Administración de Sueldos y Salarios.

1. Conceptos Básicos de Salario.

1.1. Concepto de Sueldo y Salario.

Su etimología
“El término salario, deriva de sa”, aludiendo al hecho histórico de que alguna vez se
pagó con ella. Sueldo, proviene de “sólidus”: moneda de oro de peso cabal”.

“En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede definirse: “toda
retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su
trabajo”.
“Más concisamente: “La remuneración por una actividad productiva”.

1.2. Clasificación de los Salarios.

1. “Por el medio empleado para el pago.

a) Salario en moneda. Se paga en efectivo”.
b) “Salario en especie. Se paga con comida, productos de habitación, servicios”.

c) “Pago mixto. Se paga parte en moneda y parte en especie”.

2. Por su capacidad adquisitiva.

a) “Salario nominal. Cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a
cambio de su labor.”
b) “Salario real. Cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el
salario total que recibe”.

3. Por su capacidad satisfactoria.

a) “Individual. Es aquel que basta para satisfacer las necesidades del trabajador”.
b) “Familiar. Es aquel que requiere la sustentación de la familia del trabajador.

4. Pos sus límites.”

a) “Mínimo. Es el más pequeño que permite substancialmente satisfacer las
necesidades del trabajador, o de su familia. Se divide en legal y contractual”.
b) “Máximo. Es el más alto que permite a la empresa una producción costeable”.
5. Por razón de quien produce el trabajo o recibe el salario:
a) “Personal. Es el que produce quien sostiene la familia”.
b) “Colectivo. Es el que se produce entre varios miembros de la familia”.
c) “De equipo. Es aquel que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a
criterio de este equipo, la distribución del salario entre ellos”.

6. Por la forma de pago:

a) “Salario por unidad de tiempo. Sólo se toma en cuenta el tiempo que el trabajador
pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón. Se toma como base una jornada (8
horas diarias)”.
b) “Salario por unidad de obra. También llamado por rendimiento, es aquel en que el
trabajo se computa de acuerdo con el número de unidades producidas”.

1.3. El aspecto jurídico del Salario.

La Administración de personal tiene diversas acepciones, lo que en muchas

ocasiones suelen ser confusas, entre las más comunes se distinguen las
siguientes:
Relaciones Industriales.
Administración de Recursos Humanos.
Administración de Personal.
Relaciones Humanas en el Trabajo.
Relaciones Laborales.

Estas denominaciones, muchas veces son tomadas como sinónimos,

analizándolas, se advertirá la diferencia que existe entre ellas.
“No es lo mismo Relaciones Industriales que Relaciones Laborales. La primera denota,
todas las relaciones que puedan surgir con motivo del empleo; la segunda sólo se
circunscribe asuntos totalmente laborales, de orden jurídico.”

1.4. El aspecto económico del Salario.

El salario es importante puesto que constituye para la mayor parte de la población su única fuente
de ingresos y de el dependen en mayor o menor proporción de acuerdo a su grado de bienestar.
Leer más: https://gestiunion.webnode.es/contactanos/capitulo-2/aspecto-economico-del-salario/

1.5. El aspecto moral del Salario.

“Sueldo moral”, es decir, no se les da una motivación y trato amable de su patrones, y como su
mayor preocupación, el no tener la seguridad laboral, es decir, el temor de que pueda perder su
empleo.

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1.6. El aspecto administrativo del Salario.

Administración de los salarios – Que es la correcta administración de los salarios y los

objetivos que se pretenden alcanzar con la administración de los salarios.

La administración de los salarios de los trabajadores busca determinados objetivos, y

cumplir con ellos es la principal razón de su existencia. Por eso, vamos a comentar cuáles
son los principales objetivos que pretende lograr la administración de los salarios en la
empresa.

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1.7. Factores de determinación de los salario.

Para que exista una diferenciación en el pago de salarios, antes debe de existir dentro
de la empresa una diferenciación jerárquica en los puestos.
“El puesto está constituido por la “unidad de trabajo específica e impersonal”. No representa
lo realizado concretamente por cada persona, ya que puede hacerse más o menos de lo
normal sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa
unidad laboral.”

Es necesario que el pago que se hace a un trabajador sea equitativo y vaya de acuerdo con el
puesto que se esté desempeñando, de tal manera que: “a trabajo igual, salario igual”: en este
principio de nuestra legislación, se consagra en realidad la proporcionalidad de puesto y
salario.

La eficiencia.
“La forma” como el puesto se desempeña, es también otro de los factores que deben
considerarse, como el puesto se desempeña, ya que varios individuos no lo hacen
con la misma eficiencia. La Ley misma reconoce esto, al añadir el principio enunciado:
“en condiciones de puesto y eficiencia iguales”.
“Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad”.
1. “Eficiencia. Tiene un carácter más bien activo, por lo que se aplica este término
preferentemente a los seres humanos y su trabajo. Comprende no solo cantidad, sino
calidad y ahorro de desperdicios”.
2. “Rendimiento. Tiene un sentido más bien pasivo y, por lo mismo, se aplica más a la
máquina y al trabajo y lo que la máquina o el trabajo producen. Comprende más bien
cantidad, supuesta una norma mínima de calidad, desperdicio, etc.”.
3. “Productividad. Este término es más bien moderno. Implica sobre todo la
comparación de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos”.
“La eficiencia y rendimiento, en cambio, son más bien comparación de un trabajo real
o sus resultados, con un estándar teórico fijado como el normal. Así se dice 100% de
eficiencia o rendimiento. En cambio, se habla de “haber aumentado o disminuido la
productividad” contra la que se tenía antes, o la de una unidad o rama de trabajo
respecto de otra”.
Las necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa.
Los factores anteriores se refieren principalmente a la justicia conmutativa, la justicia
social, y la conveniencia de la empresa, exigen que sean tomadas en cuenta las
necesidades del trabajador y las posibilidades de la empresa para la fijación del
salario.

