos y sociales) tienen
sobre el emprendimiento.
Sin embargo, hay una clara correlación

entre dos factores, uno de personalidad
Factores del entorno social y económico que incentivan la innovación y
del emprendedor y otro del entorno (Turro, emprendimiento
Álvarez, y Urbano; 2012):
A) habilidad para identificar oportunidades Amplio acceso a networking

de negocio; Mayor nivel educativo
Apoyo administrativo e institucional
B) entorno económico favorable: el Regulaciones financieras y administrativas
emprendimiento es más pronunciado en
Oportunidades de acceso a novedades tecnológicas
regiones ricas
Crecimiento general de la industria
Los autores referenciados identifican qué Intensidad de la competitividad en el sector
factores del entorno son esenciales para Factores políticos, institucionales y educativos
innovar:
Nivel de desarrollo regional
Infraestructuras adecuadas
Facilidades de financiación
Grado de desarrollo de la región en la que se desarrolla la actividad emprendedora
Capital humano disponible
Acceso a I+D

Tabla 8. Países del mundo, su ranking en emprendimiento y su
capacidad de emprendimiento (en porcentajes).
Ranking de emprendimiento en el mundo.
Fuente GEDI.
2. Definiendo emprendimiento e
intraemprendimiento Country Ranking GEI Country Ranking GEI Country Ranking GEI
Albania 83 24% Germany 15 66% Norway 21 57%

El acceso al networking es considerado ya el emprendimiento acompañado de Algeria 80 25% Ghana 93 21% Oman 33 47%
Angola 123 14% Greece 48 37% Pakistan 120 16%
por muchos autores como un elemento resultados (creación real de un negocio). De
Argentina 85 24% Guatemala 108 18% panama 70 28%
clave para alcanzar el éxito emprendedor. nuevo, Norteamérica y Europa lideran los Armenia 88 23% Guinea 130 13% paraguay 106 19%
La red de relaciones del emprendedor rankings, seguidos muy de cerca por Asia/ Australia 5 75% Guyana 116 16% Peru 67 28%
(familia, amigos y contactos) es esencial, Pacífico. En el caso de América Latina, y Austria 14 66% Honduras 107 19% Philipoines 84 24%
Axerbajan 62 30% Hong Kong 13 67% Poland 30 50%
especialmente en las primeras etapas de con la excepción de Chile, la mayoría de los Bahrain 35 45% Hungary 50 36% Portugal 31 49%
su proyecto, en el que su red directa de países no destacan en índice emprendedor. Bangladesh 134 12% Iceland 7 74% Puerto Rico 41 42%
contacto puede proveer información y Nuestro análisis nos lleva a pensar que esto Barbados 55 34% India 68 28% Qatar 22 55%
Belgium 17 64% Indonesia 94 21% Romania 46 38%
orientación relevantes, así como recursos va a cambiar sustancialmente a mejor en 30% 72 27% 25%
Belize 63 Iran Russia 78
humanos, logísticos y financieros. los próximos años, conforme la situación Benin 128 13% Ireland 8 74% Rwanda 91 21%
política y económica en los países con Bolivia 97 20% Israel 16 65% Saudi Arabia 45 40%
El miedo al fracaso más peso dentro de la región (Brasil, Perú, Bosnia and Herzegovina
Botswana
95
52
21%
35%
Italy
Jamaica
42
89
41%
22%
Senegal
Serbia
103
74
19%
26%
México, Argentina, Chile y Colombia) Brazil 98 20% Japan 28 52% Sierra Leone 132 12%
Numerosos estudios han encontrado mucha mejoren sus ecosistemas para apoyar el Brunei Darussalam 53 34% Jordan 49 37% Singapore 27 53%
emprendimiento. Bulgaria 69 28% Kazakhistan 64 30% Slovakia 36 45%
más variación regional que nacional en Burkina Faso 129 13% Kenya 109 18% Slovenia 25 54%
el grado de emprendimiento. El miedo al Burundi 135 12% Korea 24 54% South Africa 57 33%
fracaso, inherente al ser humano, es mucho De nuevo, Norteamérica y los países Cambodia 113 18% Kuwait 39 43% Spain 34 45%
de Asia/Pacífico muestran su músculo. Cameroon 121 15% Kyrgyz Republic 100 20% Sri Lanka 90 22%
más alto en regiones desfavorecidas, en las
Canada 3 79% Laeo PDR 112 18% Suriname 111 18%
que el impacto del error puede traer peores España se posiciona en el puesto 34 sobre 44 40% 24%
Chad 137 9% Lativa Swaziland 86
consecuencias personales. Si la percepción 137 países. En América Latina, destaca Chile 19 59% Lebanon 59 32% Sweden 9 73%
de posible fracaso se reduce, por ser el siempre Chile, en el puesto 19 del ranking China 43 41% Liberia 119 16% Switzerland 2 80%
Colombia 47 38% Libya 104 19% Taiwan 18 59%
contexto económico más favorable, las y con un incremento en el índice del 59%.
Costa Rica 56 33% Lithuania 29 51% Tajikistan 99 20%
posibilidades de iniciar el emprendimiento Colombia (puesto 47), Perú (puesto 67), Croatia 54 34% Luxembourg 20 58% Tanzania 115 16%
son mucho más altas. México (puesto 75) y Argentina (puesto 85) Cyprus 32 48% macedonia 66 29% Thailand 71 27%
se sitúan muy por detrás del dinamismo Czech Republic 38 43% Madagascar 125 14% Trinidad & Tobago 81 24%
Cote d’Ivore 105 19% malawi 133 12% Tunisia 40 42%
El ranking mundial de emprendimiento chileno, motivado muy probablemente por Denmark 6 74% Malaysia 58 33% Turkey 37 45%
publicado por el GEDI (2017) confirma ecosistemas políticos y económicos que no Dominican Republic 82 24% Mali 118 16% Uganda 131 13%
incentivan en el emprendimiento. Sorprende Ecuador 96 20% Mauritania 136 11% Ukraine 73 27%
que los países con contextos económicos
Egypt 76 26% Mexico 75 26% United Arab Emirates 26 53%
más favorables están mejor posicionados negativamente la caída al puesto 98 (detrás 92 21% 78%
El Salvador 114 17% Moldova UnitedKingdom 4
en los índices de emprendimiento, sobre de todos los anteriormente mencionados) Estonia 23 55% Montenegro 60 31% United States 1 84%
todo porque este mismo índice mide de Brasil, considerada hace apenas cinco Ethiopia 110 18% Morocco 65 29% uruguay 51 35%
Finland 12 68% Mozambique 124 14% Venezuela 126 14%
años el gran motor de América Latina,
France 10 69% Myanmar 127 14% Vietnam 87 23%
y una prueba más de que los entornos Gabon 79 25% Namibia 61 31% Zambia 102 20%
políticos inestables debilitan la capacidad Gambia, The 117 16% Netherlands 11 68%
emprendedora. Georgia 77 26% Nicaragua 122 15%
Nigeria 101 20%

Familia y educación como Gráfico 2: Financiación del primer
20%
negocio.
factores claves para el
emprendimiento
Fuente: European Family Business, 2012.
Otras fuentes
Autores como Davidson y Honig (2003) han
demostrado que es mucho más probable
que se atreva a ser emprendedor un
individuo cuyos padres, amigos y vecinos
también lo son. Asimismo, tienen más
probabilidades de emprender aquellos
individuos cuyo círculo más cercano (familia
y amigos) les anima a ello. Las redes
personales y el capital social alrededor del
emprendedor son elementos esenciales
para incentivar este emprendimiento. Ello
ratifica el dato ofrecido en las primeras
páginas de este informe, que constata que
alrededor del 85% del emprendimiento se
financia con dinero familiar y reafirma que
familia, empresa familiar y emprendimiento
van en numerosas ocasiones
inevitablemente unidos (ver gráfico 2)
80%
Dinero Familiar

Otro dato importante según el mismo

estudio es que el nivel educativo impacta
directamente en la capacidad de emprender
mucho más de lo que lo hace la región de
origen. A mayor nivel educativo, menor
miedo al fracaso y mayor interés por
emprender. El emprendimiento está por lo
tanto directamente ligado a la educación.
Los gobiernos que deseen incentivar el
espíritu emprendedor deber invertir tiempo
y recursos en educar a sus ciudadanos hacia
el emprendimiento.

03 Definiendo y analizando la
empresa familiar

3. Definiendo y analizando la empresa familiar
El Instituto de la Empresa Familiar de La empresa familiar tiene ventajas y Tabla 9: Lo cuatro modelos de
España, basándose en la definición desventajas con respecto a la empresa no empresa familiar.
aprobada por el Grupo Europeo de familiar. Entre sus ventajas, el compromiso,
una mayor visión a largo plazo y una sólida Fuente: Fernández (2005)
Empresas Familiares (GEEF), señala cuatro
elementos distintivos de las compañías cultura organizacional. Entre sus desventajas
familiares, con independencia de su tamaño: más frecuentemente mencionadas están
el mayor riesgo de conflictos y la dificultad La familia mantiene la propiedad y la gestión. Este modelo es
Clásica muy habitual en firmas españolas y europeas, sobre todo en las
• La mayoría de las acciones con derecho para profesionalizarse.
primeras etapas de la empresa.
a voto son propiedad de una familia, ya
sea el fundador directo o sus herederos Se diferencian cuatro tipos de empresas
en las siguientes generaciones. Es decir, familiares en base a su interacción entre Capital riesgo La familia, además de continuar desarrollando su negocio
propiedad y gestión: tradicional, se convierte en un fondo de capital riesgo para ayudar
lo que define a la empresa familiar es
a impulsar las ideas de negocio familiares. El grupo Moulliez es un
que la familia tiene verdadero poder para buen ejemplo de ello, formando un abanico de empresas de retail
tomar decisiones y dirigir la marcha de la tan variado como Auchan, Decathlon, Kiabi o Leroy Merlin, en
estrategia de la organización. La mayoría de el que muchas de las iniciativas han recibido el apoyo del grupo
los votos puede ser directa o indirecta. familiar para desarrollar otras marcas y líneas de negocio.
• Al menos un miembro de la familia o

pariente participa en la gestión o gobierno La familia tiene una participación de control en la empresa pero
Propiedad sin gestión traspasa la gestión a profesionales no familiares, reservándose
de la compañía
las tareas propias del liderazgo estratégico y la administración
corporativa. Un ejemplo de este modelo es Walmart.
• En las compañías cotizadas (aquellas cuya
propiedad se encuentra fragmentada en
acciones y cuyo principal accionista tiene Gestión sin control La familia no controla la compañía, pero desempeña un papel
menos del 50% de los derecho de voto),si la importante en la gestión al contar con la confianza del resto de
persona que fundó o adquirió la compañía propietarios.
-su capital social- o sus descendientes
tienen al menos un 25 % de los derechos
de voto. Este porcentaje varía según los
autores y países, pero la clave está en el
mantenimiento de un porcentaje suficiente
para tener poder en la toma de decisiones.
Así, en el contexto profesional se define
empresa familiar como “aquella cuyo
patrimonio y gobierno están ejercidos
por los miembros de una o varias familias
y su objetivo estratégico comprende la
continuidad de la empresa en manos de la
siguiente generación familiar”.

