Revista de Contabilidad y Dirección

Vol. 3, año 2006, pp 209-225

Nuevos modelos de gestión:

el caso de EasyJet1
D A V I D CASTILLO
Universitat Oberta de Catalunya

«La manera más segura de hacerse

millonario es empezar como billonario e
invertir en el sector de las líneas aéreas.»
RICHARD BRANSON
Presidente de Virgin Atlantic Airlines

Resumen
Desde hace algunos años, el sector de las líneas aéreas está vi-
viendo el fenómeno de las líneas low cost (bajo coste). En un periodo
en el que la mayoría de compañías están perdiendo dinero o viven
crisis muy importantes (como la quiebra de SwissAir, por ejemplo),
sorprende que las líneas de bajo coste crezcan y de forma muy renta-
ble. ¿Cómo lo consiguen?
En Europa, las líneas de bajo coste nacieron a partir de la deci-
sión de la Unión Europea de liberalizar el sector de líneas aéreas, au-
torizando a cualquier compañía a volar en cualquier ruta entre esta-
dos de la UE. Esta medida ha generado la creación de muchas
empresas, pero no es fácil sobrevivir en este sector. A modo de ejem-
plo, puede indicarse que en los últimos años se han creado 80 líneas
aéreas en Europa, y que 17 de ellas ya han quebrado. Esto también
ha afectado a líneas low-cost como EUJet, Volare, Air Polonia y Duo.
En este caso, se exponen algunas de las variables que explican
la política de precios de EasyJet.

209
210 David Castillo

Palabras clave
ABC, ABM, caso, líneas aéreas.

1. Cálculo y gestión de costes basados

en las actividades
EasyJet dispone de un sistema de costes ABC (sistema de costes ba-
sado en las actividades) que le ayuda a determinar el coste de cada acti-
vidad y que posibilita el ABM (gestión basada en las actividades). Esta
gestión permite la mejora continua de las actividades y procesos (con-
junto de actividades) a partir de:

– Eliminación de las actividades que no generan valor desde la

perspectiva de los clientes. Se trata de actividades en las que los
clientes no están dispuestos a pagar nada por ellas y que si se eli-
minan el cliente no percibe una menor calidad del servicio. En
este contexto, se entiende por cliente tanto el consumidor de los
servicios que ofrece la empresa (cliente externo), como al emplea-
do de la empresa (cliente interno) que recibe prestaciones de ser-
vicios de otro empleado de la propia empresa (proveedor interno).
– Mejora de las actividades que generan poco valor, para que su
coste esté en línea con lo que los clientes están dispuestos a pagar
por ellas. Por ejemplo, para reducir costes, EasyJet ofrece un des-
cuento de 1£ a los clientes que compran a través de Internet. En la
actualidad, la mayoría de sus clientes ya compran a través de In-
ternet. Esto permite reducir el coste del personal de televenta.

Las eliminaciones y las mejoras en las actividades descritas posibi-

litan que EasyJet se concentre en aquellas actividades que sí son valora-
das por los clientes, como son las que están relacionadas con la seguri-
dad de los aviones. Los estándares de calidad relacionados con la
seguridad son de los más altos del sector, ya que, por ejemplo, EasyJet
sólo opera con aviones 737 nuevos. Además, EasyJet no ahorra ni en sa-
larios de pilotos ni en todo lo que tiene que ver con la seguridad y el
mantenimiento.
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 211

2. Características diferenciales del servicio ofrecido

Entre las particularidades de EasyJet cabe destacar que:

– No trabaja con agencias de viajes, ya que el cliente hace la reserva

él mismo por Internet.
– No emite billetes de avión, por lo que el cliente sólo recibe unos
códigos de referencia que, conjuntamente con el pasaporte o el
Documento Nacional de Identidad, ya le permiten recibir una tar-
jeta de embarque con un número que va del 1 al 144. La entrada al
avión se hace por este orden.
– Los pasajeros sólo han de llegar al aeropuerto con una hora de an-
telación, en lugar de las dos horas habituales de muchas líneas aé-
reas. Esto es posible por la rapidez con la que se embarca en los
vuelos de EasyJet.
– No tiene asientos de Business Class, ya que todos los asientos son
de clase turista. Esto permite simplificar la operativa, liberar más
espacio para la clase turista y operar con menos azafatas.
– Tiene unos niveles de ocupación mayor. Por ejemplo, el nivel me-
dio de plazas ocupadas en sus aviones es del 94%, lo cual es muy
superior al porcentaje de ocupación de sus competidores.
– No sirve comidas ni bebidas gratuitas durante los vuelos. Si los
clientes desean comidas o bebidas pueden adquirir aperitivos y
bebidas durante el vuelo al personal de cabina. Los clientes tam-
bién tienen la posibilidad de llevarse sus propias comidas o bebi-
das. Lo único que es gratuito es la revista de la compañía, pero
también es recogida al final del vuelo.
– Ha empezado a operar con aeropuertos menos congestionados
que no solamente son más baratos sino que además posibilitan
una más alta utilización de los aviones, lo que elimina los costes
de subactividad. Este coste de subactividad es muy importante en
muchas líneas aéreas y es consecuencia de las horas que los avio-
nes dejan de volar al utilizar aeropuertos congestionados2. Ade-
más, la utilización de aeropuertos congestionados eleva el consu-
mo de combustible al aumentar la duración de los vuelos como
consecuencia de que los aviones han de esperar en el aire mientras
no reciben la autorización de aterrizaje.
212 David Castillo

Otra de las características de EasyJet, además de que ha eliminado

varias de las actividades habituales en cualquier línea aérea, es que sub-
contrata la mayor parte de los procesos y actividades, tal y como se pue-
de apreciar en la figura 1.
Por tanto, de las 23 actividades-procesos clave anteriores, EasyJet
ha eliminado 7 y tiene subcontratados otros 7. De esta manera, la com-
pañía puede concentrarse en las 9 actividades-procesos más relevantes.

3. Fijación de precios
Otro aspecto en el que EasyJet es una empresa muy innovadora es
la política de fijación de precios. En el sector de las líneas aéreas es ha-
bitual que para conseguir tarifas más reducidas sea imprescindible pasar
la noche del sábado en el aeropuerto de destino. En cambio, EasyJet tie-
ne una gran flexibilidad, ya que basa sus tarifas en la evolución de la
oferta y la demanda. Por tanto, utiliza la técnica de yield management o
gestión de ingresos, que también se utiliza mucho en el sector hotelero.
Así, en la medida en que se dispone de estadísticas de las ventas de cada
vuelo, se suben o bajan los precios a medida que se va acercando el día
del vuelo. Por ejemplo, si para un determinado vuelo, se están vendien-
do más pasajes de los previstos, se subirán los precios. Por tanto, los
clientes que adquieran su pasaje más tarde pagarán más. En cambio, si
para otro vuelo, la venta de pasajes va peor de lo que se había previsto,
se bajarán los precios, con lo que los clientes que los adquieran al final
pagarán menos.

4. Segmentación del mercado

La clientela de EasyJet está compuesta esencialmente por jóvenes
(interesados en volar a precios bajos) y profesionales con perfiles del
tipo de emprendedores, mandos intermedios y operarios (cuyas empre-
sas están interesadas en reducir costes). En la actualidad, los jóvenes re-
presentan el 60% de la clientela de EasyJet. El resto son profesionales,
aunque este segmento está creciendo. La mayoría de clientes de EasyJet
son británicos e irlandeses. De todas formas, últimamente, la empresa
ha iniciado una importante acción publicitaria en otros países europeos
para aumentar su clientela en los mismos.
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 213

