XII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep.

Dominicana, 30 oct. - 2 nov. 2007

Perfil de competencias del gerente público en República Dominicana: competencias

claves y su impacto en el proceso de selección

Lourdes Peña
Las competencias gerenciales, son transversales en la institución, ya que son requeridas en todas las
áreas funcionales que la conforman. Sin embargo, a pesar de que son comunes a quienes desempeñan
este papel, se requieren en distintos grados, dependiendo del nivel jerárquico que se ocupe.

Un proceso de selección ideal es el que permite identificar con la mayor objetividad quién de todos los
solicitantes a un puesto es el que mejor se adaptaría a ejercerlo, ofreciendo a la organización la
capacidad de desempeño requerida para alcanzar sus objetivos.

En el Sector Público dominicano, el proceso de selección más riguroso es el que se sigue para entrar a
la Carrera Administrativa o a las Carreras Especiales. “La Carrera Administrativa se puede
conceptualizar como la parte especializada o profesional del Servicio Civil, a la cual se ingresa en
función del mérito, constituido por la capacidad, la idoneidad, la honestidad, etc… De acuerdo con la
legislación, existen dos vías para ingresar a la Carrera Administrativa: El Concurso y la Evaluación
Interna”, (ONAP, 2007).

Actualmente esta evaluación consiste en la verificación de la situación de los servidores públicos

optantes en torno a determinados factores como: formación académica, experiencia laboral,
conocimientos técnicos y el desempeño y la conducta. La Formación Académica es el factor
determinante y si no la tiene no se evalúan los demás factores. La Experiencia Laboral y tiene un peso
similar a la evaluación técnica y de desempeño. La evaluación técnica consiste en completar una serie
de preguntas relacionadas directamente con las tareas propias del cargo que desempeña. El desempeño
es evaluado por el supervisor, completando los formularios diseñados y explicados por la ONAP, los
cuales contienen una serie de factores o dimensiones de desempeño.

Con respecto al concurso la Ley establece que todos los ciudadanos que aspiren a ocupar posiciones de
carrera en la Administración Pública Central deben demostrar en concurso de libre competición que
cuentan con los méritos necesarios para desempeñar el cargo. Este proceso de selección de Postulantes
a hacer Carrera en el Sector Público puede ser considerablemente enriquecido elaborando perfiles de
puesto basados en un Modelo de Competencias Conductuales y Técnicas. El conocimiento, la
experiencia y las destrezas por sí solas no bastan. Existen un conjunto de características del
comportamiento y del ejercicio profesional que impactan considerablemente en el desempeño efectivo
de cada puesto.

Planificación del personal por puestos en base a competencias

Se trata de determinar cuales son las competencias institucionales, departamentales y propias de cada
puesto, que se consideran claves para tanto para el logro de las metas y objetivos establecidos, como de
los resultados deseados. El conjunto de competencias resultantes se conoce como el “Modelo de
Competencias Institucionales”. Inicialmente, cada institución u organización debía comenzar desde
cero sus estudios para determinar sus competencias claves. El Modelo de Competencias debe responder
a un análisis de la misión, visión y estrategia para tratar de identificar los conocimientos, conductas y
destrezas necesarios para materializarles, y lo mismo había que hacer con los puestos claves y grupos
de puestos comunes.

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En la actualidad, muchas consultoras han analizado, compilado y validado sus propias listas de
competencias, tanto organizacionales como para puestos por área funcional. Estos inventarios de
competencias facilitan y aceleran la labor de definición de los Modelos institucionales porque, aunque
sigue siendo necesario el análisis de misión, visión, estrategias y puestos específicos, ahora resulta
posible hacerlo seleccionando del inventario aquellas competencias que mejor aplican en cada caso.
Estas competencias y sus escalas han sido definidas operacionalmente, y se cuentan con registros de
mejores prácticas y de programas de desarrollo.

Sin embargo, en el Sector Público se puede llegar mucho más allá. Se puede promover la
estandarización de Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), como las desarrolladas por el
Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).