El estudio de KPMG sobre Empresa Familiar Gráfico 3. Factores

Excelente (2015) sintetiza los factores que definitorios de la empresa
familiar.
mejor definen la empresa familiar de éxito
Fuente: KPMG 2015.
que incluyen, entre los más importantes,
Resultados de la consulta online a empresarios familiares
la reinversión en beneficios (57 % de los
respondientes así lo indican), así como
un alto compromiso con los valores Reinversión de beneficios 57,4%
compartidos y preservación del patrimonio.
Stewardship, voluntad de preservación de patrimonio 55,3%
Proyecto común que va más allá del beneficio económico 45,7%
Cohesión y compromiso con valores compartidos 42,6%
Involucración en la gestión e influencia en las decisiones relevantes 38,3%
Vinculación al proyecto y presencia en el consejo de administración 30,9%
Voluntad de preservar el negocio 20,2%

La singularidad de la empresa Gráfico 4, adaptado de R.

Tagiuri y J.A. Davis.
familiar:
Fuente: Family Business Review.
La empresa familiar no es ni mejor ni peor
que la empresa no familiar, simplemente
es diferente ¿De dónde proviene esta
diferencia? El elemento diferenciador
de la empresa familiar con respecto a la
no familiar emana de las interacciones
entre la unidad familiar, la propiedad de
la empresa y la gestión de la misma. Si la 1. Familiares que no 4. Familiares propietarios
empresa familiar aspira a seguir creciendo, FAMILIA
son propietarios ni que no están empleados
debe tomar pronto decisiones claves sobre
como gestionar armónicamente estos tres empleados
elementos. 1
Las empresas familiares están conformadas

por relaciones de familia y, por lo tanto, 5. Familiares no 5 4 7. Familiares que son
la emocionalidad en la empresa familiar proppietarios pero sí propietarios y empleados
es muy alta y puede influir en la toma de empleados 7
decisiones empresariales.
Los autores Tagiuri y Davis (1996), diseñaron 3. Empleados que no 2. Socios que no
un modelo muy visual e ilustrativo del
NEGOCIO PROPIEDAD
son de la familia ni son pertenecen a la familia ni
sistema de la empresa familiar, en el que 6
propietarios son empleados
identifican claramente los subsistemas o
3 2
dimensiones familia, propiedad y negocio,
y sus áreas de conexión (ver figura 4,
donde se incluyen además la multiplicidad
de posiciones, roles y prioridades de los
individuos que interactúan en el sistema).
6. Empleados propietarios que no pertenecen a la familia

Debido a esta articulación, las empresas Muchos de los problemas de la empresa Gráfico 5: Objetivos clave de
familiar provienen del conflicto entre los la empresa familiar en los que
familiares crean dinámicas únicas, por
evitar divergencia.
lo que es fundamental entender los tres tres círculos. Por la misma razón, el éxito
Fuente: Tagiuri y Davis (1996)
subsistemas que las componen. y continuidad de la empresa familiar
dependen en gran medida de la capacidad
o El círculo Familia es aquel al cual de resolver las divergencias que se
pertenecen todos los miembros de producirán en los diferentes círculos. Para OWNERS
un mismo grupo familiar. Este círculo garantizar su supervivencia, continuidad y
comprende el conjunto de individuos que crecimiento, la empresa familiar debe saber
integran la familia sean o no accionistas o gestionar temas clave como el conflicto
trabajadores de la empresa. intergeneracional, el liderazgo, la sucesión, Avoiding
la reinversión, la profesionalización y la intergenerational
o El círculo Propiedad determina quiénes innovación. conflict
son dueños de las acciones de la empresa,
lo cual genera toda una serie de deberes y Tal y como puede verse en la figura
derechos sobre ésta. En este círculo puede siguiente, cada círculo y sus intersecciones
estar no solo la familia, sino todas aquellas exige una actividad diferente. Si todo Family support
personas o grupos que hayan adquirido el engranaje funciona perfectamente,
una parte de la propiedad de la empresa. la empresa familiar seguirá existiendo y Maintain
Su éxito se dimensiona en base al retorno siendo exitosa a lo largo de las sucesivas and transmit
de la inversión (ROI), la protección de generaciones:
family values Growth
los intereses de los socios, el valor de la
propiedad y la filosofía de negocio. La innovación y la necesidad de gestionar Further
el crecimiento, conjuntamente con la
Succession Leadership
professionalisation
o El círculo Negocio hace referencia a la profesionalización de la gestión y una planning style
gestión de la empresa, en la que participan planificación adecuada de la sucesión
como empleados y líderes tanto individuos son esenciales en el buen gobierno de la Finding talent Innovation
de la familia como empleados no familiares. empresa familiar.
Por definición y al ser las empresas
entidades económicas, esta dimensión debe
medir su éxito en base a la productividad y FAMILY BUSINESS
la rentabilidad.

04 El peso de la empresa familiar en la
economía mundial

4. El peso de la empresa familiar en la economía mundial
Contrariamente a la creencia popular de que Gráfico 6. Porcentaje de empresas

familiares en el sector privado por países
la economía mundial se basa en grandes
corporaciones no familiares, la realidad Fuente: Family Business Institute.
es que muchas de las empresas más
importantes y exitosas del mundo todavía
están controladas por familias (La Porta et
al. 1999), siendo las empresas públicas y
las grandes corporaciones multinacionales
cotizadas en bolsa una parte relativamente
pequeña de la generación de riqueza y
empleo a nivel mundial.
John Davis, uno de los más prestigiosos

expertos en empresa familiar del mundo,
miembro académico de Harvard Business
School, sostiene en una entrevista de 20153
que al menos dos tercios de las empresas de
todo el mundo están en manos familiares.
Las empresas familiares suponen entre el 80

y 90% de la economía mundial, abarcando
todos los sectores de actividad y regiones
(ver el gráfico 6).
3 https://www.youtube.com/watch?v=7ZZvb5P4YRI

En países como Italia y Ecuador pueden Gráfico 7. Contribución de las empresas

familiares al PIB nacional en algunos países
representar más del 90 % del PIB, y casi
del mundo.
un 63 % en USA, uno de los países como
mejores ratios de emprendimiento a nivel
Fuente: Family Business Institute.
mundial.
70%
COSTA RICA URUGUAY
SINGAPORE
49%
50% 35%
NETHERLAND
50%
FINLAND
BRAZIL
PORTUGAL
IRAQ 57%
GERMANY 65% 60%CHILE
FINLAND EL SALVADOR
45%
BRAZIL COLOMBIA
93%
PORTUGAL MALAYSIA
63% 68-
BELGIUM
94% 70%
US
ECUADOR
85% ITALY ARGENTINA
80%
LEBANON
PAKISTAN
79%
MEXICO 74.7% 73%
VENEZUELA
INDIA PERU BAHRAIN

Tal y como puede verse en el gráfico 8, en Gráfico 8: Porcentaje de generación de

empleo de la empresa familiar por país.
lo relativo a su impacto en la generación
de empleo de los diferentes países, supone Fuente: Family Business Institute
el 90% en México, el 70% en Reino Unido,
el 60% para países como El Salvador,
Colombia, Costa Rica o Chile, y el 55% en
Bélgica y Alemania.
En lo relativo a su distribución por regiones,

el Viejo Continente se mantiene como
región con más número de empresas
familiares (50 %), mientras que América del
Norte le sigue con el 24% sobre el total.

En lo relativo a su distribución por regiones, Gráfico 9: Impacto de las empresas familiares

en la Unión Europea.
el Viejo Continente se mantiene como
región con más número de empresas Fuente: Instituto de la Empresa
familiares (50 %), mientras que América del Familiar.
Norte le sigue con el 24% sobre el total.
La empresa familiar en Europa millones de

Se estima en la Unión Europea, hay 17
millones de empresas que son familiares y
que generan 100 millones de empleos.
17 empresas
familiares
Unión
100 millones de
empresas
Europea
25% de las 100
primeras
empresas
60% sobre el total

de empresas

El gráfico 10, indica que los nuevos países Gráfico 10. Distribución de empresas
familiares en Europa. Porcentaje sobre total
surgidos tras la desaparición de la Unión
de empresas.
Soviética ganan presencia de forma
constante. Fuente: European Family Business
2013
Suecia 55%
Noruega 60%
Finlandia 80%
Islandia 75%
Dinamarca 77%
Estonia 90%
Letonia 90%
Holanda 61% Lituania 40%
Irlanda 75%
Polonia 75%
Bélgica 70%
Luxemburgo 70% República Checa 87%
Eslovaquia 90%
Francia 75%
Hungría 70%
Rumanía 65%
Eslovenia 70%
Portugal 75% Bulgaria 70%
Chipre 90%
España 75% Italia 93%

