Resumen Planificación Estratégica – Primer Parcial – ADRI 2013

Apunte 2.1 - Hipótesis del éxito estratégico

El diagnóstico estratégico es un enfoque sistemático para determinar los cambios que deben
realizarse en la estrategia de una empresa y en su capacidad interna para asegurar el éxito en su
ambiente futuro. La hipótesis del éxito estratégico declara que el potencial de rendimiento de una
empresa es óptimo cuando se cumplen las siguientes 3 condiciones:

1) La acometividad del comportamiento estratégico de la empresa concuerda con la turbulencia

de su entorno.
2) La respuesta de la capacidad de la empresa concuerda con la acometividad de su estrategia.
3) Los componentes de la capacidad de la empresa deben apoyarse mutuamente.

La turbulencia del entorno es una medida que combina capacidad de cambio y facilidad para
predecir el ambiente; la misma presenta 4 características:

Capacidad de cambio:
1) Complejidad del ambiente.
2) Conocimiento de los sucesos.

Facilidad de predicción:
3) Rapidez de cambio. Cociente entre la velocidad de evolución de los retos del entorno y la
velocidad de respuesta de la empresa.
4) Percepción del futuro. Evalúa la información respecto a su calidad y puntualidad sobre el futuro.

Turbulencia
Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa
Ambiental
Nacional Regional Mundial.
Complejidad + +
Económica Tecnológica Social y Política
Conocimiento Pueden Discontinuos Discontinuos
Conocidos +
de los sucesos extrapolarse y conocidos y nuevos
Más lento
Rapidez de Comparable Más rápido que
que la + +
cambio a la respuesta la respuesta
respuesta
Percepción Puede Parcialmente
Recurrente Predecible Imprevisible
del futuro pronosticarse predecible
Nivel de
1 2 3 4 5
Turbulencia

El nivel 1 se observa en raras ocasiones, debido a que hoy en día la organización que no innova no
sobrevive. El resto de los niveles pueden observarse hoy en día.
Acometividad estratégica
1) El grado de discontinuidad que tienen los nuevos productos y servicios, los ambientes
competitivos y las estrategias de marketing.
2) Puntualidad en la introducción de nuevos productos y servicios de la empresa, en relación con
nuevos productos y servicios que aparecen en el mercado.

Turbulencia
Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa
Ambiental
Estable. Reactiva. Previsora. Empresarial. Creativa.
Acometividad
Basada en Basada en la Basada en la Basada en lo Basada en la
Estratégica
precedentes experiencia extrapolación esperado creatividad
Nivel de
1 2 3 4 5
Turbulencia

Nivel 1  organización que no cambia sus productos y servicios a menos que una amenaza a su
supervivencia la obligue a hacerlo.
Nivel 2  una empresa tiene éxito si cambia sus productos sólo para responder a las medidas
tomadas por sus competidores.
Nivel 3  una empresa tiene éxito si mejora progresivamente sus productos y servicios históricos
anticipándose a las nuevas necesidades de los clientes.
Nivel 4  una empresa tiene éxito si permanece en la industria solamente mientras las
expectativas sean atractivas y el éxito fácil de obtener.
Nivel 5  permanecen como líderes incorporando la ventaja de la innovación y la tecnología.

Para asegurar el éxito el nivel de acometividad debe concordar con el de turbulencia del ambiente.

Respuesta de la capacidad de la empresa

También debe concordar con la turbulencia del ambiente para alcanzar el éxito.

