Análisis crítico

COACHING de Equipos
Alain Cardon

Introducción
El objetivo del presente trabajo es realizar un análisis crítico del libro del Alain Cardon
titulado “COACHING de Equipos”. El propósito del autor es precisar nuevos conceptos
relacionados a la teoría, instrumentos, objetivos y resultados del coaching de equipos.
Desde un primer momento toma distancia del coaching individual pero lo usa como
referencia para conceder al coaching de equipos un objetivo preciso, un perímetro
operativo, un inventario de los medios asociados a este concepto a fin de establecer
sinergias con otras teorías o métodos complementarios.
Su libro plantea:
▪ Reflexionar los conceptos relacionados al coaching de equipos y la diferencia
con el coaching individual.
▪ Procedimientos orientados a identificar la cultura del equipo, a fin de identificar
una estrategia que permita acercarse al equipo para acompañarlos eficazmente
en su crecimiento y desarrollo.
▪ Herramientas propias del coaching en equipo.
▪ Métodos de trabajo en equipo, sustentados en procesos colectivos.
Nos dice también que el “coaching de equipo es mucho más que la suma de los
coachings individuales aplicados en un contexto colectivo” afirmación que comparto
luego de conocer sus conceptos y herramientas.
Para complementar la idea, es necesario dar respuesta a la pregunta ¿Qué es un
equipo de trabajo? Al respecto, Jon Katzenbach y Douglas K. Smith en su articulo “La
disciplina de los equipos” definen al equipo como “un pequeño número de personas con
habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito común, un
conjunto de metas de desempeño y un enfoque, por los cuales se hacen mutuamente
responsables”, concepto importante que nos facilita comprender los conceptos
expresados por Cardon en su libro.
Asimismo, considero también importante lo que John C. Maxwell en su libro “Las 17
cualidades de un jugador de equipo” nos dice de los miembros del equipo: “No se puede
hacer un gran equipo sin grandes jugadores. Es posible perder con buenos jugadores,
pero no se puede ganar sin ellos y que solo nos queda dos alternativas: entrenarlos o
comprarlos. O hace campeones a los jugadores que tiene, o recluta personas con
mentalidad de campeones. Sin embargo desarrollar un mejor equipo siempre comienza
con usted”.
Podemos concluir que adicional a la capacidad del team coach, llegar a desarrollar un
equipo depende también de las características de sus miembros y de la forma como
interactúan.

1.- El contexto de la intervención

Cardon expone inicialmente el marco de referencia, el contexto de la intervención y
algunos instrumentos contextuales necesarios para aplicar el coaching de equipos. Se
refiere inicialmente a la “supervisión de las reuniones” de los equipos, donde el coach
esta presente y acompaña al equipo durante un número determinadas de reuniones. En

1
ellas, el coach tendrá que decidir el momento y la herramienta con la que intervendrá a
fin de facilitar el desarrollo de equipo. Luego se refiere a la necesidad de realizar
“talleres” de coaching de equipo sustentados en jornadas de trabajo en las cuales el
equipo recibirá coaching permanente. El objetivo es concentrar el trabajo del coaching
en varios días de manera consecutiva.
Cardon continúa con los “metamodelos de comunicación”, importantes para comparar
las características de comunicación, única y propia del equipo, a uno de los tres
metamodelos: Transferencias, donde las características de comunicación que tiene el
equipo con su líder, es el mismo que tendrá el equipo con su coach; La metáfora familiar
importante para poder relacionar la forma como interactúa el equipo respecto a la forma
como interactúan los miembros dentro de una familia; y finalmente la corresponsabilidad
orientada a “compartir las responsabilidades” evitando la identificación de un chivo
expiatorio. Estos metamodelos de comunicación son importantes porque permite
explicar uno de los factores del desarrollo de los equipos.
En relación a la comunicación, Sydney Finkelstein en su libro “Porque fracasan los
ejecutivos brillantes” nos dice “que una de las causas es el deterioro de los sistemas de
información”. En ese sentido, opino que la calidad de la comunicación puede llevar a
éxito o fracaso a un equipo. También Albert Einstein confirma su importancia cuando
dice “La singularidad del hombre – la superioridad del hombre en el mundo de los
animales – no radica en su capacidad para percibir ideas, sino para percibir que puede
percibir, y transferir estas percepciones a las mentes de otros hombres por medio de
palabras”
Finalmente se refiere a los “indicadores de compromiso” que permiten conocer el grado
de responsabilidad de los miembros del equipo y que cada uno de ellos tome
consciencia de las “reglas de juego” establecidas. Aquí es importante recordar que “si
es imposible medirlo, no es posible mejorarlo”.
En relación a estos dos últimos conceptos, coincido con Ken Blanchard cuando en su
libro “Liderazgo al más alto nivel” nos dice que entre las 10 razones principales por las
cuales fracasan los equipos están “Falta de un estatuto que defina el propósito del
equipo, Incapacidad de decidir lo que constituye el trabajo por el cual sus miembros son
interdependientes y mutuamente responsables, Falta de responsabilidad mutua, Falta
de recursos, incluido e tiempo, Falta de liderazgo eficaz y falta de liderazgo compartido,
Incapacidad para hacer frente a los conflictos y Falta de capacitación a todos los
niveles en habilidades de equipo”. Varias de estas razones están contenidas en los
conceptos desarrollados por Cardon.

