5a Plan Estrategico EGEMSA 2010v1

Informe Final:
Plan Estratégico Empresarial

2009-2013 de EGEMSA
Adecuación del Plan Estratégico Empresarial
Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. – EGEMSA
Acuerdo Directorio N° 002-2010/005-FONAFE
Cusco, Julio 2010

Informe: PEE 2009-2013 de EGEMSA
Informe Final
Adecuación Plan Estratégico Empresarial
2009-2013 EGEMSA
Tabla de contenido
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

1. ROL DE EGEMSA ............................................................................................................... 5
2. PROPÓSITO ......................................................................................................................... 5
3. METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 5
3.1. Misión y Visión ........................................................................................................... 7
3.1.1. Misión ............................................................................................................................. 7
3.1.2. Visión ............................................................................................................................. 8
3.2. Análisis del Macroambiente ...................................................................................... 9
3.3. Análisis del Microambiente ........................................................................................ 9
3.4. Formulación de las Matrices y Estrategias.............................................................. 10
3.4.1. Matriz FODA................................................................................................................. 10
3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas ............................. 11
CAPITULO II: ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE .................................................................. 13
1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL ...................................................................................... 13
1.1. Factores Económicos y Financieros ....................................................................... 19
1.2. Entorno Físico y geográfico ..................................................................................... 22
1.3. Demografía y Vivienda ............................................................................................ 24
1.4. Factores Políticos .................................................................................................... 24
1.5. Factores Legales ..................................................................................................... 27
1.6. Factores Sociales .................................................................................................... 29
1.7. Factores Culturales ................................................................................................. 29
1.8. Factores Tecnológicos ............................................................................................ 30
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO .................................................................................. 31
2.1. Mercado ................................................................................................................... 35
2.2. Proveedores ............................................................................................................ 38
2.3. Competencia ........................................................................................................... 39
2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA ..................................... 43
2.4.1. Instituciones Públicas ................................................................................................... 46
2.4.2. Instituciones Privadas .................................................................................................. 46
CAPITULO III: ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE ................................................................... 47
1. ANÁLISIS FUNCIONAL ......................................................................................................... 47
1.1. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial .................................................. 48
1.2. Gerencia Comercial ................................................................................................. 53
1.3. Gerencia de Operaciones ....................................................................................... 56
1.4. Gerencia Administración ......................................................................................... 60
1.5. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información ................................................. 64
2. ANÁLISIS INTEGRADOR DE EGEMSA .................................................................................. 65
2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía hidroeléctrica ............ 65
2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa ................................................................ 66
2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar)........................................... 71
2.4. Desarrollo del Plan Comercial ................................................................................. 72
2.5. Rediseño Organizacional ........................................................................................ 73
CAPITULO IV: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES .......................................................................... 75
1. MISIÓN .............................................................................................................................. 75
2. VISIÓN .............................................................................................................................. 75
3. VALORES EMPRESARIALES Y PRINCIPIOS DEL ACCIONAR ..................................................... 75
CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ............................................................. 76
Pág. 2 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

1. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 76

1.1. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................ 76
1.1.1. OPORTUNIDADES ....................................................................................................... 76
1.1.2. AMENAZAS ................................................................................................................ 77
1.2. ANÁLISIS INTERNO ......................................................................................................... 78
1.2.1. FORTALEZAS ............................................................................................................. 78
1.2.2. DEBILIDADES ............................................................................................................. 79
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009-2013 .............................................................................. 79
3. FACTORES CLAVES DE ÉXITO .............................................................................................. 80
4. CUADRO COMPARATIVO ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y FACTORES CLAVES DE ÉXITO .... 80
5. PILARES ESTRATÉGICOS .................................................................................................... 82
6. ESTRATEGIAS SELECCIONADAS........................................................................................... 83
7. ORIGEN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA MATRIZ FODA ............................................................ 85
8. RELACIÓN ENTRE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y ESTRATEGIAS PLANTEADAS .......................... 87
9. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DE FONAFE .................. 90
10. ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA A LOS DEL MINISTERIO DE
ENERGÍA Y MINAS ...................................................................................................................... 91
CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN........................................................................................ 92
1. INDICADORES CLAVES DE RESULTADOS .............................................................................. 92
2. ALINEAMIENTO DE METAS A LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE EGEMSA: ESTABLECIMIENTO
DE RESPONSABLES Y FECHAS ..................................................................................................... 94
3. PLANES DE ACCIÓN, INDICADORES, RESPONSABLES Y CRONOGRAMA .................................... 98
CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................... 105
ANEXO 1. CUADRO DE MATRIZ ESTRATÉGICA DE EGEMSA CORPORACIÓN FONAFE
................................................................................................................................................... 108

Informe Final:
Plan Estratégico Empresarial 2009-2013 de EGEMSA
En este documento se presenta el Plan Estratégico 2009-2013 de la Empresa
de Generación de Energía Machupicchu S.A. (EGEMSA). El Plan Estratégico
está conformado por la misión, visión, valores y los objetivos estratégicos de la
institución, así como por los planes de acción general y específicos que la
empresa tiene planeado implementar para alcanzar sus objetivos.
Contando con la aprobación de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio

N°002-2010/005.FONAFE aprobado en sesión de fecha 3 1 de marzo de 2010 y
comunicado con Oficio SIED 322-2010/DE/FONAFE de fecha 02 de junio 2010,
se aprobaron la matrices corporativas estratégicas del plan estratégico
institucional de las empresas de generación y distribución de energía bajo el
ámbito de FONAFE, las mismas que forman parte integrante del presente
documento.
Para la formulación del Plan Estratégico se han tomado en cuenta la “Directivas

de formulación del Plan Estratégico de las empresas bajo el ámbito de
FONAFE” (N° 001-2008/019-FONAFE). Asimismo, para fo rmular el plan se
realizó un análisis del macroambiente y microambiente de la empresa,
incluyendo un análisis financiero. Un insumo importante empleado para realizar
dicho análisis ha sido las opiniones y puntos de vista de los diversos
trabajadores de la empresa, que fueron recogidas a través de entrevistas en
profundidad y la administración de cuestionarios. El análisis del macro y
microambiente es el sustento del diagnóstico interno y externo.
El documento consta de 6 capítulos. En el capítulo 1 se describe a la empresa

y se presenta la metodología y marco teórico empleado para elaborar el Plan
Estratégico. En el capítulo 2 se presenta el análisis del macroambiente (entorno
general y específico), identificando los factores más importantes que afectan a
EGEMSA. En el capítulo 3 se presenta el análisis del microambiente, el cual
incluye los aspectos más relevantes del desenvolvimiento de la empresa;
asimismo, en ese capítulo se incluye el análisis de cada una de las áreas
principales de EGEMSA.
En el capítulo 4 se presentan la Misión, Visión y Valores de la empresa, los

cuales se han elaborado a través del trabajo conjunto con los profesionales de
todas las áreas de la empresa. En el capítulo 5 se reporta el análisis FODA,
los objetivos estratégicos de EGEMSA, alineados a los de FONAFE y del
Ministerio de Energía y Minas, así como los factores clave de éxito.
En el capítulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos, los

responsables y el cronograma de ejecución de los planes de acción.
Finalmente, en el capítulo 7 se presenta la Matriz Estratégica de EGEMSA

aprobada por FONAFE, y el mapa estratégico de la empresa.

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1. Rol de EGEMSA
Tal como se señala en el Estatuto de la empresa, los fines y objetivos de la

Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A. son generar y suministrar
energía eléctrica a sus clientes y al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional -
SEIN, mediante líneas de transmisión propias y de terceros. La evolución de la
empresa y su participación en el mercado depende entre otros aspectos del
estudio y ejecución de nuevos proyectos de desarrollo; en ese sentido, el
crecimiento inmediato de EGEMSA, está ligado principalmente a la
rehabilitación de la Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica Machupicchu,
así como la promoción de la construcción de las nuevas Centrales
Hidroeléctricas Santa Teresa, Aobamba y Primavera.
2. Propósito
EGEMSA desarrolla actividades de generación de energía eléctrica a través de

sus instalaciones ubicadas en el Sur Este del Perú, las cuales se encuentran
conectadas al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN), teniendo su
sede institucional en la ciudad del Cusco.
3. Metodología y Marco Teórico
Para la actualización del Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA, se ha

seguido una metodología con un enfoque altamente participativo, que ha
permitido recoger los aportes del equipo gerencial y profesionales de la
institución. En el Gráfico Nº 1 se presenta esquemáticamente la metodología
empleada.
Gráfico N° 1: Metodología para la actualización del Plan Estratégico

Empresarial de EGEMSA

Taller 1: Taller 2:
1 y 2 de abril 4 y 5 de mayo
Informe
Recojo de Validación de las Consolidado:
información para Propuestas y Plan Estratégico
Completar indicadores,
actualizar el plan 2009-2013
Metas e iniciativas
Estratégico de EGEMSA
Final
Revisión de Revisión
Entrevistas Talleres Cuestionarios
documentos de estadísticas
Elaboración: GERENS
La primera parte de la consultoría tuvo como finalidad recoger información para

actualizar el Plan Estratégico. Dicha información también se utilizó para realizar
el análisis externo e interno de la empresa, así como para actualizar la Misión,
Visión y Valores. En esta primera parte se llevó a cabo el primer taller de
planificación estratégica, los días 1 y 2 de abril de 2009.
En la segunda fase se realizó la validación de las propuestas de indicadores,

metas e iniciativas de cada objetivo del plan estratégico. De igual forma se
validó la propuesta de mapa estratégico. En esta fase se realizó el segundo
taller de planificación estratégica, los días 4 y 5 de mayo de 2009.
Para realizar la actualización del Plan Estratégico, se llevaron a cabo las

siguientes actividades específicas:
• Acopio, revisión y análisis de documentos. El equipo consultor revisó y

analizó toda la información proporcionada por los directivos de EGEMSA
que incluye el Plan Estratégico 2006-2011, el organigrama de la empresa,
el manual de organización y funciones, estudios previos, el plan operativo
2008, el mapeo de procesos de la empresa y el plan estratégico de
FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas para contar con un
alineamiento de objetivos correcto.
• Revisión de estadísticas. Asimismo, se revisó información de fuentes

secundarias, tales como organismos reguladores y supervisores,
publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por
centros de investigación. Dicha información ha servido de base para la
elaboración de los diagnósticos y el diseño de las siguientes etapas de la
consultoría.
• Entrevistas en profundidad. Se realizaron entrevistas con el equipo

gerencial y con profesionales de diversas áreas de la empresa, con el fin
de recoger información relacionada al diagnóstico del macroentorno y
microentorno y a los lineamientos estratégicos de la entidad (misión, visión,

valores y objetivos). Dicha información se utilizó como base para la

actualización de lineamientos estratégicos de EGEMSA.
• Talleres de reflexión estratégica. Se desarrollaron dos talleres de trabajo

en los cuales se analizó, discutió y actualizaron los lineamientos
estratégicos de EGEMSA. Además se generaron propuestas de iniciativas
para cada uno de los objetivos estratégicos.
• Cuestionarios. Se administraron cuestionarios para obtener información

para realizar el análisis externo e interno de EGEMSA, los cuales fueron
respondidos por diversos funcionarios de la empresa.
En el Gráfico Nº 2 se presenta esquemáticamente la metodología empleada

para realizar la formulación del Plan Estratégico.
Gráfico N° 2: Proceso de planeamiento estratégico y alcance de la

consultoría
Formulación Implementación
Programas de
Objetivos
Acción PA
Obj. 1 PA
Conclusiones:
1.1...
Realizar . Oportunidades
Análisis
del . Amenazas
Entorno
PA
Estr
Obj. 2
2.1...
2.1
Generación y Asignar Moni-
Evaluación Responsables toreo
Realizar de
ajustes en Alternativas
la misión y Estratégicas
visión Obj. 3 Estr
PA
3.1
3.1...
Conclusiones
sobre la
Realizar organización: PA
Estr
Obj. n
Análisis n.1...
n.1
. Fortalezas
Interno
. Debilidades
RETROALIMENTACIÓN
Diagnóstico Estratégico
3.1. Misión y Visión
3.1.1. Misión
La Misión define el propósito, la razón de ser de la Institución y su finalidad

última. La misión es un enunciado del propósito fundamental de la empresa
que determina la finalidad o razón de ser de la organización. La misión es
esencial para establecer objetivos y formular estrategias. Las preguntas para la
identificación de los elementos de la misión son las siguientes:

• ¿Cuáles son los principales productos/servicios de EGEMSA? ¿En qué

“negocio” estamos?
• ¿A qué clientes ofrecemos nuestros servicios?
• ¿Quiénes son sus principales stakeholders (grupos de interés)?
• ¿Cuál es su principal fuente de diferenciación? (autodefinición en que
somos buenos)
Para establecer la misión de la empresa requiere la consideración de cinco

elementos1:
• La historia de la organización
• Las preferencias del cuerpo administrativo y de los propietarios de la
empresa
• Los aspectos del medio ambiente
• Los recursos con los que cuenta la organización
• La competencia de la organización
El no tener bien definida la misión puede generar dificultades en el momento de

definir los objetivos y estrategias. Es importante que la misión se oriente al
mercado.
Una definición alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2, quienes

señalan lo siguiente: "lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por
sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una
exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de
servir".
3.1.2. Visión
La Visión es una declaración ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira

llegar a ser idealmente en el futuro. La visión señala el rumbo, da dirección, es
el lazo que une el presente de una institución con el futuro. Para la definición
de la Visión se requiere gran creatividad y capacidad de adelantarse a los
factores que impactarán a la organización. Permite “reinventar” a la
organización para configurar nuevas formas de hacer las cosas. De igual forma
debe ser inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial y al
personal.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con

claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a
largo plazo. Ahí es donde reside la importancia de la Visión de la empresa
dado que es una declaración de lo se quiere llegar a ser idealmente en el
futuro.
1
Peter Drucker, “The Practice of Management”. Editorial Collins. 1954
2
Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Administración Estratégica Conceptos y Casos, 11va. Edición,
Mc Graw Hill, 2001, pág. 4.

3.2. Análisis del Macroambiente
Siguiendo el esquema de planeamiento estratégico recomendado por

FONAFE3, el macroambiente se subdivide en entorno general y entorno
específico. El análisis del macroambiente consiste en determinar qué factores
exógenos –fuera del control de la empresa- condicionan su desempeño, tanto
positiva como negativamente.
El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden

ser controladas por EGEMSA. Por lo tanto, el análisis del entorno implica
analizar las fuerzas del macroentorno que está conformado por factores
demográficos, económicos, políticos, legales y socioculturales.4
Respecto al entorno específico, el marco de referencia más influyente y el más

ampliamente empleado para evaluar el atractivo de la industria es el modelo de
las 5 fuerzas propuesto por Michael E. Porter5. Esencialmente, Michael Porter
postula que hay 5 fuerzas que típicamente determinan el nivel de competencia
al interior del sector, el cual a su vez determina su atractivo: a mayor
competencia menor atractivo, y viceversa. Las 5 fuerzas competitivas que
determinan el nivel de competencia al interior de un sector son: intensidad de la
rivalidad entre competidores existentes, potencial ingreso de nuevos
competidores (barreas de ingreso al mercado), presencia o amenaza de
nuevos productos sustitutos, poder de negociación de compradores, y poder de
negociación de proveedores. La interacción de estas cinco fuerzas determina
conjuntamente el atractivo de la industria.
Para hacer el análisis del entorno, FONAFE sugiere responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cuáles sus

expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? ¿Satisface la
empresa dichas expectativas?
• ¿Cuáles son los principales proveedores de la empresa?
• ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que prestan servicios y/o
productos similares?
• ¿Cuáles son las Entidades Públicas o Privadas que se relacionan con la
empresa y en qué consiste esta relación?
3.3. Análisis del Microambiente

Consiste en identificar los factores endógenos que condicionan el desempeño
de la empresa, identificándose las fortalezas y debilidades que presenta en su
funcionamiento y operación.
3
Directiva de Formulación del Plan Estratégico de las empresas en el ámbito de FONAFE.
4
Philip Kotler y Kevin Lane Keller. Dirección de Marketing. Duodécima edición. 2006
5
Michael E. Porter. Competitive Advantage, New York. The Free Press, 1985. Tomado de
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica.

Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o

referidos a la infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la
información, situación financiera y presupuestal, etc.
Para hacer el análisis del microambiente se realizaron entrevistas y se

administraron cuestionarios para recoger los puntos de vista de los funcionarios
de la empresa respecto a los temas internos de EGEMSA más relevantes, que
tienen que ver con los procesos, estructura organizacional, presupuesto,
recursos humanos, entre otros.
3.4. Formulación de las Matrices y Estrategias
3.4.1. Matriz FODA
La matriz FODA sintetiza el análisis externo y el interno. Incluye las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.
El diagnóstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarán a

la empresa en los próximos años. Considera los factores que afectan el
macroentorno de EGEMSA para alcanzar su misión y visión. Las definiciones
de oportunidades y amenazas son las siguientes:
• Oportunidades: son situaciones y/o factores externos, no controlables

por la empresa. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones al nivel de la empresa.
• Amenazas: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la

empresa, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.
Por otro lado, el diagnóstico interno es la base para identificar las fortalezas,
que la empresa debe aprovechar, y las debilidades, que la empresa debe
buscar reducir o eliminar. Para ello se requiere evaluar los principales recursos
con que cuenta la empresa (humanos y materiales), competencias o
capacidades clave, evaluar los procesos y procedimientos actuales, analizar la
organización, evaluar la reputación e imagen y la cultura, etc. Las definiciones
de fortalezas y debilidades son las siguientes:
• Fortalezas: son las capacidades con las que cuenta la empresa para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno y
enfrentar con mayores posibilidades de éxito las Amenazas que éste
presenta.
• Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa

que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se
consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse
eficientemente de las Amenazas.

3.4.2. Valores, Principios del Accionar, Estrategias, Indicadores y Metas
a. Valores y principios del accionar
Son condiciones necesarias para mantener una base sólida y dar estabilidad a
la Institución. Los valores:
• Pueden incluir los principios que guían el accionar de la Institución.

Muchas veces se incluyen virtudes como valores.
• Generan estándares frente a los cuales se evalúan a las personas.
• Se pueden incluir valores morales (virtudes), intelectuales y sociales.
• Sirven para cimentar la cultura organizacional.
b. Estrategia
Una estrategia es un conjunto bien coordinado de programas de acción que

apuntan al logro de un resultado (objetivo) específico. Estos programas de
acción deben estar alineados con la misión del la empresa, y deben formularse
teniendo en consideración las oportunidades y amenazas identificadas en el
análisis externo y deben apoyarse en las fortalezas de la organización, así
como deben tratar de neutralizar las debilidades identificadas en el diagnóstico
interno6.
Por otro lado, la matriz DOFA es una herramienta útil para formular la
estrategia de la empresa. Dicha matriz se obtiene de la matriz FODA
combinando de dos en dos los 4 cuadrantes:
• FA: ¿Qué puede hacerse para aprovechar las fortalezas y revertir las
amenazas?
• DA: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y revertir las
amenazas?
• FO: ¿Qué puede hacerse para aprovechar fortalezas y oportunidades?
• DO: ¿Qué puede hacerse para superar debilidades y aprovechar
oportunidades?
En el Cuadro Nº 1 se muestra la matriz DOFA para la determinación de la

estrategia de una empresa.
Cuadro N° 1: Matriz DOFA para la determinación de l a estrategia7
6
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf-Gestión de Empresa con una visión estratégica.
7
Nota: La matriz DOFA de la empresa se presenta en el Capítulo V: Formulación de la
Estrategia

Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
Misión y F1. D1.
Objetivos F2. D2.
Fn Dn
Amenazas
Análisis del Entorno
A1. Plan 1. 1 Plan n1. 2

A2. Plan 2. Plan n2.
Plan n Plan nn
An
Oportunidades
O1. Plan x1. 3 Plan z1. 4
O2. Plan x2. Plan z2.
Plan xn Plan zn
On
Pi: Planes de acción globales o específicos que corresponden a combinaciones por celda.
c. Indicadores y metas
Los indicadores junto con las metas representan la parte medible de los
objetivos estratégicos, pueden ser expresados en términos absolutos o
relativos, elaboradas mediante la utilización de datos primarios o mediante
operaciones efectuadas sobre las observaciones primarias, que buscan reflejar
algún rasgo importante de una situación dada. Los indicadores pueden ser
mediciones cuantitativas y exactas o pueden ser cualitativas y basadas en
percepciones u opiniones.
Los indicadores proporcionan la base para el monitoreo y la evaluación,

permiten especificar de manera precisa los objetivos, y permiten fijar metas
para medir el grado de avance del cumplimiento del objetivo.
Los indicadores deben ser:
• Relevantes: deben referirse a productos, servicios y procesos esenciales

de la organización
• Confiables: deben ser confiable, independientemente de quién lleve a cabo
la medición.
• Simples: deben ser de fácil entendimiento, evitar las complejidades.
• Focalizados: deben centrarse en aspectos donde se pueda corregir el
desempeño y que genere a la vez responsabilidades directas en el
personal.
• Participativo: su elaboración debe incluir a todos los actores relevantes,
con el propósito de asegurar su legitimidad y reforzar el compromiso con
las metas.
Los indicadores y metas de EGEMSA han sido determinados en base a la

experiencia de los responsables de cada objetivo estratégico y han sido
discutidos en los talleres de reflexión estratégica.

CAPITULO II: Análisis del Macroambiente

En este capítulo se reporta el análisis del entorno general y específico en el
que se desenvuelve EGEMSA. La primera sección incluye el análisis del
entorno general de la empresa, orientado a determinar las fuerzas externas de
índoles económicas, geográficas, demográficas, políticas, legales, sociales,
culturales y tecnológicas. En la segunda sección se presenta el análisis del
entorno específico que comprende el mercado, proveedores, competencia y las
empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA de carácter público y
privado.
1. Análisis del Entorno General
El entorno general de EGEMSA está determinado por una gran cantidad de

factores externos, algunos de ellos predecibles en el tiempo y otros muy
inestables.
En el Cuadro Nº 2 se presenta un resumen los factores más importantes del

entorno general que afectan a EGEMSA. Se ha elaborado una clasificación del
impacto de cada uno de estos factores en la empresa y su capacidad de
respuesta frente al impacto negativo o positivo del factor8.
Como se puede apreciar en dicho cuadro existen factores del entorno general
que tienen un alto impacto en EGEMSA (crisis internacional, variables
económicas de impacto en la proyección de las tarifas, cambios de la
zonificación geográfica de las actividades, de zona industrial a residencial,
injerencia política, cambio en la matriz energética, cambios legales, fenómenos
climatológicos y sociales).
Cabe destacar que debido a que la empresa cuenta con contratos ya firmados
y en vigencia con los clientes del mercado libre, EGEMSA tiene una baja
capacidad de respuesta frente a las modificaciones en las tarifas, por impacto
de la crisis internacional o las diversas variables económicas del entorno. Por
esto la empresa obtiene beneficios menores a los que potencialmente podría
obtener dado que en el escenario en que se plantearon los contratos se
proyectaban tarifas a la baja (efecto de Camisea).
Las variables de impacto medio son la devaluación o la revaluación del dólar,

variables del desempeño de la economía del Cusco, efectos de las avenidas y
estiaje, vías de comunicación y cambios tecnológicos. Estas variables también
son importantes pero afectan en menor medida las operaciones y los ingresos
8
La clasificación del impacto y capacidad de respuesta fue realizada en base a cuestionarios,
entrevistas a los profesionales de la empresa, e información estadística. Las variables de alto
impacto son las que pueden afectar en gran medida las operaciones e ingresos de la empresa
mientras que las variables de impacto medio son las que si bien afectan positivamente o
negativamente a la empresa, su impacto no genera un cambio drástico en los beneficios de
EGEMSA. Respecto a la capacidad de respuesta de la empresa frente a estas variables
externas ha sido determinada en base a la capacidad de la empresa de tomar medidas que le
permitan contrarrestar el efecto negativo de dicha variable, o aprovechar los beneficios de un
efecto positivo.

de EGEMSA, y la empresa cuenta con mayor capacidad para tomar medidas

para contrarrestar su efecto.
Respecto a los reclamos sociales, potenciales problemas con las comunidades

y vías de comunicación es importante considerar que la capacidad de
respuesta de EGEMSA se considera baja dado que necesita desarrollar un
plan de responsabilidad social y relaciones públicas que le permita una
respuesta efectiva a estos reclamos.
En los factores tecnológicos el impacto es medio porque la tecnología de las

hidroeléctricas es madura. El avance tecnológico no afecta la producción de
EGEMSA, pero si tiene implicancias a nivel de mantenimiento preventivo. Por
otro lado, las actividades empresariales y de gestión de la empresa se ven
afectadas por el avance de las tecnologías de información para lo cual
EGEMSA tiene una capacidad de respuesta alta al considerar inversiones en la
automatización del monitoreo de indicadores de gestión de la empresa.
En las siguientes secciones se analiza con mayor detalle a cada una de las
variables que afectan el macroentorno de EGEMSA.