Turbulencia
Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa
Ambiental
Preventiva. Producción. Marketing. Estratégica. Flexible.
Respuesta de
Evita el Adaptable al Busca cambios Busca cambios Busca cambios
la capacidad
cambio cambio conocidos novedosos novedosos
Nivel de
1 2 3 4 5
Turbulencia

Nivel 1  está dirigida hacia los precedentes (preventiva), la organización tiene una estructura
centralizada, y busca la estabilidad.
Nivel 2  está dirigida hacia la eficiencia (producción), permite que ocurra el cambio estratégico
pero sólo después de no haber podido alcanzar sus metas.
Nivel 3  está dirigida hacia el mercado (marketing), busca cambios conocidos de éxito.
Nivel 4  está dirigida hacia el ambiente (estratégica), busca cambios novedosos. No se guía por
una sola función.
Nivel 5  la empresa busca crear el ambiente, busca cambios novedosos, y el pasado se considera
sólo como algo que no debe repetirse.
La actividad estratégica (“hacer lo correcto”) y la operativa (“hacerlo adecuadamente”) compiten
entre los niveles 3 y 4. Por otra parte, en el nivel 1 una organización con éxito es cerrada
(“introvertida”); sin embargo al aumentar el nivel de turbulencia se vuelve abierta (“extrovertida”)
progresivamente hasta el nivel 5.

Diagnóstico estratégico
A) ¿Cómo diagnosticar los retos ambientales futuros que enfrentarán las empresas?
Mediante el diagnóstico de los niveles de turbulencias futuros en el ambiente de la empresa.

B) ¿Cómo determinar la respuesta estratégica de la empresa que asegurará el éxito?

Mediante el diagnóstico de la acometividad estratégica y de la respuesta de organización
adecuadas para la turbulencia futura.

El diagnóstico estratégico es el procedimiento para responder las dos preguntas, cuyos pasos son:
1) Dividir el ambiente de la empresa en diferentes áreas estratégicas de negocios (AEN).
2) Elegir el límite de tiempo para el diagnóstico estratégico.
3) Identificar el nivel futuro de turbulencia para cada AEN.
4) Determinar el nivel de turbulencia presente en cada una de las AEN.
5) Identificar la acometividad y la respuesta que serán necesarias para tener éxito en el futuro.
6) Identificar la acometividad y la respuesta actuales de la empresa.
7) Elaborar los perfiles de turbulencia, acometividad y respuesta presentes y futuros.

Apuntes en clase - Estrategia según Hax

1) Determina y revela el propósito organizativo (VISIÓN) en términos de objetivos a largo plazo,
programas de acción y prioridades de asignación de recursos.
2) Selecciona los recursos en los que participa o debe participar la organización.
3) Intenta alcanzar una ventaja sostenible de largo plazo en cada uno de sus negocios,
respondiendo en forma apropiada a las oportunidades y amenazas provenientes del medio.
4) Identifica las tareas de gestión específicas en los niveles corporativo, de negocio y funcional.
5) Constituye un patrón de decisiones purificador e integrador.
6) Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer a
los stakeholders (sobre todo los accionistas).
7) Es una expresión del propósito estratégico de la organización.
8) Apunta a desarrollar y fomentar las competencias centrales de la empresa.
9) Es un medio para invertir selectivamente en recursos tangibles e intangibles a fin de desarrollar
capacidades que garanticen una ventaja competitiva sostenible.

Escuela de planificación como sistema de dirección

Con el cambio de los niveles de turbulencia, la gerencia desarrolló enfoques sistemáticos hacia el
manejo de la innovación, la complejidad y la dificultad para predecir.

Los sistemas se pueden agrupar en 4 diferentes etapas de evolución:

- Sistemas de Posicionamiento
1) Dirección por medio del control del rendimiento. Adecuado cuando el cambio era lento.
(Manuales, Procedimientos y Control Presupuestario).
2) Dirección por extrapolación. Cuando el cambio era acelerado pero el futuro podía
pronosticarse por la extrapolación del pasado. Buscamos en el pasado problemas parecidos y
aplicamos en el presente la solución del mismo. (Planeamiento a largo plazo).
3) Dirección por anticipación. Cuando aparecieron las discontinuidades pero el cambio era lo
suficientemente lento para permitir el pronóstico y las respuesta oportuna. (Planificación
estratégica). Se realizan 4 análisis:
A) De las expectativas de la empresa: (identificar tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos
innovadores que pueden cambiar las tendencias históricas).
B) Competitivo: Identifica la mejora de rendimiento que puede obtenerse del mejoramiento de las
estrategias competitivas en las respectivas AEN.
C) Estratégicos de cartera: Las expectativas se comparan en las distintas AEN, se establecen las
prioridades y los recursos estratégicos futuro para cada AEN.
D) De la diversificación. Diagnostica las deficiencias de la cartera actual e identifica nuevas AEN en
las que la empresa intenta ingresar.

