Adaptacion

UNIDAD ACADÉÉ MICA LAS PIÉDRAS 2015
1. ESTUDIO DE CONTEXTO Y REFERENTES

1.1. Referentes Institucionales Nacionales y Regionales Relacionados con el
Programa
1.1.1. Constitución Política del Estado
La Constitución Política del Estado, en el Art.1 Sección I, establece la educación como una
función suprema y primera responsabilidad financiera del Estado, que tiene la obligación
indeclinable de sostenerla, garantizarla y gestionarla.
Por otro lado, la CPE en el Art. 91. Sección II, instituye que la educación superior desarrolla
procesos de formación profesional, de generación y divulgación de conocimientos orientados al
desarrollo integral de la sociedad, para lo cual tomará en cuenta los conocimientos universales
y los saberes colectivos de las naciones y pueblos indígena originario campesinos.
Asimismo, define con como los lineamientos de la educación superior:

 Ser intercultural, intercultural y plurilingüe, y tiene como misión la formación integral de
recursos humanos con alta calificación y competencia profesional.
 Desarrollar procesos de investigación científica para resolver problemas de la base
productiva y del entorno social.
 Promover políticas de extensión e interacción social para fortalecer la diversidad
científica, cultural y lingüística.
 Participar junto a su pueblo en todos los procesos de liberación social para construir una
sociedad con mayor equidad y justicia social.
La Constitución política del Estado, establece que la formación profesional debe estar
enmarcada en la ciencia, tecnología, investigación e innovación para la generación y
recuperación de los conocimientos y saberes acorde a las demandas sociales, económicas y
culturales.
1.1.2. Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social
El Plan Nacional de Desarrollo 2010 – 2015 plantea cuatro estrategias nacionales de desarrollo,
las mismas son:
a. Estrategia económica: Bolivia Productiva
Esta estrategia plantea una Bolivia que ha transformado, integrado y diversificado su matriz
productiva en el marco del nuevo patrón de desarrollo, de tal manera que ha ocupado el
conjunto de su territorio y ha logrado el desarrollo de los complejos productivos; es la que crea
productos materiales e intelectuales con marca boliviana, ha alcanzado la industrialización de
sus recursos naturales y aumentado el valor agregado a sus exportaciones con el apoyo del
Estado promotor y protagonista del desarrollo, con políticas productivas y un mercado interno
fortalecido; es la que genera excedentes, contribuye a la acumulación interna y los distribuye
equitativamente.
En esta estrategia las Políticas nacionales productivas son:
 Políticas Productivas Selectivas, un cambio del enfoque de estrategias neutrales y

horizontales, donde ningún sector será el ¨privilegiado¨. Las políticas selectivas
requieren criterios de priorización de las distintas áreas. Así se privilegia el sector
estratégico y se establecen Interrelaciones con los otros de manera de conformar un
Administracióó n de Émpresas Paó gina 1

entramado productivo integrado, denso, articulado y diversificado, es decir la

conformación de una Matriz Productiva.
Asimismo, la Política Pública Productiva prioriza el desarrollo rural, puesto que el
subdesarrollo y la pobreza se concentran en dicha área. Esta visión de lo rural asume
que el desarrollo agropecuario, forestal y territorial tiene relaciones complementarias y
serán fortalecidas por el Estado. Para llegar a dicho objetivo se plantea como
instrumento fundamental un Estado promotor y protagonista del desarrollo, cambiando la
su anterior concepción de subsidiario y pasivo; esto significa un cambio en la lógica del
accionar y de la intervención estatal.
 La Política Comercial Estratégica, la política comercial estratégica, en el marco de la

política productiva, se centra en el aprovechamiento complementario del dinamismo de
la demanda externa y de las potencialidades del mercado interno, lo cual significa un
cambio del enfoque orientado exclusivamente a las exportaciones.
 La Política de Inversiones, para lograr el aumento de la producción es necesario

incrementa y lograr una mayor eficiencia de la inversión. La Nueva Política Productiva
tiene como herramienta central una estrategia de inversiones que ponen énfasis en el
sector público sin descuidar el rol de la Inversión Extranjera Directa (IED) y de la privada
nacional.
 Política de Financiamiento al sector productivo (Sistema Nacional de Financiamiento

para el Desarrollo, SINAFID), a través de la Banca de Desarrollo (Financiera Boliviana
para el Desarrollo Productivo), se constituye en el mecanismo de redistribución del
ingreso nacional, financiando el desarrollo productivo y rural, de sectores y regiones
excluidas como consecuencia del limitado acceso y políticas de crédito conservadoras
del actual mercado financiero, que ha significado ampliar las brechas de inequidad y
pobreza, concentrando el capital y mercado. Siendo la finalidad del SINAFID y la
Financiera Boliviana está dirigida a la incorporación masiva de los productores rural es y
urbanos organizados, generando condiciones para el acceso al financiamiento, crédito,
ahorro y la transformación tecnológica, para su patrimonialización comunitaria,
generación de ingresos y empleo productivo.
 La política de innovación y desarrollo tecnológico, uno de los elementos centrales
del cambio del patrón primario exportador consiste en la industrialización y agregación
de valor a los productos generados. Este proceso requiere la incorporación de
tecnología, tanto al nivel de equipamiento como en el manejo de problemas de
producción y la inclusión de nuevos y mejores productos para el mercado.
 La Política de Empleo, una orientación general para encarar los problemas de empleo
es la diferenciación de la aplicación de las políticas a partir de puntos de vista
geográficos y sectoriales, considerando las diversas dimensiones que presenta el
problema y los distintos potenciales de cada región/sector, en el marco de horizontes de
tiempo también diferenciados: largo, mediano y corto plazos. Con esta política se trata
de garantizar condiciones productivas, a través de los instrumentos de política
económica; normativas, como la vigencia plena de la legislación protectiva; garantizar
condiciones institucionales que repongan efectivamente las capacidades estatales de
cumplimiento de roles de nivelación de asimetrías en la relación laboral, regulación,
seguimiento y generación de mecanismos institucionales de concertación tripartita:
Estado, trabajadores y empresarios; garantizar la promoción de las organizaciones de
trabajadores, de promoción del empleo y la capacitación laboral; pero también,
garantizar el desarrollo de acciones de promoción empresarial.

b. Estrategia Nacional Sociocomunitaria: Bolivia Digna
Esta estrategia plantea lo siguiente:
 Bolivia intercultural y equitativa y Bolivia movilizada y constructora, a partir de justicia,

culturas, seguridad nacional y Seguridad pública; consolidación del proceso de
reconstitución étnica de todas las unidades socioculturales y de las nuevas identidades,
establecimiento de escenarios estructurales de la interculturalidad en todas las esferas y
ámbito territoriales, aprovechamiento y desarrollo de nuestro patrimonio cultural.
 Bolivia saludable y formada, Bolivia con empleo digno y permanente, a partir de salud,
educación y trabajo-empleo busca dotarnos de un nuevo Sistema Educativo
Descolonizador, Intercultural, Comunitario y Tecnológico que reconstituye el saber, los
conocimientos y las ciencias y tecnologías de las unidades socioculturales indígenas.
Asimismo, consolida el derecho al empleo digno, permanente, productivo, activo,
creativo e intercultural de todos los bolivianos, hombres y mujeres en edad de trabajar y
a proteger a los actores que no están en edad de trabajar garantizando su reproducción
plena.
Por otro lado, plantea un Sistema Nacional de Salud, Único, Intercultural y Comunitario
que atiende la salud, pero sustancialmente la previene y actúa sobre los múltiples
determinantes, que la democratizan al tal grado que ninguna persona estará al margen
del Seguro de Salud, que incorpora estructuralmente la medicina tradicional y la
medicina popular, erradicación definitiva de la desnutrición, así como a la recuperación
de hábitos alimentarios saludables.
 Bolivia habitable... Bolivia con tierra segura, a partir de agua y saneamiento básico,
vivienda, tierra, de tal manera que todas las familias bolivianas cuenten con una vivienda
digna con servicios básicos, especialmente agua potable, con saneamiento básico en
las ciudades y con estrategias autogestionarias sustentables en el área rural, con
acceso a la tierra para los productores, especialmente los comunitarios, y que
desarrollen funciones económicas en concordancia con las vocaciones y condiciones
territoriales, originarias; que es la base humana, comunitaria y científico tecnológica de
la nueva matriz productiva; que se articula, se piensa y se construye desde la
producción económica, social, cultural y política.
Las políticas sociales en el sector sociocomunitario, están orientados a erradicar la pobreza y

toda forma de exclusión, marginación y explotación social, política, cultural y económica, a
través del establecimiento de políticas nacionales de desarrollo integral que contribuyan a la
generación de un patrón equitativo de distribución del ingreso, la riqueza y las oportunidades; el
ejercicio pleno de la dignidad y los derechos de las personas y los grupos sociales; y la
implementación de estrategias y programas de desarrollo destinados a reducir drásticamente
las situaciones de riesgo y sus consecuencias en lo social, económico y político
.
Por otro lado, la Agenda Patriótica para el 2025, establece los siguientes 13 pilares de la Bolivia
digna y Soberana:
1. Erradicación de la pobreza extrema.

2. Socialización y universalización de los servicios básicos con soberanía para Vivir Bien.
3. Salud, Educación y Deporte para la Formación de un Ser Humano Integral.
4. Soberanía científica y tecnológica con identidad propia.

5. Soberanía Comunitaria Financiera sin servilismo al capitalismo financiero.

6. Soberanía Productiva con diversificación y desarrollo integral sin Dictadura del mercado
capitalista.
7. Soberanía sobre nuestros Recursos Naturales con Nacionalización, Industrialización y
Comercialización en Armonía y Equilibrio con Madre Tierra.
8. Soberanía Alimentaria a través de la Construcción del Saber Alimentarse para Vivir Bien.
9. Soberanía Ambiental con Desarrollo Integral, respetando los Derechos de la Madre
Tierra.
10. Integración Complementaria de los Pueblos con Soberanía.
11. Soberanía y transparencia en la Gestión pública de No Robar, No Mentir y No Ser Flojo.
12. Disfrute y felicidad plena de nuestras fiestas, de nuestra música, nuestros ríos, nuestra
selva, nuestras montañas, nuestros nevados, de nuestro aire limpio de nuestros sueños.
13. Reencuentro soberano con nuestra alegría, felicidad, prosperidad y nuestro mar.
En base a las políticas planteadas en el PND, el desempeño de los profesionales en

Administración de Empresas debe estar orientado a la búsqueda de desarrollo del país y región
a través de generación y administración de empresas productivas y sociales, proponer
estrategias de industrialización y comercialización de recursos. Por lo que debe conocer las
normas de exportación, sistema de inversiones, manejo de las nuevas herramientas de
administración financiera y el sistema financiero.
1.1.3. Ley de Educación
En el Titulo II, Sistema Educativo Plurinacional, Art. 8, establece que la Estructura del Sistema
Educativo Plurinacional comprende:
 Subsistema de Educación Regular.

 Subsistema de Educación Alternativa y Especial.
 Subsistema de Educación Superior de Formación Profesional.
El último subsistema considera cuatro componentes como son:
 Formación de maestros, que se asienta en la educación en la vida y para la vida,

mediante la integración de la práctica de los maestros en formación con los contextos
socioculturales que constituyen las vertientes para la construcción de una acción
culturalmente integrada, en principios éticos de unidad, reciprocidad y equilibrio,
buscando un referente practico del vivir bien. (Citado de Propuesta Preliminar de Diseño
Curricular de Formación de Maestros, La Paz, 2009).
 Formación Superior Técnica y Tecnológica, forma profesionales con vocación de

servicio, compromiso social, conciencia crítica y autocrítica de la realidad sociocultural,
capacidad de crear, aplicar, transformar la ciencia y la tecnología articulando los
conocimientos y saberes de los pueblos y naciones indígena originario campesinos con
los universales, para fortalecer el desarrollo productivo del Estado Plurinacional. (Ley de
Educación N0 070, Art. 41, Sección II).
 Formación Artística Superior, formación profesional destinada al desarrollo de

capacidades, competencias y destrezas artísticas, articulando teoría y práctica, para el
fortalecimiento de las expresiones culturales y el desarrollo de las cualidades creativas
de las bolivianas y los bolivianos (Ley de Educación N0 070, Art. 47, Sección III).

 Formación Superior Universitaria, es el espacio educativo de la formación de

profesionales, desarrollo de la investigación científica-tecnológica, de la interacción
social e innovación en las diferentes áreas del conocimiento y ámbitos de la realidad,
para contribuir al desarrollo productivo del país expresado en sus dimensiones política,
económica y sociocultural, de manera crítica, compleja y propositiva, desde diferentes
saberes y campos del conocimiento en el marco de la Constitución Política del Estado
Plurinacional (Ley de Educación N0 070, Art. 52, Sección IV).
La Ley de Educación N0 070 “Avelino Siñani - Elizardo Pérez”, instituye que los profesionales
universitarios deben ser profesionales científicos, productivos y críticos que garanticen un
desarrollo humano integral, capaces de articular la ciencia y la tecnología universal con los
conocimientos y saberes locales que contribuyan al mejoramiento de la producción intelectual, y
producción de bienes y servicios, de acuerdo con las necesidades presentes y futuras de la
sociedad y la planificación del Estado Plurinacional.
1.1.4. Plan Departamental de Desarrollo
A nivel departamental se cuenta con un Plan de Desarrollo Territorial de Pando, denominado

Plan de Visión Integral de la Amazonia (Plan VIDA) la misma se constituye en un documento
que orienta las prioridades de desarrollo en el departamento.
El Plan de Desarrollo Departamental de Pando, se considera un instrumento guía y de

consenso que permitirá lograr los cambios necesarios e impulsar el desarrollo sustentable
socioeconómico y ecológico del departamento, dando lineamientos que promueven el desarrollo
humano y productivo, priorizando el acceso a la educación, salud, servicios básicos y seguridad
ciudadana, y aprovechamiento de las potencialidades a través de formación de empresas
pública, incentivando a los emprendedores, atrayendo inversión privada, incentivando la
responsabilidad social empresarial y apuntando a mercados regionales e internacionales.
Los ejes de desarrollo están basados en la equidad, medio ambiente, inclusión social,
emprendimiento productivo, la solidaridad y la identidad cultural, y son los siguientes:
1. Pando Digno, Productivo y Equitativo

2. Pando Sano, Educado, Seguro y con Servicios de Calidad
3. Pando Amazónico y Biodiverso
4. Pando Autónomo, Democrático e Intercultural
En relación al primer eje de desarrollo, el PDD plantea como uno de sus objetivos estratégicos
promover el sector de desarrollo empresarial departamental a través de implementación de
agroindustrias, promoción y fortalecimiento a la pequeña y micro empresas. Otro de sus
objetivos estratégicos está referido al desarrollo del sistema financiero departamento a través
de fomento de acceso a capital de operaciones.
En relación al segundo eje referido a educación, se establece como objetivo estratégico 1,

mejorar el desarrollo humano cualificado al personal de salud y educación, ampliando la
infraestructura social y brindando una atención de calidad. Siendo las principales políticas de
Educación Superior en el departamento:
 Incorporación del enfoque intercultural y la educación bilingüe en el departamento de

Pando, mediante la formación de Recursos Humanos especializados y de adecuación al
currículo base.

 El estado plurinacional incorpora a su sistema educativo los saberes y conocimientos

de las cosmovisiones de las Naciones y pueblos indígenas, originarios y campesinos,
comunidades interculturales y afro bolivianas. El PDD busca incorporar esta temática
en el sistema educativo departamental a partir del estudio de los idiomas originarios del
departamento, recuperación de los mismos, desarrollo de la gramática escritura y otros
aspectos. Para ello en la educación se impulsara la constitución y funcionamiento de
los Consejos Educativos de los pueblos originarios.
 Fortalecimiento a la Educación Superior en el departamento, estos comprende acciones

educativas a jóvenes y adultos que requieren continuar sus estudios de acuerdo a sus
necesidades y expectativas de vida y de su entorno social, buscando democratizar el
acceso y permanencia a una educación adecuada en lo cultural y relevante en lo social.
 Completar la oferta educativa (con recursos humanos especializados, equipamiento e

infraestructura) hasta los niveles de educación superior con énfasis en el área rural.
Por lo expuesto en el Plan Vida del Departamento de Pando, los profesionales en

Administración de Empresas deben estar preparados para desempeñarse en el área de
desarrollo empresarial como también en el sistema financiero relacionados a capital de
operaciones. Por otro lado, ser innovador y emprendedor, capaz de promover e impulsar el
desarrollo productivo del departamento.
1.1.5. Plan de Desarrollo Municipal
Se ha analizado los planes de desarrollo de las mancomunidades los mismos que establecen
políticas de salud en general, tal como se lo menciona:
- PDM – Mancomunidad Madre de Dios
Revisado el Plan de Desarrollo Municipal de la Mancomunidad Madre de Dios correspondiente
a los Municipios de: El Sena, San Lorenzo y Gonzalo Moreno se puede percibir una serie de
dificultades que aquejan a los que vivientes, en su mayoría relacionada a situación económica,
por otra parte, no existe esperanza de mejorar la calidad de vida de sus habitantes, la actividad
productiva bajo el sistema tradicional no ofrece seguridad para generar ingresos familiares con
mercado de seguridad alimentaria, asimismo, el nivel educativo que no ofrece futuro a más de
saber leer y escribir.
Bajo estos parámetros, dentro del Plan se plantea un objetivo con el propósito de: “Contribuir
al fortalecimiento de los servicios salud y educación1”, para ello, se establece, que a pesar
de contar con infraestructura aún es insuficiente, por tanto, las acciones deberán ser
direccionadas a ampliar las mismas para tener mayor cobertura, tanto en salud como
educación, ya que estos son afectados por las grandes distancias, accesos y dispersión de la
población, así mismo, se debe dotar de equipamiento, instrumento y brindar capacitación a los
recursos humanos, para lo cual se plantea: Mejorar la calidad de los servicios de salud y
educación ampliando la cobertura, brindando oportunidades de formación a las nuevas
generaciones, a través de:
a) Capacitación en gestión, calidad y competitividad en los diferentes niveles de

responsabilidad de los servicios.
b) Diseñar estrategias de mejoramiento de los recursos humanos, (implementación de la
formación técnica en el nivel secundario).
1
Planes de Desarrollo Municipales (2007)

c) Fortalecer con los medios logísticos e implementar la red de servicios con la gestión de
Ítems, en salud y educación.
d) Fortalecer las comunidades indígenas en aspectos de salud, educación, organizaciones
sociales y de las mujeres.
Por otro lado, dentro del mismo plan se menciona que debido a la dispersión de las
comunidades las políticas y estrategias establecidas pretenden fortalecer los medios de
transporte para la asistencia de los médicos a las distintas comunidades, dado que las familias
por la distancia a las postas desde su vivienda corren el riesgo de perder la vida o en otros
casos son asistidos por médicos empíricos, por tanto existen riesgos para la familia. La
actualización permanente de los médicos y la capacitación en medicina tropical permitirá ser
más eficaz en la asistencia en salud.
Asimismo, se implementará una red de salud a nivel de mancomunidad lo cual permitirá
desarrollar acciones de forma conjunta con todo el personal de salud de los diferentes
municipios y miembros de la mancomunidad. La mancomunidad realizará gestiones para la
dotación de ítems para médicos en diferentes especialidades.
- PDM Mancomunidad Manuripi
Al igual que la anterior, la incidencia de pobreza por necesidades básicas insatisfechas (NBI) en
los Municipios de Puerto Rico, San Pedro, Filadelfia, Villa Nueva y Nueva Esperanza es muy
elevada, por tanto la pobreza en función a la carencia de servicios e insumos básicos afecta a
casi todas las familias de esta Mancomunidad ya sea en mayor o menor grado; situación que
determina la precariedad de las condiciones de vida en que se encuentran las poblaciones, que
adolecen principalmente de acceso a los servicios básicos elementales que les permitan
garantizar un adecuado nivel en la calidad de vida.
En lo que respecta al Programa de Enfermería, se puede manifestar que los servicios de salud
se encuentran muy limitados en cobertura, infraestructura, equipamiento y personal profesional,
cuya seguridad en salud recae en unos pocos centros de reducida capacidad de cobertura y
atención.
Asimismo, la inexistencia para el acceso a servicios de agua potable y saneamiento básico, la

eliminación de excretas es precaria al igual que el tratamiento de residuos sólidos, factores que
constituyen permanente riesgo para la salud de la población en general y especialmente de la
población infantil, que sumados a los niveles altos de incidencia en la desnutrición, derivan en
un peligro constante de morbi-mortalidad.
Todos estos factores hacen que la población se encuentre en pocas (o muchas veces exista
carencia) posibilidades de atención en salud, de alternativas de educación y capacitación, la
situación de inequidad social y la baja calidad de vida en que se encuentra sumida la población.
La estrategia adoptada y orientada a garantizar mejores condiciones de vida a la población de

esta mancomunidad es el de: “Contribuir al fortalecimiento de los servicios salud, educación y
servicios básicos”, para ello se plantean lo siguiente:
a. Mejorar los servicios de salud y educación, así como los servicios básicos en las
comunidades de cinco municipios (agua potable, energía eléctrica y letrinas).
b. Mejorar la infraestructura y dotar de mobiliario a las unidades educativas.
c. Dotar de infraestructura y equipamiento a los centros de salud.
d. Gestionar la asignación y capacitación de profesores según requerimiento.

e. Gestionar la asignación de personal de salud de acuerdo a las necesidades de cada

Municipio.
f. Gestionar y ejecutar proyectos de apoyo a la dotación de servicios básicos (agua,
saneamiento básico y energía).
g. Gestionar recursos para la implementación de servicios de comunicación en las
poblaciones menos favorecidas en el tema de vinculación.
h. Articular las acciones propuestas en base a las atribuciones Municipales otorgadas
por la Ley de Municipalidades y la Ley de Participación Popular.
i. Apoyar acciones destinadas a mejorar el impacto de la Reforma Educativa en la
Mancomunidad.
j. Apoyar acciones enfocadas a mejorar y ampliar la intervención de los programas y
proyectos financiados por el Estado en materia de salud.
k. Desarrollo de programas de apoyo al mejoramiento de la vivienda rural en toda la
Mancomunidad.
- PDM Mancomunidad Tahuamanu

Esta Mancomunidad cuenta con 6 municipios de pando (Porvenir, Bella Flor, Bolpebra, Santa
Rosa, Santos Mercados e Ingavi), en estas regiones se puede observar un elevado índice de
pobreza, la baja producción provoca un bajo nivel de ingreso, que llega a ser causa de que las
condiciones y la calidad de vida de los pobladores sean muy bajas, reflejada además en la
carencia de servicios básicos, condiciones de viviendas con construcciones precarias e
inadecuadas, índices preocupantes de desnutrición y mortalidad infantil y, por otro lado, la
presencia del Estado en los temas de salud y educación continúan siendo insuficiente.
Sin embargo, su objetivo está dirigido a: “Contribuir al fortalecimiento de los servicios salud,
educación y servicios básicos” para ello se establecen las siguientes acciones:
a. Mejorar la infraestructura de salud, educación, vialidad, transportes, comunicaciones y
servicios básicos.
b. Dotar de infraestructura y/o dotar equipamiento a todas las unidades educativas.
b. Dotar de infraestructura y equipamiento y personal capacitado a fin de mejorar el servicio
en el sector salud.
c. Promover de forma continua la capacitación y actualización de profesores
d. Gestionar la asignación de maestros y personal de salud, de acuerdo a necesidades de

la Mancomunidad.
e. Gestionar y ejecutar proyectos para la dotación de servicios básicos (agua, energía y
saneamiento básico) a la población de la Mancomunidad.
f. Promover proyectos de apertura y mejoramiento de caminos vecinales.
g. Impulsar la ampliación de cobertura de los servicios de comunicación y transporte.
Según el diagnóstico realizado para la elaboración del PDM de la mancomunidad Tahuamanu

se identifica que no se cuenta con accesos a fuentes de créditos, proyectos que faciliten en lo
productivo, capacitaciones a pequeños y grandes productores para mejorar la producción
agropecuaria, el elevado costo de los servicios básicos que limitan el desarrollo económico y
productivo del Municipio.

1.1.6. Estatuto de la Universidad Boliviana
El Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana en su Título II, Capítulo I, expresa que la

misión de la universidad Boliviana es: “Formar profesionales idóneos de reconocida calidad y
excelencia académica con conciencia crítica y capacidad de crear, adaptar, transformar la
ciencia y tecnología universal, para el desarrollo y progreso nacional, promover la investigación
científica y los estudios humanísticos, difundir y acrecentar el patrimonio cultural, así como,
contribuir a la defensa de la soberanía del país.
Por otro lado, en el Art. 9, Capitulo II, especifica que los fines de la Universidad son:
a) Contribuir a la creación de una conciencia nacional, partiendo del conocimiento de la

realidad de dependencia, opresión y explotación del país, en la perspectiva de su
integración y de libre determinación nacional.
b) Formar profesionales idóneos en todas las áreas del conocimiento científico,
humanístico, tecnológico y cultural, que respondan a las necesidades del desarrollo
nacional y regional y estén dotados de conciencia crítica.
c) Asimilar, crear y desarrollar la ciencia y la tecnología mediante la investigación objetiva
de la realidad, para su transformación; respetando los saberes y conocimientos
pluriculturales.
d) Identificar el quehacer científico - cultural con los intereses populares, integrándose a
ellos en la lucha por la liberación nacional y social.
e) Organizar y mantener Institutos destinados al desarrollo cultural, técnico y social de los
trabajadores.
Órganos Nacionales De Gobierno De La Universidad Pública Boliviana
Los Órganos Nacionales de Gobierno de la Universidad Publica Boliviana son:
 El Congreso Nacional de Universidades, constituye el Órgano Superior de Gobierno y la

máxima Autoridad de la Universidad Pública Boliviana y se reunirá ordinariamente cada
cuatro años y extraordinariamente a solicitud de cinco o más Universidades. Será
presidido por el Rector de la Universidad sede.
 La Conferencia Nacional de Universidades, es el Órgano de Gobierno que entre uno y

otro Congreso asume la dirección máxima de la Universidad. Se reunirá ordinariamente
cuatro veces por año y extraordinariamente cuando cinco delegados titulares lo soliciten.
Investigación Científica, Tecnológica e Interacción Social Y Extensión Universitaria
En los Art. 92 y 93, se establece que la investigación científica y tecnológica es obligatoria y

constituye parte indivisible de la actividad académica formativa en todo el Sistema de la
Universidad Boliviana y que además, debe existir ligazón de la investigación científica y
tecnológica con la enseñanza - aprendizaje y la interacción social debe estar reflejada a nivel de
todo el Sistema Universitario en la estructura académica, en los objetivos curriculares, planes,
programas, metodología y evaluación.
Por otro lado, en los Art. 103, 104 y 105, se define la interacción social como una función
fundamental de la Universidad Boliviana (…) la misma se realiza en estrecha relación con la
investigación científica y tecnológica, la formación de profesionales y la oferta de servicios.
Asimismo, considera la extensión Universitaria, como la acción que las universidades del

Sistema de la Universidad Boliviana planifican, organizan, dirigen y controlan con la finalidad de

promocionar el desarrollo y difusión de actividades científicas, culturales, productivas y otras
que contribuyan al desarrollo integral sostenible de la sociedad Boliviana.
Además, especifica que la interacción social y la extensión universitaria en todas las

Universidades deberán definirse y planificarse de acuerdo a los fines, políticas, planes,
estrategias, objetivos y metas de la Universidad Boliviana (…).
El profesional en Administración de Empresas, debe ser idóneo, con conciencia crítica y

capacidad de crear, adaptar, transformar la ciencia y tecnología universal, para el desarrollo y
progreso nacional, promover la investigación científica en el área que le corresponde.
1.1.7. Plan Nacional de Desarrollo Universitario
La misión de la Universidad Boliviana definida en el Plan Nacional de Desarrollo Universitario,

es formar profesionales idóneos de reconocida calidad humana y excelencia científica, con
conciencia crítica y capacidad de crear, adaptar y enriquecer la ciencia y la tecnología universal
para el desarrollo sostenible, impulsando el progreso, la integración nacional y la interacción
social; promover la investigación científica y los estudios humanísticos, recuperando los saberes
ancestrales; participar en los procesos sociales defendiendo los recursos y los derechos
humanos; difundir y acrecentar el patrimonio cultural, así como contribuir a la defensa de la
soberanía del país y el compromiso con la liberación nacional y social.
a. Áreas estratégicas
Se definen cuatro Áreas Estratégicas, que constituyen las dimensiones o pilares fundamentales
que define el Sistema de la Universidad Boliviana en las que se invertirán mayor atención y
recursos durante la vigencia del PNDU 2014-2018. Las mismas son:
1. Gestión de la formación profesional de pregrado y Posgrado: sustentada en la

necesidad de mejorar la calidad de la oferta académica con currículos actualizados y
potencial humano altamente calificado, acreditada internacionalmente, que garantice la
formación de profesionales competitivos, generadores de conocimientos que
contribuyan al desarrollo de las regiones y el país.
2. Gestión de la investigación, Ciencia, Tecnología e Innovación: Sustentada en la

necesidad de que el Sistema de la Universidad Boliviana, genere conocimiento a
través de procesos de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, para un
aporte inmediato y permanente al desarrollo sostenible del país.
3. Gestión de la interacción Social y la Extensión Universitaria: Sustentada en la

necesidad de que el Sistema de la Universidad Boliviana se vincule efectivamente con
su entorno y que el conocimiento científico sea puesto a disposición de la comunidad
para contribuir a su desarrollo integral sostenible.
4. Gestión institucional: Sustentada en la necesidad de lograr la conducción y soporte

necesarios para un óptimo desarrollo de las actividades académicas, de investigación,
ciencia, tecnología, innovación, interacción social y Extensión Universitaria.

b. Políticas y objetivos estratégicos
Las políticas se refieren a decisiones programadas que guiarán el accionar del Sistema de la
Universidad Boliviana durante la vigencia del PNDU 2014-2018 y se enmarcan en los productos
que el SUB genera a partir de su mandato legal.
Los objetivos estratégicos son los efectos que la institución debe lograr durante la vigencia del
PNDU. Buscan cumplir la Misión y alcanzar la Visión del SUB, ya que contribuyen a las políticas
identificadas y viabilizan la ejecución del PNDU y expresan el cambio que se quiere lograr a
partir de las políticas.
En relación a las políticas se plantean de acuerdo a las áreas estratégicas y son las siguientes:
Área estratégica nº 1: Gestión de la formación profesional de grado y posgrado
1. Desarrollo de una gestión curricular que contribuya a una formación integral de calidad y
pertinencia social de los futuros profesionales en el marco del nuevo Modelo Académico.
2. Fortalecimiento de la vinculación de las universidades del SUB con su contexto para
potenciar la oferta académica y responder a sus necesidades, retos y exigencias de la
sociedad.
3. Fortalecimiento de la formación integral estudiantil complementando su formación
académica
4. Mejoramiento del desempeño docente para elevar la calidad de la formación académica
5. Fortalecimiento de los procesos de planificación, organización, dirección y gestión de los
estudios de posgrado e investigación en correspondencia con la Misión y Visión
institucionales.
6. Desarrollo de procesos de formación pos gradual de excelencia, respondiendo con
calidad y pertinencia a las demandas y necesidades de la sociedad.
7. Desarrollo de la investigación pos gradual con calidad y pertinencia, para contribuir al
desarrollo del conocimiento, la innovación y tecnología.
8. Fortalecimiento del relacionamiento y la cooperación entre universidades del SUB,
sociedad civil boliviana y universidades del exterior
9. Fortalecimiento de los procesos de evaluación externa, acreditación y re acreditación,
para la mejora continua de la calidad de los programas de posgrado del Sistema de la
Universidad Boliviana.
Área estratégica nº 2: Gestión de la investigación, ciencia, tecnología e innovación
1. Fortalecimiento de las estructuras de gestión y unidades de soporte de los procesos de

investigación, ciencia, tecnología e innovación para ejercer un liderazgo universitario.
2. Financiamiento para lograr la sostenibilidad económica y financiera de las actividades de
investigación e innovación en las universidades del SUB
3. Contribución al desarrollo económico y social sustentable de las regiones y del país a
través de proyectos estratégicos y de alto impacto.
4. Alianza con los potenciales usuarios del conocimiento (sectores productivos,
gobernaciones, alcaldías y otros) para la ejecución de programas y proyectos de
investigación e innovación útiles para la región y el país.
5. Interconectividad para organizar y potenciar una red informática de información,
comunicación y difusión científica y tecnológica
6. Fortalecimiento del Sistema de Transferencia de los Resultados de la Investigación.
7. Evaluación periódica del estado de la ciencia, la tecnología y la innovación en la
Universidad Boliviana

Área estratégica nº 3: Gestión de la interacción social y la extensión universitaria
1. Fortalecer el relacionamiento de la Universidad con su entorno, con miras a lograr la

correspondencia entre los productos y la demanda de la sociedad.
2. Fortalecer la extensión universitaria mediante la difusión / transferencia de
conocimientos hacia los sectores sociales urbanos y rurales para mejorar su calidad de
vida.
3. Contribuir al desarrollo de la cultura y el deporte en los niveles regional y nacional para
la formación integral de las personas.
Área estratégica no 4: Gestión institucional
1. Fortalecimiento de la gestión académica, administrativa, financiera y legal de las

Universidades y del CEUB en el marco de la Autonomía universitaria y la normativa
nacional vigente.
2. Fortalecimiento de los procesos de autoevaluación y evaluación externa institucional, sin
fines de acreditación, que permita la mejora continua de las actividades universitarias.
3. Fortalecimiento del relacionamiento y la cooperación internacional de las universidades
del Sistema de la Universidad Boliviana
4. Fomento de la cultura de la transparencia y la rendición de cuentas.
Fortalecimiento de la infraestructura física y el equipamiento para potenciar el desarrollo
de las Universidades.
5. Generación de una cultura de gestión ambiental basada en el respeto con la naturaleza.
El plan de desarrollo del sistema universitario esta direccionado a la formación integral de los
profesionales, en correspondencia con las necesidades y/o demandas del contexto. Siendo
como una de sus políticas el de potenciar la oferta formativa con el fin de responder a las
necesidades, retos y exigencias de la sociedad.
1.1.8. Modelo Académico del Sistema Universitario Boliviano
El Sistema universitario Boliviano, concibe el Modelo Académico como una representación ideal
de referencia que se concreta en una estructura sistémica de funcionamiento que emana de los
principios, fines y objetivos que ordena, regula e integra las funciones sustantivas de la
Universidad Boliviana para la formación integral de profesionales en cumplimiento del encargo
social, para contribuir al desarrollo del Estado Plurinacional.
Para la construcción del mismo, considero seis elementos analíticos que se constituyen, a la
vez, en mecanismos que aseguran la gestión del conocimiento, en un contexto de cambio con
pertinencia social y calidad académica.
Los elementos analíticos son:
1. Relación Universidad - Sociedad - Empresa - Gobierno.

2. Estatuto Orgánico.
3. Fundamentos del Modelo Académico.
4. Estructuras de Gestión.
5. Plan Nacional de Desarrollo Universitario.
6. Evaluación y Acreditación.

a. Fundamentos
Fundamentos Filosóficos
 La búsqueda de un ser humano con valores ético-morales y solidarios, transformador
social, comprometido, tolerante, intercultural, que asume la libertad y la autonomía,
respetando la naturaleza como sujeto diverso, individual, humanista, productivo y
comunicativo, con base en la gestión del conocimiento.
 La Educación Superior, como parte del sistema de la educación boliviana, es una praxis
transformadora y emancipadora hacia la construcción de una sociedad más justa,
democrática e incluyente.
 La Educación Superior, es una praxis inspirada en valores éticos - morales y estéticos

para obrar correctamente, practicando la solidaridad, tolerancia, la reciprocidad, el
respeto al otro en libertad y autonomía con y en la naturaleza.
Fundamentos sociales - políticos -económicos
 La educación es la primera responsabilidad y tarea del Estado, ya que es un derecho

humano social fundamental y el Estado tiene la obligación de cuidar y preservar las
personas humanas y su entorno.
 Es pública y gratuita, porque siendo la primera responsabilidad del Estado, éste tiene la
obligación de mantenerla y garantizarla para todos y en todos sus ámbitos, aspecto
reconocido en la Constitución Política del Estado.
 Es plurinacional, democrática y anti imperialista puesto que recoge los ideales

emancipatorios del pueblo y orienta el desarrollo de su lucha por la liberación nacional y
social, sustenta la eliminación de las barreras discriminatorias impuestas por las clases
dominantes.
 Es democrática e incluyente en el sentido de que es un bien universal para todas las

personas sin ninguna discriminación y respetando sus capacidades y potencialidades
individuales.
 Es promotora de la justicia y equidad social porque fomenta el desarrollo de seres

humanos con responsabilidad, compromiso, solidaridad y respeto a los demás.
 Es intracultural e intercultural puesto que vincula y dignifica en complementariedad los

saberes, valores, prácticas, conocimientos y lenguas de todas las culturas que coexisten
en el país en igualdad y sin ninguna discriminación.
Fundamentos sociales – políticos – económicos específicos

Sociales Políticos Económicos
 Universidad popular  Emancipación  Progresismo

 Plurinacional, Nacional  Competitividad y
intracultural e  Transformación Emprendimiento
intercultural social y  Investigación
 Historicidad social emancipación  Autonomía
 Justicia y equidad  Participación política económica

social  Democracia y  Desarrollo
 Pública, gratuita e soberanía sustentable
incluyente  Conciencia crítica
 Responsabilidad  Educación, bien
social público y
 Democracia e responsabilidad del
inclusión Social Estado
Fundamentos epistemológicos
 Los saberes, conocimientos y valores locales emergen de la realidad sociocultural de

las naciones y pueblos originarios y son constituidos históricamente por la comunidad.
 Los saberes universales, de la misma manera, son reconocidos y valorados con todo su
significado para el desarrollo de la ciencia y el conocimiento integral y al desarrollo
socio-cultural con identidad.
 La formación universitaria es resultado de un equilibrio entre teoría y práctica, esta
última, emergente particularmente de las funciones de interacción y extensión
universitaria e investigación.
 Los saberes y conocimientos se construyen y reconstruyen mediante la investigación

científica para desarrollar la formación profesional universitaria, pertinente a las
necesidades sociales y a los requerimientos socio-económicos y culturales mediante la
interacción social.
Fundamentos pedagógicos
 La Educación Superior Universitaria está orientada a la formación de un profesional
eminentemente social y humano, creativo, productivo con identidad cultural, consciente
de su diversidad social y cultural, dispuesto a construir una sociedad, democrática,
incluyente, equitativa y con justicia social.
 La formación profesional en la Universidad debe estar orientada al desarrollo integral de

seres humanos en las dimensiones del SABER SER, SABER HACER, SABER
CONOCER, SABER CONVIVIR, desarrollando equilibradamente esas cuatro
dimensiones.
 La función académica en la Universidad debe fortalecer el desarrollo de conocimientos,

habilidades, destrezas actitudes y valores básicos, de tal manera que sea el cimiento
sólido de la formación profesional de posgrado.
 Los pilares fundamentales de la formación universitaria y del modelo académico son la

investigación, formación (docencia) e interacción social y extensión universitaria que se
dan como funciones integradas para responder al encargo social.
 La educación es un proceso vital, activo, reflexivo y crítico en el que aprendemos todos

de todos, valorando por igual los saberes en complementariedad a lo largo de la vida.

Fundamentos psicológicos
La aplicación de paradigmas adecuados estará determinada por las particularidades de cada

Universidad, respetando los fundamentos que orienten la formación del ser humano que son:
1. Actividad – comunicación – relaciones interpersonales basados en la Escuela Histórico –

Cultural; ley de la doble formación.
2. Aprendizaje desarrollador:
Experiencia intelectual y emocional.
 Proceso de participación, colaboración e interacción.
 Tránsito dependencia – independencia.
 Regulación – autorregulación.
b. Gestión curricular
La gestión curricular en la Universidad Boliviana implica un proceso en los siguientes

momentos:
 El Diseño Curricular
 La Implementación del Currículo
 La Evaluación Curricular
c. Proceso de la gestión curricular

d. Lineamientos para el diseño curricular
Los lineamientos son un conjunto de pautas para hacer viable el diseño curricular y alcanzar la
adaptación de los medios instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en
términos de calidad, costo y oportunidad.
Todo currículo debe contener mínimamente los siguientes elementos:
A. Estudio de contexto y referentes

B. Fundamentos
C. Perfil profesional
D. Estructura curricular - plan de estudios - malla curricular
E. Programa de enseñanza y aprendizaje
F. Lineamientos para la implementación
G. Lineamientos para la evaluación curricular.
H. Validación
1.1.9. Estatuto de la Universidad Regional
El Estatuto de la Universidad Amazónica de Pando (UAP) como norma que rige el accionar de
la misma, establece lo siguiente:
Principios
En el Art. 1 de Titulo II, Capítulo I expresa los siguientes principios:
La autonomía Universitaria y Co – Gobierno paritario docente – estudiantil

1. La jerarquía e igualdad con las Universidades del Sistema
2. La Democracia Universitaria
3. La Planificación, Evaluación y Coordinación con el Sistema
4. La enseñanza de carácter nacional, científico, popular y democrático
5. La libertad de cátedra y de pensamiento
La Autonomía Universitaria se basa en la independencia ideológica de la Universidad

Amazónica de Pando con respecto a cualquier poder, sea este social, político o económico, libre
de toda interferencia social en la elaboración y aprobación de su Estatuto Orgánico, Planes,
Presupuesto y Reglamentos, el nombramiento de sus autoridades, personal docente y
administrativo; la libertad de cátedra como garantía de independencia ideológica y la libre
administración de sus recursos.
El Co – Gobierno Docente-Estudiantil, consiste en la participación democrática de profesores y

estudiantes en todos los niveles de gobierno y decisión de la Universidad. La participación
estudiantil, en el gobierno paritario, no supone el ejercicio de la competencia ejecutiva de los
órganos de gobierno Universitario.
La Autonomía Universitaria, es un derecho imprescriptible e inalienable, que implica

obligaciones y reconoce derechos para autoridades, docentes, estudiantes y dependientes
administrativos.

La igualdad jerárquica de la Universidad Amazónica de Pando se expresa en el ejercicio de los

mismos derechos y obligaciones que se reconocen a todas las universidades que conforman el
Sistema Universitario Boliviano.
La democracia universitaria consiste en:
1. El Co – Gobierno paritario docente-estudiantil en todos los niveles de decisión y

gobierno universitario
2. El carácter público de los actos de gobierno universitario y su fiscalización por parte

de la Comunidad Universitaria.
3. El acatamiento de todos los miembros de la Comunidad Universitaria al Estatuto y

reglamentos de la Universidad Amazónica de Pando y sus órganos de gobierno.
La democracia Universitaria se ejerce de manera directa a través del voto en los claustros
universitarios y de manera indirecta a través del Congreso y H. Consejo Universitario y demás
órganos de decisión, deliberación y gobierno y de las autoridades establecidas por este
estatuto.
La planificación, evaluación y coordinación con el sistema significa que la Universidad

Amazónica de Pando desarrollará sus actividades de acuerdo a su Plan de Desarrollo
Universitario. Esta coordinación e integración de planes y programas se realizará a escala
nacional y regional.
La Universidad Amazónica de Pando, en la realización de su política educativa es nacional

porque parte de la realidad socio-económica y cultural, y se pone al servicio de ella sin
apartarse del contexto regional y nacional, en procura de su desarrollo económico, soberano e
integral.
Es científica porque utiliza los adelantos de la ciencia y la tecnología alcanzando por la

humanidad adecuándolo a nuestra realidad.
Es popular porque tiende a integrarse a la amplia masa obreras, campesinas y capas medias de
nuestro pueblo en un proceso dinámico de integración.
Es democrática porque sustenta la eliminación de las barreras discriminatorias impuestas por el

sistema económico y social vigente, garantizando la libre participación de todos los sectores de
la población así como de todas las ideologías en la medida en que estas no atenten contra el
principio de la autonomía universitaria y el co- gobierno paritario docente estudiantil.
La libertad de cátedra garantiza la independencia ideológica de los docentes y estudiantes y la

libre confrontación de ideas. Toda discriminación social, política, religiosa y étnica es contraria al
espíritu de la Universidad Amazónica de Pando.
Fines y objetivos
En el Art. 16, Capitulo II, se define los fines y objetivos generales, los mismos son los
siguientes:

1. Contribuir a la creación de una conciencia nacional, partiendo del conocimiento de la

realidad nacional en la perspectiva de su independencia política, económica y social.
2. Formar profesionales idóneos en todas las áreas del conocimiento científico, tecnológico
y cultural, que respondan a las necesidades del desarrollo nacional y en especial
regional de la Amazonía boliviana.
3. Orientar, realizar y promover investigaciones en todos los campos del conocimiento,

pero con énfasis especial en la priorización de problemas de la Amazonía boliviana.
4. Defender, recatar y desarrollar los valores de las culturas de la Amazonía.
5. Fortalecer vínculos con universidades del interior exterior del país.
6. Organizar y mantener institutos destinados a la capacitación cultural, técnica y social de

los trabajadores y sectores populares.
7. Planificar, ejecutar y evaluar la Educación Superior como función básica y prioritaria en

el marco del sistema educativo nacional.
8. Contribuir a la elaboración de políticas de defensa y de explotación racional de los

recursos naturales del Amazonas.
Estructura de la Universidad Amazónica de Pando
La Estructura Orgánica de la Universidad Amazónica de Pando, se define el Titulo III, capitulo

primero.
Órganos de gobiernos y autoridades universitarias:
La importancia de institucionalizar la Universidad asumiendo la estructura de Gobierno Paritario

definido en el VII Congreso Nacional de Universidades y la necesidad de jerarquizar la
institución, determina adoptar por jerarquía la siguiente estructura:
En concordancia con el Titulo VI, Capitulo III, Articulo 57 del Estatuto Orgánico de la Universidad
Boliviana, la Asamblea General Docente – Estudiantil, ponderada, es expresión soberana de la
Universidad Amazónica de Pando en todos sus niveles de decisión y gobierno y se reunirá en
situaciones de extrema gravedad cuando se atente los principios, fines y objetivos consagrado
en el Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana y de la Universidad Amazónica de Pando.
Son órganos de gobierno local:
 Congreso Institucional Interno

 Honorable Consejo Universitario
 Autoridades Universitarias:
 Rector
 Vicerrector
Del Congreso Institucional Interno

El Congreso Institucional Interno es el máximo órgano de gobierno y decisión de la Universidad

Amazónica de Pando.
Son atribuciones del Congreso Institucional Interno de la Universidad Amazónica de Pando las
siguientes:
a) Organizar su mesa directiva y aprobar su reglamento de debates.
b) Formular las políticas generales de la Universidad Amazónica de Pando en todos los

niveles e instancias.
Consejo Universitario
El Honorable Consejo Universitario ejerce el gobierno de la Universidad Amazónica de Pando

con sujeción a los principios estatutarios, resoluciones del Congreso y demás normas
reglamentarias, constituyéndose de esta manera en el máximo órgano de gobierno entre
congreso y congreso.
Durante la realización de las sesiones del Congreso, el Consejo Universitario continuará en el

ejercicio de sus funciones.
El H. Consejo Universitario estará conformado por los siguientes miembros con derecho a voz y
voto:
 El Rector que lo preside (con sujeción al artículo 34 del presente Estatuto

 Orgánico)
 El vicerrector
 Los Directores de Áreas, carreras y/o programas, escuela y/o Institutos de

 enseñanza universitaria.
 Un delegado docente de base por cada área, escuela y/o institutos de enseñanza
universitaria.
 Dos delegados estudiantiles de base por cada área, carrera y/o programas escuela y/o
institutos de enseñanza universitaria.
 Un ejecutivo de la Federación Universitaria de Docentes (FUD)
 Dos delegados de la Federación Universitaria Local (FUL)
Órganos de asesoramiento académico
Del Consejo Académico Universitario (CAU)
El Consejo Académico Universitario es un Órgano de asesoramiento pedagógico de la

Universidad y está compuesto por:
1. Vicerrector

2. Directores de Carreras
3. Un Delegado de la Federación Universitaria De Docentes
4. Secretarios Académicos
5. Secretario Académico de la FUL
Con excepción del Vicerrector, quien es el presidente de este Consejo y solamente dirime en
caso de empate en votación, todos los demás miembros tienen derecho a voz y voto.
El Consejo Académico Universitario contará con el asesoramiento de las Direcciones de Post

grado e Investigación, Planificación y Evaluación, Interacción Social y Dirección Académica,
quienes tendrán solo derecho a voz.
De las Direcciones Académicas
La Universidad Amazónica de Pando contará con cuatro Direcciones: La Dirección de

Postgrado e Investigación, la Dirección de Planificación y Evaluación, la Dirección de
Interacción Social y la Dirección Académica.
De la Estructura Académica de la Universidad Amazónica de Pando
Las Unidades Académicas
Para garantizar los procesos pedagógicos de la enseñanza-aprendizaje, la investigación y la

Interacción Social en función de determinados principios y fines, hace que la Universidad
Amazónica de Pando adopte la estructura académica por Áreas del conocimiento que consiste
en agrupar unidades académicas cuyos planes y programas incluyen asignaturas afines y/o
comunes del mismo área de conocimiento científico y tecnológico.
Áreas Académicas
En el Art. 113, se define las Áreas Académicas como las unidades que agrupan a carreras,
institutos, escuelas y departamentos afines tanto en el campo científico y tecnológico al cual
pertenecen como por los profesionales que forman.
Con la importancia determinada anteriormente, se asume los siguientes Órganos de Gobierno

de Áreas (art. 114).
1. Asamblea Docente Estudiantil ponderadas, de acuerdo a lo estipulado en el artículo 18 del

presente Estatuto y en el Articulo 57 del Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana:
2. Los consejos de Área, Carrera y/o Programas
3. Autoridades de Área, Carrera y/o Programa.
I. Director de Área y/o Coordinadores

II. Director Académico de las Áreas y/o Programas.
Del Consejo de Área
Los Consejos de Áreas ejercen la conducción del área y de las carreras que la conforman.
El Consejo de Área está integrada por los siguientes miembros con derecho a voz y voto (Art.
116):

1. El Director y/o Coordinador de Área, que lo preside, con derecho a voz y voto:
2. Los Coordinadores de Carrera y/o Programas.
3. Un delegado Docente de la Asociación de docente elegido en claustro de Área.
4. El Ejecutivo del Centro de Estudiantes de Áreas, elegido en claustro de Área.
5. Un delegado estudiantil de base elegido por estudiantes de cada carrera o programa,
que compone el Área.
De los Grados, Títulos y Diplomas académicos
La Universidad Amazónica de Pando, confiere los siguientes grados académicos (Art. 130):
 Técnico Medio
 Técnico Superior
 Bachiller en Ciencias o Artes
 Licenciado
 Especialista en Estudios de Postgrado
 Maestría
 Doctorado
Los grados conferidos por la Universidad Amazónica de Pando son acreditados por diplomas y
títulos expedidos con sujeción a lo establecido en la Constitución Política del Estado y
Reglamentos de la Universidad Boliviana.
En cumplimiento a los artículos 185 y 186 de la Constitución Política del Estado y del presente
Estatuto la Universidad Amazónica de Pando extiende los títulos respectivos en Provisión
Nacional.
Procesos Universitarios
En el Art. 137, se define los procesos universitarios como órganos Universitarios Autónomos y
permanentes, con jurisdicción y competencia para conocer y resolver los procesos contra
Autoridades Universitarias, Docentes, Estudiantes y Dependientes Administrativos son:
1. Tribunal de primera instancia (T.U.P.I.)

2. Tribunal Superior de Justicia Universitaria (T.S.J.U.)
La Comisión Sumarial Universitaria, realizara los sumarios informativos por disposición del
H.C.U. con la finalidad de investigar si existe indicios de culpabilidad, verificar las causales de
procesos y acumular las pruebas de cargo y descargo derivando sus informe en conclusiones
donde corresponda y al igual que los tribunales establecidos en el anterior artículo, está
compuesto por docentes y estudiantes elegidos en forma democrático por el co-gobierno
Universitario y constituido de acuerdo a reglamento General de procesos y justicias
Universitaria, que regulara la designación, elección, categoría de los docentes y estudiantes
elegibles, como también los nombramientos y duración de su mandatos, sus competencias,
actos procesales y sus atribuciones.
Los miembros de los tribunales al igual que la comisión sumariante universitaria, serán
posesionados y nombrados en sus funciones por Resolución del Honorable Consejo
Universitario, de acuerdo a Reglamento General de proceso y justicia Universitaria,
debidamente aprobado por el Honorable Consejo Universitario que regirá al interior de la
Universidad Amazónica de Pando.

De los Órganos Electorales
Las autoridades universitarias serán elegidas mediante voto universal, directo, secreto y
obligatorio de docentes y estudiantes de manera ponderada.
Los órganos electorales son los claustros universitarios y de carrera.
Los órganos de Co-Gobierno nombrarán los Comités electorales paritarios en las instancias
correspondientes.
El Honorable Consejo Universitario es el encargado de aprobar el Reglamento General de

Elecciones Universitarias al cual deberán adecuarse los Reglamentos de las Área y Carreras.
Su mandato podrá ser revocado o suspendido de sus funciones solamente por las causales
establecidas en el presente Estatuto.
La Universidad Amazónica de Pando, se pone al servicio de la sociedad en procura de su
desarrollo económico, soberano e integral, contribuyendo a través de la formación de
profesionales idóneos en todas las áreas del conocimiento científico, tecnológico y cultural, que
respondan a las necesidades del desarrollo nacional y en especial regional de la Amazonía
boliviana.
1.1.10. Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando
a. Conceptualización del modelo académico
 El enfoque de formación basado en competencias Profesionales
Para la definición del modelo académico de la universidad, se han tomado como principales
insumos, las actuales misión y visión institucionales definidas en el Plan
Estratégico Institucional (2013-2017), los resultados del diagnóstico elaborado con la
participación de los actores de la comunidad educativa de la universidad y los principales
aportes de las teorías sobre el aprendizaje con la finalidad de crear una imagen del tipo de
formación que identifique a la UAP.
Se concibe al enfoque de competencias, no como un modelo pedagógico sino como un

enfoque que orienta la formación hacia el desarrollo de competencias profesionales,
entendiéndose por competencias, a aquellos “procesos complejos de desempeño en un
determinado contexto, con responsabilidad e idoneidad ” (Tobón, 2006), lo que involucra un
diálogo permanente con el contexto, tanto para la identificación social de las competencias
como para su desarrollo, donde la idoneidad está dada por poner en ejercicio, respuestas
pertinentes a situaciones, problemas y retos de la realidad, de la forma en que la sociedad y la
propia disciplina lo exigen, de acuerdo a lo que le compete realizar a cada profesional, con
ética, responsabilidad y compromiso social.
 El modelo académico constructivista

El modelo adoptado por la Universidad Amazónica de Pando es Constructivista en esencia,

concebido con los aportes de Bruner, Ausubel y del socio constructivismo de Vygotsky, el
aprendizaje dialógico de Freyre y la perspectiva del modelo complejo de Morín.
El constructivismo designa en lo fundamental una posición sobre el problema del conocimiento

que concibe al sujeto que conoce y al objeto conocido como entidades interdependientes. Por lo
mismo, el constructivismo asume que la realidad es en importante medida una construcción
humana.
Este modelo mantiene que una persona, tanto en los aspectos cognitivos, sociales y afectivos
del comportamiento, no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de sus
disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como
resultado de la interacción de estos dos factores. En consecuencia, según la posición
constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser
humano, esta construcción se realiza con los esquemas que la persona ya posee
(conocimientos previos), es decir, con lo que ya construyó en su relación con el medio que lo
rodea.
b. Esquema del modelo académico
En el siguiente esquema se presentan los elementos que conforman el modelo de la

Fig. 2 Esquema del Modelo Académico
El modelo académico de la Universidad parte de su relación con el contexto representado por el

Estado, la empresa, el sector productivo y la sociedad, para responder con pertinencia a los
requerimientos y necesidades de la realidad a través de la identificación de las competencias
que configuran su oferta formativa.
Este Modelo Académico se sostiene en una comprensión del aprendizaje fundamentado en el

modelo constructivista que propugna el aprendizaje desarrollador, significativo, activo y social,
además de la teoría dialógica del aprendizaje, que favorecen el desarrollo integral de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que se articulan en la realización de
tareas complejas, situaciones y problemas propias de la profesión.
c. Principios del modelo académico de la Universidad Amazónica De Pando

Los principios y fundamentos del modelo académico de la Universidad Amazónica de Pando

(UAP), se basa en los definidos para la Universidad Boliviana a través del CEUB, los cuales
fueron adaptados a las características particulares de la universidad.
A continuación se presentan los principios UAP, los cuales responden a sus características
particulares y el de su enfoque y modelo generales, los mismos que fueron expresados en su
Plan Estratégico Institucional.
 Autonomía Universitaria
Libre administración de sus recursos, del nombramiento de sus autoridades, personal docente y
administrativo, la elaboración y aprobación de sus estatutos, planes de estudio y presupuesto
anual institucional.
 Cogobierno Paritario, Docente Estudiantil
Participación de docentes y estudiantes en todos sus niveles de programación, y decisión de las

actividades y políticas institucionales.
 Libertad Académica
Comprende la libertad de cátedra, de investigación, de interacción y de estudio, al mismo

tiempo que garantiza los derechos de libre expresión y difusión del pensamiento, de producción,
creación artística, humanística, científica y técnica, en correspondencia con el diseño curricular
vigente.
1.1.11. Plan Estratégico de la Universidad
La planificación estratégica Institucional integra los sistemas de planificación, programación de

inversiones y de operaciones, posibilitando la concreción de las políticas y líneas estratégicas.
Es un instrumento de gestión, articulador entre la planificación del mediano y largo plazo y la
planificación operativa de corto plazo (POA).
Entre sus políticas de la Universidad y el marco estratégico esta la:
 Formación profesional de excelencia Académica y pensamiento crítico.

 Desarrollo de la investigación científica, tecnológica y de innovación con calidad y
permanencia social.
 Fortalecimiento de los procesos de interacción social.
 Evaluación y acreditación de programas de Pregrado y Postgrado.
 Gestión universitaria moderna y transparente basada en resultados.
 Desconcentración universitaria eficiente:
 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Desarrollo del Programa Integral de Desconcentración Universitaria
 ESTRATEGIAS
Elaboración del Reglamento específico de Desconcentración académica en
marco al D.S 1322.
 METAS O RESULTADOS
Programa Integral de Desconcentración Universitaria implementada.