La empresa familiar en España Gráfico 11: Impacto empresas familiares en

economía española.
Según las cifras publicadas por el Instituto

Fuente: Instituto de la Empresa
de la Empresa Familiar, la empresa familiar
Familiar (Edicion.15)
se consolida, año tras año, como un activo
de gran importancia para la economía
española. De acuerdo con los datos
publicados en su estudio, La Empresa
Familiar en España (edición 2015) se estima
que, en España, 1,1 millones de empresas
son familiares, es decir, el 89% sobre el total
88,8%
de las empresas.
Sus características, arraigadas en la visión

compartida por una familia empresaria
convierten a este tipo de compañías en el
mayor generador de empleo y riqueza del
país pues, actualmente, crean el 67% del
En España el
empleo privado, con un total de más de
6,58 millones de puestos de trabajo, y son de las empresas
responsables del 57,1 del PIB del sector son familiares
privado.
1,1 millones 6,58 millones

de empresas de trabajadores
57% del PIB

86,1%
91,1%
92,1%
92,4%
Si observamos el detalle autonómico,
la empresa familiar se distribuye a lo
Gráfico 12. Empresas familiares por
comunidades autónomas. 84,4%
largo de todo el territorio, aunque no lo
hace de forma homogénea. De hecho, es
Fuente: Instituto de la Empresa
Familiar. 87,6%
posible identificar tres grandes grupos de
comunidades autónomas, dependiendo
de si la intensidad de la contribución de
estas empresas a los principales agregados
de la economía regional es superior,
inferior o similar a la media española. El
90,3%
90,3%
primer grupo está formado por nueve
comunidades autónomas (Andalucía,
85,6%
Castilla-La Mancha, Comunidad Valenciana,
85,6%
Extremadura, Galicia, Islas Baleares, Islas
Canarias, La Rioja y Región de Murcia)
donde se observan unas aportaciones
de la empresa familiar al valor añadido y
91,5%
al empleo privados de hasta 20 puntos
porcentuales superiores al promedio
nacional. El segundo grupo lo conforman
cinco comunidades (Aragón, Asturias,
Cantabria, Castilla y León y Cataluña), con
valores en torno a la media. Y, por último, la 86,5%
menor contribución relativa de la empresa
familiar se encuentra en la Comunidad de
Madrid, País Vasco y Navarra. Ello puede
vincularse a su gran capacidad para atraer la
91,9% 91,1%
inversión extranjera directa.
92,5%
94,3%
89,5%

El estudio confirma que ,aunque la Gráfico 13. Continuidad de la empresa

familiar en España
presencia de la empresa familiar es
mayoritaria en todos los sectores de la Fuente: Instituto de la Empresa
economía, destaca especialmente en Familiar.
los sectores primario y secundario, y en

terciarios como la construcción, comercio y
hostelería.
Es muy interesante el dato que el estudio

ofrece sobre la longevidad de las empresas
2,6% 45 ,7%
familiares españolas: sobresale el 44,2% de
empresas familiares que están lideradas por
la 2ª generación así como el 4,4% que lo está
en 3ª generación, superando la media a nivel
global en estos mismos grupos. 4a Generación 1a Generación
o más
7,4% 44,2%
3a Generación 2a Generación

La empresa familiar en Gráfico 14. La empresa familiar en América

Latina
América Latina
Fuente: EY.
Las empresas familiares configuran la espina

dorsal de las economías nacionales en toda
la región, generando el 70% del empleo y el
60% del PIB regional.
América Latina ha experimentado un

interesante crecimiento consistente de
la economía en la última década y ello
tiene algo que ver, sin duda, el creciente
vigor del emprendimiento privado,
mayoritariamente liderado por empresas
familiares. Los gobiernos de la región
están progresivamente reconociendo la
importancia de las empresas familiares pero
éstas se lamentan del escaso apoyo de los
gobiernos y de la administración pública,
especialmente en lo que se refiere a presión
fiscal.
Es de destacar la dificultad en obtener

estadísticas y estudios consistentes y
actualizados en la región. Intuimos asimismo
que si los datos publicados hasta la fecha
pertenecen a la denominada economía
formal, es aún mucho mayor el número
de Pymes y microempresas familiares
que escapan a las estadísticas por estar
englobadas en una mercado informal.
Llama la atención asimismo la dimensión

de algunas de las empresas familiares de
la región, habida cuenta que un 7,4% de
las 500 mayores empresas familiares del
mundo se asientan en suelo latinoamericano
y que muchas de ellas gozan de una
saludable longevidad.

La empresa familiar en Estados Gráfico15. Empresa familiar en Norteamérica.
Unidos Fuente: Instituto de la Empresa

Familiar.
En otro mercado de referencia como es

el de los Estados Unidos de América, las
empresas familiares estimadas ocupan el
80% del entramado empresarial y generan el
50% del empleo privado.
EEUU
50%
del empleo
80%
sobre el total de
empresas

Otras regiones 2%
EMEA
Como hemos mencionado anteriormente, Gráfico 16. Número de empresas familiares
11%
la mayoría de estudios y datos de calidad por región.
centrados en la empresa familiar provienen
de Europa y los Estados Unidos. No Fuente: Credit Suisse.
obstante, habida cuenta el crecimiento del Europa
emprendimiento en las llamadas economías
12%
emergentes, ha aumentado el número de
publicaciones referidas a Asia/Pacífico.
El gráfico siguiente refleja en porcentajes el

número el de empresas familiares por región Asia Desarr. 12
y el incremento exponencial de empresas
6%
familiares en Asia/Pacífico, con casi un 64
% de empresas familiares sobre el global
mundial. El enorme cuantitativo que aportan
las economías emergentes de Asia está sin
duda vinculado al hecho de que en su gran Norteamérica
mayoría, estas empresas familiares entran
en el rango de microempresa y Pyme.
5%
Latam
64%
Asia Emerg.

A continuación, ofrecemos el detalle de

algunas de esas regiones según los datos
globales recogidos por Family Business
Institute:
China
El 85,4% de las empresas privadas de China
son de propiedad familiar (Kum Kee, 2010)
La próxima generación de propietarios de

empresas familiares adineradas en China
ha expresado un deseo abrumador de
mantener la sucesión dentro de la familia
(FT, 2014)
India
Las empresas familiares representan dos
tercios del PIB de la India (KPMG, 2013)
Las empresas familiares suponen el 90% de

la producción bruta de la industria
El 79% del empleo organizado del sector

privado es generado por empresas
familiares (KPMG, 2013)
El 27% del empleo total es creado por

empresas familiares (KPMG, 2013)
El 13% de las empresas familiares sobreviven
hasta la 3ª generación y solo el 4% llega
hasta la 4ª generación (KPMG, 2013)
Oriente Medio
Fuera del sector petrolero, la mayor parte
del PIB de la región es generado por la
empresa familiar y más del 80% de sus
negocios son de propiedad familiar (PWC,
2012)

Tabla 10: Las 25 empresas familiares mas importantes del mundo por volumen de facturación.
Fuente: EY Family Business Yearbook 2015 y Family Business Global Index.
Ultimo ingreso Año de

Rango Nombre de la Empresa Localization Sector informado Fundación
Las mayores empresas 1 Wal-Mart Store, INC USA Venta al Mayoreo y Menudeo 476.3 1962
familiares del mundo 2 Volkswagen AG Alemania Automovilismo 261.6 1962

3 Berkshire Hathway, INC USA Gestion de Activos 182.2 1955
Desde el punto de vista de su tamaño, las 4 EXOR SpS Italia Gestión de Activos 151.1 1927
empresas familiares abarcan un amplio 5 Ford Motor Company USA Automovilismo 146.9 1903
espectro, que puede ir desde un micro
6 Cargill, Corporate USA Venta al Mayoreo y Menudeo 136.7 1865
emprendimiento a una gran empresa
multinacional que cotiza en bolsa. 7 Koch indutries INC USA Productos industriales diversificados 115 1940
8 Bayerische Motoren Weke AG (BMW) Alemania Automovilismo 101 1916
El Family Business Global Index se centra 9 Schawarz Group Alemania Venta de Mayoreo y Menudeo 89.4 1930
en el estudio y el análisis actualizado de
10 Groupe Auchan Francia gestión de activos 85.5 1961
las 500 mayores empresas familiares del
mundo e incluye compañías tan importantes 11 Arcelor Mittal Luxemburgo Productos Industriales diversificados 79.4 1989
y conocidas como Walmart, Volkswagen o 12 LOUIS DREYFUS HOLDING B.V Holanda gestión de Activos 74.3 1851
Samsung, representado todos los sectores 13 Reliance Industries Limited India Aceite y Gas 72 1966
de actividad económica, si bien se ve un
14 PEUGEOT SA. Francia Automovilismo 71.8 1810
gran peso de los negocios industriales y de
manufactura entre los puestos de cabeza. 15 Comcast Corp. USA Medios y Entretenimiento 64.7 1963
16 Casino GUICHARD - PERRACHO Francia Venta al Mayoreo y Menudeo 64.6 1898
Extractamos de ese ranking la lista de las 25 17 Americ Movil SA de CV Mexico telecomunicaciones 61.6 2000
mayores empresas familiares del mundo, Brazil Banca y mercados Capitales 57 2008
18 Ita Unibaci Multiplo SA
que ofrece el nivel de ventas de cada una de
19 The Long & Foster Companies INC. USA Estados reales y construcción 56 1968
ellas, el sector en el que operan y el año de
fundación (ver tabla 10) 20 Roche Holding AG (Roche group) Suiza Ciencias de la vida 50.5 1896
21 Enterprice Products Partners LP USA Aceite y gas 47.7 1968
4 (familybusinessindex.com.). Compilado por el Center for
Family Business de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, 22 AP Moeller/Maersk Group Dinamarca otros sectores 47.4 1904
en cooperación con EY Global Family Business Center of
Excellence, y que asimismo es la base del ranking que publica
23 Continental AG Alemania Automovilismo 44.3 1871
la revista Forbes. 24 JBS SA Brazil Producto de consumo 43.2 1953
25 Christian Dior SA Francia Producto de cosnumo 42 1946

El 44,8% de las empresas familiares más

importantes son europeas, frente a un
27,8% de norteamericanas, si bien hay un
cambio de tendencia pues se observa un
importante crecimiento de las compañías
de Asia/Pacífico en la lista, con un peso del
17, 4%. América Latina representa un 7,4%
del ranking. Su contribución conjunta al PIB
mundial equivale a más de la suma de las
economías de Francia y Alemania juntas y
son vitales para la creación de empleo con
cerca de 27 millones de puestos de trabajo.
En el mundo de la empresa familiar, las

variables dimensión (tamaño) y longevidad
(tiempo) son factores importantes a tener
en cuenta. Por un lado, el tamaño nos habla
de la capacidad de la empresa de superar
las distintas fases del ciclo vital en la senda
del crecimiento y de la habilidad de la
misma en salir airosa de las necesarias crisis
que se producen en ese camino, muchas
de ellas acompañadas de una creciente
complejidad de la familia empresaria. Por
otro lado, la edad de la empresa familiar es
una variable que indica que la familia ha sido
capaz de mantener el control y la gestión de
la empresa en sus manos y ha gestionado
con éxito la transición generacional y la
sucesión.
La media de edad de las empresas familiares

del Índice se reparte por regiones de la
siguiente manera: 90.2 años de media
en Europa, 81.4 en Norteamérica, 77,1 en
América Latina y 58,9 en Asia/Pacífico.