2.- Instrumentos estructurales del coaching de equipo

El autor también señala dos conceptos importantes: el “aquí y el ahora”.
El “aquí” se refiere geografía del equipo: observar el posicionamiento de cada miembro
en relación a los demás permite conocer las relaciones, asociaciones y diferencias que
se generan dentro del equipo. En ese sentido, el coach puede sugerir a todos o parte de
los miembros que cambien de lugar. Puede también utilizar la triangulación, invitando a
una tercer o cuarto miembro a intervenir. Finalmente puede crear subcomisiones. Estos
instrumentos favorecen la comunicación y el intercambio en el seno del equipo. Es
importante también anotar que la posición del coach facilita a que tome conciencia de
su responsabilidad y presencia en el sistema.
El “ahora” está relacionado a la gestión de tiempo. Es necesario recordar que el tiempo
de un equipo pertenece, en primer lugar, al colectivo. Aborda conceptos como el
principio de imparcialidad y muestra instrumentos a tomar en cuenta: la asignación del

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tiempo de trabajo, ritmo de cada secuencia, seguimiento de las reuniones y cambio de
espacio – tiempo, orientados a mejorar la gestión de tiempo en el equipo.
Al respecto del “aquí y ahora”, Olivio Peñalver, en su libro Emociones Colectivas, nos
dice que “el coaching en equipos trabaja sobre aspectos geográficos (el “aquí”), como
se coloca un equipo en su día a día y en las reuniones y sobre su gestión del tiempo (el
”ahora”), tanto en proyectos como en reuniones. El rol de coach de equipos es como
asistir a los entrenamientos sin introducirse en el terreno de juego. Me atrevería a decir
que requiere de mucha humildad ya que no se trata de acaparar, de escucharse, de
brillar…. Luis Carchak dice que es como si arreglaremos un avión en pleno vuelo”.

3.- El coaching de eficiencia

Agrega que no es suficiente que el equipo sepa administrar su espacio y tiempo, pues
es necesario que exista una buena energía individual y colectiva, llamada también
“pasión”, “motivación” y muchas veces “compromiso” que se expresa en la calidad de
las interacciones entre los miembros del equipo.
Stephen Covey en su libro el 8vo. Hábito, “explica que cuando se estudian las vidas de
personas que han conseguido logros importantes se encuentran patrones comunes.
Ellos tienen visión, disciplina, pasión y conciencia. Tienen visión para ver lo que es
posible en la gente, los proyectos, las causas y las empresas. Tienen disciplina, y pagan
el precio para que esta visión se vuelva realidad. Tienen pasión, fuego, deseos y
fortaleza en sus convicciones y esa pasión es la que sostiene la disciplina para lograr la
visión. Tienen conciencia, sentido moral interno de lo que es bueno y lo que es malo.
Esta conciencia es la fuerza que guía la visión, la disciplina y la pasión”. Realmente la
pasión motiva a las personas y hacen que se comprometan con lo que desean alcanzar.
Cardon considera que la realización de una tarea está relacionada al concepto de ciclo
de proyecto y que comprende tres elementos: los inputs o medios, los procesos de
trabajo y los outputs o resultados y que la atención del coach y de los miembros del
equipo deben estar orientados a hacer eficiente cada elemento. Se refiere que existen
dos tipos de equipos: aquellos que se centran en los medios, llamados gestores y
aquellos que se centran en los resultados llamados líderes. Los primeros preocupados
de sus fortalezas y debilidades internas del equipo, y los segundos en las oportunidades
y amenazas del entorno. Esta clasificación, permite al coach y al equipo centrar su
interés en su “energía de producción”
En relación a los resultados, existen dos pensamientos muy útiles que dicen “Si uno no
sabe hacia que puerto navega, ningún viento le será favorable – Seneca” y “La mayoría
de la gente no le apunta a nada en la vida….¡y acierta con increíble puntería! -
Anónimo”.
Finalmente, nos presenta tres herramientas que facilitan que los equipos puedan
cambiar o ampliar su marco de referencia: lluvia de ideas y de soluciones, seguimiento
de lo resultados, acompañado del feedback y el avance o adelanto. Esta última
herramienta tiene 6 etapas y ayuda al equipo a sufrir una transformación excepcional,
equivalente a un salto cuántico. Por su utilidad e importancia, paso a detallar sus
etapas:
▪ Se inicia con definir la tarea a realizar.
▪ Reunir información relacionada a resultados de periodos pasados de la tarea a
realizar.
▪ Continúa con la etapa más creativa o intuitiva que consiste en determinar el
máximo resultado posible en la realización de la tarea.

