FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

El Marketing en el Fútbol

Autor: Esteban Manuel García Martín

Director: Carlos Ballesteros García

Madrid
marzo de 2014
    

  2  
 
    

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. Introducción. ....................................................................................................................... 6

1.1. Importancia, objetivos y estructura. ............................................................................ 6

1.2. Marco del trabajo......................................................................................................... 7

2. ¿A quién nos dirigimos? Tipos de consumidores en el fútbol. Especial importancia del

aspecto emocional y a la fidelidad a la marca. ..................................................................... 10

3. Marketing Mix. ................................................................................................................. 13

3.1 Producto...................................................................................................................... 13

3.1.1. El partido de fútbol. Influencia de los resultados y de los futbolistas. ............... 15

3.1.2. Otros elementos del producto. Venta de entradas y merchandising. ................. 18

3.1.3. El estadio. Aspectos a explotar dentro de él....................................................... 21

3.1.4. La Marca. ........................................................................................................... 25

3.2. Precio ......................................................................................................................... 29

3.2.1. Fijar el precio más adecuado. Variables a tener en cuenta................................. 29

3.2.2 Alteraciones en los precios. Discriminación y descuentos. ................................ 33

3.2.2.1. Discriminaciones en los precios………………………………..………….33

3.2.2.1.1. Discriminación según la persona……….……………..……………...34

3.2.2.1.2. Otras discriminaciones…….…...……….……………………….……36

3.2.2.2. Descuentos en los precios ............................................................................... 37

3.3. La distribución. .......................................................................................................... 38

3.4. Comunicación. ........................................................................................................... 38

3.4.1. Pasos a seguir para diseñar una comunicación adecuada. .................................. 39

3.4.2. Medios de comunicación impersonales.............................................................. 42

3.4.3. El patrocinio deportivo. ...................................................................................... 46

4. El caso del Club Atlético de Madrid. ............................................................................... 49

5. Conclusiones. .................................................................................................................... 52

6. Bibliografía…………………………………………………………………………..…..55

  3  
 
    

 
ÍNDICE DE FIGURAS

1. Figura 1. Marco del trabajo……………………………..……………….………………..8

 
2. Figura 2. Evolución número de socios Real Zaragoza…….…………….………............16

3. Figura 3. Distribución de los ingresos del Real Madrid en 2005……………..….……...19

4. Figura 4. Importancia de los servicios……………………………………….………......22

5. Figura 5. Relación entre museos en millones de visitantes………...…..…………......…23

6. Figura 6. Gira veraniega Real Madrid en 2005……….…………..………………..…....28

7. Figura 7. Precio entradas principales partidos europeos……….……………….......…...30

8. Figura 8. Precios abonos 2013/2014 en grada lateral…………....………….……...........34

9. Figura 9. Pasos a seguir para diseñar una comunicación adecuada…….……..………....39

10. Figura 10. Número de periódicos vendidos por día………..………….…..……….…...43

11. Figura 11. Número de oyentes de programas deportivos por día………...………..…...44

12. Figura 12. Clubes con más ingresos en concepto de marketing...……………………...47

13. Figura 13. Clubes con más aficionados y ventas en concepto de marketing..….…...….49

  4  
 
    

Resumen:

El presente trabajo analiza la influencia del marketing en el fútbol actual y su

importancia para el devenir de los clubes. A través de un análisis descriptivo de los
principales investigadores del tema, apoyado en ejemplos para clarificar lo anterior, se
consigue dar una visión global de las directrices seguidas y los retos futuros que deben
afrontar los encargados de marketing en los equipos, fundamentalmente, de la liga
española. Constituye la base del trabajo el desarrollo de las variables del marketing mix,
de forma que, utilizando dicha estructura, se consigue entrar en profundidad en todos
los entresijos que engloba el marketing en el fútbol y las distintas líneas de actuación
posibles, dando una especial relevancia a elementos como el estadio, debido a sus
infinitas posibilidades de explotación y al patrocinio, por la especial importancia de la
empresa elegida para realizarlo y la escasa atención que se da a esto por parte de los
departamentos de marketing de los clubes. Todo ello con el fin de que, al tratar todos
los temas expresados, unido a la opinión del autor y la aplicación al modelo del Club
Atlético de Madrid, elegido por la gran vinculación entre el crecimiento sufrido durante
los últimos años y su relación con su departamento de marketing, se consiga reflejar el
crecimiento continuo de esta área y su influencia en el presente y futuro de la entidad.

Palabras Claves: marketing, fútbol, marketing mix, patrocinio, estadio, Atlético de

Madrid, aficionado, hincha, merchandising, discriminación, lealtad, emocional.

Abstract:

This paper analyzes the marketing influence in modern football and its main importance
in the club’s future. Through a descriptive analysis of the main marketing football
researchers, using examples to clarify it, we get to give a global view about the
marketing departments in order to explain their activities and future challenges they
must face. All these things combined with the author’s thinking and Club Atletico de
Madrid’s model let us conclude the continued growth of this area and its influence on
the future of the organization.

Key words: marketing, football, marketing mix, sponsorship, football stadium,

Atletico de Madrid, supporter, hooligan, merchandising, discrimination, loyalty,
emotional.

  5  
 
    

1. Introducción.

1.1. Importancia, objetivos y estructura.

La aplicación del marketing en el fútbol está patente en las diferentes áreas y

departamentos de los principales clubes del mundo, siendo vital su influencia en las
decisiones tomadas por ellos. Esta importancia, en continuo crecimiento desde la década
de los 90, resalta por ser decisiva para la obtención de ingresos y la expansión
internacional del equipo, así como permite trasladar al aficionado la imagen que se
pretende desde los diferentes estamentos y fortalecer el concepto de marca.

Sin embargo, el fútbol tiene una particularidad que, quizás, le diferencia de la mayor
parte de productos y servicios: El factor emocional. Dicho elemento, unido a la lealtad
del consumidor, permite a las marcas maniobrar en consecuencia y buscar que prime
dicho componente en el momento de establecer las diferentes políticas. A través de la
segmentación por lealtad o mediante el fomento del sentimiento de pertenencia al club
mediante campañas publicitarias y, principalmente, mediante spots, se consigue
estabilizar las fluctuaciones de la demanda y conseguir aumentar el grupo más preciado:
los hinchas. A dichos aspectos se hará una referencia continua a lo largo de la
exposición.

En el presente trabajo se pretende lograr reflejar al lector la importancia del

departamento de marketing a través de una visión descriptiva del consumidor y las 4 Ps
del marketing, añadiendo en cada una de ellas propuestas de mejora con el fin de
cumplir los objetivos establecidos en cada uno de los apartados y capítulos en que se
divide el trabajo. Además, el Club Atlético de Madrid, equipo puntero en lo que a
marketing se refiere, se ha situado en el centro del estudio de forma que los principales
puntos a tratar se ponen en comparación con la política seguida por ellos para, también
mediante ejemplos y críticas, facilitar la comprensión del lector y transmitirle la opinión
del autor en lo relativo a ello.

En cuanto a lo que objetivos concretos se refiere, se procederá a desarrollar un análisis

de los estadios en general con el fin de buscar cómo conseguir ampliar la estancia del
consumidor en este espacio y maximizar los ingresos provenientes del mismo. Además,
buscar cómo transmitir mejor la información, a través de qué medios de comunicación
hacerlo o el método para conseguir alcanzar una fuerte imagen de marca son fuente de
  6  
 
    

estudio, entre muchas otras, en el presente trabajo. Los diferentes objetivos concretos
perseguidos van encaminados a la maximización de los ingresos, aprovechamiento de
las instalaciones, crecimiento de la identidad y la asociación del aficionado con respecto
al club de lo que este último pretende.

La forma de realización ha sido mediante el estudio de las opiniones publicadas de los

profesionales más destacados en el mundo del marketing en general y, de forma
particular, los que han estudiado la influencia del marketing en el fútbol. Además, el
trabajo de investigación ha estado presente a lo largo del análisis llevado a cabo,
habiéndose estudiado las diferentes páginas webs de los clubes más importantes del
mundo y, de forma mucho más específica, de los clubes de la liga española y su
entorno. Esto se ha realizado a través de las fuentes proporcionadas por ellos y estudio
de entrevistas, ya existentes, a trabajadores de los mismos, con el fin de conocer cuáles
son los objetivos implantados y la influencia que las distintas variables tienen sobre los
clubes.

El trabajo se divide en 3 partes, siendo la primera de ellas una identificación de los

diferentes tipos de consumidores y potenciales consumidores del producto utilizando
como criterio de segmentación la lealtad, relativa al comportamiento de los mismos. La
base del presente escrito y que ocupa el tercer capítulo, es el análisis de las 4 Ps del
marketing, con especial indagación en el producto y la comunicación por haber sido
considerados los más relevantes para el Departamento de Marketing de los clubes, así
como por su potencial de crecimiento. Por último, antes de las conclusiones, se ha
aplicarán las conclusiones extraídas al Club Atlético de Madrid, con el fin de buscar
colaborar en el crecimiento que ha venido experimentando en los últimos años gracias
al trabajo del Departamento objeto del presente texto.

1.2. Marco del trabajo.

El marketing en el fútbol, debido a la complejidad ya enunciada del concepto, no es

únicamente parte del marketing del deporte, sino que se ve también influenciado por
otras disciplinas del marketing, como el marketing de eventos o el marketing cultural,
de forma que este trabajo se encuadra en la intersección entre estas disciplinas como se
puede apreciar en la figura 1.

  7  
 
    

Figura 1

Marketing  
del  Deporte  

Marketing  
Marketing  
de  
Cultural  
Eventos  

Fuente: Elaboración propia.  

El   marketing   del   deporte,   entendido   como   todas   las   actividades   realizadas   con   el  
fin   de   conocer   los   deseos   y   necesidades   del   consumidor   del   deporte   (Milne   y  
McDonald,   1999),   es   el   punto   de   partida   a   la   hora   de   establecer   el   marco   en   el   que  
situar  el  contenido  de  este  trabajo.  Entender  el  fútbol  como  un  concepto  cada  vez  
más   globalizado,   que   llega   a   todas   las   partes   del   mundo,   es   fundamental   para  
apreciar  la  gran  importancia  que  ha  tenido  el  marketing  para  lograr  este  objetivo.  
Es  por  ello  que,  sin  duda,  esta  disciplina  va  a  estar  presente  a  lo  largo  del  análisis  
posterior,  sin  embargo,  también  es  cierto,  que  por  la  complejidad  de  fútbol  no  se  va  
a   ceñir   únicamente   a   esto,   siendo   también   de   aplicación   las   dos   que   se   tratan   a  
continuación.  

Por   otro   lado,   el   marketing   cultural   presenta   un   objetivo   distinto   al   anterior.  

(Colbert   y   Cuadrado,   2003)   afirman   que   lo   que   se   pretende   no   es   satisfacer   las  
necesidades   del   consumidor   sino   llevar   el   mayor   número   posible   de   personas   a  
disfrutar  del  espectáculo.  En  el  fútbol,  uno  de  los  objetivo  por  parte  de  los  clubes  es  
atraer  a  los  potenciales  consumidores  al  estadio,  para  posteriormente  allí  que  vean  
el   partido,   se   enganchen,   repitan   y   permanezcan   en   el   mismo   durante   el   mayor  
tiempo  posible.  Debido  a  esto,  no  cabe  duda  que  dejar  ajeno  el  objeto  del  trabajo  al  
marketing   cultural   es   un   error   y   que   conseguir   aprovecharse   de   los   modelos  

  8  
 
    

seguidos   en   otras   disciplinas   culturales   como   el   cine   o   el   teatro   hará   al   club  

cumplir  con  los  objetivos  previstos  y  anteriormente  mencionados.  

Por   último,   el   marketing   de   eventos   está   relacionado   con   planificar,   organizar   y  

ejecutar   el   plan   de   una   exhibición   (Siskind,   2007).   Son   todos   los   estamentos   del  
club   y,   en   especial,   el   departamento   de   marketing,   los   que   deben   conseguir   que  
todo   lo   que   rodea   al   partido   de   fútbol   en   sí   mismo   salga   como   ellos   pretenden,  
buscando   con   ello   la   fidelización   del   aficionado.   Por   supuesto,   debe   existir   una  
colaboración   entre   todas   las   áreas   para   lograr   el   objetivo   de   que   el   partido   se  
convierta  en  un  espectáculo,  en  lo  relativo  a  lo  que  sucede  antes,  durante  y  después  
del  encuentro,  por  lo  que  seguir  las  directrices  dispuestas  en  ferias  y  otros  tipos  de  
eventos,  se  antoja  fundamental  para  llegar  a  ello.  

En  conclusión,  no  se  debe  enmarcar  al  marketing  del  fútbol  únicamente  como  una  
parte  del  marketing  del  deporte  sino  que,  por  su  carácter  cultural  y  de  evento,  se  
encuentra  en  la  intersección  entre  estas  modalidades.  Conseguir  combinar  lo  que  
dispone  cada  una  de  ellas,  concretamente  sus  objetivos  y  las  técnicas  que  utilizan,  
además   del   contenido   emocional   y   el   marketing   de   experiencias   permitirá   al  
departamento   de   marketing   del   club   alcanzar   sus   propios   objetivos   y   al   lector,  
conocer  la  dimensión  de  este  deporte  y  entender  la  dificultad  de  las  tareas  de  los  
responsables  del  marketing  y  la  multitud  de  variables  a  las  que  se  exponen.  
 
 
   

  9  
 
    

2. ¿A quién nos dirigimos? Tipos de consumidores en el fútbol.

Especial importancia del aspecto emocional y a la fidelidad a la marca.

Antes de analizar el conjunto de componentes que intervienen en el marketing del

fútbol, es preciso definir a quiénes se dirigen las acciones de marketing, cuál es el
público objetivo de un club de fútbol para posteriormente analizar cómo maximizar los
beneficios del mismo.

Es preciso partir de que el consumidor del fútbol presenta un elemento que le diferencia
de la mayor parte de los consumidores de productos y servicios, el componente
emocional. El fútbol es un deporte que arrastra pasiones de millones de personas en
todo el mundo, siendo el deporte en equipo más practicado, estimándose el número de
personas que lo juegan en más de mil millones. Es por ello que es un público muy
cotizado por las principales marcas que consideran que por el sentimiento emocional
inherente a este deporte son un grupo vulnerable a la exposición publicitaria (Robles,
2012).