Cuadro Nº 2: Factores del entorno general que afectan el desempeño de EGEMSA

Nivel de Capacidad de
Nº Factores Descripción Impacto
Impacto Respuesta
Reducción en la demanda de Energía Eléctrica
principalmente por parte de las empresas
Mineras. Alto Baja
• Crisis Internacional
Actualmente oferta y demanda en equilibrio. (Negativo)
Impacto en las tarifas (Impacto en el Plan
Comercial)
Precios a la baja o al alza dependiendo el
• Variables económicas
impacto de los indicadores económicos en la Alto
de impacto en la Baja
Económicos y determinación de tarifas. (Factores para la (Negativo)
1 proyección del precio.
Financieros determinación de tarifas del Plan Comercial)
• Variables que afectan Dado que la empresa mantiene fondos en soles
los recursos o dólares los factores de devaluación o Medio
Alta
monetarios de la revaluación de la moneda afectan estos fondos. (Negativo)
empresa.
El PBI y el consumo de energía a nivel nacional
• Variables de
y en Cusco son indicadores del desempeño de Medio
desempeño de la Alta
la economía y las necesidades futuras de (Positivo)
economía nacional.
energía.
• Época de Avenida y Tiene impacto en la calidad de las aguas por lo Medio
Alta
Estiaje. tanto en el nivel de producción. (Negativo)
La demografía de la zona donde se hacen
Físicos y operaciones (Central Térmica Dolorespata) ha
2
Demográficos • Cambios de zona cambiado de ser una zona principalmente Alto
Baja
industrial a residencial. habitada por empresarios industriales a ser una (Negativo)
zona habitada por familias pasando a ser zona
residencial.

Impacto Respuesta
Fenómenos de Deglaciación de los nevados del
• Fenómenos Alto
Salkantay y Fenómeno del Niño pueden Baja
Climatológicos (Negativo)
provocar deslizamientos peligrosos.
• Cuencas del Río Las cuencas del Río Vilcanota permiten realizar Alto
Alta
Vilcanota represamientos para afianzamiento hídrico. (Positivo)
La mayor participación de Osinergmin en el
• Injerencia política de Alto
control de las actividades del sector traería Baja
OSINERGMIN. (Negativo)
efectos en las tarifas
3 Políticos El cambio de la matriz energética a energías
• Cambio en la Matriz renovables como política del estado podría traer Alto
Alta
Energética consigo efectos en la promoción de nuevas (Positivo)
inversiones.
• Cambios legales
referentes a las Cambios en el marco legal tienen efectos en las Alto
Baja
inversiones en el reglas de juego del sector (Negativo)
sector.
• Leyes incentivo al uso Las leyes incentivo tienen relación con la política
de energías del cambio de la matriz energética. Alto
Alta
renovables. (Positivo)
4 Legales
Existen incentivos para proyectos conjuntos

• Incentivos a las
público-privados lo cual representa un entorno Alto
alianzas público- Alta
favorable para llevar a cabo nuevas ideas de (Positivo)
privadas.
proyectos.

Impacto Respuesta
Si bien la empresa no es responsable de la
electrificación de las diversas zonas cercanas a
• Reclamos sociales por las operaciones, la sociedad puede tomar su Alto
5 Sociales Baja
electrificación. presencia como institución visible para reclamos (Negativo)
de electrificación en lugares de futuras
operaciones.
• Potenciales problemas Culturalmente algunas personas de zonas
con comunidades en donde podría haber potenciales proyectos de
Alto
6 Culturales zonas con potencial afianzamiento hídrico pueden no sentirse a Baja
(Negativo)
para instalaciones gusto con el desarrollo de centrales
eléctricas. hidroeléctricas ni actividades empresariales.
• Cambios y desarrollo Influyen de forma significativa en la confiabilidad
tecnológico para y continuidad de la generación de energía Medio
Alta
operaciones eléctrica (Positivo)
hidroeléctricas
7 Tecnológicos
• Avance en las Influyen en el manejo de las organizaciones, en
tecnologías de el manejo de la información, almacenamiento de Medio
Alta
información datos integrados, que facilitan la toma de (Positivo)
decisiones.
Fuente: Entrevistas y cuestionarios realizados a los profesionales de EGEMSA.


Dado que el entorno dentro del cual operaba la empresa era uno en el que se
proyectaba que las variables económicas llevarían a la baja las tarifas
eléctricas (por el efecto de Camisea), en esa situación la empresa se
enfrentaba a un entorno complejo (gran cantidad de elementos externos) y
estable (la mayoría de factores se mantenían estables y eran predecibles).
Sin embargo, ahora la situación ha cambiado, ya que la crisis económica puede

afectar al sector y además se deben analizar las tarifas que debe establecer la
empresa en los nuevos contratos. Esto implica que el entorno actual sigue
siendo complejo (la cantidad de elementos ha aumentado), pero se ha tornado
inestable (los factores pueden cambiar en los próximos años). Esto sugiere que
el equipo del área comercial debe establecer con cuidado las tarifas para los
nuevos contratos.
En el Cuadro Nº 3 se presenta el cambio del entorno, con relación al

considerado en el Plan Estratégico anterior (2006-2011).
Cuadro Nº 3: Cambio en el entorno al que se enfrenta EGEMSA en los

próximos años (2009-2013)
Complejo + Estable =
Simple + Estable = 1
Incertidumbre
Baja incertidumbre
Moderada Baja
Estable 1. Pocos elementos Externos
2. Los Factores se mantienen 1. Gran cantidad de elementos
externos
Constantes, cambian
2. Los Factores se mantienen
lentamente o son predecibles constantes, cambian lentamente o son
predecibles
Simple + Inestable = 2 Complejo + Inestable =

Incertidumbre moderada alta Alta Incertidumbre
1. Pocos elementos externos 1. Gran cantidad de elementos

externos
Inestable 2. Los Factores cambian
2. Los Factores cambian
frecuentemente de forma impredecible. frecuentemente de forma
impredecible.
Simple Complejo
A continuación se detallan las implicancias de cada uno de los factores para el

desempeño de la empresa en los próximos años.

1.1. Factores Económicos y Financieros
Los factores económicos y financieros relevantes son los que impactan en el

crecimiento de la demanda de electricidad, así como en los contratos de
suministros, los costos de operación y mantenimiento, las inversiones y el
financiamiento. De esta manera los factores se pueden agrupar en cuatro
grandes categorías:
a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión.

b. Variables que afectan la determinación y proyección de tarifas para
los contratos de la empresa
• Demanda
o Crecimiento del PBI.
o Ventas históricas.
o Población en zonas del sistema interconectado.
o Consumo de energía del sistema interconectado
nacional.
o Precio del Petróleo.
o Precio del Gas Natural.
o Expectativas de inflación.
• Oferta:
o Parque generador.
o Hidrología.
o Obras futuras.
o Restricciones.
o Normatividad.
c. Variables que afectan los ingresos actuales de la empresa
• Devaluación o revaluación del dólar.
d. Variables de desempeño de la economía nacional
• PBI nacional y del Cusco (el cual tiene alta correlación con la
demanda de electricidad, al ser ésta un factor de producción, su
evolución determina el crecimiento de la economía).
• Consumo de energía per-capita.
A continuación se discuten cada una de estas variables.
a. La crisis internacional que afecta las decisiones de inversión.
Para EGEMSA la crisis financiera internacional y las diversas variables

económicas que afectan la determinación de las tarifas eléctricas son variables
sobre la cuales no tiene control. En la actualidad el impacto de la crisis
financiera internacional se está sintiendo en el sector electricidad dado que las
empresas a las cuales se les brinda energía eléctrica están reduciendo sus
actividades, con lo cual su demanda de electricidad se puede contraer, o
tenderá a crecer más lentamente. Esto ha ocasionado que la oferta y la
demanda por energía eléctrica tiendan a equilibrarse, al menos
momentáneamente. Un sector significativo para la demanda de energía son las
empresas mineras, que experimentan una importante caída en el precio de los
metales y esto afecta su producción y la inversión.

Asimismo, la crisis financiera internacional ha inducido la postergación de

proyectos mineros en el sur del país, lo cual hará que la demanda de
electricidad se incremente a una menor tasa, reduciéndose con ello la presión
al alza de las tarifas eléctricas. De igual forma, la postergación de la
implementación de proyectos de generación eléctrica se traducirá en una
expansión mucho menor de la oferta de energía eléctrica, lo cual puede
generar presiones al alza en las tarifas.
b. Variables que afectan la determinación y proyección de precios para

los contratos
Son muchas las variables que afectan la determinación de las tarifas, razón por
la cual es importante que EGEMSA intente proyectar las tarifas para los
próximos años. Estas variables serán profundizadas en el análisis del Plan
Estratégico Comercial que la empresa desarrollará en el año 2010.9
El Plan Estratégico Comercial establecerá la duración de los contratos de la

empresa con los clientes del mercado regulado y libre, además determinará las
tarifas que maximicen los beneficios de la empresa, y el nivel de contratación
que minimice los riesgos financieros a los que se ven sometidos las empresas
del rubro de generación eléctrica. Esta determinación se hace bajo un modelo
matemático que analiza la topología del sistema eléctrico nacional, la oferta y
demanda de energía eléctrica, y el nivel de riesgo aceptado.
Actualmente por la crisis internacional la demanda y oferta de energía eléctrica

se encuentran en equilibrio, siendo esta situación de tipo coyuntural. Esto
implicará un análisis para establecer los pesos de cada una de las variables a
considerar en el modelo de proyección de tarifas.
Entre las variables principales que afectan la demanda de energía eléctrica se

encuentran el PBI, el consumo de energía del sistema interconectado nacional,
el precio del petróleo, el precio del gas natural y las expectativas de inflación.
Por el lado de la oferta se encuentra el análisis del parque generador actual,
obras futuras, restricciones y normatividad del sector. EGEMSA no tiene
control sobre estas variables por lo cual la determinación de tarifas será crucial
para los contratos de los próximos años.
c. Variables que afectan los recursos monetarios actuales de la empresa
EGEMSA cuenta con una alta capacidad de respuesta frente a las variables
que afectan los recursos monetarios de la empresa (al poder ajustar su política
frente a la evolución del tipo de cambio).
Dado que el 32% de la facturación de la empresa se da en dólares es

importante tener en consideración las variaciones del tipo de cambio
(devaluación y revaluación del dólar).
9
EGEMSA tiene previsto la realización de un Plan Comercial para determinar las tarifas para los contratos
de los próximos años. Lo cual requiere de un análisis más completo y extenso de las variables.
d. Variables de desempeño de la economía nacional

Existe otro grupo de variables económicas que afectan a su entorno cercano.
El PBI del Cusco ha crecido 9,2% en el 200710, cifra superior al crecimiento
promedio del país de 8.9% en dicho año. Esto debido al impulso de los
sectores de servicios financieros, de seguros, de alquiler de vivienda,
educación privada y servicios prestados a empresas y el sector minero, los
cuales requieren de un importante consumo de energía eléctrica.
El consumo de energía eléctrica per-cápita en la ciudad del Cusco ascendió a

566 kw.h por habitante en el 200711 representando el 2.5% de toda energía del
País.
Existe una fuerte correlación entre el crecimiento del PBI nacional y la

demanda de electricidad al ser ésta un factor de producción de naturaleza
complementaria, su evolución determina el crecimiento potencial de la
economía. Como se muestra en el Cuadro Nº 3, al 2009 tuvo una disminución
del PBI a 0.9%, menor al crecimiento de la máxima demanda de electricidad
que fue de 3.0%.
Gráfico Nº 3: Crecimiento del PBI y crecimiento de la demanda de

electricidad12
10.8%
9.8%
8.9%
8.5%
7.7%
6.8%
6.0% 6.1% 6.0%
5.2% 5.0% 5.0%
4.0%
3.8%
3.0%
2.2%
0.9%
0.2%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
PBI MAXIMA DEMANDA DE ELECTRICIDAD
Fuente: BCR
Sin embargo, el crecimiento de la oferta de electricidad ha mostrado un fuerte

desfase: durante el periodo 2000–2007, la demanda de electricidad creció 49%,
mientras que la oferta solo 25%, siendo ésta una de las causas por las cuales
existen presiones al alza de las tarifas. En el Gráfico Nº 4 se muestra el
crecimiento de la demanda y la oferta de electricidad entre los años 2001-2009.
10
“PBI de nueve departamentos creció más que el índice nacional en el 2007”. Entrevista al Jefe del INEI-
Renan Quispe. Agencia de Noticias Andina.
11
Ministerio de Energía y Minas, cifra obtenida en base a Censos Nacionales del INEI
12
Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. Abastecimiento eléctrico 2008 – 2018.
XXVI Encuentro de Economistas del BCRP, Noviembre 2008.
Gráfico Nº 4: Crecimiento de la demanda y de la oferta de electricidad13
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-2.00%
POT.EFECTIVA MÁXIMA DEMANDA
Fuente: BCR
1.2. Entorno Físico y geográfico
Las instalaciones de EGEMSA se encuentran en Cusco. La generación

eléctrica se realiza utilizando los recursos hídricos del río Vilcanota. Los
factores del entorno físico y geográfico que afectan las actividades de
EGEMSA son los cinco siguientes:
o Época de avenida y estiaje.

o Fenómenos climatológicos
o Cambios de zona industrial a residencial.
o Características de la cuenca del río Vilcanota
El primer factor se refiere al hecho que por ubicación geográfica de la central,

se produce un comportamiento cíclico que oscila entre la época de avenida
(agua sucia) y estiaje (agua limpia), este fenómeno afecta el nivel de
producción de energía eléctrica por lo cual la empresa tiene una estrategia que
le permite maximizar su nivel de producción con la utilización de rodetes
repotenciados y originales14.
Un segundo factor se relaciona a los fenómenos climatológicos (como el caso

del fenómeno del Niño) que pueden generar riesgos operativos al
13
Daniel Barco, Jorge Iberico, Rafael Vera-Tudela y Paola Vargas. BID.
14
La encargada de llevar a cabo esta estrategia es la Gerencia de Producción. Mayor detalle en el
Análisis funcional de la Gerencia de Producción que se encuentra en el Microentorno del presente Plan
Estratégico.
funcionamiento del principal centro de generación de la empresa la Central

Hidroeléctrica Machupicchu. El fenómeno más relevante en los próximos años
será la deglaciación de los nevados del Salkantay que seguirán ocasionando
permanente saturación en los depósitos morrénicos en las partes altas,
propiciando deslizamientos peligrosos que es importante monitorear
(vulnerabilidad).
Un tercer factor se relaciona a la ubicación de la central térmica Dolorespata.

Esta central tiene el problema que su operación produce contaminación y
ruido, lo cual molesta a los vecinos. Anteriormente la zonificación del área en el
que se ubica la central era industrial, pero ahora es urbana. Dicha central en la
actualidad no está en funcionamiento. La empresa debe considerar a futuro las
medidas a tomar frente a la Central Eléctrica en cuestión.
Finalmente, un cuarto factor está relacionado a las características muy

favorables de la cuenca hidrográfica del Vilcanota que permitirán aprovechar
las potencialidades de los recursos naturales de la zona, así como implementar
represamientos con la finalidad de afianzar las cuencas. Es así como,
EGEMSA impulsó la construcción de la Represa de Sibinacocha, para
mantener el caudal del río Vilcanota en época de estiaje (o de secas) y así
garantizar la normal operación de los grupos generadores de la Central
Hidroeléctrica Machupicchu. Sin embargo, la presencia de la Central
Hidroeléctrica Pucará, que controla las aguas del río Vilcanota, significa un
riesgo potencial que podría afectar las actividades de la Central Hidroeléctrica
Machupicchu a futuro. En el Cuadro Nº 4 se muestra el volumen útil de las
lagunas y presas del SEIN a enero 2009.
Cuadro Nº 4: Volumen útil en lagunas principales Diciembre 2009

(Millones de m3)
Dic. 2008 Dic. 2009 ∆
Laguna y presas
Vo Vf Vo ´ Vf' (Vf'-Vf)/Vf
Laguna Junín 100.3 38.6 91.7 291.3 654.66%
C. Santa Eulalia 127.7 116.9 141.9 192.7 64.84%
Presa Yuracmayo 10.5 9.0 16.2 36.4 304.44%
Laguna Viconga 7.5 6.7 11.8 11.0 64.18%
Laguna Aricota 212.0 197.7 195.3 192.5 -2.63%
Presa Aguada Blanca 21.1 16.7 14.8 11.6 -30.54%
Presa el Fraile 43.7 39.9 34.9 51.6 29.32%
Presa el Pañe 19.5 5.2 15.7 16.5 217.31%
Laguna San Gabán 4.4 2.5 10.3 6.5 160.00%
Laguna Sibinacocha 68.2 57.2 67.0 44.1 -22.90%
Total 614.9 490.4 599.6 854.2 74.18%
Fuente: COES
Respecto a los volúmenes útiles de recursos hídricos, la laguna Sibinacocha

cuenta con menores volúmenes que la laguna Aricota, el Lago Junín, C.S
Eulalia y Embalses Mantaro. En el Gráfico Nº 5 se muestra la comparación de
volúmenes útiles en lagunas del SEIN a Enero 2009.

Gráfico Nº 5: Comparación de volúmenes útiles en lagunas del SEIN

Diciembre 2009 (Millones de m3)
350.0
300.0
250.0
MILLONESS DE M3
200.0
150.0
100.0
50.0
0.0
Laguna Aricota
Presa el Pañe
Laguna San Gabán

Presa Yuracmayo
C. Santa Eulalia
Laguna Viconga
Laguna Junín
Presa Aguada Blanca
Presa el Fraile
Laguna Sibinacocha
Dic. 2008 Dic. 2009
Fuente: COES
1.3. Demografía y Vivienda
Según el último censo la población actual del Perú asciende a 28 millones de

habitantes con una tasa de crecimiento anual de 1.6%. Los indicadores
demográficos son favorables para EGEMSA, la población de Cusco asciende a
1 millón 216 mil habitantes con una tasa de crecimiento promedio anual de
0.9% al año15.
Si bien este crecimiento trae un mayor dinamismo al mercado en el que opera

la empresa, también trae el riesgo del cambio de zonificación de zonas antes
industriales y que hoy se convierten en residenciales que afecta a la
operatividad de la Central Térmica Dolorespata.
1.4. Factores Políticos
El estado está interesado en las licitaciones para concesiones hidroeléctricas

en la cuenca que se dirige hacia el Atlántico, donde se podrían generar 50.000
megavatios.
Para que una empresa invierta en una hidroeléctrica, se requiere de una menor
incertidumbre, definiendo cuánta agua va a usar la hidroeléctrica y qué
15
Fuente: INEI. Resultados Definitivos Censos Nacionales Cusco. Dirección Nacional de
Censos y Encuestas. Setiembre 2008. Undécimo Censo Poblacional.
compromisos ambientales y sociales se deben cumplir antes de licitar el

proyecto.
La actual política del Perú busca conformar una matriz energética que reduzca
la dependencia del petróleo y aumente la participación de fuentes renovables
para la generación de energía eléctrica. Esto tiene un alto impacto para
EGEMSA y dado que desea aumentar su producción en los próximos años la
empresa ya está considerando proyectos futuros, al existir oportunidades de
desarrollo.
Cambio de matriz energética y desarrollo sostenible objetivos de política

de Estado
El cambio de la matriz energética busca asegurar el abastecimiento de la

energía a costos competitivos que requiere el crecimiento de la economía,
dentro de un marco institucional que promueva el desarrollo sostenible del país.
Entre los objetivos de la política del Estado son:
- Modificar la actual matriz energética del Perú mediante el desarrollo de las

fuentes primarias disponibles en el país.
- La idea es: consumir lo que tenemos (gas natural y recursos hídricos) y

dejar de consumir lo que el país no produce e importa (principalmente
diesel).
- Promover el desarrollo sostenible de las fuentes renovables de energía:

hidroenergía, energía geotérmica, eólica, solar y biocombustibles.
El Ministerio de Energía y Minas dentro del ámbito de su competencia tomó las

siguientes acciones:
- Masificación del uso del gas a nivel nacional.

- Promoción del Gas Natural Vehicular (GNV).
- Promoción de los ductos regionales.
- Promoción de la Petroquímica Básica.
- Incorporación de nuevas tecnologías: Micro LNG, GNC, GTL.
- Desarrollo de fuentes alternativas como los Biocombustibles (etanol y
biodiesel).
- Desarrollo de proyectos con energías renovables (hidroelectricidad, energía
eólica, energía solar, geotermia).
Los avances en el cambio de la matriz energética han generado lo siguiente:
- En el Sector Eléctrico, el gas natural desplazó al Diesel.

- Más del 25 % de la electricidad ya se genera con gas natural, lo cual ha
permitido mantener tarifas eléctricas bajas. Hay 5 centrales eléctricas con
gas natural: Santa Rosa, Ventanilla y Chilca en Lima, Malacas en Talara y
Aguaytía en Ucayali.

- La Central de Ventanilla ha pasado de ser de ciclo simple a ciclo

combinado con una potencia de 492 MW mejorando la eficiencia en la
generación de energía.
- El 11 de diciembre de 2006 se inauguró la nueva central termoeléctrica de
170 MW de Enersur, ubicada en Chilca,
- A mediados de 2007 inicio sus operaciones la central termoeléctrica Kallpa
de Globeleq (170 MW).
Como se muestra en el Gráfico Nº 6, la política del estado peruano es cambiar

de una situación inicial antes de Camisea en el 2003, donde la oferta interna de
energía primaria era: 69% petróleo crudo, 7% gas natural, y 24% energías
renovables, a una estructura objetivo de: 33% energías renovables, 33%
petróleo crudo, 34% gas natural.
Gráfico Nº 6: Objetivo de cambio de la Matriz Energética Peruana
Fuente: MEM
En la actualidad el Ministerio de Energía y Minas otorgó a la constructora Odebrecht

de Brasil iniciar a principios del año 2010 la construcción del Gasoducto Andino del
Sur que operará Kuntur Transportadora de Gas. Cabe señalar que en agosto del
presente año Kuntur y Odebrecht anunciaron la firma de un acuerdo mediante el cual
la constructora brasileña se incorpora al consorcio liderado por la primera que
desarrollará y construirá el Gasoducto Andino del Sur. El gasoducto se iniciará en la
zona denominada Malvinas, en la provincia de La Convención en Cusco, y se
extenderá hasta las ciudades de Juliaca (Puno), Matarani (Arequipa) e Ilo (Moquegua).
Además tendrá puntos de derivación para los sistemas de transporte o distribución de
gas natural por red de ductos a las ciudades de Quillabamba, Cusco, Puno, Arequipa,
Moquegua y Tacna. Durante el año 2011 se deberán terminar los estudios de
ingeniería, de impacto ambiental, de estructuración financiera y cerrar los acuerdos de
compra de insumos que se requieren para poder iniciar el proceso de construcción se
estima que la construcción del gasoducto podría terminarse en dos años, aunque todo

dependerá de cuánto empeño y esfuerzo se ponga en las obras. Dicho gasoducto

tendrá una extensión de 1,085 kilómetros y representará una inversión de 1,350
millones de dólares aproximadamente. En el mejor de los casos podría estar operando
en el 2013, o alcanzar un mayor avance en el presente año, eso dependerá de cuán
pronto se pueda avanzar con las discusiones, proyectos y autorizaciones.
FUTUROS GASEODUCTOS PARA EL SUR DEL PAÍS
Los factores políticos deben ser analizados en concordancia con los factores
legales, dado que ellos sustentan el accionar político. En la siguiente sección
se analizan estos factores.
1.5. Factores Legales
Varios son los factores legales que afectan las actividades empresariales de
EGEMSA. El marco regulatorio del Sub Sector Electricidad está determinado
principalmente por las siguientes normas:
• Decreto Ley No. 25844, Ley de Concesiones Eléctricas.