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 ▪ En la etapa cuarta el equipo define el resultado esperado de acuerdo a su
experiencia y real capacidad.
▪ La siguiente etapa consiste en encontrar los medios disponibles y necesarios
para alcanzar la tarea, definiendo los responsables de las acciones identificadas.
▪ Finalmente, la última etapa está referida a iniciar inmediatamente.
Concluye que el coach de equipos debe orientar al equipo a cambiar su marco de
referencia en relación a su entorno y sobre todo a experimentar y explorar su potencial
no explorado, a fin de permitir la constante evolución del equipo.
En relación a las grandes ideas para empezar cosas, Guy Kawasaky en su libro “El arte
de empezar” establece 5 pasos: “crear algo con sentido, crear un mantra, ponerse en
marcha, definir modelo de negocio y finalmente, establecer metas y supuestos”. En
conjunto, es muy parecido a la herramienta de avance o adelanto.

4.- Coaching de equipo y culturas de empresa

Cardon también se refiere al coaching de equipo y culturas de empresariales. Establece
que el equivalente a la personalidad de una persona es a nivel de equipo la cultura. La
define como al “conjunto coherente de creencias compartidas, de comportamientos
colectivos, modos operativos, expresiones lingüísticas, usos y costumbres”. Philippe
Rosinski en su libro Coaching y Cultura define la cultura como al “conjunto de
características únicas que diferencias a sus miembros de otro equipo. Esta definición
incluye tanto manifestaciones visibles (conductas, lenguajes, artefactos) como invisibles
(normas, valores y supuestos básicos o creencias”. Ambas definiciones tienen
El autor nos dice que el trabajo del coach será mas eficaz cuando más comprenda y
respete la coherencia del sistema que acompaña, es decir que para que sus
instrumentos, medios estratégicos, conceptuales y operacionales sean útiles al equipo,
es necesario que identifique su “tipo” cultural o perfil general. A continuación describe
los grandes 4 “tipos” de culturas de equipos.
Con la finalidad de facilitar la tipificación del perfil cultural al que pertenece un equipo,
he clasificado sus características en grupos identificables, conforme se muestra en el
Anexo 1.
En tal sentido es necesario que el coach no se contente con solo conocer el perfil del
equipo, sino que debe saber en que dirección se desea desarrollar el equipo y que
necesita. Anota también que la cultura de un equipo es determinante en el desarrollo de
sus miembros.
Es importante la precisión que expresa en relación a que cada perfil cultural tiene que
desarrollar las cualidades de las otras culturas como parte de su evolución, y que este
parece pasar del I al IV, pasando previamente por el II y el III.
Coincido con Cardon respecto a la importancia de conocer la cultura organizacional.
Pues la cultura define la forma como funciona una empresa, que se evidencia en sus
estrategias, estructuras y sistemas. La buena noticia es que la cultura puede ser
aprendida al evolucionar con nuevas experiencias, y puede ser cambiada
favorablemente si se llega a entender la dinámica del proceso de aprendizaje continuo.

