Coordinación del talento humano

Tabla de contenido

Introducción ................................................................................................................... 1

Mapa conceptual ........................................................................................................... 1

1. Coordinación del talento humano de acuerdo con necesidades y perfiles ......... 2

¿Qué es la gestión del talento humano? ..................................................................... 2
Proceso de la gestión del talento humano .................................................................. 4
Estructura de la gestión del talento humano ............................................................... 5
Influencias ambientales externas ................................................................................ 6
Influencias ambientales internas ................................................................................. 6

2. Diseño de cargos ...................................................................................................... 7

Modelo de diseño de los cargos .................................................................................. 9
Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos ................................................ 10
Modelo humanista de las relaciones humanas.......................................................... 13
Modelo situacional o contingencial ............................................................................ 14

3. Planeación estratégica de los recursos humanos ............................................... 18

La misión ................................................................................................................... 18
La visión .................................................................................................................... 19
Objetivos organizacionales........................................................................................ 19
La estrategia corporativa ........................................................................................... 20
Equipos de trabajo .................................................................................................... 23

4. Análisis de cargos ................................................................................................... 24

Métodos de descripción y análisis de cargos ............................................................ 25
Observación directa .................................................................................................. 25
La entrevista .............................................................................................................. 27
Objetivos del análisis de cargos ................................................................................ 31

5. Evaluación del desempeño .................................................................................... 32

Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño ...... 32

6. Entrenamiento de personal .................................................................................... 35

Propósitos de un área de recursos humanos en una organización ........................... 37
Sistemas de capacitación en las organizaciones ...................................................... 38

Referencias .................................................................................................................. 41
 Introducción

El área de talento humano se ha convertido para las empresas en un apoyo gerencial

muy valioso para el manejo de las relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura
organizacional y la promoción de un buen clima laboral.
Para las empresas es de gran importancia contar con talento humano calificado, ya que
de esto depende su evolución y competitividad, además con su aporte se puede
garantizar la contratación de personal idóneo y capaz de ayudar en la ejecución de la
estrategia definida, desarrollar las competencias que aumenten la productividad a
través de programas de formación, entrenamiento del personal y realizar actividades
orientadas al bienestar de los empleados.
Cada uno de los procesos propios del talento humano, aportan de modo significativo en
la consolidación de una cultura institucional acorde con la filosofía y el modo de ser de
la empresa, que se orienta a ofrecer un trabajo de calidad.
Mapa conceptual

En el mapa conceptual que se comparte a continuación, se evidencia la interrelación

temática del contenido que se plantea en este material de formación.

1
 1. Coordinación del talento humano de acuerdo con necesidades y perfiles

Alcanzar los objetivos, las metas y dar cumplimiento con las misiones de las
organizaciones, es hoy responsabilidad de las personas que pertenecen a las diferentes
áreas de la empresa; para muchas personas, las organizaciones constituyen el medio
por el cual pueden cumplir sus objetivos personales de la mejor manera.

Incluso muchos de los objetivos individuales no se podrían conseguir mediante el

esfuerzo personal independiente, es entonces que las organizaciones nacen para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varia personas que trabajan juntas y sin
organizaciones ni personas, no habría gestión del talento humano.

Existen varias formas de coordinar el talento humano en una organización, una de ellas
es a partir del reconocimiento de las necesidades y los perfiles requeridos en las
diferentes áreas o procesos de la misma.

A continuación se presenta la descripción de las acciones más representativas para

tener en cuenta en una situación de requerimiento de talento humano en una empresa
u organización.

¿Qué es la gestión del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo

las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo:

Planear Organizar Dirigir Controlar

De acuerdo con Chiavenato (2000), la gestión del talento humano está relacionada con
estas funciones del administrador pues, se refiere a las políticas y a las prácticas
necesarias para administrar el trabajo de la personas.

2
 Análisis y descripción de cargos.

Diseño de cargos.

Reclutamiento y selección de personal.

Contratación de candidatos seleccionados.

Orientación e integración, inducción de nuevos

funcionarios.

Administración de cargos y salarios.

Incentivos salariales y beneficios sociales.

Evaluación del desempeño de los empleados.

Comunicación con los empleados.

Capacitación y desarrollo del personal.

Desarrollo organizacional.

Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

Relaciones con empleados y relaciones sindicales.

3
Proceso de la gestión del talento humano

Estos son los seis procesos de la gestión del talento humano:

 Admisión de personas, división de reclutamiento y selección de personal:

o ¿Quién debe trabajar en la organización?

o Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa, pueden

denominarse procesos de provisión o suministro de personas e incluye
reclutamiento y selección de personas, como los psicólogos o los sociólogos.

 Aplicación de personas, división de cargos y salarios:

o ¿Qué deberán hacer las personas?

o Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la
empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional,
diseño de cargos, análisis, descripción de cargos, orientación de las personas y
evaluación del desempeño, incluye los estadísticos, los analistas de cargos y de
salarios.

 Compensación de las personas y división de beneficios sociales:

o ¿Cómo compensar a las personas?

o Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades

individuales más sentidas; incluyen recompensas remuneración, beneficios y
servicios sociales, como los trabajadores sociales y especialistas en programas de
bienestar.

 Desarrollo de personas y división de capacitación:

o ¿Cómo desarrollar a las personas?

o Son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional

y personal, incluyen entrenamiento, desarrollo de las personas, programas de
cambio, desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración,
como los analistas de capacitación, instructores y comunicadores.

4
 Mantenimiento de personas, división de higiene y seguridad:

o ¿Cómo retener a las personas en el trabajo?

o Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas

satisfactorias para las actividades de las personas; incluye administración de la
disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de las relaciones
sindicales, como los médicos, las enfermeras, los ingenieros de seguridad y los
especialistas en capacitación de vida.

 Evaluación de personas y división de personal:

o ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?

o Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y

verificar resultados; incluye base de datos y sistemas de información gerenciales,
como los auxiliares de personal y analistas de disciplina.

De acuerdo con Chiavenato (2000): “Estos procesos se diseñan según las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas, para lograr mayor
compatibilidad entre sí”.