05 La empresa familiar excelente y sus
claves del éxito

5. La empresa familiar excelente y sus claves del éxito
Según el estudio sobre la Sucesión en la Tabla 11. Cinco claves del éxito
de la empresa familiar.
empresa familiar de Deloitte (2015), las
empresas familiares exitosas comparten Fuente: Deloitte.
cinco prácticas empresariales. Se conocen
como “las cinco claves del éxito de la
empresa familiar” (Tabla 11):
Mantienen a lo largo de todas las generaciones una ética del negocio con un fuerte sentimiento
de propósito de compañía.
Mantienen acuerdos orales o escritos muy detallados sobre todos los temas claves: reparto
de beneficios, miembros del consejo, bajo qué condiciones pueden los miembros de la familia
trabajar en la empresa, etc. Por ejemplo, la compañía australiana ROI Investments anima a los
miembros más jóvenes a conseguir experiencia en trabajos fuera de la organización antes de
decidir si merecen ser parte de la empresa familiar.
Creen y aplican la meritocracia: los ascensos y promociones se hacen basados en desempeño y

rendimiento y no por ser o no parte de la familia. Campbell Soups sufrió una profunda crisis en
los años 80, que superó, nombrando un equipo de dirección ajeno a la familia.
Mantienen un férreo control sobre la propiedad: derecho de veto a la venta de acciones;

consenso necesario para particiones o fusiones. La familia participa activamente en los consejos
de gestión (39 % de los miembros son internos y un 20 % proviene de la familia). El grupo Lego
tiene especificada la duración de los acuerdos para autorizar ventas de acciones fuera de la
compañía, lo que le ha permitido a la familia mantener el control sobre la propiedad.
Tienen estrategias de diversificación e innovación dinámicas, pero también prudentes. Se

endeudan menos. Muchas tienen comités de inversiones. BMW, empresa propiedad de la
familia Quandt, se financia directamente, sin necesidad de recurrir a los bancos.

Continuidad y resiliencia de la fue de 52 años, más del doble que la de Gráfico 17. Porcentaje de
empresas familiares en cada
empresa familiar sus contrapartes estadounidenses. Un alto
sentido de pertenencia y el respeto a las
generación.
anteriores generaciones, combinado con Fuente: EY

Según el estudio de Standard & Poor’s 500,
3%
una sólida visión compartida de compañía y
en el 2020 habrán desaparecido el 75%
el traspaso de valores de una generación a
de las empresas de todo tipo existentes
la siguiente, explican en gran medida este
en la actualidad, ya que la vida de las
triunfo de continuidad.
organizaciones ha caído de 75 años, en 1950, No pasa a la
a menos de 15, en el 2015. En este escenario,
sin embargo, han sido las empresas
familiares las que han sabido resistir
mejor el envite y probablemente lo harán
El valor de una sucesión
exitosa 12% tercera generación
también a futuro. Las empresas familiares Las empresas familiares más importantes No pasa a la
exitosas comparten el mantenimiento de del mundo han demostrado ser ejemplares tercera
un ADN propio: son capaces de mantener en la transición generacional. Según Peter
generación
70%
su personalidad y esencia, así como una Englisch de EY: “Es un hecho sorprendente,
misión, visión y valores consistentes a lo porque 44% de las empresas en el Family
largo del tiempo. Las empresas familiares 500 son propiedad de la cuarta generación
que sobreviven a lo largo de las diferentes o más”.
generaciones son feroces defensoras de los
Pasa a la cuarta
valores fundacionales de su negocio. “Lo
que hace únicas a las empresas familiares
son los valores de la familia que se trasladan
A pesar de su mayor fortaleza en este
sentido, es evidente que uno de los grandes
retos de las empresas familiares pasa por
15% generación
a la empresa” (Davis, 2018). garantizar una sucesión exitosa. Según No pasa a

todos los estudios, casi un 70% de las
Un claro ejemplo de este concepto son empresas familiares no llega a la segunda la segunda
las empresas familiares japonesas. Japón generación y un 15 % nunca pasa de la generación
ha conseguido romper la “maldición segunda, representando un 3% las que
de la tercera generación” con el mayor consiguen llegar a la 3ª generación (ver
número de empresas familiares longevas gráfico 17).
del mundo. La tierra del sol naciente tiene
7 de las 10 compañías más antiguas del
planeta y también la mayor concentración
de negocios familiares. La vida media de
una empresa familiar japonesa en 2005

Y estas situaciones se producen por motivos obligación de la novedad” y las empresas de comunicación suelen estar pendientes
tan diversos como: familiares no son más vulnerables que de los posibles errores de la segunda
otras si gestionan la sucesión de forma generación y cualquier desliz puede verse
• Venta del negocio inteligente. Las empresas no familiares magnificado. Este es el uno de los retos que
• Retos imprevistos deberían aprender de las familiares que la debe superar el sucesor.
• Cambios en el sector clonación de líderes a través de la sucesión
• Oportunidades perdidas no es un camino hacia el éxito adaptativo.” La clave para el éxito en la sucesión es que
• Mala gestión ese sucesor no sea un heredero, sino un
• Conflictos familiares La cultura empresarial suele transformar refundador. Las sucesiones exitosas de una
• Normas familiares que chocan al fundador en una figura mítica, tal generación a la siguiente generan otra visión
frontalmente con las normas del negocio como indica Keyt (2015) en su libro Mitos estratégica y de negocio. Saben equilibrar
• Pérdida de interés de los sucesores en y Mortales. Al repasar la historia de las bien el espíritu de empresa heredada, pero
continuar con el negocio empresas familiares exitosas en todo el también adaptarse a los nuevos tiempos
• Problemas de sucesión mundo, vemos que el fundador ya no es (Keyt, 2015).
simplemente un empresario, sino que
En otras palabras, si alrededor de un 95% alcanza proporciones de superhombre. El
de las empresas no sobrevive a los relevos reto es ser capaz de mantener la llama del
generacionales, en un número importante emprendimiento encendida a lo largo de las
de los casos se debe a no haber gestionado diferentes generaciones, estando la mayor
correcta ni anticipadamente la sucesión. presión en la segunda generación de la
empresa familiar, que es en muchos casos
La sucesión es efectivamente un reto, pero cuestionada como “incapaz de estar a la
también supone un cambio, una renovación altura del mito que fundó la empresa”.
e incluso la refundación de una empresa por
parte de la familia empresaria. Nicholson Walmart, considerada todavía hoy la
(2016) recomienda: “Aprovecha la sucesión empresa más grande del mundo en cuanto
como una oportunidad; un cambio entre a facturación global (Fortune, 2018), sufrió
generaciones no tiene que ser un trauma. una profunda crisis cuando el fundador
En demasiadas empresas no familiares, Sam Walton falleció. Fueron muchas las
la sucesión está diseñada para clonar al voces que dijeron que el hijo del fundador
líder; en las empresas familiares, ofrece (Walton Jr) no tenía cualidades suficientes
la oportunidad de actualizar el liderazgo para “mantenerse a la altura”. La rentabilidad
combinando las nuevas perspectivas con y volumen de negocio que Walmart ha
las antiguas, a través de un compromiso seguido generando no han acallado las
familiar unificado. (…/…) Todas las empresas críticas, que insisten en que el hijo no tiene
se enfrentan a lo que se denomina “la el nivel del fundador. En el caso de las
grandes empresas familiares, los medios

La profesionalización es La principal razón que podemos argumentar Gráfico 18. Los beneficios de
la profesionalización en la
clave para el crecimiento y para profesionalizar una empresa familiar
es la necesidad de mantener su capacidad
empresa familiar.
la continuidad de la empresa competitiva. El crecimiento de la empresa Fuente: estudio KPMG Empresa
familiar exige una mayor capacidad de gestión y, familiar.
consecuentemente, se debe contar con los

En este epígrafe, nos remitimos a las especialistas adecuados. Desde esta razón
reflexiones de Pavón : profesionalizarla principal, descendemos a otras razones
empresa familiar, como principio, es secundarias:
anteponer a los conceptos básicos de una
dirección personalista -tan propia de las
primeras etapas de la empresa familiar- un 5 www.laempresafamiliar.com
modelo de toma de decisiones y gestión

de la organización basado en criterios
científicos, racionales y empresariales, que • La necesidad de profesionales no
no impliquen dar la espalda a la familia, familiares que complementen las
sino combinarse con ella en las áreas más competencias de los miembros de la familia
importantes: motivación de la involucración empresaria en la dirección de la gestión
y del liderazgo de la familia y control de la empresarial y/o departamental.
propiedad. En esencia, cuando hablamos • El cambio del estilo de gestión de
de profesionalización no debe entenderse personalista a colegiado.
sólo como incorporar profesionales externos • La incorporación de un profesional no
competentes, sino más bien a una actitud familiar cuando el líder necesite buscar un
mental y a las actuaciones consecuentes sustituto y no lo tenga en su familia.
de los propietarios, orientadas a una toma
ordenada de decisiones, con una clara El estudio de KPMG sobre empresa familiar
apuesta por la estrategia, más allá de (ver figuras 18 y 19) confirma que los
cualquier interés particular. dueños de negocios familiares consideran
importante para el éxito de la empresa
contar con directivos no de la familia para
que transfieran conocimiento externo
y ayuden a profesionalizar el negocio Si
bien, existe también el temor -expresado
por casi 31 % de los encuestados- de que
un miembro externo a la familia pueda no
compartir la visión de negocio, los valores
familiares o genere nuevos conflictos.