5.- La circularidad
Cardon introduce el concepto de circularidad, pues es necesario recordar que un
sistema organizativo puede parecer un sistema vivo, donde las interacciones de sus
miembros son importantes. Surge del enfoque sistémico y resulta muy sorprendente que

4
es posible conocer a un equipo a partir de su circularidad, es decir que basándonos de
sus relaciones, podemos predecir resultados, clima y su duración.
Estoy de acuerdo con Cardon y con el concepto del Pensamiento sistémico, que nos
facilita ver las interrelaciones en lugar de ver temas aislados. Es la capacidad de
encontrar patrones de cambio y entender como las partes afectan al todo.
Se refiere también a que el coach debe observar con atención al que habla, de qué
habla y a quién habla y durante cuanto tiempo, pudiendo sugerir gradualmente
pequeños cambios con la finalidad de permitir una mayor fluidez y creatividad
comunicacional, definiendo inicialmente a que tipo de “polaridad” encaja la
comunicación del equipo. Se ha identificado 4 flujos de energía, los mismos que se
muestran en el Anexo 2. Esta forma de presentación esquemática facilita la
comprensión de la polaridad del equipo.
Si bien es cierto que hay momentos para cada tipo de polaridad, es preferible que en los
equipos de trabajo se promocione el uso de la circularidad positiva, que los favorecerá
en mejorar sus niveles de creatividad y reactividad, para lo cual el coach dispone de
herramientas muy simples y concretas que le permite plantear la pregunta adecuada a
la persona adecuada en el momento adecuado. De suceder ello, se habrá generado
una intervención estratégica.
Es también necesario que el líder del equipo propicie un sistema de comunicación
orientado a la circularidad positiva, a fin que permita la participación de todos y sólo del
líder o el duelo entre dos miembros.
En este contexto, describe algunos agentes de la circularidad como son la rotación de
los “papeles” adoptados por los miembros del equipo (moderador, el que presiona la
toma de decisiones, el que marca el ritmo y el coach), jugar con los elementos físicos
del lugar de la reunión o cambiar su estructura. Concluye diciendo que estos pequeños
detalles permiten liberar la energía y la creatividad del equipo, permitiendo garantizar su
éxito y desarrollo, como también de la empresa a la que pertenece.
Lograr el éxito y desarrollo de los equipos me recuerda el libro Reuniones que Matan de
Patrick Lencioni, donde dice “que muchas reuniones son aburridas e ineficaces debido a
que carecen de dramatismo o conflicto y de una estructura contextual”, aspectos que el
coach de equipos debe tomar en cuenta.
En relación al desarrollo de los equipos, Joseph Boyett y Jimmie Boyett en su libro
“Hablan los Gurús” nos dice que “los equipos evolucionan en cuatro etapas: Inicial,
Transición, Experto y Maduro”. En la primera etapa, los equipos de trabajo son
supervisados en las actividades diarias por el líder. Sin embargo, en esta última etapa,
el líder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinado) ha desaparecido; el
equipo es responsable de su propio trabajo”.

6.- Las reuniones delegadas

Cardon nos muestra una herramienta que utilizada por el equipo genera numerosas
oportunidades de aprendizaje y crecimiento tanto personales como colectivas.
Realmente puede servir para dirigir un equipo, facilitar el crecimiento de la empresa y en
el tiempo, el crecimiento positivo de su perfil cultural.
Nos dice que cuando los procesos de reunión de un equipo se modifican, los resultados
alcanzados también se modifican, pues, la reunión de equipo, contiene de alguna forma
el ADN del equipo. Si actuamos sobre el ADN, lo estamos haciendo en la genética del
sistema, en otras palabras, sobre su estructura, procesos y resultados.