Estructura de la gestión del talento humano

La estructura funcional permite que cada área dentro de la compañía se especialice,

aunque también trae como consecuencia el predominio de objetos parciales, pues los
objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y
organizacionales.

Claro está, que cada división reúne profesionales especializados en sus funciones
específicas, ahora se hace énfasis en juntar y no en separar; el foco no está ya en las
tareas sino en los procesos, no en los medios sino en los fines y resultados, no en
cargos individuales, separados y aislados sino en el trabajo conjunto realizado en
equipos autónomos y multidisciplinarios.

5
Influencias ambientales externas

Sindicatos

Leyes y Condiciones
reglamentos económicas
Influencias
ambientales
externas

Condiciones
Competitividad sociales y
culturales

Influencias ambientales internas

Objetivos y
estrategias

Misión Visión
organizacional

Influencias
ambientales
internas

Estilo de Cultura
liderazgo organizacional

Naturaleza de
las tareas

6
 2. Diseño de cargos

¿Qué cargo ocupa?

Esta es una de las preguntas más frecuentes que se le hace a una persona en un
contexto empresarial, de esta manera se empiezan a construir imaginarios sobre la
organización, haciéndose a la idea de la importancia del cargo, del nivel jerárquico, de
las funciones, entre otros aspectos.

El siguiente gráfico describe la relación que existe entre empresa, persona y cargo,
pues la existencia de los cargos es tan importante para las empresas, como para las
personas:

Empresa Cargo Persona

Base de Las
aplicación de las expectativas
tareas y la
organizacionales. motivación.

Fuente de imágenes: Pixabay (2015)

El concepto de cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribución y función;

para diseñar un cargo en una organización hay que tener en cuenta cuatro condiciones
que son fundamentales:

7
 Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá
cumplir
Contenido del cargo

Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas

Métodos y procesos de trabajo

A quién deberá reportar el ocupante del cargo

Responsabilidad La relación con su jefe

A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad)

La relación con los subordinados

En este sentido, un diseño de cargo implica especificar el contenido, los métodos de

trabajo y las relaciones con los demás cargos, para cumplir requisitos tecnológicos,
empresariales, sociales y personales del ocupante del mismo.

En la siguiente tabla se relacionan algunas áreas que generalmente diseñan cargos en

las empresas, pues recursos humanos no siempre es el responsable.

Área u organismo Cargo que diseña

Cargos operativos

Ingeniería industrial

8
 Cargos de oficina

Organización y
métodos

Cargos administrativos, financieros y mercadológicos

Gerencia

Modelo de diseño de los cargos

Históricamente el trabajo humano ha implicado diseño de cargos, la experiencia

acumulada a nivel generacional ha sido útil con fines de mejoramiento de una tarea o
función, en estos tiempos los trabajos y la forma de realizarlos, han cambiado.

Sin embargo, la situación de un hombre desempeñando tareas bajo el control o el

mando de otro que indica la dependencia, no ha cambiado a pesar de que la revolución
industrial trajo consigo la división del trabajo, las fábricas, las máquinas, la
mecanización, la administración científica y el movimiento de las relaciones humanas.

Es importante reconocer, que desde 1960 un grupo de científicos del comportamiento y

consultores de empresas, demostró que los antiguos enfoques de diseño de los cargos
conducían a resultados contrarios a los objetivos de las empresas y desde entonces
han surgido nuevos modelos de diseño de cargos.

A continuación se encuentra una caracterización de los modelos de diseño de cargos

más representativos, de acuerdo con Chiavenato (2000):

9
 Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos

Otros
Resultados
aspectos
Características Etapas/pasos Ventajas Desventajas reales del
importantes
modelo
o críticos
Segmentar y El trabajador
fragmentar los Los ahorros debe ser
Admisión de
cargos en en el costo de individualizado
El hombre es empleados
tareas Favorece a la entrenamiento o aislado, lo
un apéndice de con
sencillas, tecnología y se pierden por cual conduce
la máquina, un calificaciones
repetitivas y no a las causa de la a un
mero recurso mínimas y
que ofrezcan personas. elevada confinamiento
productivo. salarios
facilidades rotación de social de
bajos.
para entrenar personal. quien lo
al trabajador. ejecuta.
Aunque
trabaje junto
Mediante el
Los cargos con otras
estudio de
sencillos personas en la
tiempos y
repetitivos se Los altos línea de
movimientos,
tornan índices de montaje o en
se eliminan
monótonos y ausentismo la operación
actividades y
La tecnología Se poco requieren de una
movimientos
sirve de base estandarizan exigentes, trabajadores máquina, cada
innecesarios
para el diseño las provocan extras obrero tiene
que produzcan
de cargos. actividades. apatía, fatiga disponibles, lo su tarea
fatiga o no
psicológica, cual elevan específica e
estén
desinterés y los costos individual y
relacionados
pérdida del laborales. ningún
con la tarea
significado contacto
que va a
del trabajo. personal o
ejecutarse.
social con los
colegas.
El diseño de Definir el Facilidad de Efectos Es necesario La
cargos sirve método de supervisión y nocivos como pagar altos dependencia
exclusivamente trabajo de la control, lo el salarios para se reduce a la
a la tecnología mejor manera que permita resentimiento, que las tarea y no
y a los para que sus un mayor baja de personas incluye
procesos de ocupantes se número de moral, acepten los contacto entre
producción. muevan, se empleados resistencia cargos individuos, las

10
 sitúen y por cada activa de los repetitivos en personas
emprendan la jefe. obreros. la línea de están juntas
tarea. montaje. físicamente,
pero hay
distancia
socialmente.
La no
motivación
laboral
genera El trabajador
Debido a la
aspectos ejecuta pero
Se analiza el falta de
negativos y no piensa, el
diseño de Seleccionar compromiso
expectativas trabajador no
manera lógica y científicamente Reducción de los
por mayores está
determinista, se al trabajador de costos en trabajadores,
condiciones interesado ni
descompone la de acuerdo el entreno. ocurren
de trabajo es capaz de
tarea en sus con la tarea. problemas de
para ejercer
partes. calidad y de
compensar la autodirección
productividad.
insatisfacción y autocontrol.
y el
descontento
con la tarea.
Eliminar todo
Simplificar los
lo que Este modelo
cargos crea
provoque no estuvo a la
problemas en La rotación de
Toma el diseño cansancio par de los
Aplicación el futuro personal
de cargos como físico, por cambios
del principio porque las incrementa
algo definitivo, medio del uso sociales,
de la línea nuevas los costos de
estable y a de culturales y
de montaje. generaciones reclutamiento
largo plazo. instrumentos tecnológicos
desearán y selección.
que faciliten el del mundo
cargos más
trabajo moderno.
complejos.
humano.
Simplificar los
La producción
Establecer un cargos crea
se vuelve
tiempo problemas
imprevisible
Enfatiza en la estándar para porque cada
debido a la
eficiencia de las ejecutar una generación
forma de
personas. tarea, este es tiene nuevas
comportarse
igual al 100% actitudes
de las
de eficiencia. frente a la
personas.
autoridad.

