1.

ETAPA DE MEDICIÓN Style Definition: Normal

Formatted: Font: Bold
(Ruiz, 2008)Hemos visto en artículos anteriores que la filosofía de calidad Seis Sigma Formatted: Font: Bold, Font color: Red
Formatted: Normal, No bullets or numbering
utiliza, entre otras herramientas, la metodología DMAIC (Define, Measure, Analyze,

Improve, Control). Esta vez examinaremos brevemente la fase de Medición (Measure),

centrada en los datos, ya que éstos permiten identificar las variables críticas de la calidad para

el cliente y los procesos que han de ser mejorados.

Pande, Neuman y Cavanagh en su libro "Las Claves Prácticas de Seis Sigma" entregan las

siguientes pautas: (Ruiz, 2008)

1. Observar, después medir.

Observe el funcionamiento de los procesos. Por ejemplo, en un centro de servicio al cliente

determine cuáles son las horas de mayor aglomeración, cuánta gente permanece en espera,

observe sus rostros, las actividades que realizan. Envíe a una persona que no conozca el

proceso a observar y tomar notas. Las observaciones permitirán determinar qué mediciones se

han de realizar y en qué etapa del proceso se han de llevar a cabo.

2. Medidas continuas y medidas discretas.

Los datos continuos son aquellos que se miden en una escala infinitamente divisible. Por

ejemplo, podemos medir el tiempo que demora un determinado proceso y el resultado puede

ser 4,38 segundos, es decir, entre dos valores cualquiera siempre es posible encontrar un

número infinito de valores susceptibles de ser el resultado de una medición.

Los datos discretos permiten clasificar una serie de artículos en diferentes categorías

independientes. Por ejemplo, podemos clasificar vehículos motorizados en motos, autos,

camionetas y camiones, o bien, artículos en defectuosos o no defectuosos. Son también datos

discretos aquellos que provienen de escalas artificiales utilizadas en encuestas, como por

ejemplo la escala Likert (de 1 a 7 o de 1 a 5).

Para diferenciarlas en la práctica, pregúntese si tiene sentido hablar de la mitad de la

unidad de medida. Si la unidad es minuto (tiempo de retraso) hablar de medio minuto tiene

sentido y, por lo tanto, la medida es continua. Por otro lado, si la unidad es autorización

(control de emisión de gases de un vehículo), media autorización no tiene sentido y por esto la

unidad de medida es discreta.

Además, los datos continuos pueden transformarse en discretos (pero no al revés). La

temperatura ambiental puede medirse en grados Celsius (continuo) o pueden definirse dos

tipos de temperatura, alta y baja (discreto).

3. Medir siempre por alguna razón.

Se utilizan recursos para medir, por lo que es importante medir solamente si es necesario,

lo que significa tener un propósito para medir. Piense en lo que requiere obtener como

resultado del proceso de medición, las preguntas a responder y los indicadores que requiere

obtener.

4. El proceso de medición.

Seleccione lo que quiere medir tomando en cuenta tanto su utilidad para analizar el

problema, como la viabilidad en términos de la recolección de datos. Desarrolle definiciones

operativas. Describa de manera clara aquello que interesa medir, ya que las distintas personas

que recolectan datos deben interpretar lo que se desea medir de la misma manera. Identifique
claramente dónde hallar los datos que se requieren o en qué lugar observar lo que se quiere

medir. Pregúntese si existen mediciones previas que sean importantes para el proyecto Seis

Sigma.

Prepare el plan de recolección de datos y muestreo. Determine quién lo hace, qué

formularios y herramientas se han de utilizar para la captura de datos y asegúrese de que los

datos sean representativos. Finalmente, implante y perfeccione el proceso de medida

Finalmente, no espere que los datos capturados confirmen sus presunciones. Rechace la

tendencia a prestar mayor atención a los datos que confirmen sus conjeturas. Es importante

mantener la imparcialidad y permitir a los datos, por la vía del procesamiento y el análisis,

mostrar hechos y relaciones.

La medición en la Organización

(Acosta, 2016, pág. 26)Para la medición en la Organización según (Herrera,2016) nos dice

que “Debe planificar e implementar procedimientos de seguimiento con el propósito de

validar la información que toma del proceso, como la medición y evaluación del producto, la

capacidad del proceso, los indicadores de gestión del proyecto y la satisfacción de los clientes

externos e internos”(p.26). En ese caso lo que se va a tener que realizar es un control sobre

casa proceso que se realiza para así poder tener un producto de calidad.