Es cierto que las técnicas que se refieren a estos dos factores, no siempre pueden aplicarse
fácilmente, por ello, de ordinario suelen requerir la colaboración de varios empresarios.

1.8. Técnicas aplicables en razón de cada factor.

EN RAZÓN DEL PUESTO:

Análisis del puesto
Valuación del puesto
Graficas y líneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificación de los salarios

EN RAZÓN DE LA EFICIENCIA:
Incentivos directos e indirectos
Calificación
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Aumentos de salario

EN RAZÓN DE LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR:

Salarios mínimos. Legales y contractuales
Revisión de los contratos de trabajo
Escala móvil de los salarios
Seguridad social
 Subsidios familiares. Directos e indirectos.

EN RAZÓN DE LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA:

Participación de utilidades
Prestaciones. Dinero en especie.
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que-determinan.html

1.9. Definición de la administración de sueldos y salarios.

Es el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de

salarios equitativas y justas en la organización, con relación a:

 Los salarios con respecto a los mismos cargos de la propia organización (equilibrio
interno de salarios). Se logra mediante la evaluación y la clasificación de cargos, sobre
un programa previo de descripción y análisis de cargos.
 Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el
mercado de trabajo (equilibrio externo). Se logra mediante la investigación de salarios.

Con esta información se define una política salarial, que es un aspecto particular y específico
de las políticas generales de la organización.

Los objetivos de la administración de salarios son:

 Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que ocupa

 Recompensarlo adecuadamente por su desempeño y dedicación
 Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento
 Ampliar la flexibilidad de la organización dándole los medios adecuados para la
movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera
 Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración de la
empresa
 Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de
relaciones con los empleados
 Facilitar el proceso de la nómina

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2. Valuación de puestos, generalidades y métodos.

2.1. Su necesidad.
Determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás de un organismo social.

2.2. Su concepto.
Una valuación de puestos es un sistema técnico para determinar la importancia de
cada puesto en relación con los demás de un organismo social, a fin de lograr la
correcta organización y remuneración del personal.

2.3. Sus objetivos.

 La jerarquización apropiada de los puestos. Cuando el trabajo de un obrero o
empleado se juzga erróneamente superior al de otros, es inevitable la
tendencia a subordinar éstos al primero. Y cuando este fenómeno se repite
varias veces en una empresa, engendra una serie de pequeños desajustes
que, en su conjunto, entorpecen el funcionamiento de la negociación,
lesionando su acción productiva.
“Una correcta jerarquización de los puestos, favorece por el contrario la
organización y la eficiencia de las empresas”.
 “La jerarquización de los salarios. Muchas veces la valuación de puestos, no
siempre determina cuánto se le debe retribuir a un trabajador, solamente indica
si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás
trabajadores de la organización”.

“Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de

salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando éstos a
los promedios que se pagan en otras empresas similares”.

 La estructura de salarios y el establecimiento de políticas”. “La línea de

salarios, que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite
conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o, por el contrario,
su aumento es casi imperceptible al aumentar su categoría; si hay
desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro, etc. “En una
administración empírica de personal, las empresas fijan los salarios arrastradas
por las circunstancias, en vez de orientar y dirigir conscientemente dicha
fijación”. La valuación de puestos permite afrontar, sobre las bases objetivas,
como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevivir, y resolver
los problemas relativos, con un criterio técnico pre- establecido.

 La posición de un trabajo nuevo. En teoría al crearse un nuevo puesto dentro

de la organización, no se cuentan con los elementos objetivos y seguros para
fijar su posición y su salario. Su remuneración por puras apreciaciones
subjetivas (basadas en la experiencia). La valuación de puestos ofrece, en
cambio establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el
salario que deben señalarse al nuevo puesto”.
 Base para el establecimiento de salarios incentivos. Cuando en los salarios
básicos existen injusticias, cualquier sistema que venga a incrementar la
 retribución de los trabajadores proporcionalmente a su productividad, no hará
sino aumentar aquéllas a la manera de una proyección que agranda una figura
hace más apreciables los defectos que en ella apenas eran perceptibles.
 Ajuste permanente de salarios. Permite hacer ajustes de salarios cada vez que
se requiera, evitando que se acumulen injusticias y descontentos que,
reunidos, provocan intenso malestar y hasta un rompimiento de la armonía que
debe existir entre el personal y la empresa. Para que la valuación rinda todo su
fruto, es necesario precisar las finalidades concretas a las que se le destina,
para amoldar mejor a las mismas.

2.4. Sistema de valuación.

Hay cuatro métodos básicos para efectuar la valuación del trabajo de una
empresa, a saber:
1) Método de gradación previa o clasificación.
2) Método de alineamiento o de valuación por series.
3) Método de comparación de factores
4) Método de valuación por puntos.