11
 Ofrecer planes
El trabajo se de incentivo
mide mediante salariar es
Simplificar los
el estudio de decir, otorgar
cargos crea Los
tiempos y premio de
problemas en problemas de
movimientos producción
el futuro en supervisión
para definir el para los
cuanto al aumentan la
tiempo medio obreros que
concepto de distancia
de ejecución superen el
bienestar entre el
denominado tiempo
social y trabajador y la
tiempo estándar estándar, con
calidad de gerencia.
que representa el fin de lograr
vida.
el 100% de la máxima
eficiencia. eficiencia
posible.
La
globalización
y la era de la
información
provocaron
una migración
de los
empleos
Se proyectan
industriales a
condiciones
los empleos
físicas y
Lo que es en el área de
ambientales
bueno para la servicios. Las
que
organización, tareas
favorezcan el
es bueno para industriales
trabajo y
el trabajador. las pueden
proporcionen
ejecutar
comodidad al
máquinas y
trabajador.
equipos
sofisticados,
las personas
desempeñan
tareas
intelectuales
y complejas.

12
Modelo humanista de las relaciones humanas

Fuente: Pixabay (2016)

Este consistió en una reacción humanista contra el mecanicismo predominante en la

administración de empresas en el año de 1930, algunos de los cambios propuestos
tuvieron que ver con los siguientes aspectos:

Modelo humanista Cambio Modelo clásico

Las ciencias La ingeniería

Sustituyeron.
sociales. industrial.
La organización La organización
Relegó.
informal. formal.
El liderazgo. Sustituyó. La jefatura.
La persuasión. Ocupó el lugar. De las órdenes.
Las recompensas A la recompensa
Reemplazaron.
sociales. salariales.
Apareció la fatiga
En lugar de. La fatiga fisiológica.
psicológica.
El comportamiento El comportamiento
Representaba.
grupal. individual.
El sociograma. Sustituyó. Al organigrama.
El hombre
La persona humana
económico,
es un hombre
Ocupó el lugar de. motivado por
social, motivado por
recompensas
incentivos sociales.
salariales.
Hace énfasis en las
Se hace énfasis en
tareas y en la
las personas.
estructura.

13
Este enfoque logró armonizar la administración con el espíritu democrático
característico de los estadounidenses, con el modelo humanista del diseño de cargos,
se inician los primeros estudios sobre liderazgo, motivación, comunicaciones y demás
aspectos relacionados con las personas.

Modelo situacional o contingencial

Este es un modelo amplio y complejo, en el cual convergen tres variables:

Persona que
la ejecutará.

Tarea que se
va a ejecutar.
Estructura de
la
organización.

A diferencia de los modelos vistos hasta el momento, que se fundamentaban en la

naturaleza de las personas, en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del
ambiente, estable y previsible, en que se desempeñan los cargos, vuelven los métodos,
procedimientos rutinarios y estandarizados.

Por ejemplo, el modelo situacional, no parte de un supuesto del carácter estable,

permanente y definitivo de los cargos, al contrario, parte de unas prescripciones
dinámicas relacionadas con el diseño situacional de los cargos, basados en el
desarrollo personal del empleado y el desarrollo tecnológico de la tarea.

Características:

 Supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas.

14
 Los objetivos son planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente,
para que el cargo sea un verdadero factor de motivación.

 El administrador debe consultar a los subordinados para tratar de satisfacer las

necesidades de participación y de reconocimiento, así como crear mecanismos que
ayuden a que la contribución de los individuos y mejore el funcionamiento del
departamento, dichas necesidades dejan de ser fines y se convierten en medios.

 Las actividades gerenciales en este enfoque, además de adoptar factores

tecnológicos, deben tener en cuenta factores psicológicos que busquen:

Elevada
satisfacción
con el trabajo

Reducción de las
Actividades faltas al trabajo y
Desempeño de
gerenciales las
alta calidad
desvinculaciones
espontaneas

Elevar la
motivación
intrinseca del
trabajo

De lo anterior, se puede inferir que los cargos influyen en las personas en cuanto a su
motivación y desempeño, así como en su satisfacción. Este enfoque tiene en cuenta el
principio en el cual se obtienen mejores resultados del personal y del trabajo, cuando se
conjugan tres estados psicológicos esenciales en las personas que ejecutan las
labores:

 Cree que el trabajo es significativo y tiene valor.

15
 Conoce los resultados que obtiene haciendo el trabajo.

 Se siente responsable por los resultados del trabajo.

De acuerdo con investigaciones realizadas acerca de beneficios corporativos y

satisfacción personal, se han señalado cinco dimensiones esenciales de un cargo y se
comprobaron que cuanto más tuviera un cargo la característica representada por cada
una de esas dimensiones, mayor sería el potencial para crear los tres estados
psicológicos anteriores. El modelo situacional comparte la idea que cada cargo
diseñado debe reunir cinco dimensiones esenciales, que son:

 Variedad: busca que el cargo no sea monótono ni repetitivo, incluye la intervención

de diversas habilidades y conocimientos del ocupante, la utilización de diversos
equipos y procedimientos, así como la ejecución de diversas tareas. Son cargos que
implican mayores desafíos porque se deben utilizar todas las habilidades y
capacidades para realizar el trabajo con éxito.