Hay numerosas formas de segmentar a los consumidores del fútbol, siendo las más
relevantes analizadas en el apartado 3.2.2., en el cual se establecen fórmulas de fijación
de precios en función de criterios como la edad o el sexo. En consecuencia, en el
presente capítulo se tratará la tipología de los consumidores en función su grado de
afición al fútbol, estableciéndose cuatro grandes grupos en los que resulta capital las
diferencias en el aspecto emocional entre ellos. Si bien va a ser continua a lo largo del
presente trabajo la mención a estos grupos de seguidores, así como la diferenciación en
función de la lealtad en cuanto a su tratamiento, en este capítulo se pretende definir a
grandes rasgos cada uno de ellos. Dichos grupos son los aficionados al fútbol, el
asistente casual, el amante del fútbol y el hincha de un club en concreto (Agudo y
Toyos, 2003).

El hincha de un club es aquella persona que muestra más fidelidad al club, aquel que
muestra más pasión por él y que defiende únicamente un equipo en concreto, yendo al
estadio con el único fin de verle ganar por encima incluso del espectáculo. La fidelidad
del consumidor hacia un producto tiene mucho valor para las marcas puesto que les
permite maniobrar contando con un conjunto de personas a las que sus políticas
afectarán en menor medida. De hecho, puede incluso provocar necesidades en ellos

  10  
 
    

cuando la fidelidad es llevada al extremo, no siendo poco habitual en el mundo del

fútbol y es algo que debe ser explotado por las marcas (Alonso y Grande, 2004).
Ejemplo de ello es el spot del Club Atlético de Madrid de captación de abonados del
año 2004/2005 en la que se muestra al socio número 1 del club y cómo consigue
desengancharse de todos los vicios como el tabaco, el vino o la sal pero del club es
incapaz. A través del slogan de dicho spot y que reza “Me mata, me da la vida” se
acentúa la creación de necesidad en el hincha del club que ve el anuncio creciendo así
su fidelidad a la marca.

El amante del fútbol cumple un perfil distinto al anterior puesto que su grado de
fidelidad hacia un club no es muy alto, sin embargo, sí le gusta ver a los buenos
jugadores y a los equipos punteros con el fin de disfrutar del espectáculo. Debe ser tarea
por parte de los clubes conseguir que dichos amantes se sientan cada vez más
identificados con el club así como deben enfocar sus esfuerzos en que acudan al estadio,
puesto que su presencia no está garantizada. Es por ello que deben lograr que el
aficionado decida no ir a un bar a ver el fútbol o quedarse en su casa, actividades
características de este subconjunto. Entre las posibles actividades de captación, destacar
la llevada a cabo por el Club Atlético de Madrid en el pasado cuando se llegó a un
acuerdo con Canal + para que si una persona compraba un partido en taquilla del equipo
entraba en el sorteo de entradas para acudir al estadio a ver el siguiente encuentro.

Se engloba dentro de los asistentes casuales al estadio a aquellos que disfrutan más con
el espectáculo que con el partido en sí mismo, su fidelidad hacia un club es casi
inexistente y ven la opción de acudir al estadio como una alternativa lúdica más. Es a
este conjunto al que más positivamente afectan los servicios alternativos del estadio y
por ello su capacidad de crecimiento es significativa, sin embargo, es difícil que lleguen
a acudir al estadio con asiduidad o que se cree en ellos sentimiento de pertenencia, de
forma que los esfuerzos de los departamentos de marketing en pocas ocasiones van
orientados a su crecimiento debido a la mencionada inestabilidad.

Por último los aficionados al fútbol son aquellas personas que disfrutan viendo el
partido y que sí se sienten vinculados con un club en concreto. Se diferencian de los
amantes del fútbol en que su experiencia es menor pero su grado de afiliación al equipo
es superior por lo que es un mercado amplio y potencialmente muy explotable para los
clubes. (Gil, 2007) añade que para los clubes es mucho más interesante este sector que

  11  
 
    

el relativo a los hinchas y que incluso contribuye a incrementar el nivel de las ligas
debido a que sus fluctuaciones en lo relativo a su demanda en función de los resultados
del equipo hace que los clubes se refuercen y que atraigan a estrellas. Encaminar las
políticas de marketing a su atracción es muy positivo para el club por la posibilidad de
fidelizarles, es por ello que la política más recomendable para lograr el objetivo
propuesto es en primer lugar atraerles al estadio e inculcarles un sentimiento de
pertenencia desde el principio con el fin de que en un futuro, puesto que la media de
edad de los aficionados es relativamente baja, se conviertan en verdaderos hinchas del
club.

En definitiva, es muy amplio el abanico de consumidores a los que van dirigidas las
campañas de marketing del fútbol, así como son muy numerosos los criterios de
segmentación que se pueden aplicar para tal división. La división en función de la
fidelidad a la marca y de su grado de pasión por el deporte en general y el equipo en
particular permite al club orientarse en función del comportamiento del consumidor y
dirigir a través de esto las campañas publicitarias y modos de actuación. De esta forma,
tener claras las alternativas al acudir al estadio permite maniobrar a la empresa y dichas
alternativas no son otras que ver el fútbol en casa o en el bar, que afectan más a hinchas
y amantes del fútbol, o ir al cine, al teatro u otras actividades de ocio que afectan
principalmente a los asistentes ocasionales o a los aficionados.

  12  
 
    

3. Marketing Mix.

Llegados a este punto, se tratará de desarrollar, en profundidad y mediante el siempre

útil apoyo en testimonios y ejemplos, las 4 variables del marketing mix, las 4 P del
marketing, que en el caso del fútbol, se hayan totalmente relacionadas y que permiten,
aplicadas de la forma correcta, atraer al consumidor e influenciar en su decisión de su
compra.

Debido a su enorme importancia en el trabajo que nos ocupa, se procederá a su análisis

de forma separada pero teniendo en cuenta, como ya se ha dicho, que hay partes
coincidentes y que no se trata de cuatro entes inseparables.

3.1 Producto.

Antes de analizar cada uno de los elementos que integran el producto, es importante
resaltar que el marketing en el deporte, y por supuesto en el fútbol, presenta unas
características en cuanto al producto que lo diferencian frente a otros. Estas
características son las siguientes (James, Hardy y Sutton, 2007):

• La base del producto varía sustancialmente entre consumos: Con esto se

pretende reflejar que cada partido de fútbol es distinto aunque sus elementos
(vestuario, duración, estadio por poner tres ejemplos) no varían. Por ello, no hay
certeza de qué ocurrirá durante el tiempo de juego, algo que sí sucede cuando
vas dos veces a ver la misma obra de teatro y, este, es uno de los principales
atractivos de este deporte.

• El partido en sí mismo es únicamente un elemento de la oferta total: La

experiencia de asistir a un partido de fútbol va mucho más allá, integrándose
dentro de la oferta aspectos como la música o los espectáculos previos al inicio,
durante y a la finalización del encuentro. Es por ello que los diversos clubes
deben maximizar el concepto de experiencia, tratarla como un beneficio y poner
en el centro de la misma al consumidor, de forma que se sienta totalmente
partícipe de la actividad y se consiga dar vida a las promesas por medio de
experiencias organizadas que tienen lugar antes, durante y posteriormente a la
compra (Lenderman y Sánchez, 2008). La Superbowl constituye un ejemplo de

  13  
 
    

cómo envolver al aficionado y hacer que disfrute de la experiencia puesto que un

partido de fútbol americano ha conseguido convertirse en un evento social en el
cual alrededor del partido en sí mismo se programan actividades como pruebas
físicas o la posibilidad de conocer a importantes ex jugadores de los equipos
implicados. Además, los conciertos que se suceden desde antes del partido
alcanzan su mayor auge en el descanso con la actuación de una estrella de
reconocido prestigio de forma que las grandes marcas se aprovechan de la
atención por parte del consumidor durante este periodo para incluir importantes
anuncios publicitarios (Rozúa, 2013). Por todo esto, la Superbowl es fiel reflejo
del marketing de experiencias y debería convertirse en punto de referencia por
parte de los gestores del fútbol mundial y, más concretamente, de los gestores de
los clubes ya que el beneficio que se puede extraer de una mayor explotación de
este concepto es muy alto y las posibilidades de crecimiento son muy grandes.

• Debido a que el director de marketing no puede influir directamente sobre lo que

sucede en el campo, debe centrar su actuación en las extensiones del producto,
en todo lo que gira en torno al partido de fútbol con el fin de atraer al aficionado
y maximizar los beneficios derivados de su actividad. Estas posibilidades son la
explotación del partido en sí mismo, del estadio y sus diferentes elementos o del
conjunto de productos de merchandising entre otros.

Sin embargo, el fútbol, por las especiales características inherentes al mismo, puede ser
concebido como un servicio. (Grande, 1996) señala que los servicios tienen una serie de
características que siempre llevan consigo. Tales características son las siguientes:

• Intangibilidad: A diferencia de un producto en el sentido estricto de la palabra, el

asistente al estadio no puede probar el fútbol antes de su adquisición, se tiene
que dejar llevar por su intuición, experiencia y por la oferta del club.

• Inseparabilidad: La fecha y el lugar en el que se disputan los partidos aparecen

fijadas de antemano. Esto hace que deban los responsables de marketing de los
clubes adaptarse a estas circunstancias e intentar extraer las máximas ganancias
posibles a partir de ellas.

  14  
 
    

• Inconsistencia: Es una fuente de incremento de valor del producto puesto que

esta incerteza de qué va a suceder otorga una emoción extra al espectáculo que
es valorada positivamente por el asistente.

Por todo lo expuesto, el marketing en el fútbol no debe ir únicamente enfocado a los 90

minutos que duran un partido, sino que debe convertir al fútbol en una experiencia,
aprovecharse de los elementos que lo convierten en un servicio para conseguir satisfacer
al consumidor y aprovecharse de características que lo hacen único como la falta de
certeza sobre todo aquello que va a suceder o el componente emocional.

3.1.1. El partido de fútbol. Influencia de los resultados y de los futbolistas.

En el presente apartado se analizará cómo influyen los resultados y los futbolistas en la

forma de aplicar una política de marketing en concreto, diferenciando en función del
grado de vinculación del consumidor con el club, así como la variación entre equipos en
función de la fuerza de la marca.

El primero de los elementos del producto es el partido en sí mismo, el enfrentamiento

entre los dos rivales en el terreno de juego. Es importante conocer qué es lo que más
aprecian los espectadores. De esta forma, hay dos tipos, aquellos que van a un partido
de fútbol con el único fin de ver ganar a su equipo y que son a los que, a falta de valorar
su nivel de lealtad, a los que más afectan los resultados (son los denominados hinchas
en el capítulo 2) y, por otro lado, aquellos que valoran más el espectáculo y el conjunto
de actividades alternativas que ofrece el fútbol, no teniendo el mismo grado de
vinculación emocional con el equipo en cuestión. A estos últimos es a los que, por
tanto, menos afectaría el marcador final del partido (Agudo y Toyos, 2003). (Mason y
Maws, 2001), en la misma línea, también analiza esta diferenciación, nombrando a los
primeros aficionados y a los segundos espectadores.

Siguiendo esta clasificación, se ha dicho que a los denominados aficionados de un

equipo de fútbol les afectan en mayor medida los resultados positivos o negativos del
mismo. Sin embargo, es necesario volver a valorar algo de una gran importancia y que
da, por así decirlo, mucho juego al departamento de marketing de un club: la lealtad.

Son los equipos de fútbol más importantes los que tienen un mayor nivel de lealtad, lo
cual, sin duda, es debido a la mayor fuerza de su marca y a la mayor demanda de
espectadores. Estos equipos notan menos las fluctuaciones de aficionados en el estadio
  15  
 
    

cuando no se logran los resultados esperados y, por ello, debe ser uno de los objetivos
de cualquier director de marketing fortalecer la marca del equipo para el que trabaja y
conseguir que el aficionado se identifique verdaderamente con la misma. Uno de los
principales instrumentos para conseguirlo son los spots o anuncios en televisión.

Con el fin de resaltar más la fuerza de la marca a la hora de valorar los niveles de
lealtad, se ejemplarizará sucesivamente y a través de dos ejemplos con dos clubes
españoles la importancia de tener una marca fuerte: El Real Zaragoza y el Club Atlético
de Madrid.

En la siguiente figura se aprecia la existencia de numerosas fluctuaciones en cuanto al

número de socios del club estudiado. Pues bien, dichas variaciones están directamente
relacionadas con los resultados del equipo. Las dos mayores subidas en términos
absolutos se producen de la temporada 1999/2000 a la 2000/2001 cuando el Real
Zaragoza queda cuarto y se gana el derecho a disputar competiciones europeas y en la
temporada 2004 en la que, el año anterior, asciende a Primera División. En el lado
contrario, los dos mayores descensos de abonados se corresponden con dos campañas
en las que el equipo desciende a Segunda División.

Figura 2

Real Zaragoza. Evolución número de socios.  

35000
31300  
30141  
29200  
30000 28600  
25633   25500   25370  
25000 27000  
24500  
24261  
21000   21500  
20000 22000  
19395  

15000 15000  

10000

Fuente: El Gol Digital, 2013.

El Club Atlético de Madrid, con una imagen de marca mucho más afianzada y un mayor
grado de identificación por parte del aficionado con el club, protagonizó en la
temporada 2000/2001 un hecho destacable en cuanto a la lealtad de sus aficionados.

  16  
 
    

(Segovia, Martí y Urrutia de Hoyos, 2007) señalan que, tras descender a Segunda
División en la temporada 1999/2000, consiguió hacer crecer el número de socios del
club un 69%, de 27.000 a 42.500 y no descender su status de tercer equipo más seguido
por televisión, algo que consiguieron gracias a basar sus campañas de marketing en
incrementar el sentimiento de pertenencia de los aficionados al equipo.