 INDICADORES PEI
Índice de actividades ejecutadas del programa de Desconcentración Universitaria
 CONCEPTO
No. de actividades ejecutadas del programa de Desconcentración Universitaria
 FORMULA DE CALCULO
No. de actividades ejecutadas del programa de Desconcentración Universitaria
sobre el No. de actividades establecidas.
 NORMATIVA
Decreto Supremo 1322
 RESPONSABLE
DIRECCIÓN ACADÉMICA, COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA ACADÉMICA
RURAL, UNIDAD ACADEMICA LAS PIEDRAS.
Por tanto la Universidad Amazónica de Pando viendo pertinente la política institucional No. 6
correspondiente a Desconcentración universitaria eficiente, ve la necesidad de crear el
Programa de Administración de Empresas en la Unidad Académica Las Piedras, con su
respectivo Diseño Curricular.
Mediante la Planificación Estratégica Institucional se busca:

• Mejorar el desempeño, en la medida que orienta el rumbo de la institución, de manera
efectiva, eficiente y eficaz, en correspondencia con los objetivos de desarrollo.
• Mejorar la capacidad de gestión en la medida que pueda dotar de iniciativa a la entidad,

de manera que trascienda su funcionamiento rutinario y ayude a retomar el control sobre
su propio accionar, frente a influencias o estímulos externos.
• Mejorar la capacidad de respuesta frente a los desafíos y problemas que enfrenta el

país, para cumplir su misión y responder a las exigencias emergentes de los planes de
desarrollo, anticipando e identificando nuevas demandas, reduciendo así los márgenes
de incertidumbre e inestabilidad.
• Establecer los principales lineamientos para el mediano y largo plazo y su relación con el
Programa de Operaciones (POA) constituyendo un aporte valioso a la gestión por
resultados.
Como todo proceso de planificación, abarca las fases de formulación, ejecución, seguimiento,
evaluación y ajuste. Se trata de un proceso de toma de decisiones, acciones y tareas, así como
un conjunto de objetivos que involucran a los miembros dependientes de la entidad.
1.1.11.1. Reseña Histórica de la UAP

La Universidad Amazónica de Pando2 (UAP) es una institución de formación profesional, fue

creada el 3 de diciembre de 1993 por D.S. No 2051, por aprobación del VI Congreso Nacional de
Universidades realizada en la ciudad de Tarija.
La Universidad fue creada con el nombre de Universidad Técnica de Pando, sin embargo,
desde su apertura contaba con carreras de Licenciatura por lo que se cambió de nombre a
Inició actividades académicas el año 1994 con las carreras de Biología con 173 estudiantes y
Enfermería con 104. Actualmente cuenta con seis áreas; Área de Ciencias Biológicas, Área
de Ciencias de la Salud, Área de Ciencias Jurídicas y Políticas, Área de Ciencias Sociales,
Área de Ciencia y Tecnología, Área de Ciencias Económicas y Financieras, esta última con
los programas de Economía, Contaduría Pública y Administración de Empresas e Ingeniería
Comercial que se inicia el año 2011 con un total de 180 estudiantes.
Así mismo la Universidad Amazónica de Pando en bases a las proyecciones de extensión de

Unidades Académicas, el año 2006 crea el Instituto Tecnológico de Puerto Rico y La Unidad
Académica Las Piedras, actualmente, se crea el funcionamiento de la Unidad Académica El
Sena y la Unidad Academica de Santa Rosa, con el Programa de Técnico Superior en
Agropecuaria, Técnico Superior en Contabilidad, a fin de satisfacer las necesidades de
profesionalización de bachilleres de los municipios y sus comunidades.
1.1.11.2. Misión, visión y objetivos Institucionales
- Misión
Es una Institución Pública y Autónoma de Educación Superior, que forma profesionales
idóneos, con excelencia académica, pensamiento crítico y compromiso social, que desarrolla la
investigación científica y tecnológica, promoviendo la interacción social, en un contexto de
diversidad social e interculturalidad, para contribuir al desarrollo integral de nuestra amazonia.
- Visión
En el año 2017 la Universidad Amazónica de Pando, será una Universidad Autónoma,
transparente, desconcentrada, incluyente, con libertad de pensamiento, comprometida con su
población, que brinde profesionales de excelencia académica, investigación científica y
tecnológica pertinente hacia su entorno; enfocada en una gestión moderna y flexible basada en
resultados, con todos sus programas acreditados, orientados al bienestar de la comunidad
universitaria para contribuir al desarrollo integral de nuestra Amazonía.
- Objetivos
Entre sus objetivos la Universidad Amazónica de pando pretende entre las gestiones 2012 a
2017, formar profesionales de excelencia en pregrado y postgrado, fortalecer la investigación
científica y tecnológica pura y aplicada, perfeccionar la gestión de los procesos universitarios,
internacionalización, cooperación y relaciones internacionales, fortalecer la interacción social y
extensión universitaria.
1.1.11.3. Aspectos organizacionales y funcionales de la UAP
2
UAP (2007). Guía de Programas Académicos. Cobija.

La estructura orgánica de la U.A.P. cuenta con dos niveles: De decisiones y asesoría y el nivel
operativo.
Cuadro Nº 1: Niveles de la estructura orgánica de la UAP
Nivel de decisiones y asesoría El nivel operativo.
El Rector Dirección Administrativa y

El Vicerrector Financiera, Dirección Académica
Consejos técnicos Dirección Interacción Social
Consejo Académico Universitario Dirección de Investigación Ciencia y
Secretaria General tecnología.
Dirección de Planificación y Evaluación Dirección de Postgrado
Institucional
Dirección Administrativa Financiera
Auditoría Interna
Asesoría Legal
Vice Rectorado
Dirección de Investigación Tecnológica y
Post Grado
Dirección de Interacción Social
Dirección Académica
Fuente: Estatuto Orgánico de la UAP.
La estructura organizacional de la Universidad Amazónica de Pando-U.A.P., se presenta en el

siguiente organigrama:

Gráfico Nº 1: Organigrama de la U.A.P.
Fuente: Dirección de Planificación UAP

1.1.12. Plan Estratégico de la Unidad Académica
El Programa de Administración de Empresas de la Unidad Académica Las Piedras aún no

cuenta con un Plan Estratégico propio.
1.2. Referentes sociales
1.2.1. Contexto Nacional y Regional (Social, Cultural, Político y Económico)
El departamento de Pando es uno de los Departamentos de Bolivia, tiene como Capital Cobija,
fue creado por Ley del 24 de septiembre de 1938, sobre lo que antes fuera territorio de colonias
del noroeste. Departamento de reciente creación, recoge la historia del Territorio de Colonias
del Acre, escenario de la Guerra con el Brasil, ocasionada por la posesión de los bosques ricos
en hevea o árbol de la goma, esta contienda bélica costó a Bolivia la pérdida de una extensa
superficie de terreno, no sin haber mostrado la valentía y coraje de los habitantes de ese Girón
patrio.
El Departamento de Pando se encuentra ubicado al Norte de Bolivia en plena selva amazónica,

a 260 metros sobre el nivel del mar. Fue fundado el 9 de febrero de 1906, creado por Ley del 24
de Septiembre de 1938 y por Decreto Supremo Nº 14835.
Limita al Norte con la República de Brasil, al Sur con los Departamentos del Beni y La Paz, al
Este con Beni y al Oeste con la República de Perú. Por otro lado, cuenta con una superficie de
63.827 km2, el 5.8% del territorio boliviano. Es el único departamento de Bolivia cien por ciento
amazónico.
Por otro lado, el bosque húmedo tropical de la Amazonía Pandina, forma un ecosistema que
alberga una gran biodiversidad y que contiene especies de alto valor económico como la
castaña Bertollethia excelsa), goma (Hevea brasiliensis), mara (Swietenia macrophylla), cedro
(Cedrela odorata), así como muchas palmeras y productos no maderables con facultades
medicinales.
Pando cuenta con ríos importantes como el Madre de Dios, Beni, Tahuamanu, Manuripi, Orthon,
Abuná, Madera, Acre y muchos otros de menor tamaño que hacen una extensión de
aproximadamente 2500 kms, debido a la espesura del bosque en sus márgenes, constituyen las
únicas vías de comunicación permanentes.
La base económica es el bosque (caucho, nuez de palma, maderas nobles y duras); la

agricultura es sólo de subsistencia (arroz, bananas, yuca y cacahuates). La población, de
colonización reciente, habita a lo largo de las márgenes fluviales.
Pando es un departamento amazónico que tiene muchas fortalezas y potenciales de

crecimiento por su ubicación geográfica.
 Aspectos sociales
 Demografía
El crecimiento de la población del Estado Plurinacional de Bolivia, de acuerdo a los resultados

de los censos nacionales de población de 1950, 1976, 1992, 2001 y 2012, se presenta en el
cuadro y gráfico siguientes.

De acuerdo a este cuadro, se evidencia que la población de Bolivia aumentó de 2,7 millones de
habitantes en 1950 a más de 10 millones de habitantes en el año 2012, lo que significa que el
tamaño de la población se multiplicó cerca de cuatro veces durante el periodo de 62 años.
 Población por Departamento
La población de Bolivia no tiene una distribución homogénea entre los nueve departamentos del
país. El cuadro y gráfico muestran los datos censales de la población a nivel departamental,
según los tres últimos censos nacionales.
El cuadro y el gráfico muestran que la mayor parte de la población del país se encuentra en los
departamentos del eje troncal como son La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.
La población de Pando desde el último Censo 2001 de 52.525 aumento a 110.436, lo que
significa que es uno de los Departamentos con mayores potencialidades de crecimiento.
Asimismo, según PENUD Pando es uno de los mayores receptores de migrantes del país, junto
a Santa Cruz, Cochabamba y Tarija, pese a ser el tercer departamento más pobre de Bolivia.
Uno de los factores principales para el crecimiento de Pando son los recursos naturales,
principalmente los productos forestales maderables y no maderables. El sector forestal es el
más importante en la economía del departamento. La castaña beneficiada y la madera aserrada

son las principales materias primas (incipientemente procesadas), que son exportadas y han
adquirido mayor importancia en los últimos años.
Estructura de la población por edad
Según el cuadro, la población de Bolivia tiene una estructura “joven” por el significativo
porcentaje de personas menores de 15 años y el menor porcentaje de personas de 65 y más
años.
 Educación
En relación a alfabetismo y asistencia escolar, INE evidencia los siguientes datos con el Censo
de 2012:
 Alfabetismo
La Tasa de Alfabetismo de Bolivia el año 2012 alcanza a 94,98 por ciento, es decir 6,55 millones
de personas que saben leer y escribir. De acuerdo a los últimos tres censos realizados en 1992,
2001 y 2012, la tasa refleja un evidente incremento de población alfabeta.
La Tasa de Alfabetismo por sexo muestra mayor incremento en la población femenina con
relación a la masculina; en el periodo 1992 a 2001, la Tasa de Alfabetismo de las mujeres
aumentó de 72,31 por ciento a 80,65 por ciento, 8,34 puntos porcentuales más; en el año 2012,
esta tasa alcanza a 92,54 por ciento, 11,89 puntos más respecto a 2001.

Por otro lado, en 2012, los departamentos de La Paz, Oruro, Santa Cruz, Beni y Pando
registran tasas de alfabetismo superiores al promedio nacional de 94,98 por ciento; sin embargo
Chuquisaca, Cochabamba, Potosí y Tarija presentan tasas inferiores.
Los departamentos de Pando y Santa Cruz registran mayor nivel de alfabetismo, 97,69 y 97,48
por ciento respectivamente; mientras Chuquisaca registra el menor nivel con 88,98 por ciento
de personas de 15 años o más que saben leer y escribir.
Según los dos últimos censos, el departamento que presenta mayor aumento del nivel de
alfabetismo es Potosí, de 71,58 por ciento en 2001 a 89,19 por ciento el año 2012, con
incremento de 17,61 puntos porcentuales; seguido del departamento de Chuquisaca que
registraba 73,03 por ciento en 2001 aumenta a 88,98 por ciento el 2012, con incremento de
15,95 puntos porcentuales.
Mientras que el departamento con menor incremento es Santa Cruz, de 92,74 por ciento en
2001 a 97,48 por ciento en el año 2012, con diferencia de 4,74 puntos porcentuales.

 Asistencia escolar
Según el Censo 2012, la Tasa de Asistencia de la población en edad escolar alcanza a 83,54
por ciento, mientras en 2001 y 1992 llegó a 79,71 por ciento y 72,32 por ciento,
respectivamente.
En 2012, la Tasa de Asistencia Escolar masculina asciende a 83,63 por ciento y la femenina a
83,45 por ciento. En 1992 se situaban en 74,65 y 69,95 por ciento respectivamente y en 2001
en 81,05 y 78,32 por ciento. Se puede observar a través de los tres últimos censos que la Tasa
de Asistencia Escolar marcha en ascenso y la diferencia entre hombres y mujeres disminuye.

Las mayores tasas de asistencia escolar de la población de 6 a 19 años se presentan en los

departamentos de La Paz con 85,88 por ciento y Oruro con 85,23 por ciento; las menores tasas
se presentan en Pando y Chuquisaca, con 80,26 y 80,81 por ciento respectivamente.
En los últimos dos censos, el departamento que presenta mayor incremento en asistencia
escolar es Pando de 70,17 por ciento en 2001 sube a 80,26 por ciento el año 2012, con
incremento de 10,09 puntos porcentuales; mientras que el departamento con menor incremento
es Oruro, de 83,33 por ciento en 2001 a 85,23 por ciento el año 2012, con diferencia de 1,90
puntos porcentuales. En la mayoría de los departamentos, la Tasa de Asistencia Escolar de los
hombres es mayor que de las mujeres, excepto en Tarija, Beni y Pando, donde la Tasa de
Asistencia Escolar de la población femenina es mayor a la masculina.
Finalmente según el séptimo informe de UDAPE, en cuanto al área de educación, la cobertura

neta de primaria fue de 82,2%, registrando una brecha de 17,8 puntos porcentuales respecto a
la meta establecida para el año 2015 (100%).
El indicador de alfabetismo de la población entre 15 y 24 años presentó una tendencia creciente

desde el año 1997 registrando en el año 2012 el 99,5%. Un incremento importante de alfabetos
se debe a los Programas de Alfabetización “Yo Sí Puedo” y Post Alfabetización “Yo sí Puedo
Seguir”.
 Salud
Uno de los derechos fundamentales de las personas es el derecho a la salud, consagrado por el
Art. 18 de la Constitución Política del Estado. Es un derecho que genera obligaciones positivas
para el Estado, lo que significa que éste debe adoptar medidas de orden legislativo y
administrativo para garantizar su ejercicio efectivo y goce pleno.
En materia de salud, dos indicadores que nos permiten cuantificar los avances del país en este
rubro son, por un lado, la tasa de mortalidad infantil, que en 1960 mostraba que 152 de cada
1.000 niños morían antes de cumplir el primer año, mientras que en 2008 esta cifra se redujo a
50. No obstante, si bien la reducción ha sido grande, aun nos encontramos muy por encima del
promedio de Latinoamérica (26 niños).
Un segundo indicador importante es la esperanza de vida al nacer, que pasó de ser igual a 40
años en 1950, a 65 años en 2009, es decir, hoy los bolivianos tenemos la esperanza de vivir en
promedio 25 años más que en 1950.
Por otro lado, según el séptimo Informe de UDAPE, el tema de nutrición es central en el
desarrollo del país, por lo que se han venido implementado acciones que combaten la
desnutrición en el periodo más importante de la vida de un ser humano, que comprende desde
la concepción hasta la edad de dos años. Estas medidas se ven reflejadas en la reducción del
porcentaje de población menor de tres años con desnutrición crónica de 41,7% en el año 1989
a 18,5% en el año 2012, siendo el área rural la más desfavorecida con 25,9% niños
desnutridos en el año 2012.
El mismo informe realiza estimaciones en relación a los indicadores de mortalidad de la niñez e

infancia para el 2011, siendo la tasa de mortalidad de la niñez de 58 por mil nacidos vivos,
mientras que la tasa de mortalidad infantil fue de 48,6 por mil nacidos vivos.
A pesar de los avances, en ambos indicadores la brecha es significativa para alcanzar las metas
al año 2015 de 43,1 y 27,3 por mil nacidos vivos, respectivamente.

Los avances en la salud materna han sido importantes: la meta de la cobertura del parto
institucional habría sido alcanzada antes del año 2015. Este logro se podría atribuir
principalmente al Seguro Universal Materno Infantil (SUMI) y al Bono Juana Azurduy (BJA).
Los cual se debe de alguna forma a la baja asignación de recursos, lo cual se evidencia en que
2013 de Bs 172.021 millones contemplados en PGE se destinaron en salud alrededor de 10.054
millones, representando 5,8%. En cambio para educación se dispuso Bs 15.000 millones,
equivalente a un 8,7% del PGE.
Y para este año el Gobierno destinó en el PGE 2014 Bs 195.410 millones; para el sector de
salud y educación asigna un gasto de Bs 28.842 millones, en suma representan un 14,7%
similar al año anterior, pese a un leve incremento de Bs 3.000 millones con relación al año
anterior.
 Vivienda
El Censo Nacional de Población y Vivienda 2012 registró 3.158.691 viviendas en el país, de las
cuales 3.134.613 corresponden a viviendas particulares y 24.078 a viviendas colectivas. Este
resultado, respecto a las viviendas particulares empadronadas en el Censo 2001 significa un
aumento de 876.451. El incremento de viviendas colectivas en el mismo periodo fue de 11.509.
Los mayores incrementos de viviendas particulares en el periodo 2001 a 2012, se presentan en
los departamentos del eje central: Santa Cruz, La Paz y Cochabamba. Para el 2012 el
departamento de La Paz concentra alrededor de 30,00 por ciento del total de viviendas
particulares de Bolivia, seguido de los departamentos de Santa Cruz y Cochabamba, 22,35 y
18,87 por ciento respectivamente.
 Servicios básicos
El Censo 2012 recoge información de la procedencia y distribución del agua en la vivienda; la

disponibilidad, uso y tipo de desagüe del servicio sanitario; y la provisión de energía eléctrica.

Se observa incremento de la disponibilidad de servicios básicos en las viviendas durante el

periodo intercensal. El porcentaje de viviendas particulares que tiene agua por cañería de red
aumentó de 62,27 por ciento en 2001 a 66,09 por ciento en 2012; la cobertura del servicio de
energía eléctrica aumentó de 64,38 por ciento en 2001 a 78,18 por ciento en 2012. El
porcentaje de viviendas que disponen de servicio sanitario pasó de 63,69 por ciento en 2001 a
69,92 por ciento para 2012.
 Tecnologías de Información y Comunicación
Las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) son factor de desarrollo social y

crecimiento económico. En este contexto, el grado de adopción y uso de las TIC en las
viviendas particulares tienen un impacto en el desarrollo social y económico del país.
El Censo Nacional de Población y Vivienda 2012 recogió información sobre el acceso a TIC en
las viviendas particulares con ocupantes presentes.
El 74,73 por ciento del total de viviendas particulares con ocupantes presentes tiene aparato de
radio, 67,24 por ciento televisión y 23,36 por ciento computadora. En cuanto a los bienes
relacionados con la telefonía, 71,59 por ciento cuenta con servicio de telefonía fija o celular. Los
departamentos de Santa Cruz, Tarija, La Paz y Cochabamba presentan los mayores niveles de
acceso a TIC en las viviendas particulares.

 Empleo
El empleo es sin lugar a dudas uno de los principales problemas que preocupa a los individuos
y a las familias. El acceso a una fuente laboral con productividad y remuneración adecuada
para el conjunto de la población es la forma más efectiva y permanente de combatir la extrema
pobreza que afecta a una parte importante de la población boliviana.
Según datos de INE, en la última década la situación del empleo ha tenido un comportamiento
cíclico. En la primera mitad de la década de los 2000 el país estaba atravesando por una crisis
económica y la tasa de desempleo a nivel nacional aumentó de 4.8 por ciento de la PEA en
1999 a 5.4 por ciento de la PEA en 2005. Durante ese periodo la PEA se incrementó en 700 mil
personas y los empleos creados fueron de 619.3 mil, por lo que el número de desocupados
subió en 80.7 mil personas.
En la segunda mitad de la década el país se benefició de la bonanza de las materias primas y la

tasa de desempleo cayó de 5.4 por ciento en 2005 a 2.7 por ciento en 2011. Durante el periodo
2006-2011 la PEA aumentó en 720.4 mil personas y durante este periodo se crearon 823.5 mil
empleos, por lo que el número de desocupados cayó en 103.1 mil personas.
Si bien el problema del empleo se ha vuelto menos apremiante en los últimos años, aún
persiste el problema que una abrumadora mayoría de personas trabajan en empleos de baja
productividad en el sector informal. De acuerdo a la información de las encuestas de hogares
del INE, en 2011 3.5 millones de personas (70 por ciento de la población ocupada a nivel
nacional) se encontraban trabajando en empresas semi-empresariales, familiares y en empleos
domésticos. Aunque este porcentaje ha ido disminuyendo en la última década, de 78.5 por
ciento de la PO en 1999 y 74.8 por ciento de la PEA en 2005, existe aún una elevada incidencia
de este sector en el empleo a nivel nacional.
Asimismo, según el Séptimo informe de UDAPE, la productividad laboral, entre 1990 y 2012 ha
crecido en 1,4% en promedio cada año, lo que implica un incremento en el valor agregado que
genera la economía boliviana por persona ocupada. En el año 2012, seis de cada diez
personas estaban ocupadas; sin embargo, se observan diferencias significativas cuando se
desagrega este indicador según zona de residencia: el 80% de la población en edad de trabajar
del área rural se encontraba ocupado, mientras que en el área urbana el 50% se encontraba en
esta condición.

Entre los principales problemas sociales que afecta al a Bolivia y principalmente al

Departamento de Pando, están el desempleo, deficiente acceso a la TIC, baja calidad en los
servicios básicos, carencia de centros hospitalarios con equipamiento e infraestructura
adecuada, entre otros.
 Aspectos económicos
En relación a aspectos económicos, a nivel Latinoamérica, los estudios de FMI (2013),

proyectan el crecimiento de 2½ por ciento en 2014 y 3 por ciento en 2015; los riesgos para el
crecimiento incluyen la caída de los precios de las materias primas y los mayores costos de
financiamiento externo, y que se debería reforzar las finanzas públicas y acelerar las reformas
estructurales.
Por otro lado, enfáticamente señala que en los países exportadores de materias primas como
Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Venezuela— se proyecta una caída brusca del
crecimiento en 2014: desde el nivel de casi 6 por ciento registrado en 2013 a alrededor de 2¾
por ciento en 2014 (FMI, 2013)
Con respecto al Índice de Desarrollo Humano (IDH), en 2012, el promedio mundial fue de
0,694. África Subsahariana presentó el valor más bajo (0,475), seguida por Asia Meridional
(0,558), así como se evidencia en el siguiente gráfico:
Cuadro n02: Evolución del IDH de América Latina y el Caribe
Fuente: PNUD 2013
En relación al PIB, Paraguay fue el país de la región que más creció el año 2010, con un alto e
inusual incremento del PIB de 13%, que había decrecido -1,2% en 2012 y crecido 4,3% en
2011. Tras ese desempeño del país sudamericano se ubicaron Bolivia (6,4%); Perú (5,2%);
Nicaragua (4,6%) y Uruguay (4,5%). Entre los países caribeños de habla inglesa y holandesa
sobresalieron Guyana (4,8%); y Surinam (3,9%).

Latinoamérica y el Caribe sólo creció 2,6% en 2013, debido a la continuidad de la crisis

económica mundial y el pobre desempeño de las economías de Brasil (creció 2,4% en 2013) y
México (creció 1,3%) que en su conjunto representan el 65% del PIB de esa subregión. El
comportamiento económico latinoamericano en el pasado año quedó por debajo del avance de
3,0% registrado en 2012 (CEPAL, 2013).
En cuanto a las perspectivas por países para 2014, todas las instituciones como ONU, Banco
Mundial, FMI, otros, consideran a Panamá como el país que tendrá mayor crecimiento, seguido
por Perú y Bolivia. En todos los casos, las previsiones de aumento del PIB de Brasil, la mayor
economía regional, están por debajo del promedio regional, mientras que las mayores
diferencias en el desempeño probable de las realizadas por las distintas entidades son las de
Venezuela.
Finalmente, FMI afirma que a pesar de los problemas que afronta América Latina respecto a la
desigualdad y la pobreza de sus habitantes, desde el año 2010 la mayor parte de los países de
la región ha entrado en una nueva fase de crecimiento basado en gran medida en el boom de
las materias primas, que constituyen un rubro importante de sus exportaciones (FMI, 2013). Sin
embargo, dados los problemas actuales por los que atraviesan los países industriales, así como
por la menor demanda futura de ciertas materias primas, las exportaciones de estas no serían
suficientes para continuar promoviendo el crecimiento económico de la región.
Los estudios realizados por National Research Council y el Banco Mundial (World Bank), para
promover nuevas inversiones que contribuyan al crecimiento de los países en desarrollo se
requieren:
 Gobiernos eficientes que faciliten el desarrollo de los sectores productivos,

instituciones sólidas, profesionales capacitados, y sistemas que garanticen las
inversiones en forma clara y predecible.
 Seguridad para los habitantes que, asimismo, haga que el país sea atractivo para
ejecutivos nacionales y extranjeros.
 Sistemas educativos que promuevan la creatividad y el conocimiento. Una fuerza

laboral calificada para las necesidades de la industria y servicios modernos.
 Un régimen legal que proteja al inversionista y a la innovación.
 Una infraestructura adecuada en servicios de transporte, electricidad y

comunicaciones, así como en servicios financieros.
Con respecto a la economía Boliviana, la misma está centrada principalmente en la extracción

y exportación de materias primas. A lo largo de su historia, Bolivia ha sido un país
tradicionalmente exportador de recursos naturales, principalmente de minerales e
hidrocarburos. El recorrido histórico de Bolivia se podría trazar primeramente como una Bolivia
exportadora de plata, hasta principios del siglo XX, una Bolivia exportadora de estaño hasta la
década de 1980, en una segunda etapa, y por último una Bolivia exportadora de hidrocarburos
y minerales, en la actualidad.
A pesar de que Bolivia, al igual que muchos otros países en el mundo que siguen los mismos
patrones extractivistas de crecimiento basados en la exportación de sus recursos naturales,
como es el caso de Chile, Noruega, Nigeria, Yemen y muchos más. Bolivia aun cuando tiene
exportaciones excepcionales de recursos naturales, sus tasas de crecimiento y su desempeño

económico han sido muy pobres a lo largo de su historia, en comparación a otros países (DIAZ,
2013).
De acuerdo al cuadro n0 2, de Evolución de IDH en América Latina, el país está en el puesto 108
de 187 países en el Índice de Desarrollo Humano (IDH) 3, con 0,675. El IDH es un indicador de
desarrollo, en una escala del 0 al 1, donde uno es el mejor resultado posible y por consiguiente
cero todo lo contrario. Según el informe, el país avanzó 0,004, entre el 2011 y 2012. Este índice
está compuesto por parámetros como esperanza de vida de la población y acceso a servicios
básicos como salud y educación. Además, toma como uno de los parámetros el nivel de vida
digno, entre otros componentes (UNITEL, ESTRELLA DEL ORIENTE, 2013).
Por otro lado, entre la publicación de los dos últimos informes del PNUD, respectivamente a
finales del 2011 y marzo de este año, el índice de desarrollo humano de Bolivia subió de 0,671
a 0,675, lo cual ubica al país dentro del bloque de las naciones con desarrollo humano de nivel
medio. Este aumento de 0,004 es el más importante registrado en América Latina
(conjuntamente con Panamá).
Cuadro n03: Evolución del IDH Boliviano
Fuente: PNUD 2013
Según los datos oficiales del Ministerio de Economía, el Producto Interno Bruto (PIB) en Bolivia
el 2013 subió a 2.794 dólares, debido al buen momento de la economía nacional. El PIB per
cápita es un indicador económico que mide los ingresos que cada persona genera en un
determinado periodo de tiempo, generalmente de un año. Es la relación que hay entre el PIB
total de un país y la cantidad de sus habitantes, así como se evidencia en la siguiente tabla:
Cuadro n04: Evolución del PIB en Bolivia
PIB Último Anterior Promedio Unidad Referencia

PIB 27.04 23.95 6.20 USD millones 2012-12-31
PIB - Precios 6128208.9
10379830.00 9725038.00 BOB THO 2013-11-15
constantes 3
PIB - Tasa de
3.33 -11.27 2.25 Por ciento 2013-09-30
crecimiento trimestral
PIB - Tasa de
6.83 6.63 4.03 Por ciento 2013-09-30
crecimiento anual
PIB - Por habitante 1259.81 1217.75 973.76 USD 2012-12-31
PIB - Por habitante a
4551.75 4399.75 3484.30 USD 2012-12-31
PPA
3
El Índice de Desarrollo Humano, (IDH), es un indicador del desarrollo del país, compuesto por tres parámetros: Vida larga y
saludable, educación, nivel de vida digno.

Fuente: INE
Con relación al Departamento de Pando, este tiene una estructura económica basada en el
aprovechamiento de los recursos de castaña y madera, ambos provenientes del bosque, los
cuales son exportados casi en su totalidad, como materias primas a través de Riberalta, en el
caso de la Castaña y a través de Santa Cruz, Cochabamba y La Paz, para el caso de la
madera. Aunque la castaña y madera son la materia prima que ocupan el 2do y 6to producto de
exportación no tradicional en Bolivia, respectivamente, cuyas exportaciones alcanzan
aproximadamente un valor de 73.7 millones de dólares para la Castaña y 74.1 millones de
dólares para la madera. La transformación y comercialización que se desarrolla en localidades
fuera del departamento, no permite generar los beneficios de la agregación de valor a favor de
la población local, no existe el control adecuado del uso y aprovechamiento de recursos
naturales ni generar ingresos tributarios en favor del departamento (INE, 2016)
Por otro lado, en la ciudad de Cobija, la principal actividad económica es el comercio y junto a
los servicios de administración pública son los sectores de mayor crecimiento. El primero,
vinculado a las ventajas de localización de Cobija como zona franca y de frontera con el Brasil
que por las diferencias de tipo de cambio de la moneda, genera un flujo de mercado favorable
para los brasileros que concurren masivamente al mercado de productos en Cobija; y el
segundo, sustentado en el crecimiento del sector público de servicios principalmente en la
Gobernación y la Universidad Amazónica de Pando, como mayores generadores de empleo y
tercero el incremento de la cantidad de las entidades financieras, que va acompañada al
crecimiento acelerado del departamento.
En relación al Índice de Desarrollo Humano, según datos de nivel de pobreza para el 2011, en
Bolivia el 59% es pobre, siendo uno de los departamentos con mayores niveles Pando con 72%
de población, como se puede evidenciar en el siguiente gráfico:
Según el informe de la Fundación Jubileo 2012, el municipio de San Pedro en la provincia

Manuripi y Villa Nueva-Alta Loma en la provincia Federico Román, ambos en el departamento
de Pando, además de los municipios de Cruz de Machacamarca y Yunguyo de Litoral en el
departamento de Oruro, se constituyen en las cuatro poblaciones más depauperadas de Bolivia,
con el 100% de pobreza entre un total de 167 municipios considerados los más pobres dentro el
territorio nacional, según un informe elaborado por la Fundación Jubileo.

En el caso de San Pedro, afirma esta Fundación que, este municipio situado en la provincia
Manuripi, con pobreza de 100% en 2001, tiene una población proyectada de 954 habitantes. El
2011, el 51% de su presupuesto fue destinado a gasto corriente, en sectores como servicios de
Educación (Bs 1.521.684) y servicios de Salud (Bs. 677.295). La inversión fue de 49% y fue
dirigida a sectores como la Construcción y Mantenimiento de Caminos Vecinales (Bs 1.456.187)
y Educación (Bs 1.297.628). En sus cuentas fiscales están ahorrados 880.000 bolivianos.
Por su parte el municipio de Villa Nueva-Loma Alta en la provincia Federico Román, según
proyecciones, tiene cerca de 1.200 habitantes (100% en extrema pobreza). Durante la gestión
2011, el 54% de su presupuesto se destinó a inversión, priorizando Recursos Hídricos, con
cerca de Bs 107.000, y Saneamiento Básico, con Bs 116.000. A gasto corriente se destinó 46%
del total y fue principalmente para Administración (Bs 138.797) y Fortalecimiento Institucional
(Bs 86.932). A Salud se destinó Bs 60.467 y a Educación cero. En sus cuentas fiscales queda
más de un millón de bolivianos.
Por otro lado, la Fundación Jubileo informó, a través de su revista denominada: "La extrema
pobreza se incrementó levemente en el país en la gestión 2012", señala que la pobreza
moderada entre el 2011 y 2012 se redujo de 45 a 43,4 puntos porcentuales y la pobreza
extrema en similar periodo se incrementó de 20,9 a 21,6 puntos porcentuales.
De acuerdo a datos proporcionados por el INE, el Producto Interno Bruto (PIB) de Pando en el
año 2010, en términos reales fue de 113.15 millones de bolivianos y nominales fue de 1.292.86
millones de bolivianos. El Producto Interno Bruto Per cápita en Pando, alcanzó a 2.253 dólares
estadounidenses, monto superior al promedio nacional de 1.870 dólares.
En 2012, Pando registró un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de 3,9% a 4,7%, es
decir de 1.318 dólares, a 2.149 dólares'. En 2013, Pando registro un crecimiento de 3,01%.
Para finalizar este acápite, es importante mencionar las conclusiones del trabajo de
investigación de Alejandro Mercado y su Equipo, los mismos expresan que “…las proyecciones
de los escenarios (…) para los años 2005 a 2014 requieren incorporar algunas hipótesis
respecto a la inversión extranjera, la participación del gobierno en la economía, la política
monetaria y cambiaria, y los precios internacionales, entre otros”.
Frente a estas características económicas a nivel global, nacional y regional, los profesionales
en administración de empresas deben ser creativos e innovadores, capaces de generar
nuevos empleos, proponer estrategias de industrialización y comercialización de materia prima,
garantizar el sistema de inversiones en forma clara y predecible, reforzar las finanzas públicas,
entre otras.
 Aspectos culturales
Nuestro país es una reunión de naciones que incluyen diversidad de etnias (36 según el
estado). Por otro lado, la nueva Constitución Política del Estado afirma expresamente el estatus
pluricultural del país:
“Bolivia se constituye en un Estado Unitario Social de Derecho Plurinacional Comunitario, libre,

independiente, soberano, democrático, intercultural, descentralizado y con autonomías. Bolivia
se funda en la pluralidad y el pluralismo político, económico, jurídico, cultural y lingüístico,
dentro del proceso integrador del país”.
Si bien Bolivia ya en 1994 se reconoció como un estado con una sociedad pluricultural, es en la
nueva constitución que se declara estado pluricultural y no solamente sociedad pluricultural.

Asimismo, uno de los rasgos más significativos en la demografía de Bolivia, es la multietnicidad

de su población, de acuerdo al Censo 2012, más del 70 % del total de habitantes del ámbito
nacional expresa una identidad étnica.
Siendo los grupos más grandes, las que se evidencian a continuación:
Cuadro Nº 5: Bolivia: Población de 15 o Más Años por Sexo, según Pertenencia a

Naciones o Pueblos Indígenas Originario Campesino o Afro Boliviano, Censo 2012
Pertenencia a Total Sexo

Naciones o
Pueblos Indígenas Hombre Mujer
Aymara 1.191.352 592.817 598.535
Quechua 1.281.116 626.307 654.809
Chiquitano 87.885 45.497 42.388
Guaraní 58.990 29.918 29.072
Mojeño 31.078 16.564 14.514
Fuente: INE, 2012
A nivel departamental, la Diversidad étnico-lingüística y cultural está compuesta por 5 pueblos

indígenas representativos de los pueblos amazónicos. La riqueza cultural de los pueblos, sus
saberes, usos y costumbres, manejo de los ecosistemas y recursos naturales y biodiversidad,
producción artesanal y producción de aceites y productos de la medicina tradicional constituyen
un potencial para el desarrollo del departamento.
Silvia Antelo Aguilar, considerando los resultados principales del último Censo Nacional de
Población y Vivienda difundidos el 31 de julio indica que el mismo no precisa las jurisdicciones a
que pertenecen cada una de las 36 naciones o pueblos indígena-originarios de la boleta censal.
Asimismo, indica que los datos disponibles evidencian que algunas etnias minoritarias
experimentaron un relativo crecimiento vegetativo, las cifras se contradicen con la realidad
cultural de estos pueblos.
Los Tacana son 11.173 indígenas dispersos en municipios de Pando, Beni y Norte de La Paz.
Los Cavineño, que también se expanden entre Beni y Pando, suman 1.677. Los Esse Ejja semi-
aislados en los municipios de Gonzalo Moreno (Pando) e Iturralde (Norte de La Paz) son 695.
Los Yaminahua, acreanos puros, son 132; y los Machinerí, también de Bolpebra, disminuyeron
de 155 a sólo 38 debido a que huyeron al Brasil durante la inundación del río Acre en febrero
del 2011.
Las comunidades y territorios de los pueblos poseen potenciales espacios para el desarrollo del
turismo por su riqueza paisajística, su cultura y facilidad de acceso. Los Territorios Comunitarios
de Origen - TCOs en su concepción filosófica y conceptual basada en los usos y costumbres
tradicionales de las poblaciones indígenas beneficiarias, constituyen a su vez instrumentos de
conservación de los recursos naturales y biodiversidad, por tanto dados los problemas presión
por aprovechamiento ilegal de los recurso naturales, invasiones y, hasta acuerdos y convenios
lesivos a los principios de conservación que se fortalecerá la gestión de las organizaciones
indígenas para el manejo, gestión y cuidado de sus TCOs.

No existe producción agroforestal indígena en el departamento, hasta el momento no hay un

Programas General de Manejo Forestal-PGMF de comunidades indígenas aprobados por la
Superintendencia Forestal-SIF. Tampoco se han desarrollado iniciativas de aprovechamiento de
los recursos hidrobiológicos y etno–turísticos.
El nivel de organización es débil y estabilidad política de los dirigentes en el seno de las
organizaciones indígenas es altamente inestable tanto a nivel de cada uno de los pueblos como
de su representación departamental, la CIOAP. Estas organizaciones indígenas no obtienen
apoyo privado o público para su gestión, incrementando la deserción dirigencial. Si bien se
encuentran las comunidades indígenas se encuentran asentados en ocho municipios del
departamento, principalmente en Gonzalo Moreno y San Lorenzo, no cuentan con un apoyo
consistente para el fortalecimiento organizacional.
Las organizaciones de los pueblos indígenas afiliadas en la CIPOAP: OITA (Organización

Indígena Tacana), OICA (Organización Indígena Cavineña), CIMAP (Central Indígena de
Mujeres Amazónicas de Pando) y en mayor grado OIPE (Organización Indígena del Pueblo Ese
Ejja) y OYAMA (Organización Yaminahua y Machineri), no poseen estructuras organizadas bien
definidas. Las directivas de estas direcciones están debilitadas, por la falta de apoyo técnico y
económico. Existe una constante falta de interacción entre las organizaciones indígenas,
ocasionando resultados aislados de poco impacto departamental.
Por otro lado, según el comunicador Sandro Velarde V., las transformaciones económicas
concentradas en la globalización financiera repercuten grandemente en las desconcentraciones
culturales que traen las nuevas tecnologías.
La nueva era o realidad real nos invita a movernos en el mundo desde otros tiempos y otras
sensibilidades y otros espacios. Las nuevas tecnologías generan los espacios del anonimato de
los no-lugares.
En este contexto pluri o multicultural nacional, se requiere que la formación de los profesionales
en Administración de Empresas, este basado en el reconocimiento del otro, respeto y
aceptación de las diferencias culturales.
 Aspectos políticos
Los cambios favorables generados en la política social boliviana a lo largo del tiempo, permitió
la mejora de muchos de los indicadores relacionados al cumplimiento de los objetivos del
milenio, tal como se explicita en el "Séptimo informe de progreso de los Objetivos de Desarrollo
del Milenio en Bolivia", elaborado por la Unidad de Análisis de Políticas Económicas (UDAPE) y
el Comité Interinstitucional de las Metas de Desarrollo del Milenio (CIMDM).
El mismo informe indica que el Gobierno en relación a la economía ha desarrollado una política
de estabilización de precios de los principales productos alimenticios, los cuales han sido
catalogados por la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura
(FAO, 2008) dentro del grupo de políticas relacionadas con: comercio internacional,
fortalecimiento de la producción nacional de alimentos, mitigación de alza de precios, mitigación
de la caída del poder de compra, stock y seguros.
De todos los países analizados por la FAO (2008), Bolivia habría ejecutado políticas sobre:
 Comercio Internacional.
 Reducción de aranceles de importaciones alimentarias

 Aumento de aranceles de exportaciones alimentarias

 Comercio Gobierno-Gobierno.
 Fortalecimiento de la producción nacional de alimentos, realizando subsidios a insumos.
 Acuerdos de Cooperación Intergubernamental para la producción de alimentos básicos.
 Mitigación del alza de precios.
 A través del marco legal: combatir conductas con efectos negativos en consumidores.
Asimismo, quedan pendientes el cumplimiento de algunos indicadores de los objetivos del

Milenio referidos a:
Cuadro n06: Cumplimiento de metas de los objetivos de milenio
OBJETIVO META
INDICADOR
Objetivo 1: Meta 1ª. Reducir a la mitad, entre 2. Brecha de pobreza extrema
Erradicar la 1990 y 2015,porcentaje de personas
pobreza extrema cuyos ingresos inferiores a un dólar al 3. Participación del 20% más
y el hambre pobre en el ingreso nacional
día
4. Porcentaje de la población en
pobreza moderada
Meta 1B. Lograr, empleo pleno y 1. Tasa de crecimiento del PIB por
productivo, y trabajo decente para persona empleada
todos, incluyendo mujeres y jóvenes
2. Relación empleo-población (en
porcentaje
3. Proporción de la población
ocupada con ingresos inferiores a
la línea de pobreza extrema
4. Proporción de la población
ocupada que trabaja por cuenta
propia o en una empresa familiar
Objetivo 3: Meta 3A. Eliminar las desigualdades 4. Proporción de mujeres en

Promover la entre los sexos en la enseñanza empleo remunerado en el sector
equidad de primaria y secundaria, referiblemente no agrícola
género y la para el año 2005, y en todos los
autonomía de la niveles de enseñanza no más tarde 5. Proporción de mujeres en el
mujer de 2015 Parlamento Nacional
6. Proporción de mujeres en
Concejos Municipales
Objetivo 4: Meta 4A. Reducir en dos terceras 1. Tasa de mortalidad de la niñez

Reducir la partes, entre 1990 y 2015, la (por mil nacidos vivos)
mortalidad de los mortalidad de los niños menores de 5
niños menores de años 2. Tasa de mortalidad infantil (por
5 años mil nacidos vivos)
3. Cobertura de vacunación con

tercera dosis de Pentavalente en
menores de un año (en
porcentaje)

Objetivo 5: Meta 5B. Lograr, para el año2015, el 1. Prevalencia de uso de

Mejorar la salud acceso universal a la salud anticonceptivos (en porcentaje)
materna reproductiva
2. Tasa de fecundidad entre las
adolescentes (por mil habitantes
entre 15-19 años)
3. Cobertura de atención prenatal

(al menos cuatro consultas- en
porcentaje)
4. Necesidades insatisfechas en
materia de planificación familiar
(en porcentaje)
Objetivo 6: Meta 6A. Haber detenido y 2. Prevalencia de VIH/SIDA en

Combatir el comenzado a reducir, para el año personas de 15 a 24 años
VIH/SIDA, el 2015, la propagación de VIH/SIDA
paludismo y otras 3. Proporción de población de 15 a
enfermedades 24 años que tiene conocimiento
amplio y correcto sobre el
VIH/SIDA
Meta 6B. Lograr para el año 2010, el 1. Personas portadoras del VIH
acceso universal al tratamiento del con infección avanzada que
VIH/SIDA de todas las personas que reciben terapia antiretroviral
lo necesiten
Objetivo 7: Meta 7A. Incorporar los principios del 1. Porcentaje de la superficie

Garantizar la desarrollo sostenible en las políticas y nacional cubierta por bosques
sostenibilidad del los programas nacionales y revertir la
medio ambiente pérdida de recursos del medio
ambiente
Objetivo 8: Meta 8D. Abordar en todas sus 2. Servicio total de la deuda

Fomentar una dimensiones los problemas de la externa
alianza mundial deuda de los países en desarrollo con
para el desarrollo medidas nacionales e internacionales como porcentaje de las
orientadas a lograr la deuda exportaciones
sostenible a largo plazo

Meta 8F. En colaboración con el 1. Porcentaje de hogares que

sector privado, velar porque se acceden a telefonía móvil
puedan aprovechar los beneficios de
las nuevas tecnologías, en particular 2. Porcentaje de la población de 5
de las tecnologías de la información y años o más que dispone de celular
de las comunicaciones para su uso personal
3. Porcentaje de hogares con línea

de teléfono fija
4. Porcentaje de hogares con

acceso a Internet en su vivienda
5. Porcentaje de población
mayores de 5 años que usan
Internet
Fuente: Elaboración propia en base al Séptimo informe de progreso de los Objetivos de

Desarrollo del Milenio en Bolivia (UDAPE, 2013).
A dos años para el cumplimiento de las Metas de Desarrollo del Milenio (MDM), Bolivia
presenta importantes avances en muchas metas de indicadores. Sin embargo, los mismos no
han sido uniformes en todos los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM); al igual que en
muchos países de la región, persisten las asimetrías por ámbito geográfico, sexo, nivel
socioeconómico y condición lingüística. Por tanto, las acciones deberán centrarse en abordar
las determinantes que generan estas disparidades.
Por otro lado en relación al aspecto económico, el Estado tiene proyecciones de crear
complejos productivos en varios sectores de actividad privada y donde aquélla genera empleo y
producción.
A nivel departamental, una de las estrategias planteadas en el marco de la Agenda 2025 es

mejorar la seguridad alimentaria e incrementar la producción en 20 por ciento de arroz, maíz,
yuca, azúcar, carne blanca, cebolla, tomate verduras y frutas. Como impulsar la exportación de
la castaña, debido a los altos precios internacionales del producto.
Por otro lado, con la construcción de dos hidroeléctricas en marcha, Pando busca obtener
mayores ingresos con la venta de energía a sus vecinos de Brasil y Perú; mejorar sus
recaudaciones en los ámbitos tributarios de su zona franca, Aduana e impuestos y, además,
incrementar regalías con la explotación de sus recursos naturales en las áreas de
hidrocarburos, oro y madera.
Asimismo, el Plan Vida contempla aspectos que otros sectores también desean impulsar como
el asfaltado del 100 por ciento de la red fundamental de caminos que vinculan al departamento
con Brasil, Perú y Riberalta, la ciudad más grande de Beni, y otras zonas, que permitirán reducir
los costos de trasporte que encarecen el costo final de los productos hasta en cuatro veces su
valor; promover el desarrollo turístico, incrementar la exportación y la industrialización de la
castaña, promover productos agroecológicos y mejorar los servicios de salud para reducir las
altas tasas de mortalidad materno infantil, y el acceso a la educación.
Gran parte de las propuestas como parte de la Agenda 2025 ya forman parte del Plan
Departamental de la Gobernación denominado Visión Integral del Desarrollo Amazónico (Plan
VIDA) que se viene ejecutando desde 2011.

Considerando las políticas de desarrollo a nivel nacional como regional, los profesionales en
administración de empresas deberán impulsar la industrialización y exportación de las materias
primas y generación de nuevos empleos.
1.2.2. Vocación productiva
El departamento de Pando es de vocación forestal, también existe la producción agrícola y en

menos escala ganadería. En general, los suelos son pobres en fertilidad y son frágiles para la
agricultura y la ganadería.
Los suelos destinados a la agricultura se ubican principalmente en los alrededores de Cobija, a

lo largo del camino Porvenir-Puerto Rico y cerca de Riberalta, al oeste del departamento.
 Producción forestal
La producción forestal está basada en la actividad forestal maderable y no maderable (madera y

castaña) cuyos bajos niveles de transformación caracterizan al departamento en un exportador
de materias primas básicas sin agregación al de estos productos. Esto repercute en el poco
impacto económico para el departamento y por ende en severas limitaciones para mejorar la
calidad de vida de sus habitantes.
La economía regional está basada en el aprovechamiento de los recursos castaña y madera,
ambos provenientes del bosque, los cuales son exportados casi en su totalidad como materias
primas a través de Riberalta en el caso de la Castaña y a través de Santa Cruz, Cochabamba y
La Paz para el caso de la madera.
Algunas de las causas de la escasa diversificación productiva, baja competitividad y generación

de valor agregado son las deficiencias de infraestructura de caminos, y los altos costos de la
energía. Asimismo, influyen la limitada disposición de servicios financieros y las altas tasas de
interés de los servicios existentes, la inexistencia de servicios empresariales y asistencia
técnica, el bajo desarrollo del sector empresarial y las MyPES.
Los precios Internacionales de la castaña fluctúan de año a año, en tanto los recolectores
dependientes de las barracas, más allá de las injustas formas del “habilito” practicadas en la
cadena, logran beneficios menores porque tienen que compartir con los barraqueros y
contratista. Los recolectores independientes en las comunidades obtienen precios mayores. Se
conoce también que las fluctuaciones en el precio internacional se transmiten directamente a
los proveedores de materia prima (PDD-Vida)
La falta de alternativas de rubros de producción alternativos para las comunidades, la excesiva

dependencia de la actividad castañera que solamente genera ingresos estacionales constituye
un problema en tanto gran parte del año las familias no cuentan con ingresos económicos para
sustentar las necesidades familiares para la adquisición de artículos de primera necesidad para
la alimentación.
Según Pacheco, Ormachea, Cronkleton, Albornoz y Paye, expresan que la economía castañera
en el norte amazónico puede ser afectada por algunos factores que podrían cambiar su actual
relevancia en la economía regional. Entre ellos se pueden citar las continuas disputas por la
tierra, que actualmente resultan más bien del mismo proceso de saneamiento, además de un

creciente interés por la extracción forestal maderera, y, finalmente, la lenta expansión de la

ganadería que, como hemos señalado, podría incrementarse con la construcción de carreteras.
Por otro lado, la nueva coyuntura mundial de contracción del mercado de castaña, con la
subsiguiente depresión de sus precios, es otro factor que, en el corto plazo, afectará la
economía de castaña y que podría estar alimentando el desarrollo de otras actividades en el
bosque. No obstante, no existe evidencia para suponer que la castaña no se vaya a recuperar
en el futuro próximo”.
 Producción agrícola
La agricultura practicada es de tipo tradicional y migratoria, con bajos niveles de producción

destinada principalmente al auto-consumo. Tradicionalmente los agricultores sólo producen
cultivos de subsistencia como arroz, maíz, plátano, yuca y, en menor escala, caña de azúcar y
frijol. La rotación de cultivos no sigue un orden estricto, observándose distintas combinaciones
entre los principales cultivos (arroz, maíz, frijol, yuca y plátano). Recientemente se comenzaron
a cultivar hortalizas como tomate y cebolla, y cultivos perennes como frutales, cacao y café.
La agricultura migratoria consiste en la tumba y quema del bosque, seguido de la siembra de

cultivos en un suelo enriquecido de nutrientes proveniente de las cenizas de la quema. Después
de 1 a 2 años de producción, se deja el área en descanso (bosque secundario), si la presión
poblacional lo permite. Frecuentemente se cultivan pasturas después del uso agrícola del suelo.
La producción de los chacos es baja (ejemplo 70-hasta 80 latas de arroz por hectárea) no
permite sustentar los requerimientos alimenticios de la familia. Parte de esta producción se
comercializa para adquirir productos complementarios para la dieta familiar, siendo necesario
fomentar la diversificación de la producción de otros productos como yuca, plátano y
aprovechamiento sostenible del bosque que permita generar excedentes para la
comercialización articulado a programas de fomento, asistencia técnica y crediticia.
En los 575 mil has. de territorio indígena existen más de 12 lagunas naturales aptas para la
piscicultura y sus subproductos (Escamas, Aceites, Charque). Existe un alto potencial para el
aprovechamiento de especies de palmeras. Un 33 % de este territorio tiene potencial frutícola
amazónico (Cacao, Asai, Copoazú, otros). El 93 % posee especies forestales maderables y no
maderables. De las 2.000 especies vegetales de valor medicinal, solo 10 se utilizan para la
farmacología (datos del PDD- Vida).
 Producción ganadera
El sistema de explotación ganadera es del tipo extensivo con bajo nivel de tecnología
principalmente referido al manejo reproductivo, sanitario y uso y rotación de pasturas de forma
adecuada lo cual contribuye a una mayor disposición de desmontes para la siembra de
pastizales y el deterioro de los suelos por la práctica de roza y quema para el control de
especies nativas que compiten con los pastos implantados.
La intensidad de la actividad ganadera es más alta cerca de Cobija y a lo largo del camino
Cobija-Porvenir-Puerto Rico, causando el desmonte de superficies extensas (ZONISIG, 1993).
Otras áreas con ganadería están a lo largo de los ríos, en las partes altas, frecuentemente
cerca de las barracas y en forma dispersa. La ganadería extensiva en sabanas naturales sólo
existe en pequeñas áreas de la provincia Madre de Dios. No existe una relación adecuada entre
disponibilidad de forraje y número de cabezas, lo cual se expresa en una sobre carga animal
con la consiguiente intensidad de pérdida de especies forrajeras nativas del bosque

1.3. Referente disciplinario o científico
Se analizaron todos los aspectos relacionado a la Disciplina, etimología, fundamentos

epistemológicos, filosóficos, por otro lado, se analizaron enfoque, paradigmas, retos, tendencias
investigativas y la relación con otras disciplinas y/o ciencias. Así como también las
características del desarrollo disciplinar tanto a nivel nacional como internacional actual y a
futuro o las tendencias
1.3.1. Análisis del contexto disciplinar de la profesión
 Paradigmas, modelos, enfoques, corrientes relacionados a la profesión
 Los modelos emergentes de instituciones
La competencia globalizada entre las corporaciones multinacionales ha tenido como

consecuencia la emergencia, maduración y difusión de un nuevo tipo de organización flexible
que sustituye al modelo de organización taylorista burocrático y, al mismo tiempo, ha
contribuido al cambio de los paradigmas de las teorías de la administración. El modelo
taylorista burocrático es concebido como organización moderna, mientras que el modelo
emergente es conocido como flexible o posmoderno. Esto ha obligado a las empresas a revisar
sus postulados tradicionales, pues poco a poco han mostrado sus grandes limitaciones e
impedimentos para la sobrevivencia en un entorno vertiginosamente cambiante (Clarke y
Monkhouse, 1994). Veamos, a continuación, las características que distinguen a estos dos
modelos de organización:
 Características generales de las organizaciones modernas
A diferencia de otras instituciones, la empresa moderna ha asumido un papel relevante en la

historia y se ha extendido aceleradamente en un periodo muy breve de tiempo. Por ello es
importante el análisis histórico, a partir del cual se pueden responder las preguntas cuándo,
dónde y cómo, cuestiones que al aclararse permitirán explicar las razones que dan origen a la
nueva institución, a las bases de su poder y a la configuración paradigmática de la
administración clásica. Previa a la empresa moderna dominaba a empresa tradicional que, en
términos generales, era una sola unidad operativa, dirigida por una persona o un grupo
reducido de personas desde una oficina, ocupada de una sola función económica, comerciando
con una ola línea de productos y operando en un área geográfica específica. El mercado y los
precios orientaban las actividades de las empresas tradicionales y eran dirigidas
personalmente por sus propietarios. Por su parte, la empresa moderna es por naturaleza
multidisciplinaria y es dirigida por un conjunto de mandos directivos y medios. Empieza a
aparecer en Estados Unidos poco antes de la Primera Guerra Mundial. Consta de muchas
unidades de operación distintas y la dirige una jerarquía de ejecutivos asalariados. Cada unidad
de una empresa moderna cuenta con oficinas administrativas propias. Cada unidad tiene su
contabilidad y eventualmente puede ser auditada. Se puede considerar que cada unidad puede
funcionar como una empresa independiente. Las empresas modernas operan en lugares
diferentes, realizan diversos tipos de actividades económicas y comercian en distintas líneas de
bienes y servicios. A diferencia de la tradicional, la empresa moderna internaliza las actividades
y las transacciones entre las unidades y por ello son los empleados quienes controlan y
coordinan sus propias actividades más que los mecanismos del mercado. La empresa moderna
está estructurada jerárquicamente diferenciando la alta dirección de los mandos medios, todos
ellos profesionales y asalariados. A través de ellos, se controlan y coordinan los trabajos de las
unidades a su cargo (Chandler, 1987). Este modelo de organización dominó hasta la década de
los setenta, porque se pensaba que representaba el modelo ideal de racionalidad y eficiencia.
Sin embargo, es en esta década cuando surge el modelo emergente flexible y más eficiente que
cuestiona sustantivamente los principios de la organización moderna y los paradigmas de las
teorías de la administración clásica aceptados socialmente en ese tiempo.
 Los modelos emergentes de las organizaciones
A partir de la década de los setenta Japón se perfila como uno de los principales competidores
en el mercado internacional, desplazando a países industrializados, entre ellos a los Estados
Unidos, que hasta entonces dominaban dicho mercado. Este desplazamiento fue considerado
como una seria amenaza económica y motivó el estudio de las posibles causas de esta exitosa
expansión. En gran medida el éxito se fundamentaba, entre otros factores, en el modelo de
organización que en la práctica mostraba ser uno de los más eficientes. Los resultados de las
empresas japonesas pusieron en duda la supremacía de un modelo único de organización
desarrollado principalmente en Estados Unidos, cuyos postulados teóricos se habían
conformado desde principios de siglo sobre la base de las propuestas de Taylor.
Durante casi setenta años, las nuevas propuestas de administración que se aplicaban al
modelo taylorista de organización se orientaban a perfeccionarlo, sin embargo, cada vez con
más frecuencia se enfrentaban a sus propias limitaciones, descubriendo su creciente
obsolescencia ante las exigencias de un original entorno ahora marcado por la mundialización,
la globalización y la regionalización. Por ello, los estudiosos de las organizaciones dirigieron su
interés al análisis de las características del modelo de organización naciente. Entre los primeros
estudiosos se pueden mencionar a William Ouchi (1986), quien a principios de la década de los
setenta realiza un análisis comparativo entre la empresa japonesa y la americana. Más
adelante, Stewart Clegg (1990) propone el concepto de organización posmoderna para
distinguirla de la organización moderna tayloriana, en donde el prefijo “post”, según el autor,
indica tan sólo lo que viene después de lo moderno. Por su parte, Wolf Heydebrand (1989)
establece la diferencia entre organización burocrática y pos burocrática casi en el mismo
sentido que el anterior. Peter Drucker (1994) también establece la diferencia entre un modelo y
otro en términos de organizaciones de la sociedad capitalista y organizaciones de la sociedad
pos capitalista. Por su parte, Warren Bennis (1996) se refiere a la organización del siglo XXI en
términos de la necesidad de reinventarse dada la obsolescencia de muchos postulados
tradicionales.
Entre las peculiaridades más importantes de las organizaciones posmodernas se pueden

mencionar: estructura flexible, toma de decisiones colectiva, la confianza como comportamiento
frente a la jefatura, producción sectorial tomando como premisa la relación cantidad/calidad,
búsqueda de compromiso más que de la satisfacción, relaciones de autoridad
semidemocráticas.