Este Consejo es una organización integrada por trabajadores, empresarios, educadores, capacitadores y
el gobierno federal, que desde agosto de 1995, impulsa la competencia laboral. Sus objetivos son:
− Planear, organizar y coordinar los Sistemas Normalizado y de Certificación de
Competencia Laboral, asegurando la calidad, transparencia y equidad de los mismos.
− Promover y apoyar técnica y financieramente la constitución y funcionamiento de
Comités de Normalización por rama de actividad económica o área de competencia, a fin de
impulsar la definición de Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL) de carácter
nacional.
− Promover y apoyar técnica y metodológicamente la creación y operación
de Organismos Certificadores y Centros de Evaluación

Las Normas Técnicas de Competencias Laborales (NTCL) constituyen el Modelo de Competencias

Técnicas requeridas para un Sector o Industria. Es un documento que describe:

• Lo que una persona competente en una función productiva debe ser capaz de hacer
• Las evidencias que debe presentar para demostrar su competencia
• Las condiciones en que la persona debe mostrar su competencia

Las NTCL son la base para evaluar a una persona y determinar si es competente o todavía no lo es en el
desempeño de una función productiva. También son el referente para elaborar programas y materiales
de capacitación, como una estrategia para facilitar el desarrollo de la competencia laboral.

Al igual que para definir las Competencias Técnicas, para elaborar las Normas Técnicas de
Competencia Laboral se requiere de la participación comprometida de trabajadores expertos en la
función que se está normalizando, ya que sólo ellos pueden determinar cuáles son los criterios de
desempeño para saber si una persona es competente, qué evidencias debe presentar y en qué
circunstancias se le debe evaluar.

El Modelo de Competencias Conductuales se compone de ciertas actitudes y comportamientos

identificados en las personas con niveles de desempeño superior, para las cuales se ha comprobado con
validez estadística que tienen una relación causa-efecto con la consecución de esos niveles de
desempeño.

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Inicialmente, cada institución u organización debía desarrollar su propio modelo de Competencias

Conductuales. Sin embargo, actualmente existen muchos modelos de competencias conductuales
genéricas y otros muy especializados, especialmente en lo relativo a las competencias gerenciales y de
liderazgo.

Sea que se decida iniciar desde cero o que se decida utilizar un inventario validado de competencias
predefinidas, el proceso para la elaboración del Modelo Institucional de Competencias es como sigue:

1. Conformación de Paneles de expertos:

Se realizan para determinar las competencias conductuales y técnicas requeridas para el
logro de los retos estratégicos y misionales. Generalmente participan directivos de alto
nivel, supervisores y colaboradores de nivel medio.
Unos consultores internos o externos los facilitan, siendo responsables de definir o
consolidar las competencias y sus descriptores a partir de los resultados de los paneles
realizados.

2. Identificar muestras representativas: Selección de muestras representativas de empleados

por grupos de puestos para validar si muestran o no las competencias definidas en el
modelo.

Si no existe un inventario de competencias previas, se realizan los pasos 3 y 4, si existe, se salta

directamente al No.5.

3. Realizar entrevistas de incidentes críticos: Se trata de obtener descripciones de

situaciones y conductas reales hechas por los entrevistados, las cuales servirán para
conformar el lenguaje conceptual que se utilizará en la definición de la competencia.
Mediante las entrevistas se precisa y/o amplia el conjunto de competencias identificadas.

4. Análisis de datos: Se analizan las entrevistas para determinar los descriptores de las
competencias identificadas.

5. Validación: Consiste en la realización de entrevistas con una muestra de empleados de

alto desempeño y de desempeño medio, por grupo de puestos, para determinar si las
competencias identificadas están presentes en la muestra, a fin de validar su relación con los
niveles de desempeño registrados.

En esta etapa se realiza un Análisis de Brecha entre el perfil elaborado para cada puesto o
grupo de puestos y el de las personas que conforman la muestra de validación.

6. Planificación de los sistemas de gestión.

7. Manual Institucional de Gestión por Competencias

Competencias Requeridas en el Perfil y Comportamientos esperados asociados.

El primer paso para una Gestión por Competencias es determinar cuales son las competencias técnicas
y conductuales necesarias para el efectivo desempeño del puesto. Estas competencias conformarán el
Perfil de Competencias del puesto y deben responder a necesidades de la institución, de la carrera
funcional en que se desempeñe el servidor público y del puesto en particular.