En cuanto a los futbolistas, parte indispensable del juego, destacar la enorme influencia
que tienen las consideradas estrellas de un equipo sobre la afluencia de público en los
estadios. Por poner un ejemplo, cuando los equipos realizan las cuestionadas giras
veraniegas por Asia o América, es habitual la inclusión en el contrato de cláusulas que
obligan a que, para cobrar la cantidad acordada, jueguen las estrellas de los conjuntos.
(Arceo, 2003) añade que “las grandes estrellas del fútbol mundial son algo más que
deportistas para este tipo de entidades, son líderes en el mercado actual”. Su influencia
no acaba aquí, señala Esteve Calzada (Director de Marketing del FC Barcelona entre
2002 y 2007), que influye de forma decisiva en la venta de productos del club puesto
que, además de las camisetas con sus nombres los clientes es habitual que compren otro
producto de la marca y también influye en la repercusión a nivel global del conjunto ya
que al anunciarse sus mejores jugadas indirectamente se revaloriza la imagen de la
marca.

Llegados a este punto, es importante destacar la presencia en todos los clubes de la

Primera División del fútbol español de un área o departamento encargado del marketing
exceptuando el caso del Rayo Vallecano de Madrid, que cuenta únicamente con una
persona responsable del marketing. Esto refleja la importancia que le dan por parte de
los distintos equipos a esta disciplina que es indispensable para la supervivencia del
club y su crecimiento. Sin embargo, pocas veces el departamento de marketing
interviene a la hora de fichar a un futbolista. Dicha labor pertenece al director deportivo
y al entrenador del conjunto en la mayoría de los casos. Aun así, sí puede marcar ciertas
directrices a seguir para que se tengan en cuenta a la hora de elegir un futbolista.
Muchas veces se olvida que el aficionado tiende a identificarse con los futbolistas de su
equipo, por ello, futbolistas que transmitan pasión o intensidad jugando provocarán el
mismo efecto en los aficionados, que tenderán más a ir al estadio y así se maximizarán
los beneficios del club. Es por esto que es fundamental que los futbolistas, además de
para el rendimiento del club también para el marketing del mismo, permanezcan

  17  
 
    

motivados y que, en caso de que pierdan esta motivación, deberá ser el líder del equipo
el que deba hacer todo lo posible para que la renueven (Soriano, 2013).

3.1.2. Otros elementos del producto extendido. Venta de entradas y merchandising.

Como ya se ha expresado, el partido de fútbol en sí mismo es únicamente el corazón del

producto y a éste le rodean un conjunto de elementos que forman parte también del
producto y que, una vez acostumbrado el consumidor, también van a ser exigidos por el
mismo (Kotler y Armstrong, 2011). Forman parte del producto esperado, además de los
que se analizarán en el apartado 3.1.3. relativo al estadio y sus instalaciones, la entrada,
los productos de merchandising, la música o las actividades previas al partido como la
posibilidad de realización de actividades deportivas.

Debido a su importancia, se tratarán en profundidad las dos primeras de ellas, así como
la forma de distribuir las mismas de forma que atraiga al potencial cliente y sea lo más
beneficioso posible para el club. Añadir que si bien podrían ser tratados en el capítulo
relativo a la distribución, por tratarse de productos se ha optado por incluirlos en el
desarrollo de la primera variable del marketing mix.

Además de la importancia en cuanto al valor publicitario por la posibilidad de venta

para poner publicidad por parte de una empresa, la existencia de facilidades para la
adquisición de las entradas es otro modo de potenciar la asistencia de aficionados al
estadio. Actualmente, gracias al desarrollo de internet, no es requisito indispensable el
desplazamiento al estadio para conseguir la entrada, además, utilizando este medio de
venta, dispones de facilidades adicionales como conocer tu lugar exacto en el estadio y,
mediante una simulación, tu visión desde ese punto en un gran número de ocasiones.
También sin desplazarte, muchos clubes ofertan el servicio de compra de entradas a
través del teléfono debiendo ser recogidas, igual que en el caso anterior, en cajeros
designados al efecto o en el mismo estadio. Es todavía una tarea sin resolver por parte
de los principales equipos de fútbol de España potenciar al máximo estos sistemas de
venta de entradas sin necesidad de acudir a un lugar físico como el estadio, esperando
las pertinentes colas, y es tarea del departamento de marketing desarrollar este servicio
con el fin de aprovecharse de la compra por impulso del consumidor.

Se entiende como merchandising en un club de fútbol la puesta a la venta de productos

con su marca y el conjunto de la estrategia que incorpora para maximizar sus ventas. No

  18  
 
    

cabe duda que el merchandising es una de las principales fuentes de ingresos de los
clubes por lo que debe el departamento de marketing desarrollarlo siendo la principal
actividad relacionada con esto elegir a través de qué canales de venta se van a
comercializar los productos.

Figura 3

Distribución de los Ingresos del Real Madrid en 2005

6%   14%  
43%   Merchandising y licensing
Sponsorship y publicidad
37%  
Tours y conferencias
Otros

Fuente: (Blanco y Forcadell, 2006)

Cada uno de los canales tiene una serie de ventajas e inconvenientes, los cuales se
expondrán a continuación.

En primer lugar, la venta en la tienda oficial del club, presenta ventajas como la
posibilidad de controlar la forma de venta de los productos y conocer en mayor medida
que demandan los clientes, sin embargo, también presenta inconvenientes como que
solo acudirán a ella las personas interesadas en ese club en concreto o el
desconocimiento de la gestión de un negocio totalmente distinto (Agudo y Toyos,
2003). Debido a que la tienda pertenece al propio club, será éste quién decida sus
características y cómo presentar los diversos productos. Para hacerlo de forma óptima
deberá tener la tienda buenos accesos que inviten al consumidor a entrar, escaparates
atractivos, un diseño acorde con la imagen que pretende transmitir el club así como una
música y señales audiovisuales acordes con lo que se pretende: Vender el máximo
número de productos posibles (Rivera y Molero, 2012).

Otra opción es permitir la apertura de franquicias, que puede ser beneficiosa para el club
en tanto en cuanto ofrece la posibilidad de ofrecer todos los productos de forma
homogénea, así como hay un cierto control, algo que desaparece casi en su totalidad con
la aplicación de un modelo de concesión de licencias. Además supone un menor gasto
para el club que abrir su propia tienda. Sin embargo, también puede resultar muy

  19  
 
    

perjudicial para la empresa en caso de una negativa gestión por el consiguiente daño a la
imagen y, por otro lado, el equipo reduce la cantidad de ingresos obtenidos en
comparación con el modelo anterior. Uno de los equipos pioneros en España y que más
han desarrollado este canal de distribución es el Real Madrid, que inició su red de
franquicias en el año 2003 y cuyas franquicias daban los mismos derechos al socio en
cuanto a descuentos y promociones que las tiendas oficiales del club, siendo, por ello,
imposible de percibir para el consumidor. Por todo lo que se ha expuesto, crecer
mediante la creación de franquicias es una muy buena y aconsejable oportunidad para
expandirse puesto que por el ahorro en costes y por delegar la gestión en personas que
realmente saben de ello aseguras un crecimiento rápido y, realizada una labor de control
importante por parte del club, seguro.

Además, también es habitual la presencia de tienda online desde la página web del club.
(Ginesta, 2010) destaca que la página web no solo es una herramienta imprescindible
para la comunicación comercial, sino que permite la expansión internacional de la
marca. A dichas ventajas resulta necesario añadir los, comparativamente, muy menores
gastos que supone en relación con la tienda física, la posibilidad de añadir promociones
conjuntamente con la venta de entradas o el resto de servicios presentes de forma
frecuente en las páginas de los clubes y el poder dejar comentarios acerca de los
productos de forma más sencilla así como la creación de foros para facilitar las
interacciones de los clientes y poder evaluar más fácilmente sus preferencias (Moragas,
2003). En cuanto a desventajas, la desconfianza cada vez menor de adquirir productos
en línea o la no ayuda por parte de los dependientes existentes en las otras dos
alternativas analizadas.

En conclusión, potenciar los tres canales de venta desarrollados presenta importantes

beneficios para el club, puesto que, su aplicación en su justa medida permite fortalecer
la imagen de marca, expandirse rápidamente, llegar al conjunto de los compradores
potenciales de los productos y satisfacer sus necesidades sin que implique un gasto
desmesurado en lo relativo a las infraestructuras. Por ello, en función del presupuesto
disponible por parte del departamento de marketing para aplicar en merchandising y el
plazo dispuesto para rentabilizar el gasto se adaptará la forma de llevar a cabo la
distribución de los productos.

  20  
 
    

3.1.3. El estadio. Aspectos a explotar dentro de él.

Dentro de las extensiones del producto, uno de los principales elementos de atracción
del consumidor del fútbol es el estadio. En los últimos años es posible apreciar una
enorme tendencia por parte de los principales clubes de fútbol del mundo a
aprovecharse más de este recurso del marketing y que puede llegar a convertirse, en
cuanto a los servicios adicionales que puede ofrecer obviando lo obtenido derivado
únicamente por entradas, en una de las principales fuentes de ingresos. Desde tiendas en
los mismos, restaurantes e incluso la creación de centros comerciales a el patrocinio del
mismo que, hasta el momento, en el fútbol español solo ha desarrollado el RCD
Mallorca. El objetivo común por parte de los responsables de los departamentos de
marketing es claro: Que el aficionado pase el mayor tiempo posible en el estadio.

En primer lugar, destacar la cada vez mayor presencia de sitios VIP dentro del estadio.
Con ello la empresa logra unos mayores ingresos en esas zonas por entrada, así como, y
lo que es más importante, consigue que el estadio no sea solo utilizado durante el
partido, sino que pueda incluso convertirse en un importante centro de negocios dentro
de la ciudad, consiguiendo así que la imagen de marca se fortalezca, aumentar los
ingresos y que sea enormemente atractivo para las empresas alquilarlas en términos de
imagen y rentabilidad (Rivera y Molero, 2012). Destaca Giuseppe Rizzello, actualmente
Secretario General del FC Internazionale, y en la misma línea que lo anteriormente
expuesto, que además es verdaderamente atractivo para los sponsors puesto que supone
un incentivo para ellos y permite al club crear eventos especialmente concebidos para
este segmento.

El diseño, limpieza y calidad de las instalaciones, aunque no suponga un ingreso directo

para la empresa, sí lo es en términos indirectos, pues está directamente relacionado con
la asistencia de público al estadio. Giuseppe Rizzello señala como la mejora de los
asientos de los espectadores y el rediseño de muchas áreas del estadio ha hecho
incrementar la asistencia del estadio del club para el que trabaja, estando muy por
encima de la media del resto de estadios italianos. Este factor se está teniendo cada vez
más en cuenta , pues que permite exteriorizar una imagen de mayor poder y que la
calidad percibida por el consumidor aumente, lo que a buen seguro hará que el
espectador se sienta más atraído a la hora de acudir al estadio y, por supuesto a pasar
mayor tiempo en él.

  21  
 
    

La presencia de servicios adicionales como museo, cines, lugares para poder dejar a los
niños durante el tiempo que dura el partido e, incluso, un gimnasio, son fuentes de
ingresos muy fuertemente valoradas por los consumidores. (Desbordes, 2007), lleva a
cabo una investigación donde, basándose en las opiniones de 150 asistentes a un estadio
italiano y preguntándoles qué cuáles de los servicios adicionales de un estadio son los
que más valoran, el 58.23% destaca estos como los más importantes. En segundo lugar,
la opinión popular destaca las tiendas en general, incluyendo dentro de las mismas la
habitual en los estadios tienda del club y, en último lugar, los servicios de comida y
bebida.

Figura 4

Importancia de los servicios

1  
58.23%  
36.62%  
0,5   Serie 1
5.15%  

0  
Entertainment Food and Commercial
services beverages services services

Fuente: Michael Desbordes 2007, Marketing & Football. An international Perspective, Oxford: pág. 146.  

El museo es cada vez una instalación más presente en los estadios deportivos, su
importancia va más allá que la simple obtención de ingresos derivados de la compra de
entradas, puesto que permite potenciar la compra de productos en la tienda oficial (en la
mayoría de las ocasiones es la última parada en los tours del estadio), reafirmar la unión
entre club y aficionado, transmitir la imagen del club al exterior e incluso el museo de
los principales clubes europeos suele ser una de las atracciones turísticas más visitadas
de la ciudad, lo que hace que, debido a la inseparable obtención de ingresos por parte de
hosteleros y comerciantes, la imagen percibida por la persona ajena al equipo e incluso
al fútbol en general, sea de cierta simpatía. (Herskovits, 2013) destaca la enorme
afluencia de visitantes que tienen estos museos y su seguimiento online, ejemplo de ello
es la tabla que se reproduce a continuación y que ha sido extraída en parte del artículo al
que se está haciendo referencia. En ella se muestra como la diferencia entre seguidores

  22  
 
    

online favorece a los clubs de fútbol y, por otro lado, como ambos museos están
próximos en número de visitantes al Museo del Prado, de reconocimiento internacional
y uno de los museos más importantes del mundo. Es por ello que la creación de un
museo presenta enormes beneficios para los clubes con fuerte imagen de marca.

Figura 5

Relación entre museos en millones de

visitantes (2012)
40  
40 35  
35
30
25 Museo R. Madrid
20 14,5  
15 Museo F.C. Barcelona
7,6  
10 0,35   1,6   2,8   Museo del Prado
5 0,214   0,145   0,33   0,09   0,85  
0
Seguidores Seguidores Tráfico Visitantes
en FB en Twitter Online

Elaboración propia a partir de datos de Nielsen data, 2012  

Los habituales puestos de comida y bebida dentro de los estadios suponen también una
importante fuente de ingresos para el club. (Agudo y Toyos, 2003) recalcan la
importancia, añadiendo el dato de que cuando se producen más ventas provenientes de
la hostelería es cuando hay menos gente en los estadios, puesto que al haber menos
colas, el aficionado se muestra más propenso a la adquisición de estos productos.
Debido a esto, una forma de maximizar estos ingresos podría ser la presencia de
máquinas expendedoras en los estadios puesto que se conseguiría, por un lado,
descongestionar los bares internos así como la venta de productos a través de estas
máquinas. Otra posibilidad, nada desarrollada en el fútbol español pero habitual en los
estadios de Estados Unidos y en otros países europeos de enorme tradición futbolística
como Italia, es la presencia de vendedores durante el partido. A través de esta última
posibilidad se conseguiría el mismo efecto que mediante las máquinas expendedoras.