 Cambios en los paradigmas de administración
Uno de los problemas fundamentales para la transformación de las estructuras y los procesos
de las nuevas formas de organización fue la necesidad de construir modelos alternos de
administración, que facilitaran el cambio y que, al mismo tiempo, se adecuaran a los modelos
de organización exigidos por el entorno emergente. Estaba claro que, a partir de la década de
los setenta, los paradigmas de la administración clásica ya no correspondían al nuevo perfil de
organización, por lo que a partir de finales de esa década se expande un desprendimiento de
propuestas originales y distintas a la administración clásica, elaboradas a partir de la
experiencia empírica de gerentes, administradores y consultores, con la colaboración de
académicos de formaciones diversas como antropólogos, filósofos, sociólogos que años atrás
hubieran sido extraños y ajenos en el campo de la administración tradicional. Problemas como
la calidad, la cultura, la organización del trabajo, la estrategia corporativa y el aprendizaje
organizacional, entre otros problemas, son analizados desde una perspectiva que rompe con
los convencionalismos de la administración clásica y que influyen de manera relevante en la
determinación de los medios y fines de la organización, en su relación con la comunidad y,
además, ponen en tela de juicio la ética organizacional.
Algunos autores como Clarke y Clegg (1998), analizan los cambios en los paradigmas de la
teoría y la práctica de la administración que han contribuido a la construcción del perfil de las
nuevas formas de organización y que también han estimulado, en parte, el cambio de la
mentalidad de los administradores, académicos y empresarios.
En los siguientes apartados se abordarán brevemente algunas de las características principales

de estos problemas de la administración, a partir de un análisis comparativo desde la
perspectiva de las organizaciones burocráticas modernas y las flexibles posmodernas.

 Del control de la calidad a la calidad total: de la calidad del objeto a la calidad del
sujeto
El control de la calidad en las instituciones burocráticas. En general, podemos señalar que

la calidad en las organizaciones burocráticas modernas se relaciona con el obrero y su trabajo
realizado en una parte del proceso de producción. La calidad de los productos se asocia más
con la cantidad que con lo estético. Por ello, se intenta producir masivamente productos útiles y
de calidad, pero no necesariamente bellos. La calidad para el consumo de la masa está definida
por el productor, sin considerar las necesidades, la satisfacción y las opiniones de los
consumidores. La calidad se impone en el producto final a partir de algún método de control de
calidad y pretende ser rígida y homogénea. En este sentido, el obrero y su conocimiento
también son excluidos de la definición de la calidad, ésta no depende de él sino del
departamento de producción y/o de calidad. Sin embargo, los problemas de la calidad, las fallas
y los desperdicios se seguían presentando de una manera significativa en las organizaciones.
En términos generales, se puede afirmar que en esta etapa la relación entre producción y
calidad era restringida, incompleta e insatisfactoria en la mayoría de las empresas y, es en este
contexto en el que el Departamento de Control de Calidad, se constituye como el elemento
detonante que influye en el cambio de la noción de la calidad y, a la vez, abre las puertas a la
creación de una nueva concepción complementaria de la calidad, en respuesta a las exigencias
de los nuevos modelos de organización en gestación.
o La calidad total en las instituciones emergentes. Así, la calidad en las organizaciones

flexibles se caracteriza por la participación de un obrero polivalente que persigue
producir un producto útil de calidad y estético, con la noción de calidad integral, que
incluye al sujeto como elemento sustantivo para alcanzarla. Por lo mismo, la calidad del
producto está íntimamente relacionada con la calidad de vida del productor. Por otra
parte, en el ámbito de las organizaciones posmodernas se busca la calidad del producto
con base en las características particulares de los consumidores ubicados por sectores
del mercado. Por lo anterior, las normas de calidad son flexibles ya que varían con los

distintos sectores del mercado y son homogéneas pues se aplican a cada lote de
producción. Las propuestas convencionales de la calidad postulan que el control de
calidad es integral, pues como ya se señaló, no sólo se aplica al proceso de producción
en su conjunto, sino que además, se considera la calidad de vida del productor. Los
criterios de calidad son seleccionados colectivamente. Finalmente, existe una estrecha
relación entre obrero y producto, esto es, las características del producto y su calidad
están en estrecha relación con la habilidad y el conocimiento del productor. En síntesis,
la calidad pasa de la etapa final del proceso de producción al productor y al consumidor,
estableciendo el tránsito de la noción de calidad objetiva a la noción subjetiva de la
calidad.
o De la calidad del objeto a la calidad del sujeto. Los saberes de la administración

pueden ser analizados a través de los objetos, a partir de los cuales ese saber adquiere
materialidad. Por objeto entendemos todas las formas concretas, materiales o gráficas
que son producidas para el apoyo de un saber determinado, ya sea a título de
ilustración, de argumentación, de prueba o de medio para la implantación de la
administración. Las representaciones gráficas tienen un lugar importante entre estos
objetos, como se puede constatar en cualquier manual de organización (Bayart, 1995).
Al analizar el proceso histórico del concepto de la calidad, podemos observar que su

concepción moderna se ubica en la primera década de este siglo como un problema de la
producción. La calidad en esta etapa dependía prácticamente del conocimiento y habilidad del
obrero y se expresaba directamente en el producto. Entre los años veinte y cincuenta se
implanta la organización científica del trabajo, que inaugura las funciones de supervisión e
inspección en el marco del departamento de diseño y/o producción. Más adelante, este
departamento tiene, asimismo, un papel fundamental en la elaboración del control estadístico
de la calidad. Estas contribuciones de la inspección de la calidad y del control estadístico de la
calidad las podríamos agrupar en una sola etapa que representaría la evolución de la calidad en
las organizaciones modernas, en donde la calidad de un producto está representada por una
distribución estadística. A partir de ello, Shewhart muestra la utilidad gráfica de la carta de
control, que será el objeto material esencial de este método.
En este contexto, el análisis de Bayart (1995) intenta mostrar que la forma gráfica ha constituido
un elemento fijo con relación a las concepciones teóricas que han evolucionado alrededor de
este pivote. Esta observación aporta una confirmación de la tesis del papel predominante de los
objetos en la evolución de las ideas en administración. La carta de control produce una
evolución en el método en donde la teoría se simplifica considerablemente y en donde la
utilidad gráfica se va a convertir en parte del método. A esto se le llama proceso de
concretización de un objeto técnico: un objeto técnico primero se realiza como prototipo, como
una calca de un esquema teórico; después, con el tiempo y a través del uso, sus componentes
son redefinidos en función de unos con los otros, en un proceso que confiere al objeto la
apariencia de una vida autónoma, relativamente independiente de las concepciones teóricas
que han precedido a su creación.
Como se puede observar en esta etapa, el concepto de calidad está objetivado en el producto
material de una técnica, por ejemplo, en la carta de control que, a su vez, sirve de medio para
expresar los saberes de la calidad acumulados en el proceso de producción. En este escenario,
la calidad se desobjetiviza de su instrumento (el control estadístico), para hacerse subjetiva
(calidad total).

En el proceso de modernización organizacional se han popularizado tres conceptos que han

tenido gran influencia en las organizaciones y son planeación, calidad y excelencia. Sin
embargo, son de naturaleza distinta. La planeación ha permanecido como un elemento objetivo,
pertenece al dominio de los directivos; la excelencia se establece en lo subjetivo; pero la calidad
transita entre la objetivación y subjetivación, y es reapropiada por todos los integrantes de la
organización. Desde esta perspectiva se puede afirmar que el cambio paradigmático de la
administración, en términos del concepto de calidad, se sustenta en el tránsito de la calidad del
objeto (producto), a la calidad del sujeto (comportamiento de empleado-cliente), siendo ésta
última, más interiorizada en el sujeto (apropiación/reapropiación) que en la forma del objeto.
 De la cultura a la cultura corporativa: la incorporación del aspecto simbólico como

instrumento
En la literatura de administración el concepto de cultura parece haber sido introducido

inicialmente junto con los intentos para entender cómo el medio ambiente interno de la
organización puede ser conceptuado, fijado y controlado (Deal y Kennedy, 1982). También se
ha considerado la cultura corporativa como instrumento substantivo para alcanzar la excelencia
organizacional, partiendo de la creencia de que la cultura corporativa, además de ser creada a
voluntad por lo gerentes, puede constituirse en una herramienta de la administración (Peters y
Waterman, 1984). Naturalmente, el nacimiento de esta nueva perspectiva de la administración
estimuló la producción de una gran cantidad de literatura y debates, constituyéndose así en uno
de los paradigmas relevantes de las teorías organizacionales.
Smircich (1983) desarrolló uno de los primeros esfuerzos clasificadores de los diversos
enfoques de la cultura organizacional, proporcionándonos una perspectiva desde la teoría de la
organización. Sin embargo, para entender la influencia de la antropología en la cultura
corporativa desde su propia perspectiva, y para establecer el cambio en este paradigma,
distinguiremos tres puntos de vista: el management comparativo, la cultura como organización
informal y, por último, la cultura como organización formal-informal, a partir de los cuales se
identifican algunas aproximaciones para la definición y estudio de la cultura corporativa.
La primera aproximación proviene del campo del management comparativo, que considera la
cultura como variable externa e importada a la organización por sus propios miembros. De
alguna manera se puede afirmar que es la más compatible con las concepciones antropológicas
tradicionales de cultura. La investigación en esta área ve a la cultura desde la perspectiva de
residencia geográfica, lingüística o grupos étnicos. Así, se hacen comparaciones entre
managers de distintos países y sus concepciones de estructura organizacional, o se analizan
los liderazgos, los tipos de relación de supervisión y la satisfacción entre los trabajadores de
diferentes comunidades, y se llevó a cabo la comparación más conocida entre el management
japonés y el americano.
Existen varios problemas teórico/metodológicos asociados con esta tradición en investigación

que han sido criticados. Posiblemente una de sus limitaciones más serias sea que mientras
parece ser muy sensible a los resultados culturales es, sin embargo, esencialmente
etnocentrista, basada en la cultura empresarial norteamericana. Y es cierto que en el gran
interés sobre la cultura organizacional el punto de vista americano es actualmente el punto de
vista del manager americano.
La segunda aproximación se refiere a la cultura como una organización informal. Trata la cultura
como algo que se desarrolla en la organización y esa cultura es equivalente a la organización
informal conceptuada como expresiva y no relacionada con los aspectos del trabajo de la vida
organizacional. Los estudios basados en esta perspectiva han centrado su atención en el

análisis de los valores organizacionales y en cómo éstos pueden ser creados y transmitidos a
través de los mitos, las historias y las leyendas organizacionales, rituales y ceremonias, así
como con símbolos y un lenguaje especializado.
Así, se establecen las bases para la incorporación del manejo del aspecto simbólico como
instrumento de la gerencia. En estas investigaciones la cultura es considerada como un punto
clave de valores y creencias y los investigadores buscan examinar y entender cómo estos
valores, significados y normas son desarrollados dentro de una organización específica. Tal
aproximación también parece asumir que se puede descubrir una cultura organizacional que
unifica el comportamiento y, entendido así, puede ser moldeado y formado por los managers
para alcanzar sus propios objetivos.
Por último, la tercera aproximación considera la cultura como una organización formal e
informal. Parte del supuesto de que la cultura de alguna manera reside sólo en las actividades
formales o expresivas en la organización. Esta propuesta está conectada más directamente con
los estudios antropológicos recientes de la organización. Se dirige al examen del punto de vista
de los participantes sobre los aspectos de la experiencia organizacional Esto podría incluir el
trabajo en sí mismo, la tecnología, la estructura formal de la organización, el lenguaje cotidiano
y no sólo los mitos, las historias o el lenguaje especializado. Que alguno de los investigadores
seleccione este énfasis especial nos dice más acerca de la cultura de los investigadores que de
lo investigado, para quienes toda cultura es igualmente tratada con indiferencia.
Hay una importante diferencia en la orientación exhibida en la literatura sobre cultura

organizacional que ahora se desarrolla en la antropología y también en otras disciplinas. Por un
lado, hay enfoques e investigadores con una perspectiva utilitarista, que han intentado emplear
el concepto de cultura y sus aspectos simbólicos para resolver los problemas del management y
para improvisar una línea de fondo. Esta visión conservadora se caracteriza por concentrarse
en la validación del mejoramiento del constructo, en la selección cuidadosa y la medición de las
variables dependientes, en el diseño de una investigación experimental y longitudinal, así como
en el uso de multivariables estadísticas. Por el otro, algunos investigadores optan por una
intención interpretativa y se han interesado también en la línea de fondo del management, como
una vía para examinar y entender la cultura de los managers así como las organizaciones
(Barba y Solís, 1997). Esta visión, que podría denominarse radical, conceptúa a las
organizaciones como construcciones sociales, investiga la naturaleza simbólica de la
administración y se concentra en los procesos que ocurren a través de los niveles de análisis.
Asimismo, reconoce que los investigadores sociales deben entender y trabajar en los sistemas
culturales nativos, pero también deben cuestionar e intentar ir más allá de ellos mismos, para
adoptar una perspectiva comparativa y crítica en su investigación. Así, la cultura corporativa
incorpora el aspecto simbólico a la caja de herramientas de la administración, abriendo paso a
otro cambio paradigmático en esta disciplina.

1.3.1.1. Relación con otras ciencias, ramas o disciplinas
El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que
participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un
conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para
que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización
de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de
creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre sí.
Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar
con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia
determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura
basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han
dado, o que podrían dar, a estos problemas.
En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración como un campo de la

ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economía aplicada, de la sociología
aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los
hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar
marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha
dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron
los problemas

 La Administración como disciplina
La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos
los ámbitos geográficos y por su carácter Universal, la encontramos presente en todas partes. Y
es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo
esfuerzo planeado.
Donde exista un organismo social allí estará presente la administración. No sirve de mucho que
en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si todo lo
anterior no va acompañado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea
que la administración es importante para alcanzar objetivos de la organización. En las grandes
empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una
buena administración. Siendo un proceso universal que no solo se da en los países
capitalistas, sino también en los países socialistas o de cualquier tipo que sean, la
administración es importante tanto en las pequeñas como en las grandes empresas, ya que por
medio de ella se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los países en vías de
desarrollo.
La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor

personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las
condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad.
Las organizaciones buscan competitividad, buscan vender, permanecer en el mercado, retener

clientes. Siendo el concepto; “La Administración es el proceso de diseñar, mantener un
ambiente en el que los individuos trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos
seleccionados” (Koontz y Weihrich, 2004, p.6). Sea a manera personal, o en la organización, es
necesario que se aplique la administración y sus fundamentos. La Administración es aplicable
en una empresa pequeña o grande, un negocio formal e informal, o en una empresa
internacional. Se puede ampliar la definición previamente planteada con los siguientes puntos,
según los autores Koontz y Weihrich, (2004, p.6):
1. Cuando se desempeñan como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal,
dirección y control.
2. La administración se aplica a todo tipo de organizaciones
3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales
4. La intención de todos los administradores es la misma: generar un superávit
5. La administración persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia

Desde la perspectiva conceptual de lo que es la administración, es necesario, conocer la

relación de la misma con otras ciencias.
Entre la Administración y las Ciencias Sociales existen numerosos puntos de contacto que de
algún modo deben tratar especialistas de una y otra disciplina, con mayor razón en tanto que la
Administración, como aportación reciente al campo de la ciencia y de la técnica, enfrenta
diversos problemas que antes resolvían los científicos sociales. La Administración tiene un
carácter eminentemente social, ya que toda la sociedad necesita de los medios técnicos de la
Administración para el correcto desarrollo de su función, y observamos que durante los
primeros años de su estructuración la mayor parte de los principios que utilizó se tomaron de la
Sociología, la Psicología y la Economía. En conclusión, prácticamente es imposible estudiar la
Administración sin tener un conocimiento previo de las Ciencias Sociales.
El Derecho forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social. Sólo sobre la base
de una justicia establecida por el Derecho esta estructura queda firmemente asentada. Una
sociedad sin Derechos es inconcebible aún para la Administración privada. Un organismo social
únicamente puede administrarse cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás,
ya sea que éstas hayan sido impuestas por la ley o que se deriven inmediatamente de un
convenio. Desde este punto de vista, la Administración está relacionada intrínsecamente con el
Derecho, pues la estructura jurídica de la organización productiva es la base para la actuación
administrativa.
La relación entre la Administración y la Economía es muy estrecha, sobre todo en cuanto al fin
económico que persigue la empresa productiva. Desde esta perspectiva, muchas de las
acciones administrativas deberán sustentarse en la ciencia económica, ya que uno de los
objetivos fundamentales del esfuerzo coordinado y conducido dentro del organismo social es la
producción de beneficio económico. Tener conocimientos de economía es importante como
base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha
tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de
finanzas.
Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990):
1. Las teorías neoclásicas que ven a la economía como un todo y describen el papel que
tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de
microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende
fundamentalmente de la tecnología empleada
2. Las teorías de la organización industrial ven la economía desde la perspectiva de

mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el
monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias
competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la
integración vertical.
3. Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la
firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar
dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado.
4. Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos
dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y
agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de
incentivos.

Dentro de los métodos cuantitativos, la investigación de operaciones y la estadística han tenido

un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de
operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la
importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de
riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran
influencia sobre el área funcional de administración de operaciones.
Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El

enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras
escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial
basados en la computación.
El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es

una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos
pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de
publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en
forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el
costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son
los modelos de pronósticos de la economía nacional que desarrollan las firmas especializadas.
Frecuentemente se busca optimizar el desempeño manipulando las variables y a la luz de un

conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas.
Entre la Administración y la Psicología existe una relación de suma importancia, como es el

caso del desarrollo de las modernas teorías de Administración, donde la Psicología ha hecho
aportes valiosos en el manejo y control de la conducta humana, haciendo énfasis en la
necesidad de cooperación que debe darse entre los miembros de la organización hacia los
estratos administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicología y la
Administración en términos del éxito que se alcance como resultado de la cooperación, o la falta
de ella, dentro de la empresa productiva y su relación con el elemento de coordinación que
debe mantener la Administración.
Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la
administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización
industrial. Elton Mayo se interés en los empleados, pensando que eran el factor más importante
para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones,
iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es válido. Las ideas de Mayo
dieron impulso al campo de la administración de personal.
Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de
grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company a principios de la
década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupó de los efectos de cambios en el nivel de
iluminación en la producción.
No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su

productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que
sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales,
además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como
efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como
periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el
efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las

normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la
administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no
depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la
posición del empleado y otros factores sociopsicológicos. Los trabajadores más rápidos
sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo
establecía el paso y los estándares en el desempeño individual.
Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen:
1. El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más

rápido.
2. La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo.
3. La intervención de los investigadores creó en los trabajadores la percepción de que
estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora
el “efecto de Hawthorne”.
En 1945, Herbert Simón publico el libro el comportamiento administrativo. Simón destaco que
los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar
decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con
satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para
optimizar.
Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas

Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través
de la historia, los líderes habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A
este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría
X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión
pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en
términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y
son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de
acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser liderados. Los que se
comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.
Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de

comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la
administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el
comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos
mentales, como la resolución de problemas.
En lo que respecta a la sociología inmersa en la administración, se menciona que a este

enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que
pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres
humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos:
1. Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas.

2. Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad.
3. Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus
habilidades técnicas.
4. Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a
través del tiempo.
5. Hay administradores de carrera que trabajan por un salario.

6. Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para

todos.
El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la
estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un
curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es
la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la
organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho
atribuciones importantes a la administración.
 La ingeniería y la administración
Cuando se describe la relación entre la ingeniería y la administración, se enfatiza el libro que dio
inicio a lo que se llamó como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la
administración científica. Taylor se interesó en el desarrollo de mejores métodos para llevar a
cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por
debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la
Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de la organización
administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores. Taylor considero que los
trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se
estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth.
Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los
aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser
analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la
administración científica. Taylor dio inicio al campo de la administración de las operaciones
como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo
tan eficiente como fuera posible.
Desarrolló la asignación de costos indirectos, el cronometraje y seguimiento de los tiempos de

la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al
rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry Ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje
y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos
años más, la participación de Ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano
funcionó en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños
estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables.
Los principios de administración de Taylor (1911) incluían:
1. Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la
experiencia.
2. Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los
puestos asignados y capacitarlos efectivamente.
3. Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los
principios de la ciencia que se ha desarrollado.
4. Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma
en que lo realizan.
Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que
en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son:
1. El trabajo se realiza más efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas,

una idea que venía desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas
empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su
trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos más responsables de los

resultados.
2. Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los
trabajadores se deben concentrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el
personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La
única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen.
3. Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa
irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de
calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables.
4. La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe
proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la
comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más
que a través de rutas jerárquicas.
5. Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo.
Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el
tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es
apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión
determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente.
6. El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene
una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas
bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y
hay cada vez más información por analizar y digerir.
7. La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se
puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo.
Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El
mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad,
servicio, etc… en los productos.
8. Hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los
procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos
fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos
indirectos como la administración, la energía, las amortizaciones, etc. Eran
reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la
productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha
disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en
contraposición al sistema tayloriano.
Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos,
se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para
amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y
clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y
bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se
ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad.
 Tendencias y retos de la profesión a nivel nacional, regional e internacional
Los cambios que ha sufrido la realidad nacional a partir de la última década del siglo pasado
han generado nuevas circunstancias para el mercado laboral de profesionistas del área
económico-administrativa, que exigen un nuevo perfil profesional y modificaciones estructurales
y curriculares en las instituciones de educación superior que los forman.
Las nuevas demandas que enfrenta el mercado laboral y las necesidades inéditas de la
sociedad derivadas de la apertura económica y comercial; así como de los fenómenos

incorporados en el concepto de la globalización, conforman nuevas circunstancias que imponen

mayor competitividad en lo económico, en lo social y en lo político, con reglas de actuación más
flexibles y participativas, y llevan a plantear como objetivo final de la educación superior mejorar
su calidad actual y ponerla en un nivel anticipatorio que garantice mayor y mejor respuesta a las
necesidades presentes y futuras de la sociedad.
A los efectos de enmarcar cuál es el cuadro de situación en el que está planteado este desafío
del cambio, describiremos cuáles son las principales dimensiones en las que se manifiesta la
transformación del paradigma de la empresa tradicional hacia una nueva forma de organizar y
gestionar el trabajo.
 De la gestión por tareas a la gestión por objetivos
Una de las características centrales del trabajo manual en el que se sustenta lo que se conoce
como modelo taylorista- es que se pueden desagregar las tareas a realizar, planificar su
ejecución previendo su secuencialidad y el ritmo de trabajo, y que una vez establecida la rutina
de producción es fácilmente controlable. Por el contrario, el trabajo del conocimiento implica,
por definición, que no es repetitivo ni rutinario y, por lo tanto, no se puede planificar ni controlar
a través de establecer acciones y tiempos de realización de las mismas. Esto supone que se
deban fijar y consensuar objetivos a lograr y a partir de ahí las personas involucradas se
comprometen a poner en funcionamiento sus conocimientos, sus habilidades, su creatividad y
su motivación para superar todo tipo de desafíos o inconvenientes a los efectos de lograr el
objetivo planteado.
Pensemos por ejemplo en Bill Gates, cuando convoca a un equipo de especialistas y les
establece el objetivo de desarrollar un nuevo programa de informática. Los miembros del equipo
le plantearán qué recursos de tiempo, dinero e instalaciones requieren para poder cumplimentar
el objetivo propuesto y una vez consensuados todos estos aspectos, el equipo se pondrá
manos a la obra. Lo que podrá controlar Gates, o el gerente que lidere el proyecto, es la
evolución del mismo y el cumplimiento en tiempo y forma del objetivo establecido, pero jamás
podrá supervisar las tareas ya que ni él ni los miembros del equipo las pueden establecer de
antemano. Lo mismo podríamos decir de un equipo creativo que debe diseñar y lanzar una
campaña de publicidad, o un equipo de marketing que debe desarrollar un nuevo producto, o un
equipo de ventas que debe lograr metas de facturación en diversas áreas geográficas.
¿Quién puede determinar qué tareas o qué proceso de trabajo debe realizar un analista
financiero, un consultor empresario, un director de orquesta o un planificador urbano para
cumplimentar en forma efectiva los objetivos propuestos? En todos estos casos y en cualquier
otro en los que se gestione el trabajo de personas que producen con su conocimiento, la clave
de la productividad no estará en la planificación y el control de tareas fragmentadas, sino en la
movilización del conocimiento y la iniciativa colectiva.
Es por esto que la tendencia actual en muchas empresas es tener centralidad en las decisiones
estratégicas, y descentralización y autonomía en las decisiones operativas. En este contexto
cobra importancia lo que Peter Senge denomina la Visión Compartida, como la disciplina que
crea la idea o la imagen hacia donde se dirige una organización, establece un rumbo en común,
una forma de trabajo y un conjunto de valores que a su vez le asignan sentido a los objetivos
específicos de cada área de trabajo y hace que las personas que comparten ese proyecto se
comprometan y se sientan motivadas a poner lo mejor de cada uno.

 Del trabajo en grupos al equipo de trabajo
El concepto de equipo de trabajo era inexistente en el modelo de la empresa tradicional y esto

se debía a que la idea de gestionar el trabajo manual a través de la desagregación de tareas
individuales que se repetían rutinaria e interrumpidamente, no lo requería. Cuando se necesitó
establecer una coordinación entre estas tareas se implementó la línea de producción, que no
sólo generaba un orden en el cual debían realizarse, sino que implantaba un ritmo y un tiempo
de ejecución de las mismas. Basta recordar al inolvidable Charles Chaplin en su película
“Tiempos Modernos”.
El concepto de equipos de trabajo es relativamente novedoso, ya que surge como un tema de

relevancia en las últimas décadas del siglo XX. La necesidad del trabajo en equipo emerge
cuando se comprende que para gestionar el conocimiento y la iniciativa colectiva, se deben
generar ámbitos de trabajo donde se puedan intercambiar y complementar los diversos saberes
y coordinar tareas, roles y procesos en función del logro de los objetivos establecidos.
Cuando para la realización de trabajos complejos deben coordinar su accionar personas de

diversas disciplinas, cada uno posee un saber específico que necesariamente debe conjugarse
y complementarse con los demás. Todos deben pensar y actuar en forma interdependiente y,
por lo tanto, la única manera de realizarlo es actuando como un equipo de trabajo.
 De la estandarización al aprendizaje y la mejora continua

La gestión del trabajo del conocimiento implica resolver problemas de gran complejidad, donde
no se puede prever ni estipular a priori las acciones a realizar y donde generalmente no existe
un camino de vía única, sino que se deben tomar decisiones ponderando diversos factores y
con un alto nivel de incertidumbre. Aun cuando se puedan determinar tareas preestablecidas,
son las personas que las realizan las que establecen la calidad con la que se ejecutan y
agregan valor y particularidad a las mismas.
Este tipo de trabajo, lejos de ser una actividad rutinaria y repetitiva, demanda la innovación y la
mejora continua. La incesante adaptación de productos, procesos y formas de realizar el
trabajo, requiere que se realicen cambios y aprendizajes, tanto a nivel individual como
organizacional. Accionar en forma efectiva en el cambio constante demanda el aprendizaje
permanente y para ello es indispensable poder generar empresas organizadas para aprender y
crear conocimiento.
Para llevar a cabo este comportamiento es necesario corregir la separación que desde el
antiguo paradigma se estableció entre trabajo y pensamiento, entre acción y reflexión. A partir
de incorporar esta lógica del aprendizaje permanente y la mejora continua, será necesario que
los trabajadores del conocimiento desarrollen la competencia que Donald Schon denomina
reflexión en la acción, que les permita efectuar una práctica reflexiva de manera de generar un
incesante enriquecimiento de su hacer.
 Del gerente-capataz al gerente-líder
En el modelo tradicional la función de quien conduce es determinar las tareas, la secuencialidad

y el ritmo de trabajo y luego controlar que se realice tal cual lo establecido. Esto se replica en
todos los niveles de la organización e implica que el controlador también debe ser controlado y,
por lo tanto, el capataz controla al obrero, el supervisor al capataz, el jefe al supervisor, el
gerente al jefe y así sucesivamente hasta llegar al gerente general.

Este perfil de gerente-capataz entra en crisis cuando nos enfrentamos al desafío de la

productividad del trabajo del conocimiento. Es aquí donde cobra importancia y centralidad el
concepto de liderazgo. Así como señalábamos que la idea de equipos de trabajo era
absolutamente ajena a la empresa tradicional, también lo era la idea del liderazgo.
El gerente-capataz puede desempeñar su función fundada en el poder de mando que le delega

la empresa, pero el jefe o gerente que conduce a trabajadores del conocimiento debe
desarrollar su función basada no sólo en ese poder formal, sino también en la autoridad
conferida por los propios trabajadores. Esta autoridad informal es la que le permite al gerente-
líder tener ascendencia sobre los miembros de su equipo y también con aquellos sobre los que
no ejerce un poder formal, sean colegas, clientes o personal jerárquico de la empresa. Esta
autoridad procede de la capacidad, la integridad y el logro.
Ejercer el gerenciamiento desde el liderazgo implica crear las condiciones laborales para que
las personas puedan desplegar su potencial de trabajo. Significa dar reconocimiento y poder a
los individuos para que desarrollen en forma efectiva su capacidad de acción. Convocar y
motivar para el logro de los objetivos propuestos y generar los estados emocionales a nivel de
las personas y los equipos, creando confianza y compromiso para que las acciones puedan
suceder.
Cuando se conduce desde el rol del gerente-capataz, usualmente lo que se logra es la

desmotivación de las personas y un malestar e insatisfacción generalizados. Los trabajadores
cumplen formalmente con las tareas indicadas pero sin comprometerse en el logro de los
objetivos propuestos y sin aportar valor, creatividad ni innovación al trabajo. Todo esto conlleva
a la baja de la productividad y la competitividad empresarial.
 Descubrimientos y aplicaciones novedosas en el ámbito administrativo a nivel

mundial, nacional y regional4
Las áreas que abarca son:
 Outsourcing de los sistemas financieros.

 Outsourcing de los sistemas contables.
 Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
 Outsourcing de los sistemas administrativos.
 Outsourcing de actividades secundarias.
Esta herramienta permite abaratar los costos de producción, obtener productos de mejor
calidad. Además permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad y sea capaz de
responder con rapidez a los cambios del entorno.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organización.
Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo
de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
4
www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard.

Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de

la organización para manejarla.
Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos as de los últimos años

en todas las empresas a nivel mundial.
 Management
El management es una herramienta que ayuda en la toma de una decisión sobre el supuesto
que “mejorará” el desempeño de una organización.
 Benchmarking de procesos
Es una estrategia, para la búsqueda continua de las mejores prácticas de negocio y aplicarlas a
empresas o instituciones.
 Balanced Scorecard
Es una herramienta o metodología que ayuda a balancear de forma integrada y estratégica, el

progreso actual y suministra la situación futura de la empresa para ayudar a convertir la visión
en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores tomando en cuenta cuatro
categorías que son: financieras, clientes, Procesos internos y Formación y Crecimiento.
 Benchmarking
Es un proceso continuo y sistemático de evaluar los productos, servicios o procesos de las

organizaciones que son reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para
efectos de mejora organizacional. El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un
contexto amplio, y permite determinar las mejores prácticas. Existen cuatro tipos de
Benchmarking, estos son:
 Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la organización, para
determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
 Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,
con los de otras empresas (competidoras).
 Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con los de la

industria a la que pertenece.
 Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de logros de una

organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué
industria o mercado se encuentre.
 Empowerment
Es una herramienta para crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles
sientan una influencia sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro
su área o responsabilidad.
 Administración por objetivos
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye

un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu
pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F.
Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera
vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre

el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de

descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y
administración por resultados.
El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la
descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual
escogería "cómo" alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo
de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos", lo
que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente

objetivos de desempeño, revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y asignen las
recompensas con base en dicho avance.
La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en
forma de cascada por toda la organización. Como expone la figura debajo, los objetivos
generales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente
(división, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan en el
establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y también de la
cima hacia abajo.
1.3.2. Análisis de los problemas a los que se enfrenta el profesional
La modernidad de las organizaciones, en el umbral del siglo XXI, no depende tanto de la

evolución de la técnica y de la tecnología, sino del cambio en la filosofía del gerente, de su
modo de pensar y de actuar para generar una nueva cultura administrativa y organizativa. El
problema principal que se enfrenta, es el cambio en la circunstancia de la organización y la
necesidad imperativa de vencer una serie de obstáculos o problemas derivados del presente y
del futuro, sin lo cual no es posible que la organización pueda desarrollarse adecuadamente.
 Desarrollo organizacional y cambio
Cuando Mauricio Tragtenberg, en su obra “Burocracia e ideología” (2006) escribió a cerca de la

burocracia de Max Weber, había ideado el modelo de organización que la gran empresa
enmarcada por la Revolución Industrial necesitaba para superar una serie de deficiencias que la
agobiaban. De ese modo creó un modo de organización caracterizado fundamentalmente por
una alta concentración y racionalización de las actividades productivas de diversa naturaleza.
La burocracia suponía el perfeccionamiento de la eficiencia empresarial en base de la

aplicación de criterios como la especialización creciente, la división del trabajo, la consagración
de una autoridad jerárquica formalmente instituida, el establecimiento de reglas claras de
funcionamiento, así como un sistema de procedimientos y reglas para manejar todas las
eventualidades del trabajo, el rigor de los controles, un alto sentido de impersonalidad de la
organización, la promoción y selección basada en la competencia técnica, la impersonalidad en

las relaciones humanas, todo lo que permitiría un mejor funcionamiento de las organizaciones
sociales.
Y en efecto, la concepción de la burocracia ha servido en su época, para mejorar los sistemas

de estructuración, debido a que las organizaciones se desenvolvían en un medio de naturaleza
más o menos estable y podían desarrollarse, con relativo éxito, mediante tal estabilidad.
Sin embargo, a partir de los años 40, de postguerra, tal estabilidad cobra nuevo ritmo y se
observa un nuevo factor que hace variar sustantivamente el medio o entorno de la empresa: EL
CAMBIO.
Si bien el cambio, en la multiplicidad de factores que rodean a las organizaciones sociales ha

estado siempre presente, es el nuevo ritmo de éste, como protagonista importante de la vida
social y económica, que ha hecho de las instituciones burocráticas, organizaciones obsoletas,
esclerosadas, inflexibles, incapaces de subsistir en un medio profundamente cambiante, donde
según Warren Bennis, la única constante que existe es el cambio mismo.
Surgen entonces, nuevos enfoques al encuentro de las perspectivas de la Dirección y la

Administración, tales como la Estructuralista y la del Flujo del Trabajo, otras distintas que tratan
de asumir este cambio, que al decir de Alvin Tofler se presenta con increíble dramatismo y
advierte la necesidad de una evolución tan rápida, dentro de la empresa, tal como se da en su
entorno, si se quiere que la primera subsista.
Autores como Kurt Lewis, Paul Laurence, Jay Lorsch, Warren Bennis, Richard Beckhard,
Gordon Leppit, Robert Blake, Jane Mouton y otros, preconizan entonces el Desarrollo
Organizacional.
El Desarrollo Organizacional es una estrategia educativa, que haciendo uso de las

técnicas de gestión y de la administración del factor humano, busca la potenciación de
éste a fin de lograr la eficiencia de las organizaciones en un medio profundamente
agitado y cambiante.
En términos teórico-doctrinarios, el Desarrollo Organizacional es una doctrina y una tecnología

para la implantación operativa de la filosofía que propone, lo que es un reto a la imaginación y a
la investigación, para adecuar, con éxito, la teoría, los principios y las técnicas ya desarrollados,
aplicándolos en nuestro medio, donde en muchos aspectos nos ubicamos todavía en una etapa
pre-burocrática, lo que sugiere la necesidad de quemar etapas a fin de optar por el desarrollo
del modo más pronto posible.
En términos prácticos, el Desarrollo Organizacional significa el choque de las organizaciones

del ayer con el medio del presente y del mañana, acerca del cual no estamos preparados, pues
el cambio nos ha sorprendido y amenaza con aniquilar la organización social, si no atendemos
uno por uno los problemas que nos plantea dicho medio.
Es también una premonición de que los cambios sustantivos en la Sociedad, obligan a un

cambio para la modernización de las organizaciones que ésta contiene, cambio que se debe
llevar a cabo con una genuina vocación humanista y democrática.
De otro lado nos insinúa que el proceso de modernización aludido, para revertir la burocracia,
no evoca solamente el concepto de la Administración Pública como una institución con
procedimientos lentos, parsimoniosos, complejos, disfuncionales, en fin de cuentas
burocratizados, si no también aquel modelo de maquinaria perfectamente ensamblada y

lubricada que en rigor doctrinario es la burocracia, y que ha devenido en obsoleta por los
requerimientos del cambio, incluso en las entidades del sector privado.
Conceptualizamos entonces al Desarrollo Organizacional, como un proceso para crear un

nuevo tipo de organización, tomando en cuenta todos los factores inherentes al cambio y
ponderándolos adecuadamente, especialmente, los vinculados con el factor humano, lejos de
las orientaciones estructuralistas y del flujo del trabajo, que aunque sumamente importantes,
olvidan en la teoría y en la práctica, la preeminencia del hombre y del rol que le toca cumplir, en
este panorama de un medio profundamente cambiante.
 Las bases del desarrollo organizacional
Según Alfred Sloan, el Desarrollo Organizacional se hace indispensable en nuestras

instituciones sociales contemporáneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a cabo
para sobrevivir en las condiciones del medio que corresponden a un cambio crónico en las
instituciones sociales que coordinan los asuntos de casi todos las organizaciones humanas:
industriales, gubernamentales, educativas, de investigación, militares, religiosas, etc., por tanto
tiempo conocidas como burocracia, la cual es una invención social que se perfeccionó en el
marco de la Revolución Industrial.
Su creación se justificó por la situación imperante del momento a fin de superar una serie de
graves defectos de la dirección, tales como la subyugación personal, el nepotismo, la crueldad
en el manejo de personal, los juicios subjetivos y caprichosos, etc. que se dieron como práctica
normal de dirección durante los primeros días de dicho proceso social y económico.
La burocracia fue, en muchas actividades, adecuada en el siglo XIX, pero en la actualidad, no
puede ya enfrentar con éxito las realidades de los últimos días del siglo XX y el amanecer del
siglo XXI. Hay por lo menos cuatro bases en el desarrollo de las organizaciones, que plantean
el cambio de las organizaciones profundamente caracterizadas por su temperamento
burocrático: el cambio rápido e inesperado del medio, el aumento de tamaño de las
organizaciones, la complejidad de la tecnología moderna y el cambio en el comportamiento de
los gerentes.
 Cambio Rápido e Inesperado
En lo particular, el desarrollo de las Ciencias Administrativas, y de la Administración como

ciencia, está transformando la gestión de las empresas en el mundo entero, de un modo rápido
e inusitado, en todas las áreas funcionales y con diversas perspectivas conceptuales. La
tecnología puesta al servicio de la Administración de empresas y de todo tipo de instituciones
públicas y privadas caracteriza de un modo diferente los procesos de gestión.
Los cambios en las grandes variables del medio, son ahora en extremo dramáticos. La
economía, la sociedad, la política, la cultura en general, se altera con dimensiones
insospechadas, determinando nuevas y desconocidas condiciones para la vida de la empresa.
La burocracia, con su escala de mando netamente determinada, sus reglas y sus rigideces, está
mal adaptada para el cambio rápido que plantea ahora el ambiente.
 Aumento de Tamaño
La empresa contemporánea, en los grandes centros de poder industrial se ha burocratizado

continuamente y de un proceso de grandes economías de escala ha pasado a otro de
deseconomías de escala. Esto ha obligado continuamente a incrementar su capacidad instalada

de planta y a buscar nuevos mercados, constituyéndose así las grandes corporaciones con
presencia en casi todos los países del mundo.
El sector público ha experimentado una gran reducción mediante la privatización y la
racionalización de personal, no dejando de ser la más importante de las organizaciones sociales
de nuestro medio y del medio de todos los estados del mundo, no importando si se trate o no de
un estado decididamente neoliberal.
La organización de las empresas más grandes del mundo frecuentemente no es suficiente para
sustentar el crecimiento o desarrollo. Varios factores intervienen en esto: gastos generales
burocráticos (derivados de la amplitud de la capacidad de planta instalada), controles más
estrechos e impersonales a causa de la dispersión burocrática, y reglas y estructuras
organizacionales anticuadas.
 Complejidad de la Tecnología Moderna
Las actividades actuales requieren personas con capacidades muy diversas y con alto grado de
generalismo. Lo cual parece un contrasentido desde el punto de vista burocrático que propicia
la alta especialización.
Se hace crítico entonces el tradicional dilema de generalismo, versus especialidad. Por
generalismo se entiende, al amplio dominio de todos los sectores fundamentales concernientes
a una disciplina gremial determinada. En el campo de las Ciencias Sociales se hace más
exigible el generalismo, y particular y especialmente en las Ciencias Administrativas.
El presente y el futuro de las empresas, más que dominio específico de las materias, requieren
de amplio criterio y capacidades diversas para enfrentar con éxito la disimilitud de problemas
que cada día tiene que enfrentar la empresa.
 Cambio en el Comportamiento de los Gerentes
Sin embargo de la trascendencia de los aspectos antes aludidos, tal vez lo más importante de
todo tenga que ver con el cambio en la filosofía de los gerentes, lo que en definitiva orienta su
comportamiento.
Es difícil la evaluación de este cambio, porque no se cuantifica de alguna manera y porque las
expectativas están más abocadas a observar y a asimilar el cambio en la técnica y en la
tecnología, en vez de asimilar e impulsar el cambio más sustantivo en el modo de pensar y de
actuar de los gerentes, que en fin de cuentas determina la naturaleza de la cultura
administrativa y organizativa.
Se puede ver el cambio en cuestión en los siguientes rasgos de la cultura administrativa que se
van desarrollando en base al ímpetu del cambio medio ambiental que obliga a las
organizaciones modernas:
a. Un nuevo concepto del hombre: basado en el conocimiento de sus complejas
y cambiantes necesidades, que reemplaza una idea del hombre demasiado
simplista, inocente y autómata.
b. Un nuevo concepto de la autoridad basado en la colaboración y la razón que
reemplaza a un modelo de autoridad basado en la coerción y la amenaza.
c. Un nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales
humanístico-democráticos, que reemplaza al sistema de valores de la burocracia,
despersonalizada y mecanicista.
d. Un nuevo concepto del poder, basado en la interrelación de los factores de la
producción que surte efectos para adentro y para afuera de la empresa.

El cambio en este sentido, es una respuesta de la organización, a los requerimientos del medio.
Si no hay cambio se producen los trastornos derivados del autoritarismo, la prepotencia, el
sectarismo, la intolerancia, el avasallamiento y las actitudes y posiciones arrogantes.
 La Integración
El problema de Integración se refiere a la unión de las necesidades individuales de todos los

que trabajan en una organización, con los objetivos y metas organizacionales.
Este problema no es abordado por la perspectiva de una organización burocrática, porque

según ella, sencillamente no existe.
En la práctica predomina aún en ella «el principio» de Fayol: Los intereses individuales deben
subordinarse a los intereses de la empresa, es decir a los intereses del empresario, lo cual es
repudiado, por lo menos en lo teórico, por las nuevas corrientes humanistas existentes.
 La Influencia Social
El problema de Influencia Social alude a la distribución del poder y las fuentes del poder y la
autoridad. La burocracia ha tenido una confianza explícita en el poder legal-racional-formal, por
lo que de hecho usa el poder coercitivo y en todo caso de una mezcla ambigua de competencia,
coerción y código legal. El Desarrollo Organizacional plantea un medio en el cual la gerencia
debe estar separada de la propiedad, lo cual es extensivo a todo tipo de instituciones sociales.
El medio evidencia así mismo una creciente organización y difusión de las Relaciones
Laborales y de la educación en general, como respuestas justificadas a la coerción que es
objeto el factor humano.
 La Adaptación
El problema de Adaptación tiene que ver con respuestas adecuadas de la organización, a los
cambios provocados en el ambiente. Con relación a este problema, las actividades son
rutinarias; la adaptación al cambio ocurre de modo casual, por todo lo cual abundan las
consecuencias imprevistas. Para el Desarrollo Organizacional, el medio es turbulento, agitado y
cambiante, en todos los órdenes de cosas.
1.3.3. Objeto de la Profesión

El análisis de los conceptos y del objeto de la administración nos lleva a realizar seguidamente
una aproximación al conocimiento de los entes (organizaciones) dentro de los cuales se
desenvuelven las actividades de los seres humanos.
Agustín Reyes Ponce (1992) menciona en su obra “Administración Moderna”:¿Sobre qué recae
la Administración? ¿En qué medio puede darse solamente? Es indiscutible que quien realiza
por sí mismo una función no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que
delega en otras determinadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un
organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realizan, comienza a recibir el
nombre de administrador. La experiencia nos enseña, y los estudios sociológicos se encargan
de justificar esta apreciación, que el hombre se agrupa en sociedad, principalmente por su
insuficiencia para lograr todos sus fines por sí solo. La sociedad, esto es, la unión moral de
hombres que en forma sistemática coordinan sus medios para lograr un bien común, es por lo
tanto el objeto por lo que recae la Administración. Precisamente, el elemento coordinación

sistemática de medios es el que exige el concepto de la administración en toda sociedad. El

primer hecho analizado, de naturaleza sociológica, nos da como elemento para formar la
definición el siguiente: La administración se da necesariamente en un organismo social.
La administración persigue la finalidad, de combinar los grupos sociales, para poder imprimir la
mayor eficiencia en el logro de sus objetivos. Para ese fin, la administración coordina la
estructuración y el funcionamiento de los organismos sociales, entendidos éstos como aquella
unión consciente de personas que persiguen un objetivo común.
1.3.4. Objetivo de la Profesión
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las

personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Ésta se aplica a
todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas,
a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, administradores etc.
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de un Gerente,
es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
 Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes
está sujeta a la otra.
 Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal.
Los administradores son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.
Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en dos
grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o actividad y no tienen
responsabilidad de supervisar el trabajo de otros empleados.
 Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos,

monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas hagan sus
mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
 Los administradores de primera línea por lo general los llamamos supervisores.

 Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de departamentos o de oficina,
líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de distrito, decano, obispo o gerente divisional.
La vocación como la inclinación natural de una persona por la profesión, realidad compleja que
le permite al individuo, a través de su parte laboral lograr la plenitud como persona, hace

factible que las personas seleccionen la profesión adecuada y en esta forma desarrollen
óptimamente las funciones que competen a esta profesión.
Si no se tiene un comportamiento ético adecuado para la profesión como Administrador de

Empresas se tiene corre el riesgo de “caer”.
El objetivo de la Profesión de Administración de Empresas es desarrollar en el futuro profesional

destrezas en un conjunto de técnicas y procedimientos sistematizados que se utilizan para
obtener mayor eficiencia, racionalidad y rendimiento en el uso y manejo de los recursos
escasos de la sociedad y de la vida económica, a través de una sólida formación general que le
permita interpretar, comprender y anticipar los cambios que se producen en las organizaciones,
y además, ejercer un liderazgo eficaz en la empresa.
En un principio el administrador de empresa, era una persona que supervisaba otras tareas, con
la aplicación del método científico; se encontró que mediante este método se podían observar
los hechos externos estudiarlos y con base en esto tomar decisiones.
Con la aplicación de estas técnicas en administración se mejoró notoriamente este arte.
1.3.4.1. Objeto de trabajo
El objeto de estudio de la administración son: las organizaciones, su dirección, las técnicas de

dirección, la transformación y adaptación de las organizaciones, la teoría de la organización y
de la administración.
Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un propósito al
esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y valor; así que la definición de objetivo
es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere de un campo de acción
definido y que sugiera la orientación para los esfuerzos de un dirigente", en esta definición hay
cuatro elementos que son:
1. Meta
2. Campo de acción
3. Definición de la Acción
4. Orientación
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos

sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es indispensable.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas, mediante técnicas

dentro de una organización. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza todos
los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:

 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y
eficiente de los objetivos organizacionales.
 Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de
la sociedad.
 Desempeño de ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear,
asignar recursos, instrumentar, etc.
 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso

implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar
este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener
un equilibrio dinámico.
1.3.4.2. Modos de actuación
En la perspectiva actual hoy es posible concebir a la Administración en su carácter de disciplina,

como un cuerpo de conocimientos, o un saber científicamente establecido, constituido por un
conjunto de doctrinas, teorías, paradigmas, enfoques, principios, métodos, técnicas, procesos y
sistemas que se enmarcan dentro del ámbito de interpretación de los campos de la teoría
administrativa y organizacional, y que ponen en movimiento o materializan la acción (o
conducta) ejecutiva. Dichas doctrinas, teorías, paradigmas son aplicadas por un individuo o
grupo de individuos, mediante sus dinamizadores, en las organizaciones e instituciones, hechos
sociales y procesos que ameritan su intervención.
La dimensión del área de trabajo de un Administrador nos permite considerar que este
profesional debe estar completamente empapado de todos y cada uno de los procesos que
dentro de la organización se lleven a cabo, sin importar el tipo de organización de la que se esté
hablando; pequeñas, medianas, grandes empresas o multinacionales.
La Administración tiene como objetivo primordial a las organizaciones como entes sociales,
involucrándose en su administración y en las intervenciones en diversas situaciones socio-
empresariales y socio-administrativas originadas en la interacción con el medio. Es así como los
profesionales con este saber poseen una formación que les permite desenvolverse en
diferentes áreas. Así como se aprecia dentro de sus contenidos de teóricos, el eje central está
orientado hacia el área de la Administración Gerencial, para llevar a cabo la dirección general
de una organización, constituida por campos como la teoría organizacional y administrativa,
involucrando allí la toma de decisiones, la dirección, el talento humano, e igualmente
conocimientos en todas las áreas fundamentales para el correcto desempeño y desarrollo de
las organizaciones como lo son: mercadeo, finanzas o economía, legislación, sistemas, etc.
Estos se definen, en tres niveles que son: la formulación de políticas en función de la capacidad
de orientación y movilización de los recursos de la empresa; la gestión de recursos lo cual hace
referencia a su utilización y empleo, y la ejecución como la función que tiende a realizar
concretamente los resultados deseados, gracias a la puesta en acción de las políticas y la
gestión de recursos.
Igualmente se encuentra un amplio grupo de funciones que puede desempeñar un

Administrador dentro de una empresa, entre ellas la función gerencial, debiendo poseer para
ello capacidades y conocimientos específicos para cumplir su labor ya sea desde un nivel
estratégico, táctico, u operativo, estos son diferentes a las características que debe poseer un
profesional de esta área que se desempeña en una función asesora u operativa.
Se puede observar que el Administrador de Empresas es un profesional con grandes

posibilidades de movimiento por las diferentes áreas de la empresa, las cuales debe conocer y
saber desempeñarse en cualquiera de ellas que sea requerido. Es precisamente por esto que
este profesional debe estar formado de manera tal que logre adquirir los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes necesarios para jugar su papel fundamental en el cabal
cumplimiento de los fines de toda organización, los cuales son:

1) Ser eficiente, es decir, realizar en su campo de actividad el mejor desempeño posible,

buscando producir bienes y servicios de calidad a costo razonable, logrando de esta
manera un beneficio máximo.
2) Permanecer, o supervivir y crecer, logrando la obtención del beneficio y de esta manera
la continuidad y expansión de la organización.
3) Fortalecimiento y conservación del recurso humano.
4) Responsabilidad social, que permita lograr una armonía funcional entre la empresa y la
sociedad.
Teniendo en cuenta los campos en los que se desenvuelve el profesional en Administración de

Empresas y todos los diferentes roles que puede desempeñar en una organización, se percibe
que este profesional debe contar en su formación con diversas habilidades, destrezas,
conocimientos y actitudes que le permitan estar preparado para desempeñar su labor en la
empresa, por tal razón, a partir de acá surge el término competencias ocupacionales, las cuales
son justamente las relacionadas con la formación del profesional de acuerdo a las necesidades
del mercado y a los campos en los cuales se desempeñará.
La profesión de administrador de empresas es muy variada dependiendo del nivel en que se

sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del nivel
operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el proceso decisorio en el nivel
institucional, orientado hacia un ambiente externo que la empresa pretende servir.
La decisión de trabajo organizacional determina en alto grado los campos de acción del
administrador de empresas. Como profesional trabaja en las áreas de consultoría y asesoría
cuando en forma independiente analiza problemas específicos de sus clientes; en el sector
público en cualquiera de los niveles de gobierno, el administrador de empresas se desenvuelve
en el área de la administración pública.
El profesional de la administración de empresas en un país sub-desarrollado, debe ser capaz de

conducir efectiva y eficientemente el proceso mediante el cual se provee a la sociedad de
bienes y servicios, partiendo de la utilización de insumos escasos.
Dado el alto costo de oportunidad que tienen los recursos utilizados, el administrador debe
poseer las técnicas y herramientas que le permitan ofertar a la sociedad bienes y servicios,
realmente necesarios y que éstos se produzcan utilizando el proceso más eficiente.
Los profesionales en Administración de Empresas pueden desempeñarse en entidades sin

ánimo de lucro o en empresas privadas (pequeñas, medianas o grandes) de los diferentes
sectores económicos (financiero, industrial, cooperativo, comercial, de salud, etc.) al igual que
en organizaciones o entidades públicas gubernamentales (ministerios, empresas de economía
mixta, etc.). Igualmente, pueden dedicarse a la investigación y la docencia en diferentes áreas
de la administración en universidades públicas o privadas. Pueden también ejercer como
consultores independientes en áreas relacionadas con la calidad total, la gestión de recursos
humanos, el diseño organizacional, la productividad y el desarrollo tecnológico, el análisis
financiero, la evaluación de proyectos de inversión y la investigación de mercados, entre otras
El administrador de empresas se podrá desempeñar con efectividad en las siguientes

actividades, y sostendrá su actuación como el profesional especializado en el manejo de las
distintas técnicas, procedimientos y herramientas administrativas que le permiten el manejo

eficiente, racional y efectivo de los recursos de que dispone una institución para el logro de las
metas organizacionales, para:
 Gerenciar empresas industriales, comerciales o de servicios, así como ejercer funciones

ejecutivas en las siguientes áreas de una compañía: comercial, financiera, operativa o
de producción, administración y desarrollo de personal y gestión de servicios.
 Crear empresas innovadoras, modernas y con aplicación tecnológica, capaces de

competir en los mercados globales. Además pueden liderar y emprender el desarrollo de
empresas ya constituidas.
 Ejercer actividades de consultoría, asesoría y capacitación en sistemas de

aseguramiento de la calidad y la formación de cuadros directivos, bien sea a través de
firmas especializadas o en el nivel individual.
 Dirigir y crear organizaciones no gubernamentales que dirijan recursos hacia sectores

marginales en las áreas de la salud, la educación, la construcción de vivienda popular y
a aquellos proyectos que fomenten la equidad del género y el desarrollo empresarial.
1.3.4.3. Campos de acción y esferas de actuación
El campo de acción del Administrador de Empresas es bastante amplio y variado. Es así como
puede desempeñarse en organizaciones del sector público y privado, de producción de
servicios o producción de bienes, nacionales o multinacionales, con o sin ánimo de lucro en las
áreas de:
 Finanzas
 Administración de RRHH
 Comercial
 Operaciones
 Administrativa
 Gerencia
El administrador de empresas debe estar capacitado para afrontar el proceso de cambio

económico y social del país, así como para ser un empresario generador de empleo y que
además contemple las siguientes competencias:
 Consciente de que las organizaciones están inmersas en un mundo globalizado y

altamente competitivo, llamado a conocer, organizar, dirigir, interpretar e integrar las
diferentes variables que componen el entorno empresarial a nivel regional, nacional e
internacional.
 Con habilidad en la negociación, que se traduce en la rápida construcción de consensos

y en la adecuada administración de los disensos.
 Creativo, recursivo e ingenioso, con capacidad de análisis y síntesis, lo que le permite el

correcto planteamiento de una idea o solución innovadora frente a escenarios dinámicos
presentes en el universo empresarial.
 Con facultades para ser empresario con emprendimiento y perseverancia en el alcance

de objetivos.

 Tomador de decisiones, por la naturaleza de su profesión, en dos dimensiones: la

personal y la empresarial.
 Con valores morales y principios éticos. Con autonomía intelectual que le permite ser un
crítico constructivo y formular los cuestionamientos necesarios cuando sea
indispensable.
 Facilidad para comunicarse con un lenguaje claro, correcto, oportuno, adecuado y

universal.
 Actualizado en las tecnologías de punta en informática y comunicaciones.
 Comprometido con el entorno desde la perspectiva social, cultural, técnica, económica.

Preparado para armonizar los intereses de la empresa con el medio ambiente, con
visión transnacional de la sociedad y la economía, con tiempo racional de respuesta a
los diferentes cambios propios de una economía internacionalizada.
 Consciente de que el objeto próximo de la Administración son las relaciones entre las
personas, los grupos y las organizaciones, con capacidad de diálogo, capaz de asumir el
liderazgo y de alcanzar con un equipo de trabajo las metas propuestas.
 Nuevas técnicas, instrumentos y/o metodologías utilizadas en el ejercicio de la

profesión.
De acuerdo a la opinión de los expertos, la formación de estos profesionales debe estar a la par
de la dinámica general que avanza en países desarrollados y en proceso de desarrollo, siendo
las siguientes tendencias que se deben considerar:
o Metodologías
o Investigación acción
o Reinserción laboral
o Modelos
o Outsourcing
o Modelo participativo
o Administración por procesos
o Enfoques
o De Sistemas
o De contingencia
o De comportamiento
o Teoría de las motivaciones
o Líneas de investigación local
o Estratégica
o Gestión y desarrollo empresarial
o Líneas de investigación global
o Financiera
o Gestión publica
o Desarrollo regional
1.3.5. Sustento teórico y metodológico

La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo

del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
 Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya

que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de
infraestructura en un organismo o empresa
 Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa,

y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el
manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
específico
 Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso

adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la
misma.
La práctica de la administración es diversa, dependiendo del nivel en que se sitúe la empresa.