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A partir de las definiciones específicas de las competencias señaladas en el estudio realizado por la sub-
área de Recursos Humanos del área de Administración Pública de la entonces Comisión Presidencial
para la Reforma y Modernización del Estado (CPRyME), hoy Consejo Nacional para la Reforma del
Estado (CONARE), 1999, se determinaron una serie de comportamientos esperados.

Con propósitos sintéticos, se presenta un ejemplo de cómo se estructura en este caso el esquema
competencia-Indicador-Nivel seguido por la mayoría de los Modelos de Competencias (ver Fig. 1):

COMPETENCIA 1: LIDERAZGO EN LA GESTION ESTRATEGICA

Definición: Asumir y motivar la elaboración e internalización de la misión, visión y

objetivos de su institución o unidad dentro del marco de una gestión estratégica

Comportamientos - Indicadores - Descriptores:

1.1 Retomar, interpretar y reelaborar la misión de la institución o unidad en función de

nuevas orientaciones y condiciones de la gestión publica, de los lineamientos del gobierno y de
las demandas y expectativas de los clientes, interesados y relacionados de la misma

1.2 Establecer y comunicar una visión atractiva y motivante sobre la situación y las
condiciones futuras que propone desarrollar y alcanzar por la institución o unidad en el futuro
según plazos determinados.

1.3 Identificar fortalezas y debilidades presentes a la institución o unidad en función de la

misión y visión establecidas para la misma.

1.4 Identificar medios y acciones para potenciar fortalezas y superar las debilidades
previamente detectadas.

1.5 Identificar oportunidades y amenazas en el entorno de la institución o unidad.

1.6 Formular propuestas viables para aprovechar las oportunidades y minimizar las
amenazas detectadas en el entorno de la institución o unidad.

1.7 Promover por distintos medios y en cada oportunidad posible entre colaboradores,
interesados y relacionados el compromiso con la misión y la visión establecidas para su
institución o unidad

Nivel

0 Muy Poco Desarrollada

1 Poco Desarrollada
2 Algo Desarrollada
3 Bastante Desarrollada
4 Muy Desarrollada

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Semejanzas y Diferencias entre las Competencias Gerenciales requeridas en instituciones privadas:

Las competencias gerenciales en el sector privado y el público guardan más similitudes que diferencias.
Sin embargo, si nos concentramos en las diferencias, podremos observar que el Gerente Privado ejerce
su papel en una economía de mercado, donde el cliente y su potencial de compras se convierten en el
centro de gravedad de todas las acciones. El Gerente público por su parte, tiene que armonizar la
demanda de servicio y atención al ciudadano, en instituciones que se balancean entre las tensiones de la
burocracia y las demandas políticas.

Es cierto que a lo interno de las empresas privadas se requiere y utiliza un cierto manejo político. El
Modelo de Competencias de Lominger Limited, Inc. (1996) incluye la “Astucia Política” como una de
las competencias gerenciales claves.

Sin embargo, el manejo político requiere de competencias especiales relacionadas con su desempeño,
especialmente en los niveles gerenciales del sector público. Álvarez y Svejenova (2003:4) definen las
competencias políticas indicando que “La esencia de la política es la conjugación de dos temas:
medios/fines y corto/largo plazo”. De esta manera, las competencias políticas en el gerente público
estarían relacionadas con el uso del poder formal e informal que le confiere el ejercicio de su cargo.
Estos autores nos señalan que “La primera de estas competencias es la capacidad de comunicación…
Una segunda competencia es el fundamento de la base de poder: carisma (poder personal irrepetible) o
burocracia (poder que emana de la posición formal). La tercera es la acción robusta o de oportunismo
estratégico: ser capaz de conseguir objetivos a corto y medio plazo sin comprometer los objetivos a
largo plazo”

El Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile plantea en el artículo “El Nuevo Magister
en Gobierno y Gerencia Pública: Nuestro enfoque sobre gestión pública”, publicado en su página web
que: “las Competencias Políticas marcan la diferencia principal entre los directivos del sector público
versus los del sector privado. Manejar un grado de sensibilidad política es esencial para lograr una
gestión pública efectiva. Las competencias deben en este caso incluir la comprensión de las lógicas de
poder en que se inserta la función pública, así como la capacidad de responder a las dinámicas
condiciones que marcan el contexto político contingente”.