- Sistemas actuales
Tipos de problemas:
A) Surgen repentinamente sin poder predecirse.
B) Problemas nuevos en los que la empresa tiene poca experiencia previa.
C) El fracaso para responder implica un cambio financiero importante o la pérdida de una
oportunidad valiosa.
D) La respuesta es urgente y no puede llevarse a cabo con rapidez por las vías normales.

4) Dirección por medio de una respuesta flexible y rápida.

A) De problemas estratégicos de señales fuertes.
B) De problemas estratégicos de señales débiles.
C) Por sorpresas.

Capítulo 1 – El modelo Delta: una nueva perspectiva para los negocios

Vínculo con el cliente: El fundamento de la estrategia

La empresa se debe a sus clientes. Hacia ellos se orientan todas sus actividades y ellos son la base
de la estrategia de una empresa. La clave es atraer, retener y satisfacer al cliente ofreciendo un
producto superior. Los modelos clásicos de estrategia enfatizan la orientación hacia el producto.
En ellas, el enfrentamiento entre empresas competidoras se resuelve a favor de la que ofrece el
mejor producto. Ellas no diferencian entre sus clientes y se limitan a ofrecer productos
estandarizados a través de canales de distribución regulares, sin hacer mayores esfuerzos para
identificar y satisfacer las necesidades particulares de cada cliente. La naturaleza misma de los
canales de distribución levanta barreras que impiden a la empresa llegar a sus clientes finales.
La intimidad que se alcanza con un cliente cuando la economía se conecta en redes abre nuevas
oportunidades que permiten crear posiciones competitivas basadas en la relación con dicho
cliente, independientemente del producto, esto es lo que llamamos vinculo con el cliente. Este
vínculo puede formarse directamente con el cliente o indirectamente a través de empresas
complementarias a las cuales el cliente tiene acceso. El vínculo se establece por las inversiones
que hacen tanto los clientes como las empresas complementarias directamente en el producto así
como en otras áreas que facilitan su uso. Por ello la competencia basada exclusivamente en el
producto no detecta la rentabilidad de una empresa. El vínculo con el cliente surge como la fuerza
central que modela la estrategia. El modelo Delta permite este tipo de posicionamiento al
proporcionar un tipo de estrategia en la cual el vínculo con el cliente es esencial.
El modelo Delta. Una visión general
El modelo Delta, ofrece cuatro grandes mensajes esenciales para enfrentar una nueva economía:
El triángulo, los procesos de adaptación, las mediciones agregadas, y las mediciones detalladas y
su retroalimentación.

El triángulo: Un nuevo conjunto de opciones estratégicas

El primer paso en la definición de la estrategia de una empresa es seleccionar su posicionamiento
estratégico. Este debe captar la forma en que la empresa compite y atiende a sus clientes en todos
los mercados relevantes. Hay tres opciones estratégicas, cada una de ellas constituye una
aproximación a la forma en que se consigue el vínculo con el cliente. Se representan gráficamente
a través de un triángulo, que representa la letra griega Delta, que significa transformación.

Mejor Producto (MP)

El cliente se siente atraído por las características del producto, ya sea por su bajo costo o por sus
características únicas de valor por las que el cliente está dispuesto a pagar lo que sea. Los
productos están estandarizados y se venden por separado. Los clientes son numerosos, genéricos
e indiferenciados. El foco central de la empresa es el competidor, a quien trata de igualar o
superar. La ventaja competitiva se basa en la economía de producto y en la cadena de
abastecimiento interna. La innovación se centra en el proceso interno de desarrollo del producto.
Desventaja: Genera un vínculo mínimo con el cliente, haciendo que las empresas establecidas
sean más vulnerables que las que ingresan al mercado. Su preocupación obsesiva llega a la
limitación y a una guerra de precios, dando como resultado una gran rivalidad y una gran
divergencia estratégica, que es la peor de todas las situaciones posibles. No obstante, estas
limitaciones, éste es el más ampliamente adoptado por la mayoría de las empresas.

Solución Integral para el Cliente (SIC)

La empresa trata de conocer en profundidad a su cliente y establecer una relación que le permita
establecer una posición de valor que la ligue estrechamente a cada cliente en particular. Se busca
proporcionar productos y servicios con un mayor valor económico. Se busca establecer una
cadena de abastecimiento integrada, que relacione a la empresa con los proveedores y clientes
más relevantes. Se redefinen las formas de atraer y servir al cliente, desarrollando para ello un
conjunto de capacidades empresariales, y buscando relaciones y alianzas con terceros externos a
la empresa, que permiten darle más valor a los productos. La estrategia no es la guerra, sino una
relación de afecto con los clientes. El proceso de innovación está guiado por las necesidades de los
principales clientes y el desarrollo conjunto de productos para ellos.

Consolidación del Sistema (CS)

Incluye la empresa en sí misma, sus clientes, sus proveedores y las empresas complementarias.
Estas últimas aumentan el valor de la cartera de productos al ofrecer otros complementarios. La
clave de esta opción estratégica es identificar, atraer, y desarrollar un amplio conjunto de
empresas complementarias externas a la empresa. Una estrategia basada en CS utiliza toda la
empresa como ámbito de definición, y no solo un producto. El cliente sigue siendo el foco
principal. Pero en este caso se extiende la reinterpretación de la empresa más allá, mirando toda
la cadena de abastecimiento. La innovación se aprovecha en toda la empresa. La riqueza de las
empresas complementarias consigue consolidar este producto en el sistema y excluir a otros
competidores. Lo puede hacer usando estándares de propiedad registrada por la empresa. Los
canales de distribución son fundamentales. Los competidores pueden ser excluidos con canales de
distribución propios o de acceso restringido. Otro aspecto para alcanzar la CS son las marcas
comerciales. Una vez que se llega a la CS se presenta el problema de ejercer el poder éticamente
para que no sea un monopolio ni conduzca a excesos, esto se logra con responsabilidad social.

Los procesos de adaptación – Cómo relacionar eficazmente la estrategia con su ejecución

Capítulo 2 – El triángulo: La estrategia basada en el vínculo con el cliente
Según Porter hay solo dos formas de competir: alcanzando el liderazgo en costo o por
diferenciación de los productos.
- El liderazgo en costo se alcanza buscando agresivamente conseguir economías de escala,
productos y procesos más simples, y una participación significativa en los mercados de productos
que les permite a las empresas explotar los efectos de experiencia y aprendizaje.
- La diferenciación exige crear un producto que el cliente percibe como único y de alto valor. Esto
se puede lograr mediante la construcción de la imagen de la marca, la tecnología, las opciones que
ofrece el producto, el servicio al cliente, y la red de distribución y ventas.
Desde la perspectiva de Porter, la estrategia debe ser derrotar a los competidores a través de una
rivalidad intensa, enfrentar los clientes y los proveedores con poder de negociación y crear
obstáculos al ingreso de nuevos participantes en la industria. En una palabra, la estrategia es la
guerra. Además, los posicionamientos de liderazgo en costo y diferenciación se centran
exclusivamente en la economía del producto.

El triángulo: Tres opciones estratégicas distintas

El triángulo ofrece tres opciones distintas de posicionamiento estratégico que conducen a tres
formas diferentes de alcanzar rentabilidad en un negocio: el Mejor Producto (MP), la Solución
Integral para el Cliente (SIC) y la Consolidación del Sistema (CS). Cada una de estas concentra su
atención en un actor diferente. El MP pretende superar a los competidores. La SIC busca una
relación con el cliente que le mejore su eficiencia y le aumente su rentabilidad. La CS intenta
atraer a empresas complementarias proporcionándoles oportunidades que son de beneficio
mutuo y que mejoran el desempeño de todo el sistema, consiguiendo que se retenga y enganche a
los clientes y se impida la entrada de nuevos competidores.
El mensaje fundamental del triángulo es que el cliente es una fuente primordial de rentabilidad.

Reinterpretación del modelo de las cinco fuerzas de Porter a través del Modelo Delta
Porter argumenta que el grado de atractivo de una industria queda determinado por cinco actores
que reclaman para sí el valor creado por la actividad industrial. Esas fuerzas son: la intensidad de
nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, el poder de negociación de los
compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Barreras de
Entrada
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de negociación Poder de negociación
Competidores en la
de los Proveedores de los Compradores
Industria
Proveedores Compradores
Intensidad de la Rivalidad

Amenaza de
Sustitutos

Sustitutos
La interpretación convencional del modelo de Porter ha enfatizado la rivalidad y la competencia
como componentes clave de la estrategia. Se evalúa la estrategia comenzando con el análisis de la
industria en la que no encontramos, a la cual le dan forma nuestros competidores. La
preocupación se extiende también a aquellas que pueden entrar a participar a la industria, ya sea
directa o indirectamente a través de la oferta de sustitutos. También preocupa la fracción del valor
creado por la actividad de la industria que puede terminar en manos de los proveedores y clientes.
La atención estratégica es interna, el clima que prevalece es de fricción, y la forma de ganar es
derrotando o siendo más sagaces que las otras empresas que pueden reclamar para sí una parte
del valor creado por la industria. El modelo de Porter tiene una mentalidad centrada en el
producto en la que se considera a la estrategia como a una guerra.

Se reinterpreta el modelo de Porter de forma que se pueda avanzar desde el posicionamiento de

MP hacia la SIC y la CS. El truco es no considerar a la industria como predeterminada.
Hax le refuta a Porter que su teoría de liderazgo no se aplica a todas las empresas, ya que, por
ejemplo, Microsoft, es líder indiscutido del mercado, y no justamente por diferenciación (calidad)
y bajo costo (precio del SO). Hax dice que la teoría de Porter no es errada, pero es incompleta.

Nuevos Participantes
(Barreras de entrada)

Empresas
Complementarias

Competidores
en la Industria
Proveedores Compradores

Sustitutos

1. Crear una fuerza poderosa para cambiar las reglas del juego. Rechazar la limitación de la
competencia, la mentalidad centrada en el producto y la mentalidad de producto genérico.

2. Generar barreras significativas entorno al cliente a través de una segmentación detallada de los
clientes y un conocimiento profundo de clientes y consumidores.

3. Las industrias en las que debe concentrarse son las de sus clientes, proveedores y empresas
complementarias. La estrategia no es la guerra con sus competidores, sino el amor con sus
clientes, proveedores, consumidores y empresas complementarias.

4. Desarrollar y alimentar la cadena de valor integrada con sus proveedores y clientes clave. Es
definitivo para el enganche del cliente.
5. Agregue un nuevo participante: las empresas complementarias. Hágalos socios en la búsqueda
de soluciones integrales para el cliente. Esta es la clave para obtener el enganche de las empresas
complementarias, la exclusión de la competencia y por último la CS.

6. Si sus clientes, proveedores y empresas complementarias son numerosos y fragmentados,

hágalos partícipes de las prácticas gerenciales y facilíteles abundante información, la cual nunca
podrían obtener de otra manera. La Consolidación del Sistema se fortalecerá enormemente.

Capítulo 6 – Creación de una agenda estratégica: Los semiconductores de Motorola

Ejemplo de la definición de un impulso estratégico en Motorola.

Nombre Comprender los factores que determinan la rentabilidad del cliente

Identificar el 20% superior de los clientes de Motorola SPS y realizar

Descripción un análisis en profundidad de sus estructuras de costos e ingresos
que se ajusten a las necesidades del cliente.
Ejecutivo responsable Vicepresidente de finanzas.
Otros participantes clave Todos los vicepresidentes de negocios y otros requeridos.
Otros colaboradores claves Vicepresidente de semiconductores y Vicepresidente de tecnología.
Indicadores clave para el Rentabilidad por cliente. Utilidades del cliente. Inversiones del cliente
control de gestión y la en negocios relacionados con SPS. Otras industrias deben ser
definición de metas identificadas como parte de este impulso estratégico.
Descripción del primer hito Presentación preliminar al Comité Ejecutivo
Fecha del primer hito 1 de Marzo de 1998
Recursos requeridos En esta etapa, recursos marginales.
Comprensión clara de las rentabilidades potenciales del cliente. La
Declaración de beneficios evaluación profunda de los beneficios debe ser una conclusión de
este impulso estratégico.

¿Cómo comunica la empresa su propósito?

La declaración de la misión debe traducirse en una agenda estratégica completa, con la finalidad
de convertirse en una responsabilidad explícita para toda la organización. La misión por sí sola no
es suficiente. Existen 4 componentes en una agenda estratégica integral:
- Impulsos estratégicos: Son acciones que capturan la totalidad de las tareas necesarias para
implementar la misión y la posición estratégica deseada de los negocios.
- Estructura organizacional: Cada impulso estratégico es aplicado en la estructura organizacional
existente para determinar la ubicación adecuada de la responsabilidad y autoridades asociadas
con los ejecutivos clave de la empresa.
- Procesos de negocio: conjuntos de actividades que cruzan varias unidades dentro de la
estructura organizacional de la empresa. Éstos requieren de una coordinación horizontal
cuidadosa entre las unidades laterales de la organización.
- Desempeño: El proceso de cada impulso estratégico individual debe ser monitoreado
adecuadamente. Esto se logra con una definición adecuada de los indicadores de desempeño.
El proceso de definir la agenda estratégica
La segmentación del negocio es el primer paso que decide la forma en que la organización
concentra la atención de sus ejecutivos. El triángulo ayuda en lo que son las decisiones clave para
el posicionamiento estratégico de cada negocio. La declaración de la misión articula el propósito
resultante y los objetivos principales de la empresa. Finalmente la agenda estratégica, con sus
cuatro componentes, completa la declaración concreta de las tareas estratégicas de la empresa.

SEGMENTACIÓN DE LOS NEGOCIOS

- Selección y planificación del foco
organizacional.

Consolidación del Sistema.

- Triángulo: Selección de la posición

estratégica.

Solución Integral para Mejor Producto.

el Cliente

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN - Definición y comunicación del propósito

de la empresa.

AGENDA ESTRATÉGICA - Traducción del posicionamiento

estratégico en tareas concretas:
- Impulsos estratégicos.
- Responsabilidad gerencial.
- Procesos de negocios.
- Mediciones de desempeño.

Capítulo 7 – Posicionamiento estratégico

Asignación de responsabilidades a los procesos de adaptación
- El MP requiere una infraestructura que lleve al menor costo, la que se origina en la eficacia
operacional. También requiere de innovación. Aquí la orientación al cliente busca proporcionar
acceso a los canales de distribución de productos masivos.
- En la SIC la primera prioridad es una orientación efectiva al cliente que identifica los productos y
la necesidad de diseñarlos a medida para los clientes. La eficacia operacional asegura el despacho
eficiente de los productos y servicios que mejoran la economía del cliente. La innovación recibe en
este caso la prioridad más baja, porque las empresas no requieren el liderazgo en nuevos
productos y servicios.
- En la CS la innovación tiene la más alta prioridad, se orienta hacia el desarrollo de una
arquitectura del sistema que permita establecer un estándar de propiedad registrada o un
mercado dominante. El nivel de apoyo siguiente proviene de la atención que se debe prestar a las
empresas complementarias. La meta es establecer un vínculo sólido con estas empresas al mismo
tiempo que se excluye a los competidores. La eficacia operacional, cuyo propósito es mejorar el
desempeño del sistema, tiene una menor prioridad aquí.
La diagonal que va del extremo superior izquierdo al extremo inferior derecho, “corredor de
consistencia”, corresponde a las máximas prioridades para cada estrategia.