Por último, destacar iniciativas más innovadoras y que cumplen con uno de los
objetivos mencionados que deben ser perseguido por los directores de marketing, y que
es dar un uso al estadio durante los días que no hay partido. Por un lado, la celebración

  23  
 
    

de bodas en el estadio y que ha sido llevada a la práctica por el FC Barcelona. Según

fuentes internas al club, supone unos ingresos de alrededor 2000 euros por celebración y
permite afianzar lazos entre club y afición, cumplir el sueño de muchos aficionados y,
desde el punto de vista del marketing, dar un uso extraordinario al estadio y una enorme
fuente de ingresos (Rivera y Molero, 2012). Por otro lado y, cumpliendo la misma
función que el caso anterior, el Club Atlético de Madrid, permite a sus seguidores
guardar sus cenizas tras su fallecimiento en una sala de columbarios presente dentro del
estadio. Con ello se consigue, además de lo anterior, una fuente permanente en el
tiempo de ingresos por la necesidad de pagar una cuota cada cierto tiempo (50 años) con
el fin de que se sigan manteniendo en el estadio del equipo.

Por todo esto, un estadio bien explotado puede llegar a ser una de las principales fuentes
de ingresos del club únicamente en cuanto a los productos que ofrece, patrocinios
aparte, así como actualmente todavía no está siendo del todo explotado por los
diferentes equipos por lo que sus posibilidades de crecimiento son muy altas y las miras
de los directores de marketing deben estar puestas en este “diamante en bruto”.

Además es verdaderamente importante destacar que el estadio, en cuanto a factores

como la cercanía o posibilidades de acceso entre otros facilita o dificulta la presencia de
aficionados en el estadio.

Es en el campo de fútbol donde se desarrolla la actividad por lo que el club deberá

buscar un alto grado de comodidad en cuanto a todos los factores que le rodean. Esto,
como se expresó con anterioridad, contribuirá a que el consumidor esté más tiempo en
el estadio y que los ingresos por ello se maximicen, por lo que alcanzar un alto nivel de
satisfacción se antoja fundamental para lograr los objetivos mencionados. (Feller, 2006)
señala cuatro aspectos claves que deben tener las instalaciones: Fácil acceso y entrada,
seguridad y limpieza, servicios de valor agregado como restaurantes o tiendas entre
otros y flexibilidad en el uso. Por ello, destacar los dos primeros por cumplir las
funciones a las que se ha hecho referencia en el presente párrafo.

El primero de los factores, los accesos y salidas al estadio, es muy relevante a la hora de
decidir el acudir o no al estadio. Su importancia aumenta cuando el estadio no se
encuentra en el núcleo urbano de la ciudad y la forma de acudir por la gran mayoría de
los espectadores es en coche o transporte público. La disponibilidad y proximidad de
parkings a los aledaños del estadio puede estimular o inhibir al consumidor a ir o no, así

  24  
 
    

como influye de forma notable a la hora de presenciar el espectáculo. (Maister, 1985)

afirma que es difícil cambiar el sentimiento de una persona que entra desmotivada al
estadio, es por ello que el consumo del resto de productos adicionales ofertados así
como sus posibilidades de regreso se reducen en gran medida si la persona tarda más de
lo esperado en poder acceder a las instalaciones. Además, esto podrá llevar a que decida
abandonar las instalaciones antes de tiempo para evitar las grandes aglomeraciones
propias de los finales de los partidos. En caso de imposibilidad de subsanar este defecto,
una buena alternativa sería la mayor promoción del concepto “pasar el día en el
estadio”, siendo necesario, además de las instalaciones adicionales propias, una
excelente campaña de marketing que consiga cambiar los hábitos del consumidor del
fútbol, muy habituado a ir exclusivamente a disfrutar del encuentro. Por último, el
parking, en caso de que la gestión fuera realizada por el propio club, puede ser una
buena herramienta de marketing pues, además de introducir sponsors en las diferentes
plantas del mismo, puede ofrecer descuentos a aquellos que consuman productos en las
tiendas del estadio y restaurantes, impulsando estas instalaciones y ayudando al cambio
de concepción ya mencionado.

La seguridad, en el fútbol, alcanza altos niveles de preocupación cuando existe la

presencia de grupos ultras en los estadios. Dicho factor, sin duda, mina la presencia de
espectadores y es tarea del club limitar su presencia en los estadios. Además, el club
sufre un doble perjuicio económico, pues limita la asistencia de espectadores y, en
muchos casos, tiene responsabilidad subsidiaria por los actos realizados por ellos
(Magro, 2006). En lo relativo a la limpieza, ya mencionada en el inicio del presente
apartado, destacar que se trata de un servicio básico que se encuentra influenciado por la
edad y condiciones de mantenimiento en las que se encuentre el estadio. Es por ello que
un estadio en excelentes condiciones no sufre tanto el prejuicio producido por un,
muchas veces difícil de controlar, deficiente servicio en este sentido (Wakefield y
Sloan, 1995). Sin embargo, debido al valor otorgado por los espectadores a esta variable
que se acentúe en cuanto a la presencia de mujeres y niños, debe ser un aspecto en el
que el club debe tener un especial cuidado.

3.1.4. La Marca.

Dentro de un club de fútbol, la marca, activo intangible del mismo, tiene un papel
fundamental a la hora de transmitir los valores de un club y, principalmente, en cuanto a

  25  
 
    

la identificación del aficionado con el equipo. Consta de dos elementos: El escudo del
equipo y los colores del mismo. (Desbordes, Ohl y Tribou, 2001) señalan cuatro
características que debe cumplir un logo para ser un adecuado vector de imagen:

• Debe poder diferenciarse entre el abundante conjunto de logos existentes.

• Debe quedarse en la memoria del aficionado.
• Debe ser entendible.
• Debe ser representativa del producto.

Debido a la importante función que cumple tanto la elección del logo de la marca como
su consiguiente difusión van a jugar un papel de enorme importancia las estrategias de
Marketing encaminadas a que el posicionamiento real coincida con el posicionamiento
objetivo, de forma que si se consigue esta unión la identificación entre aficionado y club
será máxima. Destacar también que la creación de la marca debe estar acompañada por
una estrategia que englobe su correcta utilización y desarrollo, con el objetivo de que se
consiga la mencionada identificación y se constituya como una forma de diferenciación
entre clubs permitiendo mantener una ventaja competitiva sostenible frente al resto y en
el tiempo.

(Aaker, 2002) afirma que para construir una marca que sea poderosa hay que desarrollar
o implementar una identidad de marca. Un ejemplo de buen desarrollo es la UEFA
Champions League. Tanto el logo como los colores o la música identificativa de esta
competición transmiten prestigio al aficionado. Además esto va acompañado de un
engalanamiento de los estadios en que se disputan los partidos así como una
centralización de la publicidad puesto que durante dichos encuentros la única publicidad
posible es la negociada individualmente por ellos y no la negociada por los clubes. En la
siguiente imagen del estadio del Club Atlético de Madrid durante un partido de esta
competición, se aprecia como la publicidad habitual del club ha sido ocultada con una
lona azul introduciéndose, debajo de la misma, la negociada por ellos y que es común,
como ya se ha dicho, en todos los partidos que se disputan de la Champions League.

  26  
 
    

Fuente: Página web del Club Atlético de Madrid.

Además es necesario mantener la misma política de comportamiento a lo largo del

tiempo. Hay diversas formas de conseguirlo y con el fin de ejemplarizarlo mencionar
dos ejemplos. Por un lado, el Athletic Club de Bilbao es conocido mundialmente por
fichar solo a jugadores nacidos en País Vasco y Navarra o con padres de estos lugares.
Si bien es cierto que esto les limita su ámbito de actuación, esto se neutraliza mediante
una mayor fortaleza de marca y uno de lo casos más representativos de identificación de
aficionado y club, de forma que sus ingresos en estas dos zonas de España se
maximizan y, por parte de aficionados extranjeros es visto como un modelo único y, por
ello, atractivo. El otro ejemplo es el Manchester United, club líder en ingresos entre los
años 1997 y 2004 y, en 2012, según un estudio elaborado por Kantar, el equipo con más
aficionados en todo el mundo, alcanzando la cifra de 659 millones. La forma de crear
esa poderosa imagen de marca ha sido mediante la formación de alianzas con otras
empresas de reconocido prestigio mundial, el mantenimiento en el tiempo de una misma
política de fichajes basada en los mejores jugadores ingleses y, pocos pero importantes,
jugadores extranjeros y siendo pioneros en el acceso al mercado oriental abriendo
escuelas de fútbol, restaurantes, tiendas o museos a principios del S. XXI (Hill y
Vincent, 2006).

Dicha estrategia de globalización de marcas está siendo muy difundida por los grandes
clubes del continente, que siguiendo la estela del Manchester United, han optado por el
modelo de giras veraniegas y la apertura de establecimientos en todo el mundo. Uno de
los últimos grandes movimientos en este sentido, especialmente relevante por la
magnitud del proyecto, es la reciente idea del Real Madrid CF de construir un parque

  27  
 
    

temático en Emiratos Árabes Unidos. Resaltar además, con el fin de ejemplarizar la

masividad de las giras veraniegas realizadas por los clubes, la Gira veraniega del Real
Madrid en el año 2005, a la que se le denominó con el nombre “World Tour” y en la
que se visitó Méjico, Estados Unidos, China y Bangkok en menos de 15 días y por la
cual se embolsó, según datos de la página web del diario “El País”, 21 millones de
Euros.

 
Gira Veraniega Real Madrid 2005
Figura 6

 
Fuente: Elaboración propia

Otra de las habituales acciones de los diferentes equipos de fútbol en relación con la
marca es el co-branding, la alianza entre marcas. Esto permite que ambas compañías se
aprovechen de sus respectivos valores de marca para maximizar esto mediante una
unión. Es importante recalcar que la marca con la que se lleve a cabo la alianza debe
transmitir unos valores similares a los del club, tal y como sucede también en el
patrocinio. Ejemplo de esto es la alianza entre Viceroy, marca que pretende
diferenciarse de sus competidores mediante la deportividad sumada al lujo y el Real
Madrid, para la venta de relojes con el logo del club, alianza muy satisfactoria para
ambas partes.

Por todo lo que se ha expuesto, el departamento de marketing de un club de fútbol debe

buscar crear una marca que identifique al aficionado, que transmita los valores de un
club y, para ello, debe ser coherente en sus decisiones e indagar en los aficionados para
conocer qué esperan ellos del club y por qué defienden a ese club. Una vez conseguido

  28  
 
    

esto, sería un error pensar que la imagen de la marca se va a mantener ella sola a través
del tiempo. Tras el esfuerzo de los directores y empleados del club para lograr su
asentamiento, deben seguir trabajando en ella día a día, como se ha expuesto, con
coherencia y respetando la identidad de los fans, que son el alma del club. Conseguido
esto, llega el momento de ampliar la imagen de marca, expandirla, siendo los dos
mercados más atractivos para la obtención de ingresos por el crecimiento de la
importancia del fútbol en esas regiones y el gran número de habitantes.

3.2. Precio

La segunda variable del marketing mix presenta una gran influencia en el

comportamiento del consumidor, por lo que el club deberá conseguir fijar el precio justo
de forma que se maximicen los ingresos obtenidos. Sin embargo, a la hora de valorar el
precio, se engloban además de el de las entradas o abonos, el del resto de productos
ofrecidos por el club, por lo que se deberá tener en cuenta todo esto a la hora fijar la
estrategia más adecuada.

3.2.1. Fijar el precio más adecuado. Variables a tener en cuenta.

Volviendo a las características de los servicios indicadas con anterioridad (Grande,

1996), éstas tienen una gran influencia a la hora de fijar el precio y reflejan la dificultad
de fijar un “precio justo” para un partido de fútbol.

En cuanto a la intangibilidad, debido a la misma el precio a pagar hace que difícilmente

coincida con el valor percibido por el consumidor y por lo que él espera del mismo.
Ejemplo de esto es el aficionado que paga 60 euros por una entrada cuando puede
suceder que su equipo pierda 5-0. Debido a esto, el equipo de fútbol fija el precio de la
entrada según las expectativas que piensa tiene el aficionado para un partido en
concreto, es la denominada estacionalidad de la demanda en el fútbol (Agudo y Toyos,
2003).

En lo relativo a la inseparabilidad, afecta directamente a la hora de establecer un precio

para un partido determinado ya que el club en general y el departamento de marketing
en particular, deben atender a las circunstancias del entorno. Sin embargo, esto es uno
de los principales problemas existentes en el fútbol español, y, por ello, a mejorar con
urgencia: El alto precio de las entradas en comparativa con el fútbol en otros países.

  29  
 
    

Esto hace que el porcentaje de asistencia media de los estadios españoles en relación a
la capacidad del estadio, en la presente temporada, únicamente sobrepase el 75% en
cuatro clubes. Con el fin de mostrar el problema mencionado se expone en la figura 7 el
precio de la entrada más cara y más barata de los principales partidos de fútbol
disputados este año en Europa. En ella se aprecia como acudir a un encuentro disputado
en España es sensiblemente más caro que hacerlo en otro de los países reflejados
(Inglaterra y Alemania).

Figura 7

PARTIDO DISPUTADO PRECIO DE ENTRADAS

Man. United – Man. City 37 – 63 €

Chelsea – Arsenal 56 – 104 €

Arsenal – Manchester City 76 – 151 €

Bayern Munich – Borussia Dortmund 15 – 75 €

Borussia Dortmund – Bayern Munich 36 – 62 €

Schalke 04 – Real Madrid 25 – 77 €

Real Madrid – Schalke 04 50 – 160 €

Real Madrid – F.C. Barcelona 70 – 340 €

F.C. Barcelona – Real Madrid 99 – 359 €

F.C. Barcelona – Manchester City 93 – 272 €

Real Madrid – Atlético de Madrid 70 – 235 €

Atlético de Madrid – Real Madrid 60 – 150 €

Atlético de Madrid – F.C. Barcelona 60-170 €

Fuente: Elaboración propia con datos de las páginas webs de los clubes.

Por último, la inconsistencia también hace que se pueda incrementar el precio del
producto puesto que por el aspecto emocional y la incerteza del devenir del encuentro se
genera un aumento de valor que puede ser repercutido en el precio al que se ponen a la
venta las entradas.