5
Para tal efecto, es importante preparar las reuniones con una agenda que haya sido
distribuida oportunamente a los miembros del equipo conjuntamente con la información
necesaria que permita un mayor conocimiento de los temas a tratar, de modo que su
participación sea mas activa en beneficio de un mejor proceso de toma de decisiones.
También es necesario tener en cuenta que la primera función de una reunión de equipo
es permitir que los miembros del equipo estén bien informados y que la toma de
decisiones sea de manera colectiva. Este proceso facilita el trabajo transversal del
equipo, circulación de la información, cooperación, responsabilidad y el compromiso
colectivo para alcanzar los resultados propuestos. Sin embargo, el líder es el
responsable de las decisiones tomadas o no tomadas por su equipo y por cada uno de
sus miembros.
Nos dice que es necesario delegar entre los miembros del equipo, las funciones de
gestión de una reunión, a excepción de la función de líder del equipo.
Identifica 5 roles delegables que deben ser asumidos por cada uno de los miembros del
equipo por turnos, de manera sistemática y sin excepción, con la finalidad de garantizar
la eficacia de las reuniones en el tiempo y hacer uso del concepto de circularidad:
▪ Participante. Son todos los miembros del equipo, incluido el líder.
▪ Moderador o director de orquesta. Responsable de que los miembros se
concentren en los temas previstos, que las relaciones sean fluidas y que las
interrupciones limitadas.
▪ “El que presiona las decisiones”. Garantiza que el equipo se centre en su función
mas importante: la de tomar decisiones.
▪ El que marca el ritmo. Ayuda al equipo a mantener el ritmo en cada etapa
programada de la reunión. Se le denomina también “reloj parlante”. Organiza el
tiempo.
▪ El co-coach: Es asumida por uno o dos miembros del equipo. Participa al final de
la reunión a fin que proporcione a cada miembro del equipo, “pistas” para
mejorar y desarrollar.
Nos dice que para que un equipo sea eficaz, los propios miembros deben gestionar
por si solos los diferentes procesos propios de la reunión, rotando las funciones de
los roles delegables. Esta práctica permite desarrollar la calidad “transversal” de la
responsabilidad en el equipo. El coach estará listo al final de la reunión a indicar al
equipo “como hacerlo mejor en el largo plazo”.
Considero que como complemento a los roles delegables es necesario también
identificar a los “soldados” que ayudan a que una reunión fracase como bien lo
menciona Scott Snair en su libro Paren la reunión ¡quiero salirme! Estos soldados
pueden materializarse en 10 formas: “Alberto Juicio Final; Bernardo, el traicionero;
Carlos, el ciego; David, el taimado; Juanita, la simpática, Lorenzo, el perro faldero;
Pedro, el piadoso; Susana, la malogradora; Saúl, el silencioso y Tomás, el
esforzado”. En este sentido es necesario que los líderes desempeñen el papel de
psicólogos con el objetivo que todos los miembros del equipo se sientan cómodos y
satisfechos.
El autor concluye diciendo que si bien esta herramienta permite que las reuniones
sean eficaces, el efecto más importante es generar un proceso de formación y
desarrollo de la dirección “incluido” en el desarrollo de las reuniones, es decir,
generar una “organización que aprende”.
En relación a la “organización que aprende”, Peter Sengle en su libro “La Quinta
Disciplina” nos dice que “Las organizaciones que asimilan prácticas colectivas de
aprendizaje como una habilidad clave, están bien preparadas para prosperar en el

6
 futuro, porque serán capaces de desarrollar cualquier destreza que se requiera para
triunfar. De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán
organizaciones que aprenden, organizaciones que explotarán la experiencia
colectiva, los talentos y las capacidades de cada persona para aprender a triunfar en
conjunto. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso
continuo, en lugar de ser una parte específica de la carrera de una persona”.
Considero que para incentivar el aprendizaje en los equipos es necesario crear
espacios para los diálogos y discusiones, utilizando el conflicto de manera
constructiva.

7.- Conclusiones
En los anexos 3 y 4 muestro una gráfica y un esquema de Mapa Conceptual de los
temas tratados por Alain Cardon en su libro. Desarrollarlos inicialmente me ha permitido
tener una vista integral de los conceptos y herramientas del coach de equipos los
mismos que están orientados a acompañar a sus equipos de trabajo y sus respectivos
miembros, en su propio proceso de aprendizaje y desarrollo permanente, facilitándoles
alcanzar los resultados propuestos.
Considero que el coaching de equipos es un proceso de intercambio de información
entre el coach y los miembros del equipo, que propicia el mutuo aprendizaje y el
constante ajuste de expectativas y preferencias de ambos.
En este sentido, el coach de equipos tiene que realizar dos procesos interconectados
que suceden simultáneamente: un proceso cíclico y uno de desarrollo.
El proceso cíclico implica realizar cada vez, reuniones más efectivas. El proceso de
desarrollo llevar a la Equipo al siguiente nivel, es decir hacer de el, un Equipo de Alto
Desempeño, conforme se muestra en el anexo 5.
De los sesiones de team coaching interno y team coaching externo, siento que es
importante estar permanente “presente” y “conectados”. Estas condiciones me hacen
recordar a Arnie Warren con su libro “La Gran Conexión” y a Eckhart Tolle con “El Poder
del Ahora”. Warrent define 4 estilos de personas y nos dice que es necesario conocer
nuestro estilo y el de las personas con las que nos relacionamos, para luego definir 4
pasos para lograr una verdadera conexión con quienes nos rodean de forma que
podamos establecer relaciones provechosas para ambos. Tollen nos invita a
concentrarnos en el presente, en lo que estamos realizando en este momento. Eso hará
que nuestros pensamientos no gobiernen nuestra vida y que todo fluya con suavidad.
Ha sido para muy gratificante poder relacionar los conceptos de Cardon con conceptos
propios y de otros importantes gurús de diversos campos del conocimiento como son
las reuniones efectivas, trabajo en equipo, comunicación, aprendizaje y desarrollo
personal.