 Autonomía: grado de independencia y criterio personal que tiene el empleado para

planear y ejecutar el trabajo, de relaciona con el tiempo que dispone el empleado
para ser supervisado directamente por el gerente. A mayor autonomía, mayor tiempo
que el empleado deja de ser supervisado directamente por el gerente y es mayor la
autogestión del trabajo propio.

Proporciona libertad de métodos, de programar el trabajo y los intervalos de

descanso, desplazamiento físico ilimitado y autosuministro de los insumos de trabajo,
sin depender de la gerencia o de otras personas.

 Significado de la tarea: ¿qué tanto se reconoce el impacto que el cargo produce en

otras personas? y ¿Qué tanto contribuye el trabajo al departamento o a la
organización como totalidad?

Si se aumenta el significado de las tareas ejecutadas, aumenta el papel de la

persona en la organización, entender el significado de las tareas requiere una
explicación completa del trabajo, sus objetivos, utilidad e importancia,
interdependencia con los demás cargos de la organización y en especial, saber a
qué cliente interno o externo se destina el trabajo.

 Identidad con la tarea: cuando el trabajador ejecuta una porción completa o global
de su trabajo e identifica con claridad el resultado de sus esfuerzos, el ocupante del
cargo se identifica con la tarea, a medida que la ejecute integralmente como producto
final de su actividad.

16
 Cuando una persona ejecuta un trabajo completo cuyo resultado final es un producto
y realización suya, que la hace sentirse dueña del sitio de trabajo o del propio trabajo
realizado.

 Feed-back: es la información de retorno que recibe una persona que está

trabajando, la cual le indica cómo está desempeñando su tarea. Es la información de
retorno que recibe una persona que está trabajando, la cual le indica cómo está
desempeñando su tarea.

Dicha información surge del resultado de su trabajo y le permite al trabajador obtener

una autoevaluación continúa y directa de su desempeño, sin necesidad que el
superior lo evalúe con periodicidad. Una adecuada retroalimentación ocurre cuando
el empleado tiene conocimiento de los resultados de su propio trabajo o cuando su
producción por horas diarias puede verse o palparse.

Las cinco dimensiones descritas anteriormente, crean condiciones para que el

empleado encuentre satisfacción intrínseca en el cumplimiento de la tarea que realiza,
de esta manera los factores motivacionales o de satisfacción, influyen profundamente
en el cargo.

En otras palabras, al tener en cuenta las cinco dimensiones esenciales en el diseño de

un cargo, se garantiza que la persona:

 Utilice simultáneamente sus habilidades y competencias personales en la ejecución

de tareas.

 Sea autónoma, independiente y tenga la autodirección en la ejecución de sus tareas.

 Le encuentre significado, sentido y una razón de ser a su trabajo, a través del cargo
que ocupa.

 Se sienta responsable por el éxito o el fracaso de las tareas llevadas a cabo con sus
propios esfuerzos.

 Descubra y evalúe su propio desempeño, mientras realiza el trabajo sin intervención

de terceros o de su jefe.

En conclusión, este nuevo enfoque se considera adecuado en tanto que prevé cambios,
es adaptativo a nuevos problemas y objetivos, en especial cuando el ambiente es
dinámico y cambiante.

17
 Las cinco
Satisfacción
dimensiones
personal e
esenciales afectan Mayor
involucramiento
la calidad de los productividad
humano y
cargos
generando...
produciendo...

3. Planeación estratégica de los recursos humanos

El concepto de estrategia determina el comportamiento de la organización en un

ambiente competitivo, cambiante y dinámico, esta depende de la misión organizacional,
por la visión y por los objetivos de la organización, el único integrante con la capacidad
de racionar es el elemento humano, que es cabeza y sistema nervioso de la
organización.

La misión

La misión que representa la razón de existencia de la empresa, es la finalidad o motivo

que condujo a la creación de la organización.

Misión

¿Quiénes
somos?

¿Por qué lo
hacemos?

Objetivos
esenciales del
negocio.

18
La visión

Las organizaciones asumen la visión como el proyecto que le gustaría materializar

dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir para llegar allá.

Quiénes
seremos.
Proyectos a
un plazo
determinado
Cómo lo de tiempo.
lograremos.

Objetivos organizacionales

Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado período, los

objetivos deben satisfacer simultáneamente seis criterios:

1. Estar focalizado en un resultado que debe

alcanzarse y no en una actividad.

2. Ser coherente, estar ligado a otros objetivos

y demás metas de la organización.

3. Ser específico, estar circunscrito y bien

definido.

4. Ser medible, cuantitativo y tangible.

5. Relacionarse con determinado período de

tiempo como día, semana, mes, año o
quinquenio.

19
 6. Ser alcanzable, se perfectamente posible.

Existen tres tipos de objetivos, los rutinarios, los innovadores y los de

perfeccionamiento.

 Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeño diario.

 Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organización.

 Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de

la organización, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.

De acuerdo con Chiavenato (2000), la definición de los objetivos globales de la

organización, conduce a la formulación de la estrategia organizacional o corporativa. La
estrategia parte de los objetivos estratégicos de la misión y la visión que se pretenden
llevar a cabo y está orientada por dos tipos de análisis.

Por un lado, el análisis ambiental para verificar y analizar las oportunidades que deben
aprovecharse y las amenazas que deben neutralizarse o evitarse, se trata de una
exploración ambiental para averiguar qué hay en el entorno, además está el análisis
organizacional, para verificar, analizar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Se trata entonces de un inventario de habilidades y capacidades de la organización,

que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurálgicos, que deben corregirse o
mejorarse, de un inventario interno, para saber cuál es la vocación de la empresa y en
qué puede tener más éxito.

La estrategia corporativa

Se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa, en relación con el

ambiente que la circunda.

Está definida por el nivel institucional de la

organización, casi siempre a través de amplia
participación de los demás niveles y de la
negociación en cuanto a los intereses y
objetivos implicados.

20
 Está proyectada a largo plazo y define el futuro
y el destino de la organización, en este sentido
atiende la misión, focaliza la visión
organizacional y hace énfasis en los objetivos
organizacionales a largo plazo.

Incluye la empresa como la totalidad, para

obtener efectos sinérgicos, esto significa que la
estrategia es un conjunto de esfuerzos
convergentes, coordinados e integrados para
conseguir resultados apalancados.