Ello depende de la historia particular de las empresas y de su visión.
La teoría administrativa aborda la forma de preparar un presupuesto de gastos o una previsión

de ventas, construir un organigrama o flujo grama, interpretar un balance, diseñar la planeación
y el control de la producción, distribución y consumo. Lo más importante y fundamental es saber
cómo utilizarlos y en qué circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
La administración se caracteriza por:
a. Su universalidad porque se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos

los sistemas políticos existentes.
b. Su especificidad que no permite confundirla con otra ciencia o técnica.
c. Su unidad temporal por ser un proceso único donde están presentes, en mayor o menor
grado todos o la mayor parte de los elementos de la administración.
d. Su unidad jerárquica donde todos los integrantes de la organización participan en
distintos grados y modalidades, de la misma gestión administrativa.
e. Valor instrumental, porque se utiliza para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
f. Amplitud de ejercicio porque se aplica en todos los niveles de la estructura
g. Interdisciplinariedad por hacer uso de ciertos elementos de otras ciencias
h. Flexibilidad por la adaptación de principios a las diferentes necesidades de la empresa o
grupo social
A través de los siglos aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones
formales como los ejércitos griegos y romanos, la Iglesia Católica Romana, la Compañía de las
Indias Orientales, mucho antes de que el termino administración fuera conocido.
Las pirámides de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron proyectos de enorme
alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante anticipación a los tiempos
modernos, como se describió con anterioridad en la historia de la administración.

De los filósofos griegos Sócrates enunció la universalidad de la administración y Platón en el

libro "La República" habla de los negocios públicos y el principio de especialización. Una de las
civilizaciones que más influyó en el pensamiento administrativo fue el pueblo romano, quien
marcó las bases más importantes de la sociedad moderna. Roma clasificó a las empresas en
públicas, semipúblicas y privadas.
Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economía clásica, pero su
análisis en La Riqueza de las Naciones, que se publicó en 1776, incluía un brillante argumento
sobre las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad podrían obtener de la
división del trabajo. Smith concluyó que la división del trabajo aumenta la productividad al
incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se
pierde al cambiar de actividades.
Por lo general se reconoce a Frederick Winslow Taylor como "el padre de la administración
científica". Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusión mayor sobre el
desarrollo inicial de la administración. Así fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank
y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teoría de la
administración científica.
Otro de los personajes importantes dentro de la administración es sin duda, Henry Fayol,
fundador de la escuela clásica de la administración, pensaba que las prácticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta
premisa básica, trazó el proyecto de una doctrina congruente de la administración, la cual sigue
conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los "gerentes nacen, pero no se hacen". No
obstante, Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se
podría enseñar una vez se entendieran sus principios fundamentales, que de acuerdo con el
serian catorce, unidad de mando, división del trabajo, unidad de dirección, autoridad por
mencionar algunos.
El sociólogo alemán Max Weber, pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y
compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló
una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía
definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con
toda claridad. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar
los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones
fueran predecibles y productivas.
Mary Parker Follett , fue una de las creadoras del marco básico de la escuela clásica. Además,
introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la
estructura de la organización. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se
desarrollarían más en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la
administración.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones, la administración era "el arte de hacer las cosas mediante
personas".

Chester Barnard, introdujo elementos a la teoría clásica que serían desarrollados por escuelas
posteriores. Según Barnard, las personas se reúnen en organizaciones formales para alcanzar
fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embrago, mientras persiguen las metas de la
organización, también deben satisfacer sus necesidades individuales. Así, Barnard llegó a su
tesis principal: una empresa sólo podrá funcionar en forma eficiente y las necesidades de los
individuos que trabajan en ella. Con eso estaba estableciendo el principio de que la gente
puede trabajar con relaciones estables y benéficas, para las dos partes, con el tiempo, otra de
sus grandes contribuciones clave para el desarrollo del pensamiento administrativo es la
importancia que le da a la “organización informal”.
La escuela conductista surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente
eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Para frustración de los gerentes, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o esperados. Por lo
tanto, aumentó el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el "lado
personal" de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la
organización con elementos de la sociología y la psicología.
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson iniciaron su participación en la serie de estudios en la Western Electric mejor conocido
como el experimento de Hawthorne, que pretendía entender la relación de la motivación y la
productividad del trabajador.
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superación personal de
los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas
pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas
tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar
dicha complejidad.
James March y Herbert Simón realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con relación
a la comunicación en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría
administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar en forma
científica.
A principios de la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaña tenía la necesidad imperiosa de

resolver una serie de problemas, nuevos y complejos, en la contienda. Los británicos, con su
supervivencia en juego, formaron los primeros equipos de investigación de operaciones. La
escuela de la ciencia de la administración obtuvo popularidad debido a dos fenómenos de la
posguerra. En primer lugar el desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la
comunicación entre computadoras ofreció un medio para atacar los problemas de la
organización, de gran escala y complejos. En segundo, Robert McNamara aplicó una forma de
la ciencia de la administración en la Ford Motor Company en las décadas de 1950 y 1960.
Cuando los protegidos de McNamara, conocidos como los "muchachos maravilla" empezaron a
ocupar puestos gerenciales en Ford y en la industria de Estados Unidos, floreció la escuela de
la ciencia de la administración.
La ciencia de la administración represento una forma totalmente nueva de concebir el tiempo.

Los complejos modelos matemáticos, y las computadoras para desmenuzar cifras, hicieron que
el pronóstico del futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy
popular. La escuela de la ciencia de la administración no presta mucha atención a las relaciones
personales dentro de las organizaciones. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto

relaciones como los datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con
facilidad. Así, cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que sólo se conceda
importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras,
olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones.
El estado actual de la teoría administrativa es bastante complejo, pues permite enfocar su

objeto de estudio de varias maneras y agrupar un gran abanico de variable que deben ser
tenidas en consideración.
En la actualidad, la teoría administrativa estudia la administración de empresas y demás tipos

de organizaciones desde el punto de vista de la interacción e interdependencia de las cinco
variables principales, cada una de las cuales es objeto específico de estudio de una o más
corrientes de la teoría administrativa. Las cinco variables básicas, (tarea, estructura, personas,
tecnología y ambiente) constituyen los principales componentes en el estudio de administración
de las empresas. El comportamiento de estas variables es sistémico y complejo: cada una ellas
influye y es influenciada por las demás; si se modifica una ellas, las otras también se modifican
en mayor o menor grado. El comportamiento del conjunto de estas variables es diferente de la
suma del comportamiento de cada variable por separado.
La adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la administración. En
una subunidad especializada (por ejemplo, un departamento, una división, una sección),
algunas de estas variables pueden cumplir un papel predominante.
En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y excitante, pues deberá enfrentar
cambios y transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador deberá
enfrentar problemas cada vez más diversos y más complejos que los anteriores.
La internacionalización del mundo de los negocios, denominada globalización, es el factor más

importante de desarrollo de las empresas. Gracias al proceso de la comunicación, del
computador y el transporte, las empresas están internacionalizando sus actividades y
operaciones.
Las empresas deben enfrentar todos estos desafíos, presiones y amenazas (en el futuro serán
muchos más) que recaen sobre ellas, y la única arman con que cuentan será sólo los
administradores inteligentes y bien preparados, que deben saber cómo adecuar y adaptar las
principales variables empresariales entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional,
personas y ambiente externo).
 Filosofía de la administración
Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen

dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual
considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su
entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y
control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la
organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988).
En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las
condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el
administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que está sucediendo en su entorno para
reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del
entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente

eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y
difíciles de manejar.
La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede
ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las
variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las
empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la
posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de
alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el
mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de
situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas,
o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que
los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su
comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad
es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más
eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de
productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras.
La administración como ciencia de diseño. Simón (1981) hace una distinción entre las ciencias
naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de
conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus características y
propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias
naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y
fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo
natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se
ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las
ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas.
El diseño involucra desarrollar cursos de acción dirigidos a cambiar situaciones actuales en

situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal
característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería,
arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de
diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias
del diseño.
Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simón sugiere que los fenómenos
sociales tienen también un propósito. Las causas de una acción social están en el pasado, pero
su propósito está en el futuro. Mientras que la causa de una acción es el “porque “existe, el
propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son
emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales. Esta distinción
entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias
naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la
ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias
ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa
específico.
 La administración como práctica profesional
Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de
principios de la administración, política de empresas y dirección estratégica que se ofrecen en
muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva
contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales

de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo

grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas
habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez
examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas.
Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar
principios que aplican en una situación pero no en las otras.
El primer enfoque se basó en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e
industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar
principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios
generales de la administración propuestos por Fayol eran:
1. La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención,
a fin de producir más y mejor trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad.
3. Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica
también aplicar sanciones de forma juiciosa
4. Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un
subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las
instrucciones que se le proporciones.
5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado
en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado
o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
7. Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos
deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados.
8. Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular.
Se debe buscar la proporción adecuada.
9. Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a
los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es
un peor error mantenerla en detrimento del negocio.
10. Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia.
12. Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la
ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo
extraordinario que va y viene.
13. Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energía a la
organización.
14. Espíritu de equipo. La unión es la fuerza y viene de la armonía entre el personal.
Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus

proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, es la vida
real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las
organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un
movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de
que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de
manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los
principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un
número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cuál de ellas nos
encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el del ciclo de vida de las empresas
que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con

este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y

acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra
la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence
y Lorch, 1967):
1. El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en

grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y
viceversa.
2. El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida.
3. El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable.
4. Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar
la administración a ellos.
La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías

que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le
conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración
no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no
siempre se dice bajo qué circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total.
Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos
decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere:
1. Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las
organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para
comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración
necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economía, psicología, etc. Los
administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para
lograr los propósitos de la organización.
2. Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el
administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar
los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los
grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuáles fueron las acciones que más
influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos
conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en
cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores
prácticas no lo son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una acción puede
depender de ciertos factores internos o externos a la organización.
Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de
estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por
ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su
aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de Harvard
busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas.
La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo
con su mercado.
 La investigación en la administración
Debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El

contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y
teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un
modelo hipotético y deducir generalizaciones de él. Hay también ocasiones en que el científico
“sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa.

En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o

conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los
resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los
resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en
actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia está
integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados,
sistematizados y organizados alrededor de una o más teorías centrales y un numero de
principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la
predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963,
p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece
una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías
capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser
potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros.
Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una
persona atribuyéndole una teoría de la acción: “en la situación S, si quieres obtener la
consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la acción decide lo que debe hacerse para
obtener ciertos resultados.
Hay teorías de la acción que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa.
Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo
que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real.
Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis
de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada
una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se esté planteando,
el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención
del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una
investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa
diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema.
El método de casos es una de las estrategias más usadas tanto para la enseñanza como para
la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno
contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los
fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza
múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y
porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los
acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a cómo y porque, pero no
estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde,
cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es
decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las
encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos
sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando
se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma
contemporánea.
La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque
estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables
importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de
investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones

posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos.
La investigación exploratoria está dentro del contexto de descubrimiento.
La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia

central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como,
¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para
realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo.
El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta
¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de
relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para
probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se
usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las
variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de
archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de
investigación está claramente dentro del contexto de justificación.
Modelos vs. Marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo
de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación,
rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la
realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los
modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro
problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que
sirva para atacar una situación específica.
Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas

variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real. Los marcos
conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder
para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría está
representada por las variables incluidas en el marco la forma en que están organizadas, las
interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las
decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al
administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles.
El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración
especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente.
La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión

de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus
propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones
tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría
empresarial sea válida debe cumplir cuatro condiciones:
1. Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias

clave deben ser consistentes con la realidad.
2. Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre sí.
3. La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización.
4. La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la
organización, sus clientes y tecnologías.
Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su

negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y

con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de
desarrollar sus teorías empresariales de manera explícita.
1.4. Referentes Profesionales
Se analizaron las tendenciales del desarrollo profesional actual y a futuro, a nivel nacional y
global, así como también, el empleo de la tecnología en el desempeño profesional, el marco
legal que rige el ejercicio de la profesión, se delimitaron áreas de actuación profesional,
demanda de formación de competencias genéricas de empleabilidad, entre otros.
1.4.1. Caracterización del Mercado Profesional
De acuerdo al estudio realizado por Tuning América Latina por los autores Cesar Esquetini y
otros en 2013, sobre Educación Superior en América Latina: reﬂexiones y perspectivas en
Administración, estudio que se realizó en diez países latinoamericanos: Bolivia, Chile,
Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, México, Perú, Uruguay y Venezuela.
De acuerdo a estudio, se presentan algunas características de la humanidad en el futuro,

considerando los resultados de las entrevistas realizadas en diferentes países, a continuación
se presentan algunas relacionados a Administración de Empresas:
 La sociedad continuará su proceso de cambio y transformación, acercándose a las

nuevas fronteras basadas en el conocimiento, la innovación y la comunicación,
afrontando las transiciones, agregando aquellas dimensiones exigidas por el cambio,
ajustando y adaptando comportamientos como son un mejor entendimiento de los
procesos sicosociales, la cultura y los valores, la protección del medio ambiente y el
respeto por la diversidad.
 Los cambios serán continuos y acelerados. La sociedad vivirá una profunda

transformación con el uso de la tecnología que tendrá un impacto importante en la
calidad de vida y efectos negativos en las relaciones interpersonales por el uso intenso
de las herramientas tecnológicas que generarán más gente aislada, paradójicamente en
el contexto de un mundo de gran desarrollo de las redes sociales especializadas.
 Se profundizará la globalización y habrá una mayor movilidad humana, de productos,

servicios y capitales, y una gran diversidad de personas y realidades trabajando juntas.
 Desde el punto de vista del liderazgo económico se visualizan a dos grupos de países:
El primero conformado por las máximas potencias económicas que estará precedida por
China, seguido de los Estados Unidos y luego por la India, país que tiene la mayor tasa
de crecimiento. El otro bloque integrado por los países que les siguen a los señalados
anteriormente pero a una distancia considerable: Alemania, Brasil, Rusia, Reino Unido y
Francia. Se vislumbra un mayor protagonismo de América Latina en la economía
mundial junto a los países asiáticos.
 Las empresas serán virtuales y sobre todo híbridas. Las transacciones y compras serán
en línea y a nivel planetario, la mayoría de pedidos bajo catálogos electrónicos y con
opciones de personalizar. Habrá una tendencia de empresas integradoras de
componentes fabricados en diferentes partes del mundo. El personal será altamente
especializado y habrá una creciente tercerización de los procesos de apoyo.

 En general la estructura en las empresas será muy liviana. Toda la información de

cualquier rubro económico, país o sector industrial estará completamente disponible en
la web e incluso la posibilidad de hacer contactos inter empresariales reales y efectivos
sin las pérdidas de tiempo y de dinero que representaba la modalidad donde el
desplazamiento físico era imprescindible.
 Será una sociedad demandante y exigente de productos y servicios de alta calidad y con
respeto al medio ambiente.
 Acceso a mercados financieros no tradicionales, donde se creen pequeños sistemas

financieros cooperativos que sustenten el desarrollo de microempresarios.
 La competencia se intensificará por la globalización y las ventajas competitivas de las

empresas ya no se derivan de fuentes tradicionales como el capital, la tecnología y la
mercadotecnia, sino de la innovación, la creatividad y las redes de información.
 Las empresas se desarrollarán más en servicios que en otras actividades económicas.
 En el área laboral empresarial se presentará una separación cada vez más marcada
entre el personal competente y capacitado para desarrollar actividades en la empresa y
aquel que no es capaz sino de ejecutar órdenes. En veinte años más los procesos serán
mecatrónicos y por tanto los «obreros» serán cada vez menos requeridos.
 Aumentará la diferencia entre las remuneraciones a personas calificadas y no

calificadas.
 Formación integral, pero a su vez niveles de especialización.
Por otro lado, se menciona las profesiones que se visualizan en el futuro relacionado a
administración de empresas:
 Analista de datos: persona dentro de la empresa que se encarga de analizar la

cantidad inmensa de datos que posee la organización (minería de datos) para predecir e
identificar ciertos comportamientos por ejemplo de los clientes.
 Gestionador de comunidades: profesionales que ya comienzan a aparecer,

encargados de gestionar las diferentes comunidades en las que participa la empresa
(redes sociales).
 Prospector de negocios: conocedor del mundo digital y de legislación internacional

será el profesional capaz de crear nuevos modelos de negocios y nuevas oportunidades
en este mundo interconectado. Una especialización podría ser mercados financieros
internacionales no tradicionales o mercado justo.
 Organizador y animador de eventos de ocio: debido al mayor tiempo que se prevé

habrá para el desarrollo de actividades relacionadas con el ocio se contarán con
especialistas profesionales que organizarán y animarán estas actividades. Por ejemplo
expertos conocedores de la sicología, los gustos, preferencias y cuidados de las
personas de la tercera edad encargados de organizar eventos de ocio para este
importante grupo poblacional cada día más numeroso.

 Eco gestionador: especialista encargado de planificar, organizar y ejecutar procesos

que incorporen el factor medioambiental como una parte sustantiva en el quehacer
empresarial.
 Proveedor de información relevante: experto en filtrar la información y ofrecer la

información relevante para las organizaciones. Los entrevistados le visualizaban como
un profesional que brinda un servicio externo y de esta manera ahorra el tiempo y el
esfuerzo empresarial.
 Organizador de la inteligencia colectiva: encargado y responsable de sistematizar

todo el conocimiento de la empresa (know how) para convertirle en una empresa
inteligente que decide en función de la información debidamente procesada, de las
experiencias anteriores y de las prácticas exitosas de otras organizaciones.
 Experto en aprendizajes: profesional que capacita a las empresas que además de

conocer todos los procesos cognitivos y motivacionales, sabe cómo emplearlos en los
ambientes virtuales.
Asimismo, se evidencia las competencias que requerirán las nuevas profesiones, siendo los
rasgos del administrador: un profesional sólido conceptualmente que aplica estándares de
gestión y certifica procesos, productos y servicios de la empresa y construye una organización
inteligente que aprende de sí mismo mediante procesos sistematizados y mediante buenas
prácticas.
 Creatividad, innovación y emprendimiento: capacidades que permitan dar valor a las

ideas creativas a través de nuevos productos, procesos, servicios, modelos de negocio e
iniciativas, asumir riesgos y consolidar empresas y negocios.
 Trabajo en equipo: capacidad para trabajar colectivamente y potenciar sinérgicamente
al talento humano.
 Manejo del cambio: capacidad para entender los procesos de cambio y gestionarlos
exitosamente.
 Aplicar conocimientos en la práctica: es fundamental la formación teórica que le
permita moverse fácilmente en los diferentes escenarios la misma que debe ser
complementada con técnicas y herramientas para poder dar soluciones viables y
confiables.
 Autoaprendizaje: en el marco de un escenario cambiante es necesaria la capacidad
para que pueda aprender por sí mismo y actualizarse permanentemente.
 Pensamiento adaptativo: es la habilidad de pensar y encontrar soluciones nuevas,
creativas a problemas vagamente estructurados.
 Inteligencia social: la capacidad para relacionarse con otros seres humanos tanto de
manera presencial como a través de los medios virtuales y redes sociales.
 Competencias transculturales: capacidades para comprender la diversidad cultural,
sus idiomas y su forma de actuar.
 Competencias transdisciplinarias: capacidades para comprender diferentes
disciplinas y sus relaciones.
 Capacidad de comunicación en nuevos medios: no solo en cuanto al formato sino
también al carácter interactivo y además su predisposición a la colaboración virtual.
 Compromiso social y con el medioambiente: el futuro profesional tendrá que ser
protagonista en su participación como ciudadano y estar al tanto de todo lo que
significará la crisis climática y saber los comportamientos a seguir.

 Valoración y respeto a la tercera edad: sobre todo los profesionales occidentales

deberán valorar y respetar a las personas mayores cuya población irá en aumento y
estarán integradas en un sinnúmero actividades sociales.
 Mentalidad orientada al diseño y a los contenidos: debido al gran desarrollo de la
informática los futuros administradores deberás ser capaces de utilizar eficientemente
esas herramientas y ser autónomos para incorporar contenidos y los diseños
(ESQUETINI, 2013).
Considerando que quien “posee competencia profesional es quien dispone de los

conocimientos, las destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión, puede resolver
los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, y está capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organización del trabajo”. (Bunk, Cedefop, pág. 9). A
continuación se describen algunas competencias de un Administrador de Empresas planteada a
través de diferentes estudios:
Competencias específicas definidas en el Proyecto 6x4 UEALC (Unión Europea, América Latina
y el Caribe) (UEALC) 5:
1. Formular y desarrollar planes estratégicos, tácticos y operativos en el marco de las

diferentes teorías administrativas en sintonía con el contexto de la organización y sus
características particulares.
2. Propiciar sinergias que permitan enfocar la gestión al logro de los resultados esperados,
alineando las áreas funcionales de la organización.
3. Diseñar, implementar y evaluar procesos de comercialización que tengan como eje
central a los diferentes tipos de clientes y/o demandantes de servicios que interactúan
con la organización.
4. Identificar y evaluar la viabilidad de oportunidades de negocios, procesos, productos y
servicios.
5. Identificar, diseñar e implementar procesos de negocio y/o prestación de servicios
orientados a la optimización de los resultados de la organización.
6. Administrar los sistemas logísticos y productivos integrales que impacten en la cadena
de valor.
7. Diseñar y gestionar sistemas de seguimiento y evaluación de los objetivos planteados en
el direccionamiento estratégico.
8. Integrar al componente administrativo y empresarial el marco jurídico pertinente.
9. Gestionar integralmente proyectos empresariales aplicables a diferentes organizaciones.
10. Tomar decisiones de inversión, financiamiento y gestión de recursos (materiales y
humanos) a partir del análisis de los sistemas de información (internos-externos).
11. Orientar la organización a la creación de valor a partir de modelos de valoración y riesgo
que sean de alto impacto en las decisiones empresariales.
12. Liderar y administrar el talento humano para el logro y consecución de los objetivos de la
organización.
13. Integrar la organización con el entorno, teniendo en cuenta los aspectos éticos y
culturales medios en el cual desarrolla su gestión.
14. Optimizar la gestión empresarial apoyado en sistemas de información efectivos y en el
uso de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s).
15. Analizar, diseñar y sostener sistemas de calidad y de la gestión del cambio.
5
Surge como un esfuerzo de colaboración entre 61 instituciones de educación superior provenientes
de 9 países latinoamericanos y 4 países europeos, con el propósito de analizar las diferencias y
similitudes en las prácticas universitarias (…) en seis profesiones del proyecto: administración, ingeniería
electrónica o similar, medicina, química, historia y matemáticas.

16. Desarrollar la cultura de la organización en el marco de la misión, visión y valores que la

identifican y diferencian.
17. Crear, mantener y desarrollar redes organizacionales e interpersonales para la
consecución de los objetivos.
18. Diseñar, rediseñar e implementar estructuras, procedimientos y sistemas alineados a las
estrategias organizacionales.
Competencias específicas según Proyecto Tuning América Latina6 (2007)
1.
Desarrollar un planteamiento estratégico, táctico y operativo.
2.
Identificar y administrar los riesgos de las organizaciones.
3.
Identificar y optimizar los procesos de negocio de las organizaciones.
4.
Administrar un sistema logístico integral.
5.
Desarrollar, implementar y gestionar sistemas de control administrativo.
6.
Identificar las interrelaciones funcionales en la organización.
7.
Evaluar el marco jurídico aplicado a la gestión empresarial.
8.
Elaborar, evaluar y administrar proyectos empresariales en diferentes tipos de
organizaciones.
9. Interpretar la información contable y la información financiera para la toma de decisiones
gerenciales.
10. Usar la información de costos para el planeamiento, el control y la toma de decisiones.
11. Tomar decisiones de inversión, financiamiento y gestión de recursos financieros de la
empresa.
12. Ejercer el liderazgo para el logro y consecución de metas en la organización.
13. Administrar y desarrollar el talento humano en la organización.
14. Identificar aspectos éticos y culturales de impacto recíproco entre la organización y el
entorno.
15. Mejorar e innovar los procesos administrativos
16. Detectar oportunidades para emprender nuevos negocios y/o desarrollar nuevos
productos.
17. Utilizar las tecnologías de información y comunicación en la gestión.
18. Administrar la infraestructura tecnológica de la empresa.
19. Formular y optimizar sistemas de información para la gestión.
20. Formular planes de márketing.
Competencias de un administrador según Proyecto Tuning América Latina (2013)
1. Desarrollar un planeamiento estratégico, táctico y operativo, en distintos escenarios.

2. Mejorar e innovar el proceso administrativo y de negocios.
3. Ejercer el liderazgo para el logro de los objetivos en la organización.
4. Formular, evaluar y administrar proyectos empresariales en diferentes tipos de
organizaciones.
5. Interpretar la información contable financiera para la toma de decisiones.
6. Compromiso ético y responsabilidad social.
7. Identificar y administrar los riesgos de negocios de las organizaciones.
8. Formular y utilizar sistemas de información para la gestión.
9. Evaluar el impacto del marco jurídico en la gestión de las organizaciones.
10. Administrar los recursos humanos físicos, financieros y otros de la organización.
11. Capacidad de aprender a aprender.
12. Detectar oportunidades para emprender negocios innovadores/Capacidad de
emprendimiento e
6
Proyecto Tuning América latina en el que participan más de 180 universidades y 18 países.
13. Capacidad de comunicación y trabajo en equipo.
Finalmente, realizando un análisis de las competencias genéricas y especificas en relación a los

perfiles profesionales planteados por las diferentes universidades para el profesional de
administración de empresas, se tiene los siguientes resultados:
Cuadro n07: Perfil profesionales que ofrecen otras universidades
UNIVERSIDAD COMPETENCIAS PROFESIONALES ACTITUDES Y

VALORES QUE
SE DESTACAN
UMSA  Coordinador y director de los esfuerzos Capacidad de
encaminados a alcanzar el objetivo de la solución de
empresa, asumiendo riesgos calculados, haciendo problemas
frente a imprevistos que surjan y planteando Eficiencia
soluciones adecuadas para superar los obstáculos Proactividad
que se puedan presentar.
 Lograr un óptimo aprovechamiento de sus
recursos para mejorar la calidad, competitividad y
eficiencia de la empresa.
 Conducir la empresa en base a disponibilidad de
información tanto interna como externa a la
empresa, la cual analiza y en base a ella
determinar una línea de acción y prevé futuras
situaciones, con la finalidad de desarrollarla y
promoverla en el mercado (…)
UMSS  Formación humana y técnica.  Conciencia
 Conciencia social y crítica. social y
 Creatividad e iniciativa para la solución de crítica.
problemas.  Creatividad e
 Capacidad para tomar decisiones y anticiparse iniciativa para
a los cambios organizacionales, aplicando la solución de
conocimientos técnico-cientificos especializados problemas.
en áreas de la ciencia administrativa.  Capacidad
 Capacidad para transformar las estructuras para tomar
productivas, en el marco del desarrollo decisiones y
sustentable y la utilización de los recursos anticiparse a
naturales sobre la base de la investigación y los cambios
conservación. organizacional
 Motivar y desarrollar el trabajo en grupos. es
 Comprender, interpretar y transformar la realidad  Trabajo en
de las organizaciones socio-económicas equipo
nacionales e internacionales.
 Formalizar su producción científica como
resultado de la relación teoría-práctica.
 Impulsar el desarrollo sustentable.
UCB “ SAN  Planea, organiza, dirige y controla Proactividad
PABLO” emprendimientos, empresas, proyectos y Responsabilidad
negocios. Trabajo en equipo
 Elabora diagnósticos de las empresas e Capacidad de
instituciones, las desarrolla y fortalece, diseña y resolución de
problemas

rediseña la organización de estas.

 Mejora los procedimientos y procesos.
 Dirige proyectos.
 Elabora planes estratégicos.
 Diseña y contribuye al desarrollo de sistemas de
información para la toma de decisiones en
relación al marketing, las finanzas, los recursos
humanos y la producción.
UNIVERSIDAD Profesional con conocimientos de la Ciencia Eficiencia
TÉCNICA DE Económica, utiliza la teoría y métodos cuantitativos, Visionario
ORURO conociendo y perfeccionando sus aptitudes y
relaciones con el fin de producir y tomar decisiones
con arte y ciencia, sistemas socio-técnicos que
provean bienes y servicios para satisfacer
necesidades humanas y elevar constantemente su
calidad de vida.
Formación integral y generalista que le permite tener

una visión sistemática de las empresas y su entorno,
manejando con eficiencia los cambios que le afectan,
ya sea con relación a su misión, sus objetivos, sus
planes, sus estrategias, sus estructuras, sus
sistemas, sus personas, etc.
UNIVERSIDAD Formación integral, espíritu creativo y emprendedor, Espíritu creativo y
TECNOLOGICA alto conocimiento de contexto nacional e emprendedor
DE BOLIVIA internacional, fortalezas que le permiten dirigir con Capacidad de
éxito organizaciones tanto públicas como privadas. adaptarse al
cambio
1.4.2. Demanda Educativa Formulada por el Contexto
A continuación se presenta los resultados de la aplicación de las encuestas a los profesionales

en función del Programa de Administración de Empresas en el Municipio de Cobija, los mismos
expresan su conformidad y desconformidad en la formación universitaria recibida, así como
también plantean sugerencias para mejorar el proceso de formación.
Grafico n02
Sexo de los profesionales administradores entrevistados

Fuente: Encuesta profesionales en función
Los datos muestran que existe una mayor preferencia de los hombres en la elección del
estudio de la Carrera de Administración de Empresas, por lo menos, en lo que se refiere
a los profesionales en función que se encuentran desempeñando la profesión a nivel
local.
Grafico n03
Años de experiencia en la misma institución
En base a los datos obtenidos, se evidencia que una gran parte (23%) tienen entre 3 – 4
años de ejercicio profesional en la misma institución, que expresa a su vez una acumulación
de conocimientos y experiencias en el devenir de la profesión. Sin embargo, también
existen profesionales jóvenes, que se insertan al mercado de trabajo con un espíritu
renovado.
Otro aspecto importante que explica las características de la demanda del mercado lado es
el nivel de formación alcanzado por los profesionales que ya están insertos en él.
Grafico n04
Años de titulación

A partir de los datos obtenidos, se evidencia que la mayor cantidad de los profesionales en
función se titularon en la gestión 2008 (19%) y 2012 (19%), lo que permite afirmar que la
mayoría tiene experiencia profesional entre 2 y 5 años.
Grafico n05
Universidades de egreso
De acuerdo a los datos obtenidos la mayor parte (38%) de los profesionales en función se
formaron en la Universidad Amazónica de Pando, seguido de Universidad San Francisco Xavier
de Chuquisaca con 21%, y 17% se formaron en la Universidad Mayor de San Simón de
Cochabamba, el 8% en la Universidad Mayor de San Andrés de La Paz y Universidad
Autónoma del Beni, respectivamente.
Grafico n06
Nivel de formación alcanzado

De los profesionales entrevistados 61% poseen el grado de licenciado, el 35% tienen

diplomado (principalmente en Educación Superior) y 4% de magister, lo que implica mayor nivel
de especialización de los profesionales de esta área.
1.4.3. Caracterización de la profesión (Practicas Decadentes Emergentes y Dominantes)

La Administración es al mismo tiempo una Ciencia y una Técnica. Según el Positivismo sería
una ciencia fáctica y su objeto de estudio estaría comprendido dentro de los objetos de tipo real.
La ciencia de la administración deberá operar, en consecuencia, en las tres dimensiones de su
contenido (histórica, presente y futura). Unido a este concepto debemos hacer notar que por las
características fácticas de su objeto de estudio, resulta imprescindible realizar una investigación
de la evolución de sus mutaciones y transformaciones, siendo ésta la única forma posible de
comprender su estado actual y sus características presentes.
Si la Administración en cambio, fuera una ciencia formal o su objeto fuera del tipo formal, estas
necesidades de investigación retrodictiva serían menores y distintas.
Esto se comprende fácilmente, puesto que dichos objetos no existen en la realidad si no que
fueron creados por la mente del hombre y en consecuencia su nivel de mutación y afectación
por la influencia del contexto ni tiene la importancia, ni tienen las características con las que se
presenta en los objetos reales.
Es por esta razón que las Ciencias Formales no asignan al análisis de la evolución de sus
ideas la importancia que necesariamente deben prestarle las Ciencias Fácticas.
Si como lo proponen algunos autores de la Administración se obviara el estudio de la evolución
de sus ideas nos encontraríamos ante una alternativa metodológica totalmente vacía, se estaría
explicando al objeto de estudio según sus actuales características, pero sin comprender el
porqué de las mismas, ni cómo se han ido conformando, modificando y transformando. Esto
sitúa a la investigación ante una pobreza metodológica, que imposibilita el estudio prospectivo
del objeto de estudio, ya que se desconoce su tendencia dinámica.
Asumir un modelo de estudio con esas características implica lo siguiente:
1) Se confunde la evolución de las ideas, o el análisis de la evolución de las características
del objeto de estudio, con la historia de la Administración. Dicho concepto de Historia es
evidentemente muy restringido puesto que supone un nivel biográfico, anecdótico y

mucho menos científico que el análisis retrodictivo de las características del objeto de
estudio, desde su conformación hasta el presente.
2) Se asigna a la ciencia una sola dimensión, la presente, lo que se considera una falacia
metodológica.
3) Ciencias fácticas idénticas necesidades metodológicas que a las ciencias formales. Esto
supone un desconocimiento epistemológico evidente.
4) Se confunde técnica con ciencia, ya que en general, quienes niegan validez al análisis
de la evolución de las ideas, terminan proponiendo técnicas, que se apoyan sobre vagas
hipótesis incompletas, que no alcanzan a conformar el sustento científico basal para
justificar la necesidad de aplicación de esas mismas técnicas en tiempo y en forma.
En consecuencia, dentro del campo del Positivismo, resulta evidente la necesidad de efectuar
un análisis de la evolución del objeto de estudio, cada vez que se esté operando en el
subconjunto de los objetos de tipo real o fáctico.
Este análisis permitirá el verdadero conocimiento de su estado actual y de sus características.

Permitirá además comprender la tendencia de su dinámica, lo que posibilitará el armado de un
estudio predictivo sobre auténticas bases científicas. Esto quiere decir que en Administración
resulta imprescindible que, antes de desarrollar cualquier tema o cualquiera de sus variables, se
efectúe un análisis de la evolución de las características del objeto de estudio, lo que significa
que se deberá analizar la evolución de las organizaciones estudiando en cada caso el nivel de
influencia del contexto histórico.
Evidentemente a nivel teórico no se cuenta con otros instrumentos de estudio retrospectivo,

que las ideas plasmadas por los estudiosos, investigadores o autores de cada época. Su
recopilación exige una tarea vital desde el punto de vista científico, lograr extraer las
características del objeto de estudio en la forma más objetiva posible, es decir filtrando el nivel
de subjetividad que cada autor haya puesto en su idea.
Una de las formas clásicas es la extrapolación de las variables relevantes que surjan de sus
enfoques. Esto tiene una ventaja que es su nivel de elaboración y una desventaja que es la
tendenciosidad que puede estar oculta en el criterio de comparación. Otra de las formas menos
exigentes y comprometidas es citar las ideas de distintos autores dejando que sea el lector
quien efectúe la conversión o filtro de la probable subjetividad. Según el grado de información y
los objetivos que se persigan en cada caso se podrá elegir una u otra forma. Lo importante será
que dicho trabajo se realice en la forma más completa posible y correlacionando a las variables
del contexto con claridad y precisión. Intentaremos desarrollar a continuación, un resumen del
análisis de la evolución de las ideas de la Administración, o lo que es lo mismo el resumen del
análisis de la evolución de las características de las organizaciones según los principales
autores que se destacaron en cada época.
Dicho cuadro resumen fue extraído del Libro de Jorge Alfredo Hermida: “Administración
Metodología y Evolución de las Ideas”. Editorial “El Coloquio” – Buenos Aires – 1.976. Obra a la
que habrá de remitirse para conocer el análisis completo de cada Escuela de la Administración,
el que no es un libro de la Historia de la Administración, dado que se deja de lado lo anecdótico
y la mera cita histórica por su conocimiento en sí mismo. Por el contrario se extrae de cada
estadio del análisis, lo más importante y destacable de la evolución de las organizaciones,
analizando su transformación y sus causas, para ir así conformando una cadena analítica que

lleve a la total comprensión del fenómeno administrativo hasta los años sesenta
aproximadamente. Esto se ve además enriquecido con el conocimiento del nivel de evolución
de cada variable desde su aparición, como así también con el de su relación con las restantes y
con los fundamentos de su influencia actual dentro del objeto de estudio.
Características de los Modelos Adaptados a la Empresa
HARD APPROACH SOFT APPROACH
1. Cambio de número de
empleados a corto plazo 1. Enfoque en desarrollar empleados a largo plazo
2. Mínima Comunicación (De

arriba abajo) 2. Comunicación abierta y bidireccional
3. Los sueldos representan el 3. Estructura de sueldos competitivo, con recompensas por

mínimo requerido por puesto. rendimiento
4. Se delega poco y el poder de

toma de decisiones se 4. Se les confiere poder a los empleados para tomar
concentra en las altas esferas. decisiones (Delegar)
5. Sistema de valoración 5. Sistema de valoración de empleados enfocado en las

enfocado en el juicio (Bien/Mal) necesidades y el entrenamiento de los empleados.
6. Estructura organizacional
vertical 6. Estructura organizacional horizontal
7. Liderazgo Autoritario 7. Liderazgo Democrático
La necesidad de atender a la nueva realidad de las organizaciones; caracterizada por muy alta
turbulencia y la inestabilidad que derivan de mercados mundiales decrecientes y crecientes a la
vez, como consecuencia de la fuertes luchas entre los intereses de las empresas y negocios
tradicionales, industrializados, versus los de las empresas y negocios modernos, post-
industriales; derivó en una ansiosa búsqueda de soluciones que se comenzaron a presentar a
veces bajo la forma de nuevos enfoques y otras como “modas” que encubrían a herramientas
de administración de alcances muy parcializados. En el cuadro: “Análisis de la evolución de las
ideas sobre Administración Estratégica” se presenta un análisis de los nuevos desarrollos del
período 1960/1990. En dicho cuadro se han incluido algunos conjuntos de ideas que alcanzaron
una cierta estructura, ya sea por sus desarrollos como por su grado de difusión.
También se han incluido algunos enfoques o técnicas que para algunos sólo han sido modas,
aunque por su trascendencia y grado de difusión exigen su conocimiento y la evaluación de sus
posibilidades de aplicación. Como se puede ver el cuadro fue dividido en dos partes: una a la
que hemos denominado Hard y donde se han ubicado a todos los desarrollos que se vinculan
con los problemas de los mercados, de la competencia y de los efectos de la turbulencia. Esta
sería la dimensión que equivale a la dimensión formal del cuadro de evolución de las ideas
hasta 1960. Hard no significa un enfoque formal como en aquella época sino que trata de
expresar la alta preocupación por lo técnico-instrumental o por la búsqueda de un soporte duro
para los análisis de los problemas de los mercados y de la turbulencia. La parte inferior del
cuadro, a la que hemos definido como Soft, contiene los desarrollos de los conceptos más
vinculados con la participación y con la creatividad y que, en general, son la esencia que

permite potenciar a las técnicas o enfoques Hard. La parte Hard contiene todo lo referido a la
competencia y a la turbulencia, mientras la parte Soft contiene a la conducta de las personas de
las empresas, a su motivación para ganar, para ser excelentes y emprendedores, y a la que
genéricamente llamaremos la cultura. Estas son las dos dimensiones necesarias para
comprender a la nueva problemática de la administración.
Los enfoques incluidos en el cuadro como Hard son:
 El planeamiento estratégico.
 El enfoque de los modelos de análisis de negocios.
 La Estrategia Competitiva.
Mientras que los enfoques considerados Soft son:
 El management japonés (con sus derivados, el consenso y los círculos de calidad)
La excelencia, la estructura, la negociación y la cultura compartida. Nuestra visualización de un

enfoque integrador hard-soft que parece conformarse a partir de los desarrollos conjuntos de las
propuestas de intrapreneuring con la búsqueda de ventajas estratégicas y competitivas
dinámicas, bajo la denominación cultura compartida y desarrollo de ventajas competitivas
dinámicas, lo cual constituye desde nuestra percepción una de las formas más modernas de
administrar y conducir a una empresa en estos momentos.
Por último, a partir de la década del '90, surgen una serie de conceptos que renuevan y
complementan al contenido teórico-práctico de las últimas décadas. Esta complementación se
ve reflejada en el esquema que vincula los conceptos de "Estrategia", "Estructura" y "Cultura", a
partir del cual ya no es posible aislar cada uno de estos tres conceptos estudiándolos y
aplicándolos por separado con herramientas y técnicas independientes para cada uno de ellos.
Esta "idea global" Estrategia-Estructura-Cultura, se alimenta de una serie de nuevos desarrollos
que aparecen, justamente, ante la posibilidad de ser aplicados recurriendo no sólo a manejos
estratégicos sino también a manejos culturales y estructurales. Estos temas son: globalización,
alianzas, greening strategies, calidad total, estructura de reales y atención al cliente.
En el punto siguiente exponemos un conjunto de ideas realmente básicas para poder encarar
este proceso de cambio en las ideas sobre el management estratégico. Si bien los modelos y
las herramientas van evolucionando, la aplicación y la implementación de éstos,
indefectiblemente, ser llevada a cabo por personas, por seres humanos. Y de nada sirve el
cambio en los modelos sino existe una apertura al cambio por parte de quienes tienen la
responsabilidad de implementarlos.
Esto tiene que ver con cómo los empresarios, los gerentes y los ejecutivos "van" al cambio, con
cómo "perciben" estos cambios y con cómo pueden operar sobre ellos. Tiene que ver con la
posibilidad de estar "motivados" para incorporar todas estas ideas. Aprenderlas y
aprehenderías, utilizándolas y no sólo leyéndolas y comentándolas. Para esto hace falta un
pensamiento creativo, un pensamiento altamente comprometido con la aplicación de nuevas
ideas y la adaptación de estas ideas al contexto con que cada uno debe lidiar. Sobre todo esto
vamos a hablar en el punto siguiente, porque el pensamiento creativo e innovador es el
"combustible" que hará funcionar el motor que lleve estas ideas adelante evitando que sólo
sean un conjunto de "ideas".
El Management del Silo XXI

A nivel individual Esto significa saber y aplicar:
1 Anticipador y Prospectiva, qué sucede si ?, escenarios futuros, simulación ,

Prospectivo impactos ante cambios en el contexto, amenazas y
oportunidades.
2 Estratégico y Portfolio, posicionamiento, estrategias genéricas y específicas,
Competitivo ventajas competitivas estáticas y dinámicas, barreras de
ingreso y egreso ,cadena valor.
3 Creativo e Innovador Pensamiento analítico y creativo, sinergia brainstorming,

pensamiento lateral.
4 Emprendedor Visión, acción, métodos y técnicas de negociación

Negociador Flexible
Y a nivel grupal tener:
5 Cultura Flexible y Excelencia, participación, motivación, compromiso, cultura

Ganadora vigorosa y entrepreneurial.
Período Mercados Turbulencia Administración Rentabilidad Área clave

marcada por
1900-1960 Crecientes Controlable Tradicional Eficiencia Producción
1960-1980 Estancados Alta Planeamiento Participación

en el
Estratégico mercado Marketing
1980 en Crecientes y Muy alta Estratégica y Ventajas

decrecientes competitiva competitivas
Adelante dinámicas Management
1.4.4. Análisis de los aspectos relacionados al marco legal o normativa que rige el
ejercicio de la profesión
Se debe tener en cuenta que el comportamiento de los administradores de empresas tiene una
relación directa con las reglas y principios normativos del Estado en un marco de acción que
abarca lo económico, lo social y lo ambiental. Estos profesionales deben conocer y actuar de
acuerdo con los códigos éticos de la sociedad, el país y las organizaciones en las que actúan,
máxime cuando su conducta influye directa e indirectamente en el de muchas personas bajo su
cargo y en el impacto que estas organizaciones tienen sobre el entorno.
1.4.5. Prospectiva de la profesión
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los

mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a través de diferentes épocas y etapas

Dicho proceso administrativo se inició como un hecho obligado cuando dos individuos tuvieron
que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y
evolucionó hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional que
permite alcanzar objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones
para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra los enfoques que tuvo esta
ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos
utilizados en esos lugares sobre algunas prácticas actuales en el campo, entre ellas de la
organización funcional de los poderes del Estado.
El conocimiento de la organización de la Iglesia Católica Apostólica Romana es también muy

interesante para conocer la importancia que tiene en administración el adoctrinamiento para la
persistencia de un objetivo, a pesar de que las estructuras y procedimientos puedan no
satisfacer todos los principios teóricos administrativos.
Se adquiere un mejor entendimiento de la transformación que tuvo la ciencia de la
administración; ella viene a consolidarse en la Edad Contemporánea con los valiosos estudios
de Woodrow Wilson.
Las teorías y experiencias de Henri Fayol y de Frederick Taylor marcaron una nueva etapa en la
evolución de esa ciencia y la Administración Científica, que postularon ellos y continuaron sus
discípulos viene a ser uno de los medios más efectivos para a tecnificación de las industrias
nacientes en el presente siglo; dicha tecnificación ha influido grandemente también en el
desarrollo económico y el mejoramiento de muchos países por su aplicación en el sector
público.
A pesar de que la administración como disciplina es relativamente nueva, la historia del

pensamiento administrativo es muy antigua, ya que nace con el hombre mismo, puesto que en
todo tiempo ha habido necesidad de coordinar actividades, de tomar decisiones y de ejecutar,
de ahí que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos
administrativos de la actualidad y que pueden observarse en el código de Hammurabi, en el
nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la antigua Grecia, Egipto,
Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
El Sociólogo alemán Max Weber hizo un estudio sobre la administración antigua de Egipto,
concluyendo, que se aplicaban procedimientos definidos y sistemáticos y se utilizaba un
sistema administrativo burocrático.
En China el filósofo Confucio proporcionó una serie de reglas para la administración pública. En
Roma que vivió dos períodos, la República y el Imperio Romano, siendo en este último donde
se produjeron transformaciones administrativas.
La administración del imperio Romano se caracterizó por la centralización.
Es importante remontarnos a los antecedentes históricos del administrador de empresas para

conocer sus orígenes; cuando apareció, en dónde, qué papel ha desarrollado y cómo ha
cambiado. Se ha de mencionar las tres etapas de la administración entre las cuales están:
1) La Administración por instrucciones: Este período comprende el tiempo desde los

inicios de esfuerzos cooperativos del hombre, hasta el inicio de la Administración
Científica.
2) La administración Pre científica (antes de 1880): Se caracterizó por dominar
completamente a los trabajadores y someterlos con el uso de la soga, la pelota y las
cadenas.

Estas eran formas más comunes que los administradores antiguos utilizaban para obligar a sus
trabajadores a cumplir con sus tareas.
3) La Administración Científica (1880-1930): Este período contemplo el arribo de los

negocios así como la Revolución Industrial. Se reconoció el concepto de salario, la
doctrina de propiedad privada y la mercadotecnia inicia sus orígenes como una
necesidad y complemento a la producción surgiendo así la administración por Objetivos.
4) La Administración por Objetivos (1930-1950): Se enfatizó en las relaciones humanas
dentro de las organizaciones. En otras palabras, el administrador debía de enfrentarse
ante los problemas laborales y sociales de las organizaciones comerciales con el mismo
empeño que afrontaba los problemas técnicos de producción.
5) La Administración por Valores: En esta etapa el administrador deja de centrarse en
alcanzar objetivos y obtener los resultados deseados, ahora está en busca de
complementarse con el desarrollo de valores que le permitan encauzar la organización
hacia su propia visión estratégica y hacer frente a los nuevos retos que les depara el
futuro. Es así, como esta etapa se conoce también como administración Actual.
En las últimas décadas la administración de empresas se ha visto en una continua adaptación a

los cambios internos y externos de las empresas. El crecimiento, la estabilidad transitoria o la
reducción de las mismas, la competencia es cada vez más aguda a medida que aumentan los
mercados y los negocios, también crecen los riesgos en la actividad empresarial. Existe una
mayor sofisticación de la tecnología, que causan impactos en la estructura organizacional, las
empresas están internacionalizando sus actividades y operaciones lo cual implica que la única
forma de desenvolverse con efectividad en el mercado es contar con administradores eficientes
y eficaces, que deben saber cómo adecuar y adaptar las principales variables empresariales
entre sí (tareas, tecnologías, estructura organizacional, personas y ambiente externo)
En los últimos años ha habido un notable interés en una administración más eficiente por lo cual
se necesita aplicar conceptos, técnicas de procesos, prácticas cuantitativas, conductuales y de
sistemas para alcanzar plenamente los objetivos, además de penetrar en áreas que no son de
negocios, la administración está ampliándose más allá del terreno nacional, hacia el
internacional. Los gerentes de las empresas multinacionales se enfrentan a problemas muy
diferentes a las empresas nacionales, las costumbres, la cultura y las tradiciones exigen una
administración adecuada, la administración de empresas no sólo implica la resolución de
problemas, sino más bien el anticiparse a ellos.
1.4.6. Caracterización de la Práctica Social de la Profesión
Agustín Reyes Ponce, indica que las funciones del administrador son variadas y complejas, y en
todas ellas existen técnicas e instrumentos que le permiten lograr, mediante el uso adecuado, la
máxima eficacia que es el fin que busca el administrador. En algunas ocasiones tiene que llevar
a cabo todas las funciones y en otras se especializa en una de ellas, pero necesariamente
siempre tendrá relación con todas ellas. Siendo las principales funciones las siguientes:
 Fijación de los objetivos: serán establecidos de acuerdo con la naturaleza y puntos de

vista de la organización. Existen técnicas que los clasifican según su trascendencia y
amplitud y el nivel en que se toman, así como reglas sobre cada uno de ellos y la forma
de fijarlos, cuya aplicación hace que sean mejor encontrados, mejor fijados y mejor
alcanzados.
 Fijación de estrategias y políticas: determinación de los criterios que deben orientar o
guiar las acciones desarrolladas para alcanzarlos.
 Reglas: suponen el análisis de si se dan o no, los supuestos establecidos para que sean
aplicadas.

 Planes: para lograr los objetivos dentro de las estrategias y políticas se necesita realizar
la formulación de planes, para lo que se cuenta con una serie de clasificaciones y
técnicas a fin de que éstos sean lo más realistas y alcanzables posibles. Existen planes
a largo, mediano y corto plazo que se armonizan para que tengan la mayor efectividad
posible. Dentro de los planes están los programas, que fijan el tiempo y el momento en
que deben llevarse a cabo las actividades y los presupuestos que son los programas
pero cuantificados.
 Sistemas de información e investigación: para establecer los planes se necesita el
uso de técnicas que proporcionen los datos que se deben de tomar en cuenta para la
toma de decisiones, para ello se tiene que recurrir a observaciones e investigaciones
(contables, estadísticas, etc.).
 Organización: se tendrán que conocer los diversos sistemas de ésta (organización
lineal, lineal y staff, matricial y multidivisional) con el fin de encontrar la que mejor se
adapte a sus necesidades.
 Selección e integración: es la parte dinámica, tienen que aplicarse las técnicas para
seleccionar los elementos materiales más adecuados, el personal que habrá de
utilizarlos y los jefes que habrán de llevar a cabo las actividades necesarias para que se
realicen los fines y objetivos, así como establecer las normas para integrar todos estos
elementos en la forma más adecuada para que funcionen con plena eficacia. Tendrán
que fijarse también los fundamentos y métodos para adiestrar al personal según las
necesidades de su trabajo.
 Dirección: Se dirige a lograr los resultados propuestos; para ello necesita conocer el
concepto de liderazgo, sus tipos, sus fuentes y sus formas, así como los elementos y las
técnicas de comunicación.
 Control: Requiere de las normas y técnicas para vigilar que las cosas que ha decidido
se lleven a cabo en la forma que señaló, para evaluar los resultados obtenidos y con
base a ellos, señalar lo que ha de corregirse o mejorarse para los siguientes periodos.
 Campos de acción: Todo lo anterior se debe de realizar coordinado los elementos
fundamentales que forman una organización: las personas, las cosas y los sistemas.
1.4.6.1. Funciones por áreas de desempeño y/o familias laborales
De acuerdo a los resultados obtenidos, el futuro profesional en Administración de Empresas

debe desempeñar las siguientes funciones:
 Generar procesos de diseño, planificación, integración, organización, dirección y

control de un sistema empresarial público y/o privado.
 Dominar las técnicas de negociación y expresión en público y por lo menos dos o
más idiomas.
 Conducir una organización con conciencia, ética y responsabilidad.

 Realizar exportaciones y promover el comercio exterior.
 Poseer amplia cultura y practicar excelentes relaciones humanas.
 Conocer las normas aplicadas al ámbito administrativo.
 Elaborar planes de mercadeo.
 Conocer el proceso de comercialización de productos.
 Elaborar investigaciones de mercado.

 Seleccionar el personal adecuado para el puesto.
 Aplicar las técnicas para dirigir equipos de alto rendimiento, estimular a las personas
y resolver conflictos interpersonales.
 Manejar sistemas informáticos.

 Capacidad de obtener capital, ingresos y utilidades, de y para desarrollar y ampliar la
capacidad operativa del organismo a su cargo.
 Poseer conocimientos de las actividades y situación industrial, comercial, financiera,
y de servicios, respecto de los países con mayor crecimiento en los últimos años y
respecto del país en que haya de desempeñarse.
 Conocer los recursos naturales, los mercados, infraestructura y fuerza de trabajo,

específicos del país o localidad.
 Elaborar y ejecutar proyectos
 Generar nuevos conocimientos así como para actualizar, validar y desarrollar los
existentes en su disciplina, de esta forma impulsar y conducir el desarrollo científico
técnico necesario a las corporaciones para lograr el liderazgo de las mismas.
Entre las áreas en las que se desempeñan los profesionales de Administración de Empresas
están:
OPERACIONES: Investigar y ejecutar acciones para generar mayor agregado en la empresa
mediante la planeación, organización, dirección y control en la producción de bienes y servicios,
destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción los clientes, y
disminuir los costes.
 Planeamiento de la producción
Compras locales
Importaciones
Programación de la Producción
Cálculo de la Capacidad
Determinación de estándares.
Atender el pronóstico de Ventas
Minimizar los niveles de Inventario
No dar faltas (Ruptura, Backorder.)
Responder rápidamente ante demandas no previstas
Absorber rápidamente ventas no realizadas
 Producción
Dirigir procesos de fabricación, proceso, envasado y empaque de productos.
 ingeniería de planta
Mantenimiento de máquinas
Mantenimiento de Instalaciones

Servicios: agua, vapor, frío, aire comprimido, gas, aguas residuales.

Otros servicios: limpieza, vigilancia, incendios.
 Almacenes
Materias Primas
Materiales de Empaque
Productos a Granel
Productos semi-elaborados
Productos especiales (frío, humedad, etc.)
 Distribución y tráfico
Depósito de Productos Terminados
Preparación de pedidos
Fletes y transportes
Atención de reclamos
Servicio al Cliente
MERCADOTECNIA: Elaborar métodos eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas
de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
 Planeación
Identificar y analizar oportunidades de negocio para identificar las necesidades o posibles
compradores del bien o servicio que se desea brindar en la organización.
Seleccionar los mercados meta hacia los cuales dirigirá sus esfuerzos de marketing con la
finalidad de lograr los objetivos que se ha propuesto en la organización.
Elaborar estrategias de venta y promoción de productos.
Definir programas de promoción de productos.
Administrar el proceso de marketing estableciendo objetivos de acuerdo a las oportunidades de
mercadotecnia con miras al futuro.
 Organización
Delimitar responsabilidades y asignar autoridad a las personas que pondrán en práctica el plan
de mercadotecnia
 Dirección
Coordinar las actividades para alcanzar los objetivos, tomar decisiones y resolver problemas
mediante las fases de planeación ejecución y control de su trabajo.
 Ejecución
Llevar a la práctica todo lo planeado
 Control
Establecer la posición actual de con relación al destino que se ha planeado.

FINANZAS: Obtención de fondos y suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de

la empresa, procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada uno de los
demás departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente.
RECURSOS HUMANOS: Uso adecuado de programas de reclutamiento, selección,
contratación, capacitación y desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín
a los objetivos de la misma.
Planificar, organizar, dirigir y controlar la administración interna de la empresa y participar en la
elaboración de la política administrativa de la misma, asimismo deben atender y brindar
soluciones a conflictos y problemas laborales que se presenten en la organización.
Preparar informes de labor.
Llevar a cabo la contratación de personal en base a informes y pruebas psicotécnicas.
Participar en las reuniones de junta mixta, atender los planeamientos de los trabajadores y
resolver conflictos en la empresa.
Preparar informes de labores siempre que se lo requiera.
Aplicar medidas disciplinarias vigentes en la empresa y velar porque se cumpla las normas del
personal.
Colaborar con el departamento de seguridad industrial para la verificación de medidas
adecuadas que resguarden la integridad de los trabajadores.
GERENCIA: Dirigir una entidad con responsabilidad.
Lo que el profesional administrador debe conocer para desenvolverse con pertinencia en estas
áreas es: Elaboración de proyectos, planificación, seguimiento y supervisión, manejo del
sistema de gerencia de proyectos, así mismo tener conocimientos de las leyes que apoyan
para el desarrollo de sus funciones.
Evaluación socioeconómica de proyectos, Elaboración de POAs, Elaboración de plan
estratégico institucional, Organización, Dirección, Control.
Además debe estar presto a recibir capacitaciones y actualizaciones en; liderazgo,
emprendedurismo, administración de la calidad, elaboración de proyectos, ética, relaciones
humanas.
La mayor parte de los resultados de las entrevistas indican que las debilidades o dificultades de
los profesionales de Administración de Empresas para cumplir sus funciones y tareas están
relacionados a que esisten falencias para cumplir con eficiencia el trabajo, falta de práctica en
las distintas áreas, falta de profundización de los conocimientos relacionados con la carrera.
De acuerdo a las encuestas realizadas a profesionales en función, se resaltan las siguientes

áreas de desempeño:
1.4.6.2. Problemas por área de desempeño
AREAS PROBLEMAS ASOCIADOS A LAS FAMILIAS LABORALES
GERENCIA Las estructuras organizativas son rígidas, y centralizan el poder de toma

de decisiones.
Falta de planificación, control y seguimiento.
Los negocios no dan cumplimiento a las normas jurídicas aplicables y/o se

evaden las mismas.
Falta formular proyectos para inversión y/o solución de problemas y

ejecutar los mismos.
Evaluar la influencia de los fenómenos económicos en el desarrollo de la

organización y plantear estrategias.
Falta de elaboración e implementación de planes de contingencia.
Dificultad en realizar procesos de negociación con organizaciones que

generen estabilidad económica de la organización.
Baja calidad en productos y servicios.
No existen sistemas organizados para la definición de los costos de los

productos y servicios.
Baja automatización en las operaciones.

