Component e 36363

“PROYECTO DE CREACCIÓN DE
EMPRESA: MODEX, SA”

EXECUTIVE MBA 2008‐ 2009
Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
Madrid, 09 de Abril de 2010

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................................................... 5
1.1. MISIÓN DE MODEX ................................................................................................................................................ 5
1.2. CLAVES DEL NEGOCIO ............................................................................................................................................. 6
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ................................................................................................................................................... 7
2.1. ANÁLISIS EXTERNO ................................................................................................................................................. 7
2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR ........................................................................................................................................... 16
2.2.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 16
2.2.2. ANÁLISIS DE PROVEEDORES ............................................................................................................................... 19
2.2.3. ANÁLISIS DE CLIENTES Y DEMANDA ................................................................................................................... 24
2.2.4. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA ..................................................................................... 33
1.2.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .......................................................................................................................... 35
3. ANÁLISIS DAFO .............................................................................................................................................................. 49
3.1. MATRIZ DAFO ...................................................................................................................................................... 50
4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................................................................. 53
4.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES .................................................................................................................................... 53
4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MAPA DE OBJETIVOS ................................................................................................ 55
5. PLAN DE NEGOCIO ......................................................................................................................................................... 57
5.1. PLAN DE OPERACIONES ........................................................................................................................................ 57
5.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ........................................................................................................................... 57
5.1.2. ESQUEMA DEL FLUJO DE NEGOCIO ................................................................................................................... 58
5.1.3. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES ..................................................................................................... 68
5.1.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS........................................................................................................ 73
5.1.5. DEFINICIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS ......................................................................................................... 74
5.1.6. DEFINICIÓN DE LAS INVERSIONES ...................................................................................................................... 75
5.1.7. DEFINICIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD ................................................................................... 80
5.2. PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL ...................................................................................................................... 82
5.2.1. MARKETING MIX: PRODUCTOS .......................................................................................................................... 82
5.2.2. MARKETING MIX: PRECIO .................................................................................................................................. 87
5.2.3. MARKETING MIX: COMERCIALIZACIÓN ............................................................................................................. 89
5.2.4. MARKETING MIX: PROMOCIÓN ....................................................................................................................... 100
5.2.5. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING ....................................................................................................... 113
5.2.6. PLAN DE CONTROL .......................................................................................................................................... 115
5.3. PLAN DE RR.HH. ................................................................................................................................................. 118
5.3.1. SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS .............................................................................................. 118
5.3.2. ORGANIGRAMA ............................................................................................................................................... 119
5.3.3. PREVISIONES DE PLANTILLA ............................................................................................................................. 119
5.3.4. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO .......................................................................................................... 121
5.3.5. POLÍTICA RETRIBUTIVA .................................................................................................................................... 130
5.3.6. POLÍTICA DE SELECCIÓN .................................................................................................................................. 132
5.3.7. POLÍTICA DE FORMACIÓN ................................................................................................................................ 133
5.3.8. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.......................................................................................... 135
5.4. PLAN FINANCIERO .............................................................................................................................................. 136
5.4.1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN ....................................................................................................................................... 136
5.4.2. ESTADOS FINANCIEROS ............................................................................................................................................... 138
5.4.3. PLAN DE TESORERÍA .................................................................................................................................................... 141
5.4.4. ANÁLISIS ECONÓMICO ‐ FINANCIERO .......................................................................................................................... 143
5.4.5. ESCENARIOS ................................................................................................................................................................ 145
5.5. PLAN DE IMPLANTACIÓN .................................................................................................................................... 148
5.5.1. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................................................... 148
5.5.2. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD Y TRÁMITES INICIALES ................................................................................. 148
5.5.3. OBTENCIÓN CERTIFICACIONES ORGÁNICAS ..................................................................................................... 149
6. ANEXOS ....................................................................................................................................................................... 152
2 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX ”

INDICE DE TABLAS

Pág. Pág.
IMPORTACIONES TEXTIL / CONFECCIÓN 8 113
Tabla 1. Tabla 23. GASTOS DE PROMOCIÓN.
1ER. SEMESTRE DE 2009
EL TEXTIL ESPAÑOL EN EL CONTEXTO 17 116
Tabla 2. Tabla 24. INDICADORES DE CONTROL.
EUROPEO EN 2007
EVOLUCIÓN DEL SECTOR 17 117
Tabla 3. Tabla 25. ACCIONES CORRECTORAS
TEXTIL/CONFECCIÓN EN ESPAÑA
20 PREVISIÓN EVOLUCIÓN 120
PRINCIPALES PROVEEDORES DE LA UE EN
Tabla 4. Tabla 26. PLANTILLA PARA LOS CINCO
2008
PRIMEROS AÑOS.
42 121
DESCRIPCIÓN PUESTO DE
Tabla 5. DIVERSOS MODELOS EMPRESARIALES Tabla 27. a
TRABAJO.
130
Tabla 6. ESCALA DE MATRIZ DAFO 50 Tabla 28. COSTE SALARIAL ANUAL. 132
Tabla 7. DISTANCIAS 68 Tabla 29. HIPOTESIS. 136
Tabla 8. SUPERFICIES 69 Tabla 30 INMOVILIZADO MATERIAL 136
DEFINICIÓN RECURSOS HUMANOS AÑO 73 136
Tabla 9. Tabla 31 INMOVILIZADO INTANGIBLE
2011
DEFINICIÓN RECURSOS HUMANOS AÑOS 74 136
Tabla 10. Tabla 32 INMOVILIZADO FINANCIERO
2011 AL 2015
Tabla 11. SERVICIOS EXTERIORES 74 Tabla 33 GASTOS AMORTIZADOS 136
Tabla 12. COSTE TOTAL INVERSIONES 76 Tabla 34 BALANCE INICIAL 137
Tabla 13. COSTE INICIAL 76 Tabla 35 VENTAS POR PRODUCTO 139
76 CUADRO FINANCIERO PERDIDAS Y 140
Tabla 14. APROVISIONAMIENTOS Tabla 36
GANACIAS
Tabla 15. ANÁLISIS DE COSTES 77 Tabla 37 PLAN DE TESORERIA 141
Tabla 16. CRONOGRAMA IMPLANTACIÓN 79 Tabla 38 BALANCES 2011‐2015 142
80 143
PRESUPUESTO EMPRESAS
Tabla 17. Tabla 39 RATIOS FINANCIEROS Y
CERTIFICADORAS
144
Tabla 18. CRONOGRAMA EXPLICATIVO 80 Tabla 40 VAN Y TIR 144
Tabla 19. PRECIOS LÍNEAS DE NEGOCIO. 87 y 88 Tabla 41 ESCENARIO PESIMISTA 145
90 Tabla 42 ESCENARIO OPTIMISTA 145

Tabla 20. NÚMERO DE COMERCIALES POR FASE Y
146
ATRIBUTOS, BENEFICIOS Y VALORES 101 Tabla 44 VAN Y TIR: 3 ESCENARIOS 147

Tabla 21.
MODEX
CRONOGRAMA DE ACCIONES DE 112 CRONOGRAMA DESARROLLO 151

Tabla 22. Tabla 44
MARKETING. ACTIVIDADES


INDICE DE FIGURAS

Pág. Pág.
Figura 1. Los confeccionistas europeos valoran 22 Figura 26. Plano de planta 71
a sus proveedores
Figura 2. Evolución y perspectiva de la 24 Figura 27. Mejora continua del sistema de 78
economía española gestión de calidad
Figura 3. Previsión del PIB y del consumo 25 Figura 28. Fase 0 a 3 79
familiar en el horizonte 2015
Figura 4. Previsión del consumo familiar y de 25 Figura 29. Cuotas de facturación comunidades 91
textil vestuario en el horizonte 2015 autónomas 2008
Figura 5. Gasto anual por habitante en textil 26 Figura 30. Mapa fase 2 91
2008
Figura 6. Evolución de la cesta de la compra % 26 Figura 31. Mapa fase 3 92
1980 ‐ 2008
Figura 7. Gato anual en textil 2008 27 Figura 32. Mapa agentes disponibles 92
Figura 8. Distribución de la facturación 281 Figura 33. Puntos de venta minoritas 95

nacional 2008
Figura 9. Evolución de la distribución de la 28 Figura 34. Plan de expansión 2010 ‐ 2015 97
facturación nacional 1999 ‐ 2008
Figura 10. Evolución de los canales de 36 Figura 35. Plan de expansión de puntos de 98
distribución de vestuario venta
Figura 11. Distribución de la facturación 37 Figura 36. Bienes y servicios comprados en 99
formatos comerciales nacionales internet en el 2008
2008
Figura 12. Evolución de cuotas de mercado 38 Figura 37. Número de compras en internet 99
nacional
Figura 13. Facturación nacional textil en 38 Figura 38. Logos 101
centros comerciales 2001 ‐ 2008
Figura 14. Densidad de centros comerciales por 38 Figura 39. Imagen del portal 104
comunidades autónomas 2008
Figura 15. Puntos de ventas minoristas 38 Figura 40. Gastos Marketing vs. Ventas 114
Figura 16. Facturación e inversiones de las 39 Figura 41. Organigrama de MODEX 119

franquicias en España 2008
Figura 17. Españas, establecimientos y empleos 39 Figura 42. Política de formación 134
de las franquicias en España 2008
Figura 18. Evolución de las principales 46 Figura 43. Financiación 138
empresas del sector textil‐confección
Figura 19. Diagrama de flujo de negocio (tipo) 58 Figura 44. Evolución anual ventas 139
Figura 20. Sistema del MPR II 65 Figura 45. Costo sobre el total de costes 141
Figura 21. Mapa polígono 68 Figura 46. Evolución de resultados 141
Figura 22. Mapa 69 Figura 47. Estructura del pasivo 143
Figura 23. Planos almacén 69 Figura 48. Estructura del activo 143
Figura 24. Planos oficinas interiores 70 Figura 49. Escenario ingresos 146
Figura 25. Planos oficinas superiores 70 Figura 50. Escenario Resultado Neto 146

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO

1.1. MISIÓN DE MODEX

La misión de MODEX es crear una marca de ropa de calidad por medio de un diseño y de una
comercialización exclusiva (detallistas multimarca independientes y seleccionadas grandes superficies) y
segmentada (clase media acomodada).
MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto
plazo una “nueva marca” con una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y
complementos) con un óptimo diseño/calidad/precio que satisfaga sus expectativas y se haga con un
hueco en el mercado.
MODEX quiere contribuir con el Medio Ambiente y el Desarrollo Sostenible y con el servicio a nuestros
clientes, por medio de una marca complementaria de prendas orgánicas elaboradas con “algodón
orgánico”.
Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Siempre, y muy importante, con unos
estándares de calidad altos y un precio muy competitivo fruto de una cuidadosa y seleccionada
subcontratación productiva en el extranjero.
En lo que se refiere a la definición de productos destacar que nuestro stock estará compuesto por 5
secciones divididas por tipología de productos que a su vez se comercializarán en 2 temporadas:
Primavera/Verano y Otoño/Invierno:
Sección 1: Pantalones/Cinturones.
Sección 2: Caballeros.
Sección 3: Señoras.
Sección 4: Polos/Punto.
Sección 5: Sastrería (trajería).

1.2. CLAVES DEL NEGOCIO

Ventajas competitivas y Factores Claves de éxito
MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto –
medio plazo “dos nuevas marcas de prendas textiles” que encajan con las necesidades presentes y
futuras; y con las expectativas de compra de nuestros clientes. MODEX se posicionará en el mercado
nacional e internacional como una nueva empresa que recoge una experiencia productiva de parte de
sus socios (diseño y calidades) dentro del sector.
Una de las estrategias fundamentales que constituirá nuestra política empresarial es producir la ropa en
Asia, concretamente en China y en la India, donde nuestros proveedores fabricarán las prendas que
desde aquí solicitamos mediante la entrega de patrones específicos cuidadosamente diseñados por
nuestro equipo técnico en España, y con un riguroso control de calidad que se realizará por nuestro
personal tanto desde China como desde España.
Crearemos por tanto un producto final muy atractivo para el cliente por su precio, calidad, diseño y
marca. Para proyectar esta imagen ante nuestros clientes introduciremos un factor de diferenciación
por medio de la comercialización complementaria de una marca propia de prendas textiles orgánicas a
un precio y diseño competitivo.
Para conseguir un precio competitivo principalmente reduciremos costes productivos en el extranjero
concentrándonos en el diseño y cuidadosa selección de materias primas de calidad acordes con
nuestros estándares de marca diferenciada.
Prestaremos especial atención a la logística de distribución y a la campaña de marketing con valor
añadido para el posicionamiento de nuestra marca a corto plazo.
Resumiendo nuestro posicionamiento descansará en cuatro pilares:
1. Diseño Cuidado y Tendencial.
2. Visibilidad de nuestra marca de Prendas Orgánicas.
3. Subcontratación de un Producto de Calidad a bajo Coste.
4. Estudiada Logística Nacional e Internacional.

Financiación
Nuestras fuentes de financiación serán las conseguidas a través de la aportación de socios al capital
social de MODEX, socios que realmente entiendan la filosofía de MODEX, y financiación ajena obtenida a
través de una entidad bancaria.
Viabilidad del Proyecto
El Proyecto será viable económicamente hablando, según los datos y supuestos realizados en el Plan de
Negocio, y que veremos más adelante, con crecimientos tanto en volumen como en beneficios en los
próximos años.

2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

2.1. ANÁLISIS EXTERNO
En este capítulo se analiza el entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX desde distintos
puntos de vista: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental.
El análisis del entorno actual viene marcado principalmente por la crisis económica mundial, surgida en
la primavera de 2008 en los EEUU a partir de las “hipotecas basura”; y de la cual se ven claros signos de
recuperación para 2010 en la mayoría de los países de la UE, aunque no tanto en España.
En lo que respecta particularmente al sector textil, el nerviosismo y la sensación de crisis empezó a
notarse ya en 2007 debido a la irrupción de mercadería procedente de China en el mercado de la UE en
los segmentos bajo y medio.
n Análisis entorno político ‐ jurídico
El 1 de enero de 2005, la Organización Mundial del Comercio (OMC) implementó 1 la eliminación de las
cuotas a la importación de textiles en todo el mundo, que había estado vigente durante 40 años. Este
hecho provocó una invasión sin precedentes 2 de productos chinos a bajo precio en el mercado mundial y
concretamente en la UE. Consecuentemente sólo en el primer trimestre de dicho año las importaciones
de textil chino se multiplicaron por diez.
Ante esta situación la industria del textil exigió a la Comisión Europea que haga uso de una cláusula
prevista en el protocolo por la que China se adhirió a la Organización Mundial del Comercio (OMC), que
permite a los países tomar medidas unilaterales para que las importaciones no aumenten más del 7’5%
contra China si se produce un drástico aumento de las importaciones siempre que “amenacen
seriamente con deteriorar el tejido industrial”.
El conflicto entre la UE y China por las importaciones de textiles al mercado comunitario entró fase de
escalada, tras el anuncio de la apertura de una investigación por parte de la Comisión, a fin de evaluar la
necesidad de adoptar medidas proteccionistas para salvaguardar el mercado europeo. Ante esta
situación, China advirtió que las relaciones comerciales chino‐europeas se verían afectadas en caso de
que la Unión Europea tome medidas para limitar la exportación de sus textiles. Por su parte, Estados
Unidos ha decidido iniciar consultas formales con China para restringir las importaciones de algunos
productos.
Finalmente, China cedió parcialmente a la presión internacional de la Unión Europea y Estados Unidos y
ha decidió subir hasta un 400% las tarifas a la exportación de 74 categorías de productos textiles con el
fin de frenar sus ventas internacionales.

1
Fruto de la firma del "Acuerdo sobre Textiles y Confección" de Marrakech en 1994.
2
En 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior.

Tabla 1: Importaciones Textil / Confección 1er. semestre de 2009
País Importaciones (M€) % s/Total % Variación 1er

sem. 2008
China 1.344,30 23,8 4
Italia 587,1 10,4 ‐21
Turquía 474 8,4 ‐13
Marruecos 441,2 7,8 ‐12
Portugal 428,7 7,6 0
India 362,8 6,4 11
Francia 298,7 5,3 ‐30
Bangladesh 279,8 4,9 15
Alemania 194,5 3,4 ‐21
Paquistán 123,4 2,2 ‐12
Resto Países 1.108,40 19,6 ‐20
Total 5.642,90 100 ‐10,1

A pesar de estas medidas la caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes
a la de hace cuatro años, cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de
importación y la consecuente entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos. Como en la
práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil ha venido marcada por una caída del
consumo en España, que se podría situar en una horquilla de entre el 15% y el 30%, según el segmento
industrial. Los datos facilitados por el Centro de Información Textil y de la Confección (Cityc 3) son
definitivos y muestran la situación preocupante del sector en España.
La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 el retroceso fue del 11,3%), se destruyeron 17.800
puestos de trabajo (en el ejercicio anterior se perdieron 14.200 empleos) y desaparecieron 525
empresas (el saldo de 2008 fue de 400 sociedades menos). En este marco es donde se encuadra la
Decisión 2009/553/CE 4 de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas C 52/07 concedidas por España a
favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección 5 que pretende aportar una serie de ayudas y
recursos para la recuperación del sector.
A esta normativa hay que añadir otra serie de ayudas 6 presentadas por el Ministerio de Industria en
ámbitos de la industria como son la financiación, I+D+i, etc. Sin olvidar las pautas marcadas por el
Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en cuyos foros confluyen el Consejo Intertextil
Español (CIE), la Federación de Industrias Textiles, Químicas y Afines de Comisiones Obreras (FITEQA –
CCOO), la Federación de Industrias Afines de la Unión General de Trabajadores (FIA ‐ UGT), la Federación

3
http://www.cityc.es
4
http://eur‐
lex.europa.eu/Notice.do?val=498403:cs&lang=es&list=500574:cs,498403:cs,492407:cs,491196:cs,490803:cs,487941:cs,485221:cs,
484667:cs,484639:cs,483576:cs,&pos=2&page=1&nbl=470&pgs=10&hwords=
5
http://www.consejointertextil.com/lanzador.h3p?url=eventos/evento_detalle.h3p&id_evento=11000
6
http://www.mityc.es/PortalAyudas/profit/FAQ/faqTextil/Paginas/Concesion.aspx En 2008, se han concedido ayudas por valor de
15 millones, lo que representa alrededor del 10% sobre la inversión total del sector en innovación. Destacar también la línea
específica de crédito ICO para el financiar inversiones, dotada con 200 millones en 2008 que, tal como ha sucedido en otros muchos
sectores industriales en los que también se ha utilizado, ha cosechado escaso éxito por las dificultades de articulación con la banca.

Española de Entidades de Innovación y Tecnología (FEDIT) y por parte de las Administraciones Públicas,
el Ministerio de Trabajo e Inmigración y el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, que coordina el
funcionamiento del Observatorio.

o Análisis Económico

Los factores macroeconómicos actuales sitúan el estado actual de la economía en un ciclo bajo. Si bien
cierto número de países parecen estar saliendo de la recesión, España se halla claramente retrasada
frente a dichos mercados, y las previsiones de la mayor parte de los especialistas son más o menos
unánimes en este sentido.
Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más
intensamente de lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando.
Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento,
esta mejoría sigue un patrón clásico de recuperación:

1. Exportaciones: Repunte rápido, impulsado por
disminución del tipo de cambio o reactivación del
crecimiento internacional.
2. Inversión empresarial: Tras un ajuste intenso, el
mejor tono externo y la anticipación de nuevo
ciclo doméstico, lleva a dotar capacidad
productiva.
3. Consumo: La reactivación del empleo ligada a lo
anterior, aumenta renta y mejora la confianza de
los hogares: disminuye la tasa de ahorro por
motivo precaución.

Según datos aportados por el INE, Instituto Nacional de Estadística, el PIB en España ha registrado en el
segundo trimestre del año su mayor caída interanual desde que entró en recesión a finales del 2008,
con un desplome del 4,1%. Sin embargo, ha frenado su ritmo de descensos al 1% con respecto al primer
trimestre del año. Habiéndose obtenido en el tercer trimestre un valor del ‐4% y un mantenimiento del
descenso del 0,3%, que hacen mantener una mínima esperanza de mejora, a confirmar en los siguientes
meses. La principal razón de esta caída es la debilidad del consumo de las familias españolas, que se
están viendo afectadas por la alta tasa del paro.
Esta cifra indica que España está aún muy lejos de acompañar a Alemania y Francia, que han logrado

repuntar el PIB en un 0,3% entre abril y junio con respecto al primer trimestre del 2009. España acumula
ya diecinueve meses de contracción en su economía. En lo que respecta a la UE, los datos publicados del
PIB, se ha producido un crecimiento del 0,4% en la zona Euro y un 0,3% en la Europa de los 27, con
respecto al año 2009. Según los datos obtenidos sólo España (‐0,3%), Reino Unido (‐0,2%), Hungría (‐
1,8%), Chipre (‐0,6%), Letonia (‐4%) y Grecia (‐0,4%) permanecen en tasas negativas de crecimiento en
2009.
El dato del desempleo de la zona euro ascendió al 10% en Noviembre de 2009 mientras que en la
Europa de los 27 permaneció en el 9,5%. Los países que destacan por la cola del pelotón son la

República de Letonia con un 22,5% de tasa de paro y España con un 19,4%, frente a Holanda y Austria
que encabezan los países con menor paro con tasas de 3,9% y 5,5% respectivamente.
En el caso de España, los datos de 2009 presentan un incremento en 54.657 personas, lo que nos sitúa
en un número total de parados a 31 de diciembre de 2009 de 3.923.603. Por sectores el que más ha
aportado a la cifra final de 54.657 personas ha sido el sector de la construcción, donde el incremento del
número de parados en este sector ha sido de 54.963 personas lo que supone ya un 7,56% del total de
parados de España. Por otra parte, el sector servicios ha sido el más afectado en cifras anuales con un
aumento anual del número de desempleados de en torno a 425.000 personas a lo largo del año en este
sector.
La inflación de la zona euro en diciembre se situó en el 0,9% en tasa interanual, lo que supone el dato
más bajo de su historia. Y todo pese a que los precios subieron en diciembre cuatro décimas según los
datos publicados por Eurostat. Por su parte, la tasa de inflación del conjunto de la Unión Europea (UE)
fue cinco décimas mayor y alcanzó el 1,4%, cuatro décimas por encima de noviembre. La cifra es inferior
al objetivo de IPC del Banco Central Europeo (BCE) para 2009, situado en el 2%. Los motivos de esta
subida del IPC en términos interanuales hay que buscarlos en el tabaco y el alcohol, que aumentaron un
4,8% interanual y en los precios del transporte, que también aumentaron de forma significativa, un
3,5%. Por el contrario, alimentación cayó un 1,3% y telecomunicaciones un 0,8%. En tasa mensual, las
mayores subidas fueron para ocio y cultura (2%) y hoteles y restaurantes (1%), mientras que el precio en
vestido y calzado descendió un 0,5% y en telecomunicaciones un 0,2%.
Por países, El mayor recorte se dio en Irlanda (‐2,6% interanual), seguida de Estonia (‐1,9%), Letonia (‐
1,4%), Malta (‐0,4%) y Portugal (‐0,1%). Por el contrario, las mayores subidas las sufrieron los
consumidores de Hungría (5,4%), Rumania (4,7%) y Polonia (3,8%). En términos mensuales, la inflación
aumentó en aumentó en veinte de los países miembros, permaneció estable en otros cuatro y bajó en
dos. En España el IPC 2009 cerró en el 0,8% tras subir cinco décimas respecto a noviembre según los
datos publicados por el Instituto Nacional de Estadística.
El Euribor se situó el pasado 7 de enero en el 1,243%, lo que supone un descenso de tres milésimas
respecto al cambio de 1,246% que marcó la víspera. El indicador desciende así por tercer día
consecutivo tras la subida registrada el lunes 4 en la que fue la primera tasa del año, que se situó en el
1,251%.
De este modo, el Euribor vuelve a descender tras romper el pasado mes de diciembre catorce meses
consecutivos de descensos al cerrar 2009 en el nivel del 1,242%, ligeramente por encima del nivel que
marcó en noviembre (1,231%), según confirmó el Banco de España. Pese al leve repunte con que
despidió 2009, el Euribor sigue en mínimos históricos, ya que está 2,21 puntos porcentuales por debajo
del nivel de hace un año. La tendencia esperada por los expertos es que el indicador podría seguir
descendiendo en enero, si bien subrayan que el margen de recortes es cada vez menor y podría tocar
suelo en el 1,20%.

p Análisis Tecnológico
Dentro del sector textil los factores definitorios son:
Es la primera actividad que aparece en la fase de industrialización de un país.
La intensidad en mano de obra y facilidad de transporte facilitan su globalización.
China es el principal país productor y exportador textil del mundo.
La moda es el gran impulsor del crecimiento continuo de la demanda
La integración diseño (confección)/distribución impulsa la venta global de sus productos.
Actualmente, Asia es el polo textil‐confección principal, con China como líder indiscutible, dominando la
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en
el resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes
salariales son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto. El porcentaje de auto‐
aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para colecciones más cortas de
pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones aumentará la oportunidad de
producción interna o de deslocalización de proximidad.
Aunque la propia dinámica interna hará perder competitividad a China, Asia continuará como socio
prioritario para las producciones de grandes series para empresas con estrategias globales. Las
medianas, sin embargo, están utilizando proveedores más próximos, como los países

del Magreb, de
forma similar a lo que hacen las empresas americanas con respecto a México. Además hay amplia
capacidad para producir series cortas de productos de alto valor añadido en países con costes laborales
medios (deslocalización interna).
Italia a pesar de tener que hacer frente a unos costes salariales, un 21% superiores a los de España
ejerce todavía un liderazgo en vestuario, que se apoya en la moda, la imagen de país, en la producción
flexible y en una tecnología adaptativa. Los elevados costes laborales de Francia no son barrera para
que en estos últimos años recupere terreno en el segmento de vestuario de elevado valor añadido. Por
su parte Alemania, tiene una gran ventaja en tecnología y en textiles técnicos. Evidentemente todos
ellos siguen estrategias de deslocalización de su producción en Asia, Centroeuropa y los países
mediterráneos.
La competitividad del sector se consigue tanto en la producción como en las actividades asociadas a ella
como la innovación, la distribución comercial, la marca y la logística.
La innovación. El estudio “European Trend Chart on Innovation” muestra las particularidades de la
innovación en el textil en relación al resto de la industria manufacturera. De las doce variables
consideradas el sector se sitúa por debajo en diez de ellas. Destaca el elevado porcentaje de innovación
que se genera en la propia empresa y la baja proporción de patentes y diseños registrados frente a las
marcas registradas. Los análisis del Cityc muestran que el gasto de innovación en el sector
textil/confección se concentra mayormente en la innovación de producto (diseño). Considera que
buena parte de las innovaciones proceden de los proveedores de maquinaria y equipos y del sector de
fibras químicas que impulsan la innovación al lanzar nuevas fibras o mejorando las existentes. Los
avances de que incorporan las máquinas y los equipos se complementan con un proceso de mejora de
los mismos en la propia empresa para su adaptarla a sus requerimientos de proceso o de producto,
especialmente en las empresas que han entrado en el campo de los tejidos técnicos.

Aunque la concentración del sector en clúster industriales facilita la difusión de las innovaciones, la
reducida dimensión de las empresas dificulta que la internalicen, de ahí la relevancia estratégica que
adquieren los centros tecnológicos. Otra iniciativa es la lanzada por el Consejo Intertextil: Plataforma
Tecnológica Textil Española.
El Observatorio Industrial del Sector Textil y de la Confección en su reunión de julio de 2009 destacó la
importancia de adecuar las ayudas específicas a la innovación tecnológica actuales. Los programas de
ayudas no siempre se adaptan a las PYMES del sector, que centran su orientación en la innovación no
tecnológica, especialmente en diseño (moda y creatividad), la logística, el marketing, la distribución o la
organización.

q Análisis Social ‐ Ambiental
Para mantener la producción no ha sido suficiente la experiencia ni la calidad pues el factor precio se ha
convertido en el factor determinante y poco a poco ha ido cerrando muchas plantas productivas que en
el pasado fueron referentes en el sector. Desde el año 2000 las empresas del sector en Europa se han
reducido en 17.400 y se han perdido 630.000 puestos de trabajo 7, el 30% del total. Con estos cierres no
sólo se han perdido empleos, sino también tecnología, conocimientos y el “buen hacer”, por lo que
muchas regiones que habían constituido con mucho esfuerzo clúster de excelencia, se han visto
obligadas a reconvertirse.
La liberalización y globalización de los intercambios textiles ha generado una fuerte pérdida de
capacidad productiva textil en Europa (en 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en
España, 8,5 son importadas y sólo 1,5 es de producción interior), en cambio los consumidores europeos
han obtenido una cierta ventaja en términos de mejores precios.
En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en
2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos
habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de
consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos. A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo
vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo
familiar.
Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a
incorporar una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y
actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España.
Además está experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para
ganar en productividad.
Cambios en la distribución de vestuario
Entrada de nuevas cadenas de bajo precio.
Estabilidad de las cadenas importantes.
Incremento de la reconversión de los detallistas.
Aumento de los canales mixtos (hipers+supers).
Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets, Internet, etc.).
La fuerte caída del consumo tras el estallido de la crisis y la pujanza en el mercado nacional de cadenas
de bajo coste como Primark, Kiabi o Avanti (C&A) ha forzado las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o

Mango, a reaccionar con sus propias enseñas de bajo coste y a diversificar por segmentos: Mango (Think
Up.), Inditex (Lefties que inicialmente ofrecía productos outlet).
Valorizar la imagen del sector: en estos últimos años han prevalecido los pobres resultados obtenidos
por las empresas y la pérdida de empleo, frente al éxito de las nuevas empresas emergentes y la
creación de puestos de trabajo especializados en nuevas tecnologías, en diseño, logística y mercados
internacionales. Este marco es extrapolable de hecho a toda la industria española que en estos últimos
años había quedado arrinconada frente al mito de inmobiliario cuyo recorrido se ha agotado y de las
TIC, que es el futuro pero que necesitan de la demanda procedente de la industria para desarrollarse.

7
La fuerza laboral actual en España del sector es de poco más de 180.000 trabajadores.

En el nuevo modelo postcrisis deberá pues ser mucho más receptivo a la industria, y en este contexto el
textil debe recuperar el protagonismo perdido y mejorar su imagen social. Se facilitará así la atracción
de talento y espíritu emprendedor.
En la actualidad no se prevé la posibilidad de que las autoridades de los países desarrollados utilicen
criterios medioambientales y sociales para frenar las importaciones procedentes de los países asiáticos.
No obstante, no debe olvidarse que la creciente importancia de la cultura del medio ambiente y una
aplicación más efectiva de medidas sociales deberían mejorar la competitividad de Europa. La
preocupación por el impacto del textil en la conservación del medio ambiente es un tema que empieza a
recibir atención institucional. El cumplimiento estricto de estos principios habría de ser inexcusable en
los procesos de compras públicas, que representan 550 millones de euros anuales, según un reciente
estudio del Observatorio. Los controles al comercio ético, en relación al dumping social o medio‐
ambiental, así como la protección de las marcas deberían ser mucho más estrictos. Para ello es
necesario desarrollar normas adecuadas a nivel comunitario, reforzando la presencia del sector en estos
ámbitos.
Así la moda ética o ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de fabricación
emplea materiales que no perjudican el medio ambiente y se elabora en unas condiciones de trabajo y
salarios dignos 8, se está abriendo paso en el mercado y la BBC acaba de poner en marcha Thread, una
revista on line sobre el tema (Armani, Zara, H&M, C&A, Mango y Levis han sido hasta ahora los más
activos en el tema). Otras iniciativas: Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria
Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la
garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la
trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio
ambiente y los derechos universales de los trabajadores). En el apartado Anexos incorporamos dos
notas informativas realizadas por el CBI holandés en el que se recogen los aspectos claves a tener en
cuenta desde la perspectiva de un contratista del sector textil: “Occupational health and safety in the
garments sector (December, 2009) y Öko‐Tex 100, una de las etiquetas de garantía más utilizadas en
Europa dentro del sector (August, 2008)”.
Una tendencia productiva con amplias posibilidades de posicionarse en el mercado a medio plazo,
especialmente, una vez superada la crisis son las prendas textiles que incorporen una proporción
importante como materia prima el “algodón orgánico”, cultivado sin la aplicación de ningún tipo de
fertilizante. Este tipo de tejido es mucho más respetuoso (Friendly) con el Medio Ambiente, y tan sólo
200 tiendas europeas 9 lo utilizan. Se aprecia una tendencia creciente de empresas productoras y
comercializadoras de este tipo de prendas textiles para niños y mujeres especialmente. Parece evidente
que el mundo de la moda se ha apuntado definitivamente a la corriente ecologista que obsesiona a
nuestro planeta. Aunque jóvenes diseñadores lleven ya mucho tiempo basando sus colecciones y su
existencia en la utilización de materiales ecológicos, la reciente irrupción del ecologismo más exaltado
en marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection.
Las certificaciones más reconocidas son:

8
Iniciativas interesantes las desarrolladas por la ONG http://www.disenoparaeldesarrollo.org. FAIRTRADE Textil
http://www.sellocomerciojusto.org/news/2010/01/12/0001. Sales of organic and Fairtrade textiles are booming
http://www.guardian.co.uk/environment/2007/apr/13/fairtrade.organics
9
http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/ http://www.luddorganic.com/indexES.html
http://www.welovefrugi.com

Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org
http://www.fairtrade.net/cotton.html
El Gobierno británico ha lanzado en 2009 un nuevo plan de denuncia del impacto ambiental de la
creciente tendencia de moda “desechable” y de bajo precio que existe en el país. El Ministerio de
Agricultura y Medio Ambiente (Defra) ha puesto en marcha Roadmap, una asociación que apoya el
desarrollo de la “ropa sostenible” y que reúne a más de 300 organizaciones entre comercios minoristas
y grandes cadenas de tiendas. La industria textil es un sector que reporta importantes resultados
económicos; sin embargo, se trata de un segmento de actividad cuyo crecimiento implica graves
consecuencias medioambientales y éticas, principalmente en lo referido a emisiones de CO2, desechos
no biodegradables, uso intensivo de agua y condiciones de comercio y trabajo injustas. Una de las
acciones más importantes afecta a los principales cadenas de distribución de Reino Unido, como Marks
& Spencer, Tesco y Sainsbury´s, las cuales deben aumentar las secciones textiles de sus establecimientos
dedicadas a las prendas de comercio justo y ropa orgánica, así como una correcta gestión de las prendas
que finalmente no se vendan.
EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio
Justo certificado en octubre de 2009. EROSKI presenta la Campaña “Por un consumo más responsable”
con la puesta en marcha de diversas iniciativas. Entre las que destaca el lanzamiento de una nueva línea
de prendas infantiles con la marca CHEROKEE. Estas piezas están realizadas con algodón orgánico
certificado con el sello FAIRTRADE‐Comercio Justo, un sistema internacional de certificación, que
garantiza a los consumidores, la adquisición de productos que cumplen criterios sociales, económicos y
ambientales. En 2008, el volumen de ventas de los productos de Comercio Justo en los establecimientos
EROSKI incrementó en un 28% respecto al año anterior.
El Observatorio industrial del sector textil y de la confección sugiere una serie de posibles actuaciones
en el ámbito del control de las importaciones desde la perspectiva del consumidor y medioambiental:
Potenciar el uso de herramientas para la inspección de productos de terceros países en
aduanas.
Recomendar la creación una base de datos informatizada que pudiera recoger un histórico de
las situaciones de no conformidad detectadas a nivel nacional y europeo para facilitar el trabajo
del SOIVRE en aduanas.
Ampliar la aplicación del Real Decreto 330/2008 a todos los productos textiles importados de
terceros países. Estudio realizado para la optimización su aplicabilidad en el que se adoptan
medidas de control a la importación de determinados productos respecto a las normas
aplicables en materia de seguridad.
Formulario auto chequeo para la aplicación del Reglamento REACH en el sector textil‐
confección REACH es, aparte de una normativa relativa al uso de productos químicos altamente
técnica y compleja, una normativa que presenta diversas áreas de incertidumbre legal en
cuanto a su aplicación en la práctica.
Adaptar los códigos de color identificativos (verde, naranja, rojo) del estatus de la mercancía
objeto de inspección que actualmente se utiliza en aduanas, al modelo de inspección propuesto
en el estudio del Observatorio.

2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR

Para el análisis del sector en el cual se encuadra la empresa se efectúa una evaluación desde el punto de
vista de:

Análisis de proveedores.
Análisis de clientes y demanda.
Análisis de las barreras de entrada y de salida.
Análisis de la competencia.

2.2.1. INTRODUCCIÓN

A partir del 2002, con la progresiva devaluación del dólar y las monedas asiáticas y el proceso de
liberalización de los intercambios internacionales, la caída de la actividad se acentuó y con ello la pérdida
de efectivos del sector.
Desde la perspectiva del estado de situación del riesgo sectorial COFACE establece los siguientes
baremos:
Textile ‐ Clothing

World North Japan Western Emerging Emerging Latin Middle CIS

America Europe Europe Asia America East North
Africa
Textile C C- B- C- B- A-Ô B-Ô B BÔ
Habillement CÔ C-Ô C-Ô CÔ BÔ B+Ô C+Ô B -

10
De A+ (riesgo más bajo) a D (riesgo más alto) de acauerdo a las siguientes definiciones .
A nivel mundial el sector registra una valoración de riesgo sectorial muy alta al solamente existir dos
calificaciones más bajas C‐ y D. Además, la tendencia también era a la baja CÔ

10 The economic environment has been good in the sector and has had a positive influence on the company financial
A+
A situation. Payment experience has been satisfactory. Default probability has been low on average.
A‐
B+ In an essentially favourable economic environment nonetheless not safe from short‐term deterioration with negative
B repercussions on the company financial situation, payment behaviour is generally correct and default probability
B‐ acceptable.
C+ In a very uncertain sectoral environment combined with a very vulnerable company financial situation, payment
C behaviour is relatively poor with default probability disquietingly high.
C‐
D In an unfavourable sectoral environment, a deteriorated company financial situation which is at the root of generally
poor payment behaviour. Default probability is high.


El textil español en el contexto Europeo. Con un 7.8% de la ocupación y el 7,7% de la producción de la
UE–27, España cuenta con un amplio sector textil y una productividad mediana pero con una modesta
capacidad exportadora a pesar de que contamos líderes mundiales como Inditex, o Mango.
Tabla 2. El textil español en el contexto Europeo en 2007

Magnitudes UE‐27 España Esp. / UE
Empleo (000) 2.513 196,5 7,8%
Producción (M. €) 147.500 11.390 7,7%
(1) Importaciones (M. €) 180.300 13.610 7,5%
(1) Exportaciones (M. €) 134.300 7.400 5,5%
(1) Balanza Comercial (M. ‐46.000 ‐6.210 13,5%
€)
(1): Intra + Extra.
Fuente: Euratex / Cityc.
Las previsiones para los próximos años continúan siendo negativas, pues las posibles mejoras de la
competitividad internacional no compensarán la fuerte caída del mercado interno.
Tabla 3. Evolución del sector textil/confección en España

Magnitudes 1990 1995 2000 2008
Empresas (000) 11.340 8.120 7.950 5.500
Empleo (000) 386,8 276,9 278,2 182,3
Producción (M€) 14.314 14.038 14.829 10.390
Importaciones (M€) 2.407 4.309 7.669 13.200
Exportaciones (M€) 1.373 2.898 5.476 7.770
Déficit comercial 57% 67% 71% 59%

A pesar de la crisis, en el 2008 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500
millones, lo que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar.
Mientras el consumo del mercado español ha aumentado casi un 20% en los últimos 7 años, la
producción ha retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del
proceso de deslocalización productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la
balanza comercial.
Con un PIB de poco más de 4.600 millones de euros, la participación del textil en la industria
manufacturera española se ha reducido desde el 8,6% en 1985 al 3,2% actual. En cambio genera el 10,8%
del déficit de la balanza industrial española, lo que le convierte en uno de uno de los sectores
directamente responsables de nuestro grave déficit exterior.
En peso, el consumo de los productos textiles en España ha pasando de 19,9 kilos por persona/año en
2001 hasta los 24,5, lo que supone un aumentado del 23% en sólo seis años, a un ritmo de 0,76 kilos
habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres grandes de segmentos de
consumo, vestuario, hogar y tejidos técnicos.
Un elevado aumento de la productividad en el período 1993‐2006 con un crecimiento anual del 2,7%.
En este hecho han influido factores diversos, como el cierre de establecimientos obsoletos, la aplicación
de procesos más productivos, o la disminución de empleo de producción por efecto de la
deslocalización.
Por subsectores el comportamiento es muy variable, con aumentos espectaculares en la confección,
debido al proceso de deslocalización de las plantas productivas, que son las secciones de menor
productividad, y también del non woven, un subsector que agrupa segmentos muy distintos, y en el que
las actividades más tradicionales y por tanto menos productivas están desapareciendo, mientras se
desarrollan nuevos segmentos con mucha mayor productividad.
La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la
producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño,
control de producción, logística, marketing y administración) en España.
La penetración de productos del exterior por subsectores. Tal como se ha comentado anteriormente, el
proceso de liberalización de los intercambios textiles internacionales combinado con la desvalorización
del dólar ha tenido unos efectos devastadores sobre la estructura productiva instalada en España. Así la
tasa de penetración de las importaciones ha crecido con intensidad hasta alcanzar el 77% en 2007, frente
al 24% del 2001, o sea en sólo 6 años se ha triplicado la tasa de penetración media.
Los mayores incrementos se centran en los productos consumo final (prendas de vestuario y textil /
hogar), mientras que en hilados y tejidos (productos intermedios) se sitúan por debajo de la media al
reducirse la demanda interna debido al descenso de la producción.
Destaca sobremanera el 86% de tasa de penetración de las importaciones en el vestuario. El motor de
dicho proceso han sido las grandes cadenas de distribución global como Inditex, Carrefour, Mango o
Cortefiel. De todos modos buena parte de las importaciones de Inditex y Mango, son inmediatamente
reexpedidas al extranjero y generan por tanto un aumento de las exportaciones.
Fuentes de Información del Sector: VER ANEXO 1.

2.2.2. ANÁLISIS DE PROVEEDORES

La evolución reciente del sector viene marcada por la creciente globalización de su actividad. Este
fenómeno no es nuevo, ya que desde los años 60 se asiste al crecimiento de la actividad textil en los
Países en Desarrollo (PVD) que, en muchos casos, han basado en este sector su proceso de
industrialización atendiendo a sus ventajas competitivas, en especial los bajos costes laborales. Sin
embargo, este fenómeno se ha acelerado a partir de los años 90 debido a una serie de factores, entre los
que cabe destacar el aumento de la capacidad de producción de estos países, con la irrupción de China
como nueva potencia económica; la creación de zonas de librecambio, como la NAFTA, y la adopción por
parte de las grandes cadenas de distribución de políticas de suministro globales.
Sin embargo, el verdadero impulso a los cambios citados ha venido por la creciente liberalización de los
intercambios textiles internacionales, que ha tenido su punto álgido en 2005 con la eliminación de las
últimas cuotas existentes de entrada de productos textiles a los países desarrollados. Durante este
periodo, se ha producido una espectacular transferencia de la producción de los países avanzados hacia
los países en desarrollo hasta alcanzar un elevado nivel de globalización. La confección, por su elevada
componente de mano de obra, es la punta de lanza de la globalización y la que arrastra el resto de
procesos.
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el
resto de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales
son menos relevantes y donde prima las innovaciones de producto.
China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar
un modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador.
Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los
mercados. En Asia hay una corriente interna de los PVD asiáticos hacia Japón, mientras que en Norte
América el flujo se concentra entre Méjico y USA.
El mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra
mitad se distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos,
una cuarta parte.

Tabla 4. Principales proveedores de la UE en 2008

CONFECCIÓN
China 37,7%
Turquía 15,4%
Bangladesh 7,5%
India 6,6%
Túnez 4,4%
Marruecos 4,4%
Honk Kong 2,9%
Indonesia 2,1%
Vietnam 1,9%
Sri Lanka 1,8%
Fuente: Euratex
El porcentaje de auto‐aprovisionamiento aumenta mucho en las gamas altas (más del 50%) y para
colecciones más cortas de pronto moda. Además la aceleración de la renovación de las colecciones
aumentará la oportunidad de producción interna o de deslocalización de proximidad.
Aparte de China, India, Bangladesh, Vietnam y Turquía son los países que más han aumentado sus
exportaciones textiles de confección hacia la UE desde el 2000, seguidos de Sri Lanka, Marruecos y
Túnez.
Con los avances de la logística, la incidencia de los de los costes salariales, cobra cada vez más
importancia, especialmente para las grandes producciones.
De todos modos la volatilidad de los tipos de cambio y la inflación pueden alterar rápidamente la
situación competitiva de estos países, especialmente en la confección, lo que tiene como consecuencia
una rápida alteración de las cadenas de suministro. Por ejemplo los costes de China se han casi triplicado
en los dos últimos años, lo que está impulsando una deslocalización de las producciones más sencillas
hacia otros países asiáticos como Vietnam, con unos costes que son un tercio de los chinos o Bangladesh,
que son una sexta parte. India a su vez, también ha aumentando su competencia relativa en estos últimos
años. Los países del área del Mediterráneo, excepto Turquía, también han aumentado su competitividad
en estos últimos años con relación a Europa, mientras que México, la ha mejorado con respecto al
mercado USA.
China es uno de los países que más inversión exterior directa recibe, y hasta ahora ha sido el principal
beneficiario de la globalización. Por estas mismas razones seria uno de los países más perjudicados en
caso de imponerse tendencias proteccionistas.
China cuenta con costes de mano de obra especialmente favorables: 1,9 $/hora en la costa y 1,4$/hora
en el interior, aunque en contrapartida también presenta algunos inconvenientes como son: la dificultad
de encontrar productores fiables, la calidad, los plazos de envío y el elevado coste de controlar la
producción. China es especialmente competitiva para grandes series de productos estándar, como por
ejemplo pantalones, pero su competitividad es menos evidente para series cortas, productos más
especializados o para la pronto moda.
Existe una amplia unanimidad en que la crisis actual impulsará la emergencia de China como gran
potencia mundial, aunque su crecimiento económico, afectado por la caída de sus exportaciones, pueda

resultar insuficiente para mantener la estabilidad política y existe el peligro de que se generen problemas
sociales y que acaben convirtiéndose en problemas geoestratégicos.
El otro gran proveedor de Europa, en especial en confección, son los Países del Mediterráneo que
representan una cuarta parte de las importaciones de la UE. Entre los países de la zona destacan
Marruecos y Túnez.
El textil español mantiene relaciones especialmente intensas con Turquía, Marruecos y con Túnez. Con el
primero se trata básicamente importaciones, mientras que con Marruecos y Túnez los flujos son en
ambos sentidos. España envía a dichos países tejidos que una vez confeccionados vuelven a entrar en
España en forma de prendas.
Las relaciones textiles de España con Marruecos son de una especial intensidad. Desde el 2006, hemos
superado a Francia y nos hemos convertido en su primer cliente con importaciones por valor de 990
millones de euros, lo que representa un tercio de sus exportaciones totales. Actualmente Marruecos es
nuestro cuarto proveedor absoluto tras China, Italia y Turquía.
Tras la implantación de Abanderado, a finales de los años 80s muchos empresarios textiles han instalado
en Marruecos plantas de confección en busca de costes de producción más competitivos. Tánger es la
zona preferida por afinidad lingüística, proximidad física y facilidades logísticas.
Entre los fabricantes presentes actualmente en Marruecos cabe destacar Cortefiel, Induyco, Pulligan y
Massana. Inditex y Mango se abastecen del 10% al 20% de sus necesidades. Al utilizar subcontratistas,
su presencia puede considerarse menos estable.
Las principales ventajas de Marruecos son su coste laboral (2,9 euro/hora frente a los 18,4 de España),
la calidad de la producción y las ventajas logísticas. Por tanto, es una localización muy interesante para
la pronto moda y las producciones de más valor añadido. En pocos años la confección se ha convertido
en la primera industria del país en volumen de producción y progresivamente va apareciendo un tejido
industrial autóctono fiable que ayuda a mejorar su competitividad.
España es el primer proveedor textil (tejidos) de Marruecos y casi la mitad de la producción del país se
ha fabricado con tejidos españoles.
Marruecos: un socio estratégico

El textil constituye el principal sector industrial marroquí (+200.000 empleos).
Gran especialización en subcontratación de confección
Muy competitivo en pronto moda.
Las instalaciones se sitúan en Tánger y Casablanca
6º proveedor mundial de la UE en confección y 2º de España.


Figura 1.
Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes 11 que el impacto de la crisis en el sector
ha tenido los siguientes efectos en la relación con los proveedores de prendas textiles en Europa:
Compradores están fijando los precios a la baja al conjunto de sus proveedores.
Compradores menos lealtad hacia sus proveedores habituales buscando menos precio y más
calidad. La reducción de los pedidos grandes abre oportunidades para ambas partes
compradora y vendedora para conocer nuevos actores.
Los compradores buscan rapidez de aprovisionamiento: “fast fashion market” (se están
haciendo comunes 6 colecciones al año). Los stocks son bajos o inexistentes (existe histeria
por vender con rapidez).
En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores elegidos para abastecer a
MODEX
Proveedores de Prendas textiles orgánicas
Los proveedores de este tipo de prendas se hayan localizados principalmente en Asia (China e India
principalmente) y Latinoamérica. El principal problema es la autenticidad ”orgánica, biológico o
ecológico” del algodón utilizado (admite las tres denominaciones), en ocasiones, se venden productos
que poco o nada tienen que ver con el respeto al medio ambiente, sino más bien con estrategias
publicitarias que utilizan el calificativo “ecológico” para llegar a una sociedad cada vez más
concienciada. La ropa ecológica se manufactura a partir de materias primas como lino, algodón o
fibras vegetales que se han cultivado con agricultura ecológica. Este tipo de prendas deben tratarse

11
Economic crisis: opportunities for developing countries on the EU market Garments sector June 2009. The effect of the
international financial and economic crisis on the garments sector March, 2009.

además con tintes orgánicos o naturales, no de producción química o sintética, siguiendo las
especificaciones de los agentes certificadores oficiales. El certificado de la entidad Skal, Mo y Vegan
Society garantiza que no se han utilizado pesticidas, plaguicidas, insecticidas, etc. en su fabricación, y
que el tintado es ecológico, porque se utiliza peróxido ‐en el caso del color blanco‐ o tintes de bajo
impacto ‐en el caso del resto de colores‐.
En el apartado Anexos realizamos una descripción de los proveedores orgánicos elegidos para
abastecer a MODEX

2.2.3. ANÁLISIS DE CLIENTES Y DEMANDA

Estimación del consumo familiar 12
El primer paso ha sido estimar el comportamiento global del consumo familiar a lo largo de los próximos
años. Se han probado diferentes modelos, 13 y el ajuste se ha hecho a partir del modelo de Brown 14, que
obtiene en consumo familiar como función del PIB y del consumo familiar del período anterior.
Ct= α + β PIBt + δCt‐1 +ε
En el que Ct corresponde al consumo familiar en el período t, PIB al Producto Interior Bruto español en el mismo período, y Ct‐1 al
consumo familiar en el período anterior.
Para validarlo se han utilizado los datos procedentes de la contabilidad nacional desde el 1971 hasta el
2007, tanto para el PIB como para el consumo familiar, mostrando un elevado nivel de ajuste y una
significación de las diversas variables utilizadas. Para prever 15 la evolución del consumo familiar en el
horizonte 2015, se han utilizado previsiones del PIB basadas en diversas fuentes, que se reflejan en el
grafico 2 adjunto.

A partir de esta previsión de crecimiento de la actividad productiva se ha estimado la evolución del
consumo familiar. Los datos recientes muestran muestra una tendencia al descenso del peso del
consumo familiar en el PIB, que se pone de manifiesto desde principios de la década de los ochenta. En
este comportamiento influyen factores macroeconómicos (ahorro, sector público), y relacionados con
nuevos gastos no incluidos en el consumo familiar (vivienda, ciertos servicios y consumos que son en
realidad ahorros (planes de pensiones, seguros médicos, etc).

12
Fuente: Previsiones sobre la evolución del sector textil (Observatorio Industrial del Sector Textil/Confección.
13
Un análisis detallado de las diferentes funciones de consumo y de su determinación en el caso español se encuentra en José Luis
Raymond, Ezequiel Uriel, “Investigación econométrica aplicada: un caso de estudio” Editorial AC, 1987.
14
Este modelo parte de los supuestos keynesianos de relación entre consumo y renta, pero introduce el concepto de la estabilidad
de los hábitos de consumo. A causa de esta inercia, la demanda del consumidor reacciona a los cambios de renta con cierta
lentitud, y el consumo real pasado ejerce un efecto estabilizador sobre el consumo corriente. T.M.Brown ,“Habit persistence and
lags in consumer behaviour”, Econometrica, 1952.
15
Se han utilizado las previsiones del Gobierno español, las que maneja el FMI y las que a más largo plazo elabora CEPREDE.


Tal como muestra el gráfico 3 esta tendencia se mantendrá previsiblemente, si bien mucho más
atenuada en el futuro.
Estimación del consumo de vestuario.
Para su estimación se ha diseñado un modelo que define el consumo de vestuario como función del
consumo familiar y del diferencial de precios entre el IPC global y el aumento de precio de los productos
textiles.
lCv= α + β lCt + δldP +ε
Cv= consumo vestuario, Ct= Consumo total dP= diferencial de precios
Se parte de la encuesta de presupuestos familiares que elabora el Instituto Nacional de Estadística (INE).
El ajuste para los datos históricos es relevante, con un R2 ajustado del 90% y unas t‐student
significativas para todas la variables y grados de libertad considerados.
Figura 4:

El vestuario representa actualmente alrededor del 4,4% del consumo de las familias española. Este
porcentaje ha ido disminuyendo de manera continuada en las últimas dos décadas (en 1985
representaba un 6,3%), como corresponde a un producto maduro, y que además, sus aumentos de
precio han sido muy inferiores a los del conjunto de la economía.
Esta caída en la participación se ha traducido en un modesto crecimiento del consumo de textil vestuario
que entre el 2001 y el 2007 ha aumentado a un ritmo del 0,9% anual frente al 2,5% en que lo ha hecho
el consumo familiar. Estos datos están condicionados por los malos resultados del 2002 y 2003 en los
que el consumo de vestuario llegó a reducirse en términos reales. La evolución de los últimos años ha

sido mejor, con crecimientos del 3,8% en el 2005, 2,6% el 2006 y el 2% el 2007, mientras que en 2008 la
caída puede estar entorno del 5%.
El modelo prevé que en el 2015 represente un 4,3% del gasto total, frente al 4,4% actual,
manteniéndose, aunque de manera atenuada, la tendencia de los últimos años.
La sensibilidad de este segmento de consumo a la evolución económica general incide en que las
previsiones muestren un bajo crecimiento. Si bien el modelo no está diseñado para captar cambios
coyunturales a corto plazo, si que detecta el empeoramiento de la situación que se ha producido
durante el 2008.

Figura 5.

Fuente: ACOTEX
Figura 6.

Fuente: ACOTEX


Figura 7.

Fuente: ACOTEX
En lo que se refiere a las tendencias de moda actual para las próximas colecciones en el ámbito europeo
nuestra principal fuente de consulta ha sido los análisis periódicos que realiza el CBI 16 a nivel de
tendencias del sector (ver Anexos):
Los expertos del sector textil del CBI destacan en sus informes 17 que el impacto de la crisis en el sector
ha tenido los siguientes efectos en el consumo de prendas textiles en Europa:
En las cadenas de ropa se aprecia: menos cantidad pero no necesariamente productos más
baratos (la media de gasto se mantiene estable).
En las tiendas independientes por el contrario ha disminuido en volumen y valor.
El consumidor se inclina por comprar ropa más barata y pero buscando productos y/o
oportunidades de calidad parecida.
El consumidor compra menos pero mejor 18, lo cual afecta al nº y tipo de ropa que se ofrece y
que se pone a la venta y por lo tanto se compra a los proveedores.
Dentro del análisis de los potenciales clientes del sector textil hay que tener en cuenta la distribución de
la facturación de las empresas del sector por perfil de género; así como su evolución.

16 Fashion Forecast Spring / Summer 2010.
Fashion Forecast Fall/Winter 2010‐2011.
Preview Fashion Forecast Winter 2010‐2011.
The Fashion Forecast Update 2010‐2011.
17
Economic crisis: opportunities for developing countries on the EU market Garments sector June 2009.
The effect of the international financial and economic crisis on the garments sector March, 2009.
18
The present economic crisis, disruptive as it is, can have a positive influence on consumer behaviour regarding sense of
responsibility. When consumers have to tighten their belts, the latest slogan ‘buy less but buy better’ guides them to consume in an
inventive way. Quality, sustainability and variety will take on a leading role and will be the deciding factors when new purchases
are made.

Figura 8

Figura 9

Fuente: ACOTEX

En la tabla que se adjunta se refleja el consumo de prendas textiles (salvo ropa interior).


En la tabla que se adjunta se refleja el consumo de prendas textiles por tipo (salvo ropa interior).

Podemos destacar varios criterios de segmentación de clientes:

1. Por edad y sexo
Se ha apreciado un incremento de población sustancial en España en los últimos cuatro años con
porcentajes de crecimiento superiores a la media de la UE. El crecimiento del grupo de edad inferior
a los 15 años creció más que la media europea. La evolución del segmento de 15‐29 años (principal
grupo de compradores textiles) disminuirá considerablemente en 2015.

El segmento de mujeres creció igual que el de niños y sobre la base del baby boom previsto de
2008‐2010 este gasto se incrementará en los próximos años. El gasto per cápita de las mujeres
españolas (€ 295 in 2008) sigue siendo considerablemente inferior a la de sus homólogas: Italia (€
455) y Francia (€ 400).


2. Por tipo de actividad:
El mercado de la prendas de vestir exteriores se puede dividir generalmente en varios segmentos
basados en el tipo de producto combinado con el tipo de actividad, dando por resultado un
comportamiento específico de la ropa, como formal o clásico, (elegante) ocasional, ocio y deportes
activos.
Las compras en el volumen de la ropa formal de las mujeres disminuyeron en el período 2006‐2008,
causado por menos compras de juegos, los conjuntos y las chaquetas interiores, mientras que las
compras ocasionales y del leisurewear (las chaquetas al aire libre, pantalones del algodón,
incluyendo los pantalones vaqueros, ponen en cortocircuito) de las mujeres aumentaron del
período de estudio.
Las compras de prendas de vestir exteriores tejidas de tipo formal de caballero se estabilizaron; las
ocasionales y leisurewear dominaron el gasto de los caballeros.
Las ventas de la prendas de vestir exteriores tejida para desgaste de los niños crecieron un poco
menos que las de las muchachas y, especialmente, de los bebés. El ocio y los artículos ocasionales
tales como pantalones vaqueros y otros pantalones del algodón, cortos y chaquetas de exterior
continuaron siendo bastante populares. El gasto en la ropa de deportes en el sector de los niños
tuvo una cuota de mercado del 14% en 2008. Entre los muchachos, el consumo de las marcas de
ropa de deportes de s renombre e estabilizó.

3. Actitudes ante la moda
Actualmente entre las mujeres prevalece la ropa femenina y elegante, pero buscan comodidad y
calidad. La consumidora española se inclina por marcas españolas por marcas nacionales y están
interesadas, en orden de la importancia, por la comodidad, calidad y diseño.
El segmento de caballeros de +50 tienen preferencias clásicas en el vestir, reservando la mayor
parte de su presupuesto anual para ropa de “vestir” mientras que el segmento más joven es más
consciente de moda y de la ropa que antes. El hecho de que la ropa de sport sea más común para la
oficina es una tendencia particular que ha crecido durante los años últimos.
La ropa de los niños es más clásica y formal que en países de UE septentrionales, aunque se aprecia
un crecimiento de las marcas exclusivas para los niños en los años últimos, y cada vez más con una
mirada adulta.
4. Segmentación Territorial
Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen
básicamente cinco zonas productivas en función del sistema de comercialización de productos
adoptado y de los hábitos de consumo:

1. ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se trata
de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a la calidad
y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio detallista.
2. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y Murcia.
En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio; elemento
primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la baja.
3. ZONA NOROESTE: Se sitúan las comunidades de Asturias, Castilla y León y Galicia. Esta zona
comparte aspectos con otras como la especial preocupación por el diseño y el precio de los
productos y la reseñable presencia en los sistemas de comercialización del comercio detallista.

4. ZONA CENTRAL: se ubica exclusivamente en la Comunidad de Madrid, debido a que ésta presenta
características específicas. Se configura como un puente de unión entre otras zonas con una gran
inmigración que provoca la existencia de características pertenecientes al resto de las zonas.
5. ZONA MEDITERRÁNEA: se engloban en esta zona la Comunidad Valenciana, Baleares y Cataluña. Se
trata de un mercado muy competitivo, ya que junto a las exigencias de calidad y diseño se unen
exigencias de precio. Además, el sistema de comercialización combina las fórmulas expuestas en
otros mercados

Dentro del análisis de los clientes hay que considerar la utilización de las tecnologías para trasladar
a los clientes las últimas tendencias o propuestas de moda. A título de ejemplo destacar que Zara y
Zara Home han creado sendas aplicaciones para móviles, ya disponibles en versiones para iPhone,
Android, Windows Mob, Nokia y Blackberry, que permiten a sus usuarios acceder a las novedades
de moda que llegan diariamente a sus tiendas. Las nuevas aplicaciones ‐que nacen con el lema
‘Toda la moda en tu bolsillo’‐, recibirán actualizaciones inmediatas con las imágenes de los nuevos
modelos que ofrecen Zara y Zara Home dos veces por semana. Además, en las aplicaciones estarán
disponibles tanto el catálogo de temporada como las diferentes propuestas de moda realizadas por
los estilistas de las cadenas, facilitando así el conocimiento de la colección y la selección de los
artículos que pueden resultar de interés para cada cliente.
http://www.inditex.com/appm/microsite_es.html

Análisis de la demanda de productos textiles orgánicos

La ropa respetuosa con el medio ambiente tuvo sus años de apogeo en la década de los 80, cuando
el estilo “hippy” marcaba tendencias, pero con el paso de los años las prendas elaboradas con
tejidos artificiales o bien con materias primas naturales elaboradas de manera poco o nada
ecológica se han convertido en las reinas del mercado de la moda.
No obstante, cada vez más diseñadores y responsables de firmas comerciales apuestan por la ropa
ecológica. Giorgio Armani utiliza algodón orgánico en su línea de vaqueros, e importantes marcas
como Levi’s, Gap, Nike, Marks&Spencer o Timberland también se han unido a la “moda ecológica”.
En las capitales de la moda como Londres, Nueva York o Milán las exhibiciones con ropa ecológica
empiezan a ser más habituales.
Por su parte, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” es cada vez
mayor. En 2002, la firma Ideo lanzaba su primera colección con 750 prendas para comercializar y en
la actualidad alcanzan ya las 60.000. La empresa, que en la actualidad cuenta con 80 trabajadores,
nació en la India, al norte de Bombay, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la
confección de ropa de algodón ecológico
En España, dieciséis conocidos diseñadores españoles presentaban en el Círculo de Bellas Artes de
Madrid una colección de prendas confeccionadas sin sustancias “peligrosas”, sumándose así a la
campaña “Moda sin tóxicos” de la organización ecologista Greenpeace. Al proyecto se le han
sumado recientemente las cadenas Mango y Camper, que se comprometen a respetar estos
criterios “limpios”. Por su parte, grandes firmas textiles como Decathlon y Zara incluyen para esta
temporada estival prendas y productos procedentes de materias primas cultivadas sin pesticidas ni
agentes químicos.

Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados
coinciden en su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.


La disponibilidad es otro de los grandes inconvenientes, explican los expertos, al no ser productos
que cuenten con una gran distribución, por lo que hay que buscarlos en tiendas especializadas de
productos biológicos y de comercio justo, así como en ferias ecológicas.