Estos métodos pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas
ocasiones.
Su pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los métodos
de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima
simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa
poco de la evaluación empírica. El segundo grupo comprende los métodos de
comparación por factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter
más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un
sistema recientemente aparecido: el método de guías, que es en realidad una
combinación de la valuación de puestos con encuesta de salarios.

2.5. El método de graduación previa.

 Caracterización general. Consiste en clasificar los puntos en niveles, clases o
grados de trabajo, previamente establecidos.
 Etapas principales. Pueden distinguirse las siguientes:

a) Fijación previa de grado de trabajo. Tomándose en consideración las

características de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan
determinados grados o niveles de trabajo, en los que pueden quedar clasificados
todos los puestos de la negociación.
Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas de terminadas sino mediante la simple
apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula
una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El primero
y el último deben ser tales, que comprendan los puestos de ínfima y de suprema categoría,
respectivamente.

b) Clasificación de los puestos dentro de los grado.

Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada
uno de los grados, para determinar en cuál de éstos debe quedar catalogado el puesto en
cuestión. Está comparación y colocación, pueden hacerse aun sin especificaciones
técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre
de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto los requisitos que integran
el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente
subjetivo.

c) “Apreciación del método. Sus principales ventajas son:

Es sencillo y rápido.”
“Es fácilmente comprendido por los trabajadores”.
“Es aceptado por éstos, con relativa facilidad”.
“Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento”.
“Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos
claramente definidos”.
Mientras sus desventajas consisten básicamente en lo siguiente.
“Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos”.

“Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que los integran”. 
“No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado”. 
“Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la
evaluación”.

2.6. El método de alineamiento.


Caracterización general. “Ordena los puestos de una empresa, valiéndose para
ello de la promediación de las series de orden, formadas por cada uno de los
miembros de un comité de valuación, respecto de los puestos básicos”.
 Etapas principales.

a) Integración de un comité. En todo método de valuación es deseable, en principio,

porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es,
porque pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, sirve además para
que los trabajadores puedan intervenir.
La mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos
supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento
de personal, de preferencia el analista y un técnico asesor.
Tratándose del método alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya que
en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los
puestos, para obtener un valor promedial más cercano a la realidad.

b) Fijación de puestos – tipo. En la valuación es usual escoger un número reducido de

puestos básicos que se designan como “puestos tipo”, para poder comenzar por ellos
el procedimiento. Una vez que la posición de los mismo está firmemente establecida,
dichos puestos – tipo serán de gran auxilio para fijar la relación que debe existir
éntrelos demás.

Para seleccionar puestos – tipo debe atenderse, entre otras cosas:

1. “A que su contenido no esté fácilmente sujeto a discusiones.
2. A que los puestos no sufran cambios frecuentes, ni en obligaciones ni en salario.
3. A que sean de los más alientes y caracterizados en la empresa y en la rama
industrial de que se trata”.
“Siempre se escogen como puestos – tipo, uno que se halle en la ínfima categoría de
los trabajos que se pretenden evaluar, y otro de la máxima. Los demás, se procura
escogerlos en forma que sus salarios se encuentren a distancias similares. El número
de puesto – tipo que se usan depende de la magnitud de la empresa, pero nunca
debe ser mayor de un 20% del total de puestos”.
“La valuación por alineamiento, es poco técnica, ya que ordena los puestos
considerándolos como un conjunto indiferenciado, comienza por ordenar los puestos
tipo, para tener una base firme plenamente aceptada, que servirá de apoyo para
ordenar todos los demás puestos”.
c) Formación de series de orden. “Cada miembro del comité debe ordenar los puestos
tipo en una serie, de acuerdo con el orden de importancia que les asigne. El primer
lugar lo ocupará el puesto de mayor importancia y por el que, según su criterio, debe
pagarse el más alto salario; el último, el supuesto de menor categoría, que se
considere acreedor, a la mínima remuneración”.
“Para hacer esta ordenación, es conveniente entregar a cada miembro del comité un
grupo de tarjetas, igual al número de puestos tipo, en cada una de las cuales
aparezca el nombre de uno de esos puestos y una breve descripción de sus
obligaciones y requisitos, esto permite colocar las tarjetas en el orden que se
considere deben guardar las mismas, para ayudarse en el alineamiento.”
“Es aconsejable comenzar por la determinación de los puestos primero y último, ya
que en éstos casi nunca existe discrepancia y, además, sirven de base para continuar
ordenando los demás de la serie: segundo y penúltimo; tercero y antepenúltimo, y así
sucesivamente”.

d) Combinación y promediación de las series. El jefe del comité pregunta a cada

miembro del mismo el orden que considera debe colocarse los puestos – tipo, y
registra en una forma especial, el orden que ése propone, colocando frente al nombre
del puesto el número de orden que aquél le haya fijado en su serie.
“Una vez que se han registrado los ordenamientos que proponen todos los miembros, se saca
el promedio de los números ordinales que corresponden a cada puesto tipo, haciendo la suma
de estos números y dividiendo el total obtenido, entre el número de miembros. Este
promedio se anota en la columna que se encuentra en el extremo derecho de la forma de
registro”.