(Acosta, 2016)El Six Sigma posee un enfoque que basado en procesos que según dice que

“Es imperativo entonces tomar la información de las fases que componen esta estructura”

(p.26).

Medida del nivel Six Sigma

 Se define según (Acosta, 2016, pág. 27) “Expresa la variabilidad del proceso con respecto

a las especificaciones establecidas por la organización o los requerimientos de los clientes.

Esta medida se realiza mediante una tabla de información que muchos autores toman como

base para establecer la medida de desempeño de la organización.”.

Según los cálculos obtenidos se verificara con un comportamiento con distribución normal

estándar

Evaluación de la Medida de Desempeño

Según (Acosta, 2016)“El procedimiento para el cálculo de la medida o nivel de desempeño

consiste en determinar inicialmente los Factores Críticos de Calidad (FCC) de la organización

o también llamados Oportunidad de Error que consiste en cualquier par te de la unidad o

servicio que está expuesta a generar una no conformidad, posteriormente se multiplica este

valor por una muestra de artículos producidos (MAP) obteniendo de esta forma el total de

Defectos Factibles (TDF=FCCxCP) ; luego se toma el número de no conformidades o fallas

presentes en el proceso (NC) y se divide entre el Total de Defectos Factibles (TDF) y esto a

su vez se multiplica por un millón, para obtener los Defectos por Millón de Oportunidades

(DPMO)”(p.28)
FILOSOFÍA Y ESTRATEGIA DEL SEIS SIGMA

Primer principio:

Enfoque al cliente externo e interno. El mejoramiento continuo, al igual que cualquier

filosofía de mejoramiento continuo que aplicados en la última década, que se adecúa a cada

organización tiene como prioridad fundamental satisfacer en forma integral al cliente tanto

interno como externo.

Segundo principio:

Análisis sujeto a la información veraz y oportuna. En el Método Seis sigma se deben

detectar las variables críticas que afectan el proceso, tomando información que posteriormente

es analizada y procesada de una manera eficaz, utilizando herramientas estadísticas robustas.

Tercer principio:

Enfoque basado en procesos. Al igual que las normas de aseguramiento de calidad ISO el

Método Seis Sigma se orienta a las condiciones presentes en el proceso.

Cuarto principio:

Actitud preventiva. El Método Seis Sigma implica asumir una actitud preventiva y críticas

de cada una de las actividades que posee un proceso.

Quinto principio:

Trabajo en equipo. El trabajo en equipo en una organización es esencial entre sus

miembros, ya que favorece una excelente comunicación entre los miembros provocando un

análisis acertado de las situaciones que se presenten en las diversas actividades que se

presenten en el proceso.

Sexto principio:
 Mejoramiento Continuo. Esta es la primordial de una organización es satisfacer al cliente y

no se logra mediante una política de mejoramiento continuo de cada uno de los procesos

7.2. EQUIPO DE MEJORAMIENTO CONTINUO

El equipo de mejoramiento es indispensable en cualquier organización que desee

implementar como filosofía de calidad los principios del Método Seis Sigma. Para estructurar

este Equipo de Mejoramiento es necesario atravesar por seis etapas, que se enumeran a

continuación:

A. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE PROYECTOS.

Una vez identificados los problemas, el equipo de mejoramiento continuo presenta un

proyecto y la dirección selecciona los más competentes en función de las posibilidades de

implementación y de los resultados obtenidos, para la empresa y la satisfacción del cliente.

B. FORMACIÓN DE LOS EQUIPOS DE MEJORAMIENTO.

Dentro del equipo de mejoramiento existe el Líder del grupo (Cinturón Negro) que la

gerencia asigna por sus conocimientos en el proceso o comprensión de las diversas

herramientas estadísticas. Este líder escoge aquellos individuos que poseen las cualidades

necesarias para ingresar al proyecto de mejoramiento que es seleccionado como primordial

para la organización.

C. DESARROLLO DEL PLAN DE MEJORAMIENTO.

 Este documento es la guía del equipo de mejoramiento, por lo que debe ser claro en cuanto

a los objetivos, responsabilidades, recursos y fechas establecidos en el proyecto.

D. CAPACITACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO

Es imprescindible que los miembros del Equipo de Mejoramiento sean capacitados en

herramientas de gestión, Estadísticas y probabilidades.