• Decreto Supremo No. 009-93-EM, Reglamento de la Ley de Concesiones
Eléctricas.
• Ley No. 26876, Ley Antimonopolio y Antioligopolio del Sector Eléctrico.
• Decreto Supremo No. 017-98-ITINCI, Reglamento de la Ley Antimonopolio
y Antioligopolio del Sector Eléctrico.
• Resolución Ministerial No. 232-2001-EM/VME, sobre Procedimientos
Técnicos del Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado
Nacional (COES-SINAC).

• Decreto Supremo No. 040-2001-EM, sobre Normas Técnicas de Servicios

Eléctricos.
Para el caso del cambio de la matriz energética se han promulgado los

siguientes decretos legislativos:
• Decreto Legislativo 1002 (1 de mayo de 2008): Decreto legislativo de

promoción de la inversión para la generación de electricidad con el uso
de energías renovables.
• Decreto Legislativo 1041 (25 de junio de 2008): Decreto legislativo que
modifica diversas normas del marco normativo eléctrico.
• Decreto Legislativo 1058 (27 de junio de 2008): Decreto legislativo que
promueve la inversión en la actividad de generación eléctrica con
recursos hídricos y con otros recursos renovables.
Particularmente, el D.L. 1002 establece en su Art. 3 lo que se considera como

“recursos energéticos renovables” a:
• Fuentes provenientes de biomasa, entre los que destacan los

biocombustibles.
• Fuentes eólicas
• Fuentes solares
• Fuentes geotérmicas
• Fuentes mareomotrices.
• Fuentes hidráulicas (cuando la capacidad instalada no sobrepase los 20
MW).
La Ley de Energías renovables promueve las energías eólica, solar,

mareomotriz, geotérmica y minihidroeléctricas. Esta Ley, y su reglamento les
da a esas energías prioridad en el despacho del COES al sistema
interconectado nacional. Reciben como beneficio la depreciación acelerada, la
devolución anticipada del IGV, y una prima o compensación anual. La ley les
asegura un retorno mínimo del 12% a este tipo de proyectos. Vía subasta,
estos proyectos podrían atender 5% de la demanda de energía.16
En síntesis, respecto al marco legal, EGEMSA puede considerar que:
o Existen riesgos bajos o moderados de cambios desfavorables en el

marco legal referente a las inversiones en el sector y a las tarifas.
o La empresa tiene la oportunidad de aprovechar leyes que incentivan el

uso de energías renovables y a las alianzas público-privadas para
nuevos proyectos de generación hidroeléctrica.
16
Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Para el MEM la energía
renovable más importante es la hidráulica”.
1.6. Factores Sociales
Existen demandas por parte de la población que habita en la zona circundante

a las instalaciones de la central hidroeléctrica. Estas demandas están
fundamentalmente referidas a la electrificación de sus localidades. Si bien la
empresa no es responsable de la electrificación rural de las diversas zonas
cercanas a las operaciones, existe la expectativa en la sociedad, que EGEMSA
deba proporcionar la electrificación en las zonas aledañas a su operación.
Actualmente la capacidad de respuesta de la empresa es baja por lo que debe
prepararse creando un área, o función, encargada de llevar acabo las
actividades relacionadas con la responsabilidad social y el relacionamiento con
los grupos de interés.
Hay que tomar en consideración que la empresa en los próximos años buscará
afianzar y hacer crecer su oferta de electricidad, por lo que tendrá que
desarrollar nuevos proyectos los cuales podrán ser foco de atención de las
poblaciones asentadas en esos lugares.
Otro punto importante es la ley de aguas en la que se plantean una serie de

mecanismos para la participación de los gobiernos regionales, gobiernos
locales y comunidades en la gestión de los recursos hídricos. El poder de
negociación que podrían lograr las comunidades es alto.
Los factores sociales están alineados a los factores culturales, los cuales se
detallan en el siguiente punto.
1.7. Factores Culturales
La población circundante a las zonas donde se encuentran los recursos

hídricos potenciales podría impedir la ejecución de obras de afianzamiento
hídrico. Esto podría ocurrir debido que para algunas personas que habitan en
zonas donde podría haber potenciales proyectos de afianzamiento hídrico
pueden no sentirse a gusto con el desarrollo de centrales hidroeléctricas, ni con
actividades empresariales.
Según la Defensoría del Pueblo, a enero 2009, los sectores donde se

presentan el mayor número de conflictos socio-ambientales son: 73% en el
sector minero, 7% en el sector hidrocarburos y 5% en el sector energía (ver
Gráfico Nº 7). Es decir, en estos sectores se presentan el 85% del total de
conflictos socio-ambientales activos.

Gráfico Nº 7: Distribución de los sectores donde se presentan conflictos

socio ambientales 2009
Fuente: Defensoría del Pueblo
EGEMSA enfrenta el riesgo de tener que afrontar potenciales conflictos con las
comunidades aledañas a las operaciones actuales y a la de los futuros
proyectos de la empresa (Comunidades de Phinaya, Collpani, Sibinacocha y
Langui).
1.8. Factores Tecnológicos
Hay que tener en cuenta que los avances tecnológicos influyen en temas de
mantenimiento preventivo y de generación eléctrica. En el caso de las
generadoras hidroeléctricas la tecnología es madura, los avances tecnológicos
en empresas de generación eléctrica influyen en la confiabilidad y continuidad
de la generación de energía eléctrica.
Por el lado de las tecnologías de la información, éstas se han convertido en un

gran instrumento para la gestión de las organizaciones, en el manejo de la
información, almacenamiento de datos integrados, que facilitan las decisiones
en la empresa. Muchas empresas cuentan con gerencias de tecnologías de
información que son las encargadas del manejo de sistemas informáticos para
la automatización de sistemas de monitoreo de resultados, Balanced
Scorecard, Planes Comerciales, COSO, análisis de planillas, automatización de
turnos de entrada a plantas, entre otras.
EGEMSA, tiene identificado algunos de estos avances tecnológicos, entre los

cuales destacan la fotografía satelital, sistemas de monitoreo y diagnostico en
línea para Mantenimiento Predictivo, equipos de protección con tecnología
numérica, virtualización de servidores, Business Process Management,
Enterprise Project Management y voz sobre IP.

2. Análisis del Entorno Específico
El entorno específico de EGEMSA está determinado por los factores que

afectan el sub-sector generación y más específicamente a las generadoras
hidroeléctricas. En el Cuadro Nº 5 y el Gráfico N° 8 se resumen los factores
que forman parte de cada una de las 5 fuerzas competitivas que determinan el
atractivo del sector: amenaza de ingreso de nuevos competidores, rivalidad de
los competidores establecidos, existencia de productos sustitutos, poder de
negociación de los proveedores, y poder de negociación de los consumidores.
Con relación a los factores relacionados con la amenaza de ingreso de nuevos

competidores, la mayoría de factores son positivos, o favorables, para
EGEMSA, dado que existen altas barreras de ingreso, como son los
requerimientos de capital, el acceso a materias primas y la experiencia.
Respecto a la rivalidad de los competidores existentes, se han identificado

factores positivos, o favorables, para EGEMSA, como son una demanda mayor
que la oferta, los altos márgenes de la industria (especialmente para
hidroeléctricas), y las ventajas en el mercado spot y regulado por la utilización
de energía renovable. El principal factor negativo, o desfavorable, podría ser la
presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas arriba de la Central
Machupicchu, en la cuenca del Vilcanota. Esto dependería de la operatividad
de las centrales a futuro.
En cuanto a la amenaza de productos sustitutos, ésta es bastante baja dada

las altas inversiones que se requieren hacer para generar energía eólica y
solar. En cuanto al poder de negociación de los proveedores, los factores son
favorables, o positivos, para EGEMSA. Existe gran cantidad de proveedores de
suministros que tienen bajo poder de negociación; asimismo, existe un bajo
costo de cambio de proveedor por parte de la empresa, y un porcentaje
importante de los ingresos de los proveedores son por ventas al sector
generación eléctrica por lo cual es un riesgo para ellos perder este mercado.
Por último, respecto al poder de negociación de los clientes, la situación es un

tanto desfavorable, o negativa. La competencia se da en el sector de los
clientes del mercado libre, y las tarifas se determinan por negociación. Existe
un número determinado de potenciales compradores y su poder de negociación
es alto.
Por las razones expuestas, se podría concluir que la industria o sector dentro
del cual opera EGEMSA es de un atractivo medio, ya que si bien existen
barreras de ingreso altas, baja amenazas de productos sustitutos y un reducido
poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los
consumidores, clientes libres, es muy alto, y debido a la regulación existente en
la tarifas, las rentabilidades que se pueden obtener en el sector no son
sumamente elevadas, en comparación con otras industrias. Sin embargo, si
bien el atractivo puede considerase como medio, el riesgo, medido a través de
la variabilidad de los retornos de las empresas, es relativamente bajo, en
comparación con otros sectores.

Cuadro Nº 5: Análisis de efectos de principales factores del entorno específico
Descripción de factor en la industria (sub-sector Impacto en

Nº Categoría Factor
electricidad. Generadoras hidroeléctricas) EGEMSA
Existen altos requerimientos de capital para entrada de
• Requerimientos de Capital Positivo
Hidroeléctricas (Barrera a la entrada)
Limitado. Una nueva hidroeléctrica requeriría de tener el
• Acceso a materias primas Positivo
recurso natural: agua. (Barrera a la entrada)
Amenaza de
Un nuevo competidor requiere contar con experiencia en las
1 Nuevos • Efecto de la Experiencia Positivo
Competidores operaciones. (Barrera a la entrada)
• Tecnologias de generación Entrada de nuevas centrales a gas.
Negativo
eléctrica a base de gas.
• Regulación de la industria Alto nivel de regulación (Barrera a la entrada) Positivo
• Cantidad de proveedores Gran cantidad de proveedores de suministros para
Positivo
importantes hidroeléctricas
Bajo poder de negociación. Principal recurso de
Poder de • Poder de Negociación Positivo
Hidroeléctricas es el agua
Negociación
2
de • Importancia de la industria
Alta importancia para los proveedores de suministros de
para rentabilidad de los Positivo
Proveedores mantenimiento.
proveedores
• Costo de Cambio del Bajo costo de cambio de proveedores de suministros.
Positivo
Proveedor
Reducido número de competidores
Rivalidad de • Número de Competidores Positivo
3 Competidores
Existentes Tendencia al crecimiento. Exceso de demanda frente a la
• Crecimiento de la Industria Positivo
oferta.

Descripción de factor en la industria (sub-sector Impacto en

Nº Categoría Factor
electricidad. Generadoras hidroeléctricas) EGEMSA
La posible presencia de otras centrales hidroeléctricas aguas
arriba de la central de Machupicchu en la cuenca del Vilcanota
• Control de agua podrían afectar el control de agua. Esto dependería de la Negativo
operatividad de las centrales a futuro.
El sub-sector generación tiene empresas de generación

principalmente térmica e hídrica. EGEMSA es una generadora
• Diversidad de competidores Positivo
hidroeléctrica lo cual brinda beneficios en el mercado spot y
regulado.
Márgenes adecuados para empresas hidroeléctricas dado que
• Márgenes de la industria Positivo
sus costos de producción son bajos.
Baja disponibilidad.
• Disponibilidad de Sustitutos Positivo
Amenaza de
Productos y • Costo de Cambio para el
4 Alto costo. Altas Inversiones en energía eólica y solar Positivo
Servicios Comprador
Sustitutos
• Cambio de la demanda a Cambio de la demanda eléctrica por gas por menores costos
Negativo
gas para el cliente
• Cantidad de compradores Hay un número limitado de empresas del mercado libre que
Poder de Negativo
importantes son compradores importantes
5 Negociación
Los clientes pueden negociar de forma abierta las tarifas en el
de Clientes • Poder de Negociación Negativo
mercado libre

Gráfico Nº 8: Gráfico Resumen del entorno específico de EGEMSA

2.1. Mercado
La producción de energía eléctrica del año 2009 fue 29,807.25 de GW.h lo cual
significa un ligero crecimiento de 0.85% con respecto al año 2008, que
ascendió a 29 558,70 GW.h. El 62.91% de la energía producida en el año 2009
fue de origen hidráulico y 37.09% fue de origen térmico (gas natural, D2-
residual y carbón). En el Gráfico Nº 9 presenta la producción de energía
eléctrica del 2009, desagregada por tipo de fuente energética.
Gráfico Nº 9: Producción de energía eléctrica por fuente

Energética en el 2009
HIDRAULICA GWh
18,751.67 TERMICA GWh
62.91% 11,055.58
37.09%
TOTAL : 29,807,25 GWh
Fuente: COES-SINAC
Respecto a la evolución de las ventas de energía al mercado libre, éstas se

han incrementado desde el 2006, llegando a representar el 46% de las ventas
totales en el 2008. En el mercado regulado se realizan el 54% restante de las
ventas de energía. En el Gráfico Nº 10 se muestra la distribución de ventas del
SEIN durante los años 2006, 2007 y 2008.
Gráfico Nº 10: Estructura de Ventas de Energía 2006-2008
Fuente: OSINERGMIN
La evolución de la máxima demanda del sistema eléctrico interconectado

nacional se ha incrementado desde 1994 con 1,788.70MW, llegando en el 2009
a 4,322.37 MW, tal como se puede apreciar en el Gráfico Nº 11.
Gráfico Nº 11: Evolución de la Máxima demanda 1994-2009
5,000
4,500 4,322.37
4,000
Máxima Demanda - MW
3,500
3,000
2,500
1,788.70
2,000
1,500
1,000
500
-
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Años
Fuente: COES
La rentabilidad patrimonial de las empresas del sector eléctrico en el año 2008

alcanzó el 9.6%, tasa superior a la registrada en el 2007, 8.7%. Si se
consideran solo a las empresas eléctricas de capital privado se observa que
rentabilidad patrimonial fue mayor: ascendió a 13.6% en el 2008. Por su parte
las empresas eléctricas de propiedad del Estado Peruano en el 2008
registraron una rentabilidad promedio de 5.6%. La evolución de la rentabilidad
patrimonial de las empresas eléctricas, privadas y estatales, para el periodo
1998-2008, se presenta en el Gráfico Nº 12.
Gráfico Nº 12: Evolución de la rentabilidad de las empresas

del sector eléctrico 1998-2008
16.0% 15.1%
13.6%
11.6%
12.0%
8.7%
8.5%
8.0% 9.6%
5.6%
4.0% 5.4%
2.3%
0.0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
-4.0%
Total Empresas Sector Eléctrico Empresas Privadas

Empresas Estatales
Fuente: GERENS, Rentabilidad y Creación de Valor en el Sector Eléctrico en el Perú

En los últimos 5 años, 2004-2008, la rentabilidad patrimonial promedio de las

empresas eléctricas de capital privado ascendió a 11.7%, mientras que la de
las empresas estatales fue 4.1% (ver Gráfico Nº 13).
Gráfico Nº 13: Rentabilidad patrimonial promedio 2004-2008 por tipo de

empresa del sector electricidad
11.7%
12%
8.0%
10%
8%
4.1%
6%
4%
2%
0%
Em presas Eléctricas Em presas Eléctricas Sector Eléctrico
Privadas Estatales
Las ventas de las empresas del sub-sector generación ascendieron a $ 1,766

millones en el 2008, monto que representa el 51.2% del total de las ventas del
sector eléctrico peruano en ese año. Al desagregar por tipo de empresa se
observa que las empresas generadoras de capital privado realizaron el 36% de
las ventas totales, mientras que las empresas de capital estatal realizaron el
15.2% restante. En el Cuadro Nº 6 se muestran las ventas de las empresas
que operan en el sector eléctrico del país, desagregadas por sub-sector.
Cuadro Nº 6: Ventas del Sector Energia eléctrica

clasificadas por Sub-sector
Nº de empresas 2008
%
Sub Sector MEM (Millones de US$)
Distribución 22 1,588 46.0%
Privadas 11 1,010 29.3%
Públicas 11 578 16.8%
Generación 17 1,766 51,2%
Privadas 12 1,241 36.0%
Públicas 5 524 15.2%
Transmisión (privadas) 7 96 2.8%
Total Sector (MEM) 46 3,450
Fuente: Elaborado por GERENS con información del Ministerio de Energía y Minas y CONASEV.
Al analizar el desempeño de las empresas que operan en el sector eléctrico,

agrupadas por tipo de servicio que brindan se observa que en el 2008 la
rentabilidad patrimonial promedio de las generadoras fue 9.4%, tasa
ligeramente menor que la de las empresas distribuidoras, 9.5%, siendo las
empresas transmisoras de energía eléctrica las que registraron la mayor
tasa, 11.6%. Sin embargo, vale la pena destacar que la rentabilidad del sub-
sector transmisión es la que registra una mayor volatilidad. En el Gráfico Nº
14 se muestra la rentabilidad patrimonial promedio por sub sectores.
Gráfico Nº 14: Rentabilidad patrimonial promedio por sub-sectores

14.0%
12.0% 11.6%
9.5%
10.0%
7.7% 9.4%
8.0%
6.0%
6.0%
6.3%
5.6%
4.0%
2.0%
0.0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Distribución Generación Transmisión
La energía renovable más importante del Perú es la hidroenergía, que está hoy
en un proceso de licitación de 500 MW. Tal como ya fue señalado, el Perú
solamente utiliza 5% de su capacidad potencial en hidroenergía, por lo tanto se
cuenta con un potencial disponible sumamente importante. Otra fuente de
energía potencialmente importante es la eólica. Para el caso de este tipo de
energía faltaba precisar algunos aspectos en la regulación, de tal manera que
se puedan llevar a cabo licitaciones, aun cuando esto ya se está superando.
Sin embargo, este tipo de energía tiene como limitación que no es constante,
ya que los aerogeneradores podrían detenerse si no hay viento. Asimismo, es
una energía más costosa que la hidráulica, o hídrica17.
2.2. Proveedores
En el sector energía eléctrica el poder de negociación de los proveedores es

muy bajo, dado que el recurso principal de la producción es el agua
(generación hidráulica), y el combustible en la generación térmica.
En cuanto al suministro de bienes y servicios adicionales hay que tener en

cuenta el elevado número de proveedores nacionales y extranjeros existente, lo
cual reduce su poder de negociación. Asimismo, existe un elevado grado de
sustitución entre proveedores que también contribuye a reducir su poder de
negociación.
17
Ministro Pedro Sánchez anuncia ingreso de 500 MW. Nota de prensa Ministerio de Energía y
Minas. Boletín institucional
Por otro lado, los costos asociados al cambio de proveedores no son

significativos. De igual forma para las generadoras de energía hidráulica los
costos de los insumos intermedios no representan un porcentaje alto de los
costos totales; esto, sin embargo, cambia para el caso de las generadoras
térmicas, en las que el combustible es un insumo importante.
Por el lado de los suministros para mantenimiento, el nivel de negociación de

los proveedores es también bajo, dado que estas empresas compiten
fuertemente por suministrar sus servicios.
En el caso de las generadoras que usan gas natural, tienen como proveedores
a Pluspetrol Perú, Aguaytía Energy, Petro-Tech Peruana, entre otras, que
básicamente no compiten entre sí; esto genera una situación de monopolio en
las regiones donde sirven, dándoles un alto poder de negociación frente a las
generadoras.
Transportadora de Gas del Perú (TGP) tiene actualmente saturada la

capacidad de su ducto principal, lo cual afecta la entrada en operación de
nuevas unidades de generación a gas. Para mitigar esta situación se ha
promulgado el Decreto de Urgencia 023-2009, para “Priorizan la asignación de
volúmenes de gas natural”.
2.3. Competencia
En general, los incentivos para nuevos ingresantes dependen

fundamentalmente del marco legal y regulatorio. Se espera que gracias al
Decreto Legislativo 1002, “Promoción de la Inversión para la Generación de
Electricidad con el Uso de Energías Renovables”, ingresen al sub-sector
nuevas generadoras en el lapso de los próximos 5 años. Existe expectativa de
un importante incremento de la capacidad de generación (aproximadamente
500 MW) basado en las concesiones temporales otorgadas a la fecha. El
Proyecto de Ley 2294/2007-CR, “Ley para promover la inversión en centrales
hidroeléctricas”, es importante porque plantea beneficios tributarios para la
construcción de nuevas centrales.
Respecto a las centrales hidroeléctricas, se ha iniciado por parte del gobierno

la contratación de 500 megavatios (MW) de capacidad de generación la cual se
otorgaría la buena pro en mayo de 200918. Esto hará que para el año 2013,
estas empresas comiencen a abastecer el sistema eléctrico interconectado19.
En el periodo enero-diciembre 2009 EGEMSA produjo el 2,54% de la energía

eléctrica (751,68GW.h), cifra superior a la del periodo enero-diciembre 2008,
periodo en el cual produjo 750,47 GW.h, registrándose una variación positiva
18
Diario Gestión. Martes 24 de Marzo del 2009. Sección Economía. “Buena pro para compra
de 500 MW de hidroeléctricas se otorgará en mayo” El Ministerio de Energía y minas
19
El titular de ese sector Pedro Sánchez, explicó que una vez concluido el proceso de
licitación, las obras para construir las centrales hidroeléctricas, que provean de la mencionada
cantidad de energía, deberán tomar entre tres y cuatro años, es decir, que deberán entrar a
abastecer el sistema eléctrico interconectado a partir del año 2013

de 0.1%. En dicho periodo EDEGEL fue la empresa líder, con el 26.18% de la

producción, seguida por Electroperú, con el 24.05 %, y Enersur, con el 15.93%.
En el Gráfico Nº 15 se muestra la producción de energía eléctrica por empresa,
en 2009.
Gráfico Nº 15: Producción de Energía Eléctrica por Empresa en 2009
Fuente: COES-SINAC
La demanda máxima del SEIN para el año 2009 fue 4,322.37 MW, valor
superior en 2,95% respecto a la demanda máxima del año 2008 que fue
4,198.66 MW, en el EGEMSA ha participado con el 2,02%, como se puede
apreciar en el Gráfico Nº 16, así como de las demás empresas generadoras
que operan en el sistema.
Gráfico Nº 16: Cobertura de Máxima Demanda por empresa en 2009
Fuente: COES-SINAC
La competencia en generación está basada en la captación de clientes libres

tales como empresas mineras y grandes empresas industriales. Dicha
competencia se ve afectada por la congestión en las líneas de transmisión, que
limita la cantidad de energía que cada generadora puede entregar.
Respecto a las ventas de energía de EGEMSA en el 2009, éstas se

desagregan de la siguiente manera: 47.11% al mercado libre, 31.67% al
mercado regulado con respaldo contractual, y 11.05% mercado regulado sin
respaldo contractual y 10.17% al mercado spot. En el Gráfico Nº 17 se
muestran las ventas de energía de EGEMSA a cada uno de los 3 mercados.
Gráfico Nº 17: Ventas de Energía por tipo de mercado (MWh) en 2009
Venta de energía por tipo de Mercado