7
Anexo 1: Perfiles Culturales

I III IV
II
Característica Cultura Cultura Cultura
Cultura tecnológica
institucional humanista red
Más tradicional y Interactiva e Participativa o En la actualidad es
Modelo
más directiva informativa relacional el más interesante
Extrovertidos,
Expertos de acogedores, Independientes,
Antiguos e formación empáticos, ardientes, creativos,
Miembros
influyentes matemática y carismáticos, adaptables, de
tecnocrática amables, seductores terreno y de acción
y comunicadores
Se rigen por la
necesidad de
Trabajan bajo
Relación de sus Individual y recoger, Amables y
presión, los plazos
miembros silencioso intercambiar, trasparentes
son cortos
analizar y difundir
información
El trabajo se efectúa
Control y Trabajo es colectivo
Procedimientos con urgencia, con
seguimiento de los y las
Modos operativos definidos y horarios adaptables
procesos responsabilidades
respetados y personal muy
operacionales compartidas
comprometido
Reposa en la
Mercado:
Centrado en la revolución social
Sistemático,
Enfoque calidad técnica del facilitada por las
categórico y
producto nuevas tecnologías
competitivo
de las información
Tratan de presentar Emprendedores –
un ideal o pendencieros en
Reina la confianza y
Percepción humanista, muchas busca de resultados
confidencialidad
veces en beneficio y de gratificaciones
de su personal inmediatas
Son foros
relativamente
desestructurados
Interés por integrar a
Poca comunicación donde los
Comunicación cada uno de sus
superflua intercambios llevan a
miembros
resultados no
previsibles ni
mensurables
Por delante de sus
Lenta y las Permanente y sin
Innovación competidores y del
tradiciones perduran límites
mercado
▪ Presentaciones en
Parecen maratones,
“PowerPoint”
Reuniones de Numerosas y poca donde las reglas de
Son raras ▪ Cada miembro
equipo eficaces juego y los entornos
expone su punto
son indefinidos
de vista
▪ Siguen una lógica El intercambio, la ▪ El lugar, los
financiera concertación, la miembros, los
▪ Lo importante no comunicación, la temas, los
Se aborda las
es necesariamente búsqueda de un objetivos e incluso
preocupaciones en
Toma de decidir por una consenso, el respeto las decisiones,
privado con el líder,
decisiones buena idea, sino de las diferencias y cambian de una
quién centraliza el
más bien saber la diversidad, priman reunión a otra
poder
quién gana la sobre toda dinámica ▪ Cuestionan
discusión en el competitiva o constantemente
equipo solitaria las decisiones
Producción y
Empresas familiares,
distribución de Dedicadas a
Ejemplo de muchas de ellas con
productos de servicios que cuidan Start - up
empresas problemas de
consumo masivo a su imagen pública
sucesión
buen precio

8
 ▪ Métodos de
producción y de
distribución
▪ Calidad desarrollados a
▪ Fidelidad a largo partir de la Heredadas de la
plazo revolución revolución
Valores y creencias ▪ Cumplen su industrial psicológica y
Verbal y creativa
palabra ▪ Crecimiento, humanista
▪ Respeto a competición y
contratos aumento de su
participación de
poder y mercado

9
Anexo 2: Tipos de polaridad

I II III IV
Características Polaridad Polaridad
Polaridad Circularidad
institucional tecnocrática
relacional