E. EJECUCIÓN DEL DMAMC.

Los equipos de mejoramiento son responsables de: desarrollar los planes de los proyectos,

los procedimientos necesarios para cada una de las soluciones que se presenten, implementar

y asegurarse de que funcionan (midiendo y controlando los resultados) cada una de las

propuestas presentadas en el proyecto durante el tiempo proyectado para su cumplimiento.

F. TRASPASO DE LA SOLUCIÓN.

Una vez cumplido los objetivos para los cuales fueron creados cada uno de los equipos,

estos se disuelven y sus miembros retornan a sus responsabilidades iniciales dentro de la

organización o pasan a integrar otros equipos de mejoramiento para los cuales estén

capacitados.

7.3 ESTRATEGIAS DEL SEIS SIGMA

 La implementación del Método Seis Sigma comprende cuatro fases principales, cada una

de las cuales están compuestas por a su vez por varias etapas. Estas etapas en su orden son

Disposición de Cambio, Despliegue de Objetivos, Desarrollo del Proyecto y Evaluación de

Beneficios.

7.3.1 DISPOSICIÓN DE CAMBIO.

En primer lugar es imperioso que los directivos de la organización se comprometan con el

cambio. Este compromiso se logra si se exhibe el desarrollo de los mercados internacionales y

de los procesos productivos en especial. En segundo lugar debe exponerse en forma clara lo

que sucede con las organizaciones, detallando su evolución con respecto a sus competidores.

El paso siguiente es demostrar las características y condiciones del Método Seis Sigma,

mostrando además las discrepancias de este, en relación a otros Sistemas de Gestión de la

Calidad y de mejoramiento continuo.

7.3.2 DESPLIEGUE DE OBJETIVOS.

Se establecen los sistemas de información, capacitación y control adecuados al sistema de

mejora que incluye en los sistemas de información indicadores que permitan obtener qué nivel

de Seis Sigma posee el proceso. A su vez se integran los primeros grupos de trabajo enlazados

con los proyectos seleccionados.

 7.3.3 DESARROLLO DEL PROYECTO.

Básicamente el primer paso para el desarrollo de un proyecto Seis Sigma es la definición

de las características de calidad o los requerimientos de los clientes externos e internos, y

establecer la manera en que se medirán estos requerimientos en función de las

especificaciones o necesidades de los clientes.

1.

2. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA SIX SIGMA

2.1.Presentación de la empresa

LA NUEZ S.R.L. Empresa Peruana dedicada a la Agro-exportación de nueces

del Brasil y derivados, pecanas y más

La empresa se encuentra entre las tres mejores Agro-exportadoras de frutos secos con

especialidad en las castañas, la cual será tratada para fines de la investigación propuesta.

2.2.3.1. PROBLEMÁTICA

2.2.1. 1.2.2 Problema General

 ¿La aplicación de la metodología Six Sigma incrementará la eficiencia en la Empresa

Agroexportadora La Nuez S.R.L dedicada a los productos secos (castañas)?

a. Variable Independiente

Aplicación de la metodología Six Sigma.

b. Variable Dependiente

Eficiencia en la empresa agroexportadora La Nuez S.R.L dedicada a los productos secos

(castañas)

2.3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA SEIS SIGMA

a. a. Diagrama de PARETO

Gráfico de barras nos indican que: “Aayuda a identificar prioridades y causas, ya que se

ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan

en un proceso. La viabilidad y utilidad general del diagrama está respaldada por

el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales,

muchos triviales”, en el cual se reconoce que pocos elementos (20%) generan la

mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos ppropician muy poco del

efecto total. El nombre del principio se determinó en honor al economista italiano”

Wilfredo Pareto (1843-1923).

 b. Six Sigma

El Six Sigma empezó en Motorola con Mikel Harry. Él y sus diversos colegas

estudiaron las variaciones de los diversos procesos dentro de Motorola,

concentrándose en aquellos que producían mayor variación. No sólo mejoraron

la efectividad y la eficiencia sino que comprometieron al director ejecutivo Bob

Galvin. Este transmitió su experiencia a Lawrence Bossidy, director de Allied

Signal. Finalmente, Bossidy al centro de entrenamientos de ejecutivos de

General Electric. Sin embargo, a pesar del éxito que tuvieron Motorola y Allied

Signal en la implementación del Six Sigma, fue General Electric la que empleó
este sistema de una manera más impresionante ya que en menos de dos años

después de la aplicación inicial del Six Sigma, se habían obtenido ahorros en

costos por 320 millones de dólares.