  30  
 
    

Por ello, las variables que hay que tener en cuenta para establecer el precio son la
competencia existente en el mercado, la imagen que pretende dar la entidad, la relación
con el resto de las variables del marketing y, por último, el entorno (Agudo y Toyos,
2003). En todas ellas se profundizará a continuación con el fin de que, al final del
presente capítulo relativo al precio, queden claras las estrategias que se pueden llevar a
cabo y cómo utilizarlas para maximizar el beneficio del club.

En primer lugar, es importante analizar la competencia existente en el mercado. Ésta es

quizás mayor cuando dos o más equipos de fútbol comparten protagonismo en la misma
ciudad o área geográfica puesto que, además de las alternativas comunes a todos como
puede ser ver el partido en un bar o ir a otros espectáculos como el cine o el teatro,
cuenta con competencia a la hora de disfrutar del espectador, aquel que no siente una
particular simpatía por ninguno de los equipos que disputan el encuentro. En el fútbol
europeo y más concretamente en el español, la principal competencia son los bares en
los que disfrutar del fútbol por lo arraigado que está en la sociedad. Esta es la
competencia que afecta al aficionado y que es también el que asiste más al estadio. El
departamento de marketing de un club de fútbol debe tener en cuenta aspectos para
atraer a este aficionado como los horarios en los que se disputan los partidos (Podría ser
una buena estrategia bajar los precios de los partidos que se disputen a las 22:00 horas,
horario en el que es más probable que esta alternativa gane protagonismo), o las
alternativas culturales existentes (Presencia de feria de toros en la ciudad o importante
obra de teatro) entre otros. En países como Estados Unidos, la competencia es mucho
mayor. Eddie Rockwell (Desbordes, 2007), señala que la principal competencia para el
club de fútbol en el que trabajaba eran otras formas de entretenimiento, por lo que
optaron por poner precios más bajos que los ofertados en el hockey o beisbol de forma
que, exclusivamente basándose en el precio, el único modo de entretenimiento que tenía
un precio similar era ir al cine.

En segundo lugar, la imagen que busca transmitir la entidad debe ser coherente con el
precio de sus productos, es por ello que un club como el Real Madrid, que exterioriza
unos valores como la excelencia, debe mantener un cierto nivel de precios, llevar a cabo
un efecto snob que implica aplicar precios más elevados para atraer a la clientela que
cree que un valor mayor es sinónimo de calidad (Areyuna, 2007). En el lado
radicalmente contrario aparece el Rayo Vallecano, cuya imagen se asocia a club de
barrio y humilde por lo que los precios aplicados a sus productos deben ser bajos en

  31  
 
    

comparación con los de la competencia. Otro tipo de imagen que puede mostrar es la de
lealtad con el aficionado, ejemplo de lo cual está la política llevada a cabo por el
Atlético de Madrid en el año de su último descenso a segunda división y a la que se hizo
referencia (punto 3.1.1.), puesto que se comprometió a que quienes mantuvieran o
adquirieran el abono en segunda división se les mantendría el mismo precio la
temporada siguiente incluyendo si el equipo ascendía a la máxima división del fútbol
nacional.

Además de coherente con la imagen que busca transmitir la entidad, debe ser coherente
con el resto de variables del marketing. De esta forma el fichaje de un futbolista o el
aumento/disminución de la calidad del equipo debe afectar también a la política de
precios del club, así como, tratando el concepto de producto amplio al que se ha hecho
referencia al principio del presente capítulo, el ahorro de tiempo y esfuerzo al
consumidor con servicios como tienda online o servicios de adquisición de entradas
también online pueden incluir un cierto aumento del precio por las facilidades extras
percibidas por el potencial cliente. Otra iniciativa destacable en la misma dirección de
lo anterior es la posibilidad por parte del abonado de liberar el asiento en caso de que no
acuda al estadio, este servicio complementario forma parte del “expanded product” y
permite al beneficiario del abono, en caso de que no vaya a acudir al estadio,
transmitírselo al club para que lo ponga a la venta, otorgándosele a cambio, si
finalmente el producto se vende, el 50% del valor de la entrada que se le descontará del
abono del año siguiente. Esta iniciativa, además de justificar una aumento del valor del
abono, deja contentas a ambas partes puesto que permite al club, además de obtener la
mitad del dinero de la entrada, asegurarse que una persona ocupará esa localidad y, por
tanto acudirá al estadio con todo lo que conlleva en cuanto a posibilidades de regreso y
gasto en productos secundarios, así como el club pone un incentivo para que el cedente
renueve el abono el año próximo. En el otro lado, al aficionado le permite obtener un
ingreso extra.

Por último, la relación con el entorno es de suma importancia para determinar el precio.
Aspectos como la historia del equipo o lo novedosa de la situación en la que se
encuentra influirán en la elasticidad de la demanda. Esto hace que la estrategia de un
club que se encuentre en esta situación puede ser de dos tipos: Mantener el precio de las
cuotas buscando que se logre un mayor número de abonados o subir las cuotas al
aumentar la calidad del espectáculo no lográndose así tal incremento de ventas en los

  32  
 
    

abonos de temporada. La segunda de las mismas es más beneficiosa, debido a que se

consigue que el aficionado lo ve como un guiño por parte del club, con lo que su
compromiso también aumentará. Además se consigue por ingreso en abonos una
cantidad similar, se gana más gente en el estadio aumentando así el consumo dentro del
mismo y, acompañado de una buena gestión por parte del resto de estamentos del club,
así como, del imprescindible papel del departamento de marketing, pones los cimientos
para que, cuando varíe la situación del club o se perpetúe la misma, caso en el que la
demanda es mucho más elástica en relación con los precios, dicha elasticidad se
reduzca. Un ejemplo de este tipo de actuación es el realizado el presente año por la Real
Sociedad de Fútbol, equipo que llevaba sin disputar la UEFA Champions League desde
el año 2003 y que decidió mantener las cuotas de los abonos, logrando así aumentar su
número de abonados acercándose al record histórico de la entidad. También influye en
la elasticidad de la demanda la facilidad de accesos al estadio o, como se expresó con
anterioridad, los horarios de los encuentros.

3.2.2 Alteraciones en los precios. Discriminación y descuentos.

Una vez establecido el precio base a aplicar, el club, en función del tipo de demanda y
del resto de circunstancias inherentes al mismo, puede optar por llevar a cabo
modificaciones en los precios a los usuarios que cumplan una serie de características o
actúen de una forma determinada. Para analizar esto concretamente se establece la
división entre segmentación y descuentos.

3.2.2.1 Discriminaciones en los precios.

Son muchas las formas en las que se puede discriminar al conjunto de consumidores
potenciales del producto, así como son 3 los motivos que tiene un club a la hora de
realizar esta discriminación: Discriminación para seguir un patrón de conducta,
discriminación para maximizar los ingresos y discriminación para aumentar los
asistentes al estadio (Clowes y Clements, 2003). Debido a esto, el análisis se centrará en
la discriminación según la persona por considerar ser la más relevante debido a su
relación directa con los ingresos a percibir, la amplitud del mercado al que se accede y
las posibilidades de actuación que ofrece.

  33  
 
    

3.2.2.1.1 Discriminación según la persona.

Dicha discriminación hace referencia a variar los precios según aspectos personales,
como la edad o el sexo.

En cuanto a la edad, la gran mayoría de los clubes establecen descuentos a niños y a

adultos, así como a aquellos que llevan más de un número de años en el club. Dichos
descuentos facilitan que los padres lleven a sus hijos, lo cual es muy beneficioso para el
club en un medio plazo cuando estos sean adultos y tengan ya inculcado el sentimiento
del club así como estén habituados a ir al campo. Además, de forma probable, imiten
los actos de su padre llevando también a sus futuros hijos al estadio y, por otro lado, en
cuanto al merchandising, los niños son uno de los colectivos que más productos
consumen lo que hace que sea habitual que las tiendas de los estadios tengan una línea
específica para estos consumidores. Por otro lado, las personas mayores de 65 años,
disfrutan en la gran mayoría de descuentos debido, principalmente, a su mayor
predisposición a no acudir al estadio debido a su edad, por lo que estos descuentos van
enfocados a invitarles a acudir al estadio así como son percibidos por parte de ellos
como que el club no olvida a este colectivo. Con el fin de ejemplificar estos descuentos,
en muchos casos del 50%, en la posterior tabla se hace referencia a la diferencia de
precios del abono de temporada en grada lateral (es preciso tener en cuenta que, debido
a que cada estadio es diferente, la zona reflejada no se corresponda exactamente en los
tres equipos) según la edad de la persona.

Figura 8

Precios abonos 2013/2014 en Grada

Lateral
700 645  
600 530   500   510  
500 400  
345   Niños
400 320  
265   230  
300 Adultos
200 más de 65 años
100
0
Club Atlético de Madrid Valencia CF Real Betis
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de las páginas webs de los clubes.

  34  
 
    

Otra estrategia, poco recurrida por los clubes, es la de segmentar según el sexo. El de las
mujeres es un enorme mercado potencial en la gran mayoría de las ocasiones ignorado
por el departamento de marketing de los clubes, por el contrario su afición al fútbol es
cada vez mayor. José Antonio Cuétara Priede, director de marketing del Getafe C.F., en
entrevista para Laneta Futbolera, afirma que el fútbol sigue siendo consumido de forma
prioritaria por el público masculino y que, por tanto, es importante centrarse en un tipo
de público. Además, parafrasea a Woody Allen añadiendo que “Yo no sé cuál es la
fórmula del éxito pero sé que la fórmula del fracaso es intentar agradar a todos”. En la
misma línea, otro que descarta de forma categórica dirigirse a este segmento es Eddie
Rockwell que, a pesar de que el club para el que trabajaba en el momento en el que le
hicieron la entrevista disputaba la liga de fútbol femenina de Estados Unidos, señala que
ellos no se dirigen a las mujeres ni pretenden hacerlo y que las mujeres no son su
audiencia principal, finalizando su intervención señalando que no realizan ninguna
acción de marketing relacionada con ellas ni entra dentro de sus planes. Por otro lado,
clubes como el Real Murcia sí que buscan promover la presencia de mujeres en los
estadios, creando entradas con importantes descuentos para ellas. Dicha actuación
puede redundar en una importante fuente de ingresos para el club debido a la amplitud
del mercado, además, llevando a cabo acciones en este sentido, conjuntamente con los
habituales productos como camisetas del club de fútbol destinadas para ellas, se
eliminaría uno de los pensamientos más arraigados como es que el fútbol es
únicamente para hombres.

Fuente: Página web oficial del Real Murcia C.F.  

Además de a niños, adultos de más de 65 años y mujeres, es adecuada una estrategia de

marketing dirigida a las familias. Esto unido a la presencia de bares y restaurantes en el
estadio puede conseguir que se vea ir al fútbol como una excelente alternativa para los

  35  
 
    

fines de semanas. En España, el club que ha llevado esto más lejos es el Club Atlético
de Madrid, creando una zona en el estadio, libre de humos durante el partido, además de
ofrecer con el abono servicios adicionales para antes del encuentro como parque infantil
y monitores. Dicha estrategia tuvo una gran acogida por parte de los seguidores del
equipo, agotándose totalmente el cupo disponible por el club antes de la finalización del
periodo de suscripción de nuevos abonados.

Por último, discriminar según la lealtad permite favorecer y discriminar positivamente a

aquellas personas que llevan más años como afiliados al club. Es habitual encontrar que,
a partir de un número de años como abonado, se te reduzca la cuota a pagar o incluso se
elimine, además de la presencia de actos al cumplir los 25, 50 o 60 años permaneciendo
de forma ininterrumpida en el equipo. Premiar esta actitud incita a que el aficionado,
llevando un determinado número de años, continúe permaneciendo con el fin de
mantener su número de abonado y llegar a ser parte de los actos expresados así como
permite al aficionado recibir un homenaje por su lealtad hacia el equipo.

En definitiva, discriminar en función de la persona, a pesar de la creación de las lógicas

desigualdades, es una tarea de imprescindible realización por parte de los departamentos
de marketing. Partiendo de que el público más relevante es el público adulto, favorecer
la presencia de otros colectivos asegura crecimiento, ingreso en el corto, medio y largo
plazo y favorece el objetivo de conseguir que los aficionados y espectadores pasen el
mayor tiempo posible en el estadio.

3.2.2.1.2. Otras discriminaciones.

Además de la discriminación personal, son muchas otras las que pueden ser llevadas a
cabo con el fin de conseguir los beneficios descritos.

La discriminación por la zona en la que se encuentra la entrada, aparentemente lógica,

permite que, en función de la cantidad de dinero que busque gastarse el consumidor y
las comodidades que demande, poder acceder al mayor número posible de aficionados.
En la misma línea aparece la discriminación en función del servicio, más destinada a
diferenciar a aquellos que buscan un servicio extra como puede ser catering durante el
encuentro o butacas más cómodas de aquellos que consideran suficiente lo básico.
Además, ésta última, permite a los clubes atraer a las empresas, parte importante del

  36  
 
    

número de abonados del estadio y que, por poner un ejemplo, en el Club Atlético de
Madrid representa un 5%.

Discriminar en función del grado de asistencia puede resultar una excelente alternativa
para que aquellas personas que buscan ir un número de partidos al año pero consideran
que un abono es demasiado. En Europa, la principal alternativa que se les ofrece,
además de los abonos de media temporada o, como mucho, los packs que se ofrecen con
motivo de la Navidad son las entradas sueltas, sin embargo, en Estados Unidos es
habitual la presencia de pequeños abonos que permiten al consumidor elegir de entre
toda la oferta un número determinado de partidos, algo tremendamente beneficioso para
atraer a este sector que se está tratando (Howard y Crompton, 2007)

La discriminación por el momento en el que se disputa el partido o por el lugar de

residencia de la persona (normalmente más caro para los no residentes en la misma
ciudad) pueden llegar a descentivar al público y lograr un efecto adverso, por ello, la
relevancia de diferenciar consumidores en base a estos aspectos puede incluso ser
perjudicial para el club.

3.2.2.2 Descuentos en los precios

Realizar descuentos en los precios con el fin de atraer a los consumidores potenciales
puede tener un efecto positivo para el club, sin embargo, también puede desencadenar
en el aficionado que lleva muchos años en el club un sentimiento de pasividad hacia él,
de forma que se vuelva más sensible a los precios y se desencadene su pérdida por el
mencionado efecto de ingratitud (Buhler y Nufer, 2009). Es por ello que, se les debe
tener siempre en cuenta a la hora de realizar las políticas de precio como ya se expresó a
la hora de efectuar la discriminación por lealtad.

