MANUFACTURA ESBELTA

CAPÍTULO 2
MANUFACTURA ESBELTA

2.1 INTRODUCCIÓN

En este capítulo se darán a conocer los orígenes de la Manufactura Esbelta, así como
la descripción de sus herramientas: definición, objetivo y beneficios.

Manufactura Esbelta es una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios que

proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que
exige alta calidad, entrega rápida a menor precio y en la cantidad requerida. La
globalización de la economía ha causado una mayor competitividad en todas las
actividades de negocios, por lo que la industria enfrenta una constante reducción en
márgenes de utilidad para poder permanecer en el mercado.
Cada pequeño ahorro que se logre, contribuye a mejorar la economía de la empresa y
de su comunidad. Es el momento de hacer el mejor uso de todos los recursos.

Manufactura Esbelta es una buena posibilidad para lograr que las empresas mejoren
en aquello que hacen, así como generar una cultura organizacional, mediante el
aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos;
así mismo las ideas fundamentales de Manufactura Esbelta son universales
(aplicables en cualquier lugar por cualquier persona).

Es de vital importancia responder a las necesidades del cliente, por lo que las
herramientas que emplea Manufactura Esbelta pueden ser de gran ayuda para
satisfacer dichas necesidades, y así lograr ser una empresa rentable, lo que implica
reducir costos, reducir tiempos de entrega, incrementar la confiabilidad, mejorar la
flexibilidad, mejorar la velocidad de respuesta, tener una calidad en el producto y
excelente servicio, así como mejorar la productividad del Sistema Total.

La Manufactura Esbelta es el presente y el futuro de la industria de clase mundial.

2.2 ANTECEDENTES

Si se realizara una búsqueda histórica es posible encontrar que los principios de

Manufactura Esbelta han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo,
Benjamín Franklin una vez habló acerca del tiempo perdido, incluso llegó a hablar de
la carga innecesaria de inventario (Franklin 1986).

El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth (pionero del
Estudio de los movimientos de las personas). También se puede citar a Frederick
Taylor, que se enfocaba a la reducción del tiempo de los procesos, a encontrar la
mejor forma de hacer las cosas. Él introdujo el estudio de tiempo y movimientos.

No fue sino hasta la primera mitad del siglo XX, en donde la producción en masa fue la
pauta a seguir por las empresas manufactureras. La producción en grandes
volúmenes requería contar con extensas bodegas para almacenar enormes
existencias de materia prima, componentes y producto terminado las cuales reducían
el efecto de las interrupciones en el sistema de producción. Dichas interrupciones eran
debidas a la falta de sistemas logísticos, a las entregas retrasadas de los proveedores,
a los materiales y productos de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio
proceso de producción.

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Por otro lado Shingo en 1955 empezó a trabajar en cambios rápidos de modelo para
una planta de barcos de Mitsubishi donde logró duplicar la salida de la línea de
motores, por los 60’s trabajando en Matsushita desarrolló lo que hoy se conoce como
Poka-Yoke o también dicho a prueba de errores, y en 1969 nació el SMED cuando
redujo el tiempo para cambios de puesta en marcha en una prensa de 1000 toneladas
de 4 horas a 3 minutos.

En los años sesenta y setenta los japoneses identificaron que tal como sucedía en
occidente, en la industria manufacturera se iban a presentar altibajos que afectarían su
curva de crecimiento. Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la
imposibilidad de responder rápidamente a cambios en las tendencias de compra, llevó
a los dirigentes de los negocios a buscar metodologías para mejorar la flexibilidad de
los procesos fabriles y encontrar la ventaja competitiva. Fue en esta búsqueda que
Toyota con el “Sistema de Producción Toyota (SPT)” inició el cambió de la concepción
de los procesos de manufactura y generó el fundamento de lo que es Manufactura
Esbelta, inspirada en los principios de William Edwards Deming.

Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation como una forma de
eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El
principal propósito es el mejoramiento de la productividad y la reducción de los costos
siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administración científica y de la línea de
ensamble en masa de Ford. Pero el enfoque del SPT es más amplio ya que se dirige
no solo a los costos de manufactura sino también a los costos de ventas, y
administrativos y de capital. Toyota pensó que era riesgoso adoptar el sistema de
producción de Ford, que funciona muy bien en tiempo de alto crecimiento. En tiempos
de menor crecimiento, se volvió más importante prestar atención a la eliminación del
desperdicio, la disminución de costos y el incremento de la eficiencia. Por lo que el
Sistema de Producción Toyota identifica siete tipos de desperdicios que se
mencionarán más adelante.

Este sistema tiene varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de
cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

2.3 CONCEPTO DE MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta es una técnica que utiliza un conjunto de herramientas que

ayudan a eliminar las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los
procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere.

OBJETIVO

Desarrollar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías eliminar
los desperdicios en todas las áreas, reducir sus costos, mejorar los procesos,
aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Este sistema se distingue por los siguientes principios:

Especificar el valor para el cliente

Eliminar todos los pasos innecesarios en toda cadena de valor

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Crear flujo de valor, que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso
que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
Integrar y motivar a los empleados
Perseguir la perfección continuamente

Tres términos son comúnmente utilizados en el Sistema de Producción Toyota (SPT,

llamados las 3 M´s) que colectivamente ayudan a identificar los desperdicios a ser
eliminados:

Muda. Actividad que consume recursos sin crear valor para el cliente
Mura. Desigualdad en la operación
Muri. Sobrecargar equipos u operadores solicitándoles que corran a un nivel más alto
del cual están diseñados o bien permitidos

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de
desperdicios ( MUDA) principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre
del Just in Time):

Sobreproducción. Hacer más de lo que el cliente ha solicitado

Espera. Cualquier momento en el que el valor no puede ser agregado por
causa del retraso
Transportación. Mover el producto más de lo que es necesario
Sobreprocesamiento. Hacer más cosas al producto de las que el cliente pidió
Inventario. Más producto a la mano del que el cliente necesita
Movimientos. Cualquier movimiento que no agrega valor al producto
Productos defectuosos. Cualquier cosa no hecha bien a la primera que
requiera retrabajo o inspección. Incluye scrap y asuntos de apariencia.

Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para
eliminarlos.

¿CÓMO?

Mediante la aplicación de diferentes herramientas cada una de las cuales brinda

elementos que pueden ser útiles en diferentes aspectos.

BENEFICIOS

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que

emplea diferentes herramientas. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de costos de producción

Reducción de inventarios
Reducción de tiempos de entrega
Mejor calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo

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2.4 HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA

Dentro de las herramientas que se utilizan para la reducción de desperdicios por

medio de la Manufactura Esbelta se encuentran:

2.4.1 5S

Las 5S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en

nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una “cultura japonesa” ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las 5S aunque no nos demos cuenta. Las 5S son:

Seiri: Clasificar
Seiton: Ordenar
Seiso: Limpiar
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Disciplinar

Objetivo

El objetivo central de las 5S es lograr un funcionamiento más eficiente y uniforme de

las personas en los respectivos centros de trabajo, manteniendo a estos, más limpios,
organizados y seguros.

Beneficios

Mayores niveles de seguridad

Mayor aseguramiento de la calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumento en la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Reducción en producción de defectos, lo que a su vez disminuye gastos

Seiri (Clasificar). Consiste en retirar del área de trabajos aquellos elementos que no
son necesarios para la realización de la labor correspondiente ya sea en áreas de
producción o administrativas. Se clasifican elementos innecesarios (utilizables en otra
operación) y los inútiles que pueden ser descartados.

¿Cómo?

Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo, eliminando lo

excesivo
Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de
trabajo y organizar las herramientas en lugares donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible
Desechando las cosas inútiles
Eliminar elementos que afecten el funcionamiento de los equipos y que pueden
generar averías
Eliminar información innecesaria que pueda conducir a errores de
interpretación o actuación

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Objetos necesarios Organizaros

Objetos dañados ¿Son útiles? SI Repararlos

NO

Objetos obsoletos Separarlos

Descartarlos

NO
Objetos de más
¿Son útiles para
alguien más? Donarlos
SI
Transferir

Vender

Figura 2.1 Diagrama de Flujo para la Clasificación

Siguiendo el Diagrama de Flujo mostrado en la Figura 2.1 se podrá realizar una buena
clasificación.