OPERACIONES
Intensa competencia de mercado.
Globalización de los Mercados.
Dar mayor énfasis a la calidad de producción.
Carencia de estrategias para el cuidado del medio ambiente.
No existe una estrategia formal de marketing que permita ampliar nuevos

mercados y/o competir en economías de libre comercio.
No se da cumplimiento a estándares y/o normas internacionales que se

MARKETING
deben cumplir para ofrecer los productos.
Se desconocen los procedimientos a adelantar para penetrar nuevos

mercados.
Los precios de los productos y/o servicios no han sido definidos a partir de
análisis de estudios de costos y la definición de márgenes de rentabilidad.
FINANCIERO No se hace un análisis serio de las condiciones de financiación e inversión

ofrecidas por el mercado, para determinar la viabilidad o no de
financiación e inversión y tomar la decisión más óptima para la
organización.
El talento humano de las organizaciones no posee el perfil de

competencias requerido para el desarrollo de los cargos.
Falta de mayores niveles de calificación y cualificación del talento

TALENTO humano.
HUMANO
Falta emprendimiento por parte del talento humano de la organización.
Falta de planes de capacitación del personal.
Carencia de aplicación de estrategias de comunicación y motivación del

personal.
1.4.7. Identificar Competencias Priorizadas por el Proyecto Alfa Tuning Con Relación a
la Profesión
En el estudio de Educación Superior en América Latina: reﬂexiones y perspectivas en

Administración, realizado por Tuning América Latina (2013), en diez países latinoamericanos:
Bolivia, Chile, Colombia, Ecuador, El Salvador, Honduras, México, Perú, Uruguay y Venezuela.
En estos países se analizaron los perfiles de 138 universidades. Donde cada miembro del
Grupo contrastaron los resultados obtenidos en su respectivo país. Las alternativas propuestas
de validación fueron: con las carreras de administración de su propia universidad, con las
carreras del área de administración de otras universidades referentes del país, con los perfiles
definidos por órganos oficiales o con los perfiles establecidos por los correspondientes gremios.
Las principales competencias identificadas para las profesiones del futuro se vinculan con las
relaciones sociales, las organizaciones, la sociedad y el medio ambiente, a la gestión del
conocimiento, la comunicación, el manejo de las tecnologías, la gestión del futuro, la capacidad
de emprendimiento y de liderazgo.
El primer lugar se realizó un análisis de completitud de las competencias genéricas, es decir de

contestarse a la pregunta si estas competencias definen totalmente el perfil de un egresado
universitario en los tiempos actuales, la respuesta fue que las 27 competencias estaban
vigentes que era necesario incorporar una competencia adicional, que siendo una competencia
válida para todas las áreas, sobre todo, era extremadamente importante para administración:
«La capacidad de emprendimiento e innovación», con un alcance amplio no solo de emprender
nuevos negocios, sino también proyectos individuales, sociales y gubernamentales, con el
componente de innovación para la generación de valor agregado.
Competencias genéricas
1. Capacidad de abstracción, análisis y síntesis.

2. Capacidad de aplicar los conocimientos en la práctica.
3. Capacidad para organizar y planificar el tiempo.
4. Conocimiento sobre el área de estudio y profesión.
5. Responsabilidad social y compromiso ciudadano.
6. Capacidad de comunicación oral y escrita.
7. Capacidad de comunicación en un segundo idioma.
8. Habilidades en el uso de las tecnologías de información y de la comunicación.
9. Capacidad de investigación.
10. Capacidad de aprender y actualizarse permanentemente.
11. Habilidades para buscar, procesar y analizar información procedente de fuentes
diversas.
12. Capacidad crítica y autocrítica.
13. Capacidad para actuar en nuevas situaciones.
14. Capacidad creativa.
15. Capacidad para identificar, plantear y resolver problemas.
16. Capacidad para tomar decisiones.
17. Capacidad de trabajo en equipo.
18. Habilidades interpersonales.
19. Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes.
20. Compromiso con la conservación del medio ambiente.
21. Compromiso con su medio sociocultural.

22. Valoración y respeto por la diversidad y multiculturalidad.

23. Habilidad para trabajar en contextos internacionales.
24. Habilidad para trabajar en forma autónoma.
25. Capacidad para formular y gestionar proyectos.
26. Compromiso ético.
27. Compromiso con la calidad.
Con este conjunto de 28 competencias genéricas se realizó un ejercicio de tratar de disminuir

su número sin que esto signifique la pérdida de alguna capacidad sustantiva del egresado de
administración, entonces el esfuerzo se concentró en encontrar competencias más generales y
más globalizantes (macro competencias). Luego de la primera fase de este proceso se llegó a
once competencias y en una segunda fase, con la aplicación de un procedimiento más
exhaustivo se obtuvieron cinco competencias.
En esta fase del proceso se realizó el análisis no solo de estas 21 competencias sino
asociándolas a las nuevas cinco competencias genéricas, debido a que en el meta-perfil no se
hace la distinción entre genéricas y específicas. Se procedió a realizar un nuevo proceso de
agrupamiento, de redefiniciones, de eliminación y de depuración con el cual se obtuvieron trece
macro competencias que definen el meta-perfil de un administrador de empresas en el mundo
actual.
Cuadro n08: Categorías y macro competencias finales
Categorías Macro competencias

Desarrollo 1. Es ético y socialmente responsable.
personal y 2. Ejerce liderazgo para el logro de los objetivos en la organización
organizacional 3. Es capaz de aprender a aprender.
4. Se comunica de manera efectiva y trabaja en equipo.
Innovación y 5. Detecta oportunidades para emprender negocios.
emprendimiento 6. Formula, evalúa y administra en forma eficaz y eficiente proyectos
empresariales en diferentes tipos de organizaciones.
Gestión 7. Desarrolla planeamiento estratégico, táctico y operativo en
estratégica distintos escenarios.
8. Optimiza el proceso administrativo y de negocios.
9. Identifica y administra los riesgos de negocios de las
organizaciones.
10. Define y utiliza los sistemas de información requeridos para la
gestión.
Análisis 11. Analiza la información contable, financiera y de mercadeo para la
del negocio toma de decisiones.
12. Evalúa el impacto de la normatividad comercial, laboral y
tributaria, en la gestión de las organizaciones.
13. Optimiza los recursos humanos, físicos, financieros y otros de la
organización.
 Identificación de demandas de formación de competencias genéricas de cambio y

empleabilidad
De acuerdo a los resultados de las encuestas en relación al requerimiento de competencias

genéricas de cambio y empleabilidad se destacan las siguientes:

Grafico n07: Competencias genéricas de empleabilidad requeridas por el contexto según

profesionales en función
Fuente: Resultados encuesta a profesionales en función
De acuerdo a los resultados de la encuesta con relación a las competencias genéricas de

empleabilidad que necesitaron los profesionales en función, el 14% consideran el trabajo en
equipo, como también la proactividad (10%) y proyectos (9%), también resaltan asertividad (5%)
y oratoria (4%). Por otro lado, las competencias genéricas de cambio, con mayor porcentaje
(8%) es el manejo de otros idiomas, seguido de interculturalidad (6%).
Por otro lado, los profesionales en función expresan que las principales dificultades en el
desempeño laboral según orden de prioridad son las siguientes:
 Carencia de conocimiento de las normas y reglamentos

 Escasa integración y trabajo en equipo
 Falta de actualización en normas de administración publica
 Inseguridad para la toma de decisiones
 Carencia de técnicas de manejo de grupos
 Falta de profundización en el manejo de sistemas contables como MONIKA, SINCOM
 Dificultades en el manejo de base de datos
 Dificultades en oratoria y liderazgo
 Desconocimiento general de evaluación de proyectos
 Escasa coordinación entre unidades y actividades relacionadas.
 Bajo sostenimiento del equipo
 Falta de coordinación entre las secciones
 Dificultades en manejo de computación y programa del SIAF
Como se puede evidenciar, predomina las dificultades en el manejo y aplicación de las

normativa, como también el trabajo y manejo de grupo, este último ligado a las dificultades de
manejo de oratoria y liderazgo.

1.5. REFERENTES LABORALES
Hace 40 años se hablaba de empresas grandes o pequeñas, muchas de ellas conformadas por
miembros de una misma familia, con un enfoque administrativo centralista donde el gerente era
el mismo dueño y ejercía varias funciones a la vez. Con el paso del tiempo esta forma de
administración no dio respuesta a las nuevas necesidades y, por tanto, las organizaciones se
vieron enfrentadas a grandes cambios y grandes retos a raíz de los cuales debieron surgir
nuevos conocimientos, habilidades y destrezas.
Las empresas han debido adaptarse al cambio sobre la marcha, por lo que muchas de ellas han
desaparecido con la llegada de empresas más competitivas, cuyos profesionales no han tenido
el conocimiento administrativo necesario, ni las habilidades, ni capacidades y ni destrezas
suficientes para superarlos, peor aún, con sistemas de agrupación diferentes como las grandes
cadenas y consorcios que han utilizado economías de escala, contando con maquinaria más
sofisticada y automatizada que la tradicional y por ende, la utilización de personal es menor y la
producción mayor, por lo que muchas empresas en el ámbito mundial, nacional y local han
quedado en bancarrota por no haber estado preparadas para el cambio.
Como consecuencia de lo anotado anteriormente, las competencias requeridas por los

Administradores de Empresas han cambiado y las exigencias son mayores; el estudiante de
hoy debe ser más inquieto, interesado en conocer las cosas de una manera rápida y concreta,
debe estar en capacidad de utilizar todas la herramientas que le ofrece las nuevas tecnologías,
indagando y tratando de buscar respuestas a cada una de las preguntas que surjan, no
conformándose con el conocimiento trasmitido por los docentes, adquiriendo destreza en el
manejo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) y habilidades en el uso de un
idioma diferente al de su lengua nativa, pues bien, también el mercado les está exigiendo ser
competentes para desenvolverse en otros países; con personas de otras culturas, idiomas e
idiosincrasias distintas.
En esta perspectiva con el fin de realizar un análisis de las características y tendencias del
mercado laboral actual, se consultaron varias fuentes como bolsas de trabajo y clasificados en
internet, relacionadas con competencias y áreas de desempeño laboral, necesidades y
requerimientos específicas por los empleadores en el contexto laboral con relación al
desempeño profesional.
1.5.1. Análisis del contexto laboral
El análisis del contexto laboral, se realizó considerando la información secundaria como

también de la información resultante de las entrevistas y encuestas a la siguiente muestra, el
mismo es definida por quienes tienen un conocimiento de primera mano sobre los
requerimientos de los puestos de trabajo como son empleadores, empleados en los puestos
correspondientes a los perfiles, especialistas en la disciplina y profesionales en función.

Gráfico Nº 8
Relevamiento de información según tipo de informantes
Fuente: Datos encuestas
El estudio consideró 33% empresas productivas7, 25% instituciones públicas, 41% profesionales
en función, y 1% de profesionales desempleados.
 Características o tendencias del mercado laboral
En la década del siglo XXI el mercado laboral es cada vez menos homogéneo, donde las
empresas y los profesionales tienen que adoptar y adaptarse a las nuevas tendencias del
mercado laboral para poder mantenerse competitivos y subsistir, así como se evidencia con las
diferentes investigaciones.
Según informes de la Universidad de Costa Rica, sobre el “ranking” de las carreras más
demandadas se encuentran Administración de empresas e Ingeniería Comercial, Marketing y
Mercadotecnia, Contabilidad y Auditoría, Industrial, Informática y Sistemas, Finanzas,
Computación, Eléctrica, Recursos Humanos y Relaciones Industriales, Electromecánica, como
una lista de las que se encuentra en la cima.
Esta investigación concluye en que en los próximos años quien busque ser un profesional muy
cotizado, no sólo deberá contar, con el conocimiento, sino que a la vez, tendrá que incorporar
sus capacidades de ser multidisciplinario, es decir abarcar varias carreras, además de mostrar
inclinación por la calidad, el rendimiento y la disposición para innovación en los procesos de
producción de las empresas.
Por otro lado, según el estudio llevado a cabo por Randstad Professionals, firma especializada
en selección de perfiles directivos, técnicos y de responsabilidad de la multinacional de recursos
humanos Randstad, los tres perfiles más demandados por el mercado laboral tienen que ver
con las carreras de Administración y Dirección de Empresas (ADE), Química e Ingenierías
Industriales especializadas en la rama de la Mecánica, No obstante, también cabe destacar
otros perfiles con buenas perspectivas como los relacionados con los estudios de Económicas,
Electrónica, Bioquímica o la propia Ingeniería Industrial.
En concreto, la titulación en Administración y Dirección de Empresas (ADE) se considera una de

las carreras universitarias con mejores salidas profesionales, además de ser una de las más
7
Incluye las ONGs

polivalentes por su grado de capilaridad en distintos perfiles profesionales. En ella, el estudiante

adquiere una formación en el ámbito de la gestión de negocios y diversas áreas empresariales,
lo que le permitirá manejar aspectos jurídicos y financieros de cualquier tipo de empresa,
además de asumir responsabilidades en diferentes departamentos. Un informe al respecto de
Randstad ha detectado que, entre el 1 de enero y el 31 de julio, se han realizado cerca de
13.500 contratos a profesionales que cuentan con esta titulación (el 65% de ellos son mujeres),
situándose un 40% de las incorporaciones realizadas en profesionales de entre los 25 y los 29
años, en tanto que el colectivo agrupado entre los 30 y los 39 años también ha conseguido un
alto índice de contratación (rozando el 36%).
Asimismo, en el estudio realizado por “Universia” y “Trabajando.com”, basado en un promedio

de 9000 vacantes publicadas en los portales de empleo de la Comunidad Laboral en Colombia
hasta julio de 2011, muestra que entre 20 carreras más demandas por las empresas se
encuentra Administración de Empresas con 17.6%, lo que significa que es la carrera con mayor
demanda laboral, lo cual puede deberse a que “es una carrera muy general y ofrece la
posibilidad de especializarse en variados temas o áreas de conocimiento”. Asimismo, la
formación de este tipo de profesionales les permite asumir diferentes roles dentro de una
organización, en áreas tan diferentes como Recursos Humanos, Marketing, Finanzas, Gerencia,
Calidad, etc.
A nivel nacional, de acuerdo al estudio del Mercado de trabajo en Bolivia, elaborado por la
Fundación para la Producción, Funda Pro, y la coparticipación de la Fundación FAUTAPO, la
Universidad Privada Boliviana y la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno en las ciudades
de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba revela cómo se comporta la demanda y la oferta de
trabajos en Bolivia. Este estudio, que se realiza desde 2005, revela una serie de aspectos
importantes sobre el empleo en nuestro país, actualizados al segundo semestre de 2011.
Según los resultados de este estudio, las universidades públicas bolivianas tienen 9% más de
carreras que en 2005, con una oferta de formación en 622 ramas en todo el país. Las más
codiciadas en la ciudad de La Paz son Ingenierías y Técnicas y en segundo lugar las Ciencias
Empresariales, Económicas y Financieras. En Santa Cruz, en primer lugar están las carreras de
Ciencias de Empresariales, Económicas y Financieras, seguidas por Ciencias de la Salud. Y en
Cochabamba, hay mayor demanda de Ciencias de la Salud y en segundo lugar las Ingenierías y
Técnicas.
En universidades privadas, en La Paz se titulan más profesionales de las ramas de la Ciencias

de la Educación y Humanidades; en El Alto y Cochabamba en Ciencias de la Salud; en Santa
Cruz las Ciencias de Empresariales, Económicas y Financieras.
En tanto, las profesiones menos requeridas son Historia, Artes y Física en las universidades y
artes, música y veterinaria en los institutos técnicos.
A nivel regional, de acuerdo a los datos proporcionados por la Dirección de Sistemas de

Información de la UAP, la distribución de la matrícula universitaria del primer periodo de la
gestión 2014, es la siguiente:

Grafico N09: Número de matriculados por áreas académicas – UAP
Fuente: Elaboración propia en base a datos del Siringuero proporcionados por DIA
El grafico evidencia con claridad que el área de mayor demanda es el área de Ciencias
Económicas y Financieras, seguido por Área de Ciencias de la Salud.
Grafico N0 10: Numero de matriculado por programa académico del Área de Ciencias
Económicas y Financieras – UAP
Fuente:
Sistema Siringuero – DIA
Por otro lado, el programa con mayor número de matriculados en el Área de Ciencias
Económicas y Financieras de la UAP, es Administración de Empresas con 42%, que significa
que existe preferencia por estudiar esta carrera.
Las diferentes investigaciones realizadas sobre el mercado laboral en Bolivia, concluyen que en
todos los departamentos con excepción de Pando, hay una sobre oferta de profesionales
universitarios para un mercado muy reducido. La demanda efectiva es para técnicos en
diversas áreas. También surgen nuevas demandas como la de los municipios.

En consecuencia, los resultados de estas investigaciones guardan relación con los resultados
del presente estudio de mercado laboral para el programa de Administración de Empresas de la
UAP, realizada en la ciudad de Cobija, los profesionales de Administración de Empresas, por
tener una profesión relacionada con la Economía, Finanzas, Contabilidad y el Marketing, se
desempeñan en el sector público (servicios públicos, municipios, gobernación, otros), privado
(industriales, comerciales, servicios, otros), como también como profesional independiente,
además de docencia e investigación, con relación a las tendencias del mercado laboral, las
diferentes instituciones entrevistas, requerirán en el futuro al menos un profesional en
administración de empresas, siendo las principales áreas de requerimiento: Administración
Financiera, Administrativo, Ventas, Operaciones y Gerencia, así como se evidencia en el
siguiente gráfico:
Grafico n0 11: Áreas de requerimiento de trabajo de profesional en Administración de

Empresas Pando
Los resultados del estudio de mercado laboral evidencia diversidad de áreas de requerimiento,
lo cual se debe principalmente a las características de cada empresa o institución, por lo que las
denominaciones de las áreas de desempeño difieren parcialmente.
1.5.2. Análisis sobre ofertas de empleo
De acuerdo al análisis de las ofertas en las bolsas de trabajo, periódico y otros anuncios de
internet sobre el requerimiento y principales características solicitadas del administrador de
empresas a nivel latinoamericano y nacional, se destaca lo siguiente:

Cuadro n09: Áreas de desempeño y funciones de trabajo requeridas de Administradores de Empresas según Bolsas de
Trabajo a nivel Latinoamericano
ÁREA DE TRABAJO FUNCIONES REQUERIDAS CONOCIMIENTOS ACTITUDES Y NIVEL DE

OFERTADO ESPECIFICOS VALORES FORMACION
REQUERIDOS
ADMINISTRACIÓN Administración de RR:HH:  Administración  Dinamismo  Formación
GENERAL Y  Ser responsable de la financiera  Capacidad para la Universitaria
GERENCIA planificación e  Administración de planificación y en
implementación de las RRHH organización Administración
necesidades de personal  Administración de  Visión estratégica de Empresas o
(contratación / despido). ventas  Capacidad de visión Contador
 Elaborar cronogramas de  Manejo de a largo plazo.  Maestría
trabajo y vacaciones. documentos  Capacidad de
 Elaborar manual de necesarios para el planificación.
funciones. trabajo como  Capacidad de
 Selección, inducción, contratos de análisis.
sueldos y jornales, trabajo,  Capacidad para
asistencia e inasistencias, descripciones de organizar.
licencias, etc. puestos de trabajo,  Capacidad de
 Establecer el horario de materiales de venta trabajar en equipo.
trabajo y el horario atención e instrumentos de  Capacidad de
al cliente. gestión para la manejar el estrés.
 Manejo de personal y sus supervisión de las  Idoneidad/
relaciones ínter ventas. honestidad.
departamentales.  Liderazgo y manejo
 Promover la capacitación del de relaciones
personal, incluida la interpersonales
programación de fechas.  Promover el
 Tener conversaciones desarrollo de las
internas regulares con los personas.
empleados.  Dar el ejemplo.
 Planificar la optimización de  Tener orientación al
recursos. cliente.
 Realizar evaluaciones de  Ser perceptivo y
desempeño. definir al instante.
 Coordinar, motivar y lograr
que el equipo de trabajo  Tener vocación de

llegue a su máximo servicio y de trabajo
potencial.
Administración Financiera -
Contable:
 Verificar procedimientos y
control interno.
 Resguardar el patrimonio de
la empresa y sus
empleados.
 Coordinar el proceso entre
la venta y la administración.
 Asegurar mediante
procedimientos adecuados
el control, y la satisfacción
del cliente en los procesos
administrativos.
 Asegurar a los accionistas
que las decisiones de
inversión y financiamiento
que se tomen generen valor
para la empresa.
 Planificar tareas y
movimientos de fondos.
 Velar por el cumplimiento de
obligaciones.
Preparación de reportes:
 estado de resultado,
patrimonial y de gestión.
 Impuestos.
 Balance: cierres mensuales.
 Asesoramiento financiero en
la toma de decisiones.
 Control de Gestión.
Gestoría y Documentación:
 Responsable de los

aspectos legales.
 Coordinación de
documentación de clientes.
 Control sobre el archivo de
documentación.
Servicios Generales:
 Tomar decisiones
estratégicas y operativas.
 Orientar los procedimientos
administrativos.
 Cobranzas y Pagos a
Proveedores.
 Encargado de sistemas
informáticos de la empresa.
 Presentar periódicamente
los informes respectivos.
 Supervisar el
funcionamiento y
mantenimiento de los
servicios básicos de la
empresa.
Fuente: Elaboración con apoyo de un profesional de la disciplina en base a las diferentes bolsas de trabajo de internet.

1.5.3. Campos de acción del profesional en Administración de Empresas considerando

la demanda laboral actual y las tendencias a futuro
Para determinar los campos de actuación se analizó información de diversas fuentes

bibliográficas como también los resultados del cuestionario a profesionales expertos de la
disciplina.
De acuerdo a las diferentes investigaciones, sobre los campos de acción, los profesionales de
la Licenciatura en Administración de empresas podrán desempeñarse en cualquier tipo de
organización que responda a cubrir las necesidades reales de la sociedad, sean éstas del:
 Sector público (universidades, municipios departamental, entre otros)

 Sector privado (empresas industriales, comerciales, servicios y agropecuarios, micro,
medianas o grandes)
 Docencia
 Investigación
 Profesional independiente (consultor y asesoría)
 Negocio o emprendimiento propio.
Siendo las principales áreas de desempeño:

 En la administración estratégica
 En la administración de mercadotecnia
 En la administración de recursos humanos
 En la administración de finanzas
 En la administración de negocios internacionales
 En la administración de la tecnología
Asimismo, con el objetivo de identificar las principales áreas de desempeño laboral a nivel
regional y nacional en base a las tendencias de la disciplina, se aplicó un cuestionario a
profesionales en Administración de Empresas denominados expertos por la amplia experiencia
en el ámbito laboral, los mismos expresan que los Profesionales en Administración de
Empresas.
De acuerdo a los resultados del cuestionado aplicado a expertos de la disciplina, los

profesionales en Administración de Empresas, se desempeñan en las siguientes áreas de
desempeño:

Cuadro Nº 10: Áreas de desempeño profesional de los Administradores según

profesionales expertos de la disciplina
HERRAMIENTAS Y
TECNOLOGÍAS
ÁREAS DE
QUE UTILIZA Y
DESEMPEÑO FUNCIONES TAREAS PRINCIPALES
QUE DEBE SABER
PROFESIONAL
UTILIZAR EN SU
TRABAJO
GERENCIA Planificación  Elaboración del POA  Plan Estratégico

 Elaboración de planes de  Normas y
acción para la problemática reglamentos
 Elaboración de planes de  Paquetes
contingencia informáticos
 Diseño de políticas
 Toma de decisiones
Organización,  Distribución de
dirección y control responsabilidades
 Ejecución de planes y
medidas correctivas
Manejar los
recursos de la
empresa
OPERACIONES Planificación  Verificación de las ofertas

Operativa de las empresas
 Proveer los recursos
necesarios
 Proporcionar el reportes
MARKETING Planificación y  Estudio de mercado

ejecución  Conocimiento de
competidores
(Aumentar  Selección de estrategias de
ventas) ventas
 Evaluación de resultados
RRHH Administración  Selección y contratación de

del personal personal
 Supervisión de actividades
 Elaboración de planillas
 Seguros

FINANZAS Contabilidad,  Elaboración de

tesorería y comprobantes
presupuestos  Sistematización y
elaboración de cheques
 Control y certificación de
presupuesto
Manejo de los  Controlar los activos

recursos  Controlar el dinero
económicos
contables de la
empresa
BIENES Y Administrar  Procedimientos de bienes

SERVICIOS bienes y servicios  Adjudicación de servicios
 Inventario y almacén
CONTRATACION Contrataciones Proceso legal y marco

ES de obras mayores normativo de servicios para
obras
1.5.4. Análisis sobre requerimientos y/o deficiencias declarados por los empleadores
respectos al desempeño de los profesionales en su fuente laboral
De acuerdo a los resultados de las encuestas realizadas a instituciones empleadoras, en las

áreas en los que se desempeñan los profesionales en administración de empresas, destacan
las siguientes debilidades:
 No existe proactividad
 Dificultades para organización de tiempo
 Dificultades para trabajar con las personas y manejar personal
 Demasiado involucramiento con el cliente - falta de objetividad
 Falta de relaciones humanas
 Falta de liderazgo
 Falta de compromiso institucional y personal
 Poca práctica profesional y falta de experiencia.
 Carencia de capacitación en áreas de desempeño especifico
 Dificultades para trabajar bajo presión
 Falta de seguridad en la toma de decisiones
 Poca confianza y compromiso en el personal dependiente
 Carencia de conocimiento y dificultades en el manejo de los paquetes informáticos
(manejo precario de Excel avanzado)
 Carencia de conocimiento profundo de leyes laborales y normas en general.
 Dificultades en manejo de sistemas financieros y contables
 Falta de coordinación y trabajo en equipo
 Dificultades en el manejo de herramientas de estudio de mercado
 Carencia de conocimiento de administración de empresas sociales
 Falta de capacidad de adaptarse a los cambios y apertura a nuevos conceptos de
manejo de empresas
 Dificultades en el manejo de la estructura de una empresa
 Falta de honestidad y objetividad
 Deficiencias en el manejo de bienes y activos de la institución

 Incapacidad laboral para el logro de objetivos de la institución
 Desconocimiento de leyes y normas de Comercio Exterior
 Débil conocimiento respecto a los procedimientos administrativos
 Desconocimiento general de formulación de proyectos y marketing.
Por otro lado, en relación a los nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que se
consideran importantes y con los que deberían contar los profesionales en Administración de
Empresas en el futuro, los empleadores señalan los siguientes:
Cuadro n011: Conocimientos y actitudes de los administradores de empresas que los empleadoras
otorgan mayor importancia para el futuro
Actitudes Conocimientos
 Profesionalismo  Manejo de paquetes y tecnologías informáticos

 Liderazgo y Oratoria  Matemática financiera
 Toma de decisiones  Contabilidad bancaria
 Relaciones humanas  Dominio de programas comerciales.
 Redacción -  Psicología emocional
Ortografía  Normas y leyes
 Capacidad de  Alternativas tecnológicas de servicios
análisis  Conocimiento de la región
 Lealtad  Manejo y gestión de personal
 Poder de  Planificación estratégica
negociación  Normativas nacionales y regionales
 Manejo de sistemas financieros
 Atención al cliente
 Aeronáutica
 Normas IATA
 Normas aeronáuticas de Bolivia
 Contabilidad
 Ley 1178
 Ley Órgano Electoral
 Normativas de SERECI
 Estadística aplicada
 Manejo de leyes y programas
 Marketing
 Manejo de herramientas vinculadas a procesos productivos
y mercados
 Índices de productividad
 Diseño de factibilidad financiera
 Normas de administración laboral
 Análisis e interpretación de estados financieros
 Diseño de estrategias de comercialización
 Elaboración de estudios de mercado
 Diseño de estrategias de ventas
Asimismo, en base a la información obtenida se ha establecido que se requiere un profesional

con al menos un área de especialidad, lo cual permitirá un mejor desempeño, es decir dominio
teórico, métodos e instrumentos específicos para un determinado área de desempeño.

Gráfico Nº 12
Nivel de formación requerida por los empleadores
Fuente: Datos de las encuestas a empleadores
Con relación a las áreas de desempeño en las entidades públicas y privadas locales, los
primeros absorben a gran parte de los profesionales en Administración de Empresas, así como
se evidencia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 13
Profesionales en administración de empresas Entidades públicas Vs. privadas
Fuente: Resultados encuesta a empleadores

Por otro lado, con relación a las áreas de desempeño de los profesionales en administración de
empresas en entidades públicas y privadas, las áreas que absorben mayor cantidad de
profesionales son: administración general o administrativo con 23%, seguido de administración
financiera con 20%. Y las áreas de desempeño con menor cantidad de profesionales en
administración de empresas son: planificación, inversión pública, legal y bienes y servicios con
1%, respectivamente, así como se evidencia en el siguiente gráfico:
Gráfico Nº 14
Profesionales de Administración de Empresas según Áreas de desempeño

Fuente: Resultados encuesta a empleadores
1.5.5. Análisis de las potencialidades, debilidades y/o dificultades de los profesionales

en su desempeño profesional
De acuerdo a los resultados del estudio de mercado laboral, o aplicación de encuestas en

profesionales en función, en relación a potencialidades y debilidades se tiene la siguiente
información.
Grafico n0 15
Puntos fuertes o potencialidades de los profesionales en función

De acuerdo a los datos obtenidos, el 29% de los profesionales expresaron que su punto fuerte
es el manejo de recursos humanos, y el 10% la proactividad.
En base a la consulta realizada sobre donde adquirieron el dominio de estos puntos fuertes, la
mayor parte respondieron que por el trabajo. Pero también se resalta el aporte de la
Universidad (20%), familia (17%) y esfuerzo propio (14%).
Gráfico Nº 16
Factores que impulsaron el desempeño laboral
De acuerdo a la entrevista a los profesionales en función, todos los aprendizajes logrados en la

Universidad son útiles en algún momento de la vida profesional, dependiendo del área de
desempeño. Asimismo, expresaron que los campos en los que necesitan y desean actualizar
son (en orden de prioridad y requerimiento):
1. Normas y reglamentos en general (ley 1178)
2. Administración de Recursos Humanos
3. Administración financiera
4. Administración general
5. Marketing
6. Tesorería
7. Manejo de tecnología para caja y venta de valores

8. Administración financiera
9. Contabilidad tributaria
10. Psicología emocional
11. Administración bancaria
12. Manejo de paquetes de ofimática
13. Costos financieros
14. Matemática financiera
15. Contabilidad
16. Planificación
17. Elaboración y Evaluación de Proyectos
18. Gestión Empresarial
19. Derecho Administrativo Laboral
20. Auditoría Gubernamental
21. Análisis financiero
22. Administración Pública
23. Tecnologías de la Información
24. Sistemas de Información
25. Comercio Internacional
26. Legislación Internacional
27. Gestión de Procesos
28. Producción
29. Gestión de Servicio
30. Gestión de Talento Humano
31. Gerencia
32. Producción de textos científicos
33. Planificación y gestión de proyectos de inversión
Según los entrevistados la necesidad de esta actualización depende del área de desempeño, ya
que ellos reciben una formación general.
Asimismo, los profesionales en función consideran como requisitos imprescindibles o

fundamentales para el desempeño profesional:
 Conocer y aplicar las normas y reglamentos administrativos

 Identificarse con la institución y aportar al desarrollo y crecimiento de la misma
 Manejar los procesos contables de acuerdo a las normas vigentes
 Desenvolverse con responsabilidad y eficiencia en el cargo que desempeña
 Manejo de personal
 Conocimiento técnico del área de desempeño (financiero, mercadeo, otros)
 Adaptarse a los cambios y actualizarse constantemente
 Análisis financiero para otorgar créditos
 Amplios conocimientos en RRHH, Marketing, Finanzas y Producción
 Tener buenas relaciones humanas, proactivo, capacidad de resolver problemas
 Manejar las funciones administrativas
 Capacidad de resolución de problemas
 Abierto a cambios y desafíos del entorno
 Aplicar conocimientos para la resolución de problemas
 Ser un líder
 Saber vivir en sociedad
 Aplicar los principios de la administración
 Solucionar problemas
 Manejar las NTIC`s

 Adaptarse a los cambios

 Manejar las herramientas administrativas y ser ético y responsable
 Saber administrar los recursos de una empresa (RRHH, financieros)
 Manejo de grupos
 Gestión de la calidad
 Saber utilizar herramientas administrativas
De alguna forma, estos requisitos surgen de las necesidades del área donde se desempeña
cada profesional.
Entre los consejos que los profesionales en ejercicio brindan a la Universidad para mejorar la
oferta formativa se destacan los siguientes:
 Mejorar el desempeño del personal docente y contratar docentes con capacidad y

vocación de enseñanza
 Mejorar los horarios ( las materias pesadas deben estar ubicadas en horarios donde se
pueda aprovechar)
 Cumplir con la planificación docente en tiempo establecida y de acuerdo a la secuencia
de planificación.
 El plan de estudios cuenta con especializaciones de acuerdo a la demanda, es decir a
partir de los últimos semestres se debe contar con áreas de especialización
 Liderazgo y oratoria (se deben incorporar como asignaturas)
 Relaciones humanas
 Incluir o fortalecer la formación en el manejo de paquetes de ofimática (Excel avanzado)
 Contar con docentes con más disposición de tiempo
 Incluir temáticas al contexto actual como ZOFRA y otros.
 Incluir asignaturas de matemática y calculo y estadísticas
 Se debe profundizar en legislación laboral
 Mejorar el sistema de apertura (cada semestre) y admisión de estudiantes
 La formación enfocada a una especialidad
 Priorizar el componente académico y no así actividades políticas
 Incluir asignaturas relacionados a redacción y costos.
 Adaptar los conocimientos para el profesional de la carrera
 Que sean más investigativos para sólidos conocimientos
 Ejercer de manera eficiente la profesión
 Incluir Ingles y Psicología organizacional
 Implementar más prácticas laborales y pasantías
 Tener una visión en la formación de profesionales, que creen fuentes de trabajo,
estableciendo empresas de altos niveles de superación
 Realizar intercambio de experiencias con países vecinos
 Elaboración , Evaluación y Dirección de Proyectos
 Elaboración de Plan de Negocios
 Incluir Finanzas en el plan de estudios
 Incluir asignaturas de superación personal
 Incluir prácticas en el aula y fuera de ella (mayor practica que teoría)
 Mejorar y considerar asignaturas presentes en el contexto internacional y aporten a la
formación profesional
 Actualizar plan de estudios e incluir prácticas profesionales
 Formar profesionales emprendedores
1.5.6. Análisis de las actitudes y valores necesarios para un desempeño Idóneo en el
ejercicio profesional

Con relación a las competencias genéricas, los expertos de la disciplina opinan que estas son
difíciles de desarrollar, por ende son las que tienen mayor valor en el desempeño laboral, y son
las siguientes:
 Trabajo en equipo
 Responsabilidad
 Adaptabilidad al cambio
 Capacidad de resolución de problemas
 Inteligencia emocional
 Proactividad
 Manejo del conflicto
Por otro lado, de acuerdo a la encuesta a los empleadores, las actitudes y valores con mayor
importancia son los siguientes:
Gráfico Nº 17: Actitudes y valores de mayor importancia para los empleadores
Considerando el orden de prioridad en requerimiento de competencias genéricas, el 28% de las

instituciones empleadoras requieren de los profesionales el trabajar en equipo, seguido de
responsabilidad (24%), asimismo la proactividad y honestidad (9%), compromiso y trabajo bajo
presión (8%), liderazgo y organización de tiempo (7%), entre otros.
Por otro lado, algunas instituciones requieren de los profesionales eficacia, dinamismo, el saber
adaptarse al cambio, eficiencia, actualización, poder de negociación, profesionalismo, respeto,

inclusión social, constancia, proyecto de vida y visión del futuro, disponibilidad de tiempo,
motivación y empatía.
En relación a las competencias genéricas de cambio, no se destaca ninguno.
1.6. Validación de los referentes
1.6.1. Antecedentes de la Mesa Sectorial de validación del estudio de contexto
Las mesas multisectoriales son un mecanismo de trabajo participativo, mediante el cual un

equipo de docentes de una carrera o programa de formación; socializa y pone en consideración
la propuesta de oferta formativa en base a competencias para la mejora de su programa, con la
finalidad de validarla con la participación de la mayoría de los actores involucrados en la carrera
universitaria. Es así que en octubre del año 2014 se realizó la Validación del Estudio del
Contexto del Programa de Administración de Empresas en la denominada Mesa Multisectorial,
la misma que fue desarrollada con la participación de Autoridades Universitarias, actores
empleadores y empleados, docentes, estudiantes y dos expertos con conocimientos sobre el
quehacer de la profesión, por otro lado, se definió el perfil Profesional por competencias, se
identificaron las Familias Laborales, las cuales garantizarán la pertinencia de la oferta formativa,
se elaboraron los Nodos Problematizadores, se precisaron las Familias Laborales y las
Competencias Globales respectivamente.
A continuación se describen las conclusiones finales en la validación del Estudio de Contexto y

la determinación de las Familias Laborales:
Cuadro n012: Áreas de desempeño de los profesionales en función
TECNOLOGÍA PROBLEMAS O
AREA DE
S Y DIFICULTADES
DESEMPEÑ FUNCIONES TAREAS
HERRAMIENT DE
O
AS DESEMPENO
 Reportes estados
actual de la agencia
 Control de ingreso
Inseguridad para
 Control de
 Control y la toma de
recuperación
reportes de decisiones
 Negociar con
ingresos por
entidades privadas y
venta de
publicas Sistemas
matrícula y
FINANZAS
valores  Realizar arqueos financieros
sorpresivos Paquetes de Actualización en
universitarios
 Elaborar informes ofimática normas de
diarios administración
 Elaborar informes publica
mensuales
 Realizar  Elaborar balance
análisis General y estado de
financiero resultados

 Análisis de cartera
para otorgar vencida
créditos  Análisis de colación y
captación
 Facilitar y orientar
con respecto a los
requisitos para los
créditos
Formularios
 Otorgar  Evaluar la actividad Llenado de
Control de
créditos económica del cliente formularios
riesgo
 Organización de la
carpeta de crédito
 Aprobación del
crédito
 Cuentas de la Falta de
empresa profundización en
 Manejo
 Realizar las
administrativo Paquetes de el manejo de
cobranzas sistemas
y contable de ofimática
 Realizar compras contables como
la empresa
 Elaboración de MONIKA,
informes SINCOM
 Realizar
conciliaciones Herramientas
/ traspasos de  Traspaso de aportes de AFP y
recaudacione  Conciliación de paquetes de
s recaudaciones ofimática
 Registro de los
SIGMA
 Responsable hechos económicos Manejo de base
Tesorería  Manejo del Sistema de datos
CONTABILID Sistema RFM
RFM
AD Microsoft
Money
 Registro de la
Formularios
Contabilidad
Conciliación
Bancaria
 Auxiliar  Colaborar con el
Contable POA Criterio técnico
Reglamento
 Elaborar PAC interno
 Seguimiento y control
de procesos de Normas
compra legales
 Verificación de Falta de
 Elaboración presupuestos Normas coordinación en
de Planillas  Revisión de listas de contables algunas
personal actividades
 Caja  Depósitos, retiros Nexban
Inadecuado
 Registro  Verificar Sistema sistema de
recaudaciones Contable recaudaciones

 Llevar registro Sistema contable

contable desactualizado
 Elaboración Planilla
 Habilitado
 Pago AFP – CNS
 Visitas a clientes
 Preparación  Ofertar productos del
de fidelización banco
de clientes  Identificación de
clientes
 Establecer
cronograma de
 Estrategia de
actividades
marketing
Innovación de Oratoria Oratoria y
nuevos productos Paquetes de
liderazgo
 Brindar ofimática
asesoramiento en el
 Asesorar a proceso de solicitud
los clientes de crédito
Asesorar en el
acceso a créditos
 Promocionar los
COMERCIAL  Promoción de
créditos y diferentes
créditos
productos del banco
Técnicas de
 Formación de
ventas y de
equipos de ventas
liderazgo
Planificar e
 Metas diarias de
investigar el
 Coordinación Producción
mercado
y Supervisión
 Proponer estrategias Atención al
de Ventas Bajo
de venta cliente
sostenimiento del
Relaciones equipo
humanas y
 Servicio Postventa
toma de
decisiones
 Preparar y organizar Ofimática
 Coordinador
materiales de diseño Photoshop
logístico
grafico Publisher
Procedimiento
 Procesos s internos
Demora en el
OPERACION desembolso de
ES  Análisis y  Políticas de acción presupuesto
presupuestos
 Organización de
operativos
actividades
 Definición de
responsabilidades y
funciones

Conocimientos
 Cotizaciones en normativas
y Leyes Falta de lectura
Reglamentos de las
de Manejo de disposiciones
 Adquisición de recursos
Activos Fijos económicos
Manejo de los
Falta de
 Realizar inventarios siguientes
dependencia
de activos y paquetes:
para proceder a
reasignación SIAF y
la baja de activos
SICOES
 Custodiar los activos
 Velar los bienes
 Adquisición inmuebles
de bienes y  Revisar el inventario
servicios  revisar las notas de
Manejo de
ingresos
Libreta
 Manejo de sistema bancaria
 Manejo de SICOES
ADMINISTRA  Llevar el control de
TIVA las deudas
 Disponibilidad en
actas
Formulario
 Asignación e
solicitud
inventariación de
entrega de
activos
materiales
 almacenes y Manejo del
Suministros SIAF
 Reporte al SENAPE
Sistemas
 Organizar
Informativos
 Planificar Excel
 Ejecutar
Comunicación vía
 Controlar
internet muy lenta
 Reestructuración
POA
 Jefe  Relevamiento de la
Administrativo información
Análisis
Desorganización
 Definición de visión Institucional
institucional
 Definición de misión
 Definir los planes y Falta de
guias de acción Análisis FODA Manuales
Falta de
Sistema
 Reclutamiento postulantes
manual
idóneos

 Selección del
personal
considerando las
características
 Selección,
personales Dinámicas de
capacitación y
 Evaluar la capacidad grupo
seguimiento
del personal Entrevistas
del personal
 Capacitación
permanente al
personal ( en áreas
específicos)
 Reportes de Carencia de
 Elaboración Reglamentos
asistencia conocimiento de
de planilla de Sistemas
Elaboración de las normas y
pago informáticos
planillas reglamentos
 Visitas a espacio de
trabajo
 Entrevistas
personales de Reglamentos
acuerdo a los Sistemas Integración y
reportes (en casos informáticos trabajo en equipo
de asistencia Entrevistas
irregular y
abandonos
constantes)
ADMINISTR  Controlar y delegar
ACION DE funciones
RRHH Controlar el Horario de
cumplimiento de ingreso y salida
Paquetes de
funciones continuas del
 Seguimiento y  ofimática
Elaborar planillas de personal sin
control del pago permiso
personal
 Elaborar
memorándums
Marcado del
 Dotación de RRHH reloj Falta de
biométrico capacitación
 Control del
cumplimiento y
ejecución de las
responsabilidades
 Reportes de
verificación a los
contratos
 Controlar y
supervisar las
actividades
 Gestión de  Levantamiento de
actualización temáticas de Entrevistas
del personal actualización

 Gestionar cursos de
actualización para
personal
administrativo
 Motivación al
personal
GERENCIA  Planificar y  Velar por el
organizar cumplimiento de
actividades actividades Paquetes de
académicas académica ofimática
(interacción e  Establecer convenios Reglamentos
investigación) interinstitucionales académicos
 Contratación de
RRHH
 Manejo de
 Manejo de la parte
personal
legal de la institución Paquetes de
 Motivar al personal ofimática
 Verificar las Herramientas
solicitudes en base a propios de la
las normas y al institución
 Gestión de
cumplimiento de
manejo de
plazos establecidos
todos los
Paquetes
procesos
estadísticos,
administrativo
 Gestión, toma de
s de la
planificación, control decisiones,
institución
para alcanzar los motivación y
objetivos del retroalimentaci Manejo de
proyecto ón grupos
 Ejecución de Desconocimiento
 Elaborar
proyectos Normativa general de
proyectos de
Evaluar la viabilidad (procedimiento evaluación de
diseño final
del proyecto s) proyectos
No contamos
con
herramientas
 Contabilidad  Paquetes contables previas
 Finanzas  Flujos de caja
 Paquetes de Incursión de la
 RRHH administración política
 Control de
todo  Manejo de Conflictos
 Control de los
RRHH,  Manejo de la
económicos y inteligencia
producción emocional
 RRHH  Planificación Burocracia
estratégica

 Métodos
 RRHH cuantitativos de
Académicos Gestión
 Toma de decisiones
 Control de la  Programas
producción estadísticos
 Control de
suministros  Programas en Excel
 Convalidacion
es,
legalizaciones
y habilitación  Sistema Siringuero
 Planificación  Paquetes
de EI y TESA, informáticos
POA. Normas y
Programación clasificadores
presupuestari presupuestarios
a
Seguimiento
a la ejecución
presupuestari
a
Fuente: Resultados encuesta Profesionales en Función
1.6.2. Familias Laborales
El análisis realizado de la revisión documental y los resultados de las encuestas, boletas y

entrevistas aplicadas permiten identificar las siguientes Áreas de Desempeño Laboral del
profesional en Administración de Empresas, determinadas en función a las necesidades y
demandas reales del contexto.
A continuación se presentan las mismas, identificado en el estudio de contexto, además de las

funciones y los problemas que debe resolver el profesional en cada área de desempeño, esto
con la finalidad de identificar las familias laborales y los nodos problematizadores.
ÁREA DE DESEMPEÑO: GERENCIA
Familia laboral: Gerencia
Nodo problematizador
En general las empresas e instituciones a nivel nacional presentan los siguientes problemas,
no se encuentran estructuradas de acuerdo a la misión que persiguen, no cuentan con sistema
de información confiable, escasos conocimientos de los miembros de la organización respecto a
las funciones que desempeñan dentro de ella, limitado uso de las NTC’s en la gestión de la
empresa, los cuales repercuten en la toma de decisiones oportunas. Asimismo, en las
organizaciones en los diferentes niveles jerárquicos se aplican relativamente la comunicación
horizontal, no se enfatiza las relaciones humanas con fines de solidificar el clima laboral y
existen dificultades en la gestión de logro de los objetivos planificados derivados del ambiente
externo o interno de la empresa.

A nivel regional, en los resultados de las encuestas a empleadores, se resaltan las siguientes
dificultades en los profesionales en función: falta de iniciativa, falta de liderazgo, escaso
conocimiento de las normas que rige el campo de acción de la empresa, falta de seguridad en
la toma de decisiones y falta de compromiso, lo cual dificulta en la consecución de los objetivos
organizacionales como también en la función que desempeña un gerente.
Por otro lado, las políticas definidas en los Planes de Desarrollado Nacional, Departamental y
Municipal, requieren de profesionales (en Administración de Empresas) preparados para
desempeñarse en la generación y administración de empresas productivas y sociales, proponer
estrategias de industrialización y comercialización de recursos, conocer las normas de
exportación, sistema de inversiones, manejo de las nuevas herramientas de administración
financiera y el sistema financiero. Demandan que sean innovadores y emprendedores, capaces
de promover e impulsar el desarrollo productivo del país y departamento.
En este contexto, el desafío primordial de la universidad, es formar profesionales en capaces de

solidificar la toma de decisiones idóneas, frente a diferentes situaciones presentadas dentro de
la organización o empresa.
Competencia global
Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de las organizaciones públicas o privadas,
para garantizar la sostenibilidad de las mismas, en el marco de las normas vigentes.

FUNCIONES TAREAS CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍAS O ACTITUDES Y

HERRAMIENTAS VALORES
Planificar las  Determinar y ejecutar los  Rubro en el cual se Programas  Responsabilidad
directrices de la objetivos que persigue la ubica la organización informáticos  Proactividad
organización organización para determinar los  Capacidad de
 Diseñar la misión de la alcances trabajar en equipo
organización  Administración  Integridad
 Diseñar e implementar las  Finanzas  Ética y
políticas y estrategias de  Contabilidad razonamiento
acuerdo a las  Presupuestos critico
problemáticas identificadas  Diseño de tácticas  Liderazgo
 Diseñar y efectivizar la  Diseño de estrategias  Creatividad
distribución de los recursos  Proceso de toma de  Innovador
de la organización decisiones  Dirigir reuniones
 Diseñar y poner en marcha  Manejo de equipo de
los planes de contingencia trabajo
a largo, mediano y corto  Desarrollo
plazo. organizacional
 Desarrollar e implementar  Desarrollo de proyecto
políticas  Dominio de Leyes y
 Desarrollar e implementar Normas administrativas
planes vigentes
Organizar las  Prever y coordinar con las  Estructura y diseño Programas  Responsabilidad
funciones que Unidades pertinentes a la a organizacional informáticos  Equidad
desempeñaran la administración de  Especialización del  Dirigir reuniones
los diferentes RRHH, los requerimientos trabajo
componentes de de personal.  Departamentalización
la estructura  Distribuir y consensuar con  Cadena de mando
organizacional los responsables de las  Elaboración de
Unidades, las organigramas
responsabilidades de  Organización
acuerdo al tipo de  Instrumentos formales
estructura organizacional de comunicación dentro
de la empresa de una organización
 Determinar los roles y  Centralización y
tareas de los funcionarios descentralización
de acuerdo a la misión de  Formalización

la organización  Factores de
 Definir y consensuar con contingencia
los niveles directivos, el  Métodos de
tipo de comunicación comunicación
dentro de la organización interpersonal
 Establecer y coordinar los  Comunicación
procesos de trabajo y organizacional
asignar los recursos que se  Capacidad de
requieren negociación y
resolución de conflictos
Dirigir las  Definir e implementar el  Psicología  Capacidad de
actividades que tipo de liderazgo en la organizacional motivar y conducir
se realizan dentro organización  Teoría de relaciones hacia metas
de la institución  Determinar y ejecutar las humanas comunes.
políticas de motivación al  Teorías de liderazgo  Capacidad de
personal  Toma de decisiones trabajo en equipo.
 Guiar, conducir y liderar y  Teorías de  Capacidad para
orientar las actividades en comportamiento organizar y
dirección de los objetivos  Dominio de idiomas planificar el tiempo.
de la organización.  Capacidad para
tomar decisiones.
 Dirigir reuniones
Controlar los  Evaluar en coordinación  Clasificación de  Uso de programas  Honestidad
resultados con los responsables de medidas preventivas y informáticos  Responsabilidad
obtenidos en las Unidades respectivas, correctivas  Trabajo en equipo
función a las el desempeño de los  Medidas de desempeño  Integridad
políticas RRHH. de la organización  Dirigir reuniones
diseñadas  Controlar y monitorear la  Diseño de sistemas de
ejecución presupuestaria. control
 Verificar y Evaluar los  Controles financieros
logros de la organización.  Métodos para el control
 Establecer e implementar presupuestal
medidas correctivas en
casos de requerimientos.
 Estructurar y elaborar
reportes para determinar la

situación actual de la
organización
 Diseñar e implementar las
medidas preventivas o
correctivas de acuerdo a lo
obtenido
Integrar el  Establecer y asignar de  Administración de  Habilidades
personal para el funciones dentro de la RRHH Comunicativas
cumplimiento de estructura organizacional  Relaciones humanas  Capacidad
los objetivos en consenso con el conciliadora
organizacionales directivo de la organización  Dirigir reuniones
 Aprobar la determinación
de salarios para los
funcionarios
 Calificación de méritos de
los RRHH en coordinación
con los responsables de
Áreas
 Determinación los
incentivos y premios
 Supervisión de asistencia

ÁREA DE DESEMPEÑO: CONTABILIDAD Y FINANZAS

Familia laboral: Administración Financiera
Nodo problematizador:
La administración financiera esencialmente es una combinación de contabilidad y economía,

que por medio de la información contable, permite la toma de decisiones de inversión, de
financiamiento, y las de administración de activos dentro de una organización. Es una fase de la
administración general, que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a corto y
largo plazo, mediante la obtención de recursos financieros por aportaciones de capital u
obtención de créditos, y la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados,
que favorezcan los intereses de la organización.
A nivel nacional como regional los principales problemas que se identifican en estas áreas son
los que están relacionados a la inadecuada toma de decisiones en el manejo de los recursos
financieros, inadecuadas formas de cobranza y recuperación de deuda morosa en caso de
organizaciones que persiguen utilidades económicas, escasa cantidad de proveedores para
adquisiciones y contrataciones, falta de personal calificado, inclusión de gastos no autorizados,
exclusión de partidas para gastos decretados oficialmente, disposición de recursos no
incorporados en el presupuesto, omisiones de responsabilidades tributarias y estacionalidad de
fondos (gran cantidad de dinero se mantienen en cuentan bancarias sin generar ningún
beneficio para la organización), registros desordenados de actividades económicas e
incumplimiento de la normativa, falta de iniciativa, falta de liderazgo, escaso conocimiento de las
normas que rige el campo de acción de la empresa, falta de seguridad en la toma de decisiones
y falta de compromiso, lo cual dificulta en la consecución de los objetivos organizacionales
como también en la función que desempeña un gerente.
Por otro lado, en los resultados del estudio de contexto, se evidencia que en Cobija, la principal
actividad económica es el comercio, junto a los servicios de administración pública, existiendo el
incremento de entidades financieras, que va acompañada al crecimiento acelerado del
departamento.
Asimismo, los resultados de las encuestas a empleadores y profesionales en función evidencian

limitados conocimientos en análisis financiero, uso de los instrumentos financieros, dificultades
para garantizar la liquidez de la empresa y escaso conocimiento de normativas, dentro de la
formación del administrador de empresas. Los planes de desarrollo nacional, departamental y
municipal, hacen notar la necesidad de formación de profesionales en Administración de
Empresas capaces de manejar el sistema de inversiones, nuevas herramientas de
administración financiera y el sistema financiero en general.
En este sentido, los profesionales formados en el Programa de Administración de Empresas

deben estar preparados para el manejo responsable de los recursos financieros de la
organización, garantizar el flujo de capital de la organización, manejar la adquisición de los
activos fijos, contratación de bienes y servicios, manejo de recursos tecnológicos apropiados y
proporcionar a tiempo información financiera de la empresa.
Competencia global
Administrar y gestionar con eficiencia los recursos económicos y financieros basados en una
interpretación idónea de los estados financieros de la organización, enmarcados en la normativa
vigente para la toma de decisiones.

FUNCIONES TAREAS CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍAS ACTITUDES Y

VALORES
Analizar e  Revisar y analizar los  Contabilidad Sistemas contables  Responsabilidad
interpretar las registros contables de la Básica, intermedia, informáticos  Ética profesional
operaciones organización superior.
financieras para  Seguimiento y control a la  Normas contables
la toma de Ejecución presupuestaria  Presupuestos
decisiones.  Verificar y aprobar los  Costos
estados financieros.  Capacidad de
análisis financiero
 Dominio de Leyes y
Normas
administrativas
vigentes
Gestionar los  Programar en coordinación  Normativas de  Sistemas de  Proactividad
procesos de con los responsables de las adquisición de contratación  Poder de negociación
Contrataciones unidades financieras el Plan bienes  Sistema de
de bienes y Anual de contrataciones.  Normas básicas de declaración de
servicios  Estructurar y efectuar el administración de activos o bienes
proceso de adquisiciones de bienes y servicios.  SIAF
bienes y servicios.  Clasificación de
 Establecer y efectivizar los bienes de la
procedimientos para la organización
adquisición de activos fijos  Manejo de
de la organización inventarios
 Desarrollo de
proyecto
Realizar  Establecer y efectivizar los  Presupuestos  Paquetes  Responsabilidad
procesos y ajustes presupuestarios de  Contabilidad informáticos  Honestidad
seguimiento acuerdo a los gastos.  Finanzas  Capacidad de análisis
presupuestario  Verificar la liquidez de cada  Oportuno
partida presupuestaria.
Velar por la  Toma de decisiones de flujo  Finanzas Sistemas  Capacidad de análisis
estabilidad y efectivo  Contabilidad informáticos  Responsabilidad
liquidez de la  Análisis del flujo efectivo  Análisis financiero contables  Ético
empresa  Análisis e interpretación de  Matemática  Oportuno
mediante la los estados financieros financiera

aplicación  Análisis de indicadores  Administración
estrategias económicos financieros financiera
adecuadas de  Determinar e implementar
financiación e estrategias financieras
inversiones
Proporcionar  Emitir los informes respecto  Finanzas Paquetes  Capacidad de análisis

informes a la ejecución  Presupuestos informáticos  Proactividad
económicos Presupuestaria de Ingresos  Contabilidad  Capacidad creativa
financieros de la y Gastos  Administración  Transparencia
organización  Gestionar la presentación  Oportuno
de estados financieros de la  Ética
organización.
 Analizar el informe de
confiabilidad de los estados
financieros presentado por
la instancia pertinente.
Gestionar y  Verificar las deudas  Normas tributarias  Paquetes  Responsabilidad
Fiscalizar las pendientes de acuerdo a las  Derecho informáticos  Honestidad
declaraciones, transacciones de la administrativo  NTCs  Ética
liquidaciones y organización.  Conciliaciones  Oportuno
transferencias  Verificar las cuentas por bancarias
de la empresa pagar a proveedores.  Contabilidad
 Efectivizar el pago de las
deudas.
 Aprobar y efectivizar las
transferencias respectivas
entre cuentas y/o de la
organización.

Área de desempeño: Mercadeo

Familia laboral: Mercadotecnia
Nodo problematizador:
El área comercial de una empresa es la función que incluye el conjunto de actividades

necesarias para hacer llegar al consumidor los bienes y servicios producidos, mediante una
pertinente planificación y control, un actualizado estudio de mercado y el diseño acertado de
estrategias de promoción y publicidad del producto o servicio y/o variables de la mercadotecnia
que beneficien los volúmenes de ventas de la organización.
En una época de globalización y de alta competitividad de productos o servicios, es necesario

estar alerta con las exigencias y expectativas del mercado, para ello, se hace de vital
importancia asegurar o predecir el éxito de las empresas mediante el uso de técnicas y
herramientas útiles para lograr sus fines.
Bajo esta perspectiva, cobra importancia el estudio de mercados y un plan de marketing como
herramientas vitales para la toma de decisiones en la iniciación, crecimiento y permanencia de
un negocio en el mercado.
A nivel nacional y regional en las empresas pequeñas, medianas, incluyendo las grandes los
planes de marketing y los procesos de planificación son deficientes, las empresas no están
organizadas pertinentemente de acuerdo a las nuevas tendencias y exigencias del mercado
comercial, escasa utilización de la tecnología (internet) y limitado uso de las NTC’s en la gestión
de la empresa, los cuales repercuten en la toma de decisiones oportunas.
Asimismo, el estudio de mercado realizado evidencia que las empresas de la región no

aprovechan las características de la ubicación de la región, a fin de ampliar el mercado
internacional, debido a los conocimientos insuficientes de esta área.
Por otro lado, las políticas definidas en los planes de desarrollo, requieren de profesionales de
administración de empresas o ramas afines, capaces de proponer estrategias de
comercialización que viabilice que el producto o servicio este de acuerdo a la demanda de los
consumidores.
Frente a estas problemáticas identificadas los profesionales en Administración de Empresas,

deben estar preparados para utilizar y aplicar las herramientas de mercadotecnia con idoneidad
las estrategias que proporcionan la mercadotecnia en pro del crecimiento comercial de la
empresa y posible generación de nuevos mercados.
Competencia global
Diseñar e implementar estrategias de mercadeo que permita a la organización alcanzar con

eficiencia los objetivos que persigue, a través del uso adecuado de herramientas de
mercadotecnia.