MWh - Porcentaje
M. SPOT
73 962.190 M. REG. CON
10.17% CONTATO
230 265.043
31.67%
M. LIBRE
342 573.023 M. REG. SIN
47.11% CONTRATO
80 361.707
11.05%
Fuente: EGEMSA
En el Cuadro Nº 7 se presentan los clientes de EGEMSA en el mercado

regulado y libre.
Cuadro Nº 7: Clientes de EGEMSA en el mercado regulado y libre en 2009
Mercado Cliente
CON RESPALDO CONTRACTUAL:
ELSE CUSCO, ELSE APURÍMAC, ELSE MADRE DE
DIOS.
SIN RESPALDO CONTRACTUAL:
Mercado Regulado
HIDRANDINA, ELECTROCENTRO, SEAL, ENOSA,
ELSE SC, ELECTRO PUNO, COELVISAC, ELECTRO
UCAYALI, ELECTRO SUR MEDIO, ELECTRO NORTE
Y ELECTRO SUR
Mercado Libre CONENHUA, INCASAC, XSTRATA
Fuente: EGEMSA

Sobre los proyectos potenciales hay que tener en cuenta 2 tipos de proyectos:
proyectos integrados al SEIN y proyectos orientados a satisfacer las
necesidades de localidades que no se integrarán aún al SEIN en un lapso de
10 años.
En el primer caso, existen ya varias concesiones definitivas (Gráfico Nº 18); en

el segundo caso se ha propuesto 29 proyectos de mini / micro hidroeléctricas
que se proponen construir, dentro del Plan Maestro de Energías Renovables
del MEM, en varias regiones del país.
Gráfico Nº 18: Proyectos Hidroeléctricos con concesión definitiva de

generación con RER (Recursos Energéticos Renovables)
C. Hidroeléctrica
Fuente: MEM
Por otro lado, las generadoras que utilizan gas natural tienen el reto de reducir
sus costos variables a fin de poder ubicarse en los primeros lugares en el orden
de despacho dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN). La
meta es entregar energía en forma continua y no estar considerado dentro de
la reserva del sistema.
Los compradores de las generadoras son las 21 distribuidoras y algunos

clientes libres, cuyo poder está limitado por la regulación. Por un lado, los
clientes libres sólo pueden negociar los “precios libres” (precios de energía y
potencia referidos a una Barra de Referencia de Generación) directamente con

las empresas generadoras o distribuidoras, más no las tarifas de transmisión y

distribución que son reguladas.
Por otro lado, los clientes regulados del sub-sector distribución ejercen
influencia indirecta en la fijación de tarifas a través de la regulación y, por ende,
en la remuneración que reciben los generadores.
2.4. Empresas y organismos que se relacionan con EGEMSA
EGEMSA se encuentra bajo la influencia de una gran cantidad de instituciones

públicas y privadas. Se ha elaborado una clasificación del nivel de influencia en
alto, medio y bajo, para clasificar a dichas instituciones. El nivel de influencia ha
sido determinado en base a entrevistas con los profesionales de la empresa y
la aplicación de cuestionarios, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
o Si la empresa u organismo es normativo o rector

o Si la empresa u organismo puede influir en las operaciones cotidianas
de la empresa
o Si la empresa u organismo se encuentra geográficamente cerca de las
actividades de la empresa
o Considerando las funciones de la empresa u organismo estipuladas en
ley
o Intercambio de información con dicha entidad (entrega de documentos,
plan estratégico, plan operativo, reportes, estados financieros, memorias
anuales, etc)
El nivel de impacto alto corresponde a aquellas instituciones que son

normativas o rectoras de las actividades de EGEMSA, y/o pueden influir en su
entorno (por temas políticos, geográficos, medioambientales), y lo hacen
permanentemente. Asimismo, se consideran comunidades del entorno cercano
e inversionistas privados que pueden influir en las operaciones de la empresa.
El nivel de impacto medio corresponde a aquellas instituciones que reciben

información de EGEMSA para su revisión sobre temas puntuales y apoyan en
la concretización de actividades empresariales.
El nivel de impacto bajo corresponde a aquellas instituciones o empresas que

si bien son de importancia para EGEMSA, su relación esta centrada en entrega
de información de dominio público.
En el Cuadro Nº 8 se presentan las instituciones considerando su impacto en

EGEMSA y nivel de influencia en las decisiones de la empresa.

Cuadro Nº 8: Empresas y Organismos que se relacionan con EGEMSA

Nº Actores o Grupos de Influencia en la
Impacto en EGEMSA
Interés toma de decisiones
Instituciones Públicas
Organismo que orienta decisiones y aprueba el presupuesto de EGEMSA. Hace
1 FONAFE Alto
seguimiento al Plan Estratégico, Plan Operativo y Presupuesto
Ministerio de Energía y Órgano Central de Gobierno en los temas de desarrollo sostenible de las
2 Alto
Minas actividades energéticas.
Es el agente regulador y fiscalizador, regula las tarifas del mercado regulado,
supervisa el correcto abastecimiento de energía, el cumplimiento de las normas
3 OSINERGMIN Alto
de seguridad y medio ambiente del sector energético e impulsa el desarrollo
normativo del sector.
Instituto Nacional de Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del
4 Recursos Naturales- Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta
Alto
INRENA institución.
Protege el Santuario Histórico de Machupicchu. Existe un gran control del
Instituto Nacional e Cultura
5 Parque. Cualquier actividad de ampliación o mantenimiento es vigilada por esta Alto
(INC)
institución.
6 OSCE Organismo Supervisor de las Contrataciones del Estado Medio
Contraloría General de la EGEMSA presenta el informe de gestión anual a la Contraloría de la República.
7 Medio
República
EGEMSA presenta las memoria y notas de los EEFF a la Contaduría y a la Junta
8 Contaduría Medio
General de Accionistas de FONAFE
Ministerio de Agricultura-
9 Desembolso por pago de canon de Agua. Medio
Dirección Regional de Aguas
10 PCM-Congreso Se presenta información de actividades Medio
11 PROINVERSION Promociona los proyectos de Inversión y Asociación Pública Privada. Medio
Gobierno Regional del
12 Cusco – Dirección General Interesado en tener un mayor rol en la empresa Medio
de Electricidad

Nº Actores o Grupos de Influencia en la

Impacto en EGEMSA
Interés toma de decisiones
13 INEI EGEMSA presenta datos de producción y la encuesta estadística Bajo
14 BCR EGEMSA presenta datos de la producción de energía eléctrica, encuestas Bajo
15 SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria Bajo
Instituciones Privadas
16 COES – SEIN Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Alto
Nuevas Empresas La posibilidad de la construcción de nuevas centrales aguas arriba de la Central
17 Alto
Generadoras Privadas que afectara en la regulación de caudal del Rio Vilcanota.
De gran importancia para la participación en proyectos en la modalidad de
18 Inversionistas privados asociaciones público-privada para financiar proyectos como la Central de Santa Alto
Teresa.
Población circundante a las Demandas de atención y responsabilidad social. Demandan electrificación de
19 Alto
instalaciones sus localidades a pesar que no es responsabilidad esencialmente de EGEMSA.
Demandas de ejecución de obras de responsabilidad social. Organizadamente
Población circundante al
20 podrían impedir la ejecución de obras de afianzamiento hídrico. Pueblos que Alto
recurso hídrico potencial
podrían no permitir hacer proyectos de afianzamiento de agua.
Poblaciones alrededor de la La población cercana a la presa puede tener demandas hacia la empresa y hay
21 Alto
presa Sibinacocha dependencia del recurso hídrico.
Comunidades del Valle del Las comunidades han incrementado su uso de agua del Rio Vilcanota. Falta del
22 Alto
Vilcanota Recurso hídrico para la Generación de Energía hidráulica.

2.4.1. Instituciones Públicas
Las instituciones públicas que ejercen una alta influencia en las decisiones de
EGEMSA son FONAFE, Ministerio de Energía y Minas, OSINERGMIN, Instituto
Nacional de Recursos Naturales- INRENA y el Instituto Nacional de Cultura
(INC). Estas dos últimas influyen debido al monitoreo de las actividades para el
cuidado del Santuario Histórico de Machupicchu.
Comparativamente al grupo de instituciones de mayor impacto, hay un grupo

de instituciones como OSCE, la Contraloría General de la República, la
Contaduría, el Ministerio de Agricultura-Dirección Regional de Aguas, la PCM-
Congreso, PROINVERSION y la Dirección General de Electricidad del Cusco
que juegan un rol también importante pero de menor impacto en las decisiones
de la empresa.
Finalmente, hay otras instituciones a las cuales se les informa de los resultados
de la empresa mediante estadísticas y temas tributarios (INEI, BCR y SUNAT).
2.4.2. Instituciones Privadas
Las instituciones y agentes privados ejercen una alta influencia en las

decisiones de EGEMSA. Estas son el COES, las potenciales nuevas empresas
generadoras privadas, inversionistas privados, las comunidades del Valle del
Vilcanota, la población circundante a las instalaciones, la población circundante
al recurso hídrico potencial (para proyectos futuros de EGEMSA) y las
poblaciones alrededor de la presa Sibinacocha.

CAPITULO III: Análisis del Microambiente

El presente capitulo analiza los factores internos que condicionan el
desempeño de la empresa, considerando aspectos organizacionales,
infraestructura, tecnología utilizada, nivel de acceso a la información, situación
financiera y presupuestal. Consta de dos secciones, una primera en la cual se
presenta el análisis funcional y una segunda donde se presentan los factores
integradores.
1. Análisis Funcional
A continuación se presenta un análisis funcional de las áreas principales de la

empresa: Planificación y Desarrollo Empresarial, Comercial, Operaciones,
Administración, la Oficina de Control Interno, así como de los aspectos
tecnológicos y acceso a la información.
Con la finalidad de optimizar los recursos de la Empresa, para el desarrollo del

Proyecto de la Rehabilitación Segunda Fase de la Central Hidroeléctrica
Machupicchu, se modifico dicha estructura con la incorporación de la Jefatura
del proyecto con un nuevo Cuadro de Asignación de Personal, el mismo que
fue aprobado el 30 de junio 2009 en Sesión de Directorio N° 381, cuyas
variaciones fueron oportunamente comunicadas a FONAFE.

1.1. Gerencia de Planificación Desarrollo Empresarial
La Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial es un órgano de línea

que depende jerárquica y funcionalmente de la Gerencia General, está
conformada por tres Divisiones: Estudios, Obras y Sistema de Gestión
Integrado y Responsabilidad Social.
La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial de EGEMSA tiene a su

cargo el desarrollo de los nuevos proyectos de la empresa. La gerencia
identifica y administra la gestión de proyectos orientados a incrementar,
mejorar la productividad y la calidad del servicio. Asimismo, coordina con las
diferentes instancias del MEM, MEF, FONAFE y otros organismos
gubernamentales la aprobación y viabilidad de los proyectos de inversión de
EGEMSA.
La Gerencia Planificación y Desarrollo Empresarial cuenta con 11 personas,

conformado por: 4 profesionales de categoría ejecutiva (Gerente y 3 Jefe de
división) y 6 de categoría profesional (Especialista de Gestión y Calidad,
Especialista en Medio Ambiente, Especialista de Seguridad y Salud
Ocupacional, Especialista de Estudios, Especialista de obras
Electromecánicas, Especialista de obras Civiles). 1 Asistente de Seguridad. En
el Cuadro Nº 9 se presentan los profesionales con los que actualmente cuenta
el área.
Cuadro Nº 9: Personal de la Gerencia de Planificación y Desarrollo

Empresarial 2009
Nº Nombre del Puesto
1 Gerente
División de SGI y Responsabilidad Social
2 Jefe
3 Especialista de Gestión y Calidad
4 Especialista de Medio Ambiente
5 Especialista de Seguridad y Salud Ocupacional
6 Asistente de Seguridad y Salud Ocupacional
División de Estudios
7 Jefe
8 Especialista de Estudios
División de Obras
9 Jefe
10 Especialista de Obras Electromecánicas
11 Especialista de Obras Civiles
Fuente: EGEMSA
- La división de estudios propone y administra los proyectos de inversión de

la empresa y es responsable de la determinación de la rentabilidad técnica,
económica y social. Para esto lleva a cabo estudios de factibilidad de
proyectos para el incremento de la potencia instalada de la empresa.
- La división de obras coordina la ejecución de obras planteadas por la
división de estudios.
- La división de Sistema de Gestión Integrado (SGI) y Responsabilidad

Social, efectúa todas las actividades del Sistema de Gestión Integrado y las
labores de Responsabilidad Social dentro del ámbito de las instalaciones
de la empresa.
Al área de Gestión y Calidad brinda un soporte de gestión en los aspectos

de planeamiento empresarial, desarrollo organizacional, convenios y
evaluación de los instrumentos de gestión empresarial, coordina la
formulación, actualización y evaluación del Plan Estratégico empresarial y
el Plan Operativo y evalúa el desarrollo organizacional de la empresa.
Cuadro Nº 10: Debilidades del área de Gestión y Calidad

Nº Debilidades
Falta de un sistema de monitoreo de las actividades del Plan
D1
Estratégico
No cuenta con un sistema de monitoreo alineado al Plan Comercial
D2
de la empresa.
Falta de recursos automatizados y humanos para labores operativas
D3
que permitan dedicar mayor tiempo a labores de planificación
Organigrama de la empresa desactualizado en base al crecimiento
D4 esperado de la empresa (coordinación con el área de Recursos
Humanos y Normalización)
Fuente: EGEMSA
Así mismo brinda soporte administrativo mediante el mantenimiento y

actualización del ROF, MOF, Órdenes y Directivas internas. De igual forma se
asegura que se implementen y mantengan los procesos necesarios para la
mejora continua del Sistema de Gestión Integrado SGI conformado por los
Sistemas de Gestión de la Calidad, Medio Ambiente, y de Seguridad y Salud
Ocupacional bajo los requisitos de las Normas ISO 9001, ISO 14001y la
Especificación OHSAS 18001.
Se han dividido los macroprocesos de la empresa en tres niveles, el primer

nivel está referido al proceso estratégico de planificación y mejora del sistema
de gestión integrado de EGEMSA. El segundo nivel está referido a los 2
procesos principales de la empresa, comercialización y generación.
El cliente establece sus requerimientos de energía eléctrica, el área comercial

es la encargada de establecer los contratos y el área de producción la
encargada de la generación de energía eléctrica, la cual brinda satisfacción de
las necesidades del cliente. El tercer nivel está referido a los procesos de
soporte, mantenimiento, RRHH, adquisiciones y sistema informático. En el
Gráfico Nº 19 se muestra el mapa de macroprocesos de EGEMSA.

Gráfico Nº 19: Mapa de procesos de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
En el Cuadro Nº 11 se presentan las debilidades de la oficina de Normalización

y SGI de EGEMSA.
Cuadro Nº 11: Debilidades de la División del SGI y RSE

Nº Debilidades
Ausencia de los procesos de la Gerencia de Planificación y
D1
Desarrollo Empresarial en el Sistema de Gestión Integrado (SGI).
Falta de alineamiento entre el SGI, el plan comercial y el plan de
D2
capacitación.
Necesidad de contar con los recursos humanos suficientes para
poder liderar un plan de interiorización de la importancia de los
D3
procesos por parte de los trabajadores de la empresa (cultura de
eficiencia basada en procesos)
D4 Necesidad de un sistema de Control Interno (COSO)
D5 Falta del Código de Buen Gobierno Corporativo - CBGC
Falta de un Plan de Responsabilidad Social que considere el impacto
D5 del crecimiento de la empresa en las comunidades cercanas a los
nuevos proyectos.
Fuente: EGEMSA
Actualmente la potencia instalada de EGEMSA es de 106.07 MW. En el Cuadro

Nº 12 se presenta el detalle de la potencia instalada actual de EGEMSA. Cabe
destacar que la Central Térmica Dolorespata se encuentra retirada de la
operación (despacho) del COES por el reclamo de las personas que habitan las
zonas cercanas a la central quienes reclaman por la contaminación y ruido que
genera cuando está en operación.
Cuadro Nº 12: Potencia Instalada Actual de EGEMSA

Nº Situación Actual Potencia (MW)
1 Central Hidroeléctrica Machupicchu 90.45 MW
Central Térmica Dolorespata (retirada de la
2 15.62 MW
operación –despacho- del COES)

Fuente: EGEMSA
Respecto a los proyectos para los próximos años, se estima que EGEMSA
duplicaría su potencia instalada por la segunda fase de la rehabilitación de la
Central Hidroeléctrica Machupicchu (99.86 MW) y podría incrementar
sustancialmente su capacidad con otros proyectos como la Central
Hidroeléctrica Santa Teresa I (90.4 MW) y Santa Teresa II (130 MW), así como
más a largo plazo la Central Hidroeléctrica Primavera (290 MW). En el Cuadro
Nº 13 se presenta los proyectos que actualmente se encuentra trabajado
EGEMSA para incrementar su potencia instalada.
Cuadro Nº 13: Proyectos para incrementar la potencia instalada de

EGEMSA
Nº Potencia Situación
Proyecto (MW) Actual
Segunda Fase de Rehabilitación de la
1 99.86 MW En construcción
Central Hidroeléctrica Machupicchu
Estudio
2 Central Hidroeléctrica Santa Teresa I 90.4 MW
Definitivo
Estudio de
3 Central Hidroeléctrica Aobamba 17 MW
factibilidad
4 Central Hidroeléctrica Primavera I 290 MW Perfil
5 Central Hidroeléctrica Santa Teresa II 130 MW Perfil
6 Central Hidroeléctrica Vilcabamba 440 MW Perfil
Fuente: EGEMSA
En el Gráfico Nº 20 se presenta la ubicación geográfica de los potenciales

proyectos de EGEMSA de los próximos años.
Gráfico Nº20 : Potenciales proyectos de EGEMSA de los próximos años
Proyectos impulsados por EGEMSA CH SANTA

CH SANTATERESA
P=130
II
TERESA
MW
II
(Visión de Futuro)
CH SANTA
CH SANTATERESA I
TERESA I
P=108
P=92 MW
II
II FASE
FASE CHCH
MACHUPICCHU
MACHUPICCHU
P=75
P=99 MW
CH PRIMAVERA
CH PRIMAVERA
P=200
P=290 MW
CH
CHAOBAMBA
AOBAMBA
P=17 MW
L.T . MACHUPICCHU
L.T. MACHUPICCHU
COTARUSE
COTARUSE
L=204 km
P=360 MW
CH PUCARA
CH HERCCA
P=6.5
P=130 MW
Proyecto impulsado por EGEMSA ELSE
Transferido a ISONOR
Proyecto impulsado por EGEMSA
Transferido a ElSE.
21
Fuente: EGEMSA

De igual forma la empresa tiene previsto trabajos de reforzamiento hídrico en

las siguientes lagunas:
• Laguna Langui-Layo
• Laguna Sigrenaccocha
• Laguna Sibinaccocha Jasjana
• Quebrada Phinaya
• Laguna Pomacanchi
• Laguna Asnaccocha-Pampamarca
En el Gráfico Nº 21 se presentan los trabajos de reforzamiento hídrico de

EGEMSA de los próximos años.
Gráfico Nº 21: Trabajos de reforzamiento hídrico de EGEMSA de los

próximos años
Fuente: EGEMSA
Para que la Gerencia de Planificación y Desarrollo Empresarial logre llevar a

cabo un seguimiento a los proyectos actuales y futuros de EGEMSA es
necesario que cuente con los instrumentos de gestión y monitoreo adecuados.
La magnitud del reto es enorme y por ello, el personal siente que es importante
identificar las debilidades actuales que deberán ser remontadas para poder
acompañar el crecimiento futuro de la empresa. En el Cuadro Nº 14 se
presentan las debilidades de la Gerencia de Planificación y Desarrollo
Empresarial de EGEMSA20.
Cuadro Nº 14: Debilidades de la Gerencia Planificación y Desarrollo

Empresarial
Nº Debilidades
Falta de Alineamiento entre el plan estratégico del área y el Sistema
D1
de Gestión integrado
Falta de aplicativos informáticos que faciliten el uso de metodología
D2
PMI para el seguimiento de cada uno de los proyectos.
20
Cabe destacar que las debilidades y fortalezas de las gerencias y oficinas de EGEMSA han
sido realizadas en base a la información suministrada de los cuestionarios y entrevistas. No en
todos los casos se cuenta con fortalezas de cada área.

Nº Debilidades
Falta de recursos humanos para que el personal actual pase de
actividades operativas a actividades estratégicas de revisión de
D3
potenciales oportunidades de proyectos para la empresa.
(Necesidad de un rediseño de la Gerencia)
Fuente: EGEMSA
1.2. Gerencia Comercial

La Gerencia Comercial es un órgano de línea que depende jerárquica y
funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de
Transferencias, División de Contratos y la División de Centro de Control. La
tarea prioritaria para la Gerencia Comercial es elaborar el Plan Comercial de
EGEMSA, para cuando tenga mayor potencia instalada, reorientar su estrategia
ante el nuevo entorno que enfrentará. La Gerencia Comercial administra y
supervisa los ingresos y egresos económicos por las ventas de energía de
EGEMSA y negocia los contratos de compra y venta de energía. En el Cuadro
Nº 15 se presentan las funciones por cada una de las divisiones de la Gerencia
Comercial.
Cuadro Nº 15: Funciones por división de la Gerencia Comercial

Nº División Funciones
Gestionar las transferencias de potencia y energía
con otros generadores y posibilitar la optimización
1 Transferencias
de ingresos de la empresa a través de estudios
tarifarios y comerciales.
Administrar, supervisar y evaluar los ingresos y
2 Contratos egresos comerciales a través de la administración
de los contratos de los clientes libres y regulados.
Centro de Coordinar la Operación Económica con el COES,
3
Control empresas integrantes y clientes de EGEMSA.
Fuente: EGEMSA
La Gerencia Comercial cuenta con 10 profesionales, 4 ejecutivos (gerente y 3

jefes de cada una de las divisiones) y 6 profesionales (un especialista en
análisis de mercado, un especialista en análisis del sistema y 4 supervisores de
centro de control. En el Cuadro Nº 16 se presentan los profesionales por cada
una de las divisiones de la gerencia Comercial.
Cuadro Nº 16: Personal de la Gerencia Comercial 2009

1 Gerente
División de Transferencias
2 Jefe de división
3 Especialista en análisis del sistema
División de Contratos
4 Jefe de división
5 Especialista en análisis del mercado
División de Centro de Control


6 Jefe de división
7 Supervisor centro de control
Fuente: EGEMSA
El Plan Estratégico Comercial de EGEMSA, permitirá maximizar la renta

económica de EGEMSA minimizando los riesgos financieros a que se ven
sometidas las empresas que pertenecen al segmento de la generación en la
industria eléctrica; para tal efecto, esta minimización, se debe calcular a través
de modelos matemáticos, los niveles de contratación en los diferentes tipos de
mercado regulado, libre y SPOT, precios de venta de energía eléctrica,
duración de los contratos, determinación de los niveles de contratación en los
bloques en punta y fuera de punta. Algunas de las variables requeridas para el
estudio son las siguientes:
• Demanda
o PBI
o Ventas históricas
o Población en zonas del sistema interconectado
o Consumo de energía del sistema interconectado
nacional.
o Precio del Petróleo
o Precio del Gas Natural
o Expectativas de inflación.
• Oferta
o Parque generador
o Hidrología de todas las cuencas
o Obras futuras
o Restricciones
o Normatividad
En el año 2009 la empresa comercializó 727,298.07MWh lo que generó

ingresos por S/. 101’591,814; de ese monto el 56.07% se comercializó en el
mercado regulado, 27.84% en el mercado libre y 16.09% en el mercado spot.
Cabe destacar que la empresa comercializó en el mercado libre
342,573.02MWh, mientras que para el mercado regulado fue de
310,626.75MWh, y de 73,962.19MWh al mercado Spot, pero obtuvo más
ingresos del mercado regulado que del mercado libre, esto se debe a que en el
promedio nacional de electricidad el mercado libre tiene menores precios que el
mercado regulado (dado que este último es considerado un mercado de
riesgo). En el Cuadro Nº 17 se presentan las ventas por tipo de mercado en
MWh y por monto facturado.