Beneficios:

Más espacio
Mejor control de inventario
Eliminación de productos mal almacenados
Fácil acceso a material, documentos, herramientas, etc.

Seiton (Ordenar). Consiste en la organización de los elementos necesarios de modo

que resulten de fácil uso o acceso los cuales deberán estar, etiquetados pare que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posición fácilmente por los empleados.

Se deben colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad /
Eficacia.

Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben

Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que
no se deterioren
Eficacia: Minimizar el tiempo perdido

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¿Cómo?

Disponer un lugar adecuado para los elementos utilizados en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos utilizados con baja
frecuencia y para aquellos que no se usarán en el futuro
Facilitar identificación visual de la maquinaria /equipos, alarmas, sentido de
giro, etc.
Identificar y marcar sistemas auxiliares del proceso (tuberías, aire comprimido,
etc.)

Una vez seleccionados los objetos necesarios se puede

ubicar por frecuencia de uso

Colocar en área de Colocar junto a

archivo muerto la persona
ES POSIBLE A CADA
QUE SE USE MOMENTO

Archivo,
papeles,
Colocar en bodega ALGUNAS VARIAS Colocar cerca de
mobiliario,
o archivo VECES AL equipo, VECES AL la persona
AÑO materiales, DÍA
herramientas,
etc.
ALGUNAS VARIAS
VECES AL VECES POR
MES SEMANA
Colocar en Colocar cercano
áreas comunes al área de trabajo

Figura 2.2

Beneficios

Ayuda a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo, economizando

tiempos y movimientos
Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que se han utilizados
Ayuda a identificar cuando falta algo
Da una mejor apariencia
Simplifica sistemas de control visual en los diferentes puntos del proceso
Disminuye perdidas por errores
Aumenta cumplimiento en órdenes de trabajo
Mejora el estado de los equipos y disminuye las averías

Seiso (Limpieza). Significa eliminar polvo y suciedad de los diferentes lugares de

trabajo, incluyendo diseño de aplicaciones para evitar y disminuir la suciedad haciendo
más seguros los ambiente de trabajo.

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Es necesario asumir la limpieza como una actividad diaria del mantenimiento

autónomo. La inspección es una parte fundamental de la limpieza ya que permite
conocer las condiciones de los equipos para no limitarse a eliminar constantemente la
suciedad.

¿Cómo?

Recogiendo y retirando lo que estorba

Limpiando con un trapo o brocha
Barriendo
Desengrasando con un producto adaptado y homologado
Pasando la aspiradora
Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso
Eliminando los focos de suciedad

Beneficios

Disminuye riesgos potenciales de accidentes

Mejora bienestar (físico y mental) del trabajador
Incrementa vida útil y facilita la identificación de posibles daños en los equipos
Reduce desperdicios de materiales y energía debido a eliminación de fugas y
escapes
Mejora calidad de los productos, evitando suciedad y contaminación del
producto y el empaque

Seiketsu (Estandarizar). Consiste en mantener la limpieza y la organización

alcanzada con la aplicación de las primeras 3S. Sólo se consigue con la aplicación
continua de los 3 principios anteriores. En esta etapa los mismos trabajadores
adelantan programas y diseñan mecanismos para su propio beneficio.

Se debe de enseñar al trabajador a elaborar normas, apoyado en la dirección y con el

entrenamiento adecuado.

Es importante generar un modelo de la forma en que se debe mantener el equipo y la

zona de trabajo; así como la verificación del cumplimiento de los estándares
establecidos.

¿Cómo?

Limpiando con la regularidad establecida

Manteniendo todo en su sitio y en orden
Establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpieza

Beneficios

Se guarda el conocimiento producido durante años

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable
el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo
Se evitan accidentes o riesgos laborales innecesarios

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Shitske (Disciplina). Significa evitar que se quebranten los procedimientos ya

establecidos. La disciplina es el canal entre las 5S y el mejoramiento continuo.

¿Cómo?