Figura 1. Cadena de valor de EasyJet

Actividad-proceso Situación de la actividad-proceso
Marketing Interna
Televentas Se realiza a través de Internet
Agencias de viaje Eliminada
Gestión de reservas Eliminada
Emisión de billetes Eliminada
Administración de billetes Eliminada
Planificación de los vuelos Subcontratada (Air Foyle)
Check-in Subcontratada (Reed Aviation)
Avión Interna
Mantenimiento aviones Subcontratada (Monarch Engineering)
Fuel Subcontratada (Esso y otras compañías)
Pilotos Interna
Azafatas Interna
Azafatas de Business Class Eliminada
Catering durante el vuelo Eliminada
Venta de productos durante el Subcontratada (Alpha Catering)
vuelo
Gestión de equipajes Subcontratada (Reed Aviation)
Manipulación en tierra Subcontratada (London Luton Airport y
otros)
Subactividad Eliminada
Contabilidad y finanzas Interna
Gestión de subcontratistas Interna
Calidad Interna
Servicio posventa Interna

La empresa apuesta cada vez más fuerte por Internet y la prueba

está en que recientemente ha lanzado nuevas unidades de negocio como
son EasyInternet3 (cafes de negocios basados en Internet donde los
clientes pueden conectarse a la red con tarifas muy reducidas), Ea-
syRentaCar (alquiler de vehículos por Internet), EasyCruise (cruceros)
y algunas más (venta de habitaciones de hotel, etc.).
214 David Castillo

5. Competidores
Como consecuencia de su política de precios algunos competidores
han intentado ganarle terreno a través de la presión política ante deter-
minados gobiernos para conseguir el monopolio de diversos trayectos.
Por ejemplo, SwissAir intentó, y tuvo un cierto éxito al principio, que el
gobierno suizo suprimiera la concesión a EasyJet del vuelo Barcelona-
Zurich. EasyJet contraatacó denunciando la situación a través de anun-
cios en prensa y poniendo el tema en manos de sus abogados. Al final
ganó EasyJet.
En la mayoría de los casos la respuesta ha consistido en bajar pre-
cios, como KLM, que bajó sus precios un 40% en su vuelo entre Lon-
dres y Amsterdam. La respuesta de EasyJet fue una agresiva campaña
de publicidad que empezó a perjudicar la imagen de KLM, ya que mu-
chos clientes de EasyJet se quejaron por el ataque recibido. Ante el im-
pacto que tuvo esta situación en la prensa, KLM paró la guerra de pre-
cios.
Iberia también ha empezado a bajar precios, para lo cual ha tenido
que reducir sus costes sustancialmente y suprimir determinados servi-
cios, como la comida a bordo, por ejemplo. Sin embargo, parece que las
low cost le están ganando la partida en determinados vuelos. Por ejem-
plo, en el vuelo Barcelona-Londres, Iberia está en cuarta posición (12%
de cuota), detrás de Ryanair (30%), EasyJet (28%) y British Airways
(23%). Según los directivos de Iberia, Ryanair está realizando compe-
tencia desleal ya que utiliza el aeropuerto de Girona como Barcelona
Norte y el de Zaragoza como Barcelona Sur. En estos momentos lo
que está estudiando Iberia es crear una filial con base en Barcelona que
compita directamente con las low cost. Según el consejero delegado de
Iberia, Angel Mullor4, «o nos vamos de Barcelona o actuamos con sus
mismas armas».
Esto es lo que hizo British Airways hace unos años, cuando inició
una guerra de precios a través de su filial GO. GO tenía unos precios un
30% más bajos que Bristish Airways en los trayectos no cubiertos por
EasyJet. En los trayectos que sí cubría EasyJet, los precios de GO eran
los mismos que los de EasyJet. La respuesta de EasyJet no se hizo espe-
rar. Puso en marcha una campaña publicitaria concienciando al público
que British Airways haría la guerra de precios para hundir a EasyJet y
después volver a subir precios. Al final, las pérdidas de GO fueron tan
grandes que British Airways tuvo que venderla a EasyJet.
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 215

Lufthansa ha seguido el mismo camino con la creación de Lufthansa

Light, que tiene unos precios un 20% más bajos que la empresa matriz.
Por otro lado, expertos como el Boston Consulting Group indican
que en determinados países como Alemania, por ejemplo, el cliente
quiere que le den un desayuno en los vuelos que tienen lugar a primera
hora del día. Además, también indican que los clientes desean tener la
posibilidad de disponer de billetes flexibles, que si no se utilizan para el
vuelo previsto pueden ser utilizados para otros vuelos. En el caso de
EasyJet, si el cliente no vuela en el viaje previsto, pierde el importe pa-
gado.
Un estudio de mercado reciente sobre el sector de líneas aéreas
muestra que las personas que han volado con EasyJet se dividen en dos
categorías, desde el punto de vista de la satisfacción sobre la calidad del
servicio:

– Por un lado, una buena parte de las personas encuestadas ponen

de manifiesto que están muy satisfechas con las ventajas que ofre-
ce EasyJet, sobre todo por el precio. Este tipo de cliente, normal-
mente jóvenes y/o británicos e irlandeses, está dispuesto a repetir
la experiencia de viajar con EasyJet.
– Por otro lado, el resto de los clientes se quejan de los retrasos con
los que salen los vuelos, que algunos de los aeropuertos que usan
están mal comunicados, que el equipaje de mano hay que dejarlo
en la bodega del avión debido a la falta de espacio en la cabina,
que no usan fingers cuando llegan al aeropuerto de destino y que
si se intenta adquirir el billete en los últimos días antes del vuelo,
o no hay billetes o salen más caros que los de la competencia. Este
tipo de cliente, normalmente integrado por profesionales del resto
de países europeos que no son ni del Reino Unido ni de Irlanda,
preferiría volar con otras líneas aéreas antes que repetir la expe-
riencia con EasyJet.

También hay otras líneas aéreas (Vueling, Ryanair y Basic Air) que
tienen el mismo concepto de tipo de producto y la política de precios de
EasyJet, lo que puede provocar una pérdida de diferenciación y quizá
también guerras de precios en el futuro inmediato. De todas formas,
hasta el presente se sigue una política de no agresión y ninguna de estas
compañías hace los mismos trayectos que los demás competidores de
precios bajos.
216 David Castillo

6. Recursos humanos
Los empleados de EasyJet, que son mucho más jóvenes5 que la me-
dia del sector, tienen unos altos niveles de motivación como consecuen-
cia de la cultura de la empresa y de los sistemas de incentivos que se
materializan en retribuciones variables en base a productividad, y tam-
bién opciones sobre acciones de EasyJet. La empresa ha conseguido
crear una cultura de trabajo en equipo que explica que los miembros de
la tripulación a menudo ayudan en las tareas de limpieza de los aviones
para garantizar que la salida será puntual. Además, su política de recur-
sos humanos le permite una gran flexibilidad. Por ejemplo, el personal
que vende pasajes por teléfono cobra 0,80 £ por pasaje vendido, como
única retribución6. El coste total de los sueldos más la Seguridad Social
ha ido creciendo de forma exponencial en los últimos años.
La forma de vestir del personal de la empresa es una muestra de la
política poco convencional de EasyJet. Por ejemplo, las azafatas van
con tejanos, zapatillas deportivas y una camiseta de la empresa.

7. Discusión
A modo de conclusión, presentamos a continuación el análisis de
una serie de aspectos estratégicos, organizativos y económicos que se
derivan de la descripción de los principales elementos que permiten ca-
racterizar a la empresa EasyJet. Estructuramos esta discusión en tres
apartados.

7.1. La estructura organizativa de EasyJet:

la organización y la estrategia empresarial basada
en el análisis del valor-utilidad como fuente
de ventajas competitivas.
El caso de EasyJet, como empresa pionera en el negocio de las lí-
neas aéreas de bajo coste, constituye un caso paradigmático del nuevo
enfoque de la concepción de la actividad empresarial, tendente hacia la
idea de «empresa red» como forma organizativa caracterizada por una
estructura flexible, descentralizada y focalizada en los procesos nuclea-
res, una gestión participativa y coordinada, una estructuración en red de
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 217

la actividad productiva (Castells, 2001), una visión internalizada de la

tecnología (Van Alstyne, 1997) y un análisis del valor generado en
la actividad como eje de las decisiones estratégicas.
Efectivamente, la disección de la empresa en actividades y procesos
ha permitido a EasyJet la aplicación de la teoría del valor-utilidad (Por-
ter, 1985) en la determinación de las actividades inherentes a su proceso
de negocio que aportan un mayor valor de uso para sus clientes, desde la
perspectiva de la utilidad derivada del consumo del servicio prestado, y
por las que están dispuestos, por tanto, a pagar un mayor precio. Este tipo
de análisis ha tenido unas consecuencias de gran trascendencia para la
empresa:

– El enfoque del negocio desde la perspectiva del consumidor de

los servicios le ha posibilitado determinar la existencia de un seg-
mento de mercado y un público potencial suficientemente am-
plios como para desarrollar una línea de negocio que requiere de
inversiones de cuantía elevada. En este sentido, uno de los méri-
tos principales atribuibles a EasyJet ha consistido en su habilidad
para identificar un cliente potencial dispuesto a aceptar una modi-
ficación y supresión de algunas de las condiciones tradicional-
mente asociadas al transporte aéreo (reserva de billetes, contrata-
ción mediante intermediarios, comida y prensa gratuita, uso de
aeropuertos principales con buena oferta de servicios y bien co-
municados) a cambio de un precio más económico.
– Esta identificación ha posibilitado a EasyJet redefinir el produc-
to tradicional de un mercado consolidado y maduro, transfor-
mando un «bien de lujo» en un producto que los usuarios perci-
ben como funcional y accesible, centrado en los elementos
esenciales inherentes al servicio de transporte aéreo y, por ello,
tendentes a garantizar la eficacia y seguridad de los vuelos. Esta
innovación en la definición del producto comporta la reducción
de los costes vinculados a servicios complementarios y la do-
tación de una mayor autonomía al cliente en la contratación del
servicio, mediante la traslación de una parte del proceso a su ám-
bito (como es el caso de la contratación directa de servicios, o la
codificación e identificación personal para llevar a cabo el em-
barque). Adicionalmente, esta nueva definición del servicio de
transporte aéreo permite ampliar de forma muy significativa el
público objetivo.
218 David Castillo

– Le ha permitido centrarse en el desarrollo de recursos y capacida-

des aplicables a las actividades consideradas como principales,
que son las asociadas a la seguridad de la flota de aviones, la cali-
dad de los vuelos (en términos de puntualidad y frecuencia), la
promoción de la actividad, su gestión y el control de calidad del
proceso.
– Ha posibilitado la detección de actividades no imprescindibles
para la generación de su servicio de transporte aéreo y, por ello,
susceptibles de ser eliminadas de la cadena de valor de la empre-
sa, por implicar una presión al alza del precio del producto sin una
aportación clara de valor para el consumidor. Las actividades eli-
minadas por EasyJet son fundamentalmente las asociadas a la
gestión de la venta de pasajes y de reservas (con la sustitución del
sistema de billetaje por la codificación personal y la creación de
un mercado interno para la venta de pasajes) y las actividades re-
lativas a los servicios complementarios durante el vuelo (azafatas
de Business Class y Catering gratuito).
– La detección y eliminación de actividades no nucleares ha com-
portado un cambio en el modelo de contratación de servicios, con
la supresión de las agencias de viaje como intermediarios en su
proceso de negocio.
– El análisis de valor-utilidad realizado por EasyJet también le ha
permitido identificar actividades de naturaleza auxiliar en su pro-
ceso de negocio, es decir actividades de apoyo a las actividades
principales y que no constituyen el objeto de especialización de la
empresa, y, por ello, susceptibles de ser externalizadas y delega-
das a entidades dedicadas específicamente a estas funciones. Tal
es el caso de la planificación de los vuelos, la gestión de equipa-
jes, la manipulación en tierra o el suministro de combustible.
– La consecuencia de esta categorización de actividades se ha mate-
rializado principalmente en la adopción de una estructura produc-
tiva reducida y especializada, flexible y más adaptable a las osci-
laciones de la demanda que los modelos tradicionales, con una
potenciación importante de la coordinación y gestión en red de
subcontratistas y proveedores.
– La implantación de un modelo organizativo flexible y basado en
la externalización y coordinación de actividades, junto con el uso
intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación,
y principalmente Internet, para la gestión de la venta de servicios,
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 219

ha comportado la reducción de los costes de transacción, por la

mayor disposición de información útil y la capacidad de control
de la gestión de las transacciones que realiza con las empresas
subcontratadas.