Cuadro Nº 17: Ventas por tipo de Mercado en MW y

por monto facturado en el año 2009 (Miles de Soles)
Mercado En MWh % Monto Facturado (S./) %
Regulado 310,626.75 42.72 S/. 56,964,096 56.07
Libre 342,573.02 47.11 S/. 28,279,160 27.84
Spot 73,962.19 10.17 S/. 16,348,558 16.09
Total 727,298.07 100% S/. 101,591,814 100%
Fuente: EGEMSA
En el 2009 la gerencia comercial logró ventas en el mercado libre a 3 clientes

Conenhua (46.6%), Industrial Cachimayo (40.4%), Xtrata Tintaya (13.1%). En
el Gráfico Nº 22 se muestran los montos facturados por cada uno de los
clientes del mercado libre en el 2009.
Gráfico Nº 22: Montos facturados en 2009 a los clientes del mercado libre
XTRATA TINTAYA
S/. 3,693,616
13.06% INSDUSTRIAL
CACHIMAYO
S/. 11,422,429
CONENHUA 40.39%
S/. 13,163,114
46.55%
Fuente: EGEMSA
Los contratos a finalizar son los siguientes:
• Conenhua por 6.5 MW en Septiembre 2012

• Xtrata Tintaya (15 MW) en Enero del 2012
• Industrias Cachimayo (9.5 MW y 24 MW) en Agosto 2011
En el caso de la Gerencia Comercial, al igual que en la Gerencia de

Planificación y Desarrollo Empresarial, es evidente que frente al gran
incremento esperado en la capacidad de producción de energía de la empresa,
el reto de acompañar dicho crecimiento hace que la estructura actual de
personal, presente varias debilidades que deberán ser superadas como parte
de la estrategia de crecimiento rentable de EGEMSA.
En el Cuadro Nº 18 se presentan las debilidades identificadas para la Gerencia

Comercial.

Cuadro Nº 18: Debilidades de la Gerencia Comercial

Nº Debilidades
Los actuales contratos con clientes del mercado libre tienen tarifas
D1 rezagadas respecto a las condiciones que se presentan hoy en día
en el mercado eléctrico.
Falta de personal para hacer frente a los nuevos requerimientos de
información de OSINERGMIN y el COES que han mejorado sus
D2 procedimientos. Por esto es necesario evaluar una reorganización
para poder cubrir estas nuevas funciones del área.
Fuente: EGEMSA
1.3. Gerencia de Operaciones
La Gerencia de Operaciones es un órgano de línea que depende jerárquica y

funcionalmente de la Gerencia General. Está conformado por la División de
Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión, División de
Mantenimiento Mecánico y Taller y la Jefatura de la Central Hidroeléctrica
Machupicchu que incluye las Divisiones de Producción Turno I y Producción
Turno II.
La Gerencia de Operaciones planifica, organiza, dirige y controla los procesos

de Generación y Mantenimiento, para que se realicen en las mejores
condiciones de calidad, continuidad y costos para la Empresa; preservando el
medio ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional de las personas.
En el Cuadro Nº 19 se presentan las funciones de cada una de las Divisiones

de la Gerencia de Operaciones.
Cuadro Nº 19: Funciones por División de la Gerencia de Operaciones

Planificar, organizar, dirigir y controlar los sub procesos
de transmisión de energía eléctrica y de mantenimiento
Mantenimiento
de transmisión para que se realicen en las mejores
Subestaciones y
1 condiciones de calidad, seguridad, oportunidad y
Líneas de
costos para la Empresa; preservando el medio
Transmisión
ambiente, así como la seguridad y salud ocupacional
de las personas.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el sub proceso
de mantenimiento de equipos y accesorios hidráulicos
para que se realice en las mejores condiciones de
Mantenimiento
calidad, seguridad, oportunidad y costos para la
2 Mecánico y
Empresa, preservando el medio ambiente, así como la
Taller
seguridad y salud ocupacional de las personas.

Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu
Administrar, supervisar y controlar el proceso de
generación de energía eléctrica y el sub proceso de
División de mantenimiento de generación, para que se realicen en
3 Producción las mejores condiciones de calidad, seguridad,
Turnos I y II oportunidad y costos para la Empresa; preservando el
medio ambiente, así como la seguridad y salud
ocupacional de las personas.
Fuente: EGEMSA
La Gerencia de Operaciones cuenta con 35 trabajadores, conformado de la

siguiente manera:
División de Mantenimiento de Subestaciones y Líneas de Transmisión con 9

profesionales: 1 jefe de división, 4 profesionales (supervisor de mantenimiento
eléctrico, supervisor de mantenimiento electrónico, supervisor de
mantenimiento líneas de transmisión y un supervisor de operación
subestaciones y central térmica Dolorespata), 4 técnicos (técnico
mantenimiento eléctrico, técnico mantenimiento electrónico, técnico
mantenimiento líneas de transmisión y técnico operación subestación y central
térmica Dolorespata).
La División de Mantenimiento Mecánico y Taller cuenta con 3 trabajadores,

1 jefe de división y 2 técnicos soldadores-esmeriladores.
La Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 4 profesionales: 2

ejecutivos (Jefatura CHM en ambos turnos de trabajo) y 2 profesionales
(Administrador – en ambos turnos de trabajo). La Jefatura Central
Hidroeléctrica Machupicchu cuenta con 2 Divisiones de Producción Turno I y II
cada una con 09 trabajadores, estructurado de la siguiente forma: 1 jefe de
división y 9 técnicos (2 técnicos de operaciones de Sala de Máquinas, 1 técnico
de mantenimiento eléctrico, 2 técnicos mantenimiento mecánico, 1 técnico
mantenimiento electrónico y 2 técnicos operadores de Represa Km. 107).
En el Cuadro Nº 20 se presenta la síntesis de los profesionales con los que

cuenta actualmente la Gerencia de Operaciones.
Cuadro Nº 20: Personal de la Gerencia de Operaciones 2009 - 2010

1 Gerente
División de Mantenimiento Subestaciones y Líneas de Transmisión
2 Jefe
3 Supervisor Mantenimiento Eléctrico
4 Técnico Mantenimiento Eléctrico
5 Supervisor Mantenimiento Electrónico
6 Técnico Mantenimiento Electrónico
7 Supervisor Mantenimiento Líneas de Trasmisión


8 Técnico Mantenimiento Líneas de Transmisión
9 Supervisor Operación SSEE y CT Dolorespata
10 Técnico Operación SSEE y CT Dolorespata
División Mantenimiento Mecánico y Taller
11 Jefe
12 Técnico Soldador - Esmerilador
13 Técnico Soldador - Esmerilador
Jefatura Central Hidroeléctrica Machupicchu
14 Jefe – Turno I
15 Jefe – Turno II
16 Administrador / Almacén – Turno I
17 Administrador / Almacén – Turno II
División de Producción Turno I
18 Jefe
19 Técnico Operación CHM
22 Técnico Mantenimiento Mecánico
25 Técnico Operador de Represa
División de Producción Turno II
27 Jefe
Fuente: EGEMSA
La Gerencia de Operaciones supervisa y evalúa la operatividad de los procesos

de generación y mantenimiento, proponiendo e implantando acciones que
permitan mejorar la eficiencia, la reducción de costos operativos y el
cumplimiento de los sistemas de seguridad e higiene ocupacional. La Gerencia
actualmente ha implementado las dos estrategias siguientes:
• En el mantenimiento de las líneas de transmisión, la estrategia de

EGEMSA es tercerizar el trabajo con una empresa especializada, lo cual
es más eficiente.
• En la operación de los rodetes Pelton, se ha diseñado una estrategia

muy efectiva. En tiempo de estiaje (agua limpia) se utiliza los rodetes de
perfil hidráulico original que permiten obtener un mejor rendimiento y

mayor potencia efectiva. En las épocas de avenida (agua con sólidos en

suspensión), entre los meses de enero a abril y octubre a diciembre se
emplean rodetes de perfil hidráulico repotenciado, lo cual le permite
mantener el nivel de potencia efectiva. En épocas de avenida, no es
posible operar con rodetes de perfil original debido a que son más
susceptibles de desgaste afectando seriamente su rendimiento. Los
niveles de potencia efectiva se encuentran en límites de 84 MW a 89
MW siendo el promedio 87.89 MW. La inspección, en épocas de avenida
se realiza cada 15 días debido a los importantes volúmenes de sólidos
en suspensión que arrastra el río. En épocas de estiaje las inspecciones
se reducen a un por mes.
En el Gráfico Nº 23 a continuación se presenta la utilización de los rodetes en

épocas de avenida y estiaje.
Gráfico Nº 23: Utilización de rodetes en época de avenida y estiaje.

Potencia Efectiva
Estiaje
(Agua Limpia)
Avenida Avenida
(Agua con sólidos (Agua con sólidos
en suspensión) en suspensión)
E F M A O N D Meses
Rodetes Repotenciado Rodetes Rodetes Repotenciado

Original
Fuente: EGEMSA
Actualmente, en la Central Hidroeléctrica Machupicchu se trabaja para

incrementar la producción de los grupos sobre la base de la optimización de los
perfiles hidráulicos de los rodetes y en el minucioso análisis y control de calidad
de los trabajos de reparación de los rodetes y demás componentes hidráulicos
sujetos a desgaste; labores que se desarrollan en el Taller Central.
Adicionalmente se vienen introduciendo mejoras tanto en los materiales base
como en los recubrimientos cerámicos empleados para las agujas y boquillas
de los inyectores que permitan extender sustancialmente la vida útil de estos
componentes de los Inyectores.
El uso de tecnologías permiten establecer, fundamentalmente, un adecuado

programa de mantenimiento predictivo; al respecto, el Área de Mantenimiento
de la Central tiene implementado un vasto programa que contempla la
evaluación de tecnologías, adquisición de equipos y capacitación del personal.
Actualmente EGEMSA tiene implementado, como parte de su programa de
Mantenimiento Predictivo, un sistema de análisis de vibraciones en línea y de

ruta, descargas parciales en línea, monitoreo en línea del entrehierro y del flujo
magnético y termografía.
En resumen en el Cuadro Nº 21 se presentan las fortalezas de la Gerencia de

Operaciones.
Cuadro Nº 21: Fortalezas de la Gerencia de Operaciones

Nº Fortalezas
Contar con un adecuado nivel tecnológico empleado en los procesos
F1
de generación y mantenimiento
Contar con una infraestructura apropiada del Taller Central para
F2 hacer frente a la demanda de reparación de turbinas y sus
componentes, tanto para la Empresa como para el mercado.
Contar con una estrategia de utilización de rodetes para la
F3 maximización de la potencia instalada en periodos de avenida y
estiaje
Eficiente mantenimiento de líneas de transmisión terciarizando el
F4
proceso.
Fuente: EGEMSA
Asimismo, se han identificado las debilidades de la gerencia. En el Cuadro Nº

22 se presentan las debilidades de la Gerencia de Operaciones.
Cuadro Nº 22: Debilidades de la Gerencia de Operaciones

Nº Debilidades
Falta de un sistema informático de gestión del mantenimiento
D1 debidamente integrado con otras áreas de la empresa como
almacenes, logística y presupuesto.
Dependencia y concentración en pocas personas de los aspectos
D2
más relevantes para la operación y mantenimiento de Planta.
Fuente: EGEMSA
1.4. Gerencia Administración

La Gerencia de Administración es un órgano de línea que depende jerárquica y
funcionalmente de la Gerencia General. Está conformada por la División de
Contabilidad, División de Recursos Humanos, División de Logística, y las Áreas
de Presupuesto, Tesorería, Tecnología de Información.
Sus funciones son Administrar, supervisar y controlar los procesos recursos

humanos, contabilidad y finanzas, logística, presupuesto, tesorería y
tecnologías de información, en las mejores condiciones de calidad, oportunidad
y costos; y de acuerdo a las normas y dispositivos vigentes. En el Cuadro Nº 23
se presentan las funciones de cada área y división de la Gerencia de
Administración.

Cuadro Nº 23: Funciones por área y división de la Gerencia de

Administración
Planificar, organizar, dirigir y controlar el proceso de
presupuesto, de manera que la formulación,
Especialista en
1 reformulación, ejecución y seguimiento presupuestal
Presupuesto
de la Empresa se realice de acuerdo a las
disposiciones y normas vigentes.
Especialista en tesorería, de manera que se gestionen los recursos
2
Tesorería económicos y financieros de la Empresa, de
acuerdo a las disposiciones y normas vigentes.
Especialista en informática, de manera que se brinde un
3 Tecnologías de eficiente y oportuno soporte del Sistema de
la Información Información, optimizando la utilización del software
y hardware de la Empresa.
contabilidad y finanzas, de manera que los estados
División de contables financieros de la Empresa sean
4 Contabilidad y elaborados, presentados y sustentados en forma
Finanzas oportuna y confiable, así como la administración de
los recursos financieros se realicen en forma
eficiente y eficaz.
recursos humanos de manera que los procesos de
selección, compensaciones, evaluación,
División de
capacitación, bienestar social, y otros que
5 Recursos
contribuyan efectivamente a lograr la eficiencia y
Humanos
productividad empresarial, mediante una
administración orientada al mejoramiento continuo y
en concordancia con las normas legales.
Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos
de adquisiciones y el control patrimonial, de manera
que las adquisiciones de bienes y la contratación de
División de
6 servicios, se efectúen en las mejores condiciones de
Logística
costo, calidad y oportunidad, así como que se
asegure un control patrimonial adecuado de la
Empresa.
Fuente: EGEMSA
La Gerencia de Administración cuenta con 20 profesionales. A nivel gerencial

cuenta con el gerente, una secretaria de gerencia. El área de Presupuesto
cuenta con 1 trabajador con categoría profesional (Especialista de
Presupuesto) y el área de Tesorería (un Especialista de Tesorería), El área de
Tecnologías de la Información (un Especialista de Tecnologías de la
Información, y un Asistente de Tecnologías de la Información).

La gerencia cuenta con 3 divisiones, de Contabilidad y Finanzas, Recursos

Humanos y Logística.
La División de Contabilidad cuenta con 3 profesionales, 1 ejecutivo (Jefe de

División) y 2 profesionales (Especialista en Control de Obligaciones y
Especialista de Contabilidad).
La División de Recursos Humanos cuenta con 6 trabajadores (un Jefe de
División, un Especialista en Remuneraciones, un Especialista de Desarrollo
Personal, y un pool de 2 choferes)
La División de Logística cuenta con 4 profesionales, un Jefe de División, 2

profesionales (Especialista en Procesos de Selección, un Especialista en
Contrataciones, un Especialista de Patrimonio) y un técnico (Responsable de
Almacén y Archivo).
En el Cuadro Nº 24 se presentan los trabajadores de cada una de las áreas y

divisiones de la gerencia de Administración.
Cuadro Nº 24: Personal de la Gerencia de Administración 2009

Gerencia de Administración
1 Gerente
2 Secretaria Gerencia Administración
Área de Presupuesto
3 Especialista Presupuesto
Área de Tesorería
4 Especialista Tesorería
Área de Tecnologías de Información
5 Especialista de Tecnologías de la Información
6 Asistente Tecnologías de la Información
División de Contabilidad y Finanzas
7 Jefe
8 Especialista Control Obligaciones
9 Especialista de Contabilidad
División de Recursos Humanos
10 Jefe
11 Especialista de Remuneraciones
12 Especialista de Desarrollo Personal
13 Chofer 1
14 Chofer 2
División de Logística
15 Jefe
16 Especialista de Procesos de Selección
17 Especialista de Contrataciones
18 Especialista de Patrimonio
19 Responsable de Almacén y Archivo
Fuente: EGEMSA

En el Cuadro Nº 25 que se presentan las debilidades de la Gerencia de

Administración incluyendo las debilidades de las 2 áreas de apoyo.
Cuadro Nº 25: Debilidades de la Gerencia de Administración (incluye

debilidades de las áreas de apoyo)
Nº Debilidades
Falta de una estrategia para la mejora de la rotación de activos (se
D1 tiene el indicador de rotación de activos más bajo entre las
generadoras públicas)
Falta de una estrategia para la mejora de los indicadores de
D2 apalancamiento (se tiene el indicador de apalancamiento más bajo
de las generadoras públicas)
Fuente: EGEMSA
La División de Contabilidad y Finanzas formula los estados financieros de la

empresa y analiza los estados financieros y su evolución, supervisa y verifica
los costos y cautela los fondos de la empresa a fin de mantener una adecuada
liquidez y rentabilidad. En el Cuadro Nº 26 se presentan las debilidades
encontradas en la división de Contabilidad.
Cuadro Nº 26: Debilidades de la División de Contabilidad y Finanzas

Nº Debilidades
Falta de un sistema de costeo para todas las actividades de la
D1
empresa
D2 Rotación de personal
Fuente: EGEMSA
La División de Recursos Humanos diseña las políticas, procedimientos y

procesos involucrados en la administración de los recursos humanos, de igual
forma administra el Gasto Integrado de Personal (GIP), mantiene actualizado el
sistema de información y documentación del personal.
Asimismo, la División de Recursos Humanos es la encargada de fomentar y

mantener un clima organizacional favorable y orientar los programas de
capacitación de la empresa. En el Cuadro Nº 27 se presentan las debilidades
de la división de Recursos Humanos.
Cuadro Nº 27: Debilidades de la División de Recursos Humanos

Nº Debilidades
Incumplimiento del Plan Anual de Capacitación alineado al SGI en
D1
gestión de calidad
D2 Falta de un Plan de Clima Organizacional de la empresa
Falta de soporte informático para el programa de Asistencia Médico
D3
Familiar
Fuente: EGEMSA

Asimismo, se ha identificado una fortaleza la cual se presenta en el Cuadro Nº

28.
Cuadro Nº 28: Fortalezas de la División de Recursos Humanos

Nº Fortalezas
Sistema de control de asistencia ha sido automatizado y cambiado
F1 para evitar el llenado en paralelo a cargo del personal de vigilancia,
el cual pasaba manualmente información a una hoja electrónica.
Fuente: EGEMSA
La División de Logística es la encargada de mantener un adecuado nivel de

inventarios que procure satisfacer los requerimientos y necesidades, a fin de
garantizar la operatividad eficiente y eficaz de la empresa. Además se encarga
de formular y ejecutar el Plan Anual de adquisiciones. En el Cuadro Nº 29 se
presentan las debilidades de la división de logística.
Cuadro Nº 29: Debilidades de la División de logística

Nº Debilidades
Necesidad de un sistema de monitoreo automatizado para las
D1
adquisiciones de las áreas usuarias
Fuente: EGEMSA
1.5. Aspectos Tecnológicos y Acceso a la Información
Actualmente existe un área de Tecnología de la Información que tiene como fin

brindar un eficiente y oportuno soporte del Sistema de Información,
optimizando la utilización del software y hardware de la empresa.
Las recomendaciones recogidas de los profesionales de la empresa coinciden

en que es necesario fortalecer el área dando mayor envergadura a temas de
gestión estratégica de tecnologías de información y no solo a labores
operativas. Por esto es necesaria la elaboración de un Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información (PETI). Esto hará más eficiente el manejo del
hardware y software de la empresa. Asimismo es importante la capacitación
continua de los profesionales de la empresa en temas de TI para su rápida
utilización. Las debilidades encontradas respecto a los aspectos tecnológicos y
de sistemas de información son los que se presentan en el Cuadro Nº 30.
Cuadro Nº 30: Debilidades respecto a aspectos tecnológicos de la

empresa
Nº Debilidades
D1 Falta de un Plan de Gestión de Tecnologías de información (PETI)
que considere el crecimiento de la empresa.
D2 Necesidad de un plan de capacitación respecto al uso de la
plataforma SCADA
Fuente: EGEMSA

2. Análisis Integrador de EGEMSA
A nivel de toda la organización, existen 5 temas integradores de primordial

importancia para la empresa, los cuales son: el crecimiento de la producción, la
mejora en la rentabilidad, la ejecución presupuestal, el Plan Comercial y el
rediseño organizacional de la empresa.
2.1. Alto crecimiento de la capacidad de producción de energía

hidroeléctrica
EGEMSA tiene pensado duplicar la producción de energía eléctrica y podría

hasta triplicar esta capacidad con potenciales proyectos. Esto repercutirá en su
estructura organizacional, la que se prevé tendrá que modificarse sin un mayor
incremento del número de personas dada la automatización de las plantas de
producción hidroeléctricas que se instalarían.
La empresa deberá prepararse en todas sus áreas para poder absorber el

mayor volumen de producción esperado. En el Cuadro Nº 31 se presenta el
incremento en la potencia total de EGEMSA que se ha estimado para los
próximos años cuando las nuevas centrales hidroeléctricas comiencen a
operar.
Cuadro Nº 31: Estimación de Incremento en la Potencia Instalada de

EGEMSA en los próximos años (Referencial)
Potencia
Acumulada
Año total Centrales Hidroeléctricas
EGEMSA
Estimada
2008 106.07 MW Central Hidroeléctrica Machupicchu y Dolorespata
Central Hidroeléctrica Machupicchu. La Central Térmica
2009 / 90.45 Dolorespata fue retirada de la operación (despacho)
2010 del COES.
2011 190.31 Fase II de la Central Hidroeléctrica Machupicchu
2012 / Central Machupicchu (Fase II) y Central Santa Teresa I
281.01
2013
Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y
298.01
2014 Central Aobamba
Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I,
588.01
2020 Central Aobamba y Primavera
Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II,
718.01
2025 Central Aobamba y Primavera.
Central Machupicchu (Fase II), Central Santa Teresa I y II,
1158.01
2030 Central Aobamba, Primavera y Vilcabamba
Fuente: EGEMSA

(Observación y recomendación de la DGE – MEM)

PROYECTOS EGEMSA
Cronograma
Costo Inversión Fuente de Financiamiento
Capacidad Obras - Estudios
Num Proyecto Situación Actual Observaciones
MW/MMC Estudios Construcción
Estudios Construción Inicio Término
Millones de US$ Millones de US$
1 Ejecución II fase de rehabilitación C.H.Machupichu. En ejecucicón 100 MW 2.5 148.00 EGEMSA EGEMSA 2009 2012
2 Represamiento de la Laguna Langui-Layo En estudios 120 MMC 1.5 estimado 30.00 EGEMSA EGEMSA 2009 2011
3 Formular el proyecto de C.H Vilcabamba. ( ejecución 2030 * ) En identificación 440 MW 3.0 1,135.00 EGEMSA APP 2026 2030
4 Formular el proyecto de C.H Primavera (ejecución 2020 * ) Perfil aprobado 290 MW 2.5 330.20 EGEMSA APP 2017 2020
5 Formular el proyecto de C.H Aobamba, (ejecución 2014 * ) Con viablidad a nivel de factibilidad 17 MW 1.0 18.20 EGEMSA EGEMSA 2012 2014 Falta arpobación de EIA y CIRA
6 C.H. Santa Teresa. Es estudios definitivos 92 MW 2.2 148.00 EGEMSA APP 2009 2012
7 Linea de transmisión Machupichu-Cotaruse Con estudio de factibilidad 2X180 MW 0.1 70.60 EGEMSA ISONOR 2009 2012 Consesionado a ISONOR - ISOLUX
Potenciar la Cuenca del Vilcanota (Regulación Estacional y Se ha elaborado los Términos de
8 En identificación --- 0.5 --- EGEMSA --- 2009 2010
Regulación Horaria) Referencia
2.2. Análisis de la rentabilidad de la empresa
Mejorar la rentabilidad de EGEMSA es de vital importancia para los próximos 5

años. Al analizar los componentes del retorno del capital de los accionistas
(ROE), se develan problemas que EGEMSA debe abordar de forma primordial.
Como es sabido el indicador más conocido de la rentabilidad empresarial es el
ROE o rentabilidad patrimonial.
Este indicador se puede descomponer en tres ratios: margen de ventas

(utilidad / ventas), rotación de activos (ventas / activos) y apalancamiento
(activos / patrimonio) que se analizan a continuación:
UTILIDAD VENTAS ACTIVOS

ROE = × ×
VENTAS ACTIVOS PATRIMONIO
ROE = MARGEN _ DE _ VENTAS × ROTACION _ DE _ ACTIVOS × APALANCAMIENTO
a. Análisis del Margen de Ventas
De todas las empresas Generadoras estatales a nivel nacional, EGEMSA es la

que tiene el margen de ventas más alto, el promedio de margen de ventas de la
empresa es de 24.1% en el periodo 2004-2008, superior a San Gabán (20.4%),
Egasa (17.1%) y Electroperú (15.4%). Los resultados del margen de ventas de
EGEMSA son alentadores y deben mantenerse en este rumbo. En el Cuadro
Nº 32 se presenta el margen de ventas de las empresas generadoras de
energía eléctrica.