En su ausencia el
Focalización del Posición de
Líder proceso se realiza Es un miembro más
equipo en el “líder” observador
con “expertos”

Información y las
comunicaciones se
despliegan sin
Estrella entre dos
Relación En un sentido único Estrella trabas, libre y
miembros
rápidamente, hacia y
entre todos los
miembros del equipo

▪ Nivel I: Un
argumento o
conflicto estalla La información no
▪ El líder se parece destinada a
El monólogo del entre dos
comunica con una persona en
líder “inunda” de miembros en una
cada miembro de particular, sino que
Comunicación principios, reunión
forma individual concierne al
instrucciones y de ▪ Reunión de a ▪ Nivel II: Ambos se conjunto del equipo
consejos “dos” celebradas intercambian simultánea e
en público argumentos. Los igualmente
miembros
observan

▪ Se equivocarían Están directamente

▪ Se refugian en un si no intervienen y conectados con
Miembros del mutismo receptivo A la espera de su se equivocarán si todos los demás, sin
equipo ▪ Dependencia y turno lo hacen que ninguno parezca
pasividad ▪ Posición de más importante que
observadores los demás

La falta de
metodología
compartida; la
pérdida de vista del
objetivo; elevado
▪ Informativas nivel de expectativas
Se desarrolla a dos
Padres de familia ▪ En torno a de cada miembro; la
Tipo de reunión niveles diferentes de
con el director presentaciones de energía desbordante
energía
PowerPoint provoca un resultado
mediocre sinónimo
de caos. La reunión
terminará con
sentimientos de
frustración

Se ha desarrollado
Agresivas y
Tradicionales, un buen nivel de
decididas a
Tipo de empresa familiares, interacciones
preservar o ampliar
conservadoras individuales a través
su cuota
del tiempo

Cultura Institucional Tecnológica Humanista Red

Fundador,
Dos miembros que
descendientes, el Todos los miembros
Dirección Líder o “experto” intercambian
“propietario”, el clan del equipo
argumentos
familiar

Adaptación al
Lenta y mediocre Rápido
entorno

10
 Genera la
Capacidad para
Tipo de equipo Embrionario Competitivos circularidad
resistir
“positiva”

Flujo de energía
Una vez al año, multidireccional que
puede servir para Contenido de los favorece lo
Lado positivo
desarrollar un debates inesperado, la
espíritu colectivo reactividad y la
creatividad