Gráfico 19. Los riesgos de

integrar en el negocio familiar
a profesionales que no son
miembros de la familia.
Fuente: estudio KPMG Empresa

familiar.
¿Cuáles son los mayores riesgos que entraña

integrar a miembros externos a la familia en
puestos directivos en su empresa?
#1 #2 #3
Falta de una visión
compartida y de valores
Pérdida del control
familiar en las
comunes operaciones de la
(33%)(31%) empresa
(22%)(28%)

La importancia de contar con Cada empresa familiar ha de decidir cómo Gráfico 20: Arquitectura de gobierno de la
empresa familiar
una adecuada arquitectura de diseñar su arquitectura de gobierno, en
función de la fase de desarrollo en la que
Fuente: elaboración propia.
Gobierno se encuentre y en función también de
la creciente complejidad de la familia y
La empresa familiar mantiene determinadas de la propiedad, por lo cual podemos
particularidades en relación a la estructura asegurar que cada caso ha de definir dicha
de la propiedad, el ejercicio del poder y la arquitectura como un traje a medida. No ARQUITECTURA DE GOBIERNO
dirección del negocio, que se diferencian de obstante, identificamos un modelo básico DE LA EMPRESA FAMILIAR
las de las empresas no familiares. A medida recomendado, ideal para una empresa en
que la dimensión de la empresa crece y se una fase intermedia de su ciclo vital (ver
produce el avance generacional, ganando gráfico 20).
ambos subsistemas en complejidad, se hace
necesario dotar a las empresas familiares Familia Propiedad Gestión
de estructuras propias que garanticen su
continuidad y una gestión profesional. Si no GOBIERNO DE GOBIERNO DE LA
se establecen los mecanismos necesarios, la LA FAMILIA EMPRESA
situación de la familia va producir injerencias
en la empresa, y viceversa. Para poder PROTOCOLO DE ESTATUTOS DE
reducir los problemas derivados de una LA FAMILIA LA SOCIEDAD
inadecuada interrelación, existen diferentes
instrumentos y órganos de gobierno, tanto ASAMBLEA DE JUNTA GENERAL
familiares como corporativos. FAMILIA DE ACCONISTAS
La arquitectura de Gobierno de la empresa CONSEJO DE CONSEJO DE

familiar es como un arnés, configurado FAMILIA ADMINISTRACIÓN
a base de instituciones u órganos (para
la gestión tanto de la familia como de la CONSEJO DE COMITÉ DE
propiedad y del negocio) e instrumentos FAMILIA DIRECCIÓN
(Protocolo ó Constitución Familiar y
Estatutos). Este arnés genera un vínculo
MÁXIMO
formalentre los intereses del negocio y los EJECUTIVO
de la familia y los instrumentos de gobierno
facilitan la comunicación entre la familia, los
propietarios y los gestores de la empresa.
DIRECCIONES DE AREA

Las empresas familiares de gran tamaño de las inversiones financieras y de Gráfico 21. Representatividad de
miembros de la familia en los
suelen optan por las fórmulas Holding y otras inversiones de la familia, los
niveles ejecutivos de la empresa.
Family Office. temas legales, tributarios y sucesorios y
las actividades filantrópicas de la familia Fuente: EY
Un Holding Familiar es una sociedad (Martínez, 2014)
legalmente constituida de que literalmente Miembros de la
“cuelgan” las sociedades o empresas La implicación de la familia familia en el top
operativas que constituyen los negocios management
que posee una familia. Típicamente, cuando En este escenario, según el estudio EY(2015),
la familia empresaria posee, controla o el 73% de empresas familiares exitosas en
participa en más de una empresa, suele el mundo tienen un miembro de la familia
constituir una sociedad holding que dentro de la gestión ejecutiva. El mismo 73% Si
agrupa todos sus negocios bajo un estudio encontró que la implicación familiar
mismo paraguas. Así, los miembros de en funciones de gestión ejecutiva es mayor 25% No
la familia que tenían una participación en empresas familiares que tienen entre 50
directa en las empresas operativas, pasan
a ser dueños de la sociedad holding, la
y 100 años de antigüedad, frente a las que
tienen menos de 50 años.
2% No lo sé
que a su vez es propietaria o participa en
la propiedad de las empresas operativas.
Usualmente, esos dueños familiares forman
sociedades subholdings por razones
tributarias y otras, en las cuales radican
sus acciones o derechos sociales en los
negocios de la familia. Así, ellos o sus
sociedades pasan a ser dueños indirectos de Miembros familia
las empresas o negocios de la familia. Esta en Órganos de
estructuración societaria suele implicar supervisión
ventajas de mayor control, mejor gobierno
corporativo, eficiencias operacionales,
tributarias, etc. (Martínez, 2014).
74% Si
El Fammily Office u Oficina de la Familiares, 16% No

en cambio, una entidad legal o virtual
que se ocupa de todos los asuntos de una 9% No lo sé
familia empresaria o inversionista, que
van más allá del ámbito de la empresa
familiar. Las funciones básicas que realiza
un Family Office incluyen la administración

La influencia familiar varía mucho según la Gráfico 22. Implicación de la

familia en la gestión ejecutiva
región. Los miembros de la familia alcanzan
una participación en la gestión del 72 % en Fuente: EY.
Norteamérica. En Europa, la involucración
familiar es del 76%. La gestión ejecutiva de
empresas familiares es muy alta (90%) en
Latinoamérica para empresas privadas pero Implicación de la familia en la gestión de la empresa
en Asia/Pacífico solo alcanza el 56% (Ver
gráfico 22). Pregunta: ¿Hay al menos un miembro de la familia propietaria en el
top management de la compañía?
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Norteamérica Latinoamérica Europa Asia-Pacífico
Compañías públicas Compañías privadas

Family gravity
El concepto tiene que ver tanto con el Tal y como relata Fernández-Araoz (2015):
buen liderazgo en la empresa familiar de “Descubrimos que había al menos un
éxito, como en la existencia de una visión miembro clave de la familia, pero incluso
compartida. Hace referencia a la existencia hasta tres, que funcionaban como el sol
en órganos de gestión y decisión del al en el sistema solar. Estas personas eran
menos un miembro de la unidad familiar capaces de alinear todos los intereses hacia
que actúa como referente y centro de sus valores comunes, visiones comunes y
gravedad, alrededor del cual todo gira prioridades comunes. Pueden así atraer y
correctamente, transmitiendo la visión y retener el talento (familiar o no familiar) y
valores a toda la organización. mantenerlo en su propia órbita como el sol,
proporcionando luz para que todos sepan
La empresa familiar tiene muchas adónde se dirigen”. Ejemplos de empresa
dificultades para captar directivos externos, familiar que ilustran bien este concepto son
lo que impacta negativamente en el éxito los casos de Ikea, Grupo Carvajal, o Exor
de la sucesión (Fernández-Araoz, Iqbal y (Agnelli).
Ritter, 2015). Esto ocurre en gran medida por
el miedo de estos directivos a incorporarse
a empresas con “agenda oculta” y sumidas
en conflictos provocados por luchas por
el liderazgo. Sin embargo, la existencia
de al menos un miembro de la familia que
actúa como eje alrededor del cual todo gira
correctamente, ayuda a que los directivos
externos se incorporen con confianza a
la organización. El CEO externo de una
conocida agencia sueca de comunicación
expresaba que se incorporó a la empresa
por la confianza que esas figuras familiares
le provocaban. En términos similares se
expresaba el CFO externo de una empresa
japonesa “ me incorporé porque admiraba
profundamente al patriarca”.

06 La Innovación en la empresa
familiar

Las empresas familiares están más Gráfico 23. El valor añadido de la

empresa familiar vs la no familiar.
preparadas para innovar que las no
Comparativa empresa familiar/
familiares (ver gráfico 23 del estudio no familiar en capacidad para
Empresa familiar vs no familiar, de la emprender.
Cátedra de Empresa Familiar de Cornell
Fuente: EY. Fuente: Cornell
University, 2017). University
La empresa familiar Son valoradas Son un

emplea al 50-60% de un 10% por 19% más
la fuerza de trabajo en encima de las rentables
países industrializados no familiares que las no
en bolsa familiares
Generan un Las empresas familiares que

mayor retorno cotizan en bolsa superan en
de inversión un 5,5% a las no familiares
y crecimiento en rentabilidad y un 6,5% en
que las no retorno de activos
familiares

De la misma forma, las empresas familiares Gráfico 24.: Ritmo de innovación

en empresa familiar
son más competitivas y están mejor
Fuente: Deloitte 2016
preparadas para emprender que las nos
familiares, en aspectos clave como asumir
riesgos e innovar (ver figura 24, Estudio
Deloitte). El 55 % reconoce que innova a
mucho mejor ritmo que sus competidores.
4%
El resumen del estudio muestra la alta ¿Cómo valora el ritmo de
innovación en su empresa
10%
motivación a innovar de las nuevas
generaciones, donde un 76% sitúa la familiar con respecto a sus
innovación entre sus máximas prioridades. competidores?
Para conseguirlo, afirman que están
decididos a cambiar el estilo de liderazgo
(80%), la estrategia de su compañía (56%) Más rapido 55%
las estructuras de gobierno (56%), estando
asimismo dispuestos a asumir más riesgos Igual
que sus predecesores (51%).
Más lento
Sus intereses pasan por expandirse a nuevos
mercados, cambiar los modelos de gestión NS/NC
y priorizar el uso de tecnología en sus
negocios y también crear nuevos productos
y servicios.
31%