Respetando a los demás

Respetando y haciendo respetar las normas y los estándares para la
conservación del lugar de trabajo
Llevando puesto los equipos de protección
Teniendo el hábito de limpieza
Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos

Beneficios

Crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la

empresa
Permite cambiar hábitos, aumentando el seguimiento de estándares
Aumenta los niveles de satisfacción de los clientes
Convierte el área de trabajo en un lugar agradable para las personas
Se evitan reprimendas y sanciones
Mejora nuestra eficacia
Mejora nuestra imagen

2.4.2 KANBAN

Toyota le puso a esta herramienta el nombre de Kanban que significa en japonés

“etiqueta de instrucción” o tarjeta.
Kanban es una herramienta de manejo de flujo de materiales en una línea de
ensamble. La etiqueta Kanban contiene información, ésta es su función principal, en
otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información
acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios y como
transportarlo. Los artículos de valor especial deberán ser tratados de manera diferente.

Objetivo

Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y

prevenir el exceso de material innecesario, así como tener un control del inventario.

En este sistema se crearon dos tipos de señales o Kanban.

Primera señal. Autorización para que el departamento de ensamble acuda a su

área de materiales (subensambles, componentes, materias primas) y tome un
recipiente de cada cosa que necesite

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Figura 2.3 Kanban de Retiro

Segunda señal. Se encuentra dentro de cada recipiente y esto da la

autorización de producción a la estación proveedora, trátese de un
departamento o proveedor externo, para que produzca o envíe la misma
cantidad de piezas

Figura 2.4 Kanban de producción

Esta es una actividad muy creativa. Se pueden utilizar tarjetas o cajas codificadas por
color, letra o número o mediante etiquetas desmontables para identificar cada material
o producto dentro del sistema. El uso de estos dispositivos es totalmente discrecional y

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conviene que los operadores y todos los involucrados opinen y participen. Sin
necesidad de complejos sistemas de computación, estos elementos llevarán clara
información visual consigo que facilitará el controlar los materiales y el proceso mismo.
En este sistema la carga de trabajo debe ser clara y precisa para el buen
funcionamiento del sistema Kanban y la producción debe ser siempre continua y
regular.

Kanban maneja lotes pequeños, tiempos de aislamiento cortos y el abastecimiento de

materiales en forma rápida y frecuente.
Son dos las funciones principales de Kanban:

1. Control de la producción. Es la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible,
incluyendo a los proveedores
2. Mejora de los procesos. Es la facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante técnicas ingenieriles como Poka Yoke,
mantenimiento preventivo, etc.

¿Cómo?

El kanban sólo se podrá implantar en empresas que impliquen producción en serie o

repetitiva. Su implantación debe iniciarse con el compromiso de las directivas
empresariales, además de lo cual se necesitará un gran compromiso y conocimiento
del sistema en las áreas de producción y compras. Se debe de tener en cuenta:

Desarrollar un sistema de calendarización de la producción

Establecer una ruta óptima de flujo de materiales (la etiqueta Kanban se debe
mover junto al material)

Se considera que son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema
Kanban, y éstas son:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los

beneficios que genera
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de
reorden y los niveles de reorden

Número de kanbans requeridos

Existen varios métodos para determinar cuántos kanbans se requieren. Se presenta el

método original usado por Toyota para establecer el número de kanbans (Monden,
1993). Este modelo todavía es de uso común. Se establece:

n = número de conjuntos P – y T – kanban para una parte dada

D = demanda por unidad de tiempo, casi siempre un día (D se toma como la demanda
balanceada)
L = tiempo de entrega promedio para el kanban, en fracciones decimales del día
tp = tiempo de procesado promedio por contenedor, en fracciones decimales de día
tw = espera promedio durante el procesado de producción más tiempo de transporte
por contenedor, en fracciones decimales de día

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C = capacidad del contenedor, en unidades de productos (no más de 10% de la

demanda diaria)
α = coeficiente de seguridad (no más del 10%)

Entonces

L = tp + tw

Y n = DL (1+ α)
C

El numerador representa la demanda promedio durante el tiempo de entrega más un

inventario se seguridad.
El tiempo de entrega promedio para las P-kanban depende del tiempo real de
manufactura y del tiempo que pasa en la cola en el buzón P- kanban. Para los
kanbans de transporte, L es el tiempo transcurrido entre la colocación de una tarjeta
en el buzón T-kanbans y su regreso al almacén de entrada. Entonces, L se determina
por la frecuencia de intercambios y el tiempo de transporte.