“Si las discrepancias en la posición de un trabajo son muy grandes es conveniente, no hacer la
promediación, que sólo reflejaría un error, sino revisar las especificaciones, observar el
puesto, etc., hasta obtener un acuerdo o al menos, una mayor cercanía de opiniones”.

“En una forma, se inscriben los puestos, que indiquen los valores resultantes de los promedios
que se acaban de obtener, comenzando por los que tengan un promedio superior. En la última
columna se colocan los salarios que se están pagando por cada puesto, marcando con un
asterisco aquéllos cuyo monto no corresponda al orden obtenido y que, consiguientemente,
deben ser ajustados”.

e) “Repetición de las operaciones anteriores. Para mayor seguridad y exactitud en la

valuación se aconseja que, con intervalo d algunos días, se repitan las operaciones
anteriores, y se tome como definitivo el orden que resulte de combinar los valores
obtenidos en cada valuación. Otros aconsejan más bien se use otro comité, al menos
para comparar su valuación con la del oficialmente designado.”
f) “Arreglo de salarios fuera de orden. El ajuste de los salarios de los puestos tipo,
cuyo valor no corresponda con el orden obtenido, se hace por medio de
negociaciones con el sindicato, en el supuesto de que éste intervenga, o por la
intervención de un grupo que estudiará y resolverá el problema”.
g) Clasificación de los demás puestos. “Los puestos que quedan por valuar, se
comparan con los puestos tipo, a fin de determinar su posición relativa dentro de la
lista”.


Apreciación del método.
Sus principales ventajas son las siguientes:
“Al igual que el método de gradación previa, es fácil, rápido y puede ser
comprendido por todos los trabajadores”.
“Supone mayor seguridad, a partir de la realidad, y no de criterios
preestablecidos”.
“Representa un promedio de apreciaciones y, por lo mismo, una mayor garantía
de reflejar la realidad”.
“Puede ser útil en empresas de escaso personal”.

Sus desventajas en cambio radican en que:

“Toma al puesto en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo
integran”.
“Representa un promedio de apreciaciones subjetivas, que no se fundan en
elementos técnicos en suficiente amplitud”.
“Considera iguales distancias entre cada puesto y entraña el peligro de que los
salarios reflejen esa situación, en desacuerdo con la diferencias que realmente deban
existir”.

Ejemplo de gradación previa.

Primer grado. Trabajadores no calificados.
a) Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una
amplia preparación.
b) Ejemplos: mensajero, conserje, mozo, archivista.

Segundo grado. Trabajadores calificados.

a) Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa.
b) Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas.

Tercer grado puestos de criterio.

a) Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice
conforme a los procedimientos señalados.
b) Ejemplos: mayordomos, jefes de oficina.

Cuarto grado, puestos técnicos.

a) Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal.
b) Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas.

Quinto grado. Puestos ejecutivos

a) Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta
actividad en su acepción más amplia.
b) Ejemplos: superintendente, mayordomo general, auxiliares del gerente, gerente
local, gerente de ventas.

Sexto grado. Puestos administrativos.

a) Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del
control que ejercen, o por la importancia de las funciones que dirigen.
b) Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador en jefe, gerente
general de compras y tráfico, gerente general de producción.

Séptimo grado. Puestos directivos.

a) Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se
establecen las políticas que ésta ha de seguir.
b) Miembros del Consejo de Administración.
“Ejemplos de método de alineamiento.”

2.7. Combinación de los dos métodos anteriores.

ESTOS METODOS SE PUEDEN COMBINAR ENTRE SI, LOS PRIMETROS DOS SON MUY FACILES LOS
OTROS SON MAS TECNICOS (EXISTEN PARA ESTE FIN OTROS METODOS COMO EL “METODO DE GUIAS
“ QUE ES UNA COMBINACION DE CUALQUIERA DE LOS DE VALUACION DE PUESTOS CON UNA
ENCUESTA DE SALARIOS).

1.- METODO DE GRADACION PREVIA TAMBIEN LLAMADO “METODO DE CLASIFICACION”

Ø CARACTERISTICAS:- CONSISTE EN CLASIFICAR LOS PUESTOS EN NIVELES, CLASES O GRADOS DE
TRABAJO PREVIAMENTE ESTABLECIDOS

Ø ETAPAS.-
A) FIJACION PREVIA DE GRADOS DE TRABAJO .- SE FIJAN LOS NIVELES DE TRABAJO,
GENERALMENTE DE 5 A 8 EN LOS QUE SE INCLUYAN TODOS LOS PUESTOS DE LA EMPRESA
B) CLASIFICACION DE LOS PUESTOS DENTRO DE LOS GRADOS

Ø VENTAJAS.- SENCILLO Y RAPIDO, BAJOS COSTOS DE INSTALACION, FORMA GRUPOS CLARAMENTE

DEFINIDOS QUE LOS TRABAJADORE ENTIENDEN Y ACEPTAN CON FACILIDAD.

Ø DESVENTAJAS.- ESTABLECE JUICIOS SUPERFICIALES, NO ESABLECE JERARQUIAS EN PUESTOS DE

UN MISMO GRADO.