11
Anexo 3: Coaching de Equipos

Conocer al
Equipo

Gestión del
Reuniones
espacio y del
Delegadas
tiempo

El ciclo de
Circularidad
producción

Cultura

12
 Anexo 4:
1.- El contexto de Coaching de COACHING 3.- El coaching
intervención 6.- Las reuniones de eficiencia
Equipos 5.- La circularidad DE EQUIPOS delegadas
Marco de referencia para Energía Individual y colectiva: Pasión,
¿De que forma el mundo físico de las empresas es el
practicar como coach de equipo En los equipos, permite numerosas motivación, compromiso
“resultado” de una realidad energética, compuesta por
oportunidades de aprendizaje y evolución El ciclo de producción
Instrumentos contextuales movimientos, flujos, intercambios, fugas y derroches?
tanto personales como colectivas ▪ Inputs o medios enfoque pesado
▪ “Supervisión de las reuniones”
I.- Polaridad Institucional II.- Polaridad Tecnocrática ▪ Procesos de trabajo (Trabajo en
de equipo ▪ Preparar la reunión con una agenda
▪ Relación de un sentido ▪ Líder miembro equipo)
▪ “Talleres” del coach de precisa y acompañarla con documentos
▪ Monólogo del líder equipo ▪ Outputs o resultados enfoque
equipo: Organizar jornadas ▪ Toma de decisiones colectivas
Director – padres de familia Sistema estrella ligero
consecutivas de trabajo ▪ Líder es responsable de las decisiones
Reuniones informativas
tomadas o no tomadas por el equipo
Meta estructuras de III.- Polaridad Relacional IV.- Circularidad Gestión y liderazgo
comunicación ▪ Miembro equipo ▪ Participación de todos los ▪ Gestor (Inputs) : Fortalezas y
▪ Transferencias, la metáfora miembro equipo miembros equipo Funciones y roles delegados Debilidades
familiar (juegos familiares) , la Dos actores Flujo de energía ▪ La única función no delegable es la de ▪ Líder (Outputs) : Oportunidades y
corresponsabilidad (chivo Familiares líder Amenazas
expiatorio) - Participante - Miembros del equipo
- El moderador o director de orquesta
Circularidad positiva Circularidad para el líder y - El “que presiona las decisiones” Herramientas focalizar energía en
Indicadores de compromiso ▪ Desarrollo constructivo coach del equipo - El que marca el ritmo o “reloj parlante” outputs
▪ Puntualidad, presencia, Intervención estratégica ▪ Objetivo: Equipo - El co – coach o “coach de la reunión” ▪ Orientación hacia las soluciones:
confidencialidad, reactividad ▪ Intervención adecuada practique lo mas Lluvia de ideas y lluvia de soluciones
- proactividad, (pregunta, persona y frecuente la circularidad ▪ Orientación hacia los resultados(
confrontación, asiduidad, momento) positiva ▪ Resulta adecuado asegurar formalmente Seguimiento): Mensurables y
límites éticos ▪ del coach rotación de roles feedback
▪ Cada rol y su rotación desarrollan marco ▪ Avance o adelanto: Campo
Agentes de la circularidad de referencia “organización que afectado, Información, Límite
▪ Lugares diferentes , coach, geografía, Moderador aprende” potencial, Objetivo de ruptura,
Medios, Empezar
2.- Instrumentos estructurales
del coaching de equipo
7.- Conclusiones
4.- Coaching de equipo y
Geografía del equipo Gestión del tiempo
culturas de empresa
▪ Coach de equipo es un explorador
Aquí Ahora creativo, intuitivo, instintivo, animal e Creencias compartidas, comportamientos colectivos, modos
incluso humano operativos, expresiones lingüísticas, usos y costumbres
▪ Se acompaña mejor si se deja las
▪ La posición del coach del herramientas a un lado para I.- Cultura Institucional II.- Cultura Tecnológica
El principio de imparcialidad ▪ Directivo
equipo concentrarse en los problemas del ▪ Informativo
▪ La triangulación: Invitar a equipo ▪ Inclusión ▪ Afirmación
un miembro a participar ▪ Estar presente y ser consciente de sus Familiares Productos masivos
▪ El trabajo en Instrumentos propias sensaciones, sentimientos,
subcomisiones ▪ Asignación del tiempo de trabajo: emociones y motivaciones
orden y duración de las secuencias ▪ Se requiere de una formación excelente III.- Cultura Humanista IV.- Cultura Red
- temas como generalista ▪ Participativo ▪ Delegativo
▪ Desbordamientos: rebasan tiempo ▪ Un buen coach, mira a su alrededor, al ▪ Independencia ▪ Apertura
asignado presente y al pasado Servicio Start - up
▪ Ritmo de cada secuencia: ▪ Mejor herramienta de un coach es su
concentración del equipo madurez y personalidad, su capacidad 13
▪ Seguimiento de las reuniones: única para ser y hacer
temas y proyectos ▪ Participar en grupos o “foros” de Estrategia del coach del equipo, orientada a interpretar la
▪ Cambio en el espacio-tiempo supervisión dirección en que el equipo se desarrollará y que necesita
 VISIÓN Proceso Cíclico
Anexo 5: Lograr Reuniones Efectivas
Proceso Cíclico y Proceso de
▪ Conocer propósito de la
Desarrollo OBJETIVOS reunión y nuestro propósito de
asistir
▪ Obtener información a llevar
▪ Conocer agenda
▪ Conocer nuestro rol
▪ Power Planning ▪ Llegar a tiempo
Cycle ▪ Tomar la reunión en serio, pero
divertirnos
Impacto de performance

COACH DE EQUIPO

Organización
Proceso de Desarrollo
Crear un Equipo de Alto
Equipos que aprenden Desempeño
▪ Grupo interactivo y con altas
aptitudes de gente que usa
ideas y la motivación de los
miembros
Efectividad en tiempo y recursos ▪ Compare información
▪ Clarifica los límites para crear
Grupos de Pseudo Equipos Equipos Equipos de Alto libertad y responsabilidad
Trabajo Equipos Potenciales Verdaderos Desempeño ▪ Usa en forma eficiente el tiempo
y los talentos de los miembros del
equipo
MISIÓN ▪ Utiliza la autogestión de sus 14
aptitudes para tomar decisiones
VALORES