UNIDAD V

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

5.1 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

5.1.1 ¿Qué es un proyecto?

Es la suma de esfuerzos que en forma temporal se utilizan para generar un producto
o servicio en particular o único.

5.1.2 Características
- Temporal: cada proyecto tiene un inicio y final determinado.

- Productos, servicios o resultados únicos: un proyecto crea productos

entregables únicos.

- Elaboración gradual: se desarrolla por etapas. Precisan de recursos

determinados y una estructura organizacional con roles y responsabilidades
predefinidos para realizar los productos antes mencionados de acuerdo a
ciertos requisitos (calidad, plazos, costes).

5.1.3. Ciclo de vida de un proyecto.

Concepto general

El ciclo de vida de un proyecto es el conjunto de fases en las que se organiza

un proyecto desde su inicio hasta su cierre. una fase es un conjunto de
actividades del proyecto relacionadas entre sí y que, en general finaliza con
la entrega de un producto parcial o completo.

Fases
 Identificación de una necesidad, problema u oportunidad.
 Elección de propuestas de solución.
 Desarrollo y seguimientos del proyecto.
 Fin y evaluación.
5.1.4. Elementos de un proyecto
Tiempo: Periodo determinado durante el que se realiza una acción o se desarrolla
una actividad.
Recursos: Conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o para
llevar a cabo una empresa.
Costos: Esfuerzo económico que se debe realizar para cumplir un objetivo.
Entorno: Factores externos que influyen en la realización de una actividad.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes a un objeto
cumple con los requisitos.
Alcance: Suma de todos los productos y sus requisitos o características.

5.1.5. ¿Qué es la administración de proyectos?

La administración de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas para realizar proyectos efectiva y eficientemente. Es una
capacidad estratégica de las organizaciones, que les permite vincular los resultados
de los proyectos con las metas del negocio y así ser más competitivos en su área.

5.1.6 Componentes de la administración de un proyecto

Habilidades claves
 Liderazgo
 Comunicación
 Negociación
 Solución de problemas
 Lograr objetivos
Conocimientos
 Técnicos
 Administrativos
Herramientas
Técnicas
5.2. MÉTODO CPM-PERT

El sistema PERT fue desarrollado para el proyecto misilístico "POLARIS" por la

Secretaría de Proyectos de la Armada de Estados Unidos de Norteamérica durante
los años 1958 y 1959. Mediante la utilización de esta técnica, el Departamento de
Defensa pudo completar el proyecto 18 meses antes de lo que originalmente se
había programado. PERT significa "Program Evaulation and Review Technique", es
decir "técnica de revisión y evaluación de programas".

El CPM fue desarrollado en 1957 conjuntamente por la empresa DuPont de

Nemours & Co. y Booz, Allen & Hamilton (una consultora de la industria de la
construcción) con motivo de la ejecución del proyecto de construcción de la planta
de Louisville de DuPont. En la segunda oportunidad que esta empresa aplicó el
sistema para inspección y mantenimiento de una planta, Sperry-Rand Corporation
colaboró con mejoras en la técnica. "CPM" significa "Critical Path Method", es decir
"método de camino crítico".

Los dos sistemas de camino crítico presentaban ciertas diferencias en cuanto a la

forma de graficación, estimación de duraciones y análisis de costos. Sin embargo,
en la medida que se fueron aplicando en la industria, los sistemas de computación
de camino crítico comenzaron a utilizar las ventajas de uno y otro, por lo que en la
actualidad no hay prácticamente diferencia entre ellos.

El método PERT Y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde la planeación
y control de proyectos, construcción de puentes, edificios, desarrollos industriales,
instalaciones de equipos electrónicos, grandes operaciones comerciales; sin
embargo, lo diversificado de la aplicación del PERT Y CPM ha mostrado la calidad
en todos estos campos, dándoles información inmediata al ámbito para la toma de
decisiones de la forma de acción más conveniente.