Es un mecanismo de aprendizaje organizacional

a través del cual la empresa aprende con la
retroalimentación obtenida de los errores y
aciertos en sus decisiones y acciones globales.
Obviamente, no es la organización la que
aprende, sino las personas que participan en
ella y que utilizan el bagaje de conocimientos.

El enfoque motivacional desarrolla un método que tiene que ver con seis conceptos
implementadores a través del enriquecimiento de los cargos y de las recompensas
individuales y grupales.

Tareas combinadas

 Variedad, identidad y significado de la tarea.

 Juntar varias tareas en una sola, aumenta la diversidad del trabajo y la identidad con
la tarea.

 Es reunir varias de ellas en módulos mayores de trabajos integrados.

Formación de unidades naturales de trabajo

 Consiste en identificar diversas tareas que deben ejecutarse, agruparlas en módulos

significativos y asignarlas a una persona.

21
 Una unidad natural de trabajo reúne ciertas partes especializadas de un proceso, lo
que permite lograr una noción integral del trabajo, esto aumenta el sentimiento de
pertenencia, destaca la identidad con la tarea y el significado de la misma.

Relaciones directas con el cliente o usuario

 Establecer comunicaciones directas entre el ocupante del cargo y los diversos

usuarios internos o clientes externos del servicio, así como son sus proveedores.

 La relación directa mejora el trabajo pues proporciona retroalimentación, aumenta la

variedad porque el ocupante del cargo se entera de modo directo de las dudas y
problemas para solucionarlos.

 El potencial de tales relaciones con el cliente, aumenta la diversidad de operaciones

y la autonomía, lo cual proporciona otra fuente de retroalimentación.

Responsabilidad o enriquecimiento vertical

 Consiste en enriquecer un cargo adicionándole tareas más elevadas o actividades

gerenciales.

 Convierte al empleado en una especie de gerente.

 El empleado cuyo cargo se enriquece verticalmente, recibe más autoridad,

responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo.

 Aumenta la autonomía.

 Se establecen objetivos y esto puede estimular la motivación y el desempeño.

Canales de retroalimentación

 Asignar una tarea que permita obtener información acerca de cómo realiza el
empleado su trabajo, en lugar de depender de la gerencia o de terceros.

 Casi siempre el propio ocupante del cargo controla su propio desempeño, creando
una tarea total y completa de la que pueda conocer sus resultados, esto incrementa
el conocimiento de los resultados de las actividades del trabajo.

22
 La retroalimentación obtenida directamente del cargo gracias a la apertura de
canales, es más aceptable porque se da entre los usuarios y los proveedores, no hay
más intermediarios.

Grupos autónomos

 Varios trabajos individuales, pueden transferirse a grupos interactivos o equipos de

trabajo.

 La dinámica interna de los grupos proporciona mayor satisfacción, pues el grupo

influye en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones de trabajo
más eficaces que las individuales.

 Se asigna una tarea completa y se concede una buena cantidad de autonomía en la

toma de decisiones, las recompensas deben basarse en el desempeño grupal y no
individual. Las personas deben rotar en la ejecución de las tareas comprendidas en
la tarea principal, lo cual proporciona entrenamiento, visión global, variedad a la tarea
e identificación con esta.

Equipos de trabajo

Consiste en la creación de equipos de trabajo autónomos o autogestionarios,

conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de
interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones
relacionadas con el trabajo que deben realizar.

Son características de los equipos de trabajo:

 La participación.

 La responsabilidad.

 La claridad.

 La interacción.

 La flexibilidad.

 La focalización.

 La creatividad.

23
 La rapidez.

Cada miembro debe poseer habilidades para desempeñar varias tareas, responder por
los resultados, metas alcanzadas y decidir la distribución del trabajo entre sí, la
programación del trabajo, entrenarse en sí mismo, evaluar la contribución individual y
ser responsable de la calidad del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.

4. Análisis de cargos

Esta es la información requerida para el análisis de los cargos:

• Registro de actividades.
Actividades de
trabajo • Procedimientos usados y responsabilidad
personal.

• Comportamiento humano como acciones

Actividades física y comunicación en el trabajo.
orientadas hacia • Exigencias personales del puesto, como
los trabajadores consumo de energía.

Tangibles e • Conocimientos manejados o aplicados.

intangibles • Materiales procesados.
relacionados con • Productos fabricados o servicios
el puesto prestados.

• Análisis de errores.
Desempeño • Estándares laborales.
laboral • Mediciones de trabajo, como el tiempo
para desarrollar una tarea asignada.

• Programa de trabajo.
Contenido del • Incentivos.
puesto • Condiciones laborales físicas.
• Contextos organizacionales y sociales.

24
Métodos de descripción y análisis de cargos

De acuerdo con Chiavenato (2000), el analista de cargos se encarga de describir y

analizar cargos a través de los siguientes métodos:

1
Observación
directa

Se aconseja que
4
el método se 2
Combinación aplique en
de métodos Cuestionario
combinación.

3
Entrevistas

Observación directa

Es uno de los métodos tradicionales y eficientes, el análisis de cargos se efectúa

observando a su ocupante de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista de cargos anota datos claves de su observación en la
hoja de análisis.

Algunos cargos rutinarios, operaciones y manuales, permiten la observación directa,

pues el volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la
observación. Generalmente la observación es complementada con la entrevista y
análisis con el ocupante del cargo o el supervisor.

Características:

 El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo, mediante la

observación de las actividades que realiza el ocupante.

25
  La participación del analista de cargos en la recolección de la información, es
activa, la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

 Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola

fuente, el analista de cargos, y al hecho de que esta sea ajena a los intereses
de quien ejecuta el trabajo.

 No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

 Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

 Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del

análisis de cargos, ¿qué hace? ¿Cómo lo hace? y ¿Por qué lo hace?

Desventajas:

 Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo

para que el método sea completo.

 La simple observación sin el contacto directo y verbal con el ocupante del

cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.

 No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

(Chiavenato, 2000)

Cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal, aquellos que ejercen el cargo que será
analizado, para que diligencien un cuestionario de análisis de cargos y registren todas
las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

26
Cuando se trata de cargos semejantes es más rápido y económico elaborar un
cuestionario que distribuya a todos los ocupantes de esos roles.