Recuperado de: http://lcastillosaeti.blogspot.com/2009/03/unidad-i.html

3. El método de valuación por puntos.
3.1. Su caracterización genética.

El método de valuación por puntos tiene una mayor aceptación debido a su carácter
técnico y a su sencillez. Su carácter técnico y a su sencillez.  Es el que mejor permite
cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada
empresa. El método de valuación por puntos consiste en ordenar los puntos consiste
en ordenar los puestos de una empresa asignando cierto número de asignando cierto
número de unidades de valor llamadas puntos a cada uno de los puntos, a cada uno de
los factores que los forman .

3.2. Amplitud de su aceptación.

Este método nace a principios del presente siglo, pero es aplicado hasta la Segunda Guerra
Mundial hasta la Segunda Guerra Mundial.  En USA el 75% de las empresas de entre 250
y 3000 empleados hacen entre 250 y 3000 empleados hacen uso de este método.  En
México es el sistema de puntos En México es el sistema de puntos que predomina, sobre
cualquier.

3.3. Establecimiento del comité y de puestos-tipo.

En este método no es esencial la En este método no es esencial la integración de un

comité valuador ni la determinación de puestos tipo pero puede servir como una base
firmemente establecida que facilite el trazado de la línea de salarios.

3.4. Determinación de factores.

Deben distinguirse dos elementos diversos:

1. Los requisitos que deben llenar esos factores.

 Objetividad. Deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder
ocuparlo exige para poder ocuparlo, prescindiendo de las personas concretas que se
encuentren en él concretas que se encuentren en él.
 Discriminación. Lo que el factor Lo que el factor define debe darse en todos los puestos en
distinto grado puestos en distinto grado
 Totalidad. Que sean aplicables a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito.
 Necesidad. Se debe buscar un número y articulación de factores adecuada a cada tipo de
escala.
  Diferenciación. Los factores no deben superponerse porque aumentaría o reduciría el
valor de los puestos que los tuvieran en alto o bajo grado.

2. El procedimiento para encontrarlos y escogerlos.

 Conviene partir de los cuatro Conviene partir de los cuatro genéricos o de la clasificación
estándar mencionada.
 Puede convenir en otros casos un sistema inverso.
 Recurrir a factores usados en negociaciones similares.
 Partir de la descripción de puestos, a menos que se hayan escogido como puestos-tipo.

3.5. Establecimiento de grados en los factores.

Son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede
presentarse un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos.

Ejemplo: factor: conocimientos Ejemplo: factor: conocimientos.

Grados: 1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Etc.

3.6. Definición de factores y sus grados.

Es una explicación precisa y clara del concepto de cada factor y sus grados. Puede ayudar la
mención ejemplificativa de aquellos pues tos en los que el factor o grado se presentan típicamente
presentan típicamente

3.7. Asignación de puntos a los grados.

Un punto es una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegida absoluto y arbitrariamente
elegida que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de precisión la
importancia relativa de los puestos. Es decir, es la unidad básica de medida de la valuación de
trabajos.

3.8. Valuación de los puestos.

 En esta etapa se comparan los datos que se contienen en las “especificaciones de

puestos” “especificaciones de puestos” elaboradas, con las definiciones de grados
y factores de la escala de grados y factores de la escala de valuación.

 Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del determina
en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando.
  Después se aplica al factor el número de puntos que le corresponde.

 Cuando se han asignado los puntos a todos los factores se puntos a todos los
factores se obtiene la suma total que le corresponde al puesto corresponde al
puesto.

 Por último, se ordenan los puestos por puntos a manera de formar por puntos a
manera de formar “categorías

3.9. Corrección de los salarios.

La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento de puestos, es la
comparación del mismo con los salarios que se están pagando, a fin de procurar que
se corrijan los defec tos o in justicias existentes

3.10. Grafica de Salarios.

 Sirve para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en
una salarios que se pagan en una empresa, así como sus irregularidades distribución
irregularidades, distribución, crecimiento o desequilibrio.
 Facilita la corrección de los salarios de acuerdo al valor relativo de los de acuerdo al valor
relativo de los puestos.
 Se basa en las coordenadas rectangulares, comparando variación del puesto contra gama
variación del puesto contra gama de salarios.
 Se marcan las coordenadas del Se marcan las coordenadas del salarios y su puesto.
 La unión de estos puntos se La unión de estos puntos se denomina “diagrama de
dispersión”
 Si existiera una relación correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los
puestos y los importancia de los puestos y los aumentos de salarios. Las marcas seguirían
una línea regular llamada seguirían una línea regular llamada “línea de salarios”.
 Como no existe esta relación Como no existe esta relación correcta, la línea se traza por
“inspección”.
 El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para más flexibilidad al fijarlo se usan
líneas flexibilidad al fijarlo, se usan líneas límite colocadas a ambos lados de la línea de
salarios la línea de salarios.
 De esta manera se establecen rangos que permiten aumentar o rangos que permiten
aumentar o disminuir el salario tomando elementos como: antigüedad méritos o
incentivos.
 3.11. Clases de Salarios.
 Nace cuando si en vez de una sola amplitud vertical (salarios), se deja otra amplitud
horizontal deja otra amplitud horizontal (puntos).
 Así se fija una Así se fija una “gama de salarios gama de salarios para una gama de
puntos”.
 Las clases de salarios se fijan con Las clases de salarios se fijan con base en la línea
promedio de salarios y las líneas límite

Para determinar las clases se atiende a tres elementos:

 Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.