Existen modelos de redes que pueden ser empleados para programar proyectos
que comprenden un gran número de actividades. Si la duración de cada actividad
es conocida con certeza el método del camino o ruta crítica CPM puede ser
empleado para determinar cuál es el tiempo requerido para completar el proyecto,
el método CPM también permite identificar cuales actividades pueden ser
trasladadas para completar el proyecto. El método CPM también permite identificar
cuales actividades pueden ser atrasadas sin afectar la duración total del proyecto.

Si la duración de la actividad no es conocida con certeza, la técnica de revisión y

evaluación del programa a PERT puede ser empleado para determinar la
probabilidad de que un proyecto termine antes de in periodo definido.

Para aplicar CPM O PERT se requiere de lo siguiente:

 La lista de actividades que incluye un proyecto (Se considera que el proyecto

está terminado cuando todas las actividades han sido completadas)

 Existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas

antes de que comience una nueva actividad.

El diagrama de flechas también es conocido bajo otras denominaciones, como:

diagrama de red, diagrama de red de actividades, diagrama de nodo o método de
ruta crítica (CPM)- Critical Method Path.

El diagrama de flechas indica el orden en que deben ser ejecutadas las actividades
de un proyecto, permitiendo planificar y controlar su desarrollo, identificando las
actividades que lo componen y determinando su ruta citica, mediante una
representación de red.

El diagrama de flechas:

 Muestra en un solo documento el recorrido de un proyecto

 Hace posible que las actividades correspondientes a un proyecto
determinado, su secuencia y duración, sean conocidas.

 Facilita el control del proyecto, permitiendo responder ante las dificultades

que puedan surgir durante su desarrollo.
 Se evidencian los planes poco realistas, dando oportunidad a su reajuste.
Método Flecha-Actividad

Las flechas representan a las actividades del proyecto y los nodos representan
eventos. Los eventos, también llamados sucesos o acontecimientos, establecen
estados en la ejecución del proyecto, los que se verifican básicamente como
consecuencia de comienzos y finalizaciones de actividades. Cada actividad queda
representada mediante un nodo inicio (dispuesto en la cola de la flecha) y un nodo
fin (dispuesto en la punta de la flecha). La siguiente es la representación de una
actividad.

Cada nodo se numera con un código único. No es necesario que la numeración sea
correlativa; la única restricción que se impone en el sistema de numeración es que,
para una actividad cualquiera, el código origen tiene que ser un número menor que
el código fin. El siguiente gráfico indica que la actividad A queda definida por los
nodos 1 y 2, por lo que se la puede llamar actividad 1-2. Del mismo modo la tarea
B es la 2-3.
2 3

A B

En este ejemplo el nodo 1 indica que puede comenzar a ejecutarse la actividad A,

mientras que el nodo 2 indica que la actividad A ha terminado de llevarse a cabo y
que puede comenzar a desarrollarse la tarea B. Finalmente, el nodo 3 muestra que
la tarea B ha finalizado.

A un nodo pueden concurrir varias actividades:

En este caso el suceso 40 queda definido recién cuando han finalizado todas las
actividades que concurren a él (Y, X y Z).

También, un mismo evento puede generar el comienzo de varias actividades:

El nodo 6 indica que pueden comenzar a ejecutarse las actividades 6-7 (M) y 6-9
(N). La representación flecha-actividad requiere en muchos casos la formulación de
las denominadas actividades "ficticias" (o "dummy"). Estas actividades son de
duración nula y no insumen ningún tipo de recurso físico, constituyendo solamente
un recurso gráfico para salvar algunos inconvenientes gráficos que se pueden
presentar con este método.

Supongamos una actividad R que precede inmediatamente a X e Y, y una actividad

S que precede inmediatamente a X, Y Z. Es obvio que la siguiente graficación de
la situación sería incorrecta:

R Y

S Z
9
Esto es porque se estaría estableciendo una precedencia de R con Z que no existe.
Para salvar este inconveniente se utiliza el recurso de incluir una actividad ficticia
(que se grafica en forma punteada), como se indica a continuación.