En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor
entiende rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas
que más acogida tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a
todas las tallas son productos también muy demandados.

No existen datos fiables sobre el Mercado español. Sobre el mercado británico se dispone de la
siguiente información: El valor del Mercado:
En 2002, el valor del Mercado, valorado por la primera vez por PAN UK, fue estimado de
cuarenta millones de dólares.
Una encuesta adicional en 2003 encontró un valor de sesenta millones, con el crecimiento a
treinta y ocho por ciento.
En 2004 el crecimiento era cincuenta por ciento y el valor del mercado por lo menos ochenta y
siete millones de dólares
Hay ahora doscientos puntos de ventas con textiles de algodón orgánico (doble del de 2003).
La ropa femenina contabiliza el 21% de las ventas y la ropa de niños y bebé 34%.
Los textiles de casa y en menor medida la ropa de hombre 15% cada una son cada vez más
comunes.
Yoga y la ropa deportiva contabilizan el 6% de productos ofertadas, y el resto incluye los
productos sanitarios y los tejidos


2.2.4. ANÁLISIS DE LAS BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA

El análisis de la amenaza de entrada de nuevos competidores y de la salida de los actuales está
condicionado por la realidad y las perspectivas del sector.
n Barreras de Entrada
Las economías de escala productivas no se constituyen como un factor clave para la entrada de
nuevos competidores en el negocio, ya que como se puede apreciar en el análisis de los
competidores la mayoría ha des localizado su producción. La gran competencia internacional entre
los proveedores a corto y medio plazo ofrece la posibilidad y seguridad de conseguir precios de
abastecimiento de las prendas muy competitivos. Afortunadamente por la situación actual y las
perspectivas de competitividad del lado de los proveedores están prácticamente garantizadas.
La pérdida de márgenes. De la comparación de la media de los resultados contables de las
empresas del textil y de la confección con la media de la industria española, se constata el fuerte
deterioro de sus márgenes a lo largo de los últimos años, con una ligera recuperación en 2006 y
2007, pero que la llegada de la crisis ha abortado. El EBITDA es notablemente superior en el textil
mientras que en el BAI sobre recursos propios se da la situación inversa, lo que se explica por el
mayor volumen de recursos propios que comporta el textil frente a la confección. La estadística de
precios industriales del INE muestra como el aumento de competencia como consecuencia de la
globalización y del exceso de capacidad productiva ha generado un efecto deflacionista sobre el
nivel general de precios a nivel industrial. Desde 1995 al 2008 los precios del sector textil y de la
confección han crecido un promedio un 1% anual, cuando los costes (medidos por los precios
industriales generales, incluida la energía, y la tasa de inflación general) lo han hecho cerca del 3%.
El crecimiento de los costes de las empresas: costes de explotación (fibras, energía, salarios, etc.), el
aumento de los gastos/inversiones para adoptar nuevas estrategias de negocio, los costes de
reestructuración industrial, etc., sólo han podido repercutirse muy parcialmente en los precios de
venta industriales.
Sobre la base de esta realidad conviene señalar que las barreras de entrada en lo relativo a la
inversión en requisitos de capital son considerablemente superiores en una empresa de hilados
que en una de confección; especialmente en aquellas que como es habitual en el sector
subcontraten toda o gran parte de su producción.
En lo que se refiere a una empresa importadora y comercializadora de productos importados un
aspecto clave que se puede convertir en una barrera de entrada es dominar la logística de
distribución vinculada a unos clientes cada vez más exigentes en este campo. Uno de los grandes
problemas que tiene la industria textil, y muy especialmente la confección, es la gestión del tiempo
que transcurre entre la creación de un producto y la llegada al punto de venta. Tradicionalmente el
tiempo era extremadamente largo con muchos tiempos no productivos: tiempos de espera en la
fase productiva, almacenes intermedios a la espera de servir el producto, fechas de entrega
solicitadas por el cliente anticipadas al momento de la venta, etc. que añadían costes pero en
ningún caso valor a los productos. Únicamente el proceso de producción, desde la fecha de orden
de corte hasta disponer de la pieza lista para remitir al cliente, podía durar entre cinco y diez

semanas y el total desde el diseño un producto hasta el momento que su venta se podía alargar
más de doce meses. Se intentó vender antes de producir con un sistema que se denominó “pronto
moda”, pero finalmente no ha sido una mejora decisiva. Para muchas de estas empresas los costes
logísticos podían alcanzar el 10% del total de su estructura. La solución definitiva la han aportado
las grandes empresas productoras‐distribuidoras con una cadena de comercios propios o
franquiciados mediante una estrategia de renovación constante del producto (desaparece
prácticamente el concepto de temporada) y unos tiempos de proceso productivo muy breves, lo
que se ha denominado una “estrategia de respuesta rápida”. Los grandes productores‐
distribuidores, como Zara, manifiestan que en un plazo promedio de 30 días, diseñan, producen y
hacen llegar a sus comercios de todo el mundo un nuevo producto.
Como ya hemos señalado en apartados anteriores y como quedará claramente identificado en el
DAFO otras barreras de entrada determinantes serán:
• El dominio y control del acceso a los canales de distribución elegidos por MODEX. El acceso a la
distribución minorista multimarca no es fácil debido al posicionamiento de nuestros
competidores ante los clientes y la necesidad de identificar y contratar una red de agentes
comerciales óptimamente posicionados geográficamente y ante el segmento a atacar.
• La diferenciación de nuestra empresa y productos por medio de nuestra marca, sensibilidad en
la utilización de materias primas orgánicas y prestación del servicio global a nuestros clientes.
• La competitividad del sector las empresas deben ser especialmente cuidadosas en el mix de
estrategias defensivas, adaptativas, reactivas y ofensivas para cuidar, matizar, proteger y ganar
las posiciones competitivas en el mercado.

o Barreras de Salida
Instalaciones: Al deslocalizar la producción en el extranjero, las instalaciones que precisamos son de relativa
poca importancia (centro de diseño y de logística de almacenaje (no se prevén grandes stocks) y de
distribución unificados en la sede de la empresa), y fácilmente vendibles o alquilables.
Inventarios: Los inventarios se gestionarán por temporadas recibiéndose de nuestros proveedores
en el extranjero siendo rápidamente re direccionados desde nuestro almacén logístico.
Personal: Relativamente poco personal al establecer acuerdos con terceros (proveedores de las prendas
textiles, agentes comerciales y transportistas), por lo que los costes de despidos serían relativamente
razonables.
Compromisos contractuales con los detallistas multimarca y con los agentes comerciales: Nuestra
red de agentes comerciales creerá una relación bi‐direccional permanencia/fidelidad entre nuestra empresa y
los detallistas y agentes. Será esencial que nuestra marca se posicione en el corto plazo y que aporte beneficios
claros a las tres partes. Se cuidarán los detalles contractuales con los agentes comerciales.
Cancelación de préstamos: Las inversiones no serían excesivamente elevadas, tanto por instalaciones como
por el hecho de que no produciríamos.

1.2.5. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

El fulgurante desarrollo de las grandes cadenas de distribución especializadas como Zara y Mango, ha
representado la transformación de las empresas‐fabrica a las empresas‐distribución y a la definitiva
globalización del sector, y ha sido uno de los éxitos más espectaculares de nuestro modelo empresarial,
aunque por otra parte han acelerado el proceso de deslocalización de la producción de vestuario, lo que
a su vez a arrastrado a los productos intermedios, como los hilados y los tejidos, así como la actividad de
los acabados.
El análisis de la competencia internacional nos ofrece datos interesantes:
Italia, aunque con unos costes laborales mucho más elevados, mantiene un lugar de privilegio
en el ranking mundial gracias a sus exitosas estrategias sectoriales. El modelo de Italia se ha
basado en la flexibilidad, especialización, y competitividad de sus distritos industriales entre los
que destacar el de Prato 19. Su liderazgo e imagen en el campo de la moda‐diseño ha impulsado
una gran penetración en los principales mercados mundiales. En los años 90, inició un proceso
de deslocalización productiva, pero manteniendo el control de la base industrial necesaria para
asegurar la competitividad.
Alemania ya comenzó su adaptación a los nuevos retos en los años setenta utilizando para ello
los países del este de Europa. Al mismo tiempo, se impulsaba el crecimiento de mayor valor
añadido fundamentado en una continua generación de innovaciones de producto que se apoya
en una potente red de centros tecnológicos.
Corea del Sur y Taiwán destacan como exportadores de productos textiles, en gran parte al
mercado chino. Bangladesh, uno de los países más pobres de Asia, tiene el género de punto
como locomotora de su frágil economía aunque su protagonismo es todavía muy modesto.
La India 20 muestra un peso relevante como productor básico, y progresivamente destaca como
exportador de productos confeccionados.
Por su parte Turquía, ha desarrollado una potente industria verticalizada, desde la confección a
la industria base, que le ha permitido alcanzar el 4% de las exportaciones mundiales de la
confección y hasta el 3,7% en textiles.
Estados Unidos es asimismo un gran centro exportador de productos base que son
confeccionados en otros países de su entorno, especialmente México. Un modelo opuesto es el

19
La industria textil italiana se concentra en 45 distritos industriales en general con una dimensión y un nivel de
especialización mucho mayor que en España.
20
Un ejemplo de su expansión es la ciudad India de Tirapu, que recibe el sobrenombre de “Mataró de la India”, con
la a presencia de plantas de producción para Massana, Puig Janer, Desigual y Massimo Dutti, entre otros.


de Francia, que destaca como confeccionista de productos de gama alta; el "made in France" se
cotiza, aunque importe buena parte de sus productos intermedios.
El canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues se estima que puede llegar a incorporar
una valor añadido de entre el 100/150% al valor de la producción de la industria textil, y actualmente
genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España. Además está
experimentando una rápida evolución para adaptarse a las exigencias del mercado y para ganar en
productividad.
Figura 10.
Figura 11

Fuente: ACOTEX


Figura 12

Fuente: ACOTEX

Cambios en la distribución de vestuario
Entrada de nuevas cadenas de bajo precio.
Estabilidad de las cadenas importantes.
Incremento de la reconversión de los detallistas.
Aumento de los canales mixtos (hipers+supers)
Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets, Internet, etc.)
Uno de los fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias

impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se complementan
por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más del 30% de las ventas
de vestuario en el mercado español.
El grupo Corte Inglés, dentro de la categoría de grandes almacenes, alcanza alrededor del 15% de las
ventas aunque también experimenta una progresiva reducción de su participación, frente al dinamismo
del grupo anterior.
Aunque tiende a una reducción, todavía hay más de 70.000 tiendas textiles independientes que realizan
un tercio de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar. Se prevé 21 una caída del ‐23% en el
volumen de negocio generado en 2009 (cadenas especializadas el 4% y el ‐7% en el de grandes
almacenes, hipermercados y supermercados). En consecuencia, la cuota de mercado de las cadenas
especializadas seguirá aumentando, hasta alcanzar a finales del presente ejercicio alrededor del 50%.

21
Estudio "Distribución de Confección" elaborado por la consultora DBK

Figura 13

Fuente: ACOTEX
Figura 14

Fuente: ACOTEX

Figura 15

Fuente: ACOTEX

Actualmente van apareciendo nuevas novedades como el cobranding, o alianza entre marcas
complementarias como por ejemplo perfume y moda, o diferentes combinaciones de productos textiles,
con objeto de reducir los costes asociados a la gestión de los puntos de venta, especialmente en áreas

comerciales tradicionales en generan costes fijos más elevados y permitir un crecimiento continuado de
las marcas, imprescindible para mantener su competitividad.
Figura 16

Fuente: ACOTEX
Figura 17

Fuente: ACOTEX

Finalmente cabe citar los outlets, tradicionalmente tiendas de fábrica, hasta crear centros comerciales
especializados en este tipo de oferta como La Roca Retail, cerca de Barcelona, o las Rozas, cerca de
Madrid. O el proyecto que la agrupación de fabricantes de Igualada que está impulsando un outlet
conjunto de los fabricantes textiles de la zona. La última moda, como consecuencia de la crisis ha sido la
creación de outlets urbanos. La cadena Zara está ampliando a toda velocidad su cadena Lefties que
responde a esta filosofía. La duda está en saber hasta qué punto el formato off‐price se consolidará
cuando acabe la recesión.
La batalla de la competitividad global se basa en la construcción y desarrollo de un número cada vez más
amplio y potente de marcas que permitan identificar y diferenciar los productos y servicios de las
empresas y fidelizar a los clientes.
Fortalezas de la moda española:
El éxito internacional de las cadenas españolas.
Creadores con un creciente reconocimiento internacional.
Mejor percepción como “marca de origen” de productos.

Algunas empresas bien posicionadas en los mercados internacionales.
Numerosas iniciativas de colaboración industria‐diseño.
Ventajas competitivas culturales en los mercados iberoamericanos
Se considera que las marcas líderes generan efectos muy positivos sobre la solvencia de un país, que se
vincula a la imagen de fiabilidad, eficiencia e innovación de las propias marcas. Italia es el ejemplo más
relevante en el textil, con marcas como Armani, Prada o Gucci. Francia, después de un largo periodo en
retroceso, por la competencia de cadenas de distribución como Zara o H&M, que operan con marcas
genéricas, han recuperado protagonismo tanto en marcas de lujo como Gerad Darel, Vanesa o Bruno,
como en populares: Célio, Kookai, Promod o Naf Naf.
Mientras que en otros países la moda está respaldada por grandes grupos financieros, en España hay
más talento creativo que capacidad de traducirlo en proyectos de negocio y la alianza entre la moda, el
capital y la gestión no ha resultado fácil. Sin embargo hay algunas excepciones remarcables como el
caso de Adolfo Domínguez, un diseñador que ha logrado crear una gran empresa, o en la vertiente
opuesta, Armand Bassi, un fabricante que lanza a diseñadores. La iniciativa más reciente en este sentido
es la creación de un máster de dirección de empresas de moda que ha creado la Cámara de Comercio de
Madrid junto a la Universidad Rey Juan Carlos, y que coordinará Jesús del Pozo.
Por parte de la Administración hay multitud de intentos favorecer al sector a través de las pasarelas de
moda o ferias 22, mientras las primeras proyectan imagen y liderazgo, las ferias sirven para hacer
negocio.
Desde el año 2000 existe la Asociación de Moda de España (ACME) que cuenta con una treintena de
diseñadores asociados y recientemente el Ayuntamiento de Barcelona ha creado un vivero de moda en
Barcelona para potenciar los nuevos diseñadores 23.
Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000
personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250
empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está
formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500
microempresas (menos de 10 empleados), por lo que estamos frente a un sector con una estructura
empresarial minifundista.
En grupo de la confección y género de punto, es bastante más numeroso que el textil, si bien este último
tiene una dimensión media notablemente superior.
En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las
6.700 actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año
2000, con una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además
ha afectado también a empresas grandes.

22
España contaba con el Salón Gaudí en Barcelona, que cerró y de la pasarela Cibeles en Madrid, pero que no constituyen una
referencia internacional del prêt‐ a‐porter como son Milán, Paris, Londres o Nueva York. En cambio los salones Gaudí Novias y
Novia España, ambas en Barcelona, si que constituyen referencias internacionales gracias al liderazgo español en este tipo de
vestuario.
23
Armand Basi es la única firma catalana que presenta su colección masculina a cargo del diseñador Josep Abril en el salón de
Paris, y la femenina a cargo de Markis Lupfer, en la de Londres.


La mortalidad empresarial es mucho más elevada en la confección/genero de punto que en el textil, lo
que se debe a su menor dimensión y al hecho de que su nivel de inversión media por puesto de trabajo
acostumbra a ser substancialmente inferior y también porque el subsector vestuario incorpora una
mayor dosis de riesgo.
Distintos perfiles de empresas.
Entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir unos modelos
empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión.
Empresas que se basan en el valor de su marca. Alto contenido en diseño e inversión en promoción
y comunicación. Control estricto de la producción. En este grupo se pueden incluir algunas marcas
de diseñadores o del segmento del lujo: Pertegaz, Antonio Miró, Custo Barcelona, etc.
Grandes empresas que integran producción y distribución. Son las “empresas‐producto”.

Acostumbran a trabajar con productos de gama media con marcas genéricas muy conocidas por los
consumidores, que se expanden globalmente. Sus factores de competitividad son el coste de la
mano de obra, la calidad de la gestión, la financiación y los precios. Su producción está muy
deslocalizada, con diferentes países según el tipo de producto. Zara, Mango, Cortefiel o Adolfo
Domínguez son entre las españolas, las que mejor encarnan este perfil.
Empresas emergentes que integran producción y distribución. El éxito de la formula anterior está
generando multitud de seguidores que se inician localmente y que compiten para consolidarse en el
negocio y ganar dimensión. Desigual, Pepe Jeans, Punto Roma o Armand Basi, figuran entre los más
conocidos.
Subcontratistas. Su competitividad se centra en su capacidad de producción, con fuertes niveles de
especialización. Requieren contar con una mano de obra abundante, flexible y de bajo coste. La
capacidad de gestión y su reactividad son sus factores de competitividad. El grupo Zara mantiene un
gran número de subcontratistas, muchos de los cuales producen en Marruecos. La mayoría de ellos
se sitúan entre el amplio grupo de empresas de 10 a 50 empleados directos, aunque indirectamente
controlan plantillas varias veces superiores.
Lideres tecnológicos. Son empresas que se dedican a la fabricación de textiles especiales. Requieren
mucho I+D+i, y equipos tecnológicos. En general operan en mercados globales, aunque sus bases
productivas están muy deslocalizadas. Vertisol y Relats, son empresas que encajan en este perfil.

Partenariado. Se trata de empresas especializadas en nichos de mercado y con un pequeño número
de clientes‐partners. Sus productos son de nivel medio y alto. Se basan en la relación con sus
clientes‐partners a los que aportan flexibilidad y capacidad de innovación de producto. Tienen
producción propia muy controlada verticalmente. Por ejemplo, la diseñadora Amaya Arzuaga y su
empresa familiar distribuye su segunda marca por medio de una red de distribución nacional de
clientes partners.
Empresas Tradicionales. Son empresas pequeñas con productos de la gama media y alta que se
venden en el mercado local y que cuentan con un fuerte liderazgo personal. Aunque dispongan de
una marca acreditada, experimentan muchas dificultades para modernizarla y para introducirla en
nuevos nichos de mercado. Su futuro está muy condicionado por sus limitados recursos financieros
y por la falta de una estrategia definida a medio plazo. Si se deslocalizan, lo hacen con el único
objetivo de reducir costes, lo que les permite una ventaja normalmente efímera. Ejemplos de este
tipo de empresas pueden ser: Creaciones Artenserie. Confecciones Bilma. Multitrade. Creaciones
Nicolás. Manufacturas Aguado. Saycar.

Tabla 5. Diversos modelos empresariales

Tipo de empresas Factores de competitividad Estructura productiva
Con marcas potentes Diseño Producción propia e inversiones en zona mediterránea.
Comunicación y publicidad Subcontratación muy limitada con dossiers muy estrictos
Mano de obra calificada
Integración de Diseño y moda Deslocalización elevada
producción y distribución Coste de mano de obra Subcontratación
Financiación Co‐contratación en zona mediterránea.
Subcontratistas Coste de mano de obra Producción propia
Calidad Co‐contratación cercana
Reactividad
Líderes tecnológicos Equipamiento tecnológico Producción propia elevada
Innovación I+D Subcontratación cercana
Financiación Deslocalización lejana (China)
Paternariado Capacidad de gestión Producción propia muy controlada verticalmente
Reactividad/ flexibilidad
Innovación
Mano de obra calificada
Tradicionales Conocimiento mercados locales Producción propia
Gestión Subcontratación cercana
Reactividad ante los cambios
Fuente: Competitivité et Stratégies de délocalization dans le secteur textile/habillement. Constantin Livas. DG Enterprise @
Industrie. Comission Europénne

Pere Prat, ex Director General de Vivesa, destaca que pocas actividades retribuyen mejor a los
innovadores, sean de producto o de procesos que el textil‐vestuario. Así lo atestiguan éxitos como los
de Armani, Valentino, Calvin Klein o Ralp Lauren, o de procesos como Amancio Ortega o Isaac Andic. Un
hecho similar se repite entre empresas que han sabido crear nuevas materias primas como la Lycra,
Nylon, Poliéster o Gore Text, cada uno de los cuales han dado pie a periodos de innovación.
Tampoco debe olvidarse el efecto ósmosis que se genera entre diferentes campos de actividad como el
vestuario, la decoración en todas las facetas del interiorismo o los tejidos técnicos, que abarcan un
campo cada vez más amplio de actividades
A pesar de la deslocalización de la producción en el exterior, según la encuesta realizada por el
Observatorio Textil, el 76% del personal asalariado se dedicaba en 2004 a tareas de producción; aunque
con tendencia hacia una rápida reducción de la proporción en favor de las tareas de logística y diseño, a
medida que las empresas se globalizan. Un ejemplo paradigmático es la transformación de Puig‐Janer,

de una empresa de confección de prendas sin marca para la exportación en los años setenta hasta la
actual en la que con la marca Canada House explota de 20 tiendas propias y 100 franquiciadas. Durante
este periodo ha deslocalizado toda su producción a China, la India y a otros países asiáticos. Su plantilla
directa ha pasado de 35 a 100, pero sobretodo se ha transformado, ha jubilado o reconvertido el 90% de
la plantilla de los años 70, y actualmente se distribuye de la siguiente manera: 16% de los ocupados
trabajan en el área de diseño, 13% en la oficina técnica, 7% en compras, 14% en logística, 5% área
comercial, 5% administración y 40% en tiendas. Toda la producción se hace en China y otros productos
asiáticos, donde da trabajo a cerca de 500 personas, lo que requiere 15 técnicos desplazados para
controlar la producción en origen. Cuenta también con 200 vendedores indirectos en las 100 tiendas
franquiciadas. Durante este periodo sus ventas se han multiplicado por 6 hasta alcanzar los 2 millones
de prendas.
El análisis detallado de las tendencias y de la distribución en la confección “low cost” en España es
importante para nuestra empresa en la medida en que competiremos dentro de este segmento con las
grandes cadenas. En la última década se ha observado un aumento del modelo de negocio denominado
“low cost” que consiste, en pocas palabras en ofrecer al cliente productos o servicios a bajo coste a
cambio de una calidad “suficiente” 24.
Dentro de este concepto se haya PRIMARK, una empresa irlandesa fundada en 1969, y que desde 2006
opera en España. Logrando meter aún más la tijera en los precios y desafiar a Zara e incluso a H&M,
hasta el punto de que ninguno de sus productos supera los 35 euros. Las cifras obtenidas son
sorprendentes: Si la megatienda de Oxford Street despachó un millón de prendas en sólo diez días, con
una sorprendente cifra de 8.000 de media a la hora, los doce locales que hay en territorio nacional no se
quedan atrás. Y para muestra un botón: En España venden más por metro cuadrado que en el Reino
Unido. El particular estilo de la enseña irlandesa le ha permitido obtener unos resultados empresariales
envidiables a pesar del frenazo del consumo. La cifra de negocio aumentó un 21% y los beneficios se
incrementaron un 17% en el ejercicio fiscal de 2008.
La 'fórmula mágica' radica una estructura de empresa muy sencilla. Asimismo, el profesor de Marketing
de Esade, Joseph Francesc Valls, autor del libro “Fenómeno low‐cost, impacto en el factor precio”,
explica que la "innovación 25" es la clave de las low‐cost textiles como Primark.
La 'fiebre Primark' desatada entre los consumidores tiene su explicación en los irresistibles precios de
un género variopinto. De este modo en la temporada de verano el precio mínimo son dos euros y el
máximo, 17 euros; en invierno, lo más barato son dos pares de guantes por un euro y lo más caro son
abrigos por 35 euros.
Un signo distintivo de Primark es el tamaño de sus locales, que tienen un mínimo de 3.000 metros
cuadrados y superan los 6.000 en ocho tiendas, lo que favorece una "alta rotación de producto con
continuos cambios de modelos y colecciones", dice Martínez de Larramendi 26.

24
El concepto surgió en los Estados Unidos antes de extenderse por Europa a principios de los 90 y de ahí al resto del mundo.
Originalmente el término era empleado dentro de la industria de la aviación para referirse a compañías con costos de operación
bajos o menores que los de la competencia. En la última década dicho concepto se ha ido extendiendo a una gran variedad de
sectores en los que el textil no es, ni mucho menos una excepción.
25
"Hay tres factores en los que hay que innovar: La búsqueda de materias primas, la deslocalización y la logística", señala Valls.
"Hay que proveerse de telas en países terceros, como el algodón egipcio, producir en lugares donde la mano es más barata, como
China o Marruecos, y acercar los centros de almacenaje a los de venta directa", añade. Además, es importante "innovar en
establecimientos y en productos básicos, así como tener precios dinámicos echando mano de las promociones", asegura Valls.
26
"Necesitamos espacios lo suficientemente amplios para que quepa toda nuestra amplia oferta. Además el público español suele
comprar en familia y de esta manera ellos pueden encontrar todo lo que necesitan en una sola tienda", asevera.

El éxito imparable de Primark y la preocupante caída de las ventas por la crisis ha obligado a
importantes grupos textiles a reaccionar abrazando el modelo del bajo coste. El imperio Inditex ha
tenido que recortar los precios en su buque insignia, Zara, ya que su beneficio se redujo un 16% ya en el
segundo trimestre de 2009, rompiendo así con su tendencia de crecimiento continuo desde el año 2003.
Así mismo ha acelerado las aperturas de su filial Lefties, pasando de 38 tiendas en 2006 a 63 en octubre
de 2008. Esta cadena outlet, que empezó vendiendo restos de temporadas pasadas y ahora también
comercializa colecciones propias, ofrece camisetas a 0,95 euros y pantalones a 9 euros. Sin embargo, el
conglomerado gallego no considera a Lefties como una de sus grandes marcas ya que computa sus
ventas junto a las de Zara por lo que resulta imposible ver la evolución de este negocio, pese a que las
tiendas están siempre llenas. A pesar de contar ya con más de 70 tiendas, Inditex no reconoce que
tengan un plan de expansión propio para Lefties. Ni siquiera figura en su página web.
Otra marca que está adaptando su modelo de negocio es Mango, que en septiembre de 2009 comunicó
la nueva campaña de moda low cost nacida como reacción a la difícil situación económica que existe en
la actualidad a escala internacional. “Con esta iniciativa, Mango busca promover la creatividad, el
ingenio y la búsqueda de caminos alternativos, y con Think Up da una solución a las clientas para que
puedan seguir disfrutando de la moda y la calidad con optimismo y sin renunciar al estilo total look de
Mango”. Para dar a conocer esta nueva propuesta, Mango lanzó a principios de dicho mes el blog
mangothinkup.com, en el que las clientas podrán encontrar información acerca de la selección de
productos que forman parte del concepto Think Up, así como un catálogo que las clientas recibirán en
casa.
El gigante sueco H&M también se ha visto obligada a reaccionar y competir con precios más bajos,
redoblando sus promociones y ofertas. Además, para no quedarse atrás, el grupo ha seguido con sus
planes de expansión. En mayo de 2009 abrió una nueva tienda de 2.000 metros cuadrados en el centro
de Madrid, con lo que ya tiene un centenar de establecimientos. La cadena elevó un 9% su facturación
en el mercado español en su último ejercicio fiscal.
Kiabi, del grupo francés Mulliez, matriz de Alcampo, Leroy Merlin y Decathlon, también sigue su
imparable plan de expansión por España. La cadena cuenta ya con más de 50 tiendas y se ha marcado el
reto para 2011 de contar con 100 establecimientos y lograr así una mayor cobertura en el país.
Sin embargo no todas las grandes cadenas de ropa triunfan en este mercado. La cadena textil holandesa
C&A introdujo en diciembre de 2009 en el mercado español a modo de prueba, una línea de ropa para
mujer de gama alta denominada Yessica Pure 27. Este lanzamiento se produce después de que C&A
decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de
competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España.
Profundizando más en el perfil de empresa tradicional que basa su competitividad en el conocimiento
de los mercados locales, en la gestión, en la capacidad de reacción a los cambios de los clientes sobre la
base de una política de subcontratación cuidada y flexible.
La política de distribución de este segmento se canaliza en:

27
Fuentes de C&A explican que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de
edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia.

Un 80% a las tiendas textiles independientes multimarcas (aunque con la crisis se aprecia una
reducción 28, todavía hay +‐ 70.000 tiendas textiles independientes que realizan un tercio de las
ventas de vestuario y casi el 45% del textil hogar).
Un 15% almacenistas o propietarios de 8 o más comercios y.
Un 5% a grandes superficies (Hipercor y Alcampo, por ejemplo).
Desde la perspectiva de MODEX se ha realizado un análisis de las principales empresas competidoras
desde la perspectiva de los productos comercializados, del segmento de clientes meta, y de la estrategia
de distribución elegida. Hemos identificado las siguientes empresas (VER DETALLES EN EL ANEXO):
Saraycar: http://www.forecastsport.es
Creaciones Artenserie: http://www.artenserie.com
Confecciones Bilma: http://www.bilma.es
Multitrade: http://www.multitrade.es
Creaciones Nicolás: http://www.creni.com
Manufacturas Aguado

Desde la perspectiva de la estructura empresarial del sector señalar que según el INE, las 180.000
personas ocupadas en el sector se distribuyen en 6.700 empresas de las cuales sólo 51 superan los 250
empleados y otras 330 pueden considerarse como medianas (+de 50 empleados.) El tercer grupo, está
formado por las 2.650 empresas que se sitúan entre los 10 y 50 empleados. Finalmente hay unas 2.500
microempresas (menos de 10 empleados). Nuestros principales competidores se integran dentro de las
calificadas como medianas.
Con cifras del ejercicio 2006, el sector textil contaba con 164 empresas con una facturación superior a
los 12 millones de euros. Encabezan el ranking Inditex, Mango y Cortefiel, las tres del subsector
confección‐vestuario‐distribución. En conjunto superan los 10.000 millones de facturación, los 83.000
empleos y los 1.217 millones de beneficios brutos, o sea que en conjunto casi duplican las ventas y el
empleo de las 161 restantes, y multiplican por 45.sus beneficios, lo que pone en evidencia la enorme
diferencia que hay entre el primer y el segundo grupo.
De las empresas que superan los 12 millones de facturación, 93 son textiles y 68 de confección y punto,
y concentran una facturación de 6.290 millones y poco más de 39.000 empleos. Estas cifras representan
el 40% de la cifra de negocios y el 20% del empleo del sector, o sea que la cifra de negocio por empleado
de este grupo de empresas dobla la media del sector. La mayor productividad solamente explica una
parte una parte de este hecho de esta diferencia entre ocupación y cifra de negocios, que
fundamentalmente se debe a que estas empresas tienen una parte notable de la producción
externalizada. La estructura empresarial se complementa con otras 5.300 empresas, que en conjunto
aportan unas magnitudes mucho más modestas. Así pues estamos frente a un sector con una fuerte
concentración en la cúspide, un nivel empresarial intermedio relativamente amplio, y un elevado
número de microempresas en situación precaria.
Resultados desiguales. Las empresas con estrategias más diferenciadas han podido mantener o
aumentar su rentabilidad. A destacar las empresas de producción y distribución propia (cadenas): Las
tres primeras (Inditex, Mango y Cortefiel) han doblado sus ventas entre 2000 y 2006, y sus beneficios
han crecido en mayor proporción.

28
Ver Anexo 3 Artículo Tiendas Multimarca.

Figura 18.
Por el contrario, las medianas empresas han crecido moderadamente y han experimentado una fuerte
baja en sus beneficios. Estos datos medios contrastan con los resultados de algunas de ellas que en base
de la innovación de producto han logrado encontrar un nicho de mercado rentable.
El análisis de los informes comerciales (INFORMA) de varios de nuestros competidores nos muestran
un estado de salud más que aceptable. Consultar Anexos: Empresas Competidoras.

PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS

Desde el punto de vista de la competencia en la producción y comercialización de prendas textiles
orgánicas en el ámbito europeo debemos destacar a las principales cadenas de distribución de Reino
Unido, como Marks & Spencer, Tesco y Sainsbury´s, las cuales han aumentado las secciones textiles de
sus establecimientos dedicadas a las prendas de comercio justo y ropa orgánica. También existen
pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o Latinoamérica y que se
especializan en la comercialización: Frugi http://www.welovefrugi.com
Los principales distribuidores de textiles orgánicos a nivel mundial son:

American Apparel
Coop Italy, Sweden,
Switzerland, UK
CTM Altermerchato
Cutter & Buck
Eddie Bauer
Eileen Fisher
Gaiam
Hanna Andersson
H&M
IKEA
Marks & Spencer
Monoprix
Mountain Equipment
Coop
Nike
Nordstrom
Norm
Thompson/Sahalie
Otto
Patagonia
REI
Spiegel
Tesco
Timberland
Woolworth

En el ámbito español debemos destacar la reciente irrupción en 2008 del ecologismo más exaltado en
marcas como Zara con la campaña “ECO WAR NING” para su Organic Cotton Collection. EROSKI apoya el
Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil de prendas de algodón orgánico de Comercio Justo certificado
en octubre de 2009 con la marca CHEROKEE. Estas piezas están realizadas con algodón orgánico
certificado con el sello FAIRTRADE‐Comercio Justo.

También existen pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o
Latinoamérica y que se especializan en la comercialización:
Mandacaru http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/,
Ludd http://www.luddorganic.com/indexES.html,
Intrépida Mu http://www.intrepidamu.com/NUEVA/ ,
Las marcas francesa Ideo http://www.ideocollection.com/ , Kuyichi http://www.kuyichi.com/ y
Ekyog http://www.ekyog.com/ (VER ANEXO)

48 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX”

3. ANÁLISIS DAFO

Después de haber analizado exhaustivamente el mercado, procederemos a realizar el Análisis DAFO.
Esta herramienta analítica nos permitirá conocer mejor el entorno del mercado actual y realizar las
previsiones futuras de la evolución del negocio. A través del DAFO obtenemos una visión interna y
externa de nuestra actividad respecto al mercado en el que vamos a operar. Además nos facilita la toma
de decisiones futuras de carácter estratégico.
En primer lugar, procederemos a enumerar los cuatro puntos fundamentales: en el nivel externo a la
empresa, es decir, el entorno socioeconómico en el que opera, analizaremos las posibilidades futuras de
la empresa (Oportunidades) y hándicaps actuales y futuros (Amenazas).
Por otro lado, en el nivel interno de la empresa existen ventajas competitivas (Fortalezas) y carencias
esenciales (Debilidades).
Posteriormente combinaremos toda la información en una Matriz DAFO para disponer de una mejor
visión de conjunto.

DEBILIDADES FORTALEZAS
Falta de notoriedad, carencia de imagen Fácil localización y negociación con
de marca (nueva empresa que debe darse a proveedores (numerosos y disponibles).
conocer rápidamente entre sus clientes potenciales). Conocimiento y dominio de factores claves
Dificultad de contratar agentes (diseño, producción, logística y servicio a clientes).
comerciales bien posicionados Amplia experiencia y conocimiento
(imprescindible para llegar de forma rápida y necesidades y tendencias del sector por
competitiva a nuestros clientes (detallistas
multimarca independientes)).
medio de la incorporación de un socio con
Posicionamiento (al ser nuevos entrantes) y gran experiencia en el sector.
especialización productiva (no disponemos de Empresa de nueva creación con estructura
una tecnología o patente), segmento (low cost – flexible y profesional.
cadenas) y canal de distribución (disminución Facilidad de encontrar personal cualificado
detallistas multimarca independientes). (situación actual de crisis del sector).
Débil capacidad financiera (necesidades de Posicionamiento geográfico favorable (no

inversión medias), dependencia productiva previa).

AMENAZAS OPORTUNIDADES
Escasas barreras de entrada y de salida. Disponibilidad y puesta en el mercado de
Competidores mejor posicionados. una nueva marca adaptada a las
Mantenimiento decrecimiento cuota de necesidades de los clientes y tendencias
mercado de los detallistas multimarca actuales y futuras (política de difusión rápida
independientes. entre potenciales clientes).
Entrada de nuevas cadenas de bajo precio. Crisis actual: demanda de low cost.
Estabilidad de las cadenas importantes. Desaparición de competidores.
Aumento de los canales mixtos (hipers+supers). Fidelización de clientes reforzada tras la
crisis: (tendencia calidad/precio).
Desarrollo de nuevas fórmulas (outlets,
Vocación de franquiciamiento a mediano
cobranding, Internet, etc.)
plazo.


3.1. MATRIZ DAFO

Una vez enumerados los factores DAFO que consideramos más importantes para nuestro negocio,
procedemos mediante una Matriz DAFO a valorar la posible interacción entre ellos. Para ello
utilizaremos la escala mostrada en la Tabla 6.
Tabla 6. Escala de matriz DAFO
Valor Grado de Interacción
‐2 Interacción MUY contraproducente
‐1 Interacción contraproducente
0 Ninguna interacción
1 Interacción productiva
2 Interacción MUY productiva

Se trata ahora de reflexionar sobre las principales oportunidades que ofrece el entorno en relación con
el desarrollo del negocio, así como sobre las principales amenazas que presenta, y enfrentarlas a las
principales fortalezas de los promotores y a sus debilidades más acusadas. Esta reflexión debe ayudar a
enfocar la estrategia del negocio, no pretendiendo con esta matriz determinar qué estrategia sería la
mejor, sino contemplando y comparando las estrategias viables o, al menos, las más significativas.

Las Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del
entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como
tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Por contra, las Fortalezas y Debilidades (análisis
interno) son siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan
de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente.

En la Matriz DAFO (Figura X) se han destacado en rojo aquellas puntuaciones iguales a ‐2, puntos débiles
a tener en cuenta, y en verde las iguales a 2 que corresponden con los puntos fuertes.


DAFO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Salida de la crisis: fidelización de
Aumento de los canales mixtos
Entrada de nuevas cadenas de
Escasa s barreras de entrada y
Crisis actual: demanda de low
mercado de una nueva marca
Disponibilidad y puesta en el
Vocación de franquicia.
Disminución detallistas
Competidores mejor

Desaparición de
competidores.
(hiper‐supers)
posicionados.
multimarca
bajo precio
adaptada.
De salida.
TOTAL
clientes.
cost.
Fácil localización y negociación 0 2 2 1 1 ‐1 ‐1 0 0 ‐1 3
con proveedores
Conocimiento y dominio de 2 1 0 1 1 2 ‐2 ‐1 ‐1 ‐1 2
factores claves
Amplia experiencia y 2 1 0 1 1
FORTALEZAS conocimiento necesidades y 2 ‐1 ‐1 0 0 5
tendencias del sector.
Empresa de nueva creación con 2 1 1 ‐1 1 ‐2 ‐1 0 0 0 1
estructura flexible y profesional.
Facilidad de encontrar personal 2 0 2 0 1 ‐2 0 0 ‐1 0 2
cualificado.
Carencia de imagen de marca ‐2 1 2 ‐1 ‐1 0 ‐2 ‐1 0 1 ‐3
Dificultad de contratar agentes ‐2 ‐1 2 1 0 2 ‐2 1 0 0 1

comerciales bien posicionados
DEBILIDADES
Posicionamiento y especialización ‐2 0 1 ‐1 ‐1 2 ‐1 1 ‐1 0 ‐2
productiva, segmento y canal de
distribución.
Débil capacidad financiera ‐1 1 0 ‐1 1 2 ‐1 1 0 1 3
TOTAL 1 6 10 0 4 5 ‐11 0 ‐3 0 12
1


Analizaremos ahora las posibles estrategias para combatir Debilidades y afrontar Amenazas, mejorando
las propias Fortalezas y explotando las Oportunidades, para lo cual se conjugarán las cuatro principales
de cada grupo con el fin de obtener un conjunto de posibles estrategias.
FACTORES EXTERNOS

Amenazas Oportunidades
1. Escasas barreras de entrada y 1. Disponibilidad y puesta en el
de salida. mercado de una nueva marca
2. Competidores mejor adaptada a las necesidades de
posicionados. los clientes y tendencias
3. Mantenimiento decrecimiento actuales y futuras.
cuota de mercado de los 2. Crisis actual: demanda de low
detallistas multimarca cost.
independientes. 3. Desaparición de competidores.
4. Entrada de nuevas cadenas de 4. Salida de la crisis: fidelización de
bajo precio. clientes (tendencia
calidad/precio).
Debilidades Estrategias Defensivas Estrategias Adaptativas
1. Carencia de imagen de
marca. Potenciación de la marca. Adaptar y acertar con las
FACTORES INTERNOS
2. Dificultad de contratar
agentes comerciales necesidades y tendencias
bien posicionados. Diferenciación del producto. actuales y futuras de los
3. Posicionamiento y clientes y detallistas.
especialización Seleccionar, cuidar y crecer
productiva, segmento y con el segmento de clientes Cubrir y ganar cuota de
canal de distribución.
y detallistas. mercado.
4. Débil capacidad
financiera.
Cuidar selección,
mantenimiento y relación
con agentes.
Fortalezas Estrategias Reactivas Estrategias Ofensivas
1. Fácil localización y
negoción con Seleccionar los proveedores Acciones de marketing para
proveedores.
2. Conocimiento y más adecuados a nuestras posicionar nuestra marca.
dominio de factores necesidades.
claves. Buscar posicionamiento a
3. Amplia experiencia y
Aprovechar la estructura medio plazo pasada la crisis
conocimiento
necesidades y flexible para prever y buscando la consolidación de
tendencias del sector. adaptarse a los cambios de la marca entre nuestros
4. Empresa de nueva la demanda, tecnológicos, clientes y detallistas
creación con
estructura flexible y normativos…
profesional. Formación y motivación
Crear barreras de entrada agentes.
ocupando espacios con los
detallistas y agentes. Madurar lanzamiento de
franquicias

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Una vez analizada la matriz DAFO procederemos a definir la situación actual de nuestra empresa
(Dónde estamos) y a Dónde queremos llegar.
Para ello marcaremos una serie de objetivos que cumplirán una serie de características que los definirán
y distinguirán como prioritarios, compatibles, coherentes, alcanzables y coordinados.
Sobra decir que en la definición y en el cumplimiento de los mismos hemos participado y participaremos
todos los miembros que constituiremos la empresa.
Si comenzamos, antes de definir la visión, la misión y los valores, por nuestro punto de partida o
germen de la idea de negocio señalar que en estos momentos nos encontramos, como hemos
destacada anteriormente en el análisis DAFO, ante la creación de una nueva marca de ropa carente de
imagen pero que debemos que posicionar en el mercado a través de la creación de una red de agentes
comerciales bien posicionados, de quienes tampoco disponemos, que llevarán nuestro producto hasta el
cliente final mediante un cuidado canal de distribución minoristas independientes multimarca y
seleccionados hipermercados y grandes superficies. Disponemos también de una débil capacidad
financiera que tendremos que salvar.
Asimismo contamos con una gran experiencia y conocimiento de las tendencias del sector textil
aportada por uno de los socios capitalistas, y una amplia red de proveedores identificados y conocidos
que facilitará la comercialización rápida y profunda de nuestra marca. Nos encontramos en un momento
delicado del sector acompañado de la caída de importantes marcas textiles que, si lo sabemos
aprovechar, nos servirá de ayuda para introducir nuestras prendas en el mercado actual.
Creemos en las grandes posibilidades de MODEX al posicionarnos de forma competitiva con nuestras
marcas en las tres tendencias principales de consumo de nuestros clientes:
1. Creciente demanda de prendas textiles dentro de la moda “low cost”.
2. Creciente sensibilidad del consumidor a la relación precio – diseño – diferenciación ‐ calidad:
fidelización por medio del posicionamiento de la marca que aporte los cuatro factores.
3. Creciente sensibilidad hacia el medio ambiente y el comercio justo: “prendas orgánicas”.
4.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES

Hacia Dónde Vamos: Una vez analizada la situación actual, definiremos la visión, misión y valores de
nuestra empresa que la diferenciará del resto de la competencia.
VISIÓN:
Posicionarnos a medio plazo como una empresa significativa dentro del mercado español en el
canal detallista multimarca y en grandes superficies dentro del subsector de prendas textiles
dentro del nicho “low cost”.
Facilitar dicho posicionamiento por medio de un factor de diferenciación y de novedad en la
comercialización de prendas orgánicas como una empresa que contribuye con el Medio

Ambiente, el Desarrollo Sostenible y el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca
complementaria de prendas orgánicas dentro del subsector del bajo coste.
Estar en condiciones de apostar a largo plazo por las vías de la internacionalización y del
lanzamiento de tiendas propias y franquiciadas.
MISIÓN:
Encontrar y ocupar un hueco de mercado para nuestros productos y marcas ofreciendo a
nuestros clientes un excelente precio – diseño – diferenciación y calidad.

Para ello contaremos con un número muy seleccionado de proveedores que guarden nuestro
patrón de calidad y que nos proporcionarán el producto a un coste reducido hasta nuestra sede
donde se encuentra también el centro logístico y almacén de donde partirán las existencias
hasta el cliente final.
Contaremos también con una motivada red de agentes comerciales que nos ayude a ofrecer
un servicio diferenciador de atención al cliente en cuanto a calidad y tiempos de entrega.
VALORES:
Queremos que nuestros clientes nos identifiquen y visualicen por nuestra USP: “Moda natural a
tu alcance” diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador que nos
diferencia de la competencia.

El servicio a nuestros clientes por medio de la creatividad debe venir reforzado por otras
cualidades como la motivación y el exquisito seguimiento a nuestros proveedores y a nuestra
red logística y de agentes comerciales.
Para todo esto dispondremos de las mejores personas, trabajando en un entorno abierto y
donde se promueve la participación y el desarrollo profesional.

4.2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MAPA DE OBJETIVOS
¿Dónde queremos estar?
Para conseguir todo lo anterior debemos marcarnos unos objetivos que cumplan las características
definidas al principio.
Marcaremos 3 tipos de objetivos que serán clave y determinantes para la empresa:
1. OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO:
Ser un actor significativo dentro del mercado español (más tarde intentaremos introducirnos en
otros países de Europa como Portugal e Italia), en la comercialización de prendas textiles bajo
marca propia en el canal detallista multimarca y grandes superficies dentro del subsector del
bajo coste.
Posicionarnos a corto plazo como una empresa que contribuye con el Medio Ambiente, el
Desarrollo Sostenible y el servicio a nuestros clientes, por medio de una marca complementaria
de prendas orgánicas dentro del subsector del bajo coste.
Se prevé una estrategia a medio‐largo plazo de apostar por el posicionamiento de nuestras
marcas por medio de tiendas propias y franquiciadas.
El público objetivo para nuestras marcas será consumidores (ambos sexos) de prendas textiles
“low cost” dentro del segmento de clase media y del grupo de edad (25 – 50 años).
Nuestra USP (Unique Sales Proposition) “Moda natural a tu alcance” adelanta las principales
diferencias entre MODEX y su competencia.
Resumiendo nuestro posicionamiento descansará en cinco pilares:
• Diseño Cuidado y Tendencial.
• Subcontratación de un Producto de Calidad a bajo Coste.
• Estudiada Logística Nacional e Internacional.
• Visibilidad de nuestras marcas.
• Acceso y defensa de nuestra red de comercialización.

2. OBJETIVOS DE NEGOCIO:
Conseguir una cifra de ventas de 3.500.000 Euros en el quinto ejercicio de nuestra producción.

Para lograr y dar sostenibilidad a estos resultados atomizaremos al máximo nuestro mercado,
repartiendo nuestros clientes (tiendas multimarca) por toda la geografía española, a través de
una amplia red de representantes que intermediarán con los comercios y almacenistas.


También gestionaremos grandes cuentas mediante la inclusión de algunas grandes superficies
que intensifiquen nuestra cifra de negocio, pero que no suponga un excesivo riesgo a nuestra
cuenta de resultados.

3. OBJETIVO DE RENTABILIDAD:
Alcanzar una TIR 16% > r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una
rentabilidad mayor que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos
hablando de aproximadamente un beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.

PLAN DE OPERACIONES

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
“Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”


5. PLAN DE NEGOCIO

5.1. PLAN DE OPERACIONES

5.1.1. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO

En el presente apartado se desarrolla una breve descripción de los productos de MODEX que permitirá
el desarrollo del Plan de Operaciones. Si bien la intención de dicha descripción es la de facilitar el
entendimiento del proceso de negocio que se va a implantar, esta descripción se llevará a cabo más
exhaustivamente en el Plan de Marketing.
Líneas de producto

Tal y como se describe más detalladamente en el Plan de Marketing (ver pág. XX), MODEX se dedica a la
venta de ropa dentro de una filosofía “Low Cost”. Sus líneas de producto son dos:

Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado
de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Dentro de esta línea distinguimos cinco
secciones:

1. Pantalones/Cinturones. Se trata precisamente de ese producto, pantalones tanto de señora
como de caballero, y de tipo casual wear y vaquero. También introducimos cinturones que en
algunos casos vendrá complementando a los diferentes modelos de pantalón.

2. Caballeros. Especialmente parcas, camisas y jerséis

3. Señoras. La misma tipología de prenda, pero de señora.

4. Polos/Punto. Sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y caballero.
Dentro de esta sección se comercializará la línea de productos orgánicos.

5. Sastrería (trajería). Ropa más formal aunque siguiendo nuestra línea juvenil y moderna,
consistente en trajes tanto de señora como de caballero.
Real Cotton, con la que pretende aportar su granito de arena en la conservación del planeta.
Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad, practicidad y actualidad al alcance de todos, un
compromiso claramente ecológico y social que marca distintivamente todo el diseño de esta la línea. En
este caso se trata de una colección por temporada para hombre y mujer.

5.1.2. ESQUEMA DEL FLUJO DE NEGOCIO

La base de todo Plan de Operaciones es precisamente la operativa y los procesos que permiten el
desarrollo del negocio. Para optimizar los procesos se procederá a la definición de los procesos
mediante un diagrama de flujo que permitirá una mejor diferenciación de los mismos.
A pesar de la diferencia entre las diferentes líneas de producto de MODEX, la operativa general
respondería a un diagrama del tipo:
Figura 19
Como puede verse MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está
deslocalizada, lo cual plantea un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un
mayor control sobre el área de Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los
parámetros marcados por los diseñadores de la empresa, en cada una de las prendas de las dos líneas
de productos.
Otro de los “hándicaps” planteados por esta estrategia de producción está relacionado con la lejanía de
los centros de producción, que obliga a mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por
parte de la empresa, que permita satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Finalmente la distribución es un punto importante dentro de la filosofía Low Cost. Es por ello que se
encargará la logística del aprovisionamiento al propio productor textil, ya que a pesar de implicar un
sobrecoste a la fabricación, la tradición operativa de estas grandes empresas de confección, les lleva a
mover grandes cantidades de mercancías, por lo que el ahorro en la distribución resulta finalmente
considerable. Desarrollaremos las conclusiones a las que hemos llegado en cuanto a la logística de
distribución.
Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias
veces al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales:

Primavera/Verano: A principios de abril y hasta los últimos días de septiembre el Dpto. de
Diseño comenzará su tarea de creación y patronaje de la colección de temporada que se
lanzará el año siguiente. Viajaremos a China e India (línea de prendas orgánicas) en el mes de
octubre o noviembre para llevar a nuestros proveedores los diseños. El Dpto. de Compras se
encargará en ese momento de cerrar nuestros encargos. La producción supervisada por el
Departamento de Calidad comenzará a ser recibida en el mes de enero que irá formando el
stock hasta que se comience a servir a nuestros clientes.
Paralelamente, en esos mismos meses nuestro Dpto. Comercial comenzará a gestionar los
pedidos con los clientes para cerrar sus ventas en Enero, en coordinación con el Dpto. de
Operaciones iniciará la distribución de las nuevas colecciones de hasta aproximadamente el
mes de Junio, progresivamente en función del tipo de ropa.

Otoño/Invierno: Siguiendo el mismo esquema, el trabajo creativo comenzará en cuanto se
presente la colección de temporada anterior en octubre y se presentarán los diseños en marzo
y se cerrarán las compras en el mes de junio/julio. Comenzará a llegar la mercancía en
septiembre, para cuando también estarán cerradas nuestras ventas. Se empezará a servir la
mercancía hasta aproximadamente el mes de Enero.

Como se puede observar el flujo anual de cada colección de temporada es claramente anual de principio
a fin.

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS:
DISEÑO
El diseño de las diferentes líneas de

producto de MODEX se realizará dentro
del Departamento de Diseño, cuyo Estudio
de Moda, estará localizado dentro de las
oficinas de la empresa. Su cometido,
obviamente, es el de crear cada una de las
dos temporadas anuales que serán
presentadas a la venta por MODEX.
Las colecciones estarán basadas en un

concepto moderno de la moda y
actualizadas según las propuestas de las
firmas más famosas. Aunque teniendo en
cuenta el concepto distintivo de MODEX, moda “low cost” con una línea de productos diferenciada en
tejidos orgánicos con un enfoque ético, artesanal y con un aire vintage.
Debido a que es necesario la presentación de la colección de cada temporada con prácticamente 6
meses de antelación a su distribución final, el Departamento de Diseño comenzará el trabajo de cada
colección trabajará con un adelanto anual al momento final de ventas. Tiempo en ocasiones justo si se
piensa que no sólo se trata de diseñar dos colecciones de 100.000 prendas, aproximadamente, y
generar su patrones para entregar al productor externo, sino que además hay que realizar
investigaciones de mercado en cuanto a tendencias, tejidos, nuevas tecnologías, etc.

El segundo cometido de Departamento de diseño está relacionado muy estrechamente con el
aseguramiento de la calidad del producto que ha de llevar a cabo el Departamento de Calidad. Ya que
éste no sólo ha de verificar y asegurar la calidad de los lotes producidos en China y la India, sino
transmitir a las empresas subcontratadas, los estándares y parámetros de calidad que establezca el
diseño de cada prenda.
Para la realización de dicho trabajo dispondrán en el estudio de todas las herramientas necesarias:
Mesas de dibujo, taller de costura, catálogos de tejidos y temporadas, ordenadores y soporte
informático, etc.
GESTIÓN DE COMPRAS
El Departamento de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos,
tanto de los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, y de manera primordial,
con los productores externos de MODEX.
Si bien su centro de trabajo estará localizado en las instalaciones de MODEX, para una mejor realización
de este cometido el Departamento de Compras efectuará periódicos viajes a China e India para
presentar las colecciones y cerrar tratos de producción y abastecimiento con dichas compañías. Así
mismo supervisará la puntualidad de dichos abastecimientos, resolverá posibles roturas de stock,
tramitará, junto con el Dpto. de Calidad las posibles reclamaciones a los proveedores dentro de su
ámbito, etc.
GESTIÓN DE LA CALIDAD.
Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las
operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son
absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad.
El Departamento de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos
de la empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en
nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado
de la calidad basado en la Familia de Normas ISO, tanto 9000 como 14000.
Además y como punto importante mantendrá una relación estrecha con los departamentos de calidad
de nuestros proveedores de producto, para lo cual también realizará desplazamientos periódicos a los
centros de producción externos.
PRODUCCIÓN EXTERNA
Como se ha dicho anteriormente la producción física de MODEX se realizará en una localización externa,
concretamente en China y en la India.

Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son numerosos: (ver
ANEXOS). Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un indio, con capacidades
para realizar las prendas de todas nuestras secciones. Los pedidos se distribuirán sobre la base de sus
especializaciones y capacidades (no obstante, si se produjera algún tipo de incidencia o problema en la
negociación o detalles finales se podría derivar la producción sobre otro de los proveedores).


Los cuatro proveedores finalmente seleccionados disponen tanto de las certificaciones técnicas y de
calidad desde la perspectiva productiva; como de las certificaciones financieras ‐
TrustPass® otorgadas por CCIS (PRC).

La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas:

Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd. ADD: Fengqiao Town,Zhuji City,Zhejiang Province,China ZIP:
311811
TEL: 0086‐575‐87161658 87161659
FAX: 0086‐575‐87046370
WEB : http://www.chinaqingsen.com/

E‐mail: [email protected]


Zhejiang Yaoguang Textile CO Add: 3F Bldg/C Times Square, Jinkeqiao, Shaoxing,
Zhejiang, China Zip: 312030
Tel: +86(575)8545‐5555
Fax: +86(575)8411‐0656
Website: www.chinayaoguang.com

Para la línea de productos orgánicos Real Cotton, los proveedores elegidos son uno en China y otro
en la India dependiendo de la imagen y del componente de comercio ético que finalmente se decida:
Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd. Add: 1301 Sperial Area E‐12,XinPu Road Xin Town City: kunshan
Jiangsu Country/Region: China (Mainland) Zip: 215337
Telephone: 86‐512‐55112911 Mobile Phone: 13912668711
Fax: 86‐512‐50321547
Website: http://ksyuesheng.en.alibaba.com/


Zameen No. 7‐1‐28/10 Shyamkaram Road, # 302 Rama Towers
Ameerpet, Hyderabad Zip: 500016
Telephone: 91 402 374 0557
Website:
http://www.sellocomerciojusto.org/es/productos/algodon/productor_sivam_aofg.html
http://www.zameen.org/Default.aspx

Las relaciones con nuestros proveedores se realizarán por medio de un equipo multidisciplinar, que se
encargará no sólo de negociar contratos y precios de los servicios, sino de establecer y vigilar los
estándares de calidad establecidos por el Departamento de diseño. Este equipo estará formado por:
• El Director General: Se encargará de liderar el equipo y trazará las líneas principales de
negociación y actuación.
• El Director Financiero: Se encargará principalmente del ámbito económico de las relaciones con
los proveedores.
• El Responsable de Compras: Se encargará de coordinar los pedidos de cada una de las
colecciones, así como de el transporte de la mercancía desde China a España. Por lo que
realizará con frecuencia visitas a las fábricas de los proveedores.
• El Responsable de Calidad: Se encargará principalmente de presentar las nuevas colecciones a
los proveedores así como de vigilar por los estándares de calidad definidos por el Dpto. de
Diseño.
Los proveedores, bajo las condiciones facturación negociadas, se encargarán con total independencia de
realizar las operaciones necesarias para realizar su trabajo.
GESTIÓN DE OPERACIONES
La Gestión del Almacenes es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus
instalaciones. Y dado el volumen de productos a manejar la perfecta manipulación de la mercancía, la
preparación de pedidos, y la gestión del stock sus principales cometidos. Es por ello que MODEX cree
que es de vital importancia disponer de unos almacenes modernos de fácil utilización y mantenimiento.

Si bien inicialmente las instalaciones, a pesar de estar gestionadas informáticamente, serán operadas de
manera manual e individual. El futuro a medio plazo de MODEX pasa por disponer de unas instalaciones
completamente automatizadas, que permitan la completa gestión del stock, de una manera rápida,
precisa y eficaz.
La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las
prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección,
el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código
de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de
pedidos para su posterior distribución al cliente.
La logística interna se realizará por tanto en paletas transportadas en el interior de nuestras
instalaciones por medio de una carretilla elevadora y un par de transpaletas. El tipo utilizado de paletas
será el “europeo” (800 x 1.200 mm) de madera. Por supuesto la empresa debe disponer de un stock de
paletas para montar sus pedidos. Este stock será almacenado en el exterior de la nave en la campa
anexa.
El único acondicionamiento especial que se realiza en las instalaciones de MODEX es el planchado,
emperchado y embolsado de la Línea de Sastrería, parcas y pantalones, que por su confección han de
ser presentados de manera diferente al resto de las prendas de las diferentes líneas. Para ello se
habilitará una zona de planchado en donde, con la maquinaria necesaria, los operarios de planchado se
realizarán esta operación (ver punto XX. el inmovilizado).
En consonancia con esto, MODEX dispondrá de una matriz de estanterías industriales preparadas para el
almacenamiento de cajas de cartón así de una zona para el almacenaje especializado de la Línea de
Sastrería, parcas y pantalones, ya posteriormente al planchado y acondicionado final han de
almacenarse en perchas.
Para terminar el almacén dispondrá de una zona de preparación de pedidos, dos muelles de carga y
descarga de los vehículos de transporte, así como la maquinaria necesaria para el movimiento de dicha
mercancía.
GESTIÓN DE PEDIDOS
El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del
MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los
departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el
mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información. Figura 20

Así se creará un comité operacional liderado por el Director General de MODEX en el cual estará
compuesto por todos los responsables departamentales. Sin embargo será el Responsable de
Operaciones el encargado de mantener en marcha el sistema y gestionar el sistema.
Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la Producción Asistida por Ordenador,
para nuestro caso enfocado a la distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de
Microsoft Dynamics:
http://www.microsoft.com/spain/dynamics/industria/distribucion_bienes_consumo.mspx
Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la
gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información,
documentación, etc.
DISTRIBUCIÓN
En cuanto a la gestión de la distribución, la diferenciaremos en dos grupos diferenciados: distribución de
las compras (proveedores) y distribución de las ventas (clientes).
Distribución de Compras
Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto, normalmente de Valencia. Las
cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship)
Se gestionarán con la colaboración de un transitario, se recogerán en el propio puerto y se
transportarán hasta nuestras instalaciones, para que desde allí vayan saliendo a demanda de nuestros
clientes.
Para todo ello subcontrataremos de modo outsourcing empresas de transporte que se encargarán de la
logística externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días.

Distribución de Ventas
MODEX llevará a cabo su logística de distribución basándose en un modelo centralizado de la misma. A
pesar de que reconocemos que no es el más adecuado para una empresa de filosofía “Low Cost”, sin
embargo mantendremos este modelo durante el horizonte temporal de los primeros cinco años. Así
partiendo de la preparación de pedidos dentro de nuestras instalaciones entregaremos los diferentes
pedidos a nuestros clientes a través de diversas empresas de transporte según el volumen del pedido
y/o la localización del cliente. Nuestro compromiso en el plazo de entrega de nuestras colecciones es de
una semana (máximo), a contar desde el momento en que se formaliza el pedido.
De todas las empresas analizadas hemos escogido las siguientes:
Erontrans SA, a través de su sociedad SLT (Servicios y
Operaciones Logísticas Textiles del Bages), son
especialistas en transporte de productos textiles,
contando con una gran experiencia en el sector y
vehículos adaptados para estos productos.
La sede está situada en el Pol. Ind. Bufalvent de
Manresa, y su área de acción se extiende por toda la
geografía nacional y gran parte de Europa (Portugal,
Francia, Italia, Alemania, Países Bajos,…).

Transibermar SA, también
especialistas dentro del sector
contando con todas las
infraestructuras necesarias
para un correcto transporte de
los productos textiles. Su sede
se encuentra en el Centro Logístico de Abastecimiento (CLA) de Getafe (Madrid). También
ofrece cobertura a todo el territorio nacional e internacional. Tiene también oficinas en
Casablanca y Tánger.

Logisfashion, más que una
empresa de transporte, se
dedica a realizar un servicio de
distribución integral, desde las
operaciones más habituales de
distribución en destino hasta
gestión de stocks y logística
inversa a operaciones en países productores.
Disponen de instalaciones con almacenes en Barcelona, Guadalajara, Santiago de Chile (Chile),
Méjico DF (Méjico), Bangalore (India), Shanghái y Shenzhen (China).
Entre sus servicios se encuentran:
• Control de calidad • Embolsado
• Colgado • Preparación de pedidos (picking) por
• Etiquetado radiofrecuencia
• Planchado • Almacenado
• Repaso y adecuación • Distribución de prenda colgada

• Conexión on‐line.

De entre estos servicios, el cliente escoge los que cree necesarios para su negocio.
Esta empresa podría gestionarnos perfectamente el transporte desde nuestros países
proveedores, China e India, hasta España y hasta nuestra sede social, en caso necesario.

Cega Multidistribución, perteneciente al grupo Cegasa.
Empresa también dedicada no sólo al transporte
terrestre, sino a la consultoría logística integral. Sede
principal situada en Álava y con delegaciones por toda
España, trabaja por todo el mundo, incluido transporte
en barcos desde Asia.