Dichos descuentos se aplican en la mayor parte de los casos como medida de

segmentación en el mercado, siendo el más importante por su extensión en cuanto a su
aplicación el realizado a aquellos que optan por adquirir el abono anual en lugar de
adquirir entradas sueltas. Otros descuentos que pueden ser de aplicación son el llevado a
cabo en caso de que se adquiera un determinado cupo de entradas para un mismo
partido o los realizados a aquellos que no retrasan el pago haciéndolo íntegro y al
contado (Agudo y Toyos, 2003).

  37  
 
    

3.3. Distribución.

En primer lugar, parece necesario resaltar que la influencia de la distribución del

producto será mayor sobre los espectadores que sobre los aficionados, sobre aquellas
personas menos leales al producto las cuales necesitarán de ciertos estímulos para
sentirse invitadas a acudir al estadio. Es por ello que los hinchas del club, en
circunstancias normales, acudirán al estadio aunque las facilidades no sean las más
adecuadas, sin embargo, y siguiendo con la clasificación mencionada en el capítulo 2,
los asistentes ocasionales precisarán de incentivos para realizar el acto. Por ello, la
estrategia del departamento de marketing del club debe ir enfocada a lograr que los
consumidores acudan al estadio debiendo buscar otorgarles todas las facilidades para
que esto se produzca. Igualmente sucede con la venta de entradas y el merchandising,
todos ellos elementos tratados con anterioridad (ver 3.1.2 y 3.1.3) por tratarse de
productos inherentes al partido de fútbol desarrollándose también en los apartados
señalados cómo llevar a cabo una buena distribución para lograr el mencionado objetivo
de potenciar la asistencia.

3.4. Comunicación.

En el análisis de este última variable del marketing mix se pretende mostrar la

importancia de relacionarse con los consumidores de forma adecuada con el fin de que
conozcan el club, lo que ofrece y la forma de diferenciarse del mismo respecto a sus
competidores. En ocasiones se tiende a pensar que es suficiente con tener un buen
equipo formado por un cúmulo de estrellas para atraer a los potenciales consumidores,
pues bien, si bien es cierto que es una enorme fuente de atracción, sin una política
comunicativa adecuada por parte del club se estará más lejos de lograrlo. La
comunicación alcanza si cabe más relevancia en el conjunto de equipos que no son
considerados punteros, que no poseen esas estrellas con las que conseguir diferenciarse,
sin embargo, una cuidadosa estrategia por parte del departamento de marketing sí puede
lograr que se expanda el producto y aumentar en consecuencia el número de asistentes
al estadio y el número de consumidores de sus productos.

Además, se analizará el patrocinio, modalidad de comunicación y que supone una gran

fuente de ingresos para los clubes de fútbol con la cual las marcas pretenden
relacionarse a sí mismas con un evento o equipo en concreto con el fin de aumentar su

  38  
 
    

valor de marca y darse a conocer, normalmente a un segmento de nuevos clientes

(Rivera y Molero, 2012).

3.4.1. Pasos a seguir para diseñar una comunicación adecuada.

Con el fin último de que el cliente reciba la información de la forma que pretende el
emisor del mensaje, es necesario llevar a cabo una secuencia de actos con la finalidad
de reducir el margen de error de la empresa. (Báez, 2000) destaca los siguientes:

Figura 9

Establecimiento de los objetivos.

Fijar un público objetivo para cada uno de ellos. Debe  conseguirse  crear  una  imagen.  

Recopilación  de  informaciones.  

Suministro  de  información  al  director  de  la  campaña   Creación  de  un  brieWing.  

Determinar  el  eje  de  la  campaña.  

Cómo  diferenciar  al  producto.   Adaptarlo  a  cada  público  objetivo.  

Crear el mensaje.
Fijación  del  contenido,  estructura  y  fuentes.  

Plan de medios.
Determinar  cómo  va  a  llegar  el  mensaje  al  consumidor.   Presupuesto  del  que  se  dispone.  

Control  y  evaluación.  

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de (Báez, 2000)  

En primer lugar, hay que establecer los objetivos que pretende conseguir el club a través
de la campaña de comunicación. Dichos objetivos si bien en último lugar se pretende
aumentar la asistencia de personas al estadio o la adquisición de productos derivados del
merchandising pueden tener otras finalidades como, en caso de que un club sea
desconocido para el público en general, conseguir que se forme una imagen del mismo.
Además puede buscarse ganar popularidad o la atracción de un segmento del mercado
que no es el habitual por parte del club, así como fidelizar uno que está mas apegado a
la marca. En cuanto a ejemplos de políticas de comunicación, el Getafe C.F. a través del
anuncio de captación de abonados de la temporada 2011/12, buscó llamar la atención
del público masculino, siendo un claro ejemplo de búsqueda de ganar popularidad. En
dicho anuncio, realmente agresivo, se mostraba a unos zombies que invitaban al

  39  
 
    

aficionado del Getafe a concebir más hijos con el fin de que en un futuro se llenaran las
gradas del estadio. El resultado fue muy satisfactorio puesto que se lograron múltiples
premios como el del Festival de Publicidad “El Sol” de Bilbao, se incrementaron los
abonados y en palabras de su director de marketing, José Antonio Cuétara Priede, en la
misma entrevista recogida con anterioridad, se consiguieron importantes espacios
publicitarios de forma gratuita como en telediarios y programas deportivos que
consiguieron dar notoriedad a la marca.

Estos objetivos deben ser fijados de forma diferente para cada uno de los segmentos en
que se decida dividir al público adaptando las campañas de comunicación a cada uno y
diferenciándoles en el momento de fijarlas aunque esto implique un aumento de
precios. Es por ello que la mayor parte de los clubes de fútbol orienten sus campañas al
público objetivo.

Cumplido el primero de los pasos, es preciso entregar a la persona encargada del

marketing en el club toda la información necesaria acerca de la historia, productos y
objetivos entre otros permitiendo así a estos adaptar diseñar la mejor campaña posible.
En clubes donde se han producido escasas variaciones en este departamento en los
últimos años, dicha acción sería prescindible.

El tercer paso es determinar el eje de la campaña, pensar cómo puedes diferenciar tu

producto del resto. En el caso del Club Atlético de Madrid la forma de hacerlo es
potencializando el sentimiento de pertenencia y la fidelidad de sus seguidores. Es por
ello que las campañas van dirigidas al público masculino, que ya conoce el club y se
siente parte del mismo buscándose con ello que aumente, si cabe, esta sensación. Uno
de los spots más característicos es el de la temporada 2003/04 que, a través del slogan
“Esa extraña conexión” se muestra como dos combatientes en bandos contrarios durante
la Guerra Civil Española acaban poniendo en segundo lugar las armas únicamente por el
hecho de ser ambos hinchas del club. De esta forma se muestra al equipo como algo
distinto y cómo el hecho de defender a este club está por encima del resto de cosas.

Crear el mensaje a partir de las directrices previstas y mencionadas con anterioridad

debe adaptarse en función del próximo paso, el medio de difusión. Es por ello que en
caso de que se pretenda utilizar la radio primará la búsqueda de un slogan que
permanezca en la mente del consumidor, sin embargo, en caso de optar por la televisión,
se deberá dar más relevancia al impacto visual y a la presencia de signos identificativos

  40  
 
    

del club. Además, es en esta fase cuando se decide si optar por una publicidad de corte
emocional o más racional. (López, 2007) añade que el ser humano es emocional antes
que racional y que es algo que trasladan a sus decisiones de compra. Es habitual en el
mundo del fútbol optar por una estrategia de este tipo ya que, además de esto que
señala, este mundo es muy emocional y como se lleva mencionando a lo largo del
presente trabajo, basan en gran medida sus decisiones de compra en este aspecto.

El plan de medios hay que diferenciarlo según se trate de una comunicación personal o
impersonal. (Kotler y Armstrong, 2008) indican que la primera de ellas hace referencia
a la comunicación entre dos o más personas directamente entre sí. Entre estos canales se
encuentran el denominado boca a boca entre aficionados acerca del producto, algo que
incluso puede ser forzado por el club a través del buzz marketing. También otros como
los trabajadores de la empresa, que deben dar información a los abonados y resto de
consumidores de las promociones y ofertas que ofrece el club o el resto de trabajadores
encargados de las relaciones públicas del equipo. Por otro lado, los canales de
comunicación impersonal transmiten mensajes sin establecer un contacto o una
retroalimentación especial y, por su importancia, mayor difusión y por ser la práctica
empleada con más habitualidad, serán tratados de forma separada en el próximo
capítulo. También, el presupuesto del que se dispone invitará a utilizar uno u otro,
siendo los que menos coste suponen para la empresa los de tipo personal.

Por último, es tarea del club controlar el devenir de la campaña y los resultados que está
produciendo para practicar así los ajustes que se consideren necesarios. (Kotler, 2000)
incluye el factor de alteración del entorno, puesto que parte continúa estable mientras
que otra se muestra, en muchos casos, muy cambiante. En el fútbol, los resultados del
equipo, a pesar de los aspectos como la plantilla y próximos rivales, son impredecibles,
por lo que esta tarea gana incluso más en importancia en este deporte. Por ejemplo, el
Club Atlético de Madrid, en su spot del año 2001/2002, campaña en la que jugó su
segundo año consecutivo en Segunda División y a pesar de que se contaba con el
ascenso a la máxima categoría, supo adaptarse a las circunstancias internas presentando
un anuncio en el que se mostraba, únicamente, a un niño preguntando a su padre “Papa,
por qué somos del altleti”. El club se vio en una situación que no conseguía explicarse
por tener el mayor presupuesto en la Segunda División y viendo la previsible caída de
abonados que se produciría optó por apelar al sentimiento interno de los aficionados con
el objetivo de comprender todos conjuntamente la irracional situación del equipo. Otro

  41  
 
    

ejemplo se dio durante el Mundial de fútbol de Sudáfrica en 2010 cuando los spots
publicitarios del evento variaban sustancialmente según evolucionaba el mismo (Torres,
2010).

3.4.2. Medios de comunicación impersonales.

Son los medios de comunicación impersonales los más utilizados por los clubes para
darse a conocer y ejercer el fenómeno comunicativo. (Moreno, 2002) indica que los
aficionados al fútbol son personas especialmente permeables a la publicidad, ventaja de
la que deben aprovecharse los diferentes conjuntos. (Agudo y Toyos, 2003) enumeran
como medios de comunicación más destacados los periódicos, la radio, la televisión, la
publicidad exterior y nuevos medios como Internet.

Los periódicos y, más concretamente los periódicos deportivos, constituyen una

excelente forma de ganar en importancia para los lectores de los mismos por su gran
difusión en España y porque accedes directamente al público que más te interesa. Este
medio gana fuerza cuando los equipos involucrados son noticia por sí mismos, cuando
por motivos ideológicos, políticos, sociales o económicos los mensajes por ellos
emitidos son recogidos rápidamente por los distintos diarios de la región o el país,
dándose en el caso de la liga española en el F.C Barcelona, Real Madrid o Valencia C.F.
(Olabe, 2009). Además, como se muestra en la figura 10, 4 diarios deportivos
(marcados en rojo) ocupan las 7 primeras plazas de diarios más leídos en España no
gratuitos, reflejo de la afición por el fútbol que hay en el país.

Sin embargo, no es una práctica habitual comprar un espacio publicitario en un diario,

por lo que es tarea de los clubes y de sus departamentos de comunicación dilucidar
cómo conseguir destacar para ocupar las páginas más destacadas de estos diarios.
También, es habitual en la liga española el reparto de periódicos editados y escritos por
el departamento de comunicación del propio club. En ellos ocupan un lugar destacado
las promociones y descuentos que ofrecen así como suelen aparecer latentes artículos de
partidos históricos del club para reforzar el sentimiento de pertenencia.

  42  
 
    

Figura 10

Número de periódicos vendidos por día.

3.500.000
2.870.000  
3.000.000
2.500.000 Marca
1.862.000  
2.000.000 El País
1.426.000  
1.500.000 1.170.000   As
1.000.000 790.000  678.000  
672.000   El Mundo
500.000 La Vanguardia
0 Sport
Mundo Deportivo

Fuente: EGM abril de 2013.

En las radios, también sucede lo mismo que con los periódicos, la forma de
promocionarse es a través de llamar la atención por algo en concreto realizando
promociones que no sean habituales dentro del mundo. Los programas deportivos son
también muy consumidos por el público y, a diferencia de lo que sucede en periódicos o
televisión, al ser la percepción únicamente auditiva, obviar el mensaje es más
complicado que en los anteriores. Existen emisoras dedicadas de forma exclusiva al
deporte, como Radio Marca, sin embargo, las que más audiencia tienen son aquellas de
información general que dedican una serie de programas al deporte, más concretamente,
lo hacen los días de partido y con un programa nocturno por la noche. Ejemplo de lo
dicho, en la figura 11 se muestra las audiencias de los programas deportivos de radio,
agrupados en las tres emisoras con más audiencia en función de si se emiten a diario,
sábados o domingos. Como se puede apreciar, cuando concentran a un mayor número
de espectadores son los fines de semana, de forma que, como además agrupan a una
mayor variedad de consumidores por coincidir con los partidos, es donde debe buscar
el club transmitir una mejor imagen.

  43  
 
    

Figura 11

Número de oyentes de programas

deportivos por día
2.000.000 1.889.000  
1.740.000  
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000 1.100.000   1.074.000  
1.090.000   Horario nocturno
1.000.000
596.000   Sábados
800.000 671.000  
Domingos
600.000 420.000  
400.000 339.000  

200.000
0
Cadena Ser Cadena Cope Onda Cero

Fuente: EGM julio de 2013

La televisión permite aunar los dos medios anteriormente descritos añadiendo el

movimiento y permite llegar a un gran conjunto de la población. Es el medio más caro
pero también el más penetrante y a través del que se obtienen mejores resultados por lo
que, aun con eso, es el más utilizado por los clubes españoles. De entre las diferentes
formas de difundir el mensaje a través de la televisión destacan los spots publicitarios
puesto que permite reflejar el sentimiento del club sin más gasto que el empleado en
crearlo ya que la dinámica utilizada suele ser la publicación en la página web del club
para, posteriormente, lo divulguen los programas deportivos o los medios de
información nacional sin que deba abonar nada el equipo por ello. En el caso del Club
Atlético de Madrid, a cuyos spots se ha venido haciendo referencia a lo largo del
trabajo, subcontratan a la empresa Sra. Rushmore para su creación, empresa
especializada en la creación de estos spots y que ha hecho que, únicamente por la
presencia del anuncio en los premios de publicidad más prestigiosos a lo largo de los
años, se expanda y fortalezca la imagen de marca. Además, muchos clubes optan por la
creación de sus propios canales, sin embargo, la imposibilidad de acercarse a
potenciales consumidores y únicamente a aquellos que ya están fidelizados, desaconseja
la utilización de esta práctica.