Competencias complementarias:

Además de las competencias determinadas en el estudio de CPRy, cabe incorporar tres de las
competencias genéricas identificadas por HayGroup, las cuáles parecen ser la causa de algunos
aspectos que dan lugar a un desempeño superior, HayGroup (2004: 80-82):

Impacto en Influencia:
Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir
en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de acción.

Desarrollo de Personas:
Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.

Pensamiento Analítico:
Capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes
constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática.

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Por último, podría considerarse la competencia de Comunicación, la cual encabeza la lista de las seis
competencias gerenciales de particular importancia identificadas por Hellriegel et al (2002:15).

Comunicación:
Capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás, de
manera formal e informal, más allá del medio a través del cual se realice.

A esta lista recomendada, se le incorporan las competencias institucionales particulares y las

competencias técnicas propias del área funcional en que preste sus servicios cada gerente. A pesar de la
clara conveniencia de un número reducido de competencias en los perfiles de puestos, cabe señalar que
el rol gerencial es tan demandante que se justifica la multiplicidad de competencias enumeradas para
este perfil.

Selección por Competencias

Una vez determinado el perfil requerido para cada puesto, es posible implementar los distintos
subsistemas de gestión humana. El primero de ellos es el de Reclutamiento y Selección de personal.

Uno de los mayores retos del sector público, lo constituye precisamente el proceso de selección.
Aunque se ha avanzado en la gestión de las Carreras de servicios, aun el clientelismo partidario ejerce
una considerable influencia, por lo que la profesionalización de esta práctica constituye una valiosa
oportunidad.

La selección por competencias implica elegir al candidato que posee la menor brecha entre su perfil
personal y el de su puesto. Para determinar si en un candidato están presentes las competencias
determinadas para el perfil del puesto en que se desempeñará, uno de los instrumentos más utilizados
son las entrevistas basadas en comportamientos (Ver Fig. 2). Estas pueden ser estructuradas o no. Las
entrevistas estructuradas se componen de preguntas estandarizadas que se formulan al candidato sin
ninguna variación.

También se utilizan los “Centros de Evaluación”, en los cuales un grupo de expertos observa y evalúa
las conductas de los candidatos mientras estos realizan una serie de tareas predefinidas, similares a las
del puesto que aspira a desempeñar. Este es un instrumento muy efectivo y participativo, sin embargo
resulta muy costoso en tiempo y en recursos financieros, por lo que sólo es utilizado por algunas
organizaciones para el personal de puestos claves.

En las Entrevistas basadas en comportamientos se parte del supuesto de que el comportamiento pasado
predice el comportamiento futuro. Estas preguntas inducen a respuestas narrativas, están diseñadas
para que los candidatos hablen sobre sí mismos. En este tipo de entrevista se obtienen las siguientes
informaciones:
ƒ Resultados de una Auto Evaluación del candidato.
ƒ Identificación de Conocimientos que posee (Hechos y Experiencias)
ƒ Descripciones basadas en Comportamientos en función de:
− Experiencias pasadas
− Acciones pasadas
− Resultados pasados

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ƒ Preguntas de Auto Evaluación/Opinión

Ventajas:
ƒ Revela áreas donde el entrevistador puede plantear preguntas de comportamiento
específicas.
ƒ Proporciona información sobre lo que el postulante piensa que es importante.
ƒ Transiciones desde experiencias hasta ejemplos específicos de comportamiento
pasado.
Desventajas
ƒ Invita al candidato a decir lo que el entrevistador desea escuchar.
ƒ Hace parecer competentes a los candidatos que piensan rápido y hablan
fluidamente.
ƒ No proporciona evidencia sobre lo que el candidato ha realizado.
Ejemplos
ƒ Todos tenemos fortalezas y debilidades, por favor describa algunas de las suyas.
ƒ En su empleo anterior, ¿Qué le gustó más relacionado con su trabajo?
ƒ ¿Cómo se llevó con su supervisor? ¿y con sus compañeros?