Por tanto, y en resumen podríamos decir que las dos primeras empresas podrían darnos cobertura para
la distribución a nuestros clientes por toda la geografía nacional, incluso en Europa, para nuestro
proceso de expansión en el futuro. Y las dos segundas pueden ofrecernos un servicio integral logístico
desde China e India hasta nuestras instalaciones.

5.1.3. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS MATERIALES

LOCALIZACIÓN
La localización de la sede en España deberá estar preferentemente localizada en las cercanías de un
puerto de la costa levantina para ahorrar en gastos de distribución. Los candidatos más lógicos son los
puertos de Valencia y Barcelona ya que el volumen de su tráfico de mercancías, y los servicios asociados
permiten un mejor aprovechamiento de dicho recurso. Cómo en toda empresa “Low Cost” los costes
deben estar muy ajustados y debido a que los precios del suelo en Barcelona y alrededores son mayores
que sus homólogos en Valencia se tomará esta última como localización de la sede en España.

En concreto alquilaremos una nave industrial en el Polígono Industrial Fuente del Jarro en Paterna
(Valencia). La edificación tendrá las siguientes características:
Descripción: Nave industrial de 1.300m2 situada en Paterna, en el Polígono Industrial Fuente del Jarro.
Figura 21 Mapa
El Polígono Fuente del Jarro de Paterna, está bien comunicado, al pié mismo de la Autovía A7, y la V30
que circunvala la ciudad de Valencia. Las distancias más significativas son:
Tabla 7. Distancias
Localización Distancia (Km)
Puerto de Valencia 16
Madrid 351
Barcelona 350
Bilbao 614
Sevilla 650


Por lo que queda garantizada su buena ubicación como base logística en la Península Ibérica.
Figura 22
Especificaciones:
Estructura de acero y cerramientos bloque de hormigón enlucido a dos caras. Techo aislante.
Altura 6 m. A punta de nave de 8,5
Escalera interior para acceder a la primera planta.
Instalación eléctrica de iluminación y trifásica.
Patio delantero.
Altillos realizados con estructura de acero con cimentación.
Solera de nave con tratamiento vinílico.
Superficies:
Tabla 8. Superficies
Planta Superficie Altura Uso
Nave útil producción 1.000,00 m2 6,0 m Almacén

Nave oficinas (planta 1‐2) 300,00 m2 3,0 m Oficinas

Aprovechando las instalaciones de la nave la distribución del espacio se hará según los planos
presentados abajo: Figura 23

Oficinas inferiores. Figura 24

Oficinas superiores. Figura 25

Plano de Planta Figura 26
EL INMOVILIZADO:
Las instalaciones (que como hemos dicho no forman parte

del inmovilizado por estar alquiladas) se adecúan
perfectamente a nuestro modelo de negocio, sin embargo si
ha habido que amueblarlas adecuadamente para albergar los
departamentos financiero, comercial, gerencia, diseño y
calidad, y dotarlas del material informático necesario para el
desarrollo de las actividades propias de cada departamento.
Lo mismo ocurre con el almacén de existencias y la zona de
planchado.

Para este último no es necesario nada sofisticado ni
destacable, salvo las maquinaria de planchado y embolsado
que permitirán el acondicionado final de la línea de sastrería
y que las manejarán 1 ó 2 personas en función del volumen.

• Mesas de planchado: Mesa aspirante‐vaporizante‐
soplante dotada de caldera de 15,5 litros, resistencias
dobles de 6 + 6, 7 + 7 ó 8 + 8 Kw, aspirador, bomba
automática de toma de agua y plancha de Acero Inox.
Preparada para alimentar a otros equipos de planchado o
independiente mediante resistencias dobles
independientes.
• Embolsadoras murales: Son simples, ecológicas y fiables.
Partiendo de un rollo de plástico, las embolsadoras
murales realizan una funda a medida para la prenda.
Podemos diferenciar embolsadoras murales con fijación a
la pared, con instalación sobre pie con o sin ruedas y embolsadoras murales neumáticas.

La maquinaria necesaria para la logística interna son una

carretilla elevadora y un par de transpaletas. El stock de
paletas de tipo europeo puede mojarse al almacenarse en el
exterior, para evitar que la humedad remonte hasta las cajas
de cartón, se acondicionarán los pedidos con láminas de
plástico en el suelo de la paleta y se acabará de asegurar el
envío mediante un fleje del mismo material. Así pues hará falta
una enfardadora semiautomática de paletas.

LAS EXISTENCIAS:
Tipos de existencias: Dado nuestro modelo de negocio no

necesitaremos materia prima, puesto que las prendas vendrán
ya listas para su comercialización, incluso con el logo de marca
ya serigrafiado. Si hará falta en cambio el material necesario
para la preparación de pedidos: Paletas, rollo enfardador,
etiquetas, etc.

Plan de aprovisionamiento: como ya se ha dicho, se mantendrá la ropa en nuestros almacenes
hasta el momento de su salida sin sufrir ningún tipo de manipulación, salvo las prendas de sastrería
(trajes tanto de caballero como de señora) que se plancharán antes de su salida.
Como ya se ha mencionado las nuevas colecciones comenzarán a ser entregadas a partir de enero
para la temporada Primavera/Verano y septiembre para la temporada Otoño/Invierno. El Plan de
Aprovisionamiento, gestionado en el sistema MPR II por el sistema informático, tendrá en cuenta
los tiempos de fabricación y distribución que típicamente será de tres meses de fabricación y entre
15 y 20 días de distribución en barco. De esta manera el gráfico de tiempos para cada colección de
temporada será:

Mes E F M A M J J A S O N D
Quincena 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
Diseño
Fabricación
T. Primavera/Verano
Aprovisionamiento
Distribución
Diseño
Fabricación
T. Otoño/Invierno
Aprovisionamiento
Distribución

Capacidad de almacenamiento: Nuestra capacidad de almacenamiento nos permite mantener
dentro de nuestras instalaciones las colecciones de dos temporadas completas, dentro del plan de
expansión de los próximos 5 años. Alcanzada esa fecha si el volumen de ventas continúa
aumentando, nos plantearemos ampliar nuestras instalaciones para albergar mayor número tanto
de existencias como de empleados. Sin embargo y dado el continuo movimiento de mercancías que
esperamos no se prevé ocupar el máximo almacenaje posible. El almacén siempre dispondrá de
huecos vacío para permitir la correcta manipulación y gestión del stock.

• El almacén estará distribuido y dividido para separar las prendas por secciones y por
temporadas.

Demanda del producto: ajustar las compras a nuestras necesidades: por supuesto iremos ajustando
nuestros pedidos en función de la demanda prevista por nuestros clientes, según el sistema MRP II.

Gestión de stocks: en base al modelo de flujos de ventas por temporadas, iremos gestionando
nuestros stocks, es decir, los pedidos irán llegando a medida que a su vez van saliendo los pedidos
de nuestros clientes.
• La gestión de stocks nos permite optimizar al máximo el espacio del establecimiento, nos
garantiza un nivel de existencias de seguridad y el control de costes de compras.
• Para ello debemos realizar mecánicamente una serie de procesos básicos que empezarán con el
control de la recepción y comprobación de los pedidos, la identificación y el marcaje de precio
de venta de cada uno de los artículos, la protección de los que se tendrán que almacenar para
evitar deterioros y la incorporación de los productos a la superficie de venta.
• El programa de gestión de MRPII, minimizará los posibles problemas que puedan aparecer de
roturas de stock, pero para tener un segundo nivel de seguridad, mantendremos en nuestras
instalaciones un “sobre stock” de dos meses y medio, para asegurar el correcto suministro
desde China e India.
5.1.4. DEFINICIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En el plan de operaciones se determina los recursos humanos necesarios para el funcionamiento de
nuestro negocio. En el Plan de Recursos Humanos detallaremos el organigrama, plantillas y perfiles,
selección de personal, política retributiva, plan de seguridad en el trabajo y prevención de riesgos
laborales y resto de las políticas de personal.
En base a esto, estimamos que las personas que inicialmente van ser necesarias para el correcto
desarrollo de nuestra actividad serán:
Tabla 9 Definición recursos humanos año 2011
Ocupación 2011
Director General 1
Director de Área 3
Responsable Dpto. 3
Comercial 2
Administrativo Compras 1
Técnico de Diseño 1
Operador de Logística 2
Total 13


Esto hace una plantilla total de 13 personas. Si bien se espera que en un horizonte temporal de 4 años
las necesidades de RRHH serán mayores pasando a:
Tabla 10 Definición recursos humanos año 2011 a 2015
Ocupación 2011 2012 2013 2014 2015

Director General 1 1 1 1 1
Director de Área 3 3 3 3 3
Responsable Dpto. 3 3 3 3 3
Comercial 2 2 3 3 3
Administrativo Compras 1 1 1 2 2
Técnico de Diseño 1 1 1 1 1
Operador de Logística 2 2 2 2 2
Total 13 13 14 15 15
Lo que hace un total de 15 personas, lo que implica un incremento de personal de un 15%.
5.1.5. DEFINICIÓN DE LOS GASTOS OPERATIVOS

Son los no incluidos en los costes unitarios de los productos o servicios y corresponden a los recursos
materiales y humanos necesarios para fabricar, comercializar o prestar servicios. Para profundizar en
los mismos sugerimos la consulta del Anexo Costes. En nuestro caso se corresponden con los que
hemos denominado como servicios exteriores.
Tabla 11 Servicios exteriores
SERVICIOS EXTERIORES
Gastos I+D 10.500 €
Arrendamientos (nave) 54.600 €
Reparaciones y conservación 9.000 €
Transporte 105.000 €€
Primas de seguros 12.000 €
Suministros 14.400 €
Otros servicios 36.000 €
TOTAL 232.500 €
Según nuestro Plan de Marketing, las ventas presupuestadas para el primer año son de 1.500.000 €, y el
coste de los servicios exteriores, según nuestros sondeos con empresas del sector con similar estructura

de operaciones que nosotros planteamos, es de un 7% sobre ventas. A partir de aquí hemos calculado
también el peso ponderado de cada una de las partidas que conforman nuestros servicios exteriores
para así desglosarlos. De esta manera hemos calculado el coste de cada uno de nuestros servicios
exteriores.
Dentro de otros servicios están incluidos los servicios de vigilancia y prevención riesgos laborales.
5.1.6. DEFINICIÓN DE LAS INVERSIONES

Nuestras inversiones se regirán por el siguiente patrón:
Mobiliario de oficinas: todo el mobiliario necesario para acondicionar las zonas de oficina,
vestuario, cocina y muestrario. El esquema y disposición de dicho mobiliario seguirá la misma
distribución que aparece en los planos. El desglose de precios se adjunta en tabla anexa. El
presupuesto se ha solicitado a empresa de distribución de mobiliario de oficina online:
www.tuoficina.net, salvo algunos complementos que hemos tenido que solicitar presupuesto a otro
negocio por falta de existencias.
Informática: aquí proponemos todo el material informático necesario para desarrollar nuestra
actividad, a nivel hardware: incluyendo ordenadores, tanto portátiles como fijos, impresoras,
escáner, plotters, etc; y a nivel software: todo el sistema operativo y programas de ofimática y
gestión. En esta última utilidad se incluye el programa Microsofts Dynamics, con el que nos servirá
para la gestión de las operaciones MRP II. Su valor es importante y en él se incluye el
mantenimiento, instalación y visitas. También incluimos una tabla anexa con el desglose del
material informático.
Maquinaria logística interna (Bienes de equipo): en este apartado describimos la maquinaria
necesaria para nuestra actividad, sobre todo en las zona de almacén y planchado. Explicado con
más detalle en el anterior apartado de Inmovilizado. En anexos se detallan cada una de las
unidades y su coste tanto unitario como total. También incluimos aquí el acondicionamiento inicial,
entendiendo este como limpieza de instalaciones, pintado paredes, señalización, mantenimiento,…
Sistema de calidad: se describe en apartado
posterior, pero también lo incluimos aquí,
además de en anexos.
Estanterías: se instalará una matriz de

estanterías metálicas de forma similar a la
fotografía. Para ellos tenemos presupuesto
solicitado a TODO CONTENEDORES S.L.U.
Burjassot (Valencia). www.topalmacen.com.
En anexos se detalla el coste desglosado por
tipo de estantería (longitud de las piezas),
añadiendo el montaje y portes.
Resumimos el coste total de las inversiones:

Tabla 12 Coste total inversiones
COSTE TOTAL INVERSIONES (euros)
MOBILIARIO: 18.792,60
HARWARE: 19.616
SOFTWARE: 40.100
MAQUINARIA Y BIENES DE EQUIPO: 45.900
ESTANTERÍAS: 52.198,75
SISTEMA DE CALIDAD: 8.000
TOTAL: 184.607,35
RESUMEN TOTAL DE COSTES
Desglosamos el total de costes en dos momentos principales:
Los costes iniciales para poner en marcha la empresa.
Los costes originados por la propia actividad el resto de nuestro presupuesto estimado en los
próximos 5 años.
Tabla 13 Coste inicial
AÑO 0
Gastos constitución: 5.000
Licencia: 3.000
Inversiones (apartado anterior): 184.607
TOTAL: 192.607
En cuanto a las compras, conocemos por el propio sector, que el margen bruto que se obtiene de la
venta del producto final es del 50%, con lo cual sabemos por tanto que “se vende al doble de los que
se compra”. Así que de aquí calculamos nuestro cuadro de aprovisionamientos por línea de
negocio, incluidas nuestras 2 marcas Yolco y Real Cotton:
Tabla 14 Aprovisionamientos
CUADRO DE APROVISIONAMIENTOS
LINEA DE NEGOCIO VALOR (€)
Sección 1 Pantalones/Cinturones: 157.500
Sección 2 Caballero: 255.500

Sección 3 Señora: 142.500
Sección 4 Polos/Punto: 127.500
Sección 5 Sastrería: 67.500
Total Aprovisionamientos: 750.000
Ahora ya podemos conocer nuestro análisis de costes en nuestro supuesto de 5 años:
Tabla 15 Análisis de costes
ANÁLISIS DE COSTES

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
IPC 2% 3% 3,5% 3,75% 4%
GASTOS PERSONAL 340.330 347.992 410.302 473.915 609.935
SERVICIOS EXTERIORES* 232.500 279.000 334.800 775.836 544.050
INFORMÁTICA 3.000 3.060 3.151 3.261 3.383
LIMPIEZA INSTALACIONES 8.000 8.160 8.404 8.698 9.025
COMPRAS* 750.000 900.000 1.080.000 1.350.000 1.755.000
TOTAL 1.333.830 1.538.212 1.836.657 2.611.710 2.921.393
*Tanto los Servicios Exteriores como las Compras variarán al cabo de los 5 años en función de las ventas,
cada uno de dichos apartados en base a su proporción.
SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AMBIENTAL Y CALIDAD
Con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas
comunes al desarrollo y la transferencia de tecnologías, se implantará un sistema de Gestión de Calidad
y Medio ambiental conforme a la ISO 9001 (gestión de la calidad) y a la ISO 14001 (gestión medio
ambiental), esto implica la exigencia de los mismos parámetros a nuestros suministradores tanto de
servicios como de productos, ya sea en el ámbito de la UE como en el Lejano Oriente. Los objetivos
principales que se quieren alcanzar con un sistema de Calidad son:
Asegurar que el resultado del trabajo satisface los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables.
Aumentar la eficacia de los procesos productivos y comerciales.
Mejorar la calidad de nuestro producto.
Conseguir que nuestra empresa mejore de forma continua.

Figura 27
Para conseguirlos se pondrá en marcha el famoso ciclo que cuatro puntos:
1. Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir los resultados esperados.
2. Implementar y desarrollar los procesos.
3. Estructurar y desarrollar los procesos.
4. Seguimiento, medición e informe de resultados.

Generando un sistema de mejora continua que se autoalimenta continuamente.
En lo que respecta al el sistema de Gestión Medioambiental, los objetivos a conseguir son:
Cumplimento de los requisitos Medioambientales legales.
Prevenir la contaminación y reducir los desechos en forma rentable.
Mejorar el entorno de MODEX (trabajadores, administraciones públicas, clientes, proveedores,
etc.…) manteniendo la circulación de la información de nuestros controles y supervisiones.
Para ambos casos se plantea un esquema de implantación de cuatro fases:
1. Fase 0: Es la fase inicial, donde se establecen los compromisos y se plantean los principios para
la implantación del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y del Sistema de Gestión Medio
Ambiental (SGMA).
2. Fase 1: Es la fase de estudio previo, para lo que se realizará un seguimiento de todas las
operaciones de la empresa y se verificarán las diferentes normativas nacionales e
internacionales.
3. Fase 2: En este punto se realizará principalmente la redacción del manual SGC y SGMA.
4. Fase 3: Es el momento de la recopilación de datos y verificación del funcionamiento de los SGC
y SGMA, para su posterior corrección y mejora.

Figura 28
La implantación propiamente dicha se realizará a lo largo de 12 meses para cada uno de los sistemas,
siendo necesario un total de 18 meses para la implantación de ambos sistemas y su certificación por
parte de una empresa acreditadora. Se propone el siguiente cronograma:
Tabla 16 Cronograma implantación
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Fase 0
Fase1
SGC
Fase 2
Fase 3
Fase 0
Fase1
SGMA
Fase 2
Fase 3
Para el desarrollo de esta importante tarea MODEX consta de un departamento de Calidad cuyas tareas
básicas serán principalmente:
1. Implantación y mantenimiento del sistema de calidad propio de MODEX pajo las normativas
de las familias ISO 9.000 e ISO 14.000. Para este cometido se trabajará inicialmente con una

consultoría externa de prestigio. Para una vez establecido y puesto en marcha el sistema, irá
sustituyendo en sus labores de mantenimiento del mismo.
De entre las posibles empresas certificadoras se propone la utilización de los servicios del
Grupo Bureau Veritas, empresa que desde su fundación en 1828, lleva construyendo con
consistencia su reconocida pericia en asistir a los clientes a cumplir con los estándares y
normativa relativa a Calidad, Salud y Seguridad, Medio Ambiente y Responsabilidad Social. El
presupuesto simplificado para este servicio es:
Tabla 17 Presupuesto empresas certificadoras
Concepto Importe (€)
Implantación 4.800
Primera visita de seguimiento 1.600
Segunda visita de seguimiento 1.600
Total 8.000
Como ya se ha mencionado el tiempo de implantación de los SGC y SGMA es de
aproximadamente 18 meses. Y las visitas de seguimiento al año y dos años de la certificación
final.
5.1.7. DEFINICIÓN DEL PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD

Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la
actividad antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.
Tabla 18 Cronograma explicativo
Año 0 1 2
Trimestre I II III IV I II III IV I II III IV
Instalación
Establacimiento
Sistema Gestión Calidad
Sistema MRP II
Diseño 1ª colección
Fabricación 1ª colección
Distribución

Instalación
La instalación y adecuación del Centro de Trabajo se realizará principalmente a lo largo del primer
semestre del año 0, dejando el último periodo de ese año para ir terminando y puliendo los problemas
que puedan aparecer. De manera que al principio del año 1 el recinto esté a pleno rendimiento.
Establecimiento
La contratación de RRHH, servicios, contratos, compra de maquinaria, etc, se realizará comenzando a
mediados del primer trimestre y a lo largo de los siguientes 7 meses.
Inicio de la actividad
El diseño de la primera colección de temporada se comenzará a finales del primer trimestre, pudiéndose
extender en este caso hasta finales del tercero, ya que ha de comenzarse de cero en el trabajo de
búsqueda de diseños, tejidos, etc. Lo mismo ocurrirá con la primera colección de la segunda temporada
anual. Debido a esta leve demora, tanto la fabricación como la distribución de nuestros productos
estarán un poco retrasadas en el tiempo de lo que se espera para su desarrollo una vez la empresa esté
a pleno rendimiento, a partir del segundo año.
Sistemas de gestión
Los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC) y de Gestión Operacional (SGO) se comenzarán en plazo una
vez en marcha la actividad de MODEX, a partir del primer año y a lo largo de 18 meses en el caso del SGC
y de 15 meses para el SGO.

PLAN DE MARKETING COMERCIAL

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro

5.2. PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL

En el plan de marketing‐ comercial se exponen un conjunto de actividades que se pueden agrupar en
torno a dos temas:
Efectuar una correcta segmentación de mercado y establecer el posicionamiento de MODEX
para cada uno de dichos segmentos.
Desarrollar el plan de empresa que asegure la consecución del posicionamiento elegido.
Se evalúan los cuatro componentes del “marketing mix” que generan el valor para el cliente (el
producto, el precio, los canales de venta y la promoción) y su peso específico dentro del “mix”.
A continuación se expone el presupuesto del plan de marketing‐ comercial, con las previsiones de
costes asociados, en base al posicionamiento elegido en cada uno de los segmentos a los que la
compañía se dirige y para cada una de las líneas de producto que se ofertan al mercado.
Finalmente para lograr el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se explica la
implantación de la metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los
niveles de la empresa.
Una parte importante de las distintas áreas de análisis para la formulación del plan de marketing se han
introducido en los capítulos de análisis del sector, análisis interno y en la formulación estratégica. En
este capítulo se recoge o se referencia a los mismos y se introducen nuevos elementos relevantes para
el plan de marketing.
5.2.1. MARKETING MIX: PRODUCTOS

Líneas de producto
Las líneas de producto diseñadas y comercializadas por MODEX son dos:

`°º¤øYolcoø¤º°`

Yolco es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado
de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello desarrolla varias secciones tanto
de ropa “Casual”, como más formal. El diseño de Yolco representa la actualidad de la sociedad actual
con prendas confeccionadas con tejidos mixtos, mezcla de tejidos naturales y artificiales, que le
confieren una comodidad y practicidad que en ningún momento está reñida con las tendencias de cada
temporada, líneas, colores etc. Y todo ello por supuesto enmarcado por una filosofía “Low Cost”, ya que
creemos que la moda actual debe de estar al alcance de todos. En esta línea, los tallajes de nuestras
colecciones están diseñados pensando en un modelo real de usuarios por lo que utilizarán medidas

reales y no idealizadas de la población actual, proporcionando entre 4 y 5 medidas diferentes de cada
prenda.

Así las secciones de Yolco son básicamente cinco:

Sección 1: Pantalones / Cinturones. Como su nombre indica se trata pantalones tanto de señora
como de caballero, de tipo
casual wear (Ref. 29. PANT – PC
(100 – 500)) y vaquero (Ref.
JEAN (1000 – 5000)). También
introducimos cinturones (Ref.
CIN (100 – 300)) de diversos
diseños y colores que se
comercializarán tanto por
separado como en ocasiones
complementando a algunos
modelos en concreto de pantalones.

Sección 2: Caballeros. Integran esta sección camisas (Ref. CAM (10000 – 20000)), jerséis (Ref. J
(2000 – 5000)), sudaderas (Ref. SU
(1000 – 5000)) y parcas (Ref. P
(2000 – 5000)). Siguiendo con la
filosofía de Yolco de comodidad,
practicidad y tendencias al alcance
de todos, se desarrollan aquí
diferentes colecciones para el
hombre actual. Es una línea casual
que complementa la sección de
Pantalones, por lo que cada
colección complementará ambas secciones.

Sección 3: Señoras. Esta sección dedicada exclusivamente la ropa
femenina presenta una variedad de propuestas que van desde las
deportivas y urbanas hasta las más sofisticadas. Tendencias modernas
con un toque retro. Como en el caso de la sección de Caballeros, las
colecciones se conjuntarán con las prendas que se presenten en la
sección de Pantalones.

Sección 4: Polos/Punto. La sección más sport de tejido de punto: polos y camisetas para señora y
caballero. La versatilidad de esta sección pretende cubrir las necesidades
de personas entre 25 y 50 años, por lo que se presentarán aquí
colecciones divertidas y versátiles como otras más clásicas. Los tejidos
serán en este caso mayoritariamente algodón aunque también se podrá

29
Más información referencias ver catálogo.

encontrar telas mixtas o incluso mezclas de varios tejidos. (Ref. PL (10000 – 50000)).

Sección 5: Sastrería (trajería). Ropa más formal aunque siguiendo
nuestra línea juvenil y moderna, consistente en trajes tanto de señora
como de caballero. En este caso y dentro de la actualidad se buscará
desarrollar tanto cortes y tejidos modernos como clásicos. Líneas limpias
y colores sutiles, y una atención excepcional a los detalles, serán la
filosofía a seguir dentro de esta sección. (Ref. TR (10/100 – 50/2000)).

Real Cotton
LÍNEA DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS
Como bien es sabido, el cultivo de algodón es uno de los más contaminantes del mundo. Las tendencias
actuales de cultivo promueven la utilización de algodones genéticamente modificados, resistentes a
fuertes pesticidas que contaminan el suelo y destruyen el resto de organismos vivos en su entorno. El
algodón ecológico es un algodón que se cultiva con métodos tradicionales (pesticidas naturales,
utilización de aves, insectos y trampas de melaza para combatir las plagas, semillas no modificadas
genéticamente,...). Es por ello que MODEX lanza su línea Real Cotton, con la que pretende aportar su
granito de arena en la conservación del planeta. Añadiendo así su filosofía inicial de comodidad,
practicidad y actualidad al alcance de todos, un compromiso claramente ecológico y social que marca
distintivamente todo el diseño de esta la línea.
Si bien, los costes de las materias primas de Real Cotton son mayores debido a su escasa producción, en
MODEX no queremos olvidar nuestra filosofía “Low Cost”, por lo que en este caso también mantenemos
un estricto control de costes de nuestras operaciones. La diferencia de precios que se observa con
nuestra línea Yolco se fundamenta en el “Precio del Compromiso” para con Nuestro Planeta y el resto
de la Humanidad.
Para garantizar este Compromiso, todos nuestros productos están certificados

por Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org la etiqueta
ecológica líder mundial que sólo pueden llevar los artículos textiles que cumplen unas estrictas
condiciones con respecto a los productos y los procedimientos utilizados durante su producción.
También disponemos de la certificación
Estas certificaciones garantizan a través de inspecciones y estrictos criterios de control, que el algodón
utilizado es realmente algodón ecológico. No sólo el cultivo del algodón está controlado y certificado,
sino que los tintes que se usan para el teñido también cumplen el estándar GOTS. Así mismo, las tintas

que se usan para la serigrafía son tintas ecológicas a base de agua, libres de metales y de PVC. Incluso
las etiquetas de marca se hacen con cartón reciclado. En definitiva, ¡estilo 100% ecológico!
MODEX también cuenta con el sello Made in Green por la Asociación de Investigación de la Industria
Textil, AITEX (un símbolo para aquellos que ofrecen o buscan productos textiles elaborados con la
garantía de ausencia de sustancias nocivas para la salud. Una marca que certifica que en toda la
trazabilidad del producto, éste ha sido fabricado en centros de producción donde se respeta el medio
ambiente y los derechos universales de los trabajadores.

Real Cotton presentará una colección completa para hombre y mujer cada temporada siguiendo la
filosofía empresarial de MODEX, pero sin la gran variedad que presenta su línea Yolco, ya que no nace
con la idea de presentar “Exclusividad” sino Compromiso. Creemos que a moda puede ser el vehículo
perfecto para comunicar valores positivos a la sociedad.

MUJER

Vestido mujer. Sudadera mujer con cremallera y Camiseta de tirantes mujer.
100% algodón orgánico certificado. capucha. 100% algodón ecológico certificado
190g/m2. Felpa 100% algodón orgánico (GOTS). 190g/m2. Serigrafía con tintas
certificado. 280g/m2. ecológicas al agua.

HOMBRE

Camiseta manga corta Polo manga corta Polo manga corta Camiseta manga larga Sudadera hombre
hombre. hombre. hombre. hombre. con cremallera y
100% algodón 100% algodón ecológico 100% algodón ecológico 100% algodón capucha.
ecológico certificado certificado (GOTS). certificado (GOTS). ecológico certificado Felpa 100% algodón
(GOTS). 190g/m2. 190g/m2. Serigrafía con 190g/m2. Serigrafía con (GOTS). 190g/m2. orgánico certificado.
Serigrafía con tintas tintas ecológicas al tintas ecológicas al Serigrafía con tintas 280g/m2.
ecológicas al agua. agua. agua. ecológicas al agua.


BOLSAS Y COMPLEMENTOS

Bolsa ecológica de algodón orgánico,
reutilizable y lavable. Tela natural de
280g/m2. Tamaño 56cmx40xmx10cm
de fondo. Color natural sin teñir y
serigrafía con tintas al agua. Esta
bolsa es una alternativa práctica y
sostenible a las bolsas de plástico.
También se puede usar como bolso
multiusos.

5.2.2. MARKETING MIX: PRECIO

Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca:
Yolco y Real Cotton. Estos precios van dirigidos a nuestros clientes: mayoristas, comercios, red de
agentes, grandes superficies,… que nada tendrán que ver con los que estos a su vez dirijan a sus clientes,
que son los usuarios finales de las prendas.
El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 20%, deduciendo todos los
costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes.
Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante
cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia.
Nuestro transitario se encarga de despachar la mercancía en el muelle y en aduanas (liquidando los
impuestos pertinentes: Ver Anexo Aranceles).
En el estudio de mercado realizado se ha detectado que el mark‐up medio de nuestros productos
(incluido IVA) va del 2.3 al 3.1 del precio exworks.
Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%.
La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 6% sobre el valor exwork de la mercancía (en
este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central).
El margen que aplica el detallista oscila entre el 35‐40% y el 75%.
Tabla 19 Precios líneas de negocio
LÍNEA DE NEGOCIO PRECIO UNITARIO /€
Pantalón c/cinturón 16,50
Pantalón s/cinturón 13
Parcas 36
Trajes 38
Camisas 11
Punto caballero: Jerséis 15
Punto caballeros: Polos 12
Punto señora: Camisetas 5
Puntos señora: Polos 8,50

LÍNEA DE NEGOCIO PRECIO UNITARIO /€
Pantalón c/cinturón 19,80
Pantalón s/cinturón 15,60
Parcas 43,20
Trajes 45,60
Camisas 13,20
Punto caballero: Jerséis 18
Punto caballeros: Polos 14,40
Punto señora: Camisetas 6
Puntos señora: Polos 10,20
El precio de Real Cotton se ha incrementado en un 20%, dado el coste añadido del uso de algodón
orgánico. Dicho porcentaje es razonable para sopesar esos costes adicionales.
Las modalidades se distinguirán en ambas marcas en:
Pantalones: sólo se comercializarán pantalones de caballeros, en la modalidad vaquero y chino,
y el precio variará en base a si van con o sin cinturón.
Parcas: señora y caballero.
Trajes: sólo de caballeros.
Camisas: sólo caballeros, complementando a los trajes en la sección sastrería.
Punto: se dividirán a su vez en señora y caballero, y estos:
• Señora: camisetas y polos. Sólo comercializable en la temporada primavera/verano.
• Caballero: jerséis y polos.

5.2.3. MARKETING MIX: COMERCIALIZACIÓN

En las instalaciones de MODEX dispondremos de un showroom en el que se expondrán los diseños de
las distintas colecciones. Tanto los clientes como los agentes que nos visiten podrán acceder a la misma
para apreciar la variedad y calidad de nuestras colecciones.

También se facilitará el acceso de los mismos a nuestras modernas instalaciones de logística de
almacenamiento, preparación y distribución de nuestros productos y pedidos.
Fuerza de Ventas Propia
La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que
actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de
una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la
captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes
superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en
España. Además de esta labor, este Dpto. se encargará y responsabilizará coordinar y contratar a los
nuevos agentes.
Evidentemente, el número de comerciales crecerá prudentemente a medida que la red de agentes de
MODEX se extienda por todo el territorio nacional, centrando su dedicación tanto en buscar nuevos
agentes, como en realizar acciones comerciales conjuntamente con los agentes, o acciones específicas
para los grandes clientes. Prevemos que en 2015, dispondremos de cuatro comerciales (incluyendo al

Director Comercial), bajo la supervisión de la dirección comercial de la sede central. Dichos comerciales
tendrán una responsabilidad y asignación regional de seguimiento y apoyo a los agentes de su
demarcación. Se prevé una distribución de competencias en 4 áreas geográficas:
1. Cataluña, Aragón, Comunidad Valenciana, Región de Murcia y Baleares.
2. Andalucía, Extremadura y Canarias.
3. Madrid, Castilla – La Mancha, Castilla y León y La Rioja.
4. Galicia, Asturias, Cantabria, País Vasco y Navarra.
Tabla 20 Número de comerciales por fase
FASE 1 FASE 2 FASE 3

Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Número de 1 2 2 3 3 3
Comerciales
Los perfiles, cualificaciones, funciones y plan formativo detallado se concretarán en el Plan de Recursos
Humanos de la empresa.
Agentes Comerciales MODEX
En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes contratados por MODEX
se convertirán en la fuerza de ventas principal que permita la rápida y completa expansión de MODEX
por el conjunto de las provincias.
Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las
ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya
que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro,
permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida
que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No
obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa,
protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia).
Como se señalará con mayor detalle en el próximo apartado en lo referido a la frecuencia e intensidad
de las distintas acciones de promoción, las tres fases del plan de expansión comercial de MODEX
(dependiendo del área geográfica objeto de cada fase) conllevan decisiones y acciones relacionadas con
los agentes:
FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD. Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad,
durante los cuales se pondrá en marcha la sede central. Los objetivos de esta fase serán desarrollar
las herramientas sobre las cuales se sustentará toda la creación de imagen de marca de la
compañía en las siguientes fases y sobre todo marcar las pautas para seleccionar y contratar a los
agentes comerciales que realizarán las acciones de captación y comercialización de nuestros
productos. Dos aspectos son esenciales en esta labor inicial de diseño y puesta en marcha de un
equipo comercial equilibrado y funcional:
1. Determinar los criterios de selección y contratación de los agentes.
2. Determinar los objetivos de expansión por áreas comerciales en España; así como el objetivo de
número de puntos de venta a suministrar

1. Criterios de Selección y Contratación: Aspecto esencial para el éxito de la acción comercial de
MODEX que será tratado con profusión en el Plan de RR.HH.
2. Determinar los objetivos de expansión por áreas comerciales y el nº de puntos de venta
La determinación de ambos aspectos está muy vinculada a los volúmenes y cuota de facturación de
prendas textiles en las distintas CC.AA. Españolas.
Figura 29
Partiendo del hecho de que la sede de MODEX se encuentra ubicada en Valencia, la Comunidad
Valenciana y el Arco mediterráneo se convierten en una prioridad a corto plazo. No se prevé en esta
primera fase la contratación de ningún agente. No obstante, se debe señalar, como se podrá comprobar
a continuación, que los objetivos de expansión de MODEX a nivel nacional son muy ambiciosos a corto
plazo.
FASE 2. CONSOLIDACIÓN. Superada la fase de puesta en marcha de la sede central, el
departamento comercial centrará sus actividades de apoyo y seguimiento a los agentes comerciales
(objetivo de disponer de 15 agentes al finalizar esta fase) y a los grandes clientes en las áreas
geográficas prioritarias seleccionadas para esta fase: Figura 30

• Arco mediterráneo: Cataluña (2 agentes), Comunidad Valenciana (1), Región de Murcia (2).
• Andalucía (5).

• Comunidad de Madrid (incluye Guadalajara) (1).
• País Vasco (incluye Navarra) (2).
• Castilla – La Mancha ‐ Extremadura (2).
FASE 3. EXPANSIÓN. Durante esta fase se prevé selección y contratación de 7 agentes comerciales
más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que presten una cobertura completa a todo el
país. Figura 31
Las áreas geográficas que se incorporan en esta fase son:
• Galicia (1).
• Aragón y La Rioja (2).
• Asturias (1).
• Castilla y León (1).
• Islas Baleares (1).
• Islas Canarias (1).
El número de agentes total disponible en 2015 será 22 y las zonas de residencia y de acción o
cobertura de los mismos estará disponible para su consulta por parte de los potenciales clientes
minoristas multimarca por medio de nuestra página web mediante un sistema de acceso por área
geográfica de acción. Figura 32
Pulse sobre las
zonas coloreadas
del mapa para
acceder a la
información de la
delegación:
AGENTE
XXX XXX XXX
ZONA
Valencia ‐
Castellón
TELÉFONO
963 842 084

A continuación detallamos el número de agentes por área de cobertura geográfica autonómica y
provincial 30 de cada agente; así como las líneas de producto ‐ secciones 31 que comercializa:
Comunidad de Madrid: 1 agente residente en Madrid. Provincias que visita: Madrid y
Guadalajara.
Comunidad Valenciana: 1 agente residente en Valencia. Provincias que visita: Valencia,
Castellón y Alicante.
Cataluña:
• 1 agente residente en Barcelona: Provincias que visita: Barcelona, Tarragona, Lérida y
Gerona.
• 1 agente residente en Castelldefels (Barcelona). Provincias que visita: Barcelona,

Tarragona, Lérida y Gerona (“Sección Caballero, Sastrería, Pantalones. Y Polos Y Punto”).
Andalucía:
• 1 agente residente en Almensilla (Sevilla). Provincias que visita: Pueblos de Sevilla,
Cádiz y Huelva (“Sección Señora, Sastrería Y Polos Y Punto”).
• 1 agente residente en Dos Hermanas (Sevilla): Provincias que visita: Pueblos de Sevilla,
Cádiz y Huelva (“Sección Caballero Y Pantalones”).
• 1 agente residente en Sevilla: Provincias que visita: Capital De Sevilla y Perímetro.
• 1 agente residente en Jaén: Provincias Que Visita: Jaén, Granada y Almería.
• 1 agente residente en Málaga. Provincias que visita: Málaga, Córdoba, Ceuta y Melilla.
Extremadura‐ Castilla La Mancha:
• 1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y
Badajoz (“Sección Señora y Punto Sra.”).
• 1 agente residente en Ciudad Real. Provincias que visita: C. Real, Cuenca, Toledo, Cáceres Y
Badajoz (“Sección Caballero, Sastrería, Pantalones. Camisería. Polos y Punto”).
Murcia:
• 1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Sastrería,
Camisería, Polos y Punto”).
• 1 agente residente en Murcia. Provincias que visita: Murcia y Albacete (“Sección Caballero,
Señora y pantalones”).
Aragón – La Rioja:

30
Destacamos que determinados agentes dan servicio a provincias de distintas CC.AA. e incluso a la totalidad de dos CC.AA.
31
En todos los casos los agentes comercializan las dos líneas o marcas de la empresa. Si no se indica sección específica comercializa
todas las secciones.

• 1 agente residente en Zaragoza. Provincias que visita: Aragón, La Rioja y Soria (“Sección
Caballero y Señora”).
• 1 agente residente en Zaragoza. Provincias que visita: Aragón, La Rioja y Soria (“Sección
Pantalones, Sastrería, Camisería. Polos y Punto”).
Galicia: 1 agente residente en Pontevedra. Provincias que visita: La Coruña, Lugo, Orense y
Pontevedra.
Asturias ‐ Cantabria: 1 agente residente en Oviedo. Provincias que visita: Asturias y Cantabria.
Castilla Y León: 1 agente residente en Valladolid. Provincias que visita: Salamanca, Ávila,
Zamora, Valladolid. Segovia, Burgos, Palencia, León.
Islas Baleares: 1 agente residente en Palma De Mallorca. Provincias que visita: Mallorca,
Menorca, Ibiza y Formentera.
País Vasco:
• 1 agente residente en agente residente en San Sebastián (Guipúzcoa). Provincias que visita:
Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y Navarra (“Sección Señora y Caballero”).
• 1 agente residente en Getxo (Vizcaya). Provincias que visita: Vizcaya, Guipúzcoa, Álava y
Navarra (“Sección Pantalones, Polos y Camisería”).
Canarias: 1 agente residente en Santa Cruz de Tenerife. Provincias que visita: Islas Canarias.
Investigación del número y tipología de los agentes comerciales de la competencia (Ver ANEXOS):
SAYCAR.
ARTENSERIE.
Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos de MODEX
Para la determinación del nº de puntos de venta dentro del canal de tiendas minoristas multimarca
hemos utilizado como punto de partida la información aportada por la Asociación ACOTEX
(Asociación Empresarial del Comercio Textil y Complementos) http://www.acotex.org.
Territorialmente, y con referencia al ámbito nacional del sector textil‐confección, se distinguen
básicamente cinco zonas en función del sistema de comercialización de productos adoptado y de
los hábitos de consumo:

1. ZONA NORTE: Agrupa las comunidades de Aragón, Cantabria, Navarra, País Vasco y la Rioja. Se
trata de una zona con gran influencia europea, con unos altos niveles de exigencia en cuanto a
la calidad y diseño en los productos y con un sistema de comercialización basado en el comercio
detallista.
2. ZONA SUR: se incluyen las comunidades de Andalucía, Castilla‐La Mancha, Extremadura y
Murcia. En esta área territorial no se destacan exigencias de calidad o diseño, sino de precio;
elemento primordial de la competitividad de la producción textil, siempre con tendencia a la
baja.

3. ZONA NOROESTE: Se sitúan las comunidades de Asturias, Castilla y León y Galicia. Esta zona
comparte aspectos con otras como la especial preocupación por el diseño y el precio de los
productos y la reseñable presencia en los sistemas de comercialización del comercio detallista.
4. ZONA CENTRAL: se ubica exclusivamente en la Comunidad de Madrid, debido a que ésta
presenta características específicas. Se configura como un puente de unión entre otras zonas
con una gran inmigración que provoca la existencia de características pertenecientes al resto
de las zonas.
5. ZONA MEDITERRÁNEA: se engloban en esta zona la Comunidad Valenciana, Baleares y
Cataluña. Se trata de un mercado muy competitivo, ya que junto a las exigencias de calidad y
diseño se unen exigencias de precio. Además, el sistema de comercialización combina las
fórmulas expuestas en otros mercados

Aunque tiende a una reducción, todavía hay

62.000 tiendas textiles independientes que
realizan el 27% de las ventas de vestuario y
casi el 45% del textil hogar. Figura 33
62.Prendas de vestir (CNAE 5242)
Número de empresas
58.199
Número de locales 77.133
Personal ocupado el 30‐09 202.436
Encuesta Anual de Comercio 2007
Fuente: Instituto Nacional de Estadística. Fuente: ACOTEX
Sobre la base de las informaciones obtenidas en distintas fuentes realizamos una estimación de
50.000 puntos de venta textiles multimarca independientes disponibles en el año 2015.
Las tiendas objeto de interés de MODEX han sido identificadas por medio de diversas
herramientas:
• Puntodemoda.com es el primer portal textil formado por comerciantes con muchos años de
experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías. Cuenta con el
apoyo de ACOTEX. http://www.puntodemoda.com
• MarketPlace ‐ Mayoristas: excelente buscador de mayoristas españoles del sector textil.
http://www.spanishmoda.com
• De tiendas en España – Seleccionar entre 12 Ciudades y entre 10 sectores
http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_59607291_
5532959_0_0,00.html
También debemos señalar que dentro de nuestro Plan de Expansión nuestros clientes objetivo
(que identificamos en el apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector) en el año 2015
serían 319.
A título de ejemplo de la información que disponemos:
• Veiga Vilariño Sl. Vila De Cruces. Pontevedra (B36323103).

• Love Child Sl. Sevilla (B41088642).
• La Jaca De Doñana Sl. Almonte (Huelva) (B21271242).
• Dieguez Global Sl. La Coruña (B15965825).B06497507
• Chanela Velez. Llerena (Badajoz) (B15965825).
• Victor Dominguez Sa. Madrid (A78425410).
• Ramani S.A. Badalona (A08273898).
• Manuel Cayo Poyato. Lebrija (Sevilla) (80136244n).
• Francisco De Larracoechea Azumendi. Bilbao (14880687d).
Ver detalle en el apartado ANEXOS

Los principales clientes potenciales identificados en el Extranjero en el estudio del sector son:

Ungaro Ilario Sas G&N. Potenza (Italia) (It01235360763)
Terzo Millenium. Siderno Marina (Italia) (It01529200808)
Supermercado Neomaquina. Pombal (Portugal) (Pt502526130)
Cruz & Caetano. Seia (Portugal) (Pt504678167)
Francisco Amaro Sousa, Herd. Funchal (Portugal) (Pt511007337)

Distribuidores de ropa Orgánica

IDEO España

Barcelona
Olukuti Gracia
Astúries 36‐38 Bajos. 08012 Barcelona. +34 93 217 00 70
Olukuti Pedralbes
Av. Diagonal 609. Planta A local A1. 08028 Barcelona. +34 93 410 36 30

Granollers
El Cabàs
Travesseres 25. Granollers. +34 938 70 19 31

Madrid
Albania
Hortaleza 25. 28004 Madrid. +34 91 532 16 25www.albaniacamisetas.com


FRANCIA
Les Nouveaux Robinson
49, rue Raspail . 93100 Montreuil‐sous‐Bois.+33 (01) 49 88 70 44
www.nouveauxrobinson.fr
Solidairement Bio
19 rue de Vaure. 31250 Revel.
Soligren
5 Rue André Maginot. 38000 Grenoble. +33 (0)4 76 85 39 35Biocoop Vert de Terre
97500 St Pierre et Miquelon. +33 (0)5 08 41 29 10
ALEMANIA
Thorso Shop
R6 7. 68161 Mannheim. + 49 0621 3917642

Estos clientes disponen en la mayoría de los casos de varias tiendas (como se pueden comprobar en
el apartado ANEXOS apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector: en el análisis
realizado a varios de los clientes potenciales identificados algunos de ellos realizan incluso labores
de mayoristas provinciales y autonómicos). Hemos realizado un cálculo del nº de tiendas media: 3.
Lo cual equivaldría en el año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone sobre una
estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de mercado en 2.015 del 1,9%.
El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos de Venta Multimarca atendidos es el
siguiente: Figura 34

Figuras 35. Plan de expansión de Puntos de Venta Multimarca atendidos

Comercialización Cadenas de Distribución
Como señalábamos anteriormente la matriz dispondrá de una fuerza comercial propia, integrada en el
Departamento Comercial, encargada de la captación de clientes de mayor envergadura y alcance
nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes superficies (Hipercor, Eroski y Alcampo) para la provisión
de nuestros productos en todos sus centros en España.
Aprovechando la sección de moda textil de las grandes superficies generalistas, MODEX tratará de que
se distribuyan las dos marcas y se realizarán actividades específicas de Trade Marketing.
La relación calidad / precio y la amplitud de nuestra gama de prendas deberá llamar la atención de los
jefes de compras de prendas de confección textil de las tres grandes superficies seleccionadas. En el
apartado Anexos se puede acceder a la información de contacto.
En lo que se refiere a la marca de prendas orgánicas la tendencia de “distribución Ecológica Textil” 32 ya
señalada en el sector textil de la gran distribución en diversos países europeos no tardará en llegar y
consolidarse con fuerza en España tras la salida de la actual crisis económica y de consumo.
Comercialización Vía Internet
No se prevé en esta primera etapa de

MODEX la comercialización de los
productos vía internet por medio de una
área especial de la web de MODEX, donde
los posibles clientes finales, además de
obtener toda la información sobre las
colecciones, y tengan la posibilidad de
cursar un pedido electrónico. Figura 36

El análisis realizado sobre el estado de
situación actual y futuro de la
comercialización de prendas textiles a
través de internet nos ha llevado a esta
decisión.

No obstante, si se ha considerado la
importancia de prestar un servicio a
nuestros agentes a través de la intranet
disponible a través de nuestra página web
para que puedan acceder mediante
contraseña a una serie de servicios
personalizados de relación con la empresa:
Figura 37
Información detallada sobre todas las prendas disponibles.
Formulario de pedido electrónico.
Seguimiento electrónico del estado de situación del pedido.
Control administrativo financiero de los pagos de comisiones.

32
Consultar las tendencias destacadas tanto en el análisis del entorno como en el del sector.

5.2.4. MARKETING MIX: PROMOCIÓN

Imagen de Marca
Para construir la imagen de marca, primero analizaremos cuál es su identidad como producto,
organización, persona y símbolo.
Como producto:
1. Alcance: prendas textiles.
2. Atributos: “low cost”, amplia gama, productos ecológicos/orgánicos.
3. Calidad: la calidad será buena, superior a la media del mercado.
4. Usos: tiene dos modalidades de uso: habitual/casual (vestir a la moda y con calidad) y el
solidario/ecológico.
5. Usuarios: diferenciaremos dos usuarios objetivo distintos:
Usuario habitual/casual: generalmente se tratará de mujeres y hombres que desean y
aspiran ir a la moda manteniendo un nivel de calidad, diferenciación y repetición en el uso
superior al que se consigue con las prendas de las cadenas de distribución textil (tipo Zara y
Mango).
Usuario solidario/ecológico: mujeres y hombres que desean y aspiran ir a la moda
manteniendo un nivel de calidad, diferenciación y repetición en el uso superior al citado
anteriormente. Incorporando también un componente de diferenciación extra vinculado a
motivaciones medioambientales
Como organización:
MODEX es una empresa con alcance nacional, con expansión a cinco años, organizada para dar
acceso a nuestros clientes a una moda de calidad, diferenciada, solidaria, ecológica y a bajo
precio.
Como persona:
Personalidad: amable, cercana, solidaria y ecológica.
Relación cliente – marca: de confianza y flexible.
Como símbolo:
Símbolo de calidad y ecología a buen precio.
Así se construye la identidad central y la extendida.
Identidad central: nueva marca de prendas textiles, basada en una amplia gama de diseños a la
moda y con una buena relación calidad precio, al alcance de nuestros clientes.

• Calidad. Buena con respecto al precio.
• Atención. Flexible, cercana, amable y de confianza.
• Clientes: tiendas independientes multimarca y grandes superficies seleccionadas
(Hipercor, etc.).
Identidad extendida: poner la moda textil ecológica y solidaria al alcance de cualquier persona
que desee tenerla y contribuir, a un precio asequible.
En resumen, la imagen de marca se concreta en los atributos y valores mostrados en la Tabla.
Tabla 21. Atributos, beneficios y valores MODEX
ATRIBUTOS BENEFICIOS VALOR
Amplia gama de diseños a la moda. Moda y buen precio. Imagen.
Buena calidad / precio. Ahorro y durabilidad.
Moda textil ecológica y solidaria. Solidaria y saludable. Confianza.
Así, llegamos a la USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una
empresa con una relación calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño
de sus prendas con una apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados.
La imaginería que representa a la USP se acompaña con una simbología de caracteres y reminiscencias e
imágenes sobre la naturaleza, algodón listo para recolectar, en general, imágenes que se asocian con la
preocupación por el cuidado de nuestro entorno.
Los dos logos distinguirán a las dos líneas de negocio de MODEX y constituirán las imágenes de las dos
marcas propiedad de la empresa (Figura 38).

(a) Logo Marca Yolco (b) Logo Marca Real Cotton

Figura 38. Logos MODEX

Así, los logos representan por medio de los colores y de la simbología las marcas de MODEX:
a. Negro (0, 0, 0) con simbología de marca europea (sin terminología anglosajona), y
especialmente diseñado para la línea de moda no ecológica de MODEX.

b. Marrón y blanco RGB (125, 63, 64), con la simbología del algodón listo para recolectar y
especialmente diseñado para la línea de moda ecológica de MODEX. Pretende identificar y
proyectar la naturalidad de los productos de la línea Real Cotton.
Ambas marcas están disponibles (se ha realizado comprobación en el registro de marcas de la UE, OAMI)
y serán registradas por medio de una empresa especializada en dicha función.
Las tarjetas de visita, membretes y catálogos se harán con esos colores, con una imagen que transmita
los valores de la USP.
Plan de Comunicación
Los objetivos del plan de comunicación de MODEX aúnan a la vez la necesidad:
1. En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes
dentro de los dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así
como de los agentes comerciales.
2. En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de
nuestras prendas y marcas.
El plan publicitario se organiza, a partir de la inauguración, en acciones coordinadas a distintos niveles:
Acciones ATL 33, cuyo objetivo es crear notoriedad de marca, es decir, hacer que la marca sea
recordada y reconocida, grabando en la mente de los clientes nuestra USP: “Moda Natural a tu
Alcance”.
Acciones BTL 34, que pretenden, además de crear notoriedad de marca, dar a conocer los
servicios de MODEX a través de acciones más personalizadas.
Internet, tanto a nivel de promoción de nuestras marcas, por medio de recursos online
especializados, como a través de la propia página web www.MODEX.es 35, que conformará el
buque insignia de MODEX en Internet.

La frecuencia e intensidad de las distintas acciones se desarrollará en línea con las fases del plan de
expansión de la empresa de acuerdo al área geográfica objeto de cada fase y a los fines establecidos
para cada una:
FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD
Esta primera fase cubre los primeros seis meses de actividad, durante los cuales se pondrá en marcha la
sede central. El objetivo de promoción en esta fase será desarrollar las herramientas sobre las cuales se
sustentará toda la creación de imagen de marca de la compañía en las siguientes fases.
Dicha imagen será esencial para:
Capturar la atención de los mejores agentes comerciales del mercado que realizarán las
acciones de captación de los mejores clientes y posicionamiento de nuestras marcas.
Captar el interés y la confianza de los clientes directos, es decir, las tiendas multimarca y las
grandes superficies, a partir de los cuales nuestros productos llegarán a los clientes finales.

ATL: Above the line (hace referencia a toda la publicidad tradicional)
33
BTL: below the line (es toda la publicidad no tradicional)
34
35
También se han comprado los dominios www.modex.com ‐ www.yolco.com – www.realcotton.es

Apertura de la sede central
La primera acción oficial de promoción sería la realización de un evento público de inauguración de
MODEX. Para tal evento se invitarán a las autoridades locales y autonómicas, asegurando especialmente
la presencia de los responsables de medio ambiente, empleo e industria de las distintas
administraciones, pero sobre todo la presencia de nuestra red comercial, los primeros potenciales
clientes directos de MODEX tiendas y mayoristas de prendas textiles multimarca y jefes de compra de
grandes superficies.
Se valorará la posibilidad de invitar al evento de inauguración a alguna persona vinculada con el mundo
del comercio justo y/o de los productos orgánicos con el fin de que la nota de prensa, en la que se
destaque la creación de una nueva empresa de moda que prima la calidad y el medio ambiente pueda
publicarse en la prensa especializada (moda y sector textil) y en la prensa local.
Acciones en Internet
Página Web de MODEX
Durante esta fase se diseñará y pondrá en marcha de una web de diseño innovador y dinámico en
lenguaje de programación flash con el fin también de conseguir una mayor protección de las imágenes
de los diseños, bajo el dominio www.MODEX.es, con los siguientes apartados.
1. Página de inicio:
En el marco superior se incorpora un flash en el que se proyectarán en cadena dinámica los
principales diseños de la empresa correspondientes a la temporada en curso.
En el marco central se proyectará un flash con las dos marcas de la empresa con sus
respectivos enlaces a sus colecciones específicas según temporadas.
En el marco inferior aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los
siguientes apartados: Quienes somos – Contacto – Área Clientes ‐ Próximas Ferias ‐
Noticias – Video Spot – Versión en Inglés – Aviso Legal.
2. Área Moda – Catálogo: En este espacio central el cliente podrá acceder a las colecciones por
medio de dos subapartados:
Moda: seleccionando la opción de entrar en una de las dos temporadas (primavera –
verano / otoño – invierno). Una vez dentro se seleccionará la marca de interés accediendo
a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y ampliar la
imagen.
Marcas: seleccionando la marca de interés se seleccionará la temporada de interés
accediendo a un catálogo interactivo en flash de las prendas pudiéndose seleccionar y
ampliar la imagen.
En ambos casos se podrá acceder al Catálogo global de diseños en los siguientes formatos:
interactivo (en flash), en pdf, y solicitarlo impreso. Para obtener el acceso al catálogo hay
que solicitar una clave de acceso por medio de un sencillo formulario (la gestión de los
accesos se realiza de forma diaria).
3. En el marco Inferior: Aparecerán de forma visible los datos de contacto y enlaces a los
siguientes apartados:
Quienes somos – Nuestros Valores: breve explicación de la empresa. Área de RSC,
denominada “nuestros valores”, donde se explican las actividades que se han llevado a
cabo o las próximas acciones en este campo.
Contacto: con los siguientes subapartados: datos de contacto, donde estamos (mapa de
googlemaps), envíenos su consulta (formulario online), delegaciones (mapa de España con

acceso a fichas por áreas) y correos electrónicos (por departamentos y por secciones de
prendas).
Área Clientes: se ofrece a los representantes y clientes la posibilidad de realizar pedidos
por medio de una sencilla intranet en la que se podrán seleccionar los productos y conocer
el estado de situación del pedido.
Próximas Ferias: se informará a los clientes y representantes sobre las ferias en las que se
participará como expositor.
Noticias: se informará por medio de breves comunicados las ferias a las que se acude, el
lanzamiento de nuevos catálogos, las visitas a la empresa de personalidades relevantes,
etc. Ver ejemplos en ANEXO X
Video Spot: grabación publicitaria de la empresa.
Versión en Inglés
Aviso Legal.
La Figura 39 muestra la imagen del portal.
Recomendamos la consulta del apartado Anexos para visualizar los contenidos de cada uno de los
apartados.
Como referencias tenidas en cuenta del sector se han consultado las referenciadas en TOP Webs –
Fashion from Spain
http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539949_5859784_0
_0,00.html
Presencia en Internet
Mantendremos nuestra presencia en Internet, con una posición preferente de nuestra web en Google
para las búsquedas de temas de moda y confección textil, a través de nuestra inserción de banners en

websites relacionadas con la moda y el comercio justo y prensa digital regional con el objetivo de captar
clientes apoyando la labor de nuestros agentes.
Identidad Corporativa
Con el fin de crear una fuerte cultura de marca, que pueda fácilmente abarcar las dos marcas de la
empresa, y que dicha cultura de marca sea asumida como propia por nuestros representantes y clientes,
se creará un Manual de Identidad Corporativa, que englobe tanto la imagen (logos, material de
comunicación, presentaciones, documentación, carteles, etc.…) como los mensajes y los distintos claims
comerciales asociados a MODEX en sus distintas vertientes. A partir de este manual de Identidad
Corporativa se articularán todas las actuaciones y material de comunicación y publicidad de MODEX,
tanto para la promoción de YOLCO (catálogos para representantes y clientes, carteles, rótulos, etc.…),
como para REAL COTTON (carteles promocionales, inserciones en catálogos grandes superficies, leaflets,
etc.…).
Acciones ATL
Diseño e Inserción de banners y módulos de prensa publicitarios
Se diseñan banners comerciales para su colocación en distintos medios de comunicación especializados
del sector de la moda de prendas textiles como del comercio justo ‐ ecológico, tanto por Internet como
por prensa escrita y online (http://www.diffusionsport.com y http://www.intermoda.net Fashion From
Spain. Directorio de diseñadores y marcas
http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539448_5516100_0
_0,00.html), así como módulos para la prensa autonómica (El País, El Mundo, El Correo de XX,
20minutos XX).
Para ello se contratará con una empresa de publicidad para que gestione la inserción de los banners y
referencias en artículo sobre comercio justo y moda ecológica en los medios de comunicación y asesore
en el contenido de los mismos. El objetivo de los banners en esta fase inicial es crear notoriedad de
marca con el fin de que las personas sean capaces de reconocer y recordar nuestra marca, y ayudar en la
captación de los primeros clientes directos, es decir de tiendas multimarca.
Iniciación en Medios de Difusión Masiva
Se colocarán a título de prueba módulos promocionales en prensa en El País, El Mundo de una de las
regiones objetivo (Comunidad Valenciana), en ediciones dominicales, incidiendo principalmente en el
componente de productos orgánicos y comercio justo.
Acciones BTL
Catálogos y dosieres informativos
Se diseñan catálogos y dípticos para las dos marcas y con objetivos diferentes.
1. Para los agentes comerciales: Diseño e impresión de catálogos y dosieres informativos con el
objetivo de atraer la atención de los potenciales clientes (tiendas multimarca) para que
comercialicen nuestros productos. En ellos aparecerá la siguiente información:

Principales características de nuestras prendas y colecciones, su calidad, precio y
diferenciación.
Atributos de las marcas de MODEX, beneficios para los clientes, diferenciación y ventajas
competitivas.
Público objetivo de las marcas y características de cada línea de productos.
Herramientas de publicidad y marketing para ellas.
Los catálogos y dosieres estarán disponibles y actualizados por temporadas tanto en
formato impreso como electrónico.

2. Para clientes – gran distribución: Los contenidos informativos serán básicamente los mismos en
lo que se refiere a los catálogos. Los dosieres informativos de la empresa y de las marcas se
adaptarán a las necesidades y demandas de la gran distribución: incidiendo especialmente en
las capacidades productivas y de abastecimiento; presentación de MODEX: misión, visión y
valores. Datos de contacto personalizados. Aspectos de RSC: beneficios medioambientales y
comercio justo.
A continuación se muestran ejemplos de posibles catálogos y dípticos para las dos marcas de MODEX.
La empresa seleccionada para la realización de los catálogos ha sido
http://www.casanovacomunicacion.com
Los catálogos y dípticos completos se pueden ver en el ANEXO.
Merchandising
Diseño Productos de merchandising para minoristas multimarca (pequeños

detalles ecológicos: fundas de gafas y móviles de algodón orgánico, etc.) y para
su distribución en los puntos de trade marketing en las grandes superficies.

FASE 2. CONSOLIDACIÓN
Superada la fase de inicio de actividad, el departamento comercial centrará sus actividades de apoyo y
seguimiento a los agentes comerciales y a los grandes clientes en las áreas geográficas prioritarias
seleccionadas para esta fase.
En líneas generales las actividades adicionales que se realizarán en esta fase serán
Acciones ATL
Durante esta fase se implementan las acciones ATL descritas en la fase anterior en el área geográfica de
actuación determinada al efecto.
Adicionalmente, para potenciar la difusión masiva, se presupuestará una partida para el patrocinio de
espacios radiofónicos con carácter temático relativo al comercio justo y/o medioambiente en cadenas
de radio de ámbito autonómico, como Cadena Ser y RNE y Emisoras más pequeñas del área local.
Acciones BTL
Ferias: Se diseñará y adquirirá un Stand 25m2, re‐utilizable y, para la asistencia a ferias de ámbito
nacional:
Semana Internacional de la Moda (SIMM MADRID, 2‐4 septiembre 2010) de periodicidad anual
(dos ediciones año). http://www.ifema.es/web/ferias/simm/default.html Ver Informe feria en
el apartado Anexos.
The Brandery: Barcelona´s Fashion Trade Show (Barcelona, 28 al 30 de junio de 2010).
http://www.thebrandery.com
Mailing: Envío de folletos informativos de MODEX a las bases de datos de tiendas multimarca realizada
por el departamento comercial utilizando distintas fuentes de información (Camerdata, Páginas
Amarillas, Kompass, Puntodemoda.com (portal textil formado por comerciantes con muchos años de
experiencia en el comercio tradicional que apuestan por las nuevas tecnologías), etc).
RRPP/Búsqueda de Prescriptores: Habrá una parte de acción de RRPP dirigida a posibles prescriptores
locales (prensa local), asociaciones de comercio justo y ecológicas. Seguiremos las pautas marcadas por
Eroski de vincular y destacar el compromiso de nuestra empresa y marca con el Comercio Justo y la
defensa del Medio Ambiente; en la medida en que uno de nuestros proveedores es el mismo que el de
ellos: “El trabajo con la certificación FAIRTRADE es nuestra baza principal para fomentar el desarrollo
rural sostenible en la región india de Vidarbha”, comenta también Sivam Kasiviswanathan,
representante del Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG). AOFG produce parte
del algodón para las prendas con certificado FAIRTRADE‐Comercio Justo que lanza EROSKI.
SPOT ‐ Video
Se contrata a modo de servicio conjunto la edición del vídeo y su inserción en varios medios a nivel
nacional y regional, que incluye el diseño y rodaje del video para exposición en acciones de punto de
venta, eventos, ferias y para comunicación por internet.