La publicidad exterior, además de facilitar la posibilidad de segmentar pues permite al

equipo seleccionar en qué sitios públicos colocar la imagen publicitaria, destaca por su
  44  
 
    

capacidad de impacto y repetición (Agudo y Toyos, 2003). Dicha publicidad, cuando es

llevada al extremo se denomina “Street marketing” y consiste en la creación de
campañas originales que consigan llevar al consumidor hacia ellas en lugar del acto
contrario (Rivera y Molero, 2012). En la siguiente imagen se ilustra un ejemplo de este
modelo de publicidad exterior llevado a cabo por la empresa “Nike”.

 
Fuente: Página web de Nike.

Por último, la aparición de internet amplía los medios de comunicación impersonales y,

por su alto grado de uso entre la población y la también más sencilla segmentación, son
un recurso de extendido uso por parte de los clubes. Actualmente todos los equipos de
la liga española cuentan con una página web propia en la que promocionarse y
promocionar su sus productos, así como surtir de la información que requieran a todas
las personas que muestren interés por ellas. Sin embargo, se encuentran en la misma
situación que los canales de televisión propios de los clubes, no consiguen llegar más
allá de los hinchas y personas interesadas en el club, escapándoseles otros segmentos
como el de los amantes del fútbol o aquellas personas que se encuentran ajenos a éste.
Debido a esto, es habitual la compra de espacios publicitarios en los diarios online de
mayor difusión en España siendo el coste por este servicio muy alto. Por ejemplo,
instalar un vídeo que se reproduzca de forma permanente en la portada de la página web
de marca.com entre 8 y 20h cuesta alrededor de 90.000 euros.

En conclusión, son muy variadas las formas que tiene la empresa de comunicarse con
los clientes y potenciales clientes, desde aquellas provenientes desde el propio club

  45  
 
    

como la página web o el personal que trabaja en el mismo hasta aquellas externas como
la televisión (se entienden exceptuados los canales propios de los equipos) o la radio.
Entender por parte del club cuál utilizar en función de cuál es tu mensaje y a quién te
diriges es un tarea fundamental para optimizar los recursos económicos de los que
dispone, pudiendo combinar todas ellas si así lo exige el objetivo prefijado.

El Club Atlético de Madrid dirige sus campañas hacia los abonados del club y a
aquellas personas que ya se sienten parte integrante del equipo, buscando que su
fidelidad se cree o aumente incluso hasta el punto de, como ya se expresó en el capítulo
2 relativo al público al que se dirige el marketing del deporte, se cree en ellos una
necesidad. El medio más utilizado por el club, además de los personales, son los spots
publicitarios pues su penetración en los aficionados es alta y, normalmente, la difusión
es gratuita. Sin embargo, en las últimas fechas por los buenos resultados conseguidos ha
hecho que el espacio que ocupe en periódicos y radio haya ido en aumento, ambos
aspectos muy relacionados con la marcha del club. Para profundizar en el crecimiento,
buscar vías como la aparición en prensa o radio en lugares donde el fútbol se encuentra
en expansión y se pueden obtener abundantes ingresos económicos como China u
Oriente Medio, permitiría al club obtener nuevas vías de financiación y continuar con el
crecimiento.

3.4.3. El patrocinio deportivo.

Por considerársele también una forma de comunicación y no únicamente un modo de

obtención de ingresos se ha optado por la inclusión del mismo dentro del presente
capítulo y su posterior desarrollo en este trabajo. Es considerado una forma de
comunicación por la importancia de la empresa que patrocina al equipo (lo más habitual
es que los clubes sean los patrocinados) produciéndose una transmisión de valores entre
ambas (Campos, 1997).

En primer lugar, aunque en el presente trabajo no se indagará en ello, el patrocinio es

una de las principales fuentes de ingresos para los clubes. La cesión de la camiseta,
instalaciones del estadio e incluso el nombre del mismo así como partes del producto
como puede ser el insertar publicidad en la entrada, son unas de las prácticas más
habituales de explotación de este recurso que permite a los clubes la obtención de unos
ingresos considerados básicos para continuar con su actividad y poder reducir el precio

  46  
 
    

de las entradas y abonos para hacerlo más accesible al aficionado. Los clubes que más
dinero ingresaron en 2013 en concepto de patrocinio y mercadotecnia, destacando los
mencionados en primer lugar, son los siguientes:

Figura 12

Clubes con más ingresos en concepto de

marketing en millones de euros
300
254,7  
237,1  
250 211,6  
200 177,9   176,8   166,9  
150 114   109   97,9   96,2  
100
50
0

 
Fuente: Estudio football money realizado por Deloitte, 2013.

Estos clubes, coincide que son los que tienen más seguimiento en cada uno de sus
respectivos países, elemento especialmente valorado por las marcas por la posibilidad
de poder acceder al máximo número de seguidores posibles. Es por ello que ser el club
más importante de una región o país otorga una gran ventaja a la hora de obtener
importantes ingresos por este concepto (Mnzava, 2011).

Volviendo al plano de la importancia en cuanto al valor de marca de la empresa, el club

de fútbol, sin llegar a dejar en un segundo plano la cantidad de dinero ofrecida para la
cesión, debe buscar una empresa que comparta valores, tipo de público y cuya
asociación genere sinergias que sean beneficiosas para ambos. Es por ello que es capital
la elección del sponsor y que una mala decisión en este sentido puede perjudicar al club.
En este sentido, en el año 2011, el Club Atlético de Madrid recibió una oferta de la
empresa líder en infidelidades “Ashley Madison” para anunciarse en la camiseta del
club cuando el equipo no tenía ese espacio explotado. Sin embargo, una vez el club
valoró las repercusiones negativas que podría tener que el consumidor asociara el objeto
de la empresa patrocinadora con el Atlético de Madrid, decidió descartar la oferta.

  47  
 
    

Destaca Esteve Calzada que en primer lugar hay que identificar los sectores de actividad
tradicionalmente asociados con el fútbol y buscar dentro del mismo una empresa que
cumpla los requisitos anteriormente señalados. Tiene especial relevancia encontrar un
sector en crecimiento pues las posibilidades de vinculación con la empresa en un largo
plazo aumentan en gran medida. En la misma entrevista y con el fin de resaltar las
consecuencias que para la empresa patrocinadora supone anunciarse en un club líder
señala que, cuando una empresa decide asociarse con el Real Madrid C.F. las ventas de
dicho producto en Barcelona caen de forma dramática, sucediendo el efecto contrario
cuando deciden vincularse con el F.C. Barcelona.

Una de las estrategias a considerar para el patrocinio es la búsqueda de un patrocinador

para conseguir penetrar en un nuevo mercado. En este sentido, el Club Atlético de
Madrid tiene como principal sponsor el país asiático Azerbaiyán, situado en un enclave
privilegiado por encontrarse entre Europa y Asia y con el que conjuntamente con el
contrato de patrocinio se ha incluido la creación de escuelas deportivas en el país y la
obligatoriedad de disputar un partido allí con carácter anual. Esto permite al club no
solo obtener ingresos sino ampliar el conjunto de potenciales consumidores e internarse
dentro del mercado asiático, donde el fútbol está presentando un crecimiento continuo.
Otra opción es optar por una empresa sin ánimo de lucro asumiendo así el club su
responsabilidad con el resto de la sociedad. Este comportamiento puede tener resultados
positivos para el equipo por la existencia de un pensamiento creciente de valorar a la
empresa en base a su comportamiento con el entorno y sus valores (Capriotti, 2007).

En definitiva, la elección del patrocinador es una tarea ardua y complicada pues la

influencia sobre el valor de marca de la empresa y la concepción que van a tener de la
misma los potenciales consumidores del producto es muy grande, lo que hace que basar
únicamente la elección en los ingresos ofrecidos pueda tener una repercusión negativa
en el futuro a corto y medio plazo del club. Sin embargo, elegir una empresa que
comparta valores, presente indicios de crecimiento y actúe en un sector en el que club o
no tenga ya patrocinadores o le permita ayudar a la expansión de la marca permitirá a la
empresa patrocinada y a la patrocinadora invertir conjuntamente para añadir valor al
patrocinio (Barreda, 2009).

  48  
 
    

4. El caso del Club Atlético de Madrid.

A lo largo del presente trabajo se ha ido haciendo referencia al modelo de marketing

llevado a cabo por el Club Atlético de Madrid, mencionando sus diversas actuaciones
en el campo de los cuatro elementos que conforman el marketing mix. Es por ello que
en este capítulo se comentará de forma breve posibilidades de mejora a aplicar en las
actuaciones del departamento de marketing, uno de los que mejor resultados están
obteniendo los últimos años y que ha conseguido extender la marca “Atlético de
Madrid” por Europa, Asia y América del Sur.

En primer lugar, destacar que uno de los principales activos del club es que se trata del
tercer club más seguido de España y el tercero también que más productos vende de
merchandising, a pesar de únicamente contar con una tienda en Madrid capital como se
mencionará a continuación.

Figura 13

Clubes con más aficionados y ventas en concepto de

merchandising de la Liga Española.

23,8  
25

20 18,2  

15
Porcentaje de aficionados
10
Porcentaje de ventas
4,5   3,9   3,7  
5 3,1  
0,8   0,7  
0
Real Madrid F.C. Barcelona Club Atlético Valencia C.F.
C.F. de Madrid
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de AIMC, 2012  

Por otro lado, la presencia en la misma ciudad del Real Madrid C.F., que cuenta con una
mayor presencia tanto nacional como internacional, repercute negativamente sobre las
posibilidades del club. Sin embargo, a través del Departamento de Marketing se ha
buscado cómo conseguir hacer de este equipo un club único, algo que se ha logrado,
como se ha mencionado, a través de spots que buscan realzar la fidelidad del aficionado

  49  
 
    

y el sentimiento de identificación. No solo con los spots sino con otros elementos del
producto como la música se ha buscado la consecución del mismo efecto. El himno del
centenario del club, celebrado en 2003, fue compuesto e interpretado por Joaquín
Sabina, artista de reconocido prestigio internacional y que ha manifestado en múltiples
ocasiones ser hincha del club. Una de las frases de dicho himno “Mira si soy colchonero
que paso por Concha Espina como pasa un forastero” cumple con lo mencionado de
conseguir diferenciarse del otro gran equipo de la ciudad, apelando a un sentimiento de
diferenciación y de lealtad y asumiendo que el Real Madrid C.F. puede ser más lujoso
pero el Atlético de Madrid tiene algo distinto como se exterioriza con la siguiente frase
también extraída del himno y que dice “Ni cambio por mi Neptuno tu pasarela Cibeles”
(hace referencia a las fuentes donde ambos clubes celebran la consecución de los
títulos).

Además, mediante la creación del Nuevo Estadio Vicente Calderón, programado para el
año 2016, se va a dotar al estadio de todas las facilidades previstas en el apartado de
producto, puesto que se tratará de una zona más amplia, con mejores accesos y con
mayores posibilidades de explotación. Entre estas últimas medidas, se pretende que el
nombre del estadio provenga de un patrocinador. Será vital para el club conseguir llenar
esas localidades y que el nuevo emplazamiento no afecte a los hinchas y restantes
aficionados actuales, debiendo ser ésta una de las principales labores del Departamento
de Marketing. Sí se considera mejorable la distribución de los productos del club, no
contando con ninguna tienda física en Madrid capital a excepción de la presente en el
estadio. Considerar la creación de una red de franquicias permitiría tener más presente
al potencial consumidor el producto, la obtención de unos ingresos extra y facilitar el
acercamiento de los mismos contribuyendo a que el aficionado gane en comodidad.

La segmentación por sexos, permitiría al club abrir un importante mercado como se ha

explicado con anterioridad y fomentar la concepción de que ir al fútbol supone un
entretenimiento para toda la familia. Además, la implantación de descuentos a personas
sin empleo adaptándose a las circunstancias del entorno permitiría transmitir una
imagen de comprensión hacia el aficionado compensándose, bajo mi opinión, el gasto
ocasionado como consecuencia de dichas rebajas en el precio. Es por ello que la
utilización que se produce en la actualidad como único criterio de segmentación de la
edad puede resultar insuficiente y una mirada más amplia en este sentido añadiría mayor
valor a la marca y provocaría un incremento de los ingresos.

  50  
 
    

Por último, la comunicación utilizada ha permitido la expansión internacional del

producto, generando en un corto plazo un incremento de los ingresos producidos por la
realización de giras así como la presencia de mayores aficionados alrededor del mundo.
El contrato de patrocinio con Azerbaiyán, sumado a otros como Coca-Cola, La Caixa o
Volkswagen, todas ellas empresas líderes y de reconocido prestigio, fortalece la imagen
de marca de la empresa y la asociación por parte del aficionado y potenciales
consumidores con valores tales como la calidad o el carácter histórico.

  51  
 
    

5. Conclusiones.

El club de fútbol debe destinar una parte importante del presupuesto disponible al
departamento de marketing por su, como se ha concluido, importancia directa en la
obtención de ingresos que repercutirán en la mejora del producto así como por las
posibilidades de crecimiento derivados de ello. En el estudio realizado, se ha puesto de
manifiesto que el partido en sí mismo es una pequeña parte del producto total, siendo
numerosas las extensiones del mismo que son en las que deberá centrar su actuación el
equipo en concreto. Desde la venta de productos de merchandising a través de tiendas
propias, franquicias o licencias, a la adecuada gestión de la música en los intermedios
del evento, todo es importante, influye y por ello debe ser adecuadamente gestionado en
base a los objetivos marcados por la entidad. De esta forma, no hay duda de que no hay
una única política válida para todas las compañías e, incluso, que una de éstas a buen
seguro no le va a servir ni a otro club e incluso ni a un club de la misma ciudad o que
dispute la misma competición. Por ello, es fundamental realizar un estudio previo del
equipo, de su entorno, de lo que transmite y del tipo de consumidores potenciales que
tiene para elegir qué hacer en cada caso.