Como métrica, Six Sigma representa una manera de medir el desempeño de un

proceso en base a su nivel de productos fuera de especificación. Como filosofía

de trabajo, significa mejoramiento continuo de procesos y de productos apoyado

en la metodología Six Sigma o DMAIC. Como meta, un proceso con nivel de

calidad Six Sigma significa estadísticamente tener un nivel de clase mundial de

3.4 DPMO.5

2.4.

Six sigma tiene dos dinamizadores. El primero es la reducción de los costes

ocasionados por la deficiente calidad. El segundo es la ruptura de la

complacencia, ya que Six sigma impulsa una sensación de necesidad de situarse

en los niveles de estándar mundial con el propósito de aumentar la rentabilidad

y la competitividad.
 2.4.1. 2.2.3.1 Las métricas del Six Sigma

a. Variación

La variación es un atributo de los procesos que representa el nivel de

confiabilidad en sus resultados. La desviación estándar es una medición de la

variación.

Ver Figura Nª04. Sigma ( es una parámetro estadístico de dispersión que expresa la

variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor

sea sigma, menor sea el número de defectos.

 b. DPMO

Sus siglas significan defectos por millón de oportunidades y se calcula dividiendo el

número total de defectos encontrados entre el número total de oportunidades de defectos por

un millón.

“Las compañías rupturistas se esfuerzan por obtener productos y servicios 100%

libres de defectos” Larry Bossidy. CEO 1991-99 Allied Signal Inc. Un nivel de 6

sigma solo tiene 3.4 defectos por millón de oportunidades lo que equivale a un

99.9997 % de eficacia.

c.a) Capacidad del proceso Escalante (2003) menciona que el índice de capacidad del

proceso es una comparación entre la variabilidad natural y la variabilidad especificada.

Para ello se define el índice de capacidad del proceso Cp, llamado también potencial

del proceso.

La definición de capacidad de un proceso puede expresarse como:

 Cp ≥1 Proceso es capaz

Cp < 1 Proceso no capaz

Sin embargo, el índice Cp no es adecuado para aquellos casos en los que el proceso no este

centrado en el nominal de la especificación. Para estos casos se utiliza el índice Cpk

Cpk ≥1 Proceso es capaz

Cpk < 1 Proceso no capaz

En ambos casos, el proceso dará lugar a una característica capaz de satisfacer la

especificación, encontrándose la mayor parte (más del 99.73 %) del producto resultado del

proceso dentro de lo permitido.

2.2.4 Implantación de la Metodología SIX SIGMA Formatted: Normal, Space Before: 0 pt, No bullets or
numbering, Widow/Orphan control, Adjust space
between Latin and Asian text, Adjust space between
Asian text and numbers, Tab stops: Not at 0.83"

La implementación de la estrategia Six Sigma por lo general recae en un comité directivo, que

opera la estrategia de implementación, establece el programa de entrenamiento e impulsa Six

Sigma en toda la organización. Lo anterior a partir de las particularidades de la organización.

Es muy importante que este grupo cuente con la asesoría de personas que tienen experiencia

en la materia.
 “Cabe señalar que en la historia de esfuerzos por 6σ, se han dado tres niveles de profundidad

y amplitud de la iniciativa” (Holp, 2002) (Pande y Holpp, 2002) que explicaremos a

continuación.

a. Transformación del negocio (nivel A).

En este nivel la alta dirección marca un nuevo ritmo en la organización. La comunicación

será amplia e intensiva a favor de la iniciativa; por ejemplo, incluirá conferencias que expliquen

y debatan qué es 6σ, argumenten por qué es necesaria y la manera en que ayudará a la

organización en los procesos de todas las áreas (mercadotecnia, finanzas, ventas, manufactura,

ingeniería). Debe quedar claro que 6σ no es una estrategia de ingenieros, sino que es una

iniciativa que va dirigida a hacer competitiva a la organización, enfocándola al cliente y para

el cliente. Además, reduce defectos y tiempos de ciclo e incrementa la satisfacción del cliente

(interno y externo). Esto llevará a cambios de hábitos, en la forma en que se evalúa y estimula

a la gente, mejoras en la forma de trabajo y en la manera de tomar decisiones, etc. El nivel A

implica mayor esfuerzo y quizá mejores resultados, pero habrá que superar muchos desafíos:

la resistencia de la gente, reunir al personal adecuado para formar la estructura de apoyo a 6σ y

ser persistente para que la iniciativa no se quede en el primer año como una ocurrencia. Este

nivel puede abordarse cuando la empresa está quedándose atrás en el mercado, se encuentra en

una posición vulnerable en lo financiero, se ha fallado en

el lanzamiento de nuevos productos, se ha caído en un estado cómodo y rutinario

donde la inercia domina a la organización, hace varios años en que no hay cambios

fundamentales en el negocio, o quizás han habido éxitos recientes y se requiere una

plataforma segura que los garantice en forma duradera.