FUNCIONES TAREAS CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍAS ACTITUDES Y

VALORES
Realizar la  Estructurar y viabilizar la  Teoría del consumidor  Tecnologías de  Creatividad
investigación de sistematización de las  Investigación de mercado Información  Colaborador
mercado y encuestas para el  Teoría de los Sistemas de  SPSS  Integridad
Estructurar levantamiento de la información  Responsabilidad
sistemas de información.  Mercadotecnia  Trabajo en equipo
información de la  Análisis de la información  Teoría de la calidad  Afabilidad
mercadotecnia obtenida en coordinación  Cadena de Valor  Dinamismo
con los niveles directivos  Aspectos Demográficos  Compromiso
de la organización para  Condiciones económicas  Responsabilidad
determinar las tendencias
 Elementos sociales y
del consumidor.
culturales
 Detectar y establecer las
 Elementos políticos y
necesidades insatisfechas
legales
de los consumidores
 Tendencias tecnológicas
 Evaluar la satisfacción de
 Competencia
los consumidores
 Dominio de Leyes y
 Detectar y determinar los
Normas administrativas
segmentos del mercado
vigentes
 Determinar el
posicionamiento de la
empresa frente a la
competencia
 Análisis del macro y micro
entorno
Identificación de los  Definir en coordinación con  Estudio de mercado  Tecnologías de  Proactividad
segmentos de los niveles directivos de la  Segmentación de mercado Información  Trabajo en equipo
mercado y organización, los criterios  Posicionamiento  Productividad
selección de los de segmentación  Estrategias competitivas  Creatividad
mercados metas  Definir y establecer las
variables de segmentación
 Estructurar el mercado
objetivo
 Definir el perfil del
consumidor

 Diseñar e implementar las

estrategias de Marketing
 Analizar y seleccionar
nuevos mercados
Diseñar estrategias  Análisis del mercado.  Estudio de mercado  Programas  Responsabilidad
de posicionamiento  Definir en consenso el  de un producto informáticos  Proactividad
de producto/servicio concepto del  Teoría de posicionamiento  NTIC´s  Servicio
producto/servicio de un producto  Eficiencia
 Determinación en  Integridad
consenso el tipo de
posicionamiento de
producto/servicio
 Determinar e implementar
las estrategias de
posicionamiento
Diseñar la  Determinar y efectivizar la  Estrategias competitivas  Tecnologías de  Trabajo en equipo
planeación cuantificación y proyección de Mercadotecnia Información y  Lealtad
estratégica de la demanda al mercado.  Planeación estratégica comunicación  Compromiso
orientada al  Analizar de variaciones de  Variables de  Creatividad
mercado. ventas Mercadotecnia  Responsabilidad
 Evaluación sectorial de la  Estrategias Tácticas de  Transparencia
organización competencia  Accesibilidad
 Analizar precios de la  Mix del marketing  Austeridad
competencia  Finanzas 
 Determinar e implementar  Costos
las Políticas y estrategias  Estructura financiera
de marketing

Área de desempeño: OPERACIONES

Familia laboral: Administración de Producción y Operaciones
La administración de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro

de un sistema definido, son combinados y transformados en una forma controlada para
agregarles valor en concordancia con los objetivos de la organización. Básicamente tiene que
ver con la producción de bienes y servicios mediante el proceso de transformación de insumos.
El área de operaciones en las empresas ha tenido diferente importancia a lo largo del tiempo. A
principios del siglo XX era considerada el área más significativa ya que eran tiempos en que las
empresas necesitaban ante todo producir. Ante las dificultades para vender los productos que
empiezan a surgir posteriormente, el área de operaciones pierde relevancia.
Sin embargo, tanto antes como ahora esta área debería haber sido y debe ser un pilar básico
de la competitividad de las empresas. Sin esta importancia, conseguir y mantener la
competitividad de las empresas no será posible.
Los administradores de operaciones son los responsables de la producción de los bienes o

servicios de las organizaciones, adoptan el enfoque de sistemas, contemplan decisiones claves
como procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad, y cadena de suministros.
En este sentido, los principales problemas identificados en el contexto están relacionados a la

falta de coordinación en los procesos de la organización tanto de producción como de
servicios, falta de aplicación de las normas de calidad, falta de estrategias de operaciones
proactivas ante problemas suscitadas en la organización, las organizaciones no identifican
oportunamente los problemas que afectan de los condicionantes externos, no planifican de
manera pertinente los gastos operativos y cuentan con escasa información para realizar
proyecciones de las capacidades operativas.
Es por ello la necesidad de formar profesionales en administración de empresas capaces de

coordinar y controlar los procesos operativos de la empresa, distribuir de forma eficaz la
logística para cada proceso y organizar los recursos con la finalidad de proporcionar
oportunamente el servicio. Asimismo, el cumplimiento de las políticas nacionales y
departamentales requiere de profesionales (en Administración de Empresas) preparados para
desempeñarse en la generación y administración de empresas productivas y sociales, proponer
estrategias de industrialización y comercialización de recursos, conocer las normas de
exportación, sistema de inversiones, manejo de las nuevas herramientas de administración
financiera y el sistema financiero. Demandan que sean innovadores y emprendedores, capaces
de promover e impulsar el desarrollo productivo del país y departamento.
Competencia global
Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos operativos de las organizaciones, con el fin
de garantizar que los productos o servicios sean competitivos en el mercado, en base a las
normativas de calidad.

FUNCIONES TAREAS CONOCIMIE TECNOLOGÍAS ACTITUDES (VALORES)

NTOS
Organizar los  Determinar y viabilizar la  Logística  NTIC´s  Eficiencia
recursos disposición de los recursos  Cadena de  Responsabilidad
asignados con disponibles para las suministros  Puntualidad
la finalidad de operaciones de la  Administrac  Integridad
proporcionar organización ión de  Equidad
oportunamente  Establecer los recursos operacione
el servicio y/o disponibles para el logro de s
producto. los objetivos de cada proceso
de oferta
 Distribuir en coordinación con
las unidades respectivas los
recursos asignados en
función a los requerimientos.
 Diseñar y viabilizar la
implementación planes de
producción
Garantizar la  Supervisar en coordinación  Cadena de  Tecnologías de  Responsabilidad
eficiencia y con los niveles operativos las Suministro producción  Productividad
calidad del instalaciones y equipos de los  Administrac  Puntualidad
producto y procesos productivos para ión de la
servicio que se encuentren en óptimas producción.
condiciones a fin de  Normas de
garantizar la eficiencia y sistemas de
calidad del producto o gestión de
servicio. calidad.
 Inspeccionar las condiciones
de funcionamiento de los
equipos de producción
 Supervisar en coordinación
con las unidades operativas el
abastecimiento de las
diferentes materias primas
para el proceso de
transformación

 Supervisar la calidad de
producción
 Resolver los problemas que
se presenten en las
operaciones
Administrar los  Determinar la logística con el  Administrac  Tecnologías de  Equidad
sistemas que cuenta la empresa ión logística producción  Responsabilidad
logísticos y  Supervisar los procesos  Administrac  Puntualidad
productivos productivos de la ión de la  Precisión
organización producción
 Supervisar la cadena de  Procesos
suministros de
 Supervisar la calidad de los producción
productos enmarcados en las  Normas de
normativas de calidad sistemas de
 Manejo de logística de gestión de
transporte calidad

Área de desempeño: Gestión del Talento Humano

Familia laboral: Administración de Recursos Humanos
Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente

construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Una organización constituye un
organismo social vivo y cambiante. La administración de recursos humanos no existiría si no
hubiera una organización y personas que actúen en ellas. Se refiere a la preparación adecuada,
a la aplicación, al sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones; las
organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las
interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Anteriormente, la
administración de recursos humanos se encargaba solamente del reclutamiento y selección de
personal, en la actualidad se enfatiza de manera prioritaria la asignación, mantenimiento y
desarrollo de todo el recurso humano de la organización.
En las organizaciones a nivel nacional y regional, los principales problemas en esta área son la
escasa aplicación de estrategias de motivaciones que incentiven la productividad en el
desarrollo de sus funciones dentro de la organización, falta de aplicación de relaciones
humanas, inequidad y parcialidad en la evaluación de desempeños, debido a la inadecuada
estructuración de los instrumentos de evaluación, escasos conocimientos de los miembros de la
organización respecto a las funciones que desempeñan dentro de ella, en las organizaciones en
los diferentes niveles jerárquicos se aplican relativamente la comunicación horizontal, no se
enfatiza las relaciones humanas con fines de solidificar el clima laboral y existen dificultades en
la gestión de logro de los objetivos planificados derivados del ambiente externo o interno de la
empresa
Por otro lado, los resultados de las encuestas a empleadores evidencian que los profesionales
en administración de empresas presentan dificultades en el manejo de personal, falta de
relaciones humanas, falta de liderazgo y trabajo en equipo. Asimismo, los profesionales en
función expresan que presentan dificultades en el manejo de las normas y reglamentos
laborales.
En este contexto, los administradores de empresas, con el fin de humanizar y democratizar la

administración, deben lograr que los miembros que integran la organización estén plenamente
identificados con los objetivos trazados por la organización, ya que constituyen la fuerza motriz
en la conducción y ejecución de todo el proceso transformador, además de aplicar relaciones
humanas y estrategias comunicacionales pertinentes que viabilice la coordinación entre las
diferentes dependencias de la organización.
Competencia global
Gestionar el proceso administrativo de los recursos humanos en base a las normas vigentes;
para el logro y consecución de los objetivos de la organización, aplicando estrategias de
desarrollo, comunicación y motivación.

FUNCIONES TAREAS CONOCIMIENTOS TECNOLOGÍAS ACTITUDES

(VALORES)
Reclutamiento y  Estructurar los  Administración de  NTIC´s  Afabilidad
selección de los requerimientos de RRHH  Imparcialidad
recursos personal dentro de la  Sistema de  Liderazgo
humanos organización en función administración de  Integridad
a las necesidades de personal  Responsabilidad
cada unidad y/o  Estatutos, reglamentos y  Ética
dependencia (TDRs, ) manuales.
 Diseñar en coordinación  Normas laborales
con los niveles de la vigentes.
organización el perfil  Normas Básicas
requerido vigentes.
 Viabilizar el lanzamiento
de convocatorias
 Evaluar los postulantes
 Seleccionar en
coordinación con las
Unidades respectivas el
personal requerido
 Inducción del personal
Gestionar los  Elaborar el plan de  Derecho Administrativo  Programas  Puntualidad
procesos trabajo  Administración informáticos  Responsabilidad
administrativos  Supervisar las  Integridad
enmarcados en ejecuciones de los  Equilibrio
las normativas planes de trabajo en
laborales vigentes coordinación con los
responsables de cada
unidad y/o dependencia
de la organización
 Viabilizar las
remuneraciones del
personal de la
organización
 Gestionar los beneficios
sociales

correspondientes para el
personal de la
organización
 Estructurar la base de
datos de los RRHH
Evaluación de  Determinar los criterios  Planificación de la  NTIC´s  Imparcialidad
desempeño de supervisión de las organización para las  Responsabilidad
funciones de los RRHH gestiones respetivas  Equilibrio
 Valorizar los resultados  Evaluación de  Afabilidad
obtenidos en función a la desempeño
planificación de la
organización
 Establecer e
implementar los planes
de mejoras en los
resultados
Liderazgo y  Analizar el estado actual  Relaciones humanas  NTIC´s  Imparcialidad
motivación de la empresa.  Teoría de liderazgo  Objetividad
 Determinar y gestionar la  Teoría motivación  Cordialidad
implementación de las  Psicología emocional
políticas y estrategias de  Estrategia
motivación del personal comunicacional
 Plantear nuevos  Manejo de conflictos
objetivos y nuevas
prácticas motivadoras
acorde a las estrategias
de motivación
seleccionada.
 Establecer los métodos
de control para poder
rectificar a tiempo si la
estrategia no
cumple su objetivo.
Gestionar cursos  Analizar las debilidades  Planificación de la  NTIC´s  Afabilidad
de actualización en el desempeño de los organización  Equidad
en función al funcionarios  Capacitación de  Rectitud

rubro de la  Determinar las áreas de personal  Respeto

organización o reforzamiento de los  Relaciones Humanas
empresa RRHH
 Determinar las temáticas
que coadyuven al
mejoramiento del
desempeño de los
RRHH
 Seleccionar el personal
a ser capacitado
 Elaboración e
implementación de
planes de capacitación

2. FUNDAMENTOS CURRICULARES
Los Fundamentos curriculares representan el marco conceptual o el marco teórico del

currículum y se conciben como el sistema de conocimientos que permite interpretar la realidad
y operar con ella para tomar decisiones curriculares en un determinado contexto social.
El Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando, plantea como principios de la

UAP, la Autonomía Universitaria, Cogobierno Paritario, Docente Estudiantil y Libertad
Académica.
Los fundamentos esenciales que se asume para la presente propuesta son epistemológicos,
filosóficos, pedagógicos, psicológicos y socioculturales.
2.1. Epistemológicos
La epistemología (del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría'), rama de la filosofía que
trata los problemas filosóficos que rodean la teoría del conocimiento", otorga, dimensión al
saber y a los criterios que de él emergen, así como también establece los nexos entre el
investigador y el objeto o sujeto estudiado.
Es así que la presente propuesta se fundamenta en los aportes de Agustín Reyes Ponce (1978)
pág. 16, él explica en cuanto a la definición etimológica de la palabra Administración,
refiriéndose, que la definición de algo puede ser nominal o real, según lo que se investigue; la
definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la explicación del
origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valiéndonos para ello de los
elementos fonéticos que la forman. De esa manera, suele encontrarse el verdadero (étimos)
significado de esa misma palabra y el concepto que expresa.
La palabra ADMINISTRACIÓN, se forma del prefijo AD (dirección), hacia, y de MINISTRATIO.

Esta última viene a su vez de MINISTER (subordinación), vocablo compuesto de MINUS,
comparativo de inferioridad, y del sufijo TER, que sirve como término de comparación.
La etimología de MINISTER, es diametralmente opuesta a la de MAGISTER, comparativo de

superioridad. La etimología de la Administración, nos da la idea de que esta se refiere a una
función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. SERVICIO y
SUBORDINACIÓN son pues los elementos principales obtenidos.
La teoría de la administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que

surge con la industrialización de Europa y
Estados Unidos en el siglo XIX.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad temporal,

valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que serán ampliadas en este
contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia, eficacia, productividad, coordinación
de recursos, objetivos y grupos sociales que la hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de todas las actividades

que implican relaciones humanas y tiempo:
 Planificación
 Organización

 Dirección
 Control
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen su estudio las
cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa, dependiendo

del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones como:
 Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya

que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de
infraestructura en un organismo o empresa
 Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa,

y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el
manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado
específico.
 Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital
que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios
económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de
que puedan funcionar debidamente.
 Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso

adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la
misma.
La práctica de la administración es diversa, dependiendo del nivel en que se sitúe la empresa.

Ello depende de la historia particular de las empresas y de su visión.
2.2. Filosóficos
Considerando que los fundamentos filosóficos y axiológicos brindan la concepción de la vida y

un ideal de hombre que se quiera alcanzar, y que orientan la finalidad educativa. En este
sentido, la formación de los profesionales en administración de empresas se enmarca en el
principio de la búsqueda de un ser humano con valores ético - morales y solidarios,
transformador social, comprometido, tolerante, intercultural, que asume la libertad y la
autonomía, respetando la naturaleza como sujeto diverso, e individual, humanista, productivo y
comunicativo, con base en la gestión del conocimiento y la construcción de sus competencias
para la vida y el trabajo y es coherente con los fundamentos filosóficos y axiológicos de
Humanismo , Integridad moral, ética y estética, Solidaridad, tolerancia y reciprocidad,
Integración con la sociedad, armonía con la naturaleza y modernidad, sustentadas en el modelo
académico de la Universidad Amazónica de Pando.
Por otro lado, la propuesta de rediseño curricular se basa en los siguientes valores de la
Universidad Amazónica de Pando (PDI, 2013), que son:
 Identidad y compromiso con la institución, referido a valores que buscan la

reafirmación de lazos de pertenencia de la servidora y servidor público con la
Universidad Amazónica de Pando, sintiéndose parte, identificándose y
comprometiéndose a brindar un mejor servicio con la finalidad de garantizar la
satisfacción de los usuarios y contribuyendo de esta manera a consolidar la imagen de
la entidad. Es el compromiso de trabajar en equipo, proporcionando un ambiente abierto,

caracterizado por la igualdad de oportunidades en el desarrollo de las funciones.
 Honradez, Honestidad, Ética y Probidad, valores que buscan internalizar la rectitud,

integridad, y la honestidad en el desempeño de la función pública, con preeminencia del
interés público sobre el interés personal. La relación a establecerse con nuestra
sociedad, deberá conducirse con la mayor integridad, en la constante búsqueda de las
más altas normas de ética y de justa conducta.
 Integridad y Respeto, valor que busca reafirmar la integridad como una conducta de
vida con presencia en todos los actos públicos o privados, manteniendo una imagen de
credibilidad, confianza y probidad; así como actuar en un marco de absoluto respeto de
la persona, familia y sociedad en su conjunto, con derecho a exigir a los demás un trato
similar.
En Bolivia los profesionales en administración de empresas no tienen un código de ética

profesional, sin embargo deben basarse en la ética de la Ciencia de la Administración, en todas
sus áreas, por lo que el profesional deberá siempre estar actualizado en el campo de la
administración y enmarcarse en las normas que rigen los diferentes campos de actuación
profesional.
2.3. Pedagógicos
De acuerdo a lineamientos de la Universidad Amazónica de Pando, la presente propuesta

considera como modelo curricular el constructivismo y como enfoque curricular la Formación
Basada en Competencias, el mismo integra el saber conocer, hacer y ser, los mismos se
describen a continuación:
2.3.1. Modelo Curricular
El modelo curricular en el modelo constructivista es concebido con los aportes de Bruner,

Ausubel y del socio constructivismo de Vigotsky, el aprendizaje dialógico de Freyre y la
perspectiva del modelo complejo de Morín.
El constructivismo designa en lo fundamental una posición sobre el problema del conocimiento

que concibe al sujeto que conoce y al objeto conocido como entidades interdependientes. Por lo
mismo, el constructivismo asume que la realidad es en importante medida una construcción
humana.
Este modelo mantiene que una persona, tanto en los aspectos cognitivos, sociales y
afectivos del comportamiento, no es un mero producto del ambiente ni un simple resultado de
sus disposiciones internas, sino una construcción propia que se va produciendo día a día como
resultado de la interacción de estos dos factores. En consecuencia, según la posición
constructivista, el conocimiento no es una copia de la realidad, sino una construcción del ser
humano, esta construcción se realiza con los esquemas que la persona ya posee
(conocimientos previos), es decir, con lo que ya construyó en su relación con el medio que lo
rodea.
Son muchos los aportes de esta teoría a la práctica educativa, sin embargo la más importante
es el reconocimiento del aprendizaje como un proceso activo de construcción de conocimientos
sobre la base de un aprendizaje anterior.

Dos autores ayudan a comprender lo que significa la construcción de conocimientos a nivel

cognitivo, Bruner y Ausubel, a partir de dos teorías, el aprendizaje por
descubrimiento y el aprendizaje significativo.
Además de las teorías de estos dos autores, se considera el aporte de Lev Vigotsky y Paulo
Freire, que aportan mediante las teorías del socio constructivismo y la educación liberadora.
Vigotsky ayudará a comprender cómo se estructura el psiquismo y cómo se produce el
aprendizaje, para él se trata de un fenómeno sociocultural que se da mediante la interacción
social que es el motor del desarrollo.
El estudiante debe ser visto como ente social, protagonista y producto de las múltiples
interacciones sociales en que se ve involucrado a lo largo de su vida escolar y extraescolar. Es
una persona que internaliza (reconstruye) el conocimiento, el cual estuvo primero en el plano
interindividual y pasa posteriormente al plano intraindividual, a esto se denominó Ley de la
Doble Formación. Los conocimientos, habilidades, que inicialmente fueron transmitidos y
exorregulados posteriormente el educando los interioriza y es capaz de hacer uso de ellos de
manera autorregulada. En este sentido el papel de la interacción social con los otros
(especialmente los que saben más: experto, profesor, iguales, etc.) es considerada de
importancia fundamental para el desarrollo cognoscitivo y sociocultural.
Para Vigotsky, el aprendizaje pasa por 3 etapas. La primera denominada zona de

desarrollo real, que se caracteriza por aquello que el estudiante puede realizar solo, y por lo
tanto constituye en sus saberes previos. La zona de desarrollo potencial, que es dónde el
estudiante podría llegar con la ayuda de una persona más experta, y la zona de desarrollo
próximo que es la distancia entre las dos anteriores zonas, es el espacio donde el individuo
puede ser educado y donde recibe todo tipo de ayuda y mediación, para alcanzar la zona de
desarrollo potencial. Una vez ésta es alcanzada, se convierte en su zona de desarrollo real e
inicia nuevamente el ciclo de la construcción de conocimientos.
Desde esta perspectiva, el docente es un experto que enseña en una situación esencialmente
interactiva, promoviendo zonas de desarrollo próximo. Su participación en el proceso
instruccional para la enseñanza de algún contenido (conocimientos, habilidades,
procesos) en un inicio debe ser principalmente "directiva", creando un sistema de apoyo
que J. Bruner ha denominado "andamiaje" por donde transitan los estudiantes y sin el cual ellos
no podrían aspirar a niveles superiores de desempeño y ejecución y posteriormente con los
avances del estudiante en la adquisición o internalización del contenido, se va reduciendo su
participación al nivel de un simple "espectador empático". Para crear y negociar zonas de
desarrollo próximo, el profesor debe ser experto en el dominio de la tarea y ser sensible a los
avances progresivos que el estudiante va realizando.
En este sentido, la educación es desarrolladora, ya que conduce al desarrollo, guiando,

orientando, estimulando, tiene en cuenta el desarrollo actual para ampliar continuamente los
límites de la zona de desarrollo próximo o potencial, y por tanto los progresivos niveles de
desarrollo del sujeto. La educación desarrolladora promueve y potencia los
aprendizajes desarrolladores.
Paulo Freire, va a contribuir mediante su pedagogía de la liberación, a comprender al proceso

educativo como un hecho de liberación, mediante la alfabetización, que hace que las personas
puedan expresar su palabra. Su pedagogía postula se basa en el diálogo, el respeto por cada
estudiante, por su historia sociocultural, sus saberes o conocimientos previos, su propia
autonomía, donde el diálogo ejerce preponderancia, ya que permite que ambos docente y
discente aprendan, se pretende hacer una pedagogía de la pregunta y no así de la respuesta,

que el docente aprenda a escuchar antes de hablar, ya que todos sabemos algo e ignoramos
algo, por eso aprendemos siempre, el aprendizaje debe hacer que la persona se ubique en su
contexto sociocultural de manera crítica para así poder transformarlo.
Sobre la base de estas teorías, el Modelo Académico de la Universidad Amazónica de Pando,

se define con profundo carácter constructivista y dialogal, con enfoque de competencias que
promueve una formación pertinente a lo largo de la vida, que concreta los principios, fines y
objetivos de la Universidad Boliviana, dando respuestas a las necesidades, aspiraciones y
proyectos de desarrollo económico sostenible y social del pueblo pandino.
De esta manera se articulan el enfoque de competencias y el modelo constructivista en la

universidad: el primero delineando el norte de la formación, es decir, el desarrollo de
competencias como finalidad del proceso de formación universitaria, lo cual garantizaría que
los profesionales egresados de la Universidad Amazónica de Pando, respondan con
pertinencia a las tareas, retos y problemáticas que la realidad les encomiende enfrentar
desde el ejercicio de su profesión; el segundo, ofreciendo una concepción sobre los
procesos de enseñanza y aprendizaje, que favorezca el desarrollo de competencias por parte
de los estudiantes, desarrollando un aprendizaje significativo, activo, social, basado en el
diálogo y la resolución de situaciones y problemas de la realidad, con una orientación
emprendedora y productiva que colabore al desarrollo de su propio proyecto como profesional y
al desarrollo económico, social y productivo de la región amazónica en su conjunto. Ambos
llevan al estudiante a la acción práctica sustentada en un profundo cimiento científico y
disciplinar que les permita adaptarse, generalizar y transferir sus conocimientos a situaciones
diversas, imprimiendo además en su acción actitudes y valores que distingan su accionar por la
idoneidad, ética y responsabilidad.
2.3.2. Enfoque Curricular
La Universidad Amazónica de Pando entre sus políticas de gestión asume la transformación

curricular del Programa de Administración de Empresas a través de la metodología basada en
competencias y el sistema de créditos académicos.
El enfoque de competencias, no es un modelo pedagógico sino un enfoque que orienta la

formación hacia el desarrollo de competencias profesionales, entendiéndose por competencias,
a aquellos “procesos complejos de desempeño en un determinado contexto, con
responsabilidad e idoneidad ” (Tobón, 2006), lo que involucra un diálogo permanente con el
contexto, tanto para la identificación social de las competencias como para su desarrollo, donde
la idoneidad está dada por poner en ejercicio, respuestas pertinentes a situaciones, problemas y
retos de la realidad, de la forma en que la sociedad y la propia disciplina lo exigen, de acuerdo a
lo que le compete realizar a cada profesional, con ética, responsabilidad y compromiso social.
El desarrollo de competencias involucra reconocer los aprendizajes que van desarrollando los
estudiantes ubicándolos en un nivel de logro respecto a los parámetros establecidos para un
determinado programa de formación, por lo cual la excelencia académica no se traduce
únicamente en calificaciones o récords académicos sino en competencias demostradas.
La movilización de distintos recursos de acción y de pensamiento en la resolución de problemas

y situaciones propias de la profesión, requieren que el futuro profesional desarrolle un
pensamiento crítico que le permita dar respuestas pertinentes a la realidad en sus esferas:
humana, social y productiva.

De la misma manera, el enfoque de competencias vehiculiza el desempeño de las

funciones sustantivas de la universidad. La investigación y la interacción social, funciones
propias de la institución universitaria, además de la formación, se integran también, al enfoque
de competencias mediante la vinculación entre el contexto y sus propias necesidades y la
investigación, haciendo que ésta ofrezca nuevas maneras de enfrentar los problemas y desafíos
de la realidad, y que los profesionales utilicen la investigación como herramienta de
actualización permanente y de apoyo cotidiano a la realización de sus tareas laborales.
Además, el enfoque de competencias, puede sustentarse a partir de distintos modelos

pedagógicos, que contribuyan al desarrollo de las competencias identificadas para cada
programa de formación desde una perspectiva integral y compleja. La UAP, opta por el
constructivismo, ya que se constituye en el modelo más utilizado a nivel internacional por su
comprensión del proceso de enseñanza y aprendizaje, poniendo en relieve el papel del
estudiante como centro del proceso de aprendizaje, un aprendizaje para la vida y el
trabajo8.
Se concibe la formación basa en competencias (FBC) como un proceso flexible y continuo que
parte de la definición de competencias y del desarrollo de saberes que han sido identificados
como importantes, para la incorporación del individuo a la sociedad como ciudadano y
profesional capaz de enfrentar diversas situaciones.
Por otro lado este enfoque promueve roles activos, tantos de docentes como de estudiantes,
siendo este último como el factor principal del proceso de enseñanza aprendizaje, el mismo que
debe asumir el reto de una formación responsable e integral, complementando su aprendizaje
de manera autónoma y reflexiva.
Al tratarse de un “enfoque” basado en competencias, éste puede aplicarse a distintos ámbitos;

Es decir, la Formación Basada en competencias es “una forma de mirar” los procesos de
planificación, implementación, evaluación de la formación integral, desde la definición de
competencia.
Una característica de base de la formación basada en competencias se encuentra en la

modificación, en el proceso de aprender/enseñar, en el papel del profesor y en el del estudiante.
Por tanto, el propósito esencial del enfoque es de responsabilizar al estudiante en su
aprendizaje y de transformar al profesor en entrenador en vez de juez.
Así como la base de la metodología por competencias que se aplicará en el programa de

Administración de Empresas partirá de la solución de problemas prácticos ligados directamente
al ejercicio profesional, con acciones específicas que fortalezcan las actividades profesionales,
lo cual implicara planificar las asignaturas de forma muy precisa, para alcanzar los fines y
destrezas de cada asignatura del currículo.9
La palabra competencia viene del latín “competeré” que significa, lo que corresponde a quien
hacer con responsabilidad, esto como concepción genérica. Sin embargo desde una
concepción educativa competencia es un desempeño en términos de un proceso complejo que
integra de manera dinámica las tres dimensiones del saber (saber conocer, saber hacer y saber
ser), aplicados a actividades y a la resolución de problemas del mundo del trabajo de manera
idónea en relación a las del contexto con el que se está interactuando; aportando de ésta
manera a incrementar los niveles de eficacia (proyecto país) y los niveles de autorrealización
8
Modelo académico UAP
9
Manual de Estrategia y Técnica de Aprendizaje, Fundación Fautapo-2010.
(proyecto ético de vida), por lo que Tobón (2005) afirma que en todas las definiciones de
competencia se pueden encontrar tres elementos comunes:
Son procesos de desempeño eficiente y de calidad en la resolución de problemas del medio

laboral.
Implican saber llevar a la práctica los conocimientos, habilidades y actitudes en función de

logros previamente establecidos, mediante la resolución de diferentes problemas.
Son unos conceptos medibles y evaluables.
Para elaborar una competencia se toman en cuenta 4 componentes:
 Acción o Verbo, se plantea en términos de un desempeño observable.

 Objeto sustantivo, objeto sobre el que recae la acción.
 Finalidad, es el propósito del desempeño, es la respuesta al contexto.
 Condición de calidad o condición de referencia, estándar de calidad a nivel de
complejidad, es la condición, requerimientos o exigencias que se establecen que
permiten evaluar el desempeño.
a. Características del Proceso de Enseñanza Aprendizaje
El proceso de enseñanza aprendizaje según la formación basada en competencias y el sistema de créditos

académicos propone lo siguiente:
Didáctica en Formación Basada en Desarrollo del proceso educativo con

Competencias implica cambio en la orientación el sistema de créditos académicos
del proceso educativo
 Centrada en el aprendizaje del

 Establece que el currículo sea flexible, aborde lo estudiante.
esencial y esté en un proceso de mejoramiento  Utilización de estrategias de
continuo, acorde a la proyección profesional, enseñanza basadas en el
social y laboral de los estudiantes. reconocimiento de las
 Posibilita gestionar la calidad de los procesos de potencialidades del estudiante, sus
aprendizaje mediante la evaluación de la calidad intereses formativos y los estilos y
del desempeño, en la formación de los procesos de aprendizaje.
estudiantes.  Desarrollo de competencias que
 Centrado en el aprendizaje individual y permiten demostrar idoneidad en su
colaborativo de los estudiantes y no en el futuro desempeño profesional.
docente.  Elección de actividades formativas y
 Promueve el trabajo autónomo o independiente cursos complementarios según
del estudiante. interés, motivacionales y
 Evalúa el desempeño con evidencias concretas posibilidades del estudiante.
 Utiliza diferentes espacios de formación.  Promueve el aprendizaje durante
 Enfatiza en el logro de resultados toda la vida.
 Fomenta el razonamiento crítico, el auto-  Asesoría académica, mediante la
aprendizaje, aprendizaje colaborativo, uso y tutoría y el acompañamiento
análisis de la información. personalizado.
 Interacción con la realidad del contexto en el  Plantea las posibilidades de cursar

dos programas a la vez.

mismo proceso de enseñanza - aprendizaje  Avance en el plan de estudios, según
 Integralidad de saberes rendimiento y posibilidades.
 Enfatiza en elaboración y ejecución de proyectos
así con en la resolución de problemas en
contextos reales
 Utiliza estrategias didácticas centradas en
estudiantes.
Fuente: Elaboración propia
Como se puede evidenciar, ambos son complementarios, y permiten el logro de competencias,

aprendizaje a largo de la vida y el desarrollo de actividades formativas en el contexto laboral y
profesional.
 Sistema de créditos académicos bajo un modelo basado en competencias
El concepto de crédito académico implica cambios significativos en la orientación pedagógica y

curricular, al referirse al tiempo necesario para que el estudiante adquiera competencias y los
objetivos de formación que se propone en cada asignatura. Lo cual exige también, en la
elaboración de los proyectos formativos precisión en las competencias que se pretenden
desarrollar y el avance que se espera por parte del estudiante en el cumplimiento del logro de
los criterios de desempeño en cada nivel de formación, así como las actividades de los
docentes y estudiantes.
Por otro lado en el sistema de créditos académicos el trabajo de estudiante se sitúa en el centro
del proceso de formación, favorece una utilización racional del tiempo de trabajo de estudiantes
y docentes, asimismo estimulan el trabajo autónomo del estudiante que tiende a ser constante
en todo el proceso de formación. En cambio en docente va reduciendo paulatinamente las
tareas de instrucción y mantiene la función de acompañamiento durante todo el proceso de
formación.
El modelo de educación basado en competencias considera el trabajo realizado por el

estudiante en su totalidad, tanto dentro como fuera del aula, por lo tanto, los créditos que se le
asignan a una asignatura deben reflejar las horas de trabajo que dedica un estudiante para
cumplir con los requisitos de la misma.
2.4. Psicológicos
Los fundamentos psicológicos en los que se basa es el enfoque cultural histórico de Vygotsky,
Jean Piaget o constructivismo psicológico, David Ausubel con la Teoría del Aprendizaje
Significativo, y otras concepciones de aprendizaje formativo, los mismos permiten analizar el
cómo aprenden los estudiantes en las diferentes etapas de vida, considerando que la propuesta
va dirigida a un grupo heterogéneo comprendida entre las edades de 17 a 30 años, por otro
lado estos enfoques permiten diseñar los aprendizajes con flexibilidad, sin olvidar las
peculiaridades de la persona y su entorno educativo.
2.5. Socioculturales

Los fundamentos sociológicos integran los culturales y políticos, caracterizando el ideal de la

sociedad, de la escuela, el concepto de escolarizado y otros que evidencian las relaciones
socio-culturales en un contexto determinado, además presupone una concepción de hombre y
toma en cuenta el tipo de sociedad en función de la cual se debe organizar el currículo,
comprendiendo las relaciones que existen entre sociedad y educación. Hablar de sociedad es
hablar del hombre como ser social, como ser de relación que contribuye con sus actos, con su
práctica económica, política, ideológica a la organización y funcionamiento de la sociedad.
En este sentido, los fundamentos sociales, culturales, económicos y políticos del presente
currículo orientaran la formación en los modos de pensar, de sentir y de actuar de los futuros
profesionales, por lo que considera como bases los fundamentos sociológicos del modelo
académico del SUB como de la UAP, así como los fines y objetivos de la educación superior
contemplados en el Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana y el Estatuto de la
En este contexto, los fundamentos sociológicos, se base en la educación multicultural

(ensenar el valor de la diversidad cultural), vincula y dignifica en complementariedad los
saberes, valores, prácticas, conocimiento y lenguas de todas las culturas que coexisten en el
país en igualdad de condiciones y sin ninguna discriminación, contribuye a la creación de una
conciencia plurinacional, en la perspectiva de la integración, partiendo del conocimiento y
comprensión de la realidad, fomentando el desarrollo de los seres humanos con
responsabilidad, compromiso, solidaridad y respeto a los demás.
Fundamentos políticos, se concibe a la educación universitaria como aquella que está

orientada a la construcción de una sociedad democrática, soberana, fundada en valores de
igualdad, inclusión, dignidad, libertad, reciprocidad, respeto, complementariedad y armonía;
contribuye a la creación de una conciencia crítica, partiendo del conocimiento de la realidad,
para su integración y libre determinación.
Fundamentos económicos, contribuye al desarrollo económico del contexto inmediato y al

desarrollo nacional, contribuye con la formación de profesionales y con la transferencia de
tecnologías y conocimientos para mejorar la productividad a través de la competitividad y el
emprendimiento, en el marco del respeto a los derechos laborales y del paradigma del
desarrollo sustentable, rechazando cualquier tipo de explotación del ser humano, contribuyendo
a través La investigación en la Universidad al desarrollo del aparato productivo de su contexto.
3. PERFIL ACADEMICO PROFESIONAL
Considerando los fundamentos curriculares y los resultados del estudio de contexto el programa
de Administración de Empresas, se formara al Administrador de Empresas con un perfil
profesional orientado hacia el desarrollo del país, aportando en las diferentes dimensiones.
3.1. Perfil Profesional Expresado en Competencias
El Administrador de Empresas formado en la Universidad Amazónica de Pando, es un

profesional idóneo, emprendedor, creativo e innovador capaz de aplicar con liderazgo el
proceso administrativo en las áreas de finanzas, mercadotecnia, operaciones, recursos
humanos y gerencia en las organizaciones, diseñando proyectos, negocios y emprendimientos

con responsabilidad social y ética profesional para impulsar el desarrollo sustentable de la

región y del país.
Para lo cual debe lograr las siguientes competencias:
Competencias globales:
 Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de las organizaciones públicas o
privadas, para garantizar la sostenibilidad de las mismas, en el marco de las normas
vigentes.
 Administrar y gestionar con eficiencia los recursos económicos y financieros basados en

una interpretación idónea de los estados financieros de la organización, enmarcados en
la normativa vigente para la toma de decisiones
 Diseñar e implementar estrategias de mercadeo que permita a la organización alcanzar

con eficiencia los objetivos que persigue, a través del uso adecuado de herramientas
de mercadotecnia.
 Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos operativos de las organizaciones,

con el fin de garantizar que los productos o servicios sean competitivos en el mercado,
en base a las normativas de calidad.
 Gestionar el proceso administrativo de los recursos humanos en base a las normas

vigentes; para el logro y consecución de los objetivos de la organización, aplicando
estrategias de desarrollo, comunicación y motivación.
Competencias básicas:
 Manejar programas informáticos aplicados a la administración financiera para mejorar
el desempeño del proceso administrativo de acuerdo a las características de la
organización.
 Evaluar la influencia de los fenómenos económicos en el desarrollo de la organización a

fin de plantear estrategias de mejora tomando en cuenta los principios microeconómicos
y macroeconómicos.
 Desarrollar la capacidad de abstracción y razonamiento lógico para aplicar en la

resolución de problemas dentro de la organización utilizando técnicas e instrumentos de
cálculo, en el marco de las metodologías de aplicación.
 Aplicar instrumentos de Algebra Lineal que permita al administrador de empresas

resolver problemas de optimización de recursos sujeto a todo tipo de restricciones
utilizando funciones lineales, espacios vectoriales, diagonalización de matrices.
Competencias específicas:
 Implementar en una organización las diversas técnicas, herramientas y estrategias
diseñadas de cada una de las fases del proceso administrativo, con el fin de lograr los
objetivos que persigue la organización, justificando adecuadamente cada una de las
decisiones adoptadas
 Registrar, clasificar y resumir hechos económicos en términos monetarios realizados con

la empresa, según normas en vigencia
 Analizar el rol de la empresa frente al mercado para tomar las acciones pertinentes
tomando en cuenta la coyuntura económica del país
 Analizar la situación económica del país en su conjunto con el fin de determinar el

contexto en el que actuara la organización tomando en cuenta las variables
macroeconómicas
 Implementar el proceso administrativo en una organización publica de una manera

eficiente y eficaz con el fin de mejorar la gestión pública tomando en cuenta la
estructura y las normativas vigentes.
 Planificar la distribución de los recursos económicos de la organización para la toma de

decisiones aplicando metodologías y los fundamentos generales del presupuesto.
 Realizar cálculos financieros en los procesos de inversión de la organización con el fin

de maximizar las utilidades que se persiguen y minimizar los riesgos aplicando técnicas
y herramientas de matemática financiera.
 Realizar análisis financiero y cálculo de las operaciones financieras para el tratamiento

de las diferentes alternativas de inversión que posibiliten una toma de decisiones
eficiente aplicando instrumentos gerenciales de inversión, en el marco de la gestión de
organizaciones y proyectos
 Recopilar, procesar, describir, interpretar y analizar la información de variables para la

pertinente toma de decisiones de forma objetiva, reflexiva y con juicio crítico, aplicando
instrumentos cuantitativos de análisis.
 Aplicar los elementos de la mercadotecnia que le permita lograr un adecuado plan de

mercadeo en un mercado meta, en forma correcta e idónea para la generación y
creación de nuevos productos y servicios tomando en cuenta las nuevas tendencias del
mercado actual.
 Formula Planes de negocios a corto, mediano y largo plazo para el logro de

maximización de utilidades de la empresa aplicando técnicas y herramientas adecuadas
para su formulación.
 Proponer políticas comerciales en el marco de las normativas vigentes que beneficien

las negociaciones del país a nivel internacional, tomando en cuenta las teorías,
instrumentos de políticas comerciales y los procesos de integración de manera que se
contribuya a la movilidad comercial de Bolivia con el mundo.
 Aplicar técnicas y métodos de optimización de recursos con el fin de resolver problemas

en situaciones concretas desde el enfoque de la investigación operativa e interpretar los
resultados obtenidos para la toma de decisiones organizacionales que garanticen la
maximización de las utilidades que se persiguen utilizando modelos, algoritmos,
procedimientos y criterios bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo y
conflicto.
 Diseñar Sistemas de Operaciones de una organización productiva de bienes y/o

servicios, con el propósito de mejorar sus procesos operacionales y se logren alcanzar

los objetivos perseguidos tomando en cuenta los objetivos de las actividades y sus
características esenciales.
 Implementar herramientas y técnicas para el cálculo de los costos que fundamenten la

toma de decisiones para garantizar la maximización de las utilidades y la optimización
de los recursos disponibles de la organización, considerando sus elementos y estructura
de la organización.
 Diseñar, elaborar y ejecutar los planes y programas de la producción a fin de controlar

su ejecución, considerando los recursos, procesos y políticas de producción y
operación de la organización.
 Desarrollar una visión reflexiva y critica con la finalidad de lograr la Interacción que
contribuya al logro de los objetivos trazados de la organización, en base a distintas
teorías y metodológicas en el campo de la psicología social en un marco regido por la
libertad de expresión de los miembros de una organización
 Identificar los lineamientos jurídicos pertenecientes a la legislación empresarial en la

sociedad de manera que permita comprender la actividad legal de una empresa en el
marco de la normativa vigente con ética profesional.
 Aplicar los diferentes cuerpos legales relacionados con la legislación Empresarial en el

país y las actividades de la organización con la finalidad de liderar procesos de solución
con sentido crítico en el marco de las normativas vigentes.
 Implementar técnicas de desarrollo organizacional que permitan el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una
actividad ética y socialmente responsable con la finalidad que contribuya al logro de
objetivos de cada área de la estructura organizacional.
 Analiza y define las modalidades de graduación para su posterior aplicación, tomando

en cuenta la normativa y las características particulares.
 Planificar, organizar, ejecutar y evaluar proyectos de investigación y desarrollo con fin de

solucionar algún problema específico dentro del área, empleando principios, técnicas,
métodos y etapas pertinentes
Competencias genéricas:
 Identificar las técnicas, métodos e instrumentos de investigación para su elaboración
coherente utilizando metodologías científicas que determinen el comportamiento de los
fenómenos
 Reflexionar y valorar críticamente acerca de las acciones humanas, con el fin de aplicar
principios éticos en su desempeño laboral, buscando el equilibrio entre su compromiso
profesional y responsabilidad social
 Estructurar una investigación con el fin de dar solución a una problemática identificada
utilizando metodologías y criterios para una investigación científica.

 Generar proyectos empresariales personales con el fin de responder a las demandas y

necesidades del mercado nacional e internacional aplicando habilidades técnicas,
haciendo énfasis en la estructura de un plan de negocios con las etapas fundamentales
en la creación de micro y pequeña empresa, desde el surgimiento de la idea,
organización de la misma, hasta su puesta en marcha.
 Aplicar las técnicas de negociación y manejo de conflictos en su desempeño profesional

con el fin de integrar los equipos de trabajo mediante las técnicas y estrategias que
promuevan el crecimiento eficaz basado en la visión y misión organizacional.
 Aplicar las tecnologías de información y comunicación en la gestión y toma de

decisiones, considerando la infraestructura tecnológica de la organización.
 Formular proyectos de inversión social o privada utilizando técnicas de formulación y

evaluación que permitan dar solución de problemas y/o innovación de procesos,
productos y servicios en empresas y/o la sociedad, en el marco de las normativas
vigentes que contribuyan con el desarrollo de la región o del país.
 Perfil certificación intermedia
 Asistente administrativo
Personal de apoyo que coadyuva en los procesos administrativos en una organización.
 Perfil profesionales de las menciones profesionales
 Perfil profesional expresado en competencias nivel Licenciatura con mención en

Finanzas Internacionales
El Licenciado en Administración de Empresas con mención en Finanzas Internacionales es un

profesional capaz de perfilar estrategias de exportación e importación de una organización,
cautelando los beneficios de la misma.
Siendo sus competencias distintivas, las siguientes:
 Aplicar estrategias financieras que permitan maximizar el valor de las empresas

minimizando los riesgos por medio del sólido criterio para ejecutar inversiones en
mercados financieros internacionales tomando en cuenta la bibliografía pertinente
 Implementar estrategias de financiación en mercados internacionales para maximizar las

inversiones de la empresa tomando en cuenta la estructura de los mercados financieros
 Aplicar los procedimientos inherentes a los distintos regímenes aduaneros vigentes en la

normativa aduanera boliviana y la normativa del comercio internacional, con el fin de
coadyuvar en el proceso de importación y exportación de las empresas, tomando en
cuenta los fundamentos, terminología de la legislación de comercio exterior y aduanas.

Marketing

El Licenciado en Administración de Empresas con mención en Marketing es un profesional

capaz de diseñar estrategias de marketing que permitan abarcar el mercado objetivo trazado y
lograr la sostenibilidad de la organización en el rubro en el cual emerge, resguardando los
beneficios que se persigue
Siendo sus competencias distintivas, las siguientes:
 Implementar estrategias de marketing social y político con la finalidad de persuadir al

elector tomando en cuenta los diferentes modelos de campañas electorales y la
planificación estratégica del marketing social.
 Implementar estrategias de diseño de servicios con la finalidad de retener clientes
tomando en cuenta el proceso de toma de decisiones del consumidor
 Diseñar estrategias de gestión de logística con la finalidad de coadyuvar el logro de los

objetivos propuestos por la empresa tomando en cuenta los patrones de indicadores y
los esquemas de implantación.

Recursos Humanos
El Licenciado en Administración de Empresas con mención en Recursos Humanos es un

profesional capaz de coordinar esfuerzos individuales y grupales, comprender la inteligencia
emocional, social, transformar e impulsar el desarrollo del talento de los recursos humanos de
una organización.
Siendo las competencias distintivas para esta mención las siguientes:
 Aplicar técnicas de manejo de emociones en diferentes situaciones del ejercicio

profesional con la finalidad de tener un mejor desempeño en el ejercicio profesional
tomando en cuenta la bibliografía pertinente
 Diseñar un modelo de desarrollo organizacional finalidad mantener la sostenibilidad

tomando en cuenta la resistencia al cambio y sus diferentes etapas
 Diseña e implementa políticas de gestión de conflictos, con el fin de mejorar la habilidad

social de manejar los conflictos interpersonales dentro de los miembros de la
organización tomando en cuenta la gestión de conflictos y las diferentes estrategias de
negociación.
4. ESTRUCTURA CURRICULAR
El plan de estudios, obedece a los requerimientos del Perfil Profesional, Objetivos

Institucionales y Líneas estratégicas de la Universidad y del Área de Ciencias Económicas y
Financieras.
La estructura curricular, se sustenta en la distribución de módulos y asignaturas de acuerdo al

nivel de complejidad de las competencias (básicas, especificas, genéricas y complementarias o
de especialización).
4.1. Datos generales del programa

Sistema Presencial
Modalidad Semestral
Duración 5 años
Total horas académicas 12000 horas académicas

Total módulos 45 incluyendo modalidad de graduación
Total asignaturas 58 incluyendo modalidad de graduación
Promedio horas Promedio horas académicas por semestre: 218
Modalidades de graduación Tesis de Grado
Proyecto de grado
Plan de Negocios
Trabajo Dirigido
Excelencia
Grado académico y otorgación Licenciado en Administración de Empresas
de títulos
Certificación intermedia Certificación de asistente administrativo
Número de asignaturas:23
Horas académicas: 2400
Menciones profesionales Mención en Recursos Humanos
Mención en Marketing
Mención en Finanzas Internacionales
4.2. Misión y Visión del Programa
 Misión
Formar profesionales en Administración de Empresas competentes con conocimientos
técnicos y científicos, valores éticos y morales, comprometidos con el desarrollo
sustentable de la región y del país, capaces de aplicar el proceso administrativo en las
áreas de finanzas, mercadotecnia, operaciones, recursos humanos y gerencia en las
organizaciones, garantizando el aprovechamiento óptimo de los recursos de la empresa
para mejorar la calidad, competitividad y eficiencia de la misma.
 Visión
Ser un Programa con referencia a nivel nacional e internacional que forme profesionales
en Administración de Empresas emprendedores, innovadores y creativos capaces de
promover e impulsar el desarrollo sustentable de la región y del país.
4.3. Objetivo General del Programa
Formar profesionales en Administración de empresas con dominio teórico-práctico de las áreas

del conocimiento económico, administrativo, financiero y de la producción de bienes y servicios;
preparados para proyectar y contribuir al desarrollo de las organizaciones a través de la
eficiente planificación, organización, dirección y control de las empresas públicas o privadas,
entidades con o sin fines de lucro, de nivel nacional o internacional; profesional líder y
emprendedor, especialista en Recursos Humanos, administración financiera, mercadotecnia,
administración de producción y operaciones, de acuerdo a sus intereses o inclinaciones
profesionales.

4.4. Objetivos Específicos
 Formar profesionales capaces de administrar y gestionar con eficiencia los recursos

económicos y financieros de una organización, así como planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de las mismas.
 Formar profesionales capaces de diseñar e implementar estrategias de mercadotecnia que

permita a las organizaciones alcanzar con eficiencia los objetivos que persiguen.
 Formar profesionales capaces de gestionar el proceso administrativo de los recursos

humanos.
5. PLAN DE ESTUDIOS Y MALLA CURRICULAR
5.1. Objetivos del Plan de Estudios
Lograr que los estudiantes desarrollen competencias básicas, específicas y genéricas en el

área de administración de empresas.

5.2. Mapa de Competencias
Desarrollar una visión reflexiva y critica con la finalidad de lograr la Interacción que contribuya al
Implementar en una organización las diversas técnicas, herramientas y estrategias diseñadas de cada una de las
logro de los objetivos trazados de la organización, en base a distintas teorías y metodológicas de la
fases del proceso administrativo, con el fin de lograr los objetivos que persigue la organización, justificando
psicología social, enmarcándose en la libertad de expresión de los miembros de una organización
adecuadamente cada una de las decisiones adoptadas
Identificar los lineamientos jurídicos pertenecientes a la legislación empresarial en la sociedad de
manera que permita comprender la actividad legal de una empresa en el marco de la normativa
Evaluar la influencia de los fenómenos económicos en el desarrollo de la organización a fin de plantear estrategias
vigente con ética profesional.
de mejora tomando en cuenta los principios microeconómicos y macroeconómicos
Aplicar los diferentes cuerpos legales relacionados con la legislación Empresarial en el país y las
actividades de la organización con la finalidad de liderar procesos de solución con sentido crítico en Administración
el marco de las normativas vigentes. de Recursos Analizar el rol de la empresa frente al mercado para tomar las acciones pertinentes tomando en cuenta la
coyuntura económica del país
Implementar técnicas de desarrollo organizacional que permitan el mejoramiento del desempeño y humanos
de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente
responsable con la finalidad que contribuya al logro de objetivos de cada área de la estructura Analizar la situación económica del país en su conjunto con el fin de determinar el contexto en el que actuara la
organziacional. organización tomando en cuenta las variables macroeconómicas
Analiza y define las modalidades de graduación para su posterior aplicación, tomando en cuenta la
normativa y las características particulares.
Gerencia
Implementar el proceso administrativo en una organización publica de una manera eficiente y eficaz con el fin de
Planificar, organizar, ejecutar y evaluar proyectos de investigación y desarrollo con fin de solucionar mejorar la gestión pública tomando en cuenta la estructura y las normativas vigentes.
algún problema específico dentro del área, empleando principios, técnicas, métodos y etapas
pertinentes
Aplicar las técnicas de negociación y manejo de conflictos en su desempeño profesional con el fin de integrar los
equipos de trabajo mediante las técnicas y estrategias que promuevan el crecimiento eficaz basado en la visión y
misión organizacional.
Desarrollar la capacidad de abstracción y razonamiento lógico para aplicar en la resolución Reflexionar y valorar críticamente acerca de las acciones humanas, con el fin de aplicar principios éticos en su
de problemas dentro de la organización utilizando técnicas e instrumentos de cálculo, en el marco desempeño laboral, buscando el equilibrio entre su compromiso profesional y responsabilidad social
de las metodologías de aplicación.
Aplicar instrumentos de Algebra Lineal que permita al administrador de empresas resolver MAPA
MAPA DE
DE
problemas de optimización de recursos sujeto a todo tipo de restricciones utilizando funciones Generar proyectos empresariales personales con el fin de responder a las demandas y necesidades del mercado
lineales, espacios vectoriales, diagonalización de matrices. COMPETENCIAS
COMPETENCIAS nacional e internacional aplicando habilidades técnicas de un plan de negocios y las etapas fundamentales en la
Administració
Aplicar técnicas y métodos de optimización de recursos con el fin de resolver problemas en n de la ADMINISTRACIÓN
ADMINISTRACIÓN
creación de micro y pequeña empresa, desde el surgimiento de la idea, organización de la misma, hasta su
puesta en marcha.
situaciones e interpretar los resultados obtenidos para la toma de decisiones organizacionales que
garanticen la maximización de las utilidades que se persiguen utilizando modelos, algoritmos,
producción y
DEE EMPRESAS
D EMPRESAS
procedimientos y criterios bajo condiciones de certidumbre, incertidumbre, riesgo y conflicto. operaciones
Diseñar Sistemas de Operaciones de una organización productiva de bienes y/o servicios, con el
propósito de mejorar sus procesos operacionales y se logren alcanzar los objetivos perseguidos 2014
2014
tomando en cuenta los objetivos de las actividades y sus características esenciales.
Implementar herramientas y técnicas para el cálculo de los costos que fundamenten la toma de
decisiones para garantizar la maximización de las utilidades y la optimización de los recursos
disponibles de la organización, considerando sus elementos y estructura de la organización.
Registrar, clasificar y resumir hechos económicos en términos monetarios realizados CON la empresa,
Diseñar, elaborar y ejecutar los planes y programas de la producción a fin de controlar su ejecución, según normas en vigencia
considerando los recursos, procesos y políticas de producción y operación de la organización.
Planificar la distribución de los recursos económicos de la organización para la toma de decisiones
Administració
aplicando metodologías y los fundamentos generales del presupuesto.
Recopilar, procesar, describir, interpretar y analizar la información de variables para la pertinente toma de n Financiera Realizar cálculos financieros en los procesos de inversión de la organización con el fin de maximizar las
decisiones de forma objetiva, reflexiva y con juicio crítico, aplicando instrumentos cuantitativos de análisis. utilidades que se persiguen y minimizar los riesgos aplicando técnicas y herramientas de matemática
Aplicar los elementos de la mercadotecnia que le permita lograr un adecuado plan de mercadeo en un financiera.
mercado meta, en forma correcta e idónea para la generación y creación de nuevos productos y servicios Realizar análisis financiero y cálculo de las operaciones financieras para el tratamiento de las diferentes
tomando en cuenta las nuevas tendencias del mercado actual. alternativas de inversión que posibiliten una toma de decisiones eficiente aplicando instrumentos
Formular Planes de negocios a corto, mediano y largo plazo para el logro de maximización de utilidades de la gerenciales de inversión, en el marco de la gestión de organizaciones y proyectos, desde el surgimiento
empresa aplicando técnicas y herramientas adecuadas para su formulación de la idea, organización de la misma, hasta su puesta en marcha.
Generar proyectos empresariales personales con el fin de responder a las demandas y necesidades del
Proponer políticas comerciales en el marco de las normativas vigentes que beneficien las negociaciones del país Mercadotecnia mercado nacional e internacional aplicando habilidades técnicas de un plan de negocios y las etapas
a nivel internacional, tomando en cuenta las teorías, instrumentos de políticas comerciales y los procesos de fundamentales en la creación de micro y pequeña empresa, desde el surgimiento de la idea,
integración de manera que se contribuya a la movilidad comercial de Bolivia con el mundo. organización de la misma, hasta su puesta en marcha.
Formular proyectos de inversión social o privada utilizando técnicas de formulación y evaluación que permitan dar Manejar programas informáticos aplicados a la administración financiera para mejorar el desempeño
solución de problemas y/o innovación de procesos, productos y servicios en empresas y/o la sociedad, en el del proceso administrativo de acuerdo a las características de la organización.
marco de las normativas vigentes que contribuyan con el desarrollo de la región o del país.
Identificar las técnicas, métodos e instrumentos de investigación para su elaboración coherente utilizando Aplicar las tecnologías de información y comunicación que se pueden utilizar en la gestión y toma de
metodologías científicas que determinen el comportamiento de los fenómenos decisiones, administrando la infraestructura tecnológica de la empresa
Estructurar una investigación con el fin de dar solución a una problemática identificada utilizando metodologías y
criterios para una investigación científica.