Así, EasyJet se ha podido erigir en un claro exponente de la concre-

ción de la teoría de los recursos y capacidades (TRC), según la cual la
ventaja competitiva se asienta sobre los recursos y capacidades que
la empresa es capaz de generar, desarrollar, explotar y proteger frente a
sus competidores (Hamel y Prahalad, 1998).
EasyJet ha sido capaz de definir claramente el proceso principal del
negocio y de identificar las actividades fundamentales que hacen posi-
ble su desarrollo y que son objeto de especialización. De este modo, y
mediante la adopción de un modelo organizativo flexible y basado en
una estructura productiva atomizada, ha apostado por una estrategia de
diferenciación basada en el binomio calidad-coste, y tendente a la bús-
queda de ventajas competitivas asociadas a la accesibilidad y calidad
del servicio, y a su precio.

7.2. El modelo de costes ABC y la gestión de los factores

clave de negocio
La aplicación práctica por parte de EasyJet de la perspectiva del va-
lor-utilidad del servicio sobre la base del análisis de actividades desta-
cada en el punto anterior, requiere de un sistema de gestión de los recur-
sos necesarios para el desarrollo de las diferentes tareas y actividades
que conforman su proceso de negocio.
En este sentido, la adopción de un modelo de gestión y de recursos
basado en el análisis de actividades (Activity Based Management
–ABM– Activity Based Costing –ABC– respectivamente) es fundamen-
tal para crear una adecuada conexión entre la política estratégica y las
decisiones operativas de la empresa. Efectivamente, los sistemas cen-
trados en el ABM y el ABC permiten integrar la dimensión operativa y
funcional de la empresa con la esfera de gestión y estratégica (Lebas,
1994). Por este motivo presentan un doble enfoque interrelacionado:
uno de cariz interno, centrado en la generación de valor a través del pro-
ceso productivo, y otro orientado al mercado, centrado en la medida del
valor del proceso desde la óptica del cliente/consumidor de los produc-
220 David Castillo

tos y/o servicios que la empresa realiza en el mercado. Así, desde el

punto de vista de la gestión y control de los costes, estos modelos parten
de la consideración de que los elementos productivos principales de la
actividad empresarial son las diferentes actividades y tareas que se lle-
van a cabo en los procesos de negocio.
La metodología inherente a los modelos ABM y ABC permite y po-
tencia el análisis de actividades y por ello constituye una herramienta de
gran utilidad en el proceso de identificación de las actividades que deben
conformar el proceso de negocio de acuerdo con el valor que aportan
al consumidor del servicio. Además, específicamente, el sistema ABC
permite la aplicación práctica del modelo capacidad-despliegue de acti-
vidades (Cooper y Kaplan, 1992) a través del cual se confronta la dispo-
nibilidad de recursos y la demanda de los mismos por parte de las activi-
dades productivas, buscando una asignación más objetiva de los costes
necesarios para el desarrollo de la actividad empresarial.
La óptica de la generación de valor desde un enfoque de mercado
(la perspectiva del cliente/consumidor) intrínseca a la construcción de
estos modelos facilita a la empresa el proceso de determinación de los
factores clave de negocio y de toma de decisiones estratégicas y su enla-
ce con las distintas actividades. En el caso que nos ocupa, EasyJet ha sa-
bido utilizar adecuadamente estos instrumentos de gestión para identifi-
car sus factores clave y segmentar las actividades de su proceso de
negocio en coherencia con estos elementos estratégicos.
En concreto, se pueden identificar los siguientes factores clave para
el negocio de EasyJet, relacionados con los procesos, las actividades, la
organización, la integración tecnológica y los recursos humanos:

– La definición de un proceso de negocio claro y centrado en el core

business de la empresa, a partir de una nítida delimitación de su
mercado objetivo.
– La focalización de sus recursos y capacidades en una serie de acti-
vidades principales se complementa con la adopción de una forma
organizativa flexible y altamente descentralizada que posibilita,
gracias a una gestión en red de las actividades auxiliares, que Ea-
syJet presente una estructura de costes reducida y con una propor-
ción importante de costes variables, situación que le comporta un
mayor ahorro en costes que las compañías tradicionales y una ma-
yor capacidad de adaptarse a las oscilaciones de la demanda de
pasajes.
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 221

– El uso intensivo de las tecnologías digitales para gestionar la ven-

ta del servicio y realizar las transacciones, permite a EasyJet con-
trolar la información asociada a su proceso de negocio, asegurar
la calidad del servicio y eliminar sistemas de intermediación.
– Una política de recursos humanos que potencia el gran valor in-
tangible del compromiso del personal y de su motivación por me-
dio de sistemas de incentivos y que se basa en la construcción de
relaciones laborales flexibles, las cuales permiten el apalanca-
miento operativo de los salarios (es decir, la retribución se basa en
un sistema semifijo con una parte variable que aumenta a medida
que se incrementan los ingresos) y, por tanto, la adaptación de los
costes de la actividad a la fluctuación de los ingresos.

7.3. Oportunidades y amenazas del negocio

de las low cost
No cabe duda de que el modelo de negocio flexible, atomizado y es-
pecializado de las compañías aéreas de bajo coste es un modelo alta-
mente eficiente en el uso y gestión de sus recursos productivos, y al-
tamente competitivo por haber sido capaz de ampliar el mercado del
transporte aéreo y estar centrado en las actividades que conforman las
competencias esenciales de su negocio, como son las relacionadas con
la seguridad de los vuelos.
La redefinición del servicio de transporte, su adecuada promoción,
la atención por la calidad y la capacidad de empresas como EasyJet de
operar con unos costes un 30% más bajos que las compañías tradiciona-
les permiten explicar la ganancia exponencial de cuota de mercado en
los últimos años. Efectivamente, las medidas adoptadas tendentes a ra-
cionalizar los costes asociados a elementos complementarios del servi-
cio (el uso de aeropuertos secundarios, el handling externo o autohand-
ling, la mayor densidad de butacas, o el billete electrónico, entre los más
destacados) les han permitido obtener ahorros importantes en costes
que han destinado a la reducción del precio de los billetes.
Esta eficiencia en costes y competitividad en precio aporta a este
segmento de empresas una posición privilegiada para convertir en opor-
tunidad de negocio las dificultades por las que pasan en la actualidad
muchas empresas del sector. En particular, la escalada del precio del pe-
tróleo está provocando la reducción de márgenes y resultados de com-
222 David Castillo

pañías tradicionales ante la elevada elasticidad-precio de la demanda,

su abandono de la explotación de determinadas líneas aéreas y la retira-
da de negocios vinculados con el transporte aéreo, como pueda ser la
gestión de paquetes turísticos y de actividades de ocio. Esta situación
puede posibilitar a EasyJet y a sus homólogas atender nuevas líneas y
potenciar la diversificación de sus actividades, mediante la integración
de negocios complementarios que pueden generar importantes econo-
mías de escala, porque cuentan con un mayor margen de actuación.
Por otro lado, también es importante destacar que la posición com-
petitiva de las compañías de bajo coste se basa en la existencia de un nú-
mero relativamente reducido de empresas que conforman este segmen-
to de mercado y en un pacto de no agresión entre estas empresas. Estas
circunstancias explican que el incremento de su cuota de mercado se
haya basado en la conformación de un cuasimonopolio en la oferta de
servicios, lo que les ha permitido obtener una importante cifra de nego-
cios y unos amplios márgenes de explotación. Sin embargo, y esta es
quizá la principal amenaza para estas compañías, esta situación es nece-
sariamente transitoria y temporal, porque sus resultados son suficiente-
mente atractivos como para atraer a potenciales competidores. De he-
cho, es previsible que la actual crisis del sector aéreo lleve a compañías
tradicionales a asumir mayores riesgos e intentar introducirse en el seg-
mento del bajo coste. En este sentido, compañías como Iberia pueden
aprovechar su valiosa marca y las potenciales sinergias con sus actuales
recursos (uso de aeropuertos principales o una mayor flota de aviones
con menor densidad de butacas, por ejemplo) para ofrecer a un precio
competitivo un servicio de mayor confort y, por tanto, de valor añadido
para los clientes.
Una segunda amenaza, derivada de la anterior, radica en la necesi-
dad de atender en el futuro por parte de las compañías low cost la explo-
tación adecuada de trayectos internacionales de largo recorrido, de ma-
yor complejidad logística y que requieren de ciertos elementos de
comodidad (espacio de butacas y alimentación) no previstos en el mo-
delo de estas empresas.
Finalmente, una tercera amenaza a que deben hacer frente este gru-
po de compañías es la asociación por parte de los consumidores de los
conceptos de precio y seguridad en los vuelos, especialmente en mo-
mentos en que aumenta la siniestralidad. Ello comportará necesa-
riamente inversiones adicionales en la promoción de la seguridad de sus
servicios.
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 223