El consumidor del fútbol es una persona emocional, que siente y vive los partidos y es
por ello que el club debe adaptar la política a esta especial circunstancia propia del
deporte. Los consumidores, en función de la lealtad se pueden dividir en cuatro
segmentos, siendo el más importante para el club el de los hinchas pero el que más
posibilidades tiene de crecimiento el de los aficionados al fútbol. Además, mediante
acciones relativas al precio, el mercado de aficionados puede crecer fomentando la
asistencia de niños, ancianos y mujeres, que como se ha desarrollado es un mercado
muy amplio y al que cada club debe intentar acceder para aumentar el número de
consumidores y maximizar los ingresos.

Como se ha demostrado, es capital para los equipo un buen desarrollo del concepto de
estadio pues este es una de las principales fuentes de ingresos y es una instalación que
en el fútbol español está muy infrautilizada. Por ello, a través de tiendas y restaurantes,
servicios adicionales como museos, la presencia de salas de eventos y numerosos sitos
VIP y siempre manteniendo unas estándares de limpieza, seguridad y accesibilidad, se
puede alcanzar el objetivo de mantener un uso durante los 7 días al año y maximizar el
tiempo de estancia en las instalaciones más allá de los 90 minutos que dura un partido.

  52  
 
    

Conseguir una sólida imagen de marca y lograr que el consumidor asocie el club con los
ideales que se pretenden transmitir dará solidez al equipo en su conjunto y le permitirá
llevar a cabo todas las acciones de comunicación teniendo una fuerte base sobre la que
sustentarse. La presencia de jugadores estrellas o la consecución de buenos resultados se
ha llegado a la conclusión que ayudará a que el aficionado tenga un primer
conocimiento del equipo debiendo ser los trabajadores encargados del marketing los que
deban fidelizar a los mismos y fomentar su asistencia al estadio, a lo que ayudará
desarrollar una política de precios que ayude a que aquellos segmentos que se menos
propensos a asistir al estadio lo hagan. Un mercado muy amplio y escasamente
desarrollado es el de la mujer, que como se ha puesto de manifiesto, cada vez se
muestra más predispuesta a acudir a ver un partido de fútbol. Por supuesto, en ningún
caso debe dejarse fuera a aquellos más habituales por la posibilidad de acarrear en ellos
frustración.

La alianza con empresas que cumplan el perfil del club permitirá , además de obtener
ingresos, que se asocien ambas marcas generándose sinergias entre ellas, por lo que la
importancia a la hora de elegir la marca colaboradora es fundamental y debe primar en
la elección los valores por encima del precio a percibir. Además, puede ser parte
fundamental de una estrategia de expansión del producto pues puede facilitar al equipo
la inserción en nuevos mercados, como se ha reflejado con la alianza entre el Atlético
de Madrid y el país Azerbaiyán, así como puede ser fiel relejo de la responsabilidad
social corporativa de la empresa mediante, por ejemplo, la cesión de espacios a
entidades sin ánimo de lucro. El patrocinio, asociado con otras labores de comunicación
como el desarrollo de spots o la búsqueda de más presencia en radio y televisión,
permitirá dar reconocimiento al equipo y crear una imagen en el subconsciente del
consumidor.

En definitiva, los clubes sí dan la importancia que se merece a este departamento, algo
que se exterioriza con la presencia de un área especializada encargada de estas
actividades en 19 de los 20 equipos de la liga española. Sin embargo, todavía queda
mucho camino por recorrer, muchos recursos que explotar y muchas posibilidades de
crecimiento. Por ello, no cabe duda que la tendencia creciente en cuanto a importancia
que está alcanzando el marketing en este deporte va a continuar en el futuro, pues sin
una adecuada política de marketing, por muy bien que funcionen el resto de áreas o se

  53  
 
    

cuente con los mejores futbolistas posibles, el club no será sostenible en un medio
plazo.

Existen limitaciones del presente trabajo, desde el no tratar de forma directa las distintas
fuentes de ingresos de los clubes hasta el centrarse, principalmente, en clubes de la liga
española. Además, la comparación más en profundidad con grandes acontecimientos en
otros deportes como la Superbowl o la ceremonia inaugural de los Juegos Olímpicos,
por poner dos ejemplos, permitiría ampliar el radio de actuación a los responsables del
marketing y conocer nuevas iniciativas que, a buen seguro, muchas resultarían de
aplicación.

Por último, partiendo de la base de este trabajo, concluir la investigación analizando en

profundidad el modelo por separado de clubes de la liga española, la comparación entre
los métodos utilizados en la liga española y el resto de ligas europeas y sudamericanas o
una relación entre la utilización de cada una de las técnicas señaladas a lo largo del
presente trabajo con sus resultados económicos permitiría continuar con la línea de
investigación emprendida obteniendo unos resultados concretos.

   

  54  
 
    

6. Bibliografía.

Aaker, D. (2002): Construir marcas poderosas, Gestión 2000, Barcelona  

Arceo, A. (2003). “Beckam, un fenómeno de mercado”. Revista Latinoamericana de

Comunicación Chasqui, Septiembre 2003, pág. 4-11.

Agudo San Emeterio, A y Toyos Rugarcía, F. (2003): Marketing del fútbol, Pirámide,
Madrid.

Alonso, J. y Grande, I. (2004): Comportamiento del consumidor, ESIC editorial,

Madrid, 5ª edición.

Areyuna, F. (2007): “Introducción al producto deportivo: La mezcla de marketing en el

deporte”, Portal Deportivo. http://tinyurl.com/pog5spy (último acceso marzo,
2014)

Báez, C. (2000): La comunicación efectiva, INTEC, Santo Domingo.

Barreda, R. (2009): Eficacia de la transmisión de la imagen en el patrocinio deportivo:

Una aplicación experimental, tesis doctoral, Universidad de Valencia, 2009.

Blanco, M. y Forcadell, F. (2006): “El Real Madrid Club de Fútbol: La aplicación de un

modelo empresarial a una entidad deportiva en España”. Universia Business
Review, nº11, pág. 36-61. http://tinyurl.com/qfel574 (último acceso marzo,
2014)

Buhler, A. Y Nufer, J. (2009): Relationship Marketing in Sports, Butterworth-

Heinemann, Oxford.

Campos, C. (1997): Marketing y patrocinio deportivo, Colección Gestión Deportiva,

Cáceres.

Capriotti, P. (2007): “El Patrocinio como Expresión de la Responsabilidad Social

Corporativa de una Organización”. Revista Razón y Palabra, nº 56.
http://tinyurl.com/qeskr9w (último acceso marzo, 2014)

Clowes, J. y Clements, N. (2003): “An exploration of discriminatory ticket pricing

practice in the English football Premier League”. Managing Leisure, p. 105-120.
http://tinyurl.com/psffrdy (ultimo acceso marzo, 2014)

  55  
 
    

Colbert, F. y Cuadrado, M. (2003): Marketing de las artes y la cultura, Ariel,

Barcelona.

De Moragas, M. (2003): El impacto de internet en los medios de comunicación y la

industria del deporte, Centro de Estudios Olímpicos, Universidad Autónoma de
Barcelona.

Desbordes, M. (2007): Marketing & Football. An international perspective, Oxford,

Oxford.

Desbordes, M.; Ohl F. y Tribou, G. (2001): Estrategias del marketing deportivo.

Análisis del consumo deportivo, Paidotribo, Barcelona.

Feller, R. (2006): Planificación estratégica de marketing: Asociación Nacional de

Fútbol profesional 2007-2010. Tesis para optar al grado de magister en gestión y
dirección de empresas, Universidad de Chile, 2006. http://tinyurl.com/ot54vfg
(último acceso marzo, 2014)

Gil, G. (2007): Hinchas en tránsito: Violencia, memoria e identidad en una hinchada de

un club del interior, editorial EUDEM, Argentina.

Ginesta, X. (2010): “Los medios propios de los clubes de fútbol españoles. De la revista
oficial a los canales de TDT”. Estudios sobre el Mensaje periodístico nº 16, pág.
145-166.

Grande Esteban, I. (1996): Marketing de los servicios, ESIC, Madrid.

Herskovits, R. (2013). “Impacto de los cambios tecnológicos en los modelos de negocio

en las industrias de cultura y ocio en España. El caso de los museos y los clubes
de fútbol”. Economía Industrial nº389, págs. 87-94. http://tinyurl.com/n9wdovo
(último acceso marzo, 2014)

Hill, J. Y Vincent, J. (2006): “Globalisation and sports branding: The case of

Manchester United”. International Journal of Sports Marketing & Sponsorship,
Mayo 2006, p. 213-230.

Howard, D. y Crompton, J. (2007): “Tactics used by sports organizations in the United

States to increase ticket sales”. Managing Leisure, pág. 87-95.
http://tinyurl.com/o5py3p9 (último acceso marzo, 2014)

James, B; Hardy, S y Sutton, W. (2007): Sport Marketing, Hardback, EEUU. 3ª edición.

  56  
 
    

Kotler, P. (2000): Dirección de Marketing, Prentice Hall, Madrid.

Kotler, P. y Armstrong, G. (2011): Principles of Marketing, Pearson, UK, 13ª edición.

Lenderman, M. y Sánchez, R. (2008): Marketing experiencial: La revolución de las

marcas, ESIC editorial, Madrid.

López, B. (2007): Publicidad Emocional: Estrategias creativas, ESIC editorial, Madrid.

Maister, D. (1985): The psychology of waiting lines, Lexington books, Lexington.

Magro, V. (2006): “La violencia en la práctica del deporte, ¿Delito o infracción

disciplinaria?”, Diario La Ley, 12 de diciembre 2006. http://tinyurl.com/pq3es8k
(último acceso marzo, 2014)

Mason, D. y Maws, M. (2001): ¿Aficionado o espectador? El nuevo negocio del

deporte de equipos profesionales de Norteamérica, Actas 9º congreso EASM-
Vitoria septiembre 2001.

Milne, G. y McDonald, M. (1999): Sport Marketing. Managing the Exchange process,

Jones and Bartlett, EEUU.

Mnzava, B. (2011): “Financial plight in English premiership football: An impact of

recent global recession”, Revista Pecvnia, pág. 179-189.
http://tinyurl.com/qgoax5b (último acceso marzo, 2014)

Moreno, D. (2002): Los aficionados al fútbol demuestran gran permeabilidad a la

publicidad. ¡Me gusta el fútbol!, Revista El Economista nº60, marzo 2002, pág.
18-19.

Olabe, F. (2009): “La comunicación no convencional en los clubes de fútbol”, Pensar la

Publicidad, vol. III, nº1, pág. 121-138. http://tinyurl.com/osp3zwq (último
acceso marzo, 2014)

Rivera, J. y Molero V. (2012): Marketing y fútbol. El mercado de las pasiones, ESIC,

Madrid.

Robles, J. E. (2012): El fútbol como medio publicitario, trabajo monográfico,

Universidad San Francisco de Quito. http://tinyurl.com/ouhfbyq (último acceso
marzo, 2014)

  57  
 
    

Rozúa, B. (2013): “Eficacia de los eventos deportivos y el marketing de experiencias

como forma de comunicación”, Revista científica de comunicación, protocolo y
eventos. Núm. 2, pág. 129-144. Madrid: Ediciones Protocolo.

Segovia, A; Martí, C y Urrutia de Hoyos, I. (2007): Atlético de Madrid: cómo superar

una mala racha. IESE Insight. http://tinyurl.com/ofzhmcg (último acceso marzo,
2014)

Siskind, B. (2007): Marketing de eventos. Estrategias clave para ferias comerciales,

presentaciones, conferencias y otros eventos, Deusto, Barcelona.

Soriano, F. (2013): La pelota no entra por azar. Ideas de management desde el mundo
del fútbol, Granica, Buenos Aires.

Torres, E. (2010): Patrocinio 3.0. El Mundial de Fútbol como punto de inflexión:

nuevas estrategias, Universidad de Vigo. http://tinyurl.com/ps23grn (último
acceso marzo, 2014)

Wakefield, K. y Sloan, H. (1995): “The Effects of Team Loyalty and Selected Stadium
Factors on Spectator Attendance”, Journal Sport Management, pág. 153-172.
http://tinyurl.com/nufg3s9 (último acceso marzo, 2014)

Páginas web consultadas

Página web del Borussia Dortmund. http://tinyurl.com/2fhh5e (último acceso marzo,

2014)

Página web del Club Atlético de Madrid. http://tinyurl.com/2f5cxec (último acceso

marzo, 2014)

Página web del Chelsea F.C. http://tinyurl.com/5zza3 (último acceso marzo, 2014)

Página web del diario El País. http://tinyurl.com/kos6bu5 (último acceso marzo, 2014)

Página web del F.C. Arsenal. http://tinyurl.com/7mm8 (último acceso marzo, 2014)

Página web del F.C. Barcelona. http://tinyurl.com/d4dye2b (último acceso marzo, 2014)

Página web del F.C. Bayern de Munich. http://tinyurl.com/pf46uft (último acceso

marzo, 2014)

Página web del F.C. Schalke 04. http://tinyurl.com/3g6qe (último acceso marzo, 2014)

  58  
 
    

Página web del Manchester United F.C. http://tinyurl.com/7v4g (último acceso marzo,
2014)

Página web del diario Marca. http://tinyurl.com/mfw3by8 (último acceso marzo, 2014)

Página web de Nike http://tinyurl.com/nlyw3hr (último acceso marzo 2014)

Página web del Real Betis Balompié. http://tinyurl.com/75jytq3 (último acceso marzo,
2014)

Página web del Real Madrid C.F. http://tinyurl.com/n7nd76d (último acceso marzo,
2014)

Página web del Real Murcia C.F. http://tinyurl.com/3e7wyyb (último acceso marzo,
2014)

Página web del Valencia C.F. http://tinyurl.com/2coywo3 (último acceso marzo, 2014)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  59