 Amplitud de sueldos que debe abarcar Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
 Superposición entre una clase y la siguiente.

Para ello se consideran:

 Las políticas que la empresa quiera fijar al respecto.

 Las líneas límite trazadas en la gráfica de salarios.

Recuperado de: http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/PDFS/BA211-VALUAPTS-

SALARIOS/VALUACION%20POR%20PUNTOS.pdf

4. Encuesta de salarios.
4.1. Su necesidad.

Se trata de obtener datos con respecto a lo que otras empresas pagan por puestos específicos o
clases de puestos dentro de un mercado laboral dado. Casi todos los profesionales de
compensación usan las encuestas salariales directa o indirectamente.
Recuperado de: https://es.scribd.com/doc/75952001/La-Encuesta-Salarial

4.2. Datos que deben investigarse.

Las encuestas salariales recopilan datos cuantificables como:

 Sueldo base
 Aumentos
 Rangos de salario
 Salario inicial
 Incentivos/Bonos
 Asignaciones
 Horas de trabajo
Además, una encuesta salarial puede incluir aspectos no cuantificables como:

 Requisitos educativos
 Ubicación geográfica
 Fuente de contratación
 Condiciones de trabajo
Conoce qué es una encuesta de clima laboral y cómo te puede ayudar lograr un mejor desempeño
de tu fuerza de trabajo.

Recuperado de: https://www.questionpro.com/es/encuesta-salarial.html

4.3. Requisitos de una encuesta técnica.

 Proveer información puntual y actualizada que te ayude a determinar las decisiones salariales
de la gerencia.
 Dar respuestas oportunas y asertivas. El análisis e interpretación de los datos no es tarea
fácil, y más si no estás familiarizado con los números, por eso el proveedor del servicio
debe ser capaz de despejar cualquier duda que pudiera surgir y de esta forma apoyar la
toma de decisiones.
 Ofrecer continuidad y consistencia estadística de la información. Esta es una de las
características más importantes que debe cumplir una encuesta salarial, pero ¿cómo
puedo asegurarme de que la información que recibo es veraz y consistente? Este tema lo
abordaré más adelante.
 Proveer una herramienta con la cual definir y comunicar con qué mercado y qué tipo de
pago se está comparando (por ejemplo, si se consideró sólo el salario nominal,
prestaciones, pagos variables, pagos de previsión social, costo de los beneficios en especie
u otras combinaciones, incluyendo incentivos de largo plazo o participación de acciones).

Recuperado de: https://www.shdemexico.com/2017/03/27/encuesta-salarial-que-es-y-como-

usarla/
 4.4. Actos preparatorios a la investigación.

1. Selección de investigadores.
Deben escogerse personas que conozcan, lo más ampliamente que sea posible,
las técnicas de análisis de puestos, devaluación de puestos y de encuesta de
salarios, deben capacitarles del modo más completo que sea posible.
Cuando no sea posible conseguir que los analistas tengan conocimientos muy
detallados de los puestos que van a investigar, se procurara darles, por lo
menos, alguna preparación a este respecto.

2. Región que se debe investigar.

Podría decirse, en forma sintética, que hay que investigar toda aquella región
que constituye un mercado de trabajo para la empresa investigadora.
Como se comprende, la amplitud de esta región y los lugares que deba
comprender, variaran de acurdo con una serie de circunstancias.
Deben tomarse en cuenta las distancias que se dan entre las empresas, y los
medios de comunicación y facilidades de realizarla. Así, distancias, que en un
lugar donde no hay medios fáciles de comunicación, dejarían fuera de la región
a determinadas empresas, en otros lugares, donde las comunicaciones sean
numerosas y fáciles, exigirán que se investiguen las que se hallan dentro de esa
distancia.

3. Tipos de empresa que deben investigarse.

Evidentemente, lo más deseable es realizar la encuesta en empresas de carácter
idéntico similar a aquellas que se investigan, ya que, en esa forma se
encontraran con mayor facilidad los puestos que se pretenden conocer y al
mismo tiempo pueden considerarse que serán precisamente dichas empresas
las que mayor atracción podrán ejercer sobre los trabajadores o empleados de la
empresa investigadora.
Sin embargo tomando en cuenta que tales empresas precisamente por ser
competidoras de la que investiga pueden tener treparos en proporcionar
informes o en hacerlo en forma fidedigna.

4. Personas a quien hay que dirigirse.

Ordinariamente la máxima autoridad de la empresa investigadora debe
dirigirse por escrito a la autoridad suprema de la empresa investigada
invitándola a participar explicando los objetivos y beneficios de la investigación
presentando a la persona o personas que se encargaran de recoger los datos y
acompañando las formas que al efecto se usaran.
Es conveniente evitar copia de esta carta y aun de las formas respectivas que se
usaran al jefe de personal o a la persona que se considera que habrá de ser las
que proporcionara los datos pues en muchas ocasiones si en estas no se
despierta interés por colaborar reciben de mala gana las indicaciones de sus
superior para que proporcione los datos.