El emprendimiento es imprescindible para Gráfico 25.: Prioridad de la innovación en la

síguete generación
evitar la peligrosa inercia del “business
as usual”. Sin emprendimiento, todas
7%
las empresas están condenadas a la
mediocridad o a la extinción, sobre todo en
el nuevo entorno económico, en el que los
cambios se producen a gran velocidad y los
competidores intentan arrebatar clientes, Prioridad de la innovación
que exigen y esperan cambios. para los líderes de la
No solo la empresa debe tener un espíritu

siguiente generación
17%
orientado al emprendimiento, también la
familia debe tener motivación, tanto como
grupo como individualmente, hacia el Prioridad 1
emprendimiento.
Entre las 3 primeras
El estudio realizado por Deloitte (2016)
sobre el interés en innovar en la siguiente Entre las 5 primeras
generación en una muestra de empresas
familiares indica que la innovación está Baja prioridad
entre las tres primeras prioridades para un
76% de ellas.
58%
18%

La orientación familiar al emprendimiento Gráfico 26.: Asumir nuevos riesgos

en el futuro
está directamente ligada a la habilidad para
asumir riesgos, ser innovadores y proponer
cambios, sin olvidar por ello el control, la
estabilidad y la visión a largo plazo: estar
interesados sinceramente en preparar
la empresa para la siguiente generación Interés en asumir nuevos riesgos en el futuro
familiar (De Massis y Kotlar, 2013). La buena
noticia es que la capacidad de asumir
riesgos en la empresas familiares exitosas
aumenta en las nuevas generaciones en 60%
lugar de estancarse o disminuir, pues un 50
% de los miembros de la nueva generación
están decididos a asumir más riesgos que 50%
sus predecesores (Deloitte, 2016).
40%
30%
20%
10%
0%
Actualidad En el futuro
Neutral Cauteloso Agresivo NS/NC

La orientación al emprendimiento en la Familia, toma de decisiones y El sistema de gobierno establece cómo

empresa familiar viene determinada por compromiso con la innovación están distribuidas dentro de la familia la
los propios objetivos y actitudes de los autoridad y la toma de decisiones clave y
miembros de la familia que dan forma La toma de decisiones en la empresa tiene un impacto claro sobre la innovación.
al sistema de gobierno de su empresa. familiar está relacionada con el poder del Está relacionado con los órganos de
Si el sistema de gobierno creado es lo propietario para disponer de los recursos gobierno (Consejo de Familia, Consejo de
suficientemente eficaz, se genera una de la empresa. Incluye su capacidad para Administración, etc.), que tiene la empresa
motivación al emprendimiento y la decidir las metas de su organización, familiar. Los consejeros no familiares traen
innovación. así como determinar aquellas que son con frecuencia nuevas ideas, iniciativas
más factibles entre todas las opciones y capacidades para incrementar el
En resumen, el espíritu emprendedor estratégicas, estructurales y tácticas. emprendimiento.
implica una cultura empresarial dispuesta El compromiso con la innovación hace la
a asumir el riesgo, la innovación y la referencia a la disposición de la familia
proactividad. Estas conductas suelen estar para abordar acciones de emprendimiento,
presente en las decisiones estratégicas de la basándose en sus metas y motivaciones,
compañía y suele verse claramente en cómo que pueden incluir también la valoración de
la empresa sigue desarrollándose a lo largo la “riqueza emocional” que generan ciertas
de las diferentes generaciones. decisiones de emprendimiento más allá de
los resultados financieros. En este aspecto,
Dado que el emprendimiento nunca las empresas familiares piensan y actúan
ocurre en el vacío, sino que precisa de un de forma muy diferente a las empresas no
ecosistema, tanto la empresa familiar como familiares.
la propia familia deben estar perfectamente
alineados. La eficacia de la innovación Evidentemente, el espíritu emprendedor y
en la empresa familiar depende de como de innovación puede generar riesgos que
los propietarios toman sus decisiones, la empresa familiar debe saber controlar
su autoridad y compromiso con el a través de una gestión eficaz. Es por ello
emprendimiento y las metas innovadoras. que la innovación en la empresa familiar
no puede entenderse sin comprender sus
diferentes órganos colegiados de gobierno
y toma de decisiones. Cuando todos ellos
están perfectamente alineados, el resultado
es la innovación exitosa.

De la misma forma, la inclusión de la Gráfico 27: Comparativa empresa

familiar/no familiar en aspectos
diversidad en los órganos de gobierno
claves de gestión.
de la empresa familiar, especialmente la
Fuente EY 2011. Deuda
inclusión de mujeres, está relacionada con
una mayor orientación al emprendimiento.
La existencia de consejos operativos y de Acceso a canales de
gestión que puedan abordar temas más
distribución
concretos que los generales que se tratan en
los consejos son muy eficaces a la hora de
generar innovación, sobre todo si ésta está Equity capital
en la agenda (De Massis, Di Minin y Frattini;
2015). deuda y condiciones
favorables de negociación
Conocimiento del sector
Coaching/mentoring del
sector
Coaching/mentoring para
emprender
Redes y provisión de
contratos
Conocimientos del negocio
Empresas familiares Empresas no familiares

En lo relativo a la necesidad de seguir Gráfico 28. Comparativa retos mas

importantes empresas familiares
innovando, el estudio de Ernst and
frente a las no familiares
Young(2011), ha revelado que, para
la mayoría de empresas familiares, Fuente: Boris Groysberg y Deborah Bell (HBR)
algunos de los retos estratégicos más

importantes pasan por la innovación y el
intraemprendimiento (casi un 42% de las Innovación 42%
empresas familiares frente a un 30% de las 30%
no familiares lo mencionan) (ver figura 27), Atraer y retener el talento 41%

seguido en segundo lugar por la necesidad 43%
de atraer y retener talento (41%) y en tercer Amenazas nacionales e internacionales 34%

lugar por la preocupación ante competencia Internacionales
28%
local e internacional. Si hay un tipo de 32%

compañía preocupado por la innovación, Internacionalización
33%
esta es la empresa familiar.

25%
16%
Incremento de costes
Los estudios de Zellweger, Nason &
24%
Nordqvist (2012) confirman la persistencia Endeudamiento 13%
de un alto nivel de emprendimiento en
20%
las generaciones sucesivas de empresas Entorno regulatorio 45%
familiares exitosas, con alto interés en
20%
innovar y crear valor para las futuras Risk Management 25%
generaciones. Estas empresas son capaces
17%
de aplicar una verdadera estrategia de Riesgos cadena simnistro 5%
innovación a largo a plazo, lo cual confirma
14%
su capacidad de superar a las empresas no Tecnología 21%
familiares en capacidad de adaptación y
12%
supervivencia. Bajada en la demanda 13%
Empresas familiares Empresas no familiares

Las empresas familiares están 12 puntos por Según el estudio realizado por el
encima de las no familiares en su interés por Instituto de la Empresa Familiar 2017, las
la innovación (Gorysberg y Bell, HRB). empresas familiares están asumiendo un
comportamiento innovador como parte de
El futuro de la empresa su cultura institucional, aportando mayor
familiar pasa por la innovación competitividad, rentabilidad y posibilidades
de crecimiento que sus competidores.
El estudio PWC (2017) sobre la supervivencia
Según el mismo estudio, las empresas Gráfico 29. Instituto de
de las empresas familiares, concluyó que,
familiares invierten más en I+D que las Empresa Familiar - Factores
para el 2021, un 87% de ellas consideraba de Competitividad y Análisis
empresas no familiares, desde el diseño
que la mayor parte de su facturación Financiero en la Empresa Familiar
del producto, pasando por la innovación
provendría de los mismos productos y Fuente: Instituto de la Empresa Familiar 2017
del proceso, los métodos organizativos y
servicios que desarrollaban en la actualidad.
terminando en la comercialización de sus
Esto resulta poco realista. Una buena parte EF ENF
productos (ver gráfico).
de la riqueza a nivel mundial provendrá
en el futuro inmediato de economías
consideradas como de “alto riesgo”. La
innovación y el emprendimiento serán 30
29,5%
esenciales para mantener la competitividad
28,1%
en un entorno muy volátil.
25
Relacionado con el reto anterior, la
internacionalización es otra necesidad que
afrontan las empresas familiares. Si bien 20
14,8%
la mayoría de ellas tienen más de 3 líneas
20,8%
de negocio y prevista una estrategia de
19,2%
16,6%
expansión en productos y servicios, no 15
11,4%
todas cuentan con un plan de expansión

geográfica e internacional (PWC, 2017).
10
13,7%
Por último, una de las tendencias y retos
más importantes para las empresas
familiares es la presencia de la innovación 5
en sus procesos y productos. En un mundo
tan globalizado, la innovación empresarial
es una herramienta clave de competitividad
0
por la que deben apostar las compañías que Innovaciones
buscan aumentar su tamaño” (Instituto de la Innovaciones Innovaciones Innovaciones
de en métodos
Empresa Familiar, 2018). de producto de proceso de comercialización
organizativos

Las empresas familiares más innovadoras, Gráfico 30. Factores de

Competitividad y Análisis
en cualquiera de las dimensiones
Financiero en la Empresa Familiar
citadas, experimentan mayores tasas de
crecimiento, ya sea en volumen de ingresos,
Fuente: IEF.
número de trabajadores o activos totales
(Instituto de la Empresa Familiar, 2018).
100
Grado de emprendimiento
en la Empresa Familiar por 27,1
Comunidades Autónomas en 80
España
El informe de I+D+I del instituto de la 72,9%
60
Empresa Familiar (2018) confirma que las
empresas de menos de 200 trabajadores
son mucho más activas a la hora de
emprender acciones de innovación y 40
74,4%
desarrollo. La agilidad de las empresas
pequeñas con respecto a las grandes es muy
llamativa. Casi el 73% de las empresas de
menos de 200 empleados admite realizar 20
25,6
actividades de I+D.
200 y menos trabajadores más de 200 trabajadores
Realiza actividades de I+D No realiza actividades de I+D

Para que se produzca el emprendimiento, Gráfico 31. Factores de

Competitividad y Análisis
la empresa debe generar un ecosistema
Financiero en la Empresa Familiar
de apoyo a sus intraemprendedores. Tal y
como puede verse en el gráfico siguiente,
Fuente: Deusto BS (2016).
las empresas familiares más activas en
innovación e intraemprendimiento en
España:
¿Cuenta con algún ¿La empresa propone ¿Desde qué año se dispone
• Disponen de programas de apoyo a programa de apoyo a los retos proactivamente de estos programas?
sus intraemprendedores (86% confirman intraemprendedores? para generar proyectos de
disponer de ellos) intraemprendimiento?
• Generan retos para fomentar el
emprendimiento (76%)
38%
14% DESPUÉS DEL 2014
24%
38%
ENTRE 2010-2014
86%
76% 24%
ANTES 2010
SÍ SÍ
NO NO