El script del video básico completo se compondría de las siguientes partes:
Explicación rápida de MODEX como empresas y filosofía de calidad, precio y diferenciación.
Profundización en las dos líneas de producto incidiendo especialmente en la línea ecológica y
en el comercio justo.
Será realizado por la empresa http://www.casanovacomunicacion.com
Captación de Grandes Clientes “Ecológicos”
El estudio de mercado realizado nos ha permitido identificar iniciativas interesantes y repetibles de
empresas competidoras en las labores de captación de grandes clientes. Ejemplos: uniformes de
empresas como la cadena de bollería ecológica Le Pain Quotidien, Massage Café Paris o Macedonia Fruit
Company. Bolsas Ecológicas para hoteles sostenibles, etc
Las iniciativas de MODEX en esta línea descansarán en la investigación del mercado y el targetting sobre
los posibles responsables de toma de decisión:
Investigación con medios propios sobre los futuros proyectos de las grandes entidades
relacionadas con el uso de prendas textiles ecológicas (agencias de gestión de centros
educativos, hospitales, hoteles, centros comerciales, grandes superficies, etc.) y de quienes son
los responsables de toma de decisiones.
El mensaje a trasladar: ¿Quiere asociar la imagen de su empresa con calidad, desarrollo sostenible y
comercio justo? ¿Quiere ofrecer a sus empleados o a sus clientes productos únicos que marquen la
diferencia? ... En MODEX le ayudamos a conseguirlo!!!
MODEX ofrece la posibilidad de fabricar todo tipo de prendas con algodón orgánico certificado
(GOTS), en condiciones de comercio justo. Este algodón es producido por métodos naturales,
no contaminantes, y los teñidos y serigrafías son realizados con tintas ecológicas. Además, la
calidad de los tejidos y acabados son de un nivel superior.
Todos los trabajadores implicados en los diferentes procesos de fabricación tienen unas
condiciones de trabajo justas (horarios, seguridad, derechos de asociación, vacaciones, salarios,
prohibición del trabajo infantil...). Trabajamos directamente con los productores en sus países
de origen, garantizando así el control de la calidad y de los estándares ecológicos así como los
mejores precios gracias a la eliminación de intermediarios.
FASE 3. EXPANSIÓN
Durante esta fase, la consolidación de nuestra red de agentes, y la comercialización y presencia de
nuestras prendas en seleccionadas grandes superficies será un catalizador de las actividades de
promoción y de marketing de nuestras marcas tanto para nuevas tiendas multimarca como para clientes
finales. Sin embargo, la competencia existente y el deseo de expansión geográfica nos obligarán desde
el primer año de esta fase a mantener un plan intensivo de comunicación y una ampliación de nuestro
marco de actuación. Las actividades de promoción y marketing se extenderán a todo el territorio
español. Además se realizará una actualización y modernización de todas las herramientas de marketing

desarrolladas en las fases anteriores. Las nuevas actividades de promoción y marketing a realizar en esta
fase serán las referidas a continuación.
Acciones ATL
Actualización de la web, dossiers y catálogos con los nuevos productos, tecnologías y precios.
Rediseñar la web (manteniendo la imagen de marca) para darle un aire más moderno y evitar la
obsolescencia en la imagen.
Inserción de módulos y banners en los principales periódicos de tirada nacional (El País y ABC) y
patrocinios radiofónicos sobre textiles orgánicos en emisoras nacionales con emisiones
regionales.
Acciones BTL
Se mantiene la asistencia a ferias del sector en el ámbito nacional y se comienzan a dar los
primeros pasos en el proceso de internacionalización inscribiéndose en el Programa PIPE
www.portalpipe.com de apoyo a la internacionalización de las Pymes; entrando en contacto
con la Cámara de Comercio de Valencia, el Instituto Valenciano de Promoción Exterior (IVEX) y
el Instituto Español de Promoción Exterior (ICEX) para conocer los apoyos puntuales disponibles
para la participación en ferias, viajes de prospección comercial, adaptación del material
publicitario al exterior, etc.
Asociarse a la Agrupación Española de Género de Punto para hacer uso de las acciones
promocionales convocadas.
Se refuerza la visita y el servicio por medio de los representantes y del departamento comercial
a las tiendas minoristas, mayoristas y grandes clientes y prescriptores en toda el área nacional,
en las acciones comerciales que requieran nuestra ayuda.
REFLEXIONES SOBRE LA EXPANSIÓN EN EL FUTURO DE MODEX
La empresa se marca a partir del año 5º una política de comercialización que considere de forma las
posibilidades de potenciar dos vías de expansión comercial que consideramos importantes para el
futuro de nuestra empresa: el desarrollo de tiendas propias y franquiciadas y un plan serio de
internacionalización
1. Tiendas Propias y Franquiciadas: como ya se destacaba en el estudio del sector uno de los
fenómenos de los últimos veinte años ha sido el espectacular desarrollo de las franquicias

impulsado por la aparición de las grandes enseñas como Zara, Cortefiel o Mango, que se
complementan por un amplio número de enseñas más pequeñas que actualmente canalizan más
del 30% de las ventas de vestuario en el mercado español.
Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la incorporación de tiendas
propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas de la empresa.
Se ha analizado la evolución de empresas 36 que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han
evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones

36
Un ejemplo paradigmático es la transformación de Puig‐Janer, de una empresa de confección de prendas sin marca para la
exportación en los años setenta hasta la actual en la que con la marca Canada House explota de 20 tiendas propias y 100
franquiciadas. Durante este periodo ha deslocalizado toda su producción a China, la India y a otros países asiáticos. Su
plantilla directa ha pasado de 35 a 100, pero sobretodo se ha transformado, ha jubilado o reconvertido el 90% de la plantilla

La puesta en marcha de tiendas propias permitirá sondear el nivel de respuesta del mercado y
definir los componentes básicos de gestión, diferenciación y valor añadido a ofertar por medio de la
franquicia.
Las principales características del proyecto empresarial de franquicias de MODEX serán las comunes
dentro de este tipo de iniciativas, destacando ccomo principales capacidades a aportar a las
franquicias: Dirección Estratégica; Dirección Comercial y Marketing; Central de Diseño y
Abastecimiento; Gestoría Administrativa para franquiciados y clientes; Asesoría Financiera y
Empresarial; notoriedad marca, de los recursos de marketing de MODEX (campañas publicitarias,
web de MODEX, etc) y de un kit MODEX de decoración/rotulado de los establecimientos…
Se deberán trabajar y plasmar por escrito también las condiciones de apertura de las franquicias, las
obligaciones del franquiciado y la política de incentivos.

2. Plan de Internacionalización: Dentro de nuestro plan de expansión de futuro, y sobre las bases
iniciadas en la Fase 3ª de contacto con la Cámara de Comercio, prevemos comercializar nuestros
productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero (que ya identificamos parcialmente en el
apartado Análisis de la competencia del Estudio del Sector).
A finales de 2015 estableceremos el contacto definitivo con la Cámara de Comercio de Valencia de
cara de incorporar a MODEX al Programa PIPE de Iniciación a la Exportación de las Pymes 37.
Analizaremos también el resto de las ayudas (para la participación en ferias internacionales,
misiones comerciales directas e inversas) o programas de iniciación a la exportación vigente en ese
periodo por parte tanto del Instituto Valenciano de Promoción Exterior (IVEX) 38 como de la
Agrupación Española de Género de Punto 39.
El análisis de nuestra competencia nos ha permitido comprobar que en mayor o en menor medida
la inmensa mayoría comercializan parte de sus productos en el exterior.
Creemos que la incorporación de MODEX en la senda de la internacionalización será una necesidad
para su crecimiento y la consolidación, y esperamos contar con el mejor de los apoyos de los
expertos y de las ayudas disponibles en el marco de los programas citados para recorrer de la forma
más segura y rápida ese camino.
Responsabilidad Social Corporativa
Para potenciar la imagen de innovación, sostenibilidad, compromiso con el entorno económico‐laboral,
medioambiental y con el comercio justo, que queremos proyectar sobre el cliente llevaremos a cabo
acciones de RSC, que comenzarán en la FASE 1 de Inicio de Actividad:

de los años 70, y actualmente se distribuye de la siguiente manera: 16% de los ocupados trabajan en el área de diseño, 13%
en la oficina técnica, 7% en compras, 14% en logística, 5% área comercial, 5% administración y 40% en tiendas. Cuenta con
200 vendedores indirectos en las 100 tiendas franquiciadas. Durante este periodo sus ventas se han multiplicado por 6 hasta
alcanzar los 2 millones de prendas.

37
http://www.camaravalencia.com/internacional/4_367.asp
38
http://www.ivex.es/home.html
39
http://www.agrupaciontextil.org

1. Código de Conducta Interno.
2. Código de Conducta de Fabricantes y Talleres Externos de MODEX.
3. Directriz Interna de Prácticas Responsables.
4. Política Medioambiental.
Así, durante la FASE 2, y en adelante, se llevarán a cabo Colaboraciones con entidades sin ánimo de
lucro y ONG’s para proyectos textiles ecológicos en España y en el extranjero.
Comunicación y Formación Interna
Para dotar a MODEX de coherencia territorial y dar un servicio e imagen uniforme a toda España, así
como para tener agentes comerciales y un departamento comercial competitivo y motivado,
especialmente en la comercialización de los productos ecológicos, se debe poner mucho énfasis en la
comunicación y formación interna.
Así, durante la FASE 1 se diseñarán el plan, índice y material de formación para los agentes comerciales
y el departamento comercial
Planificación Seminarios y Cursos de Formación
Manual técnico de productos orgánicos.
Manual de realización de presupuestos y gestión comercial
Será durante la FASE 3 cuando se comience la conceptualización de la franquicia de MODEX sobre la
base de la evolución de los productos y las dos marcas.

La Tabla 22 muestra un resumen de las acciones de comunicación que se llevarán a cabo.
Tabla 22. Cronograma de acciones de marketing
ACCIONES F 1 FASE 2 FASE 3

MARKETING 2010 2011 2012 2013 2014 2015
T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Apertura de Sede
Central – Evento de
inauguración
ACCIONES ATL
Web y posicionamiento
en Google
Imagen de marca
Banners ‐Módulos
prensa
Patrocinio radiofónico
ACCIONES BTL
Merchandising
Catálogos ‐ Folletos
Spot
Ferias
Eventos informativos y
visitas comerciales
ACTIVIDADES DE RSC
Códigos de conducta

internos y proveedores
Política medioambiental
Colaboraciones ONGs
textiles orgánicos

5.2.5. PRESUPUESTO DEL PLAN DE MARKETING
En resumen, aglutinando partidas por tipología de acción, tenemos la Tabla 23 que resume los gastos de promoción:
ACCIONES Coste 2010 Coste 2011 Coste 2012 Coste 2013 Coste 2014 Coste 2015
FASE 1 FASE 2 FASE 3

Apertura de Sede Central ‐ Evento de inauguración 2.000 €
ACCIONES ATL:
Web y posicionamiento en Google 4.278 € 504 € 551 € 1.600 € 600 € 659 €

Imagen de marca 12.375 € 3.375 €
Banners ‐ Módulos prensa 1.672 € 4.300 € 5.576 € 7.576 € 10.576 € 14.576 €
Patrocinio radiofónico 1.500 € 4.400 € 5.474 € 7.590 € 10.935 € 14.703 €
ACCIONES BTL
Merchandising 1.450 € 2.900 € 4.754 € 5.822 € 7.846 € 10.982 €

Catálogos ‐ Folletos 9.207 € 18.378 € 23.222 € 26.207 € 33.337 € 43.207 €
Video comunicado 9.000 € 4.500 €
Ferias 10.000 6.000 € 13.558 € 14.000 € 15.500 € 20.676 €
ACCIONES RSC
Códigos internos ‐ proveedores 3.000 € 1.000 € 1.500 € 1.000 €

Política Medio Ambiental 3.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 € 1.000 €
Colaboraciones ONGs textiles orgánicos 3.500 € 4.000 € 5.000 € 3.500 €

TOTAL GASTOS MARKETING: 48.482 € 48.482 € 58.635 € 70.670 € 83.794 € 112.303 €

A medida que los ingresos vayan creciendo el gasto en marketing se va incrementando, como se puede
apreciar en el total de gastos de la Tabla 23
Gráficamente, esta relación se muestra en la Figura 40
El gasto en marketing representa sobre el total de las ventas:
En 2011 el 3,30%.
En 2012 las ventas crecen un 20% y el gasto representa el 3,26%.
En 2014 las ventas crecen un 25% y el gasto representa el 3%.

5.2.6. PLAN DE CONTROL

Para el correcto seguimiento y control del Plan de Marketing, se implantará una metodología PDCA (Plan‐Do‐Check‐Act) que se trasladará a todos y cada uno de los niveles
de la empresa.
Esta metodología implica:
1. Planificar y fijar los objetivos para cada uno de los indicadores
2. Ejecutar las actividades planificadas
3. Comprobar los resultados conforme a los objetivos prefijados
4. Llevar a cabo las acciones correctoras tras el análisis de las desviaciones e identificación de sus causas, si procede

La periodicidad del cálculo de cada indicador varía en función del mismo y estará indicado en el Plan de Control.
La puesta en marcha de esta metodología es especialmente crítica para garantizar el éxito de la empresa en un mercado donde las empresas competidoras son muchas y
con experiencia. Por este motivo, se establecerá un control mensual del plan para asegurar que la capacidad de reacción frente a desviaciones es la adecuada.
Los siguientes cuadros resumen a modo de ejemplo el Plan de Control de MODEX
En la Tabla 24 se incluye información sobre los indicadores, los objetivos, desviación máxima permitida, periodicidad y responsable.


Tabla 24. Indicadores de control
Indicador Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Desviación Periodicidad Responsable
2010 2011 2012 2013 2014 2015 límite
Ingresos 1.500.000 € 1.800.000 € 2.160.000 € 2.700.000 € 3.510.000 € ‐10% Mensual Director Comercial
Nº de puntos de 300 390 507 684 958 ‐10% Anual Director Comercial

venta multimarca
Facturación Media ‐10% Anual Director Comercial

por tienda 5.000 € 4.615 € 4.260 € 3.945 3.663
Gasto de +/‐10% Mensual Director Comercial

48.482 € 48.884 € 58.635 € 70.670 € 83.794 € 112.303 €
Marketing
Nº agentes 0 12 15 20 21 22 ‐10% Anual Director Comercial
comerciales
Ingresos por 1.200.000 € 1.350.000 € 1.512.000 € 1.755.000 € 1.930.500 € ‐10% Mensual Director Comercial
agentes
Ingresos por Dpto. 300.000 € 450.000 € 648.000 € 945.000 € 1.579.500 € ‐10% Mensual Director Comercial
Comercial
Ingresos por 1.200.000 € 1.350.000 € 1.620.000 € 1.890.000 € 2.457.000 € ‐10% Mensual Director Comercial

secciones no
orgánicas
Ingresos por 300.000 € 450.000 € 540.000 € 810.000 € 1.053.000 € ‐10% Mensual Director Comercial

secciones
orgánicas
Ventas por tiendas 1.425.000 € 1.710.000 € 2.052.000 € 2.430.000 € 3.159.000 € ‐10% Mensual Director Comercial

multimarca
Ventas por 75.000 € 90.000 € 108.000 € 270.000 € 351.000 € ‐10% Mensual Director Comercial

grandes clientes

Ante las posibles contingencias o desviaciones respecto al plan económico establecido, las causas deberán analizarse caso a caso y aplicar las acciones más adecuadas para
corregir el resultado. Con carácter general, las posibles acciones para contrarrestar las desviaciones en número de clientes, rentabilidad, costes de ventas y otras probables
se enumeran en la Tabla 25.
Tabla 25. Acciones correctoras
Desviación Posibles causas Acción correctora Coste 2011 Coste 2012 Coste 2013 Coste 2014 Coste 2015

No se alcanza la Poca eficiencia Aumentar merchandising 1.160€ (2.37% 1.751€ (2.99% 1.764€ (2.50% 2.169€ (2.59% 3.996€ (3.56%
acciones marketing un 20% gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk)
venta objetivo por
agentes Incorrecta Seleccionar nuevos
selección
Mejorar comisión (2%) 24.000€ 27.000€ 30.240€ 35.100€ (1.30% 38.610€ (1.10%
Poca rentabilidad (1.60% (1.50% (1.40% ingresos) ingresos)
de nuestra oferta ingresos) ingresos) ingresos)
No se alcanza la Poca eficiencia Aumentar eventos y 2.000€ (4.09% 2.000€ (3.41% 2.000€ (2.83% 2.800€ (2.39% 4.000€ (1.78%
acciones marketing visitas comerciales un gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk) gasto mk)
venta objetivo por
20%
Dpto. Comercial No fórmula 24.000€ (0% 24.000€ (0%
adecuada Valorar si disminuyen los gastos personal) gastos personal)
efectivos personales
No se alcanza la Poca eficiencia Aumentar acciones 12.000€ 12.000€ 12.000€ 12.000€ (14.32% 12.000€ (10.69%
acciones marketing marketing específicas (24.55% gasto (20.47% gasto (16.98% gasto gasto mk) gasto mk)
venta objetivo en
(12.000€) mk) mk) mk)
secciones no
orgánicas
No se alcanza la Marketing poco Aumentar acciones 12.000€ 12.000€ 12.000€ 12.000€ 12.000€
dirigido marketing específicas (24.55% gasto (20.47% gasto (16.98% gasto (14.32% gasto (10.69% gasto
venta objetivo en
(12.000€) mk) mk) mk) mk) mk)
secciones orgánicas Poca
competitividad en Reducir el mark up 1% 3.030€ (0.20% 4.545€ (0.25% 5.455€ (0.25% 8.182€ (0.30% 10.636€ (0.30%
precios ingresos) ingresos) ingresos) ingresos) ingresos)
Reducir el mark up 5%
15.789€ 23.684€ 28.421€ 42.632€ (1.58% 55.421€ (1.58%
(1.05% (1.32% (1.32% ingresos) ingresos)
ingresos) ingresos) ingresos)

PLAN DE RRHH

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro

5.3. PLAN DE RR.HH.

5.3.1. SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS

Los Socios Fundadores de MODEX son cuatro:
Socio Juan Carlos López García: Formación superior reglada en Administración de Empresas por
prestigiosa escuela de negocios (EOI). Director General de importante empresa del sector textil
(low cost) española, quien ha sido responsable de su expansión desde una pequeña
distribuidora de ropa a nivel regional con no más de 8 empleados hasta conseguir una
facturación de más de 10 MM euros en el ejercicio 2.009, más de 50 empleados y casi 30
proveedores en el sudeste asiático.
Rafael Agujetas Ortiz: Formación académica de Ingeniero Técnico Agrícola, aunque su
experiencia laboral siempre ha girado en torno al sector financiero y consultoría dentro del
área de valoración tanto de bienes inmuebles como de empresas. La experiencia que aporta
dentro del área de empresas soporta los requisitos deseados para liderar el departamento
financiero.
Pablo Gómez Leal: Ingeniero Químico de formación. Su práctica laboral gira alrededor del área
técnica, habiendo desarrollado tareas dentro de los departamentos de Calidad y Producción de
las empresas con las que ha colaborado. Su experiencia como Responsable de Explotación y
Director de varios Centros de trabajo le habilitan para asumir la Supervisión Técnica de MODEX.
Rodrigo Saldaña Arce: Formación académica de Licenciado en Derecho y Máster en Comercio
Exterior. Su práctica laboral ha girado alrededor del área comercial para varias empresas del
sector agroalimentario y actualmente es consultor homologado por distintas instituciones en
asesoramiento en planes de marketing internacional. Su experiencia práctica en el área
comercial y de marketing le acreditan para liderar las labores comerciales y de marketing de
MODEX.
Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.

5.3.2. ORGANIGRAMA

El organigrama de MODEX será en líneas generales: figura 41
Bajo el director General, tres Áreas principales gestionarán la empresa bajo las órdenes de un Director:
Área Financiera: Gestionará la parte económica de la empresa aunando, en esta etapa inicial de
cinco años, los Departamentos Financiero y de Compras, para mejorar la eficacia en el control
de costes, punto importante en la filosofía “Low Cost” de MODEX.
Área Comercial y de Marketing: Se encargará de dirigir la Fuerza de Ventas y los esfuerzos del
Marketing Mix para generar el nicho de mercado al que aspira la empresa.
Área Técnica: Será el responsable de la gestión física de MODEX, dirigiendo gran parte del flujo
de negocio. Comenzando por el Diseño de las diferentes colecciones y siguiendo por la Gestión
del stock, acondicionamiento y distribución de Ventas.
5.3.3. PREVISIONES DE PLANTILLA

MODEX comenzará su actividad con una plantilla mínima compuesta por:
Director General
Director Financiero y Compras

Director Comercial
Director Técnico.
Responsable de Diseño
Diseñador.
Seis personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores,
agentes comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los
primeros diseños, etc.
A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio aumentar ese núcleo
inicial para ir soportando la creciente carga de trabajo.
En la tabla 26 se presenta la previsión de evolución de la plantilla para los cinco primeros años de
actividad:
Ocupación 2011 2012 2013 2014 2015
Director Financiero 1 1 1 1 1
Director Comercial 1 1 1 1 1
Director Técnico 1 1 1 1 1
Técnico Administrativo 1 1 1 2 2
Comercial 2 2 3 3 3
Responsable Calidad 1 1 1 1 1
Responsable Diseño 1 1 1 1 1
Responsable Operaciones 1 1 1 1 1
Operador Planchado 1 1 1 1 1
Total 13 13 14 15 15

Como apoyo y parte de la Fuerza de Ventas, se abrirán relaciones contractuales con diversos
Representantes / Agentes Comerciales. La descripción de dichas relaciones se aborda en el Anexo:
Representantes / Agentes Comerciales que se adjunta a parte.


5.3.4. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

A continuación se pasará a describir los 14 puestos de trabajo diferentes, necesarios para el desarrollo
de la actividad de MODEX:
Tabla 27. Descripción puestos de trabajo
Puesto Director General
Dependencia jerárquica Consejo de Administración
Ubicación del centro de trabajo Sede Central de MODEX
Misión Definir la estrategia empresarial de MODEX y gestionar su consecución.
Funciones Dirección y supervisión de todas las actividades de la empresa, según las
directrices del Consejo de Administración
Requerimientos Titulación de grado superior con postgrado en administración de empresas
(MBA).
Competencias: análisis y resolución de problemas, comunicación, orientación al

cliente, liderazgo, orientación al logro, planificación y organización, toma de
decisiones.
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar
dentro del Sector Textil.
Experiencia comercial en el sector.
Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente.
Jornada Completa

Diagrama de Competencias:


Puesto Director Financiero y de Compras
Dependencia jerárquica Director General
Misión Asegurar los recursos, tanto financieros como de compras, para el correcto
funcionamiento de MODEX, estableciendo las medidas necesarias para la
continuidad del negocio.
Funciones Asegurar los recursos financieros, gestionando el pasivo y la tesorería de la
compañía de una forma óptima de acuerdo a las necesidades de la misma.
Elaborar las cuentas anuales, liquidar impuestos, seguros sociales y demás
procedimientos administrativos necesarios en toda compañía.
Dirigir y coordinar las labores de aprovisionamiento y logística del

aprovisionamiento.
(MBA).

decisiones.
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar.
Jornada Completa

Diagrama de Competencias


Puesto Director Comercial y de Marketing
Misión Establecer, junto con el Director General, la política comercial y de marketing de
la empresa y desarrollarla, cumpliendo con los objetivos de ventas y margen
acordado en el presupuesto de la empresa.
Funciones Organizar y llevar a cabo la política comercial de la compañía. Establecer
relaciones con los principales clientes de la compañía, consolidando la cartera de
pedidos. Identificar las nuevas necesidades de productos demandados por el
mercado. Asegurar el conocimiento de la empresa y sus productos por el mercado
potencial al que se dirige, estableciendo y realizando la política publicitaria y de
comunicación más adecuada en cada momento.
(MBA).

decisiones.
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar.
Experiencia comercial.
Jornada Completa



Puesto Director Técnico y de RRHH
Misión Asegurar las operaciones técnicas y gestionar los recursos humanos,

estableciendo las medidas necesarias para la continuidad del negocio.
Funciones Asegurar y gestionar los el stock de productos, la gestión de pedidos y la
distribución de ventas de la empresa. Supervisar la creación de las nuevas
colecciones según las necesidades del mercado. Planificar el dimensionamiento
de la plantilla de acuerdo con los planes comerciales y técnicos de la compañía.
Planificar y realizar la formación necesaria para garantizar los conocimientos
técnicos y de gestión del personal que forma parte de la empresa.
(MBA).
decisiones.
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto
similar.
Experiencia comercial.
Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e

internacionalmente.
Jornada Completa



Puesto Técnico Comercial
Dependencia jerárquica Director Comercial y de Marketing
Ubicación del centro de trabajo Sede Central de MODEX y Zona de Ventas asignada
Misión Cumplir con el presupuesto de ventas establecido para su zona, alcanzando los
criterios de rentabilidad fijados por la dirección de la empresa.
Funciones Realizar prospección de mercado en el área geográfica bajo su responsabilidad.
Establecer relaciones comerciales con los diferentes clientes y agentes
comerciales. Comercializar los distintos productos de la compañía en función
del cliente al que se dirija. Informar y elaborar reportings sobre la situación del
mercado, competencia y nuevas necesidades detectadas durante su actividad
comercial.
Requerimientos Diplomado o FP II
similar.
Carné de conducir B1, coche propio y disponibilidad para viajar.
Jornada Completa



Puesto Responsable de Operaciones y PRL
Dependencia jerárquica Director Técnico
Misión Gestión y mantenimiento de las necesidades Operacionales de MODEX.

Aseguramiento del sistema de PRL.
Funciones Coordinación de la logística interna, operativa y distribución de ventas de
MODEX. Responsable de la gestión del sistema MRP II, y PRL.
Requerimientos Titulado Superior
similar en el sector textil.
Informática a nivel de usuario.
Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente
de manera puntual.
Jornada Completa



Puesto Responsable de Calidad
Misión Gestión y mantenimiento de los sistemas de Calidad y Medioambiente.
Funciones Implantación, gestión y mantenimiento del SGC y SGMA. Supervisión de la calidad
de los productos en coordinación con los fabricantes externos de MODEX
Requerimientos Titulado Superior
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 3 años en un puesto similar
en el sector textil.
Informática a nivel de usuario.
Inglés nivel muy alto.
Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente
Jornada Completa



Puesto Responsable de Diseño
Misión Responsable de la creación de las Colecciones de Temporada de MODEX.
Funciones Implantación, gestión y mantenimiento del Taller de Diseño de MODEX. Realizar
análisis de mercado sobre la posición relativa de la empresa frente a la competencia.
Participar en el diseño de las colecciones de la empresa.
Conocimientos profesionales: experiencia de más de 5 años en un puesto similar en el
sector textil.
Conocimientos altos de software de diseño y generación de imagen.
Carné de conducir B1 y disponibilidad para viajar nacional e internacionalmente de
manera puntual.
Jornada Completa



Puesto Técnico Administrativo
Dependencia jerárquica Responsable del Departamento asignado. (Director Financiero y de Compras o

Responsable de Calidad).
Misión Ejecución de tareas administrativas, atención al cliente, asistencia a la Dirección y
operaciones del Plan de Calidad.
Funciones Ejecución de tareas administrativas, y operaciones del PGC y PGMA. Servicio contable,
atención al cliente y gestión de compras
Requerimientos Técnico en Gestión Administrativa

Experiencia de 3 años en el sector

Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, orientación al cliente
Jornada Completa

Puesto Técnico de Diseño
Dependencia jerárquica Responsable de Diseño.
Misión Creación diseño y patronaje de las Colecciones de Temporada de MODEX.
Funciones Tareas propias del Taller de Diseño de MODEX. Dibujo, creación de patrones, diseño de
las colecciones de la empresa.

Conocimientos profesionales: experiencia de al menos 1 año en un puesto similar en el
sector textil.

Conocimientos muy altos de software de diseño y generación de imagen.
Jornada Completa

Puesto Operario de Almacén
Dependencia jerárquica Responsable de Operaciones.
Misión Operación de los procesos de almacenaje y, mantenimiento de la maquinaria e
instalaciones.
Funciones Actividades de handling, descarga y almacenamiento de los productos. Inspección física
de los lotes entrantes. Preparación de pedidos, embalaje y carga.
Requerimientos Educación Secundaria Obligatoria

Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, tolerancia a tareas
repetitivas.

Experiencia de al menos 1 año en un puesto similar
Carnet de carretillero.

Jornada Completa

Puesto Operario de Planchado
Dependencia jerárquica Responsable de Operaciones.
Misión Operación de los procesos de acondicionamiento de las prendas y almacenaje.
Funciones Acondicionamiento y embalaje de las prendas de las diferentes colecciones de MODEX.
Requerimientos Educación Secundaria Obligatoria
Competencias operativas: atención en el detalle, disciplina, tolerancia a tareas

repetitivas.
Experiencia de al menos 1 año en un puesto similar
Jornada Completa

5.3.5. POLÍTICA RETRIBUTIVA

Como todas las empresas MODEX necesita disponer de un sistema de compensación del trabajo que le
asegure gestionar eficazmente uno de los costes operativos más importantes: el salario.la La Política
Retributiva de MODEX ha de integrarse pues en la estrategia de la empresa, su cultura, su entorno social
y económico. Para ello se tomarán varios parámetros de valoración como son:
1. Equidad interna: Basando en el grado de contribución de la persona a la empresa. Una mayor
responsabilidad implicará una mayor retribución.
2. Equidad externa: Basado en la retribución que de un mismo puesto existe en el mercado
laboral. Para fijar este parámetro se tomará como referencia los Convenios Colectivos estatales
y locales, así como otros informes que se dispongan.
3. Evolución económica de la empresa: Como es obvio en los cinco primeros años de desarrollo
de la actividad, la retribución tendrá que adaptarse al volumen de negocio de la empresa.
4. Incentivación: Una parte de la retribución total será variable en función del rendimiento global
e individual, está cantidad se fijará en un porcentaje máximo sobre el valor total del Salario
Bruto Anual (SBA), y será valorada respecto a la evalución del trabajo que realice el superior
inmediato de cada trabajador.
Basándonos es estos parámetros la retribución para las distintas posiciones queda fijada como sigue:
Director General:
1. Salario bruto anual.

2. Retribución variable: 35% sobre el SBA en función de la consecución de los objetivos
de desarrollo de la compañía.
3. Beneficios sociales.
• Ticket Restaurant.
• Seguro de vida.
• Seguro médico.
Directores de Área:
2. Retribución variable: 25% sobre el SBA en función de la consecución de los objetivos
(10% objetivos comunes y 15% propios)
• Seguro de vida.
• Seguro médico.
Técnicos Comerciales:
2. Retribución variable: 35% sobre el SBA en función del cumplimiento de los objetivos de
ventas. (25% sobre objetivos propios y 10% sobre objetivos generales de ventas)
Responsable de Departamento:
ventas. (10% sobre objetivos propios y 5% sobre objetivos generales de la empresa)
Técnico Administrativo:
Técnico de Diseño:
Operarios:
Teniendo en cuenta lo anterior el cálculo de los costes de personal asociados a cada ejercicio quedan
definidos en las siguientes tablas: (para el cálculo se ha considerado una variación del IPC constante de
un 2,5 % anual).

En el concepto otros gastos personal anual, se incluyen los tickets restaurant por el importe máximo no
tributable permitido, gastos derivados de la mutua de prevención, formación y seguro de vida para los
directores.
Y el Coste Salarial Anual para la empresa sería:

Tabla 28. Coste salarial anual.

Año 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Facturación 1.500.000 1.800.000 2.160.000 2.700.000 3.510.000
Coste Salarial 340.331 347.938 412.692 488.095 614.150
% 23% 19% 19% 18% 17%

En el apartado de Anexos al Plan RRHH se adjunta una hoja de cálculo donde se desarrolla y detallan
más los Costes Salariales.
5.3.6. POLÍTICA DE SELECCIÓN

La preocupante situación económica actual de más de 4 millones de parados hace que el mercado de las
demandas de empleo esté en estos momentos más que abastecida, y o creemos que la empresa tenga
problemas por seleccionar el personal más adecuado para cubrir su plantilla.
Sin embargo y siguiendo el compromiso ético de MODEX para con la sociedad la búsqueda de personal
se hará preferentemente dentro del grupo más desfavorecido de este entorno, intentando aprovechar
la mayor experiencia posible dentro del grupo de desempleados mayores de 45 años para los puestos de
más responsabilidad y el entusiasmo y pujanza de los jóvenes perfectamente que buscan su primer
empleo, para cubrir la plantilla de base.
Otro nicho importante de trabajadores se halla actualmente dentro del grupo de mujeres
desempleadas, por lo que MODEX se compromete a no hacer preferencias por razón de género en
ninguno de los procesos de selección de sus ofertas de empleo.
Por otro lado la empresa no es ajena a que la contratación de personal dentro de estos grupos de valor,
conlleva una serie de ventajas fiscales y laborales de las que esperan beneficiarse, pero no por ello
pretende minusvalorar esta declaración de intenciones inicial, y descuidar su responsabilidad social
como entidad generadora de riqueza.
PROCESO DE SELECCIÓN
Inicialmente los cuatro cargos directivos serán ocupados por los cuatro socios fundadores de la
siguiente manera:

Director General: Sr. Socio X, por su mayor experiencia en el sector será la persona encargada
de dirigir el timón de la empresa.

Director Financiero: Sr. Rafael Agujetas Ortiz, supervisará el ámbito económico de MODEX,
basándose en su experiencia laboral.
Director Comercial y de Marketing: Sr. Rodrigo Saldaña Arce, responderá de la Fuerza de
Ventas, avalado por su dilatada práctica en este entorno.
Director Técnico: Sr. Pablo Gómez Leal, basándose en su experiencia en gestión, se
responsabilizará del Área Técnica.
Para el caso de los mandos intermedios:
1. Solicitud al INEM de una lista de candidatos que se ajuste a la política de contratación
mencionada y a las aptitudes correspondientes al puesto buscado.
2. Entrevista personal con el Director de Área y el Responsable de RRHH, donde se valorará
especialmente la actitud, expectativas e interés por el puesto y la empresa. Ambos
responderán a las dudas que pueda plantearles el candidato.
3. Entrevista con el Director General, quién reevaluará las aptitudes necesarias para el
puesto buscado.
4. Finalmente será el Director General, con la ayuda del Director de Área y el Responsable de
RRHH los que tomarán la decisión de acuerdo a una valoración conjunta de las entrevistas
realizadas.
Para el personal de base:
1. En este caso se ampliará el campo de búsqueda para incluir además de la lista aportada
por el INEM, posibles candidatos aportados por las bolsas de trabajo de Escuelas
Profesionales, Centros de Formación Especializada, etc. Seleccionando un primer grupo
de candidatos que se ajusten a la política de contratación de MODEX y a las aptitudes
correspondientes al puesto buscado.
2. Entrevista personal con el Responsable de Departamento y el Responsable de RRHH,
donde como en el caso anterior, se valorará especialmente la actitud, expectativas e
interés por el puesto y la empresa. Ambos responderán a las dudas que pueda
plantearles el candidato.
3. Entrevista con el Director Área, quién reevaluará las aptitudes necesarias para el puesto
buscado.
4. Finalmente será el Director Área, con la ayuda del Responsable de Departamento y el
Responsable de RRHH los que tomarán la decisión de acuerdo a una valoración conjunta
de las entrevistas realizadas.
5.3.7. POLÍTICA DE FORMACIÓN

MODEX inmersa en el ambiente competitivo actual, dentro de un sector en continuo cambio y
desarrollo de nuevas oportunidades, no puede olvidar que la debida adecuación de sus RRHH a este
entorno, resulta clave para el éxito de sus actividades. Por ello necesita definir un proceso de
aprendizaje continuo dentro de la empresa que permita a sus empleados mejorar su formación
encaminada a mejorar la respuesta a los cambios.

Para ello se elaborará un proceso de formación basado en la mejora continua: Figura 42
1. Detección de necesidades:
El análisis de las necesidades se abordará desde tres puntos de vista diferentes: La
Organización, esto es las necesidades directas de MODEX. Las Personas que lo conforman y
sus necesidades individuales y finalmente la diferencias existentes entre los niveles
competenciales de los puestos de trabajo y el nivel de las personas que los ocupan.
2. Plan de formación:
Debe de ser un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas
anualmente y encaminadas a conseguir los objetivos de mejoras detectadas. La formación
se realiza con recursos internos siempre que sea posible.
3. Acciones formativas:
Se llevarán a cabo por personal competente ya sea externo o interno, preferentemente,
conforme al Plan establecido. En cuanto a los contenidos de las acciones formativas, se
distinguirán entre los siguientes tipos:

• Formación técnica: cubre conocimientos necesarios para el desempeño de las
diferentes funciones, desde el punto de vista técnico. Incluye también aquellos
contenidos recurrentes para la actualización de los conocimientos en una materia
determinada
• Formación no técnica o habilidades: Aquella formación que aporta las capacidades
intelectuales y sociales que complementan la formación técnica.

4. Evaluación y seguimiento
Etapa clave para valorar el éxito de todo el proceso. Lo que se pretende con este paso es medir
tanto la calidad propia de las diferentes acciones como el impacto en el perfil competencial de
las personas que han recibido la formación
MODEX destinará el equivalente al 1% de los costes salariales de los empleados (calculado sumando la
retribución y la seguridad social a cargo de la empresa) a la financiación de los costes derivados de estas
actividades. Sin embargo paralelamente se buscaran otros mecanismos de financiación pública de los
planes de formación a través del FORCEM (Fundación para la Formación Continua).

5.3.8. POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

Para el desarrollo de las actividades debidas a la aplicación de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales,
MODEX adoptará como modalidad de organización preventiva, el concierto con un Servicio de
Prevención Ajeno (SPA) de las cuatro especialidades preventivas (Seguridad laboral, Higiene Industrial,
ergonomía y Psicosociología, así como la vigilancia de la salud).
Como se ha planteado en la DPT, la responsabilidad de gestionar el servicio que desarrollará el SPA
recaerá en el Responsable de Operaciones. Así mismo se potenciará internamente el desarrollo de la
PRL a través la formación adecuada de todos los trabajadores.

PLAN FINANCIERO

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro

5.4. PLAN FINANCIERO

5.4.1. INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN

Hipótesis de partida
Nuestro Plan Financiero está estimado para un plazo de 5 años, siendo nuestro primer ejercicio
contable en el año 2011 y terminando en el 2015. Tendremos en cuenta que los primeros meses
serán para comenzar con nuestra actividad y las ventas y las compras comenzarán a rotar
paulatinamente a lo largo del año 2011.
Hacemos referencia en la siguiente tabla a una serie de indicadores importantes para nuestro
proyecto y cuyo valor en nuestra hipótesis de partida son los siguientes: Tabla 29.
HIPÓTESIS 2010 2011 2012 2013 2014 2015
IPC 0,80% 2% 3% 3,5% 3,75% 4%
Tipos de interés (Euribor 12M) 1,25% 1,75% 2,25% 3% 3,5% 3,75%
Coste Seguridad Social 32% 32% 32% 32% 32% 32%
Tipo IVA 16% 19% 19% 19% 19% 19%
Tipo Impuesto Sociedades 30% 30% 30% 30% 30% 30%
Inversiones Iniciales
MODEX necesita unos activos de partida de 282.120 € , necesaria para poner en marcha su
actividad, y que se distribuye en función de las siguientes tablas:
Tabla 30 Tabla 31
INMOVILIZADO MATERIAL 136.687 € INMOVILIZADO INTANGIBLE 53.600 €
Acondicionamiento instalaciones 12.000 € Gastos I+D 10.500 €
Utillaje (Estanterías) 52.198 € Aplicaciones informáticas 40.100 €
Mobiliario 18.972 € Propiedad industrial 3.000 €
Equipos informáticos 19.616 € Tabla 32

INMOVILIZADO FINANCIERO 4.550 €
Maquinaria 33.900 €
Fianzas y depósitos 4.550 €

Tabla 33
GASTOS AMORTIZABLES 5.000 €
De constitución 5.000 €

La inversión más importante es la maquinaria y utillaje necesarios para desarrollar la actividad
dentro de las instalaciones, así como las aplicaciones informáticas para la correcta gestión de
existencias y pedidos.
Optamos por no iniciar la empresa invirtiendo en la compra de la nave industrial en la que
desarrollaremos nuestra actividad y tendremos nuestra sede social, no descartando la posibilidad
de realizar dicha inversión pasados los 5 primeros años. Por tanto elegimos la modalidad de
arrendamiento de dicha infraestructura.
El Balance Inicial quedaría del siguiente modo (Tabla 34):
ACTIVO Importe % sobre el Total
ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado") 199.837,4 70,8%
Inmovilizado Material 136.687,4 48,5%
Instalaciones/Acondicionamiento 12.000,0 4,3%
Maquinaria 33.900,0 12,0%
Utillaje, Herramientas, Menaje,... 52.198,8 18,5%
Mobiliario 18.972,6 6,7%
Equipos Informáticos 19.616,0 7,0%
Inmovilizado Intangible 53.600,0 19,0%
Gastos de I+D 10.500,0 3,7%
Aplicaciones Informáticas y Páginas Web 40.100,0 14,2%
Propiedad Industrial 3.000,0 1,1%
Inversiones Inmobiliarias 0,0 0,0%
Inmovilizado Financiero 4.550,0 1,6%
Fianzas y Depósitos 4.550,0 1,6%
Gastos Amortizables 5.000,0 1,8%
De Constitución 5.000,0 1,8%

ACTIVO CORRIENTE ("Circulante") 82.282,6 29,2%
Existencias Iniciales 50.000,0 17,7%
Mercaderías / Productos Terminados 50.000,0 17,7%
Deudores (Realizable) 0,0 0,0%
IVA Total Soportado (Realizable) 31.246,0 11,1%
Hacienda Pública IVA Soportado por Inversiones 31.246,0 11,1%
Tesorería Inicial (Disponible) 1.036,6 0,4%
ACTIVO TOTAL 282.120,0 100,0%


% sobre el
PATRIMONIO NETO y PASIVO Importe
Total
PATRIMONIO NETO - Recursos Propios 100.000,0 35,4%
Capital 100.000,0 35,4%
Aportación en efectivo 100.000,0 35,4%
PASIVO - Recursos Ajenos 182.120,0 64,6%
Deudas a Largo Plazo 182.120,0 64,6%

Acreedores L.P. Financieros - Préstamos 160.000,0 56,7%
Acreedores L.P. Financieros - Leasing 22.120,0 7,8%
Deudas a Corto Plazo 0,0 0,0%
Administraciones Públicas * 0,0 0,0%
PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL 282.120,0 100,0%

Financiación
La financiación inicial está compuesta por la aportación de los socios al capital social de MODEX de
100.000 € (25.000 € cada socio), más un préstamo bancario con garantía personal de 160.000 €, que
cubriría parte de nuestra adquisición de los activos de partida, y 22.120 € en concepto de Leasing
para afrontar el 65% de la adquisición de la maquinaria. El motivo de elegir la modalidad de Leasing
para esta cantidad es para conseguir ventajas fiscales a la hora de fiscalizarlo.
El préstamo solicitado será a través del ICO, con lo que nos veremos beneficiados de condiciones
preferentes ofertadas por el gobierno.
De esta forma la financiación quedaría en un 35% financiación propia y un 65% financiación ajena.

Figura 43.

Plan de Inversiones
Toda la inversión de MODEX se produce el primer año, no modificando esta partida en los
siguientes 5 años, aunque como hemos dicho anteriormente, no se descarta adquirir sus propias
instalaciones a partir del quinto año.
5.4.2. ESTADOS FINANCIEROS

Cuenta de Pérdidas y Ganancias
A continuación mostramos desglose de ingresos por ventas de producto de las 2 marcas que
comercializamos: Yolco y Real Cotton:

VENTAS POR PRODUCTO (€) Tabla 35
% de
2011 2012 2013 2014 2015
ventas
Familia PANTALON
8,5% 102.000,00 114.750,00 137.700,00 160.650,00 208.845,00
01 C/CINTURON
Familia PANTALON
8,5% 102.000,00 114.750,00 137.700,00 160.650,00 208.845,00
02 S/CINTURON
Familia
PARKA 30,0% 360.000,00 405.000,00 486.000,00 567.000,00 737.100,00
03
Familia
TRAJE 3,0% 36.000,00 40.500,00 48.600,00 56.700,00 73.710,00
04
Familia
CAMISA 23,0% 276.000,00 310.500,00 372.600,00 434.700,00 565.110,00
05
Yolco Familia
JERSEY CABALLERO 11,8% 141.600,00 159.300,00 191.160,00 223.020,00 289.926,00
06
Familia
POLO CABALLERO 7,7% 92.400,00 103.950,00 124.740,00 145.530,00 189.189,00
07
Familia
CAMISETA SEÑORA 3,8% 45.000,00 50.625,00 60.750,00 70.875,00 92.137,50
08
Familia
POLO SEÑORA 3,8% 45.000,00 50.625,00 60.750,00 70.875,00 92.137,50
09
1.200.000, 1.350.000, 1.620.000, 1.890.000, 2.457.000,
TOTAL NO ORGÁNICO 100%
00 00 00 00 00
Familia PANTALON
8,5% 25.500,00 38.250,00 45.900,00 68.850,00 89.505,00
01 C/CINTURON
Familia PANTALON
8,5% 25.500,00 38.250,00 45.900,00 68.850,00 89.505,00
02 S/CINTURON
Familia
PARKA 30,0% 90.000,00 135.000,00 162.000,00 243.000,00 315.900,00
03
Familia
TRAJE 3,0% 9.000,00 13.500,00 16.200,00 24.300,00 31.590,00
04
Real Familia
CAMISA 23,0% 69.000,00 103.500,00 124.200,00 186.300,00 242.190,00
Cotton 05
Familia
JERSEY CABALLERO 11,8% 35.400,00 53.100,00 63.720,00 95.580,00 124.254,00
06
Familia
POLO CABALLERO 7,7% 23.100,00 34.650,00 41.580,00 62.370,00 81.081,00
07
Familia
CAMISETA SEÑORA 3,8% 11.250,00 16.875,00 20.250,00 30.375,00 39.487,50
08
Familia
POLO SEÑORA 3,8% 11.250,00 16.875,00 20.250,00 30.375,00 39.487,50
09
1.053.000,
TOTAL ORGÁNICO 100% 300.000,00 450.000,00 540.000,00 810.000,00
00
2011 2012 2013 2014 2015

1.500.00 1.800.00 2.160.00 2.700.00 3.510.00

Facturación total
0 0 0 0 0
Yolco 80% 75% 75% 70% 70%
% ventas Real
20% 25% 25% 30% 30%
Cotton
Progresión del crecimiento ‐ 1,2 1,2 1,25 1,3

Figura 44.
Aquí podemos observar la facturación que supone

cada producto de cada marca sobre nuestros
ingresos anuales, así como el crecimiento a lo largo
de los 5 años.

El margen bruto sobre ventas del sector (contratado documentalmente) es del 50%, por tanto el
coste de ventas es también del 50%.

De esta manera podemos conformar el cuadro financiero de Pérdidas y Ganancias:
Tabla 36 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 1.500.459 1.800.551 2.160.661 2.700.726 3.511.074
Costes de ventas 780.238 936.286 1.123.544 1.404.430 1.825.759
Beneficio Bruto 750.229 864.264 1.037.117 1.296.396 1.685.316
% Ingresos 50% 48% 48% 48% 48%

2011 2012 2013 2014 2015
Coste RRHH 286.220 347.992 410.302 484.667 609.935
Gastos Operacionales 234.600 243.408 252.568 262.095 272.002
Costes Plan MK 48.482 50.421 52.438 54.535 56.717
Total gastos 569.302 641.821 715.308 801.398 938.654
% Ingresos 38% 35% 33% 30% 27%

2012 2012 2013 2014 2015
Amortizaciones 48.445 43.445 43.445 23.548 20.917
EBIT 133.482 178.997 278.363 471.550 725.744
Gastos Financieros 4.033 3.198 2.244 1.262 390
EBT 129.449 175.799 276.119 470.289 725.353
Impuestos 32.834 46.739 76.835 135.086 211.706

2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA 181.927 222.443 319.419 491.651 742.421
Resultado Neto 96.614 192.059 197.610 332.789 510.780
% Ingresos 6,4% 7,2% 9,1% 12,3% 14,5%
Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el
siguiente gráfico:

Figura 45.
Como podemos observar los costes tanto de RRHH como operacionales destacan sobre el resto, esto
es debido a que necesitamos una adecuada estructura de personal, sobre todo en el área comercial
y diseño, y en cuanto a los costes operacionales, destacar principalmente el transporte a lo largo de
toda la geografía nacional de nuestra mercancía, así como los suministros, vigilancia, riesgos
laborales, etc,…
En el coste sobre ventas está incluido el 5% de la comisión de la red de agentes comerciales. Como
solamente el primer año supone 1.200.000 € de ventas a través de los agentes comerciales sobre
los 1.500.000 € de ventas totales, hemos realizado una media ponderada del 4% sobre los ingresos
totales.
En el siguiente gráfico podemos observar la pendiente positiva de la curva de beneficios a lo largo
del horizonte temporal: Figura 46
5.4.3. PLAN DE TESORERÍA

MODEX no presenta ninguna tensión de liquidez a lo largo del período de los 5 años. Mostramos tabla
con el desarrollo de nuestra tesorería: Tabla 37
2011 2012 2013 2014 2015
Tesorería 135.833,7 267.881,6 414.932,2 620.421,3 914.285,1

Balances
Las partidas más significativas se corresponden con el inmovilizado, debido a las inversiones
iniciales, y a la cuenta de clientes, ya que en base a los períodos de cobro son importantes las
cantidades que se quedan en el activo circulante.

Las existencias las hemos calculado en base a un sobre stock, que se adjunta en el anexo “Desglose
de ventas‐ producto”, donde hemos considerado un ciclo de rotación de 2 meses por producto,
descontando el coste del transporte desde Asia que viene incluido en el precio de la mercancía.
El préstamo se amortizará en 4 años con liquidaciones mensuales.
Tabla 38 Apertura Cierre Cierre Cierre Cierre Cierre

Ejerc. 2011 Ejerc. 2011 Ejerc. 2012 Ejerc. 2013 Ejerc. 2014 Ejerc. 2015
Euros Euros Euros Euros Euros Euros

Activo No Corriente
("Inmovilizado") 199.837 151.433 107.988 64.543 40.995 20.078
Inmovilizado Material 136.687 136.687 136.687 136.687 136.687 136.687

Amort. Acumul. Inmovil. Material 0 -26.855 -53.710 -80.565 -100.884 -121.201
Inmovilizado Intangible 53.600 53.600 53.600 53.600 53.600 53.600

Amort. Acumul. Inmovil.
Intangible 0 -16.590 -33.181 -49.771 -53.000 -53.600
Inversiones Inmobiliarias Netas 0 0 0 0 0 0
Inmovilizado Financiero 4.550 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591
Gastos Amortizables Netos 5.000 0 0 0 0 0
Activo Corriente ("Circulante") 82.283 418.124 606.630 821.430 1.128.543 1.574.844

Existencias 50.000 50.000 60.000 72.000 90.000 117.000
Realizable (Clientes, Deudores
y H.P. Deudora) 31.246 232.290 278.748 334.498 418.122 543.559
Tesorería (Disponible) 1.037 135.834 267.882 414.932 620.421 914.285
Total Activo 282.120 569.557 714.618 885.972 1.169.538 1.594.921

Patrimonio Neto - Recursos
Propios 100.000 196.614 325.674 458.755 653.217 931.044
Capital 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Reservas Obligatorias 0 0 9.661 22.567 42.328 75.607

Reservas Voluntarias 0 0 86.953 138.577 178.099 244.657
Resultados de Ejercicios
Anteriores 0 0 0 0 0 0
Resultado del Ejercicio 0 96.614 129.060 197.611 332.789 510.780

Subvenciones, Donaciones y
Legados 0 0 0 0 0 0
Pasivo No Corriente ("Exigible
a LP") 182.120 146.286 109.618 71.995 33.389 0
Acreedores L.P. Financieros -
Préstamos 160.000 129.360 98.054 66.069 33.389 0
Acreedores L.P. Financieros -
Leasing 22.120 16.926 11.563 5.926 0 0
Otros Acreedores L.P. 0 0 0 0 0 0
Pasivo Corriente (Exigible CP) 0 226.657 279.326 355.222 482.932 663.877

Acreedores C.P. Financieros -
Créditos 0 0 0 0 0 0
Acreedores Comerciales 0 143.036 171.643 205.972 257.465 334.704

C/c con Socios y
Administradores 0 0 0 0 0 0
Salarios a Pagar 0 0 0 0 0 0
Administraciones Públicas
(H.P. Acreedora y S.S.) 0 83.621 107.683 149.250 225.467 329.173
Total Patrimonio Neto y Pasivo 282.120 569.557 714.618 885.972 1.169.538 1.594.921

También podemos apreciar un correcto equilibrio en el balance muy compensado en el activo y pasivo:
Figura 47 Figura 48

5.4.4. ANÁLISIS ECONÓMICO ‐ FINANCIERO

Ratios financieros
Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año del inicio de
nuestra actividad:
Pasamos a continuación a detallar algunas ratios financieras, cuyo resultados y evolución podemos
considerarlas como positivos: Tabla 39

2
Rentabilidad Fórmulas 2011 2012 2013 2014
1. ROE (Return On
Equity) ‐ Rentabilidad Beneficio Neto / Recursos Propios 49,14% 39,63% 43,28% 51,09% 54,93%
Financiera
2. ROI (Return On
Beneficio Antes de Intereses e
Investment) ‐ 24,15% 25,66% 31,94% 40,77% 45,83%
Impuestos / Activo Total
Rentabilidad Económica
3. ROS (Return On Sales) Beneficio Antes de Intereses e
8,90% 9,94% 12,88% 17,46% 20,67%
‐ Margen sobre Ventas Impuestos / Ventas Totales
Beneficio Antes de Intereses,
4. EBITDA sobre Ventas Impuestos y Amortizaciones / 12,12% 12,35% 14,89% 18,33% 21,27%
Ventas Totales

Liquidez y Solvencia Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015

1. Solvencia Activo Total / Pasivo Exigible 1,55 1,88 2,12 2,31 2,44
2. Tesorería (Prueba (Realizable + Disponible) / Pasivo
1,67 2,02 2,17 2,20 2,23
Ácida) Corriente
3. Disponibilidad Disponible / Pasivo Corriente 0,57 0,96 1,18 1,30 1,39


Endeudamiento y
Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015
Autonomía Financiera
1. Endeudamiento Pasivo Exigible / Patrimonio Neto 1,81 1,14 0,89 0,76 0,69
2. Capacidad de
Devolución de la Deuda (Beneficio Neto + Amortizaciones) /
99,16% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
con Acreedores Acreedores Financieros
Financieros
3. Cobertura de Intereses EBIT / Gastos Financieros 33,10 55,96 124,03 373,83 1.860,30

(Recursos Propios + Pasivo Exigible
Fondo de Maniobra a LP) ‐ Activo No Corriente, o 191.467,07 327.303,54 467.880,01 648.526,23 915.160,06
(Activo Corriente ‐ Pasivo Corriente)

Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para
hacer frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad.

Plazo de Recuperación de
Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 2,65
la Inversión (Pay‐Back)

Valoración de la Inversión
Calculamos el VAN y TIR, teniendo en cuenta que nuestra inversión inicial es de 282.120 €, resultando
unos datos que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable. Tabla 40:
2011 2012 2013 2014 2015
EBIT 133.482 178.998 278.364 471.550 725.744
Impuestos Pagados (‐) ‐32.835 ‐46.740 ‐76.836 ‐135.087 ‐211.606
NOPAT 100.647 132.258 201.528 336.464 514.138
Amortizaciones 48.445 43.445 43.445 23.548 20.917
Inversiones en Inmovilizado (‐)
Incremento Fondo Maniobra (‐) ‐191.467 ‐135.836 ‐140.576 ‐180.646 ‐266.634
Flujo de Caja Libre ‐42.374 39.867 104.397 179.365 268.421
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Flujos ‐282.120 ‐42.374 39.867 104.397 179.365 268.421
Tasa de Descuento 13%
VAN 39.650
TIR 16%

5.4.5. ESCENARIOS

A pesar del minucioso estudio del mercado y del sector realizado para que no se vea afectada nuestra
previsión de ingresos, y teniendo en cuenta que dicho presupuesto de ventas se ha elaborado de
manera bastante conservadora, estudiaremos un escenario más pesimista que el nuestro, y otro más
optimista.
Para el escenario pesimista tendremos en cuenta una caída del 4% de nuestras ventas, y en el escenario
optimista una subida del 10%
Tanto ese descenso como el aumento en facturación se han repartido en todo nuestro catálogo de
productos.
Cuenta de Pérdidas y Ganancias
De esta manera el cuadro financiero quedaría de la siguiente forma para ambos escenarios:
Pesimista
Tabla 41
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 1.440.441 1.728.529 2.074.235 2.592.793 3.370.631
Costes de ventas 749.029 898.835 1.078.602 1.348.252 1.752.528
Beneficio Bruto 720.220 829.694 995.632 1.244.541 1.617.903
% Ingresos 50% 48% 48% 48% 48%

2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA 151.918 187.872 277.934 439.795 675.008
Resultado Neto 74.580 104.860 168.571 296.490 463.590
% Ingresos 5,2% 6,1% 8,1% 11,4% 13,8%

Optimista
Tabla 42
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 1.650.505 1.980.606 2.376.727 2.970.909 3.862.182
Costes de ventas 858.262 1.029.915 1.235.898 1.544.873 2.008.334
Beneficio Bruto 825.252 950.691 1.140.829 1.426.036 1.853.847
% Ingresos 50% 48% 48% 48% 48%

2011 2012 2013 2014 2015
EBITDA 256.950 308.869 423.131 621.290 910.952
Resultado Neto 149.130 189.558 270.209 423.537 628.751
% Ingresos 9% 9,6% 11,4% 14,3% 16,3%

En el siguiente gráfico podemos observar la evolución de las ventas en los 3 escenarios:

Figura 49

Y analizando el beneficio neto, concluimos que la empresa sigue siendo rentable:

Figura 50

Cálculo del VAN y TIR
Ahora comparamos cómo quedan ambos valores comparados con nuestro escenario realista:
Tabla 43
Pesimista: Realista: Optimista:
Tasa de Descuento 13% Tasa de Descuento 13% Tasa de Descuento 13%
VAN 3.371 VAN 39.650 VAN 124.626
TIR 13% TIR 16% TIR 23%
Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, concluimos que el proyecto es viable, y arroja
datos positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es
bastante conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango.
Realizado detallista sondeo de mercado y considerado una facturación por debajo del sector siguiendo
el criterio de prudencia y teniendo en cuenta la situación actual del mercado. Y a pesar de ello el
proyecto continúa siendo rentable.

PLAN DE IMPLANTACIÓN

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro
1 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A.”

5.5. PLAN DE IMPLANTACIÓN

5.5.1. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA

MODEX es una empresa dedicada al Diseño, Distribución y Comercialización de ropa para hombre y
mujer, basada en un concepto moderno de la moda y teniendo en cuenta el concepto distintivo de
MODEX: moda “low cost” en tejidos orgánicos, productos éticos, ecológicos, artesanales y con un aire
vintage.
Es decisión de los socios fundadores de MODEX constituir la empresa como una Sociedad de
Responsabilidad Limitada: MODEX, SL
La gestión de la empresa recaerá, en sus inicios en los cuatro socios fundadores, nombrándose de entre
ellos un Director General, un Director Financiero y de Compras, un Director Comercial y un Director de
Operaciones y RRHH, atendiendo a su perfil y experiencia laboral anterior.
5.5.2. CONSTITUCIÓN DE LA SOCIEDAD Y TRÁMITES INICIALES
Para el comienzo de la actividad empresarial MODEX habrá de abordar las siguientes acciones 40 en los
primeros meses de vida de la empresa:
1. Obtención de la Certificación Negativa de Denominación (CNN): Solicitud en el Registro
Mercantil Central de certificación negativa de nombre.
2. Aportación y Depósito Bancario en una entidad financiera del Capital Social exigido. Para una
Sociedad de Responsabilidad Limitada el mínimo son 3.000 €. Apertura de cuenta bancaria a
nombre la sociedad en sucursal de BANESTO en Calle Fuente del Jarro, 65, 46980 Paterna
cercana a nuestra sede social.
3. Constitución legal de la empresa, ante notario en Paterna 41 , con la elaboración y firma de sus
estatutos bajo la denominación: MODEX, S.L. Se adjunta como anexo un borrador de dicho
documento.
4. Definición del Administrador de la empresa y el Equipo de Gestión. Definición y registro de los
poderes del administrador y director general.
5. Liquidación del Impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos (ITPAJD), antes de
30 días de la constitución de la sociedad. En concepto de Creación de la Sociedad, gravado con
un 1% sobre la base imponible del Capital Social.
6. Inscripción de la sociedad en el Registro Mercantil de Valencia y legalización de los Libros de la
Sociedad.

40
Nos apoyaremos en el Servicio de Ventanilla Única para la creación de empresa de la Cámara de Comercio de Valencia
http://www.camaravalencia.com/servicios/vue/default.asp
41
Guardo Santamaría, A. Av. País Valencià, 23 ‐ 46980 Paterna (Valencia).


7. Obtención del CIF provisional.
8. Registro de las marcas: MODEX, Yolco y Real Cotton en la Oficina Española de Patentes y
Marcas (OEPM) para las clases 25 (Prendas de vestir, calzado, artículos de sombrerería.) y 35
(publicidad, gestión de negocios comerciales, administración comercial y trabajos de oficina) de
acuerdo con la clasificación de Niza 9ª edición, 2007.
9. Afiliación a la Cámara de Comercio de Valencia 42 por medio de su Antena en Paterna.
10. Registro en la Escuela de Formación Empresarial Lluis Vives de la Cámara de Comercio de
Valencia en Paterna.
11. Afiliación a la Asociación de Empresarios del P.I. Fuente del Jarro ASIVALCO 43 .
12. Gestiones para el arrendamiento del inmueble que constituirá la Sede Social y Almacén de
MODEX en Paterna.
13. Adquisición del mobiliario y material informático de las oficinas, así como las estanterías y
demás maquinaria para el Almacén y Zona de Planchado.
14. Acciones de selección del personal necesario para el inicio de las actividades en el primer año
según lo planteado en el Plan de RRHH.
15. Puesta en marcha del Plan de Operaciones y del Plan de Marketing.
16. Obtención del certificado electrónico de persona jurídica para la firma electrónica para la
representación de la empresa por parte del Administrador y el Director General, de acuerdo
con la ley de Firma Electrónica, Ley 59/2003, de 19 de diciembre.
17. Obtención ante la AEAT44 como empresa importadora de productos extracomunitarios del
número de Registro e Identificación de Operadores Económicos (EORI) Reglamento (CE) nº
312/2009 de la Comisión, de 16 de abril de 2009, por el que se crea el número que debe ser
utilizado para la identificación de los operadores económicos y otras personas en todas sus
relaciones con las autoridades aduaneras en aquellos casos en que así se prevea.
5.5.3. OBTENCIÓN CERTIFICACIONES ORGÁNICAS

Nuestros proveedores deben cumplir con los certificados que consideramos más importantes:
Global Organic Textile Standard http://www.global‐standard.org El control de esta
certificación se realizará mediante el contacto ECOCERT Greenlife que certifica (“Approved scopes: 1, 2,3”) el
comercio de estos productos: 3. Certification of trading operations and related products.