Anexo 1. Estructura de ingresos y costes por vuelo

de avión 737 de EasyJet en comparación con la media
de sus competidores (datos en porcentaje sobre las
ventas de EasyJet)

EasyJet Competidores
Ventas reales 100 154,477
–Coste de ventas8 -79,9 -111,359
–Costes de distribución y marketing10 -10 -3111
–Costes de administración y generales -8,12 -17,12
Resultado antes de intereses e impuestos 1,98 -5

Anexo 2. Reducción de costes de las compañías aéreas

low cost

Concepto % de ahorro sobre total

de costes
Aeropuertos secundarios, tasas, horarios, slots 6%
Handling externo o autohandling 10%
Tournaround 15-20’ frente a 45-55’ 3%
Mayor densidad de butacas 16%
No extras gratuitos 6%
Billete electrónico 9%
Menos personal y contratos con incentivos 3%
Estandarización flota (Boeing 737) 2%
Total 55%
Fuente: The European Cockpit Association (2002). Citado por Vall, J.F.
(2005): «Impacto de las low cost en los precios hoteleros españoles», Docu-
ments ESADE.
224 David Castillo

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vol. 7, núm. 3.

Notas
1 Una versión previa de este caso fue escrita en el año 2000 por
Oriol Amat y Mauricio Barriga, de la Universitat Pompeu Fabra.
2 A modo de ejemplo puede indicarse que los aviones de EasyJet
vuelan una media de 10 horas al día, mientras que los de British
Airways vuelan una media de 7 horas al día.
3 Para obtener más información se recomienda consultar
www.easyEverything.com
4 La Vanguardia, 22 de julio de 2005.
5 A excepción de los pilotos que tienen una media de horas de vue-
lo similar a la media del sector.
6 Cada empleado de televentas vende entre 60 y 90 pasajes por jor-
nada de 8 horas.
7 Esta cifra significa que en un vuelo de avión 737 la media de sus
competidores tiene unas ventas (a precio de venta) que son un
54,47% más elevadas que EasyJet.
8 El coste de ventas incluye el combustible, el mantenimiento, los
honorarios de control de tráfico aéreo, la amortización de los avio-
 Nuevos modelos de gestión: el caso de EasyJet 225

nes en propiedad, las cuotas de leasing de los aviones en régimen

de arrendamiento financiero, los seguros y honorarios de aterriza-
je en aeropuertos, la manipulación en tierra y el coste de pilotos y
personal de cabina.
9 Los competidores tienen diversos costes adicionales: catering
durante el vuelo (10%), azafatas de Business Class (10%), costes
extras por utilización de aeropuertos más caros (3%) y costes de
subactividad por bajo uso de aviones por retrasos causados por
usar aeropuertos más congestionados (8,45%). El resto de costes
son muy similares a los de EasyJet.
10 Los costes de distribución y marketing comprenden la publicidad
y el equipo de televentas.
11 Los competidores tienen diversos costes adicionales: gestión de
reservas (11%), comisiones de agencias de viajes (5%) y costes
de emisión y administración de billetes (5%). El resto de cos-
tes es muy similar al de EasyJet.