Cuadro Nº 32: Margen de Ventas de las Empresas Generadoras
Fuente: GERENS, Estudio Rentabilidad y Creación de Valor del Sector Eléctrico en el Perú
b. Análisis de Rotación de Activos
La rotación de activos (ventas/activos) de EGEMSA es la de menor valor

promedio en el periodo 2004-2008, 0.16 (por cada sol de activos venden 16
centavos), siendo el último entre las generadoras, donde Electroperú es la líder
con un indicador de 0.32, y le sigue San Gabán con 0.20. En el Cuadro Nº 33
se presenta la rotación de activos de las empresas generadoras de energía
eléctrica.

Cuadro Nº 33: Rotación de Activos de las Empresas

Generadoras Estatales
c. Análisis de Apalancamiento
Con respecto al apalancamiento se observa que la empresa no tiene deuda,

siendo su ratio activo / patrimonio prácticamente 1, lo cual afecta su
rentabilidad. EGEMSA tiene el menor indicador entre generadoras (1.03) en
promedio durante el periodo 2004-2008. San Gabán tiene un indicador de 1.85
y Electroperú de 1.73 para dicho periodo. En el Cuadro Nº 34 se presenta el
apalancamiento financiero de las empresas generadoras de energía eléctrica.

Cuadro Nº 34: Apalancamiento Financiero de las Empresas

Generadoras Estatales
De modificar su estructura de financiamiento a niveles similares de las otras

empresas EGEMSA puede mejorar el retorno sobre su patrimonio de forma
significativa. Basado en lo anterior, se debe evaluar el impacto en la
rentabilidad de contraer deuda (emitir bonos) para financiar los nuevos
proyectos. En el Cuadro Nº 35 se muestran los resultados del margen de
ventas, rotación de activos y apalancamiento de las empresas generadoras del
sector público para el periodo 2004-2008.
Cuadro Nº 35: Componentes del ROE (promedio) de generadoras públicas

para el periodo 2004-2008
Empresa Margen de Ventas Rotación de Activos Apalancamiento

EGEMSA 24.1% 0.16 1.03
Electroperú 20.4% 0.32 1.73
San Gabán 20.4% 0.20 1.85
Egasa 17.1% 0.18 1.14
Egesur -19.1% 0.19 1.16
Total 12.2% 0.23 1.63

Las conclusiones del análisis de rentabilidad patrimonial son:
• EGEMSA deberá plantear estrategias para mejorar los indicadores de

rotación de activos y apalancamiento que afectan la rentabilidad.
• Con el crecimiento se pueden lograr economías de escala y un mayor valor
económico y mayores beneficios para los usuarios.
• Evaluar la posibilidad de entrar al mercado de capitales para obtener
financiamiento para nuevos proyectos.
Con respecto al indicador de liquidez de la empresa, este fue de 3.3 en el IV

trimestre del 2008, menor al IV trimestre del 2007 y IV trimestre del 2006 donde
fue de 4.7 y 5.6 respectivamente. Con respecto al indicador de solvencia, el
indicador ha sido de 0.035 en el 2008 superior al resultado del IV trimestre del
2007 donde fue de 0.022. En el Gráfico Nº 24 se muestran la evolución de los
ratios financieros de liquidez y solvencia al IV trimestre del 2008.
Gráfico Nº 24: Ratios Financieros de liquidez y solvencia de EGEMSA
6.4
4.7
5.6
3.3
3.7
0.057 0.036 0.035

0.023 0.022
IV Trim 04 IV Trim 05 IV Trim 06 IV Trim 07 IV Trim 08
Liquidez Solvenc ia
Fuente: FONAFE
Los ingresos por ventas de energía eléctrica en el 2009 ascendieron a S. / 101

MM cifra superior al 2008 (S./ 96 MM). Como se muestra en el Cuadro Nº 36 la
utilidad neta del ejercicio disminuyo en 41% respecto al ejercicio anterior ello
debido a los menores ingresos financieros específicamente por el tipo de
cambio de US$ /S/. por el fondo de Fideicomiso para la ejecución de las obras
de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.

Cuadro Nº 36: Estado de Ganancias y Pérdidas 2008 y 2009 de EGEMSA
Fuente: EGEMSA
2.3. Análisis de la ejecución presupuestal (falta actualizar)

Respecto a la ejecución presupuestaria, al cierre 2009, los ingresos operativos
(S/. 104.4 MM) tuvieron un nivel de ejecución de 104.23%, debido a mayores
ingresos por venta de energía. Los egresos operativos (S/. 64.2 MM) tuvieron
un nivel de ejecución de 103.2%, debido principalmente a la reducción de la
compra de potencia y energía presupuestada.
Por otro lado, los Gastos de Capital (S/. 157.8 MM) tuvieron un nivel de
ejecución de 88.5%, debido al menor desembolso por el retraso del inicio
contractual (25 julio 2009) de las obras de rehabilitación de la segunda fase de
la Central Hidroeléctrica Machupicchu21.
Al cierre del 2009, el resultado económico (S/. -55.9 M) inferior en 71.0% de lo

programado debido principalmente al aporte de capital por parte de FONAFE
de S/.61.75 MM para el Proyecto Obras de Rehabilitación II Fase de la Central
Hidroeléctrica Machupicchu. Por otro lado el Gasto Integrado de Personal
(S/.10.9MM) representó el 91.1% de su meta programada principalmente como
consecuencia del menor gasto en gratificaciones y en compensación por
tiempo de servicio. En el Cuadro Nº 37 que se presenta a continuación se
presenta el presupuesto 2010 con respecto al presupuesto 2009 de EGEMSA.
21
FONAFE. Evaluación Financiera y Presupuestal - Cierre 2009

Cuadro Nº 37: Diferencia en el presupuesto 2009 - 2010

Partidas y rubros Ppto. Ppto. Difer.Ppto.
2009 2010 2010/2009
1 Ingresos 100,174,390 99,927,456 (246,934)
2 Egresos 62,259,252 59,418,962 (2,840,290)

2.1 Compra de bienes 8,139,683 16,962,905 8,823,222
2.2 Gastos de personal (GIP) 9,492,278 9,014,623 (477,655)
2.2.1 Sueldos y Salarios (GIP) 6,937,066 6,498,788 (438,278)
2.3 Servicios prestados por terceros 25,122,164 25,325,657 203,493
2.3.3 Honorarios profesionales (GIP) 945,192 967,783 22,591
2.3.6 Serv.de vigilancia, guardianía y limp. (GIP)
814,268 995,945 181,677
2.3.8 Otros 1,765,481 2,295,170 529,689
2.4 Tributos 3,672,062 4,548,348 876,286
2.5 Gastos diversos de gestión 1,972,704 2,513,046 540,342
2.5.4 Otros 67,445 66,680 (765)
2.6 Gastos financieros 13,450,000 372,800 (13,077,200)
2.7 Egresos extraordinarios 410,361 681,583 271,222
2.8 Participacion Trabajadores -
Resultado de operación 37,915,138 40,508,494 2,593,356
3 Gastos de capital 178,340,795 158,500,589 (19,840,206)

3.1 Presupuesto de Inversiones - FBK 178,340,795 158,500,589 (19,840,206)
3.1.1 Proyectos de inversión 172,825,622 150,311,251 (22,514,371)
3.1.2 Gastos de capital no ligados a proyectos
5,515,173 8,189,338 2,674,165
4 Ingresos de capital 61,750,000 - (61,750,000)
4.1 Aportes de capital 61,750,000 (61,750,000)
4.2 Ventas de activo fijo
4.3 Otros
Fuente: EGEMSA
Sobre la ejecución presupuestal de los proyectos de EGEMSA en el 2009, el

presupuesto ejecutado por el proyecto de la Segunda Fase de Rehabilitación
de la Central Machupicchu fue del 90.61% y en el caso de la Central
Hidroeléctrica Santa Teresa fue del 52.68%. En el Cuadro Nº 38 se presenta la
ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009.
Cuadro Nº 38: Ejecución presupuestal por proyectos en el año 2009

Presupuesto Ejecución
% de avance
Nº Proyecto Aprobado presupuestal
anual
año 2009 2009
Segunda Fase
1 Rehabilitación C.H S./ 167,216,910 S./ 151,514,060 90.61%
Machupicchu
Central Hidroeléctrica
2 S./ 5,608,712 S./ 2,954,901 52.68%
Santa Teresa
Fuente: EGEMSA
2.4. Desarrollo del Plan Comercial

Con respecto al Plan Comercial hay que tener presente que es de vital
importancia para la maximización de los beneficios de EGEMSA. Aquí la
gerencia de gestión comercial debe considerar las tarifas y la duración de los
contratos con empresas del mercado libre22.
El Plan Comercial debe considerar lo siguiente:
22
Mayor referencia se puede obtener en el análisis funcional de la Gerencia Comercial y en el
análisis del Macroentorno donde se revisan las variables que afectan al Plan Comercial.

• Se requerirá un Plan Comercial acorde con el crecimiento y que

permita definir tarifas competitivas que maximicen los beneficios.
• El Plan Comercial deberá tomar en consideración el nuevo entorno
que enfrentará la empresa.
• Capacidad de proyectar demanda y oferta de los próximos años
• Capacidad de proyectar las tarifas de los próximos años
• En base al Plan Comercial se establecerá la duración de los
contratos con los clientes del mercado libre.
2.5. Rediseño Organizacional
El tema de estructura organizacional es de suma importancia dado que ante el

crecimiento de la empresa con los nuevos proyectos es necesario evaluar
cambios en la estructura organizacional.
Dada la automatización de la producción, los recursos humanos no deberían

crecer principalmente en número. La revisión debe orientarse a la
reestructuración de cargos, áreas y funciones para enfrentar los retos de los
próximos 5 años, y en menor medida el incremento de personal.
Tal como fue mencionado en el Capítulo III Acápite 1. Análisis del

Microambiente, se presento la actualización de la estructura organizacional,
con la finalidad de enfrentar los retos ante el crecimiento de la producción de la
empresa de los próximos años, el cual se muestra en el Gráfico Nº 25.
Gráfico Nº 25: Organigrama actualizado de EGEMSA (2009)

Fuente: EGEMSA
La estructura organizacional modificada está conformada de la siguiente

manera:
- Gerencia General : 03 trabajadores
- Gerencia de Operaciones : 35 trabajadores
- Gerencia Planificación y
Desarrollo Empresarial : 08 trabajadores (03 destacados al
proyecto segunda fase CHM).
- Gerencia Comercial : 10 trabajadores
- Oficina de Control Institu-
cional. : 01 trabajador
- Proyecto II Fase CHM : 03 trabajadores
Total trabajadores : 79 trabajadores
Gráfico Nº 26: Número de trabajadores por área (2009)

OFICINA CONTROL
INSTITUCIONAL
GERENCIA GENERAL
1trabajador
3trabajadores
1% GERENCIA PLANIFICACIÓN Y
GERENCIA OPERACIONES 4%
35 trabajadores DESARROLLO EMPRESARIAL
44% 11trabajdores
14%
GERENCIA ADMINISTRACIÓN
19trabajadores
24%
GERENCIA COMERCIAL
10 trabajadores
13%

CAPITULO IV: Misión, Visión y Valores

En este capítulo se presenta la misión, visión y valores revisados por el equipo
gerencial de la empresa.
1. Misión
La misión de EGEMSA se obtuvo como resultado del trabajo de los Directivos,
Funcionarios y Profesionales de la empresa en los talleres de reflexión
estratégica, el mismo que fue estandarizado por FONAFE en forma corporativo
para las todas la empresas del holding, siendo aprobado por Acuerdo de
Directorio N° 002-2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En el Cuadro Nº
39 se presenta la Misión de EGEMSA.
Cuadro N° 39: Misión de EGEMSA

Misión de EGEMSA
"Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la

satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e
incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidad
con la sociedad y el medio ambiente"
2. Visión
Como resultado del análisis de los Directivos, Funcionarios, y Profesionales de
EGEMSA se estableció la Visión al 2013 el cual fue estandarizado por
FONAFE en forma corporativo para las todas la empresas del holding, siendo
aprobado por Acuerdo de Directorio N° 002-2010/005/ FONAFE de fecha 31
marzo 2010, el mismo que se presenta en el Cuadro Nº 40.
Cuadro N° 40: Visión de EGEMSA

Visión de EGEMSA al 2013
“"Ser reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable".
Glosario:
o Responsable. Que suministra energía eléctrica con calidad al sistema,
cumple con sus trabajadores dándoles condiciones de trabajo cada vez
mejores, así como el desempeño de los requisitos de calidad, y las buenas
prácticas de responsabilidad social y ambiental.
3. Valores Empresariales y Principios del Accionar

• Identificación con la Empresa
• Trabajo en Equipo
• Desarrollo del Personal
• Ética empresarial

• Respeto a los grupos de interés

• Responsabilidad Socio Ambiental
• Satisfacción de los clientes
• Eficiencia y rentabilidad
• Innovación
CAPITULO V: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

En este capítulo se incluye la actualización del análisis FODA, los objetivos
estratégicos y las estrategias de EGEMSA para los próximos 5 años.
En la primera parte se presenta el análisis FODA realizado durante el primer

taller de actualización del plan estratégico. En la segunda parte se exponen los
objetivos estratégicos aprobados por el equipo gerencial, los factores claves de
éxito, la estrategia y el alineamiento de objetivos estratégicos con los objetivos
de FONAFE y del Ministerio de Energía y Minas.
1. Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades
Durante el primer taller de reflexión estratégica, realizado el día 1 y 2 de abril

del 2009, se realizó la actualización y discusión de las oportunidades y
amenazas (análisis externo) y fortalezas y debilidades (análisis interno).
El diagnóstico interno y el análisis externo son componentes claves del Plan

Estratégico, siendo un insumo fundamental para la formulación de planes de
acción.
1.1. Análisis Externo
El análisis externo condujo a la actualización de las oportunidades y amenazas

relevantes para la gestión de EGEMSA. De esta manera, se identificaron 11
oportunidades y 12 amenazas. En las secciones siguientes se presentan los
resultados de la actualización del análisis externo de EGEMSA.
1.1.1. Oportunidades
Se han identificado 11 oportunidades que han sido priorizadas por el equipo

profesional de EGEMSA.
En el Cuadro Nº 41 se presentan las oportunidades de EGEMSA ordenadas de

acuerdo a la importancia relativa asignada por los funcionarios de la empresa,
empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con menor
importancia en términos relativos, y 10 al más importante.

Cuadro N° 41: Oportunidades de EGEMSA

Nº Oportunidades Puntaje
Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos
O1 hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la 9.2
producción hidráulica de EGEMSA.
Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el
O2 7.8
sur del país.
Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que
posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales
O3 Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa 7.6
Teresa.
Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el
O4 7.0
sector eléctrico.
Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la
O5 6.8
Central Santa Teresa.
Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación
O6 hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de 6.3
EGEMSA.
Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar
O7 6.0
energía hidráulica a precios estables.
O8 Posibilidad de ingreso al mercado de capitales. 5.8
Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría
O9 5.5
diversificación del portafolio de generación de EGEMSA.
Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a
O10 4.8
nuevos proyectos hidráulicos.
Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a
O11 todas las actividades productivas (agroindustria y actividades 4.6
energéticas).
Fuente: EGEMSA
1.1.2. Amenazas
Se han identificado 12 amenazas que han sido priorizadas por los

profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 42 se presentan las amenazas de
EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los
funcionarios, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor
con menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.
Cuadro N° 42: Amenazas de EGEMSA

Nº Amenazas Puntaje
Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la
A1 zona de influencia, que afecta la operación normal de la CHM 8.0
(fenómeno del niño, de glaciación etc.).
Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo
A2 operativo y de proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha 7.6
y Langui).
Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario
A3 Histórico de Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y 7.5
coordinada por la Unidad de Gestión de Machupicchu UGM.
A4 Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional. 7.3
A5 Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha 7.3

Nº Amenazas Puntaje
por la construcción de nuevas centrales
Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes
A6 6.2
reguladores y normativos (OSINERGMIN, MEM y COES).
Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso
A7 6.2
constructivo de la segunda fase de la CHM.
Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del
A8 5.2
petróleo).
Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el
A9 5.2
ámbito de concesión de EGEMSA.
Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de
A10 4.8
agua para la CHM.
A11 Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva. 4.6
Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de
A12 inversión que afectan el crecimiento de la demanda de energía 4.2
eléctrica.
Fuente: EGEMSA
1.2. Análisis Interno
El análisis interno condujo a la actualización de las fortalezas y debilidades de

EGEMSA. Se identificaron 10 fortalezas y 12 debilidades. En las secciones
siguientes se presentan los resultados de la actualización del análisis interno
de EGEMSA.
1.2.1. Fortalezas
Se han identificado 10 fortalezas que han sido priorizadas por los profesionales
de EGEMSA. En el Cuadro Nº 43 se presentan las fortalezas de EGEMSA
ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los funcionarios de la
empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1 corresponde al factor con
menor importancia en términos relativos, y 10 al más importante.
Cuadro N° 43: Fortalezas de EGEMSA

Nº Fortalezas Puntaje
F1 Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu 9.4
Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con otras
F2 centrales hidroeléctricas. 8.1
F3 Alta capacidad de endeudamiento. 7.0
F4 Costos variables de producción bajos en la industria. 6.9
La empresa cuenta con personal especializado y comprometido en
F5 áreas estratégicas. 6.8
F6 Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado. 5.9
F7 Central hidroeléctrica y subestaciones altamente automatizadas 5.3
F8 Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. 5.2
F9 Ingresos predecibles y constantes en el año. 5.2
Sistema de gestión integrado en procesos principales de generación y
F10 4.8
comercialización (Procesos estandarizados, mejora continua).
Fuente: EGEMSA

1.2.2. Debilidades
Se han identificado 12 debilidades que han sido priorizadas por los

profesionales de EGEMSA. En el Cuadro Nº 44 se presentan las debilidades de
EGEMSA ordenadas de acuerdo a la prioridad relativa asignada por los
funcionarios de la empresa, empleando una escala de 1 a 10, donde 1
corresponde al factor con menor importancia en términos relativos, y 10 al más
importante.
Cuadro N° 44: Debilidades de EGEMSA

Nº Debilidades Puntaje
D1 Disponibilidad de una sola fuente de generación. 7.8
D2 Inadecuada coordinación entre las áreas. 7.3
D3 Falta de integración del Sistema de Información Empresarial. 7.3
Clima laboral inadecuado por rotación del personal. (Estructura
D4 6.8
orgánica desactualizada).
D5 No contar con un proyecto para una presa de regulación horaria. 6.6
D6 Inadecuado sistema de monitoreo de resultados. 6.6
D7 El sistema de costeo no permite la adecuada toma de decisiones. 6.3
Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada como
D8 6.2
consecuencia de la inundación en la CHM.
D9 Bajo nivel de apalancamiento. 6.2
Alto costo de transmisión, necesario para transportar nuestra energía a
D10 los centros de consumo. 5.5
D11 Falta mejorar los objetivos de la Gestión de Responsabilidad Social. 5.3
D12 Limitado acceso a la represa km 107. 3.1
Fuente: EGEMSA
2. Objetivos estratégicos 2009-2013

Teniendo en cuenta los resultados del diagnóstico interno y externo, se
analizaron y actualizaron los objetivos estratégicos de la empresa, siendo
validados por el equipo gerencial durante el taller de reflexión estratégica
realizado, los cuales fueron aprobado por FONAFE en Acuerdo de Directorio
N° 002/2010/005/FONAFE de fecha 31 marzo 2010. En e l Cuadro Nº 45 se
presentan los objetivos estratégicos de EGEMSA para los próximos 5 años.
Cuadro N° 45: Objetivos Estratégicos 2009-2013

Nº Objetivos Estratégicos
O1 Objetivo Estratégico 1: Maximizar la rentabilidad de la empresa.
Objetivo Estratégico 2: Fortalecer las relaciones con grupos de
O2
interés.
O3 Objetivo Estratégico 3: Promover la transparencia de la empresa
O4 Objetivo Estratégico 4: Optimizar la gestión de la empresa
Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la cultura organizacional, la
O5
integración y el desarrollo del personal

3. Factores claves de éxito
Los factores claves de éxito son los que facilitarán, en los próximos 5 años, la
consolidación y logro de de la visión de EGEMSA. Deben traducirse en
ventajas competitivas que le permitan alcanzar los objetivos propuestos y
diferencien a EGEMSA de otras empresas generadoras eléctricas en el
mercado.
En el Cuadro Nº 46 se presentan los factores claves de éxito de EGEMSA para

los próximos 5 años.
Cuadro N° 46: Factores críticos de éxito 2009-2013 23

Nº Factores claves de éxito
Ejecución de la Rehabilitación de la II Fase Central Hidroeléctrica
1
Machupicchu
2 Política adecuada de Contratos con clientes
3 Afianzamiento Hídrico de la Cuenca del Vilcanota
4 Monitoreo permanente de la quebrada Aobamba
5 Repuesto oportuno de Rodetes Pelton para la Central Machupicchu
6 Mejoramiento de vía alterna de acceso para la Central Machupicchu
Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la
7
empresa.
8 Fortalecer los valores empresariales y el ambiente laboral
4. Cuadro Comparativo entre objetivos estratégicos y factores

claves de éxito
En el Cuadro Nº 47 se presenta el alineamiento entre los objetivos estratégicos

y los factores claves de éxito de EGEMSA para el periodo 2009-2013.
Como puede observarse, cuando menos un factor clave contribuye de forma

directa al logro de los primeros cinco objetivos estratégicos de la empresa,
siendo casos especiales los objetivos 5 y 6, relacionados a los sistemas de
gestión y el capital humano en la organización, debido a que su
implementación facilitará el desarrollo y continuidad de los factores clave y de
los otros objetivos en el tiempo.
23
Factores críticos presentados al Directorio de EGEMSA en Marzo 2009 por parte del equipo
gerencial de la empresa. Como resultado del diagnóstico financiero se ha aumentado un 7mo
criterio “Adecuada gestión de la rotación de activos y endeudamiento de la empresa”. Mayor
detalle en el análisis del microentorno de la empresa- factores integradores de EGEMSA en el
capítulo III del Plan Estratégico.