ƒ Preguntas sobre la Experiencia

Las preguntas sobre la experiencia proporcionan información acerca de lo que el
candidato ha realizado anteriormente y sirve para dar detalles sobre las credenciales y
logros mencionados en el currículo o la solicitud.
Ventajas
ƒ Pone cómodos a los candidatos al inicio de una entrevista.
ƒ Proporciona una visión general de lo que el candidato hizo anteriormente y da
una idea sobre lo que la persona sabe y lo que puede hacer.
ƒ Entrega información para usar en las preguntas basadas en el comportamiento.
Desventajas
ƒ No brinda información sobre cuán bien se desempeñó el candidato
ƒ No nos dice lo que la persona escogerá hacer en una situación determinada
ƒ Puede hacernos asumir que la tarea fue bien realizada.
Ejemplos
ƒ ¿Cuáles fueron sus tareas en su último trabajo?
ƒ Cuénteme sobre sus experiencias claves en su último puesto.
ƒ ¿Qué títulos tiene?
ƒ Describa un día normal en su puesto actual/más reciente.
ƒ ¿Qué tamaño de presupuesto manejaba?

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ƒ Preguntas Basadas en el Comportamiento

La mejor ayuda para predecir el comportamiento futuro es el comportamiento pasado que
tuvo lugar en circunstancias similares, recientes y repetidas (Ver Fig. 3).
Investiga sobre el candidato su:
1. Situación: qué, cuándo, dónde tuvieron lugar los hechos
2. Comportamientos: ¿qué comportamientos específicos demostraron?
3. Resultados: ¿cuál fue el desenlace, resultados o impacto de los
comportamientos?
4. Comportamientos Objetivo: situaciones deseadas,
La respuesta le permitirá ver los comportamientos adoptados en las situaciones en que ha
estado el candidato y qué resultados se generaron
Ventajas
ƒ Le permite ver una clara imagen de las destrezas, cualidades, conocimiento del
candidato y cómo fueron usadas
ƒ Le permite al entrevistador evaluar más objetivamente las calificaciones del
candidato.
ƒ Proporciona la mejor oportunidad para que el candidato cuente “su historia” y
describa sus logros
Desventajas
ƒ Requiere más destreza y esfuerzo para realizar las entrevistas.
ƒ Toma más tiempo.
Ejemplos
ƒ Cuénteme sobre la última vez que resolvió un problema complejo. ¿Con qué
dificultades especiales se topó? ¿Qué hizo y cuál fue el resultado?
ƒ Describa cómo manejó su programa de trabajo la última vez que tuvo plazos que
cumplir que se cruzaban. ¿Cuál fue el resultado?
ƒ Cuénteme sobre la vez que tuvo un desacuerdo con un compañero de trabajo,
supervisor o colega. ¿Cómo mostró cada uno de ustedes frustración o molestia?
¿Cómo se resolvió?
Análisis de Brechas

Consiste en realizar un análisis comparativo entre el Perfil de Competencias requeridas por el Puesto y
el Perfil de Competencias presentes en el postulante.
Mejores Prácticas en Sistemas de Selección por Competencias:

− Una cualidad que caracteriza un buen sistema de selección por competencias es la

tecnificación del proceso mismo con la incorporación de instrumentos de evaluación técnicos y
sicométricos que formen una batería especializada para cada cargo, según el área de análisis,
Ej.: intelectual, adaptación, personalidad, sociabilidad, etc.

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− Varias de sus etapas pueden realizarse a través de terminales computacionales, lo que

mejora la calidad y eficiencia de los procesos normales de selección de personal al reducir
notoriamente los costos humanos, materiales financieros y de tiempo asociados al proceso. Esto
puede tener un impacto significativo en el proceso de incorporación a la carrera:
o La selección por competencias conlleva el uso de mayor cantidad de
instrumentos en la selección por competencias, unido a que el detalle de las
evaluaciones utilizadas constituye el insumo para los procesos de Capacitación y
Desarrollo, la incorporación de facilidades tecnológicas se convierte en un elemento
decisivo para viabilizar la implementación.
o También puede automatizarse la recepción de solicitudes y el completivo de
formularios por parte de los postulantes, lo que otorga a este proceso mayor
transparencia y un óptimo uso de tecnologías computacionales. Esto se traduce en la
legitimación del sistema, ya que existe una menor posibilidad de intervención y
subjetividad.
o Todas las etapas del proceso podrían estar disponibles para los usuarios en el
sitio web del ONAP.
o De esta forma, los postulantes se informan oportunamente de la evolución de su
participación dentro del proceso, como también de su eliminación en alguna de las
etapas.
o En cuanto a aspectos de calidad, los hitos o etapas de la selección se podrían
enmarcar en un cronograma con plazos conocidos y cumplidos a cabalidad.