Características:

 La recolección de datos sobre un cargo, se efectúa mediante un cuestionario de

análisis del cargo que llena el ocupante o su supervisor.

 La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva porque

recibe el cuestionario; la del ocupante es activa y llena el cuestionario.

Ventajas:

 Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente, de esta manera se proporciona una visión más amplia de su
contenido y de sus características, además porque participan varias instancias
jerárquicas.

 Este método es el más económico para el análisis de cargos.

 Es el método que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo
hayan respondido, esto no ocurre con los demás métodos.

 Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las
actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

 No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante

tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

 Exige que se planee y se elabore con cuidado.

 Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas

escritas.

La entrevista

Es el enfoque más flexible y productivo que el analista hace al ocupante del

cargo, si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos

27
los aspectos del cargo. La entrevista garantiza la interacción frente a frente entre
el analista y el empleado, se basa en el contacto directo y en los mecanismos de
colaboración y participación, se recolectan elementos relacionados con el cargo
que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o su jefe directo, además, puede realizarse con uno de ellos, con
ambos, juntos o separados.

Características:

 La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista

con el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan las
respuestas verbales.

 La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

 Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

 Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

 Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento

en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.

 Puede aplicarse a cualquier tipo de nivel de cargo.

Desventajas:

 Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de

modo negativo, no la comprenda, ni acepte sus objetivos.

28
  Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

 Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para

realizarla.

 Costo operativo elevado, pues exige analistas expertos y parálisis del trabajo
en el ocupante del cargo. (Chiavenato, 2000)

Métodos mixtos

Es la combinación ecléctica de dos o más métodos de análisis, de esta manera se

contrarrestan ventajas y desventajas individuales de los métodos anteriores. Para
obtener mayor provecho de las ventajas, se recomienda utilizar más de un método, así:

 Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo, primero el ocupante

responde el cuestionario y después presenta una entrevista rápida, así el
cuestionario se tendrá como referencia.

 Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar

los datos obtenidos.

 Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

 Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.

 Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.

 Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del cargo, entre
otros.

Etapas del análisis de datos

Planeación

 Determinación de los  Elección de método  Dimensionamiento

cargos que deben o los métodos de de los factores de
describirse. análisis que van a especificaciones.

29
 aplicarse.
 Elaboración de  Grabación de los
organigrama de  Selección de los factores de
cargos y de factores de especificaciones.
cronograma de especificaciones
trabajo. basados en los
criterios de
universalidad y
discriminación.

Preparación

 Recolección previa de
 Reclutamiento,
 Disposición del datos: nombre de los
selección y los
ambiente, informes ocupantes de los
entrenamientos de
a la dirección, a la cargos que se
cargos que conforman
gerencia, a la analizarán,
el equipo de trabajo.
supervisión y a todo elaboración de una
el personal incluido relación de los
 Preparación del
en el programa de equipos, herramientas,
material de trabajo,
análisis de cargos. materiales, formularios
como formularios,
utilizados por los
folletos, materiales,
ocupantes de los
entre otros.
cargos.

Ejecución

 Redacción  Redacción definitiva

provisional del del análisis del cargo.
análisis, hecha por
el analista de  Presentación de la
 Recolección previa de
cargos. redacción definitiva del
datos sobre los cargos
análisis del cargo para
mediante los métodos
 Presentación de la aprobación al
de análisis elegidos.
redacción respectivo comité.
provisional del
 Selección de los datos
análisis al
obtenidos.
supervisor
inmediato para ser
rectificada o
corregida.

30
Aplicación de los resultados de un análisis de cargos

 Reclutamiento de personal.

 Definición de programas de capacitación.

 Planeación de la fuerza de trabajo.

 Evaluación de cargos.

 Proyecto de equipo y métodos de trabajo.

Es importante resaltar, que casi todas las actividades de recursos humanos se basan
en la información que proporciona el análisis de cargos.

Objetivos del análisis de cargos

De acuerdo con Chiavenato (2000), el análisis de los cargos puede realizar los
siguientes aportes:

 Ayudar a la elaboración de anuncios, demarcación del mercado de mano de obra

donde debe reclutarse, como base para el reclutamiento de personal.

 Determinar el perfil del ocupante del cargo y así se aplicarán las pruebas como base
para la selección del personal.

 Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de

capacitación, como base para la capacitación del personal.

 Determinar las escalas salariales mediante la evaluación y clasificación de cargos,

según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el
mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

 Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el

mérito funcional.

 Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados y guía del empleado
para el desempeño de sus funciones.

 Suministrar a la sección de higiene y seguridad industrial los datos relacionados para

minimizar la insalubridad y peligrosidad de ciertos rasgos.

31
 5. Evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño es la herramienta de gestión más útil que permite evaluar

de qué manera las competencias de los colaboradores aportan al logro de los objetivos
de la empresa.

¿Para qué evaluar el desempeño?

El propósito de implementar la evaluación de desempeño es lograr un mayor

rendimiento en los colaboradores, que se vea reflejado en los resultados de la empresa
y en la propia satisfacción profesional de cada colaborador. Además, permite ver el
rendimiento progresivo y la relación de los objetivos de la empresa, con los objetivos
personales de los colaboradores.

Determina las responsabilidades y prioridades de cada colaborador.

Mejora el rendimiento individual de sus trabajadores y la

productividad de su empresa.

Proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien

(reconocimiento) y lo que es mejorable o para aprender.

Fomenta la comunicación cara a cara entre sus colaboradores y sus

jefes directos.

Pasos para diseñar e implementar un programa de evaluación del desempeño

Se recomienda que se realicen al menos una vez al año, lo cual no limita la posibilidad
de tener reuniones de seguimiento trimestrales o semestrales, con la finalidad de
realizar ajustes y/o correcciones de manera oportuna.

Definir objetivos medibles: debe llevarse a cabo una reunión personal entre el jefe y
cada colaborador directamente bajo su cargo, para establecer claramente los objetivos

32
individuales que debe cumplir el trabajador en su puesto de trabajo, para el período
iniciado en el que se realizará la evaluación del desempeño.