La práctica de Toyota es dejar el valor de n relativamente fijo, a pesar de las

variaciones en D. Así, cuando D aumenta, el tiempo de entrega L debe disminuir. Si
esto no se puede lograr a través de mejoras en los procesos, se tendrá tiempo extra.
El tiempo extra es desperdicio, algo que debe eliminarse. Una alternativa es aumentar
el número de kanbans, pero aumentará el trabajo en proceso, otro tipo de desperdicio.
Por lo tanto, la administración ve a α como un indicador de la capacidad de mejora de
la planta. Una α pequeña implica una mejor operación de la planta. La reducción de
trabajo en proceso se puede lograr reduciendo α o L.

Beneficios

Elimina la sobreproducción
Se facilita el control del material
Poder empezar cualquier operación en cualquier momento
Reduce el nivel de inventario

2.4.3 SISTEMA PULL O JALAR

Es un sistema donde el operador tiene la autoridad de tomar las partes que necesita
para llevar acabo su trabajo sin tener que pedir autorización, esta herramienta es la
base y el inicio para poder tener implementado el sistema Kanban y es el inicio de
integración con los proveedores.

Se trata de un sistema de producción en cascada, desde la actividad precedente hacia

la actividad subsecuente, en la que nada se produce por el proveedor (subsecuente)
hasta que el cliente (precedente) señala una necesidad.
Para poder utilizar este sistema, nuestro proceso debe ser fiable, organizado,
reproducible y equilibrado (con lotes pequeños y carga nivelada).

Objetivo

Mover el material entre operaciones de uno por uno para producir de acuerdo a la
demanda del mercado, y así evitar ocupar máquinas, equipos y personas en
producciones cuya demanda no es inmediata.
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¿Cómo?

Planificar la producción (sólo lo que se le va a enviar al cliente)

Hacer uso de la metodología Kanban

Beneficios

Reducción del tamaño de los lotes de fabricación

Se consigue trabajar con menor cantidad de personas en la línea productiva
Detección inmediata de los cuellos de botella y un rápido equilibrio,
maximizando la velocidad de retroalimentación
Reducción de inventarios (sin crear falta de producto), y por lo tanto pone al
descubierto los problemas
Facilita el control haciendo sólo lo necesario
Minimiza el tiempo de entrega
Disminuye la cantidad de espacio requerido
Mejora la calidad
Controla la sobreproducción

2.4.4 CELULA DE MANUFACTURA

Se refiere a la secuencia de pasos del proceso para que un producto pueda ser
procesado en un flujo continuo, en el cual las estaciones de trabajo están muy cerca.
Esto puede realizarse de una manera gradual, en forma de una a la vez, o en
pequeños lotes que son mantenidos durante toda la secuencia del proceso.

Lo más común es la célula en forma de U porque minimiza la distancia recorrida entre

diferentes tareas del operador.
El número de operadores puede modificarse con los cambios de la demanda.

Objetivo

Estabilizar los procesos, así como la interacción entre los equipos de trabajo.

¿Cómo?

Acomodando la maquinaria en función de la secuencia del proceso y/o producto.

Beneficios

Disminuye el tiempo de ciclo de fabricación

Incrementa la velocidad de respuesta del cliente
Disminuye el inventario en proceso, optimizando el transporte
Se adapta a una gran variedad de productos
Es más flexible, ya que permite aumentar o disminuir el número necesario de
trabajadores cuando hay que adaptase a cambios de la demanda

2.4.5 SISTEMA ANDON

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para monitorear el
estado de la línea de producción, se ha implementado en diferentes empresas.

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Objetivo

Hacer visibles los problemas para ayudar tanto a los trabajadores como supervisores a
permanecer en contacto directo con la realidad del piso de trabajo (gemba), y así
motivar al personal a resolver los problemas sobre la marcha.

¿Cómo?

Utilizando técnicas sencillas, como luces de diferentes colores que indican el tipo de
anormalidades o condiciones de trabajo en el proceso de producción.
Los colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa
Blanco : Fin de lote de producción
Amarillo: Esperando por cambio de modelo
Verde: Falta de Material
No luz: Sistema operando normalmente

Figura 2.5

El significado de cada luz de color cada empresa lo maneja a su gusto.