BP 47 32600 ‐ Lisle Jourdain France
Mail: [email protected] website: www.ecocert.com

China: BEIJING ECOCERT CERTIFICATION CENTER Co, Ltd
Contact Person: MENG Fanqiao
Room 4015, International Business Park, China Agricultural University (West Campus), No.10 Tianxiu Road, Haidian
District, Beijing 100091
Tel: +86‐10‐62827070 Fax: +86‐10‐62827958 [email protected]

42
http://www.camaravalencia.com
43
http://www.asivalco.org
44

https://www.agenciatributaria.gob.es/AEAT.sede/Inicio/Procedimientos_y_Servicios/Aduanas/Autorizaciones__revoc__y_susp___
y_Censos/Autorizaciones__revoc__y_susp___y_Censos.shtml

India: ECOCERT INDIA Pte Ltd
Contact Person: Selvam DANIEL
Sector 3, S‐6/3&4, Hindustan Awas Ltd. Gut No: 102, Walmi Waluj Road. Nakshetrawadi, Aurangabad, Maharashtra
State ‐ 431 002
Tel: +91‐240‐2377120 / 2376949 Fax: +91‐240‐2376866 [email protected]

MODEX como empresa u organización que quiere comercializar con su marca un producto acabado que
lleva el Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo tiene que hacerse licenciataria de la Asociación del Sello
FAIRTRADE‐Comercio Justo. MODEX debe firmar un contrato de licencia con la Asociación del Sello y un
contrato de certificación con FLO‐Cert.
http://www.sellocomerciojusto.org/es/empresas/primeraorientacion.html
Los principales contenidos del contrato son:
La licencia de poder usar el Sello FAIRTRADE‐Comercio Justo en ciertos productos y en países
concretos
La aprobación de productos y embalajes por parte de la Asociación del Sello
Las normas que rigen el uso del Sello FAIRTRADE
El pago del canon de licencia
Certificado Oeko‐Tex según el Standard 100 (Certificado de Producto).Que haya sido
fabricado en centros de producción con un sistema de gestión ambiental certificada como ISO
14001, Oeko‐Tex 1000, EMAS o equivalente (certificado de empresa/s fabricante/s).
3. Que haya sido fabricado en centros donde esté certificado por una entidad externa e
independiente de reconocido prestigio, un código de conducta y responsabilidad social que
recoja como mínimo el Standard definitivo por AITEX (CCRS‐AITEX) basado en la norma
internacional SA8000 (certificado de empresa/s f abricante/s).
http://www.madeingreen.com/es/certificados.html
A continuación se presenta en un cronograma el desarrollo de estas actividades representadas por
su numeración anterior:

Tabla 44. Cronograma desarrollo actividades.
Periodo 2010 2011

Acción Responsable Trim. IV ene. 1ª sem. ene. 2ª sem. ene. 3ª sem. ene. 4ª sem. feb mar Trim. II Trim. III Trim. IV
1 Socios
2 Socios
3 Socios
4 Socios
5 Dtor Gral. y Dtor Fnro
10 Dtor. Fnro. y Dtor Op.
11 Dtor. Fnro. y Dtor Op.
12 Dtor Op.
13 Dtor Op. y Dtor. Cmcial


Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro

Contenido
1. ANEXOS: FUENTES DE INFORMACIÓN DEL SECTOR .......................................................................... 3
2. ANEXOS: EMPRESAS PROVEEDORAS ............................................................................................... 6
2.1 EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS ................................................................................... 14
3. ANEXOS: EMPRESAS COMPETIDORAS ............................................................................................ 18
3.1 EMPRESAS COMPETIDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS ......................................................................................... 89
4. ANEXOS: PRINCIPALES CLIENTES POTENCIALES .............................................................................. 92
4.1 EN ESPAÑA ............................................................................................................................................................................ 92
4.2 EN EL EXTRANJERO ............................................................................................................................................................. 109
5. ANEXOS: TIENDAS MULTIMARCA ................................................................................................. 110
6. ANEXOS: PLAN OPERATIVO: COSTES ............................................................................................ 111
6.1 MOBILIARIO ........................................................................................................................................................................ 111
6.2 HARDWARE ......................................................................................................................................................................... 112
6.3 SOFTWARE .......................................................................................................................................................................... 113
6.4 MAQUINARIA ...................................................................................................................................................................... 113
6.5 SISTEMA DE CALIDAD .......................................................................................................................................................... 113
6.6 ESTANTERÍAS INDUSTRIALES ............................................................................................................................................... 114
7. ANEXOS: PLAN MARKETING ......................................................................................................... 115
7.1 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES ................................................................................................................................ 115
7.2 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES DE LA COMPETENCIA ............................................................................................. 120
7.3 PÁGINA WEB DE MODEX .................................................................................................................................................... 124
7.4 EJEMPLOS DE NOTICIAS ...................................................................................................................................................... 127
7.5 FERIAS DEL SECTOR ............................................................................................................................................................. 128
7.6 ARANCELES DE IMPORTACIÓN ............................................................................................................................................ 130
8. ANEXOS: RR.HH.: REPRESENTANTES / AGENTES COMERCIALES .................................................... 132
8.1 CRITERIOS DE SELECCIÓN Y DE CONTRATACIÓN ................................................................................................................. 132
8.2 CONTENIDO Y MODELO DE CONTRATO DE AGENCIA COMERCIAL ..................................................................................... 135
8.3 MODELO DE REALIZACIÓN DE CONTACTO PREVIO ............................................................................................................. 139
9. ANEXOS: RR.HH.: POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE MODEX .............................. 141
9.1 CÓDIGO DE CONDUCTA INTERNO ....................................................................................................................................... 141
9.2 CÓDIGO DE CONDUCTA DE FABRICANTES Y TALLERES EXTERNOS DE MODEX ................................................................... 141
9.3 DIRECTRIZ INTERNA DE PRÁCTICAS RESPONSABLES ........................................................................................................... 142
9.4 POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL .............................................................................................................................................. 145
10. ANEXOS: RR.HH.: ANÁLISIS DE COSTES SALARIALES .................................................................... 147
10.1 SALARIO BRUTO ANUAL .................................................................................................................................................... 147
10.2 DESGLOSE POR AÑOS........................................................................................................................................................ 149
10.3 % SOBRE FACTURACIÓN ................................................................................................................................................... 151
11. ANEXOS: ESTATUTOS DE LA SOCIEDAD MERCANTIL MODEX ....................................................... 152


1. ANEXOS: FUENTES DE INFORMACIÓN DEL SECTOR




2. ANEXOS: EMPRESAS PROVEEDORAS
Todas ellas tienen la validación TrustPass® Authenticated and Verified by CCIS (PRC).

Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd. ADD: Fengqiao Town,Zhuji City,Zhejiang
Province,China
TEL: 0086‐575‐87161658 87161659
FAX: 0086‐575‐87046370
ZIP: 311811
WEB : http://www.chinaqingsen.com/

Company Profile
Basic Information
Company Name: Zhejiang Qingsen Garment Processing Co., Ltd.
Business Type: Manufacturer
Product/Service
shirts,pants,T‐shirts,jeans,suits,fabrics,uniforms,jackets,neckties,belts
(We Sell):
Brands: QINGSEN
Number of Employees: Above 1000 People

Trade & Market
North America
South America
Eastern Europe
Southeast Asia
Main Markets:
Africa
Mid East
Eastern Asia
Western Europe
Total Annual Sales Volume: US$50 Million ‐ US$100 Million
Export Percentage: 91% ‐ 100%
Canton Fair (October 31 ‐ November 4, 2009); Guangzhou. China
Trade Shows:
China East Fair(March 1‐5,2009),Shanghai,China
Factory Information
Factory Size (Sq.meters): Above 100,000 square meters
Factory Location: Fengqiao Town, Zhuji City, Zhejiang Province. China
QA/QC: In House
Number of Production Lines: Above 10
Number of R&D Staff: 91 ‐ 100 People
Number of QC Staff: 11 ‐ 20 People
Management Certification: ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 ISO 14000/14001 14000/14001
Contract Manufacturing: OEM Service Offered Design Service Offered Buyer Label Offered
Company Authentication
Company Name: Zhejiang Qingsen Garment Processing Co., Ltd.
Country/Territory: China (Mainland)
Registered Address: Haijiao Temple,Fengqiao Town, Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland)
Year Established: 1994
Legal Representative/CEO: Ms. Juxin Guo
Legal Form: Limited Liability Company
Registration No.: 3306812000260
Issuing Authority: Zhuji City Administration for Industry and Commerce
Date of Issue: 2000‐11‐13
Date of Expiry: 2013‐12‐12
Registered Capital: RMB 10,000,000
Applicant Information
Name: Ms. Juxin Guo
Department: Board of Directors
Job Title: Chairperson of the Board


High Hope International Group Add: 91BaiXia Road, Nanjing, China
Zip: 210001
Tel: ++86 25 84691000 84691010
Fax: ++86 25 84572097
http: www.high‐hope.com
E‐mail: myy@high‐hope.com

http://hhig.en.alibaba.com/

Company Profile
Basic Information
High Hope International Group Jiangsu Knitwear & Home‐Textiles Imp. & Exp. Corp., Ltd.
Company Name:

Business Type: Manufacturer, Trading Company
Product/Service
Knitted garments,home‐textiles,knitwears,Garment,bags,lights,plywood,toothbrush
(We Sell):
Number of Employees: 501 ‐ 1000 People
Trade & Market
North America
South America
Eastern Europe
Main Markets:
Southeast Asia
Africa
Oceania

Mid East
Eastern Asia
Western Europe
Total Annual Sales Volume: Above US$100 Million
Total Annual Purchase Volume: US$10 Million ‐ US$50 Million
No102 Kuangzhow Fair (OCT15‐22)
Trade Shows:
Hometextile Boot 10.2 D22‐23
Factory Information
Factory Size (Sq.meters): 30,000‐50,000 square meters
QA/QC: In House
Number of R&D Staff: 31 ‐ 40 People
Management Certification: ISO 9000/9001/9004/19011: 2000 ISO 14000/14001 14000/14001
Contract Manufacturing: OEM Service Offered
Company Name: High Hope International Group Jiangsu Knitwear & Home‐Textiles Imp. & Exp. Corp., Ltd.
Registered Address: 20‐25/F, No.91, Baixia Road, Baixia, Nanjing, Jiangsu, China (Mainland) Zip: 210001
Legal Representative/CEO: Mr. Jiuyin Xu
Legal Form: Limited liability company
Issuing Authority: Jiangsu Province Administration for Industry and Commerce
Name: Mr. Zhongzhong Lu
Department: No.4 Business Department
Job Title: Department Manager


Zhejiang Yaoguang Textile CO Add: 3F Bldg/C Times Square, Jinkeqiao,
Shaoxing, Zhejiang, China
Tel: +86(575)8545‐5555
Fax: +86(575)8411‐0656
Zip: 312030
Website: www.chinayaoguang.com

http://yaoguang.en.alibaba.com/aboutus.html
http://cn.linkedin.com/pub/delta‐xin/15/500/332
Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd. is located in the largest textile distributing center in Asia‐China Light and Textile Industrial City.
We are close to No.104 National Highway and Hangzhou‐Ningbo Speedway. It's only 30 minutes' drive from Hangzhou
International Airport to our company. The transportation is very convenient. We are a modern enterprise specializing in the
research, manufacture and marketing of fabric and garment. Our annual production capacity is 16,000,000 meters of fabric and
450,000 sets of men's formal suits. Our annual sales amount is RMB 390 million and USD 32 million. We have passed the
evaluation of ISO9001:2000 and have independent import and export rights.

We use the advanced rapier looms imported from Italy and air‐jet looms from Belgium, as well as the finishing equipment and
technology from South Korea. All of our products are inspected by strict quality control, so our products passed the testing of
International Inspection Institutions appointed by buyers. On the basis of long‐term cooperation with the international
authoritative inspection institutions such as ITS, MTL, CTL and SGS, we are engaged in developing top brands of textiles.

Our main products include T/R suiting, T/R/Spandex fabric, T/R/Wool fabric, 100% polyester fabric, 100% cotton fabric,

cotton/polyester blended fabric, leisurewear fabric, jackets and men's formal suits. Our products are designed close with
international fashion trends. We use new model materials, elaborate workmanship and daring color arrangement, and offer
classical and fashionable modern flavor of products.

We pursue the principle of "treating customer by all hearts, doing business by credit and keeping good quality". We warmly
welcome domestic and overseas customers to visit our company for business negotiation. We try our best to establish a platform
for cooperation between us with regards to create benefit and a bright future together.

Authenticated and Verified.

Company Name: Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd.
No. A‐006, 2/F, B Zone, Dongsheng Road Market, China Textile City , Shaoxing County,
Registered Address:
Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland) Zip: 312030
Legal Representative/CEO: Mr. Yuejiang Wang
Legal Form: Limited liability company
Issuing Authority: Shaoxing City Administration for Industry and Commerce
Date of Expiry: 2021‐05‐30
Name: Mr. Ivan Yang
Department: Planning Dept.
Job Title: Director

Company Name: Zhejiang Yaoguang Textile Co., Ltd.
Business Type: Manufacturer
Product/Service T/R suiting fabric,T/R/W fabric,T/R/SP fabric,wool/polyester fabric,100% cotton
(We Sell): fabric,corduroy,leisure wear,jackets,men's formal suits,suits
No. A‐006, 2/F, B Zone, Dongsheng Road Market, China Textile City , Shaoxing County,
Registered Address:
Shaoxing, Zhejiang, China (Mainland) Zip: 312030
Number of Employees: 501 ‐ 1000 People
Company Website URL: http://www.chinayaoguang.com
Ownership & Capital
Legal Representative/Business
Mr. Yuejiang Wang
Owner:
Trade & Market
North America
Main Markets: South America
Eastern Europe

Southeast Asia
Africa
Oceania
Mid East
Eastern Asia
Western Europe
Total Annual Sales Volume: US$50 Million ‐ US$100 Million
Trade Shows: Canton Fair, Texworld Exhibition
Factory Information
Factory Size: 30,000‐50,000 square meters
Factory Location: WENZHOU
QA/QC: In House
No. of Production Lines: Above 10
No. of R&D Staff: 11 ‐ 20 People
No. of QC Staff: 21 ‐ 30 People
Management Certification: ISO 9000/9001/9004/19011: 2000
Contract Manufacturing: OEM Service Offered


NingBo Jindianzi Garments Co.,Ltd. Add: 41 Ruifeng Road Fenghua Ningbo
Tel: 86‐574‐88932028 / 88917905
Fax: 86‐574‐88927958
C.P: 315500
Mail: [email protected]
WebSite: http://www.jdzfs.com


2.1 EMPRESAS PROVEEDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS

Grupo de Productores agrícolas y ecológicos de la India (AOFG), Sivam Kasiviswanathan, el trabajo con la
certificación Fairtrade es su "baza principal para fomentar el desarrollo rural sostenible en la región india de
Vidarbha". AOFG produce parte del algodón para las prendas con este certificado que lanza Eroski. Esta línea
de prendas infantiles con la marca CHEROKEE están realizadas con algodón orgánico certificado con el
sello FAIRTRADE.

http://www.sellocomerciojusto.org/es/productos/algodon/productor_sivam_aofg.html
http://www.zameen.org/Default.aspx

PERU NATURTEX
http://www.perunaturtex.com/index.htm


http://nicertex.en.alibaba.com/


http://organiccotton.en.alibaba.com/

http://ksyuesheng.en.alibaba.com/

LISTADO OTROS POSIBLES PROVEEDORES: http://spanish.alibaba.com/search/organic‐clothes‐1.html


3. ANEXOS: EMPRESAS COMPETIDORAS

CREACIONES ARTENSERIE
http://www.artenserie.com


Fecha: 25/2/2010 |
INFORMA FINANCIERO
CREACIONES ARTENSERIE SL
C.I.F./N.I.F.: B50068105 | Número D-U-N-S®: 460059538
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
ELEMENTOS FINANCIEROS Y COMPARATIVA SECTORIAL
Análisis del balance
Análisis de la cuenta de pérdidas y ganancias
Distribución de resultados
Auditoría
Tabla Valores
Composición del Sector
DIRECCIONES
ESTRUCTURA CORPORATIVA
INFORMACIÓN COMERCIAL
ESTRUCTURA LEGAL
INFORMACION FINANCIERA
Activo
Patrimonio Neto y Pasivo
Estado de ingresos y gastos reconocidos
Estado total de cambios de patrimonio neto
INFORMACIÓN ADICIONAL
Bloque habilitado para ser mostrado en el Informa.
Bloque eliminado desde Configuración de Usuario.
RESUMEN EJECUTIVO

Identificación
Razón social actual: CREACIONES ARTENSERIE SL
Otras denominaciones: NO
Dirección actual: CALLE LOS ANGELES (PG IND CENTROVIA), 54
50196 LA MUELA ZARAGOZA
Teléfono: 902455145 Fax: 902108548
URL: www.artenserie.com
E-mail corporativo: [email protected]
Riesgo Comercial
Rating Informa: 14/20
Opinión de crédito: 578.000,00 €
Incidencias: NO
Información Financiera
Últimas ventas balance (2008): 13.114.438,88 € (Registro Mercantil)
Resultado: 523.309,61 €
Activo total: 14.193.321,17 €
Capital social: 150.250,00 €
Empleados: 31
Información comercial
Fecha de constitución: 14/12/1981
Actividad: Confección de otras prendas de vestir
Código CNAE 2009: 1413
Operaciones Internacionales: Exporta
Estructura Corporativa
Administrador único: ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
Matriz: ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
Otra información de interés

Último acto publicado en BORME: 09/09/2009 Depósito de cuentas
Último artículo publicado en prensa: 03/06/2006 HERALDO AR (INFORMACIÓN GENERAL)
Entidades Bancarias: Constan
La fecha de actualización del último dato incluido en este informe es 18/02/2010.
RIESGO COMERCIAL

RATING
Rating Informa
Análisis realizado el 18/02/2010
Opinión de crédito
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Favorable para 578.000,00 €
Evolución del rating
Situación financiera
Ejercicio:2008
Tesorería Excelente
Endeudamiento Muy débil
Rentabilidad Media

Equilibrio Excelente
Cumplimientos
Incidencias Nulas o irrelevantes
Trayectoria Excelente
empresarial
COMPORTAMIENTO DE PAGOS
Resumen
La red D&B recoge más de 100 millones de experiencias cada año, y los clientes de INFORMA D&B,
S.A. son los únicos en poder consultar esta información exclusiva en España.
Número de experiencias de pago (últimos 12 meses): 2
Importe total de las experiencias: 2.404 €
Importe medio de las experiencias: 1.202 €
Análisis de las experiencias de pago
Importe total de las experiencias de pago:2.404€
0% del Importe total en demora
Experiencias de pago
RANGOS DE VALOR EXPERIE IMPORTE PAGADAS 1-30 31-60 61-90 +91 DÍAS
(€) NCIAS TOTAL PUNTUALM DÍAS DÍAS DÍAS

ENTE
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
10.000 - 24.999
<10.000 2 2.404 100 % - - - -
Total 2 2.404
En algunos casos, los días de demora en los pagos pueden deberse a descuidos o facturas atrasadas.
INCIDENCIAS
Resumen
INCIDENCIAS JUDICIALES: No figuran incidencias judiciales censadas en INFORMA D&B, S.A.
RECLAMACIONES ADMINISTRATIVAS: No figuran reclamaciones administrativas censadas en

INFORMA D&B, S.A.
AFECTADOS POR: Ningún elemento significativo.
ELEMENTOS FINANCIEROS
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han
sido convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y
1515/2007, de manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados
a partir de 1/01/08.
Cifras expresadas en €
2008 % 2007 %
(12) ACTIVO (12) ACTIVO
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE 2.915.492,84 20,54 3.007.534,97 20,59
B) ACTIVO CORRIENTE 11.277.828,33 79,46 11.601.943,87 79,41
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO 10.231.000,59 72,08 9.710.419,45 66,47
B) PASIVO NO CORRIENTE 1.580.083,67 11,13 1.539.014,45 10,53
C) PASIVO CORRIENTE 2.382.236,91 16,78 3.360.044,94 23,00

2008 % INCN 2007 % INCN
(12) (12)
VENTAS 13.114.438,88 13.517.719,95
MARGEN BRUTO 4.979.440,52 37,97 5.257.758,35 38,90
EBITDA 1.013.776,36 7,73 1.753.338,24 12,97
EBIT 979.786,21 7,47 1.568.543,34 11,60
RESULTADO NETO 523.309,61 3,99 942.782,98 6,97
TIPO IMPOSITIVO EFECTIVO (%) 25,93 31,32

DATOS ADICIONALES DE LA MEMORIA
Fuente: memoria 2008
BASE DE REPARTO DISTRIBUCIÓN A
Perdidas y ganancias 523.309,61Reserva legal 0,00
Remanente 0,00Reserva Voluntaria 523.309,61
Reservas Voluntarias 0,00Resultados negativos 0,00

ejercicios anteriores
Reservas 0,00Remanente 0,00
Otros conceptos 0,00Otras reservas 0,00
Total base de reparto 523.309,61Dividendos 0,00
Otras aplicaciones 0,00
Auditoría
Fuente: depósito 2008
Opinión de auditoría: FAVORABLE CON SALVEDADES
Auditor: AUREN ZARAGOZA AUDITORES S.L.

COMPARATIVA SECTORIAL
Tabla Valores
Cifras expresadas en %
EMPRESA SECTOR DIFERENCIA
(2008)
ANÁLISIS DE BALANCE: % sobre el total

activo
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE 20,54 24,94 -4,40
A) ACTIVO CORRIENTE 79,46 75,06 4,40
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO 72,08 47,62 24,46
B) PASIVO NO CORRIENTE 11,13 7,15 3,99
C) PASIVO CORRIENTE 16,78 45,23 -28,45
(2008)
ANÁLISIS DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y

GANANCIAS: % sobre los ingresos totales de
explotación
VENTAS 99,99 98,30 1,69
MARGEN BRUTO 37,97 37,50 0,47
EBITDA 7,73 6,87 0,86
EBIT 7,47 5,17 2,30
RESULTADO NETO 3,99 2,38 1,61
Sector comparado (CNAE 2009): 1413
Número de empresas: 38
Tamaño (cifras de ventas): 7.000.000,00 - 40.000.000,00 Euros
DIRECCIONES
Domicilio social
Domicilio social actual:

CALLE LOS ANGELES (PG IND CENTROVIA), 54
Domicilio social anterior:
CALLE LOS ANGELES (PG CENTROVIA) 7
VINCULACIONES ADMINISTRATIVAS
Principales Administradores, Dirigentes y Auditor de Cuentas
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE FECHA NOMBRAMIENTO
ADMINISTRADOR ÚNICO ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE 09/02/2004
AUDITOR FECHA NOMBRAMIENTO
AUREN ZARAGOZA AUDITORES SL 18/02/2005
Existen 2 administradores, dirigentes y auditores de cuentas censados en INFORMA D&B, S.A.
Directivos Funcionales
CARGO APELLIDOS Y NOMBRE
Director general ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
Director financiero GIMENO PEDRO
Director de rrhh GIMENO PEDRO
Director comercial ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE
Director de compras BURILLO SANZ AGUSTIN
VINCULACIONES FINANCIERAS
Accionistas
RAZON SOCIAL CIF/PAIS % FUENTE FECHA INF.
ESTIRAGUES VILARDAGA JOSE 99,80 F.PROPIAS 15/04/2009
BARREIRO MARIA JESUS 0,20 F.PROPIAS 15/04/2009
Existen 2 vinculaciones financieras directas por accionistas censadas en INFORMA D&B, S.A.
Constitución
Procedencia/Fundación
Fecha de fundación: 01/01/1956

Nombre del Fundador: José Estiragues Godall
Actividad
Código Informa: 1453400
Actividad Informa: Confección de otras prendas de vestir
Actividad CNAE 2009: Confección de otras prendas de vestir exteriores
Conversión a SIC: 2389 Otras prendas y accesorios SC
Empleados
Nº empleados total: 31 (2009)
Nº empleados fijos: 96,67%
Nº empleados eventuales: 3,33%
Evolución de los empleados
OPERACIONES COMERCIALES
VENTAS
Cobros (estimaciones):
Exportaciones: 37%
Bancos
ENTIDAD SUCURSAL DIRECCIÓN LOCALIDAD PROVINCIA
BANCO BILBAO VIZCAYA ZARAGOZA

ARGENTARIA, S.A.
BANCO POPULAR ESPAÑOL, S.A. ZARAGOZA
BANCO SANTANDER, S.A. 2833 CL COSO 36 Y 40 ZARAGOZA Zaragoza

APDO. 00000
Existen 3 entidades bancarias censadas en INFORMA D&B, S.A.
Marcas, rótulos y denominaciones comerciales
Marca: OLD T TAYLOR SINCE 1956 (Vigente)

Tipo: MIXTA Ámbito: INTERNACIONAL Fecha: 15/12/2008
Marca: OLD TAYLOR SINCE 1956 (Vigente)
Tipo: GRÁFICA Ámbito: COMUNITARIA Fecha: 04/12/2008
Marca: MODAPRIX (Vigente)
Marca: ARTENSERIE (Vigente)
Marca: CA CREATIONS ARTENSERIE S.L. (Vigente)
Existen 12 marcas, rótulos y denominaciones comerciales en INFORMA D&B, S.A.
ESTRUCTURA LEGAL
Datos de constitución
Fecha de registro: 14/12/1981
Datos de estructura actual
Forma jurídica actual: Sociedad limitada
Capital social actual: 150.250,00 €
Aspectos legales
Obligado a presentar cuentas: SI
Censo cameral: SI (2008)
Cotiza en bolsa: NO
B.O.R.M.E. (Boletín Oficial del Registro Mercantil)
Actos Inscritos
ACTO FECHA Nº ANUNCIO REG. MERC.
Nombramientos 28/09/2005 413130 Zaragoza
Otros Actos Publicados
Depósito de cuentas (2008) 09/09/2009 376720 Zaragoza

Publicaciones en prensa
03/06/2006 HERALDO AR (INFORMACIÓN GENERAL)
LA EMPRESA TEXTIL ARAGONESA CREACIONES ARTENSERIE SE HA INSTALADO RECIENTEMENTE EN EL

POLIGONO CENTROVIA (LA MUELA). LA FIRMA, DEDICADA AL DISEÑO, FABRICACION Y DISTRIBUCION
DE PRENDA EXTERIOR EN TELA Y PIEL, DISTRIBUYE SUS CREACIONES EN ESPAÑA Y EN FRANCIA,
PORTUGAL, GRECIA, BELGICA, LIBANO Y MEXICO.
Existen 1 noticias de prensa censadas en INFORMA D&B, S.A.
La información del último Depósito de Cuentas Individual contenida en este Informe procede del
Registro Mercantil correspondiente al domicilio de la sociedad, a fecha 16/12/2009.
Los saldos que se presentan sombreados en los estados financieros detallados a continuación, han sido
convertidos a la normativa establecida en el PGC2007 derivado de los RD 1514/2007 y 1515/2007, de
manera que puedan mostrarse comparativos con los saldos de los ejercicios iniciados a partir de
1/01/08.
Este ejercicio teórico de conversión se ha realizado a partir de los estados financieros contenidos en la
información contable presentada al Registro Mercantil, y elaborada bajo los principios y normas
contables recogidas en el PGC90 derivado del RD 1643/1990, y sin tener en cuenta información de
cualquier otro tipo, por lo que el ejercicio de conversión puede incluir determinadas inexactitudes.
BALANCE DE SITUACIÓN
Activo
31/12/2008 % 31/12/2007 %
I. Inmovilizado intangible 52.041,53 0,37 14,27
2.084.112,60
3. Patentes, licencias, marcas y similares 11.290,14 0,08
5. Aplicaciones informáticas 40.751,39 0,29
II. Inmovilizado material 2.421.757,85 17,06 518.722,23 3,55
1. Terrenos y construcciones 2.021.148,48 14,24
2. Instalaciones técnicas y otro 400.609,37 2,82

inmovilizado material
III. Inversiones inmobiliarias
IV. Inversiones en empresas del

grupo y asociadas a largo plazo
V. Inversiones financieras a largo 441.693,46 3,11 2,77

plazo
404.700,14
1. Instrumentos de patrimonio 382.653,96 2,70
2. Créditos a terceros 2,74
399.670,80
4. Derivados 53.810,16 0,38
5. Otros activos financieros 5.229,34 0,04 0,03
5.029,34
VI. Activos por impuesto diferido
VII. Deudas comerciales no

corrientes
I. Activos no corrientes mantenidos

para la venta
II. Existencias 1.124.000,40 7,92 1.234.921,02 8,45
2. Materias primas y otros 52.918,64 0,37

aprovisionamientos
4. Productos terminados 1.071.081,76 7,55
b) De ciclo corto de producción 1.071.081,76 7,55
III. Deudores comerciales y otras 4.042.355,83 28,48 5.041.315,55 34,51

cuentas a cobrar
1. Clientes por ventas y prestaciones de 3.518.333,45 24,79 32,59

servicios
4.761.725,46
b) Clientes por ventas y prestaciones 3.518.333,45 24,79

de servicios a corto plazo
2. Clientes empresas del grupo y 204.495,93 1,44

asociadas
3. Deudores varios 66,81 0,00 0,04
5.914,73
4. Personal 0,00
51,99
6. Otros créditos con las 319.459,64 2,25 1,87

273.623,37

grupo y asociadas a corto plazo
V. Inversiones financieras a corto 1.365.236,39 9,62 14,13

plazo
2.064.166,68
1. Instrumentos de patrimonio 7,40

1.081.166,68
2. Créditos a empresas 6,73
983.000,00
4. Derivados 16.246,39 0,11
5. Otros activos financieros 1.348.990,00 9,50
VI. Periodificaciones a corto plazo
VII. Efectivo y otros activos líquidos 4.746.235,71 33,44 3.261.540,62 22,32

equivalentes
1. Tesorería 4.746.235,71 33,44 3.261.540,62 22,32
TOTAL ACTIVO (A + B) 14.193.321,17 100,00 14.609.478,84 100,00
Alertas asociadas a la conversión a PGC2007
En el proceso de conversión el importe de los bienes adquiridos a través de contratos de

arrendamiento financiero, que asciende bajo PGC90 a 2214723.6 € de coste, se ha mantenido en el
epígrafe “Inmovilizado Intangible”, al no ser posible estimar de forma precisa su amortización
acumulada asociada, debiendo estar registrados en el Inmovilizado Material, conforme a su naturaleza.
En el proceso de conversión no ha podido identificarse el valor de los “Derivados” contratados por

la Sociedad susceptibles de ser contabilizados bajo PGC2007.
Las Normas de valoración aplicables a instrumentos financieros han cambiado de forma sustancial
por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del PGC90 al PGC2007 podría incluir
inexactitudes relevantes.
En el proceso de conversión se ha estimado que la totalidad del saldo de la cuenta 143070

“Provisiones sobre deudores” según PGC90, por -17337.2 €, está asociada a “Clientes por ventas y
prestaciones de servicios”.
En el proceso de conversión se ha estimado que la totalidad de saldos deudores con las

Adminitraciones Públicas en los Estados Financieros del ejercicio anterior se corresponde con saldos
recogidos en la cuenta “Otros créditos con las Administraciones Públicas” bajo PGC2007.
31/12/2008 % 31/12/2007 %
A-1) Fondos propios 10.231.000,59 72,08 9.707.690,98 66,45
I. Capital 150.250,00 1,06 150.250,00 1,03
1. Capital escriturado 150.250,00 1,06 150.250,00 1,03
II. Prima de emisión
III. Reservas 9.557.440,98 67,34 8.614.658,00 58,97
1. Legal y estatutarias 30.050,61 0,21 30.050,61 0,21

2. Otras reservas 9.527.390,37 67,13 8.584.607,39 58,76
IV. (Acciones y participaciones en

patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios
anteriores
VI. Otras aportaciones de socios
VII. Resultado del ejercicio 523.309,61 3,69 942.782,98 6,45
VIII. (Dividendo a cuenta)
IX. Otros instrumentos de

patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambios de valor
I. Activos financieros disponibles

para la venta
II. Operaciones de cobertura
III. Activos no corrientes y pasivos

vinculados, mantenidos para la venta
IV. Diferencia de conversión
V. Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y 2.728,47 0,02

legados recibidos
I. Provisiones a largo plazo 93.760,96 0,64
4. Otras provisiones 0,64
93.760,96
II. Deudas a largo plazo 1.425.049,67 10,04 9,88
1.444.084,15
2. Deudas con entidades de crédito 90.626,80 0,64 155.382,32 1,06
3. Acreedores por arrendamiento 1.190.733,79 8,39 8,82

financiero
1.288.701,83
4. Derivados 143.689,08 1,01
III. Deudas con empresas del grupo

y asociadas a largo plazo
IV. Pasivos por impuesto diferido 155.034,00 1,09 0,01
1.169,34
V. Periodificaciones a largo plazo
VI. Acreedores comerciales no

corrientes
VII. Deuda con características

especiales a largo plazo

I. Pasivos vinculados con activos no
corrientes mantenidos para la venta
II. Provisiones a corto plazo
III. Deudas a corto plazo 1.157.447,31 8,15 11,20
1.635.783,99
2. Deudas con entidades de crédito 788.720,34 5,56 1.399.142,43 9,58
3. Acreedores por arrendamiento 173.620,40 1,22 236.641,56 1,62

financiero
4. Derivados 195.106,57 1,37
IV. Deudas con empresas del grupo y

asociadas a corto plazo
V. Acreedores comerciales y otras 1.224.789,60 8,63 1.724.260,95 11,80

cuentas a pagar
1. Proveedores 706.853,53 4,98 1.272.653,40 8,71
b) Proveedores a corto plazo 706.853,53 4,98
3. Acreedores varios 444.560,81 3,13
5. Pasivos por impuesto corriente 31.479,17 0,22
6. Otras deudas con las Administraciones 41.896,09 0,30 3,09

Públicas
451.607,55

especiales a corto plazo
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 14.193.321,17 100,00 14.609.478,84 100,00

(A + B + C)
Las Normas de valoración aplicables a Impuestos recogidas en el capítulo “Provisiones a largo

plazo” han cambiado de forma sustancial por lo que el proceso de conversión de los estados financieros
del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007 podría incluir inexactitudes relevantes. La
sociedad mantiene en dicho ejercicio en concepto de “Otras provisiones” por 93760.96 €.
En el proceso de conversión no ha podido identificarse el valor de los derivados contratados por la

Sociedad susceptibles de ser contabilizados bajo PGC2007
Las Normas de Valoración aplicables a deudas no comerciales han cambiado por lo que el proceso
de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007 podría
incluir determinadas inexactitudes.
En el proceso de conversión se ha estimado que la totalidad de los “Gastos a distribuir en varios

ejercicios”, por importe de € en los estados financieros presentados bajo PGC90, están asociados con
endeudamiento a largo plazo.
Las Normas de Valoración aplicables a activos y pasivos por impuestos diferidos han cambiado de
forma sustancial por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de
formulación de las cuentas al PGC2007 podría incluir determinadas inexactitudes. La sociedad mantenía
en dicho ejercicio y en posterior saldos a largo plazo con las Administraciones Públicas por € y €,
respectivamente.
En el proceso de conversión no ha sido posible desglosar la composición de los pasivos originados

por deudas con las administraciones públicas, por lo que dichos importes se presentan agregados
íntegramente en el epígrafe “otras deudas con las administraciones públicas”
CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
31/12/2008 %ING. 31/12/2007 %ING.
(12) EXPLOT. (12) EXPLOT.
A) OPERACIONES CONTINUADAS
1. Importe neto de la cifra de 13.114.438,88 99,99 13.517.719,95 99,95

negocios
2. Variación de existencias de -86.925,36 -0,66

productos terminados y en curso de
fabricación
3. Trabajos realizados por la

empresa para su activo
4. Aprovisionamientos -8.048.916,37 -61,37 -8.266.417,20 -61,12
5. Otros ingresos de explotación 843,37 0,01 6.455,60 0,05
6. Gastos de personal -1.275.267,53 -9,72 -1.247.121,21 -9,22
7. Otros gastos de explotación -2.701.454,66 -20,60 -2.257.298,90 -16,69
8. Amortización del inmovilizado -173.803,85 -1,33 -180.889,56 -1,34
9. Imputación de subvenciones de 3.897,81 0,03

inmovilizado no financiero y otras
10. Excesos de provisiones 138.304,96 1,05
11. Deterioro y resultado por 1.508,74 0,01 -3.905,34 -0,03

enajenaciones del inmovilizado
12. Diferencia negativa de

combinaciones de negocio
13. Otros resultados 7.160,22 0,05
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1 979.786,21 7,47 11,60

+ 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10
+ 11 + 12 + 13) 1.568.543,34
14. Ingresos financieros 230.078,91 1,75 201.556,13 1,49
a) Imputación de subvenciones, 2.935,25 0,02

donaciones y legados de carácter
financiero
b) Otros ingresos financieros 230.078,91 1,75 1,47
198.620,88
15. Gastos financieros -207.348,16 -1,58 -1,90
-256.736,25

16. Variación de valor razonable en -268.739,09 -2,05
instrumentos financieros
17. Diferencias de cambio -27.249,43 -0,21 -140.678,21 -1,04
18. Deterioro y resultado por

enajenaciones de instrumentos
financieros
B) RESULTADO FINANCIERO (14 + -273.257,77 -2,08 -195.858,33 -1,45

15 + 16 + 17 + 18)
C) RESULTADO ANTES DE 706.528,44 5,39 1.372.685,01 10,15

IMPUESTOS (A + B)
19. Impuestos sobre beneficios -183.218,83 -1,40 -429.902,03 -3,18
B) OPERACIONES INTERRUMPIDAS
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 523.309,61 3,99 942.782,98 6,97

19)
Las Normas de Valoración aplicables a Instrumentos Financieros recogidas en el PGC2007

presentan cambios relevantes respecto al PGC90. En consecuencia, la conversión de los estados
financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007, efectuada considerando
principalmente cambios en la clasificación de las cuentas, puede contener determinadas inexactitudes.
Las Normas de Valoración aplicables a provisiones han cambiado de forma sustancial por lo que el
proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007
podría incluir inexactitudes relevantes.
ESTADO DE CAMBIOS DE PATRIMONIO NETO
CAMBIOS DE PATRIMONIO (1/3) 31/12/2008
(12)
A) RESULTADO DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y 523.309,61

GANANCIAS
INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS DIRECTAMENTE AL

PATRIMONIO NETO
I. Por valoración de instrumentos financieros
II. Por coberturas de flujos de efectivo
III. Subvenciones, donaciones y legados recibidos
IV. Por ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes
V. Por activos no corrientes y pasivos vinculados,

mantenidos para la venta
VI. Diferencias de conversión
VII. Efecto impositivo
B) TOTAL INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS

DIRECTAMENTE EN EL PATRIMONIO NETO (I + II + III +

IV +V+VI+VII)
TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y

GANANCIAS
VIII. Por valoración de instrumentos financieros
IX. Por coberturas de flujos de efectivo
X. Subvenciones, donaciones y legados recibidos
XI. Por activos no corrientes y pasivos vinculados,

XII. Diferencias de conversión
XIII. Efecto impositivo
C) TOTAL TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y

GANANCIAS (VIII + IX + X + XI+ XII+ XIII)
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A + B + 523.309,61

C)
CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 2 /3) CAPITAL RESERVAS RESULTADO DEL SUBVENCIONES,

ESCRITURADO EJERCICIO DONACIONES Y
LEGADOS
RECIBIDOS
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) 150.250,00 8.614.658,00 942.782,98 3.897,81
I. Ajustes por cambio de criterio en el ejercicio

(2007)
II. Ajustes por errores del ejercicio (2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 150.250,00 8.614.658,00 942.782,98 3.897,81
I. Total ingresos y gastos reconocidos 523.309,61
II. Operaciones con socios o propietarios
III. Otras variaciones del patrimonio neto 942.782,98 -942.782,98 -3.897,81
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) 150.250,00 9.557.440,98 523.309,61
CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 3 /3) TOTAL
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) 9.711.588,79

(2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 9.711.588,79
I. Total ingresos y gastos reconocidos 523.309,61
III. Otras variaciones del patrimonio neto -3.897,81
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) 10.231.000,59

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
31/12/2008
(12)
A) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN
1. Resultado del ejercicio antes de impuestos 706.528,44
2. Ajustes del resultado 374.440,07
a) Amortización del inmovilizado (+) 173.803,85
c) Variación de provisiones (+/-) -93.760,96
d) Imputación de subvenciones (-) -3.897,81
e) Resultados por bajas y enajenaciones del -1.508,74

inmovilizado (+/-)
g) Ingresos financieros (-) -230.078,91
h) Gastos financieros (+) 207.348,16
i) Diferencias de cambio (+/-) 53.795,38
j) Variación de valor razonable en instrumentos 268.739,10

financieros (+/-)
3. Cambios en el capital corriente 1.481.437,28
a) Existencias (+/-) 110.920,62
b) Deudores y otras cuentas para cobrar (+/-) 993.044,99
c) Otros activos corrientes (+/-) 715.176,68
d) Acreedores y otras cuentas para pagar (+/-) -492.739,01
f) Otros activos y pasivos no corrientes (+/-) 155.034,00
4. Otros flujos de efectivo de las actividades -190.252,21

de explotación
a) Pagos de intereses (-) -207.348,16
c) Cobros de intereses (+) 200.314,78
d) Cobros (pagos) por impuesto sobre beneficios -183.218,83

(+/-)
5. Flujos de efectivo de las actividades de 2.372.153,58

explotación (1 + 2 + 3 + 4)
B) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
6. Pagos por inversiones (-) -51.018,28
b) Inmovilizado intangible -35.316,23
c) Inmovilizado material -15.702,05
7. Cobros por desinversiones (+) 54.339,59

c) Inmovilizado material 7.758,62
e) Otros activos financieros 46.580,97
8. Flujos de efectivo de las actividades de 3.321,31

inversión (6 + 7)
C) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
9. Cobros y pagos por instrumentos de

patrimonio
10. Cobros y pagos por instrumentos de -836.166,81

pasivo financiero
b) Devolución y amortización de -836.166,81
2. Deudas con entidades de crédito (-) -836.166,81
11. Pagos por dividendos y remuneraciones

de otros instrumentos de patrimonio
12. Flujos de efectivo de las actividades de -836.166,81

financiación (9 + 10 + 11)
D) Efecto de las variaciones de los tipos de 54.612,99

cambio
E) AUMENTO/DISMINUCIÓN NETA DEL 1.593.921,07

EFECTIVO O EQUIVALENTES (5 + 8 + 12 + D)
Efectivo o equivalentes al comienzo del 3.261.540,62

ejercicio
Efectivo o equivalentes al final del ejercicio 4.746.235,71
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
(12) (12)
RATIOS DE EQUILIBRIO
Fondo de maniobra (€) 8.895.591,42 7,93 8.241.898,93
Ratio fondo de maniobra 0,63 12,50 0,56
Ratio de solidez 3,51 8,67 3,23
Periodo Medio de Cobro (días) 111 -17,43 134
Periodo Medio de Pago (días) 41 -30,49 59
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez (%) 473,41 37,11 345,29
Ratio de Liquidez Inmediata (%) 256,54 61,85 158,50
RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
Porcentaje de endeudamiento (%) 18,20 -13,66 21,08
Coste Medio de Financiación Externa 0,08 0,00 0,08

Cobertura del Servicio de la Deuda 1,09 -60,22 2,74
Cobertura de Intereses 4,72 -22,75 6,11
RATIOS GENERALES Y DE ACTIVIDAD
Autofinanciación generada por las ventas 18,09 117,69 8,31

(%)
Autofinanciación generada por los Activos 16,71 117,30 7,69

(%)
Punto Muerto 1,08 -4,42 1,13
Facturación media por Empleado 437.147,96 0,25 436.055,48
Coste Medio por Empleado 42.508,92 5,67 40.229,72
Rotación de Activos 0,92 -1,08 0,92
Rotación de Inventario (días) 50 -6,04 54
RATIOS DE RESULTADOS
Rentabilidad Económica (ROA) (%) 6,90 -35,75 10,74
Rentabilidad de Explotación (%) 9,11 -23,77 11,95
Rentabilidad Financiera (ROE) (%) 6,91 -51,13 14,14
Esta empresa ha sido consultada por última vez el 23/02/2010, 30 veces en el último trimestre y 473
veces en total.

CREACIONES NICOLÁS
http://www.creni.com



Fecha: 25/2/2010 |
INFORMA FINANCIERO
CREACIONES NICOLAS SL
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Auditoría
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA LEGAL
Activo
RESUMEN EJECUTIVO

Identificación
Razón social actual: CREACIONES NICOLAS SL
Nombre comercial: CRENI
Otras denominaciones: SÍ
Dirección actual: CALLE DANIEL DEL OLMO GONZALEZ (PG DE ARGALES), 18 - APDO.CORREOS
775 47008 VALLADOLID
Sucursales: 3
Teléfono: 983457462 Fax: 983457464
URL: www.creni.com
Riesgo Comercial
Media de días de demora en pagos: 14
Incidencias: NO
Resultado: -59.171 €
Activo total: 11.805.529 €
Capital social: 1.199.842,00 €
Empleados: 150
Actividad: Comercio al por mayor de textiles, confección calzado y artículos de cuero
Operaciones Internacionales: Importa y exporta
Presidente: GUTIERREZ GARCIA MARIANO
Participaciones: 9

Último acto publicado en BORME: 28/01/2010 Reelecciones
Último artículo publicado en prensa: 12/01/2003 NORTE CASTILLA (INFORMACIÓN GENERAL)

RIESGO COMERCIAL
RATING
Rating Informa
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Ejercicio:2008
Endeudamiento Débil

Rentabilidad Nula
Cumplimientos
Trayectoria Excelente
empresarial
Resumen
Media de días de demora: 14
D&B Paydex: 71
Importe medio de las experiencias: 4.347 €

ENTE
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
10.000 - 24.999 2 39.066 73 % 27 % - - -
<10.000 10 13.102 73 % - 27 % - -
Total 12 52.168
INCIDENCIAS
Resumen

INFORMA D&B, S.A.
AFECTADOS POR:
1 Empresa(s) en Procedimientos Concursales.

2008 % 2007 %
ACTIVO
PASIVO
B) PASIVO NO CORRIENTE 65.584,00 0,56 137.719,00 1,13
2008 % INCN 2007 % INCN
(12) (12)
VENTAS 17.020.685,00 17.521.925,00
MARGEN BRUTO 6.317.500,00 37,12 5.078.050,00 28,98
EBITDA 363.043,00 2,13 -1.203.060,00 -6,87
EBIT 159.995,00 0,94 -1.743.361,00 -9,95
RESULTADO NETO -59.171,00 -0,35 -943.372,00 -5,38

TIPO IMPOSITIVO EFECTIVO (%) 32,39 -16,12
Perdidas y ganancias -59.171,34 Reserva legal 0,00
Remanente 0,00Reserva Voluntaria 0,00
Reservas Voluntarias 0,00Resultados negativos -59.171,34

Total base de reparto -59.171,34 Dividendos 0,00
Auditoría
Opinión de auditoría: FAVORABLE CON SALVEDADES
Auditor: DELOITTE S.L.

Tabla Valores
(2008)

activo
ACTIVO
PASIVO
B) PASIVO NO CORRIENTE 0,56 5,00 -4,45
(2008)

explotación
VENTAS 95,51 98,08 -2,58
MARGEN BRUTO 35,45 35,58 -0,13
EBITDA 2,04 8,35 -6,31
EBIT 0,90 6,51 -5,62
RESULTADO NETO -0,33 4,19 -4,52
DIRECCIONES
Domicilio social
CALLE DANIEL DEL OLMO GONZALEZ (PG DE ARGALES), 18 - APDO.CORREOS 775

47008 VALLADOLID
PLAZA SALVADOR 1
47002 VALLADOLID
Características del domicilio social actual
Tipo de local: fábrica
Situación del local: secundaria
Sucursales
CALLE CÓDIGO POSTAL MUNICIPIO PROVINCIA
CALLEJON ALCOHOLERA, 16 47008 VALLADOLID Valladolid
CALLE DANIEL DEL OLMO GONZALEZ (- 47008 VALLADOLID Valladolid

PARC. 50)
CALLE GENERAL SOLCHAGA, 56 47008 VALLADOLID Valladolid
Existen 3 sucursales censadas en INFORMA D&B, S.A
PRESIDENTE GUTIERREZ GARCIA MARIANO 18/11/2008
VICEPRESIDENTE DEL RIO-HORTEGA PENA ANA MARIA 18/11/2008
CONSEJERO DELEGADO GUTIERREZ DEL RIO HORTEGA MARIANO JOSE 18/11/2008
CONSEJERO DEL RIO HORTEGA PENA ANA 23/02/2004
DELOITTE SL 28/01/2010
Director general GUTIERREZ GARCIA MARIANO
Director financiero MARTIN JOSE LUIS
Director de rrhh GONZALEZ JOSE MANUEL

Accionistas
GUTIERREZ GARCIA RAIMUNDO 25,00 F.PROPIAS 01/10/2009
DEL RIO HORTEGA PENA ANA 25,00 F.PROPIAS 01/10/2009
GUTIERREZ GARCIA MARIANO 25,00 F.PROPIAS 01/10/2009
FAMILIA GUTIERREZ DEL RIO-HORTEGA Indet. REG.MERCAN. 31/12/2008
Participaciones
CONFECCIONES IVANGUT S.A. A47011366 100,00 B.O.R.M.E. 14/01/2010
CHANTACO STUDIO ESPANA SA A47012711 100,00 B.O.R.M.E. 14/01/2010
ABECEDE SA A47016571 100,00 B.O.R.M.E. 14/01/2010
INMOBILIARIA 55 SA A47070164 100,00 B.O.R.M.E. 14/01/2010
CHEVINGUN S.L. B47207865 90,00 REG.MERCAN. 31/12/2008
CASUAL WEAR S.L. B47626247 85,00 REG.MERCAN. 31/12/2008
Existen 9 vinculaciones financieras directas por participaciones censadas en INFORMA D&B, S.A.
Constitución
Procedencia/Fundación
Fecha de fundación: 01/01/1958
Nombre del Fundador: Nicolás Gutierrez Sanz.
Actividad
Actividad Informa: Comercio al por mayor de textiles, confección calzado y artículos de cuero
Actividad CNAE 2009: Comercio al por mayor de prendas de vestir y calzado
Objeto social: LA REPRESENTACION Y DISTRIBUCION DE CUALESQUIERA PRODUCTOS,

ESPECIALMENTE CONFECCIONES Y COMPLEMENTOS DE VESTIR, PRODUCTOS DE TEXTIL Y MENAJE
PARA ELHOGAR; DE EMPRESAS NACIONALES O EXTRANJERAS. LA ADQUISICION, ADMINISTRA
Conversión a SIC: 5133 Tejidos y prendas de punto
Empleados

COMPRAS
Pagos (estimaciones):
Importaciones: 30%
Importa de: Italia, Francia, India, China e Indonesia
PROVEEDORES
RAZÓN SOCIAL INTERNACIONAL
RAYMOND SA NO
CHANTACO STUDIO ESPANA SA NO
ABECEDE SA NO
CHEVINGUN SA NO
MARNY SA NO
RAMANI SA NO
DISENOS LOGAR SA NO
MARIANO GUTIERREZ NO
Existen 8 Proveedores en INFORMA D&B, S.A.
VENTAS
Contado: 10%
A crédito: 90%
Exportaciones: 3%

Exporta a: Francia y Portugal
Distribución nacional: 97%
CLIENTES
RAZÓN SOCIAL INTERNACIONAL
INMOBILIARIA 55 SA NO
TENERCON SA NO
PUNTEALIA SL NO
CONFECCIONES IVANGUT SA NO
CASUAL WEAR SL NO
DISEÑOS LOGAR SA DE CV SI
CHEVINGUN SL NO
CHANTACO STUDIO ESPAÑA SA NO
RAMANI SA NO
PROMOTORES DE MODA SA NO
Existen 13 Clientes en INFORMA D&B, S.A.
Bancos
BANCO BILBAO VIZCAYA 2363 DUQUE DE LA VALLADOLID Valladolid

ARGENTARIA, S.A. VICTORIA, 12 -
PL. 1.
BANCO CAIXA GERAL, S.A. 3071 SANTIAGO, 3 VALLADOLID Valladolid
BANCO SANTANDER, S.A. 5450 PZ MAYOR 2 VALLADOLID Valladolid

APDO. 00000
BANCO DE SABADELL, S.A. 7130 MIGUEL ISCAR, 14 VALLADOLID Valladolid
BANCO SANTANDER, S.A. 1866 PZ MAYOR 7 VALLADOLID Valladolid

APDO. 00000
DENOMINACIONES ANTIGUAS:
• CREACIONES NICOLAS SA
Marca: CPT CENTAURO (Vigente)
Tipo: MIXTA Ámbito: NACIONAL Fecha: 01/10/2009
Marca: TARSIER (Vigente)

Marca: NESSIE (Vigente)
Marca: KILWA (Vigente)
Marca: ROUGHNIP (Vigente)
ESTRUCTURA LEGAL
Capital social actual: 1.199.842,00 €
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Reelecciones 28/01/2010 37264 Valladolid
Transformación sociedad 14/01/2010 13488 Valladolid
Aumento de capital 14/01/2010 13488 Valladolid
Cambio objeto social 14/01/2010 13488 Valladolid
Depósito de cuentas (2008) 18/12/2009 1029323 Valladolid
Depósito de cuentas (2008) 13/11/2009 853331 Valladolid
Publicaciones en prensa
No se ha recogido ningún artículo de prensa referente a esta empresa en los últimos 5 años,
si lo desea puede comprobar el histórico (noticias con antigüedad superior a 5 años)
2001-12-31509ACTIVO (EN EUROS) PASIVO INMOVILIZADO: 2.916.173 FONDOS PROPIOS: 6.699.051

CAPITAL: 1.000.000 GASTOS A DISTRIBUIR: 4.879 RESULTADO: -247.500 CUENTAS A LARGO: 164.727
ACTIVO CIRCULANTE: 13.221.576 ACREEDORES A CORTO: 9.278.850 TOTAL ACTIVO: 16.142.628
TOTAL PASIVO: 16.142.628 2000-12-31509ACTIVO (EN MILES DE PESETAS) PASIVO INMOVILIZADO:
430.581 FONDOS PROPIOS: 1.142.395 CAPITAL: 166.386 GASTOS A DISTRIBUIR: 1.157 RESULTADO:
166.281 CUENTAS A LARGO: 67.295 ACTIVO CIRCULANTE: 2.509.625 ACREEDORES A CORTO:
1.731.673 TOTAL ACTIVO: 2.941.363 TOTAL PASIVO: 2.941.363
Existen 4 noticias de prensa censadas en INFORMA D&B, S.A.
1/01/08.
Activo
31/12/2008 % 31/12/2007 %
I. Inmovilizado intangible 129.501,00 1,10 122.489,00 1,01
II. Inmovilizado material 478.918,00 4,06 8,23
1.000.740,00
1. Terrenos y construcciones 72.114,00 0,61

III. Inversiones inmobiliarias 404.236,00 3,42
2. Construcciones 404.236,00 3,42
IV. Inversiones en empresas del 434.757,00 3,68 559.324,00 4,60

1. Instrumentos de patrimonio 434.757,00 3,68 4,60
559.324,00
V. Inversiones financieras a largo 55.910,00 0,47 55.910,00 0,46

plazo

2. Créditos a terceros 48.000,00 0,41 0,39
48.000,00
5. Otros activos financieros 7.910,00 0,07 0,07
7.910,00
VI. Activos por impuesto diferido 328.580,00 2,78 2,70
328.580,00

corrientes

para la venta
II. Existencias 5.078.625,00 43,02 4.847.393,00 39,84
2. Materias primas y otros 568.160,00 4,81

aprovisionamientos
3. Productos en curso 2.396.118,00 20,30
4. Productos terminados 1.644.259,00 13,93
6. Anticipos a proveedores 470.088,00 3,98

cuentas a cobrar

servicios
1.345.460,00

2. Clientes empresas del grupo y 1.967.666,00 16,67 25,10

asociadas
3.054.375,00
3. Deudores varios 248.113,00 2,10 0,80
97.064,00
6. Otros créditos con las 117.663,00 1,00 0,64

77.473,00

V. Inversiones financieras a corto

plazo
VII. Efectivo y otros activos líquidos 702.886,00 5,95 678.050,00 5,57

equivalentes
1. Tesorería 502.886,00 4,26 678.050,00 5,57

2. Otros activos líquidos equivalentes 200.000,00 1,69
TOTAL ACTIVO (A + B) 11.805.529,00 100,00 12.166.858,00 100,00
En el proceso de conversión no se ha podido identificar la parte del epígrafe “Terrenos y

Construcciones” que bajo PGC2007 debe ser clasificado en el epígrafe “Inversiones Inmobiliarias” que
en el ejercicio posterior presenta un saldo de 404236 €.
Las Normas de valoración aplicables a instrumentos financieros han cambiado de forma sustancial
por lo que el proceso de conversión de los estados financieros del PGC90 al PGC2007 podría incluir
inexactitudes relevantes.
En el proceso de conversión se ha estimado que la totalidad de la cuenta 124080 “Provisiones”

según PGC90 está asociada a “Instrumentos de Patrimonio”.
En el proceso de conversión no se han podido identificar y por tanto reclasificar en el Activo no

Corriente los “Activos por impuestos diferidos” que bajo PGC90 se clasifican, con carácter general, en el
corto plazo, conforme a su fecha prevista de reversión, y se recoge en la cuenta 11600 “Activos por
impuesto diferido”, cuyo importe asciende a 328580 € en los estados financieros preparados bajo
PGC90, clasificados bajo el epígrafe de “Administraciones Públicas a largo plazo”.

“Provisiones sobre deudores” según PGC90, por -465612 €, está asociada a “Clientes por ventas y
31/12/2008 % 31/12/2007 %
A-1) Fondos propios 6.593.019,00 55,85 7.568.070,00 62,20
I. Capital 1.000.000,00 8,47 1.000.000,00 8,22
1. Capital escriturado 1.000.000,00 8,47 1.000.000,00 8,22
III. Reservas 7.652.295,00 64,82 8.568.175,00 70,42
2. Otras reservas 7.452.295,00 63,13 8.368.175,00 68,78
IV. (Acciones y participaciones en -274.490,00 -2,33 -274.490,00 -2,26

patrimonio propias)
V. Resultados de ejercicios -1.725.615,00 -14,62 -782.243,00 -6,43

anteriores
2. (Resultados negativos de ejercicios -1.725.615,00 -14,62 -782.243,00 -6,43

anteriores)

VII. Resultado del ejercicio -59.171,00 -0,50 -943.372,00 -7,75

patrimonio neto
A-2) Ajustes por cambios de valor 78.519,00 0,65

para la venta

IV. Diferencia de conversión 78.519,00 0,65
V. Otros
A-3) Subvenciones, donaciones y

legados recibidos
B) PASIVO NO CORRIENTE 65.584,00 0,56 137.719,00 1,13
I. Provisiones a largo plazo
II. Deudas a largo plazo 64.165,00 0,54 137.719,00 1,13
2. Deudas con entidades de crédito 64.165,00 0,54 137.719,00 1,13

IV. Pasivos por impuesto diferido 1.419,00 0,01

corrientes


III. Deudas a corto plazo 2.107.685,00 17,85 9,43
1.147.873,00
2. Deudas con entidades de crédito 1.942.841,00 16,46 1.147.873,00 9,43
4. Derivados 164.844,00 1,40

V. Acreedores comerciales y otras 3.039.241,00 25,74 26,59

cuentas a pagar
3.234.677,00
1. Proveedores 1.964.010,00 16,64 2.681.902,00 22,04
b) Proveedores a corto plazo 1.964.010,00 16,64

2. Proveedores, empresas del grupo y 2,24
asociadas
272.774,00
4. Personal (remuneraciones pendientes 110.713,00 0,94 165.171,00 1,36

de pago)

Públicas
114.830,00
7. Anticipos de clientes 387.642,00 3,28


(A + B + C)
En el proceso de conversión no ha podido identificarse el valor de los derivados contratados por la

Sociedad susceptibles de ser contabilizados bajo PGC2007
En el proceso de conversión se ha efectuado la asunción de que los saldos acreedores con

empresas del grupo y asociadas son de carácter financiero y no comercial.
En el proceso de conversión se ha efectuado la asunción de que los saldos acreedores con

empresas del grupo y asociadas son de carácter comercial y no financiero.