 Mapa de competencias menciones profesionales
Aplicar técnicas de manejo de emociones en diferentes situaciones

del ejercicio profesional con la finalidad de tener un mejor MENCION
MENCION
desempeño en el ejercicio profesional tomando en cuenta la RECURSOS
RECURSOS
bibliografía pertinente. HUMANOS
HUMANOS
Diseñar un modelo de desarrollo organizacional finalidad mantener

la sostenibilidad tomando en cuenta la resistencia al cambio y sus
Administración de Aplicar estrategias financieras que permitan maximizar el valor de
diferentes etapas
Recursos humanos las empresas minimizando los riesgos por medio del sólido criterio
MENCION
MENCION FINANZAS
FINANZAS para ejecutar inversiones en mercados financieros internacionales
INTERNACIONALES
INTERNACIONALES tomando en cuenta la bibliografía pertinente
Diseña e implementa políticas de gestión de conflictos, con el fin de

mejorar la habilidad social de manejar los conflictos interpersonales
dentro de los miembros de la organización tomando en cuenta la
gestión de conflictos y las diferentes estrategias de negociación. MAPA DE Implementar estrategias de financiación en mercados
internacionales para maximizar las inversiones de la empresa
COMPETENCIAS Administración
tomando en cuenta la estructura de los mercados financieros
Financiera
DE MENCIONES
PROFESIONALES
Implementar estrategias de marketing social y político con la
Aplica los procedimientos inherentes a los distintos regímenes
finalidad de persuadir al elector tomando en cuenta los diferentes aduaneros vigentes en la normativa aduanera boliviana y la
modelos de campañas electorales y la planificación estratégica del normativa del comercio internacional , con el fin de coadyuvar en el
marketing social. proceso de importación y exportación de las empresas, tomando
en cuenta los fundamentos, terminología de la legislación de
comercio exterior y aduanas.
Mercadotecnia
Implementar estrategias de diseño de servicios con la finalidad de

retener clientes tomando en cuenta el proceso de toma de
decisiones del consumidor
MENCION
MENCION
MARKETING
MARKETING
Diseñar estrategias de gestión de logística con la finalidad de
coadyuvar el logro de los objetivos propuestos por la empresa
tomando en cuenta los patrones de indicadores y los esquemas de
implantación

5.3. Malla Curricular del Programa

NIVEL DE LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CON SU RESPECTIVA MENCION)
CERTIFICACIÓN ASISTENTE ADMINISTRATIVO
FORMACION MENCIONES
FAMILIA LABORAL I II III IV V VI VII VIII IX X
PROFESIONALES
29 LIDERAZGO
(3) Y
13 ADMINISTRACION PUBLICA
01 ADMINISTRACIÓN NEGOCIACION
6 6 6 4 4 4
02 ECONOMÍA
GERENCIA GENERAL 07 MICROECONOMIA 14 MACROECONOMIA
6 6 6 4 4
17 ÉTICA
PROFESIONAL Y 25
RESPONSABILIDAD EMPRENDEDURISMO
SOCIAL
4 4
15 18 FINANZAS 22 26 ELECTIVA II
03 CONTABILIDAD MATEMÁTICAS ELECTIVA I MENCION 31 ELECTIVA III
FINANCIERAS MENCIONN MENCION
FINANZAS 6 6 6 6 6 6 4 4
ADMINISTRACIÓN 32 TECNOLOGIA
FINANCIERA 04 OFIMATICA
INTERNACIONALES 16 DE LA
PRESUPUESTOS INFORMACION
Y
COMUNICACION
4 4 6
05 CALCULO 10 ALGEBRA 20 INVESTIGACIÓN
LINEAL Y OPERATIVA
ADMINISTRACIÓN MATRICIAL
DE LA 4 4 6 6 6
PRODUCCIÓN Y 11 COSTOS 19 ADMINISTRACIÓN DE LA 33 GERENCIA
OPERACIONES PRODUCCIÓN DE
OPERACIONES
6 6 6 6 6
21 MARKETING 27 COMERCIO 34 PLAN DE
12 ESTADÍSTICA INTERNACIONAL NEGOCIOS
6 6 6 6 6 6
06 MÉTODOS Y
TÉCNICAS DE 23 METODOLOGÍA DE LA
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
MERCADOTECNIA
4 6 6
24 PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN 35 SEMINARIO 36
DE PROYECTOS DE GRADO MODALIDAD
MARKETING
MARKETING DE
GRADUACIÓN
6 6 6 30
08
PSICOLOGÍA 28 LEGISLACION
SOCIAL E EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
DE RECURSOS 4 4
HUMANOS 09 16 ADMINISTRACIÓN DEL
DERECHO TALENTO HUMANO
RECURSOS LABORAL
4 6 6
TOTAL HUMANOS6 6 5 6 6 5 5 6 6 1
ASIGNATURAS

Referencias
Módulos de competencias básicas Competencias Específicas Familia Laboral 3 Módulos de competencias genéricas
1. El título de Técnico Universitario Medio de ASISTENTE ADMINISTRATIVO, se otorgara cuando haya concluido exitosamente todas las asignaturas del cuarto semestre.
2. El título de Técnico Universitario Superior en ADMINISTRACION DE EMPRESAS, será otorgada cuando el estudiante haya concluido exitosamente todas las asignaturas hasta sexto semestre, además de inscribirse y
Competencias Específicas Familia Laboral1 Competencias Específicas Familia Laboral 4 Módulos de competencias integradoras
vencer la asignatura optativa denominada Taller de Modalidad de Graduación T.U.S.
3. Competencias
A partir Específicas
del séptimo semestre Familia Laboral
el estudiante 2 una mención a través deCompetencias
podrá elegir las electivas. Específicas Familia Laboral 5 Módulos de menciones profesionales
4. Solo se podrá obtener 1 mención, la misma estará definida por la familia laboral en que se realizó y concluyó su modalidad de graduación elegida.
5. Solo se podrá elegir una electiva en cada semestre, de acuerdo a la mención elegida, tomando en cuenta el siguiente detalle:
AREA DE
DESEMPENO ELECTIVAS
Electiva I: Marketing Social y

Político
MARKETING
Electiva II: Marketing de Servicios
MENCIONES Electiva III: Gestión de logística
PROFESIONALES
Electiva I: Finanzas Internacionales
FINANZAS
INTERNACIONALES Electiva II: Mercados Financieros
Electiva III: Legislación aduanera
Electiva I: Inteligencia Emocional
RECURSOS
Electiva II: Cambio Organizacional
HUMANOS
Electiva III: Manejo de conflictos
 Malla Curricular Administración de Empresas Mención Finanzas Internacionales

NIVEL DE FORMACION CERTIFICACIÓN ASISTENTE ADMINISTRATIVO LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS (CON SU RESPECTIVA MENCION)
GERENCIA 01 ADMINISTRACIÓN 13 ADMINISTRACION PUBLICA 29 LIDERAZGO Y
NEGOCIACION

6 6 6 4 4 4
02 ECONOMÍA
07 MICROECONOMIA 14 MACROECONOMIA
GENERAL
6 6 6 4 4
17 ÉTICA
PROFESIONAL Y 25
SOCIAL
4 4
15 MATEMÁTICAS 18 FINANZAS 22 FINANZAS 26 MERCADOS

03 CONTABILIDAD FINANCIERAS INTERNACIONALES FINANCIEROS 31 LEGISLACIÓN
ADUANERA
6 6 6 6 6 6 4 4
MENCION FINANZAS
ADMINISTRACIÓN
32 TECNOLOGIA
FINANCIERA
04 OFIMATICA 16 DE LA
INTERNACIONALES PRESUPUESTOS INFORMACION Y
COMUNICACION
4 4 6
05 CALCULO 10 ALGEBRA 20 INVESTIGACIÓN OPERATIVA

LINEAL Y
MATRICIAL
ADMINISTRACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN Y 4 4 6 6 6
OPERACIONES 11 COSTOS 19 ADMINISTRACIÓN DE LA 33 GERENCIA DE
PRODUCCIÓN OPERACIONES
6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6
06 MÉTODOS Y
TÉCNICAS DE 23 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
MERCADOTECNIA
INVESTIGACIÓN
4 6 6
24 PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE 35 SEMINARIO DE 36 MODALIDAD
PROYECTOS GRADO DE GRADUACIÓN
6 6 6 30
08 PSICOLOGÍA
SOCIAL E 28 LEGISLACION
INDUSTRIAL EMPRESARIAL
ADMINISTRACIÓN DE
4 4
RECURSOS HUMANOS
09 DERECHO 16 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
LABORAL HUMANO
4 6 6
TOTAL ASIGNATURAS/
6 6 5 6 6 5 5 6 6 1
SEMESTRE
Referencias
Módulos de competencias genéricas

Módulos de competencias básicas Competencias Específicas Familia Laboral 3
Competencias Específicas Familia Laboral1 Módulos de competencias integradoras

 Malla Curricular Mención Marketing Competencias Específicas Familia Laboral 4
Competencias Específicas Familia Laboral 5 Módulos de menciones profesionales
Competencias Específicas Familia Laboral 2
29 LIDERAZGO Y
13 ADMINISTRACION PUBLICA
01 ADMINISTRACIÓN NEGOCIACION
6 6 6 4 4 4
02 ECONOMÍA
GERENCIA GENERAL
6 6 6 4 4
17 ÉTICA
PROFESIONAL Y 25
SOCIAL
4 4

03 CONTABILIDAD 15 MATEMÁTICAS 18 FINANZAS

FINANCIERAS
6 6 6 6 6
FINANCIERA 04 OFIMATICA 16 DE LA
PRESUPUESTOS INFORMACION Y
COMUNICACION
4 4 6

LINEAL Y
ADMINISTRACIÓN DE LA MATRICIAL
PRODUCCIÓN Y 4 4 6 6 6
6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6
06 MÉTODOS Y
TÉCNICAS DE 23 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN
6 6
MERCADOTECNIA
22 MARKETING 26 MARKETING DE 31 GESTIÓN DE
SOCIAL Y SERVICIOS LOGÍSTICA
POLITICO
4 6 4 4
MARKETING PROYECTOS GRADO DE GRADUACIÓN
6 6 6 30
08 PSICOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN DE
4 4
RECURSOS HUMANOS
09 DERECHO 16 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
LABORAL HUMANO
4 6 6
TOTAL ASIGNATURAS/
6 6 5 6 6 5 5 6 6 1
SEM
Referencias
Competencias Específicas Familia Laboral 2 Competencias Específicas Familia Laboral 5 Módulos de menciones profesionales
 Malla Curricular Mención Recursos Humanos

29 LIDERAZGO Y
01 ADMINISTRACIÓN 13 ADMINISTRACION PUBLICA NEGOCIACION
6 6 6 4 4 4
02 ECONOMÍA
GERENCIA GENERAL
6 6 6 4 4
17 ÉTICA
PROFESIONAL Y 25
RESPONSABILIDAD EMPRENDEDURISM
SOCIAL O
4 4

15 MATEMÁTICAS 18 FINANZAS
03 CONTABILIDAD FINANCIERAS
6 6 6 6 6
FINANCIERA 04 OFIMATICA 16 DE LA
PRESUPUESTOS INFORMACION Y
COMUNICACION
4 4 6

LINEAL Y
ADMINISTRACIÓN DE MATRICIAL
LA PRODUCCIÓN Y 4 4 6 6 6
6 6 6 6 6

6 6 6 6 6 6
06 MÉTODOS Y
TÉCNICAS DE 23 METODOLOGÍA DE LA
MERCADOTECNIA INVESTIGACIÓ INVESTIGACIÓN
N
4 6 6
PROYECTOS GRADO DE GRADUACIÓN
6 6 6 30
08 PSICOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN DE 4 4
RECURSOS HUMANOS 09 DERECHO 16 ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO 22 26 CAMBIO
LABORAL HUMANO INTELIGENCIA ORGANIZACIONAL 31 MANEJO DE
EMOCIONAL CONFLICTOS
RECURSOS
RECURSOS 4 6 6 4 4 4
TOTAL ASIGNATURAS/
6 6 5 6 6 5 5 6 6 1
SEMESTRE
HUMANOS
HUMANOS
Referencias
Competencias Específicas Familia Laboral 5 Módulos de menciones profesionales

Competencias Específicas Familia Laboral 2

5.4. Pensum siglas, horas académicas)
 Pensum nivel licenciatura general
ASIGNATURA HORAS CARGA

SIGLA PRE-REQUISITOS
SEMANA MES SEMESTRE HORARIA
Métodos y técnicas
PRE - UNIVERSITARIO
ADM - 061 de investigación 4 16 80 48
ADM - 011 Administración I 6 24 120 48 PRE - UNIVERSITARIO
ADM - 051 Cálculo I 4 16 80 48 PRE - UNIVERSITARIO
ADM - 021 Economía General 6 24 120 32 PRE - UNIVERSITARIO
ADM - 031 Contabilidad I 6 24 120 32 PRE - UNIVERSITARIO
ADM - 041 Ofimática 4 16 80 32 PRE - UNIVERSITARIO
TOTAL HORAS 1er SEMESTRE 30 120 600 240
ADM - 032 Contabilidad II 6 24 120 32 CONTABILIDAD I
ADM - 012 Administración II 6 24 120 48 ADMINISTRACIÓN I
ADM - 092 Derecho laboral 4 16 80 48 NINGUNO
ADM - 071 Microeconomía I 6 24 120 32 ECONOMÍA GENERAL
ADM - 052 Cálculo II 4 16 80 48 CÁLCULO I
Psicología Social y
NINGUNO
ADM - 081 organizacional 4 16 80 32
TOTAL HORAS 2do. SEMESTRE 30 120 600 240
ADM - 013 Administración III 6 24 120 48 ADMINISTRACIÓN II
ADM - 072 Microeconomía II 6 24 120 32 MICROECONOMÍA I
ADM - 121 Estadística I 6 24 120 48 CALCULO I
ADM - 111 Costos I 6 24 120 32 CONTABILIDAD II
Algebra Lineal y
CÁLCULO II
ADM - 101 Matricial 6 24 120 48
TOTAL HORAS 3er. SEMESTRE 30 120 600 208
Matemáticas
ALGEBRA LINEAL
ADM - 151 Financieras 6 24 120 48
ADM - 122 Estadística II 6 24 120 48 ESTADÍSTICA I
Administración
ADMINISTRACION III
ADM - 131 Pública I 4 16 80 32
ADM - 161 Presupuestos 4 16 80 48 COSTOS I
ADM - 141 Macroeconomía I 4 16 80 32 ECONOMIA GENERAL
ADM - 112 Costos II 6 26 120 32 COSTOS I
TOTAL HORAS 4to. SEMESTRE 30 122 600 240
ADM - 181Finanzas I 6 24 120 48 MATEMATICAS FINANCIERAS
Administración de la
ADMINISTRACION I
ADM - 191 Producción I 6 24 120 48
Administración
ADMINISTRACION PUBLICA I
ADM - 132 Pública II 4 16 80 48
ADM - 142 Macroeconomía II 4 16 80 32 MACROECONOMÍA I
Administración del
ADMINISTRACION III
ADM - 161 Talento Humano I 6 24 120 32
Ética Profesional y
Responsabilidad NINGUNO
ADM - 171 Social 4 24 80 32

Administración de la ADMINISTRACIÓN DE LA
ADM - 192 Producción II 6 24 120 48 PRODUCCIÓN I
Investigación
ALGEBRA LINEAL Y MATRICIAL
ADM - 201 Operativa I 6 24 120 32
ADM - 211 Marketing I 6 24 120 48 ADMINISTRACION II
Administración del ADMINISTRACION DEL
ADM - 162 Talento Humano II 6 24 120 48 TALENTO HUMANO I
Finanzas II
FINANZAS I
ADM - 182 6 24 120 32
Preparación y
Evaluación de ADMINISTRACION III
ADM - 241 Proyectos I 6 24 120 48
Metodología de la METODOS Y TÉCNICAS DE
ADM - 231 Investigación I 6 24 120 48 INVESTIGACIÓN
Investigación
INVESTIGACIÓN OPERATIVA I
ADM - 202 Operativa II 6 24 120 32
ADM - 212 Marketing II 6 24 120 48 MARKETING II
ADM - 221 Electiva I 6 24 120 32 DEPENDE DEL AREA
TOTAL HORAS 7mo.
SEMESTRE 30 120 600 208
Metodología de la METODOLOGÍA DE LA
ADM - 232 Investigación II 6 24 120 48 INVESTIGACIÓN I
Electiva II DEPENDE DEL AREA
ADM - 261 4 16 80 32
Comercio
MACROECONOMIA II
ADM - 271 Internacional 6 24 120 48
Preparación y
PREPARACION Y EVALUACION
Evaluación de
DE PROYECTOS I
ADM - 242 Proyectos II 6 16 80 32
ADM - 251 Emprendedurismo 4 24 120 48 NINGUNO
Legislación
NINGUNO
ADM - 281 Empresarial 4 16 80 48
TOTAL HORAS 8vo. SEMESTRE 30 120 600 256
Liderazgo y
NINGUNO
ADM - 291 Negociación 4 16 80 48
Plan de negocios EMPRENDEDURISMO -
ADM - 341 6 24 120 48 ADMINISTRACION III
Electiva III DEPENDE DEL AREA
ADM - 311 4 16 80 48
Seminario de grado TODAS LAS ASIGNATURAS
ADM - 351 6 24 120 48 DEL OCTAVO SEMESTRE
Tecnología de la
Información y OFIMATICA - MARKETING II
ADM - 321 Comunicación 4 16 80
Gerencia de ADMINISTRACION DE LA
ADM - 331 operaciones 6 24 120 48 PRODUCCION II
TOTAL HORAS 9no. SEMESTRE 30 120 600 240
Modalidad de TODAS HASTA EL NOVENO
ADM - 361 Graduación 20 80 600 160 SEMESTRE
TOTAL HORAS 10mo.
SEMESTRE 20 80 600 160
TOTAL HORAS LICENCIATURA 290 1170 6000 2240
TOTAL HORAS CERTIFICACIÓN
120 482 2400 928
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
ASIGNATURAS ELECTIVAS

Electiva I: Marketing Social y Político

MARKETING Electiva II: Marketing de Servicios
Electiva III: Gestión de Logística
FINANZAS
MENCION Electiva I: Finanzas Internacionales
INTERNACIONAL
ES Electiva II: Mercados Financieros
ES
RECURSOS
Electiva II: Cambio Organizacional
HUMANOS
 Pensum Administración de Empresas mención en FINANZAS INTERNACIONALES
ASIGNATURA HORAS CARGA

SEMANA MES SEMESTRE HORARIA
PRE - UNIVERSITARIO
TOTAL HORAS 1er SEMESTRE
30 120 600 240
NINGUNO
Algebra Lineal y
CÁLCULO II
ADM - 101 Matricial 6 24 120 48
Matemáticas
ALGEBRA LINEAL
Administración
ADMINISTRACION III
ADM - 131 Pública I 4 16 80 32
ADM - 181 Finanzas I 6 24 120 48 MATEMATICAS FINANCIERAS
ADMINISTRACION I
ADM - 132 Administración 4 16 80 48 ADMINISTRACION PUBLICA I

Pública II

Administración del
ADMINISTRACION III
ADM - 171 Social 4 24 80 32
Investigación ALGEBRA LINEAL Y
ADM - 201 Operativa I 6 24 120 32 MATRICIAL
Finanzas II
FINANZAS I
ADM - 182 6 24 120 32
Preparación y
ADM - 241 Proyectos I 6 24 120 48
Investigación
Finanzas
FINANZAS II
ADM - 221 Internacionales 6 24 120 32
TOTAL HORAS 7mo.
SEMESTRE 30 120 600 208
Mercados
FINANZAS II
ADM - 261 financieros 4 16 80 32
Comercio
MACROECONOMIA II
Preparación y
Evaluación de
DE PROYECTOS I
Legislación
NINGUNO
Liderazgo y
NINGUNO
Gestión de logística GERENCIA DE OPERACIONES
ADM - 311 4 16 80 48
Tecnología de la


TOTAL HORAS 10mo.
SEMESTRE 20 80 600 160
TOTAL HORAS LICENCIATURA
CON MENCION EN FINANZAS 290 1170 6000 2240
INTERNACIONALES
120 482 2400 928
 Pensum Administración de Empresas mención en MARKETING
ASIGNATURA
HORAS
CARGA
HORARIA
SEMANA MES SEMESTRE
PRE - UNIVERSITARIO
30 120 600 240
NINGUNO
Algebra Lineal y
CÁLCULO II
ADM - 101 Matricial 6 24 120 48
Matemáticas
ALGEBRA LINEAL
Administración
ADMINISTRACION III
ADM - 131 Pública I 4 16 80 32

ADMINISTRACION I
Administración
ADM - 132 Pública II 4 16 80 48
Administración del
ADMINISTRACION III
ADM - 171 Social 4 24 80 32
Finanzas II
FINANZAS I
ADM - 182 6 24 120 32
Preparación y
ADM - 241 Proyectos I 6 24 120 48
Investigación
Marketing Social y
MERKETING I
ADM - 221 político 6 24 120 32
TOTAL HORAS 7mo.
SEMESTRE 30 120 600 208
Marketing de
MARKETING II
ADM - 261 Servicios 4 16 80 32
Comercio
MACROECONOMIA II
Preparación y PREPARACION Y
Evaluación de EVALUACION DE PROYECTOS
ADM - 242 Proyectos II 6 16 80 32 I
Legislación
NINGUNO
Liderazgo y
NINGUNO
Legislación
COMERCIO INTERNACIONAL
ADM - 311 Aduanera 4 16 80 48
Tecnología de la

TOTAL HORAS 10mo.
SEMESTRE 20 80 600 160
290 1170 6000 2240
MENCIÓN MARKETING
120 482 2400 928
 Pensum Administración de Empresas mención en RECURSOS HUMANOS
ASIGNATURA
HORAS
CARGA
HORARIA
SEMANA MES SEMESTRE
PRE - UNIVERSITARIO
30 120 600 240
NINGUNO
Algebra Lineal y
CÁLCULO II
ADM - 101 Matricial 6 24 120 48
Matemáticas
ALGEBRA LINEAL
Administración
ADMINISTRACION III
ADM - 131 Pública I 4 16 80 32


ADMINISTRACION I
Administración
ADM - 132 Pública II 4 16 80 48
Administración del
ADMINISTRACION III
ADM - 171 Social 4 24 80 32
Finanzas II
FINANZAS I
ADM - 182 6 24 120 32
Preparación y
ADM - 241 Proyectos I 6 24 120 48
Investigación
Inteligencia PSICOLOGÍA SOCIAL Y
ADM - 221 emocional 6 24 120 32 ORGANIZACIONAL
TOTAL HORAS 7mo.
SEMESTRE 30 120 600 208
Cambio
ADMINISTRACION II
Comercio
MACROECONOMIA II
Preparación y
Evaluación de
DE PROYECTOS I
Legislación
NINGUNO
Liderazgo y
NINGUNO
Manejo de conflictos INTELIGENCIA EMOCIONAL
ADM - 311 4 16 80 48

Tecnología de la
TOTAL HORAS 10mo.
SEMESTRE 20 80 600 160
MENCIÓN RECURSOS 290 1170 6000 2240
HUMANOS
120 482 2400 928
 Codificación de asignaturas
La Sigla ADM significa Administración y, los números que acompañan seguidamente a la Sigla,
están referidos al Nº de Módulo y finalmente al Nº de Criterios de Desempeño y/o Asignatura,
de la siguiente manera:
Siglas del programa

ADM
01 Número de Módulo
1 Número de Criterio de Desempeño y/o asignatura
 Certificación intermedia
Tomando en cuenta que la certificación de competencias es el proceso por medio del cual una
institución acreditada para ello certifica que una persona posee una competencia. Es decir,
certifica que es idónea en un determinado campo, y esto se hace mediante un documento. Para
ello, la persona es evaluada y debe demostrar que cumple con todas las condiciones
requeridas para ser certificada.
Un certificado de competencias profesionales, así entendido, no es un diploma que acredita

estudios realizados, sino la constancia de que una persona posee un alto grado de idoneidad
en una determinada área, y esto le permite una mayor empleabilidad, así como mayor
credibilidad para ofrecer sus servicios y productos.
En este sentido, se le otorgará certificación de ASISTENTE ADMINISTRATIVO, cuando el

estudiante haya culminado exitosamente todas las asignaturas del cuarto semestre, previa
evaluación de las competencias, el mismo tendrá un valor curricular de 120 horas académicas
de 4800.
 Salidas finales

Como salidas terminales u horizontales, se otorgará la titulación con mención previo

cumplimiento de las asignaturas electivas previstas para cada mención, en base al siguiente
detalle:
Electiva I: Marketing Social y

Político
MARKETING
Electiva II: Marketing de Servicios
Electiva III: Gestión de Logística
Electiva I: Finanzas
Internacionales
FINANZAS INTERNACIONALES
MENCIONES Electiva II: Mercados Financieros

RECURSOS HUMANOS Electiva II: Cambio
Organizacional
 Carga de horas académicas
Cada hora académica comprende 45 minutos, con periodos de dos horas académicas, donde
cada asignatura consta de 3 a 5 horas reloj por semana, entre sesiones teóricas y/o prácticas.
 Carga horaria en trabajo de investigación
Las actividades de investigación serán transversalizadas en las unidades de competencias a

través de la Interacción Social con los aliados estratégicos. Por otra parte, se plantean también
asignaturas específicas de investigación: Métodos y técnicas de investigación y Metodologías
de investigación I y II, Seminario de Grado y Modalidad de Graduación.
5.5. Políticas de Ingreso y Permanencia
La admisión o ingreso al Programa se basa en el Reglamento específico de Régimen Estudiantil

de la Universidad Amazónica de Pando y Régimen Estudiantil de la Universidad Boliviana,
donde se define como el procedimiento por el cual el postulante puede adquirir la condición de
estudiante en los diferentes Programas, que ofrece la Universidad Amazónica de Pando.
Las modalidades de admisión vigentes en la Universidad Amazónica de Pando son:
a. El curso Pre-Universitario (CPU), tiene como objeto, la nivelación y adaptación de los

estudiantes bachilleres para un desenvolvimiento adecuado en la vida universitaria.
b. Prueba de Suficiencia Académica. (PSA), es uno de los mecanismos por el cual se

permite a los bachilleres postulantes seguir estudios universitarios.
c. Admisión Especial, procedimiento académico-administrativo por el cual las personas que

deseen iniciar o continuar estudios universitarios quedan exenta de cumplir con la
modalidad de Admisión vigente.

En relación al tiempo de permanencia en el Título II del Reglamento régimen Estudiantil de la

U.A.P., se considera al lapso en que el estudiante desarrolla sus actividades curriculares en la
U.A.P., debiendo cumplir obligatoriamente los requisitos relativos a la matricula, evaluación,
trabajos y otros establecidos para seguir Programas en la universidad y ser reconocidos como
estudiante regular, de acuerdo al Art. 92 del Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana y
Art. 101 de la Universidad Amazónica de Pando, hasta la conclusión de su modalidad de
graduación y obtener los correspondientes grados o títulos que le otorga la Universidad Pública
Boliviana.
El tiempo máximo de permanencia continuo o discontinuo de un estudiante en una de los

Programas de la U.A.P. es de 10 años, incluyendo las suspensiones y readmisiones
voluntarias.
El tiempo de permanencia máximo de un estudiante que realiza programas simultáneos o

paralelas, incluyendo las suspensiones y readmisiones voluntarias es de 12 años, siempre y
cuando no se trate de programas especiales y/o que exigen el vencimiento por curso o módulos
de acuerdo a las características que se regulan.
En caso de que el estudiante no ha concluido con su plan de estudios en los lapsos estipulados
en los anteriores artículos, debe realizar su traspaso a una programa técnica de la U.A.P. como
última opción para continuar estudios.
En caso de que el estudiante de una programa permanente al cabo de 12 años, no ha concluido

sus estudios, tendrá derecho a realizar su traspaso a otra universidad en observancia al Art. 17
del Reglamento del Régimen estudiantil de la Universidad Boliviana y el reglamento de
traspaso del Sistema Nacional Universitario y los estudiantes que cursen programas
consideradas especiales y/o programas que habiendo reprobado en las segundas instancias,
cursos de verano y exámenes de mesas de manera consecutivas en todas estas instancias de
nivelación y recuperación se integraran o esperan una nueva grupo y/o promoción que
implemente la programa y/o programa, caso contrario podrán solicitar su traspaso a otra
universidad del sistema de acuerdo a lo establecido en el presente reglamento.
5.6. Modalidades de Graduación y Formas de Titulación
El Capítulo IV del Reglamento de Régimen Estudiantil de la UAP, establece lo siguiente, que

la Universidad Boliviana no reconoce la condición académica de egresado. Por otro lado, de
acuerdo al artículo 62 del Reglamento de Régimen Estudiantil, la modalidad de graduación
debe enmarcarse en los principios, fines y objetivos de la Universidad Boliviana, en las
políticas universitarias de enseñanza - aprendizaje, Investigación Científica y Tecnológica e
Interacción Social según la naturaleza de cada carrera.
Las modalidades de graduación vigente para el Programa de Administración de Empresas en la

Universidad Boliviana son las establecidas en el Art. 5to del Reglamento General de Tipos y
Modalidades de Graduación aprobado en la III-IX Reunión Académica Nacional y ratificado en la
VIII Conferencia Nacional Ordinaria de Universidades de agosto del año dos mil uno, para nivel
licenciatura son:
 Tesis de Grado
 Proyecto de Grado
 Trabajo Dirigido
 Por excelencia

5.6.1. Condiciones para la otorgación del Diploma Académico
Para obtener el grado académico de Licenciado en Administración de Empresas el estudiante

debe optar por una de las modalidades de graduación vigentes en el Sistema de la Universidad
Boliviana en correspondencia con las declaradas en el artículo 5, capítulo I, del Reglamento
General de Tipo y Modalidades de Graduación, aprobado en el XI Congreso Nacional de
Universidades de Bolivia, Oruro10 2009, descritas en el acápite anterior, las mismas deben estar
en correspondencia con las aprobadas en la sectorial del programa o carrera las mismas son:
Tesis de Grado, Proyecto de grado, Trabajo Dirigido y de Excelencia.
Por otro lado, las líneas de investigación para los tipos y modalidades de graduación deben
contemplar aspectos relacionados a la solución de problemas sociales reales y demandas
actuales y a futuro de la sociedad, de acuerdo a las características del programa, asimismo,
cada una de estas modalidades de graduación debe contar con su reglamentación específica
dentro del Programa.
a) Tesis de Grado
Es un trabajo de investigación, que cumple con exigencias de metodología científica, a objeto

de conocer y dar soluciones y respuesta a un problema, planteando alternativas aplicables o
proponiendo soluciones prácticas y/o teóricas.
b) Trabajo Dirigido
Consiste en trabajos prácticos desarrollados en instituciones, que son supervisados,

fiscalizados y evaluados por profesionales en calidad de asesores o guías miembros de la
misma.
 Externo. Trabajo desarrollado en empresas publica o privadas encargadas de proyectar

o implementar obras para lo cual y en base a un temario se propone un trabajo
específico. Esta modalidad de Graduación contempla también el planteamiento de
soluciones de problemas específicos, demostrando dominio amplio del tema y capacidad
para resolverlos.
 Interno por adscripción. Es la incorporación de estudiantes a la realización de trabajos

en diferentes secciones de los ámbitos académicos, de investigación, de interacción y/o
gestión universitarias, que desarrolla actividades bajo términos de referencia específicos
para cada situación
c) Proyecto de Grado
Es el trabajo de investigación, programación y diseño de objetos de uso social y que cumple

con exigencias de metodología científica con profundidad similar al de una tesis.
 Plan de negocios
Un plan de negocios o también conocido como emprendimiento es la creación y puesta en

marcha de una unidad productiva, creación de una empresa o negocio.
d) Excelencia
10
XI Congreso Nacional de Universidades, Oruro 2009

La graduación por excelencia es una modalidad que exime a los estudiantes sobresalientes, de
someterse a otros Tipos o Modalidades de Graduación, estos voluntariamente se adscriben a
este Tipo de Graduación. La Graduación por Excelencia exige una valoración cuali-cuantitativa
del rendimiento académico del estudiante en el curso de su formación.
 Rendimiento Académico. Es evaluado en función al aprovechamiento académico

expresado en indicadores cuantitativos obtenido por el estudiante durante su
permanencia en un Programa de Formación a nivel de Licenciatura.
 Reconocimiento a la Calidad. Cuando el promedio de calificaciones, la producción

intelectual y otras muestras de su capacidad para el futuro desempeño profesional han
cumplido condiciones establecidas y aprobadas periódicamente en cada Unidad
Académica del Sistema Universitario.
5.6.2. Requisitos para obtener el Título
Para optar al grado de Licenciatura en Administración de Empresas el estudiante debe

lograr todos los desempeños establecidos en las Unidades de Competencias de las
asignaturas que conforman el pensum curricular del Programa, además de los créditos,
además de cumplir de manera obligatoria con los requisitos exigidos en su unidad académica
de acuerdo a la modalidad de graduación. Finalmente al concluir con todas estas exigencias
se otorgarán los siguientes títulos:
Título Académico:
- Licenciado en Administración de Empresas
Título en Provisión Nacional:
- Licenciado en Administración de Empresas
Para acceder al Título en Provisión Nacional, a nivel Licenciatura el profesional debe realizar
diversos requisitos. Que son proporcionado por ventanilla de tramites académicos de la
Por otro lado, adicionalmente, de manera interna se entregará un certificado que avale una de
las 3 menciones que el currículo de la Carrera oferta. La misma solo tendrá valor para acreditar
la formación con una carga horaria mayor del estudiante en una de las áreas por las cuales optó
al finalizar el ciclo interdisciplinar.
Las menciones por las que los universitarios podrán optar son las siguientes:
 Administración de Recursos Humanos

 Finanzas Internacionales
 Mercadotecnia
 Condiciones para la certificación intermedia
La certificación que se otorgará de asistente administrativo se realizará por competencias,

después de que el estudiante haya culminado con éxito los primeros 4 semestres.

5.7. Contenidos de Formación
5.7.1. Matriz de Competencias y Contenidos Mínimos por Semestres
MODUL COMPETENCIA DEL ASIGNATU CRITERIOS DE SEMEST

CONTENIDOS MÍNIMOS BIBLIOGRAFÍA
O MODULO RA DESEMPEÑO RE
U.C. 01. Implementar C.D.1. Define el U.A.1. INTRODUCCIÓN A Robbin Primer

en una organización concepto de LA ADMINISTRACIÓN Estephen y
las diversas técnicas, administración  Concepto, importancia, Coulter Mary.
herramientas y considerando las propósitos e historia de Administración.
estrategias implicaciones de su la Administración 2005. 8va
administrativo, con el aplicación en los  Campo de acción de la Edición.
fin de lograr los diferentes niveles administración Pearson
objetivos diseñadas Administraci organizativos de una  La empresa (concepto, Prentice Hall.
ADMINISTRACIÓN
de cada una de las ón I empresa clasificación)

fases del proceso que  Teorías del Reyes Ponce
persigue la pensamiento Agustin. 2004.
organización, administrativo. Administración
justificando  Evolución de la de Empresas
adecuadamente cada Administración Teoría y
una de las decisiones  Impacto de las Práctica.
adoptadas organizaciones y las Editorial Limusa.
empresas en los
diferentes contextos de Hellriegel don,
la humanidad et. al., thomson
learning.
 El proceso
Administración,
administrativo, los
un enfoque por
diversos criterios de
competencias,
clasificación

C.D. 2. Describe los U.A.2. LA PLANEACIÓN 2002, novena

componentes de la  Concepto, importancia y edición.
planificación principios
considerando las  Criterios de clasificación
características y de la planeación
particularidades de
organización.
C.D. 3. Analiza los U.A.3. LA
diferentes tipos de ORGANIZACIÓN
estructura  Concepto, importancia,
organizacional principios y
considerando las Fundamentos
funciones y  El diseño
procedimientos organizacional; sus
pertinentes de la elementos y factores
organización. para su implementación
 La
departamentalización,
la división del trabajo
y la
especialización
 Análisis de los
diferentes tipos de
departamentalización
 La jerarquización y la
autoridad
 Diferentes tipos de
autoridad
 Herramientas de la
organización
 Los organigramas
 El análisis de puestos
(la descripción y
especificación de
puestos)

C.D. 4. Identifica los U.A.4. LA DIRECCIÓN

tipos de liderazgo y  Concepto, principios e
motivación que importancia
requiere la  La comunicación
organización  Conceptos, elementos,
tomando en cuenta  La motivación
los objetivos que  El liderazgo
persigue la empresa.  La supervisión
 Los equipos de trabajo
 La cultura
organizacional
C.D.5. Identifica los U.A.5. EL CONTROL
sistemas de control  Concepto, importancia,
que requiere la sus principios y su
organización en proceso
base a la  Tipos y enfoques del
planificación. control
 Técnicas y métodos de
control
 La calidad total y el
control
Administraci C.D.6. Describe las U.A.6. AREAS Freemont KAST. Segundo
ón II áreas funcionales FUNCIONALES 2004.
tomando en cuenta  Alcance de la función Administración
las características de Gerencia. en las
de la organización  Alcance de la función organizaciones-
comercial. MC Graw Hill –
 Alcance de la función 2º Edición
de producción México.
 Alcance de la función
de finanzas. Ricardo
 Alcance de las SOLANA. 2003.
funciones de los Administración
recursos humanos de

C.D.7. Explica el U.A.7. ROL DEL Organizaciones

campo de acción del ADMINISTRADOR en el umbral del
administrador de  Tipos de administración tercer milenio
acuerdo a las según sus niveles .Ediciones
características de la organizacionales. Interoceánicas
organización  Habilidades o destrezas S.A. Argentina
requeridas: su relación
con el nivel jerárquico y
sus consecuencias.
 Supervisión efectiva.
C.D.8. Establece los U.A.8. INTRODUCCIÓN A
tipos de estrategias LA PLANIFICACIÓN
que requiere la ESTRATÉGICA.
organización en  Concepto de estrategia.
base a las ventajas  Planificación estratégica
competitivas y administración
identificadas dentro estratégica.
del rubro en el cual  Etapas del proceso de
desempeña sus la administración
operaciones, estratégica.
tomando en cuenta  Niveles de estrategia:
los recursos empresarial, unidad de
disponibles negocio y funcional.
presupuestados. U.A.9. PLANIFICACIÓN
OPERATIVA.
 Concepto de
planificación operativa.
 Programas de acción
 Diagrama de Gantt y
diseño de redes Pert.
 Análisis del punto de
equilibrio.
 Concepto de
Presupuesto
 Procesos de
formulación del
presupuesto

ADMINIST C.D.9. Construye el U.A.10. PLANIFICACIÓN DAVID, Fred R.- Tercer

RACIÓN III perfil competitivo de ESTRATEGICA Administración
la organización  La planeación Estratégica-
determinando los estratégica Prentice Hall
objetivos a largo  Concepto y propósito novena edición
plazo y los tipos de  La misión 2003.
estrategias a ser  La visión KAPLAN Robert
adoptadas en base  El diagnostico S. / NORTON
a la evaluación organizacional y la David.- Cuadro
interna y externa. matriz FODA de Mando
 Los objetivos Integral-
estratégicos EditorialGESTIÓ
N 2000,
 Definición del diseño de
segunda edición
la estrategia

C.D.10 Diseña U.A.11. METODOLOGÍA MINTZBERG

estrategias PARA EL DISEÑO DE Henry- QUINN
adoptando una ESTRATEGIAS J.B- VOYER J.,
metodología  Formas de medición El Proceso
adecuada y tomando para la estrategia Estratégico,
en cuenta las empresarial. PrenticeHall
diferentes  La perspectiva 1997 Thompson
perspectivas de la financiera. A. y Sttrickland.
organización en  La perspectiva del Administración
base al programa de cliente. estratégica. Ed.
gestión del Cuadro  La perspectiva del Mc Graw-Hill.
de mando integral proceso interno. 2001. Mexico.
para su posterior  La perspectiva de
implementación aprendizaje y
crecimiento.
 La vinculación de los
indicadores del CMI.
 Estructura y estrategia.
 Alineación estratégica
(causa y efecto).
 Metas, asignación de
recursos, iniciativas y
presupuestos.
 El feedback del proceso
de formación
estratégica.
 Implantación de un
programa de gestión del
CMI.
 Construcción del cuadro
de mando integral

C.D.11. Implementa U.A.12.

la estrategia IMPLEMENTACIÓN DE LA
diseñada tomando ESTRATEGIA
en cuenta los  Las tareas para la
recursos disponibles puesta en práctica de la
y los sistemas de estrategia.
apoyo  Desarrollo de la
administrativo. organización.
 Vinculación de los
presupuestos con la
estrategia.
 Sistemas de apoyo
administrativo.
 Sistemas de
recompensa e
incentivos.
 Cultura que apoye la
estrategia.
 Liderazgo estratégico

U.C.02. Evaluar la ECONOMÍA C.D.1. Explica el U.A.1. INTRODUCCIÓN A Mankiw, Primer

influencia de los GENERAL objeto de estudio de LA ECONOMÍA Gregory;
fenómenos la economía y sus  Economía. Principios de
económicos en el definiciones  Objeto de estudios de la Economía;
desarrollo de la principales tomando Economía. Editorial
organización a fin de en cuenta las  Métodos de la McGraw-Hill;
plantear estrategias diferentes teorías. economía México; 2002
de mejora tomando  Evolución histórica de la
en cuenta los economía Samuelson,
principios  División de la economía Paul, et al.;
microeconómicos y  Las Necesidades Economía; 13ª
macroeconómicos Humanas Edición; Editorial
McGraw-Hill;
 Origen e importancia de
ECONOMÍA
México; 1991
las necesidades
humanas.
Tucker, Irvin B.;
 Proceso de satisfacción
Fundamentos de
de una necesidad.
Economía; 3ª
 Clasificación de las Edición; Editorial
necesidades. Thomson
 Características de las Learning;
necesidades México; 2001
 Bienes
 Clases de bienes
 Clasificación de bienes
económicos
 Servicios
 Clases de servicios
 Diferencia entre bienes
y servicios

C.D. 2. Determina la U.A.2. PROCESO

productividad de la ECONÓMICO
organización  El proceso económico
contemplando los  Producción
factores de  Factores de la
producción para producción
calcular la oferta,  Función de producción
demanda y  La productividad
elasticidades en el  Ley de rendimientos
mercado en el cual
 decrecientes
emerge.
 La curva o frontera de
 posibilidades de
producción
 La circulación
 Formas de intercambio
 Flujo circular de la
economía
 Polos económicos
 Flujos económicos de la
circulación
 Distribución
 Formas de distribución
 Causas de la desigual
 Distribución de ingresos
 El consumo
 Clases de consumo
 Función del consumo
 Inversión
U.A.3. DEMANDA,
OFERTA Y
ELASTICIDADES
 La demanda
 Ley de la demanda
 Factores que afectan la
demanda
 Ecuación general de la
C.D.4. Determina las U.A.5. PRINCIPIOS DE

variables MACROECONOMÍA
económicas internas  Contabilidad nacional.
y externas de la  Concepto de excedente
organización económico
contemplando los  Relaciones
principios de la intersectoriales y matriz
microeconomía y simple de insumo-
macroeconomía producto
 Consumo, ahorro e
inversión
 Sistema monetario-
financiero y la
Teoría cuantitativa del
dinero
U.A.6. PRINCIPIOS DE
MICROECONOMÍA
 Sistema de precios de
mercado.
 La oferta y la demanda
 La utilidad y la
demanda.
 La conducta del
consumidor
 La empresa y la oferta.
 Teoría de la
producción y teoría de
costos
 Características
generales de los
tipos de mercado.

U.C. 07. Analizar el rol MICROEC C.D.1. Explica la U.A.1. PROGRAMA Gould, John P. y Segundo
de la empresa frente ONOMÍA I oferta y demanda GENERAL: DEMANDA, P.L. Edward;
al mercado para del comportamiento OFERTA Y EQUILIBRIO Teoría
tomar las acciones del mercado DE MERCADO. Microeconómica
pertinentes tomando considerando los  La demanda individual ; 3ª Edición;
en cuenta la beneficios de la de un artículo. Editorial FCE;
coyuntura económica organización  La ley de la Demanda México; 1994.
del país individual
 La demanda del Katz, M.L., et al.;
mercado para un Microeconomía;
artículo Editorial Addison
 La oferta del producto Wesley
individual de un artículo Iberoamericana;
 Cambios en la curva de EUA; 1994.
la oferta del productor
Hirshleifer, Jack;
MICROECONOMIA
individual
 La oferta del mercado Microeconomía,
de un artículo Teoría y
Aplicaciones, 5ª
 Equilibrio
Edición; Editorial
 El equilibrio y los
Prentice Hall;
cambios en la demanda
México; 1994
y la oferta
U.A.2. TEORÍA DEL
CONSUMIDOR
 Utilidad total y marginal.
 Equilibrio del
consumidor.
 Curvas de Indiferencia:
Definición.
 La tasa marginal de
sustitución.
 Características de las
curvas de indiferencia.
 La línea de restricción
presupuestal.
 Equilibrio del
consumidor
C.D.2. Identifica la U.A.3. TEORIA DEL

estructura de PRODUCTOR
mercado para  Producción con un
determinar la insumo variable:
conducta de los Producto total.
ofertantes y  Promedio y marginal.
demandantes  Las formas de las
tomando en cuenta curvas del producto
los factores de promedio y marginal.
producción  Etapas de la
Producción.
 La producción con dos
insumos variables:
Isocuantas.
 La tasa marginal de
sustitución técnica.
 Características de las
isocuantas e Isocostos..
 Equilibrio del productor.
 Ruta de expansión.
 Sustitución de factores.
 Rendición a escala
constante.
U.A.4. CALCULO DE LA
DEMANDA DEL
CONSUMIDOR
 Utilidad total y marginal,
equilibrio del
consumidor.
 Curvas de indiferencia y
línea de Restricción
Presupuestal.
 Separación de los
efectos ingreso y
sustitución
U.A.5. PRECIO Y
PRODUCCIÓN EN
COMPETENCIA
MICROEC C.D.3. Realiza U.A.7. ESTIMACIONES DE Schotter, Tercer

ONOMÍA II estimaciones de DEMANDA, DE Andrew R.;
funciones de PRODUCCIÓN Y DE Microeconomía:
demanda, de COSTOS Un enfoque
producción y de U.A.8. MERCADOS EN moderno;
costos CONDICIONES DE Editorial
contemplando las RIESGO CECSA;México;
condiciones de  Condiciones de riesgo 1996.
riesgo en el mercado  Inclinaciones al riesgo Varian Hall, R.;
 Rechazo al riesgo Microeconomto
 Mercado de activos mandoía
C.D.4. Propone la U.A.8. MONOPOLIO, Intermedia. Un
maximización de los MONOPSONIO Y enfoque
beneficios de la OLIGOPOLIO moderno; 5ª
organización  Maximización de Edición;Editorial
tomando en cuenta beneficios Antoni Bosch;
las situaciones del Barcelona;
 Equilibrio de la empresa
mercado. 1999.
en el corto y largo
plazo
Hirshleifer, Jack;
 Oligopolios
Microeconomía,
concentrados y
Teoría y
diferenciados
Aplicaciones, 5ª
 Liderazgo, alianza y Edición; Editorial
cárteles Prentice Hall;
 Competencia México; 1994
monopolística

C.D.5. Calcula las U.A.9. FIJACIÓN DE

tasas de interés PRECIOS CON PODER
tomando en cuenta DE MERCADO
los diferentes plazos  Precios por costo medio
de las inversiones  Precios por costo pleno
para determinar los  Precios límite
precios de los U.A.10. INVERSIÓN,
productos/servicios TIEMPO Y MERCADO DE
CAPITALES
 Los mercados de
activos
 Incertidumbre: La
utilidad esperada, la
aversión al riesgo,
equilibrio en mercados
de activos inciertos
 Decisiones de inversión
y la regla del valor
presente
 Las tasas de interés y
los efectos del plazo en
la inversión

U.C.14. Analizar la MACROEC C.D. 1. Explica los U.A.1. INTRODUCCIÓN Blanchard, Cuarto
situación económica ONOMÍA I diferentes modelos y U.A.2. DETERMINACIÓN Olivier;
del país en su teorías DEL NIVEL DE Macroeconomía;
conjunto con el fin de macroeconómicas, ACTIVIDAD 2ª Edición;
determinar el contexto tomando en cuenta  Modelo neoclásico y Editorial
en el que actuara la la bibliografía keynesiano Prentice Hall;
organización tomando existente.  La teoría cuantitativa México; 2000.
en cuenta las del dinero
variables  Modelo neoclásico con Froyen, Richard
macroeconómicas mercado de bienes. T.;
La ley de Say Macroeconomía.
 El modelo Keynesiano Teorías y
 Modelos de dos políticas; 5ª
mercados: Modelo de la Edición; Editorial
IS-LM Prentice Hall;
 Inversión endógena y México; 1997.
equilibrio en el
mercado de bienes Barro, R., et al.;
Macroeconomía;
 Nivel y posición de la IS
Editorial
 El mercado monetario
MACROECONOMIA
McGraw-Hill;
 Equilibrio en el mercado México; 2000.
de bonos
 Equilibrio IS-LM-BP Mankiw,
bajo supuestos Gregory;
keynesianos y Macroeconomía;
neoclásicos Editorial Antoni
 Estática comparativa. Bosch;
Política fiscal y política Barcelona;
monetaria bajo 1999.
supuestos keynesianos
y neoclásicos Sachs, Jeffrey
Derivación de la D.;
demanda agregada Macroeconomía
 Modelos neoclásicos y en la Economía
keynesianos con Global; Editorial
mercado laboral y oferta Prentice Hall;
agregada México; 1994.
C.D.2. Calcula el U.A.3. EQUILIBRIO Dornbusch, R. y

equilibrio de la ENTRE LA OFERTA Y S. Fischer,
Oferta y Demanda DEMANDA AGREGADAS Macroeconomía,
agregada tomando  Equilibrio neoclásico 5ª Edición;
en cuenta las  Equilibrio keynesiano Editorial
diferentes teorías  Inflación por empuje de McGraw-Hill;
macroeconómicas costos México;
que permitan  Inflación por tirón de
distinguir su demanda.
variación dentro el
comportamiento del
mercado.
MACROEC C.D.3. Calcula la U.A.4. INTRODUCCIÓN A Blanchard, Quinto
ONOMÍA II relación de la LAS TEORÍAS DE LA Olivier;
inflación y el INFLACIÓN Y EL Macroeconomía;
desempleo DESEMPLEO 2ª Edición;
explicando los  La curva de Phillips Editorial
movimientos de los  La curva de Phillips y Prentice Hall;
fenómenos las México; 2000
monetarios mediante  expectativas Sachs, Jeffrey
la gráfica de la  La función de oferta de D.;
.curva de Phillips Lucas Macroeconomía
 La inflación como en la Economía
fenómeno monetario Global; Editorial
C.D.4. Proyecta las U.A.5. MODELOS DE Prentice Hall;
fluctuaciones CICLO ECONÓMICO México; 1994.
económicas  Fluctuaciones
tomando en cuenta Ferrucci,
económicas
los modelos Ricardo Jorge;
 Modelo de interacción
económicos con tipo Lecturas de
multiplicador-acelerador
de cambio fijo y con Macroeconomía
 Modelo de la inversión y Política
tipo de cambio de Kalecki
flexible Económica;
 Modelo de crédito de Editorial Macchi,
Hawtrey Buenos
Aires;1997

C.D.5. Explica el U.A.6. MODELOS DE

crecimiento de la CRECIMIENTO
economía nacional ECONÓMICO
basándose en la  Modelo clásico
distinción teórica de  Modelo neoclásico
los modelos de  Modelo poskeynesiano
crecimiento  Crecimiento en
económico. economías limitadas
por la oferta
 Crecimiento en
economías limitadas
por la demanda
 Crecimiento en
economías
subdesarrolladas
U.A.7. INTRODUCCIÓN A
LA ECONOMÍA ABIERTA.
EL SISTEMA
NEOCLÁSICO Y
KEYNESIANO DE
CUATRO MERCADOS
 Modelos bajo tipo de
cambio fijo y tipo de
cambio flexible
 El sistema IS-XM-LM-
BP
 El enfoque monetario
de balanza de pagos

U.C.13. Implementar Administraci C.D.1. Analiza el U.A.1. DESARROLLO BAÑÓN, R. Y E. Cuarto

el proceso ón Pública aporte de las HISTÓRICO DEL ESTADO CARRILLO
administrativo en una Administraciones  Teorías acerca del (comps.) (1997).
organización publica públicas en el marco origen del Estado La Nueva
de una manera de las relaciones  Grupos Estructurales de Administración
eficiente y eficaz con entre la Sociedad Pública. Madrid:
el fin de mejorar la Estado, mercado y  El Estado en la historia Alianza.
gestión pública sociedad.  Globalización y Estado-
tomando en cuenta la BAÑÓN, R. Y S.
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
nación
estructura y las  El desarrollo del JIMÉNEZ
normativas vigentes. pensamiento político (2012). La
sobre el Estado. Nueva Gestión
 Doctrinas Modernas Pública. Madrid:
sobre el Estado
U.A.2. NATURALEZA DEL TOM.HARMON,
ESTADO M. Y R. MAYER
(1999). Teoría
 Comunidad-Nación,
de la
 Sociedad-
Organización
EstadoNaturaleza del
para la
Estado
Administración
 Finalidades, estructura, Pública.
funciones y roles del México.: Colegio
Estado Nacional de
 Elementos del Estado Ciencias, FCE.
 Formas del Estado
 Formas de Gobierno
 Estado y Constitución

C.D.2. Interpreta los U.A.3. LA Barrios Suvelsa

resultados de la ORGANIZACIÓN DE LA Franz Xavier.
Gestión Pública ADMINISTRACIÓN 2004. La
tomando en cuenta PÚBLICA BOLIVIANA Administración
el análisis de  Organización del poder Pública en la
competencia del público Constitución
gobierno.  Análisis competencial Boliviana.
del gobierno nacional y
los gobiernos Arandia Ivan.
subnacionales 2007.
 El modelo de gestión Democratización
pública por resultados y
 La formulación de descentralizació
resultados n en Bolivia. Ed.
 La medición de Catarata.
resultados Bolivia.
 El modelo de gestión
pública intercultural

C.D.3. Planifica la U.A.4. LOS Urenda Díaz

gestión pública en el MACROSISTEMAS DE LA Juan Carlos.
marco del Sistema GESTIÓN PUBLICA 2007.
de Planificación SISPLAN – SNIP Autonomías
Nacional  La planificación Departamentale
contemplando los estratégica nacional s. Ed. La
reglamentos de  El Sistema de Hoguera. Bolivia
inversión y pre- Planificación Nacional
inversión en el (SISPLAN)
contexto boliviano,  Organización y niveles
tomando en cuenta del SISPLAN
las normas básicas  De la articulación de los
del SNIP planes
 El Plan Nacional de
Desarrollo
 La matriz PND
 El Sistema de Inversión
Pública (SNIP)
 Norma Básica del SNIP
 Reglamento de
Inversión
 Reglamento de Pre-
Inversión
 Introducción a los
sistemas de la Ley
SAFCO
Administraci C.D.4. Diseña el U.A.5. SISTEMA DE Ley SAFCO Quinto
ón Publica programa Operativo PROGRAMACIÓN DE
II Anual de la Gestión OPERACIONES
pública tomando en  Programa Operativo
cuenta procesos y Anual POA
procedimientos de  Herramientas del POA
las normativas  Procesos y
vigentes. Procedimientos
 Políticas Públicas

C.D.5. Diseña la U.A.6. SISTEMA DE

estructura ORGANIZACIÓN
organizacional de ADMINISTRATIVA
organizaciones  Subsistema del análisis
públicas tomando en organizacional
cuenta las  Subsistema del diseño
directrices del organizacional
sistema de  Subsistema de La
organización implantación
administrativa de organizacional
Bolivia.
C.D.6. Planifica el U.A.7. SISTEMA DE
presupuesto de la PRESUPUESTO
Gestión Pública  Subsistema de
contemplando las Planificación de
normativas de los Presupuesto
subsistemas de  Subsistema de
planificación, Ejecución de
ejecución y control Presupuesto
del Sistema de  Subsistema de Control
Presupuesto Presupuesto
C.D. 6. Diseña las U.A.8. SISTEMA DE
políticas de ADMINISTRACIÓN DE
administración de PERSONAL
personal de la  Subsistema de
Gestión pública Selección de Personal
tomando en cuenta  Subsistema de
las normativas evaluación de Personal
vigentes que  Subsistema de
componen el Capacitación Productiva
sistema de  Subsistema de
administración de Movilidad y Rotación de
personal. Personal
 Subsistema de Registro

C.D. 7. Diseña U.A.9. SISTEMA DE

políticas de ADMINISTARCIÓN DE
administración de BIENES Y SERVICIOS
bienes y servicios de  Subsistema de manejo
la Gestión Pública de Bienes y Servicios
en el marco de las  Subsistema de
normativas de los Contratación de Bienes
subsistemas de y Servicios
manejo, contratación  Subsistema de
y disposición de Disposición de Bienes y
bienes y servicios. Servicios
políticas de TESORERIA Y CRÉDITO
administración de PUBLICA
tesorería y crédito  Subsistema de
público en el marco Tesorería
de las normativas  Subsistema de Crédito
vigentes. Público
C.D. 9. Maneja el U.A.11. SISTEMA DE
sistema de CONTABILIDAD
Contabilidad INTEGRADA
Integrada de la  Evolución del SIGMA
Gestión Pública  Utilización del SIGEP
políticas de Control CONTROL
Gubernamental en GUBERNAMENTAL
base a las  Subsistema de Control
normativas vigentes. Interno
 Subsistema de Control
Externo

C.D.11. Elabora U.A.13.

instrumentos RESPONSABILIDAD POR
formales de LA FUNCIÓN PÚBLICA
organización de la  Responsabilidad
Gestión Pública Ejecutiva
tomando en cuenta  Responsabilidad
las normativas Administrativa
vigentes de  Responsabilidad Civil
Responsabilidad por  Responsabilidad Penal
la Función Pública
U.C.29. Aplicar las Liderazgo y C.D.1. Identifica las U.A.1. EL LIDERAZGO EN Kotter John y Noveno
técnicas de Negociació características del LA ORGANIZACIÓN Nohria Nitin.
negociación y manejo n líder en función a la  El líder y sus enfoques 2002. Harvard
NEGOCIACIÓN
LIDERAZGO Y
de conflictos en su cultura  Tipos de líder Business

desempeño organizacional en la  Fortalezas de un líder Review
profesional con el fin que se encuentra.  Los valores en el LIDERAZGO.
de integrar los liderazgo Ed. Deusto.
equipos de trabajo  Las siete reglas para España.
mediante las técnicas desarrollar líderes Hax Arnoldo y
y estrategias que eficaces Majluf Nicolás.
promuevan el  Directivos y líderes. 2004.

crecimiento eficaz U.A.2. LA MOTIVACIÓN Estrategias para

basado en la visión y C.D.2. Plantea un PARA DESARROLLAR el liderazgo
misión organizacional. modelo de LÍDERES competitivo. Ed.
crecimiento personal  La pirámide de Maslow Granica.
dentro de la  Los motivadores del Argentina
organización líder Luecke Richard.
considerando la  La motivación o auto 2004.
comunicación motivación Negociación.
asertiva y los valores  La energía interior de la Ed. Deusto.
de liderazgo. motivación España
 Modelos de crecimiento
personal.
 El lado humano de la
gestión
U.A.3. LA
COMUNICACIÓN EN EL
LIDERAZGO
 La comunicación y su
proceso
 Escucha y sus tipos
 Un líder de
comunicación
 Comunicación asertiva
 La comunicación
circular
U.A.4. EQUIPOS CON
LIDERAZGO EFECTIVO
 Diferencias de grupo y
equipo
 Equipos fortalecidos
 Sinergia en equipos
maduros
 Equipos auto dirigidos
U.A.5. NEGOCIACIÓN
 Concepto y enfoques
de negociación
 Concepto de
U.C.17. Reflexionar y Ética C.D.1. Establece la U.A.1. INTRODUCCIÓN A Cobo Suero Quinto
valorar críticamente Profesional jerarquía de valores LA ÉTICA Y LOS Juan Manuel.
acerca de las y de conducta VALORES 2001. Ética
acciones humanas, Responsabi profesional  La filosofía y la ética. Profesional en
con el fin de aplicar lidad Social adecuada en base a  Características de la Ciencias
principios éticos en su una evaluación de la filosofía y la ética. Humanas y
desempeño laboral, problemática moral  Escuelas filosóficas Sociales. Ed.
buscando el de la sociedad actuales. Huerga y
equilibrio entre su contemporánea.  El carácter histórico de Fierros. España.
compromiso la ética.
profesional y  La ética como reflexión Leff, Enrique.
responsabilidad social sobre la moralidad. 2002. Ética
 La etnicidad: Sustentable, ,
características Ed Siglo XXI.
esenciales de la México.
ÉTICA PROFESIONAL Y RESPONSABILDIAD SOCIAL
moralidad.
U.A.2. ÁMBITOS DE Perdiguero
DECISIÓN PERSONAL Y Tomás y García
SOCIAL Andrés Reche.
2005. La
 El juicio moral y la
Responsabilidad
acción moral.
Social de las
 La jerarquía de los
Empresas y los
valores.
nuevos desafíos
 Código de ética de la Gestión
U.A.3. PROFESIONALES Empresarial.
EN LA SOCIEDAD Universidad de
ACTUAL Valencia.
 Funciones sociales de España.
los códigos de conducta
profesional
U.A.4. POLÍTICAS
PÚBLICAS Y
RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL
 Valores sociales y
responsabilidad social
de las empresas.
U.C.25. Generar Emprended C.D.1 Explica la U.A.1. FUNDAMENTOS Y Leiva Bonilla Octavo
proyectos urismo fundamentación GENERALIDADES DE Juan Carlos.
empresariales teórica del EMPRENDEDURISMO 2007. Los
personales con el fin emprendedurismo y  Conceptos de emprendedores
de responder a las su importancia en el emprendedurismo. y la creación de
demandas y desarrollo  Origen y Antecedentes empresas. Ed.
necesidades del socioeconómico del históricos del Tecnológica de
mercado nacional e país. emprendedurismo. Costa Rica.
internacional  Emprendedores Costa Rica.
aplicando habilidades destacados en la Mateo Dueñas,
EMPRENDEDURISMO
técnicas, haciendo historia y del país. Ricardo-

énfasis en la  Elementos Sagarra Porta,
estructura de un plan característicos del Ramón.
de negocios con las  emprendedurismo; “Creación de
etapas fundamentales autogestión, Empresas.
en la creación de sustentabilidad, Teoría y
micro y pequeña sostenibilidad y Práctica”.
empresa, desde el generación de Editora Mcgraw
surgimiento de la riquezas. Hill. 2004.
idea, organización de  Diferencia y Dolabela,
la misma, hasta su semejanzas entre el Fernando.
puesta en marcha. “Taller del
 empresario, el
Emprendedor”.
emprendedor y el
Editora
gerente.
HomoSapiens.
 Incubadoras de
2005.
empresas:
Freire, Andy.
 Concepto, estructura y “Pasión por
universalidad.