Bibliografía

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OIT. Competencias, ¿Cómo contribuye el enfoque de competencias a la selección de recursos
humanos?
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxxx.htm, 7-08-
2007
Lombardo M. y Eichinger (1996. 1998. 2000), “For your Improvement”-Guía de Desarrollo y
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Cinterfor/OIT (2000), “Competencias laborales en la formación profesional Boletín Técnico”
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Irigoin, M.; Vargas, F.( 2002) “Competencia laboral. Manual de conceptos, métodos y
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Masseilot, Héctor, (2000), “Competencias laborales y procesos de certificación ocupacional.

Competencias Laborales en la formación profesional” Boletín Técnico Interamericano de Formación
Profesional Número 149, Montevideo.
Briasco, Irma; Vargas, Fernando (2001), “La implementación de sistemas por competencias:
impacto en el modelo de gestión organizacional. Experiencias y estrategias para la acción”
Documento presentado en el Foro Iberoamericano sobre Educación y Trabajo, Área temática:
Formación de técnicos y profesionales competentes: un futuro deseable.
Zarifian, P. Montevideo, Cinterfor/OIT (1999), “El modelo de la competencia y los sistemas
productivos”, 46p., Papeles de la Oficina Técnica, 8

Reseña biográfica

Lourdes Peña es egresada del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, (INTEC) donde obtuvo una
Maestría en Administración de Recursos Humanos. Sus estudios de grado los realizó también en el
(INTEC), donde obtuvo el título de Ingeniera Industrial. Es docente de Programas de Maestría y de
Grado en la Universidad Autónoma de Santo Domingo y en el (INTEC), así como en el Instituto
Nacional de Administración Pública (INAP). Está certificada en el uso del Leaderdhip Architect
Suite de Lominger Limited, Inc y en The Benziger Thinking Style Assesment.

Es en la actualidad Consultora Especialista en Desarrollo Organizacional, para el Programa de Apoyo

a la Reforma y Modernización del Poder Ejecutivo (Pro-Reforma), proyecto conjunto del Banco
Interamericano de Desarrollo y de la Secretaría de Estado de Economía, Planificación y Desarrollo
(SEEPyD), del Gobierno de la República Dominicana dedicada al Proyecto de Fortalecimiento
Institucional de la (SEEPyD). Durante más de doce años se desempeñó relacionadas con la gestión
Humana y el Desarrollo Organizacional en el Banco Popular Dominicano, C. por A, ocupando distintas
posiciones gerenciales y lideró el proyecto de implantación del Modelo de Competencias y de
Evaluación del Desempeño por Objetivos y Competencias. Formó parte del equipo de PeopleTree
Group, consultores internacionales en Gestión de Talento.

Para el Programa de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa elaboró las siguientes investigaciones;
“Determinación de las Funciones de Dirección ejercidas por los Líderes actuales de Asociaciones
Empresariales en la República Dominicana” y Estudio de Caso: “Los Centros de Desarrollo del
Mueble y la Eficiencia Colectiva”. En la Revista Ciencia y Sociedad ha sometido el Artículo de
Divulgación de los resultados de la Investigación auspiciada por el Intec: “Prevalencia Del Síndrome
De “Quemarse Por El Trabajo” Burnout, En Empleados De Sucursales De Un Banco Dominicano”, en
proceso de publicación.

Lourdes Peña Sévez, Consultora Especialista en Desarrollo Organizacional de Pro-Reforma. Tel. 809-
688-6676. Fax: 809-688-6679 E-mail: [email protected].

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CUADROS, TABLAS Y GRÁFICOS

Figura 1

Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT), Competencias

http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xxxx.htm,
10-08-2007

Figura 2
Principio del Iceberg para Realizar Entrevistas

A u to E v a lu a c ió n

C o n o c im ie n to
y
E x p e rie n c ia

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Figura 3
Preguntas Basadas en
Comportamientos

¿Qué necesito que haga un

empleado exitoso?
Experiencia/ Competencia

¿Qué vería/escucharía que me

indique que tienen la
destreza/experiencia?
Comportamientos Objetivo

Formule la pregunta sin

incluir la competencia y los
comportamientos deseados.

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