31/12/2008 %ING. 31/12/2007 %ING.

negocios
a) Ventas 17.020.685,00 95,51 17.521.925,00 96,07
2. Variación de existencias de -242.823,00 -1,36 885.878,00 4,86

fabricación


b) Consumo de materias primas y otras -11.032.412,00 -61,90 -13.779.794,00 -75,55
materias consumibles
c) Trabajos realizados por otras -228.979,00 -1,28 -267.050,00 -1,46

empresas
5. Otros ingresos de explotación 801.029,00 4,49 717.091,00 3,93
a) Ingresos accesorios y otros de gestión 797.845,00 4,48 696.805,00 3,82

corriente
b) Subvenciones de explotación 3.184,00 0,02 20.286,00 0,11

incorporadas al resultado del ejercicio
6. Gastos de personal -3.771.053,00 -21,16 -4.079.587,00 -22,37
a) Sueldos, salarios y asimilados -3.008.463,00 -16,88
b) Cargas sociales -762.590,00 -4,28
a) Servicios exteriores -2.165.848,00 -12,15 -2.160.132,00 -11,84
b) Tributos -17.556,00 -0,10 -33.674,00 -0,18
c) Pérdidas, deterioro y variación de -13.659,00 -0,08 -50.678,00 -0,28

provisiones por operaciones comerciales
9. Imputación de subvenciones de
10. Excesos de provisiones
11. Deterioro y resultado por -281.979,00 -1,55

a) Deterioro y pérdidas -274.262,00 -1,50
b) Resultados por enajenaciones y otras -7.717,00 -0,04

13. Otros resultados
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 159.995,00 0,90 -1.743.361,00 -9,56

(1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 +
10 + 11 + 12 + 13)
14. Ingresos financieros 226.561,00 1,27 521.228,00 2,86
a) De participaciones en instrumentos de 188.330,00 1,06 444.000,00 2,43

patrimonio
a 1) En empresas del grupo y 188.330,00 1,06 444.000,00 2,43

asociadas
b) De valores negociables y otros 38.231,00 0,21 77.228,00 0,42

b 1) De empresas del grupo y 26.770,00 0,15

asociadas
b 2) De terceros 11.461,00 0,06 77.228,00 0,42

15. Gastos financieros -240.746,00 -1,35 -223.625,00 -1,23
b) Por deudas con terceros -240.746,00 -1,35 -1,23
-223.625,00
16. Variación de valor razonable en -164.844,00 -0,92

a) Cartera de negociación y otros -164.844,00 -0,92
17. Diferencias de cambio 104.006,00 0,58 321.025,00 1,76

financieros
a) Deterioros y pérdidas -129.668,00 -0,73
A.2) RESULTADO FINANCIERO (14 + -204.691,00 -1,15 3,39

15 + 16 + 17 + 18)
618.628,00
A.3) RESULTADO ANTES DE -44.696,00 -0,25 -1.124.733,00 -6,17

IMPUESTOS (A.1 + A.2)
19. Impuestos sobre beneficios -14.475,00 -0,08 181.361,00 0,99
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO -59.171,00 -0,33 -943.372,00 -5,17

PROCEDENTE DE OPERACIONES
CONTINUADAS (A.3 + 19)
20. Resultado del ejercicio

procedente de operaciones
interrumpidas neto de impuestos
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO -59.171,00 -0,33 -943.372,00 -5,17

(A.4 + 20)
Las Normas de valoración aplicables a Instrumentos Financieros recogidas en el PGC2007

presentan cambios relevantes respecto al PGC90. En consecuencia, la conversión de los estados
financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007, efectuada considerando
principalmente cambios en la clasificación de las cuentas, puede contener determinadas inexactitudes.
En el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas
al PGC2007 no ha podido identificarse del importe de los descuentos sobre ventas por pronto pago que
bajo PGC2007 se registran minorando las ventas y no como un gasto financiero.
CAMBIOS DE PATRIMONIO (1/3) 31/12/2008
(12)
A) RESULTADO DE LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y -59.171,00

GANANCIAS

INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS DIRECTAMENTE AL
PATRIMONIO NETO
I. Por valoración de instrumentos financieros
II. Por coberturas de flujos de efectivo
III. Subvenciones, donaciones y legados recibidos
IV. Por ganancias y pérdidas actuariales y otros ajustes
V. Por activos no corrientes y pasivos vinculados,

VI. Diferencias de conversión
VII. Efecto impositivo
B) TOTAL INGRESOS Y GASTOS IMPUTADOS

DIRECTAMENTE EN EL PATRIMONIO NETO (I + II + III +
IV +V+VI+VII)
TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y

GANANCIAS
VIII. Por valoración de instrumentos financieros
IX. Por coberturas de flujos de efectivo
X. Subvenciones, donaciones y legados recibidos
XI. Por activos no corrientes y pasivos vinculados,

XII. Diferencias de conversión
XIII. Efecto impositivo
C) TOTAL TRANSFERENCIAS A LA CUENTA DE PÉRDIDAS Y

GANANCIAS (VIII + IX + X + XI+ XII+ XIII)
TOTAL DE INGRESOS Y GASTOS RECONOCIDOS (A + B + -59.171,00

C)
CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 2 /3) CAPITAL RESERVAS (ACCIONES Y RESULTADOS DE

ESCRITURADO PARTICIPACIONES EJERCICIOS
EN PATRIMONIO ANTERIORES
PROPIAS)
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) 1.000.000,00 8.568.175,00 -782.243,00
I. Ajustes por cambio de criterio en el ejercicio -915.880,00 -274.490,00

(2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 1.000.000,00 7.652.295,00 -274.490,00 -782.243,00
I. Total ingresos y gastos reconocidos
III. Otras variaciones del patrimonio neto -943.372,00
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) 1.000.000,00 7.652.295,00 -274.490,00 -1.725.615,00

CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 3 /3) RESULTADO DEL TOTAL
EJERCICIO
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) -943.372,00 7.842.560,00
I. Ajustes por cambio de criterio en el ejercicio -1.190.370,00

(2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) -943.372,00 6.652.190,00
I. Total ingresos y gastos reconocidos -59.171,00 -59.171,00
III. Otras variaciones del patrimonio neto 943.372,00
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) -59.171,00 6.593.019,00
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO
31/12/2008
(12)
A) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE EXPLOTACIÓN
1. Resultado del ejercicio antes de impuestos -44.696,00
2. Ajustes del resultado -482.654,00
a) Amortización del inmovilizado (+) 189.389,00
b) Correcciones valorativas por deterioro (+/-) 143.327,00
g) Ingresos financieros (-) -226.561,00
h) Gastos financieros (+) 240.746,00
j) Variación de valor razonable en instrumentos 164.844,00

financieros (+/-)
k) Otros ingresos y gastos (-/+) -994.399,00
3. Cambios en el capital corriente -62.464,00
a) Existencias (+/-) -231.232,00
b) Deudores y otras cuentas para cobrar (+/-) 368.598,00
d) Acreedores y otras cuentas para pagar (+/-) -199.830,00
4. Otros flujos de efectivo de las actividades -22.848,00

de explotación
a) Pagos de intereses (-) -234.934,00
b) Cobros de dividendos (+) 188.330,00
c) Cobros de intereses (+) 38.231,00

d) Cobros (pagos) por impuesto sobre beneficios -14.475,00
(+/-)

explotación (1 + 2 + 3 + 4)
B) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
6. Pagos por inversiones (-) -83.916,00
a) Empresas del grupo y asociadas -5.101,00
b) Inmovilizado intangible -60.198,00
c) Inmovilizado material -18.617,00
7. Cobros por desinversiones (+)

inversión (6 + 7)
C) FLUJOS DE EFECTIVO DE LAS

ACTIVIDADES DE FINANCIACIÓN
9. Cobros y pagos por instrumentos de

patrimonio
10. Cobros y pagos por instrumentos de 721.414,00

pasivo financiero
a) Emisión 721.414,00
2. Deudas con entidades de crédito (+) 721.414,00
11. Pagos por dividendos y remuneraciones

de otros instrumentos de patrimonio
12. Flujos de efectivo de las actividades de 721.414,00

financiación (9 + 10 + 11)
D) Efecto de las variaciones de los tipos de

cambio
E) AUMENTO/DISMINUCIÓN NETA DEL 24.836,00

EFECTIVO O EQUIVALENTES (5 + 8 + 12 + D)
Efectivo o equivalentes al comienzo del 678.050,00

ejercicio
Efectivo o equivalentes al final del ejercicio 702.886,00
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
(12) (12)
Fondo de maniobra (€) 4.826.701,00 -15,58 5.717.265,00
Ratio fondo de maniobra 0,41 -12,77 0,47
Ratio de solidez 3,60 -1,64 3,66
Periodo Medio de Cobro (días) 89 -5,75 94

Periodo Medio de Pago (días) 81 13,57 72
RATIOS DE LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez (%) 193,78 -15,92 230,46
Ratio de Liquidez Inmediata (%) 13,66 -11,70 15,47
Porcentaje de endeudamiento (%) 18,40 74,08 10,57
Coste Medio de Financiación Externa 0,11 -35,29 0,17
Cobertura del Servicio de la Deuda -3,54 -100,00 -1,77
Cobertura de Intereses 0,66 108,59 -7,80
Autofinanciación generada por las ventas -3,60 13,25 -4,16

(%)
Autofinanciación generada por los Activos -5,19 13,21 -5,98

(%)
Punto Muerto 1,01 10,99 0,91
Facturación media por Empleado 107.725,85 13,74 94.713,11
Coste Medio por Empleado 23.867,42 8,23 22.051,82
Rotación de Activos 1,44 0,00 1,44
Rotación de Inventario (días) 162 30,72 124
Rentabilidad Económica (ROA) (%) 1,36 109,49 -14,33
Rentabilidad de Explotación (%) 2,96 119,89 -14,88
Rentabilidad Financiera (ROE) (%) -0,68 95,42 -14,86
veces en total.
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SARAYCAR
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Fecha: 25/2/2010 |
INFORMA FINANCIERO
MANUFACTURAS SAYCARS S L
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Auditoría
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA LEGAL
Activo
RESUMEN EJECUTIVO

Identificación
Razón social actual: MANUFACTURAS SAYCARS S L
Dirección actual: CAMINO MAGUILLA, S/N
06900 LLERENA BADAJOZ
Sucursales: 1
Teléfono: 924872442 Fax: 924872148
URL: www.forecastsport.com
Riesgo Comercial
Media de días de demora en pagos: 0
Incidencias: NO
Resultado: 447.003,84 €
Activo total: 8.507.111,01 €
Empleados: 40
Actividad: Comercio al por mayor de prendas exteriores de vestir
Operaciones Internacionales: Importa
Administrador único: IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS

Último acto publicado en BORME: 01/12/2009 Depósito de cuentas
La información contenida en este informe ha sido investigada y contrastada con fecha 06/04/2009

RIESGO COMERCIAL
RATING
Rating Informa
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)
Ejercicio:2008
Tesorería Media

Endeudamiento Medio
Rentabilidad Suficiente
Equilibrio Débil
Cumplimientos
Trayectoria Superior
empresarial
Resumen
Media de días de demora: 0
D&B Paydex: 80
Importe medio de las experiencias: 495 €

ENTE
> 100.000
75.000 - 99.999
50.000 - 74.999
25.000 - 49.999
10.000 - 24.999
<10.000 8 3.967 100 % - - - -
Total 8 3.967
INCIDENCIAS
Resumen

INFORMA D&B, S.A.

2008 % 2007 %
ACTIVO
PASIVO
2008 % INCN 2007 % INCN
(12) (12)
VENTAS 8.429.186,70 8.275.458,86
MARGEN BRUTO 4.020.683,13 47,70 3.577.478,06 43,23

EBITDA 1.140.456,28 13,53 980.902,21 11,85
EBIT 894.607,38 10,61 796.318,19 9,62
RESULTADO NETO 447.003,84 5,30 368.202,67 4,45
Perdidas y ganancias 447.003,84Reserva legal 0,00
Remanente 0,00Reserva Voluntaria 447.003,84
Reservas Voluntarias 0,00Resultados negativos 0,00

Total base de reparto 447.003,84Dividendos 0,00
Auditoría

Opinión de auditoría: FAVORABLE
Auditor: ESPADA CARRANZA CARLOS
Tabla Valores
(2008)

activo
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE 44,59 25,12 19,47
A) ACTIVO CORRIENTE 55,41 74,88 -19,47
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO 20,40 43,41 -23,01
B) PASIVO NO CORRIENTE 25,08 5,00 20,08
C) PASIVO CORRIENTE 54,52 51,59 2,93
(2008)

explotación
VENTAS 99,53 98,08 1,44
MARGEN BRUTO 47,47 35,58 11,90
EBITDA 13,47 8,35 5,11
EBIT 10,56 6,51 4,05
RESULTADO NETO 5,28 4,19 1,09

DIRECCIONES
Domicilio social
CAMINO MAGUILLA, S/N
CALLE SANTIAGO 80
Sucursales
CALLE CÓDIGO POSTAL MUNICIPIO PROVINCIA
AVENIDA BADAJOZ, 12 06900 LLERENA Badajoz
Existen 1 sucursales censadas en INFORMA D&B, S.A
ADMINISTRADOR ÚNICO IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS 17/03/2008
ESPADA CARRANZA CARLOS 28/05/2009
GONZALEZ GONZALEZ JOSE MARCIAL 28/05/2009
Director general IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS
Director financiero IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS
Director de producción IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS
Director de compras FERNANDEZ CABEZAS SARA
Accionistas

FERNANDEZ CABEZAS SARA 50,00 F.PROPIAS 06/04/2009
IBANEZ BURGOS JUAN CARLOS 50,00 F.PROPIAS 06/04/2009
Constitución
Actividad
Actividad Informa: Comercio al por mayor de prendas exteriores de vestir
Actividad CNAE 2009: Comercio al por mayor de prendas de vestir y calzado
Objeto social: CONFECCION Y VENTA DE ROPA DE TODO TIPO.
Conversión a SIC: 5136 Confecciones para caballero y niño
Empleados
COMPRAS
Pagos (estimaciones):
Importaciones: 1%
Importa de: UE
VENTAS
Bancos
CAJA DE AHORROS Y PENSIONES LLERENA

DE BARCELONA
BANCO CAIXA GERAL, S.A. LLERENA
BANCO ESPAÑOL DE CREDITO, S.A. 5030 CL AURORA 1 LLERENA Badajoz
BANCO POPULAR ESPAÑOL, S.A. 0741 JOSE M. DE LLERENA Badajoz

ALVEAR, 4

Marca: SAYCARS (Vigente)
Tipo: DENOMINATIVA Ámbito: COMUNITARIA Fecha: 25/05/2009
Marca: GATHER ONE (Vigente)
Marca: F FORECAST (Vigente)
Marca: FORECAST (Vigente)
Marca: ESTREXLINE (Vigente)
ESTRUCTURA LEGAL
Población de registro: Badajoz
Nº de anuncio: 29717
Forma jurídica: SOCIEDAD LIMITADA
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos

Nombramientos 28/05/2009 242681 Badajoz
Pérdida del caracter de unipersonalidad 28/05/2009 242680 Badajoz
Revocaciones 17/03/2008 146062 Badajoz
Nombramientos 17/03/2008 146062 Badajoz
Depósito de cuentas (2008) 01/12/2009 960653 Badajoz
Depósito de cuentas (2007) 09/06/2009 139869 Badajoz
Información complementaria
Información financiera
El balance cerrado a 31/12/2008 (Deposito 2008) esta disponible en INFORMA, pero existen datos en los
nuevos estados contables incorrectamente presentados.
1/01/08.
Activo
31/12/2008 % 31/12/2007 %
I. Inmovilizado intangible 132.252,45 1,55 2,80
167.424,69
3. Patentes, licencias, marcas y similares 10.383,58 0,12
II. Inmovilizado material 3.659.009,80 43,01 3.117.190,60 52,21

1. Terrenos y construcciones 2.898.068,16 34,07


V. Inversiones financieras a largo 2.097,63 0,02 2.097,63 0,04

plazo
5. Otros activos financieros 2.097,63 0,02 2.097,63 0,04

corrientes

para la venta
II. Existencias 1.268.088,94 14,91 397.472,46 6,66
1. Comerciales 1.268.088,94 14,91

cuentas a cobrar

servicios
1.805.792,63

3. Deudores varios 113.990,44 1,34 0,48
28.840,52
6. Otros créditos con las 58,28 0,00 1,19

71.004,39


plazo

equivalentes
1. Tesorería 364.811,89 4,29 380.398,39 6,37
TOTAL ACTIVO (A + B) 8.507.111,01 100,00 5.970.221,31 100,00
En el proceso de conversión el importe de los bienes adquiridos a través de contratos de

arrendamiento financiero, que asciende bajo PGC90 a 55619.53 € de coste, se ha mantenido en el
epígrafe “Inmovilizado Intangible”, al no ser posible estimar de forma precisa su amortización
acumulada asociada, debiendo estar registrados en el Inmovilizado Material, conforme a su naturaleza.

“Provisiones sobre deudores” según PGC90, por -18304.06 €, está asociada a “Clientes por ventas y
31/12/2008 % 31/12/2007 %
A-1) Fondos propios 1.735.053,64 20,40 1.288.049,80 21,57
I. Capital 3.005,06 0,04 3.005,06 0,05
III. Reservas 1.285.044,74 15,11 916.842,07 15,36
2. Otras reservas 1.283.280,64 15,08 915.077,97 15,33

patrimonio propias)
anteriores

patrimonio neto

para la venta

IV. Diferencia de conversión
V. Otros

legados recibidos
II. Deudas a largo plazo 2.133.759,33 25,08 1.647.510,21 27,60

5. Otros pasivos financieros 106.710,44 1,25 9.635,56 0,16

IV. Pasivos por impuesto diferido

corrientes


III. Deudas a corto plazo 3.704.148,97 43,54 1.877.507,94 31,45

V. Acreedores comerciales y otras 934.149,07 10,98 1.157.153,36 19,38

cuentas a pagar
1. Proveedores 52.354,77 0,62 878.145,67 14,71
4. Personal (remuneraciones pendientes 2.702,50 0,03 14.760,09 0,25

de pago)
5. Pasivos por impuesto corriente 157.289,07 1,85

Públicas
264.247,60


(A + B + C)

31/12/2008 %ING. 31/12/2007 %ING.


negocios
a) Ventas 8.429.186,70 99,53 8.275.458,86 98,97
2. Variación de existencias de
fabricación

a) Consumo de mercaderías -3.969.148,18 -46,87 -4.255.628,35 -50,90
b) Consumo de materias primas y otras -330.536,90 -3,90 -354.955,84 -4,25

materias consumibles
c) Trabajos realizados por otras -148.887,81 -1,76 -173.272,90 -2,07

empresas
5. Otros ingresos de explotación 40.069,32 0,47 85.876,29 1,03
a) Ingresos accesorios y otros de gestión 19.765,00 0,23 15.660,00 0,19

corriente
b) Subvenciones de explotación 20.304,32 0,24 70.216,29 0,84

incorporadas al resultado del ejercicio
6. Gastos de personal -875.225,98 -10,33 -701.315,33 -8,39
a) Sueldos, salarios y asimilados -711.753,27 -8,40
b) Cargas sociales -163.472,71 -1,93
a) Servicios exteriores -1.995.602,66 -23,56 -1.875.672,37 -22,43
b) Tributos -10.122,91 -0,12 -19.588,15 -0,23
c) Pérdidas, deterioro y variación de -38,15 0,00 -1.121,17 -0,01

provisiones por operaciones comerciales


13. Otros resultados 724,70 0,01
A.1) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN 894.607,38 10,56 796.318,19 9,52

(1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 +
10 + 11 + 12 + 13)
14. Ingresos financieros 458,88 0,01 30.002,18 0,36

b) De valores negociables y otros 458,88 0,01 27.641,84 0,33
b 2) De terceros 458,88 0,01 27.641,84 0,33
c) Imputación de subvenciones, 2.360,34 0,03

donaciones y legados de carácter
financiero
15. Gastos financieros -262.575,47 -3,10 -275.369,24 -3,29
a) Por deudas con empresas del grupo y -3,29

asociadas
-275.369,24
b) Por deudas con terceros -262.575,47 -3,10
16. Variación de valor razonable en

17. Diferencias de cambio 6.086,13 0,07 -2.930,00 -0,04

financieros
b) Resultados por enajenaciones y otras -2.535,69 -0,03
A.2) RESULTADO FINANCIERO (14 + -256.030,46 -3,02 -250.832,75 -3,00

15 + 16 + 17 + 18)
A.3) RESULTADO ANTES DE 638.576,92 7,54 545.485,44 6,52

IMPUESTOS (A.1 + A.2)
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO 447.003,84 5,28 368.202,67 4,40

PROCEDENTE DE OPERACIONES
CONTINUADAS (A.3 + 19)
20. Resultado del ejercicio

procedente de operaciones
interrumpidas neto de impuestos
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO 447.003,84 5,28 368.202,67 4,40

(A.4 + 20)
En el proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas
al PGC2007 no ha podido identificarse del importe de los descuentos sobre ventas por pronto pago que
bajo PGC2007 se registran minorando las ventas y no como un gasto financiero.
Para los estados financieros presentados en modelo PYMES, el ‘Estado de Cambios de Patrimonio Neto’
se compone de un único cuadro. Para el resto de los casos, se mostrarán los dos cuadros propios de
dicho estado, con la excepción de que la sociedad no incurra en operaciones que tengan su reflejo en el
‘Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos’ y por lo tanto, este carezca de datos.

CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 1 /1) CAPITAL RESERVAS RESULTADO DEL TOTAL

ESCRITURADO EJERCICIO
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) 3.005,06 916.842,07 368.202,67 1.288.049,80

(2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 3.005,06 916.842,07 368.202,67 1.288.049,80
I. Total ingresos y gastos reconocidos 447.003,84 447.003,84
III. Otras variaciones del patrimonio neto 368.202,67 -368.202,67
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) 3.005,06 1.285.044,74 447.003,84 1.735.053,64
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007
(12) (12)
Fondo de maniobra (€) 75.453,09 121,49 -351.152,91
Ratio fondo de maniobra 0,01 116,67 -0,06
Periodo Medio de Cobro (días) 131 58,70 83
Periodo Medio de Pago (días) 52 -16,18 62
RATIOS DE LIQUIDEZ
Porcentaje de endeudamiento (%) 68,62 16,23 59,04
Coste Medio de Financiación Externa 0,04 -37,50 0,08
Cobertura del Servicio de la Deuda 8,43 31,92 6,39
Cobertura de Intereses 3,41 17,99 2,89
Autofinanciación generada por las ventas 8,22 23,24 6,67

(%)
Autofinanciación generada por los Activos 8,14 -11,90 9,24

(%)
Punto Muerto 1,12 0,90 1,11

Facturación media por Empleado 4.214.593,35
Coste Medio por Empleado 437.612,99
veces en total.
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totalmente, de forma alguna sin la autorización expresa de INFORMA D&B, S.A..
Debido a la gran cantidad de fuentes de información utilizadas para la elaboración del presente Informe,
INFORMA D&B, S.A. no garantiza la corrección absoluta de la información, ni se hace responsable de su
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único elemento a tener en cuenta para su toma de decisiones.
La información sobre personas físicas contenida en el presente Informe hace referencia únicamente a su
actividad empresarial o profesional y debe ser utilizada exclusivamente en el marco de la empresa a la
que representan o prestan sus servicios.
2008 INFORMA D&B, S.A.
INFORMA D&B, S.A., líderes en Información Comercial, Financiera y de Marketing.
Avda. de la Industria, 32 (28108 - Alcobendas - MADRID)

CONFECCIONES BILMA
http://www.bilma.es



MULTITRADE
http://www.multitrade.es


MANUFACTURAS AGUADO


3.1 EMPRESAS COMPETIDORAS DE PRENDAS TEXTILES ORGÁNICAS

ABSOLUTE ORGANIC
http://www.absoluteorganic.es

MANDARACU
http://www.mandacaru.eu/esp

INTRÉPIDA MU

www.intrepidamu.com

IDEO
http://www.ideocollection.com/

KUYICHI

http://www.kuyichi.com/


4. ANEXOS: PRINCIPALES CLIENTES POTENCIALES

4.1 EN ESPAÑA

VEIGA VILARIÑO SL. VILA DE CRUCES. PONTEVEDRA (B36323103)
DENOMINACIÓN: VEIGA VILARINO S.L.
FORMA JURÍDICA:SOCIEDAD LIMITADA
DOMICILIO SOCIAL:CALLE PINO, 18
PROVINCIA:PONTEVEDRA
LOCALIDAD:VILA DE CRUCES ( PONTEVEDRA )
ACTIVIDAD:5242 Comercio al por menor de prendas de vestir ‐
Comercio al por menor de toda clase de prendas de vestido y
tocado
TELÉFONO:986582043
URL:www.emilioiglesias.es
VALORACIÓN DE RIESGO:Disponible
MARCAS REGISTRADAS:Si

Fecha: 25/2/2010 |
INFORMA FINANCIERO
VEIGA VILARINO S.L.
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
RIESGO COMERCIAL
Tabla Valores
DIRECCIONES
ESTRUCTURA LEGAL
Activo
RESUMEN EJECUTIVO
Identificación

Razón social actual: VEIGA VILARINO S.L.
Nombre comercial: EMILIO IGLESIAS
Dirección actual: CALLE PINO, 18
36590 VILA DE CRUCES PONTEVEDRA
Teléfono: 986582043 Fax: 986582531
URL: www.emilioiglesias.es
Riesgo Comercial
Incidencias: NO
Resultado: 55.659,95 €
Activo total: 1.151.941,28 €
Empleados: 51
Actividad: Comercio al por menor de toda clase de prendas de vestido y tocado
Operaciones Internacionales: No constan relaciones comerciales
Administrador único:
FERJATEX SL
Matriz:
FERJATEX SL.

Último acto publicado en BORME: 19/11/2009 Revocaciones

La información contenida en este informe ha sido investigada y contrastada con fecha 12/06/2009
RIESGO COMERCIAL
RATING
Rating Informa
Crédito Máximo
(de 0 a 6.000.000 €)

Ejercicio:2008
Endeudamiento Muy débil
Rentabilidad Media
Cumplimientos
Trayectoria Superior
empresarial
INCIDENCIAS
Resumen

INFORMA D&B, S.A.

2008 % 2007 %
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE 239.245,24 20,77 280.946,34 24,87
B) ACTIVO CORRIENTE 912.696,04 79,23 848.619,31 75,13
PASIVO
A) PATRIMONIO NETO 861.549,05 74,79 805.889,10 71,35
B) PASIVO NO CORRIENTE
C) PASIVO CORRIENTE 290.392,23 25,21 323.676,55 28,65

2008 % INCN 2007 % INCN
(12) (12)
VENTAS 4.508.458,36 4.440.219,21
MARGEN BRUTO 1.821.964,41 40,41 1.758.529,76 39,60
EBITDA 114.481,03 2,54 161.662,84 3,64
EBIT 71.498,76 1,59 111.732,00 2,52
RESULTADO NETO 55.659,95 1,23 84.320,57 1,90

Tabla Valores
(2008)

activo
ACTIVO
PASIVO
B) PASIVO NO CORRIENTE 14,56
(2008)

explotación
VENTAS 100,00 98,30 1,70
MARGEN BRUTO 40,41 38,85 1,56
EBITDA 2,54 6,20 -3,66
EBIT 1,59 3,72 -2,13
RESULTADO NETO 1,23 2,36 -1,13
DIRECCIONES
Domicilio social
CALLE PINO, 18

36590 VILA DE CRUCES PONTEVEDRA
ADMINISTRADOR ÚNICO FERJATEX SL 19/11/2009
Director general IGLESIAS VILARINO EMILIO
Director financiero IGLESIAS DURO JAVIER
Director comercial IGLESIAS DURO JAVIER
Accionistas
FERJATEX SL. B94008810 100,00 B.O.R.M.E. 19/11/2009
Constitución
Actividad
Actividad Informa: Comercio al por menor de toda clase de prendas de vestido y tocado
Actividad CNAE 2009: Comercio al por menor de prendas de vestir en establecimientos

especializados
Objeto social: DISENO, CONFECCION Y VENTA, AL POR MAYOR Y MENOR DE TODO TIPO DE
PRENDAS DE VESTIDO Y TOCADO, INCLUSO CALZADO, PIELES, ARTICULOS DE CUERO Y
COMPLEMENTOS, CUALQUIERA QUE SEA EL MATERIAL DE SU FABRICACION, TALES COMO BOLSO
Conversión a SIC: 5651 Confecciones en general
Empleados

Bancos
BANCO BILBAO VIZCAYA VILA DE CRUCES

ARGENTARIA, S.A.
CAIXA AFORROS VIGO,OURENSE E VILA DE CRUCES

PONTEVEDRA(CAIXANOVA)
CAJA DE AHORROS DE GALICIA VILA DE CRUCES
Marca: MARISA DURO (Vigente)
Marca: EMILIO IGLESIAS (Vigente)
ESTRUCTURA LEGAL
Población de registro: Pontevedra
Nº de anuncio: 114662

Forma jurídica: SOCIEDAD LIMITADA
Aspectos legales
Cotiza en bolsa: NO
Actos Inscritos
Revocaciones 19/11/2009 484580 Pontevedra
Nombramientos 19/11/2009 484580 Pontevedra
Modificación de estatutos sociales 19/11/2009 484580 Pontevedra
Nombramientos 19/11/2009 484579 Pontevedra
Declaración de unipersonalidad 19/11/2009 484578 Pontevedra
Depósito de cuentas (2008) 26/10/2009 754855 Pontevedra
Información complementaria
Información financiera
El balance cerrado a 31/12/2008 (Deposito 2008) esta disponible en INFORMA, pero existen datos en los
nuevos estados contables incorrectamente presentados.
1/01/08.

Activo
31/12/2008 % 31/12/2007 %
A) ACTIVO NO CORRIENTE 239.245,24 20,77 280.946,34 24,87
I. Inmovilizado intangible 223,51 0,02
II. Inmovilizado material 228.969,07 19,88 264.446,66 23,41
IV. Inversiones en empresas del 16.276,17 1,44

V. Inversiones financieras a largo 10.276,17 0,89

plazo

corrientes
B) ACTIVO CORRIENTE 912.696,04 79,23 848.619,31 75,13

para la venta
II. Existencias 664.428,19 57,68 540.639,96 47,86
III. Deudores comerciales y otras 950,55 0,08 865,60 0,08

cuentas a cobrar
3. Otros deudores 950,55 0,08


plazo

equivalentes
TOTAL ACTIVO (A + B) 1.151.941,28 100,00 1.129.565,65 100,00

31/12/2008 % 31/12/2007 %
A) PATRIMONIO NETO 861.549,05 74,79 805.889,10 71,35
A-1) Fondos propios 861.549,05 74,79 805.889,10 71,35
I. Capital 24.040,48 2,09 24.040,48 2,13
III. Reservas 781.848,62 67,87 697.528,05 61,75

patrimonio propias)
anteriores

patrimonio neto

legados recibidos
B) PASIVO NO CORRIENTE
II. Deudas a largo plazo

IV. Pasivos por impuesto diferido

corrientes

C) PASIVO CORRIENTE 290.392,23 25,21 28,65
323.676,55

III. Deudas a corto plazo


V. Acreedores comerciales y otras 290.392,23 25,21
cuentas a pagar
1. Proveedores 130.596,42 11,34
2. Otros acreedores 159.795,81 13,87


(A + B + C)
Las Normas de Valoración aplicables a “ Acreedores a corto plazo” han cambiado por lo que el
proceso de conversión de los estados financieros del ejercicio de formulación de las cuentas al PGC2007
podría incluir inexactitudes relevantes.
31/12/2008 %ING. 31/12/2007 %ING.

negocios
2. Variación de existencias de
fabricación

5. Otros ingresos de explotación 2.423,04 0,05
6. Gastos de personal -926.722,56 -20,56 -796.428,77 -17,93
7. Otros gastos de explotación -783.701,42 -17,38 -800.438,15 -18,02


13. Otros resultados 2.940,60 0,07
A) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN (1 71.498,76 1,59 111.732,00 2,51

+ 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 + 9 + 10

+ 11 + 12 + 13)
14. Ingresos financieros 2.833,64 0,06 803,73 0,02
b) Otros ingresos financieros 2.833,64 0,06 803,73 0,02
15. Gastos financieros -108,31 0,00 -108,30 0,00
16. Variación de valor razonable en

17. Diferencias de cambio

financieros
B) RESULTADO FINANCIERO (14 + 2.725,33 0,06 695,43 0,02

15 + 16 + 17 + 18)
C) RESULTADO ANTES DE 74.224,09 1,65 112.427,43 2,53

IMPUESTOS (A + B)
D) RESULTADO DEL EJERCICIO (C + 55.659,95 1,23 84.320,57 1,90

19)
Para los estados financieros presentados en modelo PYMES, el ‘Estado de Cambios de Patrimonio Neto’
se compone de un único cuadro. Para el resto de los casos, se mostrarán los dos cuadros propios de
dicho estado, con la excepción de que la sociedad no incurra en operaciones que tengan su reflejo en el
‘Estado de Ingresos y Gastos Reconocidos’ y por lo tanto, este carezca de datos.
CAMBIOS DE PATRIMONIO ( 1 /1) CAPITAL RESERVAS RESULTADO DEL TOTAL

ESCRITURADO EJERCICIO
SALDO, FINAL DEL EJERCICIO (2007) 24.040,48 697.528,05 805.889,10

(2007)
SALDO AJUSTADO, INICIO DEL EJERCICIO (2008) 24.040,48 697.528,05
I. Total ingresos y gastos reconocidos 84.320,57 55.659,95
III. Otras variaciones del patrimonio neto
SALDO FINAL DEL EJERCICIO (2008) 24.040,48 781.848,62 55.659,95 861.549,05
RATIOS
31/12/2008 VARIACIÓN % 31/12/2007

(12) (12)
Fondo de maniobra (€) 622.303,81 18,55 524.942,76
Ratio fondo de maniobra 0,54 14,89 0,46
Periodo Medio de Cobro (días) 0 0
Periodo Medio de Pago (días) 30
RATIOS DE LIQUIDEZ
Cobertura de Intereses 660,13 -36,01 1.031,69
Autofinanciación generada por las ventas 2,19 -27,48 3,02

(%)
Autofinanciación generada por los Activos 8,56 -28,01 11,88

(%)
Punto Muerto 1,02 -0,97 1,03
Facturación media por Empleado 74.569,27 -21,07 94.472,75
Coste Medio por Empleado 15.327,86 -9,55 16.945,29
veces en total.
El presente Informe es para uso interno y no puede ser reproducido, publicado o redistribuido, parcial ni
totalmente, de forma alguna sin la autorización expresa de INFORMA D&B, S.A..
Debido a la gran cantidad de fuentes de información utilizadas para la elaboración del presente Informe,

INFORMA D&B, S.A. no garantiza la corrección absoluta de la información, ni se hace responsable de su
uso para una finalidad en concreto. Asimismo le indicamos que el presente Informe no puede ser el
único elemento a tener en cuenta para su toma de decisiones.
La información sobre personas físicas contenida en el presente Informe hace referencia únicamente a su
actividad empresarial o profesional y debe ser utilizada exclusivamente en el marco de la empresa a la
que representan o prestan sus servicios.
2008 INFORMA D&B, S.A.
INFORMA D&B, S.A., líderes en Información Comercial, Financiera y de Marketing.
Avda. de la Industria, 32 (28108 - Alcobendas - MADRID)
LOVE CHILD SL. SEVILLA (B41088642)
FORMA JURÍDICA:SOCIEDAD LIMITADA
DOMICILIO SOCIAL:AVENIDA MONTES SIERRA (CARRETERA
AMARILL), 29
PROVINCIA:SEVILLA
LOCALIDAD:SEVILLA
ACTIVIDAD:5142 Comercio al por mayor de prendas de vestir ‐
Comercio al por mayor de toda clase de prendas de vestido y
tocado
TELÉFONO:954999780
URL:www.hggovantes.com
VALORACIÓN DE RIESGO:Disponible
MARCAS REGISTRADAS:Si

LA JACA DE DOÑANA SL. ALMONTE (HUELVA) (B21271242)
DIEGUEZ GLOBAL SL. LA CORUÑA (B15965825)
B06497507 CHANELA VELEZ. LLERENA (BADAJOZ) (B15965825)
VICTOR DOMINGUEZ SA. MADRID (A78425410)
RAMANI S.A. BADALONA (A08273898)
MANUEL CAYO POYATO. LEBRIJA (SEVILLA) (80136244N)
FRANCISCO DE LARRACOECHEA AZUMENDI. BILBAO (14880687D)

4.2 EN EL EXTRANJERO

Los principales clientes potenciales identificados en el Extranjero en el estudio del sector son:

UNGARO ILARIO SAS G&N. POTENZA (ITALIA) (IT01235360763)
TERZO MILLENIUM. SIDERNO MARINA (ITALIA) (IT01529200808)
SUPERMERCADO NEOMAQUINA. POMBAL (PORTUGAL) (PT502526130)
CRUZ & CAETANO. SEIA (PORTUGAL) (PT504678167)
FRANCISCO AMARO SOUSA, HERD. FUNCHAL (PORTUGAL) (PT511007337)


5. ANEXOS: TIENDAS MULTIMARCA

“Aguantar, aguantar, aguantar…” 29/1/2010
“Aguantar, aguantar, aguantar”. Ese fue el consejo que el profesor José Luis Nueno, experto en distribución, dio a
80 representantes del comercio multimarca durante una conferencia impartida el jueves (El futuro de la
distribución de la moda) en el marco del salón The Brandery.
José Luis Nueno dejó entrever que el comercio multimarca puede recoger sus primeros brotes verdes si aprovecha
los acontecimientos que se están produciendo: las cadenas verticales han dejado de crecer en España y, por
primera vez en la historia, han cerrado 10.000 tiendas. ¿Mala noticia? No, según Nueno, porque eso quiere decir
que habrá más mercado para aquellos operadores que se encuentren en el mercado.
En este contexto, aseguró que seguirán cerrando tiendas multimarca por efectos de la crisis y porque el 23% de
ellas pertenecen a comerciantes que tienen entre 55 y 66 años de edad, es decir, muy pronto se jubilarán. “Los que
sigan, ya han ganado la batalla”, dijo Nueno, alabando la gestión que han realizado en el último año, el de la caída
del consumo, las tiendas multimarca que se encuentran en el mercado.
Sin embargo, recomendó eliminar de plano la estrategia del descuento agresivo, a la que una gran mayoría ha
recurrido para captar clientes. Aunque en su momento fue una medida coyuntural, es muy peligrosa mantenerla,
porque se está mal acostumbrando al consumidor. “No hay que ensuciar la tienda y apostar por marcas que no
abusen de fórmulas de descuento y outlets”, dijo.
Finalmente, aconsejó a los comerciantes multimarca que se unan para luchar por sus derechos (si hay un plan
renove del automóvil, porque no se puede ayudar al comercio que representa más de 5.000 millones de euros al
año) y que es en épocas de crisis cuando hay que apostar por la publicidad.


6. ANEXOS: PLAN OPERATIVO: COSTES

6.1 MOBILIARIO

Equipo Número Localización Valor (€) Total

Mesa reuniónes 1 Dirección Gral. 254,42 254,42
Silla 8 Dirección Gral. 64 512
Escritorio 1 Dirección Gral. 384 384
Sillón escritorio 1 Dirección Gral. 239,25 239,25
Aparador 2 Dirección Gral. 210,82 421,64
Escritorio 2 Financiero 384 768
Sillón escritorio 2 Financiero 210 420
Silla 2 Financiero 64 128
Aparador 3 Financiero 172,13 516,39
Mesa reuniónes 1 Sala reuniones 458 458
Silla 8 Sala reuniones 64 512
Aparador 2 Sala reuniones 152,98 305,96
Pantalla proyección 1 Sala reuniones 179,99 179,99
Escritorio 2 Compras 96,79 193,58
Sillón escritorio 2 Compras 175,9 351,8
Silla 2 Compras 64 128
Estantería 1 Compras 151,99 151,99
Aparador 1 Compras 183,54 183,54
Escritorio en "L" 3 Diseño 325 975
Sillón escritorio 3 Diseño 175,9 527,7
Silla 3 Diseño 64 192
Mesa grande trabajo 1 Diseño 327,5 327,5
Armario 3 Diseño 183,54 550,62
Estantería 3 Diseño 151,99 455,97
Perchero 1 Diseño 78 78
Armario 6 Tienda 183,54 1101,24
Tresillo 1 Tienda 553 553
Sofá 2 Tienda 425 850
Mesa en "U" 1 Recepción 375 375
Sillón escritorio 1 Recepción 175,9 175,9
Mesa cocina 1 Cocina 297 297
Silla 4 Cocina 43 172
Nevera 1 Cocina 389,9 389,9
Mesa reuniónes 1 Comercial 254,42 254,42
Silla 8 Comercial 64 512
Escritorio 3 Comercial 384 1152
Silla escritorio 3 Comercial 210 630
Aparador 1 Comercial 210,82 210,82

Estantería 1 Comercial 151,99 151,99

Banco 2 Vestuarios 87 174
Escritorio 2 Calidad 96,79 193,58
Sillón escritorio 2 Calidad 175,9 351,8
Silla 2 Calidad 64 128
Estantería 1 Calidad 151,99 151,99
Mesa reuniónes 1 Operaciones 254,42 254,42
Silla 8 Operaciones 64 512
Escritorio 2 Operaciones 96,79 193,58
Sillón escritorio 2 Operaciones 175,9 351,8
Aparador 1 Operaciones 210,82 210,82
Estantería 1 Operaciones 151,99 151,99
Perchero 1 Zona Planchado 78 78
TOTAL 18792,6

6.2 HARDWARE

Equipo Número Localización Valor (€) Total

Portátil 1 Dirección Gral. 699 699
Impresora 1 Dirección Gral. 79 79
Portátil 1 Financiero 699 699
Impresora 1 Financiero 79 79
PC fijo 1 Financiero 450 450
Portátil 1 Compras 699 699
PC fijo 1 Compras 450 450
PC fijo 3 Diseño 2100 6300
Plotter 1 Diseño 3400 3400
Escaner 1 Diseño 160 160
PC fijo 1 Recepción 450 450
Portátil 3 Comercial 699 2097
Impresora 1 Comercial 79 79
PC fijo 2 Operaciones 450 900
Portátil 1 Calidad 699 699
PC fijo 1 Calidad 450 450
Proyector 1 Sala reuniones 450 450
Servidor red 1 Zona Común 416 416
Multifunción 2 Zona Común 530 1060
TOTAL 19616


6.3 SOFTWARE

Programa (licencia) Número Valor (€) Total

Sistema Operativo 17 140 2380
Ofimatica 17 295 5015
Antivirus 17 40 680
Diseño 3 675 2025
Microsoft Dynamics 1 30.000 30000
TOTAL 40100

6.4 MAQUINARIA

Maquinaria Número Valor (€) Total

Mesa planchado 2 3000 6000
Embolsadoras 2 1100 2200
Stock de paletas 1000 6 6000
Carretilla paletas 1 15000 15000
Transpaleta manual 1 500 500
Transpaleta eléctrica 1 1200 1200
Enfardadora 1 3000 3000
Acondicionamiento inicial 1 12000 12000
TOTAL 45900

6.5 SISTEMA DE CALIDAD

Concepto Importe (€)
Implantación 4800
1ª visita seguimiento 1600
2ª visita seguimiento 1600
TOTAL 8000


6.6 ESTANTERÍAS INDUSTRIALES

Long piezas (mm) Piezas necesarias Cuerpos iniciales Precio Extensiones Precio Long real Long total Precio total

3.590 1 1 1.047,45 0 832,11 3.590 14.360 4.189,80
2.690 4 1 872,26 2 656,90 10.760 64.560 13.116,36
2.690 7 1 872,26 6 656,90 18.830 56.490 14.440,98
3.590 5 1 1.047,45 4 832,11 17.950 35.900 8.751,78
Total 171.310
40.498,92 Total
6.479,83 iva
500,00 portes
4.720,00 montaje
52.198,75 Total


7. ANEXOS: PLAN MARKETING

7.1 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES

NACIONAL
JORDI GAMBUS FORRELLAD
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Toda España
JOSE BUSTAMANTE AROZAMENA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Toda España
ANDALUCIA
ALFONSO COBO RODRIGUEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía
ALFONSO LABELLA VEGA
ANTONIO GIMENEZ NARVAEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas de actuación: Andalucía
ANTONIO GONZALEZ ESCABIAS
ANTONIO M. PEÑA SERNA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros
punto Zonas de actuación: Andalucía
ANTONIO MANUEL FERNANDES PINTO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería
Zonas de actuación: Andalucía
ANTONIO PEREA PERNIL
DAVID POZO ROSA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 8. Papel y cartón Zonas de actuación: Andalucía, Castilla La Mancha
EDUARDO VILLANUEVA RIVERO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía
FEDERICO POUZOLS RIOS
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería, 6. Textiles confección, géneros punto
FRANCISCO JOSE ALMODOVAR MARTINEZ
FRANCISCO JOSE MAYEN SALIDO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados, 10. Ferretería y pequ. herramienta Zonas de
actuación: Andalucía, Extremadura
FRANCISCO PEREZ CRUZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía,
Extremadura
FRANCISCO RAFAEL MOLINA FERRERO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía, Ceuta
JESUS ANGUITA TALENS
JOAQUIN AYALA PERNIA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados Zonas de
actuación: Andalucía
JOSE LUIS SABAN FIGUEROA

Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados Zonas de actuación: Andalucía
JOSE MARIA LOBO MARTINEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 5. Productos químicos y plásticos Zonas de actuación: Andalucía
JUAN CARLOS DEL CASTILLO SANCHEZ GABRIEL
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería Zonas de actuación: Andalucía
JUAN FRANCISCO TORREGROSA LILLO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía, Com. Valenciana, Murcia
JULIO CARLOS PIÑA RUIZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía, Extremadura
LUCAS JESUS SANCHEZ JIMENEZ
MIGUEL ANGEL ARANDA GOMEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar, 2. Mobiliario, decoración, iluminación
MIGUEL ANGEL DE LEYVA PEREZ
MIGUEL ANGEL RAMOS DOMINGUEZ
MIGUEL ARREBOLA MEDINA
MIGUEL VILCHEZ MORAL
SERGIO MANUEL ESTEBAN ZAMORANO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados Zonas de actuación: Andalucía
ARAGÓN
JOSE LUIS MATEO MARRO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Aragón, Castilla La Mancha, Castilla y León,
Extremadura, La Rioja
ASTURIAS
LUIS MANUEL BERGUA LORENZO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 2. Mobiliario, decoración,
iluminación Zonas de actuación: Asturias, Cantabria, Castilla y León, Galicia
MANUEL PENSADO HERRERIA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Asturias, Cantabria, Castilla y León, País Vasco
ROBERTO ANTOLIN VALDES
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Asturias, Cantabria, Castilla y León
CANARIAS
ALEJANDRO RIVERO PEREZ
Sectores: 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Canarias
FELIX RODRIGUEZ MORALES
Sectores: 2. Mobiliario, decoración, iluminación, 14. Artículos para el hogar, 6. Textiles confección, géneros punto
Zonas de actuación: Canarias
JUAN CARLOS RIVERO PEREZ
Sectores: 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados Zonas de actuación: Canarias
SANDRA DEL CARMEN CABRERA ALONSO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 10. Ferretería y pequ. herramienta, 2. Mobiliario, decoración,
iluminación Zonas de actuación: Canarias
CANTABRIA
DAVID ESCUDER VIDAL
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Cantabria, País Vasco
ENRIQUE MARTINEZ VALLS

Sectores: 1. Alimentación, 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Cantabria
JOSE MANUEL GOMEZ EGUREN
Sectores: 2. Mobiliario, decoración, iluminación, 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar
Zonas de actuación: Cantabria
JUAN CARLOS ZAMORA SANCHEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas de actuación: Cantabria, Castilla y
León, País Vasco
JUAN DIAZ DIAZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados, 8. Papel y cartón Zonas de actuación: Cantabria
JUAN RAMON MARCO BACH
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Cantabria,
La Rioja, Navarra, País Vasco
CASTILLA – LA MANCHA
DAVID POZO ROSA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 8. Papel y cartón Zonas de actuación: Andalucía, Castilla La Mancha
DIEGO VIUDEZ BUENO
Sectores: 3. Ocio, 6. Textiles confección, géneros punto, 16. Informática, telefonía y comun. Zonas de actuación:
Castilla La Mancha, Com. Valenciana, Murcia
FRANCISCO JAVIER TOMAS LOPEZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas de actuación: Castilla La Mancha,
Castilla y León, Extremadura
JESUS GABRIEL LOPEZ SEPULVEDA GONZALEZ
Zonas de actuación: Castilla La Mancha, Extremadura
CASTILLA Y LEON
EUSEBIO JAVIER VALLEJO CERVERA
punto Zonas de actuación: Castilla y León, La Rioja, Navarra, País Vasco
León, País Vasco

COMUNIDAD VALENCIANA
DIEGO VIUDEZ BUENO
EDUARDO MIRAGALL ESPASA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Com. Valenciana
ENRIQUE NAVARRO SABATER
punto Zonas de actuación: Com. Valenciana, Murcia
MARCOS CESAR SEMPERE SATORRE
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Com. Valenciana
EXTREMADURA
FRANCISCO JOSE MAYEN SALIDO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 7. Cueros y calzados, 10. Ferretería y pequ. herramienta Zonas de
actuación: Andalucía, Extremadura
FRANCISCO PEREZ CRUZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía,
Extremadura
JESUS GABRIEL LOPEZ SEPULVEDA GONZALEZ
Zonas de actuación: Castilla La Mancha, Extremadura
JULIO CARLOS PIÑA RUIZ
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Andalucía, Extremadura
GALICIA
ALBERTO DOMINGUEZ LEMOS
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Galicia
JESUS DEZA CALDAS
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Galicia
BALEARES
ANA MARFIL BONILLA
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería, 6. Textiles confección, géneros punto
Zonas de actuación: Islas Baleares
ANTONIO BONFILL PLANCHART
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 1. Alimentación Zonas de actuación: Islas Baleares
ENRIQUE ROMERO ANDREU
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Islas Baleares
MADRID
MURCIA
DIEGO VIUDEZ BUENO
ENRIQUE NAVARRO SABATER

punto Zonas de actuación: Com. Valenciana, Murcia
NAVARRA
JAVIER PEREZ FABO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería, 14. Artículos para el hogar Zonas de
actuación: Navarra, País Vasco
PAÍS VASCO
CARLOS FERNANDO ZAPATER LORENZO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 6. Textiles confección, géneros punto, 14. Artículos para el hogar Zonas
de actuación: País Vasco
DAVID ESCUDER VIDAL
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto Zonas de actuación: Cantabria, País Vasco
JAVIER PEREZ FABO
Sectores: 6. Textiles confección, géneros punto, 4. Joyería, bisutería, relojería, 14. Artículos para el hogar Zonas de
actuación: Navarra, País Vasco
León, País Vasco


7.2 LISTADOS DE AGENTES COMERCIALES DE LA COMPETENCIA

SAYCAR
ABILLEIRA ALMON JOSE MANUEL BOIL BONO ALEJANDRO TLF.S MÓVIL: 615 742 060 // 607

MOAÑA (PONTEVEDRA) CASTELLDEFELS (BARCELONA) 440 806
TLF. Y FAX: 986 310 167 TLF. Y FAX: 936 350 297 E‐MAIL: [email protected]
TLF. MÓVIL: 609 801 692 TLF. MÓVIL: 615 552 555 PROVINCIAS QUE VISITA:
E‐MAIL: [email protected] E‐MAIL: [email protected] VIZCAYA, GUIPÚZCOA, ÁLAVA Y
PROVINCIAS QUE VISITA: PROVINCIAS QUE VISITA: NAVARRA
LA CORUÑA, LUGO, ORENSE Y BARCELONA, TARRAGONA, LÉRIDA “SECCIÓN SEÑORA Y CABALLERO”
PONTEVEDRA Y GERONA
“SECCIÓN GURTUBAY PÉREZ JOSÉ IGNACIO
ALCARAZ LISON EUGENIO CABALLERO,SASTRERIA,PANTALONE GETXO (VIZCAYA)
MURCIA S TLF. Y FAX: 944 632 943
TLF. Y FAX: 968 255 004 Y POLOS Y PUNTO” TLF. MÓVIL: 616 481 008
TLF. MÓVIL: 639 114 622 E‐MAIL:
E‐MAIL: [email protected] CAMIN GONZALVO JESÚS [email protected]
PROVINCIAS QUE VISITA: ZARAGOZA PROVINCIAS QUE VISITA:
MURCIA Y ALBACETE TLF. Y FAX: 976 516 907 VIZCAYA, GUIPÚZCOA, ÁLAVA Y
“SECCIÓN SASTRERIA, CAMISERÍA, TLF. MÓVIL: 670 205 464 NAVARRA
POLOS Y PUNTO” E‐MAIL: [email protected] “SECCIÓN PANTALONES, POLOS Y
PROVINCIAS QUE VISITA: CAMISERÍA”
ANTONIO Y BERTA NAVAJAS, S.C. ARAGÓN, LA RIOJA Y SORIA
ZARAGOZA “SECCIÓN PANTALONES, HERNÁNDEZ MARTINEZ JESÚS
TLF. Y FAX: 976 370 748 SASTRERÍA, CAMISERÍA EL PALMAR (MURCIA)
TLF. MÓVIL: 696 490 833 // 646 475 Y POLOS Y PUNTO” TLF. Y FAX: 968 886 438
290 TLF. MÓVIL: 630 617 565
E‐MAIL: [email protected] DEL VALLE PINILLA ROBERTO E‐MAIL:
PROVINCIAS QUE VISITAN: VALLADOLID [email protected]
ARAGÓN, LA RIOJA Y SORIA TLF. Y FAX: 983 290 005 om
“SECCIÓN CABALLERO Y SEÑORA” TLF. MÓVIL: 616 933 139 ‐ 619 318 PROVINCIAS QUE VISITA:
030 MURCIA Y ALBACETE
ANTOLIN VALDÉS ROBERTO E‐MAIL: [email protected] “SECCIÓN CABALLERO, SEÑORA
OVIEDO (ASTURIAS) PROVINCIAS QUE VISITA: YPANTALONES”JILEJI, S.L.
TLF. Y FAX: 985 254 620 // 985 254 SALAMANCA, ÁVILA, ZAMORA,
620 VALLADOLID JESÚS LEDESMA Y MANUEL
TLF. MÓVIL: 617 387 649 SEGOVIA, BURGOS, PALENCIA, JIMÉNEZ
E‐MAIL: [email protected] LEÓN Y CANTABRIA. MÁLAGA
PROVINCIAS QUE VISITA: TLF. Y FAX: 952 038 072
ASTURIAS ESCUDERO MARTINEZ SANTIAGO TLF. MÓVIL: 678 502 839 // 678 502
ALMENSILLA (SEVILLA) 847
ARÉVALO GRUESO PILAR TLF. Y FAX: 955 779 007 E‐MAIL: [email protected]
MIGUELTURRA (CIUDAD REAL) TLF. MÓVIL: 667 678 191 PROVINCIAS QUE VISITAN:
TLF. Y FAX: 926 240 582 // 926 241 E‐MAIL: [email protected] MÁLAGA, CÓRDOBA, CEUTA,
062 PROVINCIAS QUE VISITA: MELILLA Y JAÉN
TLF. MÓVIL: 669 780 117 PUEBLOS DE SEVILLA, CADIZ Y
E‐MAIL: [email protected] HUELVA LUIS MUÑOZ ALTAMURO
PROVINCIAS QUE VISITA: “SECCIÓN SEÑORA, SASTRERIA Y MADRID
C.REAL, CUENCA, TOLEDO, CÁCERES POLOS Y PUNTO” TLF. Y FAX: 914 712 330 // 914 710
Y BADAJOZ 322
“SECCIÓN SEÑORA Y PUNTO SRA” ESTEVE BURGAYA RAMÓN TLF. MÓVIL: 629 025 748
PALMA DE MALLORCA (ISLAS E‐MAIL: [email protected]
ARÉVALO CÉSPEDES VICENTE BALEARES) PROVINCIAS QUE VISITAN:
MIGUELTURRA (CIUDAD REAL) TLF. Y FAX : 971 463 215 MADRID Y GUADALAJARA
TLF. Y FAX: 926 240 582 // 926 241 TLF. MÓVIL: 606 109 121
062 E‐MAIL: [email protected] LUPERGAR, S.L.
TLF. MÓVIL: 606 458 075 PROVINCIAS QUE VISITA: LUIS PERDOMO GARCIA
E‐MAIL: [email protected] MALLORCA, MENORCA, IBIZA Y LA LAGUNA (SANTA CRUZ DE
PROVINCIAS QUE VISITA: FORMENTERA TENERIFE)
C.REAL, CUENCA, TOLEDO, CÁCERES TLF. Y FAX: 922 820 383 // 922 820
Y BADAJOZ FRANCÉS IRASTORZA FRANCISCO J. 014
“SECCIÓN CABALLERO, SASTRERIA, SAN SEBASTIÁN (GUIPÚZCOA) TLF. MÓVIL: 636 079 211
PANTALONES TLF. Y FAX: 943 469 861 // 943 466 E‐MAIL: [email protected]
CAMISERÍA Y POLOS Y PUNTO” 240 PROVINCIAS QUE VISITA:
ISLAS CANARIAS

TLF. MÓVIL: 670 245 159 SÁNCHEZ CARRIÓN CARLOS
MANUEL BUENO MANCHÓN E‐MAIL: [email protected] VALENCIA
JAÉN PROVINCIAS QUE VISITA: TLF. Y FAX: 963 514 724 // 963 531
TLF. Y FAX: 953 221 567 PUEBLOS DE SEVILLA, CADIZ Y 208
TLF. MÓVIL: 617 011 039 HUELVA TLF. MÓVIL: 609 614 044
PROVINCIAS QUE VISITA: “SECCIÓN CABALLERO Y E‐MAIL: [email protected]
GRANADA Y ALMERÍA PANTALONES” PROVINCIAS QUE VISITA:
VALENCIA, CASTELLÓN Y ALICANTE
MANUFACTURAS SAYCARS, S.L. RUIZ HIGUERAS JUSTO
DEPARTAMENTO DE VENTAS SEVILLA VERT MIRÓ JOSEP
LLERENA (BADAJOZ) TLF. Y FAX: 954 338 828 // 954 335 BARCELONA
TLF. Y FAX: 924 870 442 // 924 870 029 TLF. Y FAX: 934 511 003 // 934 510
461// 924 872 148 TLF. MÓVIL: 644 286 297 // 679 981 215
E‐MAIL: [email protected] 631 TLF. MÓVIL: 619 013 496
E‐MAIL: [email protected] E‐MAIL: [email protected]
MARTÍN NÚÑEZ JOSÉ PROVINCIAS QUE VISITA: PROVINCIAS QUE VISITA:
DOS HERMANAS (SEVILLA) CAPITAL DE SEVILLA Y PERÍMETRO BARCELONA, TARRAGONA, LÉRIDA
TLF.: 955 667 842 Y GERONA
PORTUGAL
PORTUGAL
ECHOMODA DIST. MODA, LDA
JOSE A. BREDA
TLF. Y FAX: 00351‐223751509 // 00351‐223751510
TLF. MÓVIL: 00351‐917223418
E‐MAIL: [email protected]

ITALIA
EFFEDI, S.N.C.
TLF. Y FAX: (+39) 0984 462 336
TLF. MÓVIL: (+34) 3471 783 173
E‐MAIL: [email protected]

GRECIA
ALFA SPORT
STERGIOS BOURODIMOS AGENCY
TLF.: 2103 218 616
TLF. MÓVIL: 697 750 2881
ARTENSERIE
DELEGADO TELÉFONO Lerida ‐ Tarragona ‐ Baleares

Oscar Bugallo Abuin 923 270 591 TELÉFONO
ZONA DELEGADO 977 613 592
Galicia Javier Lacruz Ansa DELEGADO
TELÉFONO ZONA Antonio Alejo Camps
981 653 111 Pais Vasco ‐ Navarra ‐ La Rioja ZONA
DELEGADO TELEFONO Barcelona ‐ Gerona
Esther López Álvarez 943 283 207 TELÉFONO
Asturias José Luís Martín Sanjuan DELEGADO
TELÉFONO ZONA Nuria Cegarra Lopez
985 222 286 Zaragoza ‐ Huesca ‐ Teruel ‐ Soria ZONA
DELEGADO TELÉFONO Valencia ‐ Castellón
Domingo Tobes de Domingo 976 351 480 TELÉFONO
Burgos ‐ Segovia ‐ Avila ‐ Palencia ‐ Sergio Valero Guevara DELEGADO
Valladolid ‐ León ‐ Zamora ‐ ZONA Javier Lopez Ligero
Salamanca

ZONA
Madrid ‐ Guadalajara
TELÉFONO
915 569 689
DELEGADO
Alberto López Diaz
ZONA
Toledo ‐ Ciudad Real ‐ Cuenca ‐
Caceres ‐ Badajoz
TELÉFONO
925 817 141
DELEGADO
Miguel A. Hernandez Chacón
ZONA
Alicante ‐ Murcia ‐ Albacete
TELÉFONO
965 942 092
DELEGADO
Diego Calzado Rodriguez
ZONA
Andalucia ‐ Ceuta
TELÉFONO
954 677 069
DELEGADO
Sergio Valero Guevara
ZONA
Lerida ‐ Tarragona ‐ Baleares
TELÉFONO
977 613 592
DELEGADO
Fernando Perez Bacallado
ZONA
Canarias
TELÉFONO
928 415 015

DELEGADO ZONA CATEGORIA TELEFONO

HEXAGONE FRANCIA NORTE TODAS 33 320899379
ANDRE CARLIER FRANCIA SUR TODAS 33 553400542
MEDITEXTIL PORTUGAL TODAS 351 213224340
HEXAGONE BELGICA TODAS 33 320899379
HARBILAS K.H.S.A. (Mauro Alzaro) GRECIA TODAS 30 210 28 8888
INTERNATIONAL TRADING COMP. ITALIA MUJER 39 091626 8438
MAXIMODA POLONIA MUJER 48 227 825 393
DZIBI BIS POLONIA HOMBRE 48 22 646 4650
FLASH DISTRIBUTION LTD (Jackie Flowers) GRAN BRETAÑA TODAS 44 1162876000
PULL & CO (Gene Beola) U.S.A. HOMBRE 212 813 0456
FERNANDO CUETARA MEXICO TODAS 5255 52940490
VERSEY REP.CHECA MUJER 420 541 151387
VELTEX REP.CHECA HOMBRE 420 572 571203
FASHION BUSSINES DEVELOPMENT RUSIA TODAS 74953200730

7.3 PÁGINA WEB DE MODEX

124 “Proyecto de creación de la empresa: MODEX, S.A. ”



7.4 EJEMPLOS DE NOTICIAS

FERIA FIMM Madrid
Fecha: XX.XX.XXXX
Dando cobertura a nuestra expansión en el mercado
nacional e internacional, MODEX tuvo el placer de
exponer su nueva colección Otoño / Invierno 2010 en
la Feria FIMM del 07 al 9 de Febrero.
Una cita en la que se presentó al público asistente
nuestras últimas y más novedosas propuestas para el
próximo año.
Nuestro objetivo es afianzar las relaciones ya
existentes con nuestros clientes en España, así como
expandir nuestro mercado a nivel internacional.
Esperamos poder atenderles en la próxima edición de
la feria XXX que se celebrará el próximo mes de Julio.
LANZAMIENTO NUEVO CATALOGO DE IMAGEN, VERANO 2010
Fecha: 2010‐09‐15
Hemos introducido en nuestra página web el nuevo
catálogo interactivo MODEX de la próxima colección
PRIMAVERA / VERANO 2010
Nuestra intención ha sido realizar, con este
importante trabajo de imagen, una representación de
todas las líneas y tipos de producto que se incluyen en
la colección, deseando destacar el sello y filosofía de
nuestras marcas MODEX y REAL COTTON, cada vez
más actual y urbana.
Os invitamos a admirar y percibir el espíritu plasmado
en ella, a través de un producto más selecto y
cualitativamente mejorado.


7.5 FERIAS DEL SECTOR

Fashion From Spain
http://www.fashionfromspain.com/icex/cda/controller/pageGen/0,3346,1559872_5539937_5843174_0_0,00.html
Semana de la moda en Madrid
INFORMACIÓN DE LA FERIA
Expositores: 600
Superficie de exposición: 13.276 metros cuadrados
Lugar: Feria de Madrid
CONTACTO
Feria de Madrid (IFEMA)
28042 Madrid
Tel.: +34 91 772 30 00
[email protected]
http://www.ifema.es
PRÓXIMAS FECHAS: 9‐13 septiembre 2010
Los contrastes han marcado una edición de SIMM en la que las siluetas más casual toman tejidos de lujo
y las prendas oversized conviven con toreras, chalecos XS y minivestidos. En cuanto a estilos, la
combinación ganadora la marca el mix rock de los ochenta y las siluetas ultrafemeninas.
El SIMM supera sus expectativas
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Con un incremento del 47,5% en el número de visitantes con respecto a su edición de julio, el Salón
Internacional de la Moda de Madrid (SIMM) ha confirmado con sus cifras finales el buen ambiente que
se vivió durante los tres días de transcurso del salón; en total, 17.463 visitantes.
De esta cifra total un 11,6% (1.411 visitantes) fueron extranjeros, lo que representa un 30 por ciento
más que en su anterior edición. Los responsables del salón apuntan que “se aprecia una reducción de la
cifra de visitantes de países lejanos, si bien la cifra de profesionales de países más próximos, como
Portugal, Italia, Bélgica o Grecia aumentaron considerablemente”.
Parece que tanto la nueva ubicación ‐los pabellones 12 y 14‐ y, sobre todo, la sinergia con Intergift,
Iberjoya y Bisutex (salones integrantes de Giftrends) han apuntulado los “brotes verdes” en SIMM.

En este sentido, desde el salón señalan que en los tres días de coincidencia entre ambas ferias 5.311
visitantes de Giftrends visitaron SIMM, utilizando en la mayoría de los casos las pasarelas cubiertas que
unían los pabellones 12 y 14 a través de los pabellones 4 y 6 con el área central de Feria de Madrid,
donde se desarrollaba Giftrends.
En conjunto, datos muy positivos que reafirman los buenos augurios recavados en el salón de firmas
como Jota +G, Anna Mora‐Brunella o Alba Conde, quienes señalaron que, sin llegar a las cotas de sus
mejores momentos, el SIMM volvía a supurar positivismo y buen ambiente comercial. Además de la
oferta comercial, esta convocatoria de SIMM se vio enriquecida con la puesta en marcha del Foro de
Tendencias, situado en el núcleo de conexión de los pabellones 12 y 14. En este espacio, el profesional

pudo descubrir las claves de la nueva temporada otoño/invierno 2010/2011: colores, prendas, texturas
y líneas, clasificadas de acuerdo con cuatro grandes temas‐concepto: Añoranza, Cristalina, Equilibrio y
Accesorios.
Uno de los eventos paralelos que més entusiasmo despertó fue el seminario “Coolhunting”, organizado
por ACOTEX Y ASECOM con el patrocinio de FEDECON, Federación Española de Empresas de la
Confección. Un estilista de prestigio aportó información y asesoramiento a los asistentes. Además, el
portal Word Global Style Network (WGSN) prsesentó en SIMM su análisis de las tendencias de la
próxima temporada otoño‐invierno 2010/2011, así como las últimas actualizaciones de primavera/
verano 2010.
La próxima edición de SIMM se celebrará del 22 al 24 de julio de 2010 en Feria de Madrid.