C.D.2. Genera y U.A.2. LA GENERACIÓN Emprender”.

evalúa ideas DE IDEAS Editora Norma.
innovadoras a partir Y OPORTUNIDADES DE 2005.
de oportunidades de NEGOCIOS Bruna Quinta,
negocios para  Como generar ideas de Fernando.
mercados negocios. “Emprendiendo
nacionales e  La Creatividad y la un Proyecto de
internacionales Innovación. Empresa”.
aplicando los  El Proceso de Editora Ideas
procedimientos de investigación, Propias. 2010.
innovación de desarrollo e innovación R. A., Rafael. El
nuevos negocios. de productos (I+D+I). Emprendedor de
 Técnicas y Éxito. 2011. Mc
metodologías de Graw Hill.
Creatividad. México. 2da.
 Evaluación y selección Edición por
de Ideas Emprender”.
innovadoras Editora Norma.
U.A.3. CLAVES PARA SER 2005.
UN EMPRESARIO R. A., Rafael. El
EXITOSO Emprendedor de
 Entrepreneur Éxito. 2011. Mc
Graw Hill.
 Intrapreneur
México. 2da.
Edición

 Matriz de Competencias Familia Laboral Administración Financiera
COMPETE ASIGNAT CRITERIOS DE CONTENIDOS MÍNIMOS BIBLIOGRAFÍ SEMES

MODULO NCIA DEL URA DESEMPEÑO A TRE
MODULO

U.C.03. Contabilid C.D.1. Conceptualiza U.A.1. NATURALEZA, Elizondo Primer

Registrar, ad I la Contabilidad y sus FUNCIONES Y PRINCIPIOS López, Arturo,
clasificar y componentes DEL SISTEMA CONTABLE Contabilidad
resumir considerando las 1.1 Definición de contabilidad. básica 1,
hechos normas contables y 1.2 Clasificación de las México,
económico legales pertinentes empresas de acuerdo al Thomson,
s en código de comercio. 2003.
términos 1.3 Informes financieros.
CONTABILIDAD
monetarios 1.4 Registros obligatorios

realizados establecidos por legislación
con la boliviana. Horngren,
empresa, 1.5 Normas de contabilidad Charles. 2003.
según del Consejo Técnico Nacional Contabilidad.
normas en de Auditoria y Contabilidad. Ed Pearson.
vigencia 1.6 Principios de Contabilidad México.
Generalmente Aceptados
(PCGA).
1.7 La Ecuación Contable y Funes Orellana
sus transformaciones por Juan. 2004.
efecto de las transacciones ABC de la
comerciales Contabilidad.
1.8 Partes fundamentales del
sistema de contabilidad

C.D.2. Realiza los U.A.2. TRANSACCIONES Ed educación y

registros contables de COMERCIALES Cultura. Bolivia.
las transacciones 2.1 La Cuenta
comerciales, para su 2.2 Movimiento de las cuentas
aplicación en los de balance y resultados
estados financieros, 2.3 La partida doble Ayaviri García
de acuerdo a las 2.4 El debe y haber de las Daniel. 1997.
normas vigentes. cuentas Contabilidad
Básica y
U.A.3.BALANCE INICIAL, Documentos
LIBRO DIARIO, MAYOR Y Mercantiles.
SUMAS Y SALDOS, TRIBUTOS Producciones
3.1 Balance Inicial gráfica N-DG.
3.2 Asientos Bolivia
3.3 Registro de las
operaciones comerciales más
comunes
3.4 Tratamiento contable de
los impuestos
3.5 Libro Diario
3.6 Libro Mayor
3.7 Balance de comprobación
de sumas y saldos
U.A.4. AJUSTES
4.1 Introducción
4.2 Contabilidad a base de
efectivo y devengado
4.3 Ajuste por partidas
acumuladas y diferidas
4.4 Actualización de cifras.
4.5 Errores y contrapartidas.
4.6 Depreciaciones y
amortizaciones

C.D.3. Elabora el U.A.5. ESTADOS FINANCIEROS

estado de resultado y BÁSICOS
balance general, en 5.1 Estado de Resultados
base a los saldos de 5.2 Balance General
los registros
contables de las
transacciones
comerciales, para la
toma de decisiones.
Contabili C.D.4. Interpreta las U.A.6. MARCO NORMATIVO DE Elizondo Segund

dad II Normas de LA CONTABILIDAD López, Arturo, o
Contabilidad vigentes 6.1 NIC y NIIF Proceso
y aplicables al ciclo contable 3,
contable, para la México,
generación de Thomson
información financiera Learning, 2004
en apoyo a la toma de
decisiones.

C.D.5. Aplica las U.A.7. ACTIVO DISPONIBLE Granados

normas contables y 7.1 Concepto Palacios, Rosa
legales relacionadas 7.2 El Efectivo Silvia,
con el activo 7.3 Caja, Arqueo de Caja Contabilidad
corriente, para la 7.4 Caja Chica intermedia,
correcta generación 7.5 Conciliación bancaria México,
de información Thomson
financiera U.A.8. ACTIVO EXIGIBLE Learning, 2001.
8.1 Concepto
8.2 Cuentas por Cobrar en
moneda nacional y extranjera
8.3 Previsión para Incobrables Nikolai, Loren
8.4 Documentos por Cobrar A.,
8.5 Letras de Cambio Contabilidad
intermedia, 8a
U.A.9. ACTIVO REALIZABLE ed., México,
9.1 Concepto y Finalidad Thomson
9.2 El ciclo de las existencias Learning, 2001
9.3 Determinación del factor
costo
9.4 Sistemas de Inventario:
periódico y permanente
9.5 Métodos de control de
inventarios: PEPS, UEPS,
costo promedio
9.6 Registro de operaciones
de mercaderías
C.D.6. Aplica las U.A.10. ACTIVO FIJO E
normas contables y INTANGIBLE
legales relacionadas 10.1Concepto
con el activo no 10.2Depreciación y vida útil
corriente, para la 10.3Actualización, Capitalización
correcta generación y Amortización
de información 10.4Clasificación del activo fijo:
financiera. tangible e intangible
10.5Otros activos

C.D.7. Aplica las U.A.11. PASIVO Y PATRIMONIO

normas contables y 11.1Concepto
legales relacionadas 11.2Pasivo corriente y no
con el pasivo y corriente: componente
patrimonio, para la 11.3Cuentas del patrimonio neto
correcta generación 11.4Actualización de las cuentas
de información patrimoniales
financiera 11.5Tratamiento de las utilidades
11.6Acumulación, Capitalización
y Distribución
C.D.8. Aplica las U.A.12. CUENTAS DE INGRESO
normas contables y 12.1Concepto
legales relacionadas 12.2Ventas e Ingresos por
con las cuentas de Servicios
ingreso y egreso, 12.3Actualización de la cuentas
para la correcta de ingreso
generación de 12.4Registros contables
información financiera
U.A.13. CUENTAS DE EGRESO
13.1. Concepto
13.2. Principales cuentas:
sueldos y salarios, tratamiento
contable y planillas
13.3. Actualización de las cuentas
de gasto
13.4. Las cuentas de costo
13.5. Registros contables

C.D.9. Elabora el U.A.14. ESTADOS

estado de flujo de FINANCIEROS BÁSICOS
efectivo, Estado de 14.1Estado de Flujo de Efectivo
evolución del 14.2Estado de evolución del
patrimonio, Notas a patrimonio
los estados 14.3Notas a los estados
financieros en base a financieros
los saldos de los
registros contables de
las transacciones
comerciales, para la
toma de decisiones.
Presupue C.D.1. Describe las U.A.1. ADMINISTRACIÓN Y RAMIREZ, Cuarto

sto características de la PRESUPUESTO Padilla; NOEL,
U.C.16. administración, 1.1 Concepto e Importancia David.
Planificar la presupuesto y su del Presupuesto. Contabilidad
distribución contexto en el marco 1.2 Relación del presupuesto Administrativa.
PRESUPUESTOS
de los de la bibliografía con el proceso administrativo. McGraw Hill,

recursos pertinente. 1.3 Técnicas de pronóstico México. 7ed.
económico 1.4 Clasificación del 2005.
s de la presupuesto
organizació
n para la U.A.2. CONTEXTO DEL
toma de PRESUPUESTO EMPRESARIAL WELCH,
decisiones 2.1 Contexto del presupuesto Glemn.
aplicando 2.2 Requisitos para “Presupuestos,
metodologí elaboración del presupuesto, Planificación y
as y los para el control de gestión Control de
fundamento 2.3 Inflación y presupuesto Utilidades”,

s generales C.D.2. Desarrolla el U.A.3. ESTRUCTURA DEL PrenticeHall

del presupuesto de una PRESUPUESTO EMPRESARIAL Internacional,
presupuest empresa en base a 3.1 Esquemas y consolidación Ed. Dossat
o. modelos del presupuesto empresarial S.A. Madrid,
preestablecidos para 3.2 Estructura y relaciones en la España. 5ta.
cuantificar los planificación a largo plazo Edición
recursos y gastos 3.3 Cronograma e instructivos (traducida al
empresariales para el presupuesto para el español), 1994.
control de gestión.
3.4 Presupuesto de ventas
3.5 Presupuesto de producción y
materia prima VARGAS,
3.6 Presupuesto de la mano de Jaime.
obra y sueldos “Presupuestos
3.7 Presupuestos auxiliares y Empresariales”,
otros costos M & C Editores.
3.8 Estado de resultados 3ra.
3.9 Presupuesto de inversión Edición.Impres
3.10 Presupuesto financiero o en
3.11Control presupuestario Cochabamba,
3.12 El control presupuestario y 1996.
control de gestión
3.13 Presupuesto base cero
3.14 Cuadro de mando integral RIO G. DEL,
C.D.3. Describe y U.A.4. PRESUPUESTOS Cristóbal.
caracteriza el proceso PÚBLICOS “Técnica
presupuestario 4.1 Planificación y presupuestos Presupuestal”,
aplicable al sector 4.2 Normas básicas del sistema Ediciones
público en base a las de presupuesto en Bolivia Contables y
normas pertinentes 4.3 Presupuesto por programas Administrativas
4.4 Estructura del presupuesto S.A., 8va.
por programas Edición, Ed.
4.5 Clasificación de recursos y Litograff S.A.
gastos México D.F.
1979

U.C. 15. Matemáti C.D.1. Calcular el U.A.1. INTERÉS SIMPLE Vicenzo Cuarto
Realizar ca interés simple y 1.1 Normativa legal Osvaldo. 1993.
cálculos Financier compuesto tomando relacionada a las operaciones Matemática
financieros a en cuenta las técnicas financieras y al sistema de financiera. Ed.
en los de matemática intermediación financiera Kapelusz.
procesos financiera 1.2 Definición y concepto de
de interés y sus variables
inversión 1.3 Cálculo del interés simple.
de la El monto al interés simple Moore Justin.
organizació 1.4 Cálculo a la tasa real. Manual de
MATEMATICA FINANCIERA
n con el fin Efectos inflacionarios matemática

de 1.5 Tasa media de interés financiera.
maximizar 1.6 Descuento simple y valor 2002. Ed.
las actual Uthea.
utilidades 1.7 Descuento racional o
que se matemático y descuento
persiguen y comercial o bancario Aliaga Carlos.
minimizar 1997.
los riesgos U.A.2. INTERÉS COMPUESTO Mtemática
aplicando 2.1 Concepto y definición financiera.
técnicas y 2.2 Comparación con el Ed.Universidad
herramient interés simple. del pacífico
as de 2.3 Deducción de la fórmula
matemática del monto a interés
financiera. compuesto.
2.4 Fórmulas derivadas del Matemática
monto Financiera de
2.5 Tasa nominal y efectiva de Linconyan
interés compuesto Portus
2.6 Tasa de descuento Ingeniería
2.7 Capitalización continua Económica de
2.8 Tasa instantánea de Taylor
interés

C.D.2. Determina las U.A.3. ANUALIDADES

anualidades de la 3.1 Concepto y definición
organización 3.2 Cálculo y análisis de las
mediante el correcto variables del valor actual
análisis financiero que 3.3 Cálculo y análisis de las
permitan una correcta variables del monto o valor
toma de decisiones futuro.
en situaciones de 3.4 Relación entre el monto y
inversión requeridas. el valor actual de una
anualidad.
3.5 Monto y valor actual para
varios pagos por periodo y
tasa nominal de interés.
3.6 Anualidades anticipadas,
vencidas y diferidas.
3.7 Aplicaciones a casos
reales.

C.D.3. Evalúa la U.A.4. ANUALIDADES

inversión y VARIABLES
rentabilidad utilizando 4.1 Rentas variables, su
métodos de cálculos concepto y aplicaciones.
de anualidades 4.2 Cálculo del monto y del
variables, rentas valor actual (casos vencidos,
perpetuas y planifica anticipados y diferido).
la amortización de
deuda para una U.A.5. RENTAS PERPETUAS
apropiada decisión 5.1 Concepto y definición.
financiera de la 5.2 Cálculo del valor actual,
organización. casos vencido, anticipado y
diferido.
5.3 Rentas perpetuas
variables en progresión
geométrica.
5.4 Capitalización, costo
capitalizado,
5.5 Costos equivalentes.
5.6 Rentas perpetuas a ser
pagadas a intervalos mayores
de un periodo.
U.A.6. LIQUIDACIÓN DE
DEUDAS
6.1 Amortización de una
deuda, método francés.
6.2 Cálculo de las variables
en fechas intermedias.
6.3 Método alemán de o
cuotas decrecientes en
progresión aritmética.
6.4 Estados de amortización
de deudas.
6.5Sistema americano o del
Sinking Found.
U.A.7. DECISIONES
FINANCIERAS
U.C.18. Finanzas C.D.1. Describe la U.A.1. EL ENTORNO Massons Joan. Quinto

Realizar I función de las FINANCIERO Y ECONÓMICO 2014.
análisis finanzas para la DE LA EMPRESA Finanzas,
financiero y administración y su 1.1 Concepto análisis y
cálculo de relación con la 1.2 Objetivos estrategia
las economía y la 1.3 Funciones financiera. Ed.
operacione contabilidad. 1.4 Relación con otras disciplina Hispano
s 1.5 Tipos de organización Europea.
financieras España.
para el
tratamiento C.D.2. Realiza el U.A.2. DIAGNÓTICO
de las diagnóstico financiero FINANCIERO DE LAS
diferentes de las empresas EMPRESA Van Horne,
alternativas tomando en cuenta 2.1 Fuentes de Información James. 2002.
de las fuentes de 2.2 Limitaciones de las Fundamentos e
inversión información y sus informaciones Administración
limitaciones para la 2.3 Diagnóstico económico Financiera. Ed.
FINANZAS
que
posibiliten toma de decisiones financiero. Pearson
una toma financieras. 2.4 Liquidez Prentice Hall.
de 2.5 Endeudamiento Mexico.
decisiones 2.6 Rotación Finanzas
eficiente 2.7 Rentabilidad corporativa de
aplicando C.D.3. Calcula el U.A.3. VALOR DEL DINERO Ross
instrumento valor presente y 3.1 Importancia el valor del dinero
s futuro del dinero y las en las decisiones de inversión.
gerenciales anualidades mediante U.A.4. ADMINISTRACIÓN DEL
de la óptima evaluación CAPITAL DE TRABAJO
inversión, financiera para 4.1 Administración el capital de
en el marco determinar los trabajo en las empresas.
de la resultados de las 4.2 Administración del activo
gestión de inversiones disponible
organizacio planificadas. 4.3 Administración el activo
nes y exigible
proyectos 4.4 Administración del activo
realizable.
4.5 Administración de las
obligaciones corrientes.

C.D.4. Determina las U.A.5. FUENTES DE

fuentes de FINANCIAMIENTO A CORTO Y
financiamiento a corto LARGO PLAZO
y largo plazo tomando 5.1 Fuentes a corto plazo con
en cuenta el garantía, sin garantía, interno
diagnóstico de la y externo.
empresa y 5.2 Otras fuentes extraordinarias
sostenibilidad del
cumplimiento de la U.A.6. MERCADOS
financiación en el FINANCIEROS
marco del 6.1 Banco Central de Bolivia
funcionamiento e los 6.2 ASFI
mercados financieros 6.3 Sistema Financiero Nacional
del país. 6.4 Bolsa de Valores
Finanzas C.D.5. Determina el U.A.7. ADMINISTRACIÓN DE Scott Besley y Sexto

II Capital Neto de CAPITAL NETO DE TRABAJO Eugene
Trabajo evaluando y 7.1 Terminología Brigham.
aplicando las 7.2 Política alternativa de Fundamentos
diferentes políticas inversión en activos de
alternativas de circulantes administración
inversión y de 7.3 Política alternativa de financier. 2000.
financiamiento de los financiamiento de los activos Ed. Mc Graw
activos circulantes, circulantes. Hill.
con la finalidad de 7.4 Ventajas y desventajas del
determinar su nivel financiamiento a corto plazo.
óptimo

C.D.6. Aplica U.A.8. ADMINISTRACIÓN DE

estrategias para CAJA Y VALORES
hacer eficiente la NEGOCIABLES
administración de 8.1 Conceptos teóricos:
caja a través del 8.2 Ciclo de Caja
análisis de los 8.3 Rotación de Caja
mínimos en caja, 8.4 Mínimos en Caja
describiendo los 8.5 Estrategias para hacer
fundamentos de los eficiente caja
valores negociables y 8.6 Razones que fundamentan el
su importancia dentro mantenimiento del efectivo
de la estructura 8.7 Técnicas de Administración del
operativa de la efectivo
empresa. 8.8 Valores negociables.
Fundamento, características,
tipos.
C.D.7. Determina U.A.9. ADMINISTRACIÓN DEL
políticas y normas de CRÉDITO
crédito, condiciones 9.1 Las políticas de crédito
de crédito y políticas 9.2 Las condiciones de Crédito
de cobranza, 9.3 El análisis de antigüedad de
aplicando el concepto saldos
de análisis marginal 9.4 Las políticas de cobranza
para evaluar los 9.5 El análisis marginal de los
diferentes cambios en cambios propuestos en
las políticas y políticas y en condiciones de
condiciones de crédito.
crédito 9.6 El análisis de crédito

U.C. 04. Ofimática C.D.1. Maneja los U.A.1. SISTEMA OPERATIVO Aguilera Lopez Primer
Manejar procesos básicos de 1.1 Definición de sistema Purificación.
programas un sistema operativo operativo Aplicaciones
informático para gestionar 1.2 Operaciones básicas Ofimáticas.
s aplicados aplicaciones e 1.3 Encendido, ingreso y salida de 2011. Ed.
a la información de un una computadora Editex.
administrac negocio o empresa, 1.4 Componentes de una
ión de acuerdo a las computadora
financiera reglas de uso y 1.5 Hardware
para comandos del 1.6 Software Moro vallina
mejorar el sistema operativo 1.7 Configuraciones de la Miguel.
desempeño impresora Ofimática y el
del proceso 1.8 Instalación y actualización de proceso de la
administrati Antivirus información.
OFIMÁTICA
vo de 2012. Ed
C.D.2. Elaborar un U.A.2. PROGRAMAS WORD
acuerdo a Nobel. España.
documento de texto 2.1 Programador de texto
las tomando en cuenta 2.2 Funcionamiento de los menús
característi las herramientas de 2.3 Administración de documentos
cas de la edición de texto. 2.4 Edición de documentos
organizació 2.5 Presentación de documentos
n. 2.6 Proceso de impresión
C.D.3. Crea y U.A.3. PROGRAMAS EXCEL
administra 3.1 Hojas de calculo
documentos en hojas 3.2 Creación de libros, hojas y
de cálculo, tomando tablas dinámicas
en cuenta los 3.3 Administración de libros
formatos, uso de 3.4 Introducción de datos
fórmulas, funciones y 3.5 Formular
gráficos estadísticos. 3.6 Funciones
3.7 Gráficos estadísticos

C.D.4. Crea y U.A.4. PROGRAMA ACCESS

administra 4.1 Introducción
documentos en base 4.2 Que es una tabla
de datos, tomando en 4.3 Tipos de formularios
cuenta las tablas, 4.4 Que son Informes
formularios e 4.5 Macros
informes, para una
organización
sistemática de una
empresa.
C.D.5. Crea U.A.5. PROGRAMA POWER

presentaciones POINT
ilustradas en Power 5.1 Presentaciones power point
Point de acuerdo a 5.2 Ambientes de Power Poin
necesidades y 5.3 Creación de presentación
requerimientos de un 5.4 Administración de
negocio o empresa presentaciones
aplicando las 5.5 Barra de herramientas
herramientas de 5.6 Configuraciones de
creación y diapositivas
organización. 5.7 Uso de imágenes y objeto
5.8 Notas del orador
5.9 Formateado
5.10 Diseños de diapositivas
5.11 Diseños de fondo
5.12 Colores y líneas
5.13 Autoformas

C.D.6. Utiliza U.A.6. HERRAMIENTAS DE

adecuadamente las INTERNET
principales 6.1 Internet
herramientas de 6.2 Web
internet para buscar 6.3 Navegadores de internet
información, de 6.4 Búsqueda de información
acuerdo a los 6.5 Correo electrónico
requerimientos que se
presenten.
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
U.A.32. Tecnologí C.D.1. Define el U.A.1. INTRODUCCION Noveno

Aplicar las a de la concepto de la 1.1 Revolución de la Información
tecnologías Informaci Tecnología de 1.2 Revolución Digital
de ón y Información y 1.3 Revolución del Conocimiento
información Comunic Comunicación 1.4 Reflexiones sobre la sociedad
y ación considerando su de la información
comunicaci aplicación dentro del 1.5 Cumbre Mundial sobre la
ón en la contexto nacional en sociedad de la Información
gestión y el marco de las 1.6 La sociedad boliviana
toma de operaciones de las 1.7 Análisis jurídico sobre la
decisiones, organizaciones del revolución del conocimiento y
consideran país. la información
do la
infraestruct U.A.2. TECNOLOGÍAS DE LA
ura INFORMACIÓN Y
tecnológica COMUNICACIÓN (TIC)
de la 2.1 La Multimedia
organizació 2.2 El Internet
n. 2.3 Servicios Orientados a la
comunicación.
2.4 Servicios Orientados a la
obtención de la información.
2.5 La Brecha Digital
2.6 Situación Boliviana

C.D.2. Describe y U.A.3. HERRAMIENTAS Y

utiliza las diferentes ESTRATEGIAS
herramientas y 3.1 Herramientas estratégicas de
estrategias de las última generación
TIC, tomando en 3.2 Gestión del conocimiento en la
cuenta su aplicación organización
en la gestión y toma
de decisiones.
MENCIÓN EN FINANZAS INTERNACIONALES
U.C.22 Finanzas C.D.1. Caracteriza la U.A.1. GLOBALIZACIÓN Séptim

FINANZAS INTERNACIONALES
Aplicar Internacio estructura del sistema o

estrategias nales financiero 1.1. Globalización
financieras internacional tomando 1.2. Sistema Financiero
que permitan en cuenta sus Internacional
maximizar el diferentes 1.3. Estructura del Sistema
valor de las componentes Financiero
empresas 1.4. Banco Mundial
minimizando 1.5. Banco de Pagos
los riesgos Internacionales
por medio 1.6. Trayectoria histórica del
del sólido Sistema Monetario
criterio para Internacional
ejecutar

inversiones C.D.2. Interpreta el U.A.2. BALANZA DE PAGOS

en mercados funcionamiento de la
financieros Balanza de Pagos 2.1. Introducción
internacional nacional y los 2.2. Conceptualización
es tomando mercados financieros 2.3. Equilibrio de la Balanza
en cuenta la internacionales de Pagos –Factores
bibliografía tomando en cuenta la 2.4. Ajustes de los
pertinente bibliografía pertinente. desequilibrios de la Balanza
de Pagos
2.5. Sistema de Bretton
Woods
2.6. Funcionamiento del
Sistema de Bretton Woods
2.7. Problemas y
Turbulencias
U.A.3. MERCADOS
FINANCIEROS
INTERNACIONALES
3.1. Mercado de Divisas

3.2. Funciones del mercado
de divisas
3.3. Segmentos del mercado
de divisas
3.4. Participantes del
Mercado de Divisas
3.5. Tipos de cambios
directos y cruzados
3.6. Arbitraje de divisas
U.A.4. MERCADO
INTERNACIONALES DE
DINERO Y DE CAPITALES
4.1. Mercado de Derivados

Financieros
4.2. Forwards
4.3. Futuro
U.C. 26 Mercados C.D.1. Diseña U.A.1. LA BOLSA DE Octavo

Implementar Financier estrategias de VALORES
estrategias os financiación que
de permitan inversiones 1.1. Funcionamiento de la
financiación a un determinado tipo Bolsa
en mercados de interés según los 1.2. Papel de la Bolsa de
internacional beneficios que se Valores
es para persigan tomando en 1.3. Recuento de los activos
maximizar cuenta los mercados financieros
las emergentes. 1.4. Fondos
inversiones 1.5. Índices bursátiles
de la 1.6. Estrategias de
empresa Financiación de las
MERCADOS FINANCIEROS
tomando en empresas
cuenta la U.A.2. EL MERCADO DE TIPO
estructura de DE INTERÉS
los mercados
financieros 2.1. Concepto
2.2. Los tipos de interés a
corto plazo
2.3. Los tipos de interés a
largo plazo
2.4. Relación entre los dos
tipos de tasas
U.A.3. LA LIBERACIÓN DE
LOS MERCADOS
FINANCIEROS
3.1. Los eurodólares

3.2. Las euro-obligaciones
3.3. Los nuevos títulos
internacionales
3.4. El Big Bang de 1986
3.5. La regla de las 3D
3.6. Mercados emergentes y
crisis de endeudamiento

U.A.4. INSTITUCIONES
FINANCIERAS
4.1. La Banca Comercial

4.2. Banca de Desarrollo y
fondos de fomento
económico
4.3. Instituciones Financieras
no bancarias
4.4. Innovaciones financieras
U.C.31 Legislaci C.D.1. Caracteriza la U.A.1. NOCIONES Noven

Aplica los ón legislación aduanera GENERALES Y EL TRIBUTO o
procedimient Aduanera del país tomando en  Actividad Financiera del
os inherentes cuenta su marco Estado
a los normativo y los  Clasificación de los Ingresos
distintos acuerdos del Estado
regímenes internacionales  La Legislación Aduanera y
LEGISLACIÓN ADUANERA
aduaneros sus ramas

vigentes en U.A.2. ADUANAS
la normativa
aduanera 2.1. Funcionalidad
boliviana y la 2.2. Entes administradores
normativa del 2.3. Estructura –
comercio Dependencia
internacional 2.4. Marco normativo
, con el fin de U.A.3. RELACIÓN JURÍDICA
coadyuvar en
el proceso de 3.1. El hecho Generador
importación y 3.2. Sujetos de la legislación
exportación 3.3. Facultades de la
de las Legislación Aduanera
empresas, 3.4. Limitantes
tomando en 3.5. Contexto internacional
cuenta los 3.6. Acuerdos - Tratados

fundamentos C.D.2. Analiza la U.A.4. NORMATIVAS

, normativa vigente de
terminología aduanas, tomando en 4.1. Leyes Bolivianas sobre
de la cuenta su aplicación. aduanas
legislación 4.2. Aspectos geográficos
de comercio 4.3. Mercancías
exterior y contenmpladas
aduanas. 4.4. Importación -
Exportación
 Matriz de Competencias Familia Laboral Mercadotecnia
COMPETENCIA ASIGNATURA CRITERIOS DE CONTENIDOS MÍNIMOS BIBLIOGRAFÍA SEMESTRE

MODULO
DEL MODULO DESEMPEÑO

U.C.12. Estadística I C.D. 1. U.A.1. INTRODUCCIÓN Y Núñez de Prado, Tercer

Recopilar, Conceptualiza ORGANIZACIÓN DE LOS Arturo. Estadística
procesar, los elementos DATOS INTRODUCCIÓN Básica para
describir, que componen Planificación .Siglo XXI
interpretar y la Estadística 1.1. LA ESTADÍSTICA Y Editores. México.
analizar la para la correcta LA INVESTIGACIÓN.
información de organización de
variables para datos que 1.1.2. Definición de
la pertinente permitan Estadística. Levin Richard.
toma de facilitar su 1.1.3. Estadística Estadística para
decisiones de correcta Descriptiva e Inferencia Administradores.
forma objetiva, interpretación. Estadística. Prentice Hall, México.
reflexiva y con Población, Subpoblacion y 1997
juicio crítico, Muestra: Elementos y
aplicando Caracteres. Variable y
instrumentos Atributos. Variables
Discretas y Continuas. García Oré, Celestino.
cuantitativos de Estadística Descriptiva
análisis. Formas de observar la
Población. y Probabilidades.
ESTADÍSTICA
1.1.6. Parámetros y Princeliness, 1998,

Estadígrafos. Lima.
1.1.7. Censo y Muestreo.
1.1.8. Fuentes de
Información Primaria y Kazmier, Leonard y
Secundaria Díaz Mata Alfredo.
1.2. ORGANIZACIÓN DE Estadística Aplicada a
LOS DATOS. Administración y
Economía. 1995. Mc
1.2.1. Arreglo de Datos. Graw Hill, México
1.2.2. Distribución de
Frecuencias de datos
cuantitativos.
1.2.3. Distribución de
frecuencias de datos
cualitativos.
1.2.4. Clases de
Frecuencias.
1.2.5. Graficación de las
Distribuciones:
C.D. 2. Aplica U.A.2. MEDIDAS

las diferentes RESUMIDAS Y USO
medidas de la
Estadística Medidas de Tendencia
Descriptiva Central:
para el análisis
e interpretación  Media Aritmética,
de información Media Armónica, Media
de variables Geométrica, Mediana,
sistematizadas Moda
que permitan la  Relaciones Empíricas
resolución de entre Media
problemas Aritmética, Mediana y
económicos Moda.
financieros de  Medidas de
la organización. Variabilidad:
Rango, Desviación
Media, Varianza y
sus Componentes,
Desviación
 Típica, Coeficiente de
Variación
 Medidas de Asimetría y
Apuntamiento:
Coeficiente de
Pearson, Coeficiente de
Curtosis
U.A.3. ANÁLISIS DE
REGRESIÓN Y
CORRELACIÓN
3.1. REGRESIÓN.
3.1.1. Introducción.
3.1.2. Variables
Bidimensionales.
 Tablas de Doble
C.D. 3. Analiza U.A.4. TEORÍA

el ELEMENTAL DE LA
comportamiento PROBABILIDAD
de las variables  Introducción.
utilizando la  Experimento, Espacio
teoría elemental Muestral y Suceso.
de la  Concepto de
probabilidad Probabilidad.
para determinar  Enfoques de la
de manera Probabilidad:
apropiada sus Probabilidad
proyecciones Clásica,
en función a los  Concepto de
requerimientos Frecuencia Relativa,
de las áreas de Probabilidad Subjetiva
la organización.

Estadística II C.D. 4. U.A.5. ESTADÍSTICA Ritchey, F. J. (2002). Cuarto

Conceptualiza y INFERENCIAL Estadística para las
Aplica técnicas Ciencias Sociales.
estadísticas  Introducción a la México: McGraw-Hill.
para realizar Estadística Inferencial
inferencias de  Población y Muestra
una muestra a  Estadísticos y
una población parámetros Levin, J. &Levin, W.
Fundamentos de
por medio de  Cualidades de un buen
estimaciones Estadística en la
estimador:
puntuales, Investigación Social.
insesgamiento,
intervalos de Oxford.UniversityPress.
eficiencia y consistencia
confianza y Editorial ALFAOMEGA
pruebas de 1997.
DISTRIBUCIONES
hipótesis MUESTRALES
 Distribuciones discretas Webster, A. L. (2000).

 Distribuciones continuas Estadística Aplicada a
 Nivel de confianza y los Negocios. Santa Fé
margen de error de Bógota, Colombia:
McGraw Hill
U.A.6. MÉTODOS DE Interamericana.
MUESTRE E INTERVALOS
DE CONFIANZA
 Introducción Vargas Antonio.

 Métodos de muestreo Estadística Descriptiva
 Estimadores puntuales e Inferencial. 1996. Ed.
e intervalos de Universidad e Castilla.
confianza de una media España.
 Nivel de confianza y
margen de error

C.D. 5. Aplica U.A.7. PRUEBAS DE

pruebas de HIPÓTESIS
hipótesis
basándose en  Conceptos
los conceptos fundamentales:
fundamentales Hipótesis Nula y
de la Alternativa
Estadística  Estadístico de una
inferencial para prueba de hipótesis.
determinar los  Región crítica o regla de
niveles de rechazo.
errores del  Pruebas de una y dos
comportamiento colas
de la población  Significación de la
o muestra prueba
seleccionada.  Errores de tipo I y II
 Relación entre tests de
hipótesis e intervalos de
confianza
 Pruebas de hipótesis de
medias para una
población
 Pruebas de hipótesis de
proporciones para una
población.

C.D. 6. U.A.8. INFERENCIA

Determina el ESTADÍSTICA DE LA
nivel de ASOCIACIÓN ENTRE
correlación y VARIABLES
regresión lineal
de las variables  Asociación y causalidad
aplicando las  Inferencia en el análisis
inferencias de tablas de
estadísticas contingencia: Prueba de
Chi-Cuadrado
 Pruebas de
comparación de medias
para dos poblaciones:
Prueba T
 Pruebas de
comparación de medias
para dos o más
poblaciones: ANOVA
 Prueba de comparación
de proporciones para
dos poblaciones:
Prueba Z
U.A.9. INFERENCIA
ESTADÍSTICA PARA
CORRELACIÓN Y
REGRESIÓN LINEAL
 Covarianza y
coeficiente de
correlación: estimación
muestral y poblacional
 Modelo de regresión
lineal simple: estructura
y supuestos del modelo
 Estimación de los
parámetros: método de
mínimos cuadrados
U.C. 21. Aplicar Marketing I C.D. 1. U.A.1. GENERALIDADES PHILIP Kotler, Sexto
los elementos Conceptualiza y DE MARKETING Introducción al
de la determina los Marketing, Prentice
mercadotecnia elementos y  Introducción. Hall, Madrid, 2000.
que le permita variables de  Definición
lograr un marketing  Evolución de Marketing
MARKETING
adecuado plan tomando en  Tipos de Marketing

de mercadeo en cuenta las STANTON, William,
 Las variables del
un actividades Fundamentos de
Marketing ó Mix de
comerciales Marketing, Mc Graw
Marketing
mercado meta, Hill, México 11va
 Sistemas de Marketing Edición 2000.
en forma
 Marketing dentro de las
correcta e
organizaciones.
idónea para la  Concepto de Mercado
generación y  Participación y PRIDE William, Frerrel,
creación de posicionamiento de Marketing conceptos y
mercado estrategias ,Editorial

nuevos C.D. 2. U.A.2. DIRECCIÓN DEL McGraw Hill, Mexico

productos y Identifica el MARKETING 1996
servicios comportamiento
tomando en del consumidor 2.1.
cuenta las de acurdo a las CONCEPTUALIZACIÓNES
nuevas necesidades
tendencias del del mercado. 2.1.1. Conceptos Generales
mercado actual. 2.1.2. Necesidades, deseos
y demanda
2.1.3. Producto, valor, costo
y Satisfacción
2.1.4. Mercado y
segmentación
U.A.3.
COMPORTAMIENTO DEL
CONSUMIDOR
3.1. Análisis de necesidad

genérica
3.2. Motivación del
consumidor individual
3.3. Comportamiento de
compra del Cliente
3.4. Comportamiento post
compra del cliente
U.A.4. INVESTIGACION Y
SELECCIÓN DE LOS
MERCADOS META
4.1. Principales conceptos

C.D. 3. Realiza en la cuantificación de la
la demanda
segmentación 4.2. Estimación de la
de mercado demanda actual
tomando en 4.3. Estimación de la
cuenta las demanda futura
variables 4.4. Agregación y
U.A.7. MARKETING MIX

PLAZA
 Naturaleza de los
canales de
mercadotecnia
 Influencia y planeación
de un canal de
distribución
 Diseño de un canal de
distribución.
 Principales canales de
distribución
 Sistemas de
mercadoctenia vertical
 Sistemas de
mercadoctenia
horizontal: estrategias
de los canales de
distribución
 Franchising

U.A.8. MARKETING MIX

PROMOCION
 Definición e importancia
 Mezcla promocional
 Herramientas
promociónales
 Venta Personal
 Publicidad
 Publicity
 Promoción de Ventas
 Relaciones Públicas
 Merchandising
 Propaganda
 Tipos de promociones
 Estrategias de mezcla
promocional
Marketing II C.D.5. Elabora U.A.9. PLANIFICACIÓN PHILIP Kotler, Séptimo
una ESTRATÉGICA DE Introducción al
planificación MARKETING Marketing, Prentice
estratégica Hall, Madrid, 2000.
utilizando un 9.1. METODOLOGÍA DE
tipo de LA PLANIFICACIÓN
metodología ESTRATÉGICA DE
para las MARKETING Llonch i Andreu, J.
diferentes (1996): “¿Cómo Medir
posiciones en el 9.1.1. Triangulo Estratégico. el Grado de
mercado, con 9.1.2. Estrategias basadas Orientación de la
un enfoque en el Cliente Empresa al Mercado?”,
centrado 9.1.3. Estrategias basadas Esic Market, nº 93
en la empresa. (Julio-Septiembre).
en el 9.1.4. Estrategias del ciclo NARRES K,
consumidor de vida del producto Investigación de

C.D.6. U.A.10. ANÁLISIS Mercados, Prentice

Determina las ESTRATÉGICO DEL Hall, Madrid, 1997.
actividades MERCADO
comerciales a
ejecutarse, 10.1. MARKETING
tomando en ESTRATÉGICO EN LA
cuenta el ORGANIZACIÓN
análisis
estratégico del 10.1.1. La ventaja
mercado, las competitiva
ventajas de la 10.1.2. La adecuación entre
organización recursos y capacidades y
frente a la su entorno
competencia 10.1.3. La satisfacción de
los grupos participantes en
la organización
10.1.4. Análisis del entorno
de la competencia global
10.2. LA ORIENTACIÓN
AL MERCADO
10.2.1. Principales
propuestas de orientación
al mercado
10.2.2. Antecedentes,
moderadores y resultados
de la orientación al
mercado
10.2.3. Marketing
Estratégico
10.2.4. Marketing Operativo

C.D.7. Formula U.A.11. GENERALIDADES

y establece el Y PLANEACION DE LA
Sistema de INVESTIGACIÓN DE
Información de MERCADOS
Mercadeo y la
Investigación 11.1. Sistema de
de Mercado información de Mercadeo.
tomando en 11.2. Diferencia entre el
cuenta los SIM y la investigación de
elementos, mercados.
técnicas y 11.3. Estudio, sondeo e
fuentes de investigación de Mercado
recolección 11.4. Investigación de
para la toma de producto de consumo
decisiones. masivo.
11.5. Proyectos de inv. De
Mercados
11..6. Pasos en la
metodología de
investigación
11.6. Tipos de Estudio,
métodos, técnicas y fuentes
de recolección de
información.
11.7. Planteamiento de
objetivos e hipótesis
11.8.Tipos de Encuestas
11.8.1. Encuestas
cuantitativas
 Encuestas personales
 Encuestas Telefónicas
 Encuestas Vía Correo
 Encuestas vía Internet
 Customer Care
 Panel de Consumidores
 Encuestas de opinión
pública y social
11.9. Encuestas de Tipo
C.D. 8. Elabora U.A.12. ESTRATEGIAS DE

un plan de MERCADOTECNIA
marketing
considerando  Estrategia de cobertura
los elementos del mercado de
que lo referencia.
estructuran.  Decisión de
posicionamiento
estratégico.
 Posicionamiento del
comportamiento de
respuesta.
 Cadena de valor en el
análisis de la
diferenciación
 Análisis de la cartera de
actividades.
 Elección de una
estrategia general.
 Evaluación de
oportunidades de
crecimiento.
 Elección de una
estrategia competitiva
U.A.13. ELEMENTOS DE
UN PLAN DE MARKETING
13.1. Informe Ejecutivo

13.2. Análisis de la
situación
13.3. Filosofía de la
empresa (misión y visión)
13.4. Análisis FODA
13.5. Planteamiento de
Objetivos
13.6. Producir estrategias
de mercadeo
13.6. Tácticas de mercadeo
PLAN DE NEGOCIOS
U.C. 34. Plan de C.D.1. U.A.1. INTRODUCCIÓN Castañeda Martinez Octavo
Formula Planes Negocios I Caracteriza los Luis.
de negocios a elementos de  Concepto de Plan de IMPLEMENTACIÓN:
corto, mediano un plan de Negocios EL ARTE DE
y largo plazo negocios  Aplicaciones. CONVERTIR LOS
para el logro de siguiendo la  Plan de Negocios y la PLANES DE
maximización cronología acción empresarial. NEGOCIOS EN
de utilidades de coherente de la  Elementos que RESULTADOS
la empresa identificación de componen un Plan de RENTABLES. México.
aplicando ideas. Negocios Ed. Poder. 2005.
técnicas y  Plan de Negocios Vs.
herramientas Modelos de Negocios
adecuadas para  Tipología
su formulación Siegel Erick. EL PLAN
 Identificación de ideas EMPRESARIAL. Ed
de negocios Diaz de Santos. 1994.
 Selección de recursos España.
necesarios para el Plan
de negocios.
 Plan de acción
 Modelos para la Stutely Richard. PLAN
identificación de DE NEGOCIOS: LA
oportunidades de ESTRATEGIA
mercado INTELIGENTE. Ed.

C.D.2 .Define U.A.2. LA GENERACIÓN Prentice Hall. Mexico.

la idea de DE IDEAS DE NEGOCIOS 2000
negocios
sustentando su  Elegir una idea –
pertinencia en Fuentes de Creatividad
la elección en  Criterios y herramientas
los diferentes para la selección de
análisis de ideas.
evaluación  Análisis de alternativas
 Matriz de evaluación de
ideas de negocios.
 Descripción de la idea
de negocios

C.D.3. Elabora U.A.3. PLAN DE

un Plan NEGOCIOS Y LA
estratégico de GENERACIÓN DE
Negocios EMPRESAS
tomando en
cuenta las  Procedimiento para la
áreas que elaboración del plan de
compondrán su negocios en base a la
estructura y los idea elegida
análisis de la  Estructura del órgano
mezcla de administración
comercial, de  Áreas que compondrán
mercado y el negocio.
técnico  Desarrollo de las áreas
productivo.  Planteamiento
estratégico del negocio
U.A.4. PLAN DE
NEGOCIOS Y LA MEZCLA
COMERCIAL
 Herramientas de
análisis.
 Análisis del entorno
empresarial
 Análisis y selección del
mercado potencial
 Segmentación del
mercado: Población
Objetivo
 Análisis de la
competencia
 Diseño de estrategias
de mercado – mix de
marketing
U.A.5. ANALISIS DEL

U.C.27. Comercio C.D.1. U.A.1. TEORÍAS DEL Torrez Gaytan, Noveno

Proponer Internacional Caracteriza las COMERCIO Ricardo. Teoría del
políticas teorías del INTERNACIONAL. Comercio
comerciales en comercio Internacional. México
el marco de las internacional  Teoría Clásica (Ventajas D.F. Ed. Siglo XXI.
normativas tomando en absolutas y relativas). 1995
vigentes que cuenta las  Teoría Neoclásica
beneficien las diferentes Heckcher Ohlin, La
negociaciones bibliografías Paradoja de Leontief.
del país a nivel existentes para  Nuevas Corrientes Villarreal, Rene
COMERCIO INTERNACIONAL
(Recopilador)
internacional, la formación  Neoclásicas
tomando en asertiva del Economía
 Economías de escala y
cuenta las criterio Internacional. México
Competencia
teorías, comercial en D.F. Ed. Fondo de
Imperfecta
instrumentos de nuestro país. Cultura Económica
políticas 1997 Tomo 1
comerciales y C.D.2. Describe U.A.2. INSTRUMENTOS
los procesos de los DE POLÍTICA
integración de instrumentos de COMERCIAL. Krugman, P y Obstfeld,
manera que se política M. Economía
contribuya a la comercial 2.1. El Arancel, tipos de
Internacional Teoría y
movilidad mediante el arancel.
Política Madrid, Ed.
comercial de análisis de los 2.2. Representación gráfica
Mac Graw Hill 1996.
Bolivia con el procesos del Arancel.
mundo. comerciales de 2.3. Otros instrumentos de
nuestro país política Comercial.
para su diseño 2.4. Análisis costo beneficio Appleyard, Field.
posterior. de la Aplicación de un Economía
arancel. Internacional Madrid –
2.5. Análisis país grande España Ed. IRWIN
país Pequeño. 1995
2.6. El Neoproteccionismo

C.D.3. Describe U.A.3. LA POLÍTICA

las políticas COMERCIAL EN LOS
comerciales de PAÍSES EN VÍAS DE
los países en DESARROLLO.
vías de
desarrollo para 3.1. Políticas de promoción
la correcta de manufacturas,
interpretación Sustitución de
de las medidas importaciones y Fomento a
implementadas las exportaciones.
en Bolivia que 3.2. Políticas Comerciales y
permitan definir economías duales.
las necesidades 3.3. Transnacionales y
de tecnología.
mejoramiento 3.4. Políticas comerciales y
comercial. el debate norte – sur.
Medidas implementadas en
Bolivia luego del D.S.
21060

C.D.4. Plantea U.A.4. PROCESOS DE

políticas INTEGRACIÓN.
comerciales
tomando en 4.1. Integración.
cuenta los 4.2. Efectos de la
procesos de Integración.
integración del 4.3. Creación de comercio.
país con el 4.4. Desviación de
mundo en sus comercio
diferentes
formas y U.A.5. FORMAS O
grados. GRADOS DE
INTEGRACIÓN.
 Zona de libre comercio.

 Unión Aduanera.
 Mercado Común.
 Unión Económica.
U.A.6. LOS PROCESOS

DE INTEGRACIÓN Y
BOLIVIA.
 ALADI.
 CAN.
 MERCOSUR.
 NAFTA.
 U.E.
 ALCA.

U.C.24. Preparación y C.D.1 U.A.1. DEFINICIONES Preparación y Sexto

Formular Evaluación de Conceptualiza BÁSICAS SOBRE Evaluación de
proyectos de Proyectos I las definiciones PROYECTOS DE Proyectos. Nassir
inversión social básicas de INVERSIÓN Sapag - Reinaldo
o privada proyectos de Sapag Mac Graw Hill
utilizando inversión  Concepto de proyecto Andrade S (1989)
técnicas de tomando en  Tipología de proyectos Formulación de
PREPARACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
formulación y cuenta la  Influencia de las proyectos. Ed. Lucero.

evaluación que tipología, ciclo Estructuras de Lima
permitan dar de vida y Organización en los
solución de características Proyectos
problemas y/o para su  Ciclo de Vida del
innovación de posterior Carvajal D (1990)
Proyecto
procesos, estructuración Elementos de
 Características de los
productos y proyectos de
proyectos de inversión
servicios en inversión . Lima
 Los proyectos y el Melnick J (1965).
empresas y/o la desarrollo económico
sociedad, en el Manual de proyectos
social de desarrollo
marco de las C.D.2 U.A.2. ASPECTOS DE
normativas económico. Publicación
Estructura la ORGANIZACIÓN de NNUU, México.
vigentes que organización
contribuyan con del proyecto en  Significado de la
el desarrollo de función a los organización en el
la región o del procesos diseño del proyecto.
país. requeridos para  Organización por
su ejecución, procesos o campos en
tomando en tiempo de ejecución
cuenta el  Organización por
diseño de procesos o campos en
puestos y Costo tiempo de operación
laboral.  Factores de
organización
 Diseño de puestos
 Costo laboral

C.D.3 Plantea U.A.3. ESTUDIO DE

estrategias MERCADO
comerciales en
base a las  Características de los
investigaciones mercados
cuantitativas y  La investigación
cualitativas cualitativa aplicada al
tomando en estudio de mercado
cuenta la  La investigación
proyección del cuantitativa aplicada al
mercado y los estudio de mercado
costos que  Significado de la
determinan el proyección de consumo
umbral de la aparente
rentabilidad.  Métodos de proyección
de consumo aparente
 Alcance del modelo
estadístico de
proyección de mercado
 Estrategia comercial
 COSTOS
 Costo variable.- Costo
medio variable
 Costos fijos
 Costo medio fijo
 Costos totales.- Costo
unitario
 Umbral de rentabilidad

C.D.4. Elabora U.A.4. INVERSIÓN

el Cuadro de
inversión del  Significado de inversión
proyecto  Cuadro de inversión
partiendo del  Notas al cuadro
balance de  Balance de apertura
apertura y
tomando los U.A.5. ESTUDIOS DE
estudios de EVALUACIÓNES
evaluaciones
financieras  Estudios de Evaluación
sensibilizada y Financiera
económica.  Estudios de Evaluación
Sensibilizada
 Estudios de Evaluación
Económica
 Técnica de Evaluación
y Revisión de
Programas (PERT)

C.D.5. U.A.6. GERENCIA DE

Estructura el PROYECTOS
Marco Lógico
del proyecto  Planificación y Control
diseñando los de Proyectos
indicadores de  Organización y
medición de Ejecución de Proyectos
logro de  Principios Básicos para
objetivos Diagramar una Red
mediante la  Programación de
programación Tiempos del Proyecto
de tiempos y  Estrategias de
estrategias de Asignación de Recursos
asignación de del Proyecto
Recursos.  Proceso de Control del
Proyecto
 Marco Lógico –
Componentes
Preparación Y C.D.6. Define U.A.7. ESTRUCTURA – Séptimo
Evaluación de las etapas de ETAPAS DEL PROYECTO
Proyectos II inversión del Baca Urbina G.
proyecto  Elaboración del perfil “Evaluación de
tomando en del proyecto – proyectos, análisis y
cuenta los Componentes administración del
componentes  Estudios de riesgo”. Editorial Mc.
de los estudios Prefactibilidad – Graw Hill 4° Edición.
de pre - Componentes. 2002
factibilidad,  Estudios de Factibilidad
factibilidad y – Componentes
evaluaciones ex  Horizonte de Solanet M.A.; Cozzetti
- ante y ex - Planeamiento D.; Rapetti. E.O.
´post  Evaluación Ex – ante y “Evaluación económica
Ex – Post.

C.D.7. U.A.8. INGENIERÍA DEL de proyectos de

Estructura el PROYECTO inversión”. Ed. El
proceso de Ateneo 1991
producción  Alcance del estudio de
utilizando el Ingeniería
modelo de  Proceso de Producción
lange tomando  Efectos Económicos de Suárez Suáres A.
en cuenta los la Ingeniería “Decisiones óptimas de
inversión y financiación
efectos  Masa Crítica Técnica
económicos de en la empresa”. 18°
 Elección y Alternativas
la ingeniería y Edición. Madrid
tecnológicas
las alternativas Ediciones Pirámide,
 Modelo de Lange 1998
tecnológicas

C.D.8. U.A.9. ESCALA Y

Determina la LOCALIZACIÓN
escala y Naciones Unidas.
localización del  Análisis del tamaño de “Manual de
proyecto en un proyecto preparación de
base a los  Variables estudios de viabilidad
resultados de determinantes del industrial”. ONUDI
los estudios de tamaño 1978
localización y la  Economía del tamaño
cuantificación y  Estudio de localización
costeo de las  Factores de localización
variables  Análisis dimensional
técnicas.
U.A.10. CUANTIFICACIÓN
Y COSTEO DE
VARIABLES TÉCNICAS
 Cálculo económico de
cada una de sus
etapas.
 Componentes de la
inversión
 Clasificación y
comportamiento de los
Costos y gastos
 Cargas impositivas y
fiscales.

C.D.9. Calcula U.A.11. RENTABILIDAD

la rentabilidad DE LA INVERSIÓN
de la inversión
utilizando  Determinación del valor
procedimientos residual. Depreciación
financieros técnica y contable.
como el TIR y  Estimación según el
el VAN de Valor Actual Neto (VAN)
manera que le  Cálculo de la Tasa
permita analizar Interna de Retorno
el riego del (TIR) del capital propio
proyecto y del proyecto
 El Van y la TIR en la
ordenación de
proyectos
U.A.12. ANÁLISIS DE
RIESGO
 El riesgo de los
proyectos
 Métodos para tratar el
riesgo.
 Método de ajuste de la
tasa de descuento.
 Método de la
equivalencia a
certidumbre. Árbol de
decisión.
 Método de Monte Carlo.
 Sensibilizaciones:
unidimensionales y
multidimensionales.
 Decisiones de inversión
con incertidumbre

U.C. 06. Métodos y C.D.1. Define la U.A.1. INTRODUCCIÓN A RAMÍREZ TERÁN, Primero
Identificar las Técnicas de investigación y LA INVESTIGACIÓN Marcelo (comp.):
técnicas, investigación su tipología Metodología de la
métodos e caracterizando  Su objeto investigación
instrumentos de la clasificación  Ciencia científica,Exacto
investigación de la ciencia,  Clasificación de la Visual, Quito, 2003
para su estructura y ciencia
elaboración funciones y las  Formales y Factuales
coherente características  Estructura y funciones
utilizando del Bunge, Mario.
de la ciencia
Investigación
MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
metodologías conocimiento  Epistemología

científicas que científico científica . Ed.ariel.
 Tipos de conocimiento: México. 1986
determinen el Vulgar, filosófico,
comportamiento científico
de los  Conocimiento científico
fenómenos  Características del Bunge ,Mario. La
conocimiento científico ciencia, su método y su
 Definición de filosofía. Ed. Ariel.
investigación México, 1986
U.A.2. TIPOS DE
INVESTIGACIÓN Kerlinger,Fred.
Investigación, técnicas
 Investigación y metodología. Nueva
Exploratoria Editorial
 Investigación Interparamericano,
Descriptiva México 1991
 Investigación
Correlacional
 Investigación
Explicativa
 Investigación
Experimental
 Investigación
Participativa
 Investigaciones
Sincrónicas y
Diacrónicas
C.D.2. U.A.3. METODOLOGÍA Tamayo, Mario. Segundo

Caracteriza la CIENTÍFICA Proceso de
metodología investigación científica,
científica para  Método empírico – fundamentos de
la selección del experimental investigación. Limusa,
tipo de  Método teórico mexico 2000
investigación a  Métodos generales y
realizar. particulares
 Métodos deductivo e
Hernández, Roberto y
inductivo
Fernández,
 Método científico
Carlos.,Metodología de
 Fases del Método la investigación, Mc
científico Graw hill. México 1999
 Investigación científica
 Funciones de la
investigación científica
 Funciones de la
investigación científica
 Tipos de investigación
según la naturaleza de
la información:
cualitativa y cuantitativa

C.D.3. Describe U.A.4. MÉTODOS Y

los métodos y TÉCNICAS DE LA
técnicas de INVESTIGACIÓN
investigación EMPÍRICA
tomando en
cuenta las  Observación científica
diferentes  Experimentación
concepciones y  Encuesta.- Entrevista
distinciones  Sociometría
para su  Estudio del resultado de
respectiva la actividad
selección en  Test o pruebas
función al tema  Análisis y síntesis
investigativo bibliográfica
U.A.5. MÉTODOS
TEÓRICOS
 Análisis y síntesis
 Inducción y deducción
 Método hipotético –
deductivo
 Método de análisis
histórico y lógico
 Método genético
 Método del tránsito de
lo abstracto a lo
concreto.
 Método de modelación
 El enfoque de sistema

C.D.4. U.A.6. FUENTES DE

Determina la IDEAS PARA UNA
idea de INVESTIGACIÓN
investigación
tomando en  Surgimiento de las
cuenta los ideas de investigación
criterios para su  Vaguedad de las ideas
selección. iniciales
 Necesidad de conocer
los antecedentes
 Investigación previa de
los temas
 Criterios para generar
ideas
U.C.23. Metodología C.D.1. U.A.1. CRITERIOS PARA Taylor, S. y Bogdan, R. Séptimo
METODOