Entrenamiento en Gestión de Proyectos basado en el PMBOK5 : Unidad III, parte 3: Planificación de los costos del Proyecto

Director de Proyectos

Planificación de los Costos

Cuida de los pequeños costos, un pequeño agujero hunde un barco.

Benjamin Franklin (1706-1790) Estadista y científico estadounidense.

Todos los proyectos están limitados por una restricción presupuestaria. La

gestión de los costos (o costes) es un área con varias nociones técnicas que
debe conocer un buen DP para lograr proyectos exitosos.

Al finalizar el capítulo habrás aprendido los siguientes conceptos:

9 Tipos de costos
9 Procesos de gestión de los costos
9 Plan de gestión de costos
9 Costo de las actividades
9 Presupuesto
9 Controlar los costos
9 Gestión del valor ganado (EVM: Earned value management)
9 Valor neto actual
9 Tasa interna de retorno
9 Período de repago

Tipos de costos

Existen varios tipos de costos, a continuación mencionaremos los principales.

ƒ Costos variables: dependen del volumen de producción. Por ejemplo
las materias primas. Mientras más zapatillas se producen, se requieren
más telas y cordones.
ƒ Costos fijos: No cambian con el volumen de producción. Por ejemplo
los alquileres. Independientemente del volumen de producción de una
fábrica de palos de golf, el alquiler que se paga por ese lugar se
mantendrá fijo.
ƒ Costos directos: se pueden atribuir directamente al proyecto. Por
ejemplo, los costos de un viaje para promocionar exclusivamente una
nueva crema de belleza.
ƒ Costos indirectos: benefician a varios proyectos y generalmente no se
puede identificar con exactitud la proporción que corresponde a cada
uno. Por ejemplo los gastos de estructura (contabilidad, luz, teléfono,
PMO, etc.).
ƒ Costo de oportunidad: el costo de oportunidad de un recurso es su
mejor alternativa dejada de lado. Al estimar el costo de las actividades

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Cap. VII – Costo

del proyecto, no sólo se deben incluir las salidas de caja, sino también
los costos de oportunidad de cada recurso.
ƒ Costos hundidos o enterrados: costos que ya fueron devengados y
no cambiarán con la decisión de hacer o no hacer el proyecto.

* Los costos hundidos no deben considerarse en la evaluación

económica del proyecto.

Para profundizar el concepto de costo de oportunidad y costos hundidos,

piense la respuesta de las siguientes cuatro preguntas.

1. El proyecto A tiene una rentabilidad de $25.000 y el proyecto B una

rentabilidad de $30.000. ¿Cuál es el costo de oportunidad de seleccionar
el proyecto A?

2. Usted realizó un estudio de mercado que costó $10.000. Pagó un 50%

al contado y el otro 50% lo pagará con un cheque a 120 días. ¿Qué
valor debe considerar como costo del proyecto para tomar la decisión de
hacerlo o no?

3. Usted tiene dos alternativas de inversión de riesgo similar: bonos que

rinden el 8% anual y un fondo común de inversión que rinde el 11%
anual. ¿Cuál es el costo de oportunidad del capital propio para utilizar
en un proyecto de riesgo similar a esas inversiones?

4. El presupuesto original del proyecto fue de $100. El avance real es del

40% y ya ha gastado $300. ¿Consideraría los $200 en exceso para
decidir si continúa o no con el proyecto?

, Piense 5 minutos las respuestas antes de leer la tabla a continuación.

Pregunta Respuesta
1 $30.000. Si bien el costo incremental de elegir A es $5.000, si hago A
dejo de ganar $30.000 y ese es el costo de oportunidad.
2 $0. Los $10.000 hay que pagarlos, se haga o no el proyecto. El 50%
que se pagará a futuro es un costo hundido porque fue devengado y
hay que pagarlo aunque no se haga el proyecto.
3 11%. La mejor alternativa de inversión es 11%, y ese es el costo de
oportunidad del dinero o la tasa de descuento para utilizar en proyectos
similares.
4 NO. Los $300 ya son un costo hundido. Para decidir la continuación del
proyecto hay que analizar los costos futuros a pagar versus los
beneficios futuros del proyecto. Por ejemplo, si los beneficios estimados
son $150 y los costos futuros $120, hay que seguir con el proyecto
aunque desde el punto de vista contable se pierdan $270 ($150 – $300
- $120). Es preferible perder $270 a perder $300 en caso que se decida
no seguir con el proyecto.

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Director de Proyectos

Por su parte, otros conceptos relacionados con costos son:

ƒ Capital de trabajo: dinero necesario para cubrir los gastos
operativos del proyecto hasta que comiencen los ingresos de caja.
Una forma de cálculo del capital de trabajo surge de la diferencia
entre el activo corriente y el pasivo corriente.

# La mayoría de los proyectos requieren capital de trabajo para

financiar el desfase natural que se produce entre la ocurrencia de los
egresos operativos y los ingresos de caja.
ƒ Depreciación contable: disminución del valor libro de un activo
según criterios contables. La depreciación es deducible del impuesto
a las ganancias.
o Depreciación lineal: se deprecia el mismo monto todos los
años. Por ejemplo, una inversión de $1000 cuya vida útil
contable es de 20 años, tiene una depreciación de $50 por año
($1000 / 20 años).
o Depreciación acelerada: se deprecian valores mayores en
los primeros años. Por ejemplo, un gobierno que subsidia la
compra de bienes de capital, podría permitir una depreciación
contable de 50% el primer año, 30% el segundo año y 20% el
tercer año.
ƒ Depreciación económica: variación del valor real de un activo. Por
ejemplo, una computadora nueva de $1.000 se deprecia
contablemente en 5 años, o sea un 20% anual. Luego de un año de
comprada la computadora, su valor de mercado es de $300, por lo
que tuvo una depreciación económica del 70% a pesar de que la
depreciación contable sea solamente de un 20%.
ƒ Ley de rendimientos decrecientes: al incrementar la utilización
de recursos, la producción crece a tasa decreciente. Por ejemplo, en
un proyecto de ensamble de bicicletas, al duplicar el personal de
planta de 5 a 10, la producción de bicicletas crece de 100 a 140. En
la zona de rendimientos decrecientes, los costos crecen a tasa
creciente.

Desempeños decrecientes

140
Producción

100

5 10 Recursos

160
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Cap. VII – Costo

7
Procesos de la gestión de los costos

En las siguientes secciones vamos a desarrollar los cuatro procesos de la

gestión de los costos que se distribuyen entre los grupos de procesos de
“planificación” y “control” como se presenta en la tabla a continuación.

Procesos de Costos
Inicio Planificación Ejecución Control Cierre
Integración 1 1 1 2 1
Alcance 4 2
Tiempo 6 1
Costo . Planificar costos Controlar costos
. Estimar costos
. Presupuesto
Calidad 1 1 1
RRHH 1 3
Comunicaciones 1 1 1
Riesgos 5 1
Adquisiciones 1 1 1 1
Interesados 1 1 1 1
TOTAL 2 24 8 11 2

Los cuatro procesos de la gestión de los costos son:

1. Planificar los costos: cómo vamos a estimar los costos, desarrollar el
presupuesto y controlar los desvíos presupuestarios.
2. Estimar los costos: calcular los costos de cada recurso para completar
las actividades del proyecto.
3. Determinar el presupuesto: sumar los costos de todas las actividades
del proyecto a través del tiempo.
4. Controlar los costos: influir sobre las variaciones de costos y gestionar
los cambios del presupuesto.

# En proyectos pequeños, planificar, estimar los costos y determinar el

presupuesto podrían realizarse en un solo proceso.

7
Project Management Institute, Ibidem.

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Planificar los costos

Durante el proceso de planificar los costos se establecen y documentan los

lineamientos necesarios para gestionar los costos a lo largo del proyecto.

¿Qué necesito para empezar?

Ð Acta de constitución

¿Qué herramientas puedo utilizar?

 Técnicas analíticas para determinar el tipo de financiamiento

¿Qué obtengo al final del proceso?

Ò Plan de gestión de cotos

En el plan de gestión de costos tenemos que dar respuesta a lo siguiente:

ƒ ¿Cómo gestionar el proyecto según su presupuesto?
ƒ ¿Qué nivel de precisión vamos a utilizar? Por ejemplo, números
redondeados sin decimales.
ƒ ¿Cuál es el nivel de exactitud de las estimaciones de costos? Un nivel
por orden de magnitud (ROM) podría variar entre -25% y +75%;
mientras que una estimación definitiva sería un rango de +-10%.
ƒ ¿Cuáles son los enlaces de cada grupo de costos con las cuentas de
control de la EDT?
ƒ ¿Cuáles son los límites permitidos de variaciones en los costos?
ƒ ¿Cómo administrar las variaciones de costos?
ƒ ¿Cómo y cuándo realizar análisis de valor?

# Análisis de valor o Ingeniería de valor: buscar alternativas más

económicas para realizar el trabajo.
ƒ ¿Qué procesos de gestión de costos se utilizarán?
ƒ ¿Cómo es el ciclo de vida de los costos? Por ejemplo, podrían
ahorrarse costos realizando pocos planos durante la fase de diseño de
un edificio, pero este ahorro puede incrementar los costos futuros en la
etapa de ejecución con permanentes cambios durante la construcción.

Costos del ciclo de vida

Factibilidad Selección Definición Ejecución Operación
$ $$ $$$ $$$$ $$$

# Ahorrar $ en etapas tempranas del proyecto podría incrementar $$

más adelante.

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Estimar los costos

Una vez que tenemos el plan de gestión de costos, se estiman los costos de
los recursos de cada una de las actividades del proyecto.

¿Qué necesito para empezar?

Ð Línea base del alcance: enunciado, EDT y diccionario de la EDT
Ð Planes: costos, cronograma, recursos humanos y riesgos.
Si bien los planes de recursos humanos y riesgos, podrían no tenerse
inicialmente, el proceso de estimar los costos es iterativo y se perfeccionará a
medida que completemos información de las distintas áreas del proyecto.

# Al momento de estimar los costos del proyecto no debemos olvidar

los costos relacionados con:
- Procesos de calidad y gestión de los riesgos
- Tiempo del director de proyecto
- Capacitación del equipo de trabajo
- Gastos de oficina y de la PMO

¿Qué herramientas puedo utilizar?

 Estimación análoga: utilizar costos de proyectos anteriores para
estimar el costo del próximo proyecto.
 Estimación ascendente: descomponer la actividad en menores
componentes para estimar con mejor precisión cada una de las partes
inferiores y luego sumar los costos de abajo hacia arriba.

Estimación ascendente
Activity A
$100

A.1 A.2
$90 $10

A.1.1 A.2.1
$40 $6

A.1.2 A.2.2
$20 $4

A.1.3
$30

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Ejercicio 7.1 – Estimación análoga y ascendente

En la tabla a continuación completa las ventajas y desventajas de los distintos

métodos para la estimar los costos de las actividades.

Estimación análoga
Ventajas Desventajas

Estimación ascendente
Ventajas Desventajas

, Dedica 5 minutos para completar la respuesta.

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Cap. VII – Costo

Respuesta Ejercicio 7.1

Estimación análoga
Ventajas Desventajas
+ Rápido - Poco preciso
+ Barato - Poca información del proyecto
+ No hace falta detalle de actividades - Supone todos los proyectos iguales

Estimación ascendente
Ventajas Desventajas
+ Más preciso - Más lento y costoso
+ Compromete a los miembros del - Tendencia a utilizar estimaciones sin
equipo porque participan de las fundamento cuando no se conocen
estimaciones bien las actividades
+ Provee las bases para el - Requiere bastante información del
seguimiento y control proyecto para su implementación

- Estimar los costos con base M.D.O.: Método de los Dígitos

Oscilantes, también conocido como “Manómetro”.

 Estimación paramétrica: utilizar información histórica para estimar los

costos futuros. Podrían ser modelos simples, como por ejemplo, estimar
los costos de construcción en base a valores históricos del costo por m2
construido; o modelos econométricos más complejos donde el costo de
construcción depende de varias variables tales como los m2, la
localización, el clima, etc.
También podría realizarse una estimación paramétrica a través de una
regresión lineal. Por ejemplo, en el gráfico a continuación se observa una
correlación positiva entre las cantidades producidas (variable X) y los
costos totales (variable Y).
Estimación paramétrica

80
8 Y = 1,57 X + 29,65
R2 = 0,79
Costo ($)

7
70
69
Proyección

60
6
futura

50
5
40
30
20
10
0
0 5 10 15 20 25
Cantidad

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Director de Proyectos

En base a los datos históricos, queremos estimar cuáles serán los costos
futuros para una producción de 25 unidades.
Aplicando el método de los mínimos cuadrados ordinarios, se obtiene un
coeficiente de correlación R2 de 0,81, lo que significa que la variable X está
explicando en un 81% el comportamiento de la variable Y.
Por su parte, se obtiene la siguiente ecuación:
Y = 1,56 X + 29,6
Lo cual significa:
Costo Total = 1,56 x cantidad + costo fijo
Donde $1,56 es el costo variable por cada unidad producida y $29,6 es el
costo fijo.
Con esta información, se puede estimar el costo total para una producción
de 25 unidades de la siguiente forma:
Costo total = $1,56 x 25 unidades + $29,6 = $68,6

Ejercicio 7.2 – Estimación paramétrica de costos

Quieres hacer gala de tus conocimientos sobre estimación paramétrica

brindándole ayuda a tu cuñado que es propietario de una panadería. La
Empresa de tu cuñado, Tortero SA, se dedica a la producción de tortas para
vender con marcas propias a las cadenas de supermercados. La mayoría de los
costos de la empresa se pueden clasificar en costos fijos y costos variables.
Sin embargo, los registros contables para los costos de gas no permiten
discriminar entre costos fijos y variables.

La Panadería cuenta con un galpón de 2.000 m2 y 4 hornos para producir

distintas variedades de tortas. Durante el año pasado todos los hornos
tuvieron un consumo promedio de 429 m3/mes. Los consumos y costos de gas
mensual se registran en la tabla y gráfico a continuación.

Consumo de gas y costos mensuales

Mes m3 (X) Costo $ (Y) Mes m3 (X) Costo $ (Y)
ene 110 505 ago 330 1.560
feb 250 1.200 sep 210 1.025
mar 440 1.710 oct 370 1.560
abr 720 2.700 nov 550 1.950
may 400 1.720 dic 810 2.830
jun 540 1.870 Total 5.150 20.450
jul 420 1.820 Promedio 429 1.704

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Cap. VII – Costo

3000

2500
2

Costo Total ($)

2000
2

1500
1

1000
1

500

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
m3

Para el año próximo se estima que la producción de tortas incrementará un

30% debido a que la empresa ha firmado contratos con dos nuevos
supermercados. Para incrementar la producción de tortas los hornos estarán
en funcionamiento mayor cantidad de horas diarias. Los técnicos estiman un
incremento adicional del 20% en el consumo de gas mensual.

1. ¿Cuál es el cargo fijo por el consumo de gas?

2. ¿Cuál es el costo variable por m3 consumido?

3. ¿Cuál será el costo total anual para el consumo de gas del año próximo?

Pasos para realizar los cálculos con Excel:

1. Cargar datos de la variable X en la primera columna
2. Cargar datos de la variable Y en la segunda columna
3. Seleccionar todo el rango de datos
4. Clic en Insertar / Gráfico dispersión
5. Clic en alguno de los puntos del gráfico
6. Clic con el botón derecho del mouse
7. Agregar línea de tendencia
8. Tipo de tendencia: lineal
9. Marcar presentar ecuación y presentar R cuadrado
10. Cerrar

, Dedica 15 minutos a resolver el ejercicio.

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Respuesta Ejercicio 7.2

Luego de aplicar el método de los mínimos cuadrados ordinarios utilizando la
herramienta Excel, se obtiene la información del gráfico a continuación:

Y = 3,1128 X + 368,28
3000 R2 = 0,96

2500
2
Costo Total ($)

2000
2

1500
1

1000
1

500

0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
m3
El R2 de 0,96 indica una correlación estadísticamente significativa. Por su
parte, la ecuación arroja información sobre el costo variable y el costo fijo.

1. El cargo fijo es de $368,28 mensuales.

Nota: como la serie de datos es mensual el costo fijo es mensual, si la serie
fuera anual el costo fijo sería anual y si los datos fueran diarios el costo fijo
sería diario.

2. El costo variable es de $3,1128 por cada m3 de gas consumido.

3. El año próximo se estima un incremento en el consumo de gas del 20%,

por lo que el consumo estimado anual es de 6.180 m3 (5.150m3 + 20% x
5.150m3).
Para ese consumo de gas, el costo total anual será de $23.656 ($3,1128 x
6.180 m3 + $368,28 x 12 meses).
En la tabla a continuación se estiman los costos mensuales, teniendo en
cuenta las estacionalidades, suponiendo que para cada mes el consumo de gas
incrementa un 20% en relación al mismo mes del año anterior.

Mes m3 (X) Costo $ (Y) Mes m3 (X) Costo $ (Y)

ene 132 779 ago 396 1.601
feb 300 1.302 sep 252 1.153
mar 528 2.012 oct 444 1.750
abr 864 3.058 nov 660 2.423
may 480 1.862 dic 972 3.394
jun 648 2.385 Total 6.180 23.656
jul 504 1.937 Cambio % +20% +16%

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Cap. VII – Costo

 Determinar tarifas de los recursos: solicitar cotizaciones, consultar

bases de datos y listas de precios. Por ejemplo, en construcción se suele
utilizar publicaciones con precios promedio por ítem.

 Estimación por 3 valores: al igual que para estimar la duración de una

actividad, para estimar los costos se puede aplicar la técnica PERT.
Costo estimado según Distribución Beta = (a + 4 x b + c) / 6
Desviación estándar = (c – a) / 6
Donde: a es optimista, b más probable y c pesimista.
Por ejemplo, los técnicos estiman que el costo de una actividad será $180
como optimista, $240 lo más probable y $360 en el escenario pesimista. En
este caso el costo estimado por tres valores ascendería a $250, la
deviación estándar sería $30 y existe un 95% de probabilidad que el costo
esté en un rango entre $190 y $310 (media +/- 2 desviaciones estándar).
Costo estimado según Distribución Triangular = (a + b + c) / 3

 Análisis de reserva: agregar una reserva de costo adicional para

contingencia sobre aquellos eventos previstos pero inciertos. En otras
palabras, agregar una reserva de contingencia sobre aquellas incógnitas
conocidas que tienen riesgos residuales.
Por ejemplo, puede ocurrir que alguno de los miembros del equipo se
enferme y tengamos que contratar a otra persona para reemplazarlo, lo
cual incrementará los costos de esa actividad. Sin embargo, no sabemos
con exactitud cuándo ocurrirá esto y sobre cuales actividades. Si
agregamos una reserva a cada actividad del proyecto, podríamos estar
sobre-estimando la misma, por lo que se recomienda agregar una reserva
general a todo el proyecto. Una herramienta para agregar una reserva
general sobre el proyecto es la simulación de Monte Carlo.
Veamos el ejemplo de la tabla a continuación que tiene tres actividades
críticas (A, B, C), cuyo costo más probable asciende a $10 cada una.
Reserva para contingencia
Actividad Costo Costo Costo Reserva
Mínimo más probable máximo máxima
A $7 $10 $13 $3
B $7 $10 $13 $3
C $7 $10 $13 $3
Total $21 $30 $39 $9
Supongamos que en caso que se enferme el operario asignado a una
actividad, tenemos un costo adicional de $3. Por su parte, en caso que un
operario tenga una productividad superior a lo normal, el costo de esa
actividad podría bajar en $3, obteniendo un mínimo de $7 por actividad y
un máximo de $13 por actividad.

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Director de Proyectos

Una forma de asignar la reserva para contingencia sería colocar $3

adicionales a cada actividad, lo que daría una reserva total de $9. Esto
podría ser una sobre-estimación de la reserva ya que es poco probable que
todos los operarios se enfermen y ninguno sea más productivo.
Utilizando algún software para correr la simulación de Monte Carlo, como el
Crystal Ball o el @Risk, obtendríamos una reserva de contingencia de $6,
luego de ingresar al software que cada actividad tiene una distribución
triangular ($7, $10, $13) y realizar miles de simulaciones.
Por lo tanto, una reserva de $6 para todo el proyecto, sin especificar a qué
actividad corresponde, es más exacta que una reserva de $9 asignando $3
adicionales a cada actividad.

* Las reservas para contingencia forman parte de la línea base de

costos y el DP las administra sin solicitar autorización a la alta gerencia.

 Costo de la calidad: incluye los costos de prevención y evaluación

(costos de cumplimiento) y los costos de falla (costos de no
cumplimiento), como explicaremos en el capítulo de calidad.

 Software: planillas de cálculo, simuladores, estadísticas, etc.

 Análisis de propuestas para licitaciones: estimar los costos del

proyecto en función de las ofertas enviados por los proveedores.
Cuando el licitante puede seleccionar sólo una parte de la propuesta, es
importante discriminar el precio de cada entregable de manera individual,
ya que puede haber economías de escala que hagan que la suma de las
partes no coincida con el proyecto completo.

Precio de cada entregable vs. Proyecto

Proyecto Entregable 1 = $60
$100 $130
Entregable 2 = $70

 Técnicas de decisión grupal: al estimar costos en equipo mejora la

exactitud y el compromiso con esas estimaciones.

¿Qué obtengo al final del proceso?

Ò Estimaciones de costos de las actividades: recursos humanos,
materiales, equipamiento, servicios, instalaciones, reserva para
contingencias, ajustes inflacionarios, etc.
Ò Base de las estimaciones: información de respaldo de las
estimaciones. Documento que justifican cómo se realizaron las
estimaciones de costo, justificación de los supuestos utilizados,
especificaciones del rango de precisión (ej. -10% a +15%), etc.

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Cap. VII – Costo

Determinar el presupuesto

Durante el proceso de preparar el presupuesto se establece la línea base de

costo del proyecto.

¿Qué necesito para empezar?

Ð Línea base del alcance y plan de gestión de costos
Ð Estimaciones de costos y respaldo de las estimaciones
Ð Cronograma y disponibilidad de recursos
Ð Acuerdos contractuales
Ð Registro de riesgos

¿Qué herramientas puedo utilizar?

 Suma de costos: sumar los costos de las actividades del proyecto
distribuidas a través del tiempo.
 Análisis de reserva: agregar una reserva de contingencia para los
riesgos conocidos o una reserva de gestión para aquellos cambios por
riesgos imprevistos.

* La reserva de gestión forma parte del presupuesto y el DP requiere

autorización para utilizarla. Esta reserva no forma parte de la línea base
de costo, por lo que no se considera en el cálculo del valor ganado.
Cuando se consume parte de esta reserva para financiar trabajo
imprevisto, es necesario incorporar este cambio en la línea base de
costo.

Reserva para contingencia y reserva de gestión

Presupuesto - $65

Reserva de Gestión - $10

Suma de costos

Línea base de costo - $55

1 - $40 2 - $15
Cuentas de control

Reserva contingencias - $5

1.1 - $10
1 1.2 - $20 1.3 - $5
Paquetes de trabajo

Reserva contingencias - $1

$2 $4 $2 $1
Actividades

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Director de Proyectos

 Estimación análoga o paramétrica que utiliza información histórica

para estimar presupuestos futuros.

 Conciliación del límite del financiamiento: analizar si los desembolsos

estimados en el presupuesto son coherentes con la financiación
disponible. Por ejemplo, si el banco aprobó una línea de crédito por $10
millones para financiar el proyecto, pero entregará un máximo de $2
millones por año, hay que verificar que el presupuesto no exceda ese
límite de financiación.
Límite de la financiación
Desembolsos no viables Desembolsos viables

Límite de financiación

# En los proyectos se deberían evitar grandes variaciones en los

desembolsos, es preferible que los desembolsos sean constantes,
crecientes o decrecientes.

¿Qué obtengo al final del proceso?

Ò Línea base de costo: está formada por el presupuesto acumulado del
proyecto. Por ejemplo, en el cuadro y gráfico a continuación se presenta
la línea base de un proyecto con dos ítems. En el mes 4 el presupuesto
total es de $600, pero el presupuesto acumulado o línea base a esa
fecha asciende a $2.250.

Línea base de costo (Presupuesto)

Entregable Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
A 300 400 500 500 500 200
B 100 150 200 100 100 50
TOTAL 400 550 700 600 600 250
Acumulado 400 950 1650 2250 2850 3100
acumulado ($)
Costo

Meses

# La línea base se asemeja a una “S” porque la mayoría del

presupuesto se consume durante la ejecución del proyecto.

Ò Requisitos de financiamiento: necesidades de fondos para financiar

el proyecto a través del tiempo.

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