1.,,:ilL.,ir.

f:i ,rr9

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPíTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE

l. analizar la importancia de comprendef las 4. expl¡<ar cómo en(uentran las compañías un coniunto de
percepc¡ones de valordel<liente y los costos de la precios que maximiza las utilidades de la mezcla total
compañía alf¡jar los pre(ios de productos
2. ¡dent¡f¡car y defin¡r otros ¡mportantes fadores 5, analizar cómo ajustan las (ompañías sus precios
internos y externos que afectan las decisiones de para tomaf en <uenta diferentes t¡pos de clientes y
fijación de precios de una compañia s¡tuaciones
3. describir las principales estrategias empleadas 6, analizar aspectos clave rela<ionados (on el ¡n¡Gio de
para fijar precios a produdos imitadores y nuevos (ambios de prec¡o y la respuesta correspondiente
Fijación de precios: comprender
y captar el valor del cliente

Mapa de caminos Ar¡anee ete eoncepros

Continuaremos nuestro viaje por el marketing con un examen a la segunda herramienta más impor-
tante de la mezcla de marketing: la fijación de precios. Las compañías que tienen éxito al crear valor para
el cliente mediante las otras actividades de la mezcla de marketing deben capturar este valor en los pre-
cios que obtienen. De acuerdo con un experto en fijación de precios, esto requiere de "la cosecha de uti,
lidades potenciales']] Si el desarrollo, la promoción, y la distribución eficaces de los productos siembran
las semillas del éxito en los negocios,la frjación de precios eficaz es la cosecha. Sin embargo, a pesar de
su importancia, muchas compañías no manejan bien la frjación de precios. En este capítulo comenzare-
mos respondiendo la pregunta: ¿Qué es un precio? Después, examinaremos las percepciones de valor del
cliente, los costos, y otros factores que los mercadólogos deben considerar al fijar los precios. Por último,
analizaremos las estrategias necesarias para efectuar la flrjación de precios de nuevos productos,la fltación

I
de precios de la mezcla de productos,los ajustes de precios,y el manejo de cambios en los precios.
Las decisiones de fijación de precios pueden formar o arruinar a una compañía. Primero considerare-
mos a Toys "R" Us, cuya antigua estrategia de bajo costo y precios bajos siempre le ayudó a hacer a un lado
a los competidores pequeños y lo convirtió en el vendedor de juguetes más grande de Estados Unidos.
Pero Io que se siembra, se cosecha. sigamos leyendo para ver cómo la alguna vez dominante compañía
Toys "R" us ahora lucha por sobrevivir en el mercado de los juguetes contra un competidor incluso más
implacable en la fijación de precios bajos. (¿Puede adivinar qu¡én es ese competidor?)

Encontrar la estntegia de fijación de precios justa e implenentarla adecuadamente puede ser crítico para el éxito
de una compañía, incluso para su supervivencia. Quizás ninguna compañía sabe esto mejor que el gran detallista de
juguetes Toys "R" Us. Hace más de treinta años, Toys "R" Us 1e enseñó a los pequeños det;Uista¡ independientes
dejuguetes y a las cadenas de tiendas depafiamentales de su industria una difícil lección en la fijación de precios,
conduciendo a muchos de ellos a la extinción. No obstanle, en años recientes, Toys "R" Us ha probado una dosis
de su propi:r medicinr de frjacion de precios.
A finales de la década de 1970, Toys "R" Us emergió como un detallista de juguetes "eliminador de categoría"
al ofrecer a los consumidores una amplia selección de juguetes a precios bajos. Las pequeñas tiendas de juguetes
de esa época, y las secciones de juguetes de las tiendas departamentales, pronto declinaron porque nó
fodían
igualar la selección, conveniencia, y bajos prccios de Toys "R" us. A través de la década de 1980 y principios
de la de de 1990, Toys "R" Us creció de manera explosiva y se convirtió en el detallista dejuguetes más grande de
Estados Unidos, captando el 25 por ciento de 1a participación del mercado estadounidense de juguetes.
Sin embargo, en la década de 1990, el vertiginoso éxito de Toys "R" Us pareció desvaneceLse casi de la
noche a la mañana con el surgimiento de, adivinó, Wal-Maú como un poderoso detallista de juguetes. Wal-Mart
ofrecía a los compradores de juguetes una propuesta de valor aún más convincente. Igual que Toys "R" us, tenía
una buena selección y conveniencia de juguetes. PeIo en precios mejoró a Toys "R" Us. Wal-Mart no solamente
ofrecía precios Dalos en iuguetes, oliec ía precios baj ísintos.
261
 Según un analista: "Con sus gigantescas tiendas, diversa Para principios de 2005, Wal-Mart mantenía un 25 por
selección de productos, y cadena de suministro súper eficiente, ciento de participación en el mercado de juguetes; la participa-
Wal-Mart podía ofrecer a los consumidores buena calidad, ción de Toys "R" Us había bajado al 15 por ciento. Más ade,
altos niveles de selección y conveniencia, y precios [increíble- lante, en ese mismo año, Toys "R" Us fue adquirida por com-
mente bajosl". Además, dice e1 analista, "debido a que era un pladores privados. A pesar de los rumores de que el alguni
detallista masivo con un amplio y diverso inventario, Wal-Mart vez dominante detallista de juguetes saldría del negocio y se
podía usar a los juguetes como líderes de pérdida, perdiendo centraría en su creciente y rentable unidad Babies "R" Us.
dinero en compras de juguetes para atraer a los consumidores los nuevos propietarios prometieron que permanecerían en la
,.(
quienes después compraban bienes de márgenes más altos. Los industria del juguete.
detallistas especializados, como Toys "R" Us, simplemente no Por ello, segulamente Toys "R" Us está desarollando ur
se podían dar ese lujo". En 1998, Wal-Mart desplazó a Toys impresionante nuevo plan de juego. Para empezar, la admi-
"R" Us como el detallista más grande del país. nistración está ceffando tiendas para reducir costos y enfocar
Toys "R" Us trató de igualar los precios bajísiinos de Wal- de nuevo su estrategia de marketing. Por ejemplo, la caden;
Mart, pero obtuvo resultados desastrosos. Consideremos este parece estar alejándose de la salvaje guena de precios que
recuento de Brsir¿J,r lry¿e,t sobrc la temporada navideña de 2003: simplemente no puede ganar. En vez de eso, está haciendo
hincapié en sus productos mejor vendidos y en sus artículo>
Él canta, baila, y se mueve por todos lados. Para miles exclusivos que poseen un margen mhs alto, como las muñecas
de niños, Hokey Pokey Elmo era una de las mejores especializadas Brctz o Barbie que sólo se venden en sus tien-
cosas de la navidad de 2003. Pe¡o para Toys "R" Us, das. Y en un esfuerzo por diferenciarse de Wal-Mart y Target.
Elmo constituía la roja y peluda personificación de todo Toys "R" Us está mejorando la atmósfem de sus liendas, la!
lo malo: era demasiado barato. En el mes de octubre. experiencias de sus compradores, y su servicio al cliente.
dos meses antes del aumento de actividad por la tem- Sin embargo, Toys "R" Us sigue enfrentando una ardua
porada de vacaciones,las tiendas Wal-Mafi solprcndie- batalla para volver a ganar a los compradores sensibles ¡l
ron a todos sus competidores al bajar el precio de Elmo precio que lo crearon hace algunas décadas. Consideremos e-
de 25 dólares a 19.50, 4.50 dólares menos de lo que ejemplo siguiente.
muchos detallistas habían pagado por é1. En cuestión Aurore Boone, de Alpharetta, Georgia, fue a la tienda
de días, Toys "R" Us bajó su precio a 19.99 dólares.
local de Wal-Mart a ver bicicletas para niños, también
La guera de precios continuó por todo el pasillo de los visitó Toys "R" Us para ver 1o que ofrecían en los ana-
juguetes. "Nuestm opción eran las utilidades a corto
queles, pero de los 500 dólares que ella y su esposo
plazo contra la participación de mercado a largo plazo;
Mark gastan en juguetes cada año, más de la mitad
elegimos proteger nuestra paticipación de mercado",
lo gastan en Wal-Mart y el resto en tiendas como
dice fel antiguo] director ejecutivo John Eyler, quien Target porque son más buatas, y ahí pueden comprar
piensa que todas las tiendas hubieran podido vende¡ el
también oÍos aftículos.
popular muñeco al p¡ecio de 29.99 dólares.
Esas eran utilidades que Toys "R" Us no podía No es cuestión de si Toys "R" Us puede vencler |ugue-
darse el lujo de perder La temporada de vacaciones I mil millones de dólares e..
tes, la compañía obtiene más de I
Isu telcera temporada consecutiva decepcionante] ventas y sigue siendo uno de los detallistas 111ás grandes del
tuvo como resultado una disminución del 5 por ciento mundo; es cuestión de si Toys "R" Us puede vendel jugue,
en las ventas de juguetes en las tiendas Toys "R" Us tes de manera redituable. Para hacerlo, tendrá que encontrar
abiertas el año antelior. El ingreso üeto del año bajó el valor para el cliente y las fórmulas de fijación de precios
un 27 por ciento. Wal-Mart en cambio lestaba] muy adecuadas. Tal como concluye el análisis de Busíness Week: F
contento... El director ejecutivo Lee Scott consi- "El nuevo mundo es muy duro para Toys "R" Us, el cual, como
deró al año 2003 como "una excelente tempolada de líder de la industria original, acabó con legiones de pequeñas
juguetes", y éstos eran "una categoría muy reditua- tiendas de juguetes en la década de 1960 y 1970 con sus enor-
ble con un margen bruto muy sólido". Estaba cla¡o mes y austeros puntos de venta y sus precios bajos. Ahola.
que Toys "R" Us tenía pocas esperanzas de competir habiendo enseñado a los consumidores que los juguetes deben
en precios conWal-Maú. "No me gustaría participar en ser barrtos. Ia crdena ert¿i comprendiendo que aprendieron l-
ese juego", dice lun experto en la industria]. Ieccicin demasi¿do bien".r

En la actualidad, las compañías enfrentan un entorno de ñjación de precios feroz y de rápi-

dos cambios. El aumento en la concientización de los consumidores sobre los precios ha
colocado a muchas compañías en un "tomo de lijación de precios". 'Agradezcan al fenó-
meno Wal-Maft", dice un analista. "En esta época, todos somos unos tacaños en busca de
una estrategia para poder gastar menos".3 Como respuesta, parece que casi todas las compa-
ñías están buscando maneras de reducir los precios, y eso perjudica sus ganancirs.
Sin embargo, la reducción de precios con frecuencia no es la mejor respuesta. Reducir
los precios de manera innecesaria puede producir pérdida de utilidades y dañinas guenas
de precios. Puede hacer pensar a los clientes que el precio es más importante que el valor
para el cliente que entrega una marca. Las compañías deben vender valo¡ no precio. Deben
persuadir a los clientes de que si pagan un precio más alto por la marca de la compañía.
se justilica por ei valor superior que obtienen. El reto es encontrar el precio que permita a
262
 Capítulo9 Fijación de precios:comprenderycaptarelvalordel cliente

. compañía obtener ganancias justas al cosechar el valor que siembra para el cliente. "Si
-oporciona a las pe$onas algo de valor", dice Ronald Shaich, director ejecutivo de Panera
3:ead Company, "ellas pagarán alegremente por e11o".4

¿Qué es el precio?
:n el sentido más estdcto, el pre(io es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o precio
¡:n'icio. En téminos más amplios, un precio es la suma de los valores que los clientes dan cantidad de dinero que se cobra por
: cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. A lo largo de la historia, el un producto o servicio,o la suma de
:recio ha sido el principal factor que influye en la decisión de los compradores. En décadas tos vatores que tos consumidores dan a
:icientes, otros factores han ganado mayor importancia. Sin embargo, el precio sigue siendo cambio de los beneficios de tener o usar
..:no de los elementos más importantes en Ia determinación de la paticipación de mercado y el producto o servicio.
le la rentabilidad de una compañía.
El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; todos
los demás elementos representan costos. El precio también es uno de los elementos más
-lexibles de la mezcla de narketing. A diferencia de las caracteísticas de los productos y
Je los compronisos del canal, el precio se puede modificar rápidamente. Al mismo tiempo,
-e ñjación de precios y la competencia de precios son el problema número uno que muchos
iecutivos de marketing enfrentan, y muchas compañías no manejan bien la fijación de pre-
:ios. Un problema frecuente es que las compañías reducen los precios muy r.ápidamente
:lra obtener una venta en vez de convencer a los compradores de que su producto tiene
rayor valor y que el precio más alto vale la pena. Otras equivocaciones comunes incluyen
:recios orientados excesivamente hacia los costos en vez de hacia el valor para el cliente,
I precios que no toman en cuenta el resto de la mezcla de marketing.
Algunos directores consideran que la fijación de precios es un dolor de cabeza y pre-
-l¡ren enfoca¡se en otos elementos de la mezcia de marketing. Sin embargo, los directores
i¡teligentes tratan a los precios como una herramienta gstratégica clave para crear y captar el
.¿lor del cliente. Los precios tienen un impacto directo en el balance final de la compañía.
Según un experlo: "Una mejoría del I por ciento genera una mejoría en las ganancias del
- 3.5 por ciento en Ia mayor parte de las organizaciones".5 Y lo más importante, como parte
.r3 ia propuesta de valor global de la compañía, los precios desempeñan un papel clave pam
:rear valor para el cliente y relaciones redituables. "En vez de esconderse de los precios",
Jice el experto, "los mercadólogos inteligentes los están comprendiendo".

Factores a considerat al fijar precios

Los precios que una compañía cobra se ubican en el punto medio entre ser ya sea demasiado
altos para cumplir con la demanda o demasiado bajos para producir ganancias. La figura
9.1 presenta un resumen de los principales factores a considerar para la fijación de precios.
Las percepciones del cliente sobre el valor del producto establecen los prccios máximos. Si
los clientes perciben que el precio es más alto que el valor del producto, no lo comprarán.
Los costos del producto establecen los precios mínimos. Si la compañía fija el precio del
producto por debajo de sus costos, las ganancias sufrirrín. Al frjar los precios entre estos dos
exlremos, la compañía debe considerar otros factores intemos, como su estrategia de marke-
ting y su mezcla global de marketing, la naturaleza del mercado y la demanda, estrategias y
precios de los competidores, entre otros factores intemos y externos.

FIGURA 9.1
,,1l\ Factores que afe(an las decisiones
\r(,/ defijación de precios

Preclo máximo
No hay demanda Precio mín¡mo
por arriba No hay ganancias por
de este debajo de este precio
264 ;Jarie¿res Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

PERCEPCIONES DE VALOR POR PARTE DEL CLIENTE

Al hnal, el cliente decidirá qué precio es adecuado para un producto. Las decisiones de ñja-
ción de precios, igual que otras decisiones de la mezcla de marketing, deben iniciar con el
valor para el cliente. Cuando los clientes compran un producto, intercambian algo de valor
(el precio) para obtener algo de valor (1os beneficios de poseer o usar el producto). La fija-
ción de prccios eficaz, orientada hacia el cliente, implica el entendimiento de cuánto valor
I
le otorgan los consumidores a los beneficios que reciben del producto, y la fijaciól de un
precio que capte dicho valor.

Fijación de precios basada en el valor Una buena fijación de precios inicia con
el completo entetrdimiento del valor que un producto o servicio crea para los clientes. La
rri,ai:.i:¡ri,:lt: rj j :r,:i:-.:¡:r l:...,1i;-1,r1;i r¡ri ¿:J f¡ja(¡ón de pre<ios basada en el valor utiliza las percepciones que tienen los compradore:
acerca del valor, no en los costos del veldedor, como clave paa fija un precio. La fijación
Establecer un precio con b¿se en l¿s cle precios basada en el valor implica que el mercadólogo no puede diseñar un producto )
petcepciones de valor del comprador un prognma de marketing y luego fijar el precio. El precio se considera junto con las otras
en vez de basarse en l05 costos del variables de la mezcla de marketing anfeJ de establecer el programa de malteting.
vendedor. En Ia ñgura 9.2 se compara la fijación de plecios basada en el costo contra la fijación de
precios basada er el valor. La primera está dirigida por el producto. La compañía diseña Io
que considera es un buen ploducto, calcula el costo total de fabricarlo, y fija un precio que
cuble los costos más una utilidad meta. Luego, el mercadólogo debe convencer a los com-
pradores de que el valor del producto a ese precio justifica su colnpm. Si el precio resulta
demasiado alto, la compañía debe conformarse con márgenes de utilidad más pequeños o
ventas más bajas, y por ende con menores utilidades.
La tijación de precios basada en el valor inviefie este proceso. La compañía establece
su precio meta con base en las percepciones del cliente con respecto al valor del producto.
El valor y el precio meta controlan entonces las decisiones sobre el diseño del producto ¡
los costos en que puede incur¡irse. El rcsultado es que la lijación de precios inicia con un
análisis de las necesidades y percepciones de valor de los consumidores, y el precio se fija
de modo que sea congruente con ese valor percibido por el cliente.
Es irnpofiante recordar que un "buen valor" no es 1o mismo que
un "precio baio". Por ejemplo, las plumas de plimerísima calidad
Montblanc se venden por varios cientos de dólares o más, una pluma
más bamta podría escribir igual, pero algunos consumido¡es consi
deran de gran valor'los tactores intangibles que reciben de un "hno
instrumento de escrilura". De manem similar, algunos compradoles
de autos consideran que el lujoso automóvil Bentley Continental GT
tiene un valor real, aún al sorprendente precio de 150,000 dólares:

Quédese conmigo porque estoy a punto de lafirmarl que

cierto automóvii que cuesta 150,000 realmente no es caro
sino que, de hecho, posee un valor muy grande. Todos los
Bentley CT son construidos a tltano, y esta fabdcación del
viejo mundo requiere de 160 horas por vehículo. Los arte-
sanos tardan 18 horas tan sólo para coser la piel perfecta-
mente unida del volante del GT, casi el mismo tiempo que
tarda ensamblar un VW Golf. Los resultados son imprcsio-
nantes: el tablero y las puefias están revestidos de nogal,
los pedales tallados en aluminio, los botones de ventanas
y asientos son de metal real, lro de pláslico, y las entuadas
de aire están perfectamente cromadas... La suma de todo
esto es un automóvil extraordinariamente incorporado, con
una cabina ajustada que se parece a la de un vehículo de ca
300,000 dólares, y un motor que iguala a los de automóvi- .a
les de 200,000 dólares. .. la sofisticación tecnolósica. Como EI
dije, eJ GT es un regalo. [Sólo pregunte por la loñgitud de la
lista de espera.l El tiempo de espera para llevar a su casa un
GT puede variar, pero actualmente es de seis meses.6 !;
Una compañía que usa la fijación de precios basada en el valor
¡ Fijación de precios basada en elvalor: Un "buen valol'no debe averiguar qué valor asignan los compradores a las diferentes F¡,
es lo mismo que un "preclo bajo". Algunos cornpradores de ofefas competitivas. Sin embargo, medir el valor percibido puede ser
autos consideran que el lujoso automóvil Bentley Co¡tinénta dilícil. Por ejemplo, calcular el costo de los ingredientes requeridos CI
GT tiene un valor real, aún al sorprendente precio de 150,000 para preparar un platillo en un restaurante de lujo es relativamente
dólares. fácil. Pero asign;u un valor a ot¡as cosas como el sabor, el entomo, la ri,

--!-
 265
Caprrulog E'l¿cronoeoÉ';cico-c¿^c€:!:¿El¿':
'=r -: ' - '
FIGURA 9.2
en el costo
Fiiación de precios basada tijación de Precios basada en
el

valor (ontfa fi¡a(ión de Preclos

ffi''m+m+[O+@ Fiiación de precios basada

en el valor
basada en el costo

FuentejThomasT.Nagle
y Reed K Holde¡'

The Slralegy and Tact¡.s af

Pt¡cing
'3a
(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall'
ed

iffi+mów*m+ffi
autorización
2002),p 4 Reproducida con
Upper 5addle
de Pearson Education,lnc '
River,Nueva JerseY.

para diferen-
y estos valorcs varían tanto
la conversación' y el^estatus es muy difícil;
::laiación'
:r'¿:ilil;t t"to pr" dif"ttn'"' 'ituacione: a evaluar el precio de
sin embargo. ros
us*il'":^11:i"'li:]i'L il:i,l;,
con\umruurc' ;;;a.iones' la'
rsi que lr comprñir p-o*'" basico ) por cada
--, oro¿u.'o.
-,prñ,u. pt.gunr"n ,:l;;:'.:rffiffii."
a los consumNu * prr
""
podna realizar eroerimenlo\ para
l.,lr" .tr-puniu
| --;;?.i; q;. ie ¡ñade ¡ lu.of:tlt "n,.. oleflas de producros. r n rrelo proverbio
-p¡¡.
ru'o_dice
muv poco'
I : -.,bar et ialor percibido 1']-th:: ;;;;á
9t tlli.iirlr. ¿..utiu¿o ¡ orrn qu" pide
| i:-' ¡ul dos ronr.os ." ."d.t se renden mu1 bien: pero producen
_
I .t u"ndedot cobra precto' tl"l'ii.*;ni;;.'
'.iJprolru.,*
rt nivet det '"1:1.0.";."$j;
I -.J1os ganancias que si los precto' '";;ij;;;.
Iijación de precios
." el vator: ta
piecior dt votor ueresodo'
I ),:::';;:il:H:il':;':,T.;;,"i'l"ti)i"ii'¡¡'i'¡¡" de
per-
el buenvalot' Ln h úhimadéc¡d¡' lo' mercadcilogos
l -',-:# O. o,"ciosbasada en
I 'r,orrin ;i;üi o ru n ¿ u,,'. nru r
#i'":.. ras
|"i,:,Tl t l,:f ; lt.i * it:i{::[:
$iü' L"'¿¡'i'ls: v percepcioner
| ' :");,'.it#":l"JiñTip"'i'o
il::l;i"1"." "::l"^Ti¡"
'A'"d;;;;;i' *""raoroeosjln^iffo;:i::#:Xñ:: o*'*' tasada en el
II ,: ."1:,1;l;.n-.*n,o.a
iiación de precios basada en el
='t:¡:;*f,xi::'::ütr''$í15¿o,u buen valor -ofrecer una comblnac [1Xi"":,1:

I f::T:+l:,";:iiTü':;::i:e: :iñ::il:::Ti':::"JJ'";""""":*
¡n',"¿u"'on*
I ,:i.lil':l;',;:*g:::r:,X*lll;*:.':li*#i'Él;""T;.:1,;""ii;;i de'ropa md. "."o'lunt"
I : ;ll #1i,1'.::,:ii 1;:l::' i¿",.tr' i
pab' .'"o ctu
T' 1 9'o'il;nXll"',' ;J 'o1Üs t;
l'i::},*'liffi t¡;H'.;;?':".'=H"'j.Tir',rT[a"t'i:'F;u*tur:
l.ütUl*,F¿tlnif ü''H:fi rnrri¡$#ii:r,ir,:$iffi ;¡":'"*{

I lüt*tr#+lr:$fl+ffi q,.=il'l'.'"l :t$tiffi':ffi

| *;.**T**#.**üi*s*w'ffi
I
I
;'"::J;.üñ;;;áe',sistió der intento'
F a(óndeprec.sdeva..
agresado
y
vincular taracterísticas servicios
r - - *--^i.-- oir'r'.iñnes marketing B-2-B 1ülsi-

I
cle

7Í:i:iff:f:['.ff",Í.?::trfi?i,1i; ?:',ltiill,Hnif,ffi.ffr*H:':':'ffi
de Prcc.ios de t:":H:";l
t ¿" * aitener
li l""ir", r.r,n^, et podar tlc fjacion ,;; perder par- 1*:::':]trHflni*{T*
sus precios v
ahos'er
ttlc"';iJl;;;i; (ompetencid'
I :::;;il; i; ;;,"p.rencia de ¡recio. v iusúñcar
compañias üoopr
"r,; d.',otu, o'sn isuarar roq de ra

t ;;:;#; j; meriado-. Para con.eguirlo. muchas

| ___
 266 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por elconsumidor y mezcla de marketing

I BQdo. En lug de recofiar los precios para igualar los de la competencia, vinculan característicai
y selvicios de valor-agregado a sus ofeÍas para dit'erenciarlas y apoyar así precios más altos.
Cuando una compañía descubre que su principal competidor ofrece un producto sinilr
a un precio más bajo, la bndencia naturírl es fatar de igualar o mejoriu ese prccio. Aunque la
idea de ofi'ecer precios más bajos que la competencia y obtener un gran número de clientes
es tentadora, tambiéIl existen peligros. La reducción de precios puede provocar guerras de
precios que afecten los márgenes de ganancia de todos los competidores de una industda, o
peor todavía, rebajar un producto podlí restarle valor ante los ojos de los consumidol'es. Esto
reduce en gran medida el poder del vendedor para manteler precios redituablcs a largo plazo.
Así, ¿cómo podría una compañía mantener su poder de fijaciól de precios cuando
un competidor reduce precios? A menudo, la mejor estrategia es no fijar precios más bajos
que el competidor, sino lijal precios más altos y convencer a los clientes de que el producto
vale ese plecio alto. La compañía dcbc preguntarse ¿cuál es el valor del producto para e1
consumidor?, y después mantener que el producto 1o vale. "lncluso en el entomo económico
actual, no todo tiene que ver con el precio". dice un expeflo en la fijación de precios. "Se
tmta de mantener a clientes leales ¡rl proporcionarles un servicio que no puedan encontrar en
ningún otro 1ado".9 Caterpillar es un maestro en el marketing de valor agregado:
Caterpillar cobra precios altos por su equipo pesado de minería y construcción,
y convence a sus clientes de que sus productos y servicio justifican cada centavo
adicional o, más bien, cientos de miles de dólares adicionales. Caterpillar cobra
generalmente un precio de entle el 20 y el 30 por ciento más alto que sus compe-
tidores, el cual puede ascender a 200,000 dólares o más por uno de esos cirmiones
de basura amadllos que cuestan millones de dólares. Cuando un cliente potencial
grande dice: "Puedo obtenerlo por menos dinero de uno de sus competidores", r:n
vez de rebajar el precio, el concesionario Catelpillar Ie explica que, incluso a un
precio más alto, Caterpillar ofrece el mejor valor Su equipo está
diseñado con base er componentes modulares que se pueden
quitar y reparar fácilmente, minimizando el periodo de inactivi-
dad de la n.uquinaria. Los concesionarios de Caterpillar poseen
un gran inventario de partes y una garantía de entrega de ,18
horas en cualquier lugar del mundo, de nuevo, minimizando el
tiempo de inactividad. Sus productos están diseñados para ser

irefrTil reconstluidos, ploporcionándoles así una "segunda vida" que

los competidores no pueden igualar. Como resultado, los pre-

#a ryixn m?r
cios del equipo de segunda mano de Cateryillar con frecuencia
son de entre un 20 y un 30 por ciento más altos. En total, explica
el concesionario, incluso con precios iniciales más elevados, el
equipo entrega un costo total más bajo por yarda cúbica de tie-
a Valor agregado: Caterpillar ofrece a sus concesionarios una rra movida, tonelada de carbón descubierta, o milla de carre-
gran variedad de servicios de valor agregado desde entrega tera nivelada por vida del producto, y esto está garantizado. La
qarantizada de las partes hasta asesoría en la administración mayoría dc los clientes concuerdan con la propuesta de valor
de inventario y capacitación para operar el equlpo. Precios de Caterpillar: la compañía domina sus mercados con una par-
rrás elevados se apoyan en el valor agreqado. ticipación de mercado de más del40 por ciento a nivel mundial.

COSTOS DE LA COMPAÑíA Y DEL PRoDUcTo

En tanto que las percepciones del valor por parte de los clientes establecen el precio máximo.
los costos establecen el prccio mínimo que la compañía puede cargar al producto. La conpañía
quiere cobrar ur prccio que cubra todos sus costos de producir, distribui, y vender el producto
y que genere tanbién un rendimiento aceptable por sus esfuerzos y riesgos. Los costos de
una compañía pueden ser un elemento impofante de su estrategiade hjación de precios. Muchas
compañías, tales como Southwesl Airlines. Wal-Mart, y Union Carbide, se esfuerzan por con-
veÍi¡se en "productores de bajo costo" en sus industuias. Las compañías con los costos más
bajos pueden fijzr precios más bajos que a su vez producen mayores ganancias y utilidades.

Tipos de Costos Los costos de una compañía son de dos tipos: fijos y variables. Los
r:qsÍr< fijüi <ostos fijos (también conocidos como overhead) sotr costos que no varían con los niveles de
Costos que no varían con los nive es producción o de ventas. Por ejemplo. una cornpañía tiene que pagar cada mes cuentas
de producción o de ventas. por renta, calefacción, intereses, y salarios de los ejecutivos, sea cual sea la producción.
Los (ostos var¡ables varían en proporción directa con el nivel de producción. Cada compu-
l-ü,!lri: rJú¡;di)i!r tadora personal producida por Hewlett Packard implica un costo en [ricroprocesadores de
Costos que varían en proporción c(jmputo, cables, plástico, empaque, y otros insumos. Estos costos suelen ser los mismos por
directa con el nivel de producción. cada unidad producida, pero se les llama valiables porque su total varía según el número de
 Capitulo9 fijación de precios:(or¡prender y c¿ptar elvalor delcliente 267
rnidades producidas. Los costos totales son la suma de los costos fijos y variables para un Costos totales
rivel determinado de producción. La di¡ección quiere cobr.ar un precio que por lo menos Suma de los costos fUos y variables para
Jubra los costos totales de producción en un nivel determinado de producción. un nivel determinado de producción.
La compañía debe vigilar de cerca sus costos. Si a una compañía le cuesta más producir
, \'ender su ploducto que lo que le cuesta a sus competidores, entonces tendía que c-obrar un
:recio más alto u obtener utilidades más bajas, lo que la situaría en desventaja iompetitiva.

Fijación de precios basada en el costo El método de fijación de precios más simple

3s la fijación de precios de costo más margen un n.rargen de utilidad estándar al Fijación de preeios de (osto más
Jo,sto del producto-. Por ejemplo, un detallista -sumar
de electodomésticos podría pagar a un fa- margen
bricante 20 dólares por un tostador y venderlo a 30 dólares, lo que representa un margen de 5uma de un margen de utilidad
utilidad del 50 por ciento sobre el costo. El ma-rgen bruto del detallista sería de 10 dólares. estándar al costo del producto.
Si los costos operativos de la tienda del detallista ascienden a 8 dólares por cada tostador
'.
endido, el margen de utilidad del detallista seúa de 2 dólares.
El fabricante del tostador probablemenre usó también la hjación de precios de costo
rás margen. Si su costo estándar de producir el tostador fue de 16 dólares, podría haber
rñadido un sobreprecio del 25 por ciento, lo que daría un precio para el detallista de 20
jó1ares. De modo simila¡ las compañías conshuctoras presentan licitaciones
de proyectos
inediante la estimación del costo total del proyecto y la suma de un margen de utilidad están-
dar para obtener ganalcias. Abogados, contadores, arquitectos, y otros profesionales suelen
trjar sus precios mediante la suma de un margen de utilidad estándar a sus costos. Algunas
;ompañías comunican a sus clientes que cobrarán el costo más ciefio margen específico. por
;jemplo, Ias compañías aeroespaciales fijan así los precios que cobran al gobiemo.
¿Tiene sentido usar márgenes de utilidad estándar para ñjar precios? En general, no.
Cualquier método de fijación de precios que haga caso omiso del valor para el iliente y de
los precios de la competencia no tiene muchas posibilidades de ser el precio óptimo. No
obstante, la fijación de precios basada en márgenes de utilidad sigue siendo pópular por
¡ruchas razones. La primera razón es que las compañías tienen más certeza con tespecto a
:us costos que con respecto al valor que los clientes perciben y a la demanda. Al ligar el pre-
"-io al costo, quienes venden simplifican la fijación de precios *no tienen que haóer ajuites
riequentes cuando cambia la demanda-. La segunda razón es que si todas las compañ-ías de
.r industda utilizan este método de fijación de precios, los precios tienden a ser similares y
.e minimiza la competencia por precios. Una tercera razón es que mucha gente piensa que
la
:iiación de p¡ecios de costo más margen es más justa tanto para los que compran como para
-..s que venden. Los vendedores pueden obtener utilidades justas sobie su inversión, pero no
:e aprovechan de los compradores cuando la demanda de éstos es alta.
Otro enfoque de fijación de precios orientado hacia los costos es la f¡ja(¡ón de precios Fijación de precios basada en
basada en el punto de equilibr¡o, o una variación llamada fijac¡ón de pre(ios basada en la el punto de equil¡l¡rio {fijación
util¡dad meta. La empresa intenta determinar el precio al cual equilibrará o logrará la utilidad de prea¡os basada en la util¡dad
:-ita que está buscando. La fijación de precios basada en metas utiliza el concepto cle diagrama meta)
-;e punto de equilíbrio, el cual muestra el costo total y las gaüancias totales que pued"n Fijar el precio para cubrirjustamente los
le acuerdo con los difercntes volúmenes de ventas. Lafigum9.3 muestra un áiagrama de"sp,""r-r"
punto de costos defabricar yvender un producto,
:quilibrio de los fabricantes de tostadores que mencionamos con anterio¡idad- Los cosios fijos ofijar el precio para obtener c¡erta
.:r de 6 millones de dólares sin importar el volumen de yentas, y los costos vadables son de utilidad meta
: dólares por unidad. Los costos variables se suman a los fijos pa¡a fomar los costos totales,
que aumentan con cada unidad vendida. La pendiente de la cuwa de ganancias totales refleja el

FIGURA 9,3
12 Diagrama de punto de equilibrio
para deteffiinar el precio meta
10
G
5e
€
36
_q
3¿

200 400 600 800 1,000

Volumen de venlas en unidades (millares)

I
264 :r¿ iLcr:: e:i Diseño de una estrategia de marketing impulsad¿ por eL consumidor y mezcla de marketing

precio. Aquí, el precio es de 15 dólares (por ejemplo, las ganancias de la compañía son de 1i
millones de dóla¡es sobre 800,000 unidades, es decir, 15 dólales por unidad).
Con el precio de 15 dólares, la compañía deberá vender al menos 600,000 unidades parr
saldar sus costos; es decir, para que las ganancias totales cubran los costos totales de 9 millo-
nes de dólares. Si la compañía quiere obtener una utilidad meta de 2 millones de dóla¡es.
deberá vender al menos 800,000 unidades para obtener los 12 millones de ganancias totale\
que necesita para cubrir los costos de 10 millones más los 2 millones de utilidades meta. En
contraste, si la compañía cobra un precio más alto, digamos 20 dólares, no tendrá que vender
tantas unidades para alcanzar el punto de equilibrio o sus utilidades meta. De hecho, cuanto
más alto sea el precio, más bajo será el punto de equilibrio de la compañía.
Sin embargo, el principal problema de este análisis es que fiacasará si no se conside¡a
el valor del cliente y las relaciones que existen entre el precio y la demanda. Al aumentar el
precío, baja la demar¿la, y es posible que el mercado no compre ni siquiera el menor volu-
men necesario como para saldar sus costos con el precio más alto. Por ejemplo, supongamos
que la compañía calcula que, con base en sus costos fijos y variables actuales, debe cobrar
un precio de 30 dólares por el producto para obtener sus utilidades meta. Sin embargo, 1a
investigación de mercados revela que pocos clientes pagafan más de 25 dólares. En este
caso, Ia compañía tendrá que recortar sus costos para reducir el punto de equilibrio y poder
cobrar el precio más bajo que los consumidores esperan.
Así, aunque el análisis de punto de equilibrio y fijación de precios basada en utilidades
meta pueden ayudar a la compañía a determinar los precios mínimos que lecesita para cubrir
los costos y tener las utilidades esperadas, no toma en cuenta la relación precio-demanda.
Si la compañía usa este método, también debe conside¡ar el impacto del precio sobre el
volumen de ventas necesario para obtener las utilidades meta, así como la probabilidad de
alcanzar el volumen requerido al fijar cada uno de los posibles precios.

CON5I DERACI ON E5 I NTERI\¡AS Y EXTERf\¡A5 ADICIONALES

Q[JE AFECTAN LA5 DECISIONES SOBRE LOS PRECIOS
Las percepciones de valor del cliente establecen los línites superiores para ñjar los pre
cios, y los costos establecen los límites inferiores. Sin embargo, con el propósito de fijar
precios que estén dent¡o de estos límites, la compañía debe considerar otros factores internos
y extemos. Los factores internos que afectan la fijación de precios comprenden la estrategia
global de marketing, los objetivos, y la mezcla de marketing, tanto como otras conside-
raciones organizacionales. Los factores externos incluyen la natulaleza del mercado y la
demanda, estrategias y precios de los competidores, enhe ofios factores del entomo.

Estrategia global de marketing, objetivos, y mezcla El precio es solirmente uno de

los elementos coDstitutivos de la extensa estrategia de marketing de la compañía. Por 10 tanto.
antes de fijar los precios, la compañía debe decidir qué estrategia global usará con el producto o
servicio. Si ha seleccionado cuidadosamente su mercado meta y su posicionamienro, enronces
su estategia de mezcla de marketing, que incluye a los precios, será relativamente directa. Por
ejen.rplo, cuando Toyota desanolló sus marcas Lexus para competir con los automóviles de lujo
europeos en el segmento de ingresos altos, requirió la fijación de un precio más elevado. Por
contraste, cuando introdujo su modelo Eco "elergético pero económico", un automóvil con un
"prccio de etiqueta que realmente le ayuda a realizar sus sueños", su posicionamiento requirió
la fijación de un precio más bajo. Así, la esrategia para la fijación de precios queda determi-
nada, en buena paÍe, por las decisiones tomadas en cuanto al posicionamiento en el mercado.
Los objetivos comunes de la fijación de precios podrían inclut la supervivencia, la
maximización de las utilidades actuales, el liderazgo en participación de mercado, o
la retención de clientes y la creación de relaciones con ellos. En un nivel más específico, la
compañía puede fijar precios para atraer nuevos clientes o para retener a los clientes reditua-
bles actuales: puede fijar precios bajos para evitar que la competencia entre en e1 mercado
o hjarlos al nivel de los competidores p;ua estabilizar e1 mercado. Puede fijal precios para mi
mantener la lealtad y el apoyo de los revendedores o para evitar la intervención del gobierno. en
Los precios se pueden reducir temporalmente para crear emoción por la marca. El precio de rel
un producto se puede fijar paa aumentar las ventas de otros p¡oductos de Ia línea de la com- co
pañía. Así, la fijación de precios podría desempeñar un papel importante en muchos niveles na
con el ñn de alcanzar los objetivos de la compañía. al
El precio es sólo una de las herramientas de la mezcla de marketing que utiliza una cu
compañía para alcanzar sus objetivos de marketing. Las decisiones sobre precios se deben da
coordinar con las decisiones sobre diseño de productos, distribución, y promoción, con el Pr,
propósito de formar un programa de marketing coherente y ehcaz. Las decisiones que se !a
 {-apítulo9 Ftación de precios:comprenderycaptarel valordel cliente 269
:omen con respecto a otras vadables de la mezcla de marketing podrían afectar las de la
:ijación de precios. Por ejemplo, la decisión de posicionar.al próducto en términos de alta
.alidad de desempeño implicará que el vendedor debe cobrar un precio más alto para cubrir
-¡ elevación de sus costos. Y si los productores exigen a sus revendedores apoya¡ y promo-
'' er sus produclos, los revendedo¡es
tendlán que cobrar márgenes más altos en sus precios.
Las compañías a menudo posicionan sus ploductos según el precio y luego basan las demás
lecisiones de la mezcla de marketing en los precios que quieren cobrar En este caso, el precio es
un factor crucial para lograr el posicionamiento del producto, y define al mercado, a lá compe-
Iencia, y al diseño del producto. Muchas empresas apoyan tales estrategias de posicionamiento
por precio con una técnica llamada determinac¡ón de costos metaj una potente arma estraté- i-léIqflliru1:iir', ir:t t:l1iit¡a in.r:iil
gica. La determinación de costos meta ¡eviefie el proceso acostumbrado de prime¡o diseñar un Fijacíón de preciosque pane deun
p¡oducto nuevo, deteminar su costo, y preguntar luego: "¿Podemos venderlo a ese precio?',. En precio de venta ideal y posteriormente
lugar de esto, se pafie de un precjo de venta ideal basado en las consideraciones de valor de los establece costos meta que asegurarán
;lientes, y luego se deteminan los costos meta que asegur.en el cumplimiento de ese precio. se cumpla con ese precio.
P&G usó la deteminación de costos meta para fijar el precio y desanollar su muy exi-
¡oso cepillo de dientes eléctdco Crest SpinBrush:

P&G hja pol lo general los precios de sus artículos con ciertos recargos. pero en el
caso de SpinBrush invirtió su ¡azonamiento habitual. Empezó con un precio bajo
atractivo para el mercado, y después encontró la manera de obtener una ganancia a
ese precio. Los inventores de SpinBrush tuvieron la idea de crear un cepil)o de dien-
tes eléctrico de bajo precio mientras caminaban por la tienda Wal-Mafl local, donde
vieron los cepillos de dientes eléctricos Sonicare, Intetplak, y otros con un precio
de más de 50 dólarcs. Estos costosos cepillos captaban sólo una fiacción del mercado
global de cepillos de dientes. Los inventores pensaron que un cepillo eléctrico más
barato tendría un gran potencial de venta. Fijaron un precio rneta de tan sólo 5 dóla-
res, baterías incluidas un dólar más que los cepillos de dientes conven-
cionales más costosos-r -solamente
y se dedicaron a diseñar un cepillo que pudieran venderse
a tal precio. Cada elemento del diseño fue considerado cuidadosamente, tomando en
cuenta el precio meta. Para apegarse a este precjo, P&G no utilizó su acostumbrada
y espléndida campaña de lanzamiento para un nuevo producto. En vez de eso, y
pan dar al SpinBrush más impulso en los puntos de venta, se apoyó en el empaque
"de prueba" que perrnila a los consumidores encender el cepillo en las tiendas. ia
iijación de precios basada en el costo meta ha convertido al Cresr
SpinBrush en uno de los nuevos productos más exitosos de p&G en
toda su historia. Actualmente, es el cepillo de dientes manual o eléc
nico mejor vendido en Estados Unidos, con más del40 por ciento de
parlicipación en el mercado de los cepillos dentales eléctricos.l0

Algunas compañías restan importancia al precio y utilizan otras

:er¡amientas de la mezcla de marketing pata crear posiciones que no
. :¡é¡t basada.g en el prccio. En muchos casos, la mejor estrategia no es

- rbrar el precio más bajo, sino diferenciar Ia oferta de marketirtgpara que

.1-ea el precio más alto. Por ejemplo, Sony crea más valor para sus apira-
:: elecffónicos de consumo y cobra un precio más alto que muchos di sus
- rnpetidores. Los clientes r.econocen la calidad más alta de Sony y están
:::puestos a pagar más por obtenerla. Algunos mercadólogos incluso
- r'cen altos precios como parte de su posicionamiento. por ejemplo,
i -:sche anuncia orgullosanente a su Boxster con '.un precio inlciai de ¡ñaAirát cóno seriá e¡ {ñ pobre
s6:¡tu:o de¡.oneimiéñto.
--:.S00 dólares", y a su Cayenne con "un precio inicial de 56,300 dóla-
=' . Steinway ofiece "los pianos más finos del mundo,', y cobra precios
, :¡grue¡tes con esta idea. Los pianos de cola de Steinway llegan a costar
:.'ta i65,000 dólares (vea Marketing en acción 9.1). i, ... .,:,.r.,ir' i.:rt::..
En consecuencia, los mercadólogos deben considerar la mezcla de
=rketing total al fijar sus precios. Si el producto se posiciona con base
.: :ictores que no están basados en el precio, entonces las decisiones con
:i:,ecto a la calidad, a la promoción, y a la distr.ibución afectarán
, : :.iderablemente al precio. Si el precio es un factor crucial de posicio-
.:riento, afectará fuefiernente las decisJones que se tomen con respecto w
rs demás elementos de la mezcla de marketing. Sin embargo, iniluso
, -.ndo posicionen con base en el pr.ecio, los mercadólogos deben recor-
,.: que los clienfes pocas veces compran fijándose únicamente en el I Posicionamiento basado en precios altos: porsche
-r:.-io; en lugar de eso, buscan produotos que les proporcionen el mejor anuncia orgullosamente a su Boxter con ,,un precio
-or en términos de beneficios recibidos a cambio del precio pagado. inicial de 43,800 dólares".
 27O part€ tres Diseño de una estr¿tegia de marketing impulsada por
eI consurnidor y mezcla cle market¡ng

MARKFT|NG EN ACctóN [-rt-]

Steinwa recio no es nada; la

1 orano Steinway - cua¡quier piano hoy en dta las 24 3 cuerdas de ¿(ero templado
':e nway- cuesta mucho dinero.Un piano de dores obtienen mucho más que Ltn piano
de un piano Steinway ejercen 35 toneladas b¡en hecho. Obrienen t¿mbien la mfstic¿
rol¿ Steinway normalmente cuesta entre de presión suficiente para hacer de Steinway. Poseer o tocar un Steinway
..0.000 y 165 000 dólares. Ios modelos
mas que una c¿\a -fuerza
de tres habit¿ciones explote
oopul¿res se venden a un pre(io deaproxima lo coloca en muy buena compañÍa. por lo
si las cuerd¿s se estirar¿n enlre el ático v el menos, el 9e por cjeñto de los solistas de
dd¡e11a72,000dólares.peroloscompr¿dores sotano- pi¿no de as orquestas qinfónjcas más im
de Sre rway no busc¿n ofertas. De hecho, Además de tecnología de punta,Ste¡nway
p¿.q(e oue cu¿nto mayor 5ea el precio, mejor. portantes del mundo prefieren tocar un
& Sons úni( amente Lrsa los materi¿les más Steinway. Más del 90 oor, iento de los pi"_
SLrs altos precios conf¡man que Steinwdy
es finos para construir cada piano. Madera de nistas (concertistas) del mundo, en total cer_
lo mejor que el dinero puede compra¡ la per- arce,pícea,abedul,álamo,y otras cL¡atro e5pe ca de 1300,llevan eltítulo de artista Steinway
soniflc¿ción de la perfección hecha a mano. cies de madera desempeñan un papel crucial
club dc elile form¿do por musi( os
qu¿lde importantees elnombre de Steinwa, yfuncionalen la belleza física yacúst¡ca de un -un
que poseen un Steinway-.
que se basa en la tradjción. Evoca imágenes Los clientes de
Steinway. La tabla armónica resonante de Steinway tncluyen (ompositores y músi_
de conciertos clás¡cos,sofisticadas fiest¿s. madera exp¿nsiva, que ( onv¡erte l¿s vibracio_
v r elebr dades y artistas que h¿n posejdo cos profesionales (desde Van Cliburn hasta
tocado los pianos Steinway por más de I50
i nes de las cuerdas en soñidos,está elaborada Billy Joel), clientes exclusivos (como Lamar
con madera seleccionada de pícea de Sitka, Afexander y Paula Zahn), y líderes de estado
"i o.. Cuando se trald de Steinw¿, el prec¡o Alaska tiene un grado más alto que (el piano Ste¡nway número 25,000 fue ven
no es nad¿, la experienc¡d Steinw¿y ¡o es el usado-que
para el revestimiento de aviones_. dido al zar Alexander de Rus¡a y el número
rodo. A través de un del¡cado trabajo, Steinway
D¿ra ¿segurar esto, 300,000 adorna el Fast Room de la Casa
_ Steinway & Sons transforma estos materiales seleccionados
'abfl a soldmente pi¿nos de alta c¿l¡dad. Es Blanca,que reemplazó alpiano jOO,00O con-
en pianos con una incomparable calidad de servado ahora en el Smithsonian lnstitute).
ooseedor de I 15 patentes y ha hecho m¿s sonido. De princip¡o ¿ fin, se necesit¿n 450
qLr-^ cualquier otro fabricante por desarrollar Pero los pianos Steinway no son exclusi_
hábile\ trabajadores dur¿ntF ma5 de un ano vos de ptanislas de talla mundial ni de pprso
éJ arte de la construcción de pianos.steinway
para elaborar y ens¿mblar un p¡ano Steinway
iue pionero en el desaÍollo del ¿rmazon nas acauddladas. Novenla y nueve por (iFnto
coñ 12,000 partes. Por lo tantq Steinway es de todos los compr¿dores Steinw¿y son afi
p¿ra piano de una pieza producido con 17
todo menos un vendedor masivo. Cada ano. ( ion¿dos qJe loc¿n
c¿p¿s de en sus s¿lones de ertar
'aminado\. lnvento un proceso pdrd l¿s fábrica\ de Sleinway ubicadas en Asroria, '\¡uchos ejecutivos (orporat¡vos y med¡(os
dobl¿r ura sola tira de 22 pics de largo de Nueva York y Hamburgo, Alemania, elaboran
e.tas hojas laminadas dentro de un torno compran pianos de .ola Steinwayí dice un
aproximadamente 5000 pi¿nos. (En compa- vendedor. "También es común que una per-
m¿sivo en forma de piano. Es este fuerte ración, Yamaha produce .100,000 pianos al
arnrazón lo que produce los claros tonos que sond con un ingre\o medio ( ompre un piano
ano). de (ola: I os altos precios no parer en detener
d s!irguen los pianos Steinway. Steinwdy & Tan solo l¿ preci\ión en c¿l¡d¿d de Stein_
5ons l-¿ seguido pertecc¡onando su d¡serio,y nis¡quiera a los entusiastas más limitados de
way valdría mucho dinero, pero los compra_
dinero. Steinwdy ofrece un plan de finarci¿_

Consideraciones organizacionales La dirección tendrá

que decidt qué parte de la or_
ganización deberá fijar los precios. Las companr¡s
maneras. En compañías pequeñas, es común que la
--.¡uniu f*;;; precios de diversas
alta direcciondj-" i;; pr.";or, oo fo, aepulra_
mentos den¿rkering o de ventas. En compañrás grandes,
la f¡iro'n á. Jr""io, no,_almenre es
responsabitidad de tos dúeclore, de divi,ión o de li.nea
podúa permitirse a los vendedores negocia¡ con
de prodJ.,;. E;lo: ;;;;;: i;;il;:,:..: F ija ciór
los clienies
Aun así, la alta diección establece los óbjoivos y las políticas
J";;;;;i;", límites de precios.
a-s.g"i, a" precios, y a
menudo aprueba los precios propuestos por la jerencia "r;l¡".i0"
de niv"r ñuruá¡o
- n..; e a
o po, ros vendedores.
industrias donde los precios són un flcror clave
.En Lu.r.nl..lJri*iol, acerera, feuo_ C..
¡a: compañias .ueten rener un d"p_ru'n,'"nro o. precios
l:ll:l:::::f ::s,p^errolera,r.
o ar.udaa orro5 .r fiirrto\. E\re depanamenro depende iet
que :.ir¡r3i.
::j::, i.1:j:t
rriilr Kcrrrrg o oe Iafi:11o;.
al¡a d¡recctón. Orros perronajes que influyen en la hjacicin
área,de :i:¡.r. \
de precios ,,.rn ',_qenle :
los directores de ventas. directores rtq pio¿u..rr,
áir""tor"'r;;;;;;r, y contadores. :rJdori:
El mercado y la demanda Tal como anotamos previamente, iel preci.
una buena lijación de precios utilidaii,
inicia con el entendimiento de la manera en que las percepcioné,
¿" del cliente afectan
"ufo.
qispuesro a pagar Ta¡ro los consuii¿orÁ corno ro, .J.prooor.. PUra¡Ie¡.
l"^:.t1.":t ::: ::f
equrroran et precro de un producto o servicio conla los beneficios
industriates precior. 1

de poseerlo. Asi antes de fijar

272 Partetres Diseñodeuna estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

En vr\a conpetencia nonopólica, el mercado consiste en muchos cc::-

pradores y vendedores que comercian denÍo de un rango de precios, en -' -
de con un solo precio de mercado. Hay un rango de precios porque qLr:
nes venden pueden diferenciar sus ofe¡tas ante quienes compran. Inciusc .
producto físico puede variar en cuanto a calidad, caracteísticas o estilc.
pueden variar los sewicios que le acompañan. Los compradores advien::
diferencias en los productos de los vendedores y pagarán precios diferen:-
por cada producto. Los vendedores tatan de crear ofefias diferenciadas p-.
distintos segmentos de clientes y, además de los precios, usan libremente m:-
cas, publicidad y ventas personales para destacar sus ofertas. De este moi-
Moen distingue sus grifos y otros aftefactos por medio de una sólida publir.-
dad y desarollo de marca, reduciendo así el impacto de su precio. Puesto qu:
en tales mercados hay muchos competidores, las estrategias de marketing di
éstos afectan menos a cada compañía que en los mercados oligopólicos.
Cuando hay competencia oligopólica, unas cuantas compañías ven-
dedoras muy sensibles a las estrategias de precios y marketing de su'
competidores constituyen el mercado. El producto puede ser uniform;
(acero, aluminio) o no uniforme (automóviles, computadoras). Hay poca.
compañías vendedoras porque es difícil que un vendedor nuevo ent¡e e:-
el mercado. Cada compañía está pendiente de las estrategias y accione:
de sus competidores. Si una compañía de acero baja sus precios un 10 por
ciento, los compradores cambiarán rápidamente hacia este proveedor. Lo.
demás productores de acaro deberán responder mediante la baja de su:
precios o el aumento de sus sewicios.
En un nronopolio puro, una compañía vendedon constituye al m: -
cado. Podría ser un monopolio del gobiemo (el servicio postal de Estai:.
I Competencia monopólica: N4oen distingue sus Unidos, por ejemplo), un monopolio privado regulado (una compañía ::
productos mediante una sólida publicidad y un fuerte electricidad), o un monopolio privado no regulado (DuPont cuando inü.-
desarrollo de marca, reduciendo asíel impacto del precio.
dujo el nylon). La lúación de precios se maneja de forma diferente en cad-
caso. En un monopolio regulado, el gobiemo permite a la compañía hj*-
tarifas que produzcan un "rendimiento justo". Los monopolios no regulados estiín en liben¡;
de hjar los precios que el mercado tolere. Sin embargo, estos monopolios no siempre cobrr-
9l precio total por diversas razones: para no atraer competidores, para penetrar en el me¡cac:
más rápidamente con un precio bajo, o por temor a las regulaciones gubernamentales.

Análisis de Ia relación ptecio-demanda. Cada precio que la compañía podría cobrar

producirá un nivel de demanda distinto. La relación enfe el prccio que se cobra y el nivel di
Curva de deirlanda demanda resultante se muestra en la curva de demanda de la figura 9,4. La culva de demand¿
Curva que muestra el número de muestra el número de unidades que el mercado compraría en un pedodo deteminado según 1o.
unidades que el mercado compraría diferentes prccios que podrían cobrarse. En el caso nomal, la demanda y e1 precio tienen un¡
en un periodo determinado,según relación inversa: es decir, cuanto más alto es el plecio, más bajaes la demanda. Así,la compañí;,
los diferentes precios que podrían vendería menos si elevara su precio de P, aPr. En pocas palabras, los consumidores con presu-
cobrarse. puestos limitados probablemente comprarán menos de algo si su precio es demasiado alto.
En el caso de los bienes de prestigio, 1a curva de demanda a veces tiene una pendiente
ascendente. Los consumidores piensan que un precio más a1lo implica mayor calidad. Por
ejemplo, la Gibson Guitar Cor?oration haca poco experimentó con la idea de bajar sus precios
para conpetir más efectivamente contra rivales japoneses collto Yamaha e lbanez. Gibson
descubrió, para su sorpresa, que sus instumentos no se vendían tan bien a precios más bajos.
"Teníamos una frelación precio-demanda] inversa", comentó el director ejecutivo de Gibson.
"Cuanto más cobrábamos, más ploducto vendíamos". En una época en que otuos fabdcantes

FIGURA 9.4
Curva de demanda

.9
9P,
o.

a,q
Cantidad demandada por periodo
 üaFír:riiD 9 Fijación cie preciosicor.prender y captar e valordelcliente 273
:: tuitarras han prefelido const¡uir sus instrumen-
:.s con mayor lapidez. menos costos, y en grandes
- riJ¡Je'. Cihv 'n sigue f'rt'merienJi, !uilrn il. que
'o¡r clabt¡r'adas a rrano. un¡ a la vcz. Sin salta¡se
:¡ocesos. Sin sustilucioncs". Rcsulta que los plc-
-:os bajos simplemeDte no son congruentes con "la
.diciotl centellir de Cibioo de crelr itlstnrllren
:¡s con cal d'd de inversión que representel los
-:iterios mis altos de diseño imarinativo y tlabajo
,¡¡esanal soberüio".l1 Aún así. cündo 1a cbmpañia
:obre un precio excesivamente alto, el nivel de la
ierlanda setí menor.
I-a mayor parte de las compañías hata de medir-
.Lis curv¿ls de clemanda medi¿rntc la cstinlación dc
li demanda antc dilcrcntcs prccios. El tipo de mel
:ldo cs importante. En un monopolio, Ia curva de
iemanda muestra la demanda total del nercado
que rcsulta de los diferentes precios. Si l¡ compañía
:nflelta compelencia, su demanda para los difelen-
ies prccios depender'á de si los precios de los com
I La curva de demanda a veces t ene pendiente ascendente: Gibson se
Fetidores se mantienen constantes o cambian junto sorprend ó a desclrbrlr que sus nstrumentos de alta calidad no se vendían tan
.:on los precios de la compañía.
bien a prec os más balos.

Elasticidod del precio de la demanda. Los mercadólogos también necesitan conocer la ..'1..
elasticidad del precio tanto responde la demanda a un canbio en el plecio-. Si l\¡edida de la sensibilidad de l¿
-qué
¡ denranda casi no valír con un pequeño cambio en el precio, decimos q:le es ínelásfica. demanda a camblos en el precio.
Si l¿ demanda cambia mucho. es elástit:ct.
Si la dcmanda cs más cláslica quc inclástica. quicncs vcndcn pensarán en bajar su pre
;ro. Un precio más bajo producirá mayores ganancias lotalcs. Esta pr¡lctica es lógica en
:¡rto que los costos adicionales de producil y vender mís no excedan las ganancias extra. Al
iiisno tiempo. casi todas las compañiirs quielen e\ it¡r precios que col]t iertan a sus produc-
ios en artículos genér'icos. En años recientes, fuerzas como la desregulación y las compara-
.iones instantáneas de plecios que pueden efectuarse gracias a internet y otras teclologías
han aumentado la sensibilidad de los consumidores al precio. y han convcrtido productos
rlue vnn dcsdc tclólbnos y computadoras hastr automóviles Duevos en aftículos genéricos a
ios ojos de los constnnidorcs.
El merrcadólogo necesita hacer un esfuelzo exlraordinario pala dilerenciar su oferta cuando
una docena de competidores está vendjelldo prácticanente el n]ismo product¡r r un lJlecio com-
palable o más bajo. Más que nunc¿I, las compañías necesitan entender la scnsibilidad de sus
.lientes y prospectos al precio, y 1os intelcambios que la gente estí dispuesta a hacer entre pre
cio y características del producto. El consulto¡ de malketing Kevin Clancy afuma quc quienes
se dirigcn sólo a krs compradores sensibles al precio. están "dejanclo dinero sobre la nesa".

Estrategias y prec¡os de los conrpetidores Al fijar sus prccios, la compañía debe

considerar también costos, precios, y of-ertas de melcado dc sus conpetidores. Los consu-
¡nidoles basalán sus opinioncs dci valor de un ploducto en los precios que los competidores
cobren por productos silnilales. Un consumider que está considerando la compra de una cá-
mara digital Sony evalúra el prccio y el valor para cl cliente comparándolos contra los precios
v valoles de productos semeialtes hechos por Nikon, Kodak, Canol], y otros fabricantes.
Además, ia estrategi¿l de fijación de precios dc ]a compañía podría afectar la natura
leza de la cornpetencia que cnfi'enta. Si Sony sigue una estratcgia de precio alto y margen
amplio, podría atraer mírs competencia. En carnbio, una estrategia dc precio bajo y mar-
gen cstrccho podría desalentar a los compelidores o sacar-los del melcado. Sony debe eva-
luar sus costos y valor en compiu-ación con los de sus competidores y despuós utilizal estos
parímetros como punto de partida para irrplementar su plopia fijación de precios.
Cuando evalúc las cstrategias cle fijación de precios de süs competidores, la compañía
debe planteane vadas prcguntas. La primera: ¿,Cómo se compara la ofert¿ de mercado de
la conrpañía con las ofe¡ tas dc 1os compcticlores en términos de valor para el cliente? Si los
consunidoles perciben que el produclo o scrvicio de la compañía les proporciona mr¡ or'
valor, entonces la compañía puede cobrar un precio más alto. Si los consumidores perciben
un menoL valor en comparación con productos senejantes, la con-rpañía dcbc ya sca cobraL un
precio más bajo o cambiar' 1as pcrcepcioncs dci cliente para justificar el elevado precio.
27 4 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

La segunda pregunta es: ¿Qué tan fuefies son los competjdores actuales y cuáles son sus
estrategias de hjación de precios? Si la compañía enfrenta una gran cantidad de pequeños
competidores que cobran precios altos en relación con el valor que entregan, podría cobrar
precios más bajos para sacar del mercado a los competidores más débiles. Si el mercado está
dominado por competidores gmndes que ofrecen precios bajos, la compañía podría dirigirse
a nichos de mercado desatendidos con productos de valor agregado a precios más altos. Por
ejemplo, una tienda de libros independiente no tiene posibilidades de ganar en una guerra de
precios contra Amazon.com o Barnes & Noble. Seía mejor que añadiera servicios a clientes
especiales y toques pelsonales parajustificar sus precios y márgenes más altos.
Por último, la tercera pregunta es: ¿Cómo influye el panorama compefitivo en la sen
sibilidad al precio por parte del cliente?1z Por ejemplo, los clientes serán más sensibles al
precio si observan pocas diferencias entle los productos competidoles. Comprarán el pro-
ducto que cueste menos. Cuanta más información tengan sobre los productos y precios en
competencia antes de comprar, más sensibles serán al precio. La lacilidad para comparar los
precios ayuda a los clientes a evaluar el valor de las diferentes ofel tas y a decidir qué precios
están dispuestos a pagar Al final, un cliente serí más sensible al precio si puede cambiar
fácilmente un producto alteülativo por otro.
¿Qué principio debe guiar las decisiones sobre qué precio cobrar en comparación con
otros competidores? La respuesta es simple en concepto, pero a menudo difícil de poner en
práciica: no impofia qué precio se cobre a1to, bajo, o intermedio- a 1os clientes se les
debe olrecer r alor superior por ese precio.

Otfos factofes externos Al fijar precios, la compañía debe considerar también otros
factores de su entomo extemo. Las c¿ndiciones económicas pueden afectar fuertemgntg las es-
trategias implementadas para la fijación de precios de la compañía. Factorcs económicos como
auge o recesión, inflación y tasas de interés, influyen en las decisiones sobre fijación de precios
porque afectan tanto las percepciones que los consumidores tengan del precio y del valor de un
producto como los costos de producción de un producto. La compañía debe considerar también
el impacto que sus precios tendrán sobre otlos elementos de su entomo. ¿Cómo reaccionarán
los revendedorcs ante precios distintos? La compañía debe fij ar precios que les permitan obtener
utilidades justas, fomentar su apoyo, y ayudarles a vender eficazmente el producto .El gobiento
es otra influencia extema imponanLe sob¡e las decisiones tomadas para la fijación de precios.
Por últinro, podría ser necesado tener en cuenta el papeJ que juegan las pzocupaciones socia-
/es. Al hjar precios las ventas a corto plazo, la participación de mercado, y las utilidades meta de
la compañía deben sujetarse a consideraciones sociales amplias. Más adelante en este capítulo
examinaremos las cuestiones sobre política pública que inciden en la ltjación de precios.

',ffi,, vinculación de conceptos Wire..l.:.

El concepto del valor para el cliente resulta crucial para implementar una buena fijación de precios
y para lograr el éxito del marketing en general. Baje un poco la velocidad y asegúrese de apreciar el
verdadero significado del valor

r En un ejemplo anterior, un crítico aútomotriz llamó, con sus propias palabras,"una ganga de
seis cifras"al Bentley Continental cT con el gran valor de 150,000 dólares. ¿Es congruente esto
con la idea que tiene usted del valor?
I Elija dos marcas rivales de una categorÍa ordinaria de productos (relojes de pulsera, perfumes,
aparatos electrónicos, restaurantes), una marca de precio bajo y otra de precio alto. ¿Cuál
marca ofrece el mayor valor?
a ¿Valor significalo mismo que precio bajo? ¿En qué difieren estos conceptos?

Hemos visto que las decisiones para implenentar la fúación de precios están sujetas a una
increíblemente compleja serie de fuerzas competitivas por pafte de los clientes, de la compa-
ñía, y del entomo. Para dificultar aun más las cosas, las compañías no fijan un solo precio, sino
!\& estructura de prccios que comprende diferentes afículos de sus líneas. Dicha estructu¡a
de precios cambia con el tiempo a medida que los productos pasan por sus ciclos de vida.
La compañía ajusta los precios de los productos de modo que reflejen los cambios ocurridos
en los costos y en la demanda y tomen en cuenta las variaciones tanto en compradores como en
situaciones. A medida que cambia el entomo competitivo, la compañía considera cuándo es el
momento de cambiar los precios y cuándo debe responder a los cambios de precios.
Ahora examina¡emos las principales estrategias implementadas para la fijación de pre-
cios dinámica de que disponen los mercadólogos. Por tumo, estudiaremos las estraÍegícts
 capítulo 9 Fijación de precios: comprender y captar el valor del cliente 27 5

lLlra l.o Íijacíón de precios para nuevos ptoductos, para productos que están en la etapa
int¡oducción de su ciclo de vrda¡. las estrategias para Ia.fíjaciór't de precios ¡tara Ia ne?cla
'.le producto,s,parap¡oductos afines de la mezcla de producto s,las estrutegías pút'a el ojuste de
r¡?¿ in,s que toman en cuenta las diferencias enüe los clientes y los cambios en las situacio-
nes, y las estrategias para iniciar y responder a cambíos de precios.

Estrategias para la fiiaciín de precios Fijoción dé pree¡o! xldr

pata nuevos productos ciescrem¿do
Fijar un precio ¿lto para un producto

Las estrategias de hjación de precios normalmente cambian conforme el ptoducto atrirviesa nuevo con elfin de obtener los
por su ciclo de vida. La etapa de introducción suele ser Ia más difícil. Las compañías qüe máximos ingresos,capa por capa,de los
iacan un producto nuevo enfrental el rcto de hjar los precios por primera vez, y pueden segmentos dispuestos a pagar el ptecio
elegir entre dos anrplias estrategias:lta ción de prccíos por descremado y Jiiacíón de precios alto; la comp¿ñía vende menos, pero
plra penetratr en el mercado. con un raargen mayor,

FIJACIÓN DE PRECIOS POR DESCREMADO

\,luchas compañías que inventan productos nuevos inicialmente establecen
precios altos para "descremar" las ganancias capa por capa del mercado.
Sony utiliza con frecuencia esta estrategia, llamada f¡jación de precios por
descremado. Cuando Sony introdujo la primera televisión de alta defini-
ción (HDTV) del mundo en el mercado japonés en 1990, estos aparatos de
alta tecnología costaban 43,000 dólares, y eran comprados solamente por
clientes que podían pagar un precio elevado por la nueva tecnología. Sony
redujo el precio r'ápidanente durante ios siguientes años para atmer a nuevos
compradores. Para 1993, una HDTV de 28 pulgadas costaba a los compra-
dores japoneses un poco más de 6000 dólares. En 2001, los consumidores
japoneses podían comprar una HDTV de 40 pulgadas por aproximadamente
2000 dóla¡es, un precio que muchos clientes podían pagar Una televisión
básica HDTV ahora se vende por menos de 1000 dólares en Estados Unidos,
y los precios continúan bajando. De esta rnanera. Sony de^scremci I¡ mrixima
cantidad de gxnanc¡as de varios segmenlo\ del mercado. '
La descremación de las capas superiores del mercado sólo tiene sen-
ddo en cierlas condiciones. En primer lugar, la calidad y la imagen del pro-
ducto deben sostener su precio más alto, y la cantidad de compradores que
quieren el producto a ese precio debe ser suliciente. Segunda condicióu:
los costos de produci¡ un volumen más pequeño no deben ser tan altos que
cancelen la ventaja de cobrar más. Pol ú1timo, los competidores no deben
poder entrar fácilmente en el mercado para socavar el precio elevado.

FIJACIÓN DE PRECIOS PARA PENETRAR EN EL MERCADO

I Fijación de precios por descremado: Sony fijó un
En lugar de fijar un precio inicial alto para dividir en capas segmentos del precio alto para su primera televisión HDry y a medida
mercado pequeños pero rentables, algunas compañías utilizan 1a fijación que el tiempo fué transcurriendo, redujo gradualmente
de precios para penetrar en el mer(ado, Fijan un precio bajo inicial con los precios para atraer a rnás compradores.
el frn de penetrar en el mercado de manera rápida y profunda atraer a un
gran número de compradores en muy poco tiempo y conseguir una participación de mercado F¡¡asión dll preeios pa[ó perienirar
impofiante-. El elevado volumen de ventas hace que los costos bajen, y esto permite a la en Élnler.:ado
compañía bajar sus precios todavía más. Por ejemplo, Wal-Mart y otros detallistas de des- F¡ar un precio bajo para un producto
cuento utilizan la hjación de precios basada en la penetración. Dell la usó para entrar en el nuevoconelfinde¿traeraungran
mercado de computadoras personales al vender ploductos de alta calidad a través de canales número de compradores y conseguir
directos de más bajo costo. Sus ventas se dispararon cuando IBM, Apple, y otros competido- una parricipación de mercado amptia.
res, que vendían a través de delallistas, no pudieron igualar sus precios.
Es preciso que se presentel'r varias condiciones para que esta estrategia de precio bajo
funcione. En primer lugar, el mercado debe ser muy sensible al precio, de modo que un precio
bajo produzca mayor crecimiento del mercado. Segunda condición: los costos de producción
y distribución deben bajar a medida que aumenta el volumen de ventas. Por último, el pre-
cio bajo debe ayudal a excluir a los competidores, y el que usa plecios de penetración debe
mantener su posición de precio bajo lo contrario, la ventaja por el precio podría ser sólo
temporal-. Por ejemplo, Dell enftentó -detiempos difíciles cuando IBM y otros competidores
establecieron sus propios canales de distribución directa. Sin embargo, gracias a su dedicación
 276 Fartetres Diseñodeunaestrategiademarketingimpuls¿daporelconsum¡dorymezclademarketinq

disrribución, Deu ha mantenido su ventaja en precios y se

i::1Tl:::::,::j:
na esraDlecrdo como li:qfi.i"i
et plncipal Ifabricante de computadoras pe$onales dela ,
industria.

Estrategias para la fiiación de precios

para la mezcla de productos
La esl'otegiapa¡a fijar precio de un producto a menudo se tiene que modiñcar
er
cuando éste
de productos. En este caso, l"
l::Tit1j: 9. "l:,m€zctr
precros que ma\rm¡ce las utijidades de toda la mezcla de "o.puniu
Éur"urá un conjunto de
productos. Es difícit fijar"tos pr.e_
'rl.l¡'.lir¡ íi,7litÍ¿rtitri irtr;i;li¡, cios porque los distinlos ploductos tienen demanda y
t"tu"ionuao, entre sí y enfren-
la¡ distintos niveles- de_ aompetencia. A continuación"otór
ex"^ir"."-"t
"1" ''t':i4tt"!1:'
FUar los niveles del precio los
entre situac iones de fij ación de prec ios para la -at de cerca cinco
mezciu ae ptoauatos, á" ¡u, aoura, s9 presenta un
d¡versos artículos de u na lÍñea de
resumen en la tabla 9.\, a saber: Jiiación de p rccins para lLneo
a" piauoos, ¡¡ctiión d" prr_
productos con base en as diferencias cios Para producto opcional,
fijación .cle precios ptira produrto lartrvo, fi¡icían de priciis
en el costo entre los productos, las para subproducto.s, y .fijacíón de precíos para paquete'de proclucros.
evaluaciones que hacen los clientes de
as diferentes c¿racterÍsticas y precios FlJAclÓN DE pREclos PARA LíNEA DE pRoDUcros
de los competidores La.s comp¿ñías desarrollan, por lo regula¡ líneas de productos en lugar de productos
viduales. Por.ejemplo, Snapper fabriCa distintas podadoras ¿" .¿rp.ál
indi-
¿o¿" versiones sen_
cillas que se empujan, con un costo de 349.00 áOtares, t asta coirpiljas poaadoras ,,yard
9"::::.^l- jl,l.j::.s,prra cesped que cuestan 2200 dólares o -arl Cá¿u podadora áe
cespeo sucesrva de t linea olrece más.funciones._Sony no sólo
ofrece un tipo áe rclevisión.

saon{wó sw
v,Aa Tara orur
,'tL'isLcA b¿lLa,
seqArawwt¿,
u-ettd.lodrá
sacvífwar $rc,ooo.

I Fiiación de precios para línea de productos: Gramophone

vende puntos de precio. Incluso si los tres precios se iuben un poco, eJ
Jna linea comoleta de s'srem¿5 qs 5..¡¿. ¿e arta ca iáad y
sus clienle normalmente comprari trajes en rrr punto de preci'o prele-
precios variar desde 5oo0 t^asta t 2o,0oo dota,es. rido. La t¡lre¿ de I q u. , .nd. .onrir,. . n .i,l bl..er diferenc
ias de
calidad percibida que apoyen las diferencias en ei precio.

i':iJ,""a;4it 4F: [1t.¿ti*9

,:,¡uiii
lii* i, FIJACIÓN DE PRECIOS PARA PRODUCTO OPCIONAL
ir: ir-} l1lrri](¡ti¡,
Establecirniento de los precios par¿ Muchas compañías utilizan la fijac¡ón de pre(¡os para producto
opc¡onal al ofrecer produc
tos opcionales o accesorios junto con su productá principuf
productos opcionales o accesorios que . eo,-.jffio, quien compra un
vanjunto con un producto principal.

TABLA 9.1
E5trategia Descripción
Estrategias de frjadón de precios
Fijación de precios para línea F¡jar los niveles del precio entre los d¡versos artículos
para la mezcla de productos de una
de productos línea de productos
Fij¿cionrde precios para ptoducto l- i¿aió^ de precios oe oroducros opcionates o ¿(ceqonos p¿ra Ln
opcron¿ prooucto pr nctpa
Fiación de precios para producto fijdr el prec;o o¿r¿ oroclucto5 que \e oeben u50rju,lro .or Jn
cautivo producto princip¿l
Fijación de precios para Fijarlun precio bajo para los subprocluctos con elfin
subprodu.tos de deshacerse

F¡jación de precios para paquete Fijar el precio de varios productos que se venclen juntos
de productos
e,lei
 capítuio9 Fijación de preciosr comprender y captar el valor del cliente 277
.lutomóvil po&ía solicitar ventanas eléctricas y un cambiador para el reproductor de discos
;ompactos. Los refrigeradores tienen máquinas opcionales para prcparar cubos de hielo.
Poner precio a estas opciones es un problema complejo. Las compañías automovilís-
¡icas tienen que decidir qué artículos incluirán en el precio base y cuáles ofrecerán como
opciones. Hasta hace poco, la estrategia nolmal pala la fijación de precios en General
\.Iotors (GM) consistía en anunciar un modelo austerc a un precio base para atrae¡ a la
:ente a las salas de exhibición, y luego dedicar la mayor parte del espacio de esas salas a
rsi¡ar automóviles equipados con múltiples opciones y cuyos precios eran más altos. El
:.delo económico carecía de tantas comodidades y aflícülos atractivos que la mayoría de
:. compradores lo rechazaba. Sin embargo, en años recientes, GM y otros fabricantes esta-
: lnidenses de automóviles han seguido el ejemplo dejaponeses y alemanes al incluir en el
: :Jro base muchos artículos útiles que antes sólo se vendían como opcionales. Ahora casi
,:rs 1os precios anunciados corresponden a un automóvil bien equipado.

=IJACIÓN DE PRECIOS PARA PRODUCTO CAUTIVO

,-. compañías que fabrican ar1ículos que se tienen que usar junto con un producto principal
-: rzan la fijac¡ón de prec¡os para produ(to caut¡vo. Algunos ejemplos son las navajas para üijariio,rir', ¡iericr. Jr¡ r¡: t:r'ed¿!.te
-::iar. los juegos de video, y los carluchos de tinta y toner para impresoras. Quienes fabrican
. productos pdncipales (máquinas para afeitar, consolas dejuegos, e impresoras) con frecuen- Determinar el precio para productos
: . asignan precios bajos a éstos y añaden márgenes de utilidad considerables a los consumi- que se tienen que usarjunto con un
: -3.. Así, Gillette vende sus máquinas de afeitar (o rasLrillos) a un precio bajo, pero gana dinero producto principal,como las navajas de
. los cartuchos de repuesto. HP obtiene márgenes muy bajos por sus impresoras, pero muy un¿ rasuradora y la película par¿ una
::os en los cafuchos de impresión y otros suministros. Sony y otios fabicantes de consolas de cámara.
-:uos las venden a p¡ecios bajos y obtienen la mayoría de sus utilidades a partir de los juegos
:: r ideo. Tan sólo el año pasado, las ventas totales de la industda en
:.rnsolas fueron por 2.4 mil millones de dólares, comparadas con las
.:ntas totales en juegos de casi 10 mil millones de dólares.la
En el caso de los servicios, la estrategia se conoce como f.ja-
:¡ón de prec¡os en dos partes. El precio del servicio se desglosa en
'tna cuota fija más :::'ra tariJa de co¡tswno variable. Es así como los
parques de diversiones pueden cobrar cuotas de admisión y des-
pués cobmr por la comida, las atracciones especiales, y las entradas
a los juegos más allá de cierta cantidad mínima. Los cines cobran
la entrada y generan ganancias adicioüales por las concesiones. Las
compañías de telefonía celular cobran una tarifa por el plan de llama-
das básico, y luego cobran por los ninutos que sobrepasen el número
de llamadas incluidas en el plan. La compañía de servicio debe deci-
dir cuánto cobrará por el servicio básico y cuánto por el consumo
r ariable. La cantidad ñja debe ser 1o bastante baja como pam inducir'
al consumo del servicio; las utilidades se pueden obtener a través de
I Fijación de precios para producto cautivo: HP obtiene
n'árgeres muy bajos en la veata de sLrs impresoras, pero mJy
las cuotas variables- altos en los cartuchos de impresión y otros suministros.

FIJACIÓN DE PRECIOS PARA SUBPRODUCTOS

-\1 procesar carnes, derivados del petróleo, sustancias químicas, y otros productos, es común
que haya subproductos. Si los subproductos no tienen valor o si deshace$e de ellos es cos
toso, esto afectará el precio del producto pdncipal. ,A1 utilizar la fijación de precios para !:ij:l{i¿lú ¿¿ pr4t{!:'r ir,i¡ jr
subproductos, e1 fabricante busca un mercado para esos subproductos y debe aceptar cual- nulrÍrodD(túri
quier precio que cubra más que el costo de almacenarlos y entregarlos. Establecer un precio para los
Los subproductos incluso pueden resultar rentables. Por ejemplo, el fabricante de papel subproductos con elfin de hacer más
Meadwestvaco ha convefiido lo que antes eran desechos químicos en productos ¡edituables: competitivo el precio del producto
principa.
MeadWestvaco creó una compañía separada, Asphalt Innovations, que produca sus-
taücias químicas útiles a partir de subproductos de las actividades de procesrmiento
de made¡a de Meadwestvaco. De hecho, Asphalt Innovations se ha convertido en el
mayor proveedor de químicos especializados para 1a industria de la pavimentación en
el mundo. Usando químicos recuperados en el proceso, las compañías del rcmo pue-
den pavimentar las carreteras a una temperatura más baja, crear caüetgras más dura
bles, y reciclar más fácilmente los matedales que utilizan cuando las ca¡reteras deben
ser reparadas. Además, recuperar sustancias químicas útiles de los subproductos eli-
mina costos y riesgos ambientales que alguna vez se asociaron con su desecho.l5
A veces las compañías no se dan cuenta de lo valiosos que son sus subproductos. Por
ejemplo, la mayor parle de los zoológicos no advierte que uno de sus subproductos, el estiércol
 r : : ¡ : :-;! I j:.r ie !na estrategia cle marketing impLrlsada por el
consumidor y mezcla de marketing

r Los subproductos pueden ser rentables:

:i"TJ:::",j¡:::",""1i:::j:j:",:;..?:yil^"i
arortunados
woodJand
zoo de seattle patrocina "festivales fecates" unuur"",
park
y u"no"

"lT:;"";;"
sanadores de ra rotería. "No es só o abono... es un
*-ff*fiffi
aqtma zoo Doo) o anuiu. u un-,,-rg"üü".¿
Felicitación Fecal gt","ri" p"ü"r,:"át"i.orliico.
lenle1
parr
ooL.sí so'r'o?;;;;"ñ;;il;;;;,
zoo ¿e sJaii; "rmpro,
un enemigo) una
6tro, zoológicos
er woodrancr
movimiento', ;;¿#""":;:,".í3'.:1"tTiii;J'rll,""1i"i
vende et estiércol td;á;;;
los afortLrnados u"i", i" ¡^.". y en camiones a
ganado¡es de la loreria nr ,á"r,.1 ,-ügñil;":ii milrón cre ribras cle
uhono al ano. ¡ ahorra 60.00{) dolales ¡nuales en g^ro, fr.¿.,"i},i'L'
FIJACIÓN DE PREcIos PARA PAQUETE DE
FiJd(iú¡! cle ¡txpcioj para péq ete
PRoDUcTos
Cuando u.an ¡a f¡ja<ión de precios para paquete
dé proCiJctú5 de productos, Ias compañrar combinan varios
producto\ y otlecen el paquere ¿ rrn p"recio'rcducidá. p;i.L"ipl".
Combinar varios productos y ofrecerel i".í..tauran¡es de comida
hamburgu.ra.,. papa, lriras y leriescos u pÉ.io"á.
conjunto a LJn precio redLlcjdo. 1i.Ultt1,3[rccen puqu.,". Tearros y equipo.
depoñtvos ponen I I venta enrrndjrq nor r",npor.d,
. un .o.ür._iq,i..l ¿. lr,.ntrada\ jndi_
l:';..!". t.'^rendc n prquere, a precio especiat q* i"i
::91r: .hr: iry.l,' ufo.¡"rrl ien ro. comida.
::,::,*jl:::",.,:: jloj::lr:, de compu(adora: in.r,¡!n ¡
u\ (w,,,puru eo sus compuLadorJ\ per\onales. "ir.u.,iiá, in"q,.,., o. prosrcma\
La coleclir iz¡cion de piecios pu"O. piJror!,:
ra\ \enta\ de producro" que ros consum]dore.
rar vcz no comf;;;;;;J";. rorm¡. pero
cro combinado debe ser Jo bastlnre balo como ej pre
pzua incitarlos a que adquierar el paquete.r i

Estrategias para el ajuste de precios

por lo.r'epular. rju,rrn:us precio: bisicos parr
l:X: -co¡lpañía.
orterencta\ romar en cuenta dr\ers¡li
entrc Ios clienles r ,.¡mbior an l",,¡ru"aion"r."Áq-r,"a^lrinal"a,.,.,
rju'rc de precior t,t,.iara
:]:.".1:gi^.9:
aestttlnlu 9le,se re\umen en tr r¿bh g.2t.li.ia.tou dc preciot tle
y cotltpenta, ió . ñiatiriu dr prcrio\.re\ntcntddo. tijari¿n ¿e psi,t,lo_ ftpti,¡¡
fl,i2;,,i11:';ll:,i,i:'J:',,;::::ii:i::/;!i:,:i;,¡;;;;;',';'"i",'i{i"}í!" n¡,,,,,,ii,",io,
rIjncIÓIv DE PREcIos DE DEscUENTo Y coMPENSACIÓN
La mayor parte de las compañías ajustt .su p-recio
bds-rco par¿ recompens¿f a los clientes
cre¡tas respuestas, como paga¡ anticip.dameote por
sus rn",urua, ao_pi.or'g.andes cantidades
comprrr luerl dc remporada. E,ro, iiusres o
,er{!¡€nto .n .r fr..-io.-iürrlui o',ui"rÍ,,",,,o, y .otnrtnltt_
rronc.r. pueden arumir rlültiplcs lorrrra..
Reducc¡ón directa en el precio de la
Una de las muchas formrs de d,
compra durante un periodo específico,
p*.- ;;; r;;.;;;;;i;;: ;-H.':l""il,?,;: ::filfi.,ffi :¿,;f;ffi1il,J:i::.i:l,i3l
TABLA 9.2
fstrategias de ajuste de precios lrtrategia Dertripdón
F¡ación de precios de de-Iiiiiá Éedu(ir. os orer.os odr¿,?.;;;ñffi;m
y compensación
como p¿g¿r ¿.trC o¿d¿.ne1rF o o¡or.aocion¿.
et OroOLcto
Fiació¡ de precios segmentada Ajustar los precios al considerar las diferencj¿s
entre cljentes,
productos, y luqares
Filación de precjos psicológíca
AjLrst¿r los precjos para producjr un
efecto ps¡cológico
Fijación de precios promocional
RedLrci temporalmente los precios para
corto plazo aumentar las ventas en él
Fijación de precios geográfica
Aju\[ar,os prectos de ¿cuerdo (on ld Jbic¿cron geog,dfi.¿
de.oq
Fijación de precios dinámica
Ajust¿l loqpreciosoemdner¿.oltinuapdracumptl
Lonlac(dr¿c
re.lsr'cds v nócesidddes 'ldivrdJd,p! de ,os,
,,entes y as ,iruaf;ores
Ftación de prec¡os jnternacional Ajustar os prec¡os pata vendere¡ los mercados
internacjonales
 Capítulo9 Fij¿ción de precios: comprender y captar elvalor delcliente 279
::.r -10'. lo cual signihca que aunque la factura se vence en 30 días, el comprador puede restarle
- l pol ciento si la paga antes de 10 días. Un descuento por canÍ¡dad eswarcducción en el pre-
-: ¡ara los compradores que adquieren grandes volúmenes. Estos descuentos son un incentivo
--;--: que el cliente compre más a un vendedor deteminado, en vez de a varias fuentes distintas.
tr1 descuento func¡onal. (también llamado descuento contercíaL) es el que la compañía
::.'e a miembros del canal comercial que realizan ciertas funciones como ventas, alma-
- =-"ie. y contabilidad. U Í descuento por temporada es una reducción en el precio hecha a
! :lrmpradores que adquieren mercancía o servicios fuera de temporada. Por ejemplo, los
- ¡.¿ntes de equipo para plados yjardines ofrecen descuentos por temporada a los detallis-
lu¡anie los meses de otoño e inviemo pam estimular pedidos tenpranos en anticipación
-...' intensas temporadas de venta de primavera y verano. Los descuentos por temporada
-
:-=::niten a la compañía mantener la producción en un nivel constante durante todo el año.
Las compensaciones son otlo tipo de reducción con respecto al precio de lista. Por ejem- Compensac¡órt
: ' .\as conpensaciones a cambio sonreducciones en el plecio que se otorgan a quienes enbe- Fondos de promoción que los
:- -rn artículo viejo al comprar uno nuevo. Las compensaciones a cambio son muy coll]unes fabricantes pagan a los detallistas
.r ¡ industria automovilística, pero también se otorgan en el caso de otros bienes duraderos.
',> .'ontpensaciones promocíonales sott pagos o reducciones en los precios que recompensan a cambio de que éstos exhiban sus
productos de cierta manera favorable.
- comerciantes que pafiicipan en los programas de publicidad y apoyo a las ventas.
'
FIJACIÓN DE PRECIOS SEGMENTADA
--..ompañías a menudo ajustan sus precios básicos al considerar las dife¡encias enüe
- :rtes, productos, y lugares. En la fija(ión de precios segmentada, la compañía vende un Fija(ión de prec¡o5 segmentada
::r.lucto o servicio a dos o más precios, aunque la diferencia en los precios no se basa en Vender un producto o servicio a dos
::::encias en los costos. o más precios,donde la diferencia en
La fijación de precios segmentada adopta muchas fo¡mas: en la fijación de precios precio no se basa en diferenciasen los
- .:ianIe segmentos ¡le clíe¡¡tes, difererfes clientes pagan diferentes precios por el mismo pro- costos,
::o o servicio. Los museos, por ejemplo, cobran distintas cantidades por la admisión de
:-r,Jiantes y pe$onas de la te¡cera edad. En la Jijación de precios mediante .fonna tle pnr
- ?. diferentes versiones del producto tienen precios distintos que no se basan en diferencias
-- costos. Por ejemplo, la cafetem más cara de Cuisinarl tiene un precio de 149.99 dólales,
'us
- :ólares más que el precio de su siguiente cafetela más cara. El modelo más caro tiene un
inillo interno, pero la adición de esa característica sólo cuesta unos pocos dólares más.
Cuando una compalia utiliza la./iiacíón de precios ba,sada en el Lugor, cobra drfercÍtes
: ::ios en lugares distintos, aunque el costo de la oferta sea el mismo en cada lugar. Por
.. -':nplo, los teatros varían los precios de sus entladas porque el público prefiere ciertos
-,-:ntos. y las universidades estatales de Estados Unidos cobran colegiaturas más altas a los
-.--¡diantes que no viven en el estado. Por último, cuando una compañía emplea la Jijacitin
-. 2t.ecios basada e¡¡ el tienpo, moditrca su precio según la lemporad¿, el mes, el día, e
- uso la hora. Algunos servicios públicos varían sus precios para usuarios comerciales
¡:ún la hora del día y dependiendo de si es un día entre semana o de fin de semana. Los
,.:tros vacacionales oliecen descuentos por lin de semana y por temporada.
La tijación de precios segmentada se conoce con muchos nombres. Robert Cross, quien
-. ¡ido consultor de aerolíneas por mucho tiempo, la llama atlministrqcíón de íngresos.
!:.ún Cross, esta práctica asegura que "las compañías venderán el producto adecuado a los
- rsumidores adecuados en el tiempo adecuado por el precio adecuado". Aerolíneas, hote-
::. \ restaumntes 1a llaman adminístración de produccíótr y la practican religiosamente. Las
--...1íneas, por ejemplo, de mane¡a rutinaria fijan sus precios de hola en hora, e incluso de
,:ruto en minuto, dependiendo de la disponibilidad de sus asientos, la demanda, y cambios
precios de los competidores.
' .osContinental Airlines opera más de 3000 vuelos diarios. Cada vuelo tiene entre 10 y
- precios diferentes. Continental comienza a reservar los vuelos con 330 días de anti
-.:ación, y todos los días de vuelo son diferentes entre sí. Como resultado, en cualquier
: rmento dado, Continental podda tener hasta 7 millones de precios en el mercado. Es una

--ea de marketing de proporciones enormes -todos los precios deben adminisfiame todo el
'::inpo . Para Continental, fijar los precios es el complejo proceso de intentar equilibrar la
::manda y la satisfacción del cliente con la rentabilidad de 1a compañía.r8
Las líneas aéreas saben bien que estamos iltligados pol su frenética fijación de
precios; es decir, estamos inúigados cuando no estamos fudosos. "Yo no fijo los
precios", dica Jim Compton, vicepresidente de administración de prccios e ingresos
de Continental Airlines. "El mercado fija los precios". Ese es el punto número uno.
El punto número dos es: "Yo manejo un producto muy perecedero que desaparece
cuando se cierra la puerta del avión. Un asiento vacío es un ingreso perdido".
280 parte tres Diseño de una estrategia de rnarketing i¡¡pulsada por e co¡surnidor y r¡ezcla de marketing

I Fijación de precios segrnentada:

En cualquier mornento dado,
Continental podría tener 7 mil ones
de precios en e mercado. Todos
estos precios deben administrarse,
todo el tiempo.

El asiento más valioso l]s el que alguien debe obtener una hora antes del despegue y
está dispucsto a pagar casi cualquier precio por conseguirlo. Un asiento en un avión
sc vuelve más reltable cotr el paso del tiempo, hasta el momento en que pasa de
haber valido 1000 dólares por boleto sencillo a 0 dólares.
Así es como piensan Compton y sus colegas sobre eslo: qucremos vender todos los
asientos deJ avión, pero también queremos que queden algunos al final, para los clieltes
miis redituables (y también los más agradecidos). Las aerolíneas fácilrnente podrían
vender todos los asientos, de todos sus avioles, todos los días. Podrían hjal precios ba-
jos, reserva os, y espelar el despegue. Pero eso signihcrLría que nunca tendlían ningún
asielto disporib)e dos o tres semanas antes de un vuelo. ¿Qué tan enojados eslarían los
clientes si llanalan y no pudielan encontuar ningún asiento disponible en los tles días
siguientes? Cuando se comprende tal dilema, de repente, los precios de las aerolíneas
no parecen tan injustos. Aunque en un vuelo Nueva York-Miami todos los asientos va-
yan al mismo lugal, no son cl mismo producto. S(] pag¿ menos cuando se compla el bo-
lcto con cuaüo semanas de anticipación. Continenlal corrc un riesgo cuando no vende
un asiento hasta el úrltimo momento, y quiere obtener nn precio alto para equilibrar las
ocasiones en que guardar ese úrltimo asiento ha significado que no se ocupe.

Para que la fijación de prccios scgmcnhda sea una estrategia eñcaz, deben presentarse
ciertas condiciones. El mercado debe tener la posibilidad de considerarse mediante segmen-
tos, los que a su vez deben mostmr difercntes grados de demanda. Los costos de segment¡ll-
y vigilar el mercado no deben exceder las garancias adicionales que se deriven de la dife-
rencia de precios. Desdc Iuego. es indispensable que la fijación de precios segmentada c
sea legal. Lo más importante es que los precios segmentados retleien dilerencias reales en :l
el valor percibido por el cliente. De 1<l contrario, a la larga, la práctica engendrará r'esen-
timiento y m¿lla voluntad entre los clientes. ::

:r
F¡JACIÓN DE PRECIOS PSICOLÓGICA
El precio dice algo acerca del producto. Por ejemplo, muchos consumidores utilizan al prc-
cio para juzgar la calidad. Un frasco de perfume de 100 dólares tal vez sólo contenga pro
ducto con un costo de 3 dólares, pero algunas personas están dispuestas a pagar los 100
dólares porque este precio indica algo especial.
ii:ii. , .t¡'. .j., i't :::¡.i:,., ti.rilij:i:J.r¡ii.' A1 usar la fijación de pre(ios p5¡cológica, quienes venden toman en cuenta los aspectos
Estrategia para la fijación de precios psicológicos de 1os plecios, no sólo aspectos económicos. Por ejemplo, los consumidores
que considera la psicologí¿ de los normalmente perciben a los productos de precio más alto como de mejor calidad. Si pueden
precios y no simplemente la econornía; juzgu la calidad de un producto al examinarlo o al basarse en experiencias anteliores con
e precio se uti iza para decir algo é1, utiliz¿rán menos el precio para juzgar la calidad. En cambio, cuando no pueden juzgar
acerca delProducto. la calidad porque carecen de la inibrmación o de los conocimientos necesarios, el precio se
convie¡te en un indicador importante de la calidad:
Hace algunos años. Heublein produjo Smimoff, la entonces marca de vodka líder en
Estados Unidos. Smirnoff fue atacada por otra marca. Wolfsch¡nidt, que costaba un
dólar menos por botella y afirmaba tenel la misma calidad que Smirnoff. A fin de no
perdel participación de mercado, Heublein consideró o bien bajar en un dólar el prccio
 Capítulo9 Fijación de precios:comprendery captar e valordelcliente 241
de Snimoffo mantener su precio pero aumentarlos gastos de publicidad
y promoción. Cualquicla de las dos estategias memaía las utilidactes,
por 1o que Heublein parecía estat ante ulla situación en la que perdía o
perdía. Sin embargo, en ese momento, a los mercadólogos de Heublein
se les ocunió una tercera estntegia: iALonent(jron el precio de Smirnoff
en un drjlarl Luego, Heublein introdujo una nueva marca. Relska, para
competircon Wolfschmidt. Además, intodujo una tercera marca, popoq
de precio incluso rreiror que el de Wolfschmidt. Esta ingeniosa estnte-
posicionír a Smimoff cono la narca de elite y a Wolfschmidt como
-lia
una ¡r¿Lrca otdinaria, y produjo un incremento sustancial en las utilida-
des totales de Heublein. Lo irónico es que las tres mar.cas de Heublein
son pr'ácticamente iguales en lo que a sabor y costos de fab¡icación se
refiere. Heublein sabía que el precio de un producto indica su calidad. Al
utilizar el precio como señal, Heublein vendió prácticamente el mismo
producto en ftes posiciones de calidad diferentes.

Otro aspecto de la tijación psicológica de precios es el de los precios

le referen(ia plecios que los compradores ticnen en mente y a los que se
rriren cuanJo extminan un producto detellninldo Fl precio de relerenciu
: Jía fbnnarse al tomar nota dc los ptecios actuales,-.al recerdat precios aDte
.

$t 4.gtj
rris. o al evaluar la situación de compra. Los comerciantes pueden influir tA
::, los precios de le1-erencia de los consumidores o usarlos al fijar sus precios.
r rr ejemplo, una compañía podría
exhibir su producto junto a otros mírs caros
.Iin de sugerir que pcrtenece a la misma clase. Las tiendas departament¿les a I Fijación de preclos psicológ ca: ¿Qué sugieren
los precios rnarcados en esta etiqueta sobre el
:--enudo venden la ropa para dama en departamentos individualizados que se
producto y la solución de compra?
::rcrencian enlre sí por el precio se asume que la ropa exhibida en el depar-
:mento más caro es de mejol calidad-.
En la mayoría de las compms! los consumidores no poseen informacidn o
: habilidad necesa¡ ias pala descubrir si cstiin pagando un buen precio. No tienen el tiempo, la Fr'¿¡-:io:; dr¡ :'g l*r,¡ytlii:
-:pacidad, o la inclinación para investigar difelentes marcas o tiendas, compuxr prc.io., y Precios que los compradores tienen en
.btener las mejores ofertas. En vez de eso, podrían conñar en ciertos indiciós qué
sugie."n rnente y a los que se rernjten cuando
.i un precio es alto o bajo. Por ejemplo. el hecho de que un producto se venda e; una iienda examinan Lln producto dado.
lepafiamental de prestigio podría sugerir que vale un precio más alto.
De manera intelesante, estos indicios en la hjación de precios con frecuencia los propor
-'it¡nan los vendedores. un detallista podría mostrar el alto precio suger-ido de un fabricinte
unto al prccio marcado, lo cual indica que el pr.ecio del producto erá originalmente mucho
t¿mbién podría vendcr una seleccién de productos -cotocirlos que los
.','ás aho._ El detallista
:onsumidores conocen bien a precios muy bajos, lo cual sugiere que en oüos productos;enos
;o.ocidos los precios de la rienda también son bajos. El uso de eitos indicioien Ia fijación de
:¡ecios se ha conveftido eu una p¡-áctica de marketing común (vea Mar-keting en acci"ón 9.2).
Incluso diferencias pequeñas en el precio pueden sugerir <iiferencias in los ploductos.
^
C,onsideremos un equipo estereofónico que cuesta 300 dólares y otrc de 299.95 dólares. La
dilerencia real enlt.e los precios es de sólo cinco centavos, pero la diferencia psicológica puede
ser mucho-mayor. Por ejemplo, algunos consumido¡es ven los 299.95 como un precio del
orden de200 dól¿ues, en lugar de un precio del orden de 300 dólares. Mientras qui el precio
Je 299.95 tiene más posibilidades de considerarse como una ganga. el precio rte-300 sugiere
mayor calidad. Algunos psicólogos argumentan que cada dígito riéne c.alidades simbóliás
v
r isuales que se deben tomar en cuenta al fijar un precio. porijemplo,
un g es reclonilu y siLre'_
trico y crea un efecto calm¿rnte, mientras que un 7 es angular y créa un efecto discordante.

FIJACIÓN DE PRECIOS PROMOCIONAL

Con la fijación de precios promocional, las compañías asignan temporalmelrte a sus pro_ !:iiauft'rn iie pr*ri,.r:; ;rri:rrr:.¡,:ir¡r,¡l
ductos precios ubicados por debajo del precio de lisra, y a vecis incluscipor rtebajo del cósto,
Fijar temporaimente precios de
para crear emoci(rn y urgencia por Ia compra. La hjación de precios prorrócional idopta variai
prodLrctos por debajo de su precio de
formas. supemercados y tiendas depaftamentales eligen unós cuantios productos como lftJeres
ista,y a veces hast¿ por debajo de su
de pérdidas afin de atrael clierltes a la tienda con la éspemnza de que óompren otrcs aúculos
costo,a fin de Íncrementar las vent¿s en
a] precio normal. Los comerciantes también utilizan lañ¿¿ción de precios ptt et)ento especí¿i
el corto plazo,
en cieÍas temporadas pala atraer más clientes. Por ejemplo, los blancos se ponen en promoción
cada enero pal? atraer de nuevo a las tiendas a clientes agotados por las compras navideñas.
Los labricantes a veces ofrecen de'ol¿¡cíone,s de efectívo a clientes que comprcrl el ploducto
en las concesionarias dentro de ciefo plazo; el iablicante envía la áevolución direitamente
al cliente. Las devoluciones han gozado de popularidad entre fabdcantes de automóviles y
 282 Parte tres Diseño de un¿ estr¿tegia de marketing jmpulsad¿ por el consumidor
y r¡ezcla de marketinq

MARKEilNG EN ACC¡óN
Rá dq
E-l
fecro fa...? Le daremos una ista

Es sábado por la mañana,y usted se detieneen

el supermercado local para comprar algun05 :eñales [o indicios de precios] a ,os clientes,y he( ho. e\la tácltc¿ de fij¿cion de precios
les indican s¡ un precio determinado es relati_ es tan común;dicen los inve\tigadore,
artículos pdr¿ la parr¡llada qLle oFrecerá por l¿ vamente alto o bajo'lEn su artículo,los ¡nves- "que pen\a'iamor qLre los consun"idores
no(he en su cas¿.Mientras recorre los pdsiltos, tigadores perfilaron los siguientes indicios de la ignorarÍan,pero es todo lo contrar¡o,la
es bomb¿rdeado con diferente5 anun(¡os de precios comunes usados por los detallist¿s. respuesta a este indicio de precio es sor-
rebajas, y todos sug¡eren que las ofertas de
prendente'lPor lo general,se esperaría que
la tienda son inmeiorables. Una bolsa de 10 a Car¡eles de ventaFl indi(,o oe veat¿ más
la demanoa por un anir ulo disminuyera
libras de carbón Kingsford Charcoal Briquets d¡recto de los detallistas es un cartel de a medida queelp.ecio s. incremelte.S n
se vende por sólo 3.99 dólares con su tar- ventas. Pueden presentarse en muchds
jeta de cl¡ente frecuente (4.39 sin Ia tarjeta). embargo,en un estudio sobre ropa feme-
formas conocid¿\, como: ,,Oferral ,iprecio nina,alsubirelprecjo de un vestido de 34
Las latas de frijoles Van Camp,s pork & Beans rebajadol"' iNuevo precio más bajol', a 39 dólares,la demanda aumentóen un
esrán a 4 por I dolar {4 por 2.16 dol¿res s;n "iPre(,o después de reembolsol o-iAhora tercio. En comparación, a umenta I el pre_
la tarjeta de clienle trecuente). La exhibición 2 por sólo...!" Estos carteles pueden resul (ro de 3¿ a 44 dóla¡es ro produjo ,t¡nguna
de un pasillo promociona grandes bolsas de tar muy eficaces para indicar a los consu-
papas fritas utz a Lln precio,,siempre bajo,,de diferencia en la demanda
midores que los prec¡os son bajos y para Pero,¿los precios queterminan en 9
1.99.Y un anuncio \obre una gtan cantidad aumentar las ventas del detailista. EI estu son efectivos como indicios de precio?,,1a
de empaques de '2 botellas de Coca-Cola dio de los investigadores en tiendas deta- respLresta varia jinforman los investiqado_
muestra que cuestan 2 por 7 dólares. llistas y catálogos de pedidos por correo
res Alguaos detalli\tas rese¡y¿¡ ¡qt'pra-
Estos pafecen ser buenos precios, pero ¡eveló que si usan la palabra"oferta,,junto
cios que terminan en 9 para los artículo5
üealmente lo son? Si usted es como la mayo- a un precio (¡ncluso sin siquiera variar el que están en oferta. por ejemplo,J.Crew y
ría de los compradores,en realidad no lo sabe. precio) puedeñ aumentar la der¡anda en
Ralpl. I dLlren,por fo qeneral, Lts¿n rermtna
En un artk ulo retienle de Harvad Bus¡nes, más del50 por ciento.
ciones de 00 para mercancía de precio nor_
Rev¡ew, dos investigadores de precios con- Aunque ¡os carteles de venta pueden
cluyeron qLle"para la mayoría de los artículos maly terminaciones de 99 para artículos
ser muy efectivos, sLl u5o exces¡vo o iJn
que compran, los consLrmidores no saben rebajados. Las comparaciones de precios
m¿l uso puedeq danar tanto la crFdibi- en grandes tiendas departamentales reve
exactamenle cual oebe :er su precio. De lidad de la compañía como sus ventas. lan queesto es muy común, especialmente
he(ho, los clientes (on fre( uencid ni siquier¿ Lamentablemente, algunos detallistas
saben ouc precros estan paqando.Fn Lln estu. en la ropa. Pcro en algun¿s riendas,los pre_
no siempre usan estos cafteles con ( iosqueterminan Fn 9 son
dio reciente, los investigadores preguntaron enqaño(os:se
honestidad, pero aun asL ios consum¡do- usan en rodos los productos sin jmportar \i
a compradores de un supermercado el pre_ res confían en ellos. ¿por qué?,,porque
cio de un artículo mientras lo ponían en su lor articulos tienen rebajas o no'l
son (orfi¿bles y exa(los ta mayor parle
carrito de compras. Menos de la mitad de los a Füac¡ón de prec¡os por med¡a de poste, ¡nd¡_
del tiempo'ld icen los investiqadores. cqdorcs \o f¡jac¡ón de Wecios de liderescon
compradores dieron la respLlesta correcta. "Además,a los cl¡entes no se les puede pérd¡dos) A difercncía de lo5 carteles de
Para saber con segLlridad si se está engañar fácilmente,lCuando los carteJes
pagando el mejor prec¡o, se tendría que com venta o de los precios queterminan en 9,
de venta son usados de manera poco iafi,a(ion de pre( ios por medjo de posLes
parar el precio marcado con prec¡os pasados, aprop¡ada, de inmediato sospechan algo. indir ¿dores se usa en productos que se
orecios de rrarc¿s competiooras. y precios a Prec¡os que term¡nan er g lgualque un compran con frecuencia,yen los que los
de otrd5 tiendas. Fn el (¿so de la m¿vona de cartel de ventas,los precios con termi_
con\umidores ( ono(en el precjo juslo que
los a' trcr.:1o., los ( onrunidores ri 5rqLriera nación de 9¿ menddo ildiran que hay
debpn pdgar Dor e;emplo. probable.lenre
se molestan F t vefltic¿r el prec;o. En ve,, de un¿ rebaj¿.Esros pre(ios se ven en tocios
eso, confían en una fuente bastante ¡nsólita. usted sabe cuáles el mejot precio de un
lados.Por ejemplo,navegue por s;t¡os web
'rncrelblemente... confian en qLe el deta paquete de 12 botellas de Coca-Cola.Los
de derallistds de descuento (or,1o largcr,
llista les d;g" si e\tan obteniendo un ouen nuevos padres saben cuánto deben pagar
Eesl Buy, o PtTqMART:es cd)iir-posible por paiales desechable.. La investiqación
precio'; dicen los ¡nvestigadores.,,En maner¿ls
encontrar un precio que no termine en 9
sLrtiles y no tan sutiles,los detallistas envían sugiere que los cljentes usan tos p.ecios
(en serio, compruébelo usted mísmo).,,De
de art,(ulos de postes inoic¿dorei pard

p::9r-.r?*f de bienes dtn¿der,rs y. electrodomésticos pequeños, pero

lambién se usan con
LrL.nes oe consurno_ e rn paclrdos. Algunos fabricantes
otiecerr Jin¿nc¡a l¡ento con üTfereses
t'uJ¡tr' 8qt-a||tt(ts It¡o\ lot t:I,f, o tneDtenünietlfo gratíilo para
r.educir el ,.precio,, al consumi_
dor' Esta púctica se ha convertido en una rie la"s prei'eriiai p".
i" i"á".rr-r" automovilística.
simplemenre po¿rra nireccr,/"., u",,,1,, .ito.lr..io, nor¡nrtes,
9^O]:l^1.:.:,,1:l.l.nre i¡ fin
ue iiumenttr tc\ \et)ld: \ redUcir in\entario\.
No obsta..'te, la fij;ión de pr-ecios promoci.nal puede tener efectos
adversos. Si se usa
con demasiada trecuelcia y los cornpetidores Ia copian, puede crear.clientes ,.atentos
a las
quienes.espcran h sra que las marcas están rebajadas
¡-irng.ls"- antes de conprarlas. O bien.
rls.consttntes reducctones en los prccios pueden erosionar el valo¡
de una mar.ca en la mente
de los clientes. Los mercadólogos a veces usan las pro-oaionaa poa
f,aa,n como un r.emedio
 Capítulo f ij¿ción de precios:comprender y cdptdr elva ordel(liente

med¡r los precios generales de una t¡enda. comparar los pre-

Piensan que si una tienda ofrece un buen cios percib¡dos.
pre(io por la Coca Cola, por los pañ¿le( Pero,¿son eficaces
Papmerto por el detergente Tide, proba- dichas percepc¡o-
blementeofrecetambién buenos precios nes?"Las pruebas
en otros artículos. varían'jdicen los
Los detallistas ( onocen la importanc¡a investigadores. Los
de lafijac¡ón de precios por medio de pos- consumidores nor
tes indi( ddore5,d menudo lla m¿d¿ "fija ción ma¡mente confian
de precios de líderes con pérdidas'lofrecen en que pagarán el
articulos a un costo más baio para atr¿era prec¡o más bajo en
los clientes a la tienda,con la esperanza de articulos pertinen-
ganar dinero en otras compras.Por ejem- tes.Sin embargo,
plo,Best Buy con frecuencia vende DVD de algunosfabrican-
estreno reciente a precios más bajosdel tes dificultan el
precio deventa aldetalle.Y aunque Best aprovechamiento
Búy pierde dinero en cada DVD quevende, de las polít¡cas
estos precios bajos aumentan eltráfico de igualdad de a F¡jac¡ón promoc¡onal de prcc¡os: Las compañías ofrecen prccios
precios al introdu- de promoc¡ón pam crcat emoc¡ón y urgenc¡a por la compra.
en la tienda y las compras de productos
suplementarios de un margen más altq cir"variantes de
corno los reproductores de DVD. marca" versiones
t Garcntías de iguqldad de preciosOifoindi- ligeramente diferentes de productos con dores, empañar la reputación de una marca,y
.io de venta al detalle muy utilizado es la distintos números de modelo para d¡fe- dañar las relaciones con elcliente-
igualdad de precios, en la cual las tiendas rentes detallistas':"Cuando Tweeter intro- Los investigadores concluyen:"Los cl¡en
prometen igLralar o melorar el precio de dujo su muy eficaz política automática de tes necesitan información sobre los preci05de
un competidor Por ejemplo, Best Buy igualdad de precios']señ¿lan los ¡nvesti- igual manera en que necesitan los productos,
declara que "igualaremos o mejorare- gadores,"sólo el6 por ciento de sus tran- y buscan a los detalli5tas que les proporcionen
mos cualquier precio de un competidor Sacciones eran aptas para los reembolsos'l ambas cosas.Los detallistas deben manejar los
local, ilo garantizamos!'lSi encuentra un En un ñivel más amplio,algunos expertos indic¡os de precios igual que manejan su cali-
mFJOr precio del producto que compro en la fijacióñ de precios argumentan que dad... N¡ngún detallista... al que le interese
en Best Buy en los 30 días posteriores a las políticas de iqualdad de precios no lcrear relaciones redituables con los clientes a
su compra,el detallista le reembolsara la están realmente dirigjdas a los clientes.En largo plazol ofrecería a propósito un producto
diferencia más un l0 porciento adicional. vez de eso, sirven como una adveftencia defectuoso. De manera similar, ningún deta-
para los competidores."Si ustedes pueden llista qL¡e lvalore a sus clientesl los engañará
I weetet un detallista de apar¿tos elec.
trón¡cos paÉ el consum¡dor de Nueva recortar sús precios, nosotros también'j5¡ con indic¡os de precios inexactos. Al señalar
esto es verdad,las políticas de igualdad de de manera confiable qué precios son bajotlas
lnglaterra, incluso ofrece una política
precios podrían reduc¡r la competencia en compañías pueden retener la confianza de sus
propia de ¡gualdad de prec¡os.Cuando
los precios,lo cual provocaría un aumento clientety lcrear relaciones más sól¡das]'j
Tweeler se percat¿ de qL¡e un (ompeli-
en los prec¡os globales.
dor está anunciando un precio mas b¿jo,
envra un cheque por la diferencia a los 5i se usan ¿decuddamente,los indi(ios Fuentes:Citas y otÉ información de Eric And€rson y
clientes que pagaron un precio más alto de precios pueden ayudar a los con5umi- Duncan Sime!ter,"lvlind Yo ur Pticing C&s", HaNord
Eurlness Review,septiembre de 2003, pp. 96-l 03.Ve¿
en Tweeter en los 30 días anteriores. dores. Compradores meticulosos realmente
tambié¡ Joydeep Srivastava y Nicholas Lurie,"Price
Las pruebas sugieren que Ios clientes podrían aprovechar indicios como los carte-
lvlatchingGuaranteesasSignalsof LowStorePr¡ces:
perciben que lastiendas que ofrecen les de venta,las terminaciones en 9,los líde-
Su rvey a nd Experimenta I Evidetce1Joumal of Reta¡ling
garantías de igualdad de precios ofrecen res con pérdidas, y las garantías de igualdad 2004; y li,4ichaeli. Barone, Kenneth C.l!4anning,y P¿ul
precios generales más bajos que los de de precios para encontrar buena5 ofertas. No W li4inard,"Consumer Responseto Retailefs Use of
la competencia, especialmente en los obstante, si se usan de manera ¡nadecuada, P¿ rtially Co m parative Pri.in gi Joumal of t\/latket¡ns,
mercados donde es relativamente fácil estos indicios pueden eng¿ñar ¿ los corsumi julio de 2004, pp.37-47.

rápido, en vez de batall¿u con el difícil proceso de desaroll -estrategias eficaces a más largo
plazo para rgforzar sus marcas. De hecho, un observador señala que las promociones por pre-
cio pueden crear una adicción taüto en la empresa como en el cliente. "La fijación de precios
promocional es equivalente, en el comercio, a Ia heroína: resulta fácil cae¡ en el vicio, pero
muy difícil salir de é1. Una vez que la marca y sus clientes se acostumbran al efímero placer de
un recofie en los precios, es difícil lograr que lo abandonen en favor de un verdadero desarrollo
de la marca. . . Si las promociones continúan, la marca sufrir á la muerte de los I 000 tajos".l9
El uso frecuente de la fijación de precios promocional también puede provocar guerras
de precios en las industrias. Estas guerras de precios se desanollan, por lo general, entre uno
o varios competidores que tienen las operaciones más eficientes . Por ejemplo, hasta
hace poco, la industria-losde la computación había evitado las guenas de precios. Fabricantes
284 jlarrretrer Diseñode una estrategia de r¡arketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

I Fijación promocional de preclos: Las compañías ofrecen precios de promoción para crear emocloa _.

urgencia por la coi¡pra.

de computadoras como IBM, Hq y Gateway mostraban sólidas ganancias a medida que su.
n[evas tecno)ogías eran adoptadas por impacientes consumidores. S)n embargo, cuanda
el mercado se enfrió, muchos competidores comenzaron a vender computadoras persona
Ies a precios de descuento. En respuesta, Dell, el indiscutible líder de la industria en pre-
cios bajos, inició una b¡utal guerra de precios que sólo ét podía ganar El resultado fue una
derrota aplastante. Desde entonces, IBM ha vendido su unidad de computadoras personales
y HP sigue luchando pol obtener ingresos, con sus márgenes de ganancia en computadoras
personales promediando un I por ciento comparado con el 6 por ciento de Dell, que enca-
beza 1a industlia mundial de computadoras personales.20
Lo impoÍante es que la fijación de precios promocional puede ser un método eficaz para
generar vgntas en ciertas circunstancias, perc resultar dañino si se usa como dieta cotidiana.

''4@l¡ Vincuta(iónde(on(eptos,Kt

Este es un buen punto para tomar un breve descanso. Piense en algunas de las compañías e indus-
tr¡as con las que usted trata y que son "adictas" a la fijación de precios promocional.

I Muchas industrias han creado consu m idores "atentos a Ias rebajas"por su uso intensivo de la
fijación de precios promocional en comida rápida, automóviles, aerolíneas, neumáticos, mue-
b¡es,y otros artículos. Elija una compa ñ ía de u na de estas ¡ndustrias y sug iera formas de resol-
ver el problema.
r ¿Qué relación hay entre el concepto de valor y el de fijación de precios promocional? ¿La fija-
ción de precios promocional aumenta o merma el valor para el cliente?

FIJACIÓN DE PRECIOS GEOGRÁFICA

Las compañías también deben decidir qué precios cobrarán por sus productos a los clientes
situados en diferentes parles del país o del mundo. ¿La compañía debe ariesgarse a perder
clientes distantes al cobrarles precios más altos para cubrir los costos de envío? ¿O es mejor
cobrar a todos los clientes el mismo precio donde sea que estén? Examinaremos cinco estra-
1.i r'r,1rl r1,.._1 Lil^:ti l 1ii i.rj:¿:;rli,l.',r j1:::. tegias para la f¡jación de pre<¡os geográfica en la siguiente situación hipotética:
Fijación de precios basada en la
ubicación geográfica del comprador.
La Peerless Paper Company está situada en Atlanta, Georgia, y vende produc-
1os de papel a clientes localizados en todo Estados Unidos. El costo de los fletes
es alto y afecta a las compañías de los clientes que compran el papel. Peerless
quiere establecer una política para la hjación de precios geográñca y está tratando
de deteminar qué precio asignar a un pedido de 100 dólares para tres clientes
 (apítu¡o 9 Fijación de precios:comprenderycaptarelvalordel cliente 285
específicos: Cliente A (Atlanta), Cliente B (Bloomington, Indiana), y Cliente C
(Compton, Califomia).

Una opción es que Peerless pida a cada cüente que pague el costo de envío desde la fábrica
j; Atlanta hasta el sitio del cliente. Los tres clientes pagarían el mismo plecio de fábdca de 100
.lólares, pero el Cliente A pagaría, digamos, 10 dólares por fletes; el Cliente B, 15 dólares, y
,'1 Cliente C, 25 dólares. Esta práctica, llamadafijación de precíos LAB-orígen, rmplica que los
-'renes se colocan líbres a bordo (de ahí las siglas LAB) de un transportista. Etr ese punto, la
:ropiedad y la responsabilidad se transfieren al cliente, quien paga el flete desde la fábrica hasta
.- desdno. Puesto que cada cliente se hace cargo de su propio costo, los pa(idarios de la fijación
:: precios LAB piensan que ésta es la forma más justa de cobrar por los fletes. La desventaja,
.r embargo, es que Peerless será una compañía de costo alto para los clientes distantes.
La Jijación de precios de entega unffbtme es lo contrario de la fi.jación de precios LAB.
--:uí. la compañía cobra el mismo precio más el flete a todos los clientes, sin importar dónde
:,rJn. El cargo por fletes es un valor promedio de los costos de envío. Supongamos que tal
:¡omedio es de 15 dólares. Por lo tanto, con este esquema, el cliente de Atlanta pagará más
15 dólares en lugar de 10), y el cliente de Compton pagará menos (15 dólares en lugar de
:51. Aunque el cliente de Atlanta podría preferir comprar papel a otra compañía papelera
. ral que utilice la hjación de precios LAB-origen, Peerless tiene mayores posibilidades de

::narse al cliente de California. Otra ventaja de la fijación de precios de entrega uniforme es

:ue ¡esulta fácil administrarla y pemite a la compañía anunciar sus precios a nivel nacional.
LaJijación de precíos por zona es LU: téirmino medio entre los precios LAB-origen y los
:: entlega uniforme. La compañía establece dos o más zonas. Todos los clientes que estén
::nt¡o de una zona pagalán un solo precio total; cuanto más distante sea la zona, más alto
.:rá el precio. Por ejemplo, Peerless podría establecer una Zona oriente y cobrar 10 dóla-
::i por flete a todos los clientes de gsta zona, una Zona medio oeste en la que coblaría 15
: rrares, y una Zona oeste de 25 dólares. De este modo, los clientes ubicados dent¡o de una
¡a dada no lecibi¡ían ventajas especiales en cuarto al prccio por parte de la compañía. Por
. :mplo, los clientes de Atlanta y Bosto! pagaúan el mismo precio total a Peerless; lo malo
=-
que el cliente de Atlanta está pagando pafie del costo de envío del cliente de Boston.
Cuando el comerciante usalaJijacíórL de precios por punto bas¿, selecciona una ciudad
::rerminada como "punto base" y cobra a todos los clientes el costo de envío desde esa
- -dad hasta la sede del cliente, independientemente de la ciudad desde la cual se envíe real-
:nte Ia mercancía. Por ejemplo, Peerless podría usar a Chicago como punto base y cobrar
. :odos los clientes 100 dólales más el flete desde Chicago hasta donde estén. Esto implica
: -3 un cliente de Atlanta paga el flete de Chicago a Atlanta, aunque la mercancía se envíe
::!de Atlanta. Si todos los vendedores usaran la misma ciudad como punto base, los precios
-: entrega serían los misnos para todos los clientes y la competencia por precios se elimi-
ja. IndusÍias como las del azúca¡, cemento, acero, y automovilíslica usaron la fijación
:: precios por punto base durante años, pero ahora este método se ha vuelto menos popular.
- gunas compañías establecen varios puntos base para crear mayor flexibilidad: cotizan
..:res desde la ciudad punto base lnás cercana al cliente.
Por último, un comerciante ansioso de vender a ciefio cliente o en cierta área geográfica
: ¡dría usa¡ la f.jación de precios por absorción de fletes. Con esta estrategia, el vendedor
.lsorbe una parle o la totalidad de los caryos por envío reales a fin de efectuar la venta deseada.
:- cornerciante podía justificarse argumentando que si vende más, sus costos promedio baja-
':r ¡'co[rpensarán 1os costos exta por fletes. La fijación de precios por absorción de fletes se
-¡a para penetral en un mercado o para subsistir elr mercados cada vez más competitivos.

FIJACIÓN DE PRECIOS DINÁMICA

\ través de la historia, los precios se habían fijado mediante negociaciones entue comprado-
::s y vendedores. Las políticas de fijacíón de precios rígídos. fijar un precio para todos los
:ompradores, son una idea relativamente modema que surgió con el desarollo de la venta al
ietalle a gran escala a finales del siglo xrx. Hoy en día, la mayor parte de los precios se fijan
re este modo. Sin embargo, algunas compañías están invirtiendo la tendencia de fijación de
:recios rígidos; usando la fijac¡ón de precios dinám¡(a, ajustan los precios continuamente ; ' ¡lri¡" ':li¡r¿:,;,, ;:
:ala satisfacer las necesidades y características de clientes y situaciones individuales. Ajuste continuo de precios para
Por ejemplo, piense en la manera en que intemet ha afectado la fijación de precios. satisfacerlas necesidadesy
Desde las prácticas de ltjación de precios del siglo pasado, casi siempre úgidas, la web parece características de clientes y situaciones
:¡rar conduciéndonos hacia una nueva era de lijación de precios fluida. "Potencialmente, individuales.
internetl podría terminar con los precios de etiqueta y conducirnos a una era de fijación de

q
246 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

precios dinámica", dice un escritor, "donde una amplia variedad de bienes tendrían precios
de acuerdo con lo que el mercado pueda soportar instantáneamente, constantemente".2l
La fijación de precios dinámica ofrece muchas ventajas para los mercadólogos. Por
ejemplo, Ios vendedores electrónicos como Amazon.com pueden explorar sus bases de
datos para evaluar los deseos de un comprador especíñco, medir sus ingresos, adaptar ins-
tantáneamente productos que sean congn.¡entes con la conducta del comprado¡ y fijar los
precios de acuerdo con todo esto. Los detallistas por catálogo como L. L. Bean o Spiegel
podrían cobrar precios de manera improvisada de acuerdo con 1os cambios en la demanda
o en los costos, o cambiar los precios de artículos específicos día con día, incluso ho¡a con
hora. El detallista de música en línea MusicRebellion.com deia que la demanda de sus
consumidores fije el precio de las canciones descargadas. Todas las canciones están dis- ::
ponibles para descarga a un precio inicial de 0.10 dólares. Sin embargo, a medida que la -:
demandaiumenta, los precios podrían aumentar hasta 1 dólar por canción o más.22 ¡.:
Muchos vendedores directos vigilan inventa.rios, costos, y demanda en cualquier momento
dado y ajustan sus precios de manera instantánea. Por ejemplo, Dell usa la fijación de precios
dinámica para lograr un equiübrio en tiempo real de la ofeÍa y demanda de
componentes para computadora. El autor Thomas Friedman describe el sis-
temá de fijación de p¡ecios dinrámica de Dell de este modo:23

La sinfonía de la cadena de suministrc fde Dell] ---desde mi pedido

telefónico hasta la producción y entrega en mi hogar- es una de las
ma¡avillas del mundo plano... La formación de la demanda ocurre
de manem constante... Funciona así: a las 10 e..v., hora de Austin,
Dell descubre que la cantidad de compradores que han pedido
computadoras poÍátiles con discos duros de 40 gigabytes desde la
mañana provocará que su cadena de suministro se agote en dos
horas. Esta señal es enviada automáticamente al departamento de
marketing de Dell, a Dell.com, y a todos los operadores telefónicos
de Dell que están tomando pedidos. Si usted llama y hace su pedido
a Ia 10.30,r.u., el representante de Dell le dirá: "Tom, es tu día de
suerte. Durante la siguiente hora estamos ofreciendo discos duros
de 60 gigabytes con la computadora que pediste por sólo l0 dólares
más que el disco duro de 40 gigas. Y si haces tu pedido ahora, Dell
te rcgalará un maletín porque te valoramos mucho como cliente".
Usando estas promociones, Dell pu9d9 reesÍucturar en una o dos
horas la demanda de cualquier componente de cualquier compu-
tadora pofiátil o de escritorio para concordar con el suministuo pro-
yectado ert su cadena global de suministro. El día de hoy las memo
rias podrían estar rebajadas, mañana quizá los CD-ROM.
Los compradores también se benefician de la web y de la fijación
de precios dinámica. Muchos sitios web, como Froggle.com, Yahool
Shopping, BizRate.com, NexTag.com, epinion.com, PriceGrabber.com,
mysimon.cOm, y,PriceScan.cOm, prOpOrcionan Comparaciones instantáneas
I de
Los compradores se benefician de ta web y
D
Vahoo!
ta fijación de precios dinámica. sitios como
de precios de miles de vendedores. Yahoo! shopping, por ejemplo, permite
-:
Shopping proporcionan comparaciones instantáneasde que los compradores busquen por categoría o por productos y marcas espe-
::
precios y productos de m¡les de vendedores, armando cíñcas. Después busca en la web y proporciona vínculos hacia los vende-
sobre
a los clientes con la información que necesitan dores que ofrecen mejores precios. Además de simplemente encontrar al
los precios para asíobtener los más bajos. vendedor qug tiene el mejor precio, los clientes que van armados con infor- tl
mación sobre los precios a menudo pueden negociar precios más bajos.
E
Los compradores pueden además negociar los precios en sitios de subasta e intercambio
J:
en fnea. Repentinamente el antiguo arte de regateai está de nuevo de moda. ¿Quiere vender ese
antiguo taüo de pepinillos que ha estado recolectando polvo dumnte genemciones? Anúncielo en
ll
eBay, el mercado de pulgas en línea más grande del mundo. ¿Quierc comprar tarjetas de béisbol
antiguas a un precio muy bajo? Visite HeavyHittercom. ¿Quiere pagar su propio precio por una lr
habitación de hotel o por rentar un auto? Visite Priceline.com u otro sitio de subasta inversa. d

F
FIJACIÓN DE PRECIOS INTERNACIONAL
Las compañías que venden intemacionalmente sus productos deben decidir qué precios
cobrarán en los diferentes países donde operarán. En algunos casos, la compañía puede
establecer un precio uniforme en todo el mundo. Por ejemplo, Boeing vende sus aviones
aproximadamente al mismo precio en todos lados, sea Estados Unidos, Europa, o un país
 C¿pítulo 9 Fijación de precios:comprendery captar elv¿lor delcliente 287
del Tercer Mundo. Sin embargo, la mayor parte de las compañías ajusta sus plecios para que
retlejen condiciones del mercado local y considemciones de costos.
El precio que una compañía debe cobrar en un país específico depende de muchos factores
que incluyen condiciones económic¡rs, situaciones competitivas, leyes y reglanentos, y desalTo-
llo del sistema de mayoristas y det¿rllistas. Las pelcepciones y preferencias de los consumido¡es
también podrían variar dc un país a otro, lo que requiere de precios distintos. O bien, la compañía
podría tener objetivos de mnrketing diferentes en los distintos mercados mundiales, ello requeri
ría de cambios en la estrategia implementada para la frjación de precios. Por ejemplo, Samsung
podría inroducir un prcducto nuevo en mercados maduros de países altamente desarrollados
con la meta de conseguir-lápidamente una participación en el me¡cado masivoi esto requeriría
de una estrategia p¿ua la fijación de precios de penetración. Por contraste, la compañía podría
ingrcsar en un mercado menos desarrollado al diligirse a segmentos más pequeños y menos
sensibles al prccio; en este caso seda lógico utilizar'la hjación de prccios por descremado.
Los costos desempeñan un papel importante en la fijación de precios inte¡nacional.
Quienes viajan al extraniero a menudo se sorprenden al descubrt que mercancías que en su
país son rclativamente baratas poddan tener precios desmesurados elr otros países. Un pat de
Levi's que se vende a 30 dólares en Estados Unidos cuesta unos 63 dólares en Tokio, y 88
Jólares en París. Una Big Mac de McDonald's que cuesta sólo 2.90 dólales en Estados Unidos
podría costar l.rasta 6 dólares en Reikiavik, Islandia, y un cepillo de dientes Oral B que cuesta
l.-19 dólares en Estados Unidos se vende por 10 dólares en China. En cambio, un bolso Guccj
le sólo 140 dólares en Milán, Italia, se vende en 240 dólares en Estados Unidos. En algunos
iasos, estas escalI¿las tle precíos son resultado de dit'erencias 9t las estrategias de ventas o
en las condiciones del mercado, pero por 1o regular la causa es simplemente el aumeoto en
los costos de vendel en mercados extranjeros adicionales por modificar el producto,
aostos de transpoÍe y seguro más altos, aranceles-costose impuestos de impoíación, costos más
:ltos asociados a las fluctuaciones de los tipos de cambio y a la distribución física
Por ejemplo, Campbell descubrió que sus costos de distribución en el Rcino Unido eran un
-10 por ciento más altos qLre en Estados Unidos. Los detallistas estadounidenses por lo regular
:ompran la sopa en grandes cantidades centenas, o incluso camiones llenos de cajas
-docenas,
;on,18 latas de una sola sopa . Por contaste, los abanoteros ingleses comprirn sopa en canti-
.rades pequeñas, por lo legular cajas con 24 latas de sopas sartlrlas. Cada caja se debe empacar a
mano para su cnvío. Para manejar estos pedidos pequeños, Campbell tuvo que añadir un costoso
.esundo nivel de mayoristas a su canal europeo. La pequeñez de los pedidos también implica que
los detallistas británicos hagan pedidos mucho m¿is frecuentes que sus contapaÍes en Estados
Lnidos. lo cual elerr los co:los de facruracion ] ped¡do. Estor ) orro\ tacrores hicieron que
Campbell Soup Company cobrara precios mucho más altos por sus sopas en el Reino Unido.ll
Así, la fijación de precios intemacional prcsenta problemas especiales y aspectos com-
:lejos. Trataremos la fijación de precios intemacional con mayor detalle en el capítulo 15.

Cambios en el precio
Después de desanollar sus estructuras y estrategias para implementar la fijación de precios,
l:s compañías con fi'ecuencia enf¡entan situaciones en las que deben efectuar cambios en el
:recio o responder a los cambios en el precio de sus competidores.

INICIO DE CAMBIOS EN EL PRECIO

En algunos casos, la compañía podría desear iniciar un recorte o un incr.en-rento en los pre-
:ios. En ambos casos, debe considerar-con anticipación las posibles reacciones de los com-
¡radorcs y competidores.

lnicio de recortes de precio Diversas situaciones podrían hacer que una compañía consi-
jere recortar sus precios. Una de estas situaciones seía un exceso de capacidad;otra,la
disminu-
:ión en la participación de mercado ante una intensa competencia de precios. En estos casos, 1a
:ompañía podría recoÍar fuertemente los precios para estímular las ventas y la participación de
nercado. Pero tal como han comprobado las industrias de aerolíneas, comida rápida, y otuas en
lños recientes, recortar'los precios en unaindustriacon exceso de capacidad puede desencadenar.
guenas de precios porque los competidores tuatan de aferrarse a su paticipación de mercado.
Las compañías también podrían recortar precios en un esfuerzo por dominar al mercado
ii través de costos más bajos. La compañía puede iniciar ya sea con costos más bajos que sus
.ompetidores, o recortal los prccios esperando aumentar su pafiicipación de melcado y así
288 garte¿r:s Diseñodeunaestrateqiademarketingimpulsadaporelconsumidorymezclademarketing

redLrcir sus costos al tener un mayor volumen de ventas. Bausch & Lomb utilizó una estLat.-
gia de costos agresiva y precios bajos para convertine rápidamente en el líder del compr: -
t-ivo mercado dé los lentes de contacto blandos Dell usó esta estrategia en el mercado de l'
computadoras personales.

lnicio de aumentos en el prec¡o Un aumento exitoso en los ptccios puede hacer cr:'
cer sustancialmente las utilidades. Por ejempio, si el margen de utilidades de una compañ:-
es clel 3 por ciento en las ventas, un incremento del 1 por ciento en el prccio aumentará l''
utilidade.s en un 33 por ciento si el volumen de ventas no cambia. Un factor imporlante en l' '
aurnentos de precios es la inflación de los costos. Cuando los costos aumeltan, los márgen;.
de utili¡lad se re¡lucen y obligar a las comp¿ñías a transmitir sus auÍ)entos en los costo\ '
rl
los clicntes. Otro factorque oiigina los incrementos en el precio cs una dem¡nda exccsiva:
una compañía no puede abastecer todas las necesidades ds sus clientes, puede aumentar su!
precios, racionar los ploductos, o haccr ambas cosas
Cuando la compiñía aumenta los precios, debe evitar sel considerad¡ Lr¡ estafador d:
precios. Los clientei tienen muy buena memoria, y al final se aleian de las compañías t
incluso de las industrias que sientan que están cobrando precios excesivos Existen algu
nas técnicas para evitar esie problema. Una es mantener un sentido de justicia que rodee ¡
cualquier inclemento de precio. Estos incrementos deben estal apoyados por una cirmpañ:
de cómunicación de la cómpañía que explique a los clientes por qué se están aumentando
los precios. Otra buena técnica es hacer primero incrementos de baja visibilidad: algunos
cjemplos incluyen abandonar'los descucntos, aunentar el tamaño mínin.ro de los pedidos ¡
ráduóir la fabricación de productos de mfigenes bajos. La iuerza de ventas debe ayudar a 1os
clientes de la compañía a encontrar maneras de economizar'
En la mctlida de 1o posible, la compañía debe considerar fomas de enfrentar los aumen-
tos en los costos o en la demanda sin subir los precios. Por ejemplo' podría considerar fomls
más económicas de proclucir o distribuir sus productos; lsducir el ploducto o usar ingredientes
menos costosos en iugar de incrementar el precio, como a menudo hacel los fabricantes de
golosinas. Offa posibilidad.es "desagrupar" -su ofefia de mercado al eliminar características
empaques o servicios, y asignar precios individuales a elementos que antes eran parte de la
oferta. Por ejemplo, IBM oftece ahora capacitación y cotlsultoría como servicios separados

Reacciones de los compradores ante cambios en el

precio Los clientes no siempre interpretan Ios canbios en pre
DlPz : ::::r::r;: ::::l:,::*;,,. cio de manera directa. Podrían considerar un rccol/¿ en los precios
de v¿rias maneras. Pol ejemplo, ¿,Qué pensaría usted si eJ perllme
Joy, "la liagancia más costosa del mundo", recoflara su precio a la
Morryos mitad? ¿O si Sony de lepente recortala drásticamente IQS precios
de sus computadoras petsonales? Podtía pensar que esas compu-
CoH¿pr-Er¡,lrrnNrn tadoras se van a sustituir por modelos más nuevos o que tielen
algún defecto y no se están vendiendo bien; que Sony va a salir del
R¡croNarns s'!r76r'¡¡o'Dcr$r$rr'¡$68lotrsr mercado de l¿rs computadoras y que quizás no permanezca en é1 1o
suficiente como para suninistrar partes de repuesto en el luturo:
P¡l¡us¡l¡r que la calidad ha sido reducida, o que el precio bajará aun más,
y que debe espcrar para ver qué sucede.
P¡RruH¿E ltÁs Asimismo, un ürcrcnenro en el precio, que normalmente haría
bajal las ventas, podría tener algunas implicaciotes positivas para
Cosroso opl los compradores. ¿Qué pensaría usted si Sony aumentam el prccio
de su más rcciente modelo de computadora? Por un lado, podría
pensar que el producto está muy solicitado, y que pudiera ser difí-
MuNoo cil conseguirlo si no se compra prontoi o que la computadora es
una compra excepcionalmente buena. Por otra parte, podría pensal
que Sony es codiciosa y está cobrando lo que el mercado aguante.

Reacciones de los competidores ante cambios en el

Ile e¡ih ar¿ lst
m05l precious iio\vec o¡ a prec¡o Una compañía que está considerando un cambio en el
ielt of üe thi[gs dÉt fieke JoY he
prccio tiene que preocuparse por las reacciones de sus compelido-
coslliell i&gGme in lhe 1!üld,
res, no sólo por las de sus clientes. Es muy probable que los compe-
tidores reaccionen cuando la cantidad de compañías en cuestión es
pequeña, cuando el producto es unifome, o cuando los comprado
res están bien inlbmados sobre 1os precios y ploductos.
a Reaccjones de los compradores ante cambios en el preciol las pro-
l,Qué pensaria usted si el precio de Joy de repente se recortara a ¿,Cómo puede la empresa considcrar cor anticipación
la mitad?
bables reacciones de sus compelidores? El problema es complejo
 l¡lrri:,,!ir ! Fijación de precios: comprender y captar el va or del cliente 2A9
:orque, al igual que el cliente, el competidor puede interpretar el recorte en los precios de
iruchas maneras. Podía pensar que la compañía está tatando de conseguir una mayor panici-
:ación de mercado, que está en aprietos y quiere estimular sus ventas, o que quiere que toda la
l]dustria baje sus precios para aumentar la demanda total.
La compañía debe adivinar la probable reacción de cada competidor. Si todos los
lompetidores se comportan de lamismaforma, esto equivale a analizar únicamente !l un com-
:::idor representativo. Por contraste, si los competidores no se comportan de la misma
: :ra. tal vez debido a diferencias de tamaño, participación de mercado o políticas, será
:,'esario efectuar análisis individuales. Sin embargo, si algunos competidores copian el
:ambio en el precio, hay buenas razones para esperar que el resto siga su ejemplo.

CÓMO RESPOÍ{DER A CAMBIOS Ef{ EL PREEIO I

-\quí invertimos la pregunta y analizamos la forma en que una empresa debe responder a
un cambio en el precio de un competidor. La empresa debe consideral varios aspectos: ¿Por
qué cambió su precio el competidor? ¿El cambio de precio es temporal o permanente? ¿Qué
sucederá con la participación de mercado y 1as utilidades de la compañía si no responde?
uotros competidores van a responder? Además de contestar estas preguntas, la compañía
debe considerar su propia situación y estrategia, así como las posibles reacciones de sus
clientes a los cambios en el precio.
En la figura 9.5 se muestran las formas en que una compañía podría evaluar y responder
ante un recorte en los precios de un competidor. Suponga que la compañía se entera de que un
competidor ha recortado su precio y decide que este recorte podría dañar sus propias venras
y ganancias. La compañía podría simplemente decidi¡ mantener su precio actual y su margen
de ganancias; o quizás considerar que no perderá demasiada participación de mercado, o que
perderá demasiadas ganancias si reduce su propio precio. También podría decidir esperar y
responder cuando oblenga más información sob¡e los efectos que tendrá el cambio de precio
del competidor. Sin embargo, si espera demasiado tiempo para actuar, el competidor podría
obtener mayor fortaleza y confianza a medida que sus ventas aumentan.
Si la compañía decide que puede y debe emprender medidas eñcaces, podría responder
de una de cuatro maneras. En primer lugar, podría reducir su precio para igualar al de su
competidor; decidir que el mercado es sensible al precio y que perdeda demasiada parti-
cipación de mercado en favor del competidor que bajó el precio. El recorte en los precios
reducirá las utilidades a corto plazo de la compañía. Algunas compañías podrían optar por
reducir también la calidad de su producto, los servicios, y las comunicaciones de marketing
para conseruar sus márgenes de utilidad, pero a la larga esto perjudicará su participación de
mercado. La compañía debe tratar de mantener su calidad a pesar del recorte en los precios.
Otra altemativa es mantener el prccio pero elevar lo calidad percibid¿ de la ofeta. La com-
pañía podía mejorar sus comunicaciones poniendo énfasis en la calidad relativa de su prcducto
con respecto a la del competidor que bajó el precio. Para la compañía podía resultar más barato
mantener el prccio y gastar dinero en mejorar su valor percibido que bajar el precio y operar con

FIGURA 9.5
Mantener el precio actual;
seguir vigilando el precio (ómo evaluary responder a
delcompetidor (anbios en €lpredo de los

v nsí
ri li
(ompetidores

.:rll
".llil Reducir el prec¡o

s'' Aumentar la calidad

J=..-i
Sí .\
Mejorar la calidad y

----:_::-:> auméntar el

una "marca de
de
290 Partetres Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsadapore consumidory mezcla de m¿rketing

un margen reducido. O bien, podría ,?eJo rqr h calirlad ), aumentutr eL preci¿ rl

desplazar su marca hacia una posición de precio más alto. Mayor calidad crea
mayor valor paa el cliente, lo que a su vezjustifica un precio más alto. De igual
manera, el prccio más alto mantiene los márgenes más altos de la compañía.
Por último, la compañía podda lanzar una "nLatca de batalla" de bay
precio *aíadir ut afiículo de precio más bajo a la línea o crear aparle una
marca de precio más bajo . Esto es necesa o si el segmento de mercado
que se está perdiendo es sensible al precio y no responde a la idea de que se
ha aumentado la calidad. Por ello, al ser retados en precios por Southwest
Airlines y JetBlue, Delta creó la línea aérea de bajo costo Song, y United
creó Ted. Para responder a las marcas propias y a otras marcas de pre-
cio bajo, P&G convirtió varias de sus ma¡cas en marcas de batalla, como
los pañales desechables Luvs, el detergente lavavajillas Joy, y el jabón de
belleza Camay. A su vez, Kimbedy-Clark, rival de P&G, ofreció su marca
Scott Towels, de precio económico, como "el exteminador de Bounty". EI
producto obtiene buenas calificaciones en las mediciones de satisfacción del
cliente, pero cuesta ll]enos que 1a n]arca Bounty de P&G. "Las Scott towels
proporcionan una amplia y confiable calidad y buen desempeño en cada
rollo", afirma la compañía, "sin costosas e innecesarias adiciones".25

Política pública y fiiación de precios

La competencia por precios es un elemento central de las economías de
libre melcado. Al establecer sus precios, generalmente las compañíás no
I Marcas de batalla: Kimberly-Clark ofrece su están en libertad de cobrar lo que quieran. Muchas leyes federales, esta-
marca Scott Towels, de precio económico, como "el tales, e incluso locales establecen los precaptos necesalios para efectuar
exterminador de Bounty". El producto obtiene buenas
la competencia leal en cuanto a la fijación de precios. Además, al fijar sus
calificaciones en las mediciones de satisfacción del
precios, las compañías deben considerar cuestiones sociales más amplias.
cliente, pero cuesta menos que la rnarca Bounty de
P&G.
Las leyes más importantes que afectan la fijación de precios en Elstados
Unidos son las leyes Sherman, Clayton, y Robinson-Patman, adoptadas
inicialmente para fr-enar la formación de monopolios y regulal prácticas comerciales que
pudieran restringir injustamente al comercio. Dado que estos estatutos federales s(lo pueden
aplicarse al comercio entre estados, algunos han adoptado estipulaciones similarés para las
cornprñias que operan loca lmenle.
La figura 9.6 muestra los principales aspectos de política pública en rnateria de hjación
de precios. Se incluyen prácticas de fijación de prccios potencialmente dañinas dentrci de un
nivel determinado del canal (colusión en la fijación de precios y fijación de precios deple-
dadora) y entue niveles del canal (mantenimiento del precio de venta al detalle, fijación de
precios discriminatoria, y ñjación de precios engañosa).26

FIJACIÓN DE PRECIOS DENTRO DE LOS N¡VELES DEL CANAT

Las leyes feder ales estadounidenses en materia de colusión en la fijación de precioJ estipulan
que quienes venden deben fijar sus precios sin hablar con sus competidores, pues si lo hacen
podrían caer bajo sospecha de colusión. La colusión en la fijación de precios en sí es ilegal;
es decir, el gobiemo no acepta ninguna excusa para realizal esa prictica. Las compañías a las
que se encuentra culpables de tales prácticas tienen que pagar cuantiosas multas. Por ejem-
plo, cuando el Departamento de Justicia de Estados Unidos descubrió que Archel Daniels
Midland Company y tres de sus competidorcs se habían reunido con regularidad a principios
de la década de 1990 a fin de ponerse de acuerdo en los precios que cobrarían, l¡s cuafo com,
pañías pagaron más de 100 millones de dólares para que se retiraran los cargos. ADM pagó
400 millones de dólares adicionales para solucionar demandas legales similares presentadas
por Coca-Cola, PepsiCo, y otros clientes que reclamaban haber sido dañados por fijación de
precios ilegal.27 A últimas fechas, gobiernós de nivel estaral y nacional se han irostiado muy
aglesivos en cuanto a hacer respetar los reglamentos en materia de colusión en industrias como
las de la gasolina, los seguros, las tadetas de crédito, el concreto, y los discos compactos.
Las compañías estadounidenses también tienen prohibido utrlizar la.lijacíón de precios
depredadora 'tender a menos del costo con intención de castigar a un competidor u obte-
ner mayores utilidades a Ia larga al lleva¡ a sus competidores a la quiebra-. Esto protege a
los comerciantes pequeños de otros mayores que podrían vender artículos a menos del costo
durante algún tiempo o en un lugar específico, y así llevar a la quiebra a lrs pequeñas empre
sas. El principal problena consiste en determinar con exactitud qué conslituye una conducta
 ,:atii ]1rlr Fljacióndeprecios:comprenderycaptarelvaordelciente 291
: G U RA 9.6 Aspe(tos de políti(a pública en la fijarión de precios

, : Adaptadocon aLrtorización de Dhruv Grewely LarryD.Compeau,"Pricing and Pub ic Policy:A Research

':: r:andOverviewofSpe.ia lssueJlournalofPublicPoicyandlM¿rketing,primaveradel999,pp.3,l0,figura1.

Mantenimiento
de precio al detalle
Fijación de precios Fijacjón de
discriminatoria cro-s-:1,9919:3¡.,
^
i \
-^"-?.1 .--.-!f
L-_-__-..-_._.
-'-----' " --. Consumidorés

-:redad(n-a cn cll¡nto a la fijacitin de precios. Ve¡dgr a l¡enos del costo para deshace¡se dc
: :ntalios excedentes no se considera dcprcdación; pero sí vcnder a menos del costo para
,i.rrcerse de competidores. Por lo tanlo, la misma acción podría scr o no depredadora,
:-úD la intención, y puede resultar muy difícil detertlinar o comprobar una intcnciírn.
Eli años recientes, varias compañías grandes y poderosas hal sido acusadas de rcalizar
:.:.1 príctica. Por ejemplo, Wal-Mart fue demandada por docenas de competidores pequeños
.-¡ lo ¡rcusaban de bajar plecios en sus irreas especíñcas con e1 fin dc llevarlos a la quiebm.
: hecho, el Estado dc Nucva Yt)rt aprobti una ley que requería a las compañías hjal el pre-
, r rle 1a gasolina en o pol encima del 98 por ciento de su costo para "nanej ar' los casos más
- iLelnos de la fijación depredadora de precios de ticndas dclallistas" como Wal Mart. Sin
::rhargo. Dakota del Norte rechazó la misna propuesta de fijación dc precios de gasolina
: ,rquc los representantes estatales no consideraban que fuese una príctica deprcciadora.28

F IJAf !ÓN DE PRECiOS ENTRE SIIVEI.ES DF CAI\AL

-r ley Robilson Pahran busca impcclir una dlscrlrrínucítin rk precios injusta al asegurar quc
-.tiencs venden ofrezcan las mismas condiciones de precio a clientes de cieúo nirel comelcial.
?.rr ejemplo, todos los detallistas tieneu deLecho a las misnrrs condiciones de precio de un fabd
,rnte deteminado. trátese de Sears o de una tienda de biciclctas local. No obstante, se permite la
-::.criminación de precios si cl que vende puede con]probar quc sus costos son diferenles cuando
.:nde a los difereltes detallistas; por ejemplo, que le cuesta menos pol unidad vender un gran
.,rhunen de biciclctas a Sears que vender ütas cuantas bicicletas a un comcrciante local.
El vendedor también puede discriminar en su ti.jación de plecios si fabrica diferentes
:alidades del nisno producto para diferentes detallistas, perc tiene que demostrar que tales
literencias son proporciotales. También se pueden usar diferenciales de precio para "igua-
..u a la competencia de buena fe", sienplc clue Ja discrininación de precios sea temporal,
.luedc restringida a cierta áre¿. y sea más defensiva que ofensiva.
El 1(rnfenínien.to.le pt?cíos.rl tletall.e también cstá prohibido un fabricante no puede
:rigir a los conccsionrrios que cobren cielto precio al detallc por su pr.oducto-. Aulque la
;ornpañía puede proponer un precio al deLdle sugeritl.o por el fabricante, no puede negarse
.t r endeL a un concesionario clue lija sus precios de nrodo independicnte, ni puede castigarlo
nedi¿rnte el rctraso de los cnvíos e la negación de apoyos publicitados. Por.ejemplo, la ofi-
¡ina del Fiscal Ceneral de Florida invcstig(r a Nike pol supuestameltte fijar el prccio de venta
¡1 detalle de su ropa y zapatos deportivos. Estaba preocupado acerca de que Nikc pudiera
astar reteniendo artículos a los detallistas que no vendían sus zapatos más costosos
las líneas Air Joldan o Shox- a ios precios quc 1a compañía conside¡aba adecuados.29 -como
Lt lijación tle precios engañosd se presenta cuanclo el que vende cita precios o ahorros
quc engañan a los consumidores o ¿ los que en realidacl c1 consumidor no tiene acceso. Esto
podr'ía irrplicar precios Iicticios de retérencia o comparación, como cuando un detallista
establece precios "nort.ules" artificialmente altos y luego anuncia precios "de rebaja" ccr-
canos r sus precios ordinarios anteriores. Por ejemplo, Overstock.com recientenente fue
objck) de escrutinio por haber citado dc m¡rnera imprecisa los precios dc venta al detalle
sugcridos pol el tílbricante, con frecuencia citíndolos m¿ís altos de lo que ela cl prccio real.
Semejanle ñjacirin comparativr de precios está rnuy extendida.
I
292 Diseño de una estrategia de marketing impulsada por e consur¡ dor y mezcla de marketing

Las comparacioncs dc precios son legales si son verdaderas. No

obstanle. la publicación Gttías tt¡ntra kt.fijru:íón de precios engtño.;t;
de la FTC advierte a los comerciantes que no deben anunciar: un¡
rcducción de precio a menos que rcprcsente un ahoro con respecto
al precio ¿l detalle normal; precios "de fábrjca" o "de mayoreo i,
menos que esos precios sean 1o que sc dicc que son, y precios de valor
comp;Lrable para nlercancía defectuosa.30
Otras fblmas de fiiación de precios engañosa incluyen al fi-railt
pot lectot .lutomáfico de prccio.s y )ac<nfusi(rn de precios. El uso genc-
rulizado de cajas computarizadas que LLSan lectores arLtomáticos pariL
rrgistlar la mercancía compnda ha hecho que aumente la caltidad de
quejas contra detallistas que supuestamente cobran de mírs. Casi todo¡
cstos cobrcs exccsivos son lesultado de una administración deflciente
porque no se han capturado en el sistena de cómputo los prccios vigen-
tes o rcbaiados. Sin embargo, otros casos inrplican un oobro excesi\ o
I F jac ón de precjos engañosar E amplio uso de máqu nas intenoion¿il. Se plesenta l¿ .d/f¡rsión de prccios cuando las compañía\
verificadoras de precio ha produc do un incremento en las
aplican rnétodos dc hjación dc precios que hacen que para los consu
quejas contra detallistas que cobran demás a sus clientes.
midorcs sea difícil entender qué precio están pagando exactamente. Por
ejempkr, a vcccs se engaña a los consumidores en cuanto al precio real de una hipoteca de ur
bicn inmuebie o del contrato de rurendamierto a largo plazo de un autom(rvil. En otros c¿sos.
detalles impofiantes relacionados con el precio podrían estal escondidos en la "letra pequeña".
Muchas lcyes estadounidenses federales y estatales buscan evitar Ias prácticas de fij ación
dc plecios engañosa. Pol ejemplo, 1a Ley de Revelación de Intbrmación sobre Autolnór'jle.
obiiga a los labricantes autornoviiísticos a pegar er las ventanilllls de los vehículos nuero.
un documento quc cspccifiquc cl prccio al dclallc sugcrido por cl l'abricantc, los prccios dei
equipo opcional. y los [1c1es del concesionario. Sin cmbargo, los comei'ciantcs quc cuidan si:
repul¿rción van nás allá de lo que exige la ley. Tratar equitativamenle a los clientes y asegu
rarse de qug elrtigndan cabalmelte los precios y sus cordiciones es parte furdamental par!,
cotrstruir relaciones sólidas y clurlder¡s con el cliente.

PAUSA PARA DESCAN¡5AR Sl nennso DE cor\NcEpros

Antes de que ponga la lijación de precios eo el espejo retlovi- lo que considela es un buen producto y fija un precio que
sor, revisarenos los conceptos importantes. El?rz.i¿ se puede cubre los costos más una utjlidad neta. Si el precio resulta
definir como la suma de los valores que los consumidores demasiado alto. la compañía debe conformarse con márge-
entregan a cambio de los beneñcios derivados de la posesión o nes de utilidad más pequeños o veutas más bajas, y pol ende
uso de un producto o selvicio. Las decisiones de fijación de con Í)enores utilidades. La fijación de precios basada en el
precios estín sujetas a un conjunto increi'blemente complejo valu invierte este proceso. La compañía establece su precio
de fuerzas competitivas, talto de la compañía como del entorno. meta basíndose en las percepciones del cliente con respeclo
al valo| del producto. El valor y el precio meta controlan
l Describa la importancia de entender las entonces las decisiones sobre el diseño del producto y los
per(epciones de valor del cliente y los cosios costos en que puede incurirse. El resultado es que la fija
de la compañía cuando se fijan los precios. ción de precios inicia col un análisis de las necesidades y
percepciones de valor dc los consumidores, y el precio se
Una buena ñjación cle precios comienza cot el total enten
dimiento del valor que un prodlrcto o servicio crea para los
lija de modo que sea congruente con esc valor percibido
por el cliel.lte.
cliente. y el ert¡blecrn'rcnro de un precio que ctpte e<e
valo¡. Los prccios que una compañía cobra se ubican en el
punto rnedio entrc scr dcmasiaclo altos para cumplir con la
2. ldentifique y defina otros important€s fa€tores
demand¿r o demasiado bajos para producir ganancias. internos y externos que afectan las decisiones
Las percepciones de los clientes sobre el valor del pro de fíjacíén precios de una compañía.
ducto establecen los precios máxinos que se pueden cobrar. Otros factores i7?t¿rr¿.r que influyen en las decisiones sobre
Si los clientes percibcn quc eJ precio es mayor que el valor fijación de precios incluyen la estrategia global de marke
del producto, no lo comprarán. En el otro extlemo, los cos- ting de la compañía. sus objetivos, su mezcla de productos,
tos de la compañía y del producto establecen los precios y su organización para fijar precios. E1 precio es sólo uno
mínimos a cobrar. Si la compañía lija el precio del producto de los elemertos de la estrategia general de marketing de
por debajo de su costo, sus gan¿lncias se verán aféctadas. la compañía. Si ha seleccionado su mercado objetivo y su
Los costos son una consideración impor-tante a1 fijar posicionamiento cuidadosamente, entonces su estrategia de
los precios. Sin embargo, la fijación de precios l¡asada en mezcla de marketing, incluyendo al precio, debe ser bastante
el costo está dirigida por el producto. La conpañía diseña directa. Algulas compañías le rcs1an imporlancia al precio
 ,: j J,'1: Fijacióndeprecios:comprenderycaptarelvaordelcliente 293

y utilizan otms heramientas de la mezcla de marketing para 5. Analice cómo ajustan las compañías sus
clear posiciones que no estón bdsadas en el precío. precios para tener en cuenla los diferentes
Los objetivos comunes en la fijación de precios pueden
tipos de clientes y situaciones.
incluir la supervivencia, la maximización de las utilidades
actuales, el liderazgo en la participación de mercado, o la Las compañías aplican diversas estrategias de ajuste de pre-
retención y creación de relaciones con los clientes. Las deci- cios para tomar en cuenta las diferencias entle los segmen-
siones sobre los precios deben coordinarse con las decisiones tos de consumidores y las situaciones. Una es la fijacíón de
en cuanto a diseño, distribución y promociót del producto para
precíos por descuento y conpensación, mediante la cual la
elaborar un programa de marketing consistente y eficaz. Por compañía establece descuentos en efectivo, por cantidad,
ú1timo, para coordinar las metas y decisiones en la hjación de funcionales o por temporada, o diversos tipos de compen-
precios,la dirección debe decidir qué depaÍamento de la orga saciones. Una segunda estrategia es 1a fioción de precios
nlzación será responsable del establecimiento de los precios. segnentada, donde la compañía vende un producto a dos o
Otras consideraciones extenurs que afectan Ia fija- más precios para dar cabida a diferentes clientes, fomas
ción del precio incluyen a la naturaleza del mercado y de de producto, lugares, o temporadas. A veces las compañías
Ia demanda, los costos, precios y ofertas de los competi- consideran algo más que lo económico en sus decisiones de
dores; y factorcs como los económicos, las necesidades de fijación de precios y utilizan la fijctcíón de precios psicoló-
los revendedo¡es, y acciones gubemamentales. La libertad glca para comunicar mejor la posición que desean adquiera
para la fijación de precios con que cuenta el vendedor var'ía un producto. En la /tja cí.ón de precío,s prontocional, trla com-
pañía ofrece descuentos o vende ten-rporalmente un ptoducto
según los diferentes tipos de mercados. Finalmente, el con-
sumidor decidirá si la compañía ha seleccionado el precio por debajo del precio de lista como acontecimiento especial,
correcto. El consumidor ponderará el precio contra el valor llegando a vender incluso a menos del costo un "líde¡ con
percibido al utilizar el producto pérdidas". Otro enfoque es lafjación de precíos geográfica,
el precio excede la
-si no comprarán-.
suma de estos valores, los consumidores por la cual una compañía decjde qué precios cobrar a clientes
Por 10 tanto, la compañía debe entender conceptos como las cercanos y distantes.Lafijacíón de precíos dinámica implica
curyas de demanda (relación precio-demanda) y la elastici- ajustar continuarnente los precios pam satisfacer las necesi-
dad de) precio (sensibilidad del consumidor hacia los pre- dades y características de clientes y situaciones individuales.
cios). Los consumidoles también compararán el precio del Por último, la fiacíón de precios intemacíonal implica que
producto contra los precios de los productos de los competi- la compañía ajuste sus precios para enfrentar diferentes con-
dores. En consecuencia, la compañía debe conocer el valor diciones y expectalivas en diferentes mercados mundiales.
pam el cliente y los precios que los competidores ofrecen. 6. Analice los aspectos (lave relacionados con
el inicio de cambios de precio y la respuesta
3. Describa las principales estratog¡as
empleadas para fijar precios a productos cofrespondiente.
imitadores y nuevos, Cuando una compañía considere inicia¡ un cambio de precio,
debe tomar en cuenta las reaociones de los clientes y compe-
La fijación de precios es un proceso dinárnico. Las compa tidores. La ínicíación de recortes de precíos y \a íníciaci.ón
ñías diseñan rlna esÚuctura de precios que cubre todos sus de íncrenentos de prccio tienen diferentes implicaciones. En
productos, y modifican esa estructwa con e1 tiempo ajustán- las reacciones de los compradores ante los cambios de precio
dola según diferentes clientes y situaciones. Las estuategias influye el significado que los clientes dan al cambio. Las ¡eac-
de fijación de precios cambian, por Io regular, a medida que ciones de los competidores se basan enuna política de reacción
un producto atuaviesa su ciclo de vida. AI fijiLr los precios de fija o bien en un análisis específico de cada situación.
productos innovadores, la compañía puede segair una polí- También hay que considerar muchos factores al respon-
tica de descremado fijando inicialmente precios altos con el der a los cambios de precio de un competidor. La compañía
fin de "descremar" la miíxima cantidad posible de ganancias que enfrenta un cambio de precio iniciado por un competi-
de dive¡sos segmentos del mercado. O bien, puede usar la dor debe tratar de entender la intención del competidor, así
Jijación de precíos para penetracíón, estableciendo un prccio como la probable duración y el impacto del cambio. Si se
inicial bajo que pemita penetrar profundamente en el me¡- desea una reacción rápida, la compañía debe planear con
cado y obtener una paÍicipación impofiante. antelación sus leacciones ante las diferentes acciones de
4. Explique cómo encuentran las compañías ñjación de precios que podría emprender ur conpetidor. Al
enfrentar un calnbio de precios de un competidor, la com-
un (onjunto de precios qüe maxim¡za las
pañía podría mantenerse en su posición, reducir su propio
utilidades de la mezcla total de productos. plecio, aumentar la calidad percibida, mejorar la calidad y
Cuando el producto forma pafie de una mezcla de productos, subir el precio, o lanzal una marca de batalla.
la compañía busca un conjunto de precios que maximice las Las compañías, por lo regular, no están en libertad de
utiljdades de la mezcla tofal. EÍ la Jijacíón tle precíos de línea imponer precios arbibadamente. Muchas leyes estadouniden-
de productos,la compañía decide niveles de precio para todo el ses federales, estatales, e incluso locales establecen las ¡eglas
conjunto de productos que ofrece. Además, debe fijar precios de la competencia leal en materia de precios. Los princ"ipa-
pata productos opcionales (artículos opcionales o acceso- les aspectos de política pública relacionados con 1a hjación
rios que se incluyen con el producto principal), productos de precios son las prácticas potencialmente dañinas dentro
c¿r¡rlivo.r (ploductos que se necesitan para usar el producto de un nivel deteminado del canal (colusión en la fijación de
principal), subproductos (productos de desecho o residuales precios y hjación de precios depredadora) y entre niveles del
que se generan al elaborar el producto plincipal), y productos canal (mantenimiento del precio de venta al detalle, hjación
colectiyos (.combinaciones de productos a un precio reducido). de prccios discriminatoria, y fijación de precios engañosa).
294 Paft€tres Diseñode una estrategia de marketing impulsada por elconsumidory mezcla de marketing

Orientación con términos clave

compensación (279) Fijación de precios basada en el buen Fijación de precios para subproductos (2
valor (265) Fijac¡ón de precios de valor agregado
-"
Costos fijos (266)
Costos totales (267) Fijación de precios de costo más Fijación de precios dinámica (285)
costos variables (266) margen (267) Fijación de precios pordescremado (27r
Curva de demanda (272) Fijación de precios para lÍnea de Fijación de precios para penetrar en
Descuento (278) productos (276) el mercado (275)
Determinación de costos meta (269) Fi¡ación de precios para paquete de Fi.iación de prec¡os geográfica (284)
Elasticidad del precio (273) productos (278) F¡jac¡ón de precios promocional (281)
Fijac¡ón de precios basada en el punto de Fijación de prec¡os para producto Fijación de precios psicológica (280)
equilibrio (fijac¡ón de precios basada en caut¡vo (277) Fijación de precios segmentada (279)
la utilidad meta) (267) Fijación de precios para producto Precio (263)
Fijación de prec¡os basada en el valor (264) opcional(276) Precios de referencia (281)

Bitácora de viaje
Preguntas para análisis Preguntas de aplicación
1. Muchas compañías tienen dificultades pam fijar sus 1. "Si proporciona a las personas algo de valor", dice Ronai;
precios. ¿Qué erores cometen las compañías cuando lÚan Shaich, director ejecutivo de Panera Bread Company,
sus precios? "ellas alegr€mente pagarán por ello". ¿Está usted de
acuerdo con esto? Mencione tres automóviles compactos
2. Explique las diferencias que hay entre la fijación de
con diferentes rangos de precio. ¿Cómo crea cada
precios basada en el valor y la fijación de precios basada
automóvil el valor para el cliente? ¿Cómo se relaciona
en el costo. ¿Bajo qué condiciones podría una compañía
el precio con ese valor? ¿Cómo afectan los factores no
favorecer un enfoque sobre otro?
relacionados con el precio a los valores percibidos sobre
3. Su principal competidor acaba de reconar \us precio\ los automóviles y a los costos reales?
en un 20 por ciento en todos sus productos. ¿Cómo debe
2. Su compañía está a punto de lanzar una nueva marca de
reaccionar usted? ¿Qué información necesita obtener antes
toallas de papel. Las nuevas toallas son más absorbentes
de considerar su respuesta?
y durables que las existentes actualmente en el mercado.
4. Repase las estrategias geográficas para la fijación de Su jefe quiere que usted considere estrategias tanto para la
precios de LAB-origen, la fijación de precios de entrega fijación de precios por descremado como para la fijación
uniforme, la hjación de precios por zona, la fijación de precios por penetración en el me¡cado. ¿Qué factores
de precios por punto base, y la fijación de precios por debe considerar usted al toma¡ su decisión?
absorción de fletes. ¿Qué factores influyen en la elección ¿Qué estrategia recomendaría?
de una estrategia de lijación de precios geográfica?
3. ¿Cómo afectan las decisiones en los precios a las otras tles
5. La fijación de precios psicológica es una estrategia de P? Seleccione un producto que usted compra normalmente.
ajuste de precios que los detallistas usan con frecuencia. ¿Cómo afecta el precio a su decisión de compral este pro-
Explique esta estrategia de hjación de precios. ¿Cómo ducto? ¿Cómo af'ecta a su percepción de la marca? ¿La
afectan los precios de referencia a las decisiones para eshategia de fijación de precios de la compañía 1e ayuda a
la fijación de precios psicológica? crear relaciones duraderas con usted al crear valor?
ó. ¿Qué dificultades podria enlrentar una compañía ¿Por qué?
internacional al establecer precios mundiales uniformes
para la categoría de un producto?
 p rencjer v c¿p:¿r e \" o:c€ c r:'l:e 295
Capítulo 9 Fijaaión de precios: com

Baio el caPó: Enfoql:-----

en la tecnología
proporcionada*por
'. ha-cambiado la oanir de unr gran c¡ntidad de detallistrs
:csado de mrner¡ simple la tecnología ii."*i"r. ¿. Fotp'u' Ftoogl" de Coogle ¿Ll resultado?Para
..r-J"d"e l; iil".io" ¿t p*tl"'
con casi 125 millones de la presion de compeúr con ba\e
en esro\
=---.;i; ;i#;;ilñ.!.
. ;. ." ;' p"'
. '''¡nos celulareS en "0.:" : T l'?u
Estados Tl;i"l ::t JliiJ,::,i: prlcios es casi insuPerable'
anles' Ouirá urt.d hnyr u'ado un silio
l." \ eb de comparaciones o
=
l.;;;";; ;;'
-'l-"'r¿"*t ;cce.o a h inlormacidn que nunca realizó
de aulomor iles pueden oblener prectos *rui.io ¿".btpras Froggle de Coogle cuando
i decisicjn de
sitio su
,,'*
--- i;:i;;;; utnta' pto*t-din de rutomóriles en 'us liJ,]".'ii*';
,io*o ul""t-'o.""" que olrecia los precros.
¿. r¡ ebiomo wards com otros
como
sitios- .it pt* ¿l!i..i¡""ó
al detallista
"¡il¿ft ",1"'
:-.':i;;::::;;.'Ñ'^'u! v PriceScan com' permiren a más baios? ¿Por que l
'o'"
. :onsumidore' comparar raploainenle
produclos e'peclñco(
2. ;Cómo pueden lo' mercadólogos
u5ar los lele[ono(
Isilr' I '' rentaja al lijar
,- loaanut de detallislai' en línea ) en el
munoo 'ur 1","r"*ll¡*.,r,et para obtener alguna
rácir acceso de ro'
- a.uti¿ora, lienen acceso a inlormacidn
sobre preclos casl
;I;1'.;;,:¡;;Jf u'o'
'i"ru'it
a la tnlormaclon sobre precios
las decisiones
,, .,:'. ;;i; ; t;; i; t""1:9:" ."",'l !lil:::: consumidores
celulares para comparar precro(-
elr"l""O".tri^," :::"ililH
.;" .' :OOtro de los vendedores en cuanlo a la
l¡Jaclon oe precrL¡r i

,lesoués de haber enviado un men Streets" 3 de agosro de 2005'

*Vea Wendy Widman, "Web Search Hits the
ü;É\. ; &ti.: de un art ículo a Google' un comprador com
a co¡sultado en wüw forbes
ae los mejores precios disponibles'
;.fiñ#;";usia

Enfoque en la ética
los pacienres pag?ú entr^e un 5i )
tera con Canadi. por ejemplo'
Para cines, restaurantes, e incluso
muchas líneas ]i ll1: ],-in por medicamenlo( de la rnsma marca
"ú*:'
cenlral de >us esLrategtas
-^' ";".'" -"nos
oue la investigación
1il" r.-*."táJ" ¿. precios es pane
especiales comidas para ilJ:ffi ;il"#'''ulti'itu''gu**'on
medlcamenlo que podria salvar
;:'iiü:ó"';;,;;iL, De'a1uno' que de otra v et desarrollo de un nuevo que
I'-^l-, r". ,,.""ios de la' marines alraen a clientes
consumidore' por L uiü¿. ru, o.rronas 'on corroso\' ) que los consumidores
Los *
ilH;i;;;;;;;; ái*'o 'n-ono rado pueden Pagar más deben hace¡lo
i"e.".'il'-g',¿*.1'rb:"'"n:i:¿'#lll,f i"'"'lll!1,J"11",'11 l. que las compañias farmlceuticaq
\egmenlen
les impofa pagar más p"t li
,. Es ético
'Yl:l:il"'i|i;..e*." i.-r¡*¡* " i* ;;;;;-
reciente. Sin embargo. para t¡ rndus
);lrezcan diferentes
precios con base
allerar los
'ü;;;;;;;il.t'*n"."lL"i':;;iil::1li;J,"JJ:::; ""n
*ui u.u.r¡á. aon el gobierno? ;Es etico
paso de.lo'
.
clienteil
Eivez de ofrecer rebajas en prectos
:*.;'.cin;;;;la ápacidad <Je

;;;;,i'"'l; l:TSi.lill:;:HJilT'ii:'; fCu considera usted sería la práctica más etrcc que ra5
;'il';;;";;; :;;;Ñ"4 larmaceuticas deberían rdoptar?
ha ofrecido precios losa consumror
en acuerdos e'ta- cÁmo afectan las eslrategias de fijacidn segmentada
de
-""¿" * o"a vir an' a menudo basándose -'t
l
,i"t
una congre\isla
1

;i;i;;:;; ü."i)mor subernamentales

lo: o1e¡ios ;;;;; i". t;t."pciones di ralor del cliente?
l,,iil*'¿."'" ái.e''Los-e'r¡dounidenses pagrn *Veá Anne M. Northup, "Ifiportation and Prescription
Pricel" Wds¡i¡8¡on
por medicamenlos recetrdos' entre
el J0 ¡
;". ;ño ;;.,fti" ;il;"1'ó'd5, consultado en www washinstontimes com'
"ü';i
:,11"0ü?t.,,tffi'q"o" ln ttu"¡"to sólo al cruza¡ la fron-
"l "

Videos
a erle capítulo se
El crso en rideo de Song que acompaña
I al final del libro'
ro.ri¡ru.n.t apéndice
 iJapíiii*l. 1- 0

oespuÉs DE ESTUDIAR ESTE cAPíTuLo, USTED sERÁ cAPAz DE

1. explicar porqué lascompañías ut¡l¡zan canales de 4. expli(ar cómo seleccionan, motivan,y evalúan las
d¡stribución y anal¡zar las funciones que cumplen dichos compañías a los miembros de su canal
canales 5. analizar la naturaleza e importancia de la logística de
2. anal¡zar cómo interactúan los miembros de un market¡ng y de la adm¡nistrac¡ón integrada de la cadena
canaly cómo se organizan para real¡zar la labor del canal de suministro
3. identificar las pr¡nc¡pales alternat¡vas de canal
que puede tenef una compañía
 en el frente, los que viven con el producto durante Caterpillar resurgió con su sistema de distribución intacto y
toda su vida, a quienes los clientes ven... Son los que con una posición competitiva más fuefe que nunca.
se aseguran de que, cuando se enhega una máquina, t Extraordirutrío apoyo a concesionarios. En ningún aspecto
esté en las condiciones que debe estar. Son quienes es más evidente este apoyo que en el ext¡aordinario sistema
capacitan a los operadores del cliente, los que dan de entrega de refacciones de la compañía, el más rápido y
servicio a los productos durante toda su vida útil, los confiable de la indust a. Caterpillar mantiene 36 cantros
que vigilan de cerca la salud de cada máquina y pro- dc dist¡ibución y 1500 instalaciones de servicio en todo el
glaman las reparaciones para evitar el costoso periodo mundo, las cuales mantienen 320,000 componentes distin-
de inrctividad. EI cliente... \ahe que cxi\lr'una (om- tos en existencia y embarcan 84,000 anículos al día todos los
pañía [de más de 30 mil millones de dólares] llamada días del año. A su vez,los concesionarios han realizado gran-
Crterpillar. pero ron Ios concerionrrios quiene. crcrn des inversiones en inventario, bodegas, flotillas de camiones,
la imagen de una compañía que no sólo respalda slus áreas de sewicio, equipo de diagnóstico y servicio, y tecnolo-
productos sino que 1os acompaña a cualquier lugar gías de información. Juntos, Caterpillar y sus concesionarios
del mundo. Nuestlos concesionarios son la ¡azón de ga¡antizan la entrega de re1'acciones en menos de 48 horas en
que rluestro lema 1a máquina, obtenga la cualquier lugar del mundo. La compañía sufte el 80 por ciento
compañía- no ser-Compre
un eslog:rn vacío. de los pedidos de refacciones de inmediato, y el 99 por cien-
to el mismo día en que se recibe el pedido. Por el contra-
"Compre la máquina, obtenga la compañía", es unapoderosa ¡io, es común que los clientes de la competencia tengan que
propuesta de valor y significa que cuando se compra un equipo espe¡ar cuatro o cinco días par¿ obtener una ¡efhcción.
Cat, uno se conviefie en un miembro de la familia Cateryillar. a Contut¡t o.¡oier. Cuterpillar \e comunicir con su\ con-
La compañía y sus concesionarios trabajan en esfecha annonía cesionados de forma íntegra, fiecuente, y honesta. Según
para enconftar mejores lbrmas de entregar valor a los clientes. Fites: "No hl1 secreto\ entre noqotro. ¡ nueitro. conce.iona
Los concesionarios desempeñan un papel crucial en casi todos rios. Tenemos los estados financieros y datos operativos cla
los aspectos de las operaciones de Caterpillar, desde el diseño y ve de cada concesionalio. Además, prácticamente todos los
la entrega de productos, sen'icio y apoyo a cada prcducto, hasta empleados de Caterpillar y de sus concesionaios tienen
inteligencia de mercado, y rctroalimentación a panir del cliente. acceso en tiempo real alas bases de datos que contienen infor-
En la industria de maquinaria pesada, donde el tiempo mación de senicio, tendencias y pronósticos de ventas,
de inactividad del equipo puede implicar grandes pérdidas, el encuestas de satisfacción del cliente, y otros datos críticos".
excepcional ser.,'icio de Caterpillar le confiere gran ventaja para a Desenpeño de los concesíonarios: Caterpillal hace todo
ganar y conser-var clientes. Considercmos a Freepoft-McMoRan, Io po:ibie prra ¡\egur¡r¡e de que .us conce\ionurios ope-
un cliente de Cat que opera una de las minas de cobre y oro más ren bien. La conpañía vigila de cerca ventas, posición en
grandes del mundo, du¡ante 24 horas al día, los 365 días del año. el mercado, capacidad de servicio, situación financiera, y
La mina, situada a gran altura en las montañas de Indonesia, sólo otras mediciones del desempeño en cada uno de sus conce-
es accesible por teleférico o helicóptero. Freeport-McMoRan sionarios. Busca sinceramente que todos sus concesionarios
depende de más de 500 equipos de minería y construcciór tengan éxito y, cuando ve un problema, de inmediato inter-
Cateryillar que valen varios cientos de millones de dólares e viene para ayudar. EI rcsultado es que los concesionarios de
incluyen montacargas, tmctores, y descomunales camiones Cateryillar, muchos de los cuales son negocios familiares,
de 240 toneladas con más de 2000 caballos de fueza. Muchas de suelen ser estables y rentables,
estas máquinas cuestan mucho más de un millón de dólares cada t Relociones perso¡¡al¿s: Además de lazos comerciales muy
una. Cuando uno de estos equipos se descompone, Freeport precisos, Caterpillar forma vínculos personales estrechos
McMoRan pierde rápidamente dinero. Por ello, Ia compañía colr sus concesionafios en una especie de relación fami-
paga con guslo un precio especirl pol rnrquinrria y serr icio liar. Un ejecutivo de Caterpillar rclata e1 siguiente ejemplo:
confiables. Sabe que puede conhar en el sobresaliente apoyo de "Cuando veo a Chappy Chapman, un vicepresidente ejecu
Caterpillar y en su extr-aordinaria red de distribución. tivo relirado..., en el campo de golf, siempre me pregunta
La estrecha relación de trabajo entre Caterpillar y sus con- ace¡ca de concesionarios específicos o de sus hijos, quienes
cesionarios no se leduce úrnicamente a contratos formales y tal vez estén operundo entonces el negocio. Y cada que veo a
convenios de negocios. La poderosa sociedad descansa sobre esos concesionarios, me preguntan: "¿Cómo está Chappy?".
un puñado de prácticas y principios básicos: Esa es la clase de relaciones que tenemos. ... Considero a la
mayoría de los concesiona¡-ios como amigos personales".
t Renfabilídqd de los concesionarios: La legla de Cateryillar
es "Comparlir tanto el dolor como las ganancias". Cuando Así, el admirable sistema de distdbución de Cateryillar es
los tiempos son buenos, Caterpillar compafie la abundancia una fuente importante de ventaja competitiva. El sistema está
con sus concesionarios en lugar de tuatar de acaparar toda la construido sobre una base finr-re de conñanza mutua y sueños
riqueza; cuando los tiempos son malos, protege a sus concesio- cornpcrlido.. Catcrpillrrr ) \uj concesion¡rio' :ienlen un pro-
narios. A nediados de la década de 1980, cuando Cateipillar fundo orgullo por lo que están logrando junlos. Como dice
enfrentó una depresión en el mercado global de equipo para Fites: "Existe una camaradería entre nuestros concesionarios
la construcción y 1a competencia se volvió feloz, 1a compañía de todo el mundo que realmente convigrte al acuerdo finan-
protegió a sus concesionarios al absorber una buena parle de ciero en algo más. Sienten que están haciendo algo bueno para
los daños económicos. Caterpillar perdió casi mil millones el mundo porque forman parte de una organización que fabdca.
de dólarcs en sólo h'es años, pero no perdió un solo conce- vendc. y aticndc las máquinas que lo hacen funcionarl

294
 Capítulo 10 Canales de marketing yadministración de la cadena de suministro 299
La mayoría de las compañías no pueden proporcionar yalor a sus clientes por sí solas, sino
que deben trabajar estrechamente con otras compañías dentro de una red de entrega de valor
más grande.

Cadenas de suministro
y la red de entrega de valor
La producción y entuega de un producto o servicio a los compradores requiere crear relacio,
nes no solamente con los clientes, sino también con proveedores y revendedores clave en la
cede a de sumínisfro de la compañía. Esta cadena consiste en socios "superiores" e "inferio
¡es". La asociación superior de la compañía es el conjunto de compañías que proveen materias
primas, componentes, paúes, información, fondos, y la experiencia necesaria para crear un
producto o servicio. Sin embargo, los mercadólogos se han enfocado tmdicionalmente en la
parte "infedor" de Ia cadena de suministro de merketíng o canales de distríbttcí¿in
enfocados directamente hacia el cliente-. -canales
Los socios de marketing del canal int'erior, tales
como mayoristas y detallistas, forman una conexión vital entre la compañía y sus clientes.
Tanto los socjos superiores como los inferiorcs también podían fomar parte de cadenas de
suministro de ohas conpañías. Perc es el diseño único de la cadena de suministro de una com-
pañía lo que le permite enfegar valor superior a sus clientes. El éxito individual de una compa-
ñía depende no solamente de qué tan bien se desempeñe, sino además de qué tan bien compitan
toda su cadena de suministro y sus canales de marketing con los canales de sus competidores.
El témino cadena de sut¡ti|tisto podría resultar demasiado linitado requiere de
-se primas, las
una visión de fabricacíón y venfa en los negocios . Esto sugiere que las materias
aportaciones productivas, y la capacidad de fabricación deben ser el punto inicial para efectuar
la planifrcación dei mercado. Un mejor término podría ser cadeno de demorda porque sugiere
una visión de sentido y respuesta hacia el mercado. Bajo esta última visión, la planificación
inicia con las necesidades de los clientes meta, a quienes la compañía responde al organizar una
cadena de actividades y recursos con el objetivo de crear valor pam el cliente.
Incuso el concepto de cadena de demanda de una compañía podría
resultar demasiado limitado porque requiere de una visión lineal, paso
a paso, de las actividades de compra, producción, y consumo. No
obstante, con la llegada de internet y otras tecnologías, las compa-
ñías están formando relaciones más numerosas y complejas con otras
compañías. Por ejemplo, Ford administla numerosas cadenas de sumi-
nistro. También patrocina o comercia en muchos sitios web B-2-B e
intercambia compras en línea a medida que 1o requieren sus necesida-
des. Al igual que Ford, casi todas las grandes compañías están creando
y administrando una continua y crecienfe red de efitrega de valor.
Como definimos en el capítulo 2, una red de entrega de yalor está
compuestapor la compañía, sus proveedores, distribuidores y, finalmente,
clientes, todo 10 cual se "asocia" entre sí para mejorar el desempeño del
sistema completo. Por ejemplo, Palm, Inc., el principal fabricante de dis-
positivos potátiles, administ¡a toda una co¡nunidad de proveedores y
ensambladores de componentes semiconducto¡es, estuches de plástico.
pantallas de cristal líquido, y accesorios. Su red también incluye reven-
dedores en línea y convencionales, y decenas de miles de diseñadores de
complementos que han creado miles de aplicaciones para el sistema ope-
rativo Palm. Todos estos diversos socios deben trabajar juntos de manera
eficaz para entregar valor superior a los clientes de Palm.
En este capítulo nos enfocamos en los canales de marketing
asociación infe¡io¡ de la red de entrega de valor-. Sin embargo.
-la
es importante recordar que esto sólo es una parte de toda la ted de
valor Para entregar valor a1 cliente, las compañías necesitan socios
proveedores ubicados en la parte superior, igual que necesitan so-
cios de la parte inferior del canal. Cada vez más, los mercadólogos
están padicipando e influyendo en las actividades del canal superior I Red de entrega de valor: Palm, lnc., administra toda una
de la compañía, así como en sus actividades de la parte inferior. Más comunidad de proveedores, ensambladores, revendedores,
que directores de marketing del canal, se están convifiendo en direc- y drseñadores de componentes que deben trabajarjuntos de
tores de toda la red de valor manera eficaz para facilitar la vida de los clientes de Palm.
300 : ., r,' i .' Diseño de una estrategia de marketing impulsada por e consumidor y mezc a de marketing

Este capítulo examina cuatro importantes aspectos de los canales de marketing: ¿Cuái
es Ia naturaleza de los canales de marketing y por qué son importantes? ¿Cómo interactúan
las compañías del canal y cómo se or€anizan pam desempeñar el trabajo del canal? ¿Qué
problemas enfrentan las compañías al diseñar y administrar sus canales? ¿Qué papel desem-
peñan la distribución tísica y la administración de la cadena de suministro para atraer \
satisfacer a los clientes? En el capítulo I I trataremos los temas del canal de marketing desde
la perspectiva de los detallistas y mayoristas.

Naturaleza e importancia de los canales

de marketing
Pocos produotores venden sus bienes dircctamente ¡ los usuarios flnales. En vez de eso.
'.i .1 . usan intermediados para lleval sus productos al mercado. T¡atan de crear un (anal de maJ-
keting (o canal de distribu(ión) conjunto de organizaciones independientes que pal1i-
Conjunto de organizaciones cipan en el proceso de poner un-un
producto o servicio a disposición del consumidot o de un
independientes que participan r¡srr¡rio industrial.
en elproceso de poner un producto o Las decisiones que una compañía toma sobte cl canal afectan directamente a todas las
serv¡cio a disposición del consumidor demís decisiones de marketing. La fijación de precios depende de si la compañía trabaja
final o de un usualio con cadenas nacionales de descuento, utiliza tiendas especializadas de alla calidad, o vende
industrial. directamente a los consumidores a tr¿rvés de la web. La fuerza de ventas de la compañía y
sus decisiones de comunicación dependen de qué tanta persuasión, capacitación, motiva-
ción, y apoyo necesiten sus socios del canal. Si una compañía desaÍolla o adquiere ciertos
productos nuevos podría depender de qué mn bien armonicen estos productos con las habili
dades de los mienbros de su canal.
Las compañías a menudo prestan muy poca atención a sus canales de distribución, y
algunas veces obtienen resultados dañinos. Por contraste, muchas compañías han usado
imaginativos sistemas de distribución para g.lnar una ventaja competitiva. El cleativo
e imponente sistema de distribución de FedEx 10 convirtió en el 1íder temprano de la entrega

I Canales de marketing
innovadoresr Calyx & Corolla vende
flores y plantas frescas directamente
al consumidor por teléfono e
internet, eliminando así los tjempos
de entrega de una semana o más
para que las flores lleguen a sus
clientes a través de canales de venta
convencionales.
 {apúlulo 1o Canales de marketing y administración de la cadena de suministro 301
:ípida. Dell revolucionó su industria al vender computadoras personales directamente a los
,-onsumidores en vez de a través de tiendas detallistas. Arnazon.com es pionero en venta de
ibros a través de intemet y ya vende también una amplia gama de artículos. Calyx y Corolla
:¡ líde¡ en el ramo de yentas directas al consumidor, por teléfono y por intemet, de flores
1. plantas frescas, eliminando así los tiempos de entrega de una semana o más para que las
:lores lleguen a sus clientes a través d9 canales convencionales de venta.
Las decisiones del canal de dist¡ibución con frecuencia implican compromisos a largo
:lazo con oftas compañías. Por ejemplo, compañías como Ford, IMB, o McDonald's pue-
len cambiar fácilmente su publicidad, sus precios, o sus programas de promoción. Pueden
jesechar viejos productos e inhoducir nuevos de acuerdo con los gustos del mercado. Pero
,-uando establecen canales de distribución por medio de contratos con franquiciatados,
:Lrncesionados independientes, o detallistas grandes, y las condiciones cambian, no pue-
jen reemplazar fácilmente estos canales con tiendas de su propiedad o con sitios web. En
:onsecuencia, la dirección debe diseñar sus canales cuidadosamente, tomando en cuenta el
.ntomo de ventas futurc tanto como el actual.

CÓMO AGREGAN VALOR LOS MIEMBROS DEL CANAL

. Por qué los productores delegan a socios del canal una parte de la labor de venta? Después
¿e todo, al hace¡lo ceden parte del control sobre la forma en que los productos se venden y
. quiénes se venden. Usan intermediarios porque éstos pueden suministrar más eficazmente
los bienes a los mercados meta. Gracias a sus contactos, experiencia, especialización, y
escala de operación, por 1o regular los intermediarios ofrecen a la compañía más de lo que
J:ta puede logral pol Su cuenta.
La figura l0.l ilustra cómo el uso de intermediarios puede aho¡rar dinero a la compa-
ní4. En la figura 10.1A se muestran trcs fabdcantes, cada uno de los cuales usa marketing
di¡ecto para llegar a tres clientes. Este sistema requiere nueve contactos distintos. En Ia
tigura 10.18, los tles fabdcantes trabajan a tlavés de un distribuidor, quien se pone en con-
tacto con los tres clientes. Este sistema requiere sólo de seis contactos. De este modo, los
intermediarios reducen la cantidad de trabajo que deben efectuar tanto productores como
consumidores.
Desde el punto de vista del sistena económico, el papel de los intermediados de mar-
keting consiste en transformar los surtidos de productos que las compañías elaboran en los
:urtidos que los consumidores desean. Las compañías producen suftidos reducidos de pro-
ductos en grandes cantidades, pero los consumidores quieren surtidos amplios de productos
:n pequeñas cantidades. Los miemb¡os de los canales de marketing compran grandes canti-
l,ldes a muchos productores y las dividen en ias más pequeñas cantidades y los surtidos más
=:rplios que los consumido¡es desean.
FIGURA 10.1 Manera en que un intermediario de marketing redu(e la (antidad de transacciones delcanal

A, Cantidad de contactos sin distr¡bu¡dor

N,,I X C:3 X 3:9
&/
B. Cantidad de contactos con
l\¡+C:3+3:6
\s**
distribuidor

gft$=."0.."n," fi!'|i}:",'""," ffi = o'.u'or'oo,-

302 Pártetres Diseñode una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y rnezcla de marketing

Por ejemplo, Unilever fabrica rnillones de barras de jabón para manos Lever 2000 a- =(
día, pero usted sólo quiere comprar algunas banas. Es por eso que los grandes detallistas di
alimentos, medicinas, y de desclrento como Kroger, Walgreens, y Wal Mart compran Leler
2000 por camiones y los colocan en los anaqueles de sus tiendas. Usted, a su vez, puede
comprar una sola bara de Lever 2000, y pequeñas cantidades de dentífrico, champú, y otro:
productos relacionados a medida que los va necesitando. Por lo tanto, los intermediaros de
sempeñan un papel importanle al hacer coincidir la ofefia con la demanda.
Para proporcionar productos y servicios a los consumido¡es, los miembros de1 canal
agregan valor al climinar las brcchas importantes de tiempo, lugar y posesión que separtr
los bienes y servicios de quienes los usarán. Los miembros del canal de mifketing desempe-
ñan muchas funciones clave. Algunas de las cuales ayudan a completar transacciones:

a Infom.dcíón: rcunir y distribuir la información de inteligencia e investigación de merca-

dos necesaria ace¡ca de los actores y fuezas del entomo de marketing para planificar'¡
apoyar el intercanbio.
t Promocíón: desanollar y difundir comunicuciones persuasiv¡s acerca de una oferta.
a Contacto: encontrar compradorcs prospectos y comunicarse con ellos.
. Adecuaciót1: moldear y ajushr la oferta a las necesidades del comprador; incluye activi
dades como fabricación, clasificación, ensamblado, y empaque.
t Negociocíón: llegar a un acuerdo con respecto al precio y a otros términos de la oferta
para poder transfedr la propiedad o 1a posesión.

Otras funciones ayudan a llevar a cabo las transacciones conceñadas:

. Dístribuc¡ón fís¡ca. transportar y almacenar mercancías.

C
. Fínanciamíento: adquirir y utilizar fondos para cubrir los costos del trabajo del canal.
t Aceptación de rlesgos; asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo del canal.

La pregunta no es ,rl estas funciones necesitan ser desempeñadas desempe

ña¡se-, sino -deben
más blet quién lo harí. En la medida en que el fabricante realice estas funcio
nes, sus costos subirán y sus precios tendrán que ser más altos. Si algunas de estas funciones
se delcgan a intermediados, los costos y precios del productor tal vez sean más bajos, pero
los intermediarios deberán cobrar más para cubrir los costos de su trabajo. Al dividir el
trabajo del canal, las dive¡sas funciones deben asignarse a los miembros de éste que puedan
agregar el mayor valor pol costo.
cc
NÚMERO DE NIVELES DEL CANAL -:
Las compañías pueden diseñar sus canales de distribución para proporcionar productos )' '-
se¡vicios a los clientes en diferentes maneras. Cada capa de intermediarios de marketing
que realiza alguna función para acercar el producto y su posesión al comprador final cons
tituye un nivel de canal. Puesto que tanto el productor como el consumidor final siempre
Capa de intermediarios que realizan realizan algo de babajo, forman parte de todos los canales.
alguna función para acercar el producto El número de niveles de ínterme¡liaríos indica la Longitud de un canal. La figura .t0.2A
y su propiedad al comprador f¡nal. muestra vados canales de di stribución para consumidores de diferentes longitudes. El canal 1.
llamado canal de marketing diredo, no tiene niveles de intermediarios; este canal consiste
r9¡!¡,iii.: ri,,r¡ r:r"f- irr q *!Liair)
en una compañía que vende directamente a los consumidores. Por ejen.rplo Avon y Amway
Canal de marketing que no tiene
venden sus productos de puerta en puefia, a havés de reuniones de ventas en casas y ofici,
niveles de intermediarios.
nas, y en la web; 1-800-Flowers vende directamente flores, regalos, y ta¡etas de felicitación
i:,-iti¡i :ir. ,!;¡i ij3iiÍ! i;i..iirral.:! por teléfono o en línea. Los demás canales de la ñgura 10.2A son canales de market¡ng
Canal que contiene uno o más niveles indirectos, y contienen uno o más inte¡mediarios.
de intermediarios. En lafigura 10.28 se muestran algunos canales industriales de distribución comunes. Los
mercadólogos industriales pueden usar su propia fuerza de ventas para vender directamente
a los clientes comerciales. Otra posibilidad es vender a distribuidores industriales, quienes
a su vez venden a los clientes comerciales. También se pueden encontmr canales de mar-
keting del consumidor e industriales con más niveles, pero esto no es muy común. Desde
la perspectiva del productor, un mayor número de niveles implica menor control y mayor ::l
complejidad en el canal. Además, todas las instituciones del canal están conectadas entre
sí por varios tipos de flujos. Estos incluyen el flujo Jísico de productos, el flujo de propíe
dad, el.flujo de pagos, eIflujo de infornacíón, y elflujo de promoclón. Estos flujos pueden
hacer que los canales se vuelvan muy complejos aunque tengan pocos niveles o sólo un
nivel.
 Capítulo 1o Canales de marketing y adminisir¿clon oe r¿ !e !_^r'i :i-¡ 303
'¿cer¿

(anales de marketing de tonsuno e industriales

[m Fili@l
FIGURA 10.2

ffim fiffi @ ,/.--.--\

L_lT:r_j
s
s i] l]
ll
i
ii
il
@l it
il
lt
ItF"pr"*"t""t" I
ldel fabricante o sLl-l
\gg"al d" I

ll
il
tl" & lt
ü I "e"i.s

1i [=@
s
r@
I v
lt

il
s
aóistrtbudo-
aDistr¡brid;-l
l. rggll'lJ l. i9!:1El-,,
s
{t a- ct""t"l
@ &vO a--ile"te-l
7---.---\
I Ctlente
js:Ie]-/
',:¡@
I

|"--rgr:tulj I L-irs!:!e!-J
Canal 3
Canal 3 Canal 1 Canal2
Canal 1 canal2
B. Canales de market¡ng industr¡ales
A. Canales cle marketing de consumo

Comportamiento y organización del canal

de,comp¿ñías vinculadas por
,os canales de distribución son más que sitnples conjuntos que personas y compa-
cn los
;;;; ñ"., son co'.rple¡,rs sistemai de comport'miento.
de la comprñix' y metas del caoal'
iias interactúal para alcanzar metas i;;ividuales, metas entre empresas
ii";;;;;i;;; ;" canal consisten únicamente en interacciones informalesrbrnares guiadas
;]i::i:ü#fi ;:;;;;;"" ñ;;;ü otos consisten en interacciones
de-canal no son estáticos
estructuras nrgunt,ottun"it' Attemás' los sistemas
¡or sóliiias por com-
l:**;;u"ü;6o, ¿" int"t*"ai"tins y nue!os sistemas.de canxl evolucionan
del canal y la forma en que sus
secáón examinaremos cl comportrrniento
"r.i"."g" "r" labor del canal'
-i"-ttn, se organizan para efectuar la
COMPORTAMIENTO DEL CANAL
unido paril beneliciarse mutuamente'
Un canal de ma¡keting consiste en empresas que se ban un concesionario de
t iJ" *ittá áel cánal depende de'los otós miemb¡os Por ejemplo' que satisfagan las necesida-
Fnlrl ¡lenende de Ford l'tu,o, Co-p"ny puta que diseñe automóvilei
püa ,lraer con\umidores' con-
a;: d;i:;;;ñ ¡ t" r"i¿ ¿;ptndc clel conce\ionario
;;;;;;;;;;ñ;", "*.
uuto-óul"'ro'i, v clarles el servicio neiesario.después
de la v€¡ta .El
É-d que otros concesionarios rellicen ventas y proporclo-
.on..r;on*¡ ¿" también depende de
la de su cuerpo de conqesionados De
;;;;t"i" il; -;ntenga alta li reputacii;n de FortldeyFord <lepende de qué tan bien todo el
il;ü;'i;;t'; d" i;t individuales
"o-n..rionu'iá"
;;iáJJark;,lng áe Ford compita con los canales de otros fabricantes de automóviles'
'-"-L"á" un papel especializado en el canal Por ejemplo' el
-i"tll¡rl del canal deiempeñaelectrónicoi de cónsumo que gusten a los clientes y crear
^,.or ,1" S.,n-,." nroducir ¡roductostr niuet nacional El papel de- Best Buv es exhibir estos prc-
Í"ilnjl1;tjt;;ilJe ""pi"pi"¿"t,
puüti.l¿ua
il;J""ü.;ü"t* contestar las preguntis de los compradores' y efectuar las
gi .-¡ 1as tareas que mejor puede hacer'
''"'ó" -ás eficai si a cada miembro se le nsignan
".tr"r. "t Oa,to q.te el exiio áe los miembros individuales depende del éxito global
-"J" i¿."f, del canal deben colaborar sin fricciones Deben entender
y
¿.r Jt"i.iááo, r"t.olrrp"ñío,
:rccoLar su paDel. coordinar \us metus y actividade' cooperar parJ ¡lcanzar las metas glo-
)
i,'ii"i-i".|"ái sl";;;;e;. lo' micinbro' individu¿les de un crn¡l pocas veces adoptan

,,; I Hvi*i* : nll li l;:,: ::ffi ili; T',1il,-l i:: T :#:: "H n:;
;"';;;;;;": J. otr,,'.,. ":*n;: ¡ctuan solos' I piensan en sus propios inlere\cs ! corlo
ar:¡ j'J;rl,r ¡i¡l í.njl¡l
'n.nu¿o
:,#':':.;;;; ;;;,f no .tien ¿. ".r"tdo con las lunciones quc cada Tales uno debe desempeñar
Desacuerdo entre los miembros del
1"1é'"';# #;"o".tv q-¿ ¿to" recibir cada (anal' quien I cambio- desacuerdos en
canalde marketing en cuanto a meta5 y
tonfl¡ctos de
-"^ur u ta,a, y funiionét gencfirn
auuna
compañías que están en-el mismo nivel del canal'
funciones
-quién
hará qLlé cosa y qué
r"rA¡ri" nor¡zontoí ocun.-' "it'e quien a cambio.
C[icago podrían quejarse de que otros obtendrá cada
Por ejemplo, algunos concesronarios de Ford en
304 i: ,_:hr 'rf.,,l] Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketinq

concesionados de esa misma ciudad les están robando ventas al fijar precios derr-- i
bajos o al anunciarse fuera de los terdtorios que les fueron asignados. O algunos fra¡-- - - -, üuü
dores de Holiday Inn podrían quejarse de que ofros franquiciatarios cobran demasiaC¡ - ..
huéspedes, o no les dan buen servicio, lo cual lesiona la imagen general de Holida¡ L: :t
E\ conJlicto verticdl, entre diferentes niveles del nismo canal, es todavía más ¡ . -,
'l¡
Por ejemplo, el fabricante de muebles para oficina Herman Miller creó conflicto< c: -
!¡
concesionarios cuando abrió una tienda en línea, www.hmstore.com, y comenzó a .::::l
:l!i
sus productos directamente a los clientes. Aunque Herman Miller consideraba que i- , :
web sólo llegaba a clientes pequeños que no estaban siendo atendidos por los canale-( . --.
nes, los concesionarios se quejaron en forma ai¡ada. Como resultado, la compañía ce:: -
operaciones de venta en 1ínea.
De manera similal, Goodyear creó resentimientos y conflicto con sus mejores con;=.
narios independientes en el canal cuando comenzó a vender a través de detallistas ma\i, :: '
Durante más de 60 años, Goodyear vendió neunáticos derefacción exclusivamenre.
través de su gran red de 5300 concesionarios independientes Goodyear Sin en,
bargo, a mediados de 1992, Goodyear sacudió a sus concesionarios al acordar ven
der sus neumáticos en los caltros automotrices de Sears- Pronto siguieron acuerdos
similares con Wal-Mart y Sam's Club, enfrentando así a los concesionarios conrr¿
los detallistas más poderosos de la nación. Goodyear afirmaba que el cambio er¡:
esencial. Los compradores de neumáticos que buscaban valor estaban comprando
cada vez más en expendios más baratos que ofrecían muchas ma¡cas y en tiendas
depafiamentales. Al vender exclusivamente a través de su red de concesionuios.
Goodyear simplemente no ponía sus neumáticos en los lugares donde los clienies
1os podían comprar. Lamentablemente, a medida que Goodyear se expandía en 1os
nuevos canales, no tomó las medidas con'ectas para proteger a su preciada red de
concesionarios exclusivos.
Desde que reaiizó este cambio, las relaciones de Goodyear con sus concesionarios
se han ido deteriorando. Ellos se quejan no solamente de tener que competjr con
los grandes detallistas, sino también del mezquino trato y de Ia injusta fijación de
precios de Goodyear. Por ejemplo, para vender más neumáticos, hasta hace poco
Goodyear ofiecía descuentos a granel a los detallistas
y mayoriastas más gmndes. "El resultado fue una locura en
la fijación de precios", dica un observador. 'Algunos con-
cesionarios pequeños pagaban más por los neumáticos de
1o que Sears cobraba por la venta al detalle". Como resul-
tado, algunos de los mejores concesionarios de Goodyear
se fueron con la competencia, y muchos otros vendían y
anunciaban marcas de la competencia. Un antiguo con-
cesionario dice: "Después de aguantar muchos golpes en
el rostro. uno dice 'es suhciente". Las ventas de los neu-
máticos de repuesto de Goodyear, que conforman el 70
por ciento de los ingresos de la compañía, se han desplo-
mado.
Re¡nendar las ¡elaciones con los concesionarios Good-
year, que se han deteriorado durante muchos años, tonará
l¡empo. 'Aún tenemo\ un largo camino que recorer en
esto", admite el viceprcsidente de ventas de neumáticos
de repuesto de Goodyear. "Perdimos la perspectiva de que
nos conviene que nuestros concesionarios tengan éxito".
Larry Hauck, prcpietario de Wells Tire de Alton, Iilinois,
concesiona¡io exclusivo de Goodyeardurante 35 años hasta
finales de Ia década de 1990, está de acuerdo; é1 es el tipo de
concesionario alguna vez leal a la compañía que Goodyear
quiere atraer de regrcso. Sin embargo, recientemente Good-
I Conflicto de cana: Los conflictos de Goodyear con sus year 1o expulsó de su red de concesionarios. ¿La razón? No
concesionarios independientes han producido resentimientos estaba comprando suficientes neumáticos. Hauck afuma:
y abatido las ventas de neumáticos de repuesto de la compañía. "No entiendo por qué ellos quieren acabar con las penonas
que les han sido leales todos estos años".

Algunos conJlictos suscitados en el canal asumen la forma de competencia saludable, lo

cual puede ser benéfico para el canal; sin la competencia, el canal se volvería pasivo y falto
de innovación. Pero conflictos severos o prolongados, como en el caso de Goodyear, podrían
 Capítulo 10 Canales de marketinq y administración de la cadena de suministro 305
,:>¡ruir la eficacia del canal y perjudicar iremediablemente las relaciones de canal. Las compa-
.ij deben malejar adecuadanente los conflictos de canal para evitar que se salgan de control.

SISTEMAS VERTICALES DE MARKETING

?,-ra que el canal funcione en su totalidad, se debe especificar la función de cada miembro del
,ra1 y los conflictos se deben contolar. El canal funcionará mejor si incluye una empresa,
.:enci¿ o mecanismo que actúe como líder y tenga facultades para asignar funciones y conto-
-- los conflictos.
Al paso del tiempo, los canqles de distríbucíón (ct marketfug) convencíonale.s har' carecido
,: liderazgo y poder vigorosos, han padecido conflictos perjudiciales, y se han desempe-
.Jo pobremente. Uno de los avances recientes más grandes en el canal ha sido la aparición
-.Ios s¡ste uts yerÍícales de n'Larketing que proporcionan cierto liderazgo en el canal. En la
.ura 10.3 se comparan los dos tipos de organizaciones de canal.
Un canalde distribuc¡ón (onvendonal consiste en uno o más productores, mayoristas, y lanal de iJistr¡ire¡ción
::ailistas independientes, cada uno de Jos cuales es una compañía individual que trata de ma 'ao!r!¡e¡!(¡rnn¡
.::rrizar sus utilidades, incluso a expensas de las utilidades del sistema en su totalidad. Ningún Canal que consiste en uno o má5
ernbro de1 canal ejerce demasiado control sobre los demás miembros, y no existe un meca productores, mayoristas,y deta listas
-.-'mo formal para asignar funciones y resolver conllictos del canal. independientes, cada uno de los cuales
Por contraste, un sistema vertical de market¡ng (SVM) consta de productores. mayoristas, y es una compañía individual que trata
r:iallistas que actúan como un sistema unificado. Un miembro del canal es dueño de los ot¡os de ¡naximizar sus utilidades incluso a
,:¡ales, tiene contratos con ellos, o tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar. El expensas de las utilidades del sistema
S\ll puede ser dominado por el productor, el mayorista, o el detallista.
Alora examina¡emos los tres tipos pdncipales de SVM: corpoftttíyo, contractual,y aúni- 5i!¿cftlü vertical de rndrkst¡n,.J
:: i¡7?do. Cada tipo utiliza medios distintos para establecer su liderazgo y poder en el canal.
{SVlurl
sVM corpofativo Un sVM (orporativo combina etapas sucesivas de producción y distri- Estructura de canai de distribución
en la que ptoductores, mayoristas,y
:-rción bajo un solo propietado. En sistemas corporativos de este tipo la coopemción y el cotrhol
:¡ conflictos se manejan a través de los canales normales de una organización. Por ejemplo, detalListas actúan como un sistema

gigante de tiendas de comestibles Ktoger posee y opera 42 fábdcas que producen más de unificado. un miembro del canal es
=,
dueño de los otros canales,tiene
-100 a¡ículos de alimentos y bebidas que se pueden encontar en sus anaqueles. Giant Food
::-'res opera una fábrica de hielo, una embotelladora de refrescos, su propia lecheÍa, una planla contratos con ellos, o tiene tanto poder
qLle todos se ven obliqados a cooperar.
-: nelados, y una panadería que suminislra a las tiendas Giant desde bollos hasta pasteles de
, -:apleaños. El pequeño y no muy conocido fabricalte italiano de anteojos Luxottica produce 5VM e*rF{¡rct!,¡4¡
--:Jhas famosas marcas de anteojos como Ray-Ban, Vogue, Anne Klein. Fetragamo, y Bulgari. Sistema vertical de marketinq
-,:.pués, vende estas Í)arcas a través de dos de las cadenas ópticas más grandes del mundo, que combina etapas sucesivas dé
-:nsCrafters y Sunglass Hut, de las cuales también es propietario.3 producción y distribución bajo un
El control de toda la cadena de distribución ha convertido a la cadena española de ropa mismo propietario; en el canal, el
-,¡a en el detallista de moda de crecimiento más rápido en el mundo. liderazgo se establece gracias a la
El secreto del éxito de Zara es su contol sobre casi todos los aspectos de su cadena propiedad común.
de suministro, desde el diseño y la producción hasta su propia cadena mundial de

ffis FIGURA 10.3

Cornparadón entre un (analde
distribución convencional y un
sistema verti(al de marketing

@
s
Gq ll
it
ii
* I
ffi Canal
de distribución
ffiSistema
vert¡cal
convenc¡onal de marketing
306 Partetr€s Diseño deuna estrategia de marketing impulsada por elconsumidory mezcla de marketing

distribución. Zara produce 40 pol ciento de sus telas y más de la mitad de sus pren-
e1
das, en vez de depender de una multitud de lentos proveedores. Se c¡ean estilos nuevos
en los prcpios centlos de diseño de Zara, apoyados en datos de ventas en tiempo real.
Los diseños nuevos alimentan 1os cenftos fabriles de Zara, que a su vez envían los pro-
ductos terminados dircctamente a las 7 4l tiendas Zara ubicadas en 54 países, 1o que
ahora tiempo y vuelve innecesarias a las bodegas, además de que mantiene bajos los
inventarios. Una integración vertical eficaz hace que Zam sea más ágil, flexible y efi-
ciente que competidorcs intemacionales como Gap, Bernetton, y la con.rpañía sueca
H&M. Sus bien ajustados sistemas de distribución propician que Zara se parezca mi
a Dell o a Wal-Mat que a Gucci o Louis Vuitton. Zara puede producir una nueva líne;
de principio a hn en menos de 15 días, de modo que un atuendo visto en MTV puede
estar en las tiendas Zara en menos de un mes, mientras que a la industda en general
le toma nueve meses en promedio ponerlo en circulación. Además, los bajos costos
de Zara le permiten ofrecer moda del mercado medio a precios del mercado bajo.
La ofefia de Zara tiene mucho estilo pero es económicamente accesible, y ha aüaído
a muchos seguidores leales que han hecho que las ventas de la compañía alrmenten a
más del doble en los últimos seis años, llegando a 4.9 mil mitlones de dóla¡es.a

5VM e0rrtr¡{tr.¡a¡ SVM contractual Un sVM (ontra<tual consiste en compañías independientes con di:-
Sistema venicalde marketing en el tintos niveles de producción y distribución que se unen mediante contratos a fin de econo¡¡:
que compañías independientes con zar o vender nás de lo que podrían loglar solas. La coordinación y el control de conflictr-.
diferentes niveles de producción se logran mediante convenios contractuales entre los miemb¡os del canal.
ydistribución se unen mediante La organiza(¡ón de franqui(ia es el tipo más común de relación conbactual: un mienbri
contratos a fin de economizar o vender del canal, llamado /ra nquicíatarío, etlaza varias etapas del prcceso de producción-distribución.
más de lo que podrían lograr solas. Solamente en Estados Unidos, un estimado de 760,000 establecimientos de ftanquicia repre-
ür$a!ri¿í¡c;én dé frenqsi<ia sentan más de 1.5 billoües de dólares en ventas anuales. Los analistas de la industria calcular
que en Estados Unidos se abre un nuevo establecimiento de franquicia cada ocho minutos-
sistema vertical de marketing
contractual en elque un miembro
y aproxinadamente uno de cada doce establecimientos de venta al detalle es un negoci.
de franquicia.s Prácticamente no existe ningún tipo de negocio que no se haya manejado com.-
del canai, llamado franquiciadot
enlaza varias etapas del pro(eso de
franquicia desde moteles y restaurcntes de comida rápida hasta centros dentales; desde con-
producción-distribución. sultores matrimoniales y servicios de mucamas, hasta funerarias y gimnasios.
Existen tres formas de franquicias. La primera es el sis/ema de franquic¡a tle detallistds
patrocinada por el fabrícante por ejemplo, Ford y su red de concesionarios independien-
tes de franquicia-. El segundo tipo es el sistema de franquicía tle m(tyorístas potrocinad.
por el fabricante otorga licencias a embotelladoras (mayoristas) en distinto.
-Coca-Cola
mercados, los cuales compran concenhado de jarabe a Coca-Cola y luego lo embotellan )
venden a detallistas en mercados locales-. La tercam forma de franquicia es el sistefie d€

I SVI\,4 contractual: En Estados

Unidos, un estimado de 2000
compañías franquiciadoras con
cerca de 760,000 establecimientos
representan más de 1.5 billones de
dólares en ventas anuales.
 Capítu11: i0 Canales de marketing y administración de la cadena de suministro 3lJ7
lranquicía de detallístas patrctcinado por una compañía de servício ejem-
-enconftamos
plos en el negocio de anendamiento de automóviles (Hertz, Avis): los restaurantes de comida
rápida (McDonald's, Burger King), y los hoteles y moteles (Holiday Inn, Ramada Inn).
El hecho de que la mayoría de los consumidores no pueda distinguir entre los SVM
contractuales y corporativos pone de manifiesto el éxito con que las organizaciones conhac-
tuales compiten contla las cadenas corporativas. En el capítulo l1 llataremos más a fondo
los diversos SVM contractuales. 591,,i !rj j-i!ií;t itrári4
Sistema vefticalde marketing que
SVM administfado En un sVM administrado, el liderazgo se obtiene gracias al tamaño cootdina as etapas sucesivas de
. podet de uno o varios miembros dominantes del canal, y no por medio de propiedad común producción y distribución no mediante
\ ínculos contractuales. Los fabdcantes de una marca importante pueden obtener coopera- la propiedad común ni os vínculos
, ón valiosa y apoyo comercial de los revendedores. Por ejemplo, General Electric, procter contractuales,sino por el tamaño y el
l

:; Gamble, y Kraft pueden demandar cooperación excepcional de los revendedores en cuanto poder de una de las partes.
l
I
.:rhibición, espacio de anaquel, promociones, y políticas de precios. Grandes detallistas
: mo Wal-Maft, Home Depot, y Barnes & Noble pueden ejercer marcada influencia sobre íiirip¡fIltúriiir3l]i¿i ila o\níl,.iti!¡á
a, l

. fabricantes de los artículos que venden. Acuerdo de canal en e que dos o

más cornpañias de un mismo nivel
seunen para aprovechar una nueva
SISTEMAS HORIZONTALES DE MARKETING oportunid¿d de marketing.
:r tenómeno del canal es el sistema horizontalde market¡ng, en el que dos o más com li¡ j;;if 1n de dir",riLr!{ti í.'ri
-'r.: de un mismo nivel se unen para aprovechar una nueva oportunidad de marketing.
- .ebolar, las compañías pueden combinar sus recursos financie¡os, de producción o de Proceso ded¡stribución en elque una
--r :iing para logmr más de lo que cualquier compañía podría lograr sola. so a compañía establece do5 o más
-'j conpañías podrían unir fuerzas con competidores o no competidores, y la colaboración canales de m¿rketing para llegar a uno
-
--tr ler temporal o permanente, incluso podría llegar a for-marse una compañía apa(e. por o más segrnentos de clientes,
:--:lo. el Lamar Savings Bank de Texas se organizó
'- . :::stalar oñcinas de cuentas de ahono y cajeros
- :- jticos en las tiendas Safeway. Lamar obtuvo un
--..,r más típido en el mercado con un costo bajo,
:.:es av pudo ofrecer la comodidad de servicios
- ,¡os en la tienda a sus clientes. De modo similar.
--.:naid's ha instalado versiones "express" de sus
: :-:3ntes en las tiendas Wal Maft. McDonald's se
:::: :ia por el considerable tráfico de Wal-Mafi, y
---l l¿rt evita que los compradores hanbdentos se
. :- ¡ otro lado a comer
.te tipo de acuedos de canal también funciona
:- :,!.rbalmente. Por ejemplo, gracias a su excelente
-=:-¡¡a de meLc¿rdos intemaciolales. Nestlé vende
- ':ma conjunta las marcas de ce¡eal de General
. en 80 países ubicados fue¡a de Norteamédca.
, -Co1a y Nestlé formaron una compañía conjunta,
: :,-:re Paíners Worldwide, par.a vender café, té, y
,:: :¡ sabores listos para beber en más de 40 países, El puóodo perfecto poro su peqr.reño puño,
,, Cola proporcionó su experiencia global en mrLr,
. . r distribución de bebidas y Nestlé apofió dos
- :s de marca establecidos Nescafé v Nestea.6

: sTEMAS DE DISTRIBUCIÓN
,i,r LTICANAL
:' : :3sado, muchas compañías utilizaron un solo
.-, :a¡a vender a un solo mercado o segmento.
-.-:nente, con la proliferación de segmentos
::tes y posibilidades de canal, cada vez más
- .iías han adoptado sistemas de distr¡bución !¡:d¡Í0,¡tolrrdlr¡L;{nnkq.dú.t.ú,0d6,r.¿.¡'] !b%t..i¿{rics...
--:'<anal, también conocidos como can.ales híbri, lh¿ b€rJe¡¡.i,0(. jof c¡o,inc I:811úr smqti q¡.i roun¡r, ih¿q n¿r. r:i!dt
fu+¡lc.djorioddlraú. fh4c,¡d
,; ,tnrkefitlg. Este tipo de marketing multicanal whols to.oJgoodhrhosal¡¿¡téio.s.

:: jsar cuando una sola compañía establece dos

: ¡¡nales de marketing para llegar a uno o más
-.
--:rtos de clientes. El uso de sistemas multicanal I Sistemas horizontales de marketing: Nestlé vende en forrna conjunta las marcas
- -::ntado considelablemente en años recientes. de cereal de General Mils en mercados establecidos fuéra de Norteamérica.
308 Parte tres Diseño de una estrateg¡a de market¡ng ¡mpulsada por el consumidor y ñezcla de marketing

FIGURA 10.4
(anal híbrido de rnatketing

@
v n

ffis ffiJr
Catálogos,
teléfono,
internet

l*r'"ñl ["-*-'*.
induslriat 1
)
üTIi:3 L I

La figura 10.4 muestra un canal híbrido. Ahí, el productor vende directamente al seg
mento de consumidores 1 usando catálogos de venta por cotreo, telemarketing, e intemet.
y llega al segmento de consumidores 2 a través de detallistas. Vende indirectamente al seg-
mento industdal I mediante dist¡ibuidores y concesionarios, y al segmento indust al 2
usando su ProPia fuerza de ventas.
En estos días, casi todas 1as grandes compañías y muchas pequeñas distribuyen usando
canales mú1tiples. Fidelity Investments llega a los consumidores por teléfono o internet, y a
¡ravés de sus sucursales. lnvita a sus clientes a "llamar, hacer clic, o visitar'" Fidelity. Staples
vende a través de sus tradicionales establecimieltos de venta al detalle, un sitio de intemet
de respuesta directa, centros comerciales virtuales, y 30,000 vínculos en sitios afiliados.
Hewlett-Packard usa canales múltiples para atender docenas de segmentos y nichos.
que van desde grandes compradores corporativos e institucionales hasta pequeñas elnpresrs
y compradores para el hogar La fuerza de ventas de HP vende el equipo de tecnología de
información de la compañía y sus servicios a clientes industriales grandes e intermedios. HP
también vende a través de una red de distribuidores y revendedores de valor agregado, quie-
nes venden computadoras, sistemas, y senicios HP a varios segmentos industriales especia-
les. Los compradores para el hogar pueden adquirir computadoras personales e impresoras
HP en tiendas especializadas de computación o en las tiendas de los grandes detallistas.
Compradores talto industdales como personales pueden comprar directamente en HP por
teléfono o en línea en el sitio web de la compañía (wwwhp.com).
Los sistemas de distribución multicanal ofrecen muchas ventajas Para las compañías
que enfrentan mercados grandes y complejos. Con cada canal nuevo, la compañía expande
sus ventas y cobertula de mercado y obtiene oportunidades para adaptar sus productos y
servicios a las necesidades especí1icas de diversos segmentos de clientes. Sin embargo, tales
sistemas multicanal son más difíciles de controla¡ y generan conflictos a medida que más y

fi ::;tr1::"""J3:':iffi:Til"X':",t', J.;i#:;""¿3 Hil";"Jil""#"::T:#3JJ""*i;:

detallistas afirmaron que era una "competencia desleal" y muchos vendedores extemos sin-
tieron que los nuevos "canales intemos" estaban menoscabando sus ventas.

LA CAMBIANTE ORGANIZACIÓN DEL CANAL

Los cambios tecnológicos y el explosivo c¡ecimiento del narketing directo y en línea están
tlesin¡€ri ed¡Fi:!üir teniendo un impacto profundo sob¡e la naturaleza y el diseño de los canales de marketing.
Desplazamiento de intermediarios de Una tendencia importante va en el sentido de la desintermediación palabra grande
claro y consecuencias impofantes La -una
desintermediación ocure cuando
un canal de marketing por el fabÍicante, con un mensaje .
o desptazamiento de revendedores los productores de bienes y servicios pasan por alto a los intermediarios y llegan directa-
rradicionales por nuevos tipos de mgnte al comprador 1inal, o cuando tipos radicalmente nuevos de intermediarios de canal
intermediarios radicalmente nuevos. desplazan a los tradicionales.
 Capitulo lO Canales de marketinq y adrninistración de la cadena de suministro 309
Así, en muchas industrias, los intermediarios tradicionales están siendo relegados.
Por ejemplo, compañías como Dell y American Airlines están vendiendo directamente a
los compradores linales, eliminando a los detallistas de sus canales de marketing. En oúos
casos, nuevas fomas de revendedores están desplazando a los intermediarios t¡adicionales.
Por ejemplo, el comercio elect¡ónico está creciendo rápidamente y está quitando ventas a
los detallistas tradicionales ubicados en tiendas físicas. Los consul.ridores pueden comprar
tlores en Calyx & Corolla (calyxandcorolla.com); ropa en L. L. Bean (llbean.com) o Gap
lgap.com); y liblos, videos, juguetes, joyas, aparatos electlónicos, y casi cualquier cosa en
-Arnazon.com; todo sin poner un pie en una tienda detallista tradicional. Además, los servi-
cios de descarga de música en línea, como iTunes y Musicmatch están amenazando la exis-
tencia de las tiendas detallistas tradicionales de música (vea Marketing en acción 10.1).
La desintermediación presenta problemas y oportunidades tanto para los productores
como para los intemedia¡ios. Para evital ser desplazados, los intermedia os tradicionales
deberán encontrar nuevas formas de añadir valor a la cadena de sumin¡stro. Si quieren seguir
sietrdo competitivos, los productores de bienes y servicios tendrán que desarollar nuevas
oportunidades de canal, como internet y otros canales directos. No obstante, el desauollo
de estos nuevos canales a menudo enfrenta a la compañía en competencia directa contra sus
r'rrrles establecido.. ¡ origina conllictor.
Con el fin de solucionar este problema, muchas compañías buscan fbrmas de que su
marketing directo resulte ventajoso para el canal en su totalidad. Por ejemplo, Black &
Decker sabe que muchos de sus clientes preferirían cornprar sus herramientas eléctricas
¡ equipo en línea, pero si vendiera directamente a través de su sitio web, crearía conflic-
ros con sus importantes y poderosos socios detallistas, como Home Depot, Lowe's, Tal€et,
\\ al-Mart, y Amazon.com. Por lo tanto, aunque el sitio web de Black & Decker proporcio-
¡¡ información detallada de los productos de la compañía, no se puede comprar ahí un
aladro inalánbrico, un nivel láser, un soplador de hojas, ni nada. El sitjo lo refie¡e a los
-.llios web de las tiendas y los revendedores. Es por eso que el marketing directo de Black &
Decker ayuda tanto a la compañía como a sus socios del canal.

+,
ffi
€.

ffi

I Evitar problemas de desintermediación: El sitio web de Black & Decker proporciona información
detallada sobre sus productos, pero no los vende ahí. Black & Decker lo refiere a usted hacia los
siUos web de las tiendas y los revendedores.
31O Partetres Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsaclaporelconsumidorymezcademarketing

,VIARKñTI¡{G €hl ACC¡Oru tloal

Desintermediación: La industria de la música baila una nueva tonada

Comprar música puede resultar en una expe- com, y iTunes.com de Apple, ofrecen una fenómeno . En t& m
riencia muy frustrante. Quizás usted se iden- atractiva alternativa a la compra de los costo- -desintermediac¡ón
nos estrictos, la desintermediación ¡mplica
tifique en el siguiente escenarioi sos discos compactos estándar de las limita, eliminar una capa de intermediarios de un
Usted silba una alegre melodía mientras das selecciones que ofrecen los detallistas de canal de market¡ng el paso entre
música. Usted puede conectarse, seleccionar -saltarse
la fuente de un producto
entra en Tower Records para comprar algu- o servicio y sus
nos discos compactos, pero cuando toma entre cientos de pistas indjviduales, descar- consumidores . Por ejemplo, cuando Del
el dis.o The Essent¡al Bruce Sptingsteen,s\) gar digitalmente una p¡sta o una docena en empezó a vender computadoras personales
temperarura 5e empiez¿ a elevar. Debera diferenles formatos, quemarl¿s en un disco direcramente a los consumidores, elimiro
quedarse estático ante el descubrimiento compacto o cargarlas en un iPod,y escuchar- detallistas de los canales tradicionales de dis-
de 12 novedades discográficas del lefe, las donde y cuando le plazca. tribución de estos equipos.
pero en cambio usted se pone furioso: no Hoy en día, parece que todo el mLlndo En términos más amplios, la des¡nter
puede comprar,as a menos que desern- está entrando en el negocio de descarga de mediación comprende no sólo eliminar los
bolse 25.99 dólares por la colección de 3 música. La cadena de cafeterías Starbucks niveles de canal a través del marketing di-
discos compactos que incluye 30'tlásicos abrió el servicio de música Hear Music den recto, sino también sustituir revendedores
que abarcan toda su carrera" y que usted tro de sus locales, ello permite a los clientes tradicionales por t¡pos de intermediarios radl-
ya tiene en otras recopilaciones de éxitos. quemar las canciones que descargan en dis- calmente nuevos. Por ejemp¡o, hace algunas
Regresa a Bruce a su vjtrina y toma lhe cos compactos mientras beben su café. Los décadas,la rnayoría de la música grabada se
Ragp¡cket's Dream de Mark Knopfler por- fabricantes de teléfonos
que contiene una chistosa melodía que celulares están dando a
usted adora llamada "Devil Baby'jpero ¿le conocer teléfonos que
gustarán las otras l6 canciones? Para ave, tocan música y tienen
rigualo tendría que pagar 23.99 dólares. capacidad para miles
De Íepente, todo parece un juego de azar. de canciones. Y aterra-
¿Por qué insisten en que usted compre un
dos competidores como
disco compacto cuando puede conectarse Microsoft, Yahool, y Sony
a la web y obtener solamente las can- ya han lanzado sus pro-
ciones que realmente desea en iTunes o pias t¡endas de música
Mirsicmatch y pagar 99 centavos por cada
una? Ya está harto, así que se va sin com- Estas nuevas opcio-
prar nada. nes de distribución son
grandiosas para los con-
Son experiencias como ésta, junto con
5umidores. Pero los nue-
los revolucionarios cambios en ¡a manera
vos canales amenazan la
en que la música se está distribuyendo y
existencia de los detallis-
comprando, lo que ha desconcertado a la
tas de música tradicio-
industri¿ de la música. Actualmente, servicios
de descarga de música en línea, tales como
nales. lncluso ya existe f Desintermed ¡ac¡ón: Los setv¡cios dedescarga de mús¡ca en linea,
una extravagante pala- camo iTunes.com de App¡e,amenazan con convert¡r en obsoletos a los
Muqicm¿tch.( om, Mus;cNow.( om, BuyMu5,c.
bra para describir este ven dedores t rad ¡ cia n al es de d¡ scos com p acta s.

'ffii'i: vincrlu.iónde<oncepros reww:il,

ffii :,

Deténgase aquí un momento y aplique los conceptos de canales de distribución que hemos visto
hasta ahora

u Compare los canales de Caterpillar y Goodyearlrace un diagrama que muestre los tipos de
intermediarios presentes en cada canal. ¿eué t¡po de sistema de canal utiliza cada compañía?
r ¿Qué papeles desempeñan y qué responsabilidades tienen los miembros de cada canal?
¿Qué tan bien cooperan esos miembros para que el canal tenga éx¡to en su totalidad?

Decisiones sobre el diseño del canal

A continuación examinaremos varias decisiones que enfrentan los fabricantgs en reración
con los canales. AI diseñar canales de markering, los fab¡icantes deben decidir entre lo i¡leal
 Capirir!i.tr'lt-1 Can¿lesdemarketingyadr¡inistracióndelac¿clenadesumlnistro 311

:.día mediante detallistas de música inde Best Buy se asoció con Napster para ofrecer modelo de venta al detalle de vender discos
::_ d entes o pequeñas cadenas.l\4uchos de desca¡gas de música;Virgin Records hizo lo compaclos igual que sifueran discos de vinilo
:::: s pequeños detallistas fueron eliminados mismo.Wal Mart ofrece descargas en línea y ya no funciona tan bien como antes. Eso fLrn-
- (r orrente por grandes tiend¿s espe( r¿- dentro de la tienda al bajo precio de 88 cen- cionó bien en una época en que las personas
.: )ó e. rn u sica, como Towe' Records.Vi gia tavos por canción.Tower Records emergió de tenían un estéreo en a sala y tal vez otro en
:.:rrds, y N4usicland. Estas grandes tiendas, a la bancarrota este año y anunció que tam- l. hdbitdción de los n nor, pero los consumF
:- ez, han enfrentado una creciente compe bién establecería servicios de descarga en dores ahora quieren música en una variedad
':-: a por parte de detallistas de descuento línea y dentro de la tienda. de formatos con los que la puedan tocar en
:,: 11anejan líneas amplias, como Wal-l\4art y De'o¡¿s riendas de musica siguer lenier- cualquier lado y a cualquier hora aparatos
:::: B!ry. De hecho,Wal-Mart es
actualmente do algunas ventajas sobre sus contrapartes eiectrónicos portátiles, reproductores tipo
: :'incipal vendedor de discos compactos .le( tróni(d).Tien.n una base de cl enres mas wdlkmdn, estéreos de auto, computadoras, y
:_ : mundo. qrande y proporcionan una experiencia de reproductores de MP3 como el iPod de Apple,
{hora,la aparición de nuevos vendedo compra para los clientes que resulta difícil que puede almacenar miles de canciones en
::
Ce rnúsica en línea amenaza convertir de igualar en línea. Los detallistas pueden un ingenioso aparato del tamaño de una tar-
:_ fbsoletos a los vendedores de discos transformar sus tiendas en cómodos pun- jeta de crédito.
:r-pactos tradiclonales. "Tower Records tos de reuniones sociales donde la gente Por lo tanto, des¡ntermed¡ación es una
1 ol"as cadenas de tiendas de mJsica puede pas¿r el rato, charlar con amigos, palabra realmente grande pero su signifi
::::r cayendo vertiginosamente en picada'l escuchar música, asistir a firmas de autógra cado qued¿ muy claro. I a desrntermediacion
::1enta un experto en la industria musical. fos, y quizás a una presentación en vivo. ocurre cuando una nueva forma de canal
-:! ventas de discos compactos al detalle Pero los detallis¡as de riend¿5 trddicio- sirve mejor a los clientes que los viejos cana-
,- disminuido casi un 20 por ciento desde ralF\ l¿mbien e'rfrentan siruaciones econo' les. Los mercadólogos que continuamente
.;9, el ¿ño en que Napster (el sitio original micas desalentadoras. Los alquileres de las buscan nuevas maneras de ctear valor para
- .esca g¿ de rrusi<¿' fu. idrl¿do. Fl d10 tiendas están aLrmentando, en tanto que los clientes no deben temer. Sin embargo,
-:j:do, Tower Records, el principal deta- los precios de los discos compactos están quiene5 se rezagan en agregar valor corren
::¿ estadounidense de música, se dec ¿ró disminuyendo. Manejar una tienda genera el riesgo de ser desplazados. ¿Las tiendas
:- aancarrota, y el segundo mayor deta considerables costos de inventario y ope- detallistas de música de la actualidad sobre
. MLsicland, ( prro 260 de \us 1)30 rien-
' raciones. Lo\ nuevo\ p¿rtrcip¿ntes en ltned vivirán? Siga conectado para avériguarlo.
,, Cadenas más pequeñas como Natjonal no enfrentan ninguno de estos costos de
:. -rrd lMart han desaparecido por completo. distribución tradicionales. Mientras que las
:: afobablequelascosasempeorenantesde tiendas detallistas pueden rnantener un Fue¡¡e5: Exvacto de introdu.cló¡ adaprado de Paul
-:.l¡ar. Un consultor detallista pronostica suministro físico limitado de títulos,los sitios Keegan,'k the Music Sto¡e O!et?",9us¡nett 2.A, matza
--. la mitad de las tiendas de música ten de descarga de música pueden proporcionar de 2004, pp. I I 4 1 1 8. Otras citas e infomación de
:-: que cerrar en los s¡guientes cinco años y mil ones de selecciones y ofrecer cañciones Lorln clpol a,"Music s on the N4en u'j Promo, 1 de Brayo
: -: al final,"Los discos compactos, discos de descontinuadas. de2004;Sar¿hE.Lockyer,"Ful SteamAheadl,{a¡ior3
' r)s yolrd\formasoe mediosfsicosser¿¡ lo aJn más agobianlc e5 qJe a las tien Fp"¡du, r¡¡ Ne¡ \. l de mdyo oe200¿ p.4:Perp lrú .

-::¡ etas'j das de música no les qLreda otra alternativa "Drop á Qúarter ln the internet,FORTUNE,22demaza
dF ?00¿. o. 50: t¡ I Cr-e'rs edel loúer F-, oro) Sp nc
,Cómo están respondiendo los detallistas más que vender a altos precios discos com
::rcionales a esta amenaza de desinterme- Profits,Suitoulúdeo5¡ore¡4dgazine,s a 1 1 de d|(lem
pactos grabados, en tanto que los sitios de
brc de 2004,p.8, N4lke Hughlett"More Comp¿nles Entef
: :: ón? Algunos siguen el principio de "si descarga perr¡iten a los clientes comprar A4!slc¿l Phon€ FieldJKnighr Ri d d e t Tú bune Bus¡ n ess
, ouedes vencerlos, úneteles" al crear sus solamente las canciones que quieren a pre- N€w5,l6 dejunlo de 2005, p. t,y"How to Get Your
, ipios servicios de descarga. Por ejemplo, cios individuales. Por último, el antiguo Mrei. Mabile1Mus¡. Week,25 dej!nlo de 200s, p.St 1.

.o príctico. Una emprcsa nucva con capital limitado regularmente inicia vendienrlo en
- írea de mercado restringida. Entonces el problema tal vez no sea decidir cuáles son los
iioles canales, sino cómo convencer a uno o a unos cüantos buelos intcrmediarios de
.rnejar-la línea.
Si una empresa nueva tiene éxito, podría extende$e hacia mercados nucvos mediante
.ltilización de sus intermediarios actuales. En mercados muy pequeños, la empresa podría
.:rder directamente a los dctallistas; en mgr'cados más grandes, podría vendel a lravés de
r .nibuidorcs. En un¿l paÍe del país, podría otorgar fianquicias exclusivas; en otru, vender
:r'ar és de todos los expendios disponibles. Lucgo, podría añadir una tienda en la web que
::rd¿ directanente a clicntcs que resulta difícil llegar. De esta manel.a. los sistemas de canal
::renudo evolucionan para cumplir con las condiciones y oportuniclades del melcado.
No obstante. cuando se desea alcanzar el máximo de etlcacia, el análisis y la toma de
-:cisiones de canal deben ser más deliberados. El diseño de un sistema de canal requiere
.ralizar las necesidades de servicio de los consumidores, estableccr los objetivos del canal,
: identificar y evaluar las pdncipales altemativas en cuank) a crnales.
312 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impu sada por el consL¡midor y mezcla de marketing

ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

Tal como ya fue señalado, los canales de marketing pueden vene como s¡¡t¿¡rzas d¿ enÍregq de
ralor a los cl¡entes, donde cada miembro del canal agrega valor para el cliente. Por lo tanto, e1
diseño del canal de distribución inicia con la determinación del valor que los consumidores meta
desean obtener del canal. ¿Quieren comprar en lugares ceLcanos o están dispuestos a viajar a
lugares centralizados más distantes? ¿Prelerirían comprar en persona, porteléfono, por conro! o
por intemet? ¿Aprecian la amplitud de sutido o prefieren la especialización? ¿Quieren muchos
se¡¡icios adicionales (enfega, cÉdito, lrparaciones, instalación) o los obtendrán de ofas fuen-
tes? Cuanto más rápida sea la entlega, más amplio será el surlido que se ofrece, y mientas más
sel"¡icios adicionales se presten, mayor será el nivel de se¡vicio del canal.
Sin ernbargo, proporcionar la entrega más rápida, el surtido más amplio, y la mayor'
parte de los servicios podría resultar imposible o poco práctico. Puede ser que la compa-
ñía y sus miembros del canal no cuenten con recursos o habilidades suficigntes corno pala
prestar todos los servicios deseados. También, presta¡ niveles más altos de servicio implica
costos más altos para el canal y precios más altos para los consumidores. La compañía debe
equilibrar las necesidades de servicio de los consumidores, no sólo contra la posibilidad r
los costos de satisfacer esas necesidades sino también contra las pref'erencias del cliente en
cuanto a precio. Eléxito de la venta al detalle mediante rebajas y descueltos demuestra que
los consumidores a menudo están dispuestos a aceptar niveles de servicio más bajos si ello
implica también precios más bajos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y RESTRICCIONES

DEL CANAL
Las compañías deben plantear sus objetivos del canal de marketing en términos del ni\el
de servicio que los consumidoles lneta desean. Por lo general, una compañía puede iden,
tificar varios segmentos que desean djferentes niveles de servicio. La compañía debe deci
dir qué segmentos i¡tenderá y cuáles son los mejores canales para cada caso. En cadtr
segmento, la compañía querrá minimizar el costo total del canal necesario para satislacer la>
demandas de seryicio del cliente.
En los objetivos de canal de la compañía también influyen la naturaleza de la organizaciór
y de sus productos, los intermediarios de marketing, los competidores, y el entomo. Por ejem,
plo, el tamaño y la situación flnanciera de la compañía deteminan las funciones de marketing
que puede efectual sola y 1as que debe delegar a intermediarios. Las con.tpañías que venden pro-
ductos perecederos podúan requerir de un marketing más directo para evitu reLmsos ) milnr,
pulación excesiva.
En algunos casos, la compañía podría querer competir en los nismos expendios en que s;
venden los productos de sus competidores, o cerca de ellos. En otros, los productores podn¡l:
evitar los canales utilizados por la competencia. Por ejemplo, Mary Kay Cosmetics venci:
directamente a los consumido¡es a través de sus equipos de más de un millón de consultores i:
belleza independientes en 34 mercados mundiales en vez de competir directamente con oircr
fabricantes de cosméticos por los escasos lugares disponibles en los anaqueles de tiendas der¿,
llistas. Y GEICO vende seguros pa.Ia automóviles y casas directamente a los consumidores poi
vía telefónica e intemet, en vez de utilizar agentes.
Por último, factorcs del entomo como las condiciones económicas y restricciones legale.
podrían afectar las decisiones sobre el diseño del canal. Por ejemplo, en una economía depi,
mida los productores quenán distribuir sus bienes del n]odo más econórnico posible, medianr.
el uso de canales más cortos y la eliminación de servicios innecesarios que elevan el precio fini
de los productos.

IDENTIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES ALTERNATIVAS

Una vez que la compañía ha definido sus objetivos de canal, el siguiente paso es identifice:
sus principales alternativas en términos de tipo,r de intermediarios, cairlirlad de intermedi;,
tios, y responsabílid¿des de cada miembro del canal.

Tipos de intermediarios Las compañías deben identillcar los tipos de miembros de

canal disponibles pa¡a realizar su trabajo de distribución. Por ejemplo, supongamos que ur
fabricante de equipo para pruebas crcó un dispositivo de audio que detecta conexiones me-
cánicas deficientes en máquinas que tienen piezas móviles. Los ejecutivos de la companí:
piensan que este producto podría venderse en todas las industrias donde se fabrican o usar
 t- "t"'"':' -':- : 313
Caprl¡.:: -:_=¿r"-:_\::_:r "-':---":^
. .: ,, .:.
f',.*.r.t*",. ttOo't overoge onn\rol sovings
.""' ISOO*¡"" t¡ey moi<e lhe s*iich
,olLnq ói tó!..ioñ r qit o-!r Gí¿ !s

M¡ll. s€icoc.ú roü 'nl;c olto

epó* u¡d t dr:le stol!_ of t'rr " m
Gel u quole eo'n
t .o'¡ oqé, ?'(' d oL /e "nh o o r-
"1", o GECoJPPTÓ'C 'h..
5Lle¿ ¡rsúdñ.c proi¡siioi'l
A¡d Ónc€ 'epor,
ns lóng os foú ¡vn You"ol
ó GEICA Po¡cú']det rÓü 'o"
'"¡,é
i.r""¿,-'r"." t..r** ¿..
"t cPdt¡ig ""¡rll y,;ir r.r¿s ¡r¡l o¡'r¡¡d
porne .nd.lcic oPrÓÑ
¡1t e(ord ta oút'

1ú 'Rlt¡.attdr. nt th¿
^íht I'ri't , . -1'19.: :-:*i::::::i::Y:::: --

,:. ,iii Ge cO 's toe noiÓn5 iourtll

r: , r, r'. ::.,1i¡.¡ r.r. Yo!hole .fo..l i¡r, n l oI
-i oL Oa € vou qcrT'u !!Ór€onúL ",,.. -,¿
¡* ¡"., o'úr¡9 nolo'ns
(Suter¡¡
sinc¿ l9Jó. r4¿re roled A"
!
lor I no..Lo etob tY oo¿ oPeio' ¡s
,. qle L. ! u,
;.",,,. **,
Éor
.oeet!,tl ut,u nsuónre"Úo
cfl.iency tón Lhe A M Bes{ comPo¡Y
ú"-.*.*",t lrr. t".-r.:r¡ * "-
'¿
GFLCOrillhe here {[en Yó! need Ú5
ród.y t.ñ.r¡q on¿ Iór dÓñY YeoG
Visite geico.com hoy' Or¡irr1d..¿r. tu ,¡t l,ol;" s ¡ 1"3 P¡"s
' '
n*',ii t;i''';. ¡i," ii,,l)'f
r,¡t ro¡ .6 i1tñntttu\t,
Podría ahorrar mucho dinero .,"
l. ..,;.,1.1..:'1

':,:ú. ,1
:>t
lltou',ec!.r n'no"dern
]. .-]

H'.ié! v..
thú a ú..k
^nitst¿t
p'G5ro, co lqE¿ 5200
.ón1.!l onvtñe o.¡N4l seltic hcll

en el seguro de su auto' Join the 3 mill¡on drive¡s

who mode the switch lost Yeor'

v fl". GElco
ge¡co em
G¡EICcl,
geico.com
\, ¡
'tll r .re.r i,e vnb'
r-8oo'9¡7-auro
roqá5 %'¡ crl
'¡ 'o
neor
"o!'

int"tn* a personas
de automoviles por vr." t:l:f:1't-1 :
I Obietivos del canal: GEICO vende seguros
.lero y neqociar o''""iátá"t" lu tompan a
-Haga su eleccior" dice este
que quieren anorra d "cl"
anLrncro. "Llame o haga clic"'

delacomplñtacs
n,áouinrseléctrica:.de'r'mbu'tion oderapor'Lrfucrz¡''lcrent¿s¡ctual
esas industrias tan djversas'
--^1,-;" . "1 nrohle-o "r.Oao tt"golti-t 'o'un"'u Opti-u "de c¡nrl:
toaas

ll ['"iguicnte' rltcr¡ativr*
if,.lrt"".'""" t;Jti"" '"tgit
la compa-
Fuerz.a de ventas tle La cttnpañítt:
Expandjl la fuel'za de ventxs-dúecta de
que pongan en contacto con
ñía. Asisnar vende¡lores externos a
teritorios y hacer sc

a*"' .,-t"l"t'"'át'u"ntot in¿iui¿*les para cada industria'

ilá";;ilG;;; ¿"r
" int"-o ác televentas tlonde los vendedores
atien-
O bien, esLablecet un a"pottot*"ü
J.n f,,, t.t+fono ¿ clienle{pequcñiN o mcdirn'r'
dc l¿bricante - empre\as indcpendienler
Agu, ia,l,' !.lbtt'\tttl(:t ontrait' "gtnt"' en
cuva lueza de ventot u*iio' pi-t'ductt's I el'rciona.los de muchas compañías'
^"n"¡" ootu uender
lnau'tiu'' el nue'o equipo piua pruebas'
;ii#;;ü;o
"'*iiir¡l",7ir"t en las.diferentes rcgrones o
industrittles" áncontru-tlisttibuidores
nueva Otorgarles distribución exclusiva'
industrias que comprell y t'ur'^ñ" io''li*o
;;;;;á;;'.t' ;paciiación sobre el producto' v apovo p'omocional'
tambjén deben.detel
cantidad de intermediarios de marketing en cada
Las compañías
ffes estrateslas:
ilil;;td;J;; miembros de crLncl que usarán "i::1l.Fli*t'
y disrriuucic;n selectiva Los productores de
,listribución irrensiva, disrfibuciór;-;;s";;, distri- ,1i,:,.i!.¡r ^i,'rrt ifil i:, j 1i;r:'irr
¡fiículos de conveniencia y ¿" t"i"t'"t
ptit"i co'nunes bu'c'n' -por.1o regular' unamáxima Tener en existencia el Producto en
producfos en la
bución intensiva que implica tenel e| eristencia sus
tantos expendios como sea posible
::rnrid¡d posiblc -estrategia
de erpentito' C''Í' Uit""'-¿Jtn e'lar di\ponibtc' donde r ' urndo los
.J.Jil:ffi:;:;"q,iit'"n e"' -i"'"'que at""itit.,s g"losinrs Y ilricul.''
llttpio 'irnilares-'e li i ,.a.ilj:i' 'i
lu marca obtenga el mdximo de exposrclÓn y I )i'j tl it:!rr:jr'
..ti""'it Árri""* á" t*p"naio'
¿J""táá"¿"d Kraft' Coca-CotLr' Kimberly-Clark' y otras Concedera úna cantidad limitáda de
jl consumidor tenga cl máxrmo concesionarios el delecho exclusivo
de

-o,'p*n*, a" u'"": d'.""'11'l-d"l::\1*:1"'H[:lx::H:ff.il':"friffii" distribuir los productos de la compañía

Por contraste' ¡lgunos Produc ex(lus¡va'
''termediarios en 5ustelritorios
I-^ li,'.,'-'" Je csta práctica es la distribución
.t". i;;;;;;;i"ttt ""it"t"
314 Partetres Diseñode una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezc a de marketing

en la que el productor otorga a una cantidad limitaÉ

=, r. -.it¡ ll]liir
cesionarios el derecho exclusivo de distribuir su prcr:,-, a ¡¡m0;
-
sus territorios. Es común encontrar distribución erc
-. ¡
- ,güu¡c_-:
las áreas de automóviles nuevos y ropa femenina ::
:-*-
tigio. Pol ejemplo, los concesionarios de Bentle\ !-- ::,r .*,]-
escasos y está¡t muy distantes entre sí; incluso las :-:-;-
ciudades tienen sólo uno o dos concesionarios. Al o,..- ¡-
,,-
distribución exclusiva, Bentley gana un apoyo de r er---. :::.r
luene por pare de los distribuidores ) mJ)or conu - -r: :_
Ios precios, la promoción, el crédito, y los ser\ici!.: ,r

concesionarios. La distribución exclusiva también :.-

= ii. .;
imasen del ¡utomóvil y permile cobrar ma) ore: rF--- - - -
:-
Entre la dist¡ibución intensiva y la exclusi\ ¡ =.- -
a.
d¡stribución selectiva: el uso de más de uno. peri :::: I
de la totalidad, de los intermedia¡ios que están di':--. "
a trabajar los productos de la compañía. La nar ¡
--: :
de las marcas de televisiones, muebles, y elecr¡t; -.-
ticos pequeños se distribuyen de esta manera. P¡- : .:- I
plo, KitchenAid, Maytag, Whirlpool, y General E =-:--
venden sus principales aparatos a través de grande. :==
I Distribución exclusiva: Los fabricantes de autos de lujo, como Bentley, de concesionarios y detallistas selectos. Al usar la dri::--
venden exclus vamente a través de una cantidad limltada de detallistas. ción selectiva, pueden establecer buenas relacione ¿: :---
Esta distribución limitada realza la imagen delauiomóvily genera mayor bajo con miembros selectos del canal y esperar un e.r---
apoyo de los detallisias. de ventas mejor que el promedio. La disffibución (el:- -
proporciona a los productorgs una buena cobertura del mercado con más control r :::: -
,:r:rii. ih{riidr! rt'r:í i i,..¡i costo que 1a distribución intensiva.
Uso de más de uno,pero menos de
la totalidad, de los internediarios Responsabilidades de los m¡embros del canal El producror y los inrernec:-
que están dispuestos ¿ trabajar los necesitan ponerse de acuerdo sobre los términos y responsabilidades de cada miembro -- i;
productos de la cornpañía, nal. Se deben establecer acuerdos sobre políticas de precios, condiciones de venta. de¡=- -
territoriales, y servicios específicos que prestará cada parte. El productor debe estable;: _:
precio de lista y una serie equitativa de descuentos para los intermediarios; debe dei::- .
tenitorio dr: cada miembro del canal, y debe tener cuidado al colocar nuevos revended. :
Es preciso detallar minuciosamente los servicios y obligaciones mutuas, sob¡e todo e .
canales de franquicia y de dis¡ibución exclusiva. Por ejempJo, McDonald's proporciona : . _
franquiciatarios apoyo promocional. un sistema de contabilidad, capacitación en Hambi:-::
University, y ayuda gerencial en general. A su vez, los franquiciatarios deben ajustar.se a laj -
mas de la compañía en cuanto a instalaciones, cooperar con los programas de promoción : ,.-
vos, proporcionar información cuando se les solicite, y compr.ar los comestibles especificadt.

EVALUACIÓN DE LAS PRINCIPALES ALTERNATIVAS

Supongamos que una compañía ya identil-lcó varias altemativas de canal y desea seleccior.:
la que mejor satisfaga sus objetivos de largo plazo. Debelá evaluar cada altemativa ses-
criterios económicos, de coütrol, y adaptativos.
Mediante el uso de crl¡e¡los econónticos,la compañía compara ventas, costos. \'rea,
tabilidad de las diferentes alte¡nativas de canal. ¿Cuál será Ia mejor inversión para ca;.
alternativa de canal, y que r€ndimientos producirá? La compañía también debe conside¡--
los a.spectos tle contn¡|. El uso de intermediarios implica, por 1o regular, conferirles cier.
control sobre el marketing del producto, y algunos intermediarios asumen mayor conrrr -
que otros. En igualdad de condiciones, las compañías prefieren mantener consigo el ma) c
control posible. Por último, la compañía debe aphcar criteríos (dapÍativos. Los canales sue
len implicar compromisos a largo plazo, pero la compañía quiere mantener la flexibilidac
del calal para poder adaptarse a cambios en el entomo. Por ello, para que sea considerad¡
como altemativa, un canal que implica un compromiso a largo plazo debe ser muy superio: Dr
en términos económicos y de contlol.
de
DISEÑO DE CANALES INTERNACIONALES --.
DE DISTRIBUCIÓN
Quienes venden intemacionaln.rente, deben considera¡ muchos otros complejos aspeclos al
diseñar sus canales. Cada país tiene su plopio sistema único de distribución que ha evolu- :::
 _:i-¡ 315
capitulolo can¿lesdem¿rkeiingyadmirisir¿'io'c€iac¿":¿"!_-
de canal pueden larial
-r rnado con el tiempo y cambia de modo muy lento -Estos sistemas
..nlralnente de un paí. a oll.o. Por ell.,. a menudo los mercldologo: globlle' tienen que
erl.tente. denllo de cada pílls.
.rDtrr.us e.trategiás de canJl it lls e.lructura'
""E ,irt"-n es complejo y difícil de penetrar' pues
;i;;;;;;udos, "l de ¡listribución
de Japón:
- . r:ta de muchas capas y de
gran caniiáad de intermediarios Óonsideremos el caso
sus oígenes en los albores del siglo xvn'
El sistema de disffibución japonés tiene
cuandolasindustnascaselasyunapoblaciónurbana[enrápidocrecimientolenggn-
de Japón'
#;;;;; ;ilr";¡;nó*i.u á","*iil A pesar de los logros fiel
económicos
l su antiSuo pafón '
.ilii"*" ¿" djstdbución se ha mantenido notablemente
otros agentes' colredorcs.) detallistas' que
.\b;;;;ñii;;; de mavoristas v
a sus contrrpartes estadouriden-
iril*lt -? "i'"i*""r"¿ qu" "n iun"ion óon ttspeitLr aL detalle Un núr¡ero todavía
t"r. i¡ii..t" t""f,itud áe diminutas tiendas de venta
numerosas capas' los abastece de me¡cancías"
rn"u-'ii-."y"¡t*s' organizados en
que. un ejecutivo
i.iÉr .upnt ,ón muchr, mát de las
.rioaouiria"nt" p"nraría que son necesarias Por ejem-
podrían pa'dr por lre\ rnryori:\til\ y
oio. to. i"¡on"i
'rnu.*oi"ru de venlas despue' de sllir del frbricante
i .nt.''¡. llegat r un e\pendio de vent¡ al detalle
Ün ¡r"t" ¿" c"arne llega dil ganadero al consunidor
mediante un proceso en el que a menudo hay
una
Jo""nu d" intirmediarios. . . La red de distribución
refleia los r¡¿dicion¿lmente eslrecho' líllos e\istentes
gran
oJ r¡lu.n". .otnpumas japone.at . . le implimc I
"n
lnturi, lu, t"tuiiones personales con los usuarios '
y
Aunque"nlesros canales parecenl ineiciente' totpes'
.il'V"n bién rl consumidor jrpones Al
"nar.n,.*.nt.
ciecer de espacio para gttrrdar cosas en \us pequena\
casas. la mavoría de las amas de casa japonesas com-
piun u-iot u"""t ta semana y prefieren hacerlo en las
o
"tn¿, 7
.o-o¿^ [y pelsonales] tiendas cle su vecind¿¡¡io
Muchas compañías occidentales han tenido
grandes
en tu t"a.luponesa de rlistribución. I srstema de distribución japonés se ha af1'f^1:,^l^"^T:1'J:.i::1t.
:ifi.;1üáe;;;;-i,ür".s* Er

#:ileci"affi;iÑJ"
* -E;;i;; y lo t'u¿i"lonut --
u u *" tiu¿i"¡on"" una multitud de diminuios
detallistas se abastece

extremo, loi siitámas de ¡listribución de mediante una todavia

"ptÉoiu mayor cantidad de pequeños mavoristas

os Datses en desaÍollo pueden e\lar disper\o\ ) ser

inell-
son metcado' enofme\' crda uno
;:'i,::,'; ;;:i;; i;-iiÑ.' p""¡emplo' chin¡ c ln¡l.i¡ debido I sus inadecuados sistemas de
.on cientos de millones de haU¡tantás din emb'r'go'
acceder de. modo rentable a una
d;.iñ;;tó", 1" ;yor parte de las compaitas solo puede má\ ricrs del país "China es un
i.".".t p"i""¡" ¿'. ffiot ta.iOn situada en las ciudades comercio conformado
mercado muY descentralizado"' seirala un experto en .chino -"[Está]
crtienden a rrrl\e'de 2000 ciudrdes 1 cada
#;:. il:#;;;;;;;;;. oi'riniá' quc
'e
il,loii''n." '" ot"o;;l;i;; E' comL opera' en un cinturón de a'tcroide:" El 'i'temr
de logistica constituyen el
á. ir.,uu".lát i"'china está tan fragmenüdo que los costos
p"r'.i*i" á.r'plB de l" n".ion' ñucho mi' ¿lIo' que cari lodo' lo' dem¡s países
l! en.
\\al-Vart admtten que no han
Dernuds de l0 años de e5luerzos. rncluso lo' ejecutivo' de
o
n,r,lido crear una cadena de sulninistro eñclz en China
""";".i ü;; lnt"-utlonur-"nte enfientan una amplia gama de alternativas de
;;;.n
canal. El diseño de sistemas de canal eficientes
y eficaces entre. y dentÍo de los mercados
difícil Trati¡emos las decisiones c1e distribución inter-
de distintos paises representa un leto
nacional lná. a londo en el capílulo l(

Decisiones sobre la administracron

del canal
de canal y decidido cuál es el meior
Una vez que 1a compañía ha estudiado sus ahernativas
diseño, debe implementar y canal elegido La administración de canal debe
"onooiu' "t del canal v evaluar su desem-
;;;;;;;;;;;;'"j;;' v rnotiuar a los miembros individuales
peño con el paso del tiemPo.
316 Partetres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por e consumidor y mezcla de marketjng

SELECCIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

Los productores varían en cuanto a su capacidad pala atraer intermediarios de marketing
calificados. Algunos productores no tienen problema para asociarse con miembros del
canal. Por ejemplo, Toyota no tuvo problemas para atraer nuevos concesionarios para su
línea Lexus cuando la introdujo en Estados Unidos. De hecho, tuvo que rechazar a varios
candidatos a revendedores.
En el otro exÍemo están los productores que tienen que trabajar duro para conseguir
suficientes intermediarios calificados. Cuando Polaroid inició sus operaciones, no podía
hacer que las tiendas de fotografía vendie¡an sus nuevas cámaras, y tuvo que acudir a tiendas
de comercio masivo. Algo parecido le sucedió a U.S. Time Company cuando trató de vender
sus relojes económicos Timex a través de las joyeías normales, pues casi todas se negar.on a
trabajarlos. La compañía logró introducil sus relojes en tiendas de colrrercio masivo, lo cual
resultó ser una sabia decisión en vista del rápido crecimiento de este ramo.
A1 seleccionar intermediarios, la compañía debe detenninar qué características distinguen
a los mejores. Le conviene evaluar los años que lleva en el negocio cada miembro del canal, qué
otras líneas t¡abaja, y tamaño y calidad de sü fueza de ventas. Si el intermediario es una tiend¡
de venta al detalle que quiere distribución exclusiva o selectiva, la compañía tendrá que evaluar
la clientela, la ubicación, y el potencial latente para crecimiento futuro de la tienda.

ADMINISTRACIÓN Y MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS

DEL CANAL
Una vez seleccionados, los miembros del canal han de ser motivados continuamente para
que realicen su mejor esfuerzo. La compañía no sólo debe vender a través delos intemedia-
rios, sino también a y con ellos. La mayoría de los productorcs ve a sus intermediarios como
clientes y socios de primera línea. Practica una sólida adminístración de las relaciones co¡t
/os soclos (PRM, por sus siglas en inglés) para forjar sociedades a largo plazo con los miem-
b¡os del canal. Esto desa¡rolla un sistema de marketing que satisface las necesidades tanto
de la compañía corro de sus socios de marketing.
Para administar sus canales, la compañía debe convencer a los distribuidores de que.
para tener éxito, es mejor tuabajar juntos como parte de un sistema de entrega de valor
cohesivo.g Es así como Procter & Gamble y Wal Mart trabajan juntos para crear va-
lor superior para los consumido¡es finales. Ellos planean conjuntamente metas y estmtegias
de comercio, niveles de inventa-rio, y planes de publicidad y promoción. De manera simi
lar, GE Appliances ha creado un sistema de dist¡ibución altemo llamado CustonerNet para
coordinar. apoyar. ¡ motivar a \u\ conce\¡onarios.
GE CustomerNet proporciona a los concesionarios
acceso en línea instantáneo a sus sistemas de dis-
tribución y procesamiento de pedidos, 24 horas al
día, 7 días a la semana. A1 entrar en el sitio web GE
CustomerNet, los concesionarios pueden obtener
especificaciones de productos, fotografías, listas de
ier¡d w{h GE ard¡¡di
características, y comparaciones de modelos de cien-
n¡r. ddnr ú¡B¡r úh 6 dnd. Éy.rid
rrót]i.b..
tos de aparatos GE. Pueden verificar disponibilidad
Yqn¡,.dln¡llñ.olhd'h-d13r&hll'd y precio de un producto, fincar pedidos, y revisar
Ú.il¡fuFÍlBth6ffiydd.¡¡ie¡.ú4'
7d4''dlnl&l,yd€..d1d¡lcldlyu
h'16¡dh.'@a¡.dl|'9l!dú{d?.drlo
Bid4'd¡¿¡deids|m!¡yF4[tái
la situación del pedido. Incluso pueden crear folle-
e'*()Ñ6sh9dB!d'ie1sh.es' tos personahzad.os, ordenar materiales del punto de
venla. o descargar "anuncios ingenio.o.'
rtu3 d h@. yd e Áslbe. b!.¡8¡
ald..]dd4s¡4.,d'dg(Ñ¡nta cios de aparatos CE desarrollados de :::- =:- -
d& !eñh, Ad ¡! 6y b Bir{'¿ eh6.
Fñpt¡toii¡yo!dd.r@'Q4*bv,tñy&d
!Eñ''¡]m'lyldlbh,mslhyd¡qd6
sional para su inserción en medios de : -: -: - -- -
lh.¡liord4¿l's'ddia9k. locale' -. CE promete entre-ga¡ I j - - -
d:¡¡dt.oÉ.'d¡ritlhr'¡d0ñd mayoría de sus modelos, así que lc. : - -.
sólo requieren de modelos de muesr¿ ;; :-r - ::
big,,keÚdl¡l¡oE^,'lefl| --l
ello reduce enormemente los costos de inr,ent::: :
I Crear satisfacción y obtener rentabilidad de los concesionariosl
\uel\e muy compel¡li\o¡ incluso a Ios concc.: --
Por medio del sistema CustomerNet de GE, los concesioñarios
rios más pequeños. GE CustomerNet tamf,rj- - --
t¡enen acceso en línea instantáneo al sislema de distribución GE a los concesionarios a vender aparatos C: -
Appliances 24 horas al día, 7 días a la semana, y ahípueden verificar y ehcazmente. Un concesionario puede colocr - -
disponibilidad y precio de un producto, fiñcar pedidos, y revisar la terminal de una computadora en el piso de erh:-r-
sjtuación del pedido. "En palabras simples: es un gran avance en las ción, donde vendedores y clientes pueden usar
compras e¡ectrónicas integradas que le ayuda a usted a vendea'. tos el sistema para obtener descripciones detall.:-
--
 Capítulo 1O Canales de marketing y administración de la cadena de suministro 317
de los productos y verilicar la disponibilidad de la línea completa de aparatos GE.
Sin embargo, tal vez el mayor beneficio para GE Appliances es que el sistema crea
r ínculosmís fue¡tes entre la compañía y sus concesionarios, a quienes motiva para
que se esfuercen más en la promoción de los productos de la empresa.l0

\'luchas compañías están instalando sistenas integrados de alta tecnología paru adminisfar
-' relaciones con los clientes y coordinar sus labores de markcting de todo el canal. Igual que
-,,¡ sistemas de cómputo para administmr las relaciones con los clientes (CRM) y ayudarse a
-..nejar sus relaciones con clientes impo¡tantes, las compañías ya pueden usar software de PRM
:¡ adninistración de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en inglés) para contatar,
-::rcitar, organizat administrar, motiviu, y evaluar las relaciones con los socios del canal.

EVALUACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL CANAL

: productor debe verificar con regularidad el desempeño de cada miembro del canal contra
como ventas mínimas, niveles promedio de inventarios, tiempo de entrega a clien-
',:ándares
:i. tntamiento de mercancía dañada o petdida, cooperación en los prcgramas de promoción y
:.pacitación de la compañía, y sewicio al cliente. La compañía debe reconocer y recompensar a
iermediarios que se están desempeñando bien y agregan valor para el cliente. Quienes se desem
:.-ñen de marlera deficiente deberán recibir ayuda o, como úrltimo recurso. reemplazarse. La
, -rmpañía podría 'tecalificar" periódicamente a sus intemediarios y sustituir a los más débiles.
Po¡ último, los fablicantes necesitan ser sensibles con respecto a sus concesionuios.
luienes tratan a sus concesiona¡ios a Ia ligera corren el riesgo no sólo de perder su apoyo,
-.ro también de atraerse problemas legales. En la sección siguiente describimos diversos
::rechos y obligaciones que contraen los fabricantes y sus socios de canal.

*9{*: un.ulu,ión de conceptos Si rcg.F,1i

:s momento de tomar otro descanso. Esta vez, compare los sistemas de canal de Caterp¡llar y GE
Appliances.

r Trace un diagrama de ambos sistemas. ¿Cómo se comparan en términos de n¡veles de canal,

tipos de intermediarios, papeles y obligaciones de los miembros del canal, y otras característi-
cas? ¿Qué tan bien está d¡señado cada sistema?
r Evalúe la forma en que Caterpillar y GE Appliances han manejado y apoyado sus canales. ¿eué
resultados han obtenido?

Política pública y decisiones

de distribución
En general, la ley estadounidense deja a las compañías en libefacl de desarrollar los sistemas
de canal que mejor les acomoden. De hecho, las leyes que afectan a los canales tratan de
prevenir las tácticas excluyentes de algunas compañías que podrían impedir a otra compañía
utilizar un canal deseado. La mayor parte de las leyes sobr.e canales se ocupa de los mutuos
derechos y obligaciones de los ¡niembros del canal una vez que han entablado una relación.
Muchos productores y mayoristas buscan ctear canales exclusivos para sus productos.
Cuando el fabricante sólo pemite a ciefos expendios trabaj a[ sus ploducfos, la estategia recibe
el nonrb¡e de dístribucítjn ¿¡rla,ilra. Cuando el fabricante exige que estos concesionlrios no
trabajen los productos de sus competidores, su estrategia se llanla actrctdo ¿rclasilo. Ambas
pafies se benefician con los acuerdos exclusivos: el fabricante obtiene expendios más leales y
confiables, y los concesionarios logran una fuente constante de suminisfo y mayor apoyo del
fabr-icante. Pero los acuerdos exclusivos impiden a otros productores vender.a estos concesio-
narios. Esta situación propicia que los conúatos de acuerdo exclusivo queden dentro del ámbito
de la Ley Clayton de 1914. Son legales en tanto no afecten sustancialmente a la competencia ni
tiendan a crcar un monopolio, y en tanto ambas pafles celebren e1 convenio voluntariamente.
Los acuerdos exclusivos a menudo incluyen conyeníos rcrriforiales e.rc/risirros. El productor
podúa comprometerse a no vender a otos concesionarios de un área detenninada; o el compra-
dor podría comprometelse a vender únicamente en su propio tenitorio. La primera príctica es
normal dentro de los sistenas de franquicia como foma de fomentar entusiasmo y compromiso
318 iir,:!:i.i:r Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsadaporelconsumidorymezclademarketing

-
por pafe de los concesionarios, y también es perfectamente legal €l prcductor no tiene oblig.-
ción legal de vender a tra\'és de tnás expendios si no quiere . La segunda práctica, por la cur
el produclor trata de impedir que un concesionario venda fuera de su territorio, se ha convefiii.
en un tema impofiante de discusión legal.
Los prcductores de una malca fugfie a veces la venden a los concesionarios sólo si éstc
'
aceptan tanbién otlos afiículos de la línea, o toda la línea. Esto se denomina línea completa f¡:-
zada. Tales cofiyenio,\ tontlícío¡uLclt¡s no necesariamgnte son ilegales, pero sí violan i.
ley Clayton cuando tienden ¿r atectar la competencia cn foma sustancial. La práctica podú.
impedir que los consumidores elljan libremente entre las distintas marcas competidoras.
Por ú1timo, los productores están en libefad de seleccionar a sus cottcesionarios. pett
su derecho a dal de baja a un concesionario se restrilge hasta cierto punto. En general, quie-
nes venden pueden dal de baia a un concesion¿rio si "dio motivos"; pero no pueden hacerlo.
por cjcmplo, si el concesionario se negó a cooperar en un aneglo legal dudoso, tal como de
acrerclo exclusivo o de convenio condicionado.ll

Logística de marketing y administración

de la cadena de suministro
En el mercado global de hoy, a veces resulta más fácil vender un producto que hacerlo llegar
a ios clientes. Las compañías deben decidir cuál es Ia mejot forma de almacenar, maneia¡
y trasladar sus ploductos y selvicios de modo que estén disponibles pua los clientes en 1os
surtidos corrcctos, en el momento oportuno. y en el lugar apropiado. Distribución física I
eficacia logística tienen un inpacto importante tanto en la satisfacción del cliente como en
los costos de la compañía. Aquí consideraremos la natulaleza e importancia de 1a adminis-
tración de la logística en la cadena de suministro, los ob.jetivos del sistema de logística, las
funciones principales de logística, y Ia necesidad de implementar una administración inte
grada de la cadena de suministro.

NATIJRALEZA E IMPORTANCIA DE LA LOGíSTICA

DE MARKETING
..¡..:',...¡....'..,'
Para algunos directivos. la logística de marketing signilica únicamente camiones y bodegas:
Tareas necesarias para planificat pero la krgística modema es mucho mís que eso. La logística de marketing, también llamada
implementat y contro ar elflujo físico distribu(¡ón fís¡ca, implica planear, implementar, y controlar el flujo físico de productos, ser
de materia es, productos terminados, vicios, e infonnación rclacionada desde los puntos de odgen hasta los puntos de aompra para
e información relaclonada desde los satisl'acer l¿rs necesidades de los clientes de manera rentable. En síntesis, se hacer llegar el pro-
puntos de origen hasta los puntos ducto correcto al clignte correcto en 9l lugar coffecto y e[ el momellto coffecto.
de consumo para satisfacer las En el pasado, la distribución física ¡'adicional se iniciaba regularmente con los productos
necesidades del cliente de manera ubicados físicamcnte en la planta. y después se trataba dc encontrar soluciones de bajo costo
rentable,
pua hacerlos llegar a los clientes. Sin embargo, los mercadólogos actuales prefleren adoptar
una filosofía de logística centrada en el cliente. la cual inicia en el mercado y retocede hacia 1a
fábrica, o incluso hasta las fuentes de suministro. La logística de marketing ataca no sólo el pro-
blema de la rlis¡riD¿rción de salídct (lleval productos desde la fábrica hasta los rcvendedores y,
l\¡a n eja r fluj os de valor agregado en última instancia, hasta los clientes), sino tambiéu la di.rlrilrrcitj¡¡ de enn'ada (llevar productos
ascendentes y descendentes de y materiales dcsdc los provccdorcs hasta la fábrica), y kr dístiltución e lq üNersa (desplaza-
materia es, productos terminados, miento de productos descompuestos, no deseados o sobrantes, devueltos por consumidores o
e infor¡¡ación re acionada entte revendedores). Es decil, in.rplica la admin¡stración de la (adena de sum¡nistro en su totalidad
Los proveedores, la cor¡pañía, los manejo de flujos de valor agregado ascendeltes y descendentes que constan de materiales,
revendedores, y los consumidores
-el
ploductos terminados, e información lelacionada enne los proveedores, la compañía, los reven-
finales. dedores, y los consumidores linales , ta1 como sl] muestra en la figura 10.5.

FIGURA 10.5 Administración de la (adena de suministro

Logíst¡ca Logística
-. - de entrada de selide --

\.-*J
,.,-l\'
ril Proveedores -. ^ -. I '-----f
) ' compania -.--_¡.
' r--.-.-- -.--'
;
í_
I
@'=*::r:]
rieuu

P
D,
Logíst¡ca a la ¡nversa ur
 capítulo10 canalesdem¿rketingyadministra.ióndelacadenadesuministro 319
La tarca del director de logística consiste en coordinar las actividades de proveedores,
agentes de compras, mercadólogos, miembros del canal, y clientes. Estas actividades incluyen
pronósticos, sistemas de infomación, compras, planificación de 1a producción, procesamiento
de pedidos, inventario, almacenamiento, y planificación de la transpo(ación.
En la actualidad, las compañías están poniendo mayor énfasis en la logística por varias
razones. En primer lugar, las compañías pueden lograr una importante ventaja competitiva si
mejoran su logística para ofrecer a los clientes mejor servicio o precios nás bajos. Segunda
razón, una mejor logística puede rcpresentar cuantiosos ahoros en costos tanto para la com-
pañía como para los clientes. Cerca del 20 por ciento del precio de un producto típico cotres-
ponde a embarque y transporte. Esto sobrepasa por mucho el costo de la publicidad y muchos
otlos costos de marketing. El año pasado, las compañías estadounidenses gastaron más de
1 billón de dólares, aploximadamente el 8.6 por ciento del prcducto
intemo bruto, en envoltura, empaque, carga, descatga, clasificación,
recarya, y tl'anspofte de mercancías. En un momento dado, tan sólo
Ford tiene en tránsito más de 500 millones de toneladas de vehículos
terminados, componentes de producción, y accesorios para el pedo-
do posterior a la venta, 10 que representa un gasto anual en 1ogís-
tica de cerca de 4 mil millones de dólares.l2 Una reducción de
estos costos, aunque sea pequeña, puede redundar en sustanciales
ahonos.
Tercera razón, la explosión en la variedad de productos ha
ruelto indispensable una administración de logística mejorada.
Por ejemplo, en 1911 una tienda de comestibles A&P típica
manejaba só1o 270 artículos. El gerente de la tienda podía Lleva[ el
;ont¡ol de este inventado en unas l0 páginas de cuaderno dobla-
das y metidas en la bolsa de su camisa. Hoy en día, una tienda
-\&P tÍpica tlabaja con un abrumador surtido de más de 25,000
artículos. Un supercentro de Wal-Mart vende más de 100,000
productos, 30,000 de los cuales son comestibles.lS Ordenar, I La importancia de la logísticat En un momento dado, Ford
tiene en tránsito más de 500 millones de toneladas de vehículos
embarcar, mantener en existencia, y controlar semejante vadedad
terminados, componentes de producción, y accesorios para el
Je productos rcpresenta un considerable reto de logística. periodo posterior a la venta, lo que representa un gasto anual de
Por último, las mejoras en las tecnologías de infomación han cerca de 4 mil millones de dólares en looística-
;r'eado opoÍunidades para obtener impo(antes ganancias en cuanto
¡ eficiencia en la distr-ibución. Con ayuda de un sofisticado programa de cómputo pal? admi-
nistnr la cadena de suministro, sistemas de logística basados en la web, Iectores de punto de
r enta, códigos de producto unifomes, rastreo por satélite, y transferencia electónica de pedi-
dos y pagos, las compañías pueden administrar con rapidez y eficiencia el flujo de mercancía, la
infomación, y las finanzas en loda la cadena de suminisho.

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE LOGíSTICA

\lgunas compañías plantean su objetivo de logística corno proporcionar servicio máximo al
;liente al menor costo. Desafortunadamente, ningún sistema de logística puede maximizar
:l servicio al clienfe y al mismo tíempo mtnimizar los costos de distribución. Una n.nxi¡ri-
zación del servicio al cliente implica pronta entrega, grandes inventarios, surtidos flexi-
rles. políticas de devolución generosas, y otros sewicios 1o cual eleva los costos de
Jistribución-. -todo
Por contraste, Lrna minimización en Ios costos de distribución implica entuega
más lenta, inventados más pequeños, y lotes de embarque más grandes - rl1o representa un
nivel inferio¡ de servicio general al cliente.
El objetivo de la logística de marketing debe ser proporcionar un nivel /r?¿/d de servicio l

al cliente al menor costo. La compañía debe investigff primero 1a importancia que tienen
1os diversos servicios de distribución para sus clientes, y luego establecer los niveles de ser-
vicio deseados para cada segmento. El objetivo es maximizar. las utilídades, no las vetrtas.
Por lo tanto, la compañía debe ponderar los beneficios de proporcionar niveles más altos de
seruicio comparándolos contra los costos. Algunas compañías ofrecen menos sewicio que
sus competidores y cobran un precio más bajo; otras proporcionan mayor servicio y cobran
precios más altos para cubrir los elevados costos.

PRINCIPALES FUNCIONES DE LOGíSTICA

Dado un conjunto de objetivos de logística, la compañía está en condiciones de diseñar
un sistema de logística que minimice el costo de alcanzar esos objetivos. Las pdncipales
320 i:r ie ir:r Diseñodeunaestrategiademarketingi¡npulsadaporelconsumidorymezclademarketing

contrct de ül'ventarios' trdnsporta'cíón'\

:ffiff)#:*,:H^,;:::i::;i';";:;:i;::to'
Almacenamiento Los ciclos de producción y de consumo raras veces coinciden. Por ello.
la mayoría de las cornpañías debe almacenar sus bienes tangibles mientras espera se¡Ln vendidos.
Por cjemplo, Snapper, Torc, y ofos fabricantes de podadons de césped deben producir durante
todo el año y almacenar sus productos en espera de las intgnsas temporadas de compra de prima-
vera y verano. La función de almacenamiento compensa las diferencias en cuanto a cantidades
requeridas y tiempos, y gamlrtiza que los productos estén disponibles cuando los consumidores
estén listos para adquirirlos.
Las con.rpañías deben decidil c¿l¿¿toJ bodegas necesitan, de qué típos, y dónde las :ubi-

,: ¿...1i,., ,i2^ ,11í,¡\,i.:i¡,,1 f:T.::::*,:'i: ::!í:,';i:::::í:í:í:;iy;n?;ííJíi.i: Í'#,"1:';:; *¿:'*';

Bodeg¿ attamente
g ra nde, d istribuc¡ón están no sólo para almacenarlas. Se trata
di señados par-a tl asladar mercancías,
automarizad¿,diseñada para recibir de bodegas grandes, altamentc automatizadas, diseñadas pa|a recibir mercuncil prolenien-
mercancía proveniente de distintas te dc distintas plantas y p1'o\'eedo[es, tomar pedidos, sultirlos de manera eficiente, y entregar
plantas y proveedores,tomar pedidos, la mercancía ¿r los clientes 1o más rápidamcnte posible.
surtir os de m¿ nera efictente, y entregar Pol ejempkr, Wal-Mart opem una red de cerca de 100 enormes centros cle distribución en
la mercancía a los ctientes to más Estados Unidos y otros 57 en el resto del mundo. Un solo centro, qüe podría atender dialia
rápidamente posibte. mente las ncccsidades de 120 tiendas Wal Mafi, lorualmente comprende unos 1.2 millones de
pies cuadlados de espacio (casi 29 campos de fútbol americano) bajo un solo techo. Un enomre
centro cerca de Williamsburg, Virginia, mide más de 3 millones de pies cuadrados. En un centro
típico, los lectores láser deteuninan las rutas que deben seguir hasta 190,000 cajas de produc-
tos al día a lo largo dc 11 millas dc bandas transportadoras. y los mil tabajadores del centro
cargan o descargan 500 camiones diariamente. El centro de distribución Wal-Mart de Monroe.
Georgia, posee un congelador que mide 127,000 pies cuadrados y tiene capacidad pan almace-
nar 10,000 paletas cspacio suficiente para meter 58 millones de tarinas heladas.14
Al igual que casi todo en estos tierrpos, las tecnologías de ¿rlmacenamiento han suflido
cambios radicalcs durante los últimos años. Las antiguas bodegas de varios pisos con riejos
nétodos de manejo de materiales están siendo sustituidas por bodegds aLtto ldtizedas más nue
vas. cle un solo piso, con sistcmas avanzaclos de mancjo de materiales controlados por cemputíl-
don,los cuales sólo necesitan unos cuantos empleados para operarlos. Las computadoras leen
, los pedidos y tl?nsmiten instrucciones a moltacargas, gnias eléctricas, o robots para
qllclomcnhrnetcancr¿-laIrJ:lddr'nlh.¡lrtrñrrm.rs,letrrcr.vemil¿nl;clurr\.
r¡ ttI
-

i *
I f,.-
tn
il
I¡
" " * Control de inventarios Los nirclc. ¡le inrenlari,, rrrmhién irrecran la sari"tac

if:1"']tlil'*'"Íi'::tff'#'i"i:':ll:
|
"- ffid$* ;ji:,T''ff:'""ffi *lJi.[l.1'l:",:;]
inruficiente. la entpre.ir corre el r ie ieo de no tener los ploductos que lor c lienres qure-

I { ".tlÉ' ffi r"n ci,mprJr: Pur rernediur esto. la ernpresa podn'r leiunir l co.r,'ror cmh. rqre..r ir
,!, H produccion de emergencia. Ur inventaiio exiesivo clcva innecesariamente loi costos
[,
n , ]i,,.,,
t :: 1pormanejodelasexistcnciasyelriesgodeobsolescenciadelasmismas.Por1otanto,
ry flI ' ,linrent¡rio,.
,.lmini'rrrr l,x inr.entrrio'. lus ernpresr. deben eqrrilibrrr lo\.os{o.
mjs gnndes contrl lrr. renliri ) util¡d¡dec [e'ult.rnre'.
de mrntener
eV Muchas cornpañías han reducido considerablementc sus costos de inventarios y
otos costos relacionados mediante los sistemas
cle logística llamados.jttsto a fíentpo.
Con estos sistemas, producknes y detallistas mantienen pequeños inventarios de com
ponentes o pr)ductos, a menudo únicamente 1o suficiente para unos cuantos días de
opelaciones. Pol ejenplo, Dell. un naestrc de la producciónjusto a tiempo. sóJo man-
tiene inventarios para 3 o 4 días, mientras que sus competidues podrían mantener
inventarios para.+0 o ilcluso 60 días.1r Las nuevas existencias llegan exactanente
cuando se les necesita, en lugar dc almacenane en invent¿Lrios hasta que se utilizan.
Los sistemas justo a liempo rcquieren de pronósticos exactos y de una entrega rápida,
tiecuente. y flexible, para que los nuevos suministros cstén disponibles en el momento
que se les necesite. En consecuencia. estos sistemas producen ahorros impofiantes en
los costos de mantenimiento y manejo de inveltados.
Los mercadólogos siempre buscan nuevas formas de mejQrar el control de
I Tecrolog ¿ d.lo9 st,ca: EnunfLtu.oro
,,e¡q
:"". ';"-":i:
in r en tlrios. En u n_ fu tlll o no nruy lej ano, el maneio de inventarios incluso podría
nuy tejano, ta tecnotogia RFtD o de uetas
inteLgentes,,, podría automatizar y vo ver autoinatizarse totalmente. Por ejemplo, en el capítulo 3 estudiamos la teclología
más inteligente a toda la cadena de suminist¡e, RFID o de "etiquetas inteligentes", en Ia cual pequeños chips tlxnstnisorcs se inscr-
acual constituye casi e TSporcientodel tan en produclos y cmpaqucs quc van desde flores y navajas hasta neumáticos.
costo de un producto. Los productos "inteligentes" podrian autonatizal y volver más inteligente a toda la
 Capítulo 1o canales de marketing y administración de la cadena desuministro 321
--adena de suministro, la cual constituye casi el 75 por ciento del costo de un producto. Las
;ompañías que usan RFID sabrían, en cualquier momento, exactamente dónde se localiza
:isicamente un producto dentro de la cadena de suministro. Los "anaqueles inteligentes" no
sólo indicarían cuándo es tiempo de hace¡ nuevos pedidos, también formularían el pedido
lutomáticamente a los proveedores. Estas emocionantes nuevas aplicaciones de tecnología
:er olucionarán la distribución que ahora conocemos. Muchas grandes y poderosas compa-
iías de mafketing, como Procter & Gamble, IMB, Wal-Mart, y Best Buy, están realizando
:ntensas investigaciones para convertir en realidad el uso de 1a tecnología RFID.l6

Transportac¡ón La selección de transpoflistas afecla los precios de los productos, la pron-

itud de enhrga, y la condición de Ia mercancía cuando llega a su destino, todo 1o cual afecta la
a¡isfacción del cliente. Al enviar mercancías a sus bodegas, concesionarios y clientes, la compa-
la puede elegir enhe cinco modos de tmnsporte: por camión, lenocanil, marítimo, por ductos,
' aéreo, así como un modo altemativo para los productos digitales: intemet.
Los camiones han itcrementado constantemente su paficipación en el transporte y actual-
rente representan casi el 32 por ciento del total de millas por tonelada de carga (más del 58
ror ciento del tonelaje real).l7 En Estados Unidos, los camiones lecorren cada año más de 600
nil millas, el equivalente a casi 1.3 millones de viajes redondos a la Luna, y transportan 9.2
:nil nillones de loneladas de carga. Los camiones son muy flexibles en cuanto a sus rutas y
rorarios, y suelen oftecer un ser-vicio más riípido que los ferocarriles. Son eficientes para 11e-
, ar mercancía valiosa a distancias cortas. Las compañías camioneras han incorporado muchos
1-ñ,icios en años recientes. Por ejemplo, Roadway Express y casi todos los ohos transpofiis-
:iis importantes oftecen desde rasteo de embarques por satélite e información de fletes las 24
:]oras del día hasta programas de cómputo para planificación de
-ogística y "embajadores en las frcnteras", quienes aceleran las
-rperaciones del cruce de los embarques en las fronteras.
Los Jérrocarriles representan el 28 por ciento del total
Je rnillas por tonelada de carga desplazada. Se cuentan entre los
¡redios más económicos paIa tmnspoúar grandes cantidades de
productos a granel {arbón, a¡ena, rninerales, y productos agrí-
:olas y silvícolas- a grandes distancias. En fechas recientes, los
'crrocariles han incrementado lo' serricios que prestan a jus
:lientes al diseñar equipo nuevo para manejar categoías espe-
Jiales de productos, se han provisto de platafomas para trasladar
:lmiones (vagones platafoma), y prestan seryicios en ffánsito
;omo desvío de mercancías hacia otros destinos sobre la marcha
\ procesamiento de mercancías dumnte el tansporte.
Los transportístqs narítimos, qug representan ce¡ca del 16
por ciento de las millas por tonelada de carga desplazada, mue-
|en una gran cantidad de mercancías en barcos y barcazas por
los canales navegables costelos e intemos de Estados Unidos.
\unque el transpofte por agua tiene un costo muy bajo cuando
je lrata de enviar productos voluminosos, de bajo valor, no
perecederos - {o1ro arena, carbón, granos, petróleo y minem-
les metálicos- es el modo de tmnspoÍe más lento de todos los
medios utilizados y las condiciones del tiempo pueden afectarlo.
Las tLrberías o ducto.r, que también representan cerca del 16 por
ciento de las millas pol tonelada de carga desplazada, son una
lbrma especializada para tanspoflar petróleo, gas natural, y sus-
nncias químicas desde las fuentes hasta los mercados. Casi todas
l"< iuberías son utili¿adas por sus dueno: pcra transportat su\
propios productos.
Aunque los tmnsportistas aéreos nueven menos del I por ROADWAY
ciento de las mercancías en Estados Unidos. son un medio de
transpofie impofiante. Las tarifas de carga aórea son mucho más
altas que las de fer¡ocarriles o camiones, pero éste es el medio
ideal cuando se requiefe rapidez o llegar a mercados distantes. I Boadway Express y otros transporiistas importantes han enriquecido
su servicio agregando múbhos otros servicios en años recientes
Entre los productos que con mayor frecuencia se envían por carga
aérea estiín los produclos perecederos (pescado fresco, flores -desde rastreo de embarques por satélite e información de fletes
las 24 horas del día, hasta programas de cómputo para planificación
recién cortadas) y aÍículos de valor alto y volumen bajo (ins- de logistica y "embajadores en las fronteras", quienes aceleran las
trumentos técnicos, joyeía). Las compañías también han com- operacÍones del cruce de los embarques en las fronteras. Los equipos
probado que la carga aérea reduce los niveles de inventario, los de servicio al cliente de Roadway ayudan a los clientes a "reso ver los
costos de empaque, y la cantidad de bodegas requeridas. retos lde transpode] hoy y a vencerlos durante el camino".
322 p6rte trés Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketinq

IrLternet \leva 1os productos digitales del productor al cliente vía satélite, módem por cable,
o línea telefónica. Empresas de programas de cómputo, medios de comunicación, música, y
educación usan intemet para ftanspoÍar sus productos digitales. En tanto que estas empresas
usan la transpoÍación tradicional principal[rente para distribuir discos compactos, periódicos,
etc., intemet tiene el potencial suficiente como para reducir los costos de disnibución. Aviones,
camiones y benes mueven catga y paquetes; la tecnología digital kaslada infomación.
J:ran gJ¡s¡ii-. ; *t*rr11{!iial Los transpoltistas también utilizan el transporte ¡ntermodal: combinación de dos o
Combinación de dos o más modos de más modos de transporte. El término vagón plataforma desc¡ibe el uso de ferrocarriles y
transpofte. camiones; y montado en barco e1 de barcos y camiones. Otras modalidades sott tren-barco
y avíón-canión. La combinación de medios de transporte posee ventajas que un solo modo
no puede ofrecer a quienes embarcan mercancías. Cada combinación ofrece ventajas para el
consignador. Por ejemplo, el transporte montado en tren no sólo es más económico que
el uso exclusivo de camiones, también ofrece flexibilidad y comodidad.
Al elegir un modo de transporte para un producto, las compañías deben sopesar muchas
consideraciones: rapidez, confiabilidad, disponibilidad, costo, etc. Por lo tanto, si una com
pañía necesita rapidez, aviones y camiones son la mejor alternativa. Si la meta es un costo
bajo, barcos o tuberías podrían ser lo ideal.

Administración de la información de logística Las compañías adminisÍan sus

cadenas de suministro a través de 1a información. Los socios de un canal con frecuencia
se vinculan para compafiir información y tomal mejores decisiones conjuntas sobre logís-
tica. Desde una perspectiva de logística, la infoImación que fluye, tal como pedidos de Io\
clientes, facturación, niveles de inventario, e incluso datos de los clientes. está relacionada
estr€chamente con el desempeño del canal. La compañía quiere diseñar un proceso simpie.
accesible, rápido y pleciso para capturar, procesar, y compaftir la información del canal.
La inforn.nción se puede compartfu y administrat'de muchas maneras: por correo o por
teléfono, a través de los vendedores, o mediante el intercambío electrónico de detos (EDL
intercambio computarizado de datos entre organizaciones. Por.ejemplo, Wal-Mart mantieni
vínculos EDI con casi todos sus 91,000 proveedores y tan sólo en un mes; J. C. Penney con-
fía en EDI para compartir más de 5.5 millones de documentos con sus socios.18
En algunos casos, los proveedores podrían encargarse de gener.ar los pedidos para s.*.
clientes y tramitar las entrcgas. Muchos detallistas grandes como Wal-Mart y Home DeFi:
trabajan en estrecha colaboración con proveedores importantes como Procter & Gamb,-
o Black & Decker para establecer sistemas de inyent.lrios adm¡nistrados por el vet¡detL -
(VMI), o sistemas para la colaboración en planificacíón, pronóstícos, I reabastec¡míeti:
contínuo. Con un VMI, el detallista comparte con e1 proveedor datos de ventas y ni!el:.
reales de inventado en tiempo real. Entonces, el proveedor asume la responsabilidad total c-
administrar los inventarios y las entregas. Algunos detallistas incluso van al extremo de de,
plazar los costos por manejo de inventarios y de entuegas hacia el proveedor. Tales sistem_.
requieren de una coopemción estrecha entre comptador y vendedor.

ADMINISTRACIÓN DE LOGíSTICA It\TEGRADA

Adrninistra{ió!x de l+gísti6a Hoy en día, cada vez más compañías están adoptando el concepto de admin¡strac¡ón inte-
¡¡'¡te(jr¡d¿ grada de la cadena de sumin¡stro. Este concepto rcconoce que la prestación de mejores
Concepto de loqística que pone se¡vicios al cliente y la reducción de los costos de distribución requieren de frdbajo en
énfas¡s en eltrabajo en equ¡po,tanto equipo, tanto dentro de la compañía como entr.e todas las organizaciones del canal de mar
dentro de la compañía como entre keting. Dent¡o de la compañía, los diversos departameltos funcionales deben colaborar
todas las organizac¡ones del canal de estrechamente para maximizar el desempeño logístico de la propia empresa por fuera, la
marketing, ¿ fin de aumentar al rnáximo compañía también debe integrar su sistema de logística con los sistemas de sus proveedores
eldesempeño de todo elsistema de y clientes para maximizar el desempeño de todo el sistema de distribución.
distribución.
Trabajo del equ¡po mult¡fun(ional dentro de la <ompañía En casi todas las
compañías, la responsabilidad por las distintas actividades de logística se asigna a muchas
unidades funcionales diferentes ventas, finanzas, fabricación, y co-prur-.
Con frecuencia, cada unidad trata-marketing,
de optimizar su propio desempeño logístico sin téner en
cuenta las actividades de las otras unidades. No obstante, las actividades de tmnsportación,
manejo de inventarios, almacenamiento, y pl.ocesaniento de pedidos interactúan, y muchas
veces lo hacen de mane¡a inve¡sa. Los niveles bajos de inyentarios ¡educe¡ los costos ¡le
mantenimiento de inventados, pero también podrían reducir el servicio a los clientes e in
crementar los costos por existencias agotadas, pedidos pendientes de su¡tir, series de produc-
I
cc
ción especiales, y embarques urgentes. Puesto que las actividades de distribución implican
 eapítrllo 10 canales de marketing y administración de la cadena de suministro 323
tJrificios importantes, las decisiones de las diferentes unidades funcionales se deben coor-
:-:ar para lograr un desempeño logístico superior en general.
La meta de la administración integmda de la cadena de suministro es amoniza¡ todas las
,-,-isiones de logística de la compañía. Las relaciones de trabajo estuechas entle unidades fun-
-::nales pueden lograrse de va¡ias formas. Algunas compañías han creado comités de logís-
:-: pemanentes, conformados por directorcs que se encargan de realiza¡ distintas actividades
- listribución física. Las compañías también pueden crear puestos dircctivos que vinculen
!: actividades logísticas de las áreas funcionales. Por ejemplo, Procter & Gamble ha creado
.--:intes de suminisho, quienes coordinan todas las actividades de la cadena de suministo para
-:.-:¡ una de sus diversas categorías de productos. Muchas compañías tienen un vicepresidente
,¡gística con autoridad sobre varias unidades funcionales de la compañía. Por último, las
=
: :'rpañías pueden utilizar avanzados programas de cómputo, para administrar la cadena de
-:LirListro-que abarquen a todo el sistema, como los que producen una g¡an cantidad de pro-
-lores.re Lo impofante es que la compañía coordine sus actividades logísticas con las de
para crear una alta satisfacción del mercado a un costo mzonable.
-keting
Creación de sociedades logísticas Las compañías no deben limitarse a mejorar su pro-
-
-
-:
logística; también deben trabajar con otros miembros del canal para mejorar la distribución
iodo el canal. Los miembros de un canal de distribución están vinculados estrechamente para
--:"¡ r'alor del cliente y relaciones con los clientes. El sistema de distribución de una compañía
:' :l sistema de suministo de otra. El éxito de cada miembro del canal depende del desempeño
= :qda Ia cadena de suministo. Por ejemplo, Wal-Mart puede cobrar los precios al detalle más
'.-os sólo si toda su cadena de suministo, que consta de miles de proveedores de mercancías,
:-rsportistas, bodegas y prestadorcs de servicios, opera con eficiencia miídma.
Las compañías inteligentes coordinan sus estrategias de logística y cultivan sólidas
:. r.iaciones con sus proveedores y clientes para mejorar el seryicio al cliente y reducir
.. costos del canal. Una gran cantidad de compañías ha creado equípos mubifi.tncionales
-tlrícompañías. Por ejemplo, Procter & Gamble tiene un equipo de más de 200 personas
:-e trabajan en Bentonville, Arkansas, hogar de Wal-Mart.20 La gente de P&G trabaja con
:-s conÍapartes de Wal-Mart para enconhar formas de disminuir 1os costos en su sistema
- distribución. Esta colaboración no sólo beneficia a Procter & Gamble y Wal,Mart, sino
-,::bién a sus consumidores finales.
Otras compañías se asocian a trayés de proyectos compartidos. Por ejemplo, muchos
detallistas están colaborando estrechamente con sus proveedores en programas
=¡ndes
-:rplementados dentro de las tiendas. Home Depot perrnite a sus proveedores
clave utilizar

ll RiverOne

NiÉiiÁcrrvr 65 THE CHALLENGE OF THE NEW SUPPLY CHAIN

oFBtio.a|FocusiBuy.Máke'DeivelEverylhi^o
suc.6s tácioi nte.ñár Efiediven6s (e q yáld) PAST
The Best Supply Chain Wins! lf
Pasrcfierings: Within the 4Wa[s Whars Need€d? Suppty Chair Cont¡ot.

'
connec¡v v s añ áfiedholehr ¡ any ro.any onneclú 1y

3i"":'j:?"jJ#ñ,","'J;,Tff '

r rl!4!-l
'ilu-l!!lmñ "ff

E{s L_!5sJ L 3pL I

\l
we?e ¡tl aboút w¡ñninq.

I Administración de la cadena de sumjnisiro: I\,4uchas compañias usan avanzados programas de

cómputo para administrar la cadena de suministro que abarcan todo el sisterna, como el de R¡verone
y otros proveedores de estos prcgramas.

iiltüüv:r:
 324 Partetres Diseño de una estr¿tegia de marketing impulsada por el .onsumidor y mezcla de nrarketing

MTARKET¡NG EN AeelÓN ho']

UP5: "PermÍtanos manejar la cadena de suministro;usted concéntrese

cuando se menciona la palabra UPS,la mayo- estas actividades sean en realidad habilida- mejoren sus operaciones de I09ística. UP5
rí¿ de las person¿s se im¿gin¿ a eso\ (onoci des que les podrian proporcionar una ventaja consulting aconseja a las compañías sobre
dos camiones color marrón manejados por competitiva. el rediseño de sistemas de logística para
un amigable conductor y que recorren los Ahí es donde entra el Big Brown; ya que adaptarlos mejor a las estrategias de la com-
veond¿rios entregando paqueles, y es logi(o: son precisamente las cosas que UPS hace pañía. UPS Supply Chain Solutions ayuda a
los 80,000 conductores vestidos de marrón de mejor A través de los años, UPS se ha con- los clientes a sincronizar el flujo de bienes,
la compañía entregan más de 3.6 mil millones vertido en mucho más que un servicio de fondos, e información de la parte superior e
de paquetes cada año, un promedio de 14.1 enlrega de pequenos paquete\ en vecin- inferior de sus cadenas de suministro. UPs
millones al dí4. darios. Ahora es un gigante corporativo de Logistics Technologies ofrece un programa
Casi todos nosotros, cuando vemos un 37 mil millones de dólares que ofrece una de cómputo que mejora la ef¡ciencia de dis-
camión marrón de UPs, evocamos gratos amplia qama de soluciones de logística
recuerdos de pasadas entregas de paquetes.Si "UPs está aprovechando sus décadas de
cierra sus ojos y se concentra, probablemente experiencia en la administración de su pro-
5e pded¿ imaginar el sonido de un camion pia red de entrega global para servir como
UPS estacionándose frente a su casa.lncluso gerente de tráfico de las redes de distribu-
el color marrón de la compañía significa algo ción que se extienden a lo largo de toda la
especial para los clientes."Se han referldo a América co rporativa;' se ña la un analista de
nosotros como'Biq Brown' (gigantes color la industria. Si tiene que ver con logística,ya
marrón) por años'j dice un ejecutivo de mar- sea nacional o en el extranjero, UPS proba-
keting de UP5."La gente ama a nuestros con- blemente puede hacerlo mejor que nadie.
ductores y camiones, ama todo lo que hace- UPS tiene ios recursos suficientes para
mos'lAsí es como nació la actual campaña de manejar las necesidades de logi\ti(a de prác
marketing de UP5:"¿Qué puede hacer el color ticamente cualquierneqocio.Emplea 384,000
marrón por usted?'l personas, alrededor 'de 88,000 vehículos
Sin embargo, tal vez se sorprenda al (automóviles, camionetas, tractores y moto-
saber que la mayoría de las util¡dades de iJPs cicletas),565 aviones,y más de 1000 bodegas
no provienen de los clientes residenciales que en 120 países. UPS ya mueve un increíble 6
reciben los paquetes,sino de los clientes indus- por c¡ento del producto interno bruto de
triales que los envían. Y para estos clientes Estados Unidos, vinculando a 1.8 millones
industrialeSla entrega de paquetes es sólo una devendedores con 6 milloñes de comprado_
partede un proceso logístico mucho máscom- res todos los días.Atiende al90 por ciento de
plejo que implica órdenes de compra,inventa- la población mundialyal99 porcientode las
rios, verificaciones del estado de los ped¡dos, compañías de FoRTUNE 1000.
factufación, pagos, mercancía devuelta, y t'4ás allá de mover sus paquetes de
flotas de vehículos de entrega. UPs sabe que manera eficaz por todo el mundo, UPS pue- a Prcveedorcs de logística exteños: El gtupoSupply
todas estas preocupaciones diarias de logística de proporcionar asistencia y recursos téc- Cha¡n Solut¡ons deUPspuede ayudata unacompo'
pueden convertirse en una pesadill¿. Además, nicos necesarios para aylrdar a que sus ñía a acoftat sus cadenas de sum¡n¡strc yconvertirlot
casi todas las compañías no consideran que clientes industriales grandes y oequeno\ en un aclivo estratéq¡ca.

sus tiendas como campos de prueba para desplegar sus nuevos programas de ventas. Lo.
proveedores pasan algún tiempo en las tiendas Home Depot estudiando cómo se vend¡
su producto y cómo se rclacionan los clientes con tal producto. Luego, crean programas adap-
tados especialmente para Home Depot y sus clientes. Es evidente que tanto el proveedor
como el cliente se benefician con este tipo de asociaciones. El punto es que todos los mieni-
bros de la cadena de suministro deben trabajarjuntos piua atender al consumidor final.

Pfoveedores de logística independientes Casi rodas tas grantles compañías amar

i;'i4q,rüdr]r¿:s ri¡ |'r,i; i:t I i..:i,: fabrical y vender sus productos. Pero muchas aborecen el "trabajo pesado" asociado cot:
iÍrtl¡ti¡.¡lcli,iri!larr i:J!?ll la logística. Detestan agrupar, cargar, descargar, clasificar, almacenar, transportar, obtene¡
Proveedor de logístic¿ de otra empresa auto¡izaciones aduanales, y rastrcar mercancía tanto para abastecer sLrs fábricas como par;
que realiza cualquiera de, o todas, as llevar los productos a los consumidorcs. Odian tanto estas actividades que una creciente
funciones necesarias para llevar al cantidad de compañías está encargando las labores de su logística, de maneta parcial o total.
rnercado el producto de sus clientes. a proveedores de logíst¡ca independientes (3PL).
;
 (:¿rpí¡Lilo 1¡ Canalesdemarketinqyadministracióndelacadenadesuministro 325

:',bución de sus clientes e incluye opt¡mrza- formación más grande quejamás haya visto'/ aparatos electrónicos descompuestos y res
)n da ld\ rura5 a n:vel de calle. planificacion dice el maravillado concesionario Reynolds. ponder las llamadas telefónicas de los clientes,
r:l territorio, ejecución de la entrega móvil, '' ultimo rome1l¿no que hice a UoS fue: hasta em¡tir tarjetas de crédito corporativas.
:rvío inalámbrico en tiempo real, y rastreo '¿Nos podrían proporcionar también las
para Jockey lnternational, UPS no sólo
- ¡ satélite. Por ejemplo, UPS aplicó todos refacciones de esta manera?"j
::tos recursos para que Ford pudiera poner a
maneja una bodega, sino también el cum-
UPS ayudó a Birkenstock Footprint 5an- plim¡ento de los pedidos fincados por inter-
: r'1ro !Lr anrirL¿do \istema de disrribución:
dals, lnc. (BFSI), el distribuidor exclusivo en net. La ropa que se compra en el sitio web
Durante muchos años, la pesadilla de la Estados Unidos de la marca Birkenstock, a de.Jockey es empacada en sus cajas por el
mayoría de los concesionarios Ford fue el manejar sus complejos envíos jnternaciona personalde bodega de UPSyentregada por
anticuado sistema de este fabricante de le.. a ahorrar dinero. y ¿ proporciondr asr un los (orductores de UPS.Si se presenta algún
¿utomóviles par¡ llevar los aútomóviles mejor servicio a los detallistas Birkenstock y problema, las llamadas son contestadas
desde la fab'ica h¿tla l¿! sal¿s de e^hibición. a sus clientes. por los representantes telefónicos de UPS.
Los automóviles tardaban hasta un mes en Gracias a UPS, BFSl ha recortado eltiempo Biq Brown también maneia reparaciones
I egar, si es que no se perdían por el camino.Y y dinero que le tomaba llevar sus zapa- de computadoras portátiles para Toshiba
Ford nosiempre podía informara sus conce- tos desde las fábricas Birkenstock en America, instala máquinas de rayos X en
.ion¿rios exacta.nente lo qLre obtendr ¿n. n: Europa para Philips Medical Systems, y v¡ste
Alemania hasta las t¡endas estadouniden-
siquiera lo que tenía en el inventario de sus ositos de peluche paraTeddycrafters.
ses. Lo hizo así:en Alemania, Birkenstock
depósitos más cercanos."Perdíamos la pista empaca los zapatos en cajones que con- Dor lo tanto. para la m¿yorid de lo5 clien-
de trenes enteros cargados de automóviles'j lienen los . odigo\ dp barras de su destino tes residenciales,la respuesta a la pregunta
'er ue"da Jerry Reynolds, duério dp P.e\li9c final en Estados Unidos. Después, IJPS se "¿Qué puede hacer el color marrón por
Ford en Garland,Texas."Era una locura'l encarga de todo-Transporta los cajones a usted?" es muy simple:"Entregar mi paquete
Pero hace tres años, Ford entregó su Rotterdam, y despue< los Fnvi¿ a traves lo más pronto posible'iPero para los clientes
tortuos¿ red de distribución a una insól¡ta del Océano Atlántico hasta los puertos industriales de UPS, Big Brown puede hacer
fuente: UPS. Por medio de una sociedad de Nueva Jersey (en vez de envjarlos por r¡ucho más que entregar a t¡empo el regalo
conjunr¿ ( on el fabricante, UPS red (eró el Canal de Panamá hasta las bodegas de de l¿ dbuela. puede convertir\e en un socio
toda la red de entrega de Ford en Estados BFSI en Californ¡a). UPS pasa los embar estratégi.o de logística y trabajar estrecha-
Unidos.A la larga, UPS desplegó un sistema ques por la aduana y los Ileva a un centro mente con los clientes para resolver sus
Ce rastreo parecido al que usa para vigilar de dist.ibucion cercano. Minulos despues complejos problemas de logística. El nuevo
s!rs propios 14.1 millones de paquetestodos de haber llegado,los cajones se abren,los lemd de logistic¿ de UPS puede resLrmi'se
cs días,e incluso pegó códigos de barras en zapatos se clasifican, y los car¡iones color asi:"Permitanos manejar l¿ (adend de sumi-
os parabrisas de los4millones de autos que marrón los llevan rápidamente a las 3000 njstro; usted concéntrese en lo que hace
:alían de las plantas Ford en Estados Unidos tiendas. Ai entregar su operación a uP5, mejor'j
:ada año y en los vagones ferroviarios. El BFSI h¿ recortado el tiempo que le tomaba
'asultado fue que UPS recoftó en un 40 por llevar los zapatos a las tiendas tanto como
:lento eltiempo que les tomaba a los auto- de siete semanas a sólo tres."Nuestra mer-
.¡óviles llegar a los terÍitorios de los conce, Ejemplos, cltas y oía información fueroñ
Fue¡r ¡e5r
cancía de la temporada de primavera se
adaptado5 oencontr¿dos en Dean Fous!"Big Brown!
rona.ios, h¿sld un proredio de l0 d.¿s.Tan embarcó un 100 por ciento a tiempo, y New Bag'jBusr,esr l4leek,19 dejulio de 200a, pp.
:ó o en el primer año, esto disminuyó en fue la primera vez en nuestra historia que 54 c6. v wwwp¡esroor.upi., or medidl, !< rac s
125 millones de dólares los costos por man- pudimos decir eso';comenta eljefe de ope- heet/o,2305,866,00.hrr¡1,¿9osto de 2005. Ejémplo de
ienimiento de inventario. El nuevo sistema Birkenstock u5ado con autorización de Eirkenstock
raciones de BFS .
Footprint 5a nda k, lnc. Vea tanrbié¡ Nabi Algh¿llth,
fucilita que los concesionarios rastreen los ts asr conUPS a\umirá c¿si (udtquier
o
nodelos de mayor demanda."Fue la trans
'aomoet.9 w tL : lh- UD\ C".e. Jau
^al ot Anetian
tarea logística de sus clientes, desde arreglar A.¿der) or8ú\.np\. sepUemo,e de 100¿ pp r'6.

Estos "3PL", compañías como UPS Supply Chain Services, Ryder Systems, FedEx
ogistics, Roadway Logistics Services, o Emery Global Logistics, ayudan a ajusta[ 1as len-
:-.i ),sobrecargadas cadenas de suministro de sus clientes, a recortal inventados, y a llevar
,rs productos a los clientes de manera miis rápida y confirüle. Por ejemplo, la unidad de
-PS Supply Chain Services propolciona a sus clientes una amplia gama de servicios
j. logística como cottrol de invcntarios, almacenamiento, transportación, y servicio y cum
:limiento al cliente (vea Marketing en acción 10.2). Según una encuesta reciente ltecha a
-iecutivos en jefe de logística de compañías de FORTUNE 500, el 8l por cienro de estas
:.rmpañías usan servicios dc proveedor-es de logística independientes (también Ilamada 3pl
, ) qíst¡.a sLtl)conttatatla o logístíca por cotltrato).21 *
Las compañías usan proveedores de 1ogística independientes por varias razones. En
:rimer lugar, dado que llevar el producto al mercado es su especialidad, estos proveedores
. mcnudo 1o pueden hacer de modo más eficieltte y a un menor costo. La subcontr.atación
.-rele redunda¡ en un ahoro del l5 al 30 por ciento en los costos. Segunda razón, Ia subcon-
il
326 :i DiseñodeunaestrategiademarketlngjmpulsadaporelconsumidorymezcL¿demarketing

tmtación de la logística deja a la compañía en libcÍad de concentra[e más intensamente en

su negocio fundamental. Por L'rltimo, las compañías de logística intcgrada entienden Ios cada 4.
vez nás complejos cntornos de logística. Esto puede lesultar especialmente útil para ias
compañías que quielen expandir su cobcrtura del mercado global. PoI ejemplo, las compa-
ñías que distdbuyen sus procluctos en Eutopa enti-entan una ablumadora serie de tes¡-iccio-
nes ambientiiles que afectan a la logística, tales como nonnas de empaquc. rcstricciones de
tamaño y peso de los camiones. y con{roles de la contaminación por ruido y emisiones. Al
subcontratar su logística, la con.ipañía puede adquirir un sistema de distlibución pan-euro
peo completo sin incunir en los costos, r'etrasos, y iesgos asociados con el establecimiento
de su propio sistema.

PAUSA PARA DESCANSAR $ nennso DE coNcEPros

¿Qué ha aprendido ace¡ca de los canales de distribución y de 2. Analice la forma en que interactúan los
la administración integrada de 1a cadena de suministro? Las m¡embros del canal y cómo se organizan
decisiones del canal de marketing se cucntan entre las más para efectuar la labor del canal.
importantes que enfrenta la dirección. Las decisiones de El canai es más ehcaz cuando a cada miembro se le asignan
canal de una compañía afectan directamente a todas las las tareas que mejor puede hacer. Idealmente, dado que eléxi-
demás decisiones de marketing. La administración debe to de los miembros individuales del canal depende del
tener cuidado al tomar sus decisiones de canal, incotpo- éxito total del canal, todas las con.rpañías del canal deben
rando las necesidades de hoy en el probable ento¡no de ven
colaborar- estrechamente: debel entender y aceptar sus fun-
tas del mañana. Algunas compañías no prestan suficiente
ciones, coordinar sus metas y actividades, y cooperar para
atención a sus canales de dist¡ibución, pero otlas ya han alcanzar las metas generales del canal. Al cooperar, pue-
utilizado sistemas de distribución imaginativos para obtener den detectar, selvir y satisfacer más eficazmente al mercado
ventaja competitiva
meta. En una compañía grande, la estructura de organiza-
ción tbrmal asigna funciones y aporta el iidetazgo necesa
1 .
Explique por qué las compañías usan canales rio. En cambio. en un canal de distribución formado por
de marketing y analice las funciones que compañías independientes, el liderazgo y eI poder no se
desempeñan estos (anales. asignan de modo formai. Tradicionalmente, los canales de
La mayoría de los productores utiliza intennediarios para dirtribucicin han cfl ecido del lider ru go nece:a io para asig-
llevar sus productos al mercado. Tratan de ctea¡ ¡tn canal nar funciones y contlolar conflictos. En años recientes, sjn
de narketing (o canaL de tlistibución¡ de orga- embargo, han aparecido nuevos tipos de organizaciones de c
-conjunto
nizaciones interdependientes que pafiicipan en el ptoceso canal que proporcional un ljderazgo más fuerte y alcanzan
de poner ur producto o serYicio a disposición del consumi n.iejor desempeño.
dor o usuario industdal para su utilización o consumo-.
Gracias a sus contactos, experiencia, especialización, y
3. ldentifique Ias princ¡pales alternativas
escala de operaciones, los inte¡mediarios pot'lo regular
de canal con que cuentan las compañías.
ofrecen a la compañía más de 1ll que ésta puede lograr por Cada compañía identifica diferentes tbrmas de llegar a su
sí sola. melcado. Los mecanismos disponibles van desde [a venta
Los canales de marketing desempeñan muchas fun- directa hasta el uso de uno, dos, lles o Ítás níteles de inter-
ciones clave. Algunos ayudan a completar transacciones tne¿liaríos de candL. Los canales de marketjng enfrentan
mediante la reunión y distribución de la informacíón que cambios continues y a veces drásticos. Tres de las lenden
se necesita para planear y apoyar el intercambio; del desa- cias más importantes son el clecin-riento de los .tist¿r1cs /e
Irollo y di'eminación de la" conutni.e.ioner ler\ua\i\c\ marketíng verticaLes. horizontales y de mtLlticanal. Estas
acerca de una oferta: de la realización de la labores de co¡r tendencias afectan la cooperacitin, los conflictos, y 1a com
tacto el hallazgo de los posibles compradores y la comu- petencia en el canal. El díseño de canal inicia con la evalua-
nicación con ellos-; de la tttlecuación: moldear y adaptar ción de las necesidades de servicio de canal de los clientes
la oferta a las necesidades del comprador; y medíante Id y los objetivos y restricciones de la compañía en 10 tocante
negociacíón parallegar a un acuerdo con respecto al precio a su canal. Luego, la compañía identifica las principales
y a otros términos de la oferta a fin de que pueda trans- altemativas de canal en términos de los /ipas de interme-
ferirse el título de propiedad. Otras funciones ayudan a diarios, la csntidqd de intermediarios, y hs obligaciones
cerrar las transacciones tramitadas al ofrecer dís¡'ibución de cada intermediario. Cada alternativa de canal se debe
Í.!ic¿. transpofie y almacenamienlo de mercancías; firan- evaluar según criterios económicos, de control, y adap-
ciamíento: adquisición y uso de fondos pata cubrir 1os cos- tativos. La administración de canal requiere seleccionar
tos de la labor del cana\ y atlmi.sión de riesgos: asumir los intermediarios calificldos y molivallos. Los miemb¡os indi
riesgos de realizar la labor del canal. viduales del canal se deben evaluar con regularidad.
 i:ni:],jii.jia 1f.r Canales de marketing y adrninistración de a cadena de suministro 327

4. Explique cómo las compañías seleccionan, ¡ar la satisfacción del cliente. La logística de marketing se
motivan y evalúan a los miembros de su canal. ocupa no sólo de la distribucíón de salida. sino también de
Los productores vatían en cuanto a su capacidad para atraer la dísfríbución de entrada y de la dístríbucíón a la ínversa.
a intermediarios de marketing calificados. Algunos pro- Es decir, implica la admínístración de toda la ca¡lena de
ductores no tienen problemas pala asocia¡se con miembr.os sum¡n¡stro: controlar los flujos de valor agregado entre los
del canal, pero otros deben esforzarse mucho para obtener proveedores, la compañía, los ¡evendedores, y los usuarios
inte¡mediados calificados. Al seleccionar intemediarios. la finales. Ningún sistema de logística puede maximizar el
compañía debe evaluar las aptitudes de cada miemb¡o del servicio a clientes y al mismo tiempo minimizar los costos
canal y sgleccionar a quienes sean más congmentes con sus de distfibución. En vez de ello, la meta de la administra-
objetivos de canal. Una vez seleccionados, a los miembros ción de logística es proporcionar un nivel rue¡a de servi,
del canal se les debe motivar continuamente para que hagan cio al costo más bajo posible. Las principales funciones de
:u mejor esfuerzo. La compañía debe vender no sólo a tr¿- logística son proce samiento de pedidos, almacenamiento,
r ¿s de los intermediarios, sino a y coz ellos. Debe trata¡ de cofitrcl d.e ínyentaríos. y transportac¡ón.
cultivar asociaciones duraderas con los miembros del canal EI concepto de adntínístracíón íntegratla de lq cadena
para crear un sistema de markeling que satisfaga las necesi- de suministro reconoce que para mejorar la logística se
dades tanto del fabricante conr¿¡ de sus socios. Además. la requiere del trabajo en equipo en la forma de relaciones
compañía debe comparar cada cierto tiempo el desempeño de trabajo estrechas entre las distintas unidades funciona-
de cada miembro del canal contm las normas establecidas, les localizadas dentro de la compañía y entle las diversas
recompensar a los intermediarios que estén funcionando organizaciones de la cadena de suministro. Las compañías
bien, y ayudar o sustituir a los intermediarios más débiles. pueden lograr la amonía logística entre las unidades fun-
cionales mediante la creación de equipos de logística mul-
5. Analice la naturaleza y la importan(ia de la tifuncionales, puestos de gerentes integrador.es del sumi-
logística de marketing y de la admin¡sfuación nistro, y ejecutivos de logística de alto nivel con autoridad
integrada de la cadena de suministro. multifuncional. Las asociaciones de canal pueden adoptar
-\sí como e1 concepto de marketing está recibiendo un reco- la forma de equipos multicompañías, proyectos comparti-
nocimiento cada vez mayor por parte de las compañías, más dos, y sistemas para compartir info¡mación. Actualmente.
compañías están prestando atención a la logístíca de mar- algunas compañÍas están subcontratando sus funciones de
ketíng (o d¡sfribucíón físíca). La logística es un área en la logística a proveedores de logística independientes (3pL)
que se pueden logral grandes ahonos en los costos y mejo- para ahofl'ar en costos, mejorar 1a eficiencia, y obtener un
acceso más rápido y eficaz a los mercados globales.

Orientación con térm¡nos (lave

.dministración de la cadena de suministro Conflicto de canal (303) Proveedores de logística independientes
1318) Desintermediación (308) (3PL)(324)
-dr¡inistración de logísrica integrada (322) Distribución exclusiva (31 3) Sistema de distribución multicanal (307)
:anal de distribución convencional (305) Distribución intensiva (31 3) Sistema horizontal de market¡ng (307)
:anal de marketing (Canal de distribución) Distribución selectiva (3 I 4) Sistema vertical de market¡ng (SVM) (305)
(300) Logística de marketing (distribuc¡ón física) sVM administrado (307)
:anal de marketing directo (302) (318) SVI\¡ contractual (306)
:anal de marketing indirecto (302) Nive de canal (302) SV[4 corporativo (305)
aentro de distribución (320) Organización de franquicia (306) Transporte intermodal (322)
328 Parte tÍes Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

I
Bitácora de viaje
a.
Preguntas para análisis 6. Enumere y describa brevemente las principales funcione.
_L-
de logística. Proporcione un ejemplo de una decisión qu:
1, Analice las diferencias que hay entre el canal de
algún gerente de logística tendría que tomar para cumpli:
distribución convencional, el SVM corpo¡alivo, el SVM cada una de las principales funciones.
contractual, y el SVM administrado. Proporcione un
ejemplo de cada canal.
Preguntas de aplicac¡ón
2. ¿Qué es el sistema horizontal de marketing? Piense en
un sistema horizontal de marketing del mundo real que 1. Piense en un producto que forme parte de su vida
no haya sido hatado en el capítulo. ¿Cómo beneficia esta cotidiana. Perlile a los probables miembtos del canal que
sociedad a las compañías involucradas? ¿Cómo beneficia podrían trabajar juntos para proporcionarle este producto
a los consumidores? ¿Qué valor aglega cada miembro?

3. Defina el término desíntennedíación Enumele tres 2. Considere un producto que usted pudiera comprar en una
industrias para las cuales los sistemas de canal hayan tienda de aparatos electrónicos local. ¿Cómo cambiaría su
producido la desintermediación. interés en el producto y su acceso a él si sólo se vendieta
directamente por el fabricante? ¿Qué impacto, positivo
4, Mencione las condiciones bajo las cuales un fabricante o negativo, tendría la eliminación de miembros del canal
podría querer que su distribución fue¡a exclusiva,
sobre la capacidad del fabricante para crear y mantener
selectiva, o intensiva. Enumere dos productos o marras relaciones con los clientes?
que actualmente se distribuyan en cada nivel. ¿Considera
usted que cualquiera de estos produclos podtía ser más 3. Analice las razones subyacentes detrás de los argumentos
rentabte si se distribuyera a través de un número dit'erente de este libro con respecto a que "cadena de demanda"
de intelmediarios? podría ser un mejor término que "cadena de suministro".
¿Está o no usted de acuerdo? ¿Cómo concuerda el con-
5. ¿Qué es la adminisÍación de las relaciones con los socios cepto de red de entrgga de valor con estos dos conceptos?
(PRM) y por qué resulta impoÍante? ¿Cómo afecta la
PRM la administración de las rclaciones cott los clientes?

Bajo el capó: Enfoque en la tecnología

Cuando usted rcaliza compras en línea, ¿con qué frecuencia cliente "en vivo" a tavés de una ventana de charla instantánea.
ha deseado poder tomar el teléfono y obtener respuesta inme- Los rcpresentantes de servicio no solamente puedet responder
diata a una prcgunta? ¿,Qué tan alta es esa mesa de billar? ¿Ese las preguntas, también guiar a los clientes a través del sitio web
progmma de cómputo es compatible con mi sistema opeta- de la compañía para encontrar el producto idóneo.
tivo? Prcporcionar servicio inmediato al cliente en las compras 1, Visite Land's End (www.landsend.com) e investigue las
en línea podría constituir un gran reto pam las compañías de opciones de servicio al cliente en línea de la empresa.
venta directa. Mienfras los clientes que compran en Circuit City
Como cliente, ¿la charla en línea le parece atmctiva?
pueden hacer preguntas a un vendedor sobre las características
¿Agrega un valor a los productos de Land's End?
de las difercntes cámans de video digitales, quienes compran en
líneaenBuy.com sebasan en fotografías de los productos y en sus 2. ¿Considera usted que el servicio al cliente en persona
descripciones para responder sus interrogantes. Con la fi nalidad de distingue a Land's End de los detallistas en línea que no
tr atar mejor las preocupaciones de los clientes y poder respon- ofrecen este servicio? ¿Cómo afecta esto las relaciones que
der sus prcguntas, muchos detallistas en línea ofrecen se¡vicio al J,and's End crea con sus clientes?
 Capítulo 1o Canales de marketing y administración de la cadena de sum¡nistro 329

El crecimiento explosivo de intemet ha facilitado la venta directamente a 1os consurnidores a través de su sitio web www.
dfuecta de las empresas a los consumidores. Aunque los inter- sonystyle.com, y compite directamente con concesionarios
mediarios alguna vez fueron esenciales para proporcionar un Sony que van desde pequeñas tiendas de aparatos electrónicos
excelente seNicio al cliente y crear un fácil acceso a una gran familiares hasta gigantes como Wal-Mafi y Best Buy.
variedad de productos y servicios, intemet hace posible que el
1. ¿Es ético que los fabricantes compitan con leales
fabricante de un producto venda directamente y mantenga, e
miembros de canal establecidos al vender directamente a
hcluso mejore, el servicio al cliente y, porende, su satisfacción.
los consumidores ?
Y, en muchos casos, los fabricantes de productos y servi-
cios deben desanollar nuevas oportunidades de canal, como 2. ¿Qué irnpacto tiene el conflicto de canal en las relaciones
intemet y otros canales directos, para mantener su competi- con el cliente?
üvidad. Sin embargo, el desarrollo de estos nuevos canales a 3. ¿Cómo podía un fabricante vender directamente y al
menudo los coloca en competencia dirccta con sus socios de mismo tiempo proteger el sustento de leales miembros de
canal establecidos. Por ejemplo, Sony ya vende sus productos canal ?

El caso en video de Hasbro que acompaña a este capítulo se

localiza en el apéndice 1 al final del libro.
 l

LT

E oespuÉs DE EsruDrAR EsrE cApíTULo, USTED SERÁ CAPAZ DE

'1.explicar los roles que desempeñan detallistas y 3. ident¡f¡car los principales tipos de mayor¡stas y dar
mayor¡stas en elcanal de distribución ejemplos de cada uno
2. describir los principales tipos de detallistas y 4. expl¡(ar las de(isiones de market¡ng que enfrentan
proporc¡onar ejemplos de cada uno detallistas y mayoristas
 La propuesta de valor de Whole Foods se resume en su de interdependencia", la compañía reconoce que cumplir con su
lema: 'Alimentos sanos, gente sana, planeta sano". AI llegrn a lema 'Alimentos sanos, gente sana, planeta sano" implica hacer
una tienda Whole Foods, rápidamente se advierte que no es una algo más que simplemente vender alimentos. Significa preocu-
tienda de comestibles normal. En lugar de encontrar las hileras parse por el bienestar y la calidad de vida de todos los socios
de ¡efrescos de cola de mercado masivo apiladas en los pasi- de la compañía, desde clientes, empleados, y proveedores, hasta
llos de las tiendas tradicionales, Whole Foods vende ref¡escos abarcar las amplias comunidades donde opera.
orgánicos y jugos Odwalla. En el departamento de productos Su preocupación por los clientes es profunda. "Realizamos
alimenticios usted encontrará papas azules, hongos portobello grandes esfuerzos para satisfacer y encantar a nuestros clientes",
del tamaño de un plato, raíces de malanga,y edanLante (.lrij<'tldc dice un pofiavoz de la compañía. "Quei'emos cun.rplir o sobre-
soya japonés verdc). Los jabones y papeles higiénicos natu- pas¿r sus cxpeclativas cada vez que compran.". Whole Foods
rales reemplazan a las ma¡cas nacionales comunes. También tanbién se prcocupaporsus emplcados:en los últimos ocho años,
puede comprar inorlJa,ta sin came y té de hie¡bas como rcfii- ha sido incluida en la lista de FORTUNE sobre las "100 mejores
gerios para ingerir después de su sesión de meditación. Para compañías para ftabajar en Est¿dos Unidos". Se preocupa por
mantenel el posicionamiento de la compaiía, la mayoría de sus proveedorcs; su declaración de interdependencia estipula:
las etiquetas de los productos de la tienda proclaman clue son "Consideramos anuestros socios comcrciales como aliados prLra
"orgánicos", "l00 naturales", y "no contienen aditivos". atender¡ ue\{ro\ Jccioni\lc:. Lo5lralamo. con re\p( l¡ !.ju}licia e
El sitio web de Wholc Foods, con muchos tonos alusivos integ dad, y esperamos lo mismo a cambio.". Para respaldar
a la Tier¡a, ¡efuerza el posicionamiento de la colr]pañía. El esfo, la conpañía apoya las prácticas de agricultura sustentable
sitio ofrece recetas para preparar alimgntos saludablcs como y ecológica, y vende casi exclusivamente alimenlos otgánicos.
"Panqueques de batatas con salsa c¡emosa de eneldo", "Arroz Whole Foods también se preocupa por la comunidad.
basmati horneado y trucha rellena de pasas de Corinto", y Proporciona apoyo linanciero a empleados que realizan ser-
"Consejos para principiantes sob¡e ctimo preparar tofu, tem- vicio comunitalio voluntario. Invierte en la conservación del
peh, y otros productos de soya.". El sitio contiene gran can- medio ambiente local. Una de sus tiendas ubicada en Berkcley,
tidad de información sobre una amplia variedad de temas Calilfomia, obticne casi toda su energía eléctrica a panir de pane-
de salud y bienestar provenientes dc fuentes como la biblio- les solares instalados en los techos. La luz se obtiene mediantg
feca WholeHealthMD y American Botanical Council. Puede un sistema eléctrico especial cuyas características permiten
encontrar infomación sobre los usos médicos potenciales de ahonar energía. Quizás e[ mayor compromiso de Whole Foods
más de 100 hierbas, y terapias alternativas como acupuntun, hacia la comunidad sea que dona el 5 por cienlo de sus utilidades
reflexología, y homeopatía. después de impucstos a organizaciones sin fines de luc¡o.
Tanto en línea como en la tienda. una visita a Wholc Foods Tal con]promiso, junto con su fuerte posicionamiento y
es más que un día de compras, es toda una expedencia. Y la obietivos, ha convcrtido a Whole Foods en uno de los detallis-
experiencia no se parece cn nada a lo que encontraría en Wal- tas de alimentos más redituable y de crecimiento más rápido
Ma¡t. "Creamos un ambiente atractivo, divertido, único, infor en el n-rundo. Actualmente es l¿r cadena de alimentos naturales
mal, cómodo, y educativo", proclama la compañía. "Queremos más importante a nivcl mundial. Sus elegantes tiendas rcgis
que nuestras tiendas se conviertan en puntos de reunión para tran un promedio de 689 dólales en ventlrs por-pie cuad¡ado,
la comunidad, donde nuestros clicntes pucdan convivir con sus casi el doble que una tienda de comestibles tradicional. Y la
amigos y hacer nuevas amistades". cadena obticnc un 2.9 por ciento dc márgenes de utilidad, 2.5
El diseño de Whole Foods no es para todos elegante veces más que el promedio de la industda. En tanto que otras
detallista atiende a un segmento de consumidores -este
cuidadosa tiendas han enfrentado ventas y crecimiento de utilidades limi-
mente seleccionado . Sus clientes son personas acomodailas, tados o incluso disminucioncs al dcsafiar cl fulminante ataquc
liberales, y cultas que viven en ciudades universitarias como de Wal Mart, las ventas de Whole Foods aumentaron en un 44
Austin, Texas; Boulder, Colorado; y Ann Arbor, Michigan. por ciento los últimos dos años; las utilidades subie¡on hasta
Su ingreso promedio anual sobrepasa el promedio de Eslados cl 62 por ciento.
Unidos de 8000 dólares. Los consumidores de Whole Foods Por lo tanto, Whole Foods no puede competir directa-
viven un estilo de vida saludable, se preocupan por su salud, mente con las tjendas Wal-M¿lrt ubicadas por todo el mundo,
por los alimentos que comen, y por el medio ambicnte. Tienden no puedc igualar sus masivas cconomías de escala, su increíble
a realizar buenas obras y detestan la desaln.uda ambición cor- volumen en poder de adquisición, súper eficiente logística,
porativa. Whole Foods realmente no tiene que competir con amplia selección, y precios ditíciles de vencer; pero ni siquiela
comerciantes masivos como Wal-Mart por estos consumidores. trata de haccrlo. En vcz dc cso, se cnfoca en clientes que Wal-
De hecho, un cliente de Whole Foods tiene más probabilidad Mart no puede atender. of¡eciéndoles el valor que Wal-Mafl
de boicotear a su tienda Wal-Ma¡ local que de comprar ahí. no les puede entregar. Al posicionarse lejos de Wal-Mart y de
A los clientes les gustaqueel compromisode Iatiendallegue otl.as tiendas dominantes. Whole Foods ha encontrado su pro-
más allá de Io que contienen sus anaqueles. En su "Decl¿racií¡n pio Iugar en eJ mundo. l éste es muy redituable.l

La historia dc Whole Foods nos permite abordar el muy cambiante mundo de los revendedo-
res de hoy. En este capítulo examina¡emos \atenta al detalle y la venta al por nayor En la
primera sección, veremos la naturaleza y la importancia de la venta al detalle, los principales
tipos de detallistas que operan en tiendas y los que operan sin éstas, las decisione\ que toman
los detallistas, y el futuro de la venta al detalle. En la segunda sección tmtaremos estos mis-
mo\ lem¿\ pero en relación con los ma) ori.l.r..
332
 Capítulo l1 Ventá al detalle y al por mayor 333

Venta al detalle
Qué es la venta al detalle? Todos sabemos que Wal Mafi, Hone Depot, y Target son deta_
listas, pero también lo son los representantes de Avon, Amazon.com, el hotel Holidav Inn
rcal, y un médico que atiende a sus pacientes. La venta aldetalle abarca todas rquellas acti_ \l*i'rt¡i il {l+1:i1;ii.
. idades que inleryienen directamente en
la venta de bienes o se¡vicios a los consumido¡es Todas las act¡vidades que intervienen
:inales para su uso personal, no comercial. Muchas instituciones mayoristas y d¡rectámente en la venta de bienes o
letallistas- electúan ventas al detalle; pero la mayor pate de este -fabricantes,
tipo de ventas la realizan servicios a los consumidores finales
os detall¡stas: negocios cuyas ventas provienen prinordialr?¿nle de la veüta al detalle. para su uso personal, no comerc¡al.
Aunque la mayor parte de las yentas al detalle se efectúa en tiendas. en años recientes
,a venta al detqlle sin tiendas de por nte¿ll¿r ha crecido a un ritmo nucho mayor que la venta ú$1,r¡'i:rli!
rl detalle en tiendas. La venta al detalle sin tiendas de por medio incluye la ventá a los con_ Negocio cuyas ventas provienen
umidores finales vía coreo directo, catálogos, teléfono, internet, a través de programas cle pr¡moñ ¡almente de la venta al detalle_
¡ejevisión. reuniones en c¡sas rr oficinas, contacto puerta a puerta, máquinas expendedoras,
r otros diversos enfoques de venta directa al detalle. Pormellores de estas varianies del mar-
keting direclo los veremos en el capítulo 13. En este capítulo nos concentraremos en la venta
ri detalle realizada en tiendas.

TIPOS DE DETALLISTAS
Las tiendas de venta al detalle son de todo tipo y tamaño, y siguen surgiendo nuevos tipos.
En la tabla I L I se desc¡iben los tipos de tiendas de venta al detalle más importantes; los
auales estudiaremos en las secciones siguieltes. Las tiendas se pueden clasificar con base
en varias caractedsticas e incluyen: \a cottídad de J¿?"yicio que ofrecen, la ¡mplitud y pro-
tundidad de sts líneas de producto, los precios relatívo,s que cobran, y la forma qui
ot gafiizon. "n ""

TABLA 1 1.1
Tiendas de espe<¡alidadr l\¡anejan una línea imitada de produ--ioñun swtll6lrofunAá Oe¡rtro Tiendas de especialidad
de esa línea:tiendas de ropa, tiendas de artículos deportivos, mueblerías, frorerías, y iibrerÍas. una tienda
de ropa sería una f/endd de una sola línea,una lienda de rop¿ para caballerc seúa;na úenda cle línea
l¡m¡tada,y una rienda de camisas para cabarlero hechas a ra medida se ría una t¡enda de superespecia!¡dad.
Ejemplos: Gap,The Athlete! Foot,Wi iams Sonoma.
Tiendas departañentalest I\4anej¿n varias líneas de producto porloreguarropa,muebles,yartículos
p¿ra el hogar y cada línea se oper¿ .omo un departamento individual mánejado por
medio áe compra_
dores o comerciantes especializados. Ejemplos: Sears, Macy,s, Marshall Field,s.
Supefmercados: Operaciones relativamente grandes, de costos y márgenes bajos, alto volumen, y
aLrtoservicio, diseñadas para atender todas las necesidades del consumidor de iomestib es y produc-
tos para el hogar. Ejemplos: Kroger, Vons, A&B Food Ljon.
Tiendas de <onven¡ena¡a:Tiendas relativamente pequeñas situadas cerca de áre¿s residencia es. Están
abiertas hasta tarde los siete días de la senra¡a y trabajan una línea limitad¿ de productos de convenien-
cia con altovo umen de ventas. Ejemplos: 7-E even, Stop-N-Go, Circle K.

T¡endas de descuento: Estas tiendas venden mercancta estandar a precios mas bajos con márgenes
más estrechos y volúmenes de venta r¡ás altos. Ejemplos:ttendas de descuento en
;eneral como Wa!
Mart,Target, Kmart;y tiend¿s de descuento de especialidadtCircuit C¡ty.
Detallirtas de prec¡o rebajado: Venden mercancía que compran a precios r¡ás b¿jos de los que se
pag¿¡ normalmente al por mayor y por ello cobran a los consumidoies menos que el precio
al detalle,
por lo regular son productos sobrantes, excedentes, e ¡rieguiares obtenidos a precios
rebaj¿dos de los
fabricantes o de otros deta istas.Esta cdtegorñ incruye tiándas de fabrrca que son propieiad
de y están
operadas por los fabricantes (ejemplo: Mikisal; de ralistas independientis áii pirio-ilo¡oao quu
ron pro_
piedad de y efán operadas por empresarios o divisiones de detai jstas corporat¡vos
más grandes (ejem_
plo:TJ l\¡axx);y c/¿rbei de bodega lo clubes de ventas alpor ñayor) gue vendán
una selecc¡ón rimitada de
comestibles, aparatos, rop¿, y otros productos de marc¿ con clescuentos slrstanci¿les para i05
consLrrni-
dores que pagan por una membresía (ejemplost Costcq Sam s Club, BJ s Wholesale Club).
supert¡endas:T¡endas más grandes que buscan satisfacertod¿s ras necesidades der consumidor en cuanto
a productos comest¡bles y no.omestib es de compra rutjnaria.Este tipo incluye a los eliminadores
de cate_
g oria, q_u ienes tra baja n un surtido muy profundo de
Llna categoría especifica ycuentan con persona muy
bien informado (ejemplos:Best Buy, pETsMART, sta ples); los
sr.r perceniros,
u na'com binación áe supermerl
cado y tienda de descuento (ejemplos:Wal-l\4art Supercentet SuperTarget y Super Kmart Center,Meijer);
e hipermercados, que son tiendas de h¿sta 220,000 pies.uadrados de;spácio y son una combinación
de
su permercad o, tie nda dedescuento,y bodeg¿ deta ista (ejemplos:C¿rreiour
lFianc al;pyrca [España]).

..,-..der9l4
334 t: r',;, irri Diseño de un¿ estrategia de marketing impulsada por el coñsumidor y mezcla de marketing

Cantidad de servicio Productos distintos requieren cantidades de servicio di¡. : . I

las preferencias de los clientes en cuanto a ser vicio varían. Los detallistas pueden o::- - .' -mr I
de tres niveles de servicio: autoservicio, seNicio limitado, y selvicio completo.
Los detalLíst¿t,s .la autoserv¡cio siryen a clientes que están dispuestos a enc;::-- ,t
su propio proceso de "encontrar-compalar-seleccionaf' a ñn de ahonar dinero. E -, r1
vicio es la base de todos los negocios de descuento y suelen usario vendedores de -- - -
de conveniencia (como supermercados) y bienes de compra de matcas nacionale. - : - :

rolumen de venl : lcomo Be.l Bu)).

Los detallístds de senicio límitaclo, como Sears o JC Penney, ofi'ecen mi: ,r;.,-
compradoresporquetrabajanmásartículosdecon.rpraacercadeloscualeslosclier.-: I
-
t
sitan inlormación. El aumento en los costos de operación redunda en precios tnl: -: I{
En tiendas detallisÍas tle senicio coinpleto, como son las tiendas de espe;:. -,
departamentales de primera clase, los vendedores ayudan a los clientes en todas h:::.: -rir
proceso de compra. Las tiendas de servicio completo trabajan, porlo regular, más ar:-: .rr
especialidad a cuyos compradores les gusta "ser atendidos". Estas tiendas prestan rr ., , -
cios, lo cual implica costos operativos mucho más elevados que se transmiten a lo> - I'.
en forma de precios más altos.

Línea de productos Los detallistas también se pueden clasificar según la lonsr:--

amplituddelsurtidodesusproductos.Algunosdetallistas,comolastiendasdeespe(i¿:-.
Tienda de venta al detalle que tr¿baja maneian líneas estrechas de productos con surtidos profundos dentro de cada línea. E.:- r-
una estrecha línea de productos con un de tiendas está florcciendo actualmente. El creciente uso de la segmeütación de mer.":
surtido profundo denüo de esa línea. Ia selección de mercados meta, y de la especialización de productos ha tenido como r:: - - iil
una mayor necesidad de tiendas que se concenben en productos y segmentos especíI:a 'li
Pol conftaste, las tiendas departamentales trabajan una amplia va¡iedad de iíne¡s :.
organización de venta al detalle que ductos. En años recientes, las tiendas depafiamentales han sentido la presión, por un lad . :. -
l,ll

trabaja una extensa variedad de líneas tiendasdeespecialidadmásconcentradasyflexiblesy,porelotro,delastiendasdede.,.-

de producto, como ropa, muebles más eficientes y de precios más bajos. En rcspuesta a esta presión, muchas tiendas depr:---
y artículos pará el hogar;cada línea tales han añadido la fijación de precios promocional para enfrentar la amenaza de las tie-- :-r
se opera como un departaTnento descuento. Otms han aumentado el uso de marcas propias y "tiendas de diseñador" de i:-- - ,
indlvidual m¿nejado mediante marca para competir con las tiendas de especialidad. Algunas más están probando la. = -
cornpradores o comerciantes por correo, por teléfono, y por la web. El servicio sigue siendo el factor clave que las di:-- :-.
especia izados. Tiendas deparlamentales de alto nivel como Nordst¡om, Saks, Neiman Marcus y otros e1;-:-: .
sitios de este tipo están prosperando al poner énfasis en el servicio de alta calidad.
Los supermercados son el tipo de tiendas de veDta al detalle donde se corlp:l
Tienda de autoservlcio grande, de mayor frecuencia. Sin embargo, hoy en día estas tiendas están enfrentado un lento , .-
costos y márgenes bajos,volLlmen miento en ventas debido al nenor crecimiento demográfico y al aumento de la compei.. - ,.
alto, y ¿utoservicio, que maneja por un lado, por parte de tiendas de comestibles con descuento y supefiiendas, ]'p,r l
una extensa variedad de productos de las tiendas de comestibles especializadas. Los supermercados también han resenir: :
¿ imenticios, par¿ la limpleza, y para rápido crecimiento de la cantidad de personas que comen fuera de su casa. Por ello. ni- -
el hoqar. supermercados tradicionales enfrentan tiempos difíciles.2
Es debido a esto que casi todos los supermercados están efectuando mejora\ par¡ -:-.
más clientes. En la batalla por la "participación de estómagos", la mayor paíe de los s-:.
mercados grandes ha subido de nivel al mejorar los ambiertes de sus tiendas y proporc: --
ofertas de alimentos de mejor calidad, como panilicadoras propias, mostradores de cor:
goLtrnet,y depattamentos de mariscos frescos. Pol ejemplo, Safeway convirtió recientem: .
-
300 de sus tiendas a formatos de "estilo de vida", lo cual implica luz tenue. pisos y anlql: :
de madera, y departamentos de productos para el hogar. Otros supermercados están re: '
tando costos mediante el establecimiento de operaciones más eficientes y bajan sus pre:
para competir más efectivamente contra las tiendas de comestibles de descuento. Por úfti:
algunos han agregado las ventas por intemet. Hoy en día, el 25 por ciento de todas las tier:
de comestibles, incluyendo a Sat'eway, Albertsons, D'Agostino, entre otros, venden su: ¡: -
ductos en línea y esta cifra está aumentando lentamente. Forrester Researoh calcula que -,
compras de comestibles en línea llegarán a 17.4 mil millones de dólares en el año 2008.'
Las tiendas de conveniencia son pequeñes establecimientos que trabajan una lír..-
Establecimiento pequeño, situado li¡ritada de arlículos de conveniencia que tienen rotación elevada. Las cerca de 138.1
cerca de un área residencial, abierto tiendas de conveniencia ubicadas en Estados Unidos tuvieron ventas con un valor de lv- -
durante un amplio horario os siete mil millones de dólares. Más de dos tercios de las utilidades de estas tiendas provienen d: -
días de la semana y que maneja venta de gasolina; y más de la mitad de las ventas de tabaco y bebidas.a
una lí¡e¿ limitada de productos de En años rccientes, la industria de las tiendas de conveniencia ha
conveniencia que tienen rotación de capacidad al tiempo en que su mercado primario, constituido por
e evada, sexo masculino. se ha reducido. Por ello. muchas cadenas estín tedi:er- -
 Venta al detalle y al por mayor 335
I Bemodelación detiendas de
conveniencia: 7 Eleven sé esiá
deshaciendo de su imagen de
tienda de "parada de camioneros"
I
y está transformando sus
establecimientos al ofrecer gran
surtido de productos y entornos
más elegantes.

- -rer compradoras femeninas. Es1án abandonando la imagen de "parada para camioneros"

-: la clue los hombres llegaban a coÍnprar cerveza, ciganillos y revistas, y en vez de esto,
:.: comenzado a oftecer alimentos preparados itescos, y entomos más limpios, segurcs. y
. :santcs. Consideremos el siguiente ejemplo:5
Hay algo familiar en estc lugar de atenuado esquema en colores naranja y verde.
Sus pasillos son amplios y sus exhibidores armonizan con ellos. Enfiiándose en el
reliigcrador se encuentra el Chardonnay de la casa, celca del mostr.ador donde los
cto¡ssút1fs con queso crema y las bdgLrctte,e están saliendo del horno. En un pasi-
11o cercano, Ia vistosa máquina de capuchino ofrece café con sabores a plátano y
calabaza con especias. Hay sirsñl y, por supuesto, ranos dc flores rccién conadas
situados junto a la máquina de helados. Sí, esta elegante tiendila es ut 7-Eleven, o
lo será una vez que el equipo de la compañía compuesto por destacados técnicos,
diseñadores, y desarollador€s de producto terminen una de las remodelaciones más
ambiciosas ocurridas en la historia de la compañía. E1 rey de las tiendas de conve-
niencia, más conocido por vender a ículos populares como el Big Gulp y dar acceso
a toda hora a los n ür,tls, cstír escalando la cadena aiimenticia cn busca de consumi-
dores nás acomodados y de márgenes de galancia más amplios. Después de todo,
la nayor parte de las ventas de las tiendas dc conveniencia proviene de la gasolina
y los cigarrillos, dos categorías que se valr estancando cada vez más. Por lo tanto.
7-Eleven está conñando en una nueva e innovador.a nezcla que compite lnás contra
Starbucks que centra Shell, y esta transfolmación parece estar funcionando. Dcspués
de declararse en bancanota en 1990, la suerte de la compañía cambió el año pasado.
Sus vent¿rs aumentaron un 12 por ciento y sus utilidades un 66 por ciento.
Las supertiendas son mucho más grandes que los supermercados normales y ofrecen
- aniplio surtido de prodüctos comestibles y no cotrrestibles de compra rutin?Lda, además Tienda r¡ucho más gr¿nde que
r: otlos artículos y servicios. Wal-Mart, Talget, Kmart, y otr.os detallistas de descuento un supermerc¿do no¡mal, ¿ cual
'.ecen sLlpercentro,t: combin¿ciones de grandes tiendas de desclrento y de alimentos.
En man€ja un ar¡plio surtido de artículos
:.iados Unidos, los supercentros estát creciendo a un ritmo anual del 25 por ciento, mien- ¿ imenticios, no alimenticios, y servicios
::s que la tasa de crecimiento de la industda de super.mercados es de sólo el I por ciento. de compra rutinariá.
'-\ ¿l Mart, que abdó su primer supercentlo en 198E, ahora tiene casi 2000 en todo el munclo.

r capta más del 70 por ciento del volumen de ventas de todos los supercentros.6
En los últimos años, los llamados el¡minadores de categoría también han sido partí-
:ipes del crccimiento explosivo de las supetiendas, que en realidad sotr tiendas de espe
Tienda gigante de especi¿ idad que
:ialidad gigantes. Estas tiendas alcanzan el tamaño de un hangar para aviones, úabajan un
ofrece un surtido muycompleto de una
\urtido muy profundo de una línea deterninada, y son atendidas por empleados capacitados.
line¿ específica y cuent¿ con empleados
Los climinadores de categoría predomilan dentro de una amplia gama de categorías, las que conocen bien esa línea-
:uales incluyen libros, altículos para bcbós, juguetes, electrónica. ploductos para mejorar el
rogar, blancos y loallas, artículos pala fiesta, afiículos deportivos, e incluso afiículos para
336 Parte tres Diseño de una estrategia de m¿rketing impulsada por el consumidor y mezcla de márketing

ftñ,ARKETING EIV ACC¡ÓN tlr.fl

Wal-Mart: La com rande del mundo

ran.Wal Mart fue el primero en llamar a sLrs

I
En 1962, Sam Walton y su hermano abrieron gigante detallista ha tenido un impacto sus-
la primera tienda de descuento Wal Mart tancial en la economía estadounidense. Uno empleados "asociados1 práctica copiada por
en la pequeña ciudad de Rogers, Arkansas. de cada 235 hombres, mujeres y niños en sus compclidores. Los aso(iados tr¿bajdr
Era unatienda grandey plana,parecida a una Estados Unidos es un asociado de Wal-Mart. como socios, están profundamente involu
bodega, y vendía de todo, desde ropa y pro- De acuerdo con un estúdio, Wal-Mart es res crados en las operaciones, y comparten las
dL¡cros aulomotrices ha\t¿ electrodomes ponsable del 25 por ciento de las asombro- recompensas de su buen desempeño.
ticos pequeños a precios bajos. Los exper- \d\ ganan(ias en productividad de l¿ nacion Todos en Wal-M¿rt Lsonl asoci¿dos...
tos pronosticaron poco éxito para el novel durante la década de 1990. -el
desde dire(lor ejecutivol... hasla l¿
detallista: los conocimientos convencionales ¿Cuáles son los secretos que hay detrás cajera llamada lanet en el Walf\4art de
sugerían que las tiendas de descuento sólo de este espectacular éxito? Primero, y antes la carretera 50 de Ocoee, Florida."Noso-
tendr¡an éxito en ciudades grandes. que nada, Wal-Mart está muy dedicado a
troS'i "todos'; y "n uestro" son las palabras
5in emb¿rgo,desde \us modesto\ comien- cumplir con \u propuesta de v¿lor de 'Precios operativas. Los gerentes de departa
zos, la cadena se ha disparado en el esce- bajos siempre. is¡empre!':5u misión es "bdj¿r
mento de Wal-Mart, asociados por hora
nario estadounidense de la venta al detalle. el costo de la vid¿ m,rndi¿l: Par¿ cumpl¡r su que se encargan de uno o más detreinta
lncreíblemente,las ventas anuales deWalMart promesa,escucha ycuida a sus cljentes,trata
y tantos departamentos que van desde
ahora sobrepasan los 288 m¡l millones de dóla- a sus empleados como socios,y mantiene sus
productos deportivos hasta electrónica,
res, 1.7 veces más que las ventas de Target, costos fijos.
tienen acceso a las cifras que muchas
Sears. JC Penney, y Costco juntas. convir- Wal-Mart conoce bien ¿ <us clienie) y ¿\i
compañías jamás revelan a sus gerentes
tiéndose así en la compañía más grande del los cuida.Tal como lo expresa un analista:"El genefales: costos, cargos por transporte,
rnundo. Es el principal vendedor de múltiples evangelio de la compañía... es relativamente
márgenes de utilidad. La compañía fija
categorías de productos de consumo, inclu- simple:5er un ¿qente para l05 , lientes, averi-
un alto margen de utilidad para cada
yendo comestibles, juguetes, discos compac- guar lo que quieren, v vender\elos al precio
tienda, y si la tienda sobrepasa dicho
tos, y productos para el cuidado de mascotas. más bajo posible': La cornpañía está muy
margen,entonces los asociados por hora
Vende más ropa que Gap y Limited juntos. De cerca de sus clientes, por ejemplo, todos los
comparten la ganancia adicional.
manera sorprendente, Wal_Mart vende el 30 altos ejecutivos de Wal Mart pasan por lo
por ciento de todos los pañales desechables menos dos días a la semana visitando las tien Por último,Wal-Mart entrega valor real al
que se compran en Estados Unidos cada año,el das, hablando directamente con los clientes mantener vigilados los costos. Wallvlart es
30 porc¡ento de los prodL¡ctos para elcuidado y observando Ias opefaciones. Después,Wal una máquina de distribución totalmente dedi
del cabello,el 26 por ciento de los dentífricos,y l\4art entrega lo que l05 clientes quieren: una (ada que posee la e5lru( lur¿ de costos más
el20 porciento delalimento para mascotas. amplia selección de producios cuidadosa- baja de la industria. Esto permite al gigante
En un día del año 2003,|as ventas por 1.52 mente seleccionados a precios incompara detallista cobrar precios bajos y obtener uti-
mil millones de dólares de Wal Mart sobre- bles. El actual presidente y ejecutivo en jefe lidades altas. Por ejemplo, los precios de los
p¿saron el PIB de 76 p¿rses. La (omp¿ñí¿ de Wal-Mart concluye: "Estamos obsesiona- comestibles bajan en promedio del 10 al 15
está bien establecida en ciudades estado d05 por entregar valor a nuestros clientes'l por ciento en los mercados donde Wal-Mart
unidenses grandes y se está expandiendo Además de escuchar y cuidar a sus clien- ha entrado,y los precios desusalimentos son
rápidamente a mercados internacionales. tes, Wal-Mart también cuida bien a sus em- en promedio un 20 por ciento más bajos que
Por ejemplo, Wal-Mart es actualmente el pleados. La compañía cree que, al final, sus los de las tiendas de comestibles rivales. Los
empleador privado más grande de l\4éxico.El empleados son quienes re¿lmente la mejo- precios más b¿jos de WalMarl ¿traen a más

mascotas. Otra variación de las supertiendas sor' los hípemtercado,r, enormes supertiendas
quizá tan grandes como seis campos de fútbol ameúcano. Aunque los hipermercados han
tenido mucho éxito en Europa y otlos mercados mundiales, no ha sucedido lo mismo en
Estados Unidos.
Por último, para algunos detallistas, la línea de productos es en realidad un servicio.
Los detallistas de servicios incluyen a hoteles y moteles, bancos, aerolíneas, universidades,
hospitales, cines, clubes de tenis, boliches, restaurantes! lalleres de reparación, estéticas, y
tintorerías. En Estados Unidos, los detallistas de servicios están creciendo con mayor lapi-
dez que los detallistas de productos.

Precios relativos Los detallistas también pueden clasihcarse de acuerdo con los precios
que cobran (vea la tabla l1.l). La mayol parte de bs detallistas cobra plecios nour.rales y
ofrece mercancía y servicio a clientes de calidad normal. Ot¡os ofrecen mercancía y servi-
cios de más alta calidad a precios más altos. Los detallistas que ofrecen precios bajos son las
tiendas de descuento y detallistas "de precio rebajado".
 Capítu¡o 11 Venta aldetalle y alpor mayor 337

para abastecer eficazmente a las sacando a algunos delnegocio.Sin embargo,

tiendas. Wal-Mart también gasta sus defensores dicen que simplemente pro
menos que sus competidores en tege los intereses de sus clientes alforzar a
publicidad como un porcentaje los proveedores a ser más eficientes. "Wal-
de las ventas. Dado que WalMart Mart es duro, pero completamente honesto
tiene lo que los cl¡entes desean y directo en sus tratos con los proveedores';
a los precios que quieren pagat dice un consultor de la industria. "Wa¡-Ma rt
su reputación 5e ha extendido ha forzado a los fabr¡cantes a ponerse en
rápidamente por recomendación orden.'lDe hecho, para vender 288 mil millo-
verbaly no requiere de más publi- nes de dólares en productos c¿da año, pri-
cidad. mero debe desarrollar una red de socios para
Por último, WalMart mantie sum¡n¡strat eslos ptoductos. Eso requ¡ere de
ne sus costos bajos utjl¡zando un una hábil administración de las relaciones
"inflexible método de compras'lEn con los proveedores.
tantoque la compañía es conocida Algunos observadores se preguntan s¡
por la cálida manera en que trata Wal lMart podria ser muy grande y aun ast
a sus clientes, tamb¡én es cono- retener enfoque y posicionamiento. Se pre-
cida por la calcüladora forma con quntan si un Wal-Mart todavía más qrande
que obtiene precios bajos de 5us podría permanecer cerca de sus clientes y
proveedores. El siguiente extracto empleados. Los directivos de la compañía
describe una visita a la oficina de prometen que sí. No importa dónde ope-
compras deWalMart: remos, la política de Wal-Mart es cuidar de
. Las pt¡n¿pales t¡endas de descuento, como Wal-Mart, domi-
nuestros cl¡entes "tienda por tiendal dice
1an octualmente elescenorio de lo venta al detalle. Piñero,
No espere n¡ un saludo ni per un alto ejec utivo. " Esta rem os bien m¡entras
),antes que nada,Wal-l\/¡aft está ded¡coda a cúmpl¡r con su
sonas amistosas... una vez no perdamos nuestra recept¡vidad hacia los
rropuesta de valor de"Precios bajas s¡emprc.¡SiemNe!':
conducido hacia Lrno de los consumidores'l
compradores,lo cL¡al produce Íiayores ven- pequeños y austefos salones
:¿s/ vuelve a ¡a compañía más eficiente, y le de compras,espere una dura mirada a
Fuen¡ei. Crtas y otr¿ iñ'o,md,;on de Bil Saporito. ls
oermite bajar sus precios aun más. rravés de la mes¿ y prepárese a reba Wal [4ad U nsto ppable?í FORIUNE, 6 de mayo de
Los bajos costos deWalf\4art son resultado jar sus precios. "Son gente muy, muy 1991, pp.50-59; CarolJ. Loomis,"Sam Would 8e ProlrdJ
de una administración superior y de una tec- enfocada, y usan su poder de compra FOR¡UN¿ 17 de ab¡il de 2001, pp.131-144;
Cait 4urphy,"lnroduction:WalN4an RuleslFORIUNE,
nología más sofisticada. 5us oficinas centrales má5 convincentemente que nadie en
15 de abrilde 2002, pp.9+98; Jerry Useem,"One
ubicadas en Bentonville, Arkansas, poseen Estados Unidos';dice el vicepresideñte Nation UnderWal l\4artlfORIU E3 de marzo de
uno de los sistemas de comun¡cación por de m¿rketing de un proveedor impor- 2003,pp.65 78i8ruce Upbin,"Wa l-to'WallWal [¡art;
computadora más grandes de Estados Unidos t¿nte. "Hablan suavemente, pero tie Forbes,12 de abrilde 2004 p.76;Sandra o'Loughlln y
BaryJanofi,"Wal [4art Keeps Smilinq,and Rivak Are
solamente por el sistema del nen corazones de piraña, y si cuando
-superado Nat Happy' & artJ a p"k, ) 1 dé ju 1io de 200¿, p. s6 2,
Departamento de Defensa- y proporciona a usted va con ellos no está totalmente Don Longo,"Wal'M¿n on ltsWay to Becomi¡g the
los gerentes de todo el país acceso instantá- preparado, le cortarán la cabezal'j Fkf Tril ion Dolla r Corpora rian': Retail Merchanditet,
:leo a información operativa y de ventas. Sr.ts na¡zo de 2005, p.7i"100 Top Retailers'jStores,julio de
2005, consultado e¡ www.sto¡es.org; y Wal¡¡an 2005
enormes centros de distribución totalmente Algunos criticos argumentan que Wal- An'1L¿l Bepor t. Lo,rsultado en wsww¿lma11ro.es.
automatizados emplean l¿ úllima tecnologt¿ Mart presiona demasiado a sus proveedores, com en ab¡ilde 2005

Tiendas de descuento Una t¡enda de descuento vende mercancÍa estándar a precios más Tiende de descuento
trajos mediante Ia aceptación de márgenes más reducidos y la venta de grandes volúmenes. Establecimiento de venta al deta le que
Las pdmeras liendas de descuento recortaban sus gaslos al oliecer pocos serr, icios y operar vende metcancía estándara precios
rn locales tipo bodega situados en distritos de renta baja y mucho tráfico. Las tiendas de des- más bajos mediante la aaeptación de
;uento actuales ha¡r mejorado su decoración y aunentado sus servicios, mientras mantienen márgenes de ganancia más reducidos
:us precios bajos a través de operaciones más eficientes y menos personal. Las principales y la venta de grandes volúmenes.
tiendas de descuento, como Wal-Mafi, dominan actualmente el escenado de la venta al de-
I.,lle lveíl Markcling en ucción I I .l r.

Aetéll¡sta de pre{¡$ re¡raíado

Detallistas de prccio rcbajado, Cuando las principales riendas de descuento subieron de Detallista que compra a precios a por
categoría, apareció una nueva ola de detall¡stas de precio rebajado para llenar el vacío mayor menores que los normales y
de precio bajo y volurnen alto. Las tiendas de descuento ordinadas compran a precios al por vendea precios menores que losde la
mayol normales y aceptan márgenes de ganancia más bajos para mantener también bajos los venta al detal e.Como ejemplos están
precios. Por contraste, los detallistas de precio rcbajado cornpran a precios menores que las tiendas de fábrica, los detallistas
los precios al por mayornormales y cobran a 1os consumidores un precio más bajo que el precio índependientes,y os clubes de bodeqa.

ül|mb"'
338 lr¡irtir rré! Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsadaporelcoñsumiclorymezcladem¿rketing

al detalle normal. Encontramos detallistas de este tipo en todas las áreas, desde alimc:
ropa y aparatos electrónicos, hasta coredor.es de bolsa con descuento y bancos auster..
Los tfes pdncipales tipos de detallistas de prccio rebajado sorl los independie]Í. . ,
' '. , t., .: .r:. tientlas de lábrica. y los claDes de botlega. Los detallistas de prec¡o reba¡ado ¡ndepé-
dientes son propiedad de empresados, están operados por cmprcsar.ios! o son division.- -
l:i¿ lista de precio rebajado colporaciones de venta al detalle más grandes. Aunque muchas de estas compañius son ::
a':pied¿d de empres¿rios, operado por r-adas por detallistas independientes pequeños, la mayor parte es pr.opiedad de caden;. .
:- cresarios, o que es una división de detallistas más grandes. Como ejemplos podenos citar a TJ Maxx y Marshall,s, propii:_,
_¿
- corporación de ventas a deta le de TJC Companies, y a vendedorcs web como Over.stock.com.
- i: g¡ande. Las t¡endas de fábrica por los fabficantes de productos como Liz Claibo- .
CaÍe$, Levi Strauss, y ot¡os -operadas
algunas veces se agr\pan en cefltros conerciales de tíentlt;, -
.fdbrico y centros cle a/rz.,rro, donde doccnas de tiendas ofrccen precios hasta 50 por ciento t:
::e¡¿ción de venta aldetalle a precio bajos que el precio normal al dctalle en una amplia gama de altículos. Mientrfls quc cstc : ,

-=.alado propiedad de un fabricante, cle celrtuos comerciales incluyen pdncipalmente a las tiendas de fábrica, los centros de aht-
: au¿ a opera,y que normalmente combinan las tiendas de fábl.ica con detallisras de precio rebajado y expendios de liquirlación :.
, :.de mercancías excedentes, tierdas depa¡tanentales como Noldshom Rack, Neim¿rn Marcus Last Call Clearance Cel]¡e ]
r:5continuadaS, o irlegulares del y Ofi 5th (Saks Fifth Avenue). Los centuos comerciales constituidos por tiendas de fábrici .-
- smo fabricante. han convertido en LLna de las áreas de la venta al detalle que lnís rípidamente está creciendo.
Estos cent()s están subiendo actuahnente de categorrl. algtLnos incluso han eliminado ..
palabn "[ábrica" de su descnpción, con lo que la brecha entre las tiendas de fábrica y tipos .r
detallistas más t¡adicionales se está rcduciendo. Confome se reduce tal brecha. los desc;enr..
oliecidos se reshingen. Sin embargo, un número creciente de cenhos de tiendas de fáb¡ica r.
vende marcas como Coach, Polo. Ralph Lauren, Dolce & Gabbana, Giorgio Armrni. Gucr .
y Versace, ello provoca que las tiendas depaftamentales pl()testen ante los fabdcantes de esa:
marcas. Debido a sus costos m/rs altos, las tiendas depafianentales tienen que cobra¡ más tje I¡
cobran los expendios de precio rebajado. Los fabricantes alegan que envían a esos expen,
_que
dios la mercancía del año anterior y la de segunda clase, no la n.rer.cancía nuera que suminis
tlan a las tiendas departanentales. No obstante, las tiendas depa¡lamentales están preocupadas
por el creciente número de compradores que cstán dispüestos a hacer.viajes de fin de setran"
para abastecerse de mercancía de marca con ahoÍos sustanciales.
:1 1¡;.:. : :|'.. . Los clubes de bodega (cl.ubes al por mal.or o bodegas por ntembrzsla), como Sam :
Detallista de precio reb¿j¿do que Club, Costco, y BJ's, operanen elormes y fríos locales tipo bodegay ofrecen pocas comodida,
vende una selección limitad¿ de des. Los clientes deben 1levar por sí mismos, como puedan, muebles, aparatos electrodomés,
comestibles, aparatos dornésticos, ropa ticos pcsados, y otros afiículos grandes a la caja. Tales clubes no hacen entregas a domicilio
y otros artículos diversos de m¿rc¿, con y muchos no aceptan tadetas de crédito, pero ofrecen precios ult[abajos y re-otes so,_
import¿ntes descuentos á miembros presa en cielta mercancía de malca. Aunque sólo conslituyen cefca del 4 por ciento del total
que pagan cuotas de membfesía de ventas al detalle en Estados Unidos, los clubes de bodega han crecido iápidanente en los
anuales. últimos años. Estos detallistas atraen no sól0 a consumidores con bajos ingr.esos que buscan
ofertas en product.s muy limitados, sino a todo tipo dc clientes que busca una gran variedad
de productos, desde los más necesarios hasta los más extrava,
gantes. Considcremos a Costco, cl detallista de club de bodesa
más grande de Estados Unidos:

Lo que Costco represcnta es un segmento de venta al

detalle dolde los productos de alta categoría se pue-
den adquirir a precios de descuento. Es el vendedor
de vinos finos más grande de Estados Unidos (of¡ece
vinos como el Chateau Cheval-Blanc Borcleaux que
cuesta 229.99 porbotella) y de aves preparadas (vende
55,000 pollos rostizados al día). El año pasado vendió
45 millones de lnÍ dogs, a 1.50 dólares cada uno. y
60,000 quilatcs de diamantes de hasra 100.000 dó
lares. Incluso ofreció un dibujo de Pablo picasso en
Costco.com a sólo 129,999.99 dólares. Los yappies
buscan los úlltimos afiefactos altí. Hasta la gelte aco-
modada compra en Costco.
¡ Detallistas de precio rebajado: Los compradores de clubes de
bodega como Costco "gastan menos" en marcas privadas de cosas Hubo un tiempo en que solamente los pobres coln-
como toallas de papel, detergente, y vitaminas. At rnismo t empo, praban en tieldas de precio rebajado. Pero los clubes
"gastan más" pagando buenos precios por artículos que hacen que de bodega alraen a Llna raza urbana solisticada que se
sus corazones latan más fuerie. Costco incluso ofreció un dibulo de adapta a ltl que un consultor de venta al detaLle llama
Pablo Picasso en su sitio wéb a sólo 129.999.99 dótares "el nuevo h¡o". Estos compradores rechazan relojes
 CaFitulo 1'l Venta al detalle y al por mayor 339
Seiko pero compran TAG Heuer; prefieren palos de golfJack Nicklaus que Callaway;
cambian el café Maxwell House por (evidentemente) Starbucks. Ellos prefieren "gas-
tar más" en artículos que hacen que sus corazones latan más fuene y por los que no
tienen que pagru el precio completo. Después, "gastan menos" en marcas privadas
de cosas como toallas de papel, detergente, y vitaminas. Al se¡vir a este segmento de
rápido crecimiento, Costco ha crecido también. "Es el mejor concepto fomulado piua
gastar más y menos", dice el consultor. "Es una genial innovación en el nuevo lujo".7

Enfoque organizacional Aunque muchas tiendas de venta al detalle tienen dueños in-
:ependientes, otras se agrupan bajo alguna forma de organización corporativa o conrractual.
los principales tipos de organizaciones de venta al detalle corporatíttts, cadertas
/.)lutltarias !- eooperat¡ves cle detalListas, organízaciones-cadenas
de franquicia, y conglomerados
.rgrupaciones) r/z conrcrcíanfes se describen en la tabla 1 1.2.
LaS(adena5detiendassondosomástieldasquetienene1mismodueñoysecontro-
.¡n conjuntamente. Poseen muchas ventajas con respecto a las tiendas independientes: stl Dos o más tiendas que tienen el mismo
:tmaño les permite comprar en grandes cantidades a prgcios más bajos y ahorar en campa- dueño y se control¿n conjunt¿mente,
ias publicitarias. Pueden contratar a especialistas que se ocupen de áreas como fijación de efectúan compras y promoción
:recios. promoción, negociaciones, control de inventarios, y pronósticos de ventas. centraljzadas,y venden líneas de
El gran éxito de las cadenas colporativas propició que muchos detallistas independien merc¿ncía simi ares.
ies sr: agmparan en una de dos fbrmas de asociaciones contractuales. Una de ellas es la
':cttlena voluntaria: un grupo de detallistas independientes
patrocinado por un mayorista
que realiza compras en grupo y entabla negocios comerciales comunes, 1o cual analizamos
rn el capítulo 10. Como ejemplos podemos citar a Independent Grocers Alliance (IGA),
Westem Auto, y Do-It Best Hardwarc Center. La otra forma de asociación contractual es la
cooperativa de detallistas grupo de detallistas independientes que se unen par¿r establecer
una operación central de venta al por mayor, de propiedad conjunta, que realiza activida-
des de negocios comerciales y de promoción en forma conjunta-. Como ejemplos podemos
citar a Associated Grocers y Ace Hardware. Estas organizaciones penniten a los detallistas
independientes obtener los ahoros en compras y en promoción que necesitan para igualar
1os precios de las cadenas colporativ¿ls.

TABLA 11 .2 i
Tipo D€5cipdón Ejemplos
Principales tipos de organizaciones
c¿denas de tiendas Dos o más expendios que comúnmente son se¿rs,safeway (tiendas de
corporativas propiedad de un dueño ytienen un control conrestibles), CVS (farmacias), de venta al detalle
común, practican compras y ventas centralizadas, Willi¿ms-Sonoma (utensilios de
yvenden líneas sirnilares de mercancía,Hay cocina yv¿jillas)
cadenas corpotativas en todotipo de áreas,pero
son másfuertes en las detiendas depaftamentalet
tiendas de comestibles,farmaci¿s,zapaterías,
ytiendas de ropa p¿ra dam¿.
Grupos de detallist¿s iñdepen dientes, patro- lndependent Grocers A liance
cinados por mdyorisr¿i,qJe re¿lz¿n corrpras (lGA),Do- t Best HardwareCenter,
de gran volu¡¡en y negociaciones comerci¿les Western Auto,True Value
en forma conjunta.

Cooper¿tivas Grupos de detallistas independientes quienes Associ¿ted Grocers (tiendas

de detallistas establecen una organización central de compras de comestibles), Ace (ferretería)
y rea lzan conjuntamente actividades de
promoción.
Organizaciones Asociación contractua I entre un franquiciador I!4cDon a Ld't Su bway, Pizza Hut,
defranquicia (fa bricante, rn ayorista, u orqanización de servicio) Jiffy Lube, f\y'eineke Muff lers,
y uno o vatios franqu¡c¡aldrios (empresarios 7 Eleven
independientes que compran elderecho a poseer
y operar !rna o más unidades delsistema de
franquicia). L¿s org¿nizaclones de franquicla
norr¿..nerte se b¿s¿r ea un p'od,cio.servic o,
o modo único de hacer negocios,o en un nombre
comerciaLo una patente,o en la buena fama
que el franquiciador ha desarrollado.
conglomerados Corporaciones deformato libre que combinan
decomerciantes v¿rias íneasyforrnasdiversificadasdeventaal
detalle bajo La propiedad de un dueño centraL,
junto con cierta integración de sus funciones
de distribución y gerencia.
340 Parte tres Diseño de uná estrategia de marketing impLi s¿da por el consumidor y r¡ezcla de m¿rketing

;'" ' r't ':':: Otra fonna de organización contmctual de venta al detalle es la franqui.ia. La princ::-
Asociación contractual entre un di1'erencia entle las organizaciones de franquicia y otros sistemas contractuales (cadenis !o--
f¿ brica nte, un mayorista, o un¿ tarias y cooperativ¿ls de delallistas) es que lis lianquicias lormalmente se basan elr un prodi -
organiz¿ción de servicio(fr¿nquiciador) o servicio únicos; en un método de hacer negocios; o en el nombre comercial,
la buená 1an-
y gente de negocios independiente Ia patente que el ftanquiciador
ha desarrollado. Las fianquicias se han destacado en 1as á¡e¡¡ -.
(franquiciatario, que compra el comida rápida, centros de salud y/o acondicionamiento iísico, peluqueías, renta cle autonrt
derecho a poseer y operar una o más les, notcles, agencias de viajes, inmobilialias, y
docenas dc rfros productos y sgrvlcios.
unidades dei sistema de franquicia Pero las franquicias abarcan n-rucho más que eslablecinienloi ciehambúrguesas y cent:
de acondicionamiento físicoi han surgido para satisfacer cualquier necesida¡i. El fr:
quiciador Mad Science Group proporciona programas de ciencia para escuelas, grupos :.
exploradores, y liestas de cumpleaños. Mr'. Handyman proporciona servicio de repaiaci
para propietarios de viviendas, en tanto que Feny Maids arregla sus casas.
Alguna vez las fianquicias fueron consideradas como aribistas en los negocios indep;r-
dientes, pero ahora dominan el 40 por ciento de todas las ventas al detalle hechas en Estadi.
Unidos. En estos días, es casi imposible caminiu por una calle citadina o m¡nejar por una c¡...
suburbana sin ve¡ un McDonald's, Subway, Jiffy Lube, o Holiday Inn. Uno de los fianquiciad.-
rcs más conoaidos y exitosos, McDonald's, cuenta con miis de 31,000 establecimientos en I l.
países. Atiende a casi 50 nillones de clientes al día, y obticne más de 31 mil millones de dóla¡e.
en ventas anuales en todo su sistema. Más del 70 por ciento de los restaurantes McDonald's d;
mundo son propicdad de lranquiciatarios y están operados por ellos. Muy ccrca de McDonald .
se ubica Subway Sandwiches and Salads, una de las franquicias de crecinÍento más rápido, co:
24,000 establecimieütos en 84 países, incluyendo cerca de lU,00O en Estados Uni¡los.1l
Por último, los conglomentdos cle conerciante,s son corporaciones que combinan di,\-
tintos formatos de venta al detalle bajo la propiedad de un dueño central. Un ejemplo e.
Limited Brands, la cual opera The Limited (ropa de moda para dama), Exprcss (miitletna
marca privada de ropa para clama y caballero), Victoria's Secret (lelcería atractiva y produc-
tos de belleza), Bath & Body Works (productos lujosos pero narurales para el cuidaáo de la
belleza y dcl cuerpo), y The White Barn Candle Company (arrículos de decoración y fiagan
cias para el hogar). La venta al detalle tan diversificada, palecida a la estrategia multimar.ca.
proporciona sistemas de administración superiores y economías que benettcian por separado
a todas las operaciones de venta al detalle.

:@i,. vincutación de conceptos S¡i rem,r.,,,,,,

Baje su velocidad y piense en los diferentes tipos de detallistas con los que trata habitualmente,
muchos de los cuales se traslapan en cuanto a los productos que venden.

¡ Elüa un producto muy conocido: una cámara, un horno de microondas, una herramienta para
cortar el césped, u otra cosa. Busque el producto en dos tipos de tienda muy djferentes, digamos
una tienda de descuento o en una tienda eliminadora de categoría,y en una tienda departamen_
tal o en una pequeña tienda de especialidad. Compa re las tiendas en cuanto a surtido de produc
tos, servicios, y precios. Si usted fuera a comprar el producto,
¿dónde lo compraría y por qué?
! ¿Qué le sugiere su excursión de compras con respecto alfuturo de los formatos competidores
de tienda que tomó de muestra?

DECISIONES DE MARKETING DE DETALLISTAS

L!s detallistas siempre están buscando nucvas estrategias de marketing para al,aer-y retener
clientes. En el pasado, los detallistas atraían a los clientcs con seleccionés de productos úni_
cos y ni'rs o mejores servicios. Hoy en día, las selecciones de productos y los senicios de las
tiendas dctallistas se parecen cada vez más. Los fnb'icantes dé marcas nácionales. en su afán
por aumentar el volumen de sus veltas, han colocado sus mercancías en todos Iados. Estas
marcas se pueden encontar no sólo en tiendas depanamentales, sil1o también en tieüdas d.]
descuento de mercancía masiva, tiendas de precio ¡ebajarlo, y en la web. por.lo tanto, aho¡a
es más di1ícil que un detallista ofrezca mercancía exclusiva.
La diferenciación mediante el scrvicio entre las ticndas tambiétr se ha e¡osionado.
Muchas tiendas departamentalcs han recortado sus servicios, en tanto que las tiendas de
descuento han incrementado los suyos. Los clientes se han vuelto más liitos y sensibles al
precio; no ven por qué han de pagar más por marcas idénticas, sobre todo cuando las difé_
¡encias en el servicio se están reduciendo. Por todos estos motivos, muchos detallistas están
leexaminando sus estr-ategias de marketing.
 Capítulo 11 Veni¿ ¿ cÉ:e ¿ )' ¿ .c- -:!c' 341

'Mezcla de marketing FIGURA 11.1

del detallista Decisiones de marketing de los
detallistas

enfrentan decisiones de marketing

Así como se muestra en la ligura I 1 l ' los detallistas
ntniento' sLtrfido cle ptoduc-
Toofiantes 9n relaci.ón con sus ¡ne¡ca'Ls 'ner' y su ¡u'siciot 'l
\ enll r'
' '' re¡'vir lu¡, t I pre, i, '. la Pr"tnociott' y la ¡tlu-o lo ptlnlo dc

En primer lugar' los detallistas deben

Mercado meta y dec¡sión de posicionamiento de esos mercados
poticionar dentro
:rinir sus mercados m.tu y ro"go ¿á"i¿iitó-o '" uon u
ton obundantes' escasos' o infermed'ios?
,3 tiendadebe conceno-ra '"tuttoi
"n "o"'piuAo'"tp;ofunclidad de sunido' conveniencia' o precios ba-
l::.;ó;;;;;"i;"" "#d;, los detallistas no podrán tomar decisiones
. I En tanto no deflnun y irercaclos'
"u'
"o,u"t""t"npioáucros, los servicios, precios, 1a publicidad. la decora-
,. _;";;;;;.;;;. uLl ,u.ti¿o ¿"
,.i;1;iñ;il';;pr"ná". o*as acciones qué deban apoyar su posiciór.- _.
posl-
;;;;;;i"á"s lis detaltistas que no definen clararncnte slrs mercados meta v su
"uut"rqot*ta
y ierminan dejando ittsctisfecbosn todos los mercados
, ,". it^ü"i.,"""t1 otgo p*o to¿oJ':
, .;'.;;;;;i;, 1"; áetalíisás de éxiio'definen bien sus mercados me{a y se posicionan
1ir-
en prccios bajos En un¡ reciente
.',;;t;. P;; ejernplo. wrl Man.'e losicion¿ con base
por pane de los uonsumidores de los lelnat de mrr-
.'.1'.'"¿nunii.n:.r.un6Tporcientodelo'encue'lado'asoci¡ba¡Wal-Marl
. ue.la prra probar el reconoctm'ent'o
con iu pro-
lugar' Sprite' obtuvo solamente el
-.,""á";p.".¡r.¡":o. ri"-pr" isi"-pte.L' El segundo
:: oorti: ciento de reconocimienfo.g esperan poder competir
iv;i:iñ;;.u"J¡o^J. lo po'ltion de precios bajos' ¿cómo un b.uen posicionamiento y
- I esto otl'as tiendas de descuento? De nuevo' la respuesta es
enfientar directamente a Wal-Mart' Target pros
- rlr;;;"d" -"to. Po, ejemplo, en vez cle tonttadictol'io de "¡lescuentos exclusivos" Se ha
un nicho ipu,"nt"-tnt"
=," "i Oirigi^. a precios de
"\ ertido en Ia cadena de ¿.r.u.nto nú*"to dos de Estados Unidos al ofrecer
y un diseño y servicio tle alto.nivel El posicio-n¿mien-
:>.uento coo un estilo ae categoria
'- T¡roer rlp "..\ner-e miri. easle ménor" lo distingue ¡ ul udrr a li'lar're de Wal-Marl'
';"'iueililñ, 1. ."á.'* ¿. suministros para mascora
pETCO. compire eficazmente
wal-Mafi y PETsMART al posicionarse en una
. :;ilil;;'preciás uaios como
. -::goría exclusiva:
compromiso de tener hijos y
Con los miembros de la generacidn X posponietrdo el
ro. h¡hv boomers lidilnd,, con hogores iacit''' cada ez m¡' e:'tadounidenses
r I r'rtan a

rños recienles 'la manera en que

;.;;i.;;;";" "iños
mrlcriaJos con pelaje En
dice un ejecutivo
i;;;;a;;.; i", animales en la casa ha c¿n.rbirdo ttrásticamente"'
'i"tPüicó,;;";;ü'qu" pot titoto ile los peros mascotr duerme en la cama de
su dueño.
"r!!
La gente está gastanüo "mds en 1o qtre se consideranan
productos ffvolos"'
un de la industria, "como cosas para mimar a sus mascotas"'
"-';:* "orirottot tlÁ -"y t'utnu parr las máscotas' pero Sparky no es elúnico
"n."no t.ij;;;ño
n u"--"n"u so par a PETCO, que reesructuró su mOdelo
.olu. tumbién da sido buela
il;;;;;:iliá;ptou".r'utru nu"" 10 añ'os' PETCo obtenía lamavor parte de sus
¿. ia venia de ulimento Hor en dia do: lercio' de \us ingre'os pror ienen
'n"."io,
;"";;ict*';;;uiluáo'v .no"nu*i"nto de mascotas' y de productos de especia-
(7.50 y reductores de estrés que emiten
fráuJ ¿.ntit ico ,aúo, .urn" ddlxres )
"o-o (30 Este cambio hiicia propuesLls más crras ha ayudado.a PET-
feromonas dólares).
el suministro de
éii"'""ii"ii. r*¡" frontal con Wal-Malt' uná creciente fuerza-en
.ólo el 40
nfo,lrrcros Darr muscola. u. lo' ro.ooo producro. que olrece PETCO.
:":1::;:" :i';,.i;;on ro' ¿. wur H¡"ir Y clevrr su c¡tegorta ha propotctonrdo
dc
il;;;#;;;;;;,t';; ;; ;r'"' p"' PErco que para PtrsMARr' er ríder posiciona-
ra

i;;;-.'ti;. ;i;";i *
,ná' in tiendu'
.nto., tipo bodega Este. inteligentc
rnienlo y selección de mercaán propició q-ut eefCó:t:lvirirr
un crecimiento de
do. citiis en \us ingreso\ por mj' de ll año' con'eculrros
'"
342 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impursada por er consumidor y mezcla de marketing

I Posicionamiento de venta al
detalle: Para evitar una feroz
competencia con Wal-Mart y con
el líder del mercado enfocado en
el costo PETSN4ART, PETCO se
ha transformado en un imperio de
suministros de lujo para mascotas.

Decisión sobre el surtido de productos y ros servicios Los derallistas deben

tomar decisiones sobre tres importantes variables del producto: sufiído .le productos, mezcla
de servicío; y ambíente de la tíenda.
El sunido cle ptoduc¡os der detallista debe diferenciarro y al mismo tiempo coincidir con
las expectativas de los compradores meta. Una posible estrategia es ofrecei mercancía que
ningún_ otro competidor trabaje, .o-o rus p.opñs marcas prirádas o marcas
nacionales de
las cuales sea distribuidor exclusivo. por ejanpio, Saks tiene derechos excrusivos para
vender
conocidas marcas de diseñadores. También of¡ece una línea exclusiva de moda pia
el hogar
bajo su propia marca: Jane seymour otra posibilidad es organizar eventos de comercializa
ción espectaculares tiene fama de organiiar fastuosos espectáculos en los
-Bloomingdale,s
que se exhiben artículos de un país dado, como India o China-. o bien, ei detalista puede
ofrecer mercancía sotpresal como cuando Costco pone a la venta surtidos
soryresa de artícu_
Jos de segunda, saldos, o liquidaciones. por últimó, el detallista puede
distinguirse al ofrecer
gran suftido de productos a un mercxdo meta altamente definido. por
ejempio, Lane Bryant
trabaja aftículos en tallas grandes; Brookstone ofrece un surtido inusitado
áe aparatos en lo
que constituye una juguetería para adultos.
La mezcla de servicios también puede ayudar. a distinguir a un detallista de ot¡o. po¡
ejemplo, algunos detallistas invitan a ros clientes a hacer pre"guntas o a consurtar
a ros repre-
sentantes de servicio en persona, vía telefónica, o en línei. Home Depot
ofrece una diversa
mezcla de servicios para los clientes que hacen sus propias reparaciones,
desde clases sobre
"Cón.ro hacerlo" hasta una ta¡eta de c¡édito de la tiánda.
E\ amb¡ente de la t¡endq es otro elemento del a¡senal de productos del detallista.
Cada
tienda íene una organización física para hacer que desplazarse á su interior
sea fácil o difícil.
cada tienda tiene una "sensación"i una tienda esiá desoidenada, otra es encantadora.
unaterce¡a
es elegante. ) una cuana ei sombda. La úenda debe lener un ambien(e prunin.rJ"¿"
Ia congru€nte con su mercado meta y que incire a los clienres a comprar. por ^una-
ejemplo, conside_
remos la forma en que Urban Outfitters se distingue al crear ambienies cle
tienia únicos.
La parte interior de una tienda urban outfitters dista mucho de ros interiores severos
e iguales de l¿s ..Comprar
Gap o Express.
_tiendas aquí debe semejarse a la búsqueda
de un tesoro", dice Lau¡a O'Conno¡, la gerente de mercancía general de 34
años de
Urban. O'Connor y su equipo dan a cada denda una sensació"n de boutique. Urban
enbega pequeños lotes de nueva mercancía todos los días par-a mantener un surtido
variado. Venden a¡tículos de moda nuevos y reciclados junto a los anículos para
el
hogar (como cofiinas bordadas con cuentas y cocteleras), io cual estimula las gánas
de
 iiapíir¡¡o I i Venta al detalle y al por nrayor 343
curiosear y crea una atmósfera que va de acuerdo con la tienda. Los equipos de altes
visuales dc cada ticnda. pol lo genclal cuatro aÍistas por ubic¿ci(rn, la redecoran cada
dos semanas. Las parcdes del depafiamento de caballeros de una tienda, por 1o menos
esta semana, están cubieftas con p¡iginas depotivas de periódico teñidas de color rosa.
¿Qué hay de lajoyería Art Decó? O'Connor ob{uvo esa idea cuando visitír un museo
en Praga. Los sufiidos siempre cambi¿rntes y la deconción hacen que los clientes se
detengan para ver qué hay de nuevo; y el diseño "abarrotado pero organizado" Ios
mantiene ahí al venderles atículos inespendos. Urban incluso coloca consoias X-Box
y de videojuegos antiguos en sus secciones de ropa para caballeros con el propósito de
que los aburidos novios no plesionan a las conlpradoras femeninas a ilse de la tienda.
Como rcsultado, Ios clieltes de Urban se quedan un tiempo promedio de 45 minutos
pol visita, más del doblc clc 1o que permanecen los compladores cn la mayoría de liis
riendas de lopa. Esta es la razón por la cual la empresa genera 59ó dólares en ven-
:,:s por pie cuadmdo al año, un 80 por-ciento ¡nás que Limited y Express, y esto con-
. ie¡re a Urban Outfittels en una de las tiendas de ropa con mejol desempeño.11

liros detallistas practican la "venta al detalle con base en 1a experiencia". En REI. 1os con-
.. :rres pueden probar el equipo de alpinismo en una gigaltesca pared ubicada dentro de
. j:r. olos impermeables GORE TEX al entrar en ün baño dc lluvia simulado. En
probar-
-. Nuys, California, los compradores pueden vestir traJes de baño pala asistir
_.les Spa de Van
. : anda y meterse en J¿¿cu.:-zis de agua caliente para "probar1os". De manera similar, Maytag
. -, .¡lecido tiendas "pruébelo antes de comprarlo" donde muesta ploductos en entornos rea
,. :ocinas y cuaftos de lavado. atrayendo a 1os consumido¡es a proba los productos antes
. ::;r una decisión. "Los compradores potenciales de lavadoras y secadoras pueden lavar
, * sa de ropa", dioe un analista. "O si [necesitan ] una nueva estufá. pueden hornear primero
- .' -ral1etas; y probar una lavavajillas paru saber si realmcntc no hacc ruido".12
- -,da \'ez más detallistas están conviÍiendo sus tiendas en "teatros" que t¡-ansportan a los
-
.-::iidores hacia inusitados e intercsaltes ambíentes de compra. Por ejemplo, las tiendas
. ,::-illista de equipo exterior Cabela's son tanto muscos de histoda natural para los fanáLi
r: ¡.tividades al aire libre como expendios de venta írl detalle (vea Marketing en acción
- El enorme Mall of America situado cerca de Minneapolis, es un verdadelo patio dejue-
-¡ atlae a 42 millones de visitantes cada año. Bajo un mismo techo, el celtro alberga más
, :- iiendas de especialidad,50 rcstaul¿rntes, el parque dc divcrsiones Carnp Snoopy de 7
.-. :..n l5 juegos y atracciones, el enorme LEGO Imagination Center, um pista de patinaje
:: iielo, un acuario, un campo de golf en miniatura que ocupa dos pisos, y Underwater
:-:ul'cs. que cuenta con cientos de cspccímcncs marinos y un espcctáculo de delfines.ll
rdo esto confirma que las tiendas de venta al detalle son algo más que simples surtidos
.: ::aancía: son entornos que experimentan quienes compran ahí. El ambiente de una
: -r es una potente henamienta que pennite a los detallistas diferenciar sus cstablecimien-
-: los de sus competidores.

l:cisión sobre pfec¡o La política de precios de un deta

jebe considerar su posicionamiento, el mercado meta, el
- :r de productos y servicios, y la competencia. A todos los
. :tas lcs gustaría cobrar sobreprecios irltos y tener un gran
::en de ventas, pero estas dos cosas pocas veces van de I¿r
Lir mayor parte de los detallistas busca o óicr sobrepre
-,ros en un volunrcn bajo (casi k)das las tiendas de especia-
--- o sobreprecios bajos en vohimenes altos (comerciantes
- :s ,, tiendas de descuento).
: ejemplo, 1a boutiquc Bijan's, localizada en Rodeo
- :: Beverly Hills, vende corbatas de seda a 375 dólares
- .: r. de piel de avestruz a 19,000 dólares. Su política de
: .ólo con previa cita" está diseñada para haccr quc sus
: - -:a¡Lldalados y lanosos se sientlrn cómodos con esos
. El señor Bijan dice: "Si alguien va a gastar 400,000
- -. :n su visita, cs justo quereciba mi total atcnción.".14 El
:-,en de ventas de Bijan es bajo, pero la tienda obtiene una I La boutique de Bijan localizada en Rodeo Drive de Beverly
-.iiidad sustancial en cada venta. En el otro extremo. TJ Maxx Hiils vende corbatas de seda a 375 dólares y chalecos de piel de
r ende rop¿r de marca a precios de dcscucnto, y se conlorma con avestruz a '19,000 dólares. Su política de "recibir sólo con previa
un malgen de ganancia más estrecho en cadaventa, pero vende un c ta" hace que sus clientes acaudalados y farnosos se siéntan
r olumen mucho nayor. cór¡odos con esos precios.
 344 Farte trés Diseño de un¿ estrategi¿ de marketing impursada por er consumidor y mezcra de marketinq

IVIARKFT¡Fü& Hru Aee!&rru til.f

Cabela's: Crear una sensación de asombro a las ue odian ir de com

A primera vista, el detallista de equipo exte- población de sólo 6000 hab¡tantes ubicada a tes que compran ahí durante viajes de caza
rior Cabela's parece romper todas las reglas 150 mil¡as de la ciudad más cercana (Denver), Cabela! incluso ofrece cab¡nas y coÍales
de la venta al detalle. Primero, sitúa sus tien atrae a 1.2 millone\ de visil¿ntes cada año, para alojar a sus perros de caza o caballo:
das en minúsculas y Jejanas ubicaciones, (onvirtiendola en Ja \egu1o¿ ¿lra(ción lurú. mientras compran. Los cazadores que porta-
lugares como Sidney, Nebraska, Prairje du t¡ca de Nebraska,detrás delOmaha Zoo. rifles son bienvenidos
Ch¡en, Wisconsin, Dundee, M¡chi9an, Lehi, ¿Qué es lo que atrae a este montón Pero un amplio surtido de productos,,
Utah, y Owatonna, Minnesota. Para empeo de rea(ios comprddores ¿ l¿s temot¿\ Lien un buen servicio no explican las grandes m!rl
rar las cosas, se dirige a cl¡entes ¡que odian das Cabela's? Parte de la respuesta son las titudes que llegan a Cabela's. La magia rea
ir de comprasl El cliente típíco Cabela's es un cosas que vendea, L¿\ enotmos sLlpertien- deldetallista está en las exper¡encias que cte¿
hombre dado a la reclusión que pasa mucho das Cabela!,que miden 23O,OOO pies cuadra- para sus visitantes."Es más que un lugar para
tiempo al aire libre y detesta las compras y las dos (1.5 veces más que un supercentro Wal- comprar anzuelos de pescaldice un portavoz
grandes multitudes- Mart 1ípico) contienen un amplio surtido de de Cabela!."Los Cabela';los hermanos Dick y
Asi que, ¿cómo se explica el vertigi- mercancía de calidad a prec¡os razonables. lim nacidos en Nebraska,"querían crear una
noso éxito de Cabela's? En la última década, Cabela! compite en precio con las tiendas sensación de asombro'l ii\,4isión cumplida! En
Cabel¿ s ha evolucionado de ser Lrn n-gocio de de5(uento, péro vende un¿ \eteccion cada una de sus t¡endas,Cabela's ha creado ei
popular de pedidos por catálogo a una de de seis ¿ diez veces más profunda, más de equi\,¿lente d un parque temáli( o de hislorio
las tiendas detall¡stas más notorias del país. 200,000 tipos de artículos de pesca, caza, natural para los fanáticos de activ¡dades a
A pesar de las ubicaciones de Cabelal, que navegación, excursionismo, y tiro con arco. aire l¡bre.
con frecuencia están en lugares remotos,los "Tendría que v;sitar dos o tres tiendas d'fe- Consideremos, por ejemplo, su nueva
clientes van a sus 11 supertiendas a com rentes para encontrar todas las marcas que t¡enda localizada cerca de Fort Worth,Texas,
prar equipo de caza, pesca, y actividades al t¡ene Cabela's'; dice.Jason Gies,
aire l¡bre. Una tienda Cabelal típica atrae 4.4 un ingeniero mecánico de 26
millones de clientes al año, un promedio de años que manejó 150 millas
40,000 clientes en un sábado, y de 50,000 a para compra Í una antigua
I00,000 en Lrn fin de semana feriado. La mitad escopeta Remington usada.
de los clientes de Cabelat maneja 100 millas Cabela's también vende
o más para llegar a la tienda, y muchos reco- líneas de ropa de marca y rega-
rren hast¿ 350 millas. Las escuelas incluso los que atraen a las esposas
envían camiones llenos de niños. e hijos de los compradores,
De hecho, las tiendas Cabela,s se han siendo así una parada popular
convertido en destinos turísticos. Su tienda para toda la familia. Además,
de N4ichigan e( t¿ atrac(ión tJnstica -lás Cabela's ofrece un serv¡cio de
grande de, estado, recibe a más de 6 millones prirnera clase. Los emple¿dos
de personas al año. La tienda de Minnesota de sus departamentos deben
es la segunda drraccion en numero de vis¡- aprobar un examen de 100
lanles al dno, después del l\,,r¿ll of Ameri(d. preguntas sobre los produc a Cabela's: "Es mós que un lugat para comprar anzuelasde
Y la tienda Cabela's de Sidney, Nebraska, una tos que venden. Para los clien

Los detallistas también dehen decidir la medida en que usarán las ofertas y otras pro_
mociones de precio. Algunos no utilizan para nada 1as promociones de precio.
sino que
compiten en cuanto a ra caridad der producto y rtel servició. por ejempro, ei difícir
imaginar
a Biian promoviendo una venta de dos por e1 precio de uno. Otios ietallistas practicán
Ia
fiiación cle precios "alta-boja"'. precios más artos todos ros días, ofrócen ofertas
fiecuentes y otras promociones -cob'an
de precio pJLa aument:ll.el tr¿i1ico eII Ia tienda, rematan
mercancía no vendida, crean una imagen de precio bajo, o atraen a los
clientes que com_
pran otras cosas a precios lomales. Sil embargo, Wal_Mafi, Costco, Home
Depoi, y otr_os
detallistas masiyos practrcan)afiiación cre preciis bajos todos ros d/as (EDtp, pór
sui siglas
en inglés), y cobran prccios bajos y constantes to¡los ios días con pocas o1éías
o descuentos.
La meior estrategia depende de 1a esrrategia de marketiug del detaltista y de los enfoques
en
cuílnlo ¡ fijaciún de precios de lo, cornpctidore..''

Decisión sobre promoción Los detallistas usan las herramienras de promoción acos_
tumbradas publicidad. ventas personales, promoción de venlas, ¡elaciónes públicas, y
marketing directo- para llegar a los consumidores. Se anuncian en diarios, revistas, ¡adió.
 CáFrít;rlF !l Venta al detalle y ¿ pormayor 345

les mostrados en su hábitat natural: un e e "Yo haria cualquier cosa para evitar
fante, un rinoceronte, un búfalo, y leones ir de compras'jdice John Brown, dueño
derribando a su presa. Otras atracciones de de L.rn pequeño neqocio en Cheyenne,
la tienda iñcluyen un museo de trofeos de Wyoming. En sus 35 años de matrimo
venados y tres acuarios, donde los visitantes nio, su esposa dice que sólo dos veces lo
pueden ver peces de agua dulce y apren- ha convencido de acompañarla a ir de
der a ident¡ficarlos. ¿Tiene hambre? Pase compras. Sin embargo, el mes pasado
por la cafete¡ía Mesquite Grill y compre un él la invitó a acompañarlo y m¿ne.iar
emparedado de alce, avestruz, o jabalí. iAquí 100 millas para ir de compras a Cabela's.
no hay hamburguesasl La cercana tienda "Aquí soy como un niño en una tienda
General Store ofrece dulces y refr¡gerios tra- de golosinasídice míentras coloca una
dicionales. caja con equipo de pesca en su carrito.
Cabela's no escatima en gastos en el El truco... es atraer al miembro
desarrollo de este paraí5o para deportista5. de la familia que por lo general evita
Un oso polar d¡secado puede costar hasta ir de compras: el padre. Una mañana
I0,000 dólares. La tienda de Fort Worth con- reciente, Lara l\¡iller trataba de reunir
t¡ene 800 animales de este tipo, incluyendo a a su esposo y a sus tres hijos mientras
una serpiente de cascabel de Texas. Cabela's advertía que su visita a Cabela's se iba
incluso creó un nuevo puesto, especialista prolongando desde la mañana hast¿ Ia
en compras de taxidermia, un ejecutivo tarde. La señora Miller, normalmente el
que busca animales disecados y los coloca único m¡embro de la fam¡lia al que le
en escenarjos auténticos: dos osos pardos gusta if de compras, estaba lista para
a ".,. quetemos ctear una sensación de asombra.': peleando, un leopardo saltando para atra- irse. "Todavía no hemos desayunado';
par a un mono, hasta los excrementos son se quejó; y su esposo, Darren l\¿¡ller, un
r de( mo pflmer¿ rienda dc Cabelas y la md\ reales. El lono muscLt¡¿r del animal, sus ojos, graniero de Jerome, ldaho, decía'Adoro
jfande hasta ahora. En el centro de la tienda su postura, todo debe ser perfecto';dice el este luqar'l
:stá la Conservation Mountain, una réplica de ejecutivo. La colecc¡ón de taxidermia de la
ras pisos de alto qLte tiene cascadas y atoyos. tienda Cabela's localizada en Fort Worth es
i mo.lldnd está dividida en cu¿tro ecosis- dos veces más grande que Ia del l\/useo de
i:mas y cinco biorregiones: una pradera de Ciencia e Historia de FortWorth. Fuer¡es;Extractos, cit¿s,y oira infornración de Heather
-:xas, un háb¡tat de Alaska, un casquete gla En consecuencia,siusted busca un poco Landry,"Plenty iñ Srore'l (, ¡qht RiddetTr¡buneBusiness
: ar del Ártico, un bosque estadounidense, y más, se dará cLlenta de que en vez de rom- News,22 de máyo de 2005, p.1, Kevi¡ Helliker."Hunter
r cima de una montañ¿ de los Alpes. Cada per ias reglas, Cabela's está haciendo todo lo G¿lherer:Rare Retalle¡ Scorcs byTargeting l\¡€n Who
: orregión está habitada por anim¿¡es diseca- coftecto. Está creando experiencias totales Hate to 5hopJ ty¿l/ s¡ree¡ Jorfi¿, 'r 7 de diciembre de
: s de calid¿d de museo en pose\ de accior: que encantan los sentidos y las carteras de 2002, p.A1; Heather La¡dry,"[4any Countiñg on New

lesde perros de pradera, venados, ¿ ( é,,y cari Cabelas to Be Quite a D¡aw:Kn¡ght RiddetTribune
sus clientes meta cu¡dadosamente seleccio-
Eusines News,22 de ñayo de 2005, p.ljlohn sew¿rd,
lúes, hasta osos pardos, osos polares, bueyes nados. Júntelo todo y tendrá un poderoso "O{rtdoor Retailers Pl¿n for Expansiaí:Watl Street
=
mizcleros,y cabras de montaña. imán para los que aman el aire libre y sus Jorrndr8 dejunio de 200s, p.l, y Bud Kennedy,"B!d
En otras partes de la tienda, Cabela's famiiias. Sólo pregunte a uno de los millones Ken nédy Co u m nJ Forr lvorth StarTelegnn,26 de
_a creado un diorama
afr¡cano con anima de clientes de Cabela's: ¡-iayo de2005,p.1

iclevisión, e intemet. Los anuncios podrían apoya¡se con insertos en pcriódicos y vía correo
lirecto. Las ventas personales requieren de una capacitación cuidadosa de los vende¡lores
:n lo concerniente a 1a forma de saludar a los clientes, salisf¡cer.sus necesidades, y atender
.us quejas. Las promociones de ve¡tas incluyen demostraciores dentro de la tienda, exhibi-
.iones, concursos, y visitas de celeb¡idadcs. Los detallistas siempre pueden reculrir a acti-
r idades de relaciones púb1icas, como co¡férencias de prensa y discursos, inauguraciones de
riendas, eventos especiales, boletines, revistas, y actividades de sewicio públiCo. Casi todos
los det¡llistas ltan creado sitios web que oÍrccen a sus clientes infonnación y otr¿s cosas, y
ii merudo venden flelcancía directamente.

Decisión sobre la plaza Los detallistas a menudo citan rres fáctor.es cúticos para lograr
el éxrto. iubicdcíón, ttbicqción, y ubicaciónl Es muy importante que el detallista seleccione
ubicaciones accesibles para el melcado meta en áreas congmentcs con el posiciona
miento de la empresa. Detallistas pequeños podrían tener que confbrmarse con los sitios que
puedan ercontrar o costea¡. Detallistas grandes, por 1o regulat, emplean especialistas que se
leccionan lugares n-rediante el uso de métodos avanzados.
346 Parte tres Diseño de un¿ estÍateg¡a de marketing impulsada por elconsumidor y mezcla de marketing

En la actualidad, la mayor parte de las tiendas se sitúa cerca de ofas tiendas a fin ¿:
aumentat su capacidad para atraer.clientes y ofrecer a los consumidores la comodid;:
de comprar en una sola visita. Los /ls¡rítos contercíales cenlla/es eran la principal fbrma c_
agrupación de los detallistas esradounidenses hasta la década ¡ie 1950. Todas lai ciudades .

pueblos grandes tenían un distl.ito comercial cent¡al con tiendas rlepartamentales,

tiendas i_
especialidad, bancos, y cines. Sin embargo, cuando la gente comenió a mudarse a los subur
bios, estos distritos comerciales centl.ales, con sus problemas de tráfico! estacionamiento. ..
delincuencia' comenzaron a perder crientes. Los cómelciantes céntricos empezaron r abn-
sucunales en los centros comerciales suburbanos, y la decadencia de los dist¡itos come¡-
ciales centrales continuó. En años recientes, muchas ciudades han unido fuerzas con ro,
comerciantes para tratar de revivil las áreas comerciales céntricas mediante la constr'cciór
de centros comerciales con estacionamigntos subter¿ineos.
{:i'rr!térrii}i
{l'ji1t''ó Un centro<omercial es un grupo de detallistas planilicado, desarrollado y administr.adc
Grupo de detallistas planificado, como una unidad. con un solo dueño. IJn cenfro comercíal regional, que-es el tipo má.
desarrolladqy administrado como una grande e impresionante, contiene entre 40 y 200 tiendas. Es coiro un centro de ciudad
en
unidad,con un solo dueño. miniatura cubierto y atrae a clientes de un álea muy ext ensa. rJr cenfio conercíal conuni-
tarío c_ontiene.ntr" t5 y 40 detallisrüs, y r".1. i; tienda deparia
mental o de novedades, un supermercado, tiendas de";;;;;';";rr;il" "r"profesionáles, y
especialidad, oficinas
a veces un banco. La mayoría de los centros comerciales son centros comerciales de coloniá
o comercíos en seríe qne generalmente contienen entre 5 y 15 tiendas. Estos centros están
cerca de los consumidores y son cómodos; por lo rcgular, contienen un supermercado, tal
vez una tienda de descuento, y varios establecimientos de servicio: tintorería, lavandería de
autoservicio, fa¡macia, centro de renta de videos, peluquería o estética, fenetería, etcétera.
Una recignte adición a la escena de los centros comerciales es el llamado centrct de

f"ihd,',TJ"""*til1"t[?ffi f ¡:ffi !1iü*ir*:y,lJ#*,,*,3.#,#,

con estacionamiento directamente frente a su local para los compradores que sólo visitan
una tienda. Los centros de poder han aumentado rápidamente en los últimós años y están
amenazando la existencia de los centros comerciales tradicionales techados.
En conjunto, los casi 47,700 centros comerciales ubicados en Estados Unidos ya repre-
sentan cerca del 75 por ciento de las ventas al detalle (sin contar los automóviles y la gtso-
Iina). Un estadounidense promedio realiza 9.5 viajes a1 centro comercial en un periodo de
tres meses, y compra durante un tiempo promedio de 82 minutos, en 10s que gasta aproxima
damente 83 dólares. Sin embargo, muchos expertos sugieren que Estados Unidos ya se ha
saturado de centros conrerciales. Durante la década de 1990, el espacio para centros comer-
ciales creció a una tasa de aproximadamente el doble que el crecimiento de la población.
Como resultado, el 20 por ciento de los centros comerciales ha desaparecido o eitá a punto
de hacerlo. Hay una "superabundancia de espacio para la venta al detalle',, dice un experto.
"Tendrá que darse una reorganización".16
Así, a pesar del desarrollo reciente de muchos nuevos "megamalls,,, como el espectacular
Mall of America, la tendencia actual es hacia los cent¡os comerciales de tiendas orientadas a
dar más valor por el dinero; hacia cenüos de poder, por un lado, y hacia centros comerciales
más pequeños, por el otro. Muchos compradores prcñercn comprar en ,.centos de estilo de
vida" centros comerciales con tiendas de precios altos situadas en lugares conve
-pequeños
nientes y con ambientes de lujo-, ubicadas nonnalmente en vecindarios residenciales aco_
modados y que atienden las necesidades de Ios consumidores que viven en tales áreas. ..piense

::,i,:;::T:":f::ill:.':"'iiffiilHl?,ffx:,3::T:*f:l':"Tffi'riJl:s:'Jxl#ili*i

Il*k#;:t:{::ifu ¡ft 3,";,"".;ll*l*lTi*:[:k"ffi :*;] j:rff '::

EL FUTURO DE LA VENTA AL DETALLE
Los detallistas operan en un entorno hostil y cambiante que ofrece peligros al igual que oportu-
mdades.Por e¡emp\o,\a\ndustria. pad.ece de un exceso de cnprcida.d crónico cLr) o resu\r'üdc : -
sido una feroz co[.rpetencia por el dinero de los clientes. Las características demog¡áfica.. - .
estilos de vida, y los patrcnes de compra de los consumidores están canbiando úpidameni¡.
mismo que las tecnologías de venta al detalle. Así, para tener éxito, los detallistas tendrán qu: ..
leccionar con cuidado sus segmentos meta y posicionarse sólidamente. Deberán tener en cL:: -
los siguientes cambios en la venta al detalle al planear y ejecutar sus estlategias competitl
 Capítulo 1I Venta aldetalle y¿l por mayor 347
f Centros comerciales: El
espectacular l\lall of America
contiene más de 520 tiendas de
especialidad, 50 restaurantes, un
parqLre de diversiones de 7 acres,
el Underwater World con cientos
de especimenes marinos y un
espectáculo de delfines, y un campo
de golf en miniatura que ocupa dos
niveles.

\uevas formas de venta al detalle y acortamiento de los ciclos de vida de la

venta al detalle Siguen apareciendo nuevas fbrmas de venta al detalle para enfientar
:s nuevas situaciones y necesidades de los consumidores, pero el ciclo de vida de dichas
:¡nnas de venta novedosas se está volviendo cada vez más corto. Las tiendas depafiamen-
:¡les tardaron unos 100 años en llegar a la etapa madura de su ciclo de vida; formas más
:3cientes, como las tiendas de bodega, alcanzaron su madurez en sólo l0 años. En un entorno
:;1. posiciones de detallistas en apadencia sólidas se pueden denumbar rápidamente. De los
-0 detallistas estadounidenses de descuento más impo antes existentes en 1962 (año en que
acieron Wal-Mart y Kmart), ninguno existe ya.
Consideremos a Price Club, la cadena original de tiendas de bodega. Cuando Sol Price
.'orió su primera tienda de bodega en las afueras de San Diego en 1976, inició una revolucií)n
:e la venta al detalle. Su cadena, que vendía de todo, desde neumáticos y artículos para oñcina
:.3sta cubetas de cinco libms de mantequilla de rnaní, a precios superbajos, estuvo generando
1.6 mil millones de dólares etr ventas al año durante los primeros 10 años. Sin embargo, Price

': negó a expandirse más allá de su base de California. Al madurar rápidamente la industuia,
Price se topó de ftente con clubes de venta al por nayor operados por detallistas gigantes como
\\ al-Maf y Kman. (En su autobiognfía, Sam Walton confesó: "Supongo que he robado, real-
rente prefiero la palabm 'tomar prestado' las ideas de Sol Price igual que casi todos los paÍi-
-rpantes de este negocio"). Sólo l7 años después, en un revés de fo(una impresionante, Price
endió su tambaleante negocio a su competidor Costco. El rápido ascenso y caída de
5ce comprueba que incluso los detallistas más exitosos no pueden relajarse con la posesión
:; una fórmula ganadora. Para tene¡ éxito, deben adaptarse continuamente a 1os cambios.l8
Muchas innovaciones en la venta al detalle se explican parcialmente por el concepto de
rueda de ventas al detalle.l9 Según este concepto, muchos tipos nuevos de detallistas ini-
;ran como negocios de bajo margen de ganancia, bajo precio, y baja categoda. Estas tiendas Concepto de ventas aldetalle según el
Jesafían a los detallistas establecidos que han "engordado" al dejar que aumenten sus costos cual los tipos nuevos de detallista5 sue en
1 márgenes. El éxito de los detallistas nuevos los lleva a mejoral sus instalaciones y ofrecer iniciarcomo negocios de bajo margen de
más selvicios. Ello hace que sus costos aumenten, lo que los obliga a subil sus precios. ganancias, bajo precio,y baja categoría,
Tarde o temprano, estos detallistas llegan a ser iguales a los detallistas convencionales que peto luego se convierten en negocios de
sustituyeron. El ciclo se inicia otra vez cuando sul€en otros tipos de detallistas nuevos con preclo más altoy servicios más completos,
I
costos y precios más bajos. El concepto de meda de ventas al detalle parece explicar el éxito hasta queeventualmente lega¡ a ser
l
inicial y los problemas posterjores de tiendas depafiamentales, supermercados, y tiendas de lguales que los deta istas convencion¿le5
descuento, así como los éxitos recientes de detallistas de precio rebajado. que sustituyeron.

Crecimiento de la venta al detalle sin tiendas de por med¡o Casi todos noso-
tros compramos toda\'ía en la manela tradicional: vamos a la tienda. encontranos lo que
queremos, y esperamos pacientemente en fila hasta que sacamos nuestro dinero o tarjeta de
348 Far:éir"s Js3iooe--¿:;:f¿::!¿ca-::{¿:,-: -:_j:::a:-= aa-:_-ac._,-::::a:-::{a:-:
crédito. ] ile\amos a casa los productos. Sin embargo. los con:unido:e.:tinen.ho¡a L.-
serie d€ alternativas que incluyen pedidos pn. correo, telefono. contpras por ieler.isión r .
Iínea. Los estadounidenses están evitando cada \ ez mis tener que lidler con las multiru¡.
de los centros comerciales al l'e¡lizff sus compras por teléfono o computadora. Aunq_.
tales avances podrían amenazar a algunos detailistai tradicionares, oliecen oportunidaé-
inlcresantes a oftos. casi todos ros deta[istas de tienclas han desarrolando caniles dc r en
-
directa. De hecho, se están realizando más vent¿s al dct¿l¡e po¡ medio cle detallistas ,,cle cl:-
e instalaciones físicas" que por medio dc detallisras de ,.sóló
clic,,.20
La venta al detalle en línea es la forma más nueva dc venta al detalle sin tienrlas de p, :
medio. Hace tan sólo unos años surgieron prospectos de venta al detalle en línea. A medl;
que más consumidores usaban la web, algunos expertos incluso pronosticaron un día a--
c1 que los consumidores pasarían por alto la aburida ,.vieja economía,,de los detallista\ ..
realizadan toda-s-sus compras por inlelnet. Sin embargo, el colapso dc lus empresls punr, -
com del año 2000 truncó estas rimbombantes expectativas. Muchos vendedóre, *Éb qr.
alguna vez habían sido exitosos se denumbarcn y sus expectati'as cambiaron casi de la nocl;
a la mañana. Los expertos comenzaron a pronosticar qué la vcnta electrónica al detalle eslat
-
destinada a ser un poco más que una etiqueta en la venta al detalle eiectuada eu tiendas.
No obstante, las ventas al detalie en línea siguen vigentes y están creciendo. Con sitios \\ e:
más fáciles de usar, servicios electrónicos mejorados, y el creciente avance en las tecnologías o;
búsqueda, los ncgocios en línea están en auge. De hecho, las compras cn Jínea van crccñnclo .
un ritmo mucho más rápido que las compras al detalle en general.-En el último año, en Estaclo,
unidos las ventas en línca alcanza¡on los r,r5 mil milonés de dóla¡es. un alrmento del 26 oo:
ciento con tespecto al año anterior y casi un 7 por ciento en todas las ventas al detalle.2i
Todo tipo de detallistas utilizan ahor.a la web como una importante he[amienta de mar-
keting. Las ventas en línea dc detallistas tadicionales gigantés, como Sears, Wal-Mart. r
Gap están crcciendo rápidamente. Muchos detallistas de.sólo clic. como Amazon.corn. e
sitio de subastas cBay, empresas dc viajes en línea como Travelocity y Expetlia, entfc otros.
la están haciendo en grande en la wcb. En el otro exlrerno, mucho; Áercádólogos de nicho
están usa[do a la web para llegar a nuevos mercados y aumenlal sus ventas. Laisofisticacl¡s
henamientas de búsqueda electrónica actuales (Google. yahoo!) y los sitios de comparacitín
de productos_ (Shopping.com, Buy.com, Shopzilla, éltr.e otros) ponen a cualquier. áetallist.r
electrónico al alcance de millones de clientcs con tan sólo un clic.
Sin embargo. rnucho del antrcipado cr€citniento en las ventas en línea iñ para los deta
,..
llistas dc mulricen¿l eLrpresas de clic e instalaciones físicas que pueden combinar exitosa
m,cnte el muldo rcal y el virtual-. Consider.emos a Staples, ei deiallista de pr.oductos para
oficina de 14.5 mil nillones de dólares. Después de tan sólo sierc años en li web, stapres

Et5

I Venta al detalle en línea: Las ventas ai detalle en línea siguen vigentes y están creciendo,
especialmente para cornpetrdores de clic e rnstalaciones físicas como staples. sus ventas en línea
han promediado un crecimiento trimestral de dos dígitos por más cle cuatro años. Los neoocios
también están prosperando para los deta¡listas de sólo clic, corno Travelocity.
 Capítulo 1l Ventá al detalle y al por mayor 349
.rlptura ventas en línea anuales por más de 3 mil millones dc dólares. Sus ventas en línea han
:romediado un crecimiento trimestral de dos dígitos durante más de cuatro años, pero esto
ro le quita ventas en sus tiendas. El gasto promedio anual de clientes de pequeñas empre-
:¡s aumentó desde 600 dólarcs cuando compran en las tiendirs Staples hasta 2800 dólares
:uando compran en línea. Como resultado, aunque Staples ha disminuido la apertura de
:-uevas tiendas, planea seguir desarrollando su presencia en la web. Recientemente volvió a
:iseñar su sitio electrónico para ampliar su promesa de marketing de "Staples, eso fue fácil"
ecia su negocio en 1ínea. Tomando como base 1a investigación realizada dumnte dos años,
:- detallista reconsffuyó sus páginas de productos en línea para adaptarse al modo que los
--:entes compran, incluyendo la forma err que compran en las tiendas.22

Convergencia de la venta aldetalle Los detallistas actuales están vendiendo casi los
--:mos productos a los mismos precios y compiten con una amplia variedad de detallistas.
- : ejemplo, puede comprar libros en cxpcndios quc van dcsde librerías independientes hasta
.:.das de descuento como Wal-Mart, supeÍiendas como Barncs & Noble, o Borde¡s, o sitios
como Amazon.com. Cuando se trata de apalatos de marca, tiendas departamentales,
-'¡Jas de descuento, tiendas de mejoramiento del hogar, detallistas de precio rebajado, su-
:::.rendas de electrónica, y muchos sitios web compiten por ganar los mismos clientes. Así
- ,- .i usted no puede encontmr el homo de microondas que quiere en Sears, cruce la calle y
:::nqa uno pol un mejor precio en Lowe's o Home Depot o pídalo por intemet.
Esta fusión de consumidores, prociuctos, precios y detallistas se llama corwergencia de
.t1te 0l det(ille:23

La convergencia de la venta al detalle es la unión de compradores, productos y

¡recios. Clientes de todos los niveles de ingreso colllpran en las mismas tiendas y a
:.ienudo los mismos productos. Las antiguas distinciones de tiendas de descuento,
je especialidad, o de departamentos están perdiendo importancia: una tienda exi-
:osa debe igualar a sus rivales en cuanto a selección, servicio, y precio. ¿Dólde se
.rrmpra 10 que se quiere? ha creado el mayor reto que cnfrentan los deta-
listas . Consideremos la-esto
moda. La moda alguna vez fue exclusiva de los ricos,
:ero ahora pasa rápidamente de las pasarelas de Nueva York y París a las tiendas
:¡tallistas de todos los niveles. Ralph Lauren vende su ropa en tiendas departamen-
:.:les y en el Malshall's dcl centro come¡cial en sede. El diseñador Stephen Sprouse
..aba de diseñar una línea de edición limitada de bolsas y equipaje Louis Vuitton, y
:iseñó también una línea de verano para ropa y otros productos de Target.
Tal convergencia implica mayor competencia entre los detallistas y mayor diticultad
" , lit¡renciar las ofertas. La competencia dada entre 1as cadenas de supertiendas y las
: -::! independientes ha aumentado. Debido a su gran poder de compra y a sus altos volú-
:.:> de ventas, las cadenas pueden compral a costos más bajos y prosperar con márgenes
,: -:r ancia más estrechos. La llegada de las supcrtiendas podr ía acabar rápidamelte con las
: - r:! independientes cercanas. Por ejemplo, la decisión de la supefiienda de aparatos elec
:os Best Buy de vender discos compactos como líderes con pérdida a precios bajísirnos
' ;ó que varias tiendas de discos especializadas quebraran. Wal-Maft ha sido acusado de
- r :-rr tiendas indepcndientes en infinidad de ciudades pequeñas de todo Estados Unidos.
Sin embargo, no todas las noticias son malas para las pequeñas empresas. Muchas tien-
r:t¡llistas independientes están prosperando; saben que el gran tamaño y e] poder de
- -, ::ins a menuclo no igualan el toque pel sonal que las tiendas pequeñas pueden ofrecer. o
::hos especializados que ocupan estas tiendas para su fewiente base de clientes.

i : u rgimiento de los megadetallistas Laapa ción delos descomunales comercian-

..iros y las supertiendas de especialidad, la tbrmación de sistemas vefiicales de marke-
:: . un¡ rachade fusiones y adquisiciones de detallistas, han creado un núcleo de megadeta-

-.. lue son verdadelas supetpotencias. Gracias a sus excelentes sistemas de intbmación y
.n poder de compra, estos gigantes pueden ofrecen mejores surtidos de mcrcancía, buen
,- ::.\ ahoros considerables a los consumido¡es. El resultado es que han crecido aún más
-- de lajugada a sus competidores más pequcños y débiles.
,:,\ rnegadetallistas también están alterando el cquilibrio de poder existente entre deta-
. \ productores. Un número relativamente reducido de detaliistas controla ahora el
, -.. r a multitudes de consumidores, y
esto les confiere una gran ventaja en sus trctos con
Por ejemplo. en Estados Unidos, las ganancias de Wal-Mafi son más de
- '¡ricantes.
- .. eces mayores que las de Procter & Gamble, y Wal-Mafi genera más del 20 por ciento
,: .: qanancias de P&G. Wal-Mat puede, y a menudo lo hace, usar este poder para lograr
-:::iones por parte de Procter & Gamble y de otros proveedores.24
t
\ \ \ \ \ \\ \ \\1 \\
\\iÑ}bNb\t\¡crecren\ebe)aterni.l,o-p>nln\>:,*,t-z)D*ss)):-2....:...:.--
'

eía tloéa(le se eslaÁ conwtfténlo en hettamientas compet;t¡vas cruc¡ates. to" ¿",;1,,.._

de vanguardia esrát.i Ltsando soÍisticada ti""ongn á" i";ír:-;";]n
para elaborar nejores pronósricos, controla¡ cosios de inventarios, l*ri"r"-r"
de cómpü.
iácar pedidos electróni-
cos a sus proveedores. enviar infbn¡ación entl.e sus tiendas,
e incluso veirde¡ a los cliente
dentro de las.tiendas. Estas empresas están utilizando sirt"-u,
A"l..iuru Oe códigos de ba-
nas en las cajas, procesamiento de Íansacciones en línea, intercambio
electrónico de dato:.
televisión dentl.o de la tienda, y sistemxs de manejo de rnercancías
meiorados.
Trl rcz Io. rdelamo: mi5 imprc\ionJnte\ enia tecnologir de l¡r v'enra al
" detalle seln l.
rorma en que los detalllstas actuales se están conectando con sus
clientes. Muchos ¡letalli:-
tas ya usan en fonna rutinaria tecnologías como
_quioscos con pantallas tác1iles, tarjetas de
clientes ieales, etiquetas y señales en anaqueies eléctrónicos,
asistentes de compiur,",ur¡..,".
inteligentes, sistemas de autoescaneo, y cxhibiciones vi¡tuales. por
e.¡emplo, en su nue..a
tienda piloto, Bloom, la cadena de comistibles del sudesre esra¿ouniJénse
¡¡od Lion, está
usando tecnología para facilitar las compras de sus clientes:

,.Alguna rez hü esndo cn el pasillo de rinos de una tiend¡l

de comesrible. 1 se ha senrido inlimjdado? pien,a que una
botella de Shir-az se ve muy bien, pero no está seguro qué va
con ella. Este es el tipo de problema que los créadoris del
nuevo concepto en tiendas de Food Lion, llamado Bloom.
considelalon) en el que u\arán la lecnoloeía para resolrerlo.
Lr liendl conll¡ en h recnologia purn ,rul rui lu experiencia
de comprrs ¡ a¡ udar r lo\ con\umidore\ a encontr-al. produc_
tos, obtener información, y pagar con más facilidaá. En la
seccicjn dc rJnur. un qrriosco corlputar.iuado le permile
e.ca
nelr la bolell¡ ¡ obtener,upercncias part ser.vir el vino. Esle
quiosco, y ot¡o situado en la sección de carnes, le permite
imprimil las recetas que se muestran en pantalla. Ocho esta
ciones con pantallas táctiles y escáneres ubicados en la tienda
I Tecnologia de venta al detalle: En su nueva tienda piioto,perlriten verificar el precio de un artículo o ubica¡lo en
el
Bloom, la cadena de cornestib/es del sudeste estadounidense mapa. Pala facilitlr l¡r cuenta de las
cornptas y su pago, puede
Food Lion está usando tecnología para facilitar las compras
crientes de
tomar un escinel manull personal iu y después
sus " "níu¿u
Er pago se rcariza a,::T["j:¿::',"..rX'"*:r::*n:l"ltn ,T'o.Jjf* ;,r"t
zar los rrtrculos que hr relec.¡.rr¿.. ..ro le ayuda a
, rjurrurr. ,, .;;r;r;;";:;; y
evitar sorpresas a la hora de pagar. y ii va a comprar mÉai.inur,'lu
tur_uaiu
un mensaje a su escáner cuando su pedido está listo.25 "oulu

Expansión. global de los principales detall¡stas Los detallistas con fbmraros únicos
y posicionarnienro de marca
¡sr¡n incursionando."¿n ,.r'.,n]."* o,;;;;;#"ü;_
'olido
chos se están expaldiendo intemacionalm-ente para escapar
áe los me-üjos maOuros y satura
dos de su país. Con los años. varios det¿rllistas est"a."y1á""r*
giganiJJ_U.Oonata,s, Cup
"R" Us- han .rdquidilo prominencia gtoUA como
lT;,l,t:tr Otros, como Wal_Mar,
r?s-ut't'aao de su exrraordinaria

::,:"':,:: lT^TTjl^lr"e"t-Trrkering están estableciendo rápirlamente

o"illi'll,l,l]1f1,,lxr_lvl¡rú. que lhora opera más de 1500 tiendas en nueve paísei fuera de
Esrauos uruoos. ve un potencfil interesante en el extuanjero.
Tan só10 su división internacional
obtuvo ventas por más de 56 mil millones ¿e ¿ótares,
un'aum;;;J i;;".."rro
comparado
con el año anterior y un 10 por ciento mayor que las veutas
/oralcs cle su Jval Target. Los ingrc_
sos de sus operaciones intemacionale\ au-.nturon
." rná, d.i j0;;;;;nto el año pasado.26
Sin embargo, los detallistas estadouniilenses se han qu.¿"Jo
á"o. .n .u"nto a expansión
gfbll ri,r. les comparu conrra europeos y asiáticos. TrÉce de los jO ¿"iuff;uu. más crandes
¡.rcr rruroo son empresas estadounidenses; y
sólo dos han establecido tiendas fuera de Éstados
unidos. De los l7 principares deta'istas no estadounidenr",
,.rto,u"r,'i: ¡"nen tiendas en por
1o menos diezpaíses. Entre ros deta istas que
se han vuerto globar.r-"-r'tin ó*..rirr, ¿"
-p,rr;; Francia, ras
cadenas Metro y Aldi de Alemania, Royat Aholtt de
los
1", B;j;;,
pcrmercrdo.. yrohrn de Jrpdn. jis rjendr: de ,n".bL"a;n;;'.tlo;;r
su
i;co de cran Bretaña,
) ll'EA de Suecia..
E.r uelil tsra oe oe5cuenlo lrcnce. ('affelour. :cgundo
delalli\ta miis grande del mundo
detr'ás de Wal-Mar.t, ha emprendido una agresiva r.nislón
puru porición como de_
lallista internacionul de primer nir el: "^t.ná"r.ru
El Can'efbur Group tiene intereses en mas de t 1,000 tien¡jas en
3l países de Europa,
Asia y América Latina, incluyendrr 823 hipermercados. g, i,á., de los super_
"i
 capítulo 11 Venta aldeta|e y aJpor m¿yor 35l
.-citd,r\.en furopa y de los hipermercarJos en el rnundo.
C¡rrelou¡
. oc"r r Wal-M¡n cn r¡rio: mercado.
emergenle\, qua inafuuan i,,-
:, *.ricu. Chjnr. ¡ la cuencr ¡:lel p¿crfico. g-..1 priri.,p"l ¿.ülii".? "
: rlil y. Argentina, donde opera cerca de 1000 ,i";J;;, :;
- r las 160 unidades de Wd-Mafi er esos puir"r. es p.in"ip"iá"tuliiü
"".pffi;;
:. :anjero en.C_hila. donde opera 240 tie"i". "f+á ¿" fri"i_ürua.'8""
. ucnca del Pa,.ifico. rin cont¡r """o" op.r,, fiS hin"r_
a Chinr. Ci¡rclour
- 1 rd:l e.n r' plires. mientrr: qUe Wal_Mxn
.olo opera lt uni¿r¿ei
- :¡¡ del Sur En síntesis, Carefoul está dejando m;y drás ; W;iü;;en
- - ¡. rodos los merc¡dos luerr de America ¿.¡ Ná"". l" ¡"i."
-. .r <.: ;podrj el tilán liance\ conservrr l¡ delanterr? nunau. nin!ul "."_
. .l'i.r" puede con ju,ricir dccir que está rf ¿" u.l_ir¡.r].".r0"","
- i.cncra tolrLl en la \eIta ¡rl del¡lle. C¡re[nUr
"ir.l liene mis po:ihilidrder
-: !-ualquier otro de dominar 1a venta global minoústa.28

e das..de venta al detalle <omo ,tomunidades,,

titios de
!-lión" Con el aumento en el nútmero A" paraonu, quao ulva"-*frr.
, : en casa, o viven en subu¡bios extensos y aislados, ha
habido un
- -:ierro dc e'rrbjecimienro: quc. indepcndiánremenre d;i
oroárao ,
- JUe otre,/crn. I mbien proporcionan un luglr donde l¡ genle nuede
f.ros iuearc' inclu¡en crlés..aloner
de re]b¿re. d.j;e;r. iibi.;;;,
,: :rdas. áreas dejuego para niños, y me.cados u.banos ,lá
: -:r nlodernas se han convefiido
en ;na mezcla situada entre "'.gtlr-"f""'i;,
Utüot""ull,_
- . ,¡aia de estar. por la tarde, en su Barnes a N"Ul. fo."l, p..Ulli"
::,.rintrc a estudiantes adolescentes con mochilas haciendo ",
su tar.ea con
- :.-os en,el café. Junto a ellos, algums personas
p\r:u,d: r€tindas err_';;r"d".
rsriritoa\ esriln \enl¡Id¿s I l\,4uchos oetallistas se esran expandtendo
- .Jos
Jo' sillones
'illones hojeando
hoieando libros dé viljes ojardinería
de viajei o¡araineria ria"i*' ¡;" p",rrat
;;;"
' : . oz mientra" r",' rlrernacionarmente oara escapar de ros
mercados
' : ozaitaasushiios
¿ita a sus hijos. Bames
Bames&Noble
& Nobie vende mdsrnds qo.
que libros,
Libr;r. maduros y saturados de su pais de origen. El
relajación, comunidad.
-:. de¡allistas y tratos con la comunidad. ""ni;;;:
";;i;;._ detalista ¡e descrento tÁiJs üretor¡
-- tj¡des con tiendas tísicas no son los únicos que están
creando elsegundo deta isü ma" lr-unaJi"rn.rnoo
Otros vendcdores también han construido comunido¿." deirás de wal-Mart, h"
::.:emet. ul.iuu- "r"p*noifiunu
misión para ampfiar su posición
ugr".iuu
como detallisia
internacional de primer nivel.
:r\ crea activamente un sentido de comunida¡i entre sus
\rrrinn. Por ejemplo. .j usred h¿ce clic en ..Comunidad. clientes de
,..
.- oe pta)\t¡Uon.com. l(' i¡,,j1¿¡;¡ r unir,e r The pja)Sralion .i-.iJ"
"" Underground. le
.::n: No imlorta lo que pr.efieras,,', ..aqui
: j\ hucos hasta los mejores estrenos enelobtendris niar, J..rá.loJ
horizonte. Conta.iol .on"lii.o,
,on_
fiuyStution
I :,:--^f
I ..r rueso iiitl:::.de
con
Jos juegos para compaftir tus t irtort"i,
qlte rcoltttcutc
Stenle t, entie
npinion"., y unrol.
playStationThe
I
. iiene increíbles rableros de mensajes activos,
.le,... nderground t
aonO" forjug-"Jor., iueOen inter.
.obre juego\ e:pec tco., y ou". ,.',rur'J.
: '-b]:l .T"-n),j.,' i"."nJr"ogiuiio,, ,uor.r.,
,::?.1^:ll . to\ miemhro: h¡brur aclcr dc un¡ sran
I
de
:: ]:j:. :lo-,,,i"id,,9
musica y chisres hasta gustos personaies, no
::i"::T11.j:sde
er.temr. Aunque Sony no coloca mensajes en los
ünporra qué
-_ :,::]^:11
\rÉ Lenel-clenles rnvolucrados en entusiastas
tableros, conoce el
intercambios directamente en su
- \ueslros clientes son nuestros evangelistas. Son fanático, _uV ao_unraotiuo,
..re. . dice un portavoz de Sony. .,Hay cosas que pod.lrro,
ái
"pr"ná", "ffo.,,,,
Vinculación de conceptos

-rempor Supuestos
elpertos h¿n pronosticado desde hace mucho que
Ia venta ar detaIe sin tien_
das de por medio tarde o temprano sustituirá
primordial de comprar.
a la venta al detal¡" u; tL;j;
.oro nuestra forma
¿eué piensa usted?
t Busque un buen libro en elsitio web de Barnes
& Noble (wwwbn.com), tómese un tiempo
para cur¡osear y ver qué ofrece er sitio. Luego,
visite una ribrería gurn"r'lño¡re, gor¿urs, o unu
tienda similar cercana. Compare las dos experiencias
de compra. ¿óOnG iretuririu co.prurZ
¿En qué ocasiones? ¿por qué?
r Una tienda Barnes & Noble crea una,tomunidad,,ideal
donde la gente puede,,pasar eltiempo,:
¿Cómo se compara su sitio web en este aspecto?
 352 l¿!teirós Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsadaporelconsumldorymezclademarketinq

Venta al por mayor (mayoreo)

ijr.,$a¿ ¡ i ¡:,¡.!r ri:J!¡ir La venta al por mayor incluye todas las actividades implicadas en la venta de bienes y ser
Comprende todas las actividade5 que vlclos a quleDes conpran para su reventa o paÍa su uso en un negocio. Llamarnos mayoris-
intervienen en laventa de bienes y tas a las empresas que sc dedican pi-'nrdíal¡¡tente alaventa al por nayor.
servicios a quienes los compran para Los mayoristas compran especialmente a produclores y venden principalmente a det¿l-
revender os o darles un uso comercial. llistas, consumidores industriales, y a otros mayoristas. Como resultado, muchos de los
-grandes e import¿n¿es de Estados Unidos son muy conocidos enfe los con-
mayofistas nlás
sumidores finales. Por ejernplo, qujzás ustcd nunca ha oído de SuperValu, aunque es una
ii4 r:,¡,.r'i.ii¡¿ empresa de 19.5 mil millones de dólares y el mayorista de alimentos mís grande del país.
Empresa que se dedica Pero, ¿por qué alguien hab¡ía de ¡ecurrir a los mayoristas? Por ejemplo, ¿por qué un
primordialr¡ente a actividades de venta productor habría de utilizar mayoristas cn lugar dc vender direclamente a los detallistas o
consumidores? Sencillamente, porque los m¿ryorist¿Is aglegan valor al realizal urejor una
o míLs de las siguientes funciones de canal:

a Venfa \t promoci¡ín; Las fuezas de ventas dc los mayolislas ayudan a los thbricantes a
Jlegar a muchos clientes pequeños con un costo baio. El mayorista tiene más contactos,
y cn muchos casos el comprador conlía más en él que en el fabricante lejano.
t Conpra y tlesarrclk¡ de surtid¿¡'s: Los mayoristars pueden seleccio¡ar artícrrlos y desarrollar
los surlidos que sus clientes requicrcn, con ello al]orran mucho trabajo a estos últimos.
I Frctgmentttcít,t de k¡te.¡: Lt¡s mayoristas ahorran dinero a sus clientes al con]prar lotes
muy grandes de melcancía y al frirgmentarlos (dividi¡los en cantidades pequeñas).
I Al¡nacenantienfo. Los mayoristas mantil]nen inventados, así que pueden reducir los cos-
tos y los riesgos de inventa os de proveedores y clientes.
a Trculspü'tacíót1: Los mayodstas pueclen hacer entrcgas más rhpidas a los compr.adores
porque están mís cerca que los productorcs.
t Fínancianiento. Los nayoristas finatcian a sus clieltes nediante el otorgamiento de
crédito, y a sus proveedores al oldenar con tienpo y pagar las lacturas oportunamente.
a Arcptdcíón de rle,rgos. Los mayoristas absorben los riesgos porque asumen la propiedad
de la melcancía y cualquier costo causrdo por concepto de robo. daño, descomposición.
v obsolescencia-
I Infonnttcíón tle nterccLtl.os: Los mayoristas proporcionan información a sus pr.oveedores
y clientes acerca de competidores, productos nuevos, y cambios en los precios.
t Servicios ad¡nit¡sfrotiyos ) asesorío..Los mayoristas a mcnudo ayudan a los detallistas a
capacitar a sus dependientes, a mejorar la organización de su tienda y de sus exhibiciones.
y a cstablecer sistemas de contabilidad y de colltuol de inveltados.

i'.. l t:,., !,: i tl ;tir:

i.I1 :1../t: i itr,:t

Negocio de propiedad independlente TIPOS DE MAYORISTAS

que asume ¿ propiedad de a Los mayoristas se dividen en tres grupos pdncipales (vea la tabla I J .3): L.nuter(ia tt.s utLl),o-
mercancía que manej¿. risfas, cotredores J- agentes, y sucursales y o.fichas de renxt del Jabricdnl¿. Los comer-
(iantes mayoristas son el grupo más grande de mayoristas y r.epresenta cerca del 50 por.
ciento de todas las vcntas al por mayor Estos mayoristas son principalmente de dos tipos: cte
N4ayorista que no 5e vue¡ve propietario servicio completo y de servicio limitado. Los rna)toristqs (le sen:ícío t:on¡I¡Letc¡ prcstan toda
de os bienes,y cuya función consiste la gama de servicios, mientras que los diversos ntayorisÍas ele servicio línítado ptesfan
en reunir a quienes compran y menos servicios a sus proveedores y clientes. Los diferentes tipos de mayoristas de servicio
venden y ayudar en l¿ negociación de limitado desempeñan funciones especializadas distintas en el canal de distribución.
Los corredores y agei?l¿-r diliercIl de los comerciantes mayodstas cn dos aspectos: no asu_
men la propiedad de Ia mercancía y sólo realizan unas cuantas funciones. A1 igual que los comer
ci¿ntes üayodstas, los coredorcs y agentes gene¡almentc se especiaiizan por línei de productos
Mayorista que representa a o por tipo de cliente. Ut] corredor pone eü contacto a quienes complan con quienes vendel, y
compradores o veñdedores de forma ayuda en las negociaciones. Los agentes representan a compradores o vendedo¡es bajo un rógi-
relativamente füa,sólo efectúa unas men más pe¡manente. Los agentas tle Jabrlccnres (también llamados representantes de tabricán
cuantas funciones, y no asurne la tes) son el tipo más común de agentes mayoristas. EI tercer tipo impoíante de venta al por mayor
propiedad de los bienes. es el que se eiectúla en las sucursales y ofi(inas de ventas delfabricante, y colTe pot-cuenta de los
propios compradores y vendedorcs, es deci¡, sin inter.vención de mayoristas independientes.
ltXt:¡i',:;tlr..::',t .. ¡t'. i t ¡;:. ¡: :1.¡', ii ¡':lt ! it:'.

Venta alpor mayor realizada por os DECISIONES DE LOs MAYORISTAS SOBRE MARKETING
plopios comerciantes o compradores, Los mayoristas experiureltan actualmente presiones cornpetitivas c¡da vez más intelsas,
sin utilizar mayoristas independientes. clientes mis exigentes. nlrcvas tecnologías, y más programas de compr.a directa pol pa e dc
 í:¡!i¡.ijr 1 i Venta al detalle y ¿ por mayor 353
TABLA I1.3 Principales tipos de mayoristas

Tipo Desdp(¡ón

Comer<iantes mayor¡stas Negocios con dueño independiente que a5urnen la propiedad de la mercancía que r¡anejan. En algunos ramos
se les l1aña d¡stribu¡dores,casas proveedaras,o ¡nlermed¡ar¡os.Esta clasificac ón abarca a miyoristas-cle servicio
completo y a mayoristas de servicio limitado:
.'¿yoristas de servicio completo Proveen un¿ línea completa de servicios:tener existencias, mantener una fuerza de ventas, ofrecer créditq
hacer entregas, y proporcionar ayuda administrativa. Hay dos tipos:
aamerc¡antes al por mayot Venden primordialmente a detallistas y prestan toda la gama de servicios.Los mayar¡stas de mercancías genera-
/eJ trabajan varias lineas de productos, mientra s qúe mayor¡stas de linea general sólo t'ahajan una o dos Ííneas
pero con gran profundidad en el surtido. Los m ayoristas de especial¡dad se especia izan en trabaj¿r sólo una
parte de un¿ línea- Ejemp os: mayoristas de alimentos sa udables, mayoristas de pescados y maiiscos.
) ¡st r i b u ¡ d o re s i nd ust r¡ a I e s Venden a fabricantes más que a detallistas. Prestan varios servicios, corno tener existencias, ofrecer crédito,y
hacer entregas. Pueden trab¿j¿r una gama amplia de productos, una línea general, o un¿ línea de especiaiidad.
.':yoristas de servicio limitado Ofrecen r¡enos servicios que los mayoristas de servicio comp eto- Hay varios tipos:
'.1ayar¡stas de pagary llevar Trabajan u¡a línea limitada de productos de a ta rotación y venden a detal istas pequeños al contado.
Normalrnente no h¿cen entregas. Ejemplo:un detállista que tenga una pescadería pequeña podria acudir ¿ un
m¿yorista de pescado de pagar y lleva¡ comprar pescado alcontado y levar la mercancía a su tienda.
','l aya r¡ sta s ca m ¡ a ne rcs Realizan prinrordi¿ mente una función de venta y entrega.Trabajan una inea limitada de merca¡cía semipe,
recedera (como leche, pan, bocadillos) que venden al cont¿do al hacer sus rond¿s a supermeTcados, peqLteñas
tiendas de comestib es, hospitales, restaurantes, cafeterías de fábri.as, y hoteles.
rcnspott¡stas No rnantienen inventarios nimanejan elproducto.A recibir un pedido,seleccionan ¿ unfabricanteyéste
envía directarnente ¿mercancíaa ciente.Elproveedorintermediarioasumelapropiedadyelriesgodesde
el momento en que se acepta e pedido su entrega a cliente. Estos mayoristas oper¿n en industriaia granel,
como las de carbón, rnadera,y equipo pesado.
nl e t m ed ¡a I ios aco m o d a d o te s Sirven a detallistas de comestibles y fármacos, y trabajan prlncip¿lmente artículos no a imenticios. EnvÍan
carnionesalastiend¿s,dondee personalde entreqa ácomoda iuquetes, ibros,aftícu os d e ferretería, a rtícu los
para salud y belleza,y otros productos,los etiqueta, renueva, estab ece exhibiciones de punto de cor¡pra, y
mantiene registros de inventario, Los intermedi¿rios a consignación retienen a propiedaC de l¿ mercancÍa y
sólo facturan ¿ los detal istas aquellos anÍcu os que os consumidores adquieren.
aaop erat ¡v as d e prc d u cto re s Son propiedad de agricultores (estadounidenses) miembros y reúnen prod!¡ctos agrícolas para venderlos en
mercados locales.Las utilidades de la cooperativa se distribuyen entre Los miembros cadafin deaño.Est¿s
orga¡izaciones a menudo tratan de rnejorar la calidad de los productos y promover un¿ marca de cooperativa,
como las pasas Sun f\¡aid, ¿s naranjas Sunkist,y las nLleces Diamond.
itlayorislas de pedido par correa EnvÍan catá ogos a sus clientes detallistas, industri¿ es, e institucion¿les. Los catáloqos describen articulos de
joyería, cosméticos, alimentos especializados, y otros productos pequeños. Estos mayoristas no rnantienen una
fuerza de ventas externa, Sus principa es clientes son negocios localizados en zonas periféricas pequeñas. Los
pedidos se surten y envían por correo, carnión, Lr otro medio de transporte,
Corredores y agentes No asumen ia propiedad de la mercancia.Su función principales facilitar la compravent¿,porlo cua gananuna
comjsión sobre el precio de venta. Generalmente se especia izan por línea de producto o tipo de cliente.
:crredores Su función principa esreuniracompradoresyvendedoresyayudaren a negociación de compravent¿.La
parte que los contr¿tó les paga, y os corredores no mantienen inventarios,no participan en el financiamiento,
ni asur¡en tiesgos, Ejernplos:corredores de comestibles, coredores de bienes raíces, corredores de seg!lros, y
corredores de v¿ ores,
Representa¡ tanto a compradores como a vendedores b¿jo un régimen más permanente que el de los corre-
dores. Hay varios tiposl
:genlesde fabr¡canles Representan a do5 o másfab¡icantes de línea5 com plementari¿ s. U n conven io forma I por escrito con cadafabticante
comprende precios,territorio!, manejo de pedidos, servicio de entreg¿,y gara ntías, as Í como tarifas de comisiones.
Son comunes en líneas como ropa, muebles,y artícu os eléctricos. La mayoria de los aqentes de fabticantes son
negocios pequeños que emplean a unos cuanto5 vendedores con experiencia. Estos agentes son contratados por
fabricantes pequeños que no pueden pagar una fuerza de ventas de campo propia,y por fabricantes grandes que
usan agentes para abrir nuevos territorios o cubrir territorios que no justifican vendedores de tiempo ¿omp eto.
:!entes de ventas Tiene¡ autorización contractu¿ para vendertoda la producción de un fabricante.Alfabricante no le interesa ¿
función de ventas,o bien siente que noestá caljficado para desempeñar a.Elagente deventas hace lasveces
de departamento de ventas y tiene una influencia considerable sobre precios,érminos,y condiciones de venta.
Son comunes en las áreas de textiles, maquinaria y equipo industrial, carbón y residuos del petró eo, sustancias
químicas,y metales.
:iPntes de camprcs Generalmente tienen un¿ re ¿clón de largo plazo con los compr¿dores, efectúan compr¿s ¿ su nombre, y a
menudo reciben, inspeccionan, almacenan, y envían la r¡ercancía a los compradores, Éstos agentes proóorcio-
nan a sus c ientes información útil sobre los nT ercados y ayudan ¿ obtener os mejores produttos y precios,
aamerciantes por cam¡sión Tor¡an posesión física de los productos y negocian ventas. Normalmente, estos agentes no se utilizan bajo un
régimen petmanente, Son comunes en el comercio agrícola cu¿ndo os agricultores no quieren vender su pro-
pia producción y no son miembros de una cooperativa. El comerciante pór comisión I evá un camión cargado
con productos básicos a un mercado central,vende los productos a mejor precio,deduce una comision gas
!
tos, y entteqa el saldo o balance a productor.
Sucursales y of¡(inas del Operaciones de venta alpot mayor manej¿das por los propios comp¡adoresyvendedores, no por mayoristás
iabri(ante y detallistas ind epend ientes. Puede haber sucurs¿les y oficinas dedicadas a ventas o bien a compras.
: -aJrsa es y oflcinas de ventas Las establecen los fabric¿ntes pafa rnejorar elcontro de inventarios,l¿s ventas,y la pro moció n. Las sucursdles de
venldi mantienen inventariosyse encuentran en industriasta es como las de madera, y eq uipo y componentes para
vehículos.Lat oficinds de yen¡dJ no mantiene¡ inventarios y son comunes en las indusfi¿s textjlesyde mercerí¿.
Oficinas de compras Desempeñan una función similar a l¿ de los corredores o agentes, pero form¿n parte de la organización del
conrprador. f\,4uchos detallistas estadou¡idenses establecen oficinas de cornpras en los principales centros co-
merciales, como Nueva York o Chicago.
354 Part€ tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consLrmidor y mezcla de marketing

compradores industriales, institucionales, y grandes detallistas. Como resultado, han tenido que
replantear sus estrategias de marketing. Igual que los detallistas, sus decisiones de matketing
incluyen la determinación de me¡cados meta, ei posicionatniento, y la mezcla de marke
ting de productos y servicios, prccio, promoción, y plaza (vea la figura 11.2).
-suÍidos
Detefm¡nación del mercado meta y del posicionam¡ento A[ igual que los
detallistas, también los mayoristas deben deñnir sus mercados meta y posicionarse en forma
electiva; no es posible senir a todo el mundo. Se puede elegir un grupo meta con base en el
tamaño del cliente (sólo detallistas gmndes), en el tipo de cliente (sólo tiendas de convenien-
cia), en la necesidad de servicio (clientes que necesitan crédito), o en otros factores. Dentro
del grupo meta, los mayoristas pueden identificar a los clientes más rentables, diseñar ofeltas
más atraclivas, y crear mejores relaciones con los clientes. Pueden proponer sistemas de pe
didos automáticos, establecer sistemas de capacitación y asesoría administrativa, o incluso
patrocinar Lrna cadena voluntaria. Se puede excluir a los clientes menos rentables requiriendo
pedidos más grandes o cobrando cargos de servicio por pedidos pequeños.

Decisiones sobre la mezcla de marketing A1 igual que los detallistas, también

los mayoristas deben tomar decisiones en cuanto a sulido de productos y servicios. pre
cios, promoción, y plaza. El "producto" del mayorista es el su'rtido de productos y servicios
que ofrece. Los mayoristas están sometidos a fuefles presiones para que trabajen una línea
completa y tengan suficiente en existencia para entega inmediata, pero esta práctica puede
mermar las utilidades. Los mayoristas actuales están recortando las líneas que oliecen, ¡
optan por ffabajar sólo aquellas más rcntables. Además, los mayoristas están ¡eexaminando
sus servicios para ver cuáles cuentan más para cultivar relaciones sólidas con los clientes ]
cuáles deben desecharse o cobtarse aparle. La clave es encontrar la mezcla de servicios que
más valoren los clientes meta.
El precio es otra decisión importante de los mayoristas; quienes por 1o regular añaden
un porcentaje estándar como sobreprecio a la mercancía, digamos un 20 por ciento. Los
gastos podrían representar el 17 por ciento del margen bruto, lo cual deja un margen de
utilidades del 3 por ciento. En la venta al por mayor de comestibles, el margen prcmedi,--
de utilidades a menudo es inferiol al 2 por ciento. Los mayoristas están probando estrategias
nuevas para implementar la ñjación de precios, tales como recortar el margen de ganan-
cia en algunas líneas para conseguir nuevos clientes importantes, o pedir a los proveedLr-
res precios rebajados especiales cuando hay 1a posibilidad de con el1o aumentar las venta>
del proveedor.
Alnque la promoción puede ser crucial para el éxito de los mayoristas, pocos de ello'
piensan mucho en Ia promoción. El uso de publicidad comercial, promoción de ventas, ven-
tas personales, y relaciones públicas es en general irregular y poco planificado. Mucho'
mayoristas practican ventas personales anticuadas un solo vendedor que habla con ur,
solo cliente- en lugar de realizar una labor de equipo para vender', desat.rollar, y atender
cuentas importantes. Los mayoristas también deben adoptar algunas de las técnicas de pro
moción no personal que usan los detallistas: desanollar una estrategia de promoción gener,r-
y aprovechar mejor los materiales y programas de promoción de los proveedores.
Por últi[ro, 7a plaTa es importante los mayoristas deben elegir su terreno e inst-
laciones con cuidado-. Es común que los mayoristas se establezcan en áreas de renta;
impuestos bajos, y suelen invertir poco dinero en sus construcciones, equipos, y sistemas E
resultado es que sus sistemas de manejo de materiales y procesamiento de pedidos a menud:
son anticuados. Sin embargo, en años rccienles los mayoristas más grandes y vanguardista.
están reaccionando al aumento en los costos invirtiendo en bodegas automatizadas y si'-

FIGURA 1 T.2
Decisiones de marketing de los
mayofistas
 ü¿F,iiiitis 'l t Venta al detalle y al por mayor 355
-r¡s de pedidos en lÍnea. Los pedidos se fincan a partir del sistena del detallista directa-
-:nte hacia Ia computadora del mayorista, y dispositivos mecánicos toman los a ículos y
i llevan automáticamente a una plataforma de embiuque, donde se anna el pedido. Casi
los los nayoristas grandes están utilizando la tecnología para eféctuar sus actividades de
, n¡abilidad, lacturación, control de invcntarios, y pronósticos de ventas. Los mayoristas
-'rdemos están adaptando sus servicios a las necesidades de los clientes meta y enconftando
--jtodos para reducir los costos de operación.

TENDENCIAS EN LA VENTA AL POR MAYOR

r industda dc la venta al por mayor (n.rayoÍeo) enfienta impoltantes letos. Sigue siendo
.lnerable a una de las tendencias más duraderas de la última década: fe¡oz resistencia a los
.rmentos de precio y depuración de ploveedores que no añaden valo¡ basado en el costo y la
,-.1idad. Los mayoristas de vanguardia constantemente buscan mejorcs formas de satisfacer
.! cambiantes necesid¿rdes de sus proveedores y clientes meta; se dan cuenta de que, a lir
,:ga. su única razón para existir es que agreguen valor al aumenlar la eticiencia y eficacia
:: iodo el canal de marketing. Por ejemplo, Grainger, e] p ncipal mayorista estadounidense
,: 'umi|list¡os dc mantenimiento, reparación, y operación (MRO), tiene éxito al facilitar la
Ja de los compradores comelciales e institucionales y de los vendedores que atiende (vea
1.l-.rrkering en acción 11.3).
McKesson, el pdncipal mayorista de productos fhrmacéuticos, artículos para el cuidado
:: la salud y de la belleza, y productos nédicos para el hogar, ofiece un ejemplo de venta
. por mayol progl€siva. Pala sobrevivir, McKesson tiele que ser más efectiva en cuanto a
- ri¡os que las sucursales de venta de los fabdcantes. Por ello, la compañía ha construido
::icientes bodegas automatizadas, ha establecido enlaces direclos por comptüadora con los
.bdcantes dc medicamentos, y ha instalado un extenso sistema de abastecimiento ) cuentas
:¡,r'cobrar en línea para sus clientes. Of¡ece a los detallistas fannacéuticos una amplia gama de
::cursos elect¡ónicos, como asistencia para 1a administración de suministros, búsquedas
j. catálogos, rastreo de pedidos cn tiempo rcal, y un sistema de manejo de cuentas. También
r,L creado soluciones como máquinas surtidoras de medicamentos automatizadas que ayu-
liln a los fifmacéuticos a reducir costos y mejorar su prccisión.
Los detallistas incluso pueden usar el sistema de McKesson para nantencr perfiles
rédicos de sus clientes. Los clientes de equipo médico y suministros médico-quirúrrgicos de
\lcKesson reciben un gran surtido de soluciones en línea y hcnamientas de administración
le suministlos, incluyendo un sistema de administración de pedidos en lítea e informa-
:ión en tiempo real soble productos y fijación de precios, disponibilidad de inventado, y
.ituación de los pedidos. Según McKesson, agrega valor al canal "al ofiecer soluciones úni
"-as de administración de insumos e itrformación que reducen los costos y mejoran la calidad
Je sus clientes méclicos".3o
La distinción entre los grandes detallistas y los mayoristas cada vez es más borrosa.
Muchos detallistas operan actualmente for-matos como clubes de venta al por mayor e hiper-
mercados que realizan varias funciones de mayoiistas. A su vez, muchos mayodstas están
creando sus propias operaciones de venta al detalle. Por ejemplo, SuperValu es el principal
mayorista de alimentos de Estados Unidos, y es también uno de los mayores detallistas. Cerca
del40 por ciento de los l9.5 mil millones de dólares en ventas de la compañía p¡ovienen de
sus tiendas Bigg's, Cub Foods, Save-A-Lot, Farm Fresh, Hornbacher's, Laneco, Metro,
Scott's Foods, Shop 'n Save, y Shoppers Food Warehouse.3l
Los nayoristas seguirán aumentando los servicios que pr€stan a los detallistas ñja-
ción de precios a1 detalle, publicidad cooperativa, infomes de marketing y administración,
servicios de contabilidad, transacciones en línea, y otlos . El aumento en los costos, por
una parte, y la demanda de mayores servicios, por la otra, tenderá a reducir las utilidades de
Ios mayoristas. Quienes no encuentren folmas eficientes de entregar valor a sus cligntes, no
tardarán en ser relegados. Sin embargo, el creciente uso de sistemas computarizados, auto
matizados, y basados en la web ayudará a los mayoristas a limitar los costos de pedido,
embarque, y mantenimiento de inventados, elevando su pr.oductividad.
Por último, al enfrentar un clecimiento lento e[ sus mercados nacionales y acuerdos
como el Tratade de Libre Comercio de América del Nortc, muchos mayoristas gr.andes se
están globalizando. Por ejemplo, en l99l , McKesson compró a su socio canadiense Provigo.
Ahora la conpañía recibe cerca del 3 por ciento de sus ganancias totales de Canadá. Su
grupo lnformation Solutions open ampliamente en América del Nofie, el Reino Unido, y
otros países europeos.
35ó larta iri,eE Diseñodeunaestrategiadem¿rketingimpusadaporelconsumidorymezcl¿der¡arketing

m4&RKmYnN& Hru &ü€eüN [11t-l

Grainger: ¿Facilita la vida y la vuelve más eficaz tanto para compradores
como para vendedores?

Posiblemente Grainqer es el líder de mercado conocidos en elmundo.Sino lo

más grande del quejamás se ha escuchado.Es cree, visite www.qrainger.com y
un negocio de 5 mil millones de dólares que busque focos.Para lo más espe-
ofrece más de 500,000 productos y compo- cializado:
nentes a más de 1.6 millones de clientes. Sus Grainger vende 19 mode
582 sLrcLrrsales en Estados Unidos y Canadá los diferentes de máquinas
y su innovador sitio web manejan más de para limpiar el piso,49 pági-
100,000 transacciones al día. Los clientes nas de su catálogo están
de Grainqer incluyen a organizaciones que dedicadas a llaves de tubo,y
van de\de 'áb'icas. talleres mecánico5. y tren- ofrece nLreve tamaños dife
das de comestibles, hasta escuelas y bases rentes de qatos hidráulicos,
militares.La mayor parte de los negocios esta gran surtido de cascos con
dounidenses se localizan a 20 minutos de una logotipos bajo licencia de
sucursal Grainger. Entre sus clientes se cuen- la NFI- y el artículo número
tan importantes compañías como Abbott 64V22, un estante expen
Laboratories, General Motors, campbell dedor automático de 36.40
Soup Compan, American Airlines, lt4ercedes- dóla res con capacidad
Benz, y el Servicio Postal de Estados Unidos. para dos recipientes de 1
Graingertambién opera uno de los sitiosweb 9alón de Gatorade. Según
B-2-B con mayorvolumen de ventas. una leyenda corporativa,
Deestemodo,¿cón o es que usted jamas lGraingerl es el único lugar S Gra¡nqer, el pr¡nc¡pal mayorista de sumin¡svas de mante-

ha escuchadosobreGrainger? Probablemente donde los trabajadores del n¡m¡ento,repatac¡ón,y operac¡ón (l\4Ra), ene éxito al facil¡tar la
porque Grainger es un mayorista. Y como ducto de Alaska han podido v¡da y hace a mós eÍic¡ente para todo e¡ canal de motketing.
casi todos los mayoÍistas, operan detrás de encontrar un repeLente de
escena, vendiendo sólo ¿ otros neqocios. osos polares durante la épo anual de adquisición de sólo 300,000 dólares.
Además,Grainger opera en el mundo no muy cadecelo. En comparación, para el resto de sus reque-
glamoroso del suministro de mantenimiento, Además de facilitar que los clientes rimientos,la compañía trata con más de 1300
reparación,y operación (MRO). encuentren los productos que necesitan, pequerio\ distribLidore\ a un (osto de ddqu -
Pero aúnque no se sepa mucho sobre Grainger también les ayuda a hacer más slción de 2.4 millones de dólares al año,ocho
Grainger, sus clientes lo conocen muy bien y eficiente el proceso de adquisición. Para veces más del costo de tratar con Grainger
también lovaloran.Através de su red de sucur- la mayor parte de las compañías, comprar por la mitad del volumen.Como resultado,l¿
sales, centros de servicio, representantes de suministros MRO es un proceso muy costoso. compañía está buscando formas de compr¿r
ventatcatálogos,y sitio webGrainger enlaza a De hecho, el 40 por ciento del costo de los todos sus sumin¡stros a Grainger.
sus clientes con los suministros que necesitan suministros MRO provienen del proceso de Quizás usted piense que ayudar a los
para operar sin problemas sus instalaciones; compra, incluyendo encontrar un proveedor, clientes a eñcontrar lo que necesitan fácil y
desde focos, limpiadores y vitr¡nas, hasta tuer negociar el mejor acuerdo, hacer e¡ pedido, eficientemente sería suficiente para man
cas y tornillos, rnotores, válvulas, herramientas recibirlo, y pagar la factura. Grainger busca rener a Grainger en la ( ima de ld montana
eléctricas, y equ¡po de pruebas. Grainger es continuamente reducir ios costos asociados i\¡RO, pero Gra¡nger va más allá. En un nivel
por mucho el mayorista MRO más grande de con la adquisic;ón de suministros f\4RO,tanto más extenso, crea relaciones duraderas con
Estados Unidos. Un periodista de la industria interna como externamente.Un analista dice: \us (lientes al ayud¿rlos a enLontrdr \o/uc¡o-
señala:"Si la industria estadounidense es una "Grainger reducirá su búsqueda y los costos ¡es a todos sus problemas de MRO. Actuando
máquina,Grainger es su lubricante'l de su proceso por articulo, en vez de tener como consultores,los representantes de ven-
Grainger sirve como un importante que pedir'10 cosas de I0 diferentes empresas, tas de Grainqer ayudan a los compradores ¿
vrnculo entre miles de fabricantes de sumini5- tendrá una sola factura. Es muy poderoso'j mejorar su cadena de suminjstro, reducir sus
tros MRO por un lado y millones de clientes Un¿ compaiia des( Lbrió que a trabaja. inventarios,y hacer más eficientes sus opera-
industriales y comerciales por el otro. Opera con Grainger recortab¿ pl liempo de requi ciones de almacenamiento.
con una propuesta de valor simpletfacilitar sición de L¡RO en más del 60 por ciento;y Las sucursales... son la base de los gerentes
y redLrcir los costos de sus clientes para que los tiempos de entrega disminuían de días a teÍitoriales de Grainger que proporcionan
puedan encontfar y comprar sLrrninistros horas. Su cadena de sum¡nistro se redujo de ¿yud¿ en obr¿ de insla'a(ioaes grandes...
f\4RO.Comlenza actuando comot¡enda de un¿ 12,000 proveedores a 560. lo cual dism ruyó lLos representantes puedenl recorrer una
sola p¿rada para la compra de productos para los costos significativamente. De manera fábrica o un complejo de oficinas, o ¡ncluso
el mantenimiento de instalaciones. La mayo similar, una gran compañía productora de un hotel, y sugerir a sus administradores
ría de los clientes dirá que Grainger vende madera y papel aprecia el valor del surtido exactamente qué suministros necesitan
de rodo de todo-, desde lo mas co"nún de Grainqer y su eficaz procesamiento de para mantener el lugar en forma adecuada,
hastd lo más espe(ialiTado. Por cjenp o, tiene peoidos. Soli(il¿ dos rerc:os de sus surrinis inclusive les pueden decir cuántos galones
en existencia miles de focos, todos los focos tros en el sitio web de Grainqer a un costo de limpiadorde alfombras necesitarán cada

i
 -. 357 I

Detroii E' (onl ¿ e'l res v vendedores industriales y comerciales'

arF¿ merropolll¿n¿ oe
- r" Asl e' (o'¡o Gr¿inqer \abe Por (ir¿inoer, po'\Lrs ;ntluencia' con
q-,rn;¡q p5 t;oer oel metcaoo Gr¿rnget 'olo
'1
e'l p¿11e
: o. oJe ua holct Bi,rmore tiPai.
7 000
fábr;'a' cJ¿ndo .aotr,'a e' a po'ciento del rruy tr¿gmenr¡do
r \L e\lros rPplesent¿Ttes pJeoen
rt ".ir"r""tun,"t o" lds
los brenes l\/RO
'L r omp¿1a inaLouro su 'luevo
cor¡p'ejo' -.r, ¿clo e't¿douniden'e depdrd
. .. ¿ lüe"d de un eorficio v sabe qrre Chri\ C''rné1\' un qerent'á lenl tso oeia mLcho espdcio crFcér' PFro
,e oidió
: r: oroduL Los necesita el ( l:enrelfdice " ¿veri' n¡r¡ ¿orovecnar l¿5 opoltunioades' Glainger
ror'rat d. Gr¿rlqe. qLre lo ¿yLldar" a ror
. :o:esidente ejéc.tlivo dp markell,1o qLrar el numPro y t po de en)eres'ijos
que i"¡" ."qri, en(ontr¿1do nl.ov¿dor¿-
- . j. v servicio de Graingerl ll¿m¿r ¿ un .os Oe oqr'ga'u"lot'Nue\Lro sislena ha(e
. ,jnoer ha l¿nzado un¿ )e''e de Dro' .e.esiLar'¿. ClemenS rndndo socios y proveedo'es 5é¿n n¿t
él oue nuesiro'
valor a su |-"0."r".,un," de Newell RL'bbern¿id .ficientes; o:,e Fred loeop vicepre5idPrte
: -:' d ieñados Para agregar qLlén
fabr'canIé oe altlcJlo< p¿ra el hogdt
. , :: : de mercancías. Por ejemplo' a tra- .le ¿dm;nistra(ion de prooucto de Gta-nget'
Js¿
Sell'Grairger
i" o'"r"n,¿,on.rna (ompulador¿ oorldril
lv eso b.neticio a toda la (ddena de sLl'ninis
_
- :- o'oq"dn¿'Cli( &
p,oq,¿n'" do cor¡o'lto qJe olodJlo en
ion rá< opilao¿ ¿ p¿r'ir de los clien-
v.n tio:ine'esu o"t¡'"t gerenle de 'a sucurs¿l
dé
de \J'111
. )0 r"inrto* unu rutonuble cadel¿ C'u¡nq",.n Ror¡ulus, M;chigan dic':"5'
no
- daro( dero i"rdu.trl¿ ' hl(tori¿l de Clemens traodjo
ñr(Tro. De n ¿ner¿ simirar,
-_ para ayuoar a'os repre-enl¿ntps de
de General Electric para ,horráno', liempo'a los clientesl y dlnero
I .on un vendedor no regre-
, ro'ua'ones a l¿\ necFsida' (ur cada vez que acuden [a nosotros]'
"naont.urpor ejemplo' Lln cliente pide cl.\cubrir .omo Fasrin oodll¿ camblar
:.::: cliente.Si, támparas , ad"dosdno< envF¿de(¿da
ano sarán'l
i somb¿ p¿/a u5¿fla con qu n'r(o' cau\l' ,"Jrli"noo ¡ut'u"r" los ro' os,Iarnbien le
G'ainger podri" sugolir
.ástr¿ c¿mo cum¡iata untipo diferente de
5,.¡
".presenrarte "The New DeallSa/es
F,r€ries: Extr¿ctos de Dale Buss
y ( ds( o' dé
o"; aoapru,u ,u-bil.n gudnles asta oisponrbl.. fóao oe h¿loqenLro meldli( o como
ilu'l1ina- & l\latket¡nq I'Xanager¡ent')unio
de 2002' pp 25 30;y

l"""rl¿"i. si ,rn altl( Lrlo no rlacér q Distributionl Wd¡ehouetq

a'on pn.u'iJou'u tut pisldsdehielo
aolleen Go urlev,"Redifinin
f ü,'" ¿" ¿",o, idelliri(a producto( dlr'' cue Gone,¿r Ele rric rnF hüb;e"¿
proporc'o ,rá'.-' t,,"0'" *
oO0 oD 2E-10 Vea anb éñ
. a,t oeAd'J'tr en:
nos Para cumPllr con el Pedido ose'ervicio g' ar'* er¿ lmpFnsdblel diré ',.,.i.",..'",I|*". ",',
n"do 25 de ñatza de LOA2'pp 20'221
Ir.tnoet tdmbien Ofrer evaror ¿'l-lt Cllen- estrLlctLrra tnfoñationweek
con Eastin."Pero Grainger tiene esa no" to Pro."re ¿'o L pdloBrdn'LFr'
tes a travé;de sus vínculos e influencias
Aod.
poder de compra Ellos ñe proporc!onan
- p 20;'WW
de tntlúst;rc| Dtsh tbúron )'Jñ o de 2004
los proveedores. Putñ dP
esas oPortunidades'l i.,"." ".;-o\-I r5ol:/Caa¡an/arcr't"'
ja,on e\ el dire'Lor de ooela' o-
[¿\r'n Gra'ngel p e G'arnge 2005 c r'! Book
Asl que yd r'¿ e'cuLnado sob/e , ,',"
"lr*-¿e
nes de instalaciones de IRV Management' éxrlo ¿lt¿cil'' ar la vida o¿".¿s otr¿ ¡nto,m"c on consult¿da en
que n'anejd ¡ltal¿r ;ones un mafori.taiue r,'nt
Ln¿... 'on'pdnl¿ wwwgrainger'com' ¿gono de 2005
en él i t',ucáta mar"riciente para sus comprado-
Jepon¡uus pt¡uadas y comunllarias

PAuSA PARA DESCANSAR Kl REPAso DE coNcEPros

y
E¡ucione.e irqul meditc Io 'rplendido 'ohre la veni:l
)
al Jell ".
1 Explique los roles que detallistas
el canal de
;.T";;;;;i; en e'te caórrulo que ru" el ultimo de lo' iiJv"iittu. a"sempeñan en
de drtlrrhucron Lo distribución.
J"r'.upiturot qu" tral¿n 'ohre lo' c¡nale'
iri../o ou. e'tudi¿rmt'' en e\te crpllulo fue l¡ lr¡tura]ezJ
y consisten en muchas
Las ventas al detalle y al por mayor
rn serr icio' de]. pttnto
il'',.""rlt".,, ¿" i, ,enra ¡l dctalle' los p'irciprles eltipo' dc ;;,,";;;i"'i"' que licr biene' 1
rirrra ol d?lallt tnctuye
il,r'ñ"".,lt. 0".'tfones que lornan lo'delalli:las') lururo ,te-oroilu, ci,,n Jr punlo Lle uso l ¡¡
lo' nÚsnro- tetn¿' r.,rt". l" que interrienen en lJ \erla directíl
i"'ru t o"'trf a Dcspuet errrnitrttrno' para surso
"n'",rl cu mflyor plll'' "lt;tiáj¿er
;; bi"";t y servicios a los consumidores hnales
ii't.i".io"..'t los tna¡ori'tu' \unque.cn en anos leclen' n"go.;ot La ventd al por navttr, íncluve
ia, ranrt. ll detllle 'e electuan en licndils' ;;tt;"""l,;;;" bicne'
i". 1". t""ü i""i" ¿e tienda han crecido considenblemente' i,ul¡' l¡s ¡ctir idlde: que inlerviencn en la renta de en
u'drlos
;ffia.]';;"i-,;" q'" tu"hus tiendas de venta al
detalle I ."rriai". a quiana, u"n ¡ rerenderlo' o a 'us
lunciones'
ma)or''e
ii"*" J""¡lr' independienle'- un niirnefo cada-\e/cot¡''rrrtltvr '"""..i"t L de\empeñ¡n mtlcha'
hoio algurra lorma dc olgrnizrcicin ;;:"td"t;;1,".-t,,uolirla'
";i'tu ¡
p'omo.ion ld comprr
lmn'
) de\arollo
"." """"¿; aos mcyt'ri5la' t¡mhien h¡n e¡perlmclrrruu
o conlractual l.-.,t:u¡".. flagmentoiic;n tle lore'' Jlmacenrmienlo
un aumento en ná",,.ion. linriciamiento aicptacicin de riesgos'umtnt'-
i"-¡iÁ, ,".l"nt"t en su entotrlo' sohre todonue\o\ rino\ de de rncrcad" 1 prcstrciótr de 'erricio' )
ii.';r""áni';;;;etitirrs: han enlrenrildo l;;oi ;¡;;;;;;
mi' crisente' nrre\¡\ tccnoloeids' v ssesoría admilistlativa.
""'i;;'t;;;;',-¡l;;rc'
;:';;;t;,;.' de cñmpra tlirectr por prrtc de.imponanle'
.r'"titr¿.t.' i.¿""ti¡le' in'titucionlle' ) deldlli5las'
358 !'arte t.es Diseñodeunaestrategiademarketingimpusaclaporelconsunridorymezclademarketing

2. Describa los principales tipos de detall¡stas y res industriales) y los nxayoñstas de servício linítado (mayo-
proporcione ejemplos de cada uno. ristas de pagar y llevar, mayoristas camioneros, proveedores
intemediarios, operadores a consignación, cooperativas de
Los detallistas pueden clasificarse como detallístqs de
productores, y mayoristas de pedido por correo). El segundo
tíenda y detall¡stos sín fíendas de por medio. Aunque la
grupo e\ el de los , .rrrcdores y cgen les. quienes no asumen
mayor parte de los bienes y servicios se vende a tmvés de
la propiedad de la mercancía sino que se les paga una comi-
tiendas, la venta al detalle sin tiendas de por medio ha estado
sión por ayudar en la compraventa. Por último, las szcarsa-
crcciendo con mucha mayor rapidez que la venta en tiendas.
les y oJicinas de ventas del fabricante son negocios al por
Los detallistas de tiendas se puedén clasiñcar a su vez según
mayor no operados por mayoristas, a quienes se busca pasar
la ' antiJad del renic¡t) que plestln rrulo\ervicio. serr icio
por alto.
limitado o seNicio c ompleto),la línea de productos q\e vel¡'-
den (tiendas de especialidad, tiendas departamentales, super-
mercados, tiendas de conveniencia, supertiendas y empresas
4. Explique las de<isiones de marketing que
de servicio), y sus precios relatívos (tiendas de descuento
enfrentan detallistas y mayoristas.
y detallistas de precio rebajado). Hoy en día muchos deta- Cada detallista debe tomar decisiones lelacionadas con su
llistas se están uniendo en organizaciones de detallistas cor- melcado meta y posicionamiento, el surtido de productos
porativas y contractuales (cadenas corporativas, cadenas y servicios, el precio, la promoción, y la plaza. Los deta-
voluntarias, y cooperativas de detallistas, organizaciones llistas necesitan elegir sus mercados meta con cuidado y
de franquicia, y conglomerados de comerciantes), posicionarse sólidamente en ellos. Actualnente, la venta
al por mayor está defendiendo su lugar en la economía. Los
3. ldentifique los princ¡pales tipos de mayoristas mayodstas de vanguardia están adaptando sus servicios a
y pfoporc¡one ejemplos de cada uno, las necesidades de 1os consumidores meta y buscan méto-
dos para reducir los costos de operación. Ante el lento cre-
Los mayoristas se clasifican en tres grupos. En el primer
grupo, los comerc¡antes mayorírl¿¡.t asumen la propiedad de
cimiento de sus metcados nacionales, y acuerdos como el
Tratado de Libre Comercio de América del Nofe. muchos
la mercancía. Este tipo incluye los mq,:lorí;tas de servic¡o
grandes mayoristas se están globalizando.
conzplefo (cometciantes con ventas al por mayo¡ distribuido-

Orientación con térm¡nos clave

Agente (352) Detallista de precio rebajado (337) Supertienda (335)
Cadenas de tiendas (339) Detallista de precio rebajado indepen- Tienda de conven¡encia (334)
centro comercial (346) d¡ente (338) Tienda de descuento (337)
Club de bodega (338) Eliminador de categoría (335) Tienda de especialidad (334)
Comerciante mayorista (352) Franquicia (340) Tienda departamental {334)
Concepto de rueda de ventas al [¡ayorista (352) Tienda de fábrica (338)
detalle (347) Sucursales y oficinas de ventas del Venta aldetalle (333)
Corredor (352) fabricante (352) Venta al por mayor (352)
Detallista (333) Supermercado (334)

Bitácora de viaje
Preguntas para análisis 4. La popularidad de la venta al detalle sin tiendas de por
medio está aumentando. ¿Qué ventajas olreccn a los
1. Defina tanto la venta al detalle como laventa al por consumidores los catálogos de pedidos por coreo, las
mayor ¿Cráles son las principales diferencias entre las dos cadenas de compra por televisión, e intelnet? ¿Considera
fomas de venta? que la venta al detalle sin tiendas de por medio seguirá
2. Escriba las distinciones que hay entre las tiendas de creciendo?
especialidad, las tiendas departamentales, los super
5. Delrna la cozvergencia ele la venta ¿i detalle. Considere
mercados, las tiend¿rs de conveniencia, las supertiendas.
.y \os e\rminaúores de categoría. Prolorcrone un e\elnp\o
sus propias preferencias de compra. ¿Flecuenta usted
i\e\üas \ñe!eñ\s\tes o co'r$$aFi\c\a\r sñs e\
de oada tipo.
cadenas grandes? ¿Por qué?
3. .',Describa el mercado meta y el posicionamiento de cada ó. Describa las principales funciones que realiza un
una de 1as tiendas que anotó en la pregunta ante or.
mayorista. ¿,Cómo afectan esas actividades las relaciones
¿Algunos de esos mercados se traslapan? Si es así, que las emplesas crean con sus consulllidores? ¿Cómo
¿cómo se distingue cada tienda con base en su sultido de alectan las relaciones con otros socios del canal'l
productos y servicios?
 Caprtuioll Veni¿¿ o.i¿ e)¿ pc"'r¿!cr 359
Preguntas de aplicación
1, Este capítulo inici¡ con ur arírlisis de Whole Foods. columnas de la tabla: Best Buy. Sears. Sam s Club. Gap.
¿Alguna vez ha co¡nprado usted en Wrole Foods? ¿Cuál Wd-Mal.t, y su tienda de conveniencia local. Complete las
fue su impresión de Ia tienda? ¿Compraría de nuevo ahí? celdas de la tabla describiendo las características de cada
;.Usted cs parte del mercado meta dc la cadena? ¿Cómo detallista. i,Qué conclusiones puede sacar usted de
compite esta tiencla con otrlrs ticndas de comestibles? esta tabla?

:. Des¿nolle una tabla donde las características de venta 3. Visite el sitio web de Grainger (www.graingercom).
¡l detalle en cuanto a cantidad de seNicio, longitud y ¿Cuál de las funciones de canal fatadas en este capítulo
plofundidad dc Ia línea de productos, ptccios rclativos, y realiza Grainger? ¿Cómo crea valor para sus clientes este
estluctula organizacional se presentcn como los renglones detallista? ¿Cóno utiliza su silio web para crear rclaciones
Coloquc los siguientes detallistas cn la pafie superiol de las con sus clientes?

Bajo el capó: Enfoque en la tecnología

?iggly Wiggl¡ una cadena de ticndas de comestibles, siempre pagaban con ta¡ctas se había registrado. Y, de acuerdo con
.: ha entbcado cn ploporcionar expcriencias de compras las estadísticas de las tarjetas de fidelidad, dice Rich Farrel,
:rnovadoras orientadas hacia sus clientes. De hecho, esta cadena viceprcsidente de servicios de infb¡mación de Piggly Wiggly,
-.u J primerr en permitir ¡ tos clienlcs lomar:u\ pfopio\ los clientes "compran más que antes. Debe ser por la facilidad
:omestiblcs, en vez de que un empleado les entregara clesde del proceso de compra. Cuando compramos esta tecnología,
,¡lás del most¡ador los afiículos que neccsitaban. Para continual buscábamos un sistema de pago que aumentara la velocidad,
ion esta tradición, Piggly Wiggly ahora ofi3ca a sus clientes Pay comodidad, y seguridad, y este sistema ofrece todo eso.".*
3) Touch, una tecnología que lcs permite pagar sus comestibles 1. ¿Qué tan cómodo se sentiía usted con Ia tecoología de
:,rn e] simple toque de su dedo. Después de complelar el proccso huella digital instalada en una tienda? ¿Realizaría el
Je legistro de dos minutos, los clientes vinculan su huella digital proceso de registro y usaría la tecnología Pay By Touch
:on infbrmación de pago, colno tarjetas de crédito, nírmeros de para pagar?
;uentas de cheques, o tarjet¿s de fidelidad a la tienda. Cuando
2. ¿Cómo podlían Pay By Touch y otras tecnologías de la
pirgrn. lt'. clrcnler coloc¡n stl deLl,' cn un pequeño e.caner
venta al detalle crear relaciones con nuevos clientes y
ubicadojunto a la caja registradora y la tl'ansacción se completa
aumentiir las rclaciones con los clientes leales?
No se rcquiere de ninguna ta{eta. A un nes de la introducción
dc la tecnología Pay By Touch (jn sus tiendas de todo Estados ''Vea Atrdrca Orr, -Piggl) Wiggly Firds lhc Righl Ibu.h", 18 dcjulio dc 2005, consul
Unidos, casi cl 20 por ciento de los clientcs de Ia tienda que r¡do ei w{N.exrcnrcnano.co'¡.

Enfoque en la ética
Las grandes tiendas de descuento y los supermercados pueden estas personas no estaban cuidando bien a sus clientes. Cuando
ejercer un enonr-re poder y gran impacto en una comunidad. abrimos una tienda Wal-Marl en una ciudad. los clientes acuden
Debido a su enorme podel de compra y a sus altos volúmenes de a nosotros en vez de a otas tiendas. Con nuestlos bajos ptecios,
ventas.las cadeDas estadounidenses pueclen compral a bajo costo teminamos con la época en que los plecios se aumentaban hasta
y sobrevivir con márgenes de ganancia rr-tás pequeños. Al hacer en un 45 por ciento y el suÍido era limitado".'r
esto- Wal-Mart ha sido acusado de destrui| inhnidad de tiendas l. ¿CtLál es su reacción ante los comentados de Sam Walton?
independientes ubicadas en pequeñas ciudades de todo Estados
¿Está usted de acuerdo con su punto de vista?
Unidos. Como rcsultado. el megadetallista ha sido objeto de
severas críticas. Sam Walton alguna vez respondió a las críticas 2. ¿Wal Mafi es responsable de la desapalición de detallistas
diciendo: "De todas las opiniones que he escuchado sobre Wal- más pequeños? ¿Por qué?
Mar1, ninguna mc ha ftLrsfado tanto como la idea de que somos 3. ¿Deben preocuparse las comunidades por la crisis que
una especie de enemigo para las pequeñas ciudades de Estados cnfrentan las emprcsas pequeñas que compiten con Wa1-
Unidos. Nada podría estar más leios de l¿ vcrdad. Wal Mart, en Mal1? Lcuiiles son las ventajas y desventajas de tener a
realidad, ha cvitado la extincjón de varias pequeñas ciudades al grandes detallistas en la comunidad? ¿Debe hacer algo el
ahouades literalmente milcs de millortes de dólares a las perso- gobierno local para proleger a los pequeños detallistas de la
nas que ahí viven, así como al crear cicnkts de miles de empleos amenaza de detallistas más grandes? ¿Qué debería hacerse?
en nucstras tiendas.. . No quiero criticar demasiado a los comer-
ciantes de ciudades pequcñas, perc Ia verdad es que muchas de ':Vc¡ www.cnich.cdu/públiygeo/557bookJc31l imp¡ctw¡1ma,l.hr l.

Videos
El caso en video de Reebok que acornpaña a este capítulo se
localiza en el apéndicc 1 al hnal del libro.
 capítut. 1- 2

E o¡spuÉs DE EsruDIAR ¡ste cnpíruLo, usrED s¡RÁ cnpnz oe

1. anal¡zar los procesos y las venta¡as de las 3. describir y comentar las principales decisiones que
comun¡(a(iones ¡ntegradas de marketing implica desarrollar un programa publicitario
para comun¡car valor al cl¡ente 4, explicar cómo se desarrollan e implementan las
2. defin¡r las c¡n(o herramientas de promoc¡ón y (ampañas de promo<ión de v€ntas
analizar los factofes que se deben tomar en cuenta al 5. explicar la forma en que las compañías ut¡lizan Ia5
dar fofma a la mezcla totalde promoción relaciones públ¡cas para comuni€arse con sus públicos
 Comunicar valor al cliente:
publicidad, promoción de ventas,
y relaciones públicas

Mapa dg CaminOS Avance de concepros

Continuaremos nuestro camino con la últ¡ma de las herramientas de la mezcla de marketing: la promo-
ción. Las compañías tienen que hacer algo más que sólo crear valor para los clientes usar la
-deben
promoción para comunicar clara y persuasivamente dicho valor-. El lector descubrirá que la promo-
ción no es una sola herramienta,sino una combinación de varias herramientas.ldealmente, según el con-
cepto de comun¡cociones ¡ntegrados de marketing,la compañía coordina cuidadosamente estos e¡emen-
tos de promoción para entregar un mensaje claro, congruente, y conv¡ncente acerca de la organización
y de sus productos. Comenzaremos presentando las diversas herramientas de
¡a mezcla de promoción.
Después, examinaremos el cambiante entorno de las comunicaciones y la necesidad de las
comunica-
ciones integradas de marketing. Por último, observaremos con más detalle las tres herramientas de
la
promoción: publicidad, promoción de ventas, y relaciones públicas. En el siguiente
capítulo se ana¡iza-
rán las otras dos herramientas de la mezcla de promoción: la venta personal y el marketing
directo.
Para comenzar este capítulo, iremos tras las bambalinas de Ia galardonada publi-
agencia de
cidad Crispin Porter + Bogusky (cP+B). cP+B refleja las tendencias actuales del cambiante
mundo
de las comunicaciones de marketing modernas. como Io expresa un experto en la industria
de la
pu blicidad:"cP+B está justo en el lugar donde todo ocurre en la publicidad actual.,lobservemos
más de cerca a esta agencia.

Dentro de sus relucientes oficinas centrales.cle ac-ero y granito, la agencia de publicidad

Crispin porter + Bogusky
develó paÍes de la campaña de su nuevo cliente virgi;Atlantic Airways. En presentacionei
d" tipo, tol
cutivos de la agencia normalmente muesfan esquemas audiovisuales del argumento de "si" ¿É i"l"urrion
"¡"
los anuncior
y explican por qué todo el mundo va a ado¡ar al gato danzante o al caballo
iatulento. sin emtargo,-;t;manana
inaugural a que nos leferimos, los presentado¡es de cp+B, encabezados por una mu¡er
embarazadi un¡ou"n .on
¡ebeldes rizo's rubios, y un chico col patillas estilo Elvis, no tenían esquemas
audiovisuales, sino muchas otras
co\rs que volaban por 1ñdoj I¡dos h¡t.ia los Lres cliente: ¡je Vi¡sin.
anuncios semejantes a las tarjetas de seguridad de vu-elo que se colocan en la parte
-Había trasera de los asien-
tos de los aviones. Había también muestras de un tira cómica de perib<iico llam aaa
rne iet set, j Ái(lu"*-¿. unu
revista de esdlo de vtda titLtlada .lctrosexaal, un término que CPiB creó para describir púbiióo
al me'tu a" vlrgin.
Ambos impresos aludían al tema de la campaña de virgin: "¡Go Jet set, Go!',. Había algo
iitul;do tt; iñigi, ln,
Set' N¡ght-Nighf (Buenas noches Jet set, Buenas noches) que se parecía a un libro ilu-strado
para niñor, o"onqu.
Iealmente contelía cancioncillas para dormir destinadas á pasajeros adultos, algo qu" ror
riu,="urgo, poaiun
dejar en las almohadas de las cabinas para dormir de Virqin.

361
 Y hablando de sobrecargos, a CP+B le gustaría contratar A través de investigaciones en la calle con adolescentes
a un diseñador de alta costura para moderrrizal sus uniformes. locales, CP+B averiguó que los enfoques convencionales para :'c
¿Y que tal si pusieran en escena "conciertos de vuelo"? ¿No dejar de fumar "Esto te matará"- propiciaban que los rebel-
sería grandioso contratar celeblidades que fungieran como des adolescentes quisieran fumar más. Así, en vez de usar un
"sobrecargos invitados"? Por cierto, ¿los pilotos podrían viajar marketing convencional como anuncios por televisión, CP+B ..
a mayor altitud para que Virgin proclamara que está por encima usó tácticas de guerra de guenillas para crear una "antimarca''
de la competencia? Pero hay algo más, bueno, en realidad hay que los chicos pudieran captar Bogusky nombró a la marca
160 cosas más, porque esa es la cantidad de ideas que CP+B "Truth". La agencia distribuyó el logotipo de "Truth" por toda
ha desar¡ollado desde que empezó a trabajal en la campaña. la región de Florida en carteles, folletos, camisetas, etiquetas ..:
Bienvenido a la publicidad al estilo Crispin Porter + autoadheribles, y otros ploductos. Alquiló camiones y trenes
Bogusky, la agencia del momento. CP+B es tan popular como que viajaban por todo el estado, poniendo en escena in]provi-
Soulh Beach un sábado por la noche, y es el epicantro de todo sados eventos en vivo y fiestas donde se difundía "Truth". El
lo actual en el mundo de la publicidad. La agencia ha acapa- sitio web de "Truth" servía como una cankal de información
lado últimamente todos los plemios a la creatividad en publici- para toda Ia campaña.
dad mientras desarrolla impoftantes cuentas que incluyen a los La campaña funcionó: entre 1998 y 2002, en Florida los
autos MINI de BMW, Google, las mueblerías IKEA, Virgin estudiantes de educación media y nedia superior dejaron de
Atlantic Airways, y recientemente Burger King, una cuenta de fumar en un promedio del 38 por ciento. Al final, American
más de 300 millones de dólares. Legacy Foundation promovió la campaña "Truth" a nivel
AJ trabajzu-con modestos presupuestos de publicidad, CP+B nacional, incluyendo anuncios de grandes presupuestos en el
ha fascinado a sus clientes con sorprendentes tácticas de guerri- Super Bowl. Pero la belleza de "Truth" estuvo en sus oígeles.
lla, originales usos de los medios de comunicación, y holísticas los cuales rnostraron que CP+B podra construir un mor imienro
estuategias de marketing que vinculan todo: desde el diseño y . nacional a pafiir de una marca desconocida usando cualquier
empaque del producto hasta el marketing de eventos, y cosas que medio disponible.
ni siquiera se podrían clasificar. "Cualquier cosa es un anuncio", "Truth" engendró la celebrada campaña del MINI BMW.
dice el director c¡eativo de CP+B de unos cua¡enta años, Alex en 1a cual CP+B c¡eó muchos rumores sobre 9l extravagante ]'
Boguslq'. Sin embargo,lo que la agencia usa moderadamente son pequeño automóvil británico MINI y usó una campaña fuera
los anuncios tradicionales de televisión. Esto parece una hercjía de Io común llamada "Let's motor". La campaña empleó una
en un negocio que se alimentó gracias a anuncios de millones gran mezcla de medios nada convencionales y cuidadosamente
de dólares que duraban 30 segundos. No hay una palabra de integrados para cr€ar una personalidad para el MINI y tremen-
moda que descliba lo que CP+B hace (el ténnino que se acerca dos y emocionantes comentarios entre los consumidores. La
más es comunicaciones íntegradas de marketitg), perc algunos campaña "Let's notor" tuvo un gran éxito, y produjo seguido-
adjetivos que podrían ser apropiados son: fiesco, mdical, astuto, res casi de culto para el agradable mini auto. De repente todo
pícaro, o supeúor a todos. En otras palabras, ies extremo! mundo, desde IKEA y Virgin Atlantic hasta Burger King e
Las ollcinas de CP+B localizadas en Coconut Grove que- incluso Coca Cola, querían un poco de CP+B.
dan lejos de la co[iente domitrante de Madison Avenue. Estar ¿Cómo 10 hace CP+B? Para empeza¡ la agencia se lanza
lejos de las grandes agencias y medios de comunicación le ha a lo grande en cada proyecto de malca nueva, yendo más
permitido a CP+B evolucionar como una especie independiente. allá de chistosos eslóganes, para iniciar un movimiento de
"No tatan de respirar el mismo aire que la demás gente de la consumidores detrás de la marca. "Truth" fue una idea que
industria", observa el director creativo de una agencia compe- movilizó a todos, así como el "automovilismo" del MINI y
tidora de Nueva York. "En vez de allegarse gente involucrada vincular a Virgin con el "je1 set". Una vez elegido el tema cen-
en la publicidad, están lodeados de aflistas, músicos, y de toda tral, comienza el diseño de anuncios, y es ahí donde CP+B
la cultura cubana./latina/europea y gay de South Beach.". Alex realmente pone de cabeza todo el proceso. La mayoría de los
Bogusky es un producto local de dicha cultura, y también su apa- redactores publicitarios y directores de afie comienzan, instin-
riencia. Usa canisas polo sueltas sobre sus atléticos hombros, tivflnenle. por e\bo1ar ideas de anrrncios impresos y comet-
con su largo cabello saliendo de su gono. Soníe con facilidad, ciale. para teler i'ión. Peru CP¡B comienza con una pizarla
lllma a Ja gente "arnigo". y educrdamente preguntt si necesilan en blanco. "¿Qué pasaría si no hubiera televisión ni revistas,
un "descanso para hacer pipl'. Pero bajo 1a dsueña conducta de cómo promocionaríamos esta marca?", pregunta Bogusky.
Bogusky, 'Alex juega a la publicidad como si fuera un deporte El propósito es averiguar en qué lugares se llegaía mejor al
extremo", dice un antiguo director creativo. "Es intrépido". público meta y cuáles serían los medios 111ás interesantes que
A principios de la década de 1990, CP+B produjo anun- podrían transmitir el mensaje, incluso si dichos medios tienen
cios que anasaron en los espectáculos de premiación locales. que inventarse.
La gente de1 lugar aún recuerda con admiración una valla Esto conduce a otra diferencia de CP+B: la agencia a
publicitaria de Sunglass Hut que contenía unos gigantescos menudo mete su nariz en cosas que no se ¡elacionan con la
lentes de sol y el encabezado: "Lo que debes usar en una playa publicidad. Por ejemplo, recientemente convenció a Virgin
nudista.". Para promover la crcación de un refugio local para Atlantic d9 vender sus vuelos al darles nombres- tal cot¡o
personas sin hogar, CP+B colocó ¿nuncios en los lugares más "E1 vuelo chi" pala el vuelo número 020, de San Francisco
extaños: carritos de compras, contenedoles de basura, y ban- a Londles. De manera similar, persuadió a MINI de volver a
cos del parque. La reputación de Ia agencia creció, y en 1997 redacta¡ su contlato de arendamiento para igualar el tono de la
CP+B ñnalmente obtuvo un proyecto que podía atraer la aten- campaña global del MINI. ¡,Qué sabe CP+B sobre contratos de
ción nacional: la campaña para dejar de fumar "Truth", dir i- arrendamiento de autos? "Nada", admite Bogusky, pero eso no
gida a los adolescentes de Florida. 1o detiene en tratar de asegurat que cada "punto de contacto"

362
, r los clientes tansmita el mismo mensaje que la campaña. Aunque es poco convencional, Crispin Porter + Bogusky
: CP+B convenció al antes conseryador Burger King de esta- continúa recibiendo premios, incluyendo los más altos honores
: :.er un subido de tono micrositio de internet llamado "Pollo en el Festival lntemacional de Publicidad, y el notable Grand Clio
:.' il". donde un hombre, en un lúgubre departamento, usa un 2005 por su campaña del "Pollo se¡vil". En 2005, Advertísing
- .¡iaz de pollo, muestra su liguero, se para frente a su cámara Age nombñ a CP+B agencia del año. Los titanes de 1a indusÍia
.b. y hace todo lo que usted le pide. El sitio ha resultado rüse¡van de cerca a CP+B. "Han transformado la guerrilla en una
-:itíblemente exitoso, atrayendo más de 385 nillones de visi- foma de ar1e, y les está funcionando", admite Dan Wieden de
-, hasta ahora y solidificando el posicionamiento de Burger la agercia Wieden & Kennedy, una de las más veneradas estre-
'- .g de "hazlo a tu nanera". 11as creativas de la publicidad. "¿,Mencioné que los odio?".1

l::¡r buenas relaciones con los clientes implica más que sólo desarrollar un buen producto,
' .rle un prccio alractivo, y haccrlo llcgar a los consumidorcs meta. Las compañías talnbién
::tn
comwtícar ese valor a los clientes, y 1o que comuniquen no debe dcjarse al azar Todas
-. conrunicaciones deben ser planificadas y rnezcladas en un programa de comunicaciones
- :'narketing cuidadosamcntc integrado. Así cc¡Iro una bucna comunicacirin es impotante
r:r crear y nantener cualquier tipo de relación, es también un elenento crucial en los
--:uelzos de una compañía para crear rclaciones redituables con sus clientes. combinación específica de publicidad,
ventas persona es, promoción deventas,
relaciones públicas,y herramientas de
marketing directo que una compañía

La mezcla de promoción utjliza para comunic¿r de manera

persuasiva valor a los clientes y crear
relaciones con ellos.
Ja la mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla de.omunicacio-
re5 de market¡ng, consiste en la combin¿ción de las he¡-r¿rmientas específicas de publici-
:.J. promoción de veltas, relaciones públicas, ventas personales, y marketing directo que Cualquierforma pagada de
. iompañía utiliza para corlunicar de manera persuasiva el valor a los clientes y crear presentación y promoción no personal
:-¡ciones con ellos. He aquí definiciones de las cinco principales herramientas de promo- de ideas,bienes,o servicios porun
,: -rn:- patrocinador identificado.

Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de

ideas, bienes, o ser-vicios por un patrocinador identificado. lncentivos a corto plazo quefomentan
Promo(ión de ventas: Incentivos a cork) plazo que fbmentan la compra o veüta de la compra o venta de un producto o
un producto o servicio. servicio.
Relaciones públicas: Crear buenas relaciones con los diversos públicos cie una
compañía rnediante 1a obtención de publicidad favorable, la creación de una buena
Crear buena5 relaciones con los diversos
imagen corporativa, y el manejo o bloquco de rumores, anécdotas, o sucesos desfa
públicos de una compañía mediante
rorables.
obtención de publicidad f¿vorable,
la
Ventas personales: Presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la cot¡,
la cre¿ción
de una buena"imagen
pañía con el fin de ef'ectuar ulra venta y crcar re]aciones con los clientes.
corporativaly el manejo o bloqueo
Market¡ng directo: Comunicación directa con los consumidores individuales, selec- de ru¡¡ores, anécdotas,o sucesos
cionados cuidadosamente, corr el fin de obtcnel una respuesta inmediata y crear relacio- desf¿vorables.
nes duraderas con ellos mcdiante el uso del teléfono, correo, fax, conco electrónico.
intemct, y de otras henanientas para comunicarse directamente con consumidores
específicos. Presentación personal que realiza la
fuerza de ventas de la compañía pará
Cada categoría emplea heramientas cspecíficas para comunicalse con los consumido-
efectuar un¿ venta yforjar relac ones
.:'. Por ejemplo, la publicidad incluye transmisiones por- radio o televisión, medios impre-
con los clientes,
...s. internet, anuncios en exteriores, y otros rgcursos. La promoción de vent¡s incluye
:3\cuentos, cupones, exhibidores en punto de compra, y demostraciones. Las venlas pel-
-.¡na1es complenden plesentaciones dc ventas, eiposiciones comer.ciales, y programas de
Comunicación directa con
rncentivos. Las relaciones públicas desarrollan boletiles de prcnsa, patrocinios, eventos consumidores individu¿les
:>peciales, y páginas web. El marketing ditecto incluye catálogos, teLeuurketing, kioscos, geleccionados cuidados¿mente para
.nter'net. etcétera. obtener una respuesta inmediata y
Al mismo tiempo, la comunicación va más allá de estas he amientas de promoción creat telaciones duraderas con elJos
:\pecíficas. El diseño del producto, su plecio, la forma y el color de su empaque, y las mediante el uso del teléfono, correo,
:iendas que lo venden son l¿rd¿s caLacterísticas que comunican algo a los compradores. Así, fax, correo electrónico, internet, y de
:unque la mezcla de promoción es la actividad básica de comudcación de 1a compañía, toda otr¿s herraraientas para comunicarse
.r mezcla de marketing _r ploducto, precio, y punto de venta o plaza- se debe directamente con consumidores
-promoción
:oordinar si se quiere tener el impacto de comunicación más graade posibie. específicos.

363
364 Part'e t,-er Diseño de una estrategi¿ de malketing impulsada por elconsumidor y mezcla de ¡¡arketlng

Comunicaciones integradas de marketing

Duranle las últimas décadas, los mercadólogos han perfeccionado el arte del mat..=-:-
nasivo: vender productos muy estandadzados a grandes cantidades de clientes. En e- -
ceso, han desauollado en los medios masivos de comunicación técnicas de publicidac -
eficaces para apoyal sus estrategias de marketing masivo. Las grandes comprñirs '-. -
invertir uillones e incluso miles de millones de dólares en publicidad en televisión, rer.' -
y otlos medios de comunicación mnsivos, para llegar a decenas de millones de cliente' , '
un solo anuncio. Sin embargo, hoy en día, los directores de marketing están enflenti.:,
nuevas realidades en eJ campo de las comunicaciones de marketing.

NUEVO FAI{ORAIVIA DE LAS COMUNICACIONES

EN.
DE MARKETING
Dos importantes i¡ctores estár cambiando el rost¡o de las comunicaciones de matke: -
actuales. Prilrrero, a medida que los mercados masivos se han ido fragmentando, los n'ie:: --
díllogos se han alejado del marketing masivo. Cada vez míis, están desaffollando progr¡ -
de marketing dirigidos, diseñados para crear relaciones ntás cetcanas con los cliente. .-
miclomercados definidos más cstrechamente. Segundo, los grandes avances en la tecnol.-: ,
de intbn¡ración están acelerando el desplazamiento hacia el marteting segmentado. Cor -
nucvas tecnologías de información, 1os mercadólogos pueden acumular información c. -
llada de sus clientes y vigilar de cerca sus necesidades.
Una lnejorada tecnología de infbrmación también ha origilado asombrosos canbi¡' . -
las maneras en que las compañías y los clientes se comunican cntre sí. La ela digita, ,
engendrado una variedad de ruevas herramientas de infomación y comunicación: d:'-.
intemet y los telé1i)nos cclulares, pasando por los sistemas de satélite y televisión pol c;:.-
hasta las videograbadoras digitales (DVR). Las nuevas tecnologías proporcionan a las ci '
pañías emocionantes nuevas herramientas digitales que les pelmiten interactuirr corl , -
clientes meta. Asimismo, proporcionan a los consumidores más control sobre la nalu¡al:- -
y coordinación de los mensajes quc desean enviar y recibir.

EL CAMBIANTE ENTORf\IO DE LAS COMUN¡ICACIONES

El cambio del n.rarketing masivo al marketing segmentado ha tenido un impacto drástico so::.
las cor-lunicaciones de malketing. Así como el marketing masivo engendrr una nueva gene:-
ción de comunicacioncs masivas, el viraje hacia el markethg dirigido y el cambiante entor:
de las comunicaciones están engeldrando un nuevo modelo de comunic¿rciones de m¿uketi:.
Aunque la televisión, las revistas, y otros medios de comunicación masiva siguen siendo n -
impoÍantcs, su dominio cstá dccaycndo. Los anunciantes ulilizan ahora una amplia selecc: -

I El carnbiante modelo de las

comunicaciones de marketlng: La
campaña Let's motor de CP+B
para e MlNl usa una variada
mezcla de medios: convencionales
pero inteljgentes anuncios con
modernas exhiblciones -aquÍ un
MlNl real que parece un cocheclto
para niños ("Manélelo por sólo
$16,850. Únicamente se aceptan
rnonedas de 25 centavos."), y
exhibidores en aeropuertos que
incluyen gigantescas máquinas
expendedoras de periódicos junto a
anuncios que proclaman: "Hace que
todo parezca mucho más grande".
 (apítulo '12 Comunicar va or alcliente: publicidad, promoción
de ventas,y relaciones públicas

:-' medios más especializados, y altamente dirigidos, para llegar a segmentos

más pequeños de
,,ientes empleando mensajes más personalizadós. Loi nuevoi medio-s
van <lesde révistas espe_
, llizadls y.canales de. television por cable, hasta colocación de ploductos en programas
': le\ lslon y de
JLregos de !, ideo, ademis de catálogos por colfeo electrónico e internet. E--n general,
:s compañías están utilizando menos las tran.smiiiones ntasít as y más la
difusión lfu,tltad¡t.
Aigunos expertos de la industria de la publicidail inclusive pronostican un pesimista
':;cenariode caos", dorde el
antiguo modelo de comunicaciones áe medios masivos colap
.trrá completamente. Consideran que los mercadólogos abandonalán cada vez
más los
¡edios masivos tradicionares en favor de "la deslümbrante promesa de nuevas tecnologías
:isitales sitios web y correos electrónicos hasta contenidos en teléfonos celulires
. r'ideos -desde
por_encargo. ..-. La fragmentación, pesadilla de los mercadólogos masivos y
de
.s cadenas de televisión en todo el mundo, sJ convefiirá en el santo gria-i: la oportunidad
:e l1egar a, y. conversar con, pequeños grupos de consumidores que hacen uso no de algo
- -( se les ha impue\ro. sino cractamen(e de lo que quieren".
.

A medida que los costos de los n]edios masivos aumentan, los públicos disminuyen, y
;.is televidentes usan TiVo y ohos sistemas DVR para evitar los periurbadores comeiciales
:: ¡elevisión, los escépticos pronosrican ra desaparición der antiguó p ar de los medios masi-
ri: los anuncios televisivosde 30 segundos. Señalan que muchos giandes anunciantes están
::splazando sus presupuestos pubricitarios desde ras tiansmisiones televisivas hacia medios
:-ís dirigidos, con menos costos, más interactivos, y más atractivos. ,,Los temas de los anun_
::os de la industria solían ser muy simples: se observaba un anuncio, se acudía a una
tienda, y
,e compraba el producto", comenta un observador. .Ahora los anunciantes tienen que llegai
a
,rs consumidores en formas mucho nenos convencionales el metro, en la calle, enlelé_
-en
-:nos celulares, [el línea.] en ta[os, en parques para patinar, en tiendas, y en camiones,,.1
No obstante, otros expertos de la industria observán un desplazamienio más gradual
hacia
:- nuevo modelo de comunicaciones de marketing. perciben que Ia televisión y otros
medios
r:asivos aún captan una gran par.ticipación de los presupuesios publicirarios <ie Ia mayoria
:r las compañías de ma¡keting importantes, y esio no-cambiará ¡ápidamente. De hÉcho,
rs gastos de las compañías el anuncios televisivos han aumentado en el úrtimo año. IIn
=rpeÍo en publicidad 1o explica: "Los públicos televisivos son n]uy codiciados porque, aun_
rue se está-n reduciendo, representan el úlhimo vestigio dcl marketing y los medios maiivos,
. fcomo afir'.ra u', ejecutivo] 'es Ia única acumulaiión de ser.es huianos ubicados en una
..ila de estar que todavía sobrevive"'.5
Por lo tanto, parece probable que el nuevo modelo de comunicaciones de ma¡keting
'já, en una cambiante mezcla de medios masivos tradicionales consis_
y una gran variedad de iuevos y
:rrocionantes medios, más dirigidos y más personalizados. ,.Dibemo"s rcinventar
la nanera en
;uevendemos a los consumidores", dice A. G. Lailey, ejecutivo enjefe de procter& Camble. ,,El
rarketing masivo todavía desempeña un papel impoftante.
[pero] necesitamos nuevos modelos.
:rmero para coexistir con el n.nrketing masivo, y después pira tÉner éxito en su uso,,.6

LA NECESIDAD DE COMUNICACIONES INTEGRADAS

DE MARKETING
E1 cambio
hacia una mezcla más diversa de canales de comunicación y de herramientas
-roción representa un problema para los de pro,
mercadólogos. Los consumidores actuales son bom_
rJrdeados con mensajes comerciales de amplias variedades y füentes. pero
los consumido¡es no
:istinguen enhe las fuentes de los mensajes de la misma forma en que Io hace
un mercadólogo.
En la mente del consunidor, los mensajés publicitarios de los difeientes
medios y los ¡liverios
:nfoques promocionales se conviefien en pafle de un mensaje único ace¡ca
de la compañía. Si
.a¡'_conflictos entre los mensajes de las ¿istintas fuentes, el ¡esultado puede
set una imagen
-'-^^
:onfusa de la compañía, de sus posiciones de marca, y de las relaciones
óon sus cli;;r.
Con demasiada frecuencia, las compañías no logian integrar sus dive$os canales
de comu_
ricación. El ¡esultado es una revoltura de comuniciciones h-acia er consumidor
Los anuncios
:n medios masivos ptoclaman una cosa, la promoción de precios envía una señal
distinta. la eti_
queta del producto crea otro mensaje diferente, los lbrletoi de ventas
de la compañiu di;;n ulgo
:otalmente distinto, y el sitio web de la compañía no parece estar sincronizadoion
todo esto]
F1 problema es que estas comunicaciones a menudo provienen de diferentes
f¡entes
,ocalizadas. denffo de la compañía. Los mensajes publicitarios son planeados
e implemen_
:ados por el depafiamento de publicidad o por uni agencir publiciraria extema.
Las comu,
:ricaciones de ventas personales las desarrolla ra diiecciói de ventas. otros
especiaristas
uncionales se encargan de las relaciones públicas, los eventos de promoción de ventas,
el
narketing por intemet, y de otras fomas de comunicaciones de maiketins.
366 ir;ri:e r:!: Diseño de una estraiegia de m¿rketing impu sada por eL consur¡idor y mezcla de markeiing

Sil] embargo, en t¿nto que cstas conpañías han separudo st¡s hem]rientas de cemunicación,
krs clientcs no 1o han hecho. I)e acuerdo con un experto en cornunicaciones de marketing:7

La verdad cs que la mayoría lde los consumidores] no compattimcntan cl uso

clc llos diferentes mediosl. No dicen, 'Oye, me voy a navegar un poco por la web.
Prende fuego a ni tclcvisión, til.a nis radios, cancela todas mis susc[ipciones a r$ is-
tas y, por cie o, desecha mi teléfbno y deja dc cntlcg¡rmc cl coreo.". El muldo no
es así para los consunidorcs, y lampoco debe serlo para los mercadólogtts.

Hoy en día, cada vez m¡is conpañías están adoptaÍrdo el concepto dc comunicaciones
¡ntegradas de marketing (ClM). Según este concepto, como ilustra la figura 12. 1, la compa-
Concepto según el cua una cornpañía ñí¡i inlegra y coordina cuidados¿mente sus múltiples canales de comunicación para entregar
integra y coordina cuidadosamente un meniaje claro. congruente, y convincente accrca dc la otganizaciól y de sus marcas.8
su5 mú tiples canales de comunicaclón Las CIM demandan rcconocer todos los puntos de contacto donclc cl clicntc podría toparse
para entreqar un mensaje claro, con la compañía y sus malcas. Cada co¡llatclo cle narca cotnunicará un mensaje, sea bucno.
congruente, y convlncente acerca de malo, o indifclente. La comprñía dcbc csforzarse por comunicar un mensaje congruente )
L¿ organización y sus productos. positivo en todos los punlos de contacto. Las CIM conduccn a una estategia total de comuni
caciones de markcting que tiene el tin de crear sólidas relaciones con los clicntcs al mostarles
la manera en que la compañía y sus productos pueden ayudarlos a rcsolver sus problemas-
Las CIM vinculu todos los mcnsajes e imágenes de Ja compañía. Las
comunicaciones de publicidad y ventas personalcs de la compañía tienen
cl mismo nensaje, apariencia y sentido que sus promociones enviada-c
por cor.reo electr(inico. Y sus materiales de relaciones públicas proyectan
la misma imagen que su sitio web.9 Por cjcmplo, los anuncios impresos aa,-:
y televisivos de los vehículos Jeep crean Ia preferencia cle] clicntc pol la Lrt:.
marca. Pc¡o los anuncios también señalan a los telcvidentes que el sitio .i.:
web de la compañía les oflccc mucha ayuda y muy pocos anuncios. Este
F;:
sitio ayuda a los compradores selios a diseñar un ¡rodelo y fijar su pre iL.:
cio, a encontnr un distribuidor, y a conocer más sobre "la vida del Jeep .

Después, en el concesionario, los vcndcdores de Jeep comunican el menslje

de Jeep en persona mientras los clientes patean los ncumáticos y prueban el
vehículo antes de decidirse a comprarlo.
En el pasado, no había una sola persona o un departarnento encargado cic
plantear los papeles de comunicaci(in de las divcnas hcramicntas de promo DE
ción y de coordinar la mczcla de promoción. Pala implementar las comuni-
caciones inlegradas de marketirg, algunas compañías contratan a un director
a-.
de comunicaciones de marketing. quien tiene la total rcsponsabilidad sobre
::::
las laborcs de comunicación de la compañía. Esto produce con.lunicaciones
más consistentes y rnayor impacto de ventas. Coloca la rcsponsabilidad en las Pu
manos de alguien, lo que jamís se había hecho, para unificar la imagen dc la :::
compañía quc cstá formada por miles de actividades. .:
Las comunicaciones integradas de marketing implican identificru al
público meta y dcsarrollar un plograma promocional bien coordinado para
despertal en é1 la respuesta deseada. Es muy común que las comunicaciones
de marketing se concentlen en la creación inmediata de conciencia sobre la
I Hoy en día, todas as herramientas de marca, imagcn, o prelercncia cn cl nercado mcta. Sin embargo, estc cnfo-
comunlcación de marketing se deben iniegrar
que de comunicación tiene poco alcance. Hoy en día. los mercadólogos están
cLioadosamente, Po. ejérrplo. esle aruncio impr-to
de la marca Jeep refiere a los consumldores al sitio comenzando a ver las cor¡runicaciones como la ednhistación cle las rela-
web de la compañía, donde os compradores de ciones con el clienfe a fr¿¡,és del tiempo. Dado que los consumidolcs difie-
automóv es pueden diseñar un r¡'rode o y fljar sLl rgn unos de otlos, es preciso desarrollar programas de con]unicación distintos
p.ec o. encort'ar un o st ibLr,dor. y co'rocer _1as dirigidos a scgmcntosj nichos, e incluso individuos específicos. Ademiis, en
acerca de "la vida delJeep". vista de las nuevas tecnologías de comudcación ilteractivas, las compañías
no sólo dcbcn plcguntarsc "¿Ca)mo podemos llegar a nuestros clientes?", sino
también "¿Cómo podemos loglal que los consumidores lleguen a nosotros?".

Establecimiento
..
de la mezcla global
|
oe promocron
El concepto de comunicaciones integradas de marketing indica que 1a comp¡rñía debe com-
binar cuidadosanente las henamientas de prcmoción para obterer una ¡re¿cl¿r da ¡lonoción
 C¿pitr¡lo l? Comunicarvaloralcliente:publicidad,promocióndeventas,yrelacionespúblicas 367
FIGURA 12.1
Herram¡entas de promoc¡ón cu¡dadosamente mezcladas Comunicaciones integradas
l-,"..-_-.- il
de marketing
|.Ji-l
'
,- u"","" ]

i
,
oersonates j
.:1 1:¡
lf' :1L
\r
I PrOmOClon i
It'; Oe VenES l

,: q]
'-' Maik¿jtinb l-
I dkecto- :
;
\.-*-__.-,-7

. rdinada. Pero, ¿cómo detemina la compañía qué mezcl¿r de heramientas de promociírn

. :zar'á? Las compañías, incluso dentro de una misma industia, difieren mucho en cuanto al
, .:ño de sus mezclas de promoción. Por ejemplo, Mary Kay gasta casi todos sus Lecursos de
: loción
en ventas personales y markcting dirccto, micntras quc Covcr Girl gasla mucho en
-¡licidad de consumo. Hewlett Packard se apoya en publicidad y en promoción a detallistas,
:ntras que Dell utiliza más el marketing directo. A continuación examinarernos los lactores
- -: iniluyen en la selección de henamientas de promoción del mercadólogo.

\ATURALEZA DE CADA UNA DE LAS HERRAMIENTAS

fE PROMOCIÓN
.l,r heffamienta de promoción tiene características y costos únicos. EI mercadólogo debe
: :::rder estas caractedsticas para seleccionar su mezcla de promoción.

:ublicidad La publicidad puede llegar a masas de compradorcs dispersos geográfica

-::.te a un costo de exposición bajo, y también permite al vendedor repetir un mensaje mu-
eces. Por ejemplo, los anuncios televisivos pueden llegar a púrbiicos muy numerosos.
.
'. r
:ilinado de 86.1 millones de estadounidenses sintonizaron al menos una parte del Super

I I\,4ezcla de promociónl
Compañías ubicadas dentro de
una misma industrja podrían usar
diferentes mezclas. Mary Kay
se apoya enon¡emente en las
ventas personales y el marketing
directo; Cover Girl gasta mucho en
publicidad.
368 Parte tres Diseño de una estrategia de marl'eting ir¡pulsada por e consur¡idor y mezcla de marketing

Bowl más reciente, cerca de 4l millones de personas viercn al menos una palte de la última
transmisión de los Premios de la Academia, y 33 millones de fanáticos presenciaron el úl
timo episodio de Ev etybody Loves Raymond. Si 1as compañías quieren llegar a una audiencia
masivi- la televisión es el medio ideal.l0
Más allá de su alcance, 1a publicidad a gran escala comunica algo positivo acerca del
tamaño, la popularidad, y el éxito del vendedor. Dada la naturaleza pública de Ia publicidad, los
consumidores suelen ver a los prcductos amunciados como más legítinos. La publicidad tam-
bién es muy expresiva: permite a la compañía embellecer sus productos mediante el hábil uso
de imágenes, impresiones, sonido y color. Por una parte, la publicidad puede ser,'ir para crear
una imagen perdurable dé un producto (como los anuncios de Coca-Cola); por la otra, la publi-
cidad puede generar ventas rápidas (como cuando Kohl's anuncia ventas de fin de semana).
Sin embalgo, la publicidad también presenta algunas desventajas. Aunque llega a
muchas personas rápidamente, resulta in]personal y no puede ser tan directamente persua-
siva como la fue¡za de ventas de la compañía. En general, la publicidad sólo puede generar
una comunicación en un solo sentido con el público, y éste no se siente obligado a prestar
atención ni a responder. Además, la publicidad puede ser muy costosa. Aunque algunas
formas de publicidad, como anuncios en periódicos y radio, se pueden hacer con presupues-
tos más pequeños, otras formas, como la publicidad en cadenas nacionales de televisión,
requieren de presupuestos considerables.

Ventas personales Las ventas personales son 1a herramienta más eficaz en ciefias etapas
del proceso de compra, sobre todo para moldear las preferencias, convicciones, y acciones de
los compradores. Implica una intemcción personal de dos o más individuos, de modo que cada
uno puede observa¡ las necesidades y camcterísticas del otro y, de esta fonna, hacer ajustes
rápidos. Las ventas personales también pemiten el surgimiento de
todo tipo de relaciones con el aliente, que van desde una relación
de ventas práctica hasta una amistad personal. El vendedor eficaz
tiene siempre presentes los intereses del cliente de maneraquepueda
crear una relación a largo plazo con é1. Por último, con las ventas
personales, el cliente suele sentir una mayor necesidad de escu-
char y respondeq aunque la respuesta sea un cortés "No, gracias".
Sin embargo, estas cualidades únicas tienen un costo. Una
fuerza de ventas requiere de un compromiso a más largo plazo
que la publicidad: la publicidad puede presentarse y eliminarse
de forma inmediata, pero es más difícil modificar el tamaño de
la fuerza de ventas. Además, las ventas personales son Ia hera-
mienta de promoción más costosa de la compañía; en Estados
Unidos una visita de ventas cuesta en promedio 329 dólares. En al-
gunas industrias, el costo promedio de las visitas de ventas alcanza
los 452 dólares.il Las compañías estadounidenses gastan hasta tres
I En las ventas personales, el cliente suele sentir una mayor veces más en ventas personales que en publicidad.
necesidad de escuchar y responder, aunque la respuesta sea un
cortés "No, gracias.".
Promoción de ventas La promoción de ventas incluye una
amplia colección de heramientas concu$os, rebajas, bonificaciones, y otras
formas- todas -cupones,especiales. Estas herramientas atraen la aten-
las cuales tienen caractedsticas
ción del consumidor, ofrecen fueftes incantivos para comprar, y pueden servir para realzar la
oferta e inyectar vida nueva en las ventas. Las promociones de ventas incitan a dar una res,
puestarápida y la recompensan. Mientras que la publicidad dice "Compre nuestro producto",
la promoción de ventas dice "Cómprelo ahora". Por otra parte, los efectos de la promoción de
ventas suelen ser efírrrerosj y no son tan eficaces como la publicidad o las ventas personales
para crear una prelerencia de marca y relaciones de largo plazo con el cliente.

Relaciones públicas Las relaciones públicas gozan de gran credibilidad

-artículos
noticiosos, secciones especiales, patocinios, y eventos son más reales y creíbles para
los lectores que 1os anuncios-. Asimismo, las relaciones públicas pueden llegar a muchos
prospectos que evitan a los vendedores y a los anuncios; el mensaje llega a los compradores
como "noticia", no como una comunicación con el propósito de vender. Y, al igual que la
publicidad, las relaciones pírblicas pueden destacar a una compañía o a un producto. Los
mercadólogos tienden a utilizar las relaciones públicas como recurso de último momento.
Sin embargo, una campaña de relaciones públicas bien pensada, utilizada junto con otros
elementos de la mezcla de promoción, puede ser muy eficaz y económica.
 Capítulo i2 ComLrnicar valor al clienier publicidad, promoción de ventas, y rel¿ciones públicas 369
!'larket¡ng directo Aunque hay muchas fbrmas de marketing directo
, -telemarketing,
:reo directo, marketing 9n línea, entre otras todas compartgn cuafo características dis-
:i\ as. El marteting dtecto no es públíco. el mensaje normalmente se dirige a ulla persona
El marketing directo es también ínntedíttto y persutulízado: los mcnsajes se pue-
'.:ecífica.
-:. preparar con [lucha rapidez y adaptarse de modo que resulten atractivos para consurni-
:;s específicos. Por último, el marketing directo es irzreizcrivo: hace posible el des¡Lrrollo
-: rn diílogo entrc el equipo de marketing y el consumidor, y los mensajes se pueden alterar
::iin la resplresta del consumidor. Así, el marketing di¡ecto es idóneo par-a labores de mar
deling muy dirigidas y para establecer relaciones uno a uno con los clientes.

ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE PROMOCIóN

E1 mercadólogo pucde elegir entre dos estlategias básicas de la mezcla de promoción: la pro
moción de entptLje o la promoción de atrzcción. En la figun 12.2 se comparan estas dos est¡a-
tegias. El énfasis relacionado con las henamientas de plomoción específicas difiere para ambas
estrategias. Una estrategia de empuje implica "empujar" el producto hacia los consumidorcs i::,ai ;riii.* iil i¡i .¡i.ir,,rlr
finales a través de los canales de markeling. El productor dirige sus actividades de marketing Estrategia de promoción que ¡equiere
(primordiirlmente las ventas personales y la promoción comercial) hacia los miembros del canal del Lrso de a fuerza de ventas y de ¿

para incitarlos a que adquierun el prcducto y lo promuevan ante los consumidores finales. promoción cor¡ercial para empujar
Con una estrateg¡a de atracción, el productor dirige sus actividades de marketing (prin- el producto a través de os cana es de
cipalmente publicidad y promoción ante consumidores) hacia los consumidores finaies distribución.
para animarlos a comprar el producto. Si la estrategia de atracción es eficaz, entonces los
:rrnsumidores demandarál el prcducto a los miembros del canal, quienes a su vez lo solici- l i,taiili !r{¡ j
¡ d¿i "1i:r';:lr,iiór
in a los productores. Así, con una estrategia de atracción, la demanda de los consumido- Esüategia de promoción que requlere
-'- ',Lla'el producto a través de los canales de distribución. del gasto cuantioso en publicidad y
ilgunas compañías de productos industdales sólo utilizan estrategias de empuje; y algunas en promoción entre los consumidores
. :¡s de marketing directo únicamente utilizan la estrategia de atracción. Sin embargo, para crear una demanda que atraerá
- :r>las conpañías grandes emplean alguna combinación dc las dos estrategias. Por ejem- os productos a través de los canales de
:---,i utiiiza publicidad en medios nasivos y promoción entre consumidoles pam ataerlos distribución.
- - . :us productos, y una numerosa fueza de ventas, así como promociones comerciales, pan
-::Lr sus productos a través de los canales de distribución. En años recientes, las compañías
-: :: iuctos de consumo han dejado de usar cie¡tas porciones de atracción de sus mezclas en
: :e más porciones de empuje. Esto ha provocado la preocupación de que podrían estar
'r-.:ndoventasacortopl¿rzoaexpensasdelvalorcapitaldemarcaalargoplazo.
- Jesan'ollar sus estrategias de promoción las compañías consideran muchos factores,
- :nt e\ tipo de pt oducto !/o mercedo y Ia etapa tlel cíclo de t ida del producto. Por ejem-
- importancia de las diferentes her¡amientas de plomoción varía etrtre los mercados de
- -ro v los industriales. Las compañías de empresa-a-consumidor (B2C) generalmente
.n rnás 1a estrategia de "atracción", invifiiendo una proporción mayor de sus fondos en
- :;idad, seguida de pron.roción de ventas, ventas personales y, al hnal, relaciones públi-
Por contraste, los mercadólogos B28 tiendel a utilizar más la estrategia de "empuje" al
'::-irlamayorpaÍedesusfondosenventaspersonales,seguidasdepromocióndeventas,
.: :idad. y relaciones públicas. En general, las ventas personales se utilizan más para aflí-
,:ios \, fiesgosos y en mercados con pocos y grandes vendedores.

t¡URA 12.2 EsÍategia de promo(ión de empuie (ontra estrateqia de atra(dón

Actividades de marketing del Activjdades de mar\eting del reveldedor
productor (ventas pefsonales, (ventas personales, publicidad,
promoción de ventas, otras)

Estrategia de empuie

Actividades de rnarketing del productor (publicidad al consumidor, promoción de ventas, otras)

Estrateqia de atracción
37O i;r'ir!'.:,::: Diseñodeunaestrategiademarketlnglmpulsadaporel.onsumiclorymezcladem¿rketinq

Ahora quc henos examitado el concepto de comutlicaciones integradas de narkcting 1,

los factoles que las compañías k)man en cuenta al discñar sus nezclas de promoción, estu-
dia¡emos nás de cerca las heramientas de comunicaciones de marketing c.specíficas.

,: r,: i, - : .i r: EWffiiÍi;iit:lr:i
Estaciónese durante unos minutos. Recapitule y vincule las partes del capÍtulo que ha IeÍdo hasta
ahora.

r r ¿Cómo se relacionan entre si los conceptos de comun¡cac¡ones jntegradas de matket¡ng GIM) y

mezcla de promoc¡ón?
. ¿Cómo ha afectado el cambiante entorno de las comunicaciones las maneras en que las com-
pañias le comunican al cliente información sobre sus productos y servicios? Si usted decidiera
comprar un automóvil nuevo, ¿dónde podría escuchar acerca de los diferentes modelos que
están disponibles? ¿Dónde busc.?ri.¡ tal ¡nformación?

Publicidad
La publicitlad se remonta a los ¿rlboles de la historia cscr.ita. Los romanos pintaban pare
des para anulciar pelcas de gladiadores. y los fenicios promovían sus mcrcancías pintanclo
imi'rgenes en grancles piedras localizadas a 1o largo de las rutas dc caballería. La p;blicidad
modcrna, sin embargo. ha avanzado mucho desde esos inicios. Los anunciantes cst¡douni
denses gastan en publicidad cetca de 26,1 mil millones de dól¿res cada año, y en toclo el
mundo se gasta un cstimíldo dc 5-50 mil miliones de dólares en anuncios. proctcr & Gamble.

il,?il1:]áiHffi:,ilT,ffill",lii;¡ÍJ,!iT,l;]iifr:i,l:1,1:,::'Ji?:::i3]iilÍ:ir"
Aunque la publicidacl es más usada por las compañítis comercialcs, también la utilizan
una amplia gama de otganizaciones sin fines de lucro, profesionales, y agencias sociales que
divulgan sus causas ante diversos públicos meta. De hecho, la orgitnizición que ocupa el
vigésimo quinto lugar en cuiinto a gastos en publicidad no tiele fines de lucr.o: el gobierno

lj]i..*"ti'}:"T iJ,':l',Jil:ilffi :tii: ;nl'ru,

il{i"i:$1.":Tr.#}f ''ü;il
La di|ección de marketing debe tomar cuatro decisiones importantes al desarojlat un
plograma de publicidad (vea ia ñgura 12.3). estqble(:ar los objefívos .Le ld publ¡cídotl, e,\f4,
dLer(:.1
'n':,',i,'"1,:;:';i:í:,",::::::':::;í:,::;:izi:';,::,í::,:.:,:,::;"!,i?i:,'ii,::,1,!;::",ones

F 5 T,q_ E L H { i tr4 | E h! T* {l E it.$ 5 ft }1^J H.r \9ó 5

4
p {J ts L ¡ { N TA ñ I 0 5

*tl::#:,H,'j:'*",i.:j:jl"íi$:::,:x{,::!;::í:RIT;:l::'i"""'"x,::i;:Ji'i;
FIGURA 12.3 Principales dedsiones de publiddad

Decisiones de mensaje

Estrategia del mensaje

Establecimiento Decisiones Ejecución del mensaje
de obiet¡vos de presupuesto
Objetivos de
comuntcacton
Objetivos de ventas
J\
v
Enfoque costeable
Porcentaje de
Parjdád competitiva Decis¡ones de médios
Objetivo y tarea Alcance, frecuencia,
Principaleé tipos de medios
Vehículos de comunicación
específicos
de los medios
 ,:::iFílulii 1l Comunicar v¿loralcliente:publicidad,promoción de ventas,y re ¿clones públi.as 371
:zcl¿ de marketing, las cuales definiri'rn la labor que la publicidad debe efectuar dentÍo del
.: rglama total de marketing.
Lh objet¡vo de publi(idad es una laóo| de comunicación específica a realizarse con un ,i.ir:ri..¡ll"r: ¡lr r.r
, r tr l¡,' , r¡ :r,¡
-¡lico ,?¿ld dcntro de un ¡reriodo especíñco. Los objctivos de publicidad se pueden clasi- Ldbor de comunicación específica
: :rr según su propósito prrnalo. inlbrmur ¡tersuadir, o recordar. En la tabla l2.l se dan ¿ ser realizada conun público meta
: :¡Iplos de cada uro de estos objetivos. especÍfico durante un periodo específico.
La publít:itlad informdlir,¿r se usa intensamente cuando se está inLroduciendo una cate-
..ía nueva de productos. En este caso, el objetivo es generi,lr una demanda primaria. Por
: :1rplo, los fabricantes de reproductores de DVD primero deben informal a los consumido-
--. sobre los beneficios en cuanto a calidad de imagen y conveniencia del producto nuevo.
- tubLicidad persua,rira aclquiere mayor importancia a medida que aumcnta 1a competen-
. -\c1uí, el objetivo de la compañía es generar una demanda selectiva. Por ejemplo, una
: qLre los reproductores de DVD se han establecido, Sony comienza a tratar de convencer
. consumidorcs de quc.r¿l marca es la que ofrece mayol calidad por su dinero.
Cierta publicidad peLsuasiva se ha tr-ansfbrmado en publicídad cotnparatba, enl^ c\a\
, . ;ompañía compara de forma directa o indirecta su marca con una o más marcas distintas.
-. :ublicidad riomparativa se ha utilizado en productos como refrescos, cervezas, analgé-
-..conput¿rdoras,baterías,rentadeautomóviles,yta{ctasdecrédito.Porcjemplo,ensu
.:ca campaña comparativa, Avis se posicionó liente al Iíder del mercado, Her1z, al asegu
-- Somos Ia rúnero dos, y por ello nos eslbrzamos nás".
En fechas más recientes, Suave mostró anurcios que presentaban a una mujer de helmosa
-,::llera prcguntando si usaba "¿Suave o Matrix? Lo puedcn adivinar?". El anuncio explicaba
..-.ués que no se podía adivinar porque los productos Suave para el cabello eran tan bue-
. ;onro los productos Matrix, "aunque Matrix cuesta cinco veces m¡is". De mane¡a sinilar,
::.G. comparaba su Tidc with Bleach con Oxy 10. En el anuncio, los consumidores emba-
,rrn tintura de yodo, salsa de tomate, lodo, y césped en una camisa blanca que después se
:taba a la mitad y sc trataba con los dos detergentes. Mientlas esto ocunía, se escuchaba de
:do la canción 'Anythirg You Can Do I Can Do Better". Desde luego, Tide realizó un mejor
.::rajo para remover las manchas. Pcro los anunciantes debcn utilizar la publicidad compara-
.r con cautela. Es muy f!ecuente que tales anuncios provoquen rcspuestas pol paÍe de los
- :inpetidores, ello produce una guena publicitaria que ninguna de las partes puede ganar.
La pttblicídatl tle recordalorio resulta muy inportante en el caso de productos madu-
' pues logra quc los consumidorcs sigan pensando en el producto y ayuda a mantener las
'.
::1¡ciones con el cliente. Los costosos anuncios televisivos de Coca-Cola están diseñados, pri-
.:,rrdialmente, para cre¡ir y mantener la ¡elación de la marca Coca Cola, no para informar ni
::rsuadif a colto plazo a la gente de que comprc el produclo.

ESTAELECIMIENTO DEL PRESUPUESTO PUELIEITARIO

. :,1ar1para cada producto. Sin importal el método usado, el establecimiento del prcsupuesto
:.:blicitario no es una tarea fácil. Aquí, examinaremos cuato métodos comunes empleados

TABLA 12.1
Publiddad informativa
Posibles objetivos de la publicidad

Sugerir usos nuevo5 par¿ un producto Corregir impresiones falsas

lnform¿r al merado de un cambio de precio Reducir eltemor de los compr¿dores
Explicar cómo funciona el producto Crear una lmagen de la compañí¿

Publicidad petsuasiva
Crear preferencia de ¡¡arca Persuadir a los clientes para comprar ya
Provocar el cambio hacla la propia marca Persuadir a los clientes para recibir una visita de

A4odificar ¿s percepciones del cliente acerca

de los atributos del producto

Publicidad de rerordatorio
crear y mantener las relaciones con el cliente Recordar a los cljentes dónde cornprár el producto
Recordar a los clientes que podrían necesitar el l\¡¿ntener el producto en la mente de los
producto en elfuturo cercano consuraidores durante periodos fuera de ter¡porada
 372 Partetres Dlseñode una estrategia cle marketing impulsada por el consumidor y mezcla de r¡arketing

para fijar el presupuesto total de publici dad. el Lnétodo costeoble, el método ¿e potcetxtaie de
ventcti, el nréto,ti cte paridatl coitpetitívcl, y el m.étodo de objetivo ¡'tarea.t3

tll ¡'," '1?.liJ sio:! 9 ¡!:t lr li.. Método costeable Algunas compañías usan el método costeable: fijan el presupuesto
Fijar el presupuesto de promoción en el de promoción en el nivel donde, en opinión de la dirección, la compañía puede pagar. Las
niveLque,en opinión de la dirección,la pequeñas compañías a menudo emplean este método, previendo que la compañía no podrá
compañía puede pagar. gastar en publicidad más de lo que tiene. EI pulto de pa ida son los ingtesos totales, de los
cuales se restan los gastos operativos y los gastos de capital, y luego se apaÍa una porción de
lo restante para publicidad. Lo malo es que este método de presupuestación ignora totalmente
los efectos de la promoción de ventas, y tiende a colocar la pubJicidad en e1 último lugar
de los gastos prioritarios, incluso en situaciones en que lapublicidad es crucial para el éxito de
la compañía. El resultado es un presupuesto de promoción anual incierto, el cual dificulta la
planificación del mercado a largo plazo.

i'!iÉf ii¡ii. :j,i! !r{rqi;iÍ;:: it:, ai'¿'t t:t\1..1:' Método del porcentaje de ventas Otras compañías utilizan el método del porcen-
Determinar el pre!upuesto de taje de ventas, el cual detemina el presupuesto de ptomoción como cierto porcentaje de
promoción como cierto porcentaje de las ventas actuales o pronosticadas, o como un porcentaje del precio de venta unitario Este
las ventas actua es o plonosticadas, método tiene las siguientes veltajas: es sencillo de aplicar y ayuda a la dirección a pensar en
o como un pofcentaje del precio de las relaciones entre los gastos de promoción, el precio de venta, y las utilidades por unidad.
venta unit¿rio, Sin embargo, a pesar de süs ventajas, este método tiene pocas justificaciones. Considera
erróneamente que las ventas son la c¿¿rta de la promoción, en vez del resultado Basa el pre
supuesto publicitario en la disponibilidad de tbndos, en vez de en las necesidades y oportu-
nidades de marketing. Las marcas más glandes tienden a recibir más publicidad, la necesiten
o no. Mientras que las marcas defectuosas o más pequeñas reciben menos apoyo aunque
quizás sean las que más 1o necesiten. Además, bajo el método del porcentaje de ventas, el
presupuesto va¡ía de acuerdo con las ventas anuales y es difícil planificarlo a largo plazo.
Por último, este método no proporciona ninguna base para seleccionar un porcentfe especí
.fco, excepto lo que se ha hecho en el pasado o 1o que están haciendo los competidores.