Cuadro N° 47: Cuadro comparativo Objetivos y factor es críticos de éxito 2009-2013

Factores críticos de Éxito
Ejecución de la Política Repuesto Adecuada Fortalecer
Rehabilitación adecuada Afianzamiento Monitoreo oportuno de Mejoramiento gestión de la los valores
Objetivos de la II Fase de Hídrico de la permanente Rodetes de vía alterna rotación de empresari
Estratégicos Central Contratos Cuenca del de la Pelton para la de acceso activos y ales y el
Hidroeléctrica con Vilcanota quebrada Central para la endeudamient ambiente
Machupicchu clientes Aobamba Machupicchu Central o de la
laboral
Machupicchu empresa.
Objetivo Estratégico 1
Maximizar la rentabilidad X X
de la empresa.
Fortalecer las relaciones X X X
con grupos de interés.
Promover la
transparencia de la X
empresa
Optimizar la gestión de la X X X
empresa
Fortalecer la cultura
organizacional, la
integración y el desarrollo
X X
del personal
Elaboración: EGEMSA

5. Pilares Estratégicos24
Las grandes líneas estratégicas o pilares de la estrategia de EGEMSA para el

periodo 2009-2013, se han formulado con base al análisis de los factores
internos y externos y las prioridades implícitas en los objetivos estratégicos
establecidos.
La estrategia describe la forma cómo se alcanzará la visión de la empresa en el

mediano y largo plazo. Específicamente, EGEMSA ha definido 5 pilares
estratégicos que se presentan a continuación (Gráfico N° 27):
o Rentabilidad con Responsabilidad Socio ambiental (Resultado)

o Crecimiento
o Excelencia Operativa-Comercial
o Gestión para la responsabilidad socio ambiental y buen gobierno
corporativo
o Capital Humano y cultura organizacional (Base)
Gráfico N° 27: Pilares Estratégicos de EGEMSA 2009- 2013
Misión y Visión de EGEMSA
Visión
Rentabilidad conyResponsabilidad
Misión de EGEMSA
Socio Ambiental
Operativa- Comercial
responsabilidad socio
Gobierno Corporativo
ambiental y Buen
Gestión para la
Crecimiento
Excelencia
Capital Humano y Cultura Organizacional
Valores y Principios del Identificación con la Empresa, Trabajo en Equipo, Desarrollo del Personal, Ética empresarial, Respeto a los grupos
Accionar Empresariales de interés, Responsabilidad Socio Ambiental, Satisfacción de los clientes, Eficiencia y rentabilidad, Innovación
Fuente: EGEMSA Elaboración: GERENS
24
Esta sección ha sido renombrada “Pilares Estratégicos” para guardar congruencia con la
metodología desarrollada y los lineamientos de FONAFE. En los términos de referencia de la
consultoría la sección se denomina “FODA y Estrategias” puntos los cuales se trabajan a
continuación.

6. Estrategias seleccionadas
Los 3 pilares estratégicos se constituyen en las estrategias de EGEMSA para

los próximos años. Estas estrategias están alineadas a los objetivos
estratégicos de la empresa para el 2009-2013 y cada objetivo cuenta con
planes de acción para el logro de la estrategia. Las tres grandes estrategias
son las siguientes:
1. Estrategia de crecimiento
o El objetivo de la estrategia de crecimiento es contribuir a
incrementar la rentabilidad de la empresa, maximizando la
generación de ingresos por venta de energía. Para ello se
propone incrementar la capacidad de generación, lo cual se
sustentará en la optimización e implementación de los proyectos,
la gestión comercial y la gestión de la producción. (Esta estrategia
tiene relación con los objetivos estratégicos 1 y 4)
2. Estrategia para lograr la excelencia operativa-comercial

o A través de esta estrategia se busca lograr la excelencia
operativa y comercial para incrementar la rentabilidad de la
empresa, optimizando los costos y uso de activos, y manteniendo
la calidad del suministro eléctrico al sistema. Esto se logrará
optimizando la gestión comercial y la gestión de la producción.
(Esta estrategia tiene relación con el objetivo estratégico 1 y 5)
3. Estrategia de responsabilidad socio ambiental y buen gobierno

corporativo
o Esta estrategia está dirigida a optimizar las acciones de
responsabilidad socio ambiental y el buen gobierno corporativo,
para mejorar la rentabilidad de la empresa, a través de la mejora
de las relaciones con los grupos de interés, optimizando la
gestión ambiental empresarial, los procesos de seguridad y salud
ocupacional y la gestión del buen gobierno corporativo. (Esta
estrategia tiene relación con los objetivos estratégicos 2, y 3)
Las tres estrategias dependen del objetivo estratégico 5. Fortalecer la cultura

organizacional, la integración y el desarrollo del personal. Estas 3 estrategias
se presentan en el mapa estratégico del Capítulo VII, En el Cuadro Nº 48 se
presenta el alineamiento de los 5 objetivos estratégicos de EGEMSA con las 3
estrategias de la empresa. Cada estrategia a su vez está conformada por un
conjunto de planes de acción general y específicos, los cuales se describen en
la sección 8 de este capítulo.

Cuadro N° 48: Alineamiento de los objetivos Estraté gicos con las estrategias seleccionadas de EGEMSA 2009-2013
Estrategia para lograr Estrategia para la

Estrategia de la excelencia Responsabilidad Social
Nº Objetivos
Crecimiento operativa-comercial Ambiental y Buen Gobierno
de la empresa Corporativo
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la
O1
rentabilidad de la empresa x x
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las
O2
relaciones con grupos de interés x
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la
O3
transparencia de la empresa x
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la
O4
gestión de la empresa x
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la
O5 cultura organizacional, la integración y el x
desarrollo del personal

7. Origen de las estrategias de la Matriz FODA
Basados en los pilares estratégicos presentados en la sección anterior, la

actualización del plan estratégico consistió en formular planes de acción
general y específicos, teniendo en cuenta el diagnóstico interno y externo
realizado.
En el Cuadro Nº 49 se presenta esquemáticamente los factores que dieron

origen a las estrategias (planes de acción) a partir de la matriz FODA.
Los planes de acción formulados fueron objeto de discusión con el equipo

gerencial y profesionales de EGEMSA en los talleres y reuniones de trabajo
específicas.

Cuadro N° 49: Matriz DOFA para la generación de est rategias
Oportunidades Amenazas
O1. Potencial de la Cuenca del Vilcanota para desarrollar proyectos A1. Fenómenos climatológicos (efecto invernadero) y vulnerabilidad de la zona de
hidroeléctricos y obras de afianzamiento hídrico que garanticen la influencia, que afecta la operación normal de la CHM (fenómeno del niño, de
producción hidráulica de EGEMSA. glaciación etc.).
O2. Crecimiento de la demanda a largo plazo por proyectos mineros en el sur A2. Potencial conflicto con las comunidades aledañas al desarrollo operativo y de
del país. proyectos de EGEMSA (Phinaya, Collpani, Sibinacocha y Langui).
O3. Construcción de la Línea de Transmisión Machupicchu-Cotaruse que A3. Potencial conflicto con los entidades relacionadas al Santuario Histórico de
posibilitará la evacuación de la energía generada por la Centrales Machupicchu, administrada por el INC, INRENA y coordinada por la Unidad de
Hidroeléctricas Machupicchu Primera y Segunda Fase y Santa Teresa. Gestión de Machupicchu UGM.
O4. Existencia de inversionistas públicos y privados, interesados en el sector A4. Incertidumbre en la Política Hidroenergética del Gobierno Regional.
eléctrico.
O5. Posibilidad de alianza público-privada para el financiamiento de la A5. Incertidumbre en el régimen de operación de la represa Sibinaccocha por la
Central Santa Teresa. construcción de nuevas centrales
O6.Políticas gubernamentales para fomentar inversión en generación A6. Continuos cambios de las reglas de juego por parte de los entes reguladores y
hidráulica que beneficiaría el desarrollo de nuevos proyectos de normativos (OSINERGMIN, MEM y COES).
EGEMSA.
O7.Posibilidad de participación en licitaciones (subastas) para colocar energía A7. Limitada capacidad de transmisión en la zona durante el proceso constructivo
hidráulica a precios estables. de la segunda fase de la CHM.
A8. Variación de los índices macroeconómicos (tipo de cambio, precio del petróleo).
O8.Posibilidad de ingreso al mercado de capitales.
O9. Construcción del Gasoducto Sur Andino que posibilitaría diversificación A9. Incremento de la competencia por el ingreso de nuevas centrales en el ámbito
del portafolio de generación de EGEMSA. de concesión de EGEMSA.
O10. Ingresos adicionales por venta de bonos de carbono asociados a nuevos A10. Implantación de la ley de aguas podría afectar los requerimientos de agua para
proyectos hidráulicos. la CHM.
A11. Ser empresa estatal sujeta a normatividad restrictiva.
O11. Nueva Ley de Recursos Hídricos colocaría en igualdad de prioridad a
todas las actividades productivas (agroindustria y actividades
energéticas). A12. Efectos de la crisis económica internacional en las decisiones de inversión que
afectan el crecimiento de la demanda de energía eléctrica.
Fortalezas Estrategias FO Estrategias FA

o FO1 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (2.0.1.1 Ejecución II o FA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía
F1. Obra segunda Fase Central Hidroeléctrica Machupicchu fase de rehabilitación C.H. Machupicchu) (F1-O1, O2) eléctrica. (5.1.1.2. Mantener y optimizar la confiabilidad, disponibilidad y productividad de
las unidades de generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu.) (F1-A1,A2,A3,A5)
o FA2 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía
eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, preventivo y
F2. Disponibilidad de un factor de planta elevado comparado con
o F02 Ejecutar nuevos proyectos de generación eléctrica (MW) (F2-O2,O4,O5) mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica Machupicchu, Sub
otras centrales hidroeléctricas. Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que garanticen la disponibilidad y
funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema eléctrico) (F2-A1)
o FO3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación o FA3 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de
de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F3-O2) energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (2.0.5.1 Formular el proyecto Central
o F04 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 Hidroeléctrica Vilcabamba, 2.0.5.2 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Primavera,
F3. Alta capacidad de endeudamiento. C.H. Santa Teresa - alternativas de financiamiento). (F3- O2) FA4 Formular el proyecto Central Hidroeléctrica Aobamba, 2.0.5.4 Formular el proyecto
Represamiento Langui – Layo) (F3-A5,A9).
o FA5 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (2.0.6.1 C.H.Santa Teresa -
alternativas de financiamiento). (F3-A5,A9).
o FO5 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC) (F4-O1) o FA6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía
F4. Costos variables de producción bajos en la industria. eléctrica. (F4- A8,A9,A11,A12)
o FO6 Maximizar el uso de activos (F5-O2) o FA7 Implementar Plan Estratégico Comercial. (F5-A6,A9)
F5. La empresa cuenta con personal especializado y
o FO7 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación
comprometido en áreas estratégicas. de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria (F5-O2,O10)
o FO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía
eléctrica. (5.1.1.1 Ejecutar y optimizar los Planes de Mantenimiento predictivo, o FA8 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (F6-A1)
preventivo y mayor de las Unidades de Generación de la Central Hidroeléctrica
F6. Taller de mantenimiento con equipamiento adecuado. Machupicchu, Sub Estaciones, Líneas de Transmisión y Taller Central que
garanticen la disponibilidad y funcionamiento óptimo de los equipos y del sistema
eléctrico). (F6-O1,O3,O6,O9)
o F09 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa o FA9 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica
F7. Central hidroeléctrica y subestaciones altamente
(F7-O1,O2,O5,O7) entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de
automatizadas transmisión y transformación de EGEMSA.) (F7-A1,A4,A5,A9)
o FO10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-O1,O2, o FA10 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades (F8-A2,A3,A4,A6)
O11) o FA11 Establecer un Plan para el seguimiento continuo del cumplimiento del código marco
o FO11 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información del buen gobierno corporativo de empresas del estado (F8- A2,A3,A4,A6)
F8. Buenas relaciones con las comunidades aledañas a la planta. que permita brindar información actualizada continuamente (F8-O1,O2, O11) o FA12 Elaborar el índice global de impacto ambiental, a partir de los 7 aspectos
o FO12 Implementar un Plan de Gestión ambiental de la empresa (F8-O1, O2, O11) ambientales: Emisiones, Efluentes, Residuos no peligrosos, residuos peligrosos,
o FO13 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas Potenciales Emergencias y Capacitación en temas ambientales (F8-A2, A3,A6)
ambientales. (F8-O1, O2, O11)
o FO14 Implementar Plan Estratégico Comercial. (3.0.1.2 Contratación bajo o FA13 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA.(F9-A9,A6,A11)
F9. Ingresos predecibles y constantes en el año. esquema de Plan Comercial) (F9-O4,O7)
F10. Sistema de gestión integrado en procesos principales de o FO15 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa (F10-O4,O5,O7) o FA14 Atención a los clientes con contrato vigente de EGEMSA. (5.7.2.1 Establecer sistema
generación y comercialización (Procesos estandarizados, mejora de información para los clientes) (F10-A4,A6,A9,A11)
continua).
Debilidades Estrategias DO Estrategias DA

o DO1 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación o DA1 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica
de energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D1-O1,O2,O3,O4) entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de
D1. Disponibilidad de una sola fuente de generación. transmisión y transformación de EGEMSA.) (1.3.1.2. Mantener la continuidad del suministro
de energía al sistema eléctrico.) (D1-A5,A9,A10,A11)
o DA2 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-A4,A6,A9,A11)
o D02 Rediseño y actualización de la estructura organizativa (D2-O1, O4) o DA3 Implementar sistema de incentivos basado en resultados (D2-A9)
D2. Inadecuada coordinación entre las áreas. o DA4 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas
las sedes. (D2-A1,A2,A3)
o DO3 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG) (D3-O1, o DA6 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de
O2,O4) Información) que impacte en todas las áreas de la empresa. (D3-A9)
D3. Falta de integración del Sistema de Información Empresarial. o DO4 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía o DA7 Implementar un plan de auditoría permanente de las actividades internas e informar al
Eléctrica entregada al sistema (D3-O1,O2,O4,O5) directorio (D3-A11)
D4. Clima laboral inadecuado por rotación del personal. o DO5 Actualizar líneas de carrera y planes de sucesión (D4-O2) o DA8 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en competencias
(Estructura orgánica desactualizada). del capital humano (D4-A9,A11)
o DO6 Identificar nuevos proyectos de generación, afianzamientos hídricos y o DA9 Formular a nivel de viabilidad (Pre-inversión) nuevos proyectos de generación de
D5. No contar con un proyecto para una presa de regulación
regulación horaria. (D5-O1,O2,O4) energía, de afianzamiento hídrico y regulación horaria. (D5-A5,A9)
horaria. o DO7 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)
o DO8 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía o DA10 Desarrollar el Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios,
eléctrica. (D6-O1,O3,O6,O9) volúmenes y horizontes de contratación óptima (D6-A8,A9)
D6. Inadecuado sistema de monitoreo de resultados. o DO9 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno (D6-O4,O6,O7)
o DO10 Mejora continua de los procesos de Control Interno (D6-O4,O6, O7)
D7. El sistema de costeo no permite la adecuada toma de o DO11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su o DA11 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su
decisiones. optimización. (1.2.1.1 Identificar costos ocultos por área) (D7-O2,O4,O6,O7). optimización (D7-A7,A9, A11).
o DO12 Maximizar el uso de activos (1.1.1.1 Disponer de los activos sin uso actual) o DA12 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa (1.1.2.1
D8. Baja rotación de activos por la infraestructura no utilizada
(D8-O4) Implementar tecnologías que contribuyan a incrementar el número de horas de operación
como consecuencia de la inundación en la CHM. de los elementos mecánicos de los grupos de la C.H. Machupicchu). (D8-A1,A9)
o DO13 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad. (D9-O5,O8,O10) o DA13 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-A9)
D9. Bajo nivel de apalancamiento. o DO14 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa (D9-O9)
o DO15 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de o DA14 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía Eléctrica
D10. Alto costo de transmisión, necesario para transportar
energía eléctrica. (5.1.1.3. Garantizar la seguridad de la población a lo largo de la entregada al sistema (1.3.1.1 Mantener y optimizar la disponibilidad del equipamiento de
nuestra energía a los centros de consumo. faja de servidumbre de las Líneas de Transmisión 138 kV.) (D10-O3) transmisión y transformación de EGEMSA) (D10-A7)
o DA15 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-A2,A3)
D11. Falta mejorar los objetivos de la Gestión de o DO16 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D11-O11) o DA16 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés (D11- A2,A3)
Responsabilidad Social. o DA17 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para todas
las sedes. (D11-A1, A2, A3)
o DO17 Financiar y/o apalancar nuevos proyectos con viabilidad (D12-O1,O2,O4) o DA18 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial (D12-A2,A3)
D12. Limitado acceso a la represa km 107. o DA19 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa (D13-A2,A10)

8. Relación entre objetivos estratégicos y estrategias planteadas

En el Cuadro Nº 50 se presentan los planes de acción general que conforman cada uno de los objetivos estratégicos.
Cuadro N° 50: Alineamiento de objetivos y la Estrat egia de EGEMSA 2009-2013
Nº Objetivos Estrategia (Planes de Acción General)

Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar
la rentabilidad de la empresa
1.1.1 Maximizar el uso de activos
1.1.2 Maximizar las horas de operación de los activos estratégicos de la empresa.
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la
1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial para la determinación de precios,
O1 sostenibilidad de la empresa
volúmenes y horizontes de contratación óptima.
1.1.4 Incrementar la capacidad de generación.
1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual de gastos por área buscando su
Objetivo Específico 1.2:Optimizar optimización
los costos 1.2.2 Reducir las gastos en función a la producción
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer
la relaciones con grupos de interés
2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Empresarial.
Contemplará 6 componentes básicos a ser desarrollados:
1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de Responsabilidad Social
O2 Objetivo Específico 2.1:Desarrollar 2.- Sensibilización en RSE
un plan de responsabilidad social 3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders
sostenido 4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder relativo de los Stakeholders
5.- Negocios Inclusivos
6.- Elaboración del Plan del Acción
(Observación y Recomendación DGE - MEM)


2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social en las comunidades.
2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros grupos de interés.
2.1.4 Implementar un Plan de Gestión Ambiental de la empresa
2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los trabajadores y a la comunidad en temas
ambientales.
Objetivo Estratégico 3.0 Promover
O3 la transparencia de la empresa
3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de Información Gerencial (SIG)
Objetivo Específico 3.1 Cumplir con 3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de mejora integral de TI (Tecnología de
la normativa de transparencia Información) que impacte en todas las áreas de la empresa.
O3 3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia en la divulgación de información
que permita brindar información actualizada continuamente
Objetivo Estratégico 4 Optimizar la
gestión de la empresa
4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de la empresa
4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica (MW)
Objetivo Específico 4.1 Eficiencia
4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Hídrico (MMC)
de la inversiones
4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria (MMC)
O4 4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos de la empresa
4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Control Interno - COSO
Objetivo Específico 4.2 Fortalecer la 4.2.2 Mejora continua de los procesos de Control Interno
gestión empresarial y administración 4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Código marco del Buen Gobierno
del riesgo Corporativo – CBGC de empresas del estado.
4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la normatividad vigente (Observación y
Recomendación DGE – MEM)


4.2.5 Desarrollar e implementar el Plan Comercial para la determinación de precios,
volúmenes y horizontes de contratación óptima
4.2.6 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de la producción de energía
eléctrica.
4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de indicadores de Calidad de Energía
Eléctrica entregada al sistema.
4.2.8 Mantener comunicación fluida con los clientes.
4.2.9 Elaborar e Implementar un plan de seguridad integral y salud ocupacional para
todas las sedes.
Objetivo Estratégico 5: Fortalecer la
cultura organizacional, la integración
y el desarrollo del personal
Objetico Especifico 5.1 Desarrollar 5.1.1 Implementar un plan de capacitación acorde con las necesidades de cada una
la competencias del personal de las áreas
5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del cliente interno y Clima laboral
O5 5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado en resultados
5.2.3 Implantar un sistema de gestión y evaluación del desempeño basado en
Objetivo Específico 5.2 Afianzar los competencias del capital humano
valores y el ambiente laboral 5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Corporativo (Observación y
Recomendación DGE – MEM)
5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de FONAFE (Observación y Recomendación
DGE –MEM)

9. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los de FONAFE

Los objetivos estratégicos de la empresa se encuentran alineados con los de FONAFE. En el Cuadro Nº 51 se presenta este
alineamiento.
Cuadro N° 51: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los de FONAFE
Objetivos de FONAFE
Objetivos Obj 1: Generar valor mediante Obj 2: Fortalecer la Obj 3. Promover Obj 4:Fortalecre la Obj 5:Reforzar los
la gestión eficiente de las actividad la transparencia imagen de la valores, la comunicación
de EGEMSA empresas del Holding y empresarial del en la gestión de la Corporación de y el desarrollo del
encargos Estado Empresas del FONAFE personal
Holding y
encargos
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa X
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa X
Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos X
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de interés X
Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de responsabilidad social de
X
sostenido
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa X
Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia X
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa X
Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones X
Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración del riesgo X

Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la integración y el
X
Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal X
Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral X

10. Alineamiento de Objetivos estratégicos de EGEMSA a los del Ministerio de Energía y Minas
Los objetivos estratégicos de la empresa están alineados con los del Ministerio de Energía y Minas. En el Cuadro Nº 52 se
presenta este alineamiento.
Cuadro N° 52: Alineamiento entre los Objetivos 2009 -2013 de EGEMSA y los del Ministerio de Energía y Minas
Objetivos del Ministerio de Energía y Minas

Objetivos Obj 1: Promover el desarrollo Obj 2: Promover el desarrollo Obj3: Promover la Obj4: Contar con una organización
de EGEMSA sostenible y competitivo del sector
energético, priorizando la inversión
sostenible, racional y competitivo
del sector minero, priorizando la
preservación y conservación
del medio ambiente por
transparente, eficiente, eficaz y
descentralizada con personal
privada y la diversificación de la matriz inversión privada parte de las empresas del motivado y altamente calificado.
energética sector energía y minas
Objetivo Estratégico 1.0 Maximizar la rentabilidad de la empresa x
Objetivo Específico 1.1: Asegurar la sostenibilidad de la empresa x
Objetivo Específico 1.2: Optimizar costos x
Objetivo Estratégico 2.0 Fortalecer las relaciones con los grupos de
interés x
Objetivo Específico 2.1: Desarrollar e implementar un plan de
responsabilidad social de sostenido x X
Objetivo Estratégico 3.0 Promover la transparencia de la empresa x

Objetivo Especifico 3.1 Cumplir con la normativa de la transparencia x
Objetivo Estratégico 4.0 Optimizar la gestión de la empresa x
Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de la inversiones x
Objetivo Específico 4.2.Fortalecer la gestión empresarial y administración
del riesgo x X
Objetivo Estratégico 5.0 Fortalecer la cultura organizacional, la

integración y el desarrollo del personal x
Objetivo Específico 5.1 Desarrollar las competencias del personal x
Objetivo Específico 5.2 Afianzar los valores y el ambiente laboral
x

CAPITULO VI: PLANES DE ACCIÓN

En este capítulo se presentan los indicadores y metas establecidas, los
responsables. Asimismo, incluye la determinación de los indicadores claves de
resultados, el alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de EGEMSA y
los planes de acción de la empresa.
1. Indicadores Claves de Resultados
Para hacer seguimiento al cumplimiento de los objetivos de EGEMSA se han

definido un conjunto de indicadores, los cuales se presentan en el Cuadro Nº
53. Los indicadores permiten el establecimiento de metas y son un instrumento
para realizar el seguimiento a la implementación del plan.
Cuadro N° 53: Indicadores por Objetivo 2009-2013
Objetivo Estratégico /
Indicador
Nº específico
Objetivo Estratégico 1.0
Maximizar la rentabilidad de la
empresa
Rentabilidad de patrimonial – ROE
(Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año
anterior) x 100
Rentabilidad sobre la inversión – ROI
(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100
Donde:
i = Interés por endeudamiento
t= tasa de impuesto a la renta
t x i = escudo tributario de la deuda
Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos
Objetivo Específico 1.1 Asegurar
Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo
la sostenibilidad de la empresa Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2
O1 Solvencia
((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100
Donde:
Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar a Corto
Plazo
Liquidez – Prueba ácida
((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x
100
Objetivo Específico 1.2
Optimizar Costos Variación del Margen Bruto
(Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)
Ratio Gasto administrativo – producción

(Gastos Administrativos / Energía Producida)

Objetivo Estratégico /
Indicador
Nº específico
Fortalecer las relaciones con
grupos de interés.
O2
Objetivo Específico 2.1
Desarrollar e implementar un plan
(Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100
de responsabilidad social
sostenido
Objetivo Estratégico 3.0.
Promover la transparencia de la
empresa
O3 Objetivo Específico 3.1

Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Transparencia de
Cumplir con la normativa de FONAFE vigente
transparencia

Optimizar la gestión de la
empresa
Cumplimiento con el programa de proyectos de
inversión
(Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos
Objetivo Específico 4.1. de Inversión Programado) x 100
Eficiencia de las inversiones Cumplimiento con el programa de gastos no ligados a
O4 proyectos
(Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a
Proyectos Programado) x 100
Implementación del sistema de control interno – COSO
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades P rogramadas)
Objetivo Específico 4.2. * 100
Fortalecer la gestión empresarial y Implementación del código de buen gobierno
administración del riesgo corporativo –CBGC
* 100
organizacional, la integración y el
Cumplimiento del programa de capacitación
Objetivo Específico 5.1. (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de Capacitaci ones
Desarrollar las competencias del Programadas) * 100
O5 personal
Clima laboral
Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral
Objetivo Específico 5.2. Afianzar (Encuesta)
los valores y el ambiente laboral Actividades para reforzar los valores de la empresa
* 100
Fuente: EGEMSA

2. Alineamiento de metas a los objetivos estratégicos de

EGEMSA: establecimiento de responsables y fechas25
Se han definido responsables de liderar la implementación de cada uno de los

objetivos estratégicos en el plan. Estos responsables han facilitado el proceso
de fijación de metas para cada uno de los indicadores clave de resultados.
En el Cuadro Nº 54 se presentan la línea de base, las metas anuales durante el

periodo 2009-2013, y los responsables de liderar el logro de los objetivos.
25
Esta sección combina los puntos 1 y 3 del Capítulo V de acuerdo al índice presentado en los
términos de referencia de la consultoría. Este ajuste busca mayor congruencia al interior del
capítulo con la metodología desarrollada y los lineamientos del FONAFE.