7.6 ARANCELES DE IMPORTACIÓN

Fuente DG Fiscalidad y Unión Aduanera Taric
Código del producto 6109100000
País de origen China
Fecha de simulación 9 de marzo de 2010

Código Descripción del producto
6109 T‐shirts y camisetas, de punto
6109 10 ‐De algodón
6109 90 ‐De las demás materias textiles
Origen Código Tipo de medida Derecho de aduana Pié de Reglamento
adicional página /
Decisión
Erga omnes Derecho terceros países 12 % R9617340
Erga omnes Unidad suplementaria /p/st R8726581

País de origen India

6109 T‐shirts y camisetas, de punto
6109 10 ‐De algodón
6109 90 ‐De las demás materias textiles
adicional página /
Decisión
SPG (R 08/732) ‐ Preferencias arancelarias 9.6 % R0807321
Régimen general
Excl. ( CN)

País de origen China

6103 Trajes (ambos o ternos), conjuntos, chaquetas (sacos), pantalones largos, pantalones con peto, pantalones
cortos (calzones) y shorts (excepto de baño), de punto, para hombres o niños
6103 10 ‐Trajes (ambos o ternos)
6103 10 10 ‐‐De lana o pelo fino
6103 10 90 ‐‐De las demás materias textiles
adicional página /
Decisión
Erga omnes Suspensión arancelaria de 0 % CD333 R0211470

aeronavegabilidad


6103 41 ‐Pantalones largos, pantalones con peto, pantalones cortos (calzones) y shorts
6103 41 ‐‐De lana o pelo fino
6103 42 ‐‐De algodón
6103 43 ‐‐De fibras sintéticas
6103 49 ‐‐De las demás materias textiles
adicional página /
Decisión

aeronavegabilidad
Régimen general
Excl. ( CN)


6103 10 ‐Trajes (ambos o ternos)
6103 10 10 ‐‐De lana o pelo fino
6103 10 90 ‐‐De las demás materias textiles
adicional página /
Decisión

aeronavegabilidad
Régimen general
Excl. ( CN)


8. ANEXOS: RR.HH.: REPRESENTANTES / AGENTES COMERCIALES

8.1 CRITERIOS DE SELECCIÓN Y DE CONTRATACIÓN

Para la correcta determinación del perfil del agente ideal para MODEX se ha tenido en cuenta las
funciones que esperamos que cumpla:
• Informar: transmisión al Dpto. Comercial de conocimientos sobre el mercado, la coyuntura o la
situación competitiva.
• Presentar: capacidad del agente de ponerse en contacto con el mercado actual o potencial para
transmitir la imagen y la marca de Modex presentando sus productos.
• Negociar: capacidad de establecer la comunicación con el cliente orientada a la realización de
una operación de compraventa.
• Cerrar la operación: en principio, no debería poder cerrar la operación ya que es una opción
privativa de Modex. Sin embargo, es muy importante que pueda preparar la operación para
que no falte más que nuestro visto bueno definitivo.
• Cobrar la operación: la capacidad del agente de empujar al correcto pago en plazo y forma, y de
resolver incidencias por retrasos de pagos, es un elemento fundamental.
MODEX formalizará siempre un contrato de agencia , según el Código de Comercio Español (Ley
12/1992, de 27 de mayo, sobre Contrato de Agencia (B.O.E., 29 de mayo de 1992) (Modificada por
Ley 22/2003 Concursal), es: “un contrato por el que una persona natural o jurídica, denominada
agente, se obliga ante otra de manera continuada y estable, a cambio de una remuneración, a
promover actos u operaciones de comercio por cuenta ajena, o a promoverlos y concluirlos por
cuenta y en nombre ajeno, como intermediario independiente, sin asumir salvo pacto en contrario,
el riesgo y ventura de tales operaciones”.
El contrato consta de una serie de elementos, en los que se definen, entre otros, las obligaciones,
compromisos y condiciones contractuales de las partes. Es importante, que figuren todos y cada
uno de estos elementos pero veamos en qué consisten. Adjuntamos el modelo de contrato utilizado
en el ANEXO "Descripción completa Elementos del contrato":
1. Designación de las partes.
2. Facultad del agente para obligar a la empresa ante los clientes.
3. Declaración de buena fe y lealtad negociadora
4. Duración del contrato
5. Enumeración de los productos
6. Delimitación del territorio
7. Obligaciones de las partes
8. Devengo y pago de la comisión.
9. Terminación del contrato. Duración y denuncia del contrato.
10. Indemnización.
11. Regulación de uso de marcas y patentes.
12. Ley aplicable y tribunal competente.

En España la profesión de agente comercial no se puede ejercer
sin la previa inscripción en el colegio profesional de la plaza o
provincia donde el solicitante tenga su domicilio. Consejo General
de Colegios de Agentes Comerciales de España
http://www.cgac.es. Los agentes de Modex (persona natural o
jurídica) deberán estar inscritos en el colegio de su jurisdicción:
“cuando tenga por profesión permanente la de promover, negociar o concertar operaciones
mercantiles en nombre y por cuenta de una o varias empresas mediante retribución y en zona
determinada”.
FASE 1. INICIO DE ACTIVIDAD. Una vez disponibles y puestas en circulación todas las herramientas
de marketing creadas durante la FASE 0, el departamento comercial centrará sus actividades de
selección, apoyo/formación a los agentes comerciales y a los grandes clientes. El objetivo de la
promoción durante esta fase es seguir aumentando el conocimiento que se tiene sobre MODEX y
nuestras marcas, promocionando sus atributos.
Para poder localizar un buen agente en Modex somos conscientes que es necesario antes buscarlo
de la forma adecuada:
Hemos concedido a su elección la importancia que se merece (lo consideramos critico para
nuestro éxito).
Lo más importante es que tenga sintonía personal con el Dpto Comercial, pues necesita
fomentar y crear una relación personal estable con una comunicación en los dos sentidos y una
mutua valoración y confianza para garantizar el éxito de la operación
No saltaremos a la primera oportunidad, entrevistaremos a varios candidatos.
No nos “enamoraremos” del candidato. Pensaremos con el corazón pero también con la razón,
es muy importante garantizar una situación estable de trabajo.
Nos apoyaremos en el servicio que presta el Consejo:

http://www.cgac.es/index.asp?MP=17&MS=0&MN=1&r=1080*810
Anuncio en la GACETA DEL AGENTE COMERCIAL, de periodiciadad trimestral. Por este medio el
anuncio llega a todo el colectivo, pues se distribuye de forma gratuita a más de 40.000 agentes
comerciales. Además este anuncio aparecerá en nuestra extranet, en el apartado Mercado del
Agente hasta la publicación del siguiente número de la revista. Formularios, Módulos y tarifas
del 2010 disponibles en la web.
Otra opción es poner un anuncio en la extranet. Por este medio el anuncio lo verán los Agentes
Colegiados que tengan acceso a la extranet, y estén interesados en la búsqueda de firmas
representadas y se incluirá en la sección "Ofertas de Representación".
Una vez localizados diferentes personas o contactos con los que ponerse en relación, es necesario
proceder a una toma de contacto inicial, expresando nuestro interés por mantener una entrevista
o al menos, de perfilar si existe un interés por su parte de establecer un contacto personal
preliminar. Para ello hemos tenido en cuenta varios elementos:
Una carta mostrando interés, de la que adjuntamos un modelo en ANEXOS. Por medio de ella
se indica, sin excesiva precisión, nuestro interés por encontrar un agente en dicha provincia o
región. Es conveniente indicar alguna información sobre el territorio y los productos, pero sin
entrar en excesivos detalles respecto a lo que se solicita en el contrato.

La carta debe expresar el perfil del agente que buscamos, aunque, de nuevo, no debe de ser
excesivamente preciso y detallista, pero si debe de dar las suficientes líneas de información
como para que el enfoque pueda ser comprendido.
En principio, consideramos que el envío de un catálogo general de la empresa puede ser excesivo
como una primera información, un breve resumen sobre MODEX y el tipo de productos y el
enfoque que se quiere conseguir, puede será suficiente en esta toma de contacto. El objetivo en
este primer contacto no es marcar un propósito y solicitar el conocimiento de un posible interés
por la contraparte. Un exceso de información sería negativo para nuestros intereses comerciales.
Posteriormente, y una vez recibida la confirmación del interés de las contrapartes, estableceríamos
un segundo contacto escrito o telefónico para marcar mejor los intereses colectivos. Entregaría una
información adicional y más precisa para evitar entrevistas personales que son siempre costosas y
complicadas con un candidato que no vaya a cubrir perfectamente ni nuestras necesidades ni las
funciones que le queramos solicitar. Creemos que el camino más adecuado es la realización de, al
menos, dos contactos escritos, antes de preparar el paso posterior que debe ser siempre una
entrevista personal, para que de forma progresiva el cruce de datos justifique la realización de esa
preselección inicial para la toma de contacto definitiva. El siguiente paso que daremos es la
entrevista personal cara a cara con los candidatos. La entrevista tendrá dos partes muy
diferenciadas: la presentación y los aspectos contractuales. Es una conversación que exige una
buena toma de notas, puesto que muchos de los elementos que allí sean aportados deberán ser
confirmados posteriormente mediante documentación o investigación posterior. Acabada nuestra
entrevista y en el caso de que el candidato y la empresa tengan un interés potencial de continuar
las negociaciones habrá que solicitar tal vez datos adicionales para un análisis posterior. Resulta
muy importante la realización de las siguientes comprobaciones:
• Comprobación de historial
• Comprobación de las referencias profesionales
• La comprobación de las referencias bancarias

Finalmente, en una visita de prospección al mercado, el agente preparará y acompañará a la
empresa en contactos con posibles clientes, y se esforzará en mostrarle lo acertado de su elección
.Esto puede tener un doble enfoque:
• Por un lado pueden realizarse algunas visitas de acompañamiento en las que el agente actúe
como representante de otros productos que obviamente no pueden tener ninguna
connotación de competencia respecto a los nuestros, pero que nos sirvan para ver y observar.
• Pueden ser unas visitas que se realicen en el periodo inicial de formación o incluso en la parte
del contrato de prueba, en cualquier caso.
El paso siguiente es ya la preparación de un borrador del contrato de agencia que sirva como base
para documentar las labores y las responsabilidades de las partes.


8.2 CONTENIDO Y MODELO DE CONTRATO DE AGENCIA COMERCIAL

Descripción completa Elementos del contrato
1. Designación de las Partes.
Designación tanto del empresario o principal, como de la definición y nombramiento del agente

2. Facultad del agente para obligar a la empresa ante los clientes
Es importante que en el contrato de agencia aparezca bien indicado si el agente tiene o no esta facultad, ya que el agente no
actúa por cuenta propia sino ajena, y sólo podrá obligar cuando tenga explícitamente atribuida esta propiedad. Esto supone que
el agente no puede firmar en principio, ningún contrato ni efectuar adquisiciones, ni incurrir en ninguna responsabilidad civil en
nombre de la empresa sin el previo consentimiento escrito de la misma. Con frecuencia se regula igualmente la posibilidad de que
el principal pueda aceptar o rechazar pedidos cursados por el agente.

3. Declaración de buena fe y lealtad negociadora

4. Duración del contrato
Debe especificarse la duración del contrato de agencia que puede ser
limitada con carácter prorrogable o
indefinida.
Es habitual que se regule la posibilidad de renuncia unilateral por cualquiera de las partes, con indicación de plazos de preaviso.
Puede existir la posibilidad también de un periodo de prueba.

5. Enumeración de los productos
Relación de los productos cuya promoción o promoción y venta debe ser realizada por el agente. Puede incluirse la posibilidad de
ampliación a otros nuevos productos no mencionados

6. Delimitación del territorio
Debe definirse y delimitarse el territorio en el que el agente puede realizar su operación.
En todo caso se indicará:
la cláusula de exclusividad del territorio, si así la tuviera indicada o, en su caso,
por tipos de clientes o por determinadas circunstancias, si fuera el caso
incluyendo la indicación ‐ dependiendo de la situación, producto, empresa, etc.,‐ sobre la promoción y venta por
Internet para que queden ‐ aunque generalmente suelen quedar fuera‐ relacionadas con la acción directa del
contrato de agencia.

7. Obligaciones de las partes
Cada una de las partes está obligada a la actuación objeto del contrato, que debe quedar definida y delimitada, distinguiendo
entre: obligaciones del agente y obligaciones del principal. Entre las obligaciones de agentes deben destacarse las siguientes:

Obligaciones del agente:

A. Las funciones que debe ejecutar el agente
a) Llevar a cabo gestiones y esfuerzos necesarios para la adjudicación de los contratos
b) Informar al principal regularmente sobre actividades de competidores, si fuera el caso, así como los puntos que
pudieran ser de interés para el desarrollo de las ofertas, negociaciones y contratos
c) Aconsejar y asistir al personal del principal en sus desplazamientos al mercado definido en la cláusula del
territorio
d) Poner en contacto al principal, a petición de este, con posibles clientes potenciales así como aconsejarle en sus
relaciones con estos, así como en sus relaciones con las instituciones y autoridades locales, su fuera el caso.
e) Informar puntualmente de la solvencia de posibles compradores
f) Actuar con la diligencia propia de un comerciante ordinario guiado bajo el principio de la buena fe para la
obtención de la adjudicación de contratos a favor del principal.

B. La cláusula de no‐competencia, entendiendo como tal la no‐realización de operaciones con cualquier producto
susceptible de competir con los productos del empresario firmante del contrato. No podrá practicar ni favorecer,
directa o indirectamente cualquier actividad de competencia en perjuicio del principal.


C. Cláusula de confidencialidad: debe observar principios de competencia leal, secreto y discreción en todo lo referente al
principal (secretos comerciales, información técnica, etc.), a las ofertas y contratos.

D. Cláusula de alcance de actuación, por la que no podrá comprometer ni contratar suministros o servicios que obliguen
al principal sin que previamente éste haya otorgado su aceptación o confirmación por escrito, ateniéndose a las
instrucciones que reciba de éste.

E. Clausura de mínimo de ventas, por ejemplo un objetivo mínimo semestral o anual. Incluso puede establecerse como
regulación y causa de rescisión de contrato.

Obligaciones del principal

A. Información. El principal debe aportar información sobre su política comercial

B. Asistencia. El agente debe recibir la documentación necesaria para ejercer la representación y presentación de la
empresa ante los potenciales clientes u estamento que se hubieran acordado, como soportes de material, muestras,
folletos, medidas de publicidad, etc.

C. Pago. Obligación de satisfacer la remuneración, momento de pago etc.

D. Remuneración.
Las comisiones se establecen normalmente en un porcentaje sobre el importe neto de las facturas, y debe precisarse el
cálculo sobre el precio EX‐WORKs y no sobre el precio FOB o CIF, ya que el agente debe cobrar sobre la venta de un productos
pero no por los servicios y los costes que el exportador debe soportar para llevar la mercancía hasta el punto acordado del
comprador.

Debe asimismo especificarse con claridad si el agente debiera soportar la totalidad de los gastos en que incurriera con
motivo de su actividad: entre otros gastos, cargas fiscales y sociales relacionadas con su actividad independiente etc.

Existe, la posibilidad de añadir una cláusula de reembolso de gastos.

8. DEVENGO Y PAGO DE LA COMISIÓN.
Deben regularse las situaciones en las que se devengarán comisiones, el momento en que se adquiere el derecho a la
compensación y el momento en el que se efectúa el pago de la misma.
Hay que definir igualmente las situaciones en las que el agente pierde el derecho de cobro de comisiones (algunos casos como
pueden ser:
o operaciones no ejecutadas por causa de fuerza mayor,
o impagos no debidos a causas imputables al principal,
o no aceptación por el principal de pedidos trasmitidos por el agente,
o pedidos recibidos después de la terminación del contrato etc...).

9. TERMINACIÓN DEL CONTRATO. (Duración y denuncia del contrato). Conviene regular los casos de terminación del contrato,
indicando los derechos y obligaciones de las partes en dichas circunstancias. En algunos casos se trata de los casos de
terminación por causas reglamentadas tales como:
o Finalización del plazo de duración
o Ruptura por fallo de una de las partes en el cumplimiento de obligaciones
o Causas excepcionales que justifiquen la terminación anticipada como quiebra o insolvencia
o Cambio de propiedad, control y/o dirección de la compañía del agente
o Existencia del riesgo de no continuidad de la actividad del agente
o Fallecimiento del agente

10. INDEMNIZACIÓN.
Hay disposiciones en un determinado número de países que garantizan al agente una indemnización si el contrato expira o finaliza
por razones diferentes a una falta atribuible al agente.
En algunos casos puede ser considerada como
o una compensación por creación de clientela. No obstante en otros países no se contempla ningún derecho
de indemnización por creación de clientela, pero pudiera darse el caso de la solicitud de
o indemnización por daños y perjuicios que se hubieran producido debido a una rescisión anticipada del
contrato de agencia, y que no se deba a incumplimiento contractual o legal del agente.

Es por tanto necesario definir los casos en los que:
• el agente tiene derecho a indemnización y los casos en los que
• no tiene derecho a indemnización así como los
• plazos de tiempo para reclamarla.
A veces también hay en el contrato de agencia la regulación especifica del caso del fallecimiento del agente comercial y si los
herederos del mismo serán beneficiados de dicha indemnización si esta existiera.

11. REGULACIÓN DE USO DE MARCAS Y PATENTES.
Se debe regular el derecho del agente a usar las marcas, nombres comerciales y cualquier otro símbolo, ya que solo los puede
utilizar para identificar y publicitar los productos durante la vigencia del contrato de agencia.

Deben igualmente protegerse las patentes del principal, e incluso suele aparecer la prohibición al agente de registrar en ninguna
parte del mundo patente, marcas, nombre, copyright o diseño que sea propiedad o que esté sujeto al control de la empresa.

12. LEY APLICABLE Y TRIBUNAL COMPETENTE.
Se ha indicado anteriormente la falta de uniformidad entre los diferentes países que requiere de un cuidado muy claro respecto
de la legislación aplicable. Los pasos siguientes 8º hasta el 12º le ayudarán a tener una visión más clara sobre el mismo.

Conviene destacar que en caso de no llegar a acuerdos y tener que acudir a arbitraje se indique el Reglamento de la Cámara de
Comercio Internacional, así como el lugar de celebración, y el idioma a utilizar.( Conviene indicar el español).

Modelo de Contrato
DEFINICIONES
Este acuerdo tiene lugar el ______ de ______ de 1.999 ___ entre _________________ (en lo sucesivo denominada la Compañía)
cuyo domicilio social se encuentra en _________ por una parte y ___________ ( en lo sucesivo denominado el Agente ) cuyo
domicilio se encuentra en __________________ por la otra parte.
POR EL PRESENTE SE ACUERDA lo siguiente
NOMBRAMIENTO DE AGENTE
1‐ Por el presente documento la Compañía nombra al Agente como agente exclusivo de la Compañía con la finalidad de asegurar
pedidos en los países a los que hace referencia al Anexo Primero del presente documento (en lo sucesivo denominado el
Territorio) para los productos fabricados y/o manufacturados por la Compañía, los cuales productos se especifican en el Anexo
Segundo (en lo sucesivo denominados los Productos).
2‐ El nombramiento del Agente comenzará en la fecha del presente y, sujeto a las estipulaciones de terminación detalladas más
adelante, continuará durante un período de años a partir de dicha fecha salvo y hasta que sea terminado bien porque el Agente o
bien porque la Compañía dé a la otra parte notificación por escrito con una antelación no inferior a meses, expirando al final de
dicho plazo o en cualquier momento posterior al mismo.

OBLIGACIONES DEL AGENTE
3‐ El Agente, por el presente Acuerdo y durante el plazo del mismo, se compromete a :
3.1 Efectuar sus mejores esfuerzos para promover la venta de los Productos solamente a clientes de situación comercial aceptable
dentro del Territorio y a informar con regularidad a la Compañía de sus actividades a este respecto y del progreso y desarrollo del
mercado para los Productos dentro del Territorio y de todas las regulaciones que afecten a la importación, venta, utilización y
montaje de los Productos en el mismo.
3.2 Mantener una oficina permanentemente y personal en el Territorio y pagar todos los gastos cualesquiera que sean en
conexión con las actividades del Agente incluidos gastos de papelería y desplazamiento.
3.3 Tener tratos únicamente con clientes dentro del Territorio y a no solicitar pedidos de Productos de clientes de fuera del
Territorio con la condición de que esto no impida al Agente (con el consentimiento previo de la Compañía y sujeto a las
condiciones de comisión y otras que pudieran acordarse con la Compañía) tener tratos o solicitar pedidos de clientes de fuera del
Territorio respecto de Productos para vender dentro del Territorio.
3.4 Salvo que cuente con el previo consentimiento escrito de la Compañía, no llegar a estar directamente o indirectamente
ocupado, implicado o interesado en la venta, distribución, suministro o fabricación de mercancías competitivas respecto de los
Productos.
3.5 No revelar a otras personas que no sean los empleados del Agente cualquier secreto comercial o información de naturaleza
confidencial revelado al Agente por la Compañía como consecuencia de este Acuerdo y a asegurar que esta estipulación sea
observada por los empleados del Agente. Esta obligación se extenderá más allá de la finalización de este Acuerdo una vez
finalizado el cual el Agente devolverá todas las especificaciones, dibujos y demás datos a la Compañía o representantes que
actúen en su nombre.
3.6 Salvo que cuente con el previo consentimiento escrito de la Compañía, no firmar ningún contrato ni efectuar adquisiciones ni
incurrir en ninguna responsabilidad civil en nombre de la Compañía o de alguna forma comprometer el crédito de la Compañía o
de cualquier filial o compañía asociada.
3.7 Transmitir a la Compañía toda consulta o pregunta referida a los Productos tan pronto como sea recibida por el Agente.
3.8 No asignar, transferir o cargar de ninguna forma sea cual sea este Acuerdo o los derechos del Agente bajo este Acuerdo sin la
obtención previa del consentimiento escrito de la Compañía.
3.9 Comunicarse con la Compañía en español ( o en el idioma acordado) y traducir a dicho idioma toda información o materiales
transmitidos o comunicados por el Agente.

CONDICIONES DE COMERCIO
4‐ El Agente no hará ninguna representación ni dará ninguna garantía respecto de los Productos que no sean representaciones o
garantías que puedan de vez en cuando incluirse en la publicidad y especificaciones de literatura promocional y otros materiales
que sean suministrados al Agente en conformidad con este Acuerdo.
5‐ El Agente procurará hacer negocios (salvo que la Compañía autorice específicamente de otro modo por escrito o telex) sobre la
base de las Condiciones de Venta normales de la Compañía notificadas al Agente cada cierto tiempo, y sujeto al pago mediante
carta de crédito irrevocable confirmada u otras condiciones de pago que pudieran acordarse.

6‐ Cuando así lo solicite la Compañía, el Agente procurará obtener el pago de cuentas vencidas y debidas a la Compañía y el agente
remitirá con prontitud e íntegramente a la Compañía sin deducción de ninguna clase todas las cantidades tales obtenidas por el
Agente.
7‐ La Compañía tendrá derecho exclusivo a su entera discreción y según considere adecuado de aceptar o negarse a aceptar
cualquier pedido de los productos transmitida a la misma por el Agente. Los contratos en relación con todos los pedidos obtenidos
por el Agente y aceptados por la Compañía para la venta de los Productos se harán directamente entre la Compañía y cada cliente,
salvo que sea acordado de otro modo por la Compañía.

COMISIÓN
8‐ El Agente recibirá un pago por parte de la Compañía una comisión con respecto a pedidos de productos aceptados por la
Compañía y ya pagados.
8.1 Cuando el pedido proceda de un cliente del Territorio y sea para el suministro y/o montaje ( o supervisión del montaje) dentro
del Territorio, la comisión será según se especifica en la primera columna del Anexo Tercero del presente.
8.2 Cuando el pedido proceda de un cliente de fuera del Territorio para el suministro y/o montaje (o supervisión del montaje)
dentro del Territorio y el Agente pueda probar ante la Compañía que ha intervenido directamente en la obtención del pedido, la
comisión será según se especifica en la segunda columna del Anexo Tercero del presente.
8.3 Cuando el pedido proceda de un cliente del Territorio y sea para el suministro y/o montaje ( o supervisión de montaje) fuera
del Territorio y el Agente pueda probar ante la Compañía que ha intervenido directamente en la obtención del pedido, la comisión
será según se especifique en la tercera columna del Anexo Tercero del presente.
9‐ En el caso de que por circunstancias especiales fuesen necesarias tarifas de comisión distintas de aquellas especificadas en el
Anexo Tercero, dichas tarifas estarán sujetas a un acuerdo especial entre la Compañía y el Agente, preferentemente con
anterioridad a la presentación de la oferta.
10‐ Sujeto a esta Cláusula, el precio pertinente a efectos del cálculo de la comisión será el precio desde la fábrica o el almacén (ex
works) de la Compañía (excluidas las cantidades atribuidas a fletes, seguros, embalaje, impuestos, derechos de exportación e
importación y gastos de despacho aduanero) de los productos afectados que sea vigente en el momento de aceptación del
pedido. Si dicho precio ex works fuese incrementado o reducido en razón de cualquier cambio subsiguiente en la especificación,
entonces la comisión se calculará sobre el precio ex works incrementado o reducido, según proceda. La comisión pagadera al
Agente también podrá ser reducida cuando dicho precio ex works sea reducido por una razón distinta de un cambio de
especificación, y en cualquier caso tal la Compañía informará al Agente preferiblemente con anterioridad a la presentación del
precio revisado al cliente, mas cuando esto no sea posibles por razones de tiempo, el Agente será informado de la cuantía de la
comisión incluida en el precio revisado.
11‐ La comisión será remitida de la forma y en los plazos especificados en el Anexo Tercero. Si alguna factura respecto de la cual
no se haya pagado la comisión no es satisfecha a su vencimiento, la cuantía de la comisión pagadera al Agente será reducida
proporcionalmente; y cualquier pago de comisión en exceso será devuelta inmediatamente por el Agente o podrá ( a discreción de
la Compañía ) deducirse de cualquier pago subsiguiente debido por la Compañía al agente.
12‐ Tras la terminación del Acuerdo, toda comisión debida al Agente respecto de pedidos aceptados por la Compañía antes de la
terminación se seguirá pagando en conformidad con las estipulaciones precedentes como si el Acuerdo continuara vigente. No se
pagará comisión alguna al Agente por ningún pedido aceptado por la Compañía después de la fecha de terminación.
13‐ La Compañía enviará al Agente copias de todas la cotizaciones, pedidos, acuses de recibo y facturas enviadas por el a clientes
en el Territorio en relación con los Productos. Cuando dichos documentos especifiquen un precio distinto de aquel en que está
basado la comisión del Agente, la Compañía informará al Agente por escrito del precio ex works pertinente a efectos del cálculo de
la comisión.

PUBLICIDAD
14‐ La promoción y publicidad de los Productos se realizará solamente bajo o en relación con el nombre de la Compañía y
cualesquiera otros nombres que pueda especificar cada cierto tiempo la Compañía. El Agente no tendrá ningún derecho a usar el
nombre de la Compañía de ninguna manera como una descripción o nombre de su propia empresa. La Compañía proporcionará al
Agente la literatura y materiales publicitarios y promocionales que la Compañía considere necesarios. Dicha publicidad será
pagada por el Agente salvo que la Compañía acuerde de otro modo por escrito.

PATENTES
15‐ Durante la vigencia de este Acuerdo y tras su terminación, el Agente no reclamará ningún derecho o propiedad de ninguna
patente, marca registrada, nombre comercial o diseño en relación con los Productos o en cualquier material escrito suministrado
al Agente por el presente; el Agente tampoco registrará o hará que se registre en ninguna parte del mundo ninguna patente,
marca registrada, nombre, copyright o diseño similar o imitación de ninguna patente, marca registrada, nombre, copyright o
diseño que sea propiedad de o esté sujeto al control de la Compañía o cualquier compañía filial o asociada de la Compañía.

CESIÓN
16‐ La Compañía se reserva el derecho, no siendo contraria a ello ninguna parte del contenido del presente Acuerdo :
16.1 En el caso de que su empresa o alguna parte de la misma (siendo una parte implicada en la fabricación de los Productos o de
algún ejemplo de los mismos) fuera transferida a alguna otra compañía
16.2 A variar el Anexo Segundo del presente, definiendo los Productos bien mediante la retirada del mismo de la clase o clases de
bienes nombrados en el mismo en el caso de que la compañía dejase de fabricar esa clase o esas clases de bienes, o bien mediante
el añadido al mismo, tras consultar con el Agente, de una ulterior clase o clases de bienes de la Compañía.
16.3 Si en opinión de la Compañía el Agente en algún momento no efectúa una cobertura de ventas adecuada a lo largo y ancho
del territorio, y sin prejuicio de ningún otro derecho que tenga bajo este Acuerdo, bien a variar la extensión del Territorio de
manera que excluya de este Acuerdo aquella parte o aquellas partes del Territorio que crea adecuado, bien a variar el Anexo
Segundo del mismo de manera que excluya del Acuerdo una clase o varias clases de los bienes especificados en el mismo según
considere adecuado, o bien a adoptar ambos cursos de acción, salvo que ninguno de estos cursos de acción se tomará sin que la
Compañía lo notifique con prontitud al Agente una vez decidido.

TERMINACIÓN
17. Sin perjuicio de ningún derecho o recurso que la Compañía pueda tener ante el Agente la Compañía tendrá libertad mediante
notificación por escrito al Agente de dar por terminado inmediatamente este Acuerdo si al Agente se le hubiese impuesto un
administrador judicial de quiebra o entrase en alguna composición o arreglo con sus acreedores o en el caso de cualquier suceso
equivalente según las leyes del Territorio o si el Agente descontinuase o amenazase con descontinuar su actividad.

18. Si el Agente incumpliese alguna de las estipulaciones del presente que han de ser observadas y realizadas por su parte y no
remediase dicho incumplimiento en caso de poderse remediar dentro de veintiún días desde la notificación de dicho
incumplimiento por la Compañía, entonces la Compañía tendrá el derecho mediante notificación por escrito al Agente a
inmediatamente dar por terminado este Acuerdo al expirar o tras la expiración de dicho plazo de veintiún días. Si dicho
incumplimiento no es susceptible de ser remediado, la Compañía tendrá el derecho mediante notificación según lo escrito arriba a
inmediatamente dar por terminado este Acuerdo.
19. Se acuerda expresamente entre las partes del presente que la Compañía no estará obligada a pagar al Agente ninguna
compensación que surgiese como resultado de la terminación de este Acuerdo por ninguna causa sea cual sea.

LEGISLACIÓN
Este Acuerdo a todos los efectos se regirá y será interpretado en concordancia con la legislación española y el Agente se somete
por el presente a la jurisdicción de los Tribunales de ___________.

NOTIFICACIONES Y COMUNICACIONES
Todas las notificaciones y comunicaciones (escritas, por télex o por fax) serán dirigidas a la parte que corresponda al domicilio de
dicha parte escrito arriba en primer lugar o a cualquier otro domicilio comunicado por escrito a la otra parte como efectivo para el
propósito de esta Cláusula.

TODO LO ANTECEDENTE queda testimoniado por las firmas de los agentes debidamente autorizados de las partes del presente
Acuerdo en la fecha que encabeza el mismo.

ANEXO I
Descripción del territorio _______________

ANEXO II
Descripción del producto ________________

ANEXO III
Descripción de comisiones _______________

FIRMADO en nombre y representación de la compañía y en presencia de:
FIRMADO en nombre y representación del agente y en presencia de:

8.3 MODELO DE REALIZACIÓN DE CONTACTO PREVIO

Muy Sr. Mío:
A través de................................. (indicar el organismo o la fuente, si tuviera interés) hemos tenido conocimiento de su actividad
como agente comercial en................................... (nombre del país, o zona del mismo)
Somos................................, empresa española dedicada a la (...fabricación, o lo que corresponda) de productos de (.............sector)
orientados al sector de (.............sector de demanda), los (...............nombre del o de los productos, y quizá algún dato relevante
sobre los mismos, si fuera lugar), con xxxxx años de experiencia en el mercado, ( a partir de aquí se puede indicar algún dato
relevante como años de existencia, marca si existiera, si es pyme, y quizá algún dato de tipo general sobre el tamaño de la
empresa, si ya exportara a algún otro mercado, si dispusiera de licencia, tecnología, etc).
Nuestro interés se centra en la búsqueda de una persona que pueda representar nuestros intereses como agente comercial para
la gama de productos.............................. (especificar si son todos los de la empresa o sólo algunos) en................... (mercado)..
Buscamos alguien que: (elegir entre las opciones)
• Conozca el mercado de.......................
• Represente a nuestra empresa ante organismos, y grandes empresas de..................
• Busque oportunidades y contacte con el mercado potencial de..............
• Pueda establecer la comunicación con el cliente y hacer de puente entre éste y nuestra
empresa.........................................
• Realice las gestiones necesarias hasta llegar a preparar operaciones de venta..................................
• Partiendo de una base de formación técnica y tras un período de formación con nuestra empresa, pueda exponer y
defender técnicamente el producto ante posibles clientes‐usuarios en..........

Si está Vd. interesado en colaborar con nuestra empresa, le ruego se ponga en contacto con nosotros, indicando su posible
interés y breve historial, así como una indicación de su grado de conocimiento del sector indicado.
Atentamente,


9. ANEXOS: RR.HH.: POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA DE

MODEX

9.1 CÓDIGO DE CONDUCTA INTERNO

Empleados:
Modex no emplea a nadie que esté por debajo de la edad legal.
Ninguna persona empleada en Modex es discriminada por raza, discapacidad física, religión,
edad, nacionalidad o sexo.
Los empleados de Modex tienen reconocido el derecho de sindicación, asociación y
negociación colectiva.
En Modex no se permite ninguna forma de acoso o abuso físico, sexual, psicológico o verbal.
El salario que reciben los empleados de Modex es acorde con la función desempeñada, siempre
respetando los convenios de cada sector.
Modex garantiza que sus empleados desarrollan sus labores en lugares seguros y saludables.

Socios de negocio: Modex asegura que todos y cada uno de sus socios de negocio cumplen lo expuesto
en los apartados de clientes y empleados de este Código.
Proveedores: Los Fabricantes y Talleres Externos de Modex están obligados a cumplir con lo expuesto
en los apartados de empleados y clientes de este Código. Así mismo, permiten que se realice cualquier
revisión por parte de Modex o de terceros autorizados para verificar su cumplimiento.
Clientes: Modex se compromete a ofrecer a todos sus clientes un estándar de excelencia en todos sus
productos además de garantizar que no implican riesgos para su salud o seguridad.
Sociedad: Modex se compromete a colaborar con las comunidades locales, nacionales o internacionales
en las que desarrolla su negocio.

9.2 CÓDIGO DE CONDUCTA DE FABRICANTES Y TALLERES EXTERNOS DE MODEX

Modex se ha incorporado a la Ethical Trading Initiative (ETI), incorporando su “Base Code” al Código de
Conducta de Modex. El marco regulatorio sobre el que se articula este Código está integrado por:
Los Convenios de la OIT.
La Declaración Universal de los Derechos del Hombre de Naciones Unidas.
Los Principios de Global Compact de Naciones Unidas.
Las Directrices de la OCDE para empresas multinacionales.
El Base Code de ETI.
La legislación laboral aplicable localmente.
La legislación local en materia medioambiental y, en ausencia de ésta, la internacional vigente
relacionada.
El Código se articula en once puntos:
1. Prohibición de trabajo forzado.
2. Prohibición de trabajo infantil.
3. Prohibición de discriminación.
4. Respeto a la libertad de asociación y negociación colectiva.
5. Prohibición de abuso o trato inhumano.

6. Seguridad e higiene en el trabajo.
7. Pago de salario.
8. Horas de trabajo no excesivas.
9. Los fabricantes externos, proveedores y subcontratistas ajustarán la duración de la jornada
laboral a lo
10. Compromiso medioambiental
11. Trabajo regular.
Implantación del código.
Subcontratación.‐ Los fabricantes externos y proveedores no podrán subcontratar la
producción sin la autorización previa y escrita de Modex. Los fabricantes externos y
proveedores que subcontraten la producción de Modex, serán responsables del cumplimiento
de este Código por parte de las empresas subcontratadas.
Sistemas de gestión.‐ Los fabricantes externos, proveedores y sus subcontratistas
implementarán y aplicarán programas para poner en práctica este Código: deberán designar un
representante de la Dirección que será responsable de la aplicación y cumplimiento.
Supervisión y verificación.‐ Los fabricantes externos, proveedores y sus subcontratistas
autorizarán a Modex y/ o a terceras partes designadas por Modex, a realizar inspecciones y
auditorías para verificar el adecuado cumplimiento de este Código.
Compromiso ético.‐ Los fabricantes externos, proveedores y sus subcontratistas mantendrán
un comportamiento honesto, íntegro y transparente en su actividad, llevando para ello un
adecuado sistema de registros contables, como medida preventiva frente a toda corrupción,
soborno y extorsión que pudiera producirse.
Salud y seguridad de producto.‐ Los fabricantes externos, proveedores y sus subcontratistas
asumen la responsabilidad de aplicar los estándares de salud y seguridad de producto de
Modex en los procesos de fabricación.
Publicación del Código..‐ La Dirección de los fabricantes externos, proveedores y de sus
subcontratistas informará a sus trabajadores sobre el contenido de este Código.
Referencia a la legislación nacional y a los convenios colectivos.‐ Las disposiciones de este
Código constituyen únicamente estándares mínimos. En el caso de que la legislación nacional
regulen la misma materia, se aplicará la regulación más favorable para el trabajador.

9.3 DIRECTRIZ INTERNA DE PRÁCTICAS RESPONSABLES

En el marco del reciente desarrollo de la Responsabilidad Social Corporativa, diversas instituciones e
iniciativas vienen insistiendo en la conveniencia de que las sociedades establezcan normas internas de
conducta que incentiven el comportamiento ético de sus empleados y cooperen a la prevención de la
corrupción en todas sus formas.
Para la consecución de los anteriores objetivos, la presente Directriz no establece obligaciones de
comportamiento exigibles frente a la empresa como tal, sino una guía de los estándares de conducta
que la empresa espera de sus empleados, y por ello crea un mecanismo de denuncia que permite a los
propios empleados comunicar, de manera confidencial, cualquier irregularidad.
Aprobado por el Consejo de Administración de Modex, el Código de Conducta Interno se define como
un compromiso ético que incluye principios y estándares básicos para el desarrollo adecuado de las
relaciones entre Modex y sus principales grupos de interés (empleados, clientes, accionistas, socios de
negocio, proveedores, y aquellas sociedades en las que desarrolla su modelo de negocio). La presente
Directriz asume el mencionado Código en sus principios básicos y en su articulación con los principales
grupos de interés de Modex.

Los detalles de la Directriz Interna de Prácticas Responsable se pueden consultar en el apartado ANEXO
X. Principales componentes:
1. Ámbito de aplicación
2. Cumplimiento de la legislación
3. Relaciones entre empleados y con clientes
4. Relaciones con proveedores
5. Relaciones con autoridades
6. Comunicación de actividades
7. Conflictos de interés personales
8. Ejercicio de la actividad política
9. Uso de bienes y servicios de la sociedad
10. Ejercicio de otras actividades
11. Confidencialidad de datos
12. Registro de operaciones
13. Cumplimiento de la directriz y comité de ética
14. Publicidad de la directriz
15. Incorporación de la directriz a la normativa corporativa interna

Ámbito de aplicación
La Directriz será de aplicación a todas las sociedades que integran Modex, vinculará a todo su personal ‐ en particular, será
notificada personalmente a todos sus Consejeros y Directivos, quienes deberán asumir por escrito el compromiso de su
cumplimiento ‐ y su aplicación, total o parcial, podrá hacerse extensiva a cualquier persona física y/o jurídica relacionada con
Modex cuando así convenga para el cumplimiento de su finalidad y sea posible por la naturaleza de la relación.
La exoneración del cumplimiento de esta Directriz sólo podrá ser autorizada por el Comité de Ética, para casos concretos
debidamente justificados, de los que el Comité dará cuenta al Comité de Auditoría y Control en la siguiente reunión que este
Órgano celebre.
Cumplimiento de la legislación: Como presupuesto necesario para el cumplimiento de la presente Directriz, los empleados
dModex cumplirán la legislación vigente en cada uno de los países en los que la empresa desarrolla sus actividades de producción,
distribución y comercialización y, al hacerlo, respetarán la letra y el espíritu de esta Directriz.
Relaciones entre empleados y con clientes: Todos los empleados están obligados a actuar, en sus relaciones laborales con otros
empleados y con los clientes, conforme a criterios de respeto, dignidad y justicia, teniendo en cuenta la diferente sensibilidad
cultural de cada persona y no permitiendo ninguna forma de violencia, acoso o abuso en el trabajo, ni discriminaciones por razón
de raza, religión, edad, nacionalidad, sexo o cualquier otra condición personal o social prohibida por la ley y ajena a sus
condiciones de mérito y capacidad, con especial consideración hacia la atención y la integración laboral de las personas con
discapacidad o minusvalías.
Relaciones con proveedores:
Los empleados dModex se relacionarán con sus proveedores de bienes y servicios de forma lícita, ética y respetuosa.
La selección de los proveedores se regirá por criterios de objetividad y transparencia, conciliando el interés de la empresa a
la obtención de las mejores condiciones en el suministro, con la conveniencia de mantener relaciones estables con
proveedores éticos y responsables.
Ningún empleado del Grupo Inditex podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar, directa o indirectamente, regalos o dádivas,
favores o compensaciones, en metálico o en especie, cualquiera que sea su naturaleza, que puedan influir en el proceso de
toma de decisiones relacionado con el desempeño de las funciones derivadas de su cargo.
En particular, ningún empleado del Modex podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar regalos, o dádivas a ó de una persona
física o jurídica con la que el Modex mantenga relaciones de cualquier tipo que, aislados o sumados entre sí en el periodo de
un año, tengan un valor superior a 100 euros.
Cualquier regalo o dádiva recibido contraviniendo la presente Directriz, deberá ser inmediatamente devuelto y esta
circunstancia puesta en conocimiento del Comité de Ética. De no ser razonablemente posible su devolución, aquél se
entregará al Departamento de Responsabilidad Social Corporativa que, tras emitir el correspondiente recibo, lo destinará a
fines de interés social.
Relaciones con autoridades:
Los empleados del Modex se relacionarán con las autoridades e instituciones públicas, en aquellos países en los que
desarrolla sus actividades, de forma lícita, ética y respetuosa.
En el curso de las relaciones de la sociedad con las Administraciones Públicas, ningún empleado del Modex podrá ofrecer,
conceder, solicitar o aceptar, directa o indirectamente regalos o dádivas, favores o compensaciones, en metálico o en
especie, cualquiera que sea su naturaleza, a ó de cualesquiera autoridades o funcionarios, cuando de cualquier manera
pudiera vincularse tal acción con la adopción de decisiones relativas a la sociedad por las administraciones o instituciones de
que se trate.

Comunicación de actividades:
Todos los empleados del Modex deberán poner en conocimiento de la empresa, en el momento de su contratación y
durante el ejercicio de sus funciones, cualquier situación que pudiera suponer un conflicto entre su propio interés y el de la
sociedad.
En concreto, se consideran situaciones potenciales de conflicto y deberán ser objeto de comunicación, las siguientes:
La realización por el empleado o por personas vinculadas a él, directa o indirectamente, por sí o a través de alguna
sociedad o institución, de actividades que constituyan el mismo, análogo o complementario género de actividad que el
que desarrolla el Modex.
La realización por el empleado o por personas vinculadas a él, directa o indirectamente, por sí o a través de alguna
sociedad o institución, de actividades que generen intercambio de bienes o/y servicios con el Modex, cualquiera que
sea el régimen de retribución convenido.
Conflictos de interés personales:
El Modex respeta la vida privada de su personal y consiguientemente la esfera privada de sus decisiones.
En el marco de esta política de respeto, se exhorta a los empleados a que, caso de surgir conflictos de interés personales que
puedan comprometer la necesaria objetividad o profesionalidad de su función en el Modex, se pongan en conocimiento del
Comité de Ética, para que, con respeto de la confidencialidad e intimidad de las personas, se pueda proceder a la adopción
de las medidas pertinentes en beneficio mutuo de la sociedad y de las personas afectadas.
Ejercicio de la actividad política:
El Modex desarrolla su modelo de negocio sin interferir políticamente en aquellas comunidades en donde desarrolla sus
actividades de fabricación, distribución y/o comercialización.
Cualquier relación del Modex con gobiernos, autoridades, instituciones y partidos políticos estará basada en los principios de
legalidad y neutralidad.
Las contribuciones que en su caso se realicen, en dinero y/o en especie, a partidos políticos, instituciones y autoridades
públicas, se harán siempre de acuerdo con la legislación vigente y garantizando su transparencia, a cuyo fin, deberán ir
precedidas de un informe de la Asesoría Jurídica que acredite su plena legalidad.
Se reconoce el derecho de los empleados a participar en actividades políticas legalmente reconocidas, siempre que éstas no
interfieran el adecuado desempeño de su actividad en la empresa y se desarrollen fuera del horario laboral y de cualquier
instalación del Modex de modo que no puedan ser atribuidas a la empresa.
Uso de bienes y servicios de la sociedad: Los empleados del Modex procurarán un uso eficiente de los bienes y servicios de la
sociedad y no utilizarán en beneficio propio bienes o servicios de la empresa ni se prevaldrán de su posición en la sociedad para
obtener ventajas patrimoniales o personales ni oportunidades de negocio propias.
Ejercicio de otras actividades:
Los empleados del Modex sólo podrán desarrollar actividades laborales y profesionales ajenas a las que se derivan de sus
relaciones contractuales con la sociedad, cuando aquellas no supongan merma en la eficacia esperada en el desempeño de
las funciones propias de su actividad en el Modex.
Sin perjuicio de las competencias propias del Departamento de Recursos Humanos, cualquier actividad laboral o profesional
ajena al Modex que pueda afectar a la jornada de trabajo en la sociedad, deberá ser previamente autorizada por el Comité
de Ética.
El Comité de Ética informará periódicamente al Comité de Auditoría y Control sobre las autorizaciones concedidas y sobre el
grado de cumplimiento de este apartado de la Directriz.
Confidencialidad de datos:
Los empleados del Modex se abstendrán de utilizar en su propio beneficio y de comunicar de cualquier manera, cualquier
dato, información o documento obtenido durante el ejercicio de su actividad en el Modex.
La obligación de confidencialidad permanecerá una vez concluida la actividad en el Modex y comprenderá la obligación de
devolver cualquier material relacionado con el Modex que tenga en su poder el empleado en el momento del cese de su
relación con la sociedad.
Registro de operaciones:
Los empleados del Modex velarán para que todas las operaciones con trascendencia económica que realicen en nombre de
la sociedad, figuren con claridad y exactitud en registros contables apropiados que representen la imagen fiel de las
transacciones realizadas y estén a disposición de los auditores internos y externos.
Sólo la Comisión de Patrocinio y Mecenazgo, de conformidad con la normativa interna de Inditex, podrá aprobar cualquier
aportación destinada a programas de patrocinio, mecenazgo o de inversión social.
Cumplimiento de la directriz y comité de ética:
A fin de garantizar el cumplimiento de la presente Directriz, existirá un Comité de Ética compuesto por:
El Secretario General y Director de Cumplimiento Normativo
El Director de Responsabilidad Social Corporativa
El Director General de Recursos Humanos
El Comité de Ética podrá actuar por propia iniciativa, a instancia de cualquier empleado debidamente identificado y,
excepcionalmente, mediante denuncia anónima del empleado realizada de buena fe.

A tal fin, las comunicaciones realizadas al amparo de la presente Directriz, ya contengan denuncias de incumplimiento o consultas
relativas a la interpretación o aplicación de la Directriz, podrán hacerse llegar a la sociedad a través de correo, postal o electrónico,
o fax
El Comité de Ética dependerá del Consejo de Administración a través del Comité de Auditoría y Control y tendrá las siguientes
funciones básicas:
La difusión interna de la Directriz entre todo el personal del Modex.
La recepción de todo tipo de escritos, relacionados con la aplicación de la Directriz.
La tramitación de expedientes, relacionados con la aplicación de la Directriz, hasta dictar resolución.
La interpretación de las dudas que plantee la aplicación de la Directriz.
La propuesta al Consejo de Administración previo informe del Comité de Auditoría y Control, de cuantas aclaraciones y
normas de desarrollo requiera la aplicación de la Directriz.
En el ejercicio de sus funciones, el Comité de Ética garantizará:
La confidencialidad de todos los datos y antecedentes manejados y de las actuaciones llevadas a cabo, salvo que por ley o
requerimiento judicial proceda la remisión de información.
El análisis exhaustivo de cualquier dato, información o documento en base a los cuales se promueva su actuación.
La instrucción de un procedimiento adecuado a las circunstancias del caso, en el que actuará siempre con independencia y
pleno respeto del derecho de audiencia y de la presunción de inocencia de cualquier persona afectada.
La indemnidad de cualquier empleado como consecuencia de la presentación de instancias o denuncias al Comité.
Las decisiones del Comité de Ética, tendrán carácter vinculante para la sociedad y para el empleado.
Publicidad de la directriz:
La Directriz se hará llegar en su propio idioma a todos los empleados, permanecerá publicada en las páginas WEB del
Modex y será objeto de las adecuadas acciones de comunicación, formación y sensibilización para su oportuna
comprensión y puesta en práctica en toda la organización.
El Comité de Ética hará llegar al Consejo de Administración de Inditex, a través del Comité de Auditoría y Control, cuantas
sugerencias considere convenientes para la aplicación de la Directriz y, al menos, un informe anual en el que analice su
aplicación.
El Comité de Ética dispondrá de los medios necesarios para garantizar la aplicación de la presente Directriz.

9.4 POLÍTICA MEDIOAMBIENTAL

Consideramos que el desarrollo de la actividad de MODEX, debe integrar criterios de desarrollo
sostenible, que garanticen una adecuada gestión de los recursos y una protección del entorno, y que
respondan a las demandas de la sociedad. Para llevarlo a la práctica nos comprometemos a cumplir y
hacer cumplir los siguientes principios, que constituyen nuestra política medioambiental:
1‐ Nos comprometemos a considerar la variable medioambiental en la planificación y desarrollo
de nuestras actividades y las de nuestros socios de negocio, promoviendo la sensibilización
medioambiental de nuestro personal, proveedores y de la sociedad en general.
2‐ Nos comprometemos a cumplir la legislación medioambiental aplicable a nuestras
actividades, así como otros compromisos que se puedan establecer, esforzándonos por
prevenir la contaminación y minimizar en lo posible, el potencial impacto ambiental que
generamos.
3‐ Desarrollamos un esfuerzo de mejora continua en el marco de nuestro Sistema de Gestión,
que nos permita mejorar su eficacia, y ser más eficientes en el consumo de recursos.
4‐ Garantizamos la difusión de esta política entre todos nuestros empleados y la sociedad,
estableciendo una política de comunicación fluida con las autoridades, comunidades locales y
agentes interesados.
Estos principios son de aplicación a MODEX, en el marco de un Sistema de Gestión Medioambiental
conforme a la norma ISO 14001 que se implantará en la Sede Central.
Apuesta estratégica: Innovar en sostenibilidad: Objetivos principales del Plan Estratégico
Medioambiental de Modex.

En Modex consideramos que el crecimiento sostenible es un valor estratégico. Esta visión nos lleva a
hacer una revisión constante de todos los procesos de nuestro modelo de negocio y a analizar la
eficiencia ecológica y medioambiental de todas las áreas con el objetivo de determinar dónde y cómo se
puede mejorar. Los objetivos generales que se perseguirán son:
Reducir la emisión de gases de efecto invernadero.
Aumentar la implantación de energías renovables.
Maximizar la eficiencia energética en las áreas productivas.
Sensibilizar y formar a los equipos humanos.
El Plan estratégico Medioambiental se concreta en los siguientes proyectos:
1. Tienda Sostenible: Las tiendas de nuestros clientes son la esencia de nuestro negocio y donde se
produce nuestro mayor consumo energético. Nuestro objetivo es aportar un granito de arena en
criterios de sostenibilidad y eficiencia energética a través de dos campos de actuación:
Díptico de sugerencias de modelo de tienda ecoeficiente: reforma de los equipos de iluminación
dando prioridad a equipos de bajo consumo y alta eficiencia.
Sostenibilidad de envases y embalajes: Este ámbito incluye el estímulo a la comercialización de
las bolsas de algodón ecológico comercializadas por Modex.
2. Proyecto de Integración Energética y Medioambiental (IEMA): El objetivo de este proyecto es:
Implantar energías renovables, como la fotovoltaica en las instalaciones de Modex, además de
ahorrar al máximo la energía consumida.
Minimizar las emisiones de monóxido de carbono sustituyendo el gasóleo utilizado en la
calefacción y en la producción de vapor en el planchado por gas natural.


10. ANEXOS: RR.HH.: ANÁLISIS DE COSTES SALARIALES

10.1 SALARIO BRUTO ANUAL

Ocupación 2011 2012 2013 2014 2015
Director de Área 3 3 3 3 3
Comercial 2 2 3 3 3
Administrativo 1 1 1 2 2
Operador Log./Plancha 2 2 2 2 2
Total 13 13 14 15 15
Ocupación 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015
Director General 30.483,58 31.245,67 35.229,49 39.721,25 57.000,00
Director de Área 27.069,09 27.745,82 31.283,41 35.272,05 47.000,00
Responsable Diseño 21.161,73 21.690,77 24.456,34 30.081,30 37.000,00
Responsable Operaciones 10.580,86 10.845,38 12.228,17 15.040,65 18.500,00
Responsable Calidad 10.580,86 10.845,38 12.228,17 15.040,65 18.500,00
Comercial 18.302,03 18.759,58 21.151,43 26.016,26 32.000,00
Técnico de Diseño 16.471,83 16.883,63 17.305,72 19.512,20 24.000,00
Administrativo 7.729,34 7.922,57 8.120,64 8.739,84 10.750,00
Operador Log./Plancha 6.667,17 6.833,85 7.004,69 7.538,80 8.500,00
Total 151.057,50 154.784,66 171.021,07 198.977,00 255.265,00
IPC 1,025


2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

Ocupación SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable SBA Fijo Variable
30.483,58 19.814,33 10.669,25 31.245,67 20.309,69 10.935,98 35.229,49 22.899,17 12.330,32 39.721,25 25.818,82 13.902,44 57.000,00 37.050,00 19.950,00
Director General
27.069,09 20.301,82 6.767,27 27.745,82 20.809,36 6.936,45 31.283,41 23.462,56 7.820,85 35.272,05 26.454,03 8.818,01 47.000,00 35.250,00 11.750,00
Director de Área
21.161,73 17.987,47 3.174,26 21.690,77 18.437,15 3.253,62 24.456,34 20.787,89 3.668,45 30.081,30 25.569,11 4.512,20 37.000,00 31.450,00 5.550,00
Responsable Dpto.
18.302,03 11.896,32 6.405,71 18.759,58 12.193,73 6.565,85 21.151,43 13.748,43 7.403,00 26.016,26 16.910,57 9.105,69 32.000,00 20.800,00 11.200,00
Comercial
16.471,83 14.824,65 1.647,18 16.883,63 15.195,26 1.688,36 17.305,72 15.575,14 1.730,57 19.512,20 17.560,98 1.951,22 24.000,00 21.600,00 2.400,00
Técnico de Diseño
7.729,34 6.956,41 772,93 7.922,57 7.130,32 792,26 8.120,64 7.308,57 812,06 8.739,84 7.865,85 873,98 10.750,00 9.675,00 1.075,00
Administrativo Compras
6.667,17 6.000,45 666,72 6.833,85 6.150,46 683,38 7.004,69 6.304,23 700,47 7.538,80 6.784,92 753,88 8.500,00 7.650,00 850,00
Operador de Logística
127.884,77 97.781,44 30.103,33 131.081,89 100.225,98 30.855,91 144.551,73 110.085,99 34.465,73 166.881,70 126.964,28 39.917,42 216.250,00 163.475,00 52.775,00
Total

10.2 DESGLOSE POR AÑOS

2011

Coste SS
Ocupación Empleados SBA % SS Empresa Otros Gastos Total Coste Anual
empresa
Director General 1 30.483,58 32% 9.754,75 4.522,84 44.761,16
Director de Área 3 27.069,09 32% 8.662,11 4.488,69 120.659,67
Responsable Diseño 1 21.161,73 32% 6.771,75 2.389,62 30.323,10
Responsable Operaciones 1 10.580,86 32% 3.385,88 2.389,62 16.356,36
Responsable Calidad 1 10.580,86 32% 3.385,88 2.389,62 16.356,36
Comercial 2 18.302,03 32% 5.856,65 2.361,02 53.039,41
Técnico de Diseño 1 16.471,83 32% 5.270,99 2.332,59 24.075,40
Administrativo 1 7.729,34 32% 2.473,39 2.332,59 12.535,32
Operador Log./Plancha 2 6.667,17 32% 2.133,49 2.311,34 22.224,01
13 149.046,50 ‐ 47.694,88 25.517,92 340.330,79

Total
2012

Coste SS
empresa
Director de Área 3 27.745,82 32% 8.878,66 4.495,46 123.359,82
Comercial 2 18.759,58 32% 6.003,07 2.365,60 54.256,49
Administrativo 1 7.922,57 32% 2.535,22 2.336,45 12.794,25
13 152.772,66 ‐ 48.887,25 25.574,20 347.937,59

Total

2013

Coste SS
empresa
Director de Área 3 31.283,41 32% 10.010,69 4.530,83 137.474,81
Comercial 3 21.151,43 32% 6.768,46 2.389,51 90.928,21
Administrativo 1 8.120,64 32% 2.598,60 2.340,41 13.059,66
14 169.008,07 ‐ 54.082,58 25.767,90 412.691,52

Total

2014

Coste SS
empresa
Director de Área 3 35.272,05 32% 11.287,05 4.570,72 153.389,46
Comercial 3 26.016,26 32% 8.325,20 2.438,16 110.338,88
Administrativo 2 8.739,84 32% 2.796,75 2.352,80 27.778,76
15 196.963,00 ‐ 63.028,16 26.115,23 488.094,65

Total


2015

Coste SS
empresa
Director de Área 3 47.000,00 32% 15.040,00 4.688,00 200.184,00
Comercial 3 32.000,00 32% 10.240,00 2.498,00 134.214,00
Administrativo 2 10.750,00 32% 3.440,00 2.393,00 33.166,00
15 253.250,00 ‐ 81.040,00 26.777,00 614.150,00

Total

10.3 % SOBRE FACTURACIÓN

Año 2.011 2.012 2.013 2.014 2.015

1.500.000 1.800.000 2.160.000 2.700.000 3.510.000
Facturación
340.331 347.992 410.302 473.916 609.935

Coste Salarial
23% 19% 19% 18% 17%

%


11. ANEXOS: ESTATUTOS DE LA SOCIEDAD MERCANTIL MODEX

ESTATUTOS DE LA SOCIEDAD MERCANTIL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA MODEX (Borrador)
I.‐DISPOSICIONES GENERALES.
ARTÍCULO 1º.‐DENOMINACION.‐La Sociedad mercantil de responsabilidad limitada nueva empresa, de nacionalidad española, se
denomina MODEX, S.L.N.E. Se regirá por lo dispuesto en estos estatutos, en su defecto por lo dispuesto en el Capitulo XII de la Ley
2/1995, de 23 de marzo, y, en lo no previsto en el mismo, por las demás disposiciones que sean de aplicación a las Sociedades de
responsabilidad limitada.
ARTÍCULO 2º.‐OBJETO.‐La sociedad tiene por objeto: el diseño, importación y comercialización de prendas y complementos
textiles. Conforme a lo dispuesto en el artículo 132 de la Ley 7/2003 si alguna de las actividades enumeradas, así lo precisare,
deberá ser ejercitada a través de profesionales con la titulación adecuada o, en su caso, deberá ser ejercitada previas las
correspondientes autorizaciones o licencias administrativas.
ARTÍCULO 3º.‐DURACIÓN.‐La sociedad se constituye por tiempo indefinido, y, dará comienzo a sus operaciones sociales el día del
otorgamiento de la escritura pública de constitución.
ARTÍCULO 4º.‐DOMICILIO.‐La sociedad tiene su domicilio en Carrer Vílla de Madrid, 456 – Nave 34A Polígono Industrial Fuente del
Jarro, Paterna (46980 Valencia). El órgano de administración, podrá crear, suprimir y trasladar sucursales, agencias o delegaciones
en cualquier punto del territorio español o del extranjero, y variar la sede social dentro del mismo término municipal de su
domicilio.
II.‐CAPITAL SOCIAL.PARTICIPACIONES.
ARTÍCULO 5º.‐CIFRA CAPITAL. ‐El capital social de la sociedad se fija en la cantidad de 100.000 EUROS. Dicho capital social está

dividido en 4.167 participaciones sociales, todas iguales, acumulables e indivisibles, de 24 euros de valor nominal cada una de
ellas, numeradas correlativamente a partir de la unidad 1 a 4.167.
ARTÍCULO 6º‐TRANSMISIONES.
A) VOLUNTARIAS POR ACTOS "INTER VIVOS".‐Será libre toda transmisión voluntaria de participaciones sociales realizada por actos
inter vivos, a título oneroso o gratuito, a favor de cualquiera de los cuatro socios fundadores: D. Rafael Agujetas Ortiz, D. Juan
Carlos López García, D. Pablo Gómez Leal y D. Rodrigo Saldaña Arce (el cónyuge, o los descendientes o ascendientes del socio). Las
demás transmisiones por acto inter vivos se sujetarán a lo dispuesto en la ley.
B) MORTIS CAUSA ‐Será libre toda transmisión mortis causa de participaciones sociales, sea por vía de herencia o legado en favor
de otro socio, en favor de cónyuge, ascendiente o descendiente del socio. Fuera de estos casos, en las demás transmisiones mortis
causa de participaciones sociales los socios sobrevivientes, y en su defecto la Sociedad, gozarán de un derecho de adquisición
preferente de las participaciones sociales del socio fallecido , apreciadas en el valor razonable que tuvieren el día del fallecimiento
del socio y cuyo precio se pagará al contado; tal derecho deberá ejercitarse en el plazo máximo de tres meses a contar desde la
comunicación a la Sociedad de la adquisición hereditaria. A falta de acuerdo sobre el valor razonable de las participaciones sociales
o sobre la persona o personas que hayan de valorarlas y el procedimiento a seguir para su valoración, las participaciones serán
valoradas en los términos previstos en los artículos 100 y siguientes de la Ley de Sociedades de Responsabilidad Limitada.
Transcurrido el indicado plazo, sin que se hubiere ejercitado fehacientemente ese derecho, quedará consolidada la adquisición
hereditaria.
C) NORMAS COMUNES.
1.‐La adquisición, por cualquier título, de participaciones sociales, deberá ser comunicada por escrito al órgano de administración
de la Sociedad, indicando el nombre o denominación social, nacionalidad y domicilio del adquirente.
2.‐El régimen de la transmisión de las participaciones sociales será el vigente en la fecha en que el socio hubiere comunicado a la
sociedad el propósito de transmitir o, en su caso, en la fecha del fallecimiento del socio o en la de adjudicación judicial o
administrativa.