En este primer paso, deben establecerse los indicadores o ratios a utilizar, así como la
forma de calcularlos, estos objetivos deben estar alineados con la estrategia de la
empresa y deben ser específicos, medibles y alcanzables, por el trabajador durante el
proceso de evaluación del desempeño.

Identificación de conductas y comportamientos esperados: debido a la naturaleza

algo subjetiva de la observación y calificación de conductas, debe establecerse y
describirse con cada competencia y/o comportamiento, como ejemplo, se muestra la
definición de una competencia para orientación al cliente interno y un detalle de las
conductas asociadas a la misma.

 Competencia: orientación al cliente interno.

Demostrar sensibilidad por las necesidades de las diferentes áreas y de la propia

área de trabajo, que pueden requerir en el presente o en el futuro, se trata de una
actitud permanente de tomar en cuenta las necesidades de los demás y estar
comprometidos con la calidad, esforzándose por una mejora continua.

 Indicadores conductuales:

o Se muestra proactivo para atender con rapidez las dudas de sus compañeros de
trabajo y su trato es muy cortés.

o Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las necesidades
de los demás.

o Se anticipa a ellas aportando soluciones a sus consultas.

o Demuestra interés en atender a los miembros de la organización con rapidez.

o Comparte opiniones con otros para mejorar sus trabajos.

o Observa continuamente su entorno para mejorar su trabajo.

Seguimiento: los responsables de equipo como supervisores, jefes, entre otros, deben
realizar un seguimiento permanente al trabajo del colaborador, con la finalidad de
generar retroalimentación constructiva y constante sobre su desempeño.

33
Es importante que se establezca un calendario tentativo, bien sea mensual, trimestral,
entre otro, para revisar formalmente el desempeño del trabajador, lo esencial de esta
fase es el acompañamiento, es decir el respaldo y seguimiento que los jefes dan a sus
colaboradores durante el año para asegurar que los objetivos sean alcanzados.

Evaluación: el objetivo de esta fase no es simplemente juzgar el propio desempeño,

sino revisar lo que se ha hecho bien, así como aquello que se puede mejorar , para
construir una base de datos del éxito y las oportunidades de mejora, de manera tal que
los colaboradores puedan ser mucho más el año siguiente.

Reconocimiento: esta fase es la que deben tomar en cuenta los jefes para engranar
los resultados de desempeño a los incrementos salariales o bonos, o a las
premiaciones públicas, entre otros mecanismos de reconocimiento, es necesario el
reconocimiento de manera tangible o intangible para que se refuerce de manera
positiva el buen desempeño de sus colaboradores.

Además, es conveniente establecer un puntaje o calificación mínima que debe alcanzar

el trabajador, para lograr el reconocimiento que ha establecido para aquellos que
cumplen sus objetivos, esta calificación mínima, así como la forma de calcularla, debe
ser claramente conocida por todos sus colaboradores.

Consideraciones finales: los objetivos deben ser medibles y fáciles de

comprender por todos sus trabajadores, también deben ser demandantes pero
alcanzables, para evitar falta de motivación.

Además, no se debe esperar el fin del período de evaluación para revisar el

desempeño de los trabajadores, se deben promover las revisiones periódicas,
cada uno o dos meses, para que el trabajador sepa qué está haciendo bien, para
que lo siga haciendo, y qué está haciendo mal, para que lo corrija.

Los premios elegidos deben ser atractivos para el trabajador y relacionados con
sus necesidades y requerimientos, no con los de quien diseña el programa,
sumado a ello, el programa de evaluación del desempeño debe ser conocido y
entendido por todo el personal, especialmente por aquellos colaboradores que
dirigen y/o lideran equipos de trabajo, como los supervisores, los jefes, entre
otros. (Villacis, s.f.)

34
 6. Entrenamiento de personal

Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los planes de

mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una organización, se
encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal, también llamado
entrenamiento en grupo.

De acuerdo con Leigh (1992), el entrenamiento en grupo es: “Alguna adquisición de

conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más de dos personas”,
consiste entonces en un proceso continuo, en el cual su primera etapa es la
identificación de aquello que se requiere.

El entrenamiento se debe considerar como una herramienta de la gerencia que si se

utiliza en circunstancias correctas, puede contribuir considerablemente a la rentabilidad
de la compañía. Estas son las cuatro etapas en un proceso de entrenamiento:

Entrenamiento del personal

1. Identificación del problema.

2. Búsqueda de una solución a partir del

entrenamiento.

3. Aplicación del entrenamiento.

4. Fijación de objetivos del

entrenamiento.

La identificación del problema es la parte más difícil de aceptar en una organización,

pues las causas del problema pueden ser diferentes, pero generalmente tienen un
efecto final que puede estar dentro de las siguientes categorías:

35
 Deterioro de
calidad

Incremento de
costos para
Reducción de ofrecer los
calidad bienes y
servicios de la
compañía

Rendimiento
pobre en el
trabajo
(deficiencia)

Detrás de los problemas de rendimiento o de desempeño en una organización, se

encuentran seres humanos que requieren ser entrenados, capacitados y formados. A
continuación se muestran los problemas más comunes y la solución que se tiende a
aplicar:

 Falta de habilidad: se debe ejercitar convenientemente las habilidades.

 Conocimientos insuficientes: se debe ejercitar para ampliar la comprensión.

 Falta de motivación: el entrenamiento podría despertar nuevo entusiasmo.

 Problemas de actitud: el entrenamiento puede demostrar compromiso de la

gerencia.
Sin embargo, de acuerdo con Leigh (1992), entrenar por entrenar no siempre es la
mejor propuesta para solucionar un problema de deficiencia en el desempeño o en el
trabajo, ya que existe una necesidad de entrenamiento cuando los conocimientos o
destrezas que necesita un empleado para realizar una tarea, están por debajo del nivel
de competencia requerido.

36
Ahora bien, la anterior situación no necesariamente puede ser resuelta mediante
acciones de entrenamiento, pues si se trata de habilidades requeridas, una alternativa
podría ser seleccionar empleados que ya las tengan.

En todo caso, es necesario que el jefe o director de talento humano de la organización

considere el componente humano, involucrado en cuanto a la capacidad y dedicación
para beneficiarse del entrenamiento contemplado. Además, se debe tener claro que
una actividad de entrenamiento de personal busca orientar, ya que fijando objetivos
indica lo que se debe alcanzar realizando la formación.