Cuadro N° 54: Alineamiento de Metas a los Objetivos Estratégicos de EGEMSA 2009-2013
Objetivo Estratégico / Unid. Metas

Indicador Responsables
Persp específico Med. 2009 2010 2011 2012 2013
Maximizar la rentabilidad
de la empresa
Rentabilidad de patrimonial – ROE
(Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre % 4.09 2.69 2.10 1.84 2.84
del año anterior) x 100
Rentabilidad sobre la inversión – ROI
(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto
Promedio)) x 100
Donde:
FINANCIERA
i = Interés por endeudamiento

3.76 2.85 3.06 3.06 3.07
t x i = escudo tributario de la deuda
Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos %
Objetivo Específico1.1 Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Gerencia de
Asegurar la rentabilidad Corto Plazo Administración
de la empresa Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo
Neto Final)/2
Solvencia
((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/
Patrimonio) x 100 %
2.56 23.23 34.76 34.68 34.56
Donde:
Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar
a Corto Plazo
Liquidez – Prueba ácida
((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo % 600.37 302.42 333.00 290.00 291.00
Corriente) x 100


Variación de margen bruto
(Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de % 1.13 - 0.57 3.43 1.70 1.50
Objetivo Específico 1.2 Ventas) Gerencia de
Optimizar costos Administración
Ratio gasto administrativo S/. / 8.10 11.43 15.64 7.66 8.66
(Gastos Administrativos / Energía Producida)
Mwh
Fortalecer la relaciones
con grupos de interés
Objetivo Específico 2.1.
Cumplimiento del Programa de Gerencia
Desarrollar e implementar
Responsabilidad Empresarial Planificación y
un plan de % 34.73 100.00 100.00 100.00 100.00
CLIENTE
(Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) Desarrollo

responsabilidad social x 100 Empresarial
sostenido
Promover la transparencia
de la empresa
Grado de cumplimiento de la directiva de Gerencia
Objetivo Especifico 3.1
transparencia % Planificación y
Cumplir con la normativa 96.52 100.00 100.00 100.00 100.00
Puntaje promedio del Ranking Corporativo de Desarrollo
de transparencia Transparencia de FONAFE vigente Empresarial
PROCESO INTERNO
Optimizar la gestión de la
empresa
Cumplimiento con el Programa de Proyectos Gerencias de:
de Inversión % 89.38 100.00 100.00 100.00 100.00 Administración,
Objetivo Específico 4.1 (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto
Operaciones;
Eficiencia de las en Proyectos de Inversión Programado) x 100
Planificación y
inversiones Cumplimiento con el programa de Gastos No
59.68 100.00 100.00 100.00 100.00 Desarrollo
ligados a Proyectos %
(Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No
Empresarial


Ligado a Proyectos Programado) x 100
Implementación del Sistema de Control
Interno - COSO % Gerencia
- 100.00 100.00 100.00 100.00
Objetivo Específico 4.2 (N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Administración
Fortalecer la gestión Programadas) * 100
empresarial y Implementación del Código de Buen Gerencia
administración del riesgo Gobierno Corporativo – CBGC % Planificación y
- 100.00 100.00 100.00 100.00
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Desarrollo
Programadas) * 100 Empresarial
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
organizacional, la
integración y el desarrollo
del personal
Objetivo Específico 5.1 Cumplimiento del programa de Capacitación Gerencia
Desarrollar las (N° de Capacitaciones Ejecutadas / N° de % 95.00 100.00 100.00 100.00 100.00
Capacitaciones Programadas) * 100
Administración
competencias del personal
Clima Laboral Gerencia
Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima % - 60.00 65.00 70.00 75.00
Objetivo Específico 5.2 Laboral
Administración
Afianzar los valores y el Actividades para reforzar los valores de la
ambiente laboral empresa % Gerencia
100.00 100.00 100.00 100.00 100.0
(N° de Actividades Ejecutadas / N° de Actividades Administración
Programadas) * 100
Fuente: EGEMSA

3. Planes de acción, indicadores, responsables y cronograma
En el Cuadro Nº 55 se presentan los planes de acción generales, por objetivo,

así como sus responsables y cronograma de implementación.
En el Anexo 2 se presentan los indicadores a nivel de acción y en el Anexo 3

los planes de acción específicos de cada plan de acción general.

Cuadro N° 55: Responsables y Cronograma de Planes d e Acción
Cronograma
Objetivos Responsable 2009 2010 2011-2013
Estrategia (Planes de Acción)
Objetivo Estratégico
1.0 Maximizar la
rentabilidad de la
empresa
1.1.1 Maximizar el uso de activos Gerencia X X X
Administración
1.1.2 Maximizar las horas de operación de los Gerencia X X
Objetivo Específico activos estratégicos de la empresa. Operaciones
1.1: Asegurar la 1.1.3 Desarrollo del Plan Estratégico Comercial Gerencia X X
sostenibilidad de la para la determinación de precios, Comercial
empresa volúmenes y horizontes de contratación
óptima.
1.1.4 Incrementar la capacidad de generación. Jefe proyecto II X
Fase CHM
1.2.1 Establecer un proceso de revisión mensual Comité de X X X
Objetivo Específico de gastos por área buscando su Gerencia
1.2:Optimizar los optimización
costos 1.2.2 Reducir las gastos en función a la Gerencia de X X
producción Operaciones
2.0 Fortalecer la
relaciones con grupos
de interés
2.1.1 Elaborar Plan de Responsabilidad Social Gerencia de
Empresarial. Planificación y
Contemplará 6 componentes básicos a ser Desarrollo

Cronograma
Objetivo Específico desarrollados: Empresarial
2.1:Desarrollar un plan 1.- Sistematización y Evaluación del trabajo de X X
de responsabilidad Responsabilidad Social
social sostenido 2.- Sensibilización en RSE
3.- Mapeo y clasificación de Stakeholders
4.- Análisis de Interés, posiciones, riesgo y poder
relativo de los Stakeholders
5.- Negocios Inclusivos
6.- Elaboración del Plan del Acción
(Observación y Recomendación DGE - MEM)
2.1.2 Ejecutar el Plan de Responsabilidad Social Gerencia de
en las comunidades. Planificación y X X
Desarrollo
Empresarial
2.1.3 Ejecutar Plan de relacionamiento con otros Gerencia de
grupos de interés. Planificación y X X
Desarrollo
Empresarial
Gerencia de X X
2.1.4Implementar un Plan de Gestión Ambiental Planificación y
de la empresa Desarrollo
Empresarial
Gerencia de X X
2.1.5 Difundir, capacitar y entrenar a los
Planificación y
trabajadores y a la comunidad en temas
Desarrollo
ambientales.
Empresarial
3.0 Promover la

Cronograma
transparencia de la
empresa
Área de
3.1.1 Implantar un Sistema Integrado de
Tecnología X X
Información Gerencial (SIG)
Información
3.1.2 Desarrollar e Implementar un plan de Área de
Objetivo Específico
mejora integral de TI (Tecnología de Tecnología X X
3.1 Cumplir con la
Información) que impacte en todas las Información
normativa de
áreas de la empresa.
transparencia
3.1.3 Implementar un Plan para la transparencia Área de
en la divulgación de información que Tecnología X X
permita brindar información actualizada Información
continuamente
4 Optimizar la gestión
de la empresa
Gerencia de
4.1.1 Gestión del portafolio de los proyectos de Planificación y
la empresa Desarrollo X
Empresarial
Gerencia de X
4.1.2 Ejecutar proyectos de generación eléctrica Planificación y
4.1 Eficiencia de la
(MW) Desarrollo
inversiones
Empresarial
Gerencia de X
4.1.3 Desarrollar proyectos de afianzamiento Planificación y
Hídrico (MMC) Desarrollo
Empresarial

Cronograma
Gerencia de X X
4.1.4 Desarrollar proyectos de regulación horaria Planificación y
(MMC) Desarrollo
Empresarial
Gerencia de X
4.1.5 Uso de la metodología PMI a los proyectos Planificación y
de la empresa Desarrollo
Empresarial
4.2.1 Desarrollar e Implementar el Sistema de Gerencia X X
Control Interno - COSO Administración
4.2.2 Mejora continua de los procesos de Oficina de Control X X
Control Interno Interno
4.2.3 Desarrollar e Implementar el Sistema Gerencia de X X
Código marco del Buen Gobierno Planificación y
Corporativo – CBGC de empresas del Desarrollo
estado. Empresarial
Gerencia de X X X
4.2 Fortalecer la 4.2.4 Revisar y Actualizar y Difundir la
Planificación y
gestión empresarial y normatividad vigente (Observación y
Desarrollo
administración del Recomendación DGE – MEM)
Empresarial
riesgo
Gerencia X X
4.2.5 Implementar Plan Estratégico Comercial
Comercial
4.2.6 Desarrollar el Plan Comercial para la Gerencia X X
determinación de precios, volúmenes y Comercial
horizontes de contratación óptima
4.2.7 Implantar y monitorear un sistema de Gerencia de X X X
indicadores de la producción de energía Operaciones
eléctrica

Cronograma
4.2.8 Implantar y monitorear un sistema de Gerencia X X X
indicadores de Calidad de Energía Comercial
Eléctrica entregada al sistema.
4.2.9 Atención y satisfacción a los clientes con Gerencia X X X
contrato vigente de EGEMSA. Comercial
4.2.10Elaborar e Implementar un plan de Gerencia X
seguridad integral y salud ocupacional Planificación y
para todas las sedes. Desarrollo
Empresarial
5: Fortalecer la cultura
organizacional, la
integración y el
Objetico Especifico Gerencia X X X
5.1.1 Implementar un plan de capacitación
5.1 Desarrollar la Administración
acorde con las necesidades de cada una
competencias del
de las áreas
personal
Gerencia de X X X
5.2.1 Elaborar encuesta de satisfacción del Planificación y
cliente interno Desarrollo
Objetivo Específico Empresarial
5.2 Afianzar los 5.2.2 Implementar sistema de incentivos basado Gerencia X X
valores y el ambiente en resultados Administración
laboral 5.2.3 Implantar un sistema de gestión y Gerencia X X
evaluación del desempeño basado en Administración
competencias del capital humano
5.2.4 Implementación del Plan Comunicacional Gerencia de X X

Cronograma
Corporativo (Observación y Planificación y
Recomendación DGE – MEM) Desarrollo
Empresarial
Gerencia de X X X
5.2.5 Difundir y Fortalecer los Valores de
Planificación y
FONAFE (Observación y Recomendación
Desarrollo
DGE –MEM)
Empresarial
5.2.6 Realizar actividades socioculturales en Gerencia X X
beneficio de los trabajadores Administración

CAPITULO VII: MAPA ESTRATÉGICO

El planteamiento de un sistema de monitoreo y control de gestión estratégico
es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de la
empresa, a partir de un conjunto de medidas de actuación poniendo énfasis a
los objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales,
siendo estos el aporte conceptual más importante de la metodología del
Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral que requiere el
desarrollo y formulación de indicadores de desempeño – medición en cada
nivel del despliegue estratégico de tal manera que pueda articularse
coherentemente el planeamiento con el control estratégico en una dinámica de
mejora continua; está dirigido a que la gerencia y alta dirección de la empresa
cuenten con un instrumento de gestión que les permita evaluar oportuna y
objetivamente el avance en la ejecución de los planes estratégicos.
Con la definición de los objetivos estratégicos y los objetivos específicos de la

empresa se desarrolla el Mapa Estratégico que ayuda a valorar la importancia
de cada objetivo estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en
perspectivas. Estas perspectivas son dimensiones críticas claves en la
organización y que están identificadas en las siguientes:
- Financiera
- Clientes
- Procesos
- Aprendizaje
En el mapa estratégico descrito se interrelacionan estas cuatro perspectivas

antes señaladas que están definidos por causa - efecto de tal manera que se
va construyendo una como consecuencia de la otra.
Los temas estratégicos según la metodología del Balanced Scorecard son

equivalentes a los pilares ya presentados en la sección 8 del Capítulo V del
presente informe.
EGEMSA ha definido 3 temas estratégicos para los próximos 5 años, los cuales
son:
o Tema 1: Crecimiento
o Tema 2: Excelencia Operativa-Comercial
o Tema 3: Responsabilidad socio ambiental y buen gobierno corporativo
Teniendo en cuenta los 3 temas estratégicos de EGEMSA se elaboró el mapa

estratégico de la empresa, el cual considera 4 perspectivas: financiera, grupos
de interés (o clientes), procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
En el Gráfico Nº 28 se presenta el Mapa Estratégico de EGEMSA. Como se

puede apreciar en este gráfico, todos los temas estratégicos contribuyen al
logro del objetivo final de resultado que es incrementar la rentabilidad con
responsabilidad socio ambiental de la empresa.

El Tema 1: Crecimiento. El resultado final se refleja en el “Objetivo Estratégico

1: Maximizar la Rentabilidad de la empresa” con los objetivos específicos O1.1
Asegurar la rentabilidad de la empresa y el O1.2 Optimizar los costos; así como
también con el cumplimiento del Objetivo Estratégico 4 optimizar la Gestión de
la Empresa con el Objetivo Específico 4.1 Eficiencia de las Inversiones.
El Tema 2: Excelencia Operativa y Comercial. Los resultados se refleja en el

Objetivo Específico 1.2 Optimizar los costos”.
El Tema 3: Responsabilidad Socio ambiental y Buen Gobierno Corporativo. El

resultado se verá reflejado en el Objetivo Estratégico 2: Fortalecer con las
relaciones con los grupos de interés, para ello se requiere de alcanzar el
objetivo específico 2.1 Desarrollar e Implementar un Plan de Responsabilidad
Social sostenido; y el Objetivo Estratégico 4: Optimizar la Gestión de la
empresa y el cumplimiento del objetivo especifico 4.2. Fortalecer la Gestión
empresarial y administración del riesgo.

Gráfico N° 28: Mapa Estratégico de EGEMSA
VISIÓN Y MISIÓN DE EGEMSA
Maximizar la rentabilidad de la
PERSPECTIVA FINANCIERA
Empresa
Asegurar la
Optimizar los
sostenibilidad
costos
de la Empresa
PERSPECTIVA CLIENTE
Promover la Fortalezar las

transparencia relaciones con
de la Empresa grupos de interes
PERSPECTIVA PROCESOS
Optimizar la
gestión de la
empresa
Fortalecer la
gestión Eficiencia en la
empresarial y Inversiones
administración
del riesgo
Fortalecer la Cultura
PERSPECTIVA APRENDIZAJE
organizacional, la
integración y
desarrollo del Personal
Afianzar los
valores y el Desarrollar las
ambiente competencias
laboral del Personal
Elaboración: EGEMSA
Pág.107 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Anexo 1. Cuadro de Matriz Estratégica de EGEMSA Corporación FONAFE

Visión corporativa: "Ser Reconocida como modelo de la empresa eficiente y responsable".
Misión corporativa: "Generar y comercializar energía eléctrica de manera eficiente, logrando la satisfacción de nuestros clientes, brindando un entorno laboral adecuado e incrementando el valor de la empresa bajo una política de responsabilidadcon la sociedad y el medio ambiente".
Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico Objetivo Específico META

Perspectiva Indicador Unidad de Medida Fórma de cálculo
FONAFE Empresa Empresa 2009 /1 2010 2011 2012 2013
Rentabilidad patrimonial ROE Porcentaje 4.09 2.69 2.10 1.84 2.84 (Utilidad o Pérdida Neta / Total Patrimonio al cierre del año anterior) x 100
(Utilidad del Ejercicio + i - t x i) / (Activo Neto Promedio)) x 100

i = Interes por endudamiento
Rentabilidad sobre la Inversión - ROI Porcentaje 3.76 2.85 3.06 3.06 3.07 t x i = escudo tributario de la deuda
Asegurar la sostenibilidad de Activo Neto: Activo Total - Pasivos Espontáneos
la empresa Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cuentas por Pagar Corto Plazo
Activo Neto Promedio: (Activo Neto Inicial + Activo Neto Final)/2
Generar valor mediante la ((Pasivos Totales - Pasivos Espontáneos)/ Patrimonio) x 100
gestión eficiente de las Maximizar la rentabilidad de la Solvencia Porcentaje 2.56 23.23 34.76 34.68 34.56
Financiera
Empresas del Holding y empresa Pasivos Espontáneos: IGV + IR + Cunetas por Pagar a Corto Plazo
Encargos
Liquidez - Prueba Ácida Porcentaje 600.37 302.42 333.00 290.00 291.00 ((Caja + Cuentas por Cobrar a Corto Plazo) / Pasivo Corriente) x 100
Variación del Margen Bruto Porcentaje 1.13 -0.57 3.43 1.70 1.50 (Var. % Anual Ventas Netas - Var. % Anual Costo de Ventas)
Optimizar costos
Ratio Gasto Administrativo - Producción S/. MWh 8.10 11.43 15.64 7.66 8.66 (Gastos Administrativos / Energía Producida)
Desarrollar e implementar un
Fortalecer la actividad Fortalecer las relaciones con Cumplimiento del Programa de
plan de responsabilidad social Porcentaje 34.73 100.00 100.00 100.00 100.00 (Actividades Ejecutadas / Actividades Programadas) x 100
empresarial del Estado grupos de interés Resposabilidad Social Empresarial
sostenido
Cliente
Promover la transparencia en
Promover la transparencia de Cumplir con la Normativa de Grado de Cumplimiento de la directiva
la gestión de las Empresas Porcentaje 96.52 100.00 100.00 100.00 100.00 Puntaje promedio del RankingCorporativo de Transparencia de FONAFE vigente
la empresa Transparencia de transpatencia
del Holding y Encargos
Cumplimiento con el Programa de (Gasto en Proyectos de Inversión Ejecutado / Gasto en Proyectos de Inversión
Porcentaje 89.38 100.00 100.00 100.00 100.00
Proyectos de Inversión Programado) x 100
Eficiencia de las Inversiones
Cumplimiento con el Programa de (Gasto No Ligados a Proyectos Ejecutado / Gasto No Ligado a Proyectos
Porcentaje 59.68 100.00 100.00 100.00 100.00
Fortalecer la Imagen de la Optimizar la gestión de la Gastos No Ligados a Proyectos Programado) x 100
Proceso Interno
Corporación FONAFE empresa
Implementación del Sistema de Control
Fortalecer la gestión Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0
Interno - COSO
empresarial y administración
del riesgo Implementación del Código de Buen
Porcentaje - 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Actividad es Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 10 0
Gobierno Corporativo - CBGC
Desarrollar las competencias Cumplimiento del Programa de

Porcentaje 95.00% 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Capa citaciones Ejecutadas / N° de Capacitaciones Progra madas) * 100
del personal Capacitación.
Reforzar los valores, la Fortalecer la cultura
Aprendizaje y
comunicación y el Desarrollo organizacional, la integración Clima Laboral Porcentaje - 60.00 65.00 70.00 75.00 Promedio de Resultados de la Evaluación de Clima Laboral
crecimiento
del Personal y el desarrollo del personal Afianzar los valores y el
ambiente laboral Actividades para reforzar los valores de
Porcentaje 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 (N° de Acti vidades Ejecutadas / N° de Actividades Programadas) * 100
la empresa
Nota: /1 Se considera la información de ejecución al cierre 2009

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Informe Final:

Plan Estratégico Empresarial

Acuerdo Directorio N° 002-2010/005-FONAFE

Cusco, Julio 2010

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 5

Pág. 2 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

1. OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES ................................................ 76

Pág. 3 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Contando con la aprobación de FONAFE mediante Acuerdo de Directorio

Para la formulación del Plan Estratégico se han tomado en cuenta la “Directivas

El documento consta de 6 capítulos. En el capítulo 1 se describe a la empresa

En el capítulo 4 se presentan la Misión, Visión y Valores de la empresa, los

En el capítulo 6 se reportan los indicadores y metas de los objetivos, los

Finalmente, en el capítulo 7 se presenta la Matriz Estratégica de EGEMSA

Pág. 4 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Tal como se señala en el Estatuto de la empresa, los fines y objetivos de la

EGEMSA desarrolla actividades de generación de energía eléctrica a través de

3. Metodología y Marco Teórico

Para la actualización del Plan Estratégico 2009-2013 de EGEMSA, se ha

Gráfico N° 1: Metodología para la actualización del Plan Estratégico

Pág. 5 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

La primera parte de la consultoría tuvo como finalidad recoger información para

En la segunda fase se realizó la validación de las propuestas de indicadores,

Para realizar la actualización del Plan Estratégico, se llevaron a cabo las

• Acopio, revisión y análisis de documentos. El equipo consultor revisó y

• Revisión de estadísticas. Asimismo, se revisó información de fuentes

• Entrevistas en profundidad. Se realizaron entrevistas con el equipo

Pág. 6 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

valores y objetivos). Dicha información se utilizó como base para la

• Talleres de reflexión estratégica. Se desarrollaron dos talleres de trabajo

• Cuestionarios. Se administraron cuestionarios para obtener información

En el Gráfico Nº 2 se presenta esquemáticamente la metodología empleada

Gráfico N° 2: Proceso de planeamiento estratégico y alcance de la

3.1. Misión y Visión

La Misión define el propósito, la razón de ser de la Institución y su finalidad

Pág. 7 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

• ¿Cuáles son los principales productos/servicios de EGEMSA? ¿En qué

Para establecer la misión de la empresa requiere la consideración de cinco

El no tener bien definida la misión puede generar dificultades en el momento de

Una definición alternativa la proporcionan Thompson y Strickland2, quienes

La Visión es una declaración ambiciosa y retadora de lo que la empresa aspira

Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con

Pág. 8 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

3.2. Análisis del Macroambiente

Siguiendo el esquema de planeamiento estratégico recomendado por

El entorno general corresponde a las fuerzas del macroentorno que no pueden

Respecto al entorno específico, el marco de referencia más influyente y el más

• ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cuáles sus

3.3. Análisis del Microambiente

Pág. 9 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA

Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o

Para hacer el análisis del microambiente se realizaron entrevistas y se

3.4. Formulación de las Matrices y Estrategias

3.4.1. Matriz FODA

La matriz FODA sintetiza el análisis externo y el interno. Incluye las fortalezas,

El diagnóstico externo identifica las fuerzas menos controlables que afectarán a

• Oportunidades: son situaciones y/o factores externos, no controlables

• Amenazas: son situaciones y/o factores externos, no controlables por la

• Debilidades: son las limitaciones o carencias que padece la empresa

Pág. 10 de 108 Adecuación del Plan Estratégico Empresarial de EGEMSA