5. Número de empresas investigadas.

Evidentemente deben investigarse varias empresas y de suyo un número tal de
estas que haga confiables los resultados. Si el número de empresas que existen
en la región es muy grande habrá que elegir las que se investigaran procurando
que en la muestra estén representadas las diversas magnitudes o tipos que
puedan darse.
Consideramos que en una encuesta de salarios que comprendan menos de 25
empresas a penas tiene valor real, sin embargo quizá en ocasiones haya
necesidad de contentarse con un número menos por circunstancias especiales.

6. Puestos que han de investigarse.

Para este efecto pueden tomarse en cuenta las siguientes reglas.
a. Se elegirán evidentemente los puestos que con toda probabilidad sean
comunes con las distintas investigadas, su número no debe ser muy grande
tanto porque esto implica innecesariamente gran trabajo como que las
empresas examinadas normalmente no están dispuestas a emplear micho
tiempo en proporcionar los datos.

b. Los puestos elegidos deben comprender el de máximo y el de mínima

remuneración dentro de la encuesta.

c. Deben escogerse puestos cuyos salarios no sufran en forma muy acentuada

los efectos de la oferta y la demanda.
Por lo demás deben cumplirse con los requisitos señalados para los puestos-
tipo.

7. Preparación de formas para recoger los datos.

Para no hacer perder el tiempo innecesariamente a las empresas investigadas
deben formularse con el mayor cuidado posible las formas escritas en las que se
recogerán los datos.
Deben ser sencillas de entender y fáciles de llenar. De ordinario se requieren
por ello el uso de listas checables en las que se ponen marcas para consignar los
hechos y en las que solo en forma excepcional tengan que anotarse otras
circunstancias.
A reserva de poner al final de este capítulo algunos modelos de estas formas
haremos notar que en un cuadro sencillo y completo de datos basta para que
después la empresa que hace la encuesta realice por cuenta propia la
combinación y análisis de los datos obtenidos.

8. Formas necesarias.
Se usan dos clases principales de formas:

a. Una de carácter general sobre la estructura de salarios y las políticas

seguidas al respecto en las empresas investigadas.

b. Otra especifica dirigida a recoger la información concreta respecto de cada

puesto determinado.
 Suele añadirse un instructivo con las reglas, advertencias, etc. Necesarias para
realizar bien la investigación.

9. Otras especificas a recoger información completa de cada puesto

determinado

Recuperado de: http://fabulosos23.blogspot.com/2011/07/actos-preparatorios-para-

la_08.html

4.5. Principales datos que deben investigarse.

Componentes del servicio:

 Encuesta general de remuneraciones

 Estudios especiales de remuneraciones

 Información sobre incrementos salariales

 Asesoría permanente

Otros de nuestros servicios relacionados:

 Estudios Salariales por Industria o sector

 Estudios de salarios y beneficios para personal técnico

 Descripción, Valoración de Puestos y Diseño de Estructura Salarial

Recuperado de: https://www2.deloitte.com/pe/es/pages/human-

capital/solutions/salary_survey_compensation_management.html

4.6. Análisis de los puestos investigados.

4.7. Valuación de puestos.

Entendemos por valuación de puesto, un sistema técnico para determinar la importancia
de cada puesto en relación con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta
organización y remuneración del personal.

4.8. Valuación de puestos de los altos ejecutivos.

Importancia y dificultad del análisis de puesto de un alto ejecutivo.

La mayor importancia esta en facilitar el proceso de reclutamiento de ejecutivos.
Entre las dificultades podemos mencionar.

Análisis de puesto para ejecutivos

Funciones básicas
Elizel Rosario 14-1906
Oniria Monción 15-2881

Título del puesto.

Cabe destacar que un método es el proceso o camino sistemático establecido para realizar una
tarea o trabajo con el fin de alcázar un objetivo predeterminado.
Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puesto:

Descripción específica
c). El alto ejecutivo es casi por definición unan fuente de contactos. De suyo puede decirse que los
tiene con toda persona de la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacionados
con la misma.'

Que debe contener el análisis de puesto de los altos ejecutivos

 La adecuación hombre-puesto.
 Las confusiones de funciones y nivel jerárquico.
 Varios puestos –un solo hombre.

Diferencias entre el análisis de puesto de un ejecutivo y otros puestos.

Posición en la estructura de la empresa.

 Titulo del puesto

 Posición en la estructura de la empresa
 Deberes generales
 Funciones básica
 Descripción específica
 Especificación del puesto
  Conocimientos necesarios para ocupar el puesto
 Experiencia ocupacional
 Autoridad y responsabilidad
 Características que se requieren para ocupar el puesto.

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad
de cargos de manera objetiva, son instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la
naturaleza de los cargos existentes en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos factores
de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Análisis de puesto para altos ejecutivos
El análisis se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera directa y dinámica, en pleno
ejercicio de sus funciones.

Recuperado de: https://prezi.com/vqta4pvwrmeo/analisis-de-puesto-para-ejecutivos/

5. Salarios incentivos.
5.1. Sus beneficios.

Beneficios legales y usuales.

Se incluye a continuación un listado de aspectos que se consideran benéficos al

personal. En algunos casos están previstos en la legislación y en otros, los usos y
costumbres los han hecho populares.

La clasificación establecida: se ofrece usualmente, se ofrece comúnmente o rara

vez se ofrece, puede variar de país en país. Hemos reflejado la situación
general.

Pago por beneficios e incentivos financieros.