Beneficios

Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren

las condiciones anormales
Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo solucionando anormalidades
Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte

2.4.6 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el

sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las
operaciones de la empresa. Se aplica en todos los sectores, y se apoya en la
participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta dirección hasta los
niveles operativos.

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad
de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos
y servicios finales.

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Objetivo

Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida del equipo para
maximizar su eficiencia, involucrando a todos los departamentos que planean,
diseñan, usan o mantienen equipo, en la implementación de TPM, para lograr tener
cero accidentes, cero defectos y cero averías.

¿Cómo?

Tomando acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo,
con la participación de todas las personas de la organización

Beneficios

Mejora la calidad del ambiente de trabajo

Mejor control de las operaciones
Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas
Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas
Eliminar pérdidas que afectan la productividad de las plantas
Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos
Mejora de la calidad del producto final

2.4.7 JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo es una filosofía industrial que considera la eliminación o reducción de

todo lo que implique desperdicio.

Con ésta herramienta cada proveedor debe saber exactamente cuántas piezas debe
entregar, en qué punto de la fábrica y a qué hora, para eliminar los almacenes y área
de recibo en su mayoría.

Objetivo

Producir a la medida exacta de la demanda, haciendo y entregando justo lo que se

necesita, cuando se necesita y en la cantidad en que se necesita.

¿Cómo?

Aplicar disciplinas de mejora continua en el trabajo, por ejemplo la aplicación

de las 5'S
Cumplir con los pasos y tiempos de los procesos
Analizar las capacidades de logística de entrega y suministro
Responsabilizarse no solo de uno, sino de varios procesos conjuntos
Estandarizar los procesos que puedan permitir crear calidad y competitividad

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 MANUFACTURA ESBELTA

Beneficios

Se reduce la cantidad de materiales en stock, las áreas se reducen

substancialmente así como las distancias a recorrer por cada persona en el
proceso
El manejo de materiales es mínimo

El Sistema Pull o Jalar va de la mano de Justo a Tiempo y consiste básicamente en

que cada etapa del proceso es regulada en su volumen y velocidad de producción por
la siguiente operación o estación de trabajo. La etapa final de producción es regulada
por el consumidor final.

2.4.8 SMED

“Single Minute Exchange of Dies” o sea, “Cambio de Herramental en un Minuto”, es el

nombre dado al conjunto de técnicas desarrolladas en Toyota que permitieron llevar
los tiempo requeridos para un cambio de moldes de estampado de más de 4 horas a
unos cuantos minutos. Nació de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que
pasaban por las prensas de estampación, optimizando el proceso de cambio de una
matriz a otra.

Objetivo

Reducir los tiempos de cambio de moldes y ajustes de máquinas para la fabricación de

un producto a otro.

¿Cómo?

La implantación del proyecto SMED consta de cinco etapas.

Etapas Actuación
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
Cuarta etapa Estandarizar el proceso

Tabla 2.1

Estas operaciones se pueden clasificar en dos tipos:

Preparación interna: Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando
la máquina parada.
Preparación externa: Esta clase de preparación incluye las tareas que pueden
hacerse con la máquina en funcionamiento.

Se debe analizar cada paso a fin de no sacrificar seguridad en áreas del ahorro de
tiempo. En muchos casos con mínimo costo se puede fabricar herramienta especial.

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Beneficios

Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo

Reducir el tamaño del inventario
Reducir el tamaño de los lotes de producción
Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción

2.4.9 POKA YOKE

Es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los
años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo; así mismo ayuda a prevenir errores humanos que se
convierten en defectos del producto final.

Objetivo

Eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten, lo antes posible.

¿Cómo?