De esta forma queda establecida la precedencia inmediata de R con X e Y

solamente, y la de S con X, Y Z.

Otra situación que requiere la utilización de actividades ficticias es la que se da

cuando dos o más actividades quedan definidas entre los mismos eventos:

7 G
11

las dos tareas (F y G) es la actividad 7-11. Para salvar este inconveniente, se

utilizan las tareas ficticias, como se indica a continuación:

11
De esta forma queda la actividad F perfectamente definida entre los nodos 7 y 9,
mientras que la G lo está entre 7 y 11.

La graficación de la red correspondiente al ejemplo de mantenimiento del equipo es

la siguiente:

Llamaremos “camino” a una secuencia de actividades que va desde el nodo origen

al nodo fin del proyecto, y “rama” a una secuencia definida entre dos nodos del
proyecto. Por ejemplo, la secuencia A-D-F-H-I constituye un camino, mientras que
E-G es una rama.

Método Nodo-Actividad

Esta forma de graficación, llamada también "de potenciales", propuesta inicialmente

por el sistema CPM, consiste en evidenciar a las actividades en nodos. Las flechas
(o arcos) que conectan a los nodos representan solamente las relaciones de
precedencia entre las actividades. Una de las ventajas que presenta es que no
requiere de actividades ficticias, con la excepción de una actividad ficticia inicial que
llamaremos COM y una final que llamaremos FIN.

Por otra parte, el método de los potenciales es más fácil de comprender por quienes
no son expertos en el tema de camino crítico. Esto se debe básicamente al hecho
de que es más natural prestar atención a los nodos que a los arcos, y en un proyecto
lo que realmente es importante son las actividades y no los eventos.

Para el ejemplo propuesto la red nodo actividad será la siguiente:

Preguntas a resolver cuando se realiza un CPM.

1. Que actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta
actividad pueda comenzar.
2. Que actividades deben seguir a esta.
3. Que actividades deben presentarse simultáneamente con esta actividad.

Pasos para crear un CPM-PERT

 Crear tabla de actividades
 Creación de diagrama de red
 Calculo ocurrencia más temprana (E)
 Calculo ocurrencia más tardía (L)
 Calculo de ruta critica
 Calculo de holguras
 Diagrama de Gantt basado en red CPM-PERT

Holgura: La definición de holgura total es la cantidad de tiempo que puede

retrasarse el final de un conjunto de actividades que forman un camino sin afectar
a la finalización del proyecto.
La definición de holgura libre es el tiempo que puede retrasarse el final de una
actividad sin afectar al inicio más temprano (llamado primer inicio) de la siguiente
actividad siendo el primer inicio la fecha más temprana en que puede iniciarse una
actividad.
5.3 MÉTODO SIEMENS (SAM).

5.3.1. ¿Qué es y en que consiste el método SAM para determinar

el costo?

Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar costos contra tiempo

y es herramienta para la toma de decisiones en administración.

El método SAM (Scanning Analysis Method) consiste en observar personas,

productos y situaciones de manera específica y según un criterio determinado de
antemano.

La técnica SAM es muy simple y permite a cualquier persona su aplicación después

de haber adquirido un poco de práctica. En síntesis, el SAM consiste en:

• Observar y detectar los detalles de una persona, producto o situación

• Clasificarlos según el criterio SAM
• Interpretar esta clasificación, que nos conduce a…
• Conocer y sentir la situación con el fin de…
• Adoptar la estrategia más adecuada para adaptarse mejor a ella.
5.3.2. Descripción del desarrollo del método

Para el desarrollo del método SIEMENS se desarrolla el siguiente algoritmo:

1. Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.

2. Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de
ejecución década una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino
crítico.

3. Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una

variable exógena.

4. Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de
duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto.
Algunas rutas no necesitarán acortarse.

5. Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo ahorrado),

así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad del
proyecto (posible acortamiento).

6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:

a. Cada renglón es una actividad.
b. Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que necesiten
acortamiento.
c. En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el posible
acortamiento de cada actividad.
d. Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se deben
acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al tiempo
deseado.
e. En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta que
representa la columna.

7. Determine el “costo de reducción marginal efectivo” para cada actividad,

modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última
columna, de acuerdo al siguiente procedimiento.
a. Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente.
(Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).
b. Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el
número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que
incluyan a la actividad. Esto da el “costo de reducción marginal
efectivo”.
c. Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d. Revise los CRM efectivos. El procedimiento para la revisión está en el
punto 7 b.

8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento

mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la
demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta
que contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna,
seleccione la actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a
aquellas actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si
este CRM efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida
(ruta), debe usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad:

a. Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número de

rutas aún no acortadas adecuadamente.
b. Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la actividad
que permita la mayor cantidad de acortamiento. La cantidad que se
puede acortar una actividad en un paso determinado está limitada por:
 (i) la cantidad de tiempo que queda disponible para acortar la
actividad, después de haberla acortado en pasos anteriores, así como
(ii) la cantidad mínima por acortar de las rutas donde intervenga la
actividad.
c. Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única,
discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna seleccionada)
que es común al mayor número de rutas en la matriz (rutas acortadas
adecuada y no adecuadamente).

9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al siguiente

procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad
seleccionada en el paso No. 8, sujeto a:
a. La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que
contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas
adecuadamente. Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulta
cortada más de lo necesario.
b. La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad
c. La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo
que se acortará la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento
del paso 9, es asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad
seleccionada sin cambiar la CRM efectiva y sin exceder la demanda
solicitada por la actividad.

10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten,
tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.

11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente. Algunas rutas resultan más cortas de lo que se necesita,
debido a que algunas actividades son comunes a varias rutas y al reducir una
actividad simultáneamente se reduce la longitud de las rutas.
5.4 DIAGRAMA DE GANTT

5.4.1. Concepto

El diagrama o gráfica de Gantt es una herramienta sumamente útil cuando de

formulación y gerencia de proyectos se trata, ya que permite definir, de una manera
gráfica, práctica y sistemática, la duración de las distintas actividades que deben
ejecutarse para completar de forma exitosa un determinado proyecto.

5.4.2. Historia

Esta herramienta fue introducida aproximadamente en el año 1914, por el ingeniero

norteamericano Henry Gantt (de allí el nombre “diagrama de Gantt”), quien
desarrolló un método de control de operaciones basado en gráficos y barras, el cual
más adelante fue utilizado por el ejército y la marina de los Estados Unidos, logrando
así popularizarse.

5.4.3. Características

• En este tipo de diagrama las actividades del proyecto se muestran siempre

de manera vertical, mientras que los tiempos aparecen representados de
manera horizontal.

• En otras palabras, la gráfica de Gantt no es más que un gráfico de barras,

una estrategia de planeación que puede servir como una especie de guía a
la hora de poner en marcha todas las labores necesarias para ir de un punto
A hasta un punto B.

• El diagrama o gráfica de Gantt funciona como una especie de calendario,

conformado por barras, en el que se establece la fecha de inicio y de
culminación de cada actividad correspondiente a un proyecto, y en donde
además pueden incorporarse datos relacionados con el material, el capital,
el personal requerido, entre otros aspectos fundamentales, para tener una
visión más clara de lo que implica el proyecto.
https://es.slideshare.net/ANONIMOMG/fundamentos-de-administracion-de-
proyectos
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proyectos

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https://techlandia.com/ventajas-pert-cpm-lista_145477/

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informacion?es,0,PAG;CONC;75;7;D;677439280;3;PAG

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/diagrama-de-pert

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grafica-de-gantt

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0401&carrera=IIND0405001&id_d=44
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