Los intraemprendedores están físicamente

En lo relativo a los recursos que la empresa Gráfico 32. Recursos que la en un espacio diferente al del resto de la 27%
pone en manos de sus intraemprendedores, empresa pone a disposición de los

pantalla
intraemprendedores
tal y como puede verse en el siguiente
gráfico, existen numerosas iniciativas Pueden centrarse en los proyectos
Fuente: Emprendimiento Corporativo en 67%
como liberar empleados para que puedan España, Deusto Business School. independientemente de las
dedicar tiempo a proyectos y poner a sus responsabilidades del día a día
disposición recursos, incentivos y sponsors
del proyecto a nivel de dirección, además Cuentan con apoyo interno de un sponsor
88%
de apoyo logístico y formativo e incentivos de la dirección de la empresa para
especiales para los intraemprendedores. desarrollar sus proyectos
Los impulsores de las ideas se convierten 79%

en líderes/owners de los proyectos
Los intraemprendedores tienen una

política de compensación diferente a la del 15%
resto de trabajadores
Su empresa cuenta con algún equipo

específico para atender las necesiades de 65%
los intraemprendedores
Existen incentivos no monetarios para

emprendedores internos ( reconocimiento, 71%
acceso a alta dirección...)
Existen comunidades de innovación

que apoyen los procesos internos de 74%
emprendimiento
Ofrece formación específica sobre 56%

intraemprendimiento
Su empresa ha definido una

carrera profesional específica para 12%
intraemprendedores

Cómo fomentar el
emprendimiento
La investigación sugiere que diversas Al comparar el informe de Global En el caso de América Latina, Chile es líder
características regionales a nivel mundial Entrepreneurship and Innovation por indiscutible, posicionado también entre
pueden influir en factores como el miedo continentes, se aprecia una correlación los 25 más altos en el ranking mundial,
al fracaso, impidiendo así la actividad alta: los continentes con mayor número seguido por Puerto Rico y bastante más
empresarial (Stuetzer et al., 2014). La de empresas familiares (Europa y lejos por Colombia. Al analizar un país
aversión al riesgo es mayor en las regiones Norteamérica), son también las regiones concreto con alto potencial teórico para
menos desarrolladas del mundo, ya que mejor posicionadas en los rankings de emprender como puede ser México,
las consecuencias del fracaso empresarial innovación y emprendimiento: donde hay se comprueba que la percepción de
se interpreta más negativamente en las un buen ecosistema (social, político y oportunidad, así como el apoyo cultural al
economías más débiles. económico), el espíritu emprendedor tiene emprendedor son muy bajos. Extrapolando
más probabilidades de triunfar. estos datos a todo el continente, es
Los políticos deberían considerar estas razonable pensar que el entorno económico
diferencias socioculturales y territoriales Dentro de Europa, España ocupa un puesto y político no apoya adecuadamente el
(incluido el miedo al fracaso) al desarrollar medio en capacidad de emprendimiento. emprendimiento en muchos países. De la
políticas públicas para fomentar el Al revisar sus datos, se descubre que el misma forma, un sistema educativo que
emprendimiento (Mancilla y Amorós país puntúa muy alto en habilidades para no anima a incrementar la asunción de
2015). En general, la disposición de los emprender (81%), una buena aceptación riesgos puede estar en la base del nivel
intraemprendedores individuales a asumir del riesgo (69%) y networking (61%), pero de emprendimiento en esta parte de
riesgos requiere tolerancia y comprensión la percepción de oportunidad y el apoyo continente.
por parte de los administradores, cultural al emprendimiento es bajo (34%).
especialmente porque los proyectos de La cultura del país no favorece a los
intraemprendimiento pueden fracasar en emprendedores. La internacionalización es,
mercados turbulentos (Alpkan et al. 2010). sin discusión, el área de mejora para los
La conducta de aversión al riesgo puede emprendedores españoles.
modificarse mediante intervenciones
exógenas, como los programas
gubernamentales, pero podría modificarse
de manera más eficiente a través de
factores culturales que moldeen actitudes,
percepciones y perfiles de riesgo (Minniti y
Nardone 2007).

Regional ranks and scores GEI
Switzerland 80%
6. La empresa familiar excelente y sus claves del éxito United Kingdom
Denmark
78%
74%
Iceland 74%
Ireland 74%
Sweden 73%
Gráfico 33 Recursos que la
France 69%
empresa pone a disposición de los
intraemprendedores Netherlands 68%
Finland 68%
Fuente: GEDI Europa.
Austria 66%
Germany 66%
GEI ranks within
Belgium 64%
the Europe region
Luxembourg 58%
Norway 57%
Estonia 55%
Slovenia 54%
Lithuania 51%
Poland 50%
Portugal 49%
Cyprus 48%
Spain 45%
Regional Component averages Slovakia 45%
Czech Republic 43%
Opportunity Perception 51% Italy 41%
Stratup Skills 66% Latvia 40%
Risk Acceptance 48% Romania 38%
Networking 45% Greece 37%
Culural Support 51% Hungary 36%
Opportunity Startup 59% Croatia 34%
Technology Absorption 63% Montenegro 31%
Human Capital Macedonia 29%

49%
Competition Bulgaria 28%
49%
Product Innovation Ukraine 27%
57%
High Growth 58% Serbia 26%
Internationalization Russia 25%

50%
Risk Capital Albania 24%
53%
Moldova 21%
Bosnia and Herzegovina 21%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Gráfico 34. Índice emprendedor

España.
Fuente: Global Entrepreneurship Index
Principal fortaleza: Emprendimiento e Innovación en

Habilidades para el emprendimienyo España Puesto 34 de 137 países
Principal debilidad:
Global Rank 34 of 137
internacionalización
Opportunity Perception 41% 45%

Stratup Skills 81%
Risk Acceptance 69% Individual score: Institutional score:
Networking 64% entrepreneurial qualities of quality of the institutions that
Culural Support 34% the people in the ecosystem support entrepreneurship
Opportunity Startup 57%
Technology Absorption 67% 53% 71%
Human Capital 39%
Competition 39% Scores
Product Innovation 46%
Process Innovation 53%
High Growth 25% 0% 100%
Internationalization 23%
Risk Capital 53%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


España
Fuente: Global Entrepreneurship Index Emprendimiento

e innovación en
Norteamérica
Regional component averages
Opportunity Perception 76%

Stratup Skills 65%
Risk Acceptance 70%
Networking 62%
Culural Support 63%
Technology Absorption 63%
Human Capital 70%
Competition 65%
High Growth 59%
Internationalization 71% Regional ranks and scores
Risk Capital 67%
United States 84
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Canada 79
Mexico 26

Regional ranks and scores
GEI
6. La empresa familiar excelente y sus claves del éxito Chile 59%
Puerto Rico 42%
Colombia 38%
Gráfico 36
Fuente: Global Entrepreneurship Index Uruguay 35%
Emprendimiento e
Innovación en América Barbados 34%
Latina
Costa Rica 33%
Belize 30%
Peru 28%
Panama 28%
Trinidad & Tobago 24%
Dominican Republic 24%
Regional component averages Argentina 24%
Jamaica 22%
Ecuador 20%
Opportunity Perception 36%
Stratup Skills 42% Bolivia 20%
Risk Acceptance 26%
Brazil 20%
Networking 38%
Culural Support 30% Paraguay 19%
Honduras 19%
Human Capital 32% Guatemala 18%
Competition 28%
Suriname 18%
Process Innovation 16% El Salvador 17%
High Growth 26%
Guyana 16%
Risk Capital 18% Nicaragua 15%
Venezuela 14%
0% 10% 20% 30% 40% 50%


México.
Fuente: Global Entrepreneurship Index
Puesto 75 de 137
Fortaleza: Networking
Debilidad: Apoyo cultural escaso al emprendimiento Mexico
Overall GEI score
Component scores
Opportunity Perception 43% 26%

Stratup Skills 15%
Risk Acceptance 41% Individual score: Institutional score:
Networking 57% entrepreneurial qualities of quality of the institutions that
Culural Support 10% the people in the ecosystem support entrepreneurship
Technology Absorption 31% 48% 53%
Human Capital 20%
Competition 28% Scores
High Growth 22% 0% 100%
Risk Capital 15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Regional ranks and scores
GEI
Gráfico 38. Emprendimiento en Australia 75%

Asia y Pacífico.
Hong Kong 67%
Fuente: Global Entrepreneurship Index.
Taiwan 59%
Korea 54%
Singapore 53%
Japan 52%
Bahrain 45%
Emprendimiento e
Turkey 45%
Innovación Asia-Pacífico
China 41%
Brunei Darussalam 34%
Regional component averages Malaysia 33%
Azerbaijan 30%
Kazakhstan 30%
Opportunity Perception 33% India 28%
Stratup Skills 31% Thailand 27%
Risk Acceptance 29% Georgia 26%
Networking 34% Philippines 24%
Culural Support 32%
Vietnam 23%
Armenia 23%
Human Capital 56% Sri Lanka 22%
Competition 32% Indonesia 21%
Product Innovation 56% Tajikistan 20%
Process Innovation 37% Kyrgyz Republic 20%
High Growth 47%
Lao PDR 18%
Risk Capital Cambodia 18%
40%
Pakistan 16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Myanmar 14%
Bangladesh 12%