3.‐Las transmisiones de participaciones sociales que no se ajusten a lo previsto en estos estatutos, no producirán efecto alguno
frente a la sociedad.
III.‐ÓRGANOS SOCIALES.
ARTÍCULO 7. JUNTA GENERAL.
A) Convocatoria.‐Las juntas generales se convocarán mediante correo certificado con acuse de recibo dirigido al domicilio que a tal
efecto hayan comunicado los socios al órgano de administración (o mediante comunicación telemática dirigida a la dirección de
correo electrónico que a tal efecto hayan comunicado los socios al órgano de administración).
B) Adopción de acuerdos.‐Los acuerdos sociales se adoptarán por mayoría de los votos válidamente emitidos, siempre que
representen al menos un tercio de los votos correspondientes a las participaciones sociales en que se divide el capital social, no
computándose los votos en blanco. No obstante y por excepción a lo dispuesto en el apartado anterior, se requerirá el voto
favorable:
a) De más de la mitad de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital social, para los
acuerdos referentes al aumento o reducción de capital social, o, cualquier otra modificación de los estatutos sociales
para los que no se requiera la mayoría cualificada que se indica en el apartado siguiente.
b)De al menos dos tercios de los votos correspondientes a las participaciones en que se divide el capital social, para los
acuerdos referentes al aumento de capital social por encima del límite máximo establecido en el artículo 135 de la Ley,
a la transformación, fusión o escisión de la sociedad, a la supresión del derecho de preferencia en los aumentos de
capital, a la exclusión del socio a la autorización a los administradores para que puedan dedicarse, por cuenta propia o
ajena, al mismo, análogo o complementario género de actividad que constituya el objeto social.
ARTÍCULO 8º.‐ÓRGANO DE ADMINISTRACIÓN.
1.‐La administración de la sociedad se confía en el acto de constitución de la empresa a dos administradores que actuarán con
carácter conjunto: D. Rafael Agujetas Ortiz y D. Juan Carlos López García.
2.‐Corresponde a la junta general, por mayoría cualificada y sin que implique modificación estatutaria, la facultad de optar por
cualquiera de los modos de organizar la administración de la Sociedad.
3.‐Para ser nombrado administrador se requerirá la condición de socio.
4.‐Los administradores ejercerán su cargo por tiempo indefinido, salvo que la Junta general, con posterioridad a la constitución,
determine su nombramiento por plazo determinado.
5.‐La Junta General podrá acordar que el cargo de administrador sea retribuido, así como la forma y cuantía de la retribución.
ARTÍCULO 9º.‐PODER DE REPRESENTACIÓN.
En cuanto a las diferentes formas del órgano de administración, se establece lo siguiente:
1.‐En caso de que exista UN ADMINISTRADOR ÚNICO, el poder de representación corresponderá al mismo. 2.‐En caso de que
existan varios ADMINISTRADORES SOLIDARIOS, el poder de representación corresponderá a cada uno de ellos.
3.‐En caso de que existan varios ADMINISTRADORES CONJUNTOS, el poder de representación corresponderá y se ejercerá
mancomunadamente por cualesquiera de ellos. No podrán ocupar ni ejercer cargos en esta sociedad, las personas comprendidas
en alguna de las prohibiciones o incompatibilidades establecidas en la Ley 12/1995, de 11 de mayo y en las demás disposiciones
legales, estatales o autonómicas en la medida y condiciones en ella fijadas.
ARTÍCULO 10º.‐FACULTADES.‐Al órgano de administración le corresponde la gestión y administración social, y, la plena y absoluta
representación de la sociedad, en juicio y fuera de él. Por consiguiente, sin más excepción que la de aquellos actos que sean
competencia de la junta general o que estén excluidos del objeto social, el poder de representación de los administradores y las
facultades que lo integran, deberán ser entendidas con la mayor extensión para contratar en general y para realizar toda clase de

actos y negocios, obligacionales y dispositivos, de administración ordinaria o extraordinaria y de riguroso dominio, respecto de
cualquier clase de bienes muebles, inmuebles, acciones y derechos.
IV.‐EJERCICIOS, CUENTAS ANUALES.
ARTÍCULO 11º. ‐EJERCICIO SOCIAL. –El ejercicio social comienza el uno de enero y finaliza el treinta y uno de diciembre de cada
año. El primer ejercicio social comenzará el día del otorgamiento de la escritura pública de constitución de sociedad y finalizará el
día treinta y uno de diciembre de ese mismo año.
ARTÍCULO 12º. ‐CUENTAS ANUALES.
1.‐El órgano de administración, en el plazo máximo de tres meses, contados a partir del cierre del ejercicio social, formulará las
cuentas anuales con el contenido establecido legal o reglamentariamente.
2.‐En cuanto a la forma, contenido, descripción, partidas, reglas de valoración, verificación, revisión, información a los socios,
aprobación, aplicación de resultados, y depósito de las cuentas anuales en el registro mercantil, se estará a lo dispuesto en la
legislación aplicable.
V.‐CONTINUACIÓN DE OPERACIONES COMO SOCIEDAD LIMITADA.DISOLUCIÏN Y LIQUIDACIÓN.
ARTÍCULO 13º. ‐CONTINUACIÓN DE OPERACIONES COMO SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA. La sociedad podrá
continuar sus operaciones sociales como sociedad de responsabilidad limitada general con los requisitos establecidos en el
artículo 144 de su ley reguladora.
ARTÍCULO 14º.‐DISOLUCIÓN Y LIQUIDACIÓN.
La Sociedad se disolverá por las causas legalmente establecidas, rigiéndose todo el proceso de disolución y liquidación por su
normativa específica, y en su defecto por las normas generales. Decidida la disolución y producida la apertura del periodo de
liquidación, cesarán en sus cargos los administradores vigentes al tiempo de la disolución, los cuales quedarán convertidos en
liquidadores, salvo que la Junta General, al acordar la disolución, designe otros liquidadores en número no superior a cinco.
VI.‐DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS.
ARTÍCULO 15º. –Toda cuestión que se suscite entre socios, o entre éstos y la sociedad, con motivo de las relaciones sociales, y sin
perjuicio de las normas de procedimiento que sean legalmente de preferente aplicación, será resuelta (a elegir en el lugar del
domicilio social y por arbitraje, formalizado con arreglo a las prescripciones legales.

RESUMEN EJECUTIVO

Rafael Agujetas
Pablo Gómez
Rodrigo Saldaña
Tutora:
Valvanera Castro

Índice

1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ............................................................................................... 3
1.1. OPORTUNIDAD A NUESTRO ALCANCE .......................................................................... 3
1.2. MODEX RESPONDE A ESA OPORTUNIDAD .................................................................... 3
1.3. MODEX APORTA PRODUCTOS DIFERENCIADOS ........................................................... 3
1.4. A CLIENTES SEGMENTADOS .......................................................................................... 4
1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................................................................ 5
2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ........................................................................................................ 7
2.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 7
2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR .................................................................................................... 8
3. PLAN DE NEGOCIO .............................................................................................................. 11
3.1 PLAN DE OPERACIONES. .............................................................................................. 11
3.2 PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL ............................................................................ 14
3.3 PLAN DE RR.HH. ........................................................................................................... 16
3.4. PLAN FINANCIERO ....................................................................................................... 18
4. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 21


1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
1.1. OPORTUNIDAD A NUESTRO ALCANCE
MODEX pretende aprovechar la coyuntura actual de
crisis para lanzar al mercado y consolidar a corto –
medio plazo “dos nuevas marcas de prendas
textiles” que encajan con las necesidades presentes
y futuras; y con las expectativas de compra de
nuestros clientes.

Creemos en las grandes posibilidades de MODEX al posicionarnos de forma competitiva con nuestras marcas en las
tres tendencias principales de consumo de nuestros clientes:
2. Creciente sensibilidad del consumidor a la relación precio – diseño – diferenciación ‐ calidad: fidelización por
medio del posicionamiento de la marca que aporte los cuatro factores.
1.2. MODEX RESPONDE A ESA OPORTUNIDAD
Somos una empresa constituida por profesionales consolidados que disponen de experiencia tanto en el sector
textil como en el emprendizaje empresarial. Dominamos las herramientas de gestión empresarial y para
emprender nuestro negocio transmitiremos a nuestros clientes los siguientes mensajes:
Nuestra MISIÓN: Encontrar y ocupar un hueco de mercado para nuestros productos y marcas ofreciendo a
nuestros clientes un excelente precio – diseño – diferenciación y calidad.
Nuestra VISIÓN: Posicionarnos a medio plazo como una empresa significativa en el mercado español, tanto en
el canal detallista multimarca, como en grandes superficies dentro del subsector de prendas textiles y del nicho
“low cost”. Facilitar dicho posicionamiento por medio de un factor de diferenciación y de novedad en la
comercialización de prendas orgánicas. Estar en condiciones de apostar a medio plazo por las vías de la
internacionalización y del lanzamiento de tiendas propias y franquiciadas.
Nuestros VALORES: Queremos que nuestros clientes nos identifiquen y visualicen por nuestra USP: “Moda
natural a tu alcance” diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador que nos diferencia
de la competencia. El servicio a nuestros clientes por medio de la creatividad debe venir reforzado por otras
cualidades como la motivación y el exquisito seguimiento a nuestra cadena de valor: proveedores, red logística
y agentes comerciales.
1.3. MODEX APORTA PRODUCTOS DIFERENCIADOS
El posicionamiento de Modex descansa en nuestras dos marcas de ropa dentro del segmento “low cost” pero de
calidad. Apostamos por una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y complementos) y por
una comercialización exclusiva (detallistas multimarca independientes y seleccionadas grandes superficies) y
segmentada (clase media acomodada). Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil. Siempre, y
muy importante, con unos estándares de calidad altos y un precio muy competitivo fruto de una cuidadosa y
seleccionada subcontratación productiva en el extranjero.
3 “Proyecto de creación de la empresa MODEX.”


`°º¤øYolcoø¤º°` Es la línea de ropa “estándar” de la empresa.
Con ella pretendemos cubrir el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de
ambos sexos y clase media. Para ello desarrolla varias secciones tanto de ropa
“Casual”, como más formal. El diseño de Yolco representa la actualidad de la
sociedad actual con prendas confeccionadas con tejidos mixtos, mezcla de tejidos
naturales y artificiales, que le confieren una comodidad y practicidad que en ningún
momento está reñida con las tendencias de cada temporada, líneas, colores etc.
En lo que se refiere a la definición de productos destacar que nuestro stock estará compuesto por 5 secciones
divididas por tipología de productos que a su vez se comercializarán en 2 temporadas: Primavera/Verano y
Otoño/Invierno:
Sección 1: Pantalones/Cinturones.
Sección 2: Caballeros.
Sección 3: Señoras.
Sección 4: Polos/Punto.
Sección 5: Sastrería (trajería).

Es la línea de productos diferenciada fabricada con algodón orgánico con un enfoque
ético, artesanal y con un aire “vintage”. El algodón ecológico es un algodón que se cultiva
con métodos tradicionales (pesticidas naturales, utilización de aves, insectos y trampas de
melaza para combatir las plagas…). MODEX lanza su línea Real Cotton, con la que
pretende aportar su granito de arena en la conservación del planeta. Añadiendo así su
filosofía inicial de comodidad, practicidad y actualidad al alcance de todos, un
compromiso claramente ecológico y social que marca distintivamente todo el
diseño de esta la línea.
Real Cotton presentará una colección completa para hombre y mujer cada temporada siguiendo la
filosofía empresarial de MODEX, pero sin la gran variedad que presenta su línea Yolco, ya que no
nace con la idea de ofrecer únicamente “exclusividad” sino también “compromiso”. Desde MODEX
creemos que la moda puede ser el vehículo perfecto para comunicar valores positivos a la
sociedad.
1.4. A CLIENTES SEGMENTADOS
La clientela final (consumidores) de las prendas de MODEX se localiza dentro del segmento de mercado de
personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y de clase media. Como identificamos en el estudio de mercado la
situación actual nos facilita el acceso a clientes de este segmento especialmente sensibles a la demanda de
prendas textiles dentro de la moda “low cost”; a la relación precio – diseño – diferenciación – calidad; al medio
ambiente y el comercio justo: “prendas orgánicas”.
MODEX debe aprovechar la oportunidad que se le presenta para acceder y fidelizar a este segmento de clientes
aportándoles por medio de sus dos marcas estos factores de decisión.
En lo que respecta a cómo llegar a este segmento de clientes MODEX apuesta claramente por la distribución de sus
productos por medio del canal detallista multimarca (90%) y de grandes clientes: grandes superficies comerciales y
grandes clientes ecológicos (10%).

1.5. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Tal y como hemos identificado por medio del análisis DAFO aparecen para MODEX una serie de factores
estratégicos en los que hay que centrarse desde el preciso momento de creación de la empresa.
Si comenzamos por nuestro punto de partida o germen de la idea de negocio señalar que en estos momentos nos
encontramos ante la creación de una nueva marca de ropa carente de imagen pero que debemos de posicionar
en el mercado a través de distintas acciones de marketing. Destacamos la importancia de crear una red de agentes
comerciales bien posicionados, que llevarán nuestro producto hasta el cliente final mediante un cuidado y
seleccionado canal de distribución: minoristas independientes multimarca y seleccionados hipermercados y
grandes superficies. Disponemos también de una débil capacidad financiera que tendremos que salvar.
Asimismo contamos con una gran experiencia y conocimiento de las tendencias del sector textil aportada por
uno de los socios capitalistas, y una amplia red de proveedores identificados y conocidos.

Una de las estrategias fundamentales que constituirá nuestra política empresarial es producir la ropa en Asia,
concretamente en China y en la India, donde nuestros proveedores fabricarán las prendas que desde aquí
solicitamos mediante la entrega de patrones específicos cuidadosamente diseñados por nuestro equipo
técnico en España, y con un riguroso control de calidad que se realizará por nuestro personal tanto desde
China como desde España.

Para conseguir un precio competitivo principalmente reduciremos costes productivos en el extranjero
concentrándonos en el diseño y cuidadosa selección de materias primas de calidad acordes con nuestros
estándares de marca diferenciada.

Prestaremos especial atención a la logística de distribución y a la campaña de marketing con valor añadido
para el posicionamiento de nuestra marca a corto plazo.

Resumiendo nuestro posicionamiento descansará en cinco pilares:
2. Subcontratación de un Producto de Calidad a bajo Coste.
4. Visibilidad de nuestras marcas.
5. Acceso y defensa de nuestra red de comercialización.
Objetivos de Negocio

Conseguir una cifra de ventas de 3.500.000 Euros en el quinto ejercicio de nuestra producción.

Para lograr y dar sostenibilidad a estos resultados atomizaremos al máximo nuestro mercado, repartiendo
nuestros clientes (tiendas multimarca) por toda la geografía española, a través de una amplia red de
representantes que intermediarán con los comercios y almacenistas. El Dpto. Comercial realizará una función
esencial de motivación y coordinación de los representantes; así como una labor comercial directa con los
grandes cuentas de la empresa.

También gestionaremos grandes cuentas mediante la inclusión de algunas superficies comerciales y grupos
empresariales usuarios de prendas textiles orgánicas. que intensifiquen nuestra cifra de negocio, pero que no
suponga un excesivo riesgo a nuestra cuenta de resultados.


Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo
Indicador
2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos 1.500.000 € 1.800.000 € 2.160.000 € 2.700.000 € 3.510.000 €
Nº de puntos de
300 390 507 684 958
venta multimarca
Nº agentes
12 15 20 21 22
comerciales
Ingresos por
1.200.000 € 1.350.000 € 1.512.000 € 1.755.000 € 1.930.500 €
agentes
Ingresos por Dpto.
300.000 € 450.000 € 648.000 € 945.000 € 1.579.500 €
Comercial
Ingresos por
secciones no 1.200.000 € 1.350.000 € 1.620.000 € 1.890.000 € 2.457.000 €
orgánicas
Ingresos por
secciones 300.000 € 450.000 € 540.000 € 810.000 € 1.053.000 €
orgánicas
Ventas por tiendas
1.425.000 € 1.710.000 € 2.052.000 € 2.430.000 € 3.159.000 €
multimarca
Ventas por
75.000 € 90.000 € 108.000 € 270.000 € 351.000 €
grandes clientes

Objetivos de Rentabilidad

Alcanzar una TIR 16% > r (coste oportunidad) 13%, es decir, que el proyecto alcance una rentabilidad mayor
que la rentabilidad mínima requerida. Traducido a cifras, estaríamos hablando de aproximadamente un
beneficio antes de impuestos (BAI) de 725.744 Euros.

Objetivos a largo Plazo
Tras la fase de implantación, MODEX continuará su actividad con las siguientes metas:
1. Tiendas Propias y Franquiciadas: Dentro del análisis DAFO de MODEX se determina de forma clara la
incorporación de tiendas propias y franquicias como acciones importantes dentro de las Estrategias Ofensivas
de la empresa. Se ha analizado la evolución de empresas que surgieron con un perfil similar a MODEX y que han
evolucionado y encontrado su hueco en el mercado por medio de este tipo de acciones.

2. Plan de Internacionalización: Dentro de nuestro plan de expansión de futuro, y
sobre las bases iniciadas en las fases anteriores prevemos comercializar nuestros
productos entre nuestros clientes objetivo en el extranjero. A finales de 2015
estableceremos el contacto definitivo con la Cámara de Comercio de Valencia de cara de incorporar a MODEX
al Programa PIPE de Iniciación a la Exportación de las Pymes. El análisis de nuestra competencia nos ha
permitido comprobar que en mayor o en menor medida la inmensa mayoría comercializan parte de sus
productos en el exterior.

3. Grandes Clientes Ecológicos: Dar continuidad y profundizar en la línea de comercialización
de nuestras prendas orgánicas por medio de la investigación sobre los futuros proyectos de
las grandes entidades relacionadas con el uso de prendas textiles ecológicas (agencias de
gestión de centros educativos, hospitales, hoteles, centros comerciales, grandes superficies,
etc.).


2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
2.1. ANÁLISIS EXTERNO
El análisis del entorno en el que se va a desarrollar la actividad de MODEX nos muestra distintos aspectos a
considerar desde diversas perspectivas: político ‐ jurídico, social, económico, tecnológico y ambiental.
Según el SEE BBVA la economía española recupera tono. Se corrige el ritmo de deterioro más intensamente de
lo previsto… y la probabilidad de estar en recesión se va moderando.

Aunque presenta rasgos propios, como el uso intenso de política fiscal contra cíclica, hasta el momento, esta
mejoría sigue un patrón clásico de recuperación:

1. Exportaciones: Repunte rápido, impulsado por disminución
del tipo de cambio o reactivación del crecimiento
internacional.
2. Inversión empresarial: Tras un ajuste intenso, el mejor tono
externo y la anticipación de nuevo ciclo doméstico, lleva a
dotar capacidad productiva.
3. Consumo: La reactivación del empleo ligada a lo anterior,
aumenta renta y mejora la confianza de los hogares:
disminuye la tasa de ahorro por motivo precaución.

En lo que respecta particularmente al sector textil, el
nerviosismo y la sensación de crisis empezó a notarse
ya en 2007, debido a la irrupción de mercadería
procedente de China en el mercado de la UE en los
segmentos bajo y medio.

La caída del sector textil contabilizada en 2009 supera en todas las magnitudes a la de hace cuatro años,
cuando se liberalizó el comercio mundial con la supresión de las cuotas de importación y la consecuente
entrada masiva de manufacturas de los países asiáticos.

La liberalización y globalización de los intercambios textiles ha generado una fuerte pérdida de capacidad
productiva textil en Europa (en 2007 de cada diez piezas de vestir que se han comprado en España, 8,5 son
importadas y sólo 1,5 es de producción interior). Los consumidores europeos han obtenido una cierta ventaja
en términos de mejores precios.

La producción cayó en 2009 un 17,7% (en 2008 11,3%), se destruyeron 17.800 puestos de trabajo (en el
ejercicio anterior 14.200 empleos) y desaparecieron 525 empresas (el saldo de 2008 fue de 400 menos).

En este marco es donde se encuadra la Decisión 2009/553/CE de 24 de marzo de 2009, relativa a las medidas
concedidas por España a favor del Plan de apoyo al sector textil y de la confección.
Los programas de ayudas a las PYMES del sector, centran su orientación en la innovación no tecnológica,
especialmente en diseño, la logística, el marketing, la distribución o la organización.

Como en la práctica totalidad de sectores, la reducción de la actividad textil en 2009 ha venido marcada por
una caída del consumo: horquilla del 15% al 30%, según el segmento industrial.
El consumo en España ha pasado de 19,9 kilos por persona/año en 2001 hasta los 24,5 (incremento del 23% en
sólo seis años), a un ritmo de 0,76 kilos habitante/año, sin cambios relevantes en la distribución entre los tres
grandes de segmentos.
A pesar de la crisis, en el 2009 se estima que el consumo vestuario en España alcance los 26.500 millones, lo
que representa el 4,4% del presupuesto de consumo familiar.

Por su parte, el canal detallista tiene una gran relevancia económica, pues incorpora un valor añadido de entre
el 100/150% al valor de la producción de la industria textil.
Actualmente genera una ocupación muy superior a la propia industria textil existente en España.


La preocupación por el impacto del textil en la conservación del medio ambiente
es un tema que empieza a recibir atención institucional. Los controles al comercio
ético, en relación al dumping social o medio‐ambiental, así como la protección de
las marcas deberían ser mucho más estrictos.
La moda ética o ecológica, una tendencia que incluye una ropa que en su proceso de fabricación emplea
materiales que no perjudican el medio ambiente y se elabora en unas condiciones
de trabajo y salarios dignos, se está abriendo paso en el mercado

2.2. ANÁLISIS DEL SECTOR
Mientras el consumo del mercado español ha aumentado un 23% en los últimos 7 años, la producción ha
retrocedido en un 29% y el empleo en un 35%. Estas cifras reflejan la intensidad del proceso de deslocalización
productiva, lo que a su vez se traduce en el fuerte aumento del déficit de la balanza comercial.
La rapidez en que este proceso se mantenga depende especialmente del ritmo de deslocalización de la
producción fuera de España y el mantenimiento de las actividades de mayor valor añadido (diseño, control de
producción, logística, marketing y administración) en España.

Proveedores
producción y las exportaciones mundiales, aunque Europa continua detentando un peso importante en el resto
de subsectores, como el textil hogar o los tejidos técnicos, subsectores donde los costes salariales son menos
relevantes y donde prima las innovaciones de producto.
China, incluido Hong Kong, controla el 28% del mercado textil y más 40% de la confección, tras desarrollar un
modelo competitivo basado en mano de obra barata, fuerte inversión y claro enfoque exportador.

Los flujos internos a nivel de continente son muy intensos en Europa, por la gran dimensión de los mercados. El
mercado textil europeo se autoabastece en un 50% (intercambios intra‐UE), mientras que la otra mitad se
distribuye entre China y el resto de Asia, que se acerca a la mitad y los países mediterráneos, una cuarta parte.

De todos modos la volatilidad de los tipos de
cambio y la inflación pueden alterar rápidamente
la situación competitiva de estos países,
especialmente en la confección, lo que tiene como
consecuencia una rápida alteración de las cadenas
de suministro.

Los expertos destacan que el impacto de la crisis en
el sector ha tenido los siguientes efectos en la
relación con los proveedores de prendas textiles en
Europa:
1. Los compradores están fijando los precios a la
baja al conjunto de sus proveedores.
2. Se observa una menor lealtad de los
compradores hacia sus proveedores
habituales buscando menos precio y más calidad. La reducción de los pedidos grandes abre
oportunidades para ambas partes compradora y vendedora para conocer nuevos actores.
3. Los compradores buscan rapidez de aprovisionamiento: “fast fashion market”. Los stocks son bajos o
inexistentes (existe histeria por vender con rapidez).
Desde MODEX hemos realizado un análisis exhaustivo de

proveedores analizando sus capacidades y relación con
nuestros competidores (nacionales e internacionales):

Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd.


Proveedores de Prendas textiles orgánicas: Los proveedores de este tipo de
prendas se hayan localizados principalmente en Asia (China e India principalmente)
y Latinoamérica. El principal problema es la autenticidad ”orgánica, biológico o
ecológico” del algodón utilizado (admite las tres denominaciones), en ocasiones, se
venden productos que poco o nada tienen que ver con el respeto al medio
ambiente, sino más bien con estrategias publicitarias que utilizan el calificativo
“ecológico” para llegar a una sociedad cada vez más concienciada. Modex sólo trabaja con proveedores
certificados internacionalmente.
Clientes y Demanda
El vestuario representa actualmente alrededor del

4,4% del consumo de las familias española. Este
porcentaje ha ido disminuyendo de manera
continuada en las últimas dos décadas (en 1985 el
6,3%), como corresponde a un producto maduro, y
que además, sus aumentos de precio han sido muy
inferiores a los del conjunto de la economía.
El modelo prevé que en el 2015 represente un 4,3%
del gasto total, frente al 4,4% actual, manteniéndose,
aunque de manera atenuada, la tendencia de los
últimos años.
Los expertos destacan en sus informes que el
impacto de la crisis en el sector ha tenido los
siguientes efectos en el consumo de prendas textiles en
Europa:

1. En las cadenas de ropa se aprecia: menos cantidad pero no
necesariamente productos más baratos (la media de gasto se
mantiene estable).
2. En las tiendas independientes por el contrario ha disminuido
en volumen y valor.
3. El consumidor se inclina por comprar ropa más barata y pero
buscando productos y/o oportunidades de calidad parecida.
4. El consumidor compra menos pero mejor, lo cual afecta al nº y
tipo de ropa que se ofrece y que se pone a la venta.

Podemos destacar los criterios de segmentación de clientes más comunes del sector y valorados por MODEX a
la hora de constituir su oferta:

• Por edad y sexo
• Por tipo de actividad
• Actitudes ante la moda
• Segmentación Territorial

Hasta la crisis actual, el despegue de las iniciativas empresariales en el campo de la “eco‐ropa” ha sido cada vez
mayor, siguiendo criterios de comercio justo y especializándose en la confección de ropa de algodón ecológico

Como principal inconveniente de este tipo de vestidos de línea “verde”, los expertos consultados coinciden en
su precio, normalmente más elevado que las prendas convencionales.

La disponibilidad es otro de los grandes inconvenientes, explican los expertos, al no ser productos que cuenten
con una gran distribución, por lo que hay que buscarlos en tiendas especializadas de productos biológicos y de
comercio justo, así como en ferias ecológicas.

En cuanto a los tejidos más demandados, destacan el algodón y el lino, porque el consumidor entiende
rápidamente que son buenos para la piel. La ropa de bebé y la femenina son las prendas que más acogida
tienen. Las camisetas y los vestidos con diseños especiales que sientan bien a todas las tallas son productos
también muy demandados.

No existen datos fiables sobre el Mercado español.
Competencia
Analizando a nuestros competidores obtenemos las siguientes conclusiones:

En los 18 últimos años el número de empresas se ha reducido casi a la mitad (de 11.340 en 1990 a las 6.700
actuales). La reducción fue especialmente intensa durante la crisis de 1990‐1995 y a partir del año 2000, con
una pausa en 2006, para recobrar intensidad con la llegada de la actual crisis, la cual además ha afectado
también a empresas grandes.

Distintos perfiles de empresas (entre las 3.000 empresas que superan los 10 empleados se pueden distinguir
unos modelos empresariales muy diferenciados según su estrategia de producto y su dimensión):
1. Empresas que se basan en el valor de su marca. 4. Subcontratistas.
2. Grandes empresas que integran producción y 5. Lideres tecnológicos.
distribución. 6. Partenariado.
3. Empresas emergentes que integran producción y 7. Empresas Tradicionales.
distribución.

El análisis detallado de las tendencias y de la distribución en la confección “low cost” en España es
importante para MODEX en la medida en que competiremos dentro de este segmento con las grandes
cadenas. En la última década se ha observado un aumento del modelo de negocio denominado “low
cost” que consiste, en pocas palabras en ofrecer al cliente productos o servicios a bajo coste a cambio
de una calidad “suficiente”.

Profundizando más en el perfil de empresa tradicional, comentar que este tipo de empresas, al igual
que la nuestra, basan su competitividad en el conocimiento de los mercados locales, en la gestión, en la
capacidad de reacción a los cambios de los clientes sobre la base de una política de subcontratación
cuidada y flexible.

La política de distribución de este tipo de empresas se canaliza en:
• Un 80% a las tiendas textiles independientes multimarcas.
• Un 15% almacenistas o propietarios de 8 o más comercios y.
• Un 5% a grandes superficies (Hipercor y Alcampo, por ejemplo).

MODEX ha realizado un análisis de las principales empresas competidoras desde la perspectiva de los
productos comercializados, del segmento de clientes meta, y de la estrategia de distribución elegida.

Hemos identificado las siguientes empresa dentro del segmento
de confección no orgánica:
• Saraycar: http://www.forecastsport.es
• Creaciones Artenserie: http://www.artenserie.com
• Confecciones Bilma: http://www.bilma.es
• Multitrade: http://www.multitrade.es
• Creaciones Nicolás: http://www.creni.com

Desde la perspectiva orgánica en el ámbito español de la confección debemos destacar
la reciente irrupción en 2008 del ecologismo más exaltado en marcas como Zara con la campaña “ECO
WAR NING” para su Organic Cotton Collection. EROSKI apoya el Mes FAIRTRADE y lanza una línea infantil
de prendas de algodón orgánico de Comercio Justo certificado en octubre de 2009 con la marca
CHEROKEE.

También existen pequeñas empresas especializadas que subcontratan la producción en Asia o
Latinoamérica y que se especializan en la comercialización:
• Mandacaru http://www.mandacaru.eu/esp http://www.textile‐begreen.com/,
• Ludd http://www.luddorganic.com/indexES.html,
• Intrépida Mu http://www.intrepidamu.com/NUEVA/ ,
• Las marcas francesa Ideo http://www.ideocollection.com/ , Kuyichi http://www.kuyichi.com/ y Ekyog
http://www.ekyog.com/

3. PLAN DE NEGOCIO

3.1 PLAN DE OPERACIONES.
El esquema de flujo de negocio de MODEX, puede representarse mediante un diagrama del tipo:

MODEX presenta la particularidad de ser una empresa cuya producción está deslocalizada, lo cual plantea
un ahorro de costes importante pero genera la necesidad de mantener un mayor control sobre el área de
Producción mediante un Dpto. de Calidad adecuado que mantenga los parámetros marcados por los
diseñadores de la empresa.

Por supuesto, la distribución es un punto capital dentro de la filosofía Low Cost, por ello se encargará la
logística exterior del aprovisionamiento a los propios proveedores que son en todos los casos expertos en
exportación y logística internacional. Finalmente, otro de los “hándicaps” de esta estrategia obliga a
mantener una estricta y eficaz gestión de stock y pedidos por parte de la empresa, que permita satisfacer
las necesidades de nuestros clientes.

Típicamente el sector textil es claramente estacional teniendo que variar la cartera de producto varias veces
al año. En el caso de MODEX presentaremos dos colecciones anuales: Primavera/Verano y Otoño/Invierno.
La periodicidad de los procesos se presenta gráficamente en el cronograma:

Mes E F M A M J J A S O N D
Quincena 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª 1ª 2ª
Diseño
Fabricación
T. Primavera/Verano
Aprovisionamiento
Distribución
Diseño
Fabricación
T. Otoño/Invierno
Aprovisionamiento
Distribución
Descripción de los procesos:
DISEÑO
El diseño de las diferentes líneas de producto de MODEX se realizará dentro del Dpto. de Diseño.
Las colecciones estarán basadas en un concepto moderno de la moda y actualizadas según las
propuestas de las firmas más famosas.
Aunque teniendo en cuenta el concepto distintivo de MODEX, moda “low cost” con una línea de
productos diferenciada en tejidos orgánicos con un enfoque ético, artesanal y con un aire vintage.

La presentación de la colección de cada temporada se realiza con 6 meses de antelación a su
distribución final.
Tiempo escaso ya que no sólo se trata de diseñar dos colecciones y generar patrones para entregar al
productor externo, sino también investigaciones de mercado en cuanto a tendencias, tejidos, nuevas
tecnologías, etc.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Hoy en día la gestión integrada de la calidad es tan importante como cualquier otra rama de las
operaciones de una empresa, más aun en el sector textil donde poseer una serie de certificaciones son
absolutamente necesarias para poder llevar a cabo la actividad.
El Dpto de Calidad de MODEX será el encargado de asegurar la fiabilidad de todos los procesos de la
empresa, proporcionando tanto a nuestros clientes como a nuestros proveedores la confianza en
nuestros productos y procesos. Será por tanto el encargado de crear y mantener un sistema integrado
de la calidad basado tanto en normas ISO (9000 – 14000) como de textiles orgánicos.
GESTIÓN DE COMPRAS
El Dpto. de Compras es el encargado directo de las relaciones con los proveedores externos, tanto de
los servicios necesarios para el mantenimiento de la actividad, como, primordialmente, con los
productores externos.
Los candidatos analizados para este recurso tanto en China como en la India son
numerosos. Finalmente se han seleccionado cuatro proveedores, tres chinos y un
indio. Los cuatro disponen tanto de las certificaciones técnicas y de calidad desde
la perspectiva productiva; como de las certificaciones financieras ‐ TrustPass®
otorgadas por CCIS (PRC).

La línea estándar, Yolco, será asumida mayoritariamente por las siguientes empresas:

Zhejiang Qingsen Garment Processing CO.,ltd. Zhejiang Yaoguang Textile CO
Para la línea de productos orgánicos Real Cotton, los proveedores
elegidos son uno en China y otro en la India dependiendo de la
imagen y del componente de comercio ético que finalmente se
decida: Kunshan Yuesheng Textile Co., Ltd. / Zameen

GESTIÓN DE OPERACIONES
La Gestión del Almacén es como parece evidente la operación principal de MODEX, dentro de sus
instalaciones. Es por ello que MODEX cree que es de vital importancia disponer de unos almacenes
modernos de fácil utilización y mantenimiento. Si bien inicialmente las instalaciones, a pesar de estar
gestionadas informáticamente, serán operadas de manera manual e individual. El futuro a medio plazo
de MODEX pasa por disponer de unas instalaciones completamente automatizadas, que permitan la
completa gestión del stock, de una manera rápida, precisa y eficaz.
La logística interna se realizará por tanto en paletas transportadas en el interior de nuestras
instalaciones por medio de una carretilla elevadora y un par de transpaletas.
La manipulación de la mercadería se realizará principalmente en cajas de cartón dentro de las cuales las
prendas irán separadas dentro de una bolsa de plástico con el logo de la empresa, título de la colección,
el nombre de la prenda y sus características. Así mismo un sistema interno etiquetado mediante código
de barras permitirá la identificación de cada lote, su almacenamiento eficaz y la correcta preparación de
pedidos para su posterior distribución al cliente.

El único acondicionamiento especial que se realiza en las instalaciones de MODEX es el planchado,
emperchado y embolsado de la Línea de Sastrería, parkas y pantalones, que por su confección han de
ser presentados de manera diferente al resto de las prendas de las diferentes líneas.
GESTIÓN DE PEDIDOS
El modelo de gestión operacional de MODEX estará basado en el sistema notablemente simplificado del
MRP II, dada la externalización de la producción. Para lo cual es necesaria la implicación de todos los
departamentos de la empresa tanto para la generación del Plan Maestro inicial, como para el
mantenimiento del sistema mediante la retroalimentación de la información.
Para ello la herramienta básica será un Sistema de Gestión de la
Producción Asistida por Ordenador, para nuestro caso enfocado a la
distribución de bienes de consumo empaquetados, como el paquete de
Microsoft Dynamics:
Este programa informático no sólo gestiona la operatividad en el almacén sino que además permite la
gestión financiera, gestión de cadena de suministro, relaciones con el cliente, gestión de la información,
documentación, etc.
DISTRIBUCIÓN
Distribución de Compras: Nuestros pedidos viajarán desde China en barco hasta el puerto,
normalmente de Valencia. Las cotizaciones a los clientes se solicitan en DES Valencia (Delivered Ex Ship).
Se gestionarán con la colaboración de un transitario, se recogerán en el propio puerto y se
transportarán hasta nuestras instalaciones, para que desde allí vayan saliendo a demanda de nuestros
clientes. Para todo ello subcontrataremos empresas de transporte que se encargarán de la logística
externa. El plazo de suministro de China o India a España es de 15 a 20 días.
Distribución de Ventas: MODEX llevará a cabo su logística de distribución basándose en un modelo
centralizado de la misma. A pesar de que reconocemos que no es el más adecuado para una empresa de
filosofía “Low Cost”, sin embargo mantendremos este modelo durante el horizonte temporal de los
primeros cinco años. Nuestro compromiso en el plazo de entrega de nuestras colecciones es de una
semana (máximo), a contar desde el momento en que se formaliza el pedido.

Definición de los Recursos Materiales:
LOCALIZACIÓN
La localización de la sede en España

localizará en el Polígono Industrial Fuente
del Jarro en Paterna (Valencia), bien
comunicado, al pié mismo de la Autovía A7,
y la V30.
Por lo que queda garantizada su buena
ubicación como base logística en la
Península Ibérica.

Superficies:
Planta Superficie Altura Uso
Nave útil producción 1.000,00 m2 6,0 m Almacén
Nave oficinas (planta 1‐2) 300,00 m2 3,0 m Oficinas


SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN AMBIENTAL Y CALIDAD

Con el propósito de facilitar el comercio, el intercambio de información y contribuir con normas comunes al
desarrollo y la transferencia de tecnologías, se implantará un sistema de Gestión de Calidad y Medio
ambiental conforme a la ISO 9001 (gestión de la calidad) y a la ISO 14001 (gestión medio ambiental).

PLAN DE IMPLANTACIÓN Y ACTIVIDAD

Como toda empresa que comienza se necesita un breve tiempo de implantación y desarrollo de la actividad
antes de su completa operatividad. Presentamos abajo cronograma explicativo.

Año 0 1 2
Trimestre I II III IV I II III IV I II III IV
Instalación
Establacimiento
Sistema Gestión Calidad
Sistema MRP II
Diseño 1ª colección
Fabricación 1ª colección
Distribución

3.2 PLAN DE MARKETING ‐ COMERCIAL

PRODUCTO:
El posicionamiento de Modex descansa en dos marcas de ropa dentro del segmento “low cost” pero de
calidad. Apostamos por una línea de productos amplia (desde “casual wear” hasta sastrería y
complementos). Todo ello con un diseño propio y un estilo moderno y juvenil.
1. `°º¤øYolcoø¤º°`: Es la línea de ropa “estándar” de la empresa. Con ella pretendemos cubrir
el nicho de mercado de personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y clase media. Para ello
desarrolla varias secciones tanto de ropa “Casual”, como más formal.
2. Real Cotton: Es la línea de productos diferenciada fabricada con algodón orgánico con
un enfoque ético, artesanal y con un aire “vintage”.

PRECIOS
Diferenciaremos los precios de cada uno de nuestros productos ofertados (línea de negocio) por marca:
Yolco y Real Cotton.
Nuestro posicionamiento en precios respecto a la competencia dentro del segmento “low cost” es de
mantener una similitud desde el principio de nuestra actividad, sobre la base de ofrecer a nuestros
clientes unos estándares de calidad altos y por lo tanto un precio muy competitivo (fruto de una
cuidadosa y seleccionada subcontratación productiva en el extranjero).
El margen bruto previsto será del 50%, mientras que el margen neto será del 10% de media,
deduciendo todos los costes desde la compra al proveedor hasta la entrega a nuestros clientes.
Las prendas textiles se compran a todos los proveedores extranjeros (Chinos e Indios) mediante
cotización y confirmación de factura comercial en posición de Incoterm DES Valencia.
Nuestro transitario se encarga de despachar la mercancía en el muelle y en aduanas liquidando los
impuestos pertinentes.
En el estudio de mercado realizado se ha detectado que el mark‐up medio de nuestros productos
(incluido IVA) va del 2.3 al 3.1 del precio exworks.
Los márgenes que aplican los importadores y mayoristas oscilan entre el 25‐30% y el 40%.
La comisión de los agentes comerciales se ha fijado en un 5% sobre el valor exwork de la mercancía (en
este caso a pie de muelle de carga de nuestra sede central).
El margen que aplica el detallista oscila entre el 35‐50%.

El precio de Real Cotton se ha incrementado en un 20%, dado el coste añadido del uso de algodón
orgánico. Dicho porcentaje es razonable para sopesar esos costes adicionales.
COMERCIALIZACIÓN
La acción comercial de MODEX no solamente se realizará a través de nuestros agentes comerciales, que
actuarán como comerciales de MODEX en el territorio nacional; sino que la matriz dispondrá también de
una fuerza comercial propia, integrada en el Departamento Comercial. Su función principal será la
captación de clientes de mayor envergadura y alcance nacional; por ejemplo, acuerdos con grandes
superficies (Hipercor y Alcampo) para la provisión de nuestros productos en todos sus centros en
España. Además de esta labor, este Dpto. se responsabilizará de la contratación de los nuevos agentes.
Evidentemente, el número de comerciales crecerá prudentemente a medida que la red de agentes de
MODEX se extienda por todo el territorio nacional. Prevemos que en 2015, dispondremos de cuatro
comerciales (incluyendo al Director Comercial), bajo la supervisión de la dirección comercial de la sede
central. Dichos comerciales tendrán una responsabilidad y asignación regional de seguimiento y apoyo a
los agentes de su demarcación. Se prevé una distribución de competencias en 4 áreas geográficas.
En paralelo y coordinados con el equipo de comercialización propio, los agentes comerciales
contratados por MODEX se convertirán en la fuerza de ventas principal propia que permita la rápida y
completa expansión de MODEX por el conjunto de las provincias.
Nuestra apuesta por la figura del agente comercial se basa en las prácticas de nuestro sector y en las
ventajas que nos aporta (menor costo de introducción que la figura del representante o delegado (ya
que actúan bajo comisión y no contrato laboral), en principio la fórmula es reversible de cara al futuro,
permite una mayor diversificación de las ventas, permite una introducción relativamente más rápida
que otras fórmulas en el conjunto del mercado nacional y mayor control sobre el producto). No
obstante, también somos conscientes de las desventajas (los clientes son del agente, servicio postventa,
protección legal, gestión de la actividad y dificultad de control de la eficacia).
Las tres fases del plan de expansión comercial conllevan decisiones y acciones relacionadas con los
agentes:
• FASE 2. CONSOLIDACIÓN: Superada la fase de puesta en marcha de la sede
central, el objetivo es disponer de 15 agentes al finalizar esta fase.
• FASE 3. EXPANSIÓN: Durante esta fase se prevé selección y contratación de
7 agentes comerciales más, para totalizar al final de la fase 22 agentes, que
presten una cobertura completa a todo el país.
Determinación del Nº de puntos de venta en los que comercializar los productos
de MODEX
Aunque tiende a una reducción, todavía hay 62.000
tiendas textiles independientes que realizan el 27%
de las ventas de vestuario y casi el 45% del textil
hogar.
Sobre la base de las informaciones obtenidas en

distintas fuentes realizamos una estimación de
50.000 puntos de venta textiles multimarca
independientes disponibles en el año 2015.
Se prevé dentro del Plan de Expansión para el año 2015 alcanzar 319 clientes. Estos clientes disponen
en la mayoría de los casos de varias tiendas. Hemos realizado
un cálculo del nº de tiendas media: 3. Lo cual equivaldría en el 1200 958
1000
año 2.015 a 958 puntos de venta atendidos. Lo que supone 800 684
sobre una estimación de 50.000 puntos de venta una cuota de 600 390
507
Puntos de
300
mercado en 2.015 del 1,9%. 400
Venta
200
0
El Plan de Expansión (2.010 – 2.015) de nuestra Red de Puntos 2011 2012 2013 2014 2015
de Venta Multimarca atendidos es el siguiente:

PROMOCIÓN
La imagen de marca de MODEX se concreta en los atributos y valores mostrados en la Tabla de Atributos,
beneficios y valores MODEX
ATRIBUTOS BENEFICIOS VALOR

Amplia gama de diseños a la moda. Buena Moda y buen precio. Imagen. Ahorro y
calidad / precio. durabilidad.
Moda textil ecológica y solidaria. Solidaria y saludable. Confianza.

La USP (Unique selling proposition): “Moda natural a tu alcance”. MODEX es una empresa con una relación
calidad/precio muy competitiva que incide en el cuidado y actualizado diseño de sus prendas con una
apuesta clara por la naturalidad y selección cuidadosa de los tejidos utilizados.
Los objetivos del plan de comunicación de MODEX aúnan a la vez la necesidad:
1. En una primera fase previa de obtener notoriedad para la captación y selección de clientes dentro de los
dos canales elegidos (tiendas multimarca y determinadas grandes superficies), así como de los agentes
comerciales.
2. En segunda fase de generar marca y reconocimiento de cara a los consumidores finales de nuestras
prendas y marcas.
El plan publicitario se organiza, a partir de la
inauguración, en acciones coordinadas a distintos
niveles:
Acciones ATL, cuyo objetivo es crear notoriedad de marca, es
decir, hacer que la marca sea recordada y reconocida, grabando
en la mente de los clientes nuestra USP: “Moda Natural a tu
Alcance”.
Acciones BTL, que pretenden, además de crear notoriedad de

marca, dar a conocer los servicios de MODEX a través de
acciones más personalizadas.
Internet, tanto a nivel de promoción de nuestras marcas, por

medio de recursos online especializados, como a través de la
propia página web www.modex.es, que conformará el buque
insignia de MODEX en Internet.

3.3 PLAN DE RR.HH.
SOCIOS, CURRICULOS, EXPERIENCIAS Y TAREAS.

Los Socios Fundadores de MODEX son cuatro:
NOMBRE ESPECIALIZACIÓN
Juan Carlos López García Administración de Empresas por prestigiosa escuela de negocios (EOI). Director General de
importante empresa del sector textil (low cost) española.
Rafael Agujetas Ortiz Ingeniero Técnico Agrícola, aunque su experiencia laboral siempre ha girado entorno al sector
financiero y consultoría dentro del área de valoración tanto de bienes inmuebles como de empresas.
Pablo Gómez Leal Ingeniero Químico de formación. Su práctica laboral gira alrededor del área técnica, habiendo
desarrollado tareas dentro de los departamentos de Calidad y Producción
Rodrigo Saldaña Arce Formación académica de Licenciado en Derecho y Máster en Comercio Exterior. Su práctica laboral
ha girado alrededor del área comercial para varias empresas

Inicialmente se repartirán las tareas directivas de la empresa tal y como se describe más adelante.


ORGANIGRAMA

Bajo el Director General, tres áreas principales de gestión bajo la supervisión de un Director:

Área Financiera: Gestionará la
parte económica de la empresa
aunando, en esta etapa inicial de
cinco años, los Departamentos
Financiero y de Compras, para
mejorar la eficacia en el control de
costes, punto importante en la
filosofía “Low Cost” de MODEX.
Área Comercial y de Marketing: Se
encargará de dirigir la Fuerza de
Ventas y los esfuerzos del
Marketing Mix para generar el
nicho de mercado al que aspira la empresa.
Área Técnica y RRHH: Será el responsable de la gestión física de MODEX, dirigiendo gran parte del flujo
de negocio. Comenzando por el Diseño de las diferentes colecciones y siguiendo por la Gestión del
stock, acondicionamiento y distribución de Ventas, así como de la gestión de los Recursos Humanos.

PREVISIONES DE PLANTILLA

MODEX comenzará su actividad en los primeros meses con una plantilla mínima compuesta por seis
personas que comenzarán los trabajos de Instalación, primeros contactos con los proveedores, agentes
comerciales, clientes, compra de maquinaria, montaje de las instalaciones, creación de los primeros
diseños, etc. A medida que la actividad vaya tomando peso, será necesario, como es obvio la plantilla
deberá aumentar. Así a final de cada año la plantilla será:

Ocupación 2011 2012 2013 2014 2015
Director Financiero 1 1 1 1 1
Director Comercial 1 1 1 1 1
Director Técnico 1 1 1 1 1
Técnico Administrativo 1 1 1 2 2
Comercial 2 2 3 3 3
Operador Planchado 1 1 1 1 1
Total 13 13 14 15 15

POLÍTICA RETRIBUTIVA

La Política Retributiva de MODEX ha de integrarse pues en la estrategia de la empresa, su cultura, su
entorno social y económico. Para ello se tomarán varios parámetros de valoración como son:

1. Equidad interna 3. Evolución económica de la empresa.
2. Equidad externa 4. Incentivación.


MODEX ha desarrollado y desarrollado una Política de Responsabilidad Social Corporativa tanto para sus
empleados como proveedores. A esta política se unen las de Selección, Formación, y Seguridad y Salud en el
Trabajo.

3.4. PLAN FINANCIERO
Comenzamos nuestra andadura en el año 2011, permitiéndonos unos meses para iniciar las compras y llegada de
las existencias para así poder comenzar con la rotación de nuestras
ventas.
Vamos a necesitar para ello una inversión inicial de 282.120 € en
activos de partida, repartidos de la siguiente manera:
Aportación al capital social de la empresa de 100.000 €.
Financiación ajena de 182.120 € a través de entidad de crédito en
las modalidades de préstamo con garantía personal (ICO) y
leasing.

Nuestra Cuenta de Pérdidas y Ganancias quedaría como sigue:
2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos 1.500.459 1.800.551 2.160.661 2.700.726 3.511.074
Costes de ventas 780.238 936.286 1.123.544 1.404.430 1.825.759
Beneficio Bruto 750.229 864.264 1.037.117 1.296.396 1.685.316
% Costes ventas/ Ingresos 50% 48% 48% 48% 48%
Coste RRHH 340.330 347.992 412.691 488.115 614.175
Gastos Operacionales 234.600 243.408 252.568 262.095 272.002
Costes Plan MK 48.482 50.421 52.438 54.535 56.717
Total gastos 569.302 641.821 715.308 801.398 938.654
% Total gastos/ Ingresos 38% 35% 33% 30% 27%
EBITDA 181.927 222.443 319.419 491.651 742.421
Resultado Neto 96.614 192.059 197.610 332.789 510.780
% Resultado neto/ Ingresos 6,4% 7,2% 9,1% 12,3% 14,5%

Nuestros costes de RRHH y operacionales destacan sobre los demás como podemos observar en el siguiente
gráfico:
Costes sobre el Total de Costes
100%
80% Costes Plan MK
60%
40% Gastos Operacionales
20%
0% Coste RRHH
2011 2012 2013 2014 2015
Pero a pesar de ello, también vemos la evolución de nuestros resultados en el horizonte temporal:

También podemos apreciar un correcto equilibrio en el balance muy compensado en el activo y pasivo:

El balance quedaría:
Apertura Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc. Cierre Ejerc.
Ejerc. 2011 2011 2012 2013 2014 2015
Euros Euros Euros Euros Euros Euros

Activo No Corriente (Inmovilizado) 199.837 151.433 107.988 64.543 40.995 20.078
Inmovilizado Material 136.687 136.687 136.687 136.687 136.687 136.687

Amort. Acumul. Inmovil. Material 0 -26.855 -53.710 -80.565 -100.884 -121.201
Inmovilizado Intangible 53.600 53.600 53.600 53.600 53.600 53.600
Amort. Acumul. Inmovil. Intangible 0 -16.590 -33.181 -49.771 -53.000 -53.600
Inmovilizado Financiero 4.550 4.591 4.591 4.591 4.591 4.591

Gastos Amortizables Netos 5.000 0 0 0 0 0
Activo Corriente ("Circulante") 82.283 418.124 606.630 821.430 1.128.543 1.574.844
Existencias 50.000 50.000 60.000 72.000 90.000 117.000

Realizable (Clientes, Deudores… 31.246 232.290 278.748 334.498 418.122 543.559
Tesorería (Disponible) 1.037 135.834 267.882 414.932 620.421 914.285

Total Activo 282.120 569.557 714.618 885.972 1.169.538 1.594.921
Patrimonio Neto - Recursos Prop 100.000 196.614 325.674 458.755 653.217 931.044
Capital 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Reservas Obligatorias 0 0 9.661 22.567 42.328 75.607
Reservas Voluntarias 0 0 86.953 138.577 178.099 244.657
Resultado del Ejercicio 0 96.614 129.060 197.611 332.789 510.780
Pasivo No Corriente (Exigible LP) 182.120 146.286 109.618 71.995 33.389 0
Acreedores L.P. Fin.- Préstamos 160.000 129.360 98.054 66.069 33.389 0
Acreedores L.P. Fin. - Leasing 22.120 16.926 11.563 5.926 0 0
Pasivo Corriente (Exigible CP) 0 226.657 279.326 355.222 482.932 663.877
Acreedores Comerciales 0 143.036 171.643 205.972 257.465 334.704
Administraciones Públicas 0 83.621 107.683 149.250 225.467 329.173
Total Patrimonio Neto y Pasivo 282.120 569.557 714.618 885.972 1.169.538 1.594.921

Ratios financieros
Las ratios también nos indican la rentabilidad del proyecto a partir del primer año de nuestra actividad:
Rentabilidad Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015
1. ROE (Return On Equity) ‐
Beneficio Neto / Recursos Propios 49,14% 39,63% 43,28% 51,09% 54,93%
Rentabilidad Financiera
2. ROI (Return On
Beneficio Antes de Intereses e
Investment) ‐ Rentabilidad 24,15% 25,66% 31,94% 40,77% 45,83%
Impuestos / Activo Total
Económica
3. ROS (Return On Sales) ‐ Beneficio Antes de Intereses e
8,90% 9,94% 12,88% 17,46% 20,67%
Margen sobre Ventas Impuestos / Ventas Totales
Beneficio Antes de Intereses,
4. EBITDA sobre Ventas Impuestos y Amortizaciones / 12,12% 12,35% 14,89% 18,33% 21,27%
Ventas Totales

Liquidez y Solvencia Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015
1. Solvencia Activo Total / Pasivo Exigible 1,55 1,88 2,12 2,31 2,44
(Realizable + Disponible) / Pasivo
2. Tesorería (Prueba Ácida) 1,67 2,02 2,17 2,20 2,23
Corriente
3. Disponibilidad Disponible / Pasivo Corriente 0,57 0,96 1,18 1,30 1,39

Endeudamiento y
Fórmulas 2011 2012 2013 2014 2015
Autonomía Financiera
1. Endeudamiento Pasivo Exigible / Patrimonio Neto 1,81 1,14 0,89 0,76 0,69
2. Capacidad de Devolución (Beneficio Neto + Amortizaciones) /
de la Deuda con 99,16% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Acreedores Financieros
3. Cobertura de Intereses EBIT / Gastos Financieros 33,10 55,96 124,03 373,83 1.860,30

(Recursos Propios + Pasivo Exigible
Fondo de Maniobra a LP) ‐ Activo No Corriente, o 191.467,07 327.303,54 467.880,01 648.526,23 915.160,06
(Activo Corriente ‐ Pasivo Corriente)

Deteniéndonos en el dato del Fondo de Maniobra, podemos concluir la capacidad de la empresa para hacer
frente a su corto plazo y así desarrollar correctamente su actividad.

Plazo de Recuperación de la Inversión (Pay‐Back) Número de años que se tarda en recuperar la Inversión Inicial 2,65

Mediante el cálculo del “Pay Back” podemos apreciar que comenzaríamos a recuperar nuestra inversión
inicial antes de los 3 años.

Valoración de la Inversión

Hemos calculado el VAN y TIR, teniendo en cuenta una inversión inicial de 282.120 €, resultando unos datos
que nos llevan a concluir que el proyecto es rentable:

2011 2012 2013 2014 2015
EBIT 133.482 178.998 278.364 471.550 725.744
Impuestos Pagados (‐) ‐32.835 ‐46.740 ‐76.836 ‐135.087 ‐211.606

NOPAT 100.647 132.258 201.528 336.464 514.138
Amortizaciones 48.445 43.445 43.445 23.548 20.917
Inversiones en Inmovilizado (‐) 0 0 0 0 0
Incremento Fondo Maniobra (‐) ‐191.467 ‐135.836 ‐140.576 ‐180.646 ‐266.634
Flujo de Caja Libre ‐42.374 39.867 104.397 179.365 268.421

2010 2011 2012 2013 2014 2015
Flujos ‐282.120 ‐42.374 39.867 104.397 179.365 268.421

Tasa de Descuento 13%
VAN 39.650
TIR 16%

Posibles desviaciones en la puesta en marcha del proyecto

Además hemos considerado un escenario pesimista, en caso de que nuestras previsiones se quedaran por
encima de lo que ocurra realmente, y otro escenario pesimista, para el caso en que la realidad estuviese por
encima de nuestras estimaciones:

Comparamos el Resultado Neto para los 3 escenarios:

2011 2012 2013 2014 2015
Pesimista 74.580 104.860 168.571 296.490 463.590
Realista 96.614 129.059 199.283 335.202 513.747
Optimista 149.130 189.558 270.209 423.537 628.751

Escenarios Resultado Neto (€)
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
0
2011 2012 2013 2014 2015
Resultado Neto Pesimista Resultado Neto Realista
Resultado Neto Optimista

Ahora realizamos la misma comparativa con el VAN y TIR:

Pesimista Realista Optimista
Tasa de Descuento 13% Tasa de Descuento 13% Tasa de Descuento 13%
VAN 3.371 VAN 39.650 VAN 124.626
TIR 13% TIR 16% TIR 23%

Como conclusión de todo nuestro análisis financiero, destacamos que el proyecto es viable, y arroja datos
positivos en todos los escenarios, teniendo en cuenta que la previsión realista realizada es bastante
conservadora en el sentido que las ventas consideradas para nada están fuera de rango.

4. CONCLUSIONES


En la actualidad, como fruto de la crisis entre otros factores, el sector de la moda y en especial el de las
prendas textiles se halla en una etapa convulsa de cambios y oportunidades. Desde MODEX queremos
aprovechar esta coyuntura para lanzar al mercado y consolidar a corto – medio plazo “dos nuevas marcas
de prendas textiles” que encajan con las expectativas actuales y futuras de nuestros clientes.

Nuestro proyecto nace y se sirve de este contexto:
2. Creciente sensibilidad del consumidor a la relación precio – diseño – diferenciación – calidad.

Nuestro negocio se centrará principalmente en aprovechar la oportunidad de acceder y fidelizar al
segmento identificado (personas entre 25 y 50 años de ambos sexos y de clase media acomodada)
aportándoles por medio de nuestras marcas estos factores de compra identificados.

Vamos a contar con una estructura flexible, con bajo número de empleados y centrados en los pilares de
posicionamiento actual y futuro de nuestro negocio:
2. Subcontratación en Asia (China e India) de un Producto de Calidad a bajo Coste.
4. Visibilidad de nuestras Marcas.
5. Acceso y defensa de nuestra Red de Comercialización.

En lo que respecta a cómo hacernos un hueco en el mercado creemos que la aproximación correcta a
nuestro segmento va de la mano de la distribución por medio del canal detallista multimarca y de grandes
clientes: grandes superficies comerciales y grandes clientes ecológicos.

Vamos a realizar una potente planificación de comunicación y contacto con nuestros clientes destacando
dos objetivos:
1. Potenciar nuestra imagen de marca para que los clientes nos identifiquen y visualicen como “Moda natural a
tu alcance” por medio del diseño de las prendas: propio, único, diferencial, ecológico e innovador.
2. Conseguir una presencia comercial óptima por medio de nuestra red de agentes comerciales y de los
esfuerzos directos de nuestro Dpto. Comercial.

Debemos resaltar también que desde MODEX ya estamos pensando en el desarrollo futuro de la empresa
por medio del establecimiento de tiendas propias y franquiciadas, el diseño de un plan de
internacionalización, y reforzar el segmento de grandes clientes ecológicos:

Las estimaciones de ventas en el escenario realista se han calculado a la baja respecto a los datos de la
competencia y sobre la base de la situación del sector, obteniendo no obstante unos resultados muy
positivos.

MODEX necesita inicialmente una inversión de 282.120,00 €, para la puesta en marcha del negocio, la
financiación inicial se hace mediante la aportación de capital de los cuatro socios fundadores, por un total
de 100.000 €. Esta inversión inicial se recuperará en poco más de dos años y medio de actividad, y se
obtendrán resultados netos superiores a 500.000 euros en el quinto año de actividad.

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Tabla 6. ESCALA DE MATRIZ DAFO 50 Tabla 28. COSTE SALARIAL ANUAL. 132

Tabla 7. DISTANCIAS 68 Tabla 29. HIPOTESIS. 136

Tabla 8. SUPERFICIES 69 Tabla 30 INMOVILIZADO MATERIAL 136

Tabla 11. SERVICIOS EXTERIORES 74 Tabla 33 GASTOS AMORTIZADOS 136

Tabla 12. COSTE TOTAL INVERSIONES 76 Tabla 34 BALANCE INICIAL 137

Tabla 13. COSTE INICIAL 76 Tabla 35 VENTAS POR PRODUCTO 139

Tabla 15. ANÁLISIS DE COSTES 77 Tabla 37 PLAN DE TESORERIA 141

Tabla 16. CRONOGRAMA IMPLANTACIÓN 79 Tabla 38 BALANCES 2011‐2015 142

Tabla 18. CRONOGRAMA EXPLICATIVO 80 Tabla 40 VAN Y TIR 144

Tabla 19. PRECIOS LÍNEAS DE NEGOCIO. 87 y 88 Tabla 41 ESCENARIO PESIMISTA 145

90 Tabla 42 ESCENARIO OPTIMISTA 145

ATRIBUTOS, BENEFICIOS Y VALORES 101 Tabla 44 VAN Y TIR: 3 ESCENARIOS 147

CRONOGRAMA DE ACCIONES DE 112 CRONOGRAMA DESARROLLO 151

Figura 8. Distribución de la facturación 281 Figura 33. Puntos de venta minoritas 95

Figura 16. Facturación e inversiones de las 39 Figura 41. Organigrama de MODEX 119

Figura 20. Sistema del MPR II 65 Figura 45. Costo sobre el total de costes 141

Figura 21. Mapa polígono 68 Figura 46. Evolución de resultados 141

Figura 22. Mapa 69 Figura 47. Estructura del pasivo 143

Figura 23. Planos almacén 69 Figura 48. Estructura del activo 143

Figura 24. Planos oficinas interiores 70 Figura 49. Escenario ingresos 146

Figura 25. Planos oficinas superiores 70 Figura 50. Escenario Resultado Neto 146

País Importaciones (M€) % s/Total % Variación 1er

Total 5.642,90 100 ‐10,1

Esta cifra indica que España está aún muy lejos de acompañar a Alemania y Francia, que han logrado

World North Japan Western Emerging Emerging Latin Middle CIS

Habillement CÔ C-Ô C-Ô CÔ BÔ B+Ô C+Ô B -

 Grandes empresas que integran producción y distribución. Son las “empresas‐producto”.

 Débil capacidad financiera (necesidades de  Posicionamiento geográfico favorable (no

Dificultad de contratar agentes ‐2 ‐1 2 1 0 2 ‐2 1 0 0 1

TOTAL 1 6 10 0 4 5 ‐11 0 ‐3 0 12

Fortalezas Estrategias Reactivas Estrategias Ofensivas

El diseño de las diferentes líneas de

Las colecciones estarán basadas en un

Planta Superficie Altura Uso

Nave útil producción 1.000,00 m2 6,0 m Almacén

 Las instalaciones (que como hemos dicho no forman parte

 La maquinaria necesaria para la logística interna son una

 Tipos de existencias: Dado nuestro modelo de negocio no

Ocupación 2011 2012 2013 2014 2015

Total 13 13 14 15 15

 Estanterías: se instalará una matriz de

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

IPC 2% 3% 3,5% 3,75% 4%

GASTOS PERSONAL 340.330 347.992 410.302 473.915 609.935

SERVICIOS EXTERIORES* 232.500 279.000 334.800 775.836 544.050

INFORMÁTICA 3.000 3.060 3.151 3.261 3.383

LIMPIEZA INSTALACIONES 8.000 8.160 8.404 8.698 9.025

COMPRAS* 750.000 900.000 1.080.000 1.350.000 1.755.000

TOTAL 1.333.830 1.538.212 1.836.657 2.611.710 2.921.393

Concepto Importe (€)

PLAN DE MARKETING COMERCIAL

Para garantizar este Compromiso, todos nuestros productos están certificados

Punto caballeros: Polos 14,40

Puntos señora: Polos 10,20

FASE 1 FASE 2 FASE 3

• 1 agente residente en Castelldefels (Barcelona). Provincias que visita: Barcelona,

 Aunque tiende a una reducción, todavía hay

No se prevé en esta primera etapa de

ATRIBUTOS BENEFICIOS VALOR

Amplia gama de diseños a la moda. Moda y buen precio. Imagen.

Grandes empresas que integran producción y distribución. Son las “empresas‐producto”.

Débil capacidad financiera (necesidades de Posicionamiento geográfico favorable (no

Las instalaciones (que como hemos dicho no forman parte

La maquinaria necesaria para la logística interna son una

Tipos de existencias: Dado nuestro modelo de negocio no

Estanterías: se instalará una matriz de

Aunque tiende a una reducción, todavía hay