 Cuando existe alguna de estas situaciones, entonces debe abordarse este nivel.

De esta manera, para aquellas organizaciones que tengan la necesidad, la visión y

el empuje para lanzar Seis Sigma como una iniciativa de cambio a gran escala, este

nivel es el enfoque correcto. Éste es el nivel de cambio que se dio en General

Electric.
 Formatted: Normal, Numbered + Level: 1 +
Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 + Alignment:
Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.45"
Formatted: Font: Bold
Formatted: Normal, Space Before: 0 pt, Numbered +
b. Mejora estratégica (nivel B). Level: 1 + Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 +
Alignment: Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.45"
Formatted: Font: (Default) Arial, Bold
b.
Formatted: Normal, Space Before: 0 pt, Numbered +
Level: 1 + Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 +
En este nivel la estrategia 6σ se dirige a atender algunas unidades del negocio, algunas Alignment: Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.45",
Widow/Orphan control, Adjust space between Latin
áreas funcionales o necesidades críticas y estratégicas que se han detectado en la and Asian text, Adjust space between Asian text and
numbers, Tab stops: Not at 0.61"

organización. A los involucrados directamente les parecerá que este nivel requiere de tanto Formatted: Normal (Web), Space Before: 0 pt, After:
8 pt, Line spacing: Double, Numbered + Level: 1 +
Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 + Alignment:
esfuerzo como el nivel anterior, sólo que la iniciativa no es tan ambiciosa y extensa. Este nivel
Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.45"
Formatted: Normal, Left, Indent: Left: 0", First line: 0",
ayuda a la empresa a enfocarse en las oportunidades de mayor prioridad y limitar el desafío de
Right: 0", Line spacing: single

dirigir y vender el cambio a toda la organización. Sin embargo, este nivel crea frustración al

hacer que algunos se sientan aislados del proceso, o bien, puede generar inseguridad en

cuanto a cómo alinear las partes de la organización que están trabajando en Six Sigma con las

que no lo están. Las empresas que han empezado con este enfoque y han tenido éxito en las

áreas iniciales, posteriormente lo han extendido a una iniciativa de alcance global. Algunas

organizaciones multinacionales que han emprendido esta estrategia son: Johnson & Johnson,

Sears, American Express y Sun Microsystems.8

Formatted: Normal

Formatted: Normal, Space Before: 0 pt

c. Solución de problemas (nivel C). Formatted: Font: (Default) Times New Roman, Bold
Formatted: Normal, Numbered + Level: 1 +
Numbering Style: a, b, c, … + Start at: 1 + Alignment:
Left + Aligned at: 0.2" + Indent at: 0.45",
Widow/Orphan control, Adjust space between Latin
En este nivel la iniciativa se dirige a ciertos problemas persistentes, y a menudo es el and Asian text, Adjust space between Asian text and
numbers, Tab stops: Not at 0.61"

enfoque de antiguos programas de mejora en las organizaciones que nunca dieron resultados Formatted: Normal, Space Before: 0 pt
Formatted: Normal, Left, Indent: Left: 0", Right: 0",
espectaculares. Este nivel es el adecuado para aquellas empresas que no quieren hacer Space Before: 0 pt, Line spacing: single
demasiadas olas, y más bien buscan aprovechar los beneficios de que algunas personas en

ciertas áreas apliquen la metodología DMAIC y los métodos Seis Sigma. Sin embargo, bajo

este enfoque existe una alta probabilidad de que sólo unos pocos estarán realmente

involucrados en el esfuerzo y que, por lo tanto, pase a la historia como una iniciativa o intento

más de cambio. A partir de lo que se ha dicho, el equipo directivo debe decidir qué nivel de

esfuerzo se está dispuesto a hacer. Obviamente de la amplitud y calidad del esfuerzo se derivan

los resultados que se logren con 6σ.9

TABLA N°01: Matriz de priorización

 EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA

En este capítulo se presentara la evaluación técnica - económica de la solución óptima y las

mejoras propuestas por la metodología Lean Six Sigma.