Identificar y describir el defecto

Determinar la causa raíz
Revisar el procedimiento estándar actual
Identificar las desviaciones estándar
Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido
Elaborar un dispositivo Poka Yoke y probar su efectividad

Beneficios

Permite reducir y eventualmente eliminar los errores y defectos de operación,

mediante procesos bien diseñados y con herramientas preparadas a ese efecto
Mejora de la Calidad en la fabricación de productos y en la oferta de servicios
Baja el costo de operación en todas las funciones de cualquier empresa por la
eliminación de errores y aumento de eficiencia operativa
Eliminación de retrabajos
Mejora el servicio al cliente, interno y externo, a través del cumplimiento de
fechas y calidades establecidas
Ayuda a establecer la cultura de prevención en la empresa

2.4.10 TRABAJO ESTANDARIZADO

Es el método de trabajo por el cual se elimina la variación, desperdicio y el

desequilibrio, realizando las operaciones con mayor facilidad, rapidez y menor costo
teniendo siempre como prioridad la seguridad, haciendo siempre lo mismo de la
misma manera.

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Objetivo

Eliminar la variabilidad de los procesos para optimizar el uso de materiales y

herramientas.

¿Cómo?

El proceso de estandarización se basa en los siguientes elementos básicos:

Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para

su posterior eliminación
Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de
observación
Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en
un proceso para satisfacer la demanda del cliente

Beneficios

Disminuyen los defectos manteniendo un mismo nivel de calidad

Facilita aclarar las fallas de la operación
Facilita la elaboración de balanceo de cargas de trabajo
Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de obra
Se reducen los costos por material dañado
Asegura la entrega de la producción al siguiente proceso
Disminuyen los accidentes, minimizando los actos inseguros

2.4.11 JIDOKA

Jidoka es otro término japonés utilizado en Manufactura Esbelta. Este término significa
"automatización con mente humana".

En los sistemas tradicionales de calidad, las piezas son inspeccionadas al final del
proceso productivo, por lo que si se produce un problema, se detecta únicamente al
final del proceso habiendo producido una cierta cantidad de piezas defectuosas. Con
Jidoka si apareciera una anomalía durante el proceso, éste se hubiera detenido de una
forma manual o automática, impidiendo que las piezas defectuosas avancen al
siguiente puesto de trabajo. De esta forma Jidoka mejora la calidad en cualquier
proceso productivo ya que solo se producirían piezas correctas.

Objetivo

La función del Jidoka no es sólo detectar un problema, sino además, corregir la

anomalía e investigar cuál es la causa raíz del problema y así, eliminarla para siempre.

¿Cómo?

Jidoka consta de cuatro pasos.

1. Detectar el problema. La anomalía se puede detectar tanto en procesos en los

que sólo intervienen máquinas como en los que interviene la mano humana. En
el primer caso, se pueden construir máquinas que detecten la anomalía y en el

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segundo caso, a las personas se les puede dar la autoridad de poder parar la
línea mediante el tirar de una cuerda o apretar un botón
2. Parar la estación de trabajo correspondiente donde se produce la anomalía, de
esta forma los demás puestos de trabajo pueden continuar trabajando. Estos
dos pasos anteriores pueden ser manuales o automáticos, pero los siguientes,
son totalmente del dominio de las personas, ya que requieren diagnóstico,
análisis y resolución de problemas
3. Corregir la condición anormal con el objeto de reanudar la producción. Para ello
podemos hacer: colocar una unidad de retrabajo, parar la producción hasta que
el utillaje defectuoso sea arreglado
4. Investigar la causa raíz del problema e instalar una contramedida permanente
para que no vuelva a suceder el problema. Para poder obtener esta causa raíz
se podría utilizar por ejemplo, el método de "los cinco por qué". Esta es una
oportunidad para ampliar los conocimientos del sistema y procesos de
producción

Beneficios

Permite que el proceso productivo contenga su propio autocontrol de calidad

Garantiza la máxima calidad de los productos en todo momento

2.4.12 HEIJUNKA (PRODUCCIÓN NIVELADA)

La nivelación de la demanda, o Heijunka, es la herramienta idónea para equilibrar y

sincronizar los procesos productivos. Ello abarca tres factores principales: nivelación
de la demanda, nivelación de las cargas de materiales y nivelación de las líneas de
producción.

Objetivo

El objetivo de Heijunka es amortiguar las variaciones de la demanda comercial

produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en la misma línea.

¿Cómo?