El dinero como motivación

Recuperado de: http://google.over-blog.es/article-28521111.html

5.2. Sus limitaciones.

LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

- El incentivo se otorga a algunas acciones por mérito o antigüedad sin tomar en cuenta la
calidad o cantidad del trabajo.

- En las áreas administrativas es difícil aplicarlo o medir el rendimiento.

- Es un gasto más para la empresa si no se ejecuta adecuadamente

Recuperado de: https://prezi.com/_cpqpp2rwfwz/salarios-incentivos/

5.3. Sus requisitos previos.

Como representa un mayor costo de operación del sistema y requiere fuertes volúmenes
de producción y operaciones muy repetitivas.

Recuperado de: https://prezi.com/_cpqpp2rwfwz/salarios-incentivos/

5.4. División de los sistemas de Salarios.

a) Salario por unidad de obra: es el que se recibe en función de la cantidad de trabajo

realizado. No importa el tiempo empleado. Lo importante es que la obra haya finalizado para
poder recibir el pago.
b) Salario por unidad de tiempo: en este caso, en cambio, lo que determina el salario es el
tiempo empleado durante la realización de una tarea: un día, una semana, un mes, un trimestre,
un semestre o incluso un año.
c) Salario mixto: aquel que encuentra una vía intermedia entre el salario por unidad de obra y el
salario por unidad de tiempo.
d) Salario nominal: es uno de los salarios más habituales. Se establece en el contrato
refrendado por el trabajador y la empresa. Retribuye un cargo o plaza específica. Es el que
comúnmente denominamos ‘nómina’.
e) Salario en metálico: es el que se paga con la moneda legal y en vigor del lugar en el que se
realiza el trabajo. La persona que lo recibe tiene la facultad de realizar pagos en efectivo o ‘en
metálico’. Esta modalidad de salario se ha visto reducida considerablemente en las últimas
décadas con el auge de los recursos digitales y el servicio de banca online de las entidades
bancarias.
f) Salario en especie: es aquel que se paga con medios o bienes diferentes al dinero. Por
ejemplo con ropa, artículos para el hogar, comida, bonos o incluso con bienes inmateriales y
servicios como el alojamiento o las clases a domicilio.

Otro de los tipos de salario que merece la pena tener en cuenta es el salario real, que se refiere a los
bienes materiales o inmateriales a los que el trabajador puede acceder tras recibir el pago; es decir,
refleja su poder adquisitivo.
Recuperado de: https://www.obs-edu.com/int/blog-investigacion/recursos-humanos/tipos-de-
salario-caracteristicas-y-ventajas-de-cada-uno

5.5. Grupos de salarios incentivos.

a. Comisiones: son las más tradicionales, consisten en un porcentaje sobre ventas

realizadas u operación concertada.

b. Productividad: remuneran el aumento de la productividad.

c. Beneficios: consisten una participación, normalmente pactado un tanto por ciento con
antelación, sobre los beneficios obtenidos por la empresa durante el ejercicio.

d. Beneficios no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y

seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y
odontológica, entre otros.

e. Sueldos: Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración

y viene representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios
prestados a la institución.

f. Bonos: Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas

anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.

g. Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo

familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos
que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de
tres tipos:

· Asistenciales
Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en
casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica - hospitalaria,
asistencia odontológica, seguro de accidentes.
· Recreativos
Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental,
al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

Recuperado de: http://derecholaboraluees.blogspot.com/2010/10/tipos-de-incentivos-

salariales.html
 5.6. Clases en incentivos por el campo de su aplicación

5.7. Ascensos y promociones.

ASCENSOS Y PROMOCIONES

 Por Incentivo indirecto

 Por Antigüedad
 Por Opinión de la OIT
 Por Capacidad

ESTRUCTURACION DE UN SISTEMA DE ASCENSO

 Canales Técnicamente estructurados

 Calificación objetiva
 Determinación Periodos de Prueba
 Sistemas de adiestramiento

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Es una valoración de cada una De las características del trabajador, eliminando

apreciaciones conjuntas y por lo mismo vagas e imprecisas. La calificación de méritos trata
de medir la realización personal de cada trabajador comparándolo con lo que bebería
hacer.

OBJETIVO

La Evaluación del desempeño debe proporcionar una descripción exacta y confiable de la

manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para
cumplir este objetivo los sistemas de evaluación de desempeño deben estar directamente
relacionados con el cargo/puesto y ser prácticos y confiables.

 Determinar en la forma más objetiva posible cuál es el valor del trabajador para la
empresa, apreciando su actuación y capacidad de ejecución de su labor.
 Reconocer las diferencias entre individuos
 Determinar cambios en un mismo individuo.
 Complementar los sistemas de evaluación de cargos.
 Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción.
 Obtener información para mejorar la gestión de recursos humanos
 OBJETIVOS EVALUACIÓN DEDESEMPEÑO PARA LA EMPRESA

 Desarrollo de carrera
 Selección de personal
 Planes de capacitación
 Alineamiento de competencias
 Motivación del personal
 Compensaciones variables

ROL DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA

 Comunica las metas departamentales y Organizacionales.

 Refuerza las relaciones con el personal.
 Mejora la productividad.
 Apoya decisiones de gestión de RR.HH. promoción, rotación, etc.

Recuperado de: https://es.scribd.com/doc/86249212/ASCENSOS-Y-PROMOCIONES