“El proyecto de Lean Six Sigma se enfocó en reducir la variabilidad en el porcentaje de

humedad de la materia prima, dando como resultado el incremento del porcentaje de

aprovechamiento de producto exportable.” (Uchima, 2017)

EVALUACIÓN ECONÓMICA PROPUESTA

La propuesta N°01, en un estimado incremento el porcentaje de aprovechamiento del lote,

este incremento repercute positivamente en la productividad (ver Tabla N°10) . De lo cual

podemos concluir que debido a esta

propuesta la productividad en promedio se eleva a 28 𝐾𝐺 , asimismo podemos

observar que el porcentaje de aprovechamiento en promedio llega a ser el 80

%.
a. Indicadores antes de propuesta
 a. Indicadores después de la propuesta

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛
= 𝑁°𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡. 𝑠𝑒𝑙𝑒𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑥 %
𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣𝑐ℎ. 𝑙𝑜𝑡𝑒

𝐻
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 = 20 𝑜𝑝𝑒𝑟. 𝑥28 𝑥80%𝑥 10 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 Formatted: Indent: Left: 0"
𝐾𝐺
𝑘𝑔 𝑐
= 4480 = 224cajas/dias 𝑎
𝑑𝑖𝑎
𝑗
𝑎
𝑠
Formatted: Right: 3.34", Space Before: 0 pt, Line
spacing: Exactly 13 pt
𝑑 Formatted: Indent: Left: 0", Right: 3.34", Line spacing:
𝑖 Exactly 13 pt
𝑎
Formatted: Right: 3.34", Line spacing: Exactly 13 pt
𝐷𝑖𝑎 880 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝑥 =4
224 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

Con la propuesta N°01, podemos generar eficiencia en la selección del producto, ya que

antes con una productividad de 62% , se necesitaban 355 sacos para generar un contenedor

terminado .

Ahora con la productividad obtenida solo necesitaríamos 275 sacos para producir una

unidad exportable, es decir se podría conseguir ser 22.53 % más eficiente.

TABLA N°11: Mejora económica MP
Sacos MP kgx saco precio x kg Precio total
Antes 355 80 25 S/.710,000.00
Propuesto 275 80 25 S/.550,000.00

Ahorro S/.160,000.00

Reduccion
23%
precio
 a.1 La propuesta N°01 , también se puede deducir el tiempo de abastecimiento de una Formatted: Normal, Right: 0", Space Before: 0 pt, Line
spacing: single, No bullets or numbering,
unidad de venta ( contenedor) Widow/Orphan control, Adjust space between Latin
and Asian text, Adjust space between Asian text and
numbers, Tab stops: Not at 1.85"

𝐷𝑖𝑎 880 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑎

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑇𝑎𝑘𝑡 = 𝑥 =4 Formatted: Indent: Left: 0"
224 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑛𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑𝑜𝑟

Se observa la reducción del tiempo Takt de 7 a 4 días de producción, esta mejora viene Formatted: Normal, Left, Indent: Left: 0", Right: 0",
Space Before: 0 pt, Line spacing: single
aplicada con el área de planeación de ventas, ya que podemos generar la venta de más

contenedores por mes de producción.

TABLA N°12: Mejora plan de ventas Formatted: Indent: Left: 0"

Tiempo Takt x Formatted: Indent: Left: -1.88"

N°conten x
Dias laboral unidad de Formatted Table
mes
x mes venta
Antes 26 7 dias /conte 3.714
Propuesto 26 4dias/ conte 6.500
contenedores +
Mejora 3
x mes
Incremento 74%
Bibliografía
Acosta, R. H. (2016). Seis Sigma Metodos Estadisticos y sus Aplicaciones.

Holp, P. (2002). ¿Qué es SIX SIGMA? Madrid: Mc Graw.

Ruiz, E. (2008). Six Sigma. mexico: Limusa. Obtenido de

http://www.mercuriovalpo.cl/prontus4_noticias/site/artic/20080216/pags/2008021600

0305.html

Uchima, C. (2017). Aplicacion del Six Sigma para una empresa Agroexportadora. Lima:

TESIS.

Formatted: Normal
ANEXO 01 : Tabla de conversion Sigma del proceso
31