Multiplicando las tareas, repartiéndolas mejor y normalizándolas gracias a un

alisamiento estudiado, se consigue utilizar mejor el tiempo de trabajo disponible
para la creación de valor
Cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una línea dada
En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo después de otro, se debe
producir lotes pequeños de muchos modelos en periodos cortos de tiempo
Esto requiere tiempos de cambio más rápidos, con pequeños lotes de piezas
buenas entregadas con mayor frecuencia

Beneficios

Permite la eliminación de los desperdicios favoreciendo la normalización del

trabajo
Permite reducir los diferentes desperdicios asignando más valor a la línea de
producción

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 MANUFACTURA ESBELTA

2.4.13 KAIZEN

Kaizen viene del japonés que significa:

KAI = Cambio

ZEN = Bueno (para mejorar)

El Kaizen es un sistema de mejora continua e integral que comprende todos los

elementos, componentes, procesos, actividades, productos e individuos de una
organización. No importa a que actividad se dedique la organización, si es privada o
pública, y si persigue o no beneficios económicos, siempre debe mejorar su actuación
o desempeño, a los efectos de hacer un mejor y más eficiente uso de los recursos,
logrando de tal forma satisfacer la mayor cantidad de objetivos posibles.

El método Kaizen es realmente una filosofía de vida. La filosofía Kaizen descansa

sobre muchos conceptos japoneses de la administración, como el Control de la
Calidad Total y Círculos de Calidad.

Los elementos dominantes de Kaizen son: calidad, esfuerzo, compromiso de todos los
empleados, buena voluntad de cambiar y comunicación.

Existen 3 factores claves en el desarrollo del Kaizen

Eliminación del desperdicio

5´S
Estandarización

Objetivo

Eliminar todos los obstáculos que impidan el uso más rápido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa, mediante la mejora continua.

¿Cómo?

Definiendo los objetivos y metas

Involucrando a los empleados mediante sugerencias
Incentivando al personal
Haciendo uso de herramientas sencillas como las de control de calidad

Beneficios

Reduce los inventarios

Disminuye la cantidad de accidentes
Reduce fallas de los equipos y herramientas
Reducción en los tiempos de preparación de maquinarias
Aumento en los niveles de satisfacción de los clientes y consumidores
Altos incrementos en materia de productividad
Mejoramiento en los diseños y funcionamiento de los productos y servicios
Menores niveles de desperdicios y despilfarros
Menor rotación de clientes y empleados
Flexibilidad a los bruscos cambios del mercado

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 MANUFACTURA ESBELTA

2.5 RESUMEN

En el actual mercado globalizado, el altísimo nivel de competitividad existente exige a

las empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de sus clientes,
controlando y mejorando al mismo tiempo sus procesos internos de forma que
consigan entregarles el mayor valor agregado posible por cada unidad monetaria
percibida.

Para ello, el objetivo estratégico es eliminar o reducir al mínimo las actividades que no
generan valor agregado para el cliente. De aquí surge el concepto de empresa
esbelta, es decir, carente de obesidad. Se considera una empresa obesa, aquella con
exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente
externo.

Por lo que, Manufactura Esbelta es una técnica conformada por un conjunto de

herramientas desarrolladas por la Compañía Toyota a partir de 1950, que sirven para
mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía,
independientemente de su tamaño y del sector al que pertenezca.
Manufactura Esbelta nos ayuda a reducir desperdicios, ya sean estos de inventarios,
productos defectuosos, transportes, almacenajes, maquinaria y hasta personas;
basada en utilizar importantes herramientas como Justo a Tiempo, Kanban, SMED,
5’S, entre otras.

Manufactura Esbelta ofrece a los negocios la alternativa para competir exitosamente,

alcanzar las metas de crecimiento, la creación de ventajas competitivas para sobrevivir
y crecer en este mundo global, satisfaciendo las necesidades del cliente y dando
seguridad a los empleados.

El no aplicar nuevas técnicas para lograr la mejora continua, puede privar a los
propietarios de la empresa, directivos, personal, clientes y a la sociedad en su
conjunto, de las ventajas de generar auténticos y sólidos puestos de trabajo.

Un cambio positivo no sólo es necesario, sino además una obligación permanente del
ser humano para consigo mismo y la sociedad.

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