¡¡1!¡t,]dr: i1" i.i;riil¡a! .: tti'a";i.li';ia rl Método de paridad competitiva Otras compañías emplean el método de par¡dad
Establecer el presupuesto de competit¡va, y establecen su presupuesto de promoción para igualar los gastos de los com-
promoción iguaLando los gastos de los petidores. Vigilan 1a publicidad de sus competidores o consultan las estimaciones de gastos
competidores de promoción de la indusÍia, los cuales se publican en tevistas o asociaciones de comercio.
y luego fijan sus presupuestos con base en el ptomedio de la industria.
Dos argumentos apoyan este método. Pdmero, los presupuestos de los competidores
representan Ia sabiduría colectiva de la industria. Segundo, gastar lo mismo que los competi-
dores gastan ayuda a evitar las guerras de promoción. Desafortunadamente, ninguno de estos
aryumentos es válido. No hay bases para creel que los competidores tienen una mejor idea
de lo que una compañía debe gastar en promoción que la propia compañía. Las compañías
difieren considerablemente, y cada una tiene sus propias necesidades especiales de promo-
ción. Por último, no hay pruebas de que los presupuestos basados en la paddad competitiva
evitan las gueras de promoción.

Método de objetivo y tarea El método más lógico para fijar el presupuesto de promo-
lqé?oric i¡+ ¿'hj*iil.i¡ :J it'rtáti c:ión es el método de obietivo y tarea, según el cual la compañía establece su presupuesto
Creación del presupuesto de de promoción con base en lo que quiere lograr con la promoción. Este método de presupues-
promoción r¡ediante (l) la deflnición tación implica (1) dehnir objetivos específicos de promoción, (2) determinar las tareas que
de objetivos especificos, (2) la deben efectuarse para alcanza| esos objetivos, (3) estimar los costos de realizar dichas tarcas.
determin¿ción de y (4) sumar estos costos pam obtener el presupuesto de promoción propuesto.
I as tareas a
efectuarse para alcanzat esos objetivos, El rnétodo de objetivo y tarea es el mejor método conocido para establecer presupuestos de
! publicidad poque obliga a la dirección a comunicar claramente sus supuestos acerca de la rela-
y (3) La estir¡ación de los costos de
¡
realizar dichas tareas. La suma de estos
ción que hay entr e el dinero gastado y los resultados de la promoción, pero también es el método
costos es el presupuesto de promoción
más diticil de emplear. En muchos casos, determinar cuáles tareas específicas lograrán objetivos
propLresto. específicos es un trabajo arduo. Por ejemplo, supongamos que Sony desea un 95 por ciento de
nivel de conciencia para su último modelo de videocámara durante el periodo de introducción
de seis meses. ¿Qué mensajes publicitados específicos y programas de medios deberá emplear
Sony para lograr este objetivo? ¿,Cuánto cost¿\rían esos mensajes y el tiempo en los medios? La
dirección de Sony tendrá que considerar estas preguntas, aunque no sea 1ácil iesponderlas.

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGfA PUBLICITARIA

Una estrategia publicitaria consta de dos elementos principales; crear ruerzsajes publicita-
rios y seleccionar nerllos publicitarios. Ante ormente, muchas compañías consideraban
menos importante la planificación de medios en comparación con el proceso de creación de
 \
CairítuloX2 Comunicarvaloralcliente:publicidad, promoción deventas,y relaciones púb icas 373
:r\ajes. El departamento creativo elabolaba prinero buenos anuncios, y luego el depar
-: :nto de medios seleccionaba los mejores medios para IlevaL esos anuncios a los públicos
-:::. Era con.rúrn que esto causara fiicciones entre creativos y planificadores de medios.
Sin embargo, hoy en día, la fragmentación de los mcdios, su elevado costo, y las estra
::::i más concentt'adas de markeling por objetivo han plomovido la importancia de la fun-
r de planiñcación de medios. Cada vez más anunciantes están buscando mayor armonía
: 3 los nensajes y los medios que los comunican. Eütre las campañas publicitadas más
- :trbles basadas en colaboraciones estrechas entre medios y creativos está 1a campaña pio-
: ...r del vodka Absolut, diseñada por V&S Absolut Spirits.

Desde su icónica campaña "bottle" que inició en 1979, el equipo Absolur y su agen-
cia de publicidad se rcúnen cada año con un gran número de revistas para fijar el
programa de medios de Absolut. Posteriormente, el departamento creativo de la
agencia crea anuncios especíñcos para cada medio. El resultado es una variedad
maravillosa de anuncios muy creativos para Absolut, altamente dirigidos hacia los
públicos de los medios en que aparccen. Por ejemplo, un anuncio 'Absolut Bravo"
en programas para teatro tiene rosas que adornan una botella tl'ansparente, mientrts
que las revistas de negocios tienen un desplegado 'Absolut Merger". En revistas
del á¡ea de Nueva York. los anuncios 'Absolut Manhattirn" mLlestan una foto de
Mao¡attan tomada desde un satélite en la que el Parque Central asume el distintivo
contorno de una botella de Absolul. En Lond¡es, los anuncios muestran la famosa
entrada a la residencia del Primer Ministlo b tánico localizada en el número 10 de
Downing Street, donde la puefa tiene la forma de una botella de Absolut. Un anun-
cio'Absolut Pdmary", colocado durante la época de elecciones primarias, mostró
a la conocida botella salpicada de fango. En el anuncio 'Absolute Love", transmi-
tido en febrero para celebrar el día de San Valentín, se mostraba a dos botellas de
Absolute abrazadas, y su silueta se iluminaba por medio de un brjllante corazón
situado en el fondo. En algunos casos, los c¡eativos incluso han desar¡ollado anun
cios para revistas que todavía no están en el programa, como el ingenioso lnurlcio
'Absolut Centerfold" para la revista P/ayúo¡ En el anuncio aparecía una botella
playmate transparente y sin ningún adomo ("busto: 11 pulgadas, cintura: 1 I pulgadas,

I -os p anificadores de rnedlos para el vodka Absolut trabajan con los creativos para diseñar anuncios dirigidos a públicos de
-aCios específicos. "Absolut Bravo" aparece en programas y carteles de ieatro. "Absolut London" muestra la famosa entrada a a
':s dencia del Primer lMinistro británico localizada en el número 10 de Downing Sireet.
37 4 parie :t¡ es Diseño de una estrateqi¿ de marketing impulsada por el conslrmidor y mezcJa de marketing

caderas: I I pulgadas"). En total, Absolut ha creado más de 1500 anuncios para la cam-
paña, que ya tiene rnás de dos décadas de duración. En una época en que los costos
de los medios se han disparado y los canales de comunicación están satumdos, un¿l
colaboración más estrecha enffe la gente de los medios y los directores crertivos
ha producido grandes recompensas para Absolut. En gmn parte gtacius a su novc-
dosa publicidad, Absolut sigue siendo el principal vodka importado en Estados
Unidos y la miuca de licores número tres en general. Los anuncios de Absolut han
desarollado una especie de culto de seguidores, y Absolut es una de las tres marcas
originales que se iniluyeron en el Amc can Advefiising Halt of Fame.la

Creación del mensaje publ¡(itar¡o Por grande que sea el presupuesto, la publicida.
sólo puede lener éxito si los come¡ciales captan la atención y comunican bien. Los bucno'
mensajes publicitarios tienen especial importancia en el costoso y satul ado entomo publicita-
rio actual. El núme¡o promedio de canales de televisión que llega a los hogares estadouniden-
ses se ha disparado. desde 3 en 1950 hasta más de 100 en la actualidad, y los consumidole.
tienen más de 21,000 revistas para e1egir15 Añádase a esto el sinnútmero de estaciones d;
radio y una oleada continua de catálogos, anu¡cios por correo directo, anuncios en ventanr'
emergentes elr intemet y por colTeo electrónico, medios externos, y el bombardeo continu,
de anuncios sobre el consumidor tanto en su casa como en su trabajo y en todos los puntr'.
intermedios. Un experto calcula que una pe$ona prcmedio está expuesta a cerca de 16[¡
anuncios al día; otró da una cifra sotprendénte de 5000 anuncios diarios.16

Eliminación de Ia sdtufdción, Si este bombardeo con anuncios molesta a algunos con\1.'

midores, también causa graves ptoblemas a los anunciantes. Tomemos pol ejemplo la situ:
ción que enfrentan quienes se anuncian en las cadenas televisivas de Estados Unidos. Suelc:
pagal en promedio 372,000 dólares para producir un comercial de 30 segundos. Despué.
cada vez que se muestl'a, por lo rcgular pagan 300,000 dólares o más por 30 segundos i-
tiempo de publicidad dumnte un programa popular en las horas de mayol audiencia; pag.
aun más si se tata de un plograma con público especialmente numeroso como Americ,''
ldol ($i685,000), S¿inriroi; ($413,000), o un evento de gran importancia con.ro el Super Bor'
(hasta $2.6 millones por 30 segundos).17
Después, sus anuncios se apretujan con muchos otros comerciales, anuncios, y protnoci, -
nes de la cadena, lo que da un total de más de 15 minutos de material fuera de progranaciri:
por hora de mayor audiencia, más de 21 rninutos por hota diurna. Tal saturación en la teler:-
sión y en otros medios de publicidad ha creado una areciente hostilidad en el ambiente publicr-
tario. De acuerdo con un estudio reciente, el 65 por ciento de los estadounidenses dice que sc:
"constantemente bomb¿udeados con demasiada" publicidad, y cerca de dos tercios decla¡i:
que su opinión sobre la publicidad es "mucho más negativa que hace algunos años".18
Hasta hace poco, los televidentes eran un público más o menos caulivo para los anu:-
ciantes. Pero 1a magia digital actual ha proporcionado a los consumidores un nuevo conjunt
de alternativas de infomación y enfetenimiento. Con el desarrollo de la televisión por cat' -
y satélite, intemet, el video por evento (VOD), y las rentas de DVD, Ios televidentes actual-.
poseen mucho más de dónde elegir La tecnología digital también los ha provisto de un arli
nal de armas para seleccionar lo que quieren o no quieren ver. Cada vez más, los televide -
tes están eligiendo,?¿; ver'los anuncios. "Elirninan" los comerciales al adelantar'los progr:
mas grabados. Con el control rcmoto pueden apagar instantáneamente el sonido durantei.:
comercial o "recorrer" rápidamente otros canales para ver qué más hay. Un estudio recier::-
reveló que la mitad de los televidentes cambia de canal cuando inicia 1a pausa comercial.
Sumado a1 problema está el rápido crecimiento de los sistemas tipo TiVo de grabador..
digilales de video (DVR). Aproximadamente un 8 por ciento de los hogares estadouniden'.,
ya cuenta con tecnología DVR, y se espera qlre aumente al 40 por ciento para el año 2009. E
ejecutivo de una agencia publicitaria llama a los sistemas DVR "mala hierba electrónica". ' C¡ -
el tiempo, 1a canlidad de personas que los usan para eliminar los comerciales erosionará co::--
pletamente la confianza en los anuncios de 30 segundos", declara. De malera sirnilar, se espe:-
que el número de televidentes de VOD se cuadruplique en los próximos cinco años. Estos te.:
videntes podrán observar la programación bajo sus propios términos, con o sin comerciales.
Por lo tanto, los anunciantes ya no podrán introducil a 1a fuerza los rnismos viejos nre -'
sajes a consumidores cautivos usando los medios tradicionales. Si quieren capLar y reter--
la atención, los n.rensajes publicitarios actuales deben estar mejor planificados y ser m.,
imaginativos, entrctenidos, y agradables para los consumidor€s. "Un comercial tiene cr-.
sobresalir del resto y apoderarse de los televidentes elr ul1o a tres segundos, o están acat'.-
dos", dice un ejecutivo de publicidad. "La inte[upción o ruptura como premisa fundamen:-
de marketing" ya no funciona, dice otro. "Se tiene que crear un contenido lo suflcientemer::.
inLeresante, útii o entretenido, para invital [a los consumidores]".20
 Cor¡unicarvalor¿ ciente:publicldad,promoción deventas,yrelacionespúblicas 375
Dc hccho, muchos mercad(rlogos se están uniendo ahora a una nueva fusión de publici
dad y entretenimiento llamacla "Madison & Mne". Probablemente Lrsted ha escuchado sobre
\4adison Avenue: la calle neoyorquina quc alberga las oficinas centlales de muchas de las
agencias de publicidad nís grandes de Estados Unidos. Quizás también lraya escuchado
al-qo acerc¿r de Hollywood & Vine, la intersección de Hollywood Avcnuc y Vine Str-eet ubi
cada en Hollywood, Califomia, que por muchos años ha sido el corazón simbrilico de la
industria del entreteninienlo estadoul'ridense. Ahora, Madison Avenue y Hollywood & Vine
\e están uniendo para fornal una nueva intersección: Madison & Vlire, Ia cual replesenta la
lusií)ll de la pr.ibliciclad y el entretenimiento en un esluerzo por eliminal la saturación y crear
nucvas avcnidas para llegar a los consumidores con mensajes más atractivos (vea Marketing
en acción 12.1).

Estrategia del mensdje. El pdmer paso pam crear Ílensajes publicitalios eficaces consiste
en decidir qué rnensaje en general se comunicará a los consumidores, es decil, planear una ¿.r-
tt'ategia deL nens(lje. El prop(isito dc la publicidad es loglal que los consumidores piensen en
el ploducto o la conpañía, o que reaccionen de cierta manera. La gente sólo reaccic,na si pienu
que hacerlo le beneliciará. Pol ello. el desanollo de una estrategia eficaz de mensaje inicia con
la idcntiñcacitin dc I os benefcios para el clicntc quc pucden ser aprovcchados como atr-írctivos
publicitarios. De manera ideal, la estr-ategia del mensaje publicitado es una consecuencia di-
recta de la más anplia estrategia de posicionamiento y valor pala el cliente de la compañía.
Los planteamientos de ulra estrategia del mensaje suelen ser bosquejos llanos y dircc-
tos de los bcncficios y dc los plrntos de posicionamicnto donde cl anunciante quiele poner
énfasis. I-uego, el anunciante debe desarollar un concepto creetíto de gran fuelza
idea"- que dé vida a la estr¿tegia del mensaje en una lbrrna distintiva y memorable. -"gran En
esta etapa, ias ideas de mensaje sencillas se convierten en grandes campañas publicitarias.
Por 1() rcgular, un redack)r y un directol altístico fbrrnan equipo para generar muchos con-
ceptos cr-eativos con la esperanza de que uno de esos conceptos lesulte ser la gran idea. El
concepto creativo podría sul€ir como una visualización, una frase, o una combinacitin de
ambas cosas.

I [Jn nuevo desafío pub c tario: La nueva o a de serv c os digitales para grabar v deo, como TiVo,
han an¡ado a los televidentes con un arsenal de nuevas arr¡as dig ta es. El ejecutivo de una agencia
publicitaria llama a TiVo "rrala hierba é ectrónica".
376 i:!.1e!r+:: Diseñodeunaestrategiademarketlngimpulsadaporelconsumidorymezcaclemarketlng

M&&ffiKffiYfiruffi ffi&ü &ffiffi&ffiru

Madison & Vine: La nueva intersección de la ublicidad entretenimiento se habí¿ :
tate p¿r¿
de pri¡':
Gener¿l
Bienvenido a la siempre concurrida intersec- cial entretenido o interesante, y algunas veces elaño anterior. La naturaleza de la colocacic-
King, p¿,
ción de Madison &Vine,donde la industria de ;ncluso lo vera má5 de und vez.'Si el ¿nun, ro puede va'iar enorme'lente. desde ui rio.c_
por epis:
la pLiblicidad se encuentra con la industria realmente es entrefenido,no le cambiaslseñala vistazo a un envase de Tropicana colocac:
toso pro:
del entretenimiento. En el saturado entorno un observador de la industria."Tal vez incluso en la mesa de la cocina del programa I'.
cidad i¡:
publicitario de hoy, lMadison Avenue sabe harás todo lo posible por ver o de nuevo'l Sopranos en HBO, hasta incluir los productc!
un episa
que debe encontrar nuevas maneras de Además de hacer más entretenidos sus en elguión del programa.
petian p:
¿traera oi ( on\Lrridotes, tt¿rtos de anrnr io.,, d¡Lncios normales los anunc,dnté\ lambrer Por el precio adecuado, una marca puec:
dentifr::
con mensajes más atractivos. ¿La respuesta? están creando nuevas formas de publicidad incluso obtener el papel princip¿l en un prc
presenl:
iEl entretenimientol ¿Y quién sabe más de que se ven meno' ' omo anurcios y ma9 grama popular. Por ejemplo, en su segunc:
genelo:
entretenímiento que la gente de Hollywood como peliculas cortas o programas. Por ejem- tempoftda,The Apprc¡rtice de Donald Trumc
trado p.
&Vine? El término Mdd6on & y¡re representa plo,American Express creó una serie de entre-
con Ta¿s
la fusión de la publicidad y elentretenimiento. tenidos anuncios de cinco minutos que sólo
delgr!.
Puede tomar dos formas primariasrel "ddver se podían ver en Línea,llamados "webisodios'l i'
mejor
ta¡nment"o el entreten¡m¡ento de marco. y donde aparecÍa Jerry Seinfeld. Un webi-
Ta
El objet;vo del advetta¡nment es e aboftt sodio presentaba a Seinfeld con Superman.
más b-"
anunc¡os tan entretenidos por sí mismos que cuando un delincuente callejero robaba el
matca c
a genre quield ver'o'. F\ pub icid¿d por iivi nuevo reproductor de DVD de Seinfeld,
empeza
tación en lugar de por intrus¡ón.Tal vez usted e homo.e dF d,éro ¿p¿rear¿ en ¿ccion y en un p:
piense que no hay ninguna posibilidad de que atrap¿ba al ladrón, dañando en el proceso ei
Cu¿_
se observen anuncios a propósito. Piense de 'eprodLrctor DVD de Jerry. Por \uerle. Sprn-
su dec-
nuevo. Por ejemplo, el Super Bow se ha con feld lo co'1'rpro,o'l sJ ldljel¿ Am.ri(an "Sueñc:
vertroo pr Lr é\. dpdrdte d,lua' de advertain Express, así que el daño estaba cubierto. Los
al rega.:
ment. Decenas de millones de personas sinto- webisodios de American Express evitan la
estLrd c
nizan el 5uper Bowl cada año para ver tanto charlatanería forzada, confiando rnejor en
de 28,r:
los entretenidos anuncios como eljuego. un entretenimiento suti ."Estamos tratando
sento::
Y en lugar de lamentarse de los sistemas de crear un contenido que las personas
de prc:
TiVo y DVR, muchos anunciantes los están uti- realmente quieran ver'; dice un ejecutivo
rentes:
lizando como un nuevo medio para mostrar de marketing de American Express. Hasta
útiles o entretenidos anunc¡os que los consu ahora, ha funcionado. El creativo y atractivo Poster':
bros c.
midor.r re¿lmeri. quieran ver voluntari¿ anurcio web de Seinfeld y Superm¿. atrajo a
cambi".
mente. Por ejemplo, Best Buy creó un escapa- 1.1 r¡illones de visitantes en sus primeras dos
opral^.
rate TiVo que ofrecía a los suscriptores la 5emanas de presentación.
elcan_:
oportunrd"d de ver do' vrdeo' er, u\ivo\, El entreteniñiento de marca lo ¡ntegra-
ganar un disco compacto, y teneÍ acceso a ciones de marca) implica convertir la marca
labo¡:
de dc:
seis viñetas de productos de entretenimiento. en una parte inseparable de otra forma de
Sesenta y tres por ciento de los suscriptores entretenimiento. La forma de entretenimiento
millo':
gratLi:
de TiVo entraron al escaparate, y se quedarolr de marca más común es la colocación o inte
ahí un promedio de 3.36 minutos. Lo intere- gr¿ción de productos incluir marcas como ] Bienven¡do a lúad¡san & Vine.Tal cama sugiere
"Tier:
sante es que un estudio reciente reveló que aacesorios apropiados dentro de la progra- la partada de este l¡bro,en el soturado entarno
en l¿:
los usuarios de DVR no necesariamente evitan mación-. En total,los anunciantes pagaron publ¡citar¡a actual, lv|od¡san Avenue debe encontrar emo::
algo p:
iodos los anun(ios.Segun elestud o un 55 por un estimado de 4.25 mil millones de dólares nup\ a< nanqas de aúaet a los contumida!e:
ciento de los ielevidentes quitó su dedo del en colocaciones de productos el año pasado, haftos de anuncias,con mensajes más atrcct¡vos,
P.-
botón de adelanto para observar un comer- un aumento del 23 por ciento comparado con
intecf:
lLa respuestoT ¡El entreten ¡m iento!

El concepto creativo sirve cono guía para elegir los atrlctivos publicitarios específicos que j:
que sc usalán cn una campaña publicitalia. Los atru(tivos pu.b1i¿l¡¿¡rios deben poscer tres cianr:
características: prinero, deben ser sígrtifLctttivos, y dcstacar los beneticios que hacen al pro disti::
ducte mírs deseable o interesante para los consun-ridores. Segundo, 1os atlactivos deben ser
creíbles consumidoles deben cleel que el producto o servicio les propolcionalá los estrl,'
beneficios-los
prometidos.
Sin embargo, es posible que los beneficios más significativos y creíbles no sean los que Ejecut
más convenga dcstacar. Por esto. y como telcera característica, los atlactivos también deben Leal c:
set (listitlt¡ros nostrar qué aspecto del producto es mejor que los atr-ibutos de m¡rcas de trar r
la corrpctcncia . Por ejemplo. el beneñcio más significativo de tener un reloj de pulsera es quicr
 i-rirriirir'r:r Comunic¿rvaloralcllente:publicidad,promocióndeventas,yre¿clonespúbicas 377

:: _¡bia convertido en un exuberante escapa exitosa,estavezen ÍheAppr"er ceConsiderado de marca pueden producir grandes dividen-
..: oar¿ la ntegrdcion dp m¿r r¿s. Compaa tas en genef¿|, omo La integr¿ciol de mdr(¿ má\ dos.Sin embargo,los expertos advjerten que
:: crimer orden como Procter & Gamble, exitosa a lafecha en Ihe Apprent¡ce,PonIiac lo puede ser peljgroso cruzar Madison &Vine.Se
i-1eral Motors, Staples, Unilever, y Burger utilizó para anunciar un proqrama nacional de preocupan de que hacer demasiado entrete-
-j, pagaban de 1 a 4 millones de dólares pedjdos anticipados para su nuevo automóvil nido\ lo' ¿nuncios podría de.vi¿r el mens¿je
- .pi\odio p¿ra irteg.¿. sLs mdft ds ¿l e\i de dos plazas Solstice. En un programa que de marca del vendedor, y los consLrmidores
-::c programa. La mayor parte de esta publi incluía fotografías del elegante nuevo modelo recordarían el inteligente anuncio, pero se
: :ad lndirecta ha sido muy provechosa. En y charlas sobre sus beneficios,los equipos de olvidarían de la marca o del anunciante. Y
- -
episodio, los equipos de Apprent¡ce co.f,- The Apprent¡ce üabajaton noches enteras para también perciben que la intersección se ha
an por promovet una nueva variación del
-: crear los folletos de promoc¡ón para Solstice. congestionado mucho.Con todos estos nue
:.-iifri.o arest de P&G.lJn concurso en línea El resultado fue que el tráfico del sitio web vos formatos de anuncios y colocaciones
-':sentado en combinación con el programa de Pontiac se disparó un 1400 por ciento la de producto, Madison & Vine amenaza con
:
e o er Í'ayor tr¿fico e1 ur di¿ j¿m¿s reqis- noche que se transmilió elepisodio,y cerca de aumentar la satL¡ración que debia eliminar.
:_:Co para ei sitio web de una marca de P&G, 41,000 personds llpndron la' fo'mas de 'egis- También existe preocupación por el
:: _ más de 3 millones de visitas. Un portavoz tro en línea. Cuando el auto salió a la venta a resent¡miento y las reacciones violentas que
:: grupo de cuidado oralde P&G lo llamó"La las 2 p.l\4.del siguiente día, Pontiac vendió I000 podrían albergar algunos clientes potenciales.
-:jor inversión quejamás hemos hecho'l vehículos en 4l minutos y 7100 en l0 dÍas, Ciertos programas de televisión están plaga
Tal vez ninguna compañía ha obtenido agotando todos los Solstice que había pla- dos de integraciones de producto.Y progra
-,:s beneficios de tales integraciones de neadovenderen elaño. mas que anuncian demasiadas marcas como
-.rca que la división GM de Pontiac. Todo Creado originalrnente pensando en la Ameican ldolcontienen en promedio más de
:^1pezó con un extraordinario regalo hecho televisión, el entretenimiento de marca se ha 66 tomas de colocaciones de producto por
:¡ un popular programa de televisiónl extendido con rapidez hacia otros sectores hora. En el segLrndo trimestre de 2005, los 10
Cudndo fhe OWah W¡n{rcy Sho^, in,Lió de la industria del entretenimiento. Es usado programas televisivos más importantes que
:-r decimonovena temporad¿ con el tema ampliamente en películas, como los lentes contenían más colocaciones incluían 11,579
5ueños salvajesJOprah electrificó al público de sol Ray Ban en Men ll1 8/dck o el elegante "anuncios de marca'j¿En qué punto decidi
r regalar a las 276 personas presentes en el concepto delauto Audien /,Robo¿Y cuando rán los consumidores que la intersección de
=studio un Pontiac G6 sedán nuevo con valor Dreamworks construyó la terminal para Madison & Vine está demasiado congestio-
re 28,400 dólares. El prograr¡a también pre- su película The Tem¡nal, junlo con United nada ytomarán una ruta diferente?
9'ro e5(enas dé Oprdh ¿yud¿1do e1 la linea Airlines, más de 35 compañías aportaron
re producción del G6 y alabando las dife- millones de dólares para construir tiendas
'entes caracterÍsticas del auto. En programas reaJes Discovery Store, Borders emplo de Pontlac fue ada ptado de
Fuen ¡er: El el
-Brookstone, extractos de Gail Schiller,"Wln, Draw for Bumett
losteriores, Oprah entrevistó a dos miem- Books, Paul l\4itchell y tiendas funcionales
BÁfting;The Hottywood Repor¿er 1 de jun io de 200s,
: os del pub co pa"d 5dber rono habian de comida rápida como Starbucks, Baskin consultado en wwwhoLlywoodreporter.com;y ie¿n
.ambiado su vida los Pontiac. Los regalos de Robbins, Burger King, y Baja Fresh. Si usted Ha llday y Claire Atklnson,"Ponti¿c Gets r\4ajor Mlleage
Oprah establecieron nuevos parámetros en observa cuidadosamente, verá también colo- out of $8 [4]llion 'O p rah' De al", Adven¡sinq Age,20 de
el campo del entretenimiento de marca. Esta caciones de producto sutiles y no muy sutiles <epr .mbr. d.2004.p. 2 Otra'.rasei1'ornrció1
labor le costó a Pontiac cerca de 8 millones en juegos de video en línea, revistas, sitios de"10 Blggest M¿dison & Vine Deals",Advertising Age,
de dólares, pero generó un estimado de 20 de internet, e incluso en obras musicales de 20 de diciembre de2004;Stu¿rt Elllott,"seinfeld and
millones de dólares en cobertura de medios Broadway. Por ejemplo, el guión de Sweet Superm¿n loin Forces Again in spoc forAmerlcan

gratLrita y relaciones públicas favorables. Chdrity se escribió de nuevo para presentar Expres,ThisT me on the Web:NewYatkTimes,3A
-iere un v¿lor de reco"nenda( ó-1, ur g ro de marzo de 2004, p.C.5, [4¿rc Graser"Product-
en escena altequila Gran Centenario de José
Placement Spend in g Poised to H it $4.2s BiLlion in '05J
ea as rela( o're5 prbl r a'. .r u4¿ cone\ion Cuervo.
Adveftit¡ng Age,4 de abti de 2005, p.I6;Jlm Edwards,
ernocional'jdijo un experto en marcas."Es Así, Madison & Vine es e/ nuevo lugar de 'WillProduct Placement Get lts Owr Comeuppance?'j
algo por lo que no se podría haber pagado.'l reunión para las indusirias de la publicidad grundweek,2s de jul o a 1 d€ agosto, p.l3;y"stLrdy
Pontiac continuó rápidamente con ofra y el entretenimiento. Cuando se realizan spots Ad SkippingTrends';l 9 de agosto de 2005, con
ntegración de producto sorprendentemente bieñ, el advertainment y el entreten¡miento tLr t¿do en www hollywoodreportercom.

que dé la hora ex¿cta, pero pocos anuncios de relojes lo destacan. En vez de ello. los anun-
ciantes de relojes de pulsera podrían elegir algún tema publicitario basado en los beneficios
distintivos que sus relojes olicccn. Durantc muchos años, Timex ha sido el rcloj de precio
accesible que "aguanta los golpes y sigue haciendo tic tac". Por contraste. Fossil dcstaca cl
estilo y la mocla, y Rolex hace hincapié en el lujo y el estatus.

Ejecución del mensdfa Ahora el anunciante tiene que convertir 1a gran idca cn una ejecución
real del anuncio que captc la atenciól] y el ilterés de] mercado meta. El equipo creativo debe encon-
tr¡r el estilo, el iono, las palabras, y el lirrmato quc rcsulten nejores para ejecuta el mensaje. Cual-
quier mensaje se puede presentar con difercntes estilos de eje(¡r.i.ii?. tales como ios siguientes:
378 parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketinq

a Trozo de y¡d¿t: Este estilo muestra a una o más personas ,,típicas', que usan el productc J
una situación normal. Por.ejemplo, dos madres en un día de campo comentanias ventajas
nutricionales de la mantequilla de maní Jil
Estílo de vída: Este estilo muestra cómo un producto encaja en un estilo de vida deter_
minado. Por ejemplo, un anuncio de las bicicletas de montaña Mongoose muestra un
ciclista profesional recorriendo parajes agrestes, pero hennosos, miéntras dice: ,,Hay
lugares tan imponentes y espectaculares que uno quisiera contarle a todo el mundó
acerca de su existencia. Pero, pol favor, no lo haga.".
Fantasía'. Este esfllo crea una fantasía alrededor del producto o de su uso. por ejemplo, :)r
muchos anuncios se elaboran en tomo a temas oníricos. Gap llegó al extremo de iniro_
ducir al mercado un perfume llamado Dream. Los anuncios muésffan a una mujer que
duerme apaciblemente y sugieren que el aroma',es de 10 que están hechas las nubes',.
Estado d.e ónino o lr?¿zger: Este estilo crea un estado de ánimo o una imagen ahedeilor
del producto, como belleza, amor, o serenidad. No se afiIma nada acerca del producto
como no sea a través de la sugestión. Los anuncios de Singapore Airlines contiénen ilu_
minaciones suaves y sobrecargos rehnadas atendiendo a relajados y felices clientes.
Musicol. Esfe estilo muestra a personas o personajes animados cantando una canción
acerca del producto. Por ejemplo, uno de los más famosos anuncios de la histor.ia fue
el de Coca-Cola creado en torno a la canción "I'd like to teach the world to sing,,. De
manera simila¡ Oscar Mayer ha mostrado por mucho tiempo anuncios que presentan a
niños cantando su ahora clásico sencillo "I wish I were an Osca¡ Maver wie¡rer...,,-
Sínbolo de personalidod: Este estilo crer un personaje qu. ,.p..sántu al producto. El
personaje podría ser animadct (el hombre Kool-Aid, el Tigre Toño, el géco GEICO)
o real (el hombre Marlboro, el solitado vendedor de Maytag, Moris el Gató de 9 Vidas, o
el pato AFLAC).
Habilidad,técníco: Este estilo pone de manifiesto la capacidad de la compañía para fabri_
car el producto. Por ejemplo, Maxwell House muestra a uno de sus compiadorei seleccio_
nando cuidadosamente granos de café, y Gallo habla de sus muchos años de experiencia
en la producción de vinos.
Evídencia cientíJica: Este estilo presenta resultados cientíñcos o de encuestas que prue-
ban que la narca es la preferida o que es mejor que una o más marcas distintas. Durante
años, se han usado pruebas científicas para conyencer a los compradores de que el
dentífrico Crest es mejor que otas marcas para combatil.las caries.
Testünoníos o ayales: Este estilo presenta un testigo querido o de gran credibili<iad, quien
avala el.producto. Podría tratarse de personas ordinarias que dicen lo mucho que les gusta
un producto determinado o de una celebridad que presenta el producto. por ejeñplo.
Gatorade mosÍó un anuncio donde ayudaba al triatl¿ta Chris Legh a obtener la victoria
en un tdatlón Ironman después de su casi fatal colapso ocutrido ilgunos años antes po¡
deshidlatación.
El anunciante debe elegir también un tono pata el anuncio. p¡octer & Gamble siem_
pre utiliza un tono positivo para sus productos. Sus anuncios proclaman algo
muy positilo
acerca de sus productos y también evitan el humor que podría restar aten;ión ai mensa¡e.
Pol contaste, muchos anunciantes emplean humor sarcáitico para destacar entre el mar de
comerciales. En la actualidad, parece que todas las compañíás están usando el humor en
su publicidad, desde compañías de productos de consumo, como Anheuser-Busch. hasta el
erudito American Heritage Dictionary.
El anunciante debe usar en el anuncio palaDras memorables que capten la atención. por
ejemplo, en vez de asegurar simplemente que ,,un BMW es un auámóvil con una inseniena
excelente". BMW utiliza una redacción más creativa y de mayor impacto; ,,La máóina de
conducir definitiva.". En vez de afirm-ar lranamente que los caicetinei Hanes duran más que
otros más baratos. Hanes advierte: "Si compra calcétines baratos, lo pagará con las punia.
de los pies.". Háagen-Dazs no es.,un helado de lujo que sabe bien',, ás iNuertro paüporr.
al placer: pasión en el tacto, perfección en una copa, verano en una cuchara, un momentc
per{ecto".
Por último, los elementos d,eTformato influyen tanto en el impacto de un anuncio comc
en su costo. Un cambio pequeño en el diseño puede originar una gran diferencia en su
efecto. En los anuncios impresos, la i/asrraclóiz ei lo primei.o que advi"erte el lector: debe se¡
1o bastante vigorosa como para atraer la atención. Luégo, el tiiurar debe incitar
eñcazmente ;3:
al público correcto para que lea el texto. por último, el l¿.rro: el bloque principal tle las pala- i-:
bras del anuncio debe ser sencillo, pero sólido y convincente. AdeÁás,-estos tres erementos
-:-'
deben colaborar eficazmgnte para presentar de modo persuasivo el valor al clignte, :Li
 (apít!.ilo'12 ComLrnicar valor al cliente: publicidad, promocjón deventas,yre aciones públicas 379

I rrmor en a publcidad: En la actualidad, parece que todas las compañías están usando él humor
:- 3u pLrblicidad, hasta el erudito American Heritage Diciionary

Selección de los medios publicitarios Los pasos principalcs de la selección de

-.:dios son ) decidir el alcance, Ia Jrecuencía, y el impacto deseados; (2) elegir entre los
( 1

::ncipales típos de metlíos; (3) seleccionar yelúculos de conuniceción específicos, y (,1)

:::idt en qué liempos se efectuar¡i la comunicación.
Decisión de alcance, frecuencid e impacto. P^ra seleccionar los medios, el anunciante
::be decidir qué alcance y fiecuencia se requieren para lograr los objetivos de Ia publicidad.
: ¡llcdac¿ es una mediLda del porcentaje de personas del mercado meta expuestas a la cam-
:.ña publicitaria durante un periodo determinado. Por ejemplo, el anunciante podría intentar
e-varal 70 por ciento del mercado meta durante los tt'es ptimeros meses de la campaña. La
'' ecuettcia es una medida de cuántas lec¿s un miembro lepresentativo del mercado meta
ijtá expuesto al mensaje. Por ejemplo, el ¿Lnurciante podr'ía querer una frecuencia media de
:rposición de tres.
El anunciante debe decidir también ei l/??pr¡c¡o que busca tener en los medios el valor
:ualítatívo de una exposición al mensaje a lravés de un medio detenninado-. Por ejemplo,
in el caso de un producto que es necesa¡io demostlar, 1os mensajes pol televisión podrían
:iner mayor impacto que por la radio porque la televisión usa imagen y sonido. El mismo
:Irensaje en una revista (digamos Newsu'eeftJ podría ser más clei-ble que en otra (por decir,
The NatíonaL Enquirer). El general, entre más alcance, frecuencia, e impacto busque el
.rnunciante, mayor tendrá que ser el presupuesto pubiicitario.

Cómo elegir entte los principales tipos de medios. El planificador de medios tiene
que conocer el alcance, la frecuencia, y el impacto de cada uno de los principales tipos de
nedios. Tal como se resume en la tabla 12.2, los pdncipales tipos de medios son periódicos,
televisión, correo directo, rudio, rgvistas, extcl-ioles, e intemet. Cada medio tiene ventajas
r limitaciones. Los planificadores de medios consideran muchos factores al decidir qué
medios usarán. Quieren seleccionar medios que presenten eficaz y electivamente el mensaje
publicitario a los clientes meta. Por lo tanto, deben considerar el impacto de cada medio, la
efectividad de su mensaje, y su coslo.
La mezcla de medios se debe examina¡ nuevamente cada cieÍo pe odo. Durante mucho
tiempo, Ia televisión y las revistas han dominado 1as mezclas de medios de los anunciantes
nacionales, y otros medios a menudo se han descuidado. Sin embargo, como señalamos al
inicio del capítulo, la mezcla de medios parece estar desplazándose. A rnedida que 1os cos
tos de los medios masivos aumentan, los públicos se reducen, y surgen nuevos y fascinantes
medios digitales, muchos anunciantes van encontrando nuevas maneras de llegar-a los con-
sumidoles. Están complementando los medios masivos tradicionales con medios dirigidos
altamente especializados que cuestan menos y llegan mas cficezmente al cliente meta.
Por ejemplo, los sistemas de televisión por cable y satélite están en auge. Estos sistemas
permiten implementar formatos de programación más estrechos que presentan sólo depor-
tes, noticias, nutdción, arte, mejoramiento del hogar y jardinería, cocil1a, viajes, historia,
finanzas, y otros que se dirigen a grupos meta seleccionados. Time Warner y otlos opera-
dorcs de cable incluso están probando sistemas que les permitirán dirigir tipos específicos
380 [:arte trés Diseñodeunaestrategiademarketingimpulsadaporelconsumidorymezcademarketjng

TABLA 12.2
Medio ventajas Limitado¡et
Perfiles de los principales tipos de
Flexibilidad; actualidad; buena cobertura Vida corta;baja calidad de reproducción:
medios de rnercados locales; amplia aceptabilidad; pocos lectores del rnismo ejemplarfísico.
alta credibi idad. n
Televisión Buena cobertura de mercados Costos absolutos elevados; s¿tLrración
masivos; costo bajo por exposición; alta;exposición efímera; menos
combina im¿gen,sonido,y movimiento; selectividad de público.
M
atractivo para los sentidos,
Corieo directo Alta selectividad de público;flexibilidad; Costo relativament-o alto por exposlción
no hay competencia publicitaria dentro imagen de'correo basura'l : -_
del mismo medio; perrnite personalizar.
Radio Buena aceptación local;elevada selectivi- Sólo audio, exposición efímera; b¿j¿
dad geográfic¿ y dern oq ráfica; bajo costo. atención (es el medio'escuchado ¿
.- a
'-'.=t
medlas"); a u diencias fraq me nt¿ d¿ s.

Revistas Alta selectividad qeoqráfica y demo- Lárqá anticipación para cornprar un =

gráfica, credibi idad y prestigio; gran ¿nuncio; costo elevadoi no hay gar¿.: l :_. :
calidad de reproducción; larqa vida y de posición.
v¿rios lectores de mismo ejemplar físico.
i- ,.
Exteriores Flexibilid¿d; alta exposición repetida; bajo Baja selectividad de audiencia;
costo; baj¿ competencia de mensaies; limitaciones creativas-
buena se ectividád por loca ización.
,- a
t=l
lnternet Alta selectividad; bajo costo; impacto Púb ico pequeño;imp¿cto re ativamE-:: ,'
in med j¿to; ca pa cid a des interactivas. bajo; el público controla la exposició-

:-:É

de anuncios a tipos específicos de clientes. Por ejemplo. los dueños de mascotas obser.
.--
--,:
anuncios de compañías productoras de alimento para mascotas.2l Los anunciante: p,.-.-
aprovechar tal "difusión limitada" para "dispararse" en segmentos especiales de m¡.,_:
en vez de usal el enlbque "de escopeta" que ofrece la transmisión en cadena. Los m._ -t.t:
de televisión por cable y satélite parecen ser 1ógicos. Pero, cada vez más, están sur_g:: _
anuncios en los lugares más exhaños. En sus esfuerzos por encontrar maneras meno! a:-_
y más dirigidas para llegar al consumidor, los anunciantes h¿rn descubiefio una deslumb:-- : '-
colección de 'lredios alternativos" (vea Marketing en acción 12.2). :=_
OtIa importante tendencia que atécta la selección de medios es el rápido crecimien: , -_::
la cantidad de "multiusuarios de medios", gente que atiende a más de un medjo a la r ¡-
Al parecer, la gente que no está satisfecha con "sólo ver la televisión" tiene buena . -
:=-
pañía.

Según un reciente estudio, tres cualtos de los telgvidentes estadounidenses leen e,

periódico mientras ven televisión, y dos tercios navegan por la web. De acue¡do cc'r
el estudio, un 70 por ciento de los usuarios de medios declamn que algunas vece,
tratan dc allegarse dos o más fo¡mas de medios a Ia vez. Además. si los niños actuale:
son un indicador, los multiusuarios de medios están aumentando. Casi un tercio de
1os niños y adolescentes estadounidenses -
de 8 a 18 años dice que cuando esri
haciendo tarea en su casa, a menudo habla por teléfono, navega por la web, enr í;
nensajes ilstantáneos. ve la televisión, o escucha música al mismo tiempo.22

Los planificadores de medios deben considerar tales interacciones con los me¡
cuando seleccionan los tipos de medios que utilizarán.

Selección de vehículos de comunicación específicos. El planificador de medios d¡ ,.

efegil ahor los mej ores vehícuk¡s de conunicacíón
a específicos denlro de cada :.:,
de medios general . Por ejemplo, entre los vehículos -medios
televisivos están Sc/aáS y ABC tt,
Nev',e Totl¡ght. Enlle los vehículos de ¡evistas están Newsrreek, People, y Sporfs ILlustrar;
Los planificadorcs de medios deben calcular el costo por millar de personas a las,-_.
llega un lehícu1o. Por ejemplo, si un anuncio de una plana a cuatro aolores en 1a edicr :
nacional estadounidense de Newsl,¿ek cuesta 210,000 dólares y la circulación de esa rer., _
es de 3.1 millones de personas, el costo por llegar a cada grupo de 1000 personas ej ::
aproximadamente 68 dólares. El mismo anuncio en Br.r¡r?e.r.r Weetr podría costar sólo 106,5t-),
dólares, pero llegaría a sólo 970,000 personas, con un costo por milla¡ de unos 1 10 dólares. El
planificador de medios califica a cada revista según su costo por rnillar y prefiere las revistas
 (,rNrit k¡12 ComLrnicarvaoralcliente:publicidad,promocióndeventas,yrelacionespúblic¿s 38f

MARKHT',$rSffi ffiXW ACCe&rd Fl

Medios alternativos: Anuncios que aparecen en lugares extraños

:,-r consumidores, estamos acostumbra- de la pol¡cía,y boletines de iglesias.Una agen- bundos'j Pero para muchos mercadólogos,
::: á los anuncios en televisión, revjstas, cia incluso fenta espacio en la frente de estu- estos medios pueden ahorrar dineÍo y pro-
:=-jdicos, radio, y en la calles. Pero en la diantes universit¿rio\ oa.a anunciar talu¿jes porciondn Ln¿ manera de lleg¿r d consumi
. - i'dad no importd d dónde vaya o que temporales.Goodyea r contrató recientemente dores seleccionados en los lugares donde
_
.:¡
probablemente se topará con alguna a Richard Ham;ltoñ, guardia de los Pistones de viven, compran, trabajan, y juegan. "Nos
'-=.: forma de publicidad. Detroit, para cortar su cabello al estilo de las gu5ta llamarla la pausa (¿uLiva';dice e eje-
::q ueñas vallas publicitarias adheridas marcas que dejd en el piso su ultimo nFUmd- cutivo de un buiete de medios ¿lternativos,
. r. aarritos de supermercado, anuncios en tico."La manera en que éljuega coincide muy donde los consumidores "realmente no ten-
- .d\ de compr¿s, e inr lu'o c¿lcoman'as bien con el producto:tiene movimientos con- gan nada más que hacer sino observar a la
:' aa pisos de los supermercados impLtlsan fiados y se comporta bien en todas las condi- persona que está frente a ellos o a algún otro
: ::::prar Jell-O PLldding Pops o Pampers. ciones';dijo un portavoz de Goodyear. atrayente contenido como comerciales de
::: -a os parquímetros, anuncios que ven- El siguiente relato es como una mirada 15 segundos'; la persona promedio espera
::- lesde camionetas Jeep hast¿ cámaras humorística a lo que nos podria dep¿rar el en fila ap.oximadamente 30 minutos al día.
-: ia, y comida para perros Recipe. Un futuro: Muchos pasan aún más tiempo en el tráfico
.,:: a ús citadino está completamente masivo. Por ello, compañías como Target,
/Mañana su reloj despertador sonará a las 6
:- -:lto con cerealTrix. Se acude a parque como de costumbre. Después, el lector Snapple, Calvin Klein, y American Express
:: :: sbol sólo para ver pantallas de video A.M.,
están probando nuevas tecnoloqías para lle
r: ::inaño de carteleras teatrales que pasan digital se tra¡sformará en un anLlncio para
gar a consumidores cautivos. Los usuarios del
- , _ aios de BudweiseÍ m¡entras un zepelín mostrar el desayuno especial de Burger
, metro de Manhattan ahora observan pasar
King. A usted se le antoja el Croissan'wich,
:i .1ensajes electrónicos
surca lentamente
pero se conforma con un bollo que coloca una serie de cajas iluminadas que crean un
,- : -. os.¿Quétal sitoma un silencioso paseo comercial con movimiento en las ventanas
:: :, campo? Lo sentirnos, encontrará un dentro del lo\lador. Una esp rdl ele(t..ca
de los vagonés del metro.
dora la marca Toastmaster en los lados de
=-:':sarlo granjero que usa sus vacas leche- su bollo. Al mordisquear su repujado pan,
Por supuesto,lo anterior qu¡zás lo dejó pen-
,: :rr¡o vallas publicitarias de cuatro patas sando si existe algún refugio que no contenga
: :¡uncios de helado Ben & Jerry. vierte una taza de café mientras el cono-
comerc¡ales para los consumidores hartos de
cido logotipo vefde y blanco de Starbucks
-::ed paga un boleto para ver una pelí se forma en los lados.Tomando su café, s,.
ellos. ¿Tal vez el asiento trasero de un taxi, los
:' . =¡ el cine de su loca lidad, sola me nte para elevadores públicos,o los compaftimientos de
calza sus zapatos deportivos Nike para salir
,-::-brir que la película está llena de propa baños públicos? iOlvídelo!Todo ha sido ¡nva-
:r::nomuysutil de Pepsi, Domino's Pizzd, a bu\( ar el periooico.La preston de .os sen\t-
dido por innovadores mercadólogos.
bles zapatos deja una huella de la palomita
:r:ercard, Mercedes, lentes de sol Ray Ban,
(silbido) por donde usted camina. Al salir,
. ae una docena de diferentes productos. Se Fuertes:Ve¿ Cara Beardi."From Elevators to G¿s
: : casa para ver un poco de televisión y su toma el I'res y observa su césped, donde
Stations, Ad s l\,4u ltip lylngJ.l dvertising Age,13 de
:: -edia favorita está repleta de'tolocaciones elfert¡lizante que usó el mes pasado libera nov emb¡€ d-" 2000, pp-40-42;Char es P¿ppas,'Ad
-:Jales"de Coca-Cola,5ony, o productos /Vlars anuncios de Scotts Turf Builder, cortadoras Nausea"r,lAdvertis¡n? Aqe,10 dejullo dé 2000, pp.
de césped Toro, p¿rrillas Weber...
:: 4&M insertados digitalmente en el pro- 1 6¡ 8;Stephanie Mehta,'Ads nvadeVtdeo camesJ
-':ma. Pone el más rec¡ente juego de video y lncluso ¿lgunos de los meoio5 alie.n¿rivo\
FORTUN., 26 de maya de 2003,p.46, 8ri¿n H ndo,
"Getting a Head18urine55l4/eek,
: :ue su personaje de acción salta sobre un actuales parecen ser un poco exagerados
I 2 de e¡ero de 2004,
o. r¿iS¿r J¿fe. l"\yFiders,¿ne¡i on Deñog,aph¡<
-o el sJ c¿mino hacia el parque dé patiraje. y algunas veces irritan a los consumidores, marzo de 2004, pp. 20-23; y "'Pistoñs H¿ m ilto n Mode s
:n la estación de trenes local,está el Canal quienes los conside¡an "anuncios nausea- Fa rstyle After GoodyearTlreTreadllt de enero de
:-:urbano;en el aeropuerto,la CNN Airport
',:rwork. Poco después de que su avión des-
::9a de l¿ pi\l¿, usted se ¿som" por la venr¿ni-
a y ve un círculo de 500 pies de diámetro cor-
tado en el campo de un granjero que muestra
a la mascota de Monster.com y su logotipo cor
porativo. \y'ientras esperd para romar su equi-
paje, pasan anuncios rotatorios de Kenneth
Cole en la banda transportadora de equipaje.
En la actualidad, probablemente se en
cLlentren anuncios... bueno,portodos lados.
Los barcos navegan por las playas públi-
cas proclamando mensajes de Sundown
Sunscreen mientras las personas que toman
el sol extienden sus toallas sobre anuncios de
Snapple prensados en la arena.Se vende espa-
cio publicitario en cajas de videos, boletos de
estacionamientos, qasolineras, ca jeros auto
máticos, botes de basura municipales, autos a Los metcadólogas han descub¡erto una deslumbrante selecc¡ón de"med¡os alternat¡vas':
382 Parte tres Diseño de una estrategia de r¡arketing ir¡pulsada por el consumidor y mezcla de marketing

con el costo por millar más bajo para llegar a sus consumidores meta.23 El planificador c.
medios también debe considerar los costos de producir anuncios para los diferentes medioi
Aunque la producción de los anuncios que aparecen en los periódicos puede costar muy pc-:
los llamativos anuncios de televisión alcanzan costos de millones de dólares. Hace algutr- .
años, Nite pagó 2 millones de dólares pala producit un solo anuncio llamado "The Wall" --
Al seleccionar vehículos de comunicación específicos, el planificade'
de medios debe equilibrar los costos según los diversos factores de efecti-
vidad de los medios. Primero, el planificador debe evaluar la calídad dc
públíco del vehículo de comunicación. Por ejemplo, en un anuncio pat ::(
pañales desechables Huggies, la revista Pal",?8 tendría un valor de expo-
sición elevado, pero Gentlemen's Quarterly tendría un valor de exposición
bafo. Segundo, el planificador de medios debe considerar la atención de.
público. Los lectotes de Vogrc, por ejemplo, suelen prcstar más atención
a los anuncios que los lectores de N¿wsweelr. Tercero, el planificador debe
eyaluar la calidad edl¡ori¿l del vehículo y Wall Steet Journdl sor.
-Tune
más creíbles y prestigiosos que l/ze National Enquírer

Decisión sobre los tiempos de los medíos. El anunciante debe deci-

dir también cómo proglamará la publicidad a lo largo de un año. Supon-
gamos que las ventas d9 un producto alcanzan un máximo en diciembre
y bajan en marzo. La compañía puede variar su publicidad de modo que
siga el patñn de temporada, se oponga a dicho patrón, o sea igual todo
el año. Casi todas las compañías realizan algo de publicidad cada tem-
porada. Por ejemplo, The Picture People, la cadena nacional de estudios
de retratos, hace más publicidad antes de festividades importantes como
Navidad, Pascua, y Día de Sa[ Valentín. Algunos mercadólogos só1o
hacen publicidad cada temporada: por ejemplo, Hallmark anuncia sus
ta-rjetas de lelicitación sólo antes de días feriados importantes.
Por último, el anunciante tiene que elegir el pabón de los anuncios.
Continuidad significa programar los anuncios a intervalos unifo¡mes
durante cierto periodo. Pulsación significa programar los anuncios a
inteNalos iregulares durante cierto periodo. Por 1() tanto, 52 anuncios
se podrían programar uno por seÍrana durante todo el año o pulsalse
¡ Tiempo de los medios: The Picture People, la cadena en varias ráfagas. Lo que se busca con Ia pulsación es anunciar inten-
estadounidense de alcance nacional para estudios de samente durante un periodo corto para crear conciencia del prcducto y
retratos, emite más publicidad antes de festividades trascender hasta el siguiente periodo. Quienes están a favor de la pul-
especiales impodantes. sación creen que puede utilizarse para lograr el mismo impacto que se
obtiene con la continuidad, só1o que a un costo mucho menor. No obstante, algunos plani-
ficadores de medios creen que a pesar de que la pulsación logra cieía conciencia mínima.
sacrifica una comunicación publicitada profunda.

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA PUBLICIDAD Y DEL

RENDIMIENTO (RETORNO) DE LA INVERSIÓN EN PUBLICIDAD
La responsabilidad en la publicidad se ha convertido en uü tema impodante para la mayoría
de las empresas. Cada vez más, la alta dirección se pregunta: "¿Qué rendimiento estamos
obteniendo de nuestra inversión en publicidad?", y "¿Cómo sabemos que eslamos gas-
tando la cantidad adecuada?". Según una reciente encuesta de la Asociación Nacional de
Anunciantes (ANA) estadounidense, medir la eficacia y la efectividad de la publicidad es el
tema principal en las mentes de los anunciantes actuales. En la encuesta, un 6 [.5 por ciento
de los entrevistados dijo que es importante se definan, mida, y trabaje eo el á¡ea de la res-
ponsabilidad en la publicidad.2s
Los anunciantes deben evaluar con reguladdad dos tipos de resultados de la publici-
dad: los efectos de comunicación y los efectos de la publicidad sobre las ventas y ganancias.
La medición de los elctos de comunicacíón de un anuncio o de una campaña publicitaria
informa si el anuncio y los medios están comunicando bien el mensaje publicitffio. Los anun-
cios individuales se pueden probar antes o después de que se transmitan. Aütes de colocar el
anuncio, el anunciante puede mostrarlo a los consumidores, preguntarles si les gusla, y medir
la retención o los cambios de acütud que produce. Una vez colocado el anuncio, el anunciante
puede medir qué tanto afectó el recuerdo o la conciencia, el conocimiento, y la preferencia
del producto entre los consumidores. Las evaluaciones anteriores y posteriores de los efectos
de comunicación también se pueden realizar en campañas globales d.: publicidad.
 {¡,rt,rrrlr. lrr Comunicarvaloralciente:pubijcidad,promocióndeventas,yrelacionespúblicas

Los anunciantes son ntty buenos para n]cdir.los efectos de cornunicación de sus anuncios
campiúas. Sin embargo, los efectos de Ia publicidad sobrc las rentas ganqtc¿¿s a menudo
),
::sultan más difíciles de mcdil. Por ejemplo. ¿que \enlirs y g¡nancir\ produce una campaña
¡Lrblicita a que aurnenta la conciencia de marca en un 20 pot cicnto y la preferencia en un
0 por ciento? Ademís de depender de ra publicidad. las ventas y ganancias estin condicionadas
ror rnuchos factores. tales como las caracteístic¿s. Ia disponibilidad, y el prccio del producto.
Una fomt de nedil el electo de Ia publioidad sobre las ventes es comparar las ventas
rasaclas con los gastos en publicidad del periodo correspondiente. otra f'orma es realizar
:\pelirnelltos. Por ejemplo, para probar los efectos de niveles dil¡re]ttes cle gasto cn publi_
:idacl, Coca-Cola podría variar la cantidad que gasta en publicidad en diferettes áreas de
:r'iercado y medir las diferencias entre los niveles de ventas y las ganancias resultantes. Se
:odr-ían diseñar experimertos más complejos que incluyan otras v¡riables, tales como dife_
:3ncias en los anuncios o en los medios utilizados.
Sin embargo, dcbido it que nluchos factores alectan la eléctividad de la publicidad. algu
: os que se pueden controlar y otros no, la medición de los resultados del gasto en publicidad
:rgLre siendo una cicncia inexacta. Polejemplo. a pesar de Ia crecientJ impor.tancia de la
csponsabilidad en la publicidad, sólo el 10 pol ciento de los encuestados del estudio cie
ANA estaban satisfechos con su capacidad para medir los rendimienlos de sus inversiones
:n publicidad. Cuando se les pleguntó si podljan "pronosticar el impacto en las ventas'. de la
reducción del 10 por cicnto en el gasto de publicidad, un 63 por ciento rcspondió que no.
"Los nercadólogos estarn rastreando todo tipo de datos y au¡r así no pueden responder
:rcguntas básicas" sobrc ia responsabilidad en 1a publicidad, dice un analista de mar.i<eting,
''debido a que no tienen modelos reales y
métricos con los que pudieran darles sentido',.)6
lsí. ¡unque la situación cstít mejorando a medidr que los nercadólogos buscan más res-
!Llestas, cuando los directores evalúan el desempeño de la publicidad a menudo confían en
:randes dosis de cálculojunb coD análisis cuantitativos.

OTRAS CONS¡üERACIONES EN MATERIA DE PUBLICIDAD

Al desan¡llar estrategias y pt'ograrnas de publicidad, 1a compañía debe contestar otras dos
pleguntas. Primero: ¿,Cómo deberá organizar su función de publicidad, es decir, quién lea
lizar¿i qué tareas publicitarias? En scgundo lugiu:
¿Cómo adaptará sus esrr.regiasj progla_
mas publicitarios a 1os complejos mercados intelnacionales?

ORGAI\IIZACIÓzu PRRN LA PIJBLIEIDAD

\luchas compañías se or.ganizan en forrnas dilerentes para manejar la publicidad. En las
;ompañía-s pequeñas, la publicidad podría ser responsabilirlad dé un mlembro del depar_
iame¡to de ventas. L¡s compañías grandes crean depaflamentos de publicidad cuya tirea
rs el.presupur:sto de publicidad. trabajar con lá agencia de publicii:lad, y manejar la
_fijar
publicidad_ que no realice la agencia. Casi todas las compañías grandes utiliian agencias
lc publicidJd e\lerna\ porque oliecen \Jriü\ vcntajfls.
¿,Cómo funciona una agen(ia de publicidad? Las agencias de publicidad nacieron a ¡'1.'?*r,¡r;¡ ¿¿ p:.¡ illici4¡ii
nediados del siglo xrx, y fueron cr.eadas por vendedorcs y agentes q;e trabajaban para los Compañía de servicios de marketing
nedios de comunicación y recibían una comisión por.venderi las compañras esplcios p.rra que ayuda a las organizaciones a
.uunciarse. Al paso del tiempo. los vendedores comenza¡on a ayudar a los cliente, u pépu_ planificat preparar, implementat y
rar sus anuncios. Finalmente, fbrmaron agenciits y llegarol a e.stal más cerca de los anun
ev¿luar una parte o la tota idad de sus
ciantes que de los medios.
programas de publicidad.
. Las agencias de publicidad actuales emplean a especialistas que a menudo pueden rea_
lizar las tareas de publicidad mejo. que el propio pórsonal iie ri compañía. Ádemás, Ias
agencias apodan un punto de vista extemo a la resolución de los problemas de la compañía,
aparte de abundante experiencia obtcnida al trabajar con clientés diferentes y en diversas
situaciones Por elkr. hoy en día incruso ras compañías que tielen departamenios publicita-
lios grandes utilizan las agencias dc publicidad.
Algunas agencias son enoules. La agencia estadounidense más glande. McCann_Erickson
\\orlduide.rienepanancilslnundi¿lesbrutit\pormr:del.lmilmillonesdetlolare.al ¿ño.En
años recientes, muchas agencias han crecido aI absorber a otras para crear descomunares cor-
porativos de agencias. EI mayor de estos "megagrupos" de agencias, Omnicorn Group, incluye
¡ varias grandes agencias de publicidad, de relaciones públicas, y de promoción con gono,l"i",
brutas mundiales combinadas de 9.75 mil millones de dólares.27 cisi todas las aeencias de
publicidad grandes cucntan con el personal y los recursos necesarios para manejai todas las
thses de una campaña publicitaria a nonrbre de sus clientes. desrle crear un plan de rnar.keting
hasta desanollar campañas publicitarias y preparar, colocrLr. y evalu¿r los anuncios.
384 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por elconsumidor y mezc a de marketing

Decisiones sobre publicidad internacional Quienes se anuncian inteÍracional- Ltr

:'t-ii
mente enfrentan muchos aspectos complejos que no enfrentan quienes se anuncian sólo en su L

país. La cuestión más fundamental es el grado en que la publicidad global deberá adaptarse
a las características únicas de los mercados de diversos países. Algunos anunciantes grandes
halr tratado de apoyar sus marcas locales con anuncios muy estandarizados a nivel mundial: P'J:
campañas que funcionan tan bien en Bangkok como en Baltimote. Por ejernplo, Jeep ha ¡l-
creado una in.ragen mundial de marca de resistencia y conhabilidad; 1a marca Sprite de Coca-
.1,
Cola utiliza evocaciones estandarizadas para dirigirse a los jóvenes de todo el mundo; los
anuncios de Gillette para sus rastrillos Venus son casi idénticos en todas partes de1 mundo.
con unos cuantos ajustes menorcs según la cultura local.
La estandarización tiene muchos beneficios de publicidad más bajos, mayor
-costos
coordinación de la publicidad mundial, y una imagen más consistente en todo el mundo 'a
Sin embargo también hily desventajas. La más impofiante es que ignora el hecho de que los
I
melcados nundiales difieren considerablemente en cuanto a cultura, denografía, y condi-
ciones económicas. Por ello, casi todos los anunciantes internacionales "piensan global
mente, pero actúan localmente". Desarrollan estrafegías globales de publicidad que vuelven
más eflcientes y coherentes sus actividades publicitadas en todo el mundo, y luego adaptan
sus progruiiras publicitarios de modo que respondan mejor a las necesidades y expectativas
de los consumidoles de cada mercado local. Por ejemplo, Coca Cola tiene disponible un
conjunto d9 diversos conelciales que se pueden usar en varios mercados internacionales o
que con ligeras modificaciones pueden adaptarse a merrados más específicos. Algunos sólo
requieren cambios menores, como el idioma, para usarse en distintos países. Los directivos
P
locales y regionales deciden qué comerciales funcionan mejor en qué mercados.
. Los anunciantes globales enfrentan varios problemas específicos. Por ejemplo, los cos-
tos y la disponibilidad de los medios publicitados difieren eno¡memente de un país a otro.
Muchos países tienen sistemas legales extensos que restringen la cantidad de dineto que
puede gastar una con.rpañía en pubiicidad, los medios que puede emplear, la naturaleza de las
afirmaciones que puede hacar, y otros aspeclos del programa publicitario. Tales restricciones
a menudo requieren que los anunciantes adapten sus campañas a los difercntes países.
Por ejemplo, en los países islánicos está prohibido anunciar o vender productos alcohó-
licos. En muchos países, con.ro Noruega y Suecia, están prohibidos los anuncios de comida
para niños en Ia televisión. Para no arriesgarse, McDonald's se anuncia colno restJurxnte
familiar en Suecia. Los anuncios comparativos, que son aceptables e incluso comunes en
Estados Unidos y Canadá, se utilizan con menor frecuencia en el Reino Unido, son inacep-
tables en Japón, y están prohibidos en India y Brasil.
China tiene reglas de censura que restringen los anuncios televisivos y de radio; por
ejemplo, no puede decirse que algo es "el mejor", y los anuncios que "violan las costum-
brcs sociales" o presentan mujeres "de maneras inapropiadas" están prohibidos. Hace poco.
McDonald's evitó las sanciones del gobierno al disculparse públicamente por un anuncio
que violaba las normas culturales al mostral a un clignte rogando por obtener un descuento.
R

I Publicidad estandarizada a nivel rnundialr Los anuncios de Glilette sobre sus rastrillos Gillette for
Wornen Venus son casi idéntlcos en iodo el mundo, con sólo ajustes mÍnimos para adaptarlos a la
cultura local.
 Capitr¡lo 12 Comunicar va or ¿lcliente: publicidad, promoción de ventas, y rela.iones púbiicas
385
,¡ subsidiaria de Coca-Cola en India luvo que suspender una promoción que ofrecía pre
::rios, como un viaje a Hollywood. porque viólaba lis pricticas comerciales establecidai de
:ie país al aninar a los clientes a realiTrr comprirs --
pulr pirricip.rr en ..juegus ¿e azai;':-l
aunque los anunciantes desar.roljen eitrattgius globaics palil
. .Así, ¡uiar sus actividades
:ublicitarias genelales. Ios plogramas cle publicidact e$ecíficoi casi-siempre rienen que
-Japta$e a las cultulas y a las costumbres di cada país, aias características de ros medio;, y
- los reglarnentos en materia de publicidad.

#,i!:]. V¡noutuoióndecon(eptos Ft re.tt*. :::

I ense en lo que sucede tras las bambalinas de los anuncios y que todos damos por
hecho.
r Elija un anunc¡o impreso o televisivo que le guste.
¿por qué le gusta? ¿Cree que sea eficaz?
¿Recuerda algún anuncio que a la gente le guste pero que no sea eficaz?
¡ lnvestigue un poco para profundizar en la campaña que hay trdJ ese anuncio.
¿eué objetivos tjene
la campaña? ¿Qué presupuesto maneja? Evalúe el mensaje y las estrategias
de medios cle la cam
paña. Deje a un lado lo que usted siente por e anuncio,
¿es probable que la campaña sea eficaz?

Promoción de ventas
-.r publicidad suele operar en cstrccha colaboración con otm herramienta de plomo ción..la pro
':t¡tíó¡tde venÍas.\'.t cual consistc en incentivos ¿] col.to plazo que fomentan Ji compra o la venta
:e un producto o scrvicio. Mientras que la publicidad y las v¡ntas personales oiecen
razones
rrla compl-itL un producto o servicio. la promoción de ventas oftcce r.azones para conprar
)4.
.Encgll?mots ej!mplos de promoción de ventas en rodos lados. Un insérro indepindiente
:r el periódico domilical contiene un
:lp:n_que ol'rece una rebaja de un clólar
:.ü Folgers. Un cor¡eo elcctrónico cle EcldieB¿uer.com "i.o-p.ol
ofrece enr ro gratuito cn su próxima
''npradenásdeI00dórales.Laexhibici,incoroc¡daur tinar del pa;lro der supermercaclo
Jal tienta a quienes compran pol irnpulro.on un parcd...le boiellus de
Coca_Cola. Un
: icLltl\/o cllItpra una nueva contputüdo¡. port.Ltil St,ny (,htiene gratuitamente un maletín
)
:.r'a lievarla, o-una farnilia compra un E,,.p1o.er nuevo-y recibe un'cheque de devolución
de
-:ectivo por I000 dólares. Una cadena de ierreter.iirs recibe uu .lescuent;
del [0 por cicnto en
créctdcas portát es Black & Decker sereccionadas si ¡cepta anunci¿u-ras
'sf.xrnientas en 10s
::riódicos locales. La promoción cle ventts incluye una lnplia \,rjed;d cle henamientas
de
:\rn'roción diseñadas para estimular una rcspuesti¡ dei mercitlo más rápida
o más intensa.

RÁPIDo CRECIMIENTo DE LA PRoMocIÓN DE VENTAS

ilaciones emplean hen¿mienras dc promoción de ventas, y esro inctuye
llj:^1i: llr:rgl:
¡D|rcanle\. dl\t buidole:,, detalli\tas, asociaciones comerciales, c instituciones sin lines áe
-;¡o. Dichas heramicntas van dirigidas hacia los compradores finales (¡.trontot:íones para
-.r¡¡r¡¡¡lL¡¡i .r t. Jel¡ llistar ¡nr¡^9¡i,r.rs
¡, r
¡, runt,. i,,ue, ttl ,,,t¡¡e¡rlp 7. cornpani¡_ ,7r¡ n,nr,ri,,,,o,
.trt\t,atp\). \mtembro\Jei¡luer,,rde,venla:,/,ror¡¡o,i,,netdelittr:..t,/er.,irra.r,.Hoyen
..1:.1li:-::lT1ñll gtoT:qio que producer a¡iícutos de.nnruilo .-pu.aoos. la promo_
.o-n dc \ entas lep¡ esen tJ el 74 por ciento.de todos los gastos ef.ectuados
én marketing.29
.¡r'ros txctores han contribuido e1 rápido crecimiento
de la promoción de ventai. sobre
:.do en krs mercados de consumo. En primer lugar, dentro a. io .á-ponio,
los gerentes de
::oducto cnti'entan presiones cada vez mayores para incrcmentar ,ri
uanto, actuales, y la
:: omoción se ve como una heramienta efiiu,
1ri.o ar",r. ,,"ntos a corto plazo. En seguído
-gar-, extemamente, la compañía cnfrenta más conpetencia y las marcis de los coñpeti_
:!r'..s están mcnos diferc¡ciad¿rs. Carla vez más, los'con.rpetiáoies csian
utitiranao fa prn_
roción.de.¡entas para ayudar a diferenciar sus ofert¡s. Én t"r..l- tu!o.. la
eñciencia de la
¡ublicidad ha bajado debido al aumenti) en los costos, a l¡i saturacjólide los
medios, y a las
:'tdcciones legales. Por ú1timo, los consumidores esián más o.ientados Iracia
las reúajas y
' detaliist¡s, cada vez más poderosos, cxigen más rebajas a los fhbricantes.
El cr.eciente uso de Ja promociórr de venlas ha origir.rído uru rotrror¡ó,,
de promociones,
:,:s similar a la saturación publicitaria. Los consumiáores se están volviendo menos
recepti
, l-rcia las promociones, lo cual debilita la capacidacl cle esta herramienta
para generar
-:diatas. Los fab cantes están buscando formas cie soblesalir entre tanta promoción, 'enras
-:,:'r'clipones como
d9 mayor valor o creat exhibidores de punto tle venta más impresioD¿rntes.
386 laarte tfes Diseño de una estrategia cje marketjng impulsada por el consumidof y mezcla de marketing

Al desarrollal un programa de promoción de ven{as, la compañía plimeto debe :'

biecel objetivos promocionales, y luego seieccionar las henarnientas más apropiad¡\ :
--

lograr esos objctivos.

OBJETIVO5 DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS

Los objetivos de Ja promoción de ventas varían ampliamente. Quienes venden podtían ':'
prrrlroriorru, poru il consunLídt¡t a fin de increr¡entar las ventas a corto plazo u obr;: '
mayor participación de mercado a largo plazo. Los obietivos delas pnntorínne't al contt'
in.i.ry* togüt que los dctallistas manejen artículos nuevos y mantengan inventarios :: -
granáes, h"icl qúe anuncien elproducto y lc den más espacio en los anaqueles, y lognr :

part la.fLterzt v¿¡?/4t' los objeli '

iompren anticipadamente. En cl caso de promociones cle
incluyen obtenel rrayor apoyo clc 1a fuelza de ventas para los productos actuale{ o nue\ o:
hacer que los vendeáotes-cónsig^tr cuentas nuevas. Las pron-rociones de venta, por lo
re:-
lar', se utilizan junto colr publiciclad, ventas personalcs, u otras herramientas de Ia mez: -
rle promoción. ias promociones para cl consumidot normalmente tienen que ¡nunei¡t''
puerlen añadir inte;s y poder cle atracción a los arlurlcios Las promociones al conei'
y para la luelza cle veniai apo¡'an el proceso de ventas pelsonales de,la complñír'
En general, en vez de ircal un volümen alto de ventas temporal o un cambio tempoi-
r
.le ma.ci, 1as promociones de ventas deben ayudar a refolzar la posición del producto
establecer relicíones ct¡n el cliente a largo plazo. Si están bien diseñadas, todas las herr'
mientas de promociól] de ventas tienen eJ potencial para crear tanto enoción a colto
plxi
como relaciones de latgo plazo con los consumidorcs. Los mercadólo8os están evitando ca;
vez más las promocionei de "remedio lápido"' exclusivameffe pot precio, e[ f¡vor de ]:'
promociones'diseñadas para crear un valor capital de mtlrca. Como ejen-tplos podemos cit'-
a los clubes y programas de "frecuencia" que han proliferado cn años recientes La mayori-
tle los hoteles, super-mercados, y aelolíneas mancjan ahora programas de huésped/compr'=
dor/cliente frecucnte que ofi'ecen recompensas ¿r clicnfes regulares. Por ejemplo' Cerdan
dueño de cadénas hoteleras como Ramada' Days Inn, Travelodgc' Howard Johnsor:'
y Super 8, ol'rece un programa de lealtad llamado TripRewards, el dirige hacia '''
melc¿do centlal de los no tan frecuentes viajeros de esparcimiento

Cuando Cendant <liseñó su programa de lealtad TripRewards, sabía que Ramada'

Days Inn, Tnvelodge. y el resto de su familia de hoteles no podría superar ni
duplicar los plogramas Marriott Rewards o Stalwood Preferred Guest Cendant
atiónde a viijerós con pl€suPuestos más limitados que se aventuran etl media
docena dc viajes o menos al año. A di1'erencia de los viajeros de negocios, estas
personas no viajan Io suficiente como para poder aprovechar la mayor parte
de los programas de viajes de lealtad. Así que Cendant estableció una red de
detallistas TripRewards que permitía a sus miembros ganar puntos con compras
cotidianas. Los miembros de TripRewards pueden obtener puntos de compra
en tiendas detallistas que van desde JC Penney y Best Buy hasta FTD Florists y
CheapTickets.com. La campaña "Es divertido obtener más" de Cendant rec¡lttr lo
diveíido que resulta obtenel bonificaciones por transacciones de compras coti-
dianas. El baio límite de canje de TripRewards (65,000 puntos por una estancia de
lin de semana en un hotei contra 140,000 de Ma[iott Rewards) implica que
r'J
a\ Cendant puede obtener consumidores a los que de otra manera 1es tomarí. déca-
das ganai algo en los programas de la competencia El programa TripRewatds
atrajo a 2.8 millones de miembnrs cn sus primeros ocho meses, un 60 pol cient'.r
trior ,r r',1
t ntirttte,t t.t
de Los cuales eran clientes primedzos de los hoteles Cendant. Estí atlayendo a
clientes mis jóvcnes y acomodados con tarifas por habitación promedio más
altas y estancias más ptolongadas siguen legresando "Ellos van a regre-
sar", dice e1 gerente de un hotel -y
Cendant. "Los puntos se ganan muy rápido, [y]
g}@ 1l\\I\l'l *@ r& unu u", qu. iori fhuéspedes] entran por la... puefia, tro rcgresan al Hilton"
30

á" w H vdbe.r

PRINCIPALES HERRAMIENTAS PARA PROMOCIÓN

DE VENTAS
I Promociones que crean relaciones con
Se pueden emplear muchas heflalnientas para alcanzar los objclivos de promoción d{]
Los clientesr El programa TripRewards de
Cendant obtiene clienies frecuentes de os no ventas. A continuación describimos las principales herramientas de promoción para
t¿n '.ecJeriFs v a eros de espdrci-ien'o. consumidores, para el comercio, I industriales.
 f¡pít{,1ú 1t Comunicar v¿lor ¿lcliente: publ¡cidad, pror¡oción
de ventas, y relacio¡es públ¡cas 347
Herfamientas de promoción para consumidores Las principal es llerraúlientas
..r ¡tromocíón para consumídores son muestlas, cupones,
reemboisos, paquetes de precio
. j",T::tl.i:::::^.^)T:i. pubticirar.ia...'recon,n.n,"lpo'r. ser cr¡enre habiruar,
..?l !d.d.,
de punro de venlr. ¡ .on.ur_r. sorrco, yjuego".
?,^.'::::).9-11:rrraciones
Las muestras son oireclmienles,de una carltidad pequeña
de a]gún proáucto para pro_
:r¡1o. Las muesr¡as son la fo¡ma más eficaz, pero;á,;;;i;; d";,roducir un producro
muesrras son graruirus; en orro, .uso, f".o_fnniu
-.1:l:^1|qri*
:unrma para
cobra una cantidad
compensar su costo. La muestra podría entregarse puerta
:or coreo! repartirse en una tienda, unirse a otuo produóto, de en puerta, envlarse
o iniluirse en un anuncio. A
:ces las muestras se combinan en paquetes, to, pr"á* ,a-r,lir. pm prornou"r. o,ro,
:roductos y servicios. Las muestrai pueden ser "uuta,
unu po'a".orn i.,"..u.mr"nru promocronal.
'nsidelemos el siguienre ejemplo:

la garganrr Fi.he¡man's Friend usar,,n tas rnueilr¡s

*rral l:li1'::,t:ll
oe un exrtoso programl de creación de marca. El programa
como prez¿ cen_
comenzó répartiendo
250.000 mue.rra, de .us ¡n.rillas en mds de 25 f.ri,,..;r;;;,l.oon,ro..
especráculo\ que parrocinaba. C¡da muesr,.a.onrerua ,na
u o,.,,,
in, irr.iá" ó!r. , ij,"r,"l ,i, ¡i
web de Fisherman's Friend. donde losctientes podrán panicipar
ganar un MINI Cooper al diseñar un eslogun qu"
.on.urro pu.u
,. u."ií, io iuiurá"n"oncampaaa pulti-
citaria 'Cuéntale a un amigo,' (sobre Fisñ.-án., pri"ná1. "n
fue un éxito absoluto. En Estados Unidos, tnr u.nru,
il
p.o_o.iOn a" ,ou"rom
a. furiií,rJ ¡i"Je..nant ¡,-iena
aumentaron un 1 l5 por ciento duranre el rño de la campana,
el 25 pár ciento más que
las expectarivas. Cerca de 5000 personrs envirro¡
,"
publicitaria de la compañía. La ganadorr y orgultosa "';i;;;;
p;J; campana
auen-a áj nu"io.nmrU
"ueva Coop",
.ugiriri'er eirogrn: pi;;. ; ;;.. ;.""
; :1'lfl,l"*"T.^0,11,1,-"!ir-sh_
que JnorJ e¡ pafle de los antrncios de¡ Sitio web. L¡
¡
un amrso...
exilo.a anl¡puñu d" ,nrajll-u\
continúa en el sitio web de la compáira, e inv in
r los cii.ni", u ffit
orr. ¡unto .oo
un amigo pena recibir muestras gratuitas ¿. firn.rrrn.,;
iri.ná por".ár."o.,,
""r*::?:::,:::l:"11.10i: :,.rean a tos compradores un ahorro cuando compran los
!y" de
ouuctos especlttcaJoq. La mhvoria los consumidorcs adoran los cupone\. Lrs comprrñías
i.tadounidenses disribuven 25 i m¡lo¡es de cupon; ;i;; i;;;;;
-;t ,iere por ciento de
. :,s consumidores recorrin cerca de 3.6
mit .ni[.".;'d. ;;;;;;, J'n i,niuto, no_in"t p.o..-
:ro de 1.03 dóla¡es, lo que representa en total un ahorro de'mái á" I
pueden promover la prueba inicial de una
_ii ¿e dólares.32
.::-_:upon.. marca nu"uu o^f1"""" las yentas
:e una marca madura. No obstante. como-¡esultado "rtu.,rol*las tasas
de la proliferación de cupones, de
,rnje han esrado bajando en los últimos aitos. eor etto, tai p.n.if"i"r'i_p"r".
:: consumo están emitiendo menos cupones y los estín dirigiendo ae productos
Los mercadólogos tambión estár buscan¡lo nu"uol;
á",ron..u.¿,
_"áio, ¿. Oi-ri.liu.rOn a. "oi¿naoso.tut
, -¡mo expendedores en los anaqueles.de
Jos srpermer.ados, itrlpr"ro.urlaaoOni"us "upon.r,
de cupo_
-es en el punro de ve¡ta. e inciuso sjstemrs <ie mensajes d. ,J;;.;; ;j._plo,
-¡tenidos en mensajes 'y'Íupo". los cupones
.:r::^b,.,1^.:!:
de rexro son muy popuh.; ;;
E;;;,'i;aio
-U" y tenramenre
-rl or popularidud cn t*rarl,,, U"¡¿"r. É" ir.l.i ¡' o, sou,r, F jorida. lo.
en)¡ar cupones en mensajes de le\ro direcrámenre a ro.
:¡::::: j:.11tT9e1_
-!,urJrEs uc ros esruolanles interesados a través del sistema ret¿tono,
.:dad. Por ejemplo, si una tienda MoBull Messenger de ]a univer_
cte pizzu, ,i"n.
fo.u.-u"niu;;; ffi;;"ir'., puede conectarse

I Nuevas formas de cupones: Los

cupones en mensajes de texto
están ganando gran popularidad.
En University of South Florida, los
negocios locajes pueden enviar
cupones en mensajes de texto
directamente a los teléfonos
celulares de los estudiantes a través
del sisterna MoBull Messenger de la
universidacl
388 Parte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y nrezcla de marketing

a la red y enviar cupones de dos pizzas por el prccio de una a los estudiantes que se han regis-
trado. Aigunas compañías también ofrecen cupones en sus sitios web o a través de servicios
en
línea corio Hotcoupons.com, Valpak.com, y Mycoupons com. Recientemente, como resultado
3l
de sitios como éstos, la cantidad de cupones d¡itibuidos en línea aumentó a más del doble
Las of¿rtos tle reembolso en efectivo (o devolLtcíonev) se parecen a los cupones, só1o
que 1a reducción en el precio ocurre después de la compra, no en el establecimiento de venta
al detalle. El consumidor envía una "prueba de compra" al fabricante, quien entonces reem-
bolsa por coreo una parte del precio de compla. Por ejemplo, Toro organizó una ingeniosa
promoción de pretemporada para algunos de sus modelos de quitanievesi la promoció¡ con-
iistía en ofrece¡ un reembolso si la precipilación de nieve en el área de mercado del com-
prador resultaba ser más baja del nivel promedio. Los competidores no pudieron imital esta
ofefia a tiempo y la promoción tuvo gran éxito.
Los parluete,s de precio (nmbrén llamados ol¿lta.s con (Le'\cuento ittcluido) ofrecen a
los consumido.e. un ihorro con respecto al precio normal de un producto. El fabricante
imprime los precios rebajados directamente en [a etiqueta o el envase. Los paquetes de pre
cio pueden sér paquetes individuales que se venden a precio reducido (como los de dos por
el piecio de uno) oilos productos relacionados que se unen en un envase (como un cepillo de
tlióntes y un dentífrico). Los paquetes de precio son muy eficaces' aún más que los cupones'
para estimular las ventas a cofio plazo.
Las bottíficacio,t?¿J son artículos que se ofrecen gratuitamente o a un costo muy ba.jo
como incentivos para comprar un producto, tal como los juguetes que se incluyen en pro
ductos para niñoi. También se ofrecen tarjetas telef'ónicas y DVD como bonificaciones'
La boniiicación podría venir dentro del paquete, fuera del paquete, o enviarse por co[eo. La
promoción de Kellog's de aparatos galácticos ofrecía premios de Star Wats Episode III a I
iravés de una variedad de canales. Los paquetes de Frosted Flakes contenían una "cucha¡a :
sable" gratuita con luz. Los compradoles de Crispix podían enviat por correo dos etiquetas
UPC junto con 6.99 dólares y recibir un tazón de R2-D2 que chit'laba. Y si el paquete de
.
Pop-Tarts tenía una marca especial que tocaba música de Darth Vader y contenía una pieza :
de juego
' ganadora, se obtenía un Darth Vader Voice Changer'
Lás ispecíalídades pubLicitarias, también llamadas producfos pronocíonales' son
artículos írtiles grabados con el nombre del anunciante que se obsequian a los consumidores.
Los artículos más comunes de este tipo son camisetas y otro tipo de ropa, plumas, tanos.
calendarios, llaveros, tapetes pala el ratón de la computadora, cerillos, bolsas para la com-
pra, hieleras, bolsas de golf, y gorras. Estos artículos pueden ser muy eficaces. En un estudio
ieciente, el setenta y uno por ciento de todos los consumidores encuestados había recibido
por lo menos un producto promocional en los últimos ¡2 meses. El setenta y seis por ciento de
éllos pudieron recordar el nombre del anunciante del producto promocional que rccibieron.
con-rparado con sólo un 53.5 por ciento que recotdaba el nomble de un ánunciante visto en
una publicación impresa que irabía leído la semana anterior al estudio.Sa
Las recompensas por ,ser cLiente habit¿¿a/ son dinero en efectivo u otros incentivos que
se ofrecen por el uso constante de ciertos productos o servicios de una compañía. Por ejem-
plo. las aerolíneas ofrecen planes de viajero frecuente que otorgan puntos por los kilómetros
reconidos y pueden canjearse por vuelos gratuitos en esa línea. Los supermercados entregan
ta¡etas de comprador fi'ecuente que permiten obtener muchos descuentos en la caja de pago.
Baskin Robbins ofrece premios por compras frecuentes cada 10 compras, Ios clientes
reciben un cuarto de galón de helado gratis.
-por
Las ptontociones de punto de venta (POP) incluyen exhibiciones y demostraciones que
se efectúan en el punto de compra o de venta. Piense en su última visita a Safeway, Costco,
CVS, o Bed Bath & Beyond. Quizás usted recorrió las exhibiciones de los pasillos, Ias
señales promocionales, los "anaqueles parlantes", o se topó con demoshadorcs que olrecían
pruebas gratuitas de productos alimenticios seleccionados. El problema es que a muchos
detallistas no les gusta manejar los cientos de exhibidores, letreros y carteles que reciben
de los fabricantes cada año. Los fabricantes han respondido al ofrecer mejores mate ales de
POP y vincularlos con mensajes televisivos o impresos, así como al ofrecerse a instalarlos
Los concursos, sorteos y juegos proporcionan a los consumidores la oportunidad de
ganar algo, como dinero en efectivo, viajes, o mercancía, sea por medio de la sue¡te o de un
esfue¡zo adicional. lJn concurso requiere que los consumidores realicen una pa icipación
respuesta, o sugerencia- que serájuzgada por un panel para elegir a los mejores
-canción,
concursantes. Un,rolteo requiere que los consumidores presenten su nombre para partjcipar
en una rifa. En unju¿go se ent¡ega a los consumidotes algo de bingo o letras fal-
tantes- cada vez que compran, lo cual podía o no ayuda-rles -números
a ganar un premio. En un con-
curso de ventas se anima a los distribuidores o a la fuerza de ventas a que intensifiquen sus
esfuerzos mediante el otorgamiento de premios a quienes obtengan los mejores resultados.
 I
389
capítu¡o12 comunicarvaloralclientelpublicidad,promoclónce'ie¡:'sJ::':r_i::-:::;

de la promoción de
Herramientas de promoción al comercio El valor monetado(78 por ciento) que el
, ou. los fabricintes dirigen a detallistas y mayoristas es mayor
"n,r.
i;;i;t;;; l;t .";,;,ni¿o,es (21 pot ciento) 35 La promoción al comercio puede convencer.a
p'omoveLla en su publi
iir'i."""¿li ""i'¿" iiuuuj..u'tu'-"tto. díle espácio anaquel estátan cscaso actualmente
en anaqueles'
.lá^á-" nacia lás consumiclores El espacio de
"Áo"itr" compra
garantías de
,r rncnudo tiencu que otr-ccer iebajas, complementos,
"""'i"Jt¡ütl.iri.-.
;;;."";;;;;i;;ta r,,. a.totli*ut v tt.tavoristas pll'a lograr que sus productos lleguen a los
..r.qucle' "
unl rer:thi. permlnczcrn en ello:
1.
'ioi i¡oricrntes emplcin diver sas herramicntas de promoción cle
ventas Much¿s de las herra-
nielltas que ie utilizan n¡Ifl lr prt'lnoción rlirigidr a l"r con:u m idotes com' ' cnncrlrsr': bonifi
*ir"i.'i .'.,i¡n-l.i"t;: ';'',b';" pueden utilizrr'e en protnoL i.rre' rl c.mercio olrr opcion
con ¡espeóto al prccio de lista en cada caja que se
¡.ilu¡ri.ánt nt .cer un descuento directo
.n-llro á.,ront"".un oeriodo determinado (esto se Ilalrra tanbién lireru de pretio' fuera de fucturct'
:, ;;;;;
j:';;;;;,. LJ.'rÑ.-r.' t,tr,ien pueden .'fie' cr trn J' \'rl¡ /r/¡ l por Io resular unr rcbaia
lo' prt'duclo' del
r"i."íf"tá. plt..l., t.rtüü¿. qut el delallirt r5e (ornpromcll u deslJcar por anunciar
;',,bri;;;i;;;;g";; man"ra Un d"""e" ft) luhl¡cÍ'11i" compenss ¡lt)s detallistas
I n,1,..' ¡ir¡,¡n,1, erl/ll)I' ¿'r lo' compen'ir pot utilizal erhibici ne: e:pe'lille'
''I n,n¡uato.
"'i.tii"t i.,t"i.t i",.rt.,.n or'...'- "tn"t tutcítt gtatuita' es decir' cajas ex¡ a Ofra del producto' a los
desáquen cielto sabor o.tamaño posibilidad es
L."*u¿"¿*á. q"" ."mpren cierra canridarl o
fueza de ventas
o ecet dittero cle ett¡p¿lle: etectlvo u obsequios para que los dist bLridores o su
:;;;-j;;l"r;;"'.tós det fabricante. Lás iabiicantes podr.ían enf€gar a los detalli
stas.lñícu'
gtatu\tos que lleven cl nombre de la compañía' como plumas'
tr,.r",\r)ii¡rnor¡i, ¿"
ñí:;,;;i;il;,'.*, i'a"plr.'. ..'."t^s di cedllos' cuademos de notas' v cintas mérricas'
"specLalidatl
f
Herfam¡entas de promoción industrial Las compañías gastan miles de millones
J.-;;i;;;: c¡da oño en pr"tnocionc' prrr 'ur cliente'ncgocio\' indu'trirlc' E\t't' lttlrctn¡etttd' de
colnprlr' rccoln-
)tottt(tcitrt i¡rJr,'¡¡i,,1 .ilven p"ra o"nai,"on'ttto' de
'slimtllilr
';:;;; i;;;i;;,;i. u-,",,iii'.t ¡-los vendedores La promoción indu-strial incluve muchas
y comercio Aquí' nos
5"'i"l n.t*-""i^t .t,1. '. utili."n cn Ia promoción akonsumidor al convencjones y
cn dos importantes herr;mientas <1e plomoción industrial:
concenlratemos
c\Do\icione.
"'- ci,mer(iale., I conclllso\ Je \enlls
ü;;;;ñ"nri, y átu.i".lnn.s comerciales otgantzan crnvetLcíttnes y exprtsícíones
ct¡terciales para prolllovcr sus productos' Las conpañías que vcndel
¡ la industda mues-
reciben muchos beneflcios tales como
i*. .,tt pr"¿'".r"r'"n la exposicün. Los provcedorei
con Ios clientes' inlro-
opolt,tnit"Oa, a" contactos dJvenlas nuevos' comunic¿rse
"rtablecer conoccr clientes nuevos' vender más a los clientes actuales'
áicir producttrs novedosos'
e

i"tr.ul"t los clientes col] publicaciones y n]aterialcs audiovisuales Las exposiciones

"
.""r"t.iof"t ,^'nUi¿n ayudan a las compañías a llegar a Duchos prospectos
a los que sn
fuelza de ventas no alcanza. Algunas exposiciones colrercla-
les son enotmcs. Pol ejemplo, en el International Consumel
Electronics Show de eitc iño celcbrado en Estados Unidos'
nnr.,rinr¡damcnte 250U c\no:ilore: atrlrjcton I mas de 140 000
\l.lIa te' ¡t,,fe.ionale. Y lo lni' ilnpre\irrnanle e\ qrle en
la exhibición comercial de equipo de minería y construcción
BAUMA. lle.'ado a cabo en Munich, Alemania. cerca de 2800
erpositores dc 47 plrie. pre:'entaron l¡s ultima' innorrclone' r'
J;1;- ;;". ,"' . 't". ¿J + rtr.ootl n\istentes dc I " I prítcs
lJi. ro,tctrrro cle venÍas es un concurso para vendedores o
disfibuidorcs que los motiva a meiorar su desempeño de ventas
durante un periido deteminado. Los concursos de ventas motival
u r"conocen a los vendedores sobresalientes, quienes podían rcci
tir viajes, premios en efectivo' u otros obsequios Algunas compa-
ñías oioryan puntos según el desempeño' y el que los rccibe.puede
dircrroi premios. Los concul\o' de \entJ' luncio
c.rniearlos oor
nrn mcior curnd,, 'e I inctll¡n ¡ ohjetivlr' de r enta' men'ur¡blc' y I Algunas exposiciones comerciales son enormes En uno de
alcanzables (como encontal cuentas nucvas, rcab r cuentas
vie Losreclentes lnternational Consumer Electronics Show, 2400
jas, o incrementar la rcntabilidad de crrenras cxistentes)' expositores atrajeron a más de 130'000 visitantes profesjonales'

DESARROLLO DEL PROGRAMA DE PROMOCIÓN DE VENTAS

cl mercad<ilogo debe toma¡ valias
Además <le seleccionar 1os tipos de prornociones a utilizar'
a".irlnn", *a, p"t" ctcfinir él progiama cle promoción cle'"entas compieto En primer lugar'
;;;;';;;;i;ñi"; ínceitivo se requie'e cierto incentivo mínimo para
r la ntagn'itui tlel
390 Parte tre$ Diseño de una estr¿tegia de marketing impuls¿da por el consumidor y mezcla de marketinq

que la promoción tenga éxito; un incentivo más grande produce mayor respuesta de venr;:
El mercadólogo también debe establecer las cond¡ciones de particípacíón. Los incentir ¡,
podrían ofrecerse a todo mundo o sólo a grupos selectos.
Luego, el mercadólogo debe decidir cómo promoveró y dístr¡buiró el programa cLe pron, ,
clán en sí. Un cupón de 50 centavos podría entegarse en un empaque, en la tienda, por intemi-,
o en un anuncio. Cada método de distribución implica un nivel de alcance y costo distintos. Cac-
vez es más común que los mercadólogos fusionen varios medios en un solo concepto de can-,
paña total. Otra cuestión impofiante es la duración de la promociór?. Si el pedodo de promoció:.
de ventas es demasiado coflo, muchos prcspectos (que tal vez no estén comprando durante es:
tiempo) se la pederán. Si la promoción dura demasiado, perderá su fueza de "actúe ahora".
La evaluación también es muy importante. Muchas compañías nunca evalúan sus pro,
gramas de promoción de ventas, y otras lo hacen sólo super|rcialmente. Sin embargo. 1o:
mercadólogos deben habajar para medir los rendi¡nientos de sus inversiones en la promo-
ción de ventas, y deben buscar la manera de evaluar los rendimientos de otras acüvidade:
de marketing. El método de evaluación más común consiste en comparar las ventas antes di.
durante, y después de la promoción. Los mercadólogos deben preguntar: ¿La promociói
atrajo nuevos clientes o más compras de los clientes actuales? ¿Podemos retener a esro:
nuevos clientes y compras? ¿Las ganancias a largo plazo de las relaciones con los clientes ¡
las ventas de la promoción juslifican sus costos?
Es evidente que la promoción de ventas desempeña un papel importante en la mezcl:
total de promoción. Para usarla bien, el mercadólogo debe definir los objetivos de promo-
ción de ventas, seleccionar las mejores henamientas, diseñar el programa de promoción de
ventas, implementar este progmma, y evaluar sus resultados. Además, la promoción debe
coordinarse cuidadosamente con los ot¡os elementos de la mezcla de promoción involuc¡a-
dos en el programa de comunicaciones integradas de marketing.

Relaciones públicas
l-ielaaicn.is F!úix¡i¡:¡., {,l Fl Otra importante herramienta de promoción masiva son 1as relac¡ones públicas (Rp)
Ctea¡ buenas relacione5 con los -culti-
var buenas relaciones con los diversos públicos de una compañía al obtener una publicidad
djversos públicos de una compañía favorable, c¡ear una buena imaggn corporativa, y manejar o bloquear los rumores, anécdo-
mediante la obten.ión de publicidad tas, o sucesos desfavo¡ables-. Los depütamentos de relaciones públicas pueden desempe
favorable,la creación de una buena ñar cualquiera de las siguienres lunciones. o roda..'-
"imagen corporativa';y e manejo o
bloqueo de rumores, anécdotas, o J Re[.lciones con la prensa o con agentes de prensa: Ctear y colocar información noticiosa
Sucesos desfavorables. en los medios para ataer la atención hacia una persona, producto, o servicio.
t Publicidad tie productos: Hacer pvblicidad a productos especíhcos.
t Asuntos públíco,r: Crear y mantener relaciones comunitarias nacionales o locales.
t Cabíldeo: Crear y mantener relaciones con legisladores y funcionaúos del gobierno para
influir en leyes y reglamentos.
I Relqciones con itüetsíonistcts: Maltener relaciones con los accionistas y otros miembros
de la comunidad financie¡a.
t Desqrrollo: Relaciones públicas con donantes o miembros de organizaciones sin fines de
lucro para obtener apoyo financiero o voluntario.
Las relaciones públicas sirven para promover productos, penonas, lugares, ideas, activi-
dades, organizaciones, e incluso naciones. Las compañías usan las relaciones públicas para
crear buenas relaciones con los consumidores, inversionistas, medios, y con sus óomunidides.
Las asociaciones comerciales han usado las relaciones públicas para hacer renacer el interés en
productos básicos que presentan descenso en su uso como huevos, manzanas, leche y papas.
La ciudad de Nueva York dio un giro a su imagen cuando su campaña publicitaria,.I i ñew
York" echó raíces, y esto atajo millones de turistas más a la ciudad. El genial uso de las rela-
ciones públicas por par1e de Johnson & Johnson fue crucial para salvar a Tylenol de la extinción
después del susto pasado por causa de una alteración del producto. Los países han usado las
relaciones públicas para ataer más tudstas, inversiones extanjeras, y apoyo internacional.

ROL E IMPACTO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

Las relaciones públicas pueden tener un impacto considerable sobre la conciencia pública
a un costo mucho más bajo que la publicidad pagada. La compañía no prga por espacio ni
 Capítulo12 Co¡¡unicar valor a cllente:publlcldad,pro.¡ocióndeventasyreacionespúblcas 391

-:rrpo en los medios; en vez de eso, paga a pelsonal que desan'olla y difunde infomación y
eventos. Si la compañía tiene un relato interesante, va os nedios de co[runicación
I-j:liona
:ríalr utilizarlo, y el resultado sería equivalente al de anuncios de millones de dólares en
- .:o: adcmás, gozaría de una cledibilidad mayor quc la de la publicidad pagada.
Los resultados de las relaciones públicas pueden ser espectaculares. He aquí el cómo la
. -r:rrrial Scholastic, Inc., utilizó las relaciones públicas para cQnvertir la sencilla introduc-
- Je un libro nuevo 9n un destacado suceso intcrnacioríll, sin gastar mucho dilrero:
Códigos secretos. Un texto protegido a toda costa. Multitudes con cudosos somblsros
lomin una fila a media noche. Bienvenidos a uno de los más grandes sucesos lite¡alios
de la historia. Al sonar Ia media noche. niños de todo el nundo se apresuraton a com-
prar el cuarto volumen de 1a serie dc Hanl Potter Fue la pila de libros que menos ha
iardado en desaparecer en toda la histoli ¡:. Harrl Potfer arLd tlte HuLf BLood Prince, el
sexto libro de liserie. vendió la sorprendente cantidad de 8.9 millones dc copias en las
primeras 24 horas de su lanzamiento tan sólo en Estados Unidos y Gmn Rrer¡ña casi
-170,000 por hora. ¿Cómo se consigue tal desesperación
por pane de los consumido¡es
con un miserable presupuesto de plomoción de sólo 1.8 nillones de dólares y algunos
bien colocados anuncios? Los cautivadores argumentos de los libros de la escocesa J'
K. Rowling - {ue dc vivir de la asistencia social pasó a ser una madre multimillona
fia- embelesan a niños de todo el mundo, pelo la oculta lrano
de las rclaciones públicas también tuvo que ver. La editorial
Scholastic trabaja ffas bambalin¿s con los detallistas para pre-
parar concursos, lieslas temiticas y obsequios antes del ianza-
miento de cada nuevo libro. Los comunica ¿ través de silios de
t'anáticos amateurs, como The Leaky Cauldron y MuggleNet
com, para mlrntener informado al público sobre nuevas tiradas
y eveltos en tiendas. Trabaja con los mcdios masivos de la
corriente dominante pilra crear un sentido de celebración. El
plogratra Tada¡ Shon¡ de NBC transmitió una semana com-
pleta llamada "Cuenta reglesiva hacia Harry" que constaba dc
eventos previos a la publicación de llnfBlood Priirce. El sttj:o
web dc Scholastic proporciona a los obsesionados faláticos
concuLsos clc ensayos y videoclips. Hace crecer la tensión al
mantener el título y la poftada del lib¡o en secreto casi hasta
el último minuto, y llega al extremo de obligar a las librerías I Los resultados de las relaciones públicas a veces son
a firmar convenios de confidencialidad. Con todo este gran espectaculares. Scholastic patroclnó estancias nociurnas de bajo
despliegue publicitario, cuando el libro llega a 1os anaqueles costo, jLregos, y concursos de disfraces para incitar el frenesí por
todos están ansiosos por tenel a Han1.38 la sexta entrega de su serie de Harry Potter.

A pesar de sus ventajas potenciales, las relaciones públicas a menudo se describen como el
rijastro del n.rarketing debido a su limitado e inegular uso El depaÍamenro de RP suele estar
,iruado en las olicinas centnles corporativas. Su pelsonal se encucntra tan ocupado lratando con
:irelsos públicos empleados, legisladores, prensa que a veces hace caso omiso
-acciollistas,
:e los programas inpiementados para apoyar los objetivos de marketing. Los clirectores de mar
.reting y la gente de relaciones públicas no siempre hablan e1 mismo idioma Mucha gente de
fP piensa que su trabajo consiste únicamente en comunicar' Por conlraste, los directores de
rarketing suelen estar mucho más interesados en la foma en que la publicidad y las relaciones
:úblicas afectan la creación de marca, Ias ventas y utilidades, y las relaciones con ei cliente.
Sin embargo, esta situación está cambiando. Aunque las relaciones públicas aún captan
.ólo una pequeña polción de los presupuestos globales de marketing de la mayor'ía de las
.ompañías, están desempeñando un papel cada vez más importante en la creación de marca.
Lrs relaciones públicas pueden ser una her|amienta potente para el desarollo de marcas
Dos consultores de marketing concluyen incluso que la publicidad no crea las marcas, sino
-as relaciones públicas. En su libro The FaIl of Advettísing & the Rise of PR, los consulto¡es
.rtuman que el dominio de la publicidacl ha terminado, y que las relaciones públicas callada-
inent(: se estíln convirtiendo en la henamienLa de malketing más poderosa.

Por Jo regular, una marca nacc con llas telaciones públicasl, no con la publicidad.
Nuestra regla general es [RPl primero, publicidad después Las lrelaciones públi-
casl son el clavo, la publicidad es el mafiillo. Las [RP] son el mecanismo por el
cual 1a publicidad se vuelve c¡eíble.. . Arita Roddick convirtió a Body Shop en una
marca impofiante sin anunciarse. Lo que hizo fue lecorrer el mundo en una ince
sante búsqueda de publicidad gratuita . Hasta hace poco, Stalbucks Coffee Co,
392 partetres Diseño de una estrateqia de marketing impulsada por elconsumidory mezcla de marketing

tampoco había gastado prácticamente nada sn publicidad pagada. F,n It) años. :.
compañía gastó menos de l0 millones de dólares en anuncios, una bicocr parü un-
marca que tiene ventas anuales de [miles de millones de dólales]. Wal-Mart Store'
se convirtió en el detallista más grande del mundo.. con muy pocos anuncios . E:
internet, Amazon.com se conviftió en un líder pricticamente sin anuncia¡se.39
Aunque el libro provocó mucha controvelsia, y la mayoría de los ¡nuncirntes n{ ---
de acuerdo en la parte del título que dice "la caída de la publicidad", éste es un buen pL :
La publicidad y las relaciones públicas deben habaiar estrechamente para crear y manl: :'
a las matcas.

PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE LAS RELACIONES PÚBLICAs

Los profesionales de las relaciones públicas emplean diversas henamientas Una de las :
-
cipales es la rolicia. Los prolesionales de RP encuentran o crean noticias favorables acet'-: -
la compañía y de sus ploductos o personal. A veces las noticias ocurren naturalnente ::
en olras ocasiones el personal de relaciones públicas podría sugedr eventos o actividades : -'
genercn noticias. Los disc¡rrso.t también pueden cre¿u publicidad para los productos y ia -
pañía. Cada vez es más común que los ejecuÑos de las compañías deban contestar pres;: '
-
tle los medios de comunicación o impafiir conferencias en las asociaciones come¡ciale' ':
l¿rs reuniones de ventas, y estos eventos pueden apoyar o perjudicar la imagen de la colt]p-' -
Otra herramienta común de las ¡elaciones públicas es el et'enfo especíal, el cual puedi
desde una conferencia de prcnsa, visitas guiadas para miembros de la prensr inrugurr''i
-'"-
magnas y espectáculos pirotécnicos, hasta espectáculos de láser, lanzamiento de globos a¡:
-

táticos, presentaciones multimedia, y funciones de gala con estrellas invitadas, o progrii -

infomativos diseñados para llegar- a públicos meta e interesarlos
La gente de relaciones públicas también prepara tnaterí¿lles escrifos para llegar ¡ '-
mercados meta e influir en ellos. Estos materiales incluyen inlbr-mes anuales, folletos. an:- -
los, y boletines y revistas de la compañía. Cada vez se están usando más materí('llet .1üii
vis¿¿l¿s como películas, programas de diapositivas y sonido, y discos compactos de lid:
y audio como heramientas de comunic ación. Los t ater¡Ltles de identitlacl corporotirtt f,tr
bién pueden ayudar a crear una identidad de la corpolación que el público reconozca i.
inmediato. Logotipos, papel metnbretado, folletos, letreros, fbrüatos de negocios, tarr.-
tas de presentación, instalaciones, uniformes, y automór'iles y camiones de la compañía .:
convierten en heffamientas de marketing cuando son atractivos, distintivos, y memolabl:.
Por último, las compañías pueden mejorar la opinión del público mediante la aportación ;=
dinero y tiempo actividedes de serNicío pblico .
^
Tal como estudiamos en el capítulo 5, muchos mercadólogos también están djseñanc
ahora campañas de narketíng de boca a oído plta generar emoción y recomendacioni:
verbales favorables pal.a sus marcas. El mardeting de boca a oído crea publicidad al hac-:
que los propios clientes propaguen la infoulación sobre un producto o servicio a las deml,
personas de sus comunidades.
Gina Lavagna es la chica ideal pala vender. Después de recibir un minidisc de 2 dó1a-
res para la Net MD de Sony y seis cupones de rebaja de l0 dólares cada uno, llevó
apresuradamente a cuatro de sus amigos a un centro comer-
cial cercano a su casa para mostrarles el reproductor digital de
@]BEUAR... música, que cuesta 99 dóla¡es o más. "Probablemente le dije a

ry_g 20 personas", dice, y agrega que "por lo menos 10 están muy

intelesadas en compral uno". Sus padres se lo regalaron en
Navidad. Gina es miembro de una enorme y sigilosa fuerza de
marketing adolescenle con cerca de 280,000 miemb¡os-
contratados por Tremor (Temblor'), la sección de marketing de
P&G. Su misión es ayudar a las compañías a propagar rumores
sobrg sus marcas entre los adolescentes, quienes son muy difí
ciles de influenciar a través de Ia publicidad. Trenlor contrata
1o que llama "conectores" adolescentes que se desenvuel
ven en un gran círculo social y tienen el don de la chatla-.
Aunque vigila a los chicos que contrata, no los entrena, sino
les dice que deben hablar libremente con sus amigos. Los "Íe-
I Marketjng de boca a oído: La unidad Tremor de P&G ha
enlistado una fuerza armada -adolescentes que se desenvuelven n-rorites" entregan promociones en cafeterías escolares, estan
en un gran ciculo social y tjenen el don de la charla- para crear cias noctumas, por teléfonos celulares, y por correo electró-
recomendaciones verbales sobre sus marcas nico. Los chicos. conversadores üaturales, rcalizan el tmbajo
 393
:::i
CaPitulo I2 Corn!-'¿i :'':::':':'_:

I ru&&MKKryENffi Kru ECCEffiT$ E

Mark en un rollo: Elfestival de bacinicas
h¿nos oespues cle cad¿ u\o tn el
Cove'ed
meno-
es difrcil llPgdr a los ' onsumidorps:A inn".. i"riiurf, ,", ha\r¿ 5000 Invrtado\
I ds oersonas I ¿min¿n h¿sla una r¡illa:drce trarle' co'1 inodoros de 'U"n
;";',;;0"; """',.,." lii,l'" t'"n'n 0"" r¡n,.piar la mism¿ cantrriad
;;";;-k;;;" orqanizado' de r's1iv¿le\'dP
Y
27 l"l,"fri" oi-. dé madera arre acondi'ro- "".
,"."r o"¡*. ¡, ¿irector dpl equipo riel
.,
itineranles vestidores ur
"i iioá r"t
intruLtione5
cleCharmin pintada( de ¿zul
( lero ron nado. aromaterapia traqaluce'
iÉJl"¡. ,l.to"rto p"'i n'no' v unu pun'"11" il"iüi ii,",'rtro *' podemos mover 'u¿ndo
^rn,-ri
n.,fr"r blunau. y.onrddas en l¿
platd'orn'¿
en todor los.b¿tos
il*"."t" "r,¿ llena Tenemos que vaciar el
de v]deo de ( ri'tar liquido ¿oua neqra de 5 a lOveces aldi¿':
dé r,n trailer,;n\piran asor'lbro donde
qtrlera "';;,;;;; oebur en 2oo2 el c¿m;ón del *"i,r"i,v.i"
-Es como sub;rse a un iLe99:n una ll la pen¿l P&u ¿tirma qré er
oue van test-ü oe tacinicos ha e>l¿do vi¿iando ¿" iq lo' programdc de
--- . ^.'-"r" .o m¡ravllla B¿ler'';Algunas enlre 26 30 evénto\ -.'oni,'ouri" ""6
,1."t de 10 a 15 m:nutos: -..,. r1 ,nn u acrde ¿ Y
el Super Bowl y ;,,;;;;; i"t Lons'rmidores más sr¿nde'
""i""r'n "" '" ¿"
"t""r""ou"to "t" del le( lor' el fo\lr
.. o"r;oáo,
'"tl"vendo n.',.Jo V dJnque P&C no habl¿
"r" Asr' los 5millon's
'i ¡,i^nu autloo" i"f,r-"1r,",-.u"o.
ounu".;¿s tonetdrias de
sL! labo
r
"istd v¿ se¿ ra personr'i'
,, á"i,1.'.ii"' "i "trivar'
¿nuales de Cn¿rmrn u5dn
mas s¿li.ndo
...'"". '"prp*ntd
¿"' rnarketing expPr;Fn' i¿l
de invir¿oo'
rollos (Ún (¿mión de
,iii. -J*"t¡ng movir' ¿l9o e\ta
"' ""'ta. m¿rkelrnq que lleqd
l"'ro.oóó ".olinu¿ot b;en De.pue5 dc qué el fe-tiv¿l de b¿clnlr as
-.":i - ,n "ntoqr" ¿e donde nln l¡r.,"".-'""i'" a la caravan¿ opl
realizó sL, prim"ra aparicion en
el Lovéreo
- lo! con5um;dores en lug¿les podria i" - Ls una
"t ".noon¿
festiv¿lde bacinic¿s) Br'dge Fe,i;vdl de 2003, r0 000 per'on¿( se
or n¿ campaña publiritdn¿ los inv;tados esperan' lorman
una prupbd f\¡ienrras
i.rr"ü "-ntJ.i¿^ con rL'edas de mdrca Fl Oso registraron Para regresar'
¿"ioiu'u
rodante ¡l¿ra papel hlglenlco ".,." ""p"'ienci¿
inarmin le. en:en¿ l¿ danzo Cha't'tln ''llen-
' -lilota"dio,*""ttun ag'letando lo\ 'oqtos
^ráiiq guian F,énl€ Ao¿pL¿docon¿ tor7¿( onde
rd"o'le'
l¿ marc¿ ,,"i,án,'"n,"t r"p'"t"nlantes de venla\ lon ¿ Ro tjfdr Comp¿nv,febrero de 2005
p 23
(e esrán elevdnclo dice el gorento de ¡'utiu tos locales y arreglan los
oto,,", c cdn"ble'En e\to\ d;as ,iot uili,un*t
a"",",in á.

On the Road \'Jith Pottv ? oLooza

:iitr"'::tri.1'J:1':iT:ür,rf'l.i':lT¡
-

porect
Je prtriluctor' y l¡ emocion de
rin o.rr.r. sin conlJr lo\ iupon<' mue\lrir:f"' l'er/J' de Tremirr 'dlir \c cnlorlbJn
''inllrm¡ci'in plir ilegi rdr" ¡l p'i"tip¡"'
tnnt'ut"cit't prlrl Pr'rmo\cr lodL)
en l¡. rnarcr. de P&C. pero .,n"ill"i'¡t 'itt¡"hasta Toyota el aceite para motot
Kl¿ft'
lioo cle marcas' desd" SunY' co""-?otu v 'r'
han sido
dt T'"'t;':;;;;to uí tutttrtng c1e bo-ca-a oíc1o
valvoline. Las labores tl"tl qut t-" enfbcará en las m¿rdres
ran exitosas que P&G cstá ttt";;;;;'tt;;;; qu" cl de adoicscentes.ro
_ur meLcado meta mucho l1r;üffi;;;;ojJo
pLomocionales itilerantes
el r¡m rketing mót'il -'gl'as
Otro reciente desarrollo de RP cs u'¿r 1i¡rma
: ,le\'¡n la ma'ca . tn' "on'o'.'ttloi"i'] lit^it"titg mó-vil surgldo comoparece
ni
que
ton ñ' iu"t" En ll¿ctualidad'
:z de crear relacrones ono u ut'o "litn'"' mor ilcs ft'r-ejemplo' hace poco
. ,: :rrdas las compa¡í"s tttán ¿"sutiot'i"Oo "'ptttttuf"t lr'-
- Dtoor llerór¡ller..¿"p-V..i,,.'á.1'¡+1f.".,"¡rnisrnn')demnsrr::rci"nc'r:6
irsrrciJn loc:rlmcnrc prrir pre'ent¿r
lo-
,- ..nl..rrr. NASCAn. ro. .q,,ipi, ii'vii'l'"'i "
394 Partetres Diseño de una estrateqia de marketing impulsada por elconsLrmidor y mezcla de marketing

centros de solución móviles Acloss America Mobile Solutions Centers: camionetas dr :-

piesconequipotécnicoquevisitanalostrabajadoresdetecnologíadeinformacióneno.:-.
nas Iocalizadas pol todo Estados Unidos para demostrar los últimos productos de progra-
de cómputo de Microsoft. Y el "Festival de bacinicas" de Charmin sir-ve como un escapa: :
rodante de 1o adivinó papel higiénico (vea Marketirg en acción 12.3).41
El sitio-sí,
web de una compañía puede ser un buen vehículo para ejercer las relacir..-..
púrblicas. Los consumidores y miembros de otlos públicos pueden visitar el sitio para o.:.'
ner información y entretenimiento. Esos sitios pueden llegar a ser en extremo populE..
Por ejemplo, el sitio de Bulterball (www.butterball.com), que ofrece consejos de cocir,
de presentación de platillos, rccibió 550,000 visitantes en un solo día duranle la semana :.
Día de Acción de Gracias. El sitio web complementa al Butterball Turkey Talk-Line ( 1-Sr '
BUTTERBALL), que algunos llaman el "abuelo de todas las líneas de ayuda perst--
-su
está compuesto por 50 economistas y nutdólogos que desde su casa responden a mi. :.
100,000 prcguntas en los meses de novienbre y diciembre.42
Los sitios web tambiél pueden ser ideales para manejar situaciones de crisis. Por eje
plo, cuando se descub¡ió que varias botellas de jugo de manzana Odwalla vendidas er -
costa oeste de Estados Unidos contenían bacterias de E- c¡.¡li. Odwalla inició un retiro m¡!i
del producto. En sólo tres horas, la compañía estableció un sitio web lleno de informacr
acerca de la crisis y de la respuesta de Odwalla. El personal de la compañía también real:'
búsquedas exhaustivas en intemet para encontrar grupos de noticias en los que se hablaba :-
Odwalla, y habilitó vínculos hacia esos sitios. En esta época, en que es "más fácil propag--
info¡mación a través del marketing por correo electrónico, blogs, y charlas en línea", señ--
un analista, "las relaciones públicas se están conviftiendo en una pafte valiosa de 1a realiz.
ción de negocios en el mundo digital".a3
De igual forma que con las demás heramientas de promoción, al considerar cuár:
y cómo emplear relaciones públicas de productos, Ia dirección debe establecer objeti\ .
de RP, seleccionar los mensajes y vehículos, implementar el plan de rclaciones pública..
evaluar los resultados. Las ¡elaciones públicas de la compañía se deben combinar perle-:-'
mente con 1as demás actividades de promoción dentro de su labor global de comunicacio:.
integradas de marketing.

PAUSA PARA DESCANSAR E REpAso DE coNcEpros

En este capítulo, aprendimos la manera en que las com- de conwnicaciones integradas de narket¡ng (CIM). Gvrada
pañías utilizan las comunicaciones integradas de marke- por una estrategia global de CIM, la compañía detelmina
ting (CIM) para comunicar valor al cliente. El marketing los papeles que las diversas heffamientas de promoción
moderno requiere algo más que simplemente crear valor van a desempeñar y el grado en que se utilizaú cada una.
para el cliente al desarrollar un buen producto, fijarle un Coordina cuidadosamente las actividades de promoción ¡
precio atractivo, y ponerlo a disposición de los clientes los momentos en que se realizarán las principales campa-
meta. Las compañías también deben comunicar dicho valor ñas. Po¡ último, para ayudar a implementar su estrategia
a los clientes actuales y potenciales. Para ello, deben com- integrada de marketing, la compañía nombra un director
binar cinco henamientas de la mezcla de comunicación de comunicaciones de marketing que tiene responsabilidad
guiados por una estuategia de comunicaciones integmdas de absoluta por todas las comunicaciones de la compañía.
marketing bien diseñada e implementada.
2. Defina las cinco herramientas de promoción
1 . Comente sobre los pro(esos y ventajas de y comente los factores que se deben
las comunicaciones integradas de marketing tomar en cuenta al (rear la mezcla total de
implementadas pafa comunicar valor al cliente, promoción,
Los cambios recientes hacia el marketing dirigido o uno a La nezcla de promocíón de marketíng de una compañía,
uno, aunado a adelantos en las tecnologías de información también llamada flezcla de comunícaciones de marketíng,
y comunicación, han tenido un impacto drástico sobre las consiste en la combinación específica de herramientas de
comunicaciones de marketing. A medida que los comuni- publicídad, rentos personales, promocíón tle lentas, rela-
cadores de marketing adopten medios y mezclas de pro- cíones públícas, y marketing directo que la compañía utiliza
moción más ricas pero más fragmentadas para llegar a sus para comunicar de manera persuasiva valor a los clientes y
diversos me¡cados, conen el riesgo de crear una mezcolanza c¡ea¡ ¡elaciones con ellos. La publicidad incluye cualquier
de comunicaciones para los consumidores. A fin de evitar forma no personal y pagada de prcsentación y promoción de
esto, cada vez más compañías están adoptando el concepto ideas, bienes o ser-vicios, por un patrocinador iderltificado.

''
 395

?or contraste, las ¡elaciones púlblicas se concentran en ia 4. Expl¡que cómo se desarrollan e implementan
:reación de buenas relaciones con los diversos públicos de las canpañas de promoción de ventas.
. compañía mediante la obtención de publicidad favora- La promoción de terl¿rs cubre una amplia variedad de incen-
:ie no pagada. Las ventas personales son cualquier forma livos a corto plazo bonificaciones, concursos,
:e plesentación personal efectuada por la fuetza de ventas de -cupones,
complementos de compra- diseñados p a estimular a los
.. compañía con el propósito de lo$ar ventas y crear rela- consumido¡es finales e industriales, al comercio, y a la propia
-iones con los clientes. Las compañías utilizan la promoción fueza de ventas de la compañía. Los gastos en promoción de
:e Ventas para ofrecar incentivos a corto plazo que fomenten ventas han estado creciendo a un dtmo mayor que los gastos
. compra o venta de un prodttcto o servicio Por último, las en publicidad en los úlltimos años. Primero, la campaña de
- rmpañías que buscan una respuesta inmediata de clientes promoción de ventas requiere del establecimiento de objeti-
-e¡a individuales utilizan heramientas de marketing directo vos (en general, Jas promociones de ventas deben foriar rcla
: r personales para comunicane con 1os clientes. ciones con los consumidores). Luego hay que desanollar e
La compañía desea crear wa mezclcL de promoción implementar el programa de prcmoción de ventas mediante
rrcgladJ. Para ello. puede adoptlr una esLrutegir promo- las henanientas de plomoción ante los consumidores (¿¡¿ei-
,trnal de empuje o de atracción, o una combinación de las tras, cupones, reentbolsos o devolucíones, pqquefes de precío,
:os cosas. La mejor combinación específica de heiramien- boníJicacíones, especialidades publicitarias, tecompensas
:.:s de promoción depende del tipo de producto y/o melcado por consumo frecuente, y otas), hermnientas de promo-
. de la etapa del ciclo de vida del producto. El personal ción comercial (descLlentos, ntercancíct gratuitL, d¡nero ¿e
-ricado en todos los niveles de la organización debe estar empuje), y berramientas de promoción industlial (co,?tencio-
- ¡nsciente de las numerosas cuestiones legales y éticas
que
nes, exposicíones contercíales, concursos de ventas) Lalabot
::.n a 1as comunicaciones de marketing. de promoción de ventas se debe coordinar cuidadosamente
con las demás labo¡es de ptomoción de la compañía
! Describa y comente las principales decisiones
implicadas en el desarrollo de un programa 5. Explique cómo utilizan las compañías las
publicitario. relaciones públi(as para comuni(arse con
Publicidad. uso de medios pagados por una cotrpaiiía para sus diversos públi(os.
informar, persuadir y recordar al público acerca de sus pro- Las relaciones públicas implican la creación de buenas rcla-
ductos u organización, es una potente herramienta de promo- ciones con los dive¡sos públicos de la compañí4. Sus fun
ción que adopta muchas formas y tiene muchos usos. La /o¡ra ciones incluyen agentes de prensa, ptLl:tlícidad no pagada de
de decísiones tle publicídad implica decisiones acelca de productos, asuntos públicos, cabíldeo, relacíonas con ínver-
objetivos, presupuesto, nensaje, medios y, por útltimo, eva- s¡otlístas, y desqrrollo. Las relaciones pÍtblicas pueden tenet
luación de resultados. Los anunciantes deben fijarse orl¿liu¿J un impacto profundo sobre la conciencia pútblica, con un costo
claros con respecto a si ta publicidad debe infotmar, petsua- mucho menot que la publicidad pagada, y a veces sus resul-
di¡ o recordar el producto a los compradores.El presupuesto tados son espectaculares. Sin enbargo, pese a su potencial,
de publicidad se puede basar en 1o que se puede gastar, en muchas compañías emplean las relaciones públicas en forma
las ventas, en lo que gastan los competidores, o en los objeti- limitada o irregular. Las heramientas de relaciones públicas
los y tareas. La decisión de mensaie requiele planificar una incluyen irotlcla¡ díscursos, eventos especiales, nLarketing de
estrategia de mensaje y ejecutarla eficazmente. La dec¡síón boctt a oído, marketing nLótí\, mqteriales escritos, nqteríales
cle medios implica dehnir metas de alcanca, frecuencia e audioúsua.les, moteúales d¿ ídentidod cotporatiNa, y lctíví-
impacto: elegir los pdncipales tipos de medios; seleccionar dades de senicio púDlico. El sitio web de una compañía puede
los vehículos de comulicación, y decidir los tiempos de 1os ser un buen vehícttlo de ¡elaciones púrblicas. Al considerar'
nedios. Las decisiones en cuanto a mensaje y medios se cuándo y cón.ro usar rclaciones públicas de productos, la di¡ec-
deben coordinar estechamente si se desea que la campaña ción debe establecer objetivos de RP, elegir los mensajes y
tenga nna elrcacia máxima. Por último, la evaluación requrere vehículos, implementar el plan de RP, y evaluar los rcsultados.
deteminar los efectos en comunicación y ventas de la publi- Las relaciones públicas se deben combinar perfectameúe con
cidad antes, durante, y después de la colocación de los anun- las demás actividades de promoción dentro de la labor total de
cios y medir el rendimiento de la inversión en publicidad. comunicaciones integradas de marketing de la compañía.

Orientación con térm¡nos clave

-gencia de publicidad (383) l\¡étodo costeable (372) objetivo de publicidad (371)
:omunicaciones integradas de marketing Método de objetivo y tarea (372) Promoción de ventas (363)
lcrM) (366) f\4étodo de paridad competitiva (372) Publicidad (363)
:rtrategia de atracción (369) [,4étodo de] porcentaje de ventas (372) Relaciones públicas (363)
:nrategia de empuje (369) promoción (mezcla de
l\4ezcla de Ventas personales (363)
'.iarketinq directo (363) comunicaciones de marketing) (363)
396 Partetres Diseño de una estrategia de marketing;mpulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Bitácora de viaje
Preguntas para análisis 6. ¿Qué papel desenpeñan las relaciones públicas en la
mezcla global de comunicaciones de marketing?
l. Describa brevemente el "nuevo modelo de comunicaciones
Escriba dos ventajas y dos desventajas de apoyarse en
de marketing" que se trató en el capítulo. ¿Por qué es tan
lrs rellciones públicas para promocionar una m¡rc¡.
importante para los mercadólogos actuales desa¡rollar
comunicaciones ínt e gradas de markefing?
Preguntas de aplicación
2. Enumere y describa brevemente las cinco principales
heramientas de la mezcla de promoción. De manera 1. Como director de marketing, desarrolle un plan de
amplia, ¿qué objetivo se podría alcanzar mejor con cada promoción que use estrategias tanto de atracción como
herramienta de promoción? de empuje para vender teléfonos fotográficos (teléfonos
celulares equipados con cálaras) a los adolescentes.
3. Describa los cuatro métodos estudiados en el texto para
Detalle los objetivos que espera alcanzar con cada
establecer el presupuesto publicitario. Para cada método,
componente del plan.
enumerg una vgntaja y una desventaja asociada con el
método. ¿Qué método es mejor? 2. Seleccione un programa de televisión de horario estelar
que usted vea con regularidad. Mientras observa el
4. ¿Cómo afectan el alcance de los medios, su frecuencia, y
programa, ponga especial atención a la colocación
su impacto la conciencia del consumido¡ sob¡e la marca?
de productos. Haga una lista de cada producto que se esi;
¿Alguno factor es más importante que los otros para promoviendo. ¿Le sorprende el número y los tipos
aumentar 1a conciencia?
de productos que encontró? ¿Qué tan bien integmda está -
5, Describa dos ofertas promocionales que haya recibido colocación de producto? ¿Qué impacto podría tener en l¿.
usted recientemente. ¿Qué herramientas promocionales preferencias y conducta del telespectador?
para el consumidor emplea la oferta? ¿Cómo afeotaron las
ofertas su decisión de compra? ¿El efecto en su conducta
3. Hojee su periódico local. ¿Contiene algunas historias
que promuevan un producto o servicio? ¿Cómo podría
de compra fue temporal o permanente?
diferenciarse el impacto de dichas publicaciones de un
anuncio pala ese mismo producto colocado en el misno
periódico?

Bajo elcapó: Enfoque en ¡a tecnología

Aunque a primera vista par€cería que son un simple avance en los televidentes observan programas grabados, muchos ,.
la tecnología, las grabadoras digitales de video (DVR) estár sallen los comerciales, apurados por continuar observando .-
afectando profundamente a la publicidad y, como resultado, al atracción principal. El resultado es una audiencia televis: . -
marketing. Mediante algunos simples pasos, los consurnidores "con mucho poder" y a la que es difícil llegar con mensa':.
con DVRpueden grabar la temporada completa de su programa tradicionules insertados en Los anuncios.
favorito. Igual de fácil, pueden poner en pausa la televisión en
1. ¿Las DVR cambiariín a la larga la natumleza de la
vivo o cambiar a diferentes programas, observando múltiples
publicidad transmitida por la televisión normal? ¿Cómo:'
canales a la vez. En tanto que la tecnología es maravillosa
para los consumidores, muchos mercadólogos no están tan 2. Además de las estrategias estudiadas en el capítulo, ¿qué
complacidos. Antes de la llegada de las videocaseteras y las altemativas a la publicidad tradicional podría perseguir
DVR, los anunciantes contaban con una audiencia cautiva para una compañía para llegar a los consumidores bajo el nuer .

recibir mensajes de marketing. No es sorprendente que mientras modelo de comunicaciones de marketine?

 Cflpítulo 12 Comunicár v¿lor ¿l cliente: publicidad, promoción de ventas,y relaciones públicas 397

Enfoque en la ética
- -.que la publicidad dc mcdicamcntos controlados tradicio- cas. El reste lo g¿rstan en dirigirse a los médicos. Sin embargo,
-¡ente se ha didgido a los médicos, los mensajes enlbca algunos sugieren que la publicidad directa a los consumidores
. Jirectamente hacia los pacientes han aumentado de modo alimenta el crecignte costo de los medicamentos contlolados,
::esionantc a últimas fechas. De hecho, los fabricantes de que está aumentando en un promedio del 7.4 por ciento al año,
gastos en publicidad directa al
----¡acos han aumentado sus casi el triple que la tasa promedio de inflación.x
- --'umidor en un 800 por ciento en los úl1imos ocho años, 1.
, .¡¡al de 3.2 mil millones de dólales en 2003. ¿El resultado ¿Qué opina usted sobre el aun.rento de la publicidad
directa al consumidor de medicamentos controlados?
:-:rdo.'Lir. comprñír: f¡rmaeiulica. argumenlcn que \i
infomar a los con-
._ian directamente, los pacientes pueden ¿Las compañías farmacéuticas esfán info¡mando a los
consumidores o persuadiéndolos de comprar medicinas
.:uridores sobre soluciones a problemas de salud que afectan
que no necesitan?
,-r calidad de vid¿. Los críticos dicen que las compañías far
--.lcéLlticas están aumentando sus utilidades al convencer r los 2, ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas que
- rnsunidores de comprar medicinas que no necesitan. Estos enfientan los mercadólogos que dirigen su publicidad
,iticos también scñalan que el 7l por ciento de los médicos directamente al consumidor? ¿Considera usted que eso es
.rrilia¡es sienten que 1a publicidad dir-ecta ¿l consumido¡ más apropiado que dirigirse a los médicos?
. presiona a receta¡ medicamentos qug de otra rnanera no 3. ¿Deben preocuparse las comunidades por la crisis que
:=¡etarían. Sin importar su motivació0, este tipo de publicidad enfrcntan las empresas pequeñas que compiten con Wal
:r-.ce estar tuncionando. La cantidad de medicanentos con Mart? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener a
:rlados comprados por persona en Estados Unidos ha aumen- grandes detallistas en la comunidad? ¿Debe hacer algo el
.lo en más del 50 pol ciento en sólo diez años, totalizando gobiemo local para proteger a los pequeños detallistas de la
: _ mil millones de dólares de conpras independientes en todo
amenaza de detallistas más grandes? ¿Qué debe¡ía hacerse?
. prís. Aunque esta ci1'ra es grande, el gasto en publicidad
,::ecta al consumidor constituye tan sólo el l3 por ciento del
::\embolso total en publicidad de las compañías farmacéuti- *P¡¡¡ más n brmacjón. visile la K¡iser Family Foundation en wwwktr.ola.

Videos
l- caso en video de DDB Worldwide que acompaña a este
-.pítulo se localiza en el apéndice 1 al final del libro.
 T3

DESPUÉS DE ESTUDIAR ESTE CAPíTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE

1, analizar el papel de la fuerza de ventas de una 4. definÍ matketing dr'le(úo y analizar sus beneficios para
compañía en la creac¡ón de valor para los (l¡entes y en los (lientes y las compañías
el establecimiento de rela<iones (on elGliente 5. identif¡car y analizar las principales formas de marketing
2. identificar y explicar los seis pasos principales de directo
la administración de la fuerza de ventas
3, analizar el proceso de ventas persona¡es,
distinguiendo entre el marketing orientado a
transac(iones y el marketing de relaciones
 Comunicar valor al cliente:
ventas personales y marketing
directo

Mapa de CaminOs Avance de conceptos

En el capítulo anter¡or estudiamos la comunicación del valor para el cliente a través de las comuni-
caciones integradas de marketing (ClM),ytres elementos específicos de la mezcla de comunicacio-
nes de marketing: la publicidad, la promoción de ventas, y las relaciones públicas. En este capítulo
veremos los otros dos elementos de las CIM:ventas personales y marketing directo. Las ventas per-
sonales son la rama interpersonal de las comunicaciones de marketing, en ella la fuerza de ventas
interactúa con los clientes y prospectos para efectuar ventas y crear rel¿ciones. El marketing directo
consiste en conexiones directas con clientes cuidadosamente seleccionados para obtener una res-
puesta inmediata y crear relaciones duraderas con ellos. En realidad, el marketing directo puede
verse como algo que es mucho más que una herramienta de comun icaciones. En muchos sentidos,
constituye un enfoque general de marketing combinación de comunicaciones y canales de
-una
distribución-. Al continuar su lectura, recuerde que, si bien el capítulo trata
las ventas personales
y el marketing d¡recto como herramientas separadas, es preciso coordinarlas cuidadosamente con
los demás elementos de la mezcla de promoción de marketing.
Cuando alguien dice "vendedor'i imagen le viene a Ia mente?
¿qué cuando dice ,,marketing
¿O
directo"? Quizás usted piense en e¡ estereotipo de alguien que le estrecha la mano y quiere alige-
rar su portafolio al venderle algo que usted realmente no necesita, o en un persuasivo infomercial
que grita "itome el teléfonol'l Piense de nuevo. Hoy en día, para Ia mayor parte de las compañias,
las ventas personales y el marketing d¡recto desempeñan un importante papel en la creación de
relaciones red¡tuables con los clientes. consideremos a cDW corporation, cuya estrategia de mar-
keting enfocada al cl¡ente y denominada'tlics y gente" Ie ayudó a crecer rápidamente mientras
que sus competidores falla ron.

CDW Corporation, un impoftante ploveedor de múltiples malcas de productos y servicios de tecnología, está pros-
perando. Tan sólo 2l años después de que Michael Krasny fundara el negocio en la mesa de su cociná, CDW se ha
ta rÉ
convertido en un peso pesado en su altamente volátil y competitiya industuia. Incluso cuando el mundo tecnológico
se ha deprirnido, CDW ha aumentado sus ventas en un 48 por ciento, alcanzando 5.7 mil nillones de dólares al año
keti'r.; desde el 2000. Sus ganancias se han elevado más del 15 por ciento comparadas con el año anterior, y ahora la compa-
ñía atiende a celca de 415,000 cuentas comerciales activas. un aumento del 15 por ciento sobre el año pasado.
¿Cótno ha logrado CDW crecer de manera tan rentable? La compañía atdbuye su éxito a su muy efectiva estm-
tegia de marketing directo denominada "clics y gente". El modelo dirccto de CDW combina las anticuadas ventas
personales de alto contacto con una modema presencia web de alta tecnología para crear relaciones duraderas uno a
unocon sus clientes. La eshalegia se alimenta con una genuina pasión por resolver los problemas de los clientes. Bajo
la hlosofía de CDW llamada "Círculo de Servicio". "todo gira en tomo al cliente".
399
 tan tócnicos certificados A+. Los gerentes de cuenta pueden con-
CDW vende un complejo surtido de más de 100,000 pro-
ductos y servicios tecnológióos programasde fiar en estos equipos para diseñar las soluciones específicas- de
j -computadoras'
redes - los cuales inclu- cada cliente eí áreas iecnológicas como movilidad y/o inalím-
.6roris, ¿(rcetorio\. produclt's Pflril
ren a las otincio¡les marcits como Adobe. APC Apple' Ci'co' brica, redes, seguridad, y almacenamiento.
Los clientós que quier.en tener acceso a los productos y.pe -
ile lgNa, Micósofr. Sony. Symrnlec. loshiba ) VieuSonic' cia de CDW sin pasarpor su gercnte de cuenta, lo pueden hacer
Muchos de los competidores de CDW persiguen un grupo
¡elrtivamente pcqueño de clienles mu) gratrdcs Sin etnbargo' fácilmente en cuilquieia de lós sitios web de CDW: el lado de
runquc CDW ¿liendc clienles dc rodñ' l¿m¡llo'' uno oe
r "clics" de la estratégia "clics y gente" de CDW Y aÚtn mejor"
l,-r' *!"-antot l.'' llegocio' tnedil-
aan,t.rle' de la colnr'lnl¡ 'on CDW crealá un sitio extnnet personalizado gmtuito CDW@
nn. r'oaou"nor. Esl s clienle{ tnís pequcno' ¡l menudo nece- wolk quc inlbrma sobre los precios, la sjtuación de un pedido'
el bistorial de Ia cuenta, y otras consideraciones especiales de.un
.it¡r.'mucho irpo)rr y collsejrr' 'Mucho' de nue'tr"r clienle' no
clicnte deteminado. El sitio exfanet sirve como ulra extenslon
ticnen departimcntós de tccnología de información"' dice un
de 2,1 horas clel gerente de cuenta del cliente Esto tuvo como
eie.luritu ¿e COU, r'i que butc,n nuestra fcricir en el riunu"
resultado venhs;cb de CDW por más de 1.5 mil millones
de
' Ah, a. donJc entm i,' ga,ua que e\ Pxfc de la eslrlleFir
dólarcs et año pasado. Pe¡o incluso aquí, los siempre pr€sente'
de CDW "clics y gcnte" Li principal lcsponsabilidad.de^cl:ar
gcrenle: de cuéntr probablemente rgrePüán un loquc pehonrl
v ¡tlministrar las élaciones con los clientes recae en la fuerza
á. t,.nr". ¿. CD\\ de cercíl de 2UU0 gerente' de , uentrr' A cld'r Lo' gelentc. de cuenla reciben unr noliñcacidn inrnedirl:I de l3'
l¡ r :'elec- activ]dades en línea de sus clientes Así que si un gerente de una
cliünte .e le irsigna un gerenle dc cttenta. quien lc ud'r
comDrii¡r DequcnJ o lnediana que t¡enc lnlla risiún comele un
.lon". lot prod-ucLos ftecnologías adecuados y a mantenerlos
funcionando sin Ptoblemas
.,ro,l .n ,n pidi,lo ,tg"nt. realizado a media nochc es po'ibl'
que el gcrente de cuenta encuentre y corrija el error muy telr-
I-ns se.cntei ,1e cuenta hacen mi'ls que sólo vender produc-
seriicios de lccn,¡loglJ. Trubaiun cstrecham.nle con l05 orano a Ia mrñrna siguiente.
ros I Ademis .le ser culto: y tiempre estar presenlc:' Io' gerenl('
,lientc' plrl encontrrr soluciones I \u' problemss tecnoltrBlco\'
de cuenta de CDW están llenos de energía y apasionadamente
"Esto es'n]uy il].rportantc para nos(fros", dice Jim Gnss' director
orientaclos hacia el cliente. Mucha de esta cnelےa ha sido tran:-
de ventas dé CDW. "QuéLenos ir más all¿i de sólo cun]plir con
el oedi¡lo r con\cnirnos en un con'eielo en quien ello' puedan mitida pol el fundador y antiguo ditectot ejecutivo Michae
conti.rr. lQue rcmo. l habl¿r' .obre loqueel clicntee\litrrlando
Kr¡'n\. Vendcr siempre ha sido h prioridld de Krasn¡ lo '1'
no rolprenJc dsdo que cmpezci a probar su lnudclo de marke ll '
dc obrenei ¡ rerlmentc ílgregrr \alor Ir \cnla en ve/ de 'olo
jr
caiai'. directó ¿1 vender computadlolas personales usadas desde su hog':
ervialles una
Pan conveitirse en consejeros y clear relaciones elicaces aÍavés de anuncios ólasificados Durante su rcinado de l7 añ¡'
como cabeza tle CDW Krasny creó una dedicada y frabajadi':-
con los clientes, los gerentes de cuenta CDW realmente tienen
oue conocer su trirh¿lo Y CD\tr ll¡rdelr 'lc tener a :rl¡ttnos de fuerza de ventas. Una cle las historias favoritas de Krasny imp]i'-
I;. \endedorcs mi. inlor¡ni,.l,'. de l¿ intlu'tri¡ Anle' de reJli/ r un huracán que se llevó un pedazo del techo del edificio de CD\'
En cuestión de minutos, el propio Krasny subió al techo y c1l'
una sola visita de veutas, los nuevos gerentes dc cLrenta deben
teminal un curso de odentación de seis semanas y después un una lona sobre el agujero. Óuando los sobresírltados emplead; '
que estaban adentró milalon hacia arriba, Klasny les gritó q-'
r)roemrnJ de .lpacilacidn de :ei. me\c' Fl Uni\ ersit) ' Collese
ol s-ole, de CDü ofiece eiludios intensi\o' en la ciencir ubicrdd siguieran vendiendo.
Sin embargo, el legado más impoúante de Krasny es la c'
detrás de los productos de la companía y en el ane de las ventas cultura que
consultivas. P.to sólo el principio. la capacitación nunca tura ¡le "Círculó cle ser-vicio" que logró crear '-
"to "t enloca en cuidar a los clientes, y en los -una
empleados CDW que . -
termina. Los gelentes de cuenta con ritularidad reciben capaci-
tación continua para aumentar sus habilidades en relaciones y aiienden (Krasny los llama "colegas") "Cuando é1 tomaba u
ve¡tas. Cada año. la tuerza de ventas de CDW cubre 339'000 decisión, siempre hacía dos preguntas", dice el actual preside: '
holas de capacitación específica en ventas A John Edwardson' vdircclor eiecuti\oJohn Edualdsolt: "¿Cujl seri h rea'cio- :'
presidcnte i dire.tor ejicutiro de CD\\ ¡ antigrro di'cctor de ínr coleglr?'. ) ¿Cuiil ser¿ la respuesla dc los clientesl-
Úniled Airlinus. te gustr ettft-ttizar qtle los reptcretttlnte' Cuándo aiguien dice "vendedor"' tal vez usled aún pienri '
de CDW obtienen más capacitación que algunos pilotos' el estereotipo de "agente viajero" -el vendedor ambulante sli
pre sonrieÑe que r-ecorre su territorio endilgando sus producri ' -
Su preocupación pol los clientes es ptofunda "Realizamos i
grancies esf'uerios pará satisfhcer y encant¿r a nuestros clientes", clicntes rcacios-. No obstante, dicho estüeoiipo está pasadi
á1.. un potluun, de la compañía. "Querenos cumplir'-o sobre moda. Hoy en día, igual quc los gerentes de cuenta de CDr'\" '-'
(ad:l \e/ que colnpr'rn \Á hole Fond' toclos los vendedorei profesionales son hombres y mujeres cu :
p¿rar'
'us erpeclllira\ r bien caoacil¡do' nJlJ cre.u relaciL,neq de ralor con los 'clit
i¡mbién .c preocupir por su' ctnplerdos: en lo' úllilnos ocho uno" et -
ha sido inciuida en l; üsta de FORTUNE sobre las "100 mejores íi"n.n.ii,o n,, poioblener clicnles. \ino por a¡ rtdrrlos r
cl)mDailiJ. oula tr¡h¡rlrl en E.tlrdor unido'. se prcocupl por sus necesidades y rcsolver sus problenas
.u. ploreed,,r'er: .u óe.latrcion de interdepen'Juncia estipulr: La estrategia de marketing directo de CDW de mucho : :
"Consideramos a nuesÍos socios cometciales cotrro aliados pala tacb y alta teónología inculca lealtad en quienes tradiciir-:
arcnder a lruestlos accionistas. Los üatamos con respeto,
justicia r¡ente son clientes conscientes del precio y manejan pequi--'
cambio" respaldar v quierecrcalsalisl¡lccioll
medianr\cmprelrs. La colnpilnlil -
e intcgddad, y esperamos lo mismo a Para
ál alian'" an l,,s nunlos de cunllcln Un ex¡erimcntrd
esto, iá comp;ñía-apoya las prácticas de agt'icultura suslentable 'odo. de CDW dice: "Nuestros precios son ; - -
i rende cJti eIc lll' ivirmenle alilnentos olgdnico' cutivo de marketing
'v ecolocic¿.
Para apó¡ r aun más IJ\ lah' 'res de los r cnde(loret en ctlrnto fcliti\o'. per¡' lo imps¡1¡¡¡s e't .'l ¡etr icto ¡ hs relir' ione' cc
ili"nte. ¡ .u' g"'ente. de cuenl!L F: la mcner¿ cn que 1r:llrl '
a la rcsolucién de problenas de los clientes, CDW Lambién ha l
1a genteio quJcrea nuestlo léxito] ñás duradero"
creaclo nueve equipils tecnológicos quc consisten en más de 120
especialistas capaóitados en fábrica, y ente su personal se cuen-

400
 Capítulo 13 comun¡carvaloralcliente:ventas personales y marketing directo 4O1

En este capítulo, exami¡aremos las otl.as dos henamientas de la mezcla de promoción; las
'.entas personales y el morketíng tlitecto. Ambas implican establecer conexiones direc-
:as con lOs clienteS pam cOmuDicarles un valOr único y crear relaCiOnes |edituables con ellos.

Ventas personales
Robert Louis Stevenson dijo una vez que "todo mundo vende algo para vivir" Todos cono-
;emos las fuerzas de ventas que las organizaciones de negocios utilizan para vender produc-
:os y servicios a clieltes de todo el muldo. sin embargo, encontramos fL¡erzas de ventas 9n
.u.ho, ot o¡; tipos de organizaciones. Por eiemplo' las universidades emplean rcclutadores
pala atraer a nulvos estuáiantes, y las iglesias utilizan comités de feligreses parr conseguir
nuevos miemb¡os. Los museos y las organizaciones de afie utilizan lecaudadores de fbndos
para contactar donantes y conseguir dinero. Incluso los gobiernos emplean fuerzas de ven-
ias. El servicio postal estadounidense, por ejemplo, usa una fuerza de ventas para vender
Express Mail y ótros servicios a clientes corporativos. En la primera parte de este capítulo
eráminaremoi el papel de las ventas personales en 1a organización, las decisiones relativas a
la administmción de la fuerza de ventas, y el ploceso de ventas personales.

NATURALEZA DE LAS VENTAS PERSONALES

\ ender es una de las profesiones más antiguas. Quienes venden reciben muchos nombres:
\ endedores, represent;ntes de ventas, ejecutivos de cuenta, consultores de venfas ingenielos
de age;tes, gerentes de distdto, y representantes de desarrollo de cuentas, para men-
'entas,
iionar sólo unos cuanlos.
También existen muchos esteteotipos de los vendedores' algunos muy poco fávorables
La palabra "vendedor" tal vez traiga a la mente la in]agen del patético Willy Loman' el
:elsonaje de la obra Muerte de un viajante de Arthur Miller'. O quizá podíamos pensar en
ifaLot¿ Hill, fumando su puro, cont¿rndo chistes, y dando fuertes palmadas en la espalda
¿n The Musíc Mqn, de Meredith Willson. Tal vez piense en la representación de Jim Carrey
Jel prepotente y desequilibrado mental Cable Guy Estos casos presentan al vendedor como
un sel iolitario que recorre su lerritorio mientras t¡ata de endilgar sus mercancías a compra-
doles incautos o renuentes.
Sin embargo, los vendedores actuales están muy lejos de encajar en esos ftistes este-
reotipos. Hoy en día, la mayor'ía de los vendedores son profesionales instruidos y muy bien
capaiitados que trabajan para crear y manlener relaciones a largo plazo con los clientes
Elios escuchan a sus clientes, evalúan sus necesidades, y organizan los esfuerzos de la com-
pañía para resolver sus problemas. Considetemos a Boeing, el gigante de la indust¡ia aeroes-
pacial que compite en el rudo mercado mundial de aviones come¡ciales Se necesita más que
una \onrisa ciilida par¡ r ender co.loros ar iones:

Vender aelonaves de alta tecnología con un costo por unidad de 100 millones de
dólares o más es un reto complejo. Una sola venta grande puede alcanzar fácil-
mente los miles de millones de dólares. La lue¡za de ventas de Boeing encabeza
un numeroso equipo de especialistas
-técnicos
de ventas y de servicio, analistas financieros, pla-
nificadores, e ingenieros-, dedicados todos ellos
a encontrar formas de satisfacer las necesida-
des de las aerolíneas clientes. El procaso de ventas
es desesperadamente lento pasar dos o
-pueden de ventas
tres años desde la pdmera presentación
hasta e1 día en que se anuncia la venta- Después
de obtener el pedido, los vendedores deben mante-
nerse constantemente en contacto para enterarse de
las necesidades de equipo de la cuenta y asegurar-
se de que el cliente siga satisfecho. Eléxito depende
de construir relaciones sólidas y duraderas con los
clientes basadas en el desempeño y la confianza.
"Cuando uno compta un avión, es como casarse", ¡ Ventas profesionales: Se necesita más que una sonrisa cálida para vender
dice el jefe de la división de aviones comerciales costosos aviones de 100 millones de dólares o más por unidad. Eléxito
de Boeing. "Es una ¡elación de largo plazo"
2 depende de construir relaciones sólidas y duraderas con los clientes.
402 Partetres Diseñode un¿ estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcia de marketing

El téImino vendedor cubre una anplia gaüa de puestos. En un extremo, un vend-: - +

Persona que ¿ctúa a nombre de una podría ser sólo :Ít tontodor (le pe(l¡dos, como el empleado de una tienda departamental . j
compañÍa y que realiza una o más de atiende un nrostrador. En el o1lo extremo están \os l¡ttscatlores de pedidos, cuya funa-.': i
l¿s siguientes actividades: búsqueda exige Ia creación de relacíones y la vento creatfia de productos y servicios de todo ti:,
de prospectos, comunicación, 5oporte, como electrodomésticos, equipo industrial, aviones, seguros, y servicios de tecnologí: -. r
y obtención de información. información. En este capítulo nos concentrulemos en las formas de venta más creativas \ ::
el proceso de construcción y manejo de una fuerza de ventas eficaz.

EL PAPEL DE LA FUERZA DE VENTAS

La venta personal es la rama interpersonal de la mezcla de prcmoción. La publicidad es u -,
comunicación que va en una sola dirección y rcsulta impet.sonal para los grupos de con.--
midorcs meta. Por contlaste, la vgllta personal implica una comunicación que va en amr'-
dilecciones y es personal gntre los vendedores y los clientes individuales, sea cara a cara. P :
teléfono, mediante conferencias en video o en la web, o por otlos medios. Las ventas per::-
nales pueden ser más elicaces que la publicidad para situacioncs de venta más complejas. L. '
vendedores pueden sondear a los clientes pata averiguar más acerca de sus problemas y lueg:
ajustar la presentación y la oleta de marketing a las necesidades especiales de cada clienle.
El papel de las ventas personales var'ía de una compañía a otra. Algunas compañías n-
cuentan con vendedores, como las que venden sólo en línea o por catálogo o las que vende--
a tlavés de representantes de los fabricantes, agentes de ventas, o corredorcs. Sin embagl-.
en casi todas las conrpañías la fuerza de veltas desempeña un papel muy importante. En l¡'
compañías que venden ploductos y seryicios industdales, como IBM o DuPont, los vende
dores trabajan directamente con los clientes. En el caso de compañías que venden produc-
tos de consumo, como Proctel & Gamble o Nike, la fueza de ventas dcsempeña un papel
importante tras bambalinas: trtüaja con mayoristas y detallistas para conseguir su ¡poyo \
ayudarles a vender más eficazmente los productos de la compañía.
La fuerza de ventas funciona como un eslabón dscisivo entre una compañía y sus clien-
tes. En muchos casos, los vendedorcs silven a dos amos: el que vende y el que compra. En
primer lugar, los vendedores representan a la cotttpañía dnte los cLientes; encuettran y cul-
tivan nuevos clientes y les comunican infolmación acerca tle los productos y selvicios de la
compañía. Venden productos mediante el acercamiento a los clientes, la presentación de sus
productos, la respuesta a objeciones, la negociación de prccios y condiciones de pago, y el
ciere de ventas. Además, los vendedores plestan servicios a los clientes y efectúan labores
de investigación e inteligencia estratégica de mercados.
A1 mismo tiempo, los vendedol€s rcpresentan d los clien.tes afite lq conpañíq, al actnat
dentro de la compañía como "defensores" de los intereses de los clienles y manejar Ia relación
enfe el que compl.a y el que vende. Los vendedores comunican las inquietudes de los clientes
acerca de los productos y acciones de la compañía a quienes pueden hacet algo al respecto. Se
enteran de las necesidades de los clientes y tuabajan con otros empleados de la compañía, tanto
de marketing como de otas áreas, pala entregar mayor valor al cliente. Antes se pensaba que
los vendedores debían preocuparse por las ventas y que la compañía debía preocuparse por las
utilidades. En cambio, la opinión aceptada actuahnente es que los vendedores deben preocu
parse pol algo más que simplemente generar ve¡r¡r¡s colaborar con otlos miembros de
-deben
la compañía para prodtcir satisfacción trl clíente y utílidades a la compatin.

Administración de la fuerza de ventas

,q(r:ifi;stri1!:iari de lá tecrz,¡ Definimos la administración de la fuerza de ventas como el análisis, la planificación, la
{¿e ¡reatn! implementación, y el contrcl de las actívidades de 1a fuerza de ventas. Esto incluye diseñar
AnáLisis, planificación, implementación, la estructura y estrategia de la fuerza de ventas, y reclutar, seleccionar, capacitar, compen-
y control de las actividades de la sar-, supervisar, y evaluar a los vendedores de la compañía. Estas importantes decisiones de
fuerza de ventas. ncluye establecet y administración de la fuerza de ventas se muestran en la figura 13.I y se tratan en las siguien-
diseñar una estrategia para la fuerza de tes secciones-
ventas, y reclutar,seleccionat capacitar,
supervisaL compensar, y evaluar a los
vendedores de la compañía.
DISEÑO DE LA ESTRATEGIA Y DE LA ESTRUCTURA
DE LA FUERZA DE VENTAS
Los directivos de marketing entr-entan varias decisiones sobre la estrategia y el diseño de
la fuerza de ventas. ¿,Cómo se deben estructu-ar los vendedores y sus tareas? ¿Qué tan
 {n¡ríiL!io ¡j Comunicarvaloralcliente:ventas personalesy marketinq directo 403
FlcuRA r 3'1 Principales decisiones reladonadas con la administrarión de la fuerza deventas.

- - / -' -,
lit"¡o o" l"
".-f - ,:l - ' \ ,
: :,. ,.-, --:1+: i:i-\
l*qil"* i,
r'dueraruerra
'1ftli3,[1?1"1,1,
{. it, - '
]capacitacion
-. I v
compensación
-
j;:),'süpervisión
i 7 l+i' É,jtr¿r¿iir,-":
oeveltas , r.opwf.d.lel de vendedores
"". a vendedores
""_.::-
devendedores:
f;S9,":Sl€;d-..
_ -_"",, J \*r_'!_w
::¡nde dcbe ser la tirerza de ventas? ¿Los vendedores cleben trabajar solos o en equipo
n otros empleados de Ia compañía? ¿Deben vender fuem de Ia compañía o por teJéiont?
..- rdJternos esli,. Lelnar en la, piigina: que sigur.n.
:stru<tura de la fuerza de ventas Una compañía puede dividir las tareas de venras
::ún diversos criterios. La decisión es sencilla si la compañía sólo vcnde una línea de pro_
-"tos a una sola industria con clientes 9n mnchos lugales. En tal caso, la compañía utilizaría
.. i est rucÍura de fuerza tle tenta,s ferritor¡dl. pero si la compañía vende nuóhos productos
¡ruchos clientes. podr'ía necesitar \11a esÍu.tura tle
fuer:a tle ventus por proclut,fo, tLna
l
:,uctura de er::a cle lentas por (liente, o una combinación de ambas.

,structura de la fuerza de ventas territorial. En la estructura de la fuerza de ventas t:., t,!|

1'',.-t t :,, r.:ja I a:! : rijji.l.i,,-\,:,,!tr-tl)at,
iirritor¡al se asigna a cada vendedo¡ un área geográfica exclusiva en la que maneja toda la línea
-: productos o selvicios de la compañía para todos los crientes de ese territor.io. Esta organi- Organización de fuerza de ventas que
':ión define claramente la tarea der vendedor y fija.esponsabilidades. También esti'rLiia la asigna a cada vendedor un territorio
::nción del vendedor de establecer lelaciones comerciales locales que, a su rez, mejorcn geográfico exclusivo en el que el
.'tlcacia de las ventas. Por último, dado que cada venrlcrlol viaj a deritro de un área gclgr.á_
vendedor r¡a¡eja toda a línea de
:.ljmitada, los gastos por viáticos son relativamente pequeños. productos de la compañía.
Una organización de veltas teritorial a menudo se apoya en muchos niveles de puestos de
.::3ntes de ventas. Por ejemplo, Campbell Soup utiliza una estr-uctura teritorial en li quc cada
.:dedor se encarga dc vender todos los productos dc Ja compañía. Comenzanclo la base
: : organización, los promotores ¿1¿ y¿¡rl¿s infoman alos representtLntes r/e ve¿fas,"n quienes
'' r¡nan a los supenísores tle venta ar trett¡üe, éstos infbrmán aros crirettores tre
op)racio
, Je yenta aL cletalle, quienes inforrnan a uno de los 22 gerentes reg¡on.tles de ventas. Esfos
:-:ntes. a su vez. informa¡ a rrno de cuatro ger?ntes generales de fe¿l¿¿., (occidente.
centro,
,: i odentc), quienes informan a un tite¡,t,,i,1¿n¡s y a rrn g,r",rt" g",,",a] de ventas.

de lo.fuerzo de ventas por producto. Los vendedores dcben conocer sus pro_
=tructuro
sobre
,--:os. todo si son numerosos y complejos. Esta necesidad, unida al crecimientó de
,Jministraciól] dc productos, ha hecho que muchas compañías aclopten una estru(tura ::t.t i t t.;lt!t at ))at it Í,.rt:at¡ d (. ,J!: f.i tti I
:É la fuerza de ventas por producto, en la cual Ios vendedo¡"s se especiaiizan
en
- :uctos. Por ejemplo, Kodak utiliza diferente.s fuerzas de ventas para sus pr.orluctos línea de
'na fotográ_ Organización de la fuerz¿ de ventas
. e industriales. La f¡eza de ventas de productos de consumo maneja productos sencillos b¿jo la cu¿l os vendedores se
' -' disnibuye'intensivi¡mente, mientras que 1a fuerza de ventas de productos industdales
'e especia izan en vender sólo una
. jupa de productos complejos que requieren conocinientos técnicoi. parte de los productos o líne¿s de a
Sin enbargo, la estructura por pr.oducto puede originar problemas en el caso
de que
.- rLrio.clieffe gr.ande compre muchos produitos distintos cte la compañía. por ejempio,
' --lin¡l Health' 1a gran compañía de productos y servicios médicos, tienJ
: :lclos. cada una con su propia fuerza de ventas. pod¡ía ocurril quevarias divisiones de
varios vendedores
,.rdinal visitaran un tnismo hospital el mismo día. Esto significa quc rcco¡ren las mis_
.' '
- ' :utas y visitan a los mismos agentes de corrpras del criente. Estos costos adicionales
se
, i::: comparar con los beneficios de poseer.
un conocimiento más profundo de los produc,
frestar mayor atención a productos individuales.

-:ructura de Ia fuerza de ventas por clienfes, C¡da vez más compañías están usando
una
:::ructura de la fuerza de ventas por cliente5, en la que se dedican veniledorcs a clientes o a
.irias individuales. Podrían crearse fuezas de ventas distintas para industdas i; i: ri ! .; i:ii¡ !r rli:r i:r i iilli r:,t di:r 1q¡.i¡,-;
diferentes,
:. iuelza para atender a tos clientes &cN¡les \ otu \d\ ¡. \Nsc; c\ier-rles rrs.erss,..rrs\.sss S\ga\i\aai\s\ \eñe\ua üe\eñas en\a
- ::ra las cuentas glandes y otta para las cuentas normales. Muchas cornpañías inclu- cuai los vendedores se especi¿lizan en
:¡en. fuerzas de ventas especiales pala manejar las necesidades de clientes grandes
venderle únicamente a ciertos clientes
,.Juales.Pore_jemplo,Black&DeckermantieneunaorganizacióndeventasparáHome
o industrias.
. : \ otra pala Lowe's.
,l organización de h luerz¿r de ventas en torno al cliente puede ayudar a la compañía a
- ,JSe más en los clientes y a cultivar relacioncs más est¡echas con clientes impofiantes.
I - :rrplo, hace diez años, IBM cambió Ia estructura de su fuerza de ventas de una basad¡
 i.::a;-:::::-.::¡:ri¿en,--;ienies Anles del can]bio parvadas de rendedor"' t1lt: i:: '
senraban,lite¡entes dirisiones de softrvare, hardware' y servicios de IBll ri'it¡b¡; - -
soio cliente grande, con lo cu¿l se creaba confusión y frustración Esos clientes
g:''--'
querían "un iolo rortro". un punto de contlcto úlico para toda la amplia gana de pro;--
v servicios de IBM.
Después de la reestlucturación, un solo "ejecutivo de clieúe" de IBM tlabaia co¡' --
cliente giande y nraneja un eclttipo de personal de IBM que tlabaia con el cliente Un ele¡ -
:

de ciicite describe así su funciiin: "Soy cl dueño de la relación de negocios con el cl:'- '
en llard ' '
Si el clientc tiene un problema, yo soy cl que Ieítne a cspecialistas o consultores
\ l--
o softrvale.". Segúln un expcrto en organización cle vent¿s, 'Esta estl-uctula pone a lo\ i
(licntes, permitr: r¡tiecer solttc: --
dorcs en posició-n cle ser cousulto€s pxril lot ) talnhiJn les
holísticai a los prob)ernas de negociirs de lt,s clientcs '.1 Mucho\ lrribu) en a estc entbql:i -

intenso en los ciientes el impresionante lcllacimiento clc lBM cn la década dc 1990

Esttucturas compleias de lo luerzo de ventas. Cuando una compañía vende url:l

\ ür re

umplia proAucios a muchos tipos de clicntes en un área geográñca extensa' a menudo "
,1e
biniL vadoi tipos c1c estrucfuras cle fuerza de vcntas. Los vendedores
pueden especializlir se .
cliente y tcniiorio. por producto y territorio, por producto y cliente' o pol territorio plodu":
óstrictura en io indiviclual resulta óptima para todas las compañías ) siii-'
f cliené. Ninguna
li(.r. Coau.1,.poñí¿ debe scleccionar Iit cstruciura de l¿ fuer za de ventas que mej or satisi'': -
las necesidades di sus clientes y mejol se ajustc a su estrategia gelleral de marketing

Tamaño de la fuerza de ventas Una vez clue la compañía ha determinarlo su esÍuciur-

está en condiciones dc considelar el ¡¿¡ra ño tle lct.fuer.u cle ve¡¡l¿.s. Las luerzas de
!entls pueo-
va ar en tamaño desde unos pocos vendcdorcs hasta I'arias decenas dc miles Algunas fuerz"
de veúas son por.j".plo, Miclosoft emplca I 2.1000 rendedores estadouniden:;'
"not-..,
PepsiCoa36,000,yTheHartfor¡lFinrn(ielSerricesCrortpl1110.000+l'osvendedolescon''
tituyen uno de los áctivos más productivos y más coslosos- de la companía Pot
lo lanto LLr'

aumcnto en su númclo incrementará tanto las lelll¡:

co[lo k)s costos.
Muchas compañías utilizan alguna lorma de.
enJrqtre cle carga ¿e trabqio para ñjar el tamaño d.
ia tirerza de ventas. Con este enfoque, la compañí..
agrupa primcro las cuentas cn difel-entes clases según
su lamaño. situación, u otros fiictores relacion¿do:
con l¿ carticlld de e\luerzo que se rcquiete prt.
m¿ntenellas. Luego detelmina la cantidad de ven-
dedores que se nccesitan pala visital cada clase de
cuentas el lúmelo deseado de veces. La conpa
ñía podría scguir un razonamiento como el siguien-
te: suporgamos que tenemos 1000 cuentas tipo A ¡
2000 cuentas tipo B. Las cuentas tipo A requieren
de 36 visitas al año, y las tipo B necesitan l2 visitas
al año. En este caso .la carga cle trab(tio de la frterTa
cle ventas nÍlnlero c1e visitas que debe efectuar a1
año es de -el60,000 visitas (1,000 x 36) + (2,000 x
12) = 36,000 + 2,1.000 = 60,0001. Supongamos que
un vcndedor promedio puede e1'ectual 1000 visitas al
I Algunas fuerzas de ventas son enormes, l\,4icrosoft emplea a 23,000 vendedores, año. Por lo lanto, la compañía necesita 60 vendedores
Pepsico a 36,000, yThe Hañford FjnanclalServices Group a 100,000 (60 x 1,000 = 60,000).s

Otros aspectos de estrateg¡a y estfuctura de la fuerza de ventas La gerencia

de vcntas áebe deciclir también q'iénes parficiparán en las labores de y cómo colabo-
'enta'
rarán conjuntamente el personal de ventas y el de apoyo a ventas.

Vendedores externos que se desplazan Fuetzas de ventas externa e interno. La compañía podría tener una fuerza de ventas ex-
para visitar a los cJientes. terna (o fuerza de ventas de campo). Lrna fuerza de ventas interna, o ambas Los vendcdo
res externos viajan par.a visitar clientes. Los vendedores internos operan dcsde sus oficinas
Vendedores internos que trab¿ian
por teléfono, internel, o lecibct] visitas de posibles compradorcs
desde !us oflcinas porteléfono,
Algunos vencledores internos propot cionan apoyo a 1a fuerza de ventas externa, 10 que
lnternet, o reciben visitas de posibles
les peririte pasal más liempo vendienclo a cuentas imporialtes y buscando nuevos prospec
tos. Por ejcmplo, ci tle ctl¡olo tlcirictr propol'ciona infor¡lación tócnica y respuestas
Jterson¿l
compradores.
 (apítulo 13 Comunicar valor al cliente:ventas personales y marketing directo 405
a ias preguntas de los clientes. Los asistentes de verldJ respaldan a los vendedores externos
mediilnte la realización de labores de ol'icina, como llamar a los clientes para confir-mar
litas' hacer segui¡niento de las er't'egas, y contestar las preguntas de los clientes cua'do no
3s posible ponerse en contacto con los vendedores extemos.
Ot¡os vendedo¡es inte¡nos h¡cen máS que sólo propoticionar apoyo. El personal de rele-
,:.lrketing y de venta,\ y/eb usa 9l teléfono e internet para encontrar
nuevoi clientes y cali_
.;ar prospectos, o para vender y dar servicio dil.ectamente. El telemarketing y las ventas
'ebpueden ser maneras muy efectivas y menos costosas de vender a clientes más pequeños
.. difíciles de conseguir. Por ejemplo, dependiendo de la complejirlad del producto y del
,tiente, un encargado de telemarketing puede efectlrar entre 20 y 33 contactos al día con los
::rponsables de la toma de decisiones, en comparzrción con el promedio de cuatro contac
rs que un vendedor extetno puede efectuar. Y mientras que las visitas de veltas personales
- -estan en promedio unos 329 dólares cada una, una llamada de telemarketing industrial de
-¡ina cuesta sólo unos 5 dólares, y una llamada compleja, unos 20 dólares.6
Para algunas compañías pequeñas, las ventas por teléfono y por internet pod¡ían ser sus
:ribques de venta primarios. Por ejemplo. IBM usa representanres telefóniios y de inter
:: para presentar soluciones IBM y cultivar. las ¡elaciones con sus clientes de pequeñas y
-.:dianas empresas. IBM utiliza al.ededor de 1200 representantes internos que áhoia gene'_
.r el 30 por ciento de sus utilidades provenientes de etrpresas pequeñas y medianas.i
Para muchos tipos de productos y situaciones de venta, las ventas por teléforlo o por inter
::: pueden ser tan eficaces como las visitas personales de ventas. Un encargado de teiena¡ket_
. de DuPont afirma: "Soy más eficaz por teléfono. uno está en el campol, si alguien
- eitá en su oficina, se pierde una horu. Por teléfonoIcuando
sólo se pierden 15 segundos... A tiavés
:-' nis lla¡nadas telefónicas estoy en el campo tanto como el representante',. Hay otras ventajas.
-..' cJientes.no pueden lnojarle cosas a uno", bromea el reprcsentante, ,,y no hay que .eüuir
- ,r. penns".ó Adem¿is. aunque pueden parecer impersonales, el teléfono e intemet pueden ser
, +)r'endentemente personales cuando se trala de crcü r.elaciones con los clientes:
Si usted es uno de los clientes regulares de Ron Kelly, gerente de cuenta de CDW
p¡obablemeDte sepa que él tiene 35 años y que su esposa se llama Michelle, su hijo
de 9 años Andrew, y su pastor alemán Bones. Usted sabe que él tiene una espe-
cialización en periodismo y ciencias politécnicas de la SIU (Southem lllinois
Univenity) y que iba a asistir a la escuela de leyes de Northweslem, pero pre-
firió trabajar en CDW. Sabe que es fanático de los Blackhawks de Chicago y
que tal vez sabe tanto, sino es que más, sobre usted que usted mismo. Kelly, un
afable gerente de cuenta, es un maestro en las ventas basadas en relaciones. la
especialidad de CDW Los clientes lo tdorf,n. "El es mi reprcsentrnte de ventas,
pero también es mi amigo", dice Todd Greenwald, director de operaciones de
Heafiland Computers, quien vende escáneres para códigos de barras. .,La mayor
pafle del tiempo ni siquiera hablamos de los precios. yo confío en Ron',.
Lo más implesionante es que, casi todo el tiempo. esta inte¡acción se lleva
a cabo por teléfono o por internet. A pesar de que no pasan mucho tiempo
hablando frente a frente, los gerentes de cuenta de CDW fo{an vínculos estre_
chos. Un cliente invitó a su contacto eü CDW a su boda. Kelly y Greenwald
conparten boletos de temporada de los Blackhawks. Es común encontrar
a clientes y representantes cuya asociación ha perdurudo a través de cambios
de empleo, lecorles de presupuesto, y matúmonios. por supuesto, las relaciones
no sólo se basan en ser.agradables sino en ayudar a los clientes a prospe¡ar.
Los gerentes de cuenta piensan como el cliente y tratan de anticiparse i sus
problemas. Por ejemplo, un verano antcs de que las tomentas azotaran Florida.
algunos gerenles de cuenta llamaton o enviaron correos electrónicos a sus
clientes ofreciéndoles soluciones de bateías y sistemas de respaldo para el alma_
cenamiento. "En vez de enviar una orden de compra, ies preguntamos: .¿por qué
estás comprando leste producto]?"', dice un ejecutivo de CDW. ,Así es como I Fuerza de ventas interna: Aunque pLleden
identiñca¡nos las necesidades de los clientes.". De este modo, para sus clientes, parecer impersonales, ei teléfono e internet
los gerentes de cuenta de CDW son mucho más que sólo vendedor.es. Cuando se pueden ser sorprendentemente personales
le preguntó a un cliente si pensaba en el representante de CDW como un vende_ cuando se trata de crear relaciones con tos
clientes. "Él es mi socio de negocios,,, dlce
do¡ él respondió: "Nunca. Éles mi socio de negocios',. y todo sucede a través
un cliente de CDW sobre su gerente de cue¡ta,
del teléfono o de la web supuestamente, ,,velan por los intereses', de quien administra las relaciones de su cuenta
-ambos.
los medios de conunicación. casi totalrnente por teléfono.
406 partetres Diseñocleunaestrategiademarketingimpulsadaporeiconsumidorymezcl¿demarketing

I\IIARKET¡NG Eru Aee x&N lrlf ]

unte, ha venda: Bienvenido a la fuerza de ventas basada en la web

a las instalaciones de los clien-

Hay po(¿s regld\ en las sesiones de (dpa brevemente para fefrescar 5Ll5 conocimientos NEC
-viajar
.it¿c,on en venl¿s de Fisher Saientifi( lnter de un producto específico antes de efeatuar te\ para vender productos NFC- se voiv¡o
national. Los vendedores de esta compañía una vis¡ta de ventas."Les permite admin;strar obso,eto (ati de la noche a l¿ manana En

qurm'(¿ pueden presenlarse a sus talleles mejor 5u tiempo, porque sólo reciben capa- vez de eso, NEC adoptó un nuevo enfoque
citación cuando la necesit¿n en las dosis que de ventas basado en la web.Aunque la meta
en pr¡¿ma, y n¿die se mole'ld si llegdn l'asla
la media noche a su primera clase, si la inte- necesita n'l dlce John Pavlilt dilector de I depa r- inicial era mantener a las personas aleja-
rrumpen und docen¿ de veces p¿ra llamdr tamento de capacitación de la compañía Si los das de los aviones, las ventas web 5e han
d crienles, o sr invitan ¿l qato de ra f¿mili¿ a vendedores dedican menos tiempo a la capa- convertido en una parte intrínseca de las
dormir en sLr regazo mientras presentan Lin (itacion, explr(o Pavlrk, podrán ded¡(dr r1as labores de venta de NEC. Las ventas web
examen. ¿Suend poco ortodoxo? Lo \erÍa si tiempo a lo que mejor hacen,que es vende". reducen la duración de los viajes y sus cos-
los vendedores de Fisher recibieran su capa La c¿pacitacion es \ólo un¿ oe las forras tos. ]\¡ientras que el costo diario promedio
citación en un salón de clases, pero durante en que l¿s organizacjones de ventas están del viaje de un vendedor es de 663 dólares,
el último año y medio la compañía ha estado usando internet. l\¡uchas compañías están L¡na hora de conferencia por la web cuesta
utilizando internet para capacitar a la mayo- aprovechando la web para efectuar presen- sólo 60 dólares.Y lo más importante,las ven
ría de sus vendedores en la intimidad de su taciones de ventas y atender cuentas Por tas web permiten a los representantes de
hogar, automóvil, cuarto de hotel, o donde ejemplo, el f¿bricanle de equipo de ( omLrni- ventas reL.rnirse con más clientes prospecto
sea que lleven sus computadoras portátiles. caciones y computadoras NEC Corporation ha qLre nunca antes, v credn una org¿nizd( ió¡
Para consultar los últimos precios de adoptado las ventas basadas en la web como de ventas más eficaz y eficiente. Csa pla r cal-
Fisher o refrescar sus conocimientos de los una herramienta esencial de marketing. cula que realiza 1o conferencias con clien
produclot altamente te( nicos de l¿ compdñia, Después de lanzar una nueva línea de ser tes a la semana, durante las cuales él y su
lo único que tienen qúe haceÍ los vendedores vidores el '11 de sep-
es conectarse al sitio web y seleccionar Llna tiembre de 2001, NEC
opción de entre et largo lnclice A cualquier tuvo que rediseñar
hora del drd o de la noche, pueden obtener su enfoque de ven
información acerca de un producto nuevo, tas. Luego de los ata-
presentdf un examen o enviar mensajes a los
ques terroristas del
expertos en un producto dddo lodo sin 9 de septiembre en
jamá\ present¿r\e a un ''alón de r lases corpo
Estados Unidos, y
r¿tivo . tsienvenidos al nuevo mundo de la
web. enfrentando desace-
fuerza de ventas basada en la
leración en la econo-
En los últimos años, organizaciones de
mía a principios de la
ventas de todo el mundo han comenzado
década, NEc empezó
a ahorrar tiempo y dinero mediante el uso
a buscar maneras de
de una variedad de enfoques nuevos en la
web para capacitar a representantes, ce¡ebrar recortar los más cos
tosos y difíciles viajes
reuniones de ventas, e incluso hacer presen
de su fuerza deventas.
taciones en vivo. Los representantes de Fisher
Scjentific pueden conectarse con el sitio web Según Dick Csaplar,el
director de marketing a Apoyo de ventas por internet:Las organ¡zac¡ones de ventas de tado el
en el "nomento que gusten,y mientr¿s lo\ más
de la nueva línea de mundo aho¡a usan unovariedad de nuevos enfaques basadas en la web
nuevos pudieran pasarse horas en línea estu-
diando cada una de \as \ecciones en orden,los servidores, el viejo patu capac¡tar a sus representantes,celebrar reuniones deventas,e ¡nclusa

más experimentados quizás sólo se conecten enfoque de ventas de realizar presentac¡ones de ventos en v¡va.

Tanlo los vendedores internos como externos ahora tjenen a su dispt"-' - -'
ciente despliegue de herramientas pala interactuar con sus clientes y ser\i:. .
plo, intemet ofl-ece un gran potencial para Ieestlucturar laq fuc¡zas de r:::-,
opelaciones de ventas. Cada vez más compañías están usando internel p.:- -: -
labores de ventas personales no sólo para vender sino para todo tipo de ci'... , -
capacitar a vendedores hasta calebrar reuniones de ventas y dar ser\i!it'- - :-
aittLt:it i)l, !!ti.\\i ii l:,
Marketing en acción I3.l).
Emplear equipos de personas de as
áreas de ventas, marketing, ingeniería, Ventas en equipo. A medida que los ploductos se vuelvel más colnple ' rr

flnanz¿s,soporte técnicq e incluso de más grandes y exigentes, un solo vendedor simplemente ya no puede aten,r-: -
alta gerencia, para atender cuentas sidades de un cliente grande. En vez de ello, la mayor parte de las col'npaii.,
grandet y cornplejas. ventas en equipo para dar servicio a cuentas grandes y complejas L.r'-::-' -rl
 (apítü¡o'13 Comunicarva oralcliente:ventas personales ymarketing d¡recto 4O7

equipo de vent¿s muestran a los prospectos de las conferencias web directas haci¿ los nización para las fuerzas de ventas. Ahorran
as características y beneflcios del producto. médicos,las compañías pueden realizar pre tiempo valioso a los ve ndedores, a horra n cos-
Los clientes adoran esto porque pueden séntdciones ^redi(as inlera(rivas a cualouier tos de viaje, y proporcionan a los vendedores
ertelder rl¿ramente la tecnoloqta \[C sin médico que tenga una computadora personal un vehi( ulo nuevo para vender y dar servicio
tener que esperar que e¡ equipo de NEc y acceso a la web/ ahoriando tiempo tanto al a l¿\ (.reltas. Sin embargo, l¿\ tecnologias
visite sus instalaciones. Y Csaplar está muy cliente como al Íepresentante. también tienen ¿lgunas desventajas. Por p.in-
con¡placido porque las ventas basadas en lnternet también puede resultar muy cipio de cuentas, no son baratas.Además,tales
a web son una manera efectiva de interac cómoda para celebr¿ reu1o'le\ deestrategia sistemas pueden intimidar a vendedores o
(uaf con los clientes y crear relaciones con de ventas.Tomemos el caso de Cisco Systerns, a clientes que no se sienten cómodos con la
e'los._Cuando hemos lerminado ¿ tran!r¡ que vende soluciones de redes para internet. ler nologra avanzaoa. ALrnque F\ muy senci
s o1 web, pl ( liertp entiende la tecrologt¿, Las reuniones de ventas solían consumir un¿ llo, si sus vendedores o clientes no se sienten
os precios, y a los competidores, y noso buena parte del presupuesto para viajes de cómodos util¡zando la web,sería un desperdi-
iros entendemos las necesidades y los la compañía. Ahora Cisco ahorra cerca de 1 cio de djnero que usted la implementara en su
negocios de los clientes'ldice.Sin las trans- millón de dólares al mes al efectuar muchas negocio';dice un gerente de comunicaciones
de esas ses:ones en l¿ wpb.Cdda vez que Cisco de marketing. Además, las herramientas de
misiones web,"no sabríamos cómo cor¡u-
introduce un producto nuevo, celebra una web son susceptible\ a averías de los servi-
nicarnos con el cliente sin gastar mucho
reLrnión web para actualizar a los vendedo- dores y a otros problemas de las redes,lo cual
I nero', agreg¿ Cs¿pl¿r. No(r.oqLejdmás res, en grupos de 100 o más, con respecto ¿
volvamos a utilizar los viajes frecuentes'l no resulta muy agradable cuando se está a la
la estrategia de marketing y de ventas imple- mitad de una reunión o presentación impor-
La web puede ser una buena herramienta
mentadas para el producto. tante de Ventas.
Las reuniones, generalmente dirigidas por
ae canal para llegar a clientes difÍciles de con- Porestos motivos,alqunos expertos en alta
ejc'rplo. las gr¿¡des rompdn;¿\ el qerenle de producto o por Ln vi(epre( - tecnología recomiendan a los ejecutivos de
-'quir. Por
dente deventas,suelen iniciarcon una presen ventas utilizar las tecnologías de la web para
':rmacéuticas -.stadoun¡denses actualmente
: rrplean cerca de 87,000 representantes de tación de diapositivas que dura 10 minutos y capacitación, reuniones de ventat y presenta
detalla la estrategia planificada. Luego, los ciones de ventas preliminares ante los clíentes,
.:ntas para llegar a aproximadamente 600,000
vendedores dedican unos 50 minutos a hacer pero recurr;r a las reuniones personalizadas, a
rédicos.Sin embarqo, para estos representan-
preguntas vía teleconferenc¡a. El director la antigua, cuando se acerca el momento de
:es cada vez es más difícjl que los ocupados
de la reunión puede dirigif los navegadores de
¡édicos los reciban."Los médicos necesitan cerrar el trato."En última instancia,cuando uno
los asistentes a sit:os web de competidores tiene urd (uenta que vale ld pena corseguir,
irandes cantidades de información médica,
o pedirles que voten con respecto a ciertas hay que subirse al avión e ir a ver al cliente en
aero sus cargas de pacientes limitan su capa-
cuestiones mediante la función del softwar," personaí dice el consultor de ventas Sloane.
: dad para atender a representantes farma- de sondeo instantáneo. "Nuestros vendedo
:euticos o asistir a conferencias externas':dice "Fl (lienre va a querer rqira"lo a Lno d lo\ ojos
res se están reuniendo más en línea de lo que
-n investigador de la industria. La respuesta: antes de comprar, y esa es todavía una de las
antes lo hacían cara a cara';dice Mike Mitchell,
r web. Las compañías farmacéLtticas ahora cosas q!e no se pueden haceren ¡ínea'l
dire(lor d. dprFndizaje a di,tanc,a de Cisco,
-r¿n con regularidad sitios web de productos, quien añade que algunos vendedores que Fu€r¡eij Secciones ad¿pt¿das de Tom Ko¡rzér,"Web
-¿rketing por correo electrónico, y videocon, solían reun;rse con otros fepresentantes y ' onferenL ng t-rbra.po: , ntot aor'on Wpek,?6 de
':rencias para ayudar a los representantes a directivos apenas unas cuantas veces por tri
m¿yo de 2003, pp.ó8'70;l\4el nda Ligos, "Polnr,ClicK
:¡tregar información útil a los médicos en mestre ahora se F\tdn reul e,ldo en linea cas
ard Sell", Sales & Matket¡nq lúanaqenent, rjaya de
as computadoras de sus ofic¡nas u hogares. lo99.pp.5l 55 \ qi(hTronaseli oh¿r.aCepl¿. 19
a diario."Esto ayuda mucho a la fuerza de ven-
,¡ estudio reveló que el año pasado más de tas, porque puede hacer sugerenc;as en todo
Reps", Advett¡sing Age, eneto de 2005,p.50.Vea t¿m

bién Julia Cha¡q, "No nstructor Requied'jSd/er&

:00,000 médicos participaron en las "ventas momento acerca del rumbo que estamos lú arket¡ n9 L1 anog emen t, ¡¡ayo de 2003, p. 26; Dantél
::ctrónicas defármacos" proceso de recibir siguiendo con nuestras estrategias de ventas
_'or-r"( ior de rlarkeling de l¿rmacos a lrdve\ Tynan, Next BestThing to B€ln9 ThereJSd/er &
y de marketing'l lúa*eun? lúanagement,ab lde2004,p.22;yl!dith
::laweb,locualconstituyeunaumentodel Así, las tecnologías basadas en la web Lamont,"Collaboration:Web Conferencing Spans the
!10 porciento en tan sólotres años.Por medio pueden ofrecer enormes beneficios de orga- DlstancelKM tllorld, ju nlo de 2005, pp.I6-18.

descubriendo que los equipos de ventas pueden encontrar ptoblemas, soluciones, y opot-
tunidades de ventas que ningún vendedor individual podría encontr-ar. Los equipos poddan
incluir expertos dc cualquier álea o nivel de la compañía ventas. marketing, servicios téc-
nicos y de apoyo. inlestigación y desarrollo, inge eúa, operaciones, finanzas. y otros-. EIr
tales situaciones de venta en cquipo los vendedores dejan de ser "solistas" para convertirse
en "orquest¿rdoles".
En ¡luchos casos, eI cambio a las ventas en equipo refleja cambios similares en las
orgalizaciones de compra de los clientes. "Hoy en día, r'isitamos a equipos de compladores,
y eso requierc más capacidad de nuestra pafie", dice un vicepresidente de ventas..,Un ven-
dedol simplemcnte no puede hacer.lo todo, no puede ser un experlo en todo lo que propor-
cionamos al cliente. Cottamos con equipos de cuenta estratógicos dirigidos por gcrente.s de
negocios de clientes. quienes básicanente se encuenlr¿ln en nuest¡as ot-tcinas ccntrales',.10
408 pat\Q tres Diseño de una estrateqia de market¡nq impulsada por elconsumidor y mezcla de maÍketing

Algunas empresas, como IBM, Xerox, y Procter & Gam!.'

han empleado equipos durante mucho tiempo. Los lepresent'
tes de ventas de P&G se organizan en "equipos de desat'ro'.
comercial de clientes" (CBD, por sus siglas en inglés). Ca;-
equipo de CBD se asigna a un cliente impofiante de P&G, co¡rL'
Wai-Mafl, Safeway, o CVS Pharmacy. Los equipos consisten en :a: i
un gerente de desarrollo de clientes, varios ejecutivos de cuenta .¡b:
(cada uno encargado de una categoría específica de productos -'ft i
P&G), y especialistas en estrategia de marketing, operacio- rtil¡
nes, sistemas de información, logística, y finanzas. Esta orga- -.3¡
nización busca satisfacer todas las necesidades de cada cliente
impofiante. Le permite a P&G "aumentar sus negocios al traba- i:.
jal como 'socio estratégico' con nuestras cuentas' no sólo como :¡:
pr.^ eeclor. Nuestra mera es aulnenlar sus negocios. lo curl tam-
hiÉ!n allmenta los nuestros".l
I Este "equipo de desarrollo comercial de clientes" de Procter & Las ventas en equipo pueden enfrentar algunos proble-
cambte se desempeña como el principal detallisia.de comestiblé-s _- mas. por ejemplo, toi équipos de ventas poddan confundir ..
der sudeste estadounidense. consiste en u¡ * o abrumar a clientes que-están acosrumbrados a trabajar con
neqocios con los c ientes y cinco eiecutivos
?"::i]:.:::::1'j::
Í;::"J¿:n]*t""* un rolo u"n¿"¿or. Los vendedores que están acostumbrados ¡
aquí), iunto con especialistas de oiras áreas
rnanejar ellos solos a un cliente podiían tener dihcultades para
aprentler a trabajar en equipo con otros y confiar en ellos Por
último, las dificultades para evaluar las contribuciones individuales a la labor de venta dei
equipo pueden crear delicados problemas de compensación.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE VENDEDORES

El corazón de cualquier operación de fuerza de ventas exitosa es el reclutamiento y la selec-
ción de buenos u"nd"dotós. La diferencia entre el desempeño de un vendedor promedio ¡
uno destacado puede ser colside¡able. En una fuerza de ventas típica, el 30 por ciento supe
rior de los venáedores podría rcalizar el 60 por ciento de las ventas Por ello, una selección
cuidadosa de 1os ven¡ledores puede aumentar de modo importante eI desempeño general de
la fuerza de ventas. Más allá de las diferencias en el desempeño' una selección deficiente
odgina una rotación de pel.Solral costosa. Cuando un vendedor renuncia' los costos de encon- c,
üaiy capacitar a un vendedor nuevo, aunados a los costos de las ventas perdidas' pueden ser
muy altós. Además, una fuerza de ventas con mucho personal nuevo es menos productiva. ] '
losiambios frecuentes perturban las impofiantes relaciones con el cliente.
¿Qué factores distinguen a los grandes vendedores? En
un esfuerzo por perfilar a

los b"uános vendedores, Gallup Management Consulting Group, una división de la cono
cida organización de encuestas Gatlup, ha entrevistado a cientos de miles de vendedores'
Su inveitigación sugiere que los mejores vendedores poseen cuatro talentos clave: moti\'a-
ción intrin.rcca, esriio de tiabajo disciplinado. clpacidad plra concrelar una \enla )' qLrzJ'
2
la mds impottante. caprciJld putu.t"it relaciones con lo' clientes.
Los s-úper vendedores estAn motivados desde adentro. "Diferentes cosas motivan a dif:-
rentes persónas: el orgullo, la felicidad, el dinero, mil cosas", dice un experto. "Pero todi:
los grandes vendedores tienen algo eü común: un implacable impulso por lucirse" Algun"
venáedores están motivados por el dinero, por un deseo de reconocimiento, o por la satisf¡:'
ción de competir y ganar Otros están motivados por el deseo de proporcionar un serr icio -
para crear relaciones. Los mejoles vendedores poseen algunas de estas motivaciones
Sin imponar sus motivaciones, los vendedores también deben tener un estilo de tmbal
rlisciplinadó. Si los vendedo¡es no son organizados y están enfocados, y si no trabajan dur
no pueden satisfacer l¿s demandas que los clientes lealizan en Ia actualidad Los grandes i e:-
dedoles son tenaces en cuanto al diseño de planes detallados y organizados, y los siguen c'
manera opofiuna y disciplinada. Una persona que proporciona capacitación de ventas declar'
"Hay quiénes dicén que es una técnica o suerte Pelo la suerte le sonríe a los mejoles vende'
dores cuando se levantan temprano, trabajan hasta tarde, incluso hasta las dos de la mañana i:
una prcpuesta, o siguen haciendo llamadas cuando todos se van a su casa al fina1 del día"'
Otras habilidades no significan nada si los vendedores no pueden concretar una venl:
pe
Entoncas, ¿qué se necesita para concretar muchas ventas? Por un lado' se requiere de
sistencia implacable. "Los vendedores que concrctan muchas ventas son como los grande'
atletas", dic¿ una persona que propotciona capacitación de ventas "No temen fallar' y n
se dan por vencidós hasta que terminan". También tienen un alto nivel de confianza en ':
mismos y creen que están haciendo lo con€cto.
 "l
Capítulo 13 Cor¡unicarvaloralcliente:ventas personalesy marketing directo 409
Tal vez 1o más importante en el entoruo actual de relaciones
i
- marketing sea que los grandes vendedores resuelven los proble-
-:i de sus clientes y crean relaciones con ellos. Poseen un enten-
--riento instintivo de las necesidades de sus clientes. Hable con
.. ejecutivos de ventas y ellos describirán a los mejores vendedo-
:: en estos términos: enfáticos, pacientes, generosos, sensibles,
..:En escuchar, honestos. Los grandes vendedores pueden ponerse
-- e1 lado del comprador y vel el mundo a través de sus ojos. No
. rlr quieren gustar, quieren proporcional valor a sus clientes.
Al reclutat las compañías deben analizar la propia tarea de
:itas y las características de sus vendedores de mayor éxito a fin
:: identificar los rasgos de personalidad que un vendedor clebe
::er para salir adelante en esa industria. Después, deben reclutar
- ,os vendedores adecuados. El departamento de recursos huma-
r.r busca candidatos por medio de la petición de nombres a los
:ndedores existentes, el uso de agencias de empleo, la coloca-
,:jn de anuncios clasificados, bútsqueda en la web, y el contacto
, rn estudiantes universitarios. Otra alternativa es atraer a los
::e-iores vendedores de otras compañías. Los vendedo¡es conso-
-lados necesitan menos capacitación y pueden comenzar a ser
::oductivos de inmediato.
El reclutamiento atl?e a muchos candidatos, de entrc los cua-
:.r la compañía deberá elegir a los n.rejores. El procedimiento de I Grandes vendedores: Los mejores vendedores, como Jennifer
-'lección puede varial mucho, desde una sola enhevista infomal Hansen de 3lVI, poseen una motivación intrÍnseca, estilo de
rsta largas sesiones de pruebas y enffevistas. Muchas compañías trabajo disciplinado, capacidad para concretar una venta y,
.rneten apruebas formales a quienes solicitan un puesto en ventas, quizás lo más importante, capacidad para crear relaciones con
¡ cuales suelen medir la aptitud pala las ventas, habilidades analí-
-:as y de organización, rasgos de la personalidad, y otras caracte-
r¡¡icas. Sin embargo, la puntuación obtenida en las pmebas sólo
.:oporciona un tipo de información de un conjunto que incluye las camcteísticas personales,
-i referencias, los antecedentes de empleo, y las reacciones de los entrevistadores.

CAPACITACIÓN DE LOS VENDEDORES

,os vendedores nuevos podrían pasar desde unas cuantas semanas o meses hasta un año o
rás capacitándose. Luego, casi todas las compañías proporcion¿n capacitación continua
:n ventas mediante seminarios, ¡euniones de ventas, y la web, a lo largo de toda Ia vida
:boral del vendedor. En total, las compañías estadounidenses gastan más de 7 mil millones
je dólares al año en capacitación de vendedores. Aunque la capacitación puede ser costosa,
también puede producÍ resultados impresionantes. Por eiemplo, un estudio reciente reve\ó
que el gasto en capacitación de ventas ejercido por una importante compañía de telecomu-
nicaciones se rccuperó en 16 días y proporcionó un rendimiento en la inversión del 812 por'
ciento en seis meses. De manera similar. Nabisco realizó un extenso análisis del tendimiento
sobre la inversión para su programa de ventas profesionales, con duración de dos días, que
enseña a los representantes de ventas a planificar y efectuar presentaciones plofesionales.
Aunque la participación de cada representante de ventas incluido en el programa costó cerca
de 1000 dólares, la capacitación incrementó las ventas en más de .t22,000 dólares por repre-
sentante y produjo utilidades adicionales de casi 21,000 dólares por representante. l3
Los proglamas de capacitación tienen varios objetivos. Primero, los vendedores nece-
sitan conocer a los clientes y saber cómo c¡ear relaciones con ellos, por lo que el programa
les debe enseñar los difercntes tipos de clientes y sus necesidades, así como sus motivos y
hábitos de compra. Además debe enseñ¡Lrles cómo vender de nanera efectiva y capacitarlos
en los temas básicos del proceso de ventas. Los vendedores también necesitan conocef e
identificar a la compañía, a sus productos, y a sus competidores. Un programa de capacita-
ción ehcaz les enseña sobre los objetivos de la compañía, su organización, sus principales
productos y mercados, y las estrategias de sus principales competidores.
Hoy en día, muchas compañías están añadiendo capacitación basada en la web a sus pro-
gramas de capacitación en ventas. De hecho, la industria de la capacitación en línea alcanzó
un estimado de 23.7 mil millones de dólares en 2006, y se espera que aumente en más del
35 por ciento al año.14 La capacitación puede variar desde simple información en texto soble
el producto hasta ejercicios de ventas basados en internet que cultivan las habilidades de ven-
tas por medio de sohsticadas simulaciones que recrean la dinámica de las visitas de ventas de
 _q
impuLs¿cja por eL co¡tu'nic'' -' -:j: ' :: -:'1e:
410 Parte tres Diteño de una estrategi¿ de m¿rketing
h3 rprendrdLr qu. -
de redes ¡ .ómputo ci:co-,S) 'tems
la vida real. El fabricante de equipo \€ntalas'
oiiece muchas
*puaiiutiOn pot intemet para sus uendedores
sobre cientos de complejos ) mu]
caln
Mantenel informada a la fuerza de ventas proce'o de crp:'
antieuo
uiunr.' p'ooutro'-i;;;"; ;;" tare¿ intimidrnte
Bajo et
vendedores de ci.co vi¡jaban h¡.lr una ttbicocion centrrl prr'
ciración, lo> nueros
o,i,ti' dl qut ¿uraban cinco días cada año 'Solíanos naer:
" '""on"i o unu p"toao temana-de capccitacj:::l
"opotiiotiOn
tu' p"""no' y ::1":T"^t::;-tl;:
'oi-"'"'iu'
de capacitación de Cisco Ett-"'"1foq1t implicabl un
enoLrrle oe\üLrurrL'
un ejecutivo peor' costrba a lo'
' de progmnas ;;li;t ;;"* de viítricos Y algo que dc quizas era
\enta' al cstrr aleirdo' dc
rende'lores
'i"* il;;l;t'díun
'""o'
opo''unid'J"'
sus clientes ;;;"';il;í
p'ottt,n"t' cisco lanzó un portal de irtemer
venderjores de Cisco ubicados en todo
a. op'"oai'u;" i'iltá' io"*Á a"r'tu"l los
-onao pt'"atn iíiiiit;;;
il"tt la cuenta' ilesarollar' v medir sus habilidades y
"l
conocimicntos'
vendedores con cientos de miles de
El sitio de aprendizaje en lrnea rincula a los
.o^iri""s a"r ;;J"t "t la web El aprendizaje implica la-combinirción
"l"n;;;;l;
a" uualo y tio"5' t'uit'"'iolont' tn uiuo ¿t
tr"tes' y contenido directo El contenido se
po"¿" itn up¡' t"*" en parialla' descargarse a la compuladora'
i.p.iJirJ';'trtlo
en línea'
"onu"#"n
. i,.,.ruro f;;* de revista. Éajo el sistema de aprendizaje
cir.o pu"¿" t"r" tttiot ¿" capaciiacion tT. i:^-:"lit:t"::::lt1' lli
vez' en todo
'""ii"i
el mundo'
""
al transmitirla a través de la intraner gl*"'
"t lT:Tl-1':::-:::
que ras
módulos de r ideo por cncugo plLra
e\ enlos en I ivo se pueden ¡rchir ar como
en vivo El sistema tam-
p""ono' q"" to'"pt'lit'on pu"a* obttturr la transmisión
"i los expefios de Cisco o "e-mentores"'
quienes
Uien p'opotcionu atceso electrónico a estudiantes en
o porieléfono' o reunirseconlos
po"a"n El
"'poiJJti'i" "ott"o "l"ttt¿nito rus pantallas y guiándolos en los ejercicios
un t"uorato.iol,"i',tuor .on."ien¿ot. o proporcionar
al
pot'tor a" up"nai'u¡l iin"^ ¿" citt,l rtá mejorado la capacitación
"n y a cualquier hor" - t"
a sus vendedores acceso en cualquiel lado T4- :]:jTi::
ha recoltado l.'s coslos de capacrlilcron
en
recurso' dc c;pacit!cicin Al misÁo ticlnpo el "tiempo
incrementa en 40 por ciento
sitio entre un 40 y un 60 pot ciento' mienuas '
carl a '"ata" de los vendedore' con los cliente' '

COMPENSACIÓN DE VENDEDORES
Si quiere atraer a buenos vendedore'' h
compañír debe conlar con un plan de compensilclon
ar.actiro. La compen\acron * *tp;;; d;
t;iot tl"^tnto'' una cantidird tija ""t tlllldi9
ffi;i; ñ;;;reitacion"s La flja,lue nolmaLmllt¡-1¡lsalario' proporcrona
"antidad variabte' pudieran ser comisiones o bonificaciones
al vendedor un ingreso estabte t-a cantiáad mayor'
basadas en el desempeño de ventas'
rccompensa al véndedor por redizar un esfuerzo
compensación es más
La dirección debe d".lOi' qoe to-'Ji"lti''r
de esros elementos de
combinaciones de compensaciones fijas ¡'
lóeica oara cada puesto de venlas ilt"iit*"""t salario directo' comisión
ffffiü.] ;tiñtl;uur.ro tipo, u¿'iJJ' ¿t pr""t.' ¿t compensrción: Ios planes de com-
y t"ltio m'd-s comisión Un.estudiode
directa, salario más bonint^"ionts' toda' lir' comprñias encucst¡-
oensacion de lr luerzl de , antut l.at"lt;
qu" tl 70 por cienlo de
compone del 6t)
;;;;;mbinación ¿t e incentivo' El plrn trpico se
il:".'"tl; 'u]"-'iá'u"'"
i"' q"íi"'i" '";r"r r^ti.t::::'Jf i,'"i:'""t!'uuo"';,:. puede motivar a ros vendedores v
El Plan de compensaclon Pxr
debe dirigir u la [uerza de venta: hacia
,.r#""di.tri '"t á.itiJt¿ttl u t"t"pt"'"ti"" tit lt"trates ile marketing .La labla 13 l ilustra la
actividades congruentes lcr'
""" "ii"iit t"t"p"lia debe reflejrr su estrategia general
lbrma en que el plan de compensü"" Jt i"" y en obte-
de marketing. Por ej"mpto, t" t'iat"g'" lencral consiste en crecer ripidamente
'i aitomoen'ación podría incluir un ma\or componen(e
ilt ol'i,.ipi.'"" oJ..'r.u¿o -tt pl^n po"'t'"nt" c ñn de.fomental un desempeño
de comirione', auncdo a bonrrrc¡cünes "utun''
Por contrasle si l¡ meta e\ ma\imi¿ar
la
alto en venlas 5 el desarollo d";;t;;"!;Á"' podrir contener un compo-
t""iaorrii"¡ ¿"'r.. cuenll\ lcluale\' el phn de compensación en la:' rent¡' a cuenlrs exrs
'"""'"
t"ü ¿. '"f"r'io br'e con incentivb' adicinnales bas¡rdo'
tenle. \ en lr srti'faccion del cliente' con comisiones altas
Dá hecho. cada vez tr-tá' to-p'u-ñíu' alejando de los planes
'" "stán ulntut u tnrto plazo Les preocupa el que
or";""u'r"H'il"ii#;í"ilij;il;;án'"gui'
 {apttulol3 comunicar valor alcliente:ventas personales y m¿rketing directo 411
TABLA 13.1
Meta estratégica
Relación entre la estrategia
obt€ner rapidamente Afianzar el lidenzgo en Maximizarla
gen€ralde ma*€ting y la
parti(¡padón de mer(ado elmeKado rentabilidad
compensación de la fuerza
;endedor ideai lndependiente y Proveedor cor¡ petitivo Jugador en equipo
de ventas
con iniciativa de soluciones a problemas Gestor de reláciones I

:¡foque Concretar tratos Ventas a tfavés Penetración

:1 l¿s ventas Esfuerzo intenso sostenido de consultoría en las cuentas
:.jnción de la Cáptar cuentas Recompensar cuentas Administrar la
:¡mpensación de ventas nuevas y existentes mezcla de productos
Recompensar el Fomentar las
desempeño alto ventas en equipo
Recompensar la admi
nistración de cuentas

:-:.terAdaptado de 5am lJohnson,"Sa es compens¿t¡on:ln 5earch of a Better Sa utlan",Conpensat¡an & Benef¡ts Rev¡ew,
:.lembre diciembre d€ 1993, pp.53-60.

-- \ endedor que r:sté presionando demasiado para concretar un acuerdo pudiera arruinal la
: .:ión con el cliente. En consecuencia, las compañías están diseñando planes de compen-
--:,.in que recon-rpensen a los vendedo¡es por cultivar relaciones con los clientes y por hacer
-: er ei valor a largo plazo para cada cliente.

JUPERVISIÓN Y MOTIVACIÓN DE VENDEDORES

, : \ endedores nuevos necesitan más que un territorio, compensación, y capacitación
-ne-
...-ian supervisión y motivación . La meta de la sLlper\)isión es ayudal a los vendedores
: lb¡jar inteligentemente" al hacer las cosas adecuadas de mancra adecuada. La meta de la
'ración es alentar a los vendedores a "uabajar dulo" y energéticamente para alcanzar
-, ¡reias de la fueza de ventas. Si los vendedores trabajan inteligentemente y con gran
. '-irzo. desanoilarán todo su potencial, tanto para su propio beneficio como pala el de la
-:añía.
Las compañías varían mucho en cuanto a qué lan de cerca supervisan a sus vendedo-
- \luchas los ayudan a identihcu posibles clientes y a establecer normas para las visitas.
:-nas también podrían especilricar cuánto tiempo debe dedicar 1a fueza de ventas a buscar
:-:¡s nuevas, y a establecer otlos lineamientos en cuanto a la administnción del tiempo.
-.:l.namienta es el plan de tisitas semanal, mensual o anual, que muestra cuáles clientes y
- ::ecios se deben visitar, y qué actividades hay que efectuar. Otra hen'amienta es el aniilisis
'.tnpo t, oltligacione.r. Además deJ tiempo que dedican a vender, los vendedores pasan
. :,r r,iajando, espemndo, comiendo, descansando, y realizando tareas administrativas.
En la figura 13.2 se muestra la forma en que ocupan su tiempo los vendedotes. ¡En
:dio. el tiempo real de ventas cara a cara sólo representa menos del 30 por ciento del
: -:.r de trabajo total ! Si el tiempo de ventas se pudiera aumentar del 30 a un 40 pol ciento,
r:presentaría un inc¡emento del 33 por ciento en el tiempo que se dedica a vender Las
:.rní¿s siempre están buscando fonnas de ahorrar tiempo los formatos de
-simplilicar
FIGURA I3.2
(ómo orupan ru tiempo
los vendedores

Fuentei Reim presió n autorizada por How

Salespeople Spend The¡r T¡me Derechos de
reproducción 1999 por LRP Pub ications,
administrativas PO. Box 24668,West Palm Beach,FL 33416
4668. Derechos reservados. Para más infor
mación sobre este y otros productos de
LRP Publications, llañe al laoa-341 -7a7 4.
412 Partetres Diseñodeunaestrateqiademarketingimpulsadaporelconsumidorymezclademarketing

contabilidad, diseñar nejores planes de visitas y de rutas, proporcional más y mejor infor-
mación acerca de los clientes, y usal teléfonos, correo electrónico, o videoconfe¡encias en
vez de viajar. Consideremos los cambios que GE efectuó en el tiempo de ventas cara a cara
de su fuerza de ventas.lT

Cuando Jeff Imrnelt se conviftió en el nuevo presidente de GE, estaba constemado

porque los miemb¡os del equipo de ventas pasaban demasiado tiempo cumpliel-
do tareas adminisfativas que los mantenian pegados I su escritorio en vez de asistir a
reuniones cara a cara con clientes y pr-ospectos. "El dijo que necesitábamos cambiar
eso completamente", recuerda Venki Rao, un líder de tecnología de información en
ventas globales y marketing de GE Power Systems, una división enfocada en siste-
mas y productos energéticos. "[Necesitamos] pasar cuato días a la semana fuente
EVr
al cliente y un día en tareas administrativas.". Los vendedores de GE Power pasa-
'1 E
ban mucho tiempo en sus escritotios porque tenían que tecurir a muchas fuentes
para obtener la infotmación necesaria par-a vender turbinas de millones de dólares,
componentes, y servicios a compañías energéticas ubicadas por todo el mundo Para
resolvet el problema, GE creó un nuevo po(al de ventas, una especie de "tienda de
una sola parada" donde podían encontrar todo 10 que necesitaban. El portal de ventas
conecfaba la gran cantidad de bases de datos existentes de GE y proporcionaba de
todo, desde mstreo de ventas y datos de los clientes hasta precios de componentes
e información sobre los cotes planeados. GE también agregó datos extenos, como
material noticioso. 'Antes, buscábamos las cosas al azar", dice Bill Snook, un gerente
de ventas de GE. Ahora, agrega, "Tengo el portal de ventas como página de inicio, y
lo uso como entuada a todas las aplicaciones de sistema". El portal de ventas ha per-
mitido que Snook y otros 2500 usuarios localizados alrededor del nundo se liberen
de las tareas administativas que les tomaban tanto tiempo y aumenten enonnemente
su tiempo cara a cara con los clientes.

Muchas compañías han adoptado sistemas de .lutomatízocitit"

de la ftterza de ventas digitales computarizadas de
la fuerza de ventas que -opetaciones
permiten a los vendedores trabajar más efi-
cazmente en cualqLrier lugar y a toda hora . Las compañías ya pto-
porcionan rutinadamente a sus vendedores las últimas tecnologías
en computadoras poltátiles, leléfonos inteligentes, conexiones inalám-
bricas a la web, cámaras web para videoconferencias, y programas
de cómputo para realizar el contacto con los clientes y administrar
las relaciones con 9l cliente. Ya que cugntan con estas tecnologías.
los vendedores pueden crear más eltcaz y efectivamente perfiles de
clientes y prospectos, analizar y pronosticar las ventas, proglamar
visitas de ventas, efectuff prcsentaciones, preparar informes de venta:
y gastos, y administar las relaciones de la cuenta. El resultado es un.
mejor admini'Llrrcitin del riempo. mejor serr icio ll cliente. costo. d-
renta. má. bajos. ¡ mejor de.empeño en la:rentas.lb
I de
Autornatización de la fuerza de ventas: Muchas fuerzas Además de dirigir a los vendedores, los gerentes de ventas
ventas emplean la más avanzada tecnologia, y proporcionan también deben motivarlos. Algunos vendedores harán su mejo:
conexiones esfuezo sin ninguna indicaciónispecial de la dirección. Para ello¡.
a sus vendedores desde teléfonos inte igentes,
inalámbricas a la web v cámaras web para-vlf:::.ll:l:i:!T las venras son eatrabajo más fascinante del mundo. pero las venra,
ones -- ,-. .----
hasta prog,amas de córroJro par¿ ¿dmirist'ar las'e ac
con ros c[entesy ser ma"
"ri"u"""v "r".t"iuol :Xl'f;' j[:::;""'rt#'ji:il:]q:"JJ.':*Í:i"j.X,ff:Xi:"ni:,J:
vendeáores competidores agresivos y a clientes diticiles. Por tanlo.

:,T:L:f J"":'""'ff ;:i:':1*;3'"T3i"'i::,xT l: T:lü,': :i"*,ff ::':l"f*T:¿::i

zacional, cuotas de ventas, e incantivos positivos. El antbíente orgarLizaclo¡r¡¡l describe la.
percepciones de los vendedores acerca de sus oportunidades, valor, y recompensas por buer
desempeño dentro de la compañía. Algunas con.tpañías tratan a los vendedofes cott.lo si n¡
fueran muy importantes, y el desempeño disminuye de manera acotde. Otras compañía.
tratan a sus vendedores como elementos valiosos y les ofrecen opofiunidades prácticament;
ilimitadas de obtener ingresos y promociones. No es de extrañar que en estas comp¡rñir\ e.
desempeño de la fueza de ventas sea mejor y haya menos rotación de pemonal.
Estánd¿r que establece cuánto deben Muchas compañías motivan a sus vendedores a través del establgcimiento de cuotas de
vender los vendedores y cómo deben ventas que indican cuánto deben vender y cómo deben dividirse las ventas entr¡
dividirse las ventas entre los producros los -nomas
productos de la compañía . La compensación a meludo está vinculada al cumplimient,r
detacompañía. de los vendedores con sus cLlotas. Las compañías también emplean diversos i¿c¿nl¡1
 Capít{¡lo l3 Comunicar valor alcliente:ventas personalesy marketing

:.jJilivo.r pam intensificar el esfuerzo de la fuerza de ventas. Las reuniones

:: r'e¡t¿s ofrecen ocasiones de distracción social, alivio de la rutina, opoflu-
directo 413
I
¡

::dades para conocer y hablar con funcionalios importantes de lacompañía,

: oportunidades para expresar opiniones e identificarse con un grupo más
-:ande. Las compañías también patrocinan concursos de yenla.r para inci-
a la fuerza de ventas a que efectúe un esfuerzo extraordinario. Otlos in-
=
:3niivos incluyen homenajes, premios en efectivo o en especie, viajes, y
:-anes para compaltir utilidades. En total, las compañías estadounidenses
::¡tan cerca de 29 mil millones de dólares al año en incentivos destinados
: motivar y recompensar el desel-rpeño de su fuerza de ventas.19

EVALUACIÓN DE LOS VENDEDORES

Y DEL DESEMPEÑO DE LA FUERZA DEVENTAS
:1asta aquí, hemos descrito la forma en que la dirección comunica lo que
.:. vendedores deben hacer y cómo los motiva a hacerlo. Este proceso
:quiere de una buena retuoalimentación, 1o cual significa que legular-
rente debe obtenerse información sobre los vendedores para evaluar sn
:3iempeño.
La di¡ección obtiene infomación sob¡e sus vendedores de varias for-
r¿s. La fuente más impofante es el ínfomte de rezlns, el cual incluye pla-
,es de h'abajo semanales y mensuales y planes de marketing a plazos más
.,rlos para el territorio. Además, los vendedores anotan en sus informes de
.:s¡¡¿¡s las actividades realizadas y entregan s:us bfbnnes de gdJl¿s para que
.: les rcembolsen parcial o totalmente. La compañía también puede vigi-
..r el desempeño de ventas y las utilidades del territot'io del vendedor. Se
ltiene información adicional por observación personal, encuestas a Ios
,len¡es, y pláticas con ot¡os vendedores.
^üi.=.,*P'* I@m$Bm.,n*'
Con base en los diversos informes de ventas y en alguna otra infor- I lncentivos de la fuerza de ventas: I\,4uchas compañías
:¡ción, la dirección de ventas evalúa a los miembros de la fuerza de ven- ofrecer dinero er efectivo, v:ajes. o mercarcia como
.\. La dirección evalúa a los vendedores con base en su capacidad para ilcertivos. IVIar.iorl sLgiere qJe las compañtas
:lanificar su trabajo y cumplir su plan". La evaluación formal obliga a recompensen a sus vendedores sobresalientes
a crear y comunicar normas claras para juzgar el desempeño.
' Jirección dejándolos "extender sus alas y revigorizarse".
- -.nbién proporciona a los vendedores una retroalimentación constructiva
lo. mot¡va para mejorar su desempeño.
En un nivel más extenso, la dirección debe evalua¡ el desen.rpeño de la fuerza de ventas
:: manera global. ¿ La luerza de ventas está alcanzando sus objetivos de relacjones con los
: ientes, ventas, y utilidades? ¿Está trabajando bien con otras áreas de la organización de
::rarketing y de la compañía? ¿Concuerdal los costos de la fuerza de ventas con los resul-
:rdos? Al igual que en otras actividades de marketing, la compañía desea medir su ¡zndl-
-tiento tle la inversíón efl rentas.20

ffitir vin,,rtu.ión de concepros $ll,i, re,:,r,. ¡'.:

Haga una pausa y vuelva a examinar sus ideas acerca de los vendedores y de la adm¡nistrac¡ón de
ventaS.