Así mismo la formación mejorará el nivel de rendimiento, destacando niveles que

implican avance, por último, ella da consistencia porque quienes asisten al
entrenamiento aportarán de manera coherente a su sección, departamento u
organización.

Según Castanyer (1999), el área de recursos humanos en una organización es el

organismo encargado de pensar el entrenamiento, la capacitación o formación
necesaria a los empleados, proporcionando técnicas para lograr eficazmente aquellas
acciones y además, la política de formación de una empresa debe ser consecuente con
los objetivos de la organización y con su filosofía corporativa.

Propósitos de un área de recursos humanos en una organización

Obtener apoyo activo de la alta dirección, en términos de asignación

de recursos al planear el presupuesto general.

Identificar las necesidades de formación y establecer prioridades,

siempre que sea con fines de mejoramiento, actualización y asignando
importancia a aquellas acciones a emprender pues no todas son
requeridas inmediatamente.

Establecer los objetivos de formación, determinan concretamente la

actuación que se desea del personal a formar, el enfoque a adoptar,
los medios, métodos, material a utilizar y los criterios para la
evaluación de las acciones emprendidas.

Determinar los medios a utilizar, pueden ser locales, materiales o

personas que se requieran para llevar a cabo los objetivos de la

37
 formación.

Elegir los métodos de formación adecuados, sobre todo hace

referencia a la didáctica y a las diferentes formas de transmitir el
conocimiento propio de la formación, medios audiovisuales,
informática, telecomunicaciones, entre otros.

Motivación de personal, la selección del personal a formar será

realizada de tal manera que produzca motivación a quien será
formado, ya que de manera implícita la asignación de una formación
puede ser una crítica a la actuación. Se pueden usar plazos en la
instrucción, necesariamente posibilidades de aplicar la formación,
realizar la formación en el departamento en que las acciones
respondan a las necesidades reales y actuales de la empresa.

Evaluación de los resultados de formación con respecto al apoyo

activo de la alta dirección, se recomienda presentar un balance
económico favorable, en que los beneficios compensen los costes en
que se han incurrido. Por otra parte, la evaluación se centrará en los
cambios positivos en la actuación del personal formado más que en
los resultados de exámenes y/o evaluaciones finales.

Sistemas de capacitación en las organizaciones

En primer lugar, el jefe directo es el responsable de la capacitación, que a su vez puede

presentarse de diferentes maneras:

 Capacitación en aulas:

o Se imparte en un centro establecido con unos instructores especializados.

o Conocida también como capacitación residencial, colectiva o grupal, es más

práctica.

 Capacitación en el trabajo:

o El jefe o líder es corresponsable del entrenamiento del personal.

38
 o El jefe es líder en materia de capacitación y desarrollo.

 Entrenamiento o capacitación individual:

o Intenta proporcionar a una sola persona conocimientos, experiencias y habilidades

que son necesarias para desempeñar mejor un puesto.

o Lecturas, cursos, entrevistas, visitas y viajes son característicos de este tipo de

formación.

 Capacitación externa:

Se requiere ayuda de otras instituciones educativas para responder a las

necesidades.

Responsabilidad del entrenamiento, formación o capacitación

La responsabilidad esencial de la organización al apoyarse en la filosofía, los principios
y los valores organizacionales, es promover el conocimiento ya que gracias a esto, se
transforma, actualiza y perdura la cultura laboral, productiva y organizacional.

Según Siliceo (2012), existen dos tipos de responsabilidades de toda organización:

 La responsabilidad organizacional

Que consiste en ver a la organización como generadora de nuevas formas de

visualizar el mundo y en este sentido el recurso humano de esta interviene
directamente en la transformación del propio entorno. Lo anterior supone un proceso
de modernización, mejoramiento, facilitación del cambio y crecimiento individual, que
trae desarrollo a la organización.

Algunos indicadores que miden el cumplimiento de la responsabilidad organizacional,

son:

o El cambio real de conocimientos.

o Niveles de actitud personal.

o Niveles de apertura al aprendizaje.

o Mejoramiento en los niveles de calidad de vida.

39
 o Incremento de la productividad.

o Mayor integración a la empresa u organización.

Como se señaló anteriormente, la capacitación debe planearse, llevarse a cabo y

evaluarse a partir de un enfoque cualitativo, asegurando darle respuesta formal y
sistemática a las necesidades técnicas, necesidades humanas y administrativas
detectadas, con el fin de resolver cuestiones corporativas y estratégicas, no
solamente a problemas específicos y de corto plazo.

 La responsabilidad directiva

Cuando una persona asume un cargo que implica supervisión, tradicionalmente ha

olvidado su corresponsabilidad en el desarrollo integral del ser humano,
concentrándose en la tarea técnica, muchas veces poco eficaz, a cualquier precio y
generando altos índices de frustración en los colaboradores.

Cuando un directivo toma mayor conciencia de dar atención a su responsabilidad de

mejoramiento continuo en lo técnico, humano y administrativo, de manera transversal
a la función de su cargo, está siendo responsable directivamente.

40
 Referencias

 Castanyer, F. (1999). La capacitación permanente de la empresa. Bogotá, Colombia:

Autor.

 Chambers, E., Foulon, M., Hanfield, H. y Michels, E. (s.f.). The war for talent. The
McKinsey Quarterly.

 Chiavenato, I. (2000). Administración de recursos humanos. Bogotá, Colombia:

McGraw Hill.

 Chiavenato, I. (s.f.). Gestión del talento humano. Bogotá, Colombia: McGraw Hill.

 Leigh, D. (1992). Cómo entrenar un grupo de trabajo eficiente. Bogotá, Colombia:

Autor.

 Pixabay. (2015). Animación personas y empresas. Consultado el 04 de octubre de

2016, en https://pixabay.com/

 Pixabay. (2016). Teoría humanista. Consultado el 04 de octubre de 2016, en

https://pixabay.com/

 Siliceo, A. (2012). Capacitación y desarrollo personal. México: Legis.

 Villacis, C. (s.f.). Talleres de entrenamiento. Querétaro, México: Autor.

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