El Gráfico del Estudio Credit Suisse Gráfico 39. Importancia concedida

a la innovación por las empresas
muestra porcentaje empresas familiares
familiares.
por continente. Puede apreciarse la
alta correlación entre áreas de alto
Fuente KPMG
emprendimiento y alta presencia de
empresas familiares .
Asimismo, el estudio KPMG sobre empresa

familiar (2015) destacó el alto valor que tenía Equipo 36%
la innovación como factor esencial para el Futuro Diversificación Responsabilidad social
Ética
Medioambiente
30%
éxito de la empresa familiar, mencionado
Calidad Personas
frecuentemente por todos los consultados Excelencia Honestidad 26%
Tecnología Respeto
en todas sus publicaciones y páginas de Rigor Responsabilidad 22%
compañía.
Innovación
Cliente
19%
Transparencia Integridad
Flexibilidad Creatividad 12%
Compromiso
Agilidad 11%
Comunicación
11%
Rigor Cercanía
Sostenibilidad
10%
Profesionalidad Equipo
Seguridad
9%
Medioambiental Valor Tradición Accesibilidad
Crecimiento Compromiso 8%

El Gráfico del Estudio Credit Suisse Gráfico 40: La empresa familiar en

muestra porcentaje empresas familiares el mundo
Las empresas familiares Retornos por región comparando empresas
por continente. Puede apreciarse la Fuente: Credit Suisse 38% superan a las no familiares grandes vs pequeñas
alta correlación entre áreas de alto Europe
en todas las regiones
emprendimiento y alta presencia de
empresas familiares.
19%
Asimismo, el estudio KPMG sobre empresa
16%
familiar (2015) destacó el alto valor que tenía
la innovación como factor esencial para el
27%
12%
éxito de la empresa familiar, mencionado USA
frecuentemente por todos los consultados 4%
en todas sus publicaciones y páginas de JAPAN
compañía.
9%
6%
7%
5%
4%
4%
Switzerland
Global Europe Europe APxJ

38%
APxJ (APAC) excl. Japan)
-224
42%
El retorno de
empresas familiares
en Mayo 2017, fue -144 8,1% 7,2%
un 1.5 superior al Energía Financiero
Los sectores
de las empresas no con mejores
retornos de
28%
familiares
inversión
22%
Family Universe
3,9% 3,3%
Tecnología Inmobiliario
7%
Non-family Universe
El 42 % de las empresas tienen 2 miembros

en el consejo, el 28% un miembro y el 22 % más de dos

El futuro de la innovación en la
empresa familiar
Si bien la gran mayoría de las empresas
familiares encuestadas a nivel mundial
comparten un alto interés por la innovación,
ésta no siempre cristaliza adecuadamente.
Según el estudio PWC (2017), el 87% de las
empresas familiares señalan que pretenden
alcanzar sus metas de crecimiento
vendiendo los mismos productos y servicios,
y solo el 11% reconocen la intención de
diversificar. Y un tercio de las empresas
familiares admiten sentirse vulnerables
o poco preparados ante los grandes
cambios que producirá la revolución digital
a corto y medio plazo. En la empresa
familiar coexiste la bipolaridad de una gran
preocupación por la supervivencia a largo
plazo, lo cual pasa obligatoriamente por la
innovación y el intraemprendimiento, con
la cautela propia de la empresa familiar a
la hora de afrontar la inversión en I+D que
puede frenar la capacidad de innovar de la
empresa familiar. De nuevo se manifiesta
el doble perfil de Juno, tan propio de la
empresa familiar.

07 Conclusiones

7. Conclusiones
La empresa familiar es una parte esencial La empresa familiar es única porque familiar las decisiones estratégicas siguen organización diferente de la que vuestro
de la economía y el desarrollo mundiales, tiene dos orientaciones emprendedoras dependiendo en muchos casos de la familia, bisabuelo diseñó, y de la que vuestro
por lo que su capacidad emprendedora e diferentes, la de la familia y la de la es importante garantizar un estilo de gestión abuelo y sus hermanos rediseñaron. Falck
innovadora es fundamental para el futuro empresa. Las familias tienen, en muchos y la formación que fomente, en todas las ha cambiado, tanto en su naturaleza como
de todos los países y regiones. Este tipo casos, un sentido diferente al de su propia capas de la organización, la autonomía y en su estructura. Esto es lo que hemos
de empresa tiene grandes cualidades empresa, sin embargo, es la orientación la flexibilidad para innovar y emprender. tenido que hacer los miembros de la
para poder abordar el emprendimiento al emprendimiento de la familia la que Las empresas familiares más exitosas tercera generación. Y vosotros ¿qué haréis?”
con éxito: fuerte cultura empresarial, sustenta la de la compañía. Si la empresa permiten un alto nivel de autonomía en (…/…) “Por la forma en que van las cosas,
visión a largo plazo, gestión bien ajustada, familiar cuenta con un equilibrio adecuado este sentido y se convierten en sponsors del es probable que deis continuidad a este
flexibilidad, adaptabilidad y espíritu entre gestión, propiedad y familia, a través emprendimiento dentro de su organización. camino y desarrolléis más aún nuestra visión
emprendedor. El reto de estas empresas de órganos de gobierno que faciliten la (…/…) pero sin duda también tendréis que
está en garantizar que ese espíritu continuidad y minimicen los conflictos, su La iniciativa emprendedora se describe volver a refundar la compañía, y esto servirá
emprendedor se mantenga en las siguientes éxito estará asegurado en el largo plazo. como el arte de crear nuevas empresas para vuestra legitimación empresarial.
generaciones, tanto para sostener la y productos. Pero también un proceso Cerrar algunas puertas y abrir otras nuevas,
supervivencia de la propia empresa como Las empresas familiares reportan una de reinvención continuo basado en la tomar decisiones estratégicas, reaccionar a
para incrementar su capacidad de seguir gran predisposición hacia la creatividad y innovación. Efectivamente, el mayor reto diferentes fuerzas económicas y globales.
aportando valor a sus partes interesadas experimentación de nuevas ideas relativas para la empresa familiar es el de perseverar Seguiréis adelante, innovando y creciendo,
y a la sociedad en su conjunto, basándose a sus productos, servicios y procesos. en la capacidad de mantener el espíritu porque esto es lo que un emprendedor tiene
en el liderazgo facilitador, el trabajo en Sin embargo, es menos probable que emprendedor a lo largo del tiempo y que hacer, y esto es para lo que os tenéis
equipo, la autodisciplina, la creatividad, la se atrevan a abordar proyectos de alto evolucionar y reinventar la compañía familiar que preparar vosotros mismos”.
profesionalización y el buen gobierno. riesgo aunque las perspectivas de retorno en cada traspaso del liderazgo a la siguiente
de inversión sean altas. La familia puede generación. No se puede expresar mejor ni más
El éxito del emprendimiento depende apoyar el emprendimiento con voluntad de bellamente este gran reto.
de muchos factores, desde los valores cambio y crear nuevas líneas de negocio, El empresario italiano Alberto Falck escribió
personales y la personalidad emprendedora implicando a las nuevas generaciones en una inspiradora carta a sus hijos, en 1990,
del creador, pasando por factores ese proceso. La clave de la supervivencia antes de fallecer en un trágico accidente.
externos y culturales. El emprendimiento en la empresa familiar pasa, sin duda, Recogemos parte de su contenido: “Lo que
es mucho más exitoso en ecosistemas por el emprendimiento y la innovación, y tenéis que recordar es que vosotros no
que apoyan el emprendimiento a eso incluye garantizar que las siguientes seréis simplemente unos “herederos”, de
través de factores sociales, políticos y generaciones mantengan ese “hambre” de quienes se espera administren el legado
económicos. Un menor miedo al fracaso seguir innovando y evolucionando. dejado por nuestro fundador. Vosotros
es esencial para que el emprendimiento se seréis refundadores. Cada generación
desarrolle adecuadamente. Los gobiernos Por otra parte, es esencial que la empresa refunda la compañía, por supuesto que
pueden aumentar el emprendimiento familiar sepa implicar en el emprendimiento basándose en lo que dejó la generación
incrementando la inversión en educación y la innovación a los profesionales, anterior, pero también renueva la empresa
para minimizar ese “miedo a emprender”. empleados y asesores que no son miembros para ajustarla al ritmo de los tiempos”
de la familia. Dado que en la empresa (…/…) “Hoy, Falck es esencialmente una

08 Referencias

8. Referencias
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Ana García-Arranz, Ph.D.

González sidad. Máster en Gestión Estratégica de

Arnedo Comercio e Industria de Madrid. Docto-

Licenciada en Geografía e Historia, espe-

02 Definiendo emprendimiento e intraemprendimiento Pág. 7

03 Definiendo y analizando la empresa familiar Pág. 19

04 El peso de la empresa familiar en la economía Pág. 24

06 La innovación en la empresa familiar Pág. 49

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 3

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 4

Hay un ADN de emprendimiento por Más reacias a asumir riesgos

Menor predisposición a atraer y

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 5

el éxito de la empresa familiar es generar en las empresas familiares, llegar a suponer

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 6

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 7

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 8

En esta tabla puede apreciarse cuáles son Tabla 2. Índice de emprendimiento a

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 9

Al hacer la comparativa por regiones, Tabla 3. Mayores

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 10

Tabla 4. Radiografía del espíritu

emprendedor? Fuente: elaboración propia.

Para numerosos autores (Pinchot,

Motivaciones apoyadas por

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 11

Para que se produzca la innovación es Tabla 5. Países con mayor crecimiento

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 12

Al analizar la lista de países que según Gráfico 1. Configuración del ecosistema

Los datos confirman la importancia de

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 13

Para que el emprendimiento triunfe Corporaciones exitosas como 3M, Apple,

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 14

A pesar de que la investigación sobre Tabla 7: Factores del entorno social y

Sin embargo, hay una clara correlación

A) habilidad para identificar oportunidades Amplio acceso a networking

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 15

Albania 83 24% Germany 15 66% Norway 21 57%

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 16

Familia y educación como Gráfico 2: Financiación del primer

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 17

Otro dato importante según el mismo

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 18

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 19

• Al menos un miembro de la familia o

Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 20

El estudio de KPMG sobre Empresa Familiar Gráfico 3. Factores

Proyecto común que va más allá del beneficio económico 45,7%

Cohesión y compromiso con valores compartidos 42,6%

Involucración en la gestión e influencia en las decisiones relevantes 38,3%

Vinculación al proyecto y presencia en el consejo de administración 30,9%

Voluntad de preservar el negocio 20,2%

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La singularidad de la empresa Gráfico 4, adaptado de R.

Las empresas familiares están conformadas

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Empresa familiar, emprendimiento e intraemprendimiento 23