I De nuevo, cuando alguien dice "vendedorí ¿qué imagen vjene a su mente? ¿Ha cambiado la
forma en que ve a los vendedores después de haber leído esta secc¡ón? ¿eué piensa ahora?
5ea específico.
! Apl¡que los pasos de la admin¡stración de la fuerza de ventas que se muestran en la figura l3.j
al ejemplo de CDW presentado en la ¡ntroducción al capítulo.
¡ Busque a alguien que trabaje en ventas profesionales y platique con esa persona. Averigüe e
informe cómo su compañía d¡seña su fuerza de ventas y recluta,selecciona,capacita,compensa,
superv¡sa, y evalúa a sus vendedores. ¿Le gustaría trabajar como vendedor de esa compañía?
..r
í.ir i,r.ril fl. 1. ii:rt

El proceso de ventas personales Pasos que sigue elvendedor a vender,

inciuyen búsqueda ycalificación de
prospectos, acercamiento previo,
Ahora pasaremos del diseño y manejo de una fuerza de ventas al proceso de ventas pelsona- acercamie¡tq presentación y
les en sí. El proceso de ventas consta de varjas etapas que el vendedor debe dominar. Estas demostración, manejo de objeciones,
etapas se centran en el objetivo de conseguir clientes nuevos y obtener pedidos de ellos. Sin ciere,y seguimiento.
 marketing
414 Partetrei Diseñode una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de

a mantener cuenta\
embargo, la mayoría de los vendedores dedica gran parte de su tiempo
;ññ: t lo cieavelariones a largo plazo con los clie¡tes Tratarcmos el aspecto de las
relaciones ie1 proceso de ventas personales en una sección posteriol'

PASOS DEL PROCESO DE VENTAS

consta de siete pasos: búsqueda
Tal como se muesb.a en la figura 13.3, el proceso de ventas
presenfación y demostra-
v calificación de prospectos' acercamientio previo, acercamiento'
ción, manejo de objeciones' cierLe, y seguimiento'

catificación El primerpaso del proceso d:

tir. ¡li Búsqueda y ""111:t"tl^lTff:""::*:-
- Acelc¿rse I Io\ cllenles
ii':j.:;tj!r.i: r.,i \t:!. potelrcrd-
tes 'idenril'ic¡ción de clientc' potenciale' calil'icltdosUn
t:1|. ti:

Etapa del proceso de ventas en la experto lo explica así: "Silafuerz¿

que elvendedor identifica a clientes l;;"";;;;;;;üc.uciat palael éxito en las ventas viviente que parezca lener algo de dinero^'-se
ae¿i"u perseguir a cualquier ser
a" u"ntu, s" a
plantel'de clientes a quienes resulta.costoso sewir' es difícii
potenciales califi cados.
á"
"ir"'"lli"tg" "cuinulaiun
.atisfacer. \ nunca responden o tn p'op"tto de r alor: que \e ofrece" ."l a solución no e' d:
'" modo que busquen actiramentc
ifiri"t"l;i¡.r. L-n ptJ¡t" i.tp*¡itt lo' rendedoreiJe de la búsqueda e'
i", p..ü*at ¿"frldos ". Oro éxperto concluye: 'Aumentar la efectividad
iu r"n.'.u t¿, rápida de aumentar lls \enlr¡
'- '^-Bt-u"na"¿oiu ")l a muchos prospectos pafa consegulr u¡r
menudo tieng que acercarse
lo-s vendedores necestt':
u"nrur. Aunque la compañía propotcione algunx\ pistas'
vendedores puei;-
rtluil". p"i" *.ontrar más. Lu rntjo' iotott son las referencils Los
"o"nü,
,",
,r..li.."l"rüciasarusclientesactuatis¡culrivarotrasfuentesde-referencia'cotnopror''
ramr'' -
ffi::. ;;::';il. ;.;;;;;; ;;' io 'ean 're Ia comperencia v
,banquero'
directorios o en la web ) usrr el
i',.i"n t,,.".. orotDeclos en divers;s lelélono ) el (n- '
i puto"n acudir sin previa invitación a diversas oficinas ip:"-'
;;;;;;;;;t;;.;,;. -r 'r'
iica conocida como isilus en l'río
decir' cómo identilr:-:
Los vendedores también necesitan saber cahfcor prospectos'es
Lo' p'osp""iot te pu"den calificar mediante el err:-
l"r1;;;;;á;;"char a tos malos
su ubic;': -
";; r;;;;;iá; fitanciera, su vol.tmen de uentas' sus necesidades especiales'
y sus posibilidlde. de crecimiento'

Acercamiento previo Antes de visitar a un prospecto'. el vendedor debe aprende:

de Ia organización (cuÍiles son sus nece\idades'
qrrién interviene e: -
;;;;;.il1;"."t;
comDras)Vsuscompradore.tcaractet'íJlicaJye.tilosdecotnpral.Estepa\oseden''.
ftrente' e'¡ándar de h indutLr - -
iir.:;:l i:'ili1i.,¡llin irf tJ!:i¡ ::;:#"'; ÑiJ. ri t.no"oo' putde con'ultar ¡'r lasinformac de la comp'- -
Etapa del proceso de ventas en la que ;r;;;; ;; lr*l, p"rsonas conocidas, crc ' para ob[enerpodrían serióncalihcar
.acerca
al pt'ospecti '
f"Áúiet ft"y qttá fijar objetivot ¿le visíta,'los cuales
elvendedor aprende lo más que puede la r::
tarea es decidir cuál sería
acerca de un prospecto de cliente antes cabar información, o efectuar una venta inmediata Oira
visita personal' llamada telefónica' o carta de presentació:
>:
de realizar una visita de ventas- ;;gi; ñ; u""r.-r"' para rcalizar la visita porque n'-
á"U" .Snrih"tut .on cuidado el mómento más oportuno
o.oro*ari t"uy ocupados durante ciertas iechas Por último' el vendedor debe pre: ---'
"*¿n
una estraregia de rentas general para Ia cuentu'

Durante la etapr del acercamiento' el r'endedor debe saber

córno ::-
Acercamienio En paso rnten : :'
pie derecho este
Etapa del proceso deventas en la que ui .olrrptuAot y saludarlo, e iniciar la relación con el
i;;;;;;; áel vendedor, sus frases iniciales, y sus comentarios posteriores La: '--'
el vendedor conoce al cliente Por principio de la ¡e '' :
el
primera vez. i"iiiJ", á"'¡." .*t potiti"n, " nn at tt"ar buena voluntad clesde
para aprender más ace¡c¡ ;. -
est" lni"io poariu ir seguido por algunas preguntas clave
n"""rlOa¿", ¿"t cti"nte, o por la exhibicidn de unu muestra o de material
gráfico par: i -r'
iu ut"*i- y .*lotidaá del comprador' Al igual
que en todas las etapas del proceso d¡ ' -
resulla crucial escuchlr al cliente

/- ^ lFresentac¡on
FIGURA 13.3 I Búsqueda I -\ ------\ I é\ I ¡"ercamiento I C)
¡ ncercamiento i y
Principales pasos Para vender I v calilicación l-1,,,'I
prevro I </ \ z' v \ demostración
eficazmente

a;ñ;-\, -¡tl,-I "*"-lJ.sv

\ ":i"'"*i

_.!ú,"! "-¡@ú!14{irtLr",,._
 1

Capítulo13 Comunii:¿r valor alcliente:ventas personales y marketing directo 415

Presentación y demostra<ión Durante la etapa de presentac¡ón de¡ proceso de ven-
.s. eJvendedor explica al conprador la "historia" del producto, presenta sus beneficios para Etapa del proceso de ventas en la
: clientc, y mucstr¡r círmo resuelve sus ploblemas. El vcndcdor clue lesuelve problenras en- que el vendedor relata la "histori¿" deI
,.ia meior en el collcepto actual dc m¿rketing que el veldedor irsistente, amistoso, y efusivo. producto a comprador, destacando los

-rs compradores actuales buscar solucioncs, no sonrisas: ¡esultados, no un espectáculo. beneficios para el cliente.
.llielen vendedolcs quc cscuchcn sus inquietudes, entiendan sus necesidades, y tespondan
, rn los ploductos y seryicios coffectos.
Este enfuque de satisJLtcción de nacesítl¿ttles exigc posccr habilidad para escuchar y
::,¡olver problemas. "Para mí, las vcntas se tratan de escuchar a los clientes, averiguar qué
-liercn. cuáles son sus preocupaciones. y después tlatar de enconfal una solución", señala
-¡ r'endedor experimentado. "Escuchar es fundamentalmente la base del éxito". Otro ven-
::dor sugiere: "Ya no basta con tener una rclaciírn bucna con los clientes. Hay qlre entender'
,' ploblcmas. Es preciso sentil su dolo]''. Un gerente de venfas sugiere quc los vendedores
,:ben ¡onerse en ellugal t1e sLr\ clientes: "ConviéÍanse en Lln cliente y experimenten lo que
: ¡lente .'
Lo que inrís destLgratltt dc los vcndcdores a los conrpradores es qLle sean insistentes.
rpuntu¿rles, que traten de engañar, que Do estén pleparados. o que sean desorganizados.
-: que mds dprccidn es I¿r empatía, la paciercia para escuchar, la honestidad, la confiabili-
,-,d. Ia miruciosidad, y el seguimiento. Los grandcs vcndcdorcs srben vender, pero lo más
:rpoltanlc cs iluc slüen escuchar y crear excelentes relaciones con 1os clienles.
Hoy en día. las avanzadas tecl'rologías dc presentación per-
-.lten h¿cer presentaciones multimedia completas a una o a unas
, --irntas personas. Los discos compactos y DVD, tccn()logías de
:.i\cntación en línea, y cor¡putadoras rnanuaies y pofláliles con
,rsr.amas de có[rputo dc plcsentación han sustituido los lota-
u. C,,nriderelrro. e\Le eiemplo: i
Hasta h¿ce seis m9ses, Credant Technologies, una cmprcsa
que vende proglamas de cómputo sobre seguridad para
aparatos manualcs. usaba cquipo de presentación estánd¡r'
{ompütacloras portirtiles y proyectores LCD para r.nos-
1m1- sus praductos a clientes potenciales. Ese ya no es el caso.
C¡da miembro del cquipo dc vcntas de Ja compañía ahora
ra ecluipado con Presenter-to-Go. un aparato dcl tamaño
dc una tarjeta de cÉdito que se coloca dentro de un PDA
o una computadora poÍátil dc bolsillo par? poder hacer pro-
)ecciones en c¿rñón. Este apiuato de 200 dó1arcs puede leer
archivos en Powel?oint, Word. y Excel, así como páginas
rr eb. t¡mbidn pcrmll. .r l,'\ \ cnJedo|e\ cteü pre\cnlJcilne\

en su computadora y tnnsfedrlas luego a sus PDA. Admite

que los representantes agreguen notas a ias presentaciones
de manem instantánca al transmitit a la pantalla 1o que se
escribe en la computadora de bolsillo. Incluye un control
remoto, así que los representantes de ventas se pucdcn
r.rorel Iibrementc p'r l.r rrl¡ de conlelencrr:. rin tener que
estar pegados al botón de avance de la computadora poÍá-
tii o del ployector Cuando el ejecutivo de cuentas regiona-
c. de C|cdunr, l rn Core, re Ieunió recienlelne te con ltn I Hoy en día, las avanzadas tecnologías de presentación permiten
hacer presentaciones multimedia completas a una o a u¡as
in.IpoÍante prcspecto, enloqueció a los ejecutivos de corn-
cuantas personas. Las tecnologías de presentación en linea y las
pra con una caraclerística que l9 pemitía leclcar ¿lgunos de computadoras manLrales y portátiles han sustitujdo a los rotafolios.
sus comcnt¿uios en su PDA. En segundos. los conentaricls
lparecían en Ia pantaila- "Hace que cada plesentación sea
¡¡¡. per.,rnlrl e ilrterlctirtr". dice Corc.

\lanejo de objeciones Los clientes casi sicmple erniten objecioltes durante Ia presen il.,tr;,:;'r iJ. :r)r,ir:,:,r:i¡¡,:.
-,r,-in. o cuando seles solicita realizar un pedido. El problemn puede sel lógico o psicoló- Etapa del proceso de ventas en la que
- - ,. r' las objeciones con tiecuencia no se expresan verbalmente. Al manejar objeciones, elvendedorbuscá,aclara,ysuperalas
: .ndedor debe usal un enfoque positivo. lralar dc quc a1'1olen objeciones ocultas, pedir objeciones que elcliente podría tener
- :omprador que aclare sus objeciones. tomar l¿ls obieciones como opofiunidades para con respecto a compr¿r
416 partetros Diseñode una estrategiá de r¡arketing impulsada porelconsurnidory ¡¡ezcla de marketing
't
proporcionar más i.nfbtmación y convertirlas en razones de compra. Todo vendedor necesit;
capacitarse en el manejo de objeciones.

Cierte Después de manejar las objeciones de1 prospecto, el vendedor trata de cenar ,.
venta. Algunos vendedores nunca llegan al cierre o no lo manejan muy bien. Puede sel de
Etapa delproceso deventas en la bido a falta de confianza, a un sentido de culpa por solicitar el pedido, o I no reconocer.
que el vendedor so icita al cliente la moÍrento corecto para cerrar la venta. Los vendedorcs deben saber leconocer las señales l.
rea izaclón de un pedido. cieue que da el comprador, las cuales incluyen acciones físicas, comentlrios. y pregttnl:'
Por ejen.rplo, el comprador podría erguirse en su asiento e indicar su aprobación asintien.
con la cabeza, o pr€guntff acerca de los precios y condiciones de crédito. Los vendecl-
res pueden usar una de varias técnicas de cien'e: solicita¡ el pedido, reseñar los puntos c.
acuerdo, ofrecelse a redactar el pedido, pr€guntar si el comprador desea tal o cual modelo.
señalar las ventajas que el compradot perderá si no hace el pedido de inmediato. El vended¡;
podría otr-ecer al comprador razones especiales para ef'ectuar el ciene, como un precio nr--
bajo o una cantidad extra sin cargo adicional.

Seguimiento La últim¿ etapa del proceso de ventas, el seguimiento, es indispensable pr.

últirná et¿pa del proceso de ventas en asegumr 1a satisfacción del cliente y las compras repetidas. Inmediatamente después del cie¡r-
la que el vendedor tr¿ta de asegurar el vendedor deber'á ultimal todos los detalles relativos al tiempo de entrega, a las condicioni'
a satisf¿cción del cliente y cornpras de compra, y a otras cuestiones también impoflantes. Luego, el vendedor deberá program:-
repetidas en elfuturo. una visita de seguimiento para cuando se reciba el pedido original a fin de aseguratse de que -
instalación sea conecta y se proporcionen las instrucciones y el sewicio necesarios. Esta viri:.
revelará cualquier problema existente, convencerá al comprador de que 1e interesa al vendedc:
q\a e'\ con\tador hala tenido después de la ccmpra'
) \t(\t${t\t\qNil }ttac\tc\6\

VENTAS PERSONALES Y ADMINISTRACIÓN

DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE
Los principios dc l¡: ventas personales que aclbillr"' -'
:
cribii estlrn (¡rientados lnciq ltts trans¿tcciot?€{ -iu ':
q. 15udrr a lo. ven¡iedore: ¡ cerTll una \enlJ e\pc' --
un Jli"n,"-. Sin embargo, en muchos casos, 1a c'-.-'
ná está buscando simplemente una venta: ha idenll: - -: -
un cliente imporlsnle quc le gu:'tarir con'eguil ) ' - -
I a c,rmounír buiere demo\lral al cliente que ptreJr ' - 1

.l l,r|go [l'rzo dinlro de una r¿l.1..ott renlabk pa¡a JrliÓL':

fuetzá le ventas not'malñente desempeña un
jfipoltante papi'
en la cLeación y adminisbación de ¡elaciotes -¡edituables coi:
el cliente.
Los clientes grandes actuales prefieren ptoveedores que
puedan vender y entregar un conjunto coordinado de produc-
tos y seNicios en muchos lugares y trabajar en estrecha colabo-
ración con equipos del cliente para mej orar los productos y pro
cesos. Para estos clientes, la prirnera venta es sólo el principic
de la relación. Lamentablemente, algunas compañías igno-
ran estas nuevas realidades. Venden sus prcductos a ffavés de
fuerzas de ventas individuales. cada una de las cuales trabaja
en forma independiente para cer:rar una venta. Es posible que
su personal técnico no esté dispuesto a dedica¡le tiempo a la
info¡mación de los clientes. Su personal de ingeniería, diseño.
y fabricación podría adoptar la actitud de que "nuesbo trabajo
es fabricar buenos productos, y el Íabajo del vendedor es ven
dellos a los clientes". Sus vendedorcs podrían enfocarse en
empujar productos hacia sus clientes e¡ vez de en escucharios
y proporcionarles soluciones.
Sin embargo, otras compañías están reconociendo que para
conseguir y conservar clientes se requiere algo más que fahicar
I Crear relaciones con los clientesr Las compañías inteligentes
buenos productos y pedir a la fuerza de ventas que ciere muchas
escuchan a los clientes, entienden sus neces dades, y coordinan ventas. Se debe escuchar a los clientes. entender sus necesida-
cuidadosamente los esfuerzos de toda la compañía para crear valor des, y coordinar cuidadosamente los esfuerzos de toda la com-
y re{aciones perdurab\es con e{{os. pañía pala crear valor y reiaciones perdurables con ellos.

'..-.---_"...-.d
 fapítulo13 Comunicarvalora cliente:ventas personalesy market¡ng directo 417

-Marketing directo
i-;has de las hefamientas de marketing y promoción que examinamos en los capítulos
-: ¡¡iores se desaurollaron en el contexto del narketíng ¡l¿¡sil,¿¡ a meicados
-dirigir.se
--rlios con ofefias y mensajes estandarizados dist buidos a través de intermedia os .Sin
:.rrrgo,hoyendía,con¡atendenciaactualhaciaunmarketingmásdirigido,cadavezmás
-.pañías están
adoptando e\ lnarkefing dire(fo, sea como enfbque principal rle marketing
: :;ro complemento de otl.os enfoques. En esta sección exploraremos el flo¡eciente mundó
:: Iarketing directo.
El marketing dire(to consiste en establecer conexiones directas con consumidorcs indivi_ Í¿iirkr:tie? direttü
--,:s seleccionados cuid¿dosamente a fin de obtener una respuesta inmediata y crear rclacio- Conexiones d¡rectas con con5umidores
.- luraderus con los clientes. Quienes hacen marteting dirgcto se comunican dir.ectamente con individuales seleccionados
. :lien1cs, a nenudo en forma individual (uno a uno) e interactiva. Mediante {letalladas bases cuidadosamente a fin de obtener una
-. jatos. ajustiLn sus ofe¡tas y comunicaciones dc marketing a las necesidades de segmentos respuesla inmediata.
-.- :¡hamente dclinidos o incluso de compradores individuales.
\Iás allá de la construcción de maLcas e imágenes, estos mer.cadólogos generalmente
-
-::an una rcspuesta de los consumidores directa. inmediata, y mensurable. por ejemplo,
-. interactúra directarrente con los clientcs, por teléfono, o a través de su sitio *éU, par"
: -:l¡r sistemas sob[e pedido que satisfagan las necesidades individuales. Los compradóres
::nan directamente a Dell, y Dell les entrega las computadoras nuevas en sus hógares u
.. rJ\ en folm" ripida ¡ cliciente.

:L NUEVO MODELO DE MARKETING DIRECTO

- . primcras compañías en rcalizar n.rardeting directo de ventas por catálogo,
-conpañías
=:ldores poL coreo directo, y operadores de telemarketing- recababan nombres de clién_
. , . r endían su mcrcancía principalmentc a través del coneo y por teléfono. Hoy
en día,
-. :nejoras en l¿s tecnologías de las bases de datos y los nuevos ¡redios de marketing, sobr.e
:r intemet, han provocado que el lnarketing di|ecto sutia unr tr¡nsformación drástica.
En capítulos antedorcs hemos tratado el marketing directo como una forma de distribu_
- directa un canal de marketing sin intemediarios-. También incluimos el
-digamos
.:-reting dirccto como un elemento de la mezcla de promoción cle marketing _un enfoque
: :. comu¡icane dircctamente con los consumidores-. En realidad. el marketins dilecto
:. r¡lb¿s cosas.
Casi todas las compañías siguen utilizando el marketing directo como un canal o medio
,:::ional para promover y vender sus productos. pol eigmplo, Lexus realiza la mayor parte
: ..r marketing medianle anuncios en los medios masivos v con su excelente red de con_
- ' ¿lio,. pero Iatnhién corlplementa e-lo\ ctnilles con murketing directo. Slt mrrketing
'=.-to incluye discos compactos promocionales y
otlos materialeJ que se envían di¡ecta_
-:ie a_posibles compradorcs, además de una página web (www.lexus.com) que propor_
- ¡ a los consumidorcs inlbrmación acerca de diversos modelos, comparaciónei con la
- :--petencia, financiamiento, y ubicación de concesionarios. De modo similar. casi tc¡das
-. :iendas dep&rtanentales venden la mayor parte de su mercancía en sus instalaciones
-...rs. pero tarnbiél envían catálogos en línea y por.correo.
\o obstante, para muchas compañías actuales, el marketing dilecto es algo más que un
- - -.rl o medio suplen]entado. Es decú., el marketing directo,
sobrc todo en sus aspectos más
:.-'i,'ntes por internet y comercio electrónico-, constituve un modelo col¡_
Jro pr[d-meLrketing
operi.r Mi. que iólo orro canal de rn¡rkeling o medio de putti.idua. e\re nue\o
: )delo d¡recto está cambiando úpidanente la forma en que las compañías
ven el estableci_
-.;nto de relaciones con el cliente.
vez de usar al marketing directo y a Ja web cono enfbques suplementarios, las com_
-.En que utilizan el
.iías modelo directo 1o han adoptado como su ¿í¿lci enfoque. Algunas de
::r\ compañías, como Dell, Amazon.com y cBay, nunca han hecho otra cosa que no sea
-,rketing directo. Otras compañías Systems, Charles Schwab, y muchaj miis se
:::jn transfclmando rápidamente en-Cisco
superestrellas del marketing directo. Tal vez la compa_
.. que mejor ejemplihca estc nuevo rnodelo dc mrtketing dil eiro sea Dell (vea Marketing
-- acciól 13.2). Dell ha basado toda su cstrategia de mercado elr el m¿Lr-keting directo.

BENEFICIOS Y CRECIMIENTO DEL MARKETING DIRECTO

i:a que se utilice como un modelo total de negocios o como complemento de una mezcl¿l
:egrada de marketing más amplia, el n.iarketing directo aporta muchos benetjcios tanto
41 8 Farte tres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consLrmidor y rnezcla de marketing

MTARKHT¡üSG Fru AeCX$rU Ftf

Dell: Sea directo!

Cuandoen 1984,a los 19 años, t\4ichael Dell ¿Cuál es el secreto del asombroso puede hablar por teléfono con un repr:-
comenzó a vender computadoras perso éxito de Dell? Cualquier empleado de Dell sent¿nte de Dell o visirar www.del¡.co- =
na\es desde su dormitor-lo universitario, \os puede contestar esta pregunta sin dudar: lunes por la mananat orderar._:::-:-
competidores y conocedores de la industria es el modelo de negocios radicalmente dis tado.a personal de vangua.di¿ c :-.-
se mofaban del concepto del marketing tjnto de la compañía el modela directo personalizada y adaptada a su5 n::- -e"
de computadoras por correo. Sin embargo, "Teñémos un modelo dé negocios abso- especi¿les, y recibirl¿ en sLr puertd e, - .
el joven Michael Dell demostró que los lutamente transparente'j dice su fundador coles, todo a un precio que es entre el t:
escépticos estaban equ¡vocados, y mucho. Michael Dell, quren ahora iiene un poco más el 15 por ciento más bajo que los prec :,
En menos de dos décadas, Dell convirtió el de 40 años. "No hay confusión alguna con de la (omperencia. Dell re,palda su' proc -
negocio dF pedidos por correo, quF ini( ió respecto a la propuesta de valor, lo que la tos con servicio y soporte de alta aalid¡:
en su dormitorio de estudiante. en un flore- compañía ofrece, y porqué resulta excelente Como resultado de e\ro, Dell aparece coñs -
c¡ente empor¡o de productos de cómputo para los clientes: Un anal¡sta de la industria tentemente entrc los lideres de la industri¿
de49 mílmillones de dólares, recientemente e.tá de a.uerdo: "No
nombrcdo por la revista FjRTUNE como la hay mejor maneta
compañía más admirada de Estados Unidos. de fabricar, vender, y
Dell es ahora el comerciante directo de entregar computa-
sistemas de cómputo más grande del mundo, doras personales que
y el mayor fabricante de computadoras per la manera en que lo
sonales. En Estados Unidos, Dell es el número hace Dell, y nadie
uno en ventas de computadoras personales ejecuta mejor ese
para escritorio, el número uno en computa- modelo que Dell'l
doras portátiles,el número uno en servidores, El enfoque de
y el número dos (y va escalando posiciones) marketing directo
en impresoras- En los últimos diez años, pese de Dell proporc¡ona
a la baja reciente en el mercado de compu- un va lor mayor al
tadoras personales, ¡as ventas de Dell se han cliente mediante una
multiplicado más de 12 veces y sus ganan- insuperable combina
cias 14 veces. El año pasado, Dell creció al c¡ón de adecuación
doble de velocidad que el número dos de la de productos, precios D4L
industria, Hewlett Packard. Ha producido un bajos, entrega rápida
rendimiento promedio en 10 años del52 por y un servicio a clien- a Elmodelo dire.to de Dell:Elenfoque de market¡ng directode Dellprcpar-
ciento, 1.5 veces mayor que el réndimiento tes tan bueno que c¡ana un valot mayoral.l¡ente ned¡ante una ¡nsuperable comb¡nac¡ón de
promedio de la siguiente mejor compañía de ha recibido varios adecuación de productas, prec¡os bajas, entrcga ráp¡da,y un serv¡.¡o a d¡en'
Ia lista de las 100 mejores de FORfUNE premios. Un cliente testan buena que ha merec¡dovaios Nem¡os.

para quieües compran collto para quienes venden. Por ello, el marketing directo está cre-
ciendo con gran rapidez.
Para los compradores, el marketing directo es cómodo, fácil de usar, y privado. Desde lr
comodidad de su casa u oiicina, pueden hojear catálogos o explorar sitios web de compañías a
cualquier hora del día o de la noche. El marketing directo prcporciona a los compradores acceso
fácil a un sinnúulero de productos y a abundaúe información, tanto en mercados nacionales
colno intemacionales. Por último, el matketing directo es inmediato e interactivo compra-
dores pueden interactuar con el vendedor por teléfono o en su sitio web pala crear-losla contigu-
ración exacta de información, ptoductos o seNicios que desean, y ordenarla i[nediatamente.
Para quienes venden, el marketing directo es una potente henamienta para crear rela-
ciones con el cliente. Utilizando el marketing de bases de datos, los mercadólogos actuales
pueden dirigirse a grupos pequeños o a consumidorcs individuales, adaptar sus ofeftas a las
necesidades paúiculares, y promover esas oferlas a través de comunicaciones pelsonaliza
das. Además, el marketing directo puede p)anificarse de modo que llegue a los prospectos
en el momento preciso que se desea. Debido a su naturaleza individual e interactiva, intemer
es una heramienta de gran potencia para et'ectuar marketing directo. También, el marketin-s
directo propolciona a los comerciantes acceso a compladores que no podrían alcanzar por
 Capítulo13 ComunlcarvaLor alcliente:ventas personalesy m¿rketing directo 419 I
:n cuanto a confiabilidad de sus productos compañía a reaccionar de inmediato ante Como podrá imaginar el lector, los
' servicio, y sus clientes casi siempre están cambios en la demanda, de modo que no competidores ya no se están burlando de la
:¡tre los más satisfechos de la industria, se queda con computadoras que nad¡e visión del futuro de Michael Dell. De hecho,
Lo5 (liPnle\ de Del'obLienen exact¿ qLriere. Por último, al vender directamen- otras compañías del ramo y de otros ramos
¡ente las máquinas que necesitan. La idea te, Dell no tiene que pagar a distribuidores. están estud;ando de cerca el modelo de Dell.
iicial de Michael Dell fue la de atender EI resultado es que, en promedio,los costos "De algún modo, Dell ha logrado incorporar
r compradores ind¡viduales y permitjrles de Del¡ son un 12 por ciento más bajos que flexibilidad y rapidez en eIADN de la compa
:ersonalizar las máquinas, con las caracte- los de sus principales competidores en el ñía.Es prácticamente como si esas cualidades
' ,tir d\ especiale) que reque'ia1, ¿ precios área de las computadoras personales. vinieran en el agua potable';dice el director
:ajos. Sin embargo, este enfoque de uno a Dell sabe que el tiempo es dinero, y la ejecutivo de otra compañia FORTUNE 500,
,1o también resulta atractivo para los com- compañía está obsesionada con la "rapidez': quien visitó Dell hace poco para absorber
:.adores corporativos, pues Dell puede pre- Según un relato: Dell exprime "tiempo en algo de su magia y aplicarla a su propia com-
:rnfigurar fácilmente cada computadora cada etapa del proceso el momento pañía."Estoy tratando de beber aquí toda el
-desde
;:gún requisitos precisos. Normalmente, en que se toma un pedido hasta que se cobra agua que pueda'i
lel precarga las máquinas con el pro- eldinero .lAl venderdirectamente,fabric¿r Es difícil discutir con quienes tienen
: r so¡tware de la compañia clrente, e bajo pedido y- dprove( hdr lds l¿rjetds de ( re- éxito, y Michael Dell lo ha tenido a manos
l.luso realiza tediosas tareas como pegar dito y los pagos electrónicos, Dell .onvierte llenas. Al seguir su intLrición, ha construido a
:: orerdi de invpnldrio a cada máquin¿ en dinero una venta promedio en menos la tierna edad de 40 años una de las compa-
:ara que las computadoras se puedan de 24 horas'lPor contraste, los competidores ñías de cómputo más calientes del mundo,y
:_iregar directamente al escritorio de que venden a través de distribuidores tardan en el camino se ha convertido en uno de los
-- empleado determinado. El resultado hasta 35 días o más. hombres más ricos del orbe, amasando una
r: esto es que ahora alrededor del 70 por Ta celeridad tiene como resLrltado clien. fortuna personal de más de 16 mil millones
::nto de las ventas de Dell corresponden tes más s¿tisfechos y costos aun más bajos. de dólares.
: mportantes compradores corporativos, Por eiemplo,los clientes se sienten encanta
t :bernamentales, y educativos. dos al ver que su computadora nueva llega
Las ventas directas son más eficientes a veces sólo 36 horas después de haber
. : J-)r¿n menos, ello se rraduce en precios efectuado el pedido. Y puesto que Dell no
-:s bajos para los clientes."Nadie, pero nadie, ordena los componentes sino hasta que se
':ar ca [y comercializa] el hardware de com- registra un pedido, puede aprovechar la baja Fu€nteii Citas y ora lnfomación de Eric Anderson y
: -iadora más eficazmente que Dell';dice otro continLra en los costos de los componentes. Dunc¿n 5 mester, "¡¡ind Yout Prlcing Cueel Harvaftl
:_alista."No hay costos innecesarios: esto es En promedio, sus componentes son 60 días 8us¡r¿s R€view, septiem bre de 2003, pp.96 I03.Vea
,_ mandato sagrado del famoso modelo de también Joydeep Srivastava y Nicholas Lurie,"Prl.e'
más modernos que los de las máquinas de
lMatchlng Cuarantees as Signak of Low store Prices:
:rtas directas de Dell':Dado que Dell cons- la competencia y, por lo tanto, están 60 días
5 urvey a nd Experlmenta I Evldence", Jounal of Retailins
--ye máquinas sobre pedido, prácticamente más adelante en la curva descendente de 2004; y i\¡ichaell. Barone, Ken¡eth C.Mannlng,y Paul
r maneja inventarios, según algunos, nunca precios. Esto confiere a Dell una ventaja en W. lMinard,"Consumer Response to Ret¿iler's Use of
::¡e más de lo necesario para tres días. El las Lrtilidades del 6 por ciento sólo para los Pariially Comparat ve Pricin 9", Journal of L4srket¡ng,
:'alo uno a uno con los cjientes ayuda a la costos de los componentes. ju io de 2004 pp.37-47.

::o\ canales. Por ejemplo, internet proporciona acceso a nercados glo&ales que de otta
r]1a podríal estar fuera del alcance de la compañía.
Por último, el marketing directo puede ofrecer a los vendedo¡es una altelnativa eficiente
. ie bajo costo para llegar a sus mercados. Por ejemplo, el marketing directo ha crecido con
:::n rapidez en el marketing B2B, en parte como respuesta a los siempre crecientes costos
r: \ etrta de la fuerza de ventas. Si las visitas personales de ventas cuestan 329 dólales por
: rrtacto, deben electuarse estfictamente cuando sea necesafio, y sólo visitar a clientes y
r rripectos de gran potencial. Los medios con más bajo costo por contacto, como el telemar-
i::ing. el correo directo, y los sitios web de compañías, suelen ser más eficaces para llegar
. . Jlder a más pro.pecto(
) clienre..
Como ¡esultado de estas ventajas tanto para compradores como para vendedores, el
.rketing direclo se ha convertido en la fbrma de marketing que está creciendo más rápida,
:nte. Según 1a Asociación (estadounidense) de Marketing Directo, el año pasado las ven-
-. dj¡ectas a consumidorcs y compañías alcanzaron los 2.3 billones de dólares en Estados
-:idos. lo cual representa aproximadanente el l8 por ciento de la economía nacional.
: :nienlras en dicho país las ventas totales crecieron un 6 por ciento, las ventas directas
-rentarol en más del 8 por ciento en el mismo año.2]

. :,'
42O liiriLll tr.:, Diseñocleunaestrategiacle¡n¿rketingir¡pulsad¿pore consu¡¡idory rnezcla de m¿rket ng

tsA5ES DE DATü5 DE e LlEn'¡TÉ5 Y ÍVIARKETIING DIREeTO

Un marketing directo eflcaz inicia con ul]a buena base de datos de clientes Una base
¡ : ':
'i \,. ,.,::::'.. 1'...: !)|1i.:::I
:::a...:

Colección organizada de datos datos de cliirteses una colección organizada de datos extensos acercir de clientes
Decto5 individutles; incluye Llatos geográtlcos, demogt'í1icos, psicogr'áftcos, y de c : I
extensos acerca de clientes o -
prospectos individuales, lncluye tlrniento. La base cte datoi proporciona a las colnpañías una "fotogrírfía instantáneiL "
r,ltii

se \en oompottan \os cl\inréS' . Una bucna base de da\os puede ser una grar h::
lÍt]¡
datos eog ráficos, demog ráficos, J
para cráar relaciones. "Si ha habiilo algún cambio en la.década pasada, ha sidc' ' '
g
:I
psicográficos,y de comportamiento. 'miento que ahora poseemos sobre nue.stros clientes", dic.: un experto "Esttaté-':- -
nuestla heramientá más esencial es nuestra base de datos de clientes Una col'nf '
.uur¡

meior de lo que subc'.15

'--'¡41,q¡¡5',r,,'npüñías
conlundcn las listas de correo de clientes con las base' :- -'
l
c :'
cfienier.-Úna llsti ¿c coü'eo de clientes no cs más que un conjunto de lomhres J
telelónicos. Una base de datos de clientes contiene l¡ucha mís infol:: -- r t
"-n¡*"rot
i cie consumo. la base de datos de clientcs podría incluir los datos
d" : - lU
-rrL"i*n
á.i lii."t" [edacl. ingreso, miembros clc la familia' cumpleaños)' informacion p - --- ü
{incluyendo su'
i*"t*i¿"¿.t, interese"s y opiniones)' ¡ compoltamiento de crlmprJ \llor lnonelrll'
ü
.:i:rs r oué tirn recienle. \,'n \u\ comprilt. con qu' frecuencia y el il
¡" B28. el pelhl del clicnte podría contener los pLocluct'l' ''
"rt.át.li. "f..tketing clave (y su' -- I
tu".i.li"n,. ¡".ot"prráo; los toltLmenes y precios anteriores; contactos\iltl¡ci(;n de '
-

lr*ol"rnor,'rf,.i,'nes 1 comiJa flr.,ritr': pioveedore\ que compilun: d:

de lo' ga'to'.lcl clicnte prtr lo' prorimot irno': ) deterlnin¡r'ion
"i""it.".,.tri,nr.iOn
* .',r-p.tltiuot iu"rtes y d;biles
toi rclacionados con las ventas y cl seryicio a la cuenta
AiÉ";;t cle estas bascs de datos son enormes Por ejemplo' el opcrador de ci'
ttana¡i.s Enrertainmenl ha creado una b¿rse de datos de clientes que c.utieoe 30
ter¡: ,
J. int¡r-u.i¿n soL,re cl consumiclor. casi eltlipledelacantidaddecaracteresquehar:
glúii"i";^ ¿.r c*g1cso estadouniderse. El poital dc intemet Yahool registra toclos Io' ' ' -
are hr.cn todos 'r I' t i.it¡nte', lo ctrr I r¡tegi cercl de ¿1Í)0 lnil In ill nct de b) le' Por dr -
ü"'.J" J.,o. el cqui\rlenle a R00.0001ih¿s Y l¡ br'c de J¡tlos ''lc w¡l-Mart contien' :

de 100 terabytes dé datos son l0(lbillones de bytes y equirrlen a 16'000 bytes :

-clue quc ha1 cn el tnund' r'-o
- unr de ius 6 lnil mill,'nei de per\r de
c¡.la 'n:r'
de nLrchas r¡ancras Podrían utilizarlas p''
iot utilizan sus bises daios
"nrrrponim
i¿.niin"", U*no, clientes potencialcs y geneur opottunidr''lcs Trmbién podrían nrinar '-'
iot"i á" ¿",ot pot" conocei iletalles toúté sus clicntes, 1 derpuds rr'llptar sus olertas dc lni'-:
de segmenl'
a"áo y.o-rniauainnes de acuercio con las ptefcrelcias especiales y conductas
itnport'Ln
o inOiui¿oos meta. En general, la base de datos de una cornpañía puedc set una '
henamienta paru crear ielaciones con los clicntes más sólidas y de largo plazo'
---'-
ro, un análisis de la base ilc datos de Harrah's reveló clue sus mcjores clieDie.
no cran aóauá"lados nillonarios que gastaban mucho y maneiaban limosilas'
"j",iptu, sino prof'eso
;;,,;;;qr"t* t;tdicos.le me<lianri"dad que tenían tiempo libre e ingresos d]tttl:itlt1,l-::
y jugaUan en las máquinas tragamoncdas De acucrclo con esfos dsscub mientos' Hal rah s
áJviioff" incentivos para clientes individuales -lich¿rs de casino gratuitas' vales par¿y cenas'
conductas pref'e-
;;;;i;; ;"r; .ip."ta*lor, o meiorcs habitacioncs-. adecuándolos a susclientes más devotos
i*.iát á",""gá I enuetenimren¡,, Como lesultado, Hanlh's tiene a los

-- -la in¡iusiri¡.1-
de
u ,ig;t" cs otto ejemplo de una compañía que usa su base de datos para crear rela
ciones mís sólidas con sus clientes:
USAA pt'oporciona servicios f,inancieros al petsolal militar estaclounidense y a sus
familiai, en glan ¡redida a través dci malketing directo vía telefónica y por intemet'
Mantiene uná base de datos crea{la a partir de las histodas de compra y de inlorma-
ción recopilada tlirectamente cle los ólientes. Para m¿ntener actualiz¡da la base de
clatos, la órganización encuesta coo leguiatidad a sus más de 5 rnillones dc clientes
ubicados en- rodo el mundo para conoóer cosas colllo si tienen hijos
(y si es asi' de
cuántos años). si se han muáado lecientcmente, y cuándo planean relil¿me USAA
ernplea la base de dabs para adecuar sus ofe¡tas de markeling a l¡s necesidirdcs
esp'ecí1icas de clientes individuales Por ejemplo,.si una famili¿ tiene hijos en
cdad
de'asistir a la universidacl, USAA envía a estos jóvenes infbrmación sobrc cómo
,oil t".j"tas de clédito si una falnilia tiene hijos máspequeños, les envía
l'olletos soble fi¡anciamiento pam la educación de los niños O, para los c)ientes
"átrlinir,ro.
que van a rctiralse pronto, envia infbrmación soble cómo planificar el patrimonio'
Mediante el hábil úso de bases de datos, USAA atiende a c¡rda clientc de manera
individual, ello prodtLce niveles más altos de lealtad del cliente y crecir¡ien1o en l¿s
ventas. El hoga; promedio de sus clientes posee cinco productos USAA r' la28com
pañía de I1.3 mil millones ¿e dái-.i i"tl.i.t" ot 97 por iiento de sus "li.:'''r'"*
 r-¡!i:,lrr¡ 1:r Cor¡unicarvalora clienteiventas personales y marketinq directo 421
Al igual que muchas otras heffamientas de marketing, el marketing por medio de bases
.ie datos requiere de una inversión cspecial. Las compañías deben invertir en equipo de
iómputo, progr¿rm¿rs de bascs de datos, proglamas para análisis, enlaces de comunicación,
r petsonal capacitado. El sistema de base de datos debe ser fácil de usar y estar disponible
pala divclsos gnLpos de marketing, incluidos los encalgados de las gerencias de productos y
:rarcas, desanollo de nuevos p¡oductos. publicidad y promoción, con.eo directo, telemarke-
¡ing, marketing por la web, ventas de caÍrpo, snltido de pedidos, y servicio a clientes. Una
¡ase de datos bien rnanejada deberá generar aurnentos en las vcntas y rclaciones con los
:lientes que cubran con creces sus costos.

FORIV1AS DE MARKET!N¡6 D¡RH€TO

Las principales fbrmas del malketing directo, ilustradas en la figura 13.4, incluyen ventas
¡ersonales. malketing telefónico, narketing por correo directo, marketing por catálogo,
rarkeling de respuesta directa por televisión. marketing por quioscos. y malketing en
.inca. Ya cxaninamos a fbndo las ventas personales en 1a primera partc dcl capítulo, y estu
jiarenos rlás plofuldamente al marketing en línea en el capítulo 14. Aquí examinaremos
rs otras lbrm¡s de marketing directo.

Marketing telefónico El marketing telefónico implica usar el teléfono para vcnder ¡:t:.a:t i: r,t : r' r.-:: !.::i,'¡ j;.:r:..
:ilectamente a los consümidoles y clientes industriales- Todos cstamos lamiliarizados con Utilizar elteléfono para vender
:i rnarketing telefónico dirigido al consumidor, pero los mercadólogos B2B también usan el directamente¿ osc ientes,
:re|keting telefónico extensamente, al grado dc representar más del 60 por ciento de todas
.r\ ventas efectuadas enpleando marketing por teléfolo.
Las compañías emplcan marketing tle sttlicLa por teléfono para vender directamente !l
-,r consumidorcs y a compañías. Los números de entrada gratuitos 800 sirven para recibit
:edidos generados por anuncios en televisión y radio. corleo directo, o catálogos. La utili-
¡¡ción de números 800 se ha disparado a írltimas fechas porque cada vez más compañías Ios
,irecen, y las quc ya los ofrecían han añadido tunciones nucvas como números de fax sil't
:.rlgo. Para dar cabida a este rípido crecimienlo. se han añadido códigos nuevos de nÍrmeros
.in cargo (888, 877, 866).
Un sistcma dl] telemarketing bieD diseñado y dirigido ofrece muchos beneñcios, los cuales
.rcluyen comodidad de compra y mayol información sobre productos y ser,'icios. Sin enbargo,
.r feciente expansión del nlarketing tcielónico no solicitado molesta a ]nuchos consumidores
;üe objet¡tn l¿rs casi dialias "llamadas telefónicas ch¿rtan¿f'qlle ]os levantan cle la mesa del
.nlredor o saturan sus máquin¿rs contestadoras.
En 2003. los legisladoles estadounidenses respondieron con el Registr-o Nacjonal No
-1ame, que es rdministlado
pol l:i Comisión Federal de Comercio. Esta ley prohibe 1a mayoría

FIGURA 13.4
tormas de marketing directo
I

422 ?arleirej Diseñode¡lnaestrategiadem¿rketingimpulsadaporelconsumidorymezcladernarketing

:r años r

@x*iüÉl;:{d**+i{t'*t*ti**i$:.*'ffi '=
¡rketin
..jes de
-ri¡racii
Elc

ffi¡+'sg*tg*sffiffi,*
tiginose
embalgt
carse c!
los mer'

.ffi L"ni" er'.r "'",r.niluT.l;tl'l:l.i:T::":?$:LT'; i il1lil'::i;

desperd
en pem

-G ,-
Marke
market:
por cat
)'encu
111ecalll

We"1].,.'oi'.;1t'll.:x:','''l::l^"::,:':.:;;,.;.;;,:*jJ,.i"*,,t.
tiío de visitas en Las ventas de la
deilni.
Ci
¡ Los mercadótogos Lrsan números de entrada iuncionando ."¡o, qu;.iuniiluo -",oao ;os. \l
sraiuitos8o0pararecibirpedidosapartirde,- :É'i¿r,"*á'::'l.l::)"p¡::,ilül:[io,?""" gos bi
:"1::::?i:li:".;:J":H""":.j..;:ü:::: "otpuRí"aut]'"ntot:":llo:¡.it"i9:I.t::T::::t:"H::"*Ll;X:::tl:
;""#il iJ';;;;'"r..¡"e. '" le car,
Carolira cook e Company
o oe cata,oqos. AqL'. ra logrrdo . dice el Lllreclo[ ejecullvo oe J(r.vr'
quc hubirmor -ifit¡la
No Llatne parece e'lrt
;0";;, :."trñ;"p;; "rro d,a. Ltame aho.a v haoa ' Lo ,ni, inrere.rnle e\ que el Regi.lro Nacionrl los ha dañado Muchos
lntem,
p"j'j" rn catátogo". ayuclando más a los mer.cadálogos diñctos
de lo que
q
"" "i"tili" iot ¿rttli i¿u¿tt de centios de tlamadas de realizar 1-rar:1
de estos vendedore, 'us Con Sus clien-
:ingur
"rt¡n "u-Uluniá adminisffal las relaciones
visitaS en frío a clientes con liecu"nai" mol"ttoS,
a
¡:io I:]
tes existentes. Están desarrollando titi"tot At
u¡itot "por invitación"' proporcionan infot- .:: qU
o-por
qu. han invitaclo a la compañía a contactarlos por teléfono
-""t-'¡'Ai" f"t'.ii"n,", re\ultxdos.tT n hüenos' e incluso .n 1ó
."rt.".i*-"f." gstas "ücticas de v"nta han lptotiucigol lt lnodelrt por invilr(ion esti 'iend' E
,""i"*..,.,"".f telemirtketing ¿ttL"" un rn"ii't" método invaiivo" 30 -:,. r,
er antieuo ::. e
i
":i:i"'il;,";;;"i;';;;;;;r;g;i;";j t.g]:
Marketing por <orreo directo El marketing por (orreo directo impljca enviar una : l:ll:
lirr:lirjr.".:lLlrr: i]..-rt i::',j ii:i:fr li!irlr':ri..r domicilio
;;;.,;. ;';í;;., recordatorio, u otro elemento-a una per sona localizada en un
I arketing directo mediante envíos de marketing dilecto
cartas, anuncios, recoldatolios, u otros
C.t "n de tistos de corieo muy selectivas' las compañías de de video audio' ::: ta
"ro".ift". "y".la anuncios' muestras' cintas v ::,lii
artícuLos a una persona ubicada en una
;",,";;ili";;i.;"1á, ""¿u
u¡o
-cartas'
y otros "vendedores con alas"'
dirección particul¿r ---- compactos,
Jiscos
directa, de uno _a uno' pues permlte
it "o,.r.o direóto es idóneo para 1a comunicación person lizar. es tlerible, y permite medir
puede
on" á".i*rout ur* de\ mercañ meta, se
a las que llega- es má'
iícilmente los resultados. Aunque el costo por rnillar-,le Pefsonas quiene' lo Ieciben
,'llo oue el .lc tnedios m¿rrlvo\ colno lr televisicin o la' revi'lr'- 'o"
ill:J;;:ioi"t'il"*i"' si-i*" áiiecto h¿ r'esultado fiuctí1'ero en la promoción de todc
alimenlos go¡rl.-
i';; ;;';'"ñ";tá;, iibros. suscripciones a revistas, seguros' regalos' ropa'utilizan
;:i;i'"iffi;;;i'á;;"i^r"'. i"i "ie"c'aciones
de bJneficenciu tn-bién mucho el

:il¿"iil;;;";; ';;;";;; 'ii.'

""";;";#; dl mirrone' de d¡irare' c¡da ano
del coneo directo busca constantemenre métodos y enfoques
nuevos

Por eiemolo. lo' dt.cos compdclo\ j OVO tt cuenl:ln entre los me¡lio' parl comrtnicacior
li.iJj';5';,itü'¡".r*i,ii""i"'u" esrttdio leciente rnosrro que si se inclu¡e un discc
ggnela mayoles lespuestas. del 50 a]
comDacto o un DVD 9n la olerta de marketing, esta
)'iiii.. i*ü -"¡t luJ "t-.oti.o ¿itttto t¡adicñnal Pór eiemplo' el año pasado el promotor
discos com-
ai ffi;;;; I;;ü, turudo .n Carolina del NoÍe' envío por cor'eo 10'000 d:l
;;;;;;t'"-""ían el alquiLer áe casas habitación y las atracciones
l"t:t:El-91::q
un promedro oe I J ve(r\'
lotO".io ailaio r rnás dc lO00 u'u rios' qtrienes lo oh'er\rronuna fonná accesible dc atraer
ii'.I"illi^" i1'ti".un inlernct los di'co' compactos ofrecen
específico o para una
il;;i;.;;üt;",t web personaliz'rdas p3n un segmento de mercado
promocitin especlTicu
t-ü"ri"'rr"i"p""",rodoelco'.eoconsistíaeninpresosyeramanejadoporladependen-
cil Do\ltl dcl lobrcrno o pnl'.o'npoñi" de mens¡ieria corno FcdFr' o UPS Sin embrrpo'
r,"" p.ip"l"'i'"i" lorma' nuevas de entregr de coneo comoel
cnvio p"' t_
l'ltli"tl1'tlii i'
'i"'i,'rii"rr"" de ..voz' U;idos' el fax y el corteo de voz
y el corrco-nti'u¿n¡'o En Estados
qttt el telem¿rketing' así que su uso se ha ljmitado
estain sujetos a las mismas
'"*"""iot"t
 Capít io x 3 Comunicar valor al cliente:ventas personales y marketing directo 423

en años recientes. Sin embargo, el correo electrónico es muy populal como heramienta
de
marketing directo. Los mensajes actuales de colTeo electrónico ya no son 1os aburidos men-
saies de iexto antiguos. La nue\'a variedad de anuncios por cotreo electrónico puede tener
ariirnacion, r'rnculJs interlLctiros. rideo y audio personalizados para atmer la atención'
a velocidades ver
El coneo electrónico y otras tbrmas nuevas enÍegan coÍeo directo
tortuga' de la oficina postal gubernaLmental Sin
,igrn;;;';;;".puracióo'con el "correo podía identifi-
.il¡urg., ¡ igual que el colTeo que se entrega por los canales ttldicionales'
;;;;.;?;" ";t;chatarra" si sé envn a peisonas que no tienen interés en él Por esta mzón'
directo para no
i"r ,".t.^J¿f"g"t i"teligentes están dirigiéndo cuidrdosame¡le.su mrrketing programas basados
Estiin diseñando
¿.tp"iJi.i. tí ¿it.ro n"i el tiempo de lós destinatarios
quiere recibir'
correosion anuncios sólo a la gente que los
.n i"r-irnr, y
"nuiundo
Marketing poÍ (atálogo Los adelantos tecnológicos' aunados a la tendencia hacia el
han originado cambios interesantes en el marketing íliari¿rrt;e!q {r{¡l' f !r'{;leg¡ú
-*t"ting p-.;tonulizado, áe uno a uno,
Age soha definir on cariloSo como "una pieza impresa lvlarketing directo mediante catálo9os
;-.;;ió;."il tJ istá Catalog
impresos, en video, o electrónicos que
de por 1o menos ocio piginas que vende multiples
productos y ofrece un
i 5e envían por cofleo a clientes selectos,
"n.oo¿"Áu¿u
i]#il;ñ;;i directamente".'H-oy Áíu, up"nat .rnos cuantos años después, esta
"n se proporcionan en tiendaS, o se
-----óon es tot¿rlmente anticuada.
definición
volviendo electróni- presentan en línea,
io arturnpida hacia internet, cada vez más catálogos.se. están
trccLicionales hjrn ¡ñadido catálo-
."r. M;;;;t ;;;rñías que producían catalogos impresos-
compañías
ú"r"á", l"'reb a iu mezcla de marketing, y iambién han surgido muchas
"á,
á; #;;;;e;pot ", -"¿io ¿" la web un esiudio reciente reveló que los consunidores
en línea Sin embargo' aunque
o*'t"oilr* "f á6 por ciento de sus complas por catálogo catálogo' sólo revise su buzón
"t
int"rn"t ho propor"ioinado una nueva vía pira lás ventas por
siendo un medio importante de
oera oue re'de cuentr de que los crtalogoi impre'os siguén
n, f"J,',¿o l¡ e¡riniion de impresos Las inrestigacione'
il;;;;r';'";;;; los crtálogos
pedidos en línea Clien-
iilf"i*"1i" q". lo, .atálogo, imprcsos generan muchos de.los
ti.n.n probabilidades de comprar en línea' y gastan
,"r q." t""iU""'a"alogos imfresos -"t '
-' l6
un Dor ciento má: que quienes no reclben cllalogos
'Éi;.k 'fuiaiogo hr teniclo un crecimiento explosivo.en los últimos 25 años
;;;g ;;t
143.mil millones de dó1a-
Las ventas anuaiÉs por catálógo ascendieron a aproximadamente 33
rcs el año pasado y ," qr" rtátttt'irl t *i ones de dólares para el 2008
"iliJul general, como JC Penney y Spiegel, venden 1íneas
"rp"rude-mercancía
¡lnuno, oion¿"s á.tallisi¿s
.;;,;i;":';;;";;n.it'n de crr. iogn' En año' recienres' esros gigantes hrn rido
",i..'
r=ráá, p"t -if* de calálogos especillizaéos que alienden, nichos de mercadocompañías altamente
Unidos cerc¡ de l0'000
.tJ*i"riÁ"t. De acuerdo ion un estudio,3a en Éstados
ptiáo..n uftoru 14,000 catálogos distintos

iil;t-
,"-,,"'..,^ \tf :,.r'*,,¿
ldɡt :t.:i.,

se esián voLviendo
t Catálogosl Con la estampida hacia internet, cada vez más catálogos
como L L Bean tienen
J""iJniJo", y *"i todas lás compañías que ofrecen catálogos impresos'
además un catáloqo basado en la web
424 p¡,tetres Diseñodeun¿estratelliademarketlngimpulsadaporelconsumidorymezclademarketing

Los consumidoles pueden comprar casi cualquiel cosa por catálogo. Los catlllogos ú-
Shalper Image venden de todo, desde aspitadoras lobot de 300 dólares hasta kayacs tran\
parentes de 4,500 dólares. Cada año, Lillian Vernon distlibuye 23 ediciones de sus 6 catálo
gos con una circulación total de 102 nillones de ejemplares a los 20 millones de persona.
que están en su base de dabsi y vende más de 6000 artículos diferenles, desde zapato!
has¡r rdornos pílm el j rdrn eI] iurrna de pájatos o guantes aisla]rtes para cocina que llevar
el monogramJ dcl cliente.15 Lls tiendas departamentales de especialidad, como Neimar
Marcus, Bloomingdale's, y Saks Fifth Avenue, utilizan catálogos para cultivat nercados d;
\t\:e\'t\u\\,\N\q\t\RÑ\Rtl\R\tlss\\N'$\rlsÑ\'usq\\rrr\sR"r'(t''t¡'\:-'- :
s a\qurir\o \s\trsnes (e c-ltu\¡:.
"(\.a\\.r\".,r\o"-",\*ao.,.oo.."-"€ñ\i\(Ñ\\a\sÑs
1\s. A,.ror es(r qu\\rcando \\ caü\ogos de moda lalr' mrrleres. lüeÑd\
l' -
1bpL1ña\\\)\'¡\\\\.\.d\'Ñt\r:st¡\-srs'1,:ds¡\siN)\\\\\N\:Ñ\is'----
aliño en los que ofrece videos, animalcs de felpa. y otros artículos de Di:r:.
Los catílógos bas¿rdos en la web ofrecen varios beneficios quc no tieni:
-:-
impresos. Ahoran costos de prodttcción, de impr-csión, y de envíos por cottc'
el éspacio de los catálogos impresos es limitado, los catálogos en línea pueden :: -: -5¡r¡
casi ilimitada de mercancías. Los cathlogos web también permiten el '' ::' Í
c(J¡
cantidad
tiempo re¡l: los productos y calacterísticas se pucden agregar o eliminal como se :- ':
los piecios se puéden ajustal de maoer¡r instantánca para igualar la demanda Por úl :
catálogos en linea pueden mcjorarse con entretcnimiento interactivo y caracterís¡:- -
mocionales, como iuegos, ooncursos. y ofefias especiales dialiamente.
No obstante. si bien of¡eccn muchos benelicitls, los catálogos basados en la \' '- - -
bién prescntan retos. Mientlas que los catálogos impresos son intrusivos y por \r '-
llamin la atención, los catálogos web son pasivos y es pteciso promoverlos Atrae.
'-
vos clientcs es mucho más dilicil con un catálogo web que con un catálogo impr:'
ello, es poco probable que incluso las compañías que sólo venden por la weh ah' -
''
totalmentc sus catálogos inrprestls.

:i/li!, ii.rr.ifr¡i if a. i.;,.:itir.:,,i a t':)i.t::t.:i )., Marketing de respuesta d¡recta pof televisión El marketing de respuesta dii!=
portelev¡s¡ón adopta una de dos fbrmas principales La plimela es la publicidacl de re i' : -
l\¡arketing directo qLle se rea iza por directa. La compañía cxhibe anuncios en televisión. a menudo de 60 o 120 segur::
televisión;inc uye anuncios te evisivos duración, que déscriben cn lorma persuasivit Lrn producto y propotcionan a los clier ' -'
de respuesta dilecta o infomerciales,y númelo sin cal€os telefiinicos medjante el cual sepuedenefectüalpedidos.Lostele\i:::
canales de compras en casa. a menudo se encuentlan con programas publicitarios de 30 minutos' o infomelciale: :. :
s()lo producto.
Álgunos anuncios de respuesta djrecta que han tcnido éxito se exhiben duranle ¡-
se conriierten en clásicos. Por ejemplo, los anuncios de cuchillos Ginsu de Dial \Ie¿r- '
exhibieron durante siete años y vendieron casi tl'es millones dejuegos de cuchillos c' --
valor de más de 40 r llones de dólares: sus anuncios de implementos de cocina ArmoL.- .
generarol'l más del doble de esa cifra. Bowflex ha obtenido más de 1.3 tr-til millone. '
dólares en veltas por medio de infomerciales. Y, en los últimos 40 años' Ronco. ]a ; -
pañía de Rol Popeil, el zal de los infometciales, ha vendido por televisión altículo' :
mís de mil millones de dólares, entre ellos el Veg-O-Matic original, The Pocket Fisher:: -
Mr'. Microphone, "Hair in a Can", el Giant Food Dehydrator and Beef Jerty Machine.
Showtimc Rotisserie & BBQ.rb
Dulante años, los infomerciales han estado asociados a promociones un tanto dudi,
de exprimidores dejugos y de otros aparatos pam Ia cocina, planes para cnriquecerse 13f -
mente, y métodos prra conservar la línea sin esforzarse mucho. Tradicionalmente' "casi.--
sido el Lejano Oeste de la publicidad, donde la gente crea sus ptopias reglas y se guía:
'
ellas", dice Jack Kirby, presidente de la Asociación (estadounidense) Electrónica de Veni. -
Deta11e.37Sinembargo,aúltimasfechasvariascompañíasimportantescomoGTE,John'
& Johnson, Sears, Procter & Gamble, Disney, Rer4on, IBM, GM, Land Rover, Anheu.::
Bush, e incluso AARP y la armada de Estados Unidos, han comenzado a utilizar infomerc:-
les pala vender sus productos por teléfono, remitir a los clientes a detalli\tr\. cnviar cup''rr:
o infolmación sobre productos, reclutar miembros, o atraer compradoreq a sus sitios u:
(vea Malketing en acción 13.3). Un estimado del 20 por ciento de todos los nuevos ini¡
T¡ D.
merciales ahoria son cortesía de las 1000 cornpañías incluidas en 1a revista FORTUNE
acueldo con Kirby, es "tiempo de establecer Iealmente algunas reglas e ir hacia delante .
Los comercialcs de televisión de respuesla directa, por 1o regular, son más barat'-'
rle ploducil y la compra de medios es lnenos costosa. Además. los resultados se miden c"r
facilidad. A dilerencia de la mayoría de las canlpañas de medios' los anuncios de respuesr-
clirecta incluyen un númeto l-800 o una dirccción web. lo cual facilita que los mercadólogo'
rastreen el impacto de sus promociones.
 Capítulo13 Cor.unicarvalor alcliente:ventas personales y marketing directo 425

MAKKmrn¡W& E¡\I ACC|é¡V nttl

lnfomerciales: ¡Pero espere, hay más!

_:,
- Jy tarde y Lrsted no puede dormir, así se convierten en minas de oro:
:-: roma el control remoto y cambia de Ron Popeil ha obtenido ventas
:=-- hasta que observa a un presenta por mil millones de dólares de
-
_
- :ue h¿bla rápido p¿r¿ promove' algLrn sus hornos asadores Ronco, y el
--..'o ¿rtefacto par¿ la cocina que todos infomer.ial de Tae Bo Workout.. -
-::
= one.. und rübia con amplid ronri." produjo 300 millones de dólares
en su primer año. También pro-
': - a todas las característicasendel aparato, y
-
- .ol:co oel esiLlo¡o rugc ¿probdción. porc¡onan beneficios adicionales,
:=.:!és de demostrar el a rtefa cto, e I presen como que el televidente puede
-=: r' pregunta:"¿Cuánto esperaría pagar por recordarlos tres veces más que a
!::: ¿Trescientos dólares? ¿Doscientos dóla- los anuncios tradicionales de 30
.: 3ueno, ipiense de nuevol Este sorpren- segundos y producen una feno-
:=_:: ¡parato puede ser suyo por sólo cuatro menal conciencia de marca:el 92
:::=jrbles pagos de 19.95 dólares, más gas por ciento de los consumidores
':: :e envío.'i"iOooooh!'; exclama el público. han escl]ahado sobre el sistema
::': espere, hay másl'ldeclara el presenta de acondicionamiento casero
.:- ji o compra ahora,también reaibirá un Nautilus Bowflex, aproximada-
i::?:o adicional, absolutamente qratis. Dos mente ia misma cantidad de per
:
: : - precio de Lrno': Los operadores lo están sonas que reconocen la marca
:-:-'¡ nd o, no pierda tjempo- Nike.'iEl director de una agencia
-e suena conocido? Todos hemos publicitaria de infomerciales dice:
::: infinidad de infomerciales como este "es elpoderde la media hora'i
:-: .enden de todo, desde aparaios para Además, en las tiendas ) Ranco y Ran Popeil,can susVeq-o-Mal¡cs,desh¡dratadores de
r : -:.soluciones de limpieza yde entrena- detallistas las util¡dades de un comida,y botdores eléctticos de huevos,allanarcn elcam¡no a
-:-io, hasta consejos psíquicos y planes infomercial exitoso pueden ser un grupo de mercadólogos de ls corriente dom¡nante,quienes
:- : :ñriquecerse. Trad¡cionalmente, estas mucho mayores que las ventas ahara usan anuncios de respuesta directa,
:---cciones no inspiran mucha confianza; del infomercial en sí. Por ejem-
:_
'eaiidad, tales compras quizás no sean plo, más del 85 por ciento de las
_
=
:uenas después de todo. Esta es la repu- ventas de la Mean Lean Grilling Machine de serie de infomerciales para impulsar la Swiffer
=::¡ de la publicidad de respuesta directa George Foreman provinieron de ventas en WefJet por encima de su rival ReadyMop de
jI ::':a evisión. Sin embargo, detrás de este tiendas detallistas. Los detallistas masivos han Clorox cuando otros esfuerzos de marketing
:=;: egue publicitar¡o, existe un poderoso adoptado exitosos productos de respuesta no pudieron atraer la atención deseada- P&G
.-'-:Je de marketing que se está populari- directa como la parrilla Foreman, OxiClean, l¿n,,o \u\ swiffer Du\ler\ i on un¿ (¿mpaña
=_:l cada dia más. y Orange Glo. Algunos, como Ia poderosa que incluía anuncios de respuesta directa
:- :ar Popeil fue el pionero de las ventas cadena de farmacias Walgreens, dedican sec- junto con el lanzamiento del DVD de la pelí
:= :-cductos de respuesta directa. Aunque ciones frontales enteras de la tienda a tales cula de Jenn¡fer lopez Ma¡d in Manhattan.
a, a- ::i usted no lo haya advertido, proba- productos. f\¡ientras que los productos"Como Los consumidores hablaban al número 1 800
::*:nte a través de los años ha estado ¡o vio en la televisión"tardaban años en obte- para obtener cupones tanto para la nueva
=,: -esto a docenas de inventos de Popeil, ner distribüción en tiendas detallistas, ahora Swiffer Duster como para el DVD.
= :: modelo de marketing directo se ha muchos llegan a los anaqueles de las tiendas I os inlomen iales ¿cruales han evolucio-
-
--': artido en estándar en la industriaprodu
. de los tan sólo un mes después de haber aparecido nado con el tiempo: la mayoría incluye ahora
-:rclales. Su compañía, Ronco, ha en pantalla. promociones muy profesionales y sitios web
: :: : ásicos como Veg-O-Matic, Electric Food Eléxito de los infomerciales no ha pasado que acompañan al siempre presente núme-
l:_.. iratot Showtime Rotisserie Oven, GLH desaper(ibrdo para las grandes compañr¿s ro gratuito. También emplean a una nueva
:-' -Jla Hair System, Automatic 5-i\4inute corporativas estadounidenses. El marke camada de portavoces. Lo que alguna vez fue
:.,:: and Sausage Maker, Popeil Pocket t¡ng de respuesta directa por televisión se el refuqio de antiquas estrellas de Hollywood
-:-:.m¿n,lnside the Egg Shell Electr¡c Egg está convirtiendo rápidamente en un arma como Suzañne Somers, quien apretaba su
r:..¡b ery Dial-O-lvlatic Food Slicer importante en el arsenal de marketing Tigh lMaster para desvelados con ojos empa-
: Jso de los infomerciales ha tenido un de compañías muy reconocidas. Gigantes del ñados, los infomerciales ahora coñtratan
::: ¡iento explosivo en años recientes. ¿Por marketing como Dell, Procter & Gamble, a celebridades de primera fila. Una de las
:-al Porque pueden producir resultados Disney,Time-Life, General Motors, Apple, Mo- compañía5 de infomerciales más grandes de
=a+:iacuLares.
Aunque sólo uno de sesenta torola, y Sears ahora usan los anLrncios de Estados unidos, Gunthy-Renker, paga mucho
-'a -erclales produce algL.rna ganancia,"las televisión de respuesta directa para vender dinero a las estre¡las para que promuevan su
:':-cciones exitosas pueden generar ven productos y promociones específicos y para iratamiento para el acné Proactiv. A Sean
: ruales de hasta 50 millones de dóla ¿traer d nuevo) (lientes Fn otros (dnales direc- (Diddy) Combs le pagó 3 millones de dólares
=:
':, por cuatro horas de roda.ie. En cuatro meses
ieñala un analista."Y los grandes éx¡tos tos al consumidor. Por ejemplo, P&G usó una
426 psrie tres Diseño de una estrategia de r.arketing impu sada por el consumidor y mezcla de marketing

elinfomercial Proactiv de Combs setransmitió los beneficios de poseer un restaurante nante hacia los anuncios de respuesta directa.
en promedio más de 'i0 veces en cada L¡na de Quiznos y alientan a las personas interesadas De hecho, en ún año (reciente) los mercadó-
las 'l4oo estaciones locales de televisión otros a asistir a reuniones informativas celebra logos gastaron 24.3 mil millones de dólares
¿nun(io\ da Pro¿ciiv h¿n inclLido ¿ Je(sica das en hotele5 locales. El Departamento de en publicidad de respuesta directa por tele
Simpson (52.5 millones), Vanessa Williams Viajes y Turismo de Arkansas ha usado los visión, obteniendo a cambio utilidades por
(S2.5 millones), Alicia Keys (53 millones), y infomerciales para promover las visitas a ese más de 150 mil millones de dólares. ¿Qué le
Britney Spears (S1 millón). Fn total,los anun- estado. Los anuncios de 30 minutos mues depara el futuro a la industria de respuest¿
cios produjeron ventas de Proactiv por cerca tran las dlferentes actividades disponibles en directa por te\evisión? lEspere,hay másl
de 650 millones de dólares el año pasado Arkansas, e invitan a los televidentes a llamar
El interés en la respuesta directa se ha a un número gratuito o visitar el sitio web del
estado y obtener un equipo gratL.¡ito para FuertesrThom¿s [4ucha,"stronger Sales in lust 28
expandido más allá del entrenamiento, del
planificar sus vacaciones en Arkansas. MlnuteslEusineí 2.0,j!nio de 200s, pp.s6'60iJa.k Neff
cuidado personal, y del cuidado del hogar' "Dlrect Response Getting Respe.r", Advett¡sing Aqe,20
Por ejemplo, el gigante de los emparedados Por lo tanto, los anuncios de respuesta Up
deenerode2003,p.4Natlves,"nfomercialsClean
Quiznos ha recurrido a los infomerciales para directa por televisión ya no son terrenos The'f Plt h'lNewYark f¡nes,l2 de ¿brilde 2004, p Cli
vender sus franquicias. Quiznos está sólo exclusivos de Ron Popeil y sus Veg-o-Matics, Krlnl Arellano,"Quiznol Success Not Withoul Problem s

detrás de Subway y Starbucks en el número deshidratadores de comida, y batidores de Kn¡ghtRiddetTtibuneBus¡ness News, I 9 dejunio de
de franquicias abiertas anualmente, y ha huevos eléctricos. Aunque Popeil y sus ¡mita- 2005, p.l; P€ter L¿tterman,"So Long Suzanne Sometsl

creado un exitoso anLlncio de 30 minutos en dores allanaron elcamino,su éxito ha atraído Forber,4 de jullo de 2005,p.60iyVlctor GrilLo,Jr.,"CalllnE

el que dueños de franquicias hablan sobre ¿ los meRddologos de l¿ co"riente domi All üands: de ju lio de 200s, p. I 4.
^/tediaweek,11

Los canaLes de compra,s en cdso, otta folma de marketing de respuesta directa por
televisión, son proglamas de televisión o canales enteros dedicados a la venta de bienes I
servicios. Algunos canales de compras en casa, como Quality Value Channel (QVC)' Hone
Shopping Netwolk (HSN), y ShopNBC. transmiten durunte las 24 horas del día. En QVC.
1(]s presentadores del programa oti-ecen precios de ganga en productos como joyería, lám-
paras, n]uñecas coleccionables, r'opa, herramientas eléctricas, y aparatos electrónicos da
consumo que el can¿rl de compras por lo regular obtiene a precios de liquidación Los tele
videntes pueden llamar a un núr¡ero telefónico gratuito para pedir les envíen Ia mercanci.
desde uno de los seis centros de llamadas QVC.
Gracias a la amplia difusión de la televisión por cable y satélite, las tres cadenas d.
compras por televisión más grandes, juntas, llegan a 248 millones de hogares en todo i.
mundo y venden mercancías pol más de 7.5 mil millones de dólares al año. Ahora, es¡:'
cadenas están combinando el marketing de respuesta directa por televisión con las ventas e:
línea y en tiendas. Por ejempJo, QVC, que ofi'ece más de 1700 artículos cada semana, lanz:
una campaña llamada "Minuto 61" en la que se anima a quienes ven QVC a conectarse a I-
web inmedirtamenle después de la exhibición de un producto dado. Un¡r vez en línea. lc.
televidentes pueden seguir viendo la plomoción del producto a través de una transmjsió:
web. Las person¿is que se perdieron de una oferta en la televisión o en línea, también puede,
visitar una de las seis tiendas QVC o comprar toda la línea de produ;-
tos de la compañía en Mall of America.Sg

Marketing en qu¡oscos Mientras los consumido¡es se siente-

más cómodos con las tecnologías de cómputo y digitales, algunas cor '
pañías colocan inlbrmación y máquinas para hacer pedidos
-llamad..
quíctsccts (pot contraste con las máquinas expendedoras que entreg¡.
realmente los productos)- en tiendas, aeropuertos, otros lugares. E
y
la actualidad, los quioscos están apareciendo por todos lados, desc.
aparatos de autoservicio en hoteles y líneas de registro en aetopuerto:.
hasta quioscos de pedidos ubicados dentro de las tiendas y que pem,
ter ordenar mercancía no disponible en la tienda.
Los quioscos localizados dentro de tiendas Kodak y Fujitilm pet-
miten a los clientes transferir sus fotognfías desde ta¡etas de melnc
ria, teléfonos celulares, y offos aparatos de almacenamiento digitai.
editallas, y obtener impresiones a color de alta calidad. Los quioscos
I Quioscos: REI usa quioscos dentro de sus tiendas para de mejor-amiento del hogar de Sears ubicados en algunas tjendas Kmat
que los cljentes accedan a su sitio web y compren artículos penniien a Ios clientes pedfu ventanas, cortinas, edledones, y atmarios
que no están en existencia o dlsponibles en la tienda a través de Seals.com. El detallista de equipo exterior REI tiene pot lo
 \

fapítL!¡c13 Cornunicarvalor¿lc iente:ventas personalesy marketing directo 427

.-.inos cuatro quioscos conectados a la web en sus 63 tiendas, los cuales proporcionan a los
-.ientes información sobre los productos y les pelmiten hacer pedidos en Iínea. En CarMax,
. supertienda de automó\'iles usados, los clientes utilizan un quiosco equipado con una
,:nputadora de pantalla táctil pala obtener infbnnación acerca de su enoflne inventario de
::sta 1000 alrtos y camionetas. Los clientes pueden elegir unos cuantos e imprimit forogr-¿
. ::. prccios, calacterísticas y ubicación en el lote de la tienda.4O
Quienes venden a compañías tanrbién emplean los quioscos. Por ejemplo, Dow plastics
. coloca en exposiciones comerciales para detectar prospectos y proporcionar infb¡nación
,erca de sus 700 productos. El sistema del quiosco lee los datos del cliente a partir de los
-:.ietes coditicados de registro, y plodtce hojas de especificaciones técnicas que se pueden
primir en el quiosco o enviarse vía fax o por correo al cliente. El sistema de Dow plastics
-. producido un aumento del400 pol-cielto en los plospectos de ventas calificados.4l

ilfi., , vincula<¡óndeeoneeptos $l re,llg,tf ..j

:::éngase un momento y piense en el impacto que tiene el marketing directo en su vida.

f.Cuándofuelaúltimavezquecompróustedalgovíamarketingdirecto?¿euécompróyporqué
o compró directamente? ¿Cuándofue la última vez que rechazó un ofrecimiento por marketing
lirecto? ¿Por qué lo rechazó? Con base en esas experiencias, ¿qué recomendaría a las compañías
lue practican el marketinq directo?
r )urante la próxima semana, lleve un registro de todos los ofrecimientos de marketing directo
lue le lleguen por correo y catálogos, por teléfono y televisión de respuesta directa,y por internet.
-uego analice los ofrecimientos por tipo,fuente, y por lo que le agradó o desagradó de cada ofreci-
-¡iento y de la forma en que se le presentó.
¿Qué ofrec¡miento d¡o mejor en el blanco (usted)? jCuál
'al ó por el margen más amplio?

'.iARKETING DIRECTO INTEGRADO

. luy común que las labores individuales de mar.keting directo de una compañía no estén
: .rintegradas unas con otlas ni con los demás elemertos de las r¡rezclas de marketing y de
: ¡roción. Por ejemplo, la publicidad en medios de una compañía podría eslar a calgo del
:::: amento de publicidad, que trabaja con una agencia publicitaria tradicional. Mientras
- :o. especialistas en marketing directo podrían estar manejando las ventas polcorreo
:-:aro y por calálogo, mientras que un proveedor externo de intemet desarrolla y opera su
, u eb. Incluso dent¡o de una misma campaña de
marteting directo, son demasiadas las
-pañías que utilizan un enfoque de "un solo til.o" para llegal a 1os prospectos y venderles,
:: un solo vehículo en múltiples etapas para estimular las compras.
una estrategia más poderosa es el marketing dire(to integrado que inplica el uso de :::.tIi.. |::...;..;.:.,...:::I.; I
- - pañas cuidadosamente coordinadas_en múltiples medios y múltiples etapas. Tales campa- car¡pañas de marketing directo que
:-. :ueden mejorar considerablemente la respuesta. Mientras que un envío por coneo direito utiiiz¿n varios vehícutos y múttip es
: :]í¿ generar por sí solo una respuesta del 2 porciento, la adición a éste dc un sitio web y etapasp¿ramejor¿rlastasasde
--: --Lineto telefónico gratuito podría aumentar la tasa de respuesta en un 50 por ciento. Una ,"rpuertu y 1", uti i.lud"r.
----¡aña de telemarketing hacia fuera bien diseñada podría aumentar la tasa de respuesta en
-: j l0 po| ciento más. Así, una respuesta del 2 por ciento puede crecer el 15 por ciento o más
¡--.as a la adición de canales de marketing interactivos a un envío no¡mal.
Se pueden utilizar campañas de marketing directo integrado más compiejas. Con
-=:emos la campaña multimedios, con múrltiples etapas, que se muestra en la figur.a 13.5.
- el anuncio pagado crea conciencia del ploducto y estimula ¡as intlagacionei por telé_
' --:.-1. coreo, o la web. La con-rpañía manda inmediatamente tespuestas por co[eo dilecto o
: : lorreo electrónico a quienes indagan. En unos cuantos días, la compañía efectúa una lla_
: :. o envía un correo electuónico para ver si puede obtener un pedido. Algunos prospectos
- :nrrán por teléfono o en el sitio web de la compañía; otros podrían requeriiuna risitlr
: 3n1¿s cara a cara. En una campaña así, la compañía busca mejorar la tasa de respuesta y
, -¡ilidades al añadir medios y etapas que contribuyan más a las ventas adicionales qui
- : costos adicionales.

F GURA 13.5 Una <ampaña de marketing diredo ¡ntegrado

Correo diiecto J:l|/

Telemarketing
hacia fuerá
L)
{\
a./'
428 Pnlte tfe:: Diseñodeunaestrátegiademarketingimpolsadaporelconsumidorymezclademarketing

POLíTICA PÚBLICA Y ASPECTOS ÉTICO5

DEL MARKETING DIRECTO
Las compañías que et'ectúan markcting directo y sus clientes suelen
gozar de relaciones

mutui*,nt p'ou..t'ol.:'j'l :ililiJ; 111,:::::TillJff üi'"i":llH"li: ;','":'.";

Agresivrs y a \,eceq un liLnto lnmol jnrlustria Los abusos
consumiJores, y dañar la ñputación de la
a los
-Bi.ri.t
;;;;. "'o"¡"Ji"ut excesos que i,tii,n loi consumidor-es hasta casos de
prácticas deslea' L:
1". ":'.'J;: y de.carad.ts
'
fi¿rudes La indrLstr-ia del marketinf¡ directo también ha D.
"'i".rr"" "Lg"noi
enfrentado crecilntes preocupaciones acerca de la invasión a la intimidad'
:l'

lrritación, injusticia, engaño y fraude Los excesos.del marketing directo a veces

molestan u oláden a los cónsumiiores. A casi todos nos desagradan los comerciales de
t".p""tr" ¿ir."ru por televisión que son demasiado estridentes, largos' o insistentes Algo
son las llamadas telefónicas a la hora de la cena o ya entmda
;;;;;;lt* "tp¿.ialmente que hacen marketing
l'a noche. Más aliá de iritar a los consumiclo¡es, a algunas compañías
de aprovecharse indebidamente de los compradoles impulsivos o
Jirccto se les ha acusado
"infomerciales" pa
pá.o.*ntti*aot f-os programas,ie compras portelevisión y los largos
En ellos aparecen anñtriones con much¿ elocuencia' demos-
i"a"n r"a 1o, p"o,"a
"uip^bl"t.
iraciones bien orquestaáas, aseveracionei de precios drásticamente.rebajados'
limitaciones
duren las existencias", y grandes facilidades de compra para
en el tlempo de tipo "mientras
a los iompradores que tienen baja resistencia a las ventas
-'" p"".-"'lt,
deslumbrar
olgunó, ao-"r"iuntes ciiseñan envíos por colrgo y redact¿rn textos con la
sido acu-
intención de engiiñar a los compradores lncluso com¡rañías muy reconocidas han
por esta vía El promotor de concrr¡sos Publisheri
r"J".t J" a los consuÁidores
""g"n"^t
Ct"-ing Uo"ut" pogó hace poco 52 millones de dólares para que se retirar-an las acusaciones
todo ¿
J" q". i* *"iJ. á" alta presión confuntlían o engañaban a los consumidores' sobre
los ancianos, al hacerles creer que habían ganado pr-emios o que los ganarían si comprabar
las revistas de la comPañía.42
- Oi.;a mercadólogos directos lringen esta¡ rcalizando encuestas de investigación cuandc
et realidad están haci-endo preguntas ton la intención de identificar o convencer a los consu
midores. Plancs de inversi(rn fi¡rudulentos y colectas cuitativas falsas tanbién se han
multipl:-
cado en años recientes. Es difícil atrapal a estos cletincuentes ya que los clientes del marketin¡
directo a menudo responden rápirlamente. no interactúan pelsonalmente con el que vende .r
po, to r.gutut saben que tendrán que espemr para recibir lo que compmron Para cuando 1t"
io-prndór.. se dan cuenta de quJ los embaucaron. los delincuentes casi siemprc están ya el
otro lugrr lraguundo nuevos planes
lnvasión a la privacidad La invasión a la privacidad tal vez sea cl problema de polític,
pública
-días
más difícil que actualmente enfrenta 1a industda del marketing directo. En nuestrc:
pareciera que cási cada vez que los consumidores participan en un sorteo' solicitan un-
tarjeia de crérliio, se suscriben a una revista, u ordenan productos por correo' por teléfono :
poi son inboducidos en la atibonada base de datos de alguna comp:
- internet, sus nombLesñía. Mediante avanzadas tecnologías de cómputo,las compañías c:
marketing directo pueden usar esas bases de datos para "microdir:-
gir" sus programas de venta.
Los consumidores a menudo se benefician de este marketir::
mediante base de datos, pues reciben ofertas más congruentes cL-:
sus intereses. No obstante, muchos cdticos se preocupan de q";
los mercadólogos sepan clenLasiado acerca de la vida de los co¡-
sumidores, y de que puedan valerse de gsos conocimientos pili.
aprovecharse indebidamente de ellos. En algún punto, asegurar.
el uso tan amplio de bases de datos infiinge la intimidad de l¡-
consumidores.
Por ejemplo, hacen preguntas como éstas: ¿Se debe petmitir.
AI&T que venda a las compañías los nombres de los clientes qu=
llaman con fiecuencia a los números 800 de las compañías de cat"-
logo? ¿Se debe permitir a una compañía como American Expre..
proporcionar datos acerca de sus 175 millones de tarjetahabientr.
I Privacidad: La explosión en la tecnología de información ha
puesto capacidades algunas veces alarmantes en manos de a comercianlcs que aceptan tarjetas AmEx? ¿Es correcto que Jc.
casi todos los negocios. El dueño de un bar descubrió eL poder organismos de c¡édito compilen y vendan lisfas de personas qu.
de la tecnología de información después de adquiriir un slmple han solicitado recientemente ta{etas de crédito, y a las cuales .:
y barato aparato para verificar las tarjetas de identificación. les conside¡a objetivos muy codiciados del marketing directo e:
 'l
Capítulo'¡3 Comunicar valor alcliente:ventas personales y marketing djrecto 429
r ista de sus patones de gastos? ¿O es correcto que los estados vendan los nombres y las
lirecciones de quienes tienen licancia para conducir, junto con información de estatura,
reso y sexo, la cual permite a los detallistas de ropa dirigir ofeftas especiales a personas
:ltas o con sobrepeso?
En su apuro por crear bases de datos, las compañías a veces no miden las consecuen-
:ias. Por ejemplo, cuando se introdujo inicialmente, el microprocesador Pentium III de Intel
,-ontenía un número de serie integrado que permitía a la compañía rastrear los equipos de los
-rsuados. Cuando los defensores de la privacidad protestaron, intel inhabilitó esa función.
)e modo similar, Microsoft hizo surgir una gran preocupación por la privacidad cuando
::trodujo su software Windows 95. Este programa usaba un "Wizard para registro" que
:e¡mitía a los usuatios l€gistrar su nuevo softwa¡e en línea. Sin embargo, cuando los usua-
i
ios se conectaban para registrarse, Microsoft aprovechaba la oportunidad para "leer" sin su
:,rnocimiento la configuración de su computadora. Así, la compañía averiguaba de inme-
I
:iato qué productos de sofiware impofiantes se estaban ejecutando en el sistema de cada
¡
--iente. Cuando los usuarios se enteraron de esta invasión, protestaron a grandes voces y
l \ficrosoft abandonó esa práctica.
I En la actualidad, no solamente las grandes compañías puedeD tener acceso a infonna-
-.ón privada. La explosión de tecnologías de información ha puesto estas capacidades en
ranos de casi cualquier negocio. Por ejemplo, el dueño de un bar descubrió el poder de la
5
::.nología de infomación después de que adquirió un sill.tple y barato aparato para verificar
I
-.\ tarietas de identificación.
Cerca de 10,000 personas a la seurana asisten al ba¡ The Rack en Boston. .. Uno
: por uno, los clientes entrcgan sus licencias de conducir al ponero, quien las desliza
$ por una bdllante máquina negra. Si la licencia es válida y el titular riene más de 2l
5
años, una luz roja parpadea y el cliente puede entrar. Pero la mayoría de los clientes
I
no están conscientes de que esto también registra su nombre, dirección, fecha de
¡ nacimiento, y otros datos personales con la cinta que está al reverso de la licencia.
t¡
Incluso algunas veces se registra la altura, el color de ojos, y el número de seguro
social. "Deslizas una licencia y de repente la vida de alguien aparece ftente a ti",
dice Paul Balclay, el dueño del bar "Es casi como fisgonear". El señor Barclay
pronto descubrió que podía crear una base de datos de información personal, Io
! que le proporcionaría una perspectiva íntima de su clientela que podría ser útil en
f, el marketing. Ahora, en cualquier noche y a cualquier hora, puede dividir.a sus
¡ clienles por sexo, edad, código postal, y otlas caracter.ísticas. Si él quisiera, podría
averiguar cuántas mujeres rubias llamadas Karen que miden
más de 5 pies 2 pulgadas asistieron el fin de semala, o cuántos
I
; de sus clientes tienen la inicial M en su segundo nombrc. Y lo
¡ que lesuJta más práctico, puede crear listas de cotreo basadas
l en todos esos datos y seguir la pista de quienes regresan.43

Tal acceso y uso de la información ha provocado preocu-

B
:j.iones y debates entue 1as compañías, los consumidores, y los
.:isladores. La privacidad del consumidor.se ha convertido en un
-:pofiante tema de rcgulación.
La industria del marketing directo está abordando cuestio-
¡ ::s de ética y política pública. Por ejemplo, en un esfuerzo por
. :,nalecer la conhanza de los clientes en las compras directas, la

i.ociación (estadounidense) de Marketing Directo (DMA), la más

¡
--ande asociación de compañías interesadas en el marketing inte-
¡ 'ctivo y por base de datos, con más de 4700 compañías miem
::os. hizo una "Promesa de Confidencialidad a los Consumido¡es
:'tadounidenses". Esta iniciativa obliga a todos los miembros de
I
' DMA a respetar un conjunto de reglas, cuidadosamente redac-
--las. en materia de confidencialidad de los consumidores. Esta
r : .¡mesa de confidencialidad exige a los miembros notificar a los
¡ -ientes cuando algún tipo de información personal se renta, vende,
-ntercambia. Los miembros de la DMA también deben respetar
I La "Pror¡esa de Confidencialidad para los Consur¡idores
1 Estadounidenses" de la DMA busca foftalecer la confianza de
C
:i solicitudes de los consumidores que no desean se les realice más los consumidores al obligar a todos los miembros de la DNIA a
:,rketing o que solicitan se les excluya de intercambios de infoma- respetar ciedas reglas cuidadosamente redactadas en materia
3
-- rn con otms compañías. Por'último, deben atenerse a las reglas del de coafidercialioad de los consJmidores.
I
430 Parte Nres Diseño de una estrategia de marketing impulsada por el consumidor y mezcla de marketing

Se¡vicio de Preferencia de la DMA al bonar los nombres de los consumidores que no desean
recibir ofefias por coneo, teléfono, o colreo electónico en sus hogales.&
Los mercadólogos directos saben que, si no se les atiende, estos problemas pueden
engendrar actitudes cada vez mi'ts negativas entre los consur¡idores, tasas de respuesta más
bajas, y peticiones de leyes estatales y federales más rcstrictivas. "La confidencialidad y los
perrnisos del cliente se han convertido en los pilares de la confianza del cliente, [y] la con-
fianza del cliente se ha convertido en el pilar de las relaciones duraderas", dice un exper-
to. Las comp¿rñías deben "conveÍilse en los guardianes de la confianza de los consumidores
y proteger su privacidad".45
La mayor parte de las con.rpañías de marketing directo buscan 1o mismo que los con-
sumidores: ofertas de marketing honestas y bien diseñadas ditigidas únicamente a los
consumidoles que las aprecien y respondan a ellas. El marketing directo simplemente es
demasiado caro como pala desperdiciarlo en consumidores que no lo quieren.

PAUSA PARA DESCANSAR E REPAso DE coNcEPros

Pise el pedal del freno,, oríllese, y repase los conceptos vos de marketing y efectuar actividades como búsqueda de
clave de este capítulo. Este es el segundo de dos capítulos prospectos, comunicación, venta y servicio, y obtención
que cubren el último elemento de la mezcla de marketing: de información. Sin embargo, ahora que las compañÍas
la promoción. El capítulo anterior se ocupó de la publici- están más orientadas hacia el mercado. su fuerza de ven-
dad, la promoción de ventas, y las relaciones públicas. Aquí tas también kata de ptod]u.cir satisfacción para los clíentes
analizamos las ventas personales y el marteting directo. y utílídades p.tra La compañía. La fuerza de ventas des-
Tanto las ventas pelsonales como e1 marketing directo empeña un papel clave para desarrollar y adminishar de
son heramientas directas para conunicar valor al cliente de manera rentable las relaciones con los clientes.
manera persuasiva y crear relaciones con los clientes. Las
ventas son la rama personal de la mezcla de comunicacio- 2. ldentifique y explique los seis pasos
nes. Para tener éxito err las ventas pe$onales, las compañías principales de la administración de la fuerza
primero deben construir una fuerza de ventas eficaz, y luego de ventas.
administrarla. Además, las compañías deben ser hábiles en El costo elevado de la fuerza de ventas requiere de un proceso
el marketing directo, el proceso de formar conexiones uno de administración de ventas ehcaz que consta de seis pasos:
a uno con los clientes. Hoy en día, muchas compañías están diseñar la estategia y estructura de la fueza de ventas; reclu-
recurriendo al marketing directo para llegar a clientes cui- tar y seleccionar, capacitar, compensar, supervisar, y evaluar
dadosamente seleccionados de modo más eficiente y culti a los vendedores y el desempeño de la fuerza de ventas.
var relaciones más fuertes y personales con ellos. Al diseñar una fuerza de ventas, la dirección de ven-
tas debe considerar aspectos como el tipo de estructura de
1 .
Analice el papel de la fuerza de ventas de fuerza de ventas más adecuado (por territorio, por producto,
una compañía en la creación del valor para el por cliente, o una estructura compleja): el tamaño que debe
(liente y en el establecimiento de relaciones tener la fuerza de ventas; quién debe interveni¡ en la labo¡
con los (lientes. de ventas, y cómo colaborará el personal de ventas y de
Casi todas las compañías emplean vendedores, y muchas apo)o a ventas lfuerza: de \entas ¡nternas o e\ternas. y
les asignan un papel importante en la mezcla de marketing. ventas en equipo).
En el caso de compañías que venden productos industriales, A fin de conholar 1os costos elevados de contratar per-
los vendedores trabajan directamente con los clientes. Es sonal inadecuado, los vendedores se deben reclutar y selec-
comírn que la fuerza de ventas sea el único contacto directo cionar cuidadosamente. Al reclutar vendedores, la compañía
que el cliente tiene con la compañía, por lo cual para el podría examinar las obligaciones del puesto y las caracte-
cliente, el vendedor podría representar a la compañía en sí. rísticas de sus vendedores más exitosos para determinar los
Por contrasae, los consumidores generalmente no conocen a rasgos que desea tengan sus vendedores, y luego buscar soli-
los vendedores de las compañías de productos de consumo citantes a través de las recomendaciones de sus vendedores
que renden a lravés de intermediarior. y a veces ni siquiera actuales, ageucias de empleo, anuncios clasiñcados, e inter-
saben que existen. La fuerza de ventas tabaja tras bamba- net, y ponersg en contacto con estudiantes universitarios. En
linas, tratando con mayoristas y detrülistas para obtener su el proceso de selección, el procediniento puede variar desde
apoyo y ayudarles a ser eficaces en la venta de los produc- una sola entrevista infomal hasta largas sesiones de pruebas
tos de la compañía. y enfevistas. Una vez completado el proceso de selección,
Collto elemento de la mezcla de promoción, la fuerza los programas de capacitación familia¡izan a los vendedo-
de ventas resulta muy eficaz para alcanzar ciertos objeti- res nuevos no sólo con el arte de vender. sino también con
 {:apítü¡o1f, Comunic¿rvalora cliente:ventas personales y m¿rketing directo 431

los antecedentes de la compañía, sus productos y políticas, y sinnúmero de productos e información de todo el mundo el]
con las características del mercado y de los competidorcs. la comodidad de su casa. E1 marketing directo también es
El sistema de compensación de la fuerza de ventas inmediato e interactivo, y permite a los compradores crear.
ayuda a recompensar, motivar, y dirigir a 1os vendedores. Al la configur-ación exacta de información, productos o seNi-
conpensar a sus vendedoles, las compañías tmtalr de crear cios que desean para luego hacer su pedido. Para quienes
un plan atractivo, por lo regular cercano a la norma vigente venden, el marketing clirecto es una herramienta poderosa
para el tipo de taleas de venta y las habilidades requeridas. pera crear relaciones con los clientes. Al utilizar el marke-
Además de compensación, todos los vendedores necesital ting po¡ bases de datos, los mercadólogos actuales pueden
supervisión, y muchos ¡equiercn estímulos continuos porque didgirse a grupos pequeños o a consumidores individuales,
deben tom¿r¡ muchas decisiones y enfrentar muchas fiustra- adaptar ofertas a las necesidades individuales, y promover
ciones. Periódicamente, la compañía debe evaluar su desem- esas oferlas a través de comu¡ricaciones pelsonalizadas.
peño para ayuda es a efectum meior su tuabajo. Pam evaluar También les ofrece una altemativa eficiente, de costo bajo,
a sus vendedores, la compañía se apoya en inJormación obte- para llegar a sus mercados. Como resultado de estas venta-
nida con regularidad a través de infomes de ventas, obserua- jas para quienes compran y quienes venden, el marketing
ciones personales, canas y quejas de los clientes, encuestas direclo se ha convertido en la foma de marketins de más
de clientes, y conversaciones con otuos vendedores. rápido crecimiento.

3, Comente el proceso de ventas personales, 5. ldentifique y analice las principales formas

y distinga entre el marketing orientado de marketing directo.
a transacc¡ones y el marketing de relac¡ones. Las prilcipales lonnas de marketing directo sot las ventas
personales, el marketing telefónico, el marketing por correo
El arte de vender implicaUn proceso tlc v¿l¿l¿ls de siete pasos:
di¡ecto, el marketing por catálogo, el malteting de res-
ltúsqueda y calíficttcüin tle clíente,s, ecercomienfo previo,
puesta directa pol televisión, el narketing por quioscos, y el
ocercaníento, prcsent(lción f dennsttacíón, manejo cle obje-
marketing en línea. Revisamos las ventas personales en la
cirnes, cierre, y segLlimienfo. Estos pasos ayudan a cen-aLr
primela parte del capítulo y examinaremos detenidamente
una venta específica y, por lo tanto, esLán ctríentadc¡s lncía
el n.rarketing en línea en el capítulo 14.
los fransaccíones. Sin embargo, los acuerdos de una compa,
El marketing telefónico consiste en usar el teléfono para
ñía con sus clientes deben estar guiados por el concepto más
vender directamente a los consumidores. En el marketing
anplio de marketíng de relaciones. La fuerza de ventas debe
por cofieo di¡ecto la compañía envía una oferta, un anun-
lyudar a orquestar un esfuerzo de toda la compañía pata desa-
cio, recordatorio, u otros elementos a una persona locali-
noilar relaciones rentables a largo plazo con clientes clave
zada en una dirección especítica. Recientemente se híln
basadas en el valor superior y la satisfacción del cliente.
popularizado nuevas foLmas de "entrega de colreo", tal
como el marketing por coffeo electrónico. Algunas com-
4, Defina el marketing directo y (omente sus pañías se apoyan en e1 marketing por catálogo al vender
beneficios para los cl¡entes y las compañías. a través de catálogos que se envían por coreo a una lisla
Ei marketing directo consiste en conexiones directas con selecta de clientes, o que se distdbuyen en tiendas o en la
consumidores individuales cuidadosamente selecciona- web. El mardeting de respuesta dirccta por televisión tiene
dos pala obtener una respuesta inmediata ¡, cultivar rela- dos folmas: publicidad de respuesta directa o infomerciales,
;iones duraderas con los clientes. Con la ayuda de bases de y canales de compras en casa. Los quioscos son máquinas
dalos detalladas. los mercadólogos diiectos adaptan slrs ofer- para obtener información y hacer pedidos que ias compa-
tas y comunicaciones a las necesidades de segmentos estre ñías de marketing directo colocan en tiendas, aeroplrerlos, y
,'hamente definidos o incluso compradores individuales. otros lugares. El marketing en línea implica canales en línea
Para quienes compran, el marketing directo es cómodo, fácil y comercio electrónico que vinculan electrónicamente a los
Je usar, y privado. Les proporciola un rápido acceso a un consurnidoles con quienes venden.

Orientación con térm¡nos clave

-::rcarniento (414) Estructura de la fuerza de ventas l\4arketing directo (41 7)
- ::rcamiento previo (414) por clientes (403) l\4arketing directo integrado (427)
-:¡inistración de la fuerza Estructura de la fuerza de ventas [¡arketing por catálogo (423)
r. ventas (402) pof producto (403) l\4arketing pof correo directo (422)
r.:: de datos de clientes (420) Fuerza de ventas externa (o fuerza de Marketing telefónico (421 )
I -.queda de clientes (414) ventas de campo)(404) Preseniación (415)
- :-re (416) Fuerza de ventas interna (404) Proceso de ventas (413)
-,:tas de ventas (412) l\,4anejo de objeciones (415) Seguimiento (416)
::-,rctura de la fuerza de ventas l\4arketing de respuesta directa Vendedor (402)
::'ritorial (403) por televisión (424) Ventas en equipo (406)
432 partetres Diseñodeunaestrategiaclemarketingimpulsadaporelconsumidorymezclademarketing

Bitácora de viaie
Preguntas para análisis Preguntas de aplicación
1. De acuerdo con el capílulo, los vendedores sir¡en a "dos 1. Describa el vínculo que existe enffe las ventas personales
amos". ¿,Qué significa esto? ¿Es bueno o m¿rl<¡? y la administración de las relaciones con el cliente.
¿Cómo podrían alectar a las relaciones con los clientes
2. Anote y describa brevemente las tres estructuras de la las decisiones que toman los dilectores de ventas cuanclo
fuerza de ventas explicadas en el capítulo. ¿,Qué eshuctura
contratan, cap¿rcitan, motivan, y evalúan a los vendedores?
de fuerza de ventirs emplea CDW?
Aplique sus rcspuestas a 1a organización de equipo de
3. ¿En qué difierc la fuerza de ventas internade la fuerza de desanollo comercial de clientes de Procter & Ganble que
ventas externa? ¿Cómo se podría beneficiar una compañía se describió en .31 capítuIo.
¡l fener ambas fuerzas? 2. Seleccione un ploducto o ser'/icio con el que usted esté
4. En el capítulo se argumenta que la capacidad para crear familiarizado. Formule varias "palabl as de apefiura" paru
relaciones con los clientes es 1a pafie más imponante de vender ese producto o servicio a un compañero de clase o
los talentos clave de un vendedol. ¿Está usted de aauerdo anigo que funja como su compmdol prospecto Después de
con esto? Explique su lazonamiento. acercarse a su comprador prospecto, evalúte las palabras
5, Descdba cómo el marketing directo benehcia tanto a de apertura que eligió. ¿Qué tan elicaces fueron para crear
comPr¡ldores colno ¡ rendedores interés y curiosidad?

6. Para cada fonna de marketing directo analizada en el 3. El texto rcsalta que, de manera sorprendente, muchas
texto, identifique un producto o servicio que pudiera compañías estadounidenses de marketing directo están
comercializalse de manem efectiva usando ese enfoque. prosperando a pesar de las nuevas leyes como el Registro
Explique por qué cada forma de malketing directo es Nacional No Llame. En su opinión, ¿cómo han afectado
congruente con el producto que usted ha elegido. estas leyes a los mercadólogos directos? ¿Cómo los han
ayudado?

Bajo el capó: Enfoque en la tecnología

Es probable que usted los haya visto aparecer por todos con.rpañías de marketing directo dirigirse a los consun.ridore.
lados. Hay quioscos en REI, en el centro comercial, y en e1 meta al crear ot'ertas de mafteting individuales. Y, en la exhi
aeropuerto. "La demanda del mercado por las tecnologías bición, Kiow¡rre demostró un quiosco móvil capaz de ofrece:
de autoselvicio [quioscos] ha llegado prácticamente a todas a los pasajelos de taxis acceso a mapas e información sobr:
las indust¡ias, incluyendo la venta al detalle, llr industria restaurantes, clubes noctumos, y hoteles.x
hotelera. los servicios financieros, entre otros", dice Greg 1. ¿Alguna vez ha usado usted un quiosco en una tienda
Swistak, di¡ector eiecutivo de la Kiosks.org Association. Los delallista o en el aeropuerto? Describa la manera en que el
mercadólogos ofrecen quioscos como otra manera de llegar quiosco afectó su experiencia como cliente.
directamente a los consunidores. Pero en Ia actualidad, los
clientes de los quioscos pueden hacer mucho más que sim- 2, ¿Cómo pueden las compañías de marketing directo usar
plernente navegü por la rveb. En la más reciente edición de los quioscos, y las nuevas tecnologías antes detalladas,
Self-Service and Kiosk Show, muchas compañías mostraron para crear relaciones con el cliente?
nuevas tecnologías que harán que los quioscos sean mís per-
sonales e interactivos. Livewire International mostró nuevos
quioscos que activan y entregan regalos y tarjetas de viaje +Ve¿ 'Conp.nics Distlay Ne$ Tcchnology al rhe Self service 3nd Kio\k Shos Lt .

Hand Held Products oliece una tecnología que pennite a las ¡goro dc 2005. consultado e¡ w\!B ¡Lmm¡¡ kerp L¡.e.com.
 liaÉ¡tt!¡r _l:1 Comunicar valor al cliente:ventas personales y marketing directo 433

Enfoque en la ética
lasi siempre los elcontramos en el correo, algunos consu- Por desgracia, los pedidos fraudulenlos funcionan. El año
:¡idores incluso varias veces al día, y contienen mensajes de pasado, la Federcl Trade Comisión (FTC) recibió casi 400,000
:¡peranza y buena fortuna. Las cartas de presentación y los quejas sobre f'r-audes por corleo directo. Y el servicio postal de
,¡nificados que parecen auténticos anuncian: "¡Usted ya es un Estados Unidos calcula que los consumidores pierden más
:¡nador'!". Desde el nacimiento del mar-keting directo, concur- de 120 millones de dólares cada año sólo en timos intemacio
:.rs v loterías han ayudado a las compañías a trans¡ritir info¡m¡- nales. Estas experiencias vuelven más desconfiados a los con-
-'ión a los consumidores sobre nuevos productos y ofefias de sumidores, incluso de ofefias legítimas que les podrían inte-
rercado. Pala que una promoción de ventas o una campaña resar Por 1o tanlo, los mercadólogos directos consideran muy
:; marketing directo funcionen, deben atraer la atención y seriamente los asultos de fraudes y engaños. En su sitio web
-uriosidad de los consumidores. Pero incluso para las compa- (www.dmaconsumers.org/sweepstakeshelp.hhtl), 1a DMA
ias experimentadas y de rcnombre, puede ser delicado caminar aseso¡a a los ciudadanos estadounidenses sobre sus derechos
:or la clelgada línea que existe entre atlaer Ia atención y ac- como consumidores y les ofrece ayuda para identilicar olertas
:-rar de manera apropiada. Lamentablemente, el uso generirli- de coreo directo fraudulenlas.l'
rrdo de las comunicaciones de narketing directo ha disfrazado
. iertas tanto engañosas corno legítimas. Como lo expone un
1. ¿Es posible usar concursos y regalos como parle de una
campaña ética de marketing directo? ¿Cuáles son algunas
:.rlumnista: "Con una sola visita al sitio web del seNicio pos-
de las cosas que los mercadólogos deben considerar
:.1 de Estados Unidos, el consumidor puede obtener utra lista
cuando usan estas promociones para vender un producto?
:e aldides útiles pala efectuar el fraude por coreo que inclu-
,:n fraudes en el empleo, el marketing de niveles múltiples, 2. Visite el sitio web para el consumidor de DMA y aprenda
:mpleos en casa, números telefónicos '900', f¡audes de bene- más sob¡e las labores que realiza esta asociación para
:;encias, de tarifas de seguros médicos más bajas, pedidos informal a los consumidoles. ¿Piensa usted que la
:i.t'razados como facturas, concursos y loterías, cadenas de ca¡- industria de marketing directo debe vigilarse a sí misma o
:s. premios y vacaciones gratuitas, loterías extranjeras por co- que se requieren mírs leyes gubemamentales que protejan
::eo. corrgo que parece provenir del gobierno, estafas por a los consumidores?
::.edio de órdenes de pago a púsioneros, y productos médicos y +vea Susan E. Rice, SclnnDeB Targer Mosr Trusrl¡g ln Hopes of Sre¿lirg Easy Moncy
,

-imenticios fraudulentos, por nomblar sólo algunos". t1., t 1,.. I t.rt.:t ort,rlodp200s ..r..,1r'lo(rs\v./" c.on,.

Videos
l caso en video de Motorola que acompaña a este capítulo se
.:Jaliza en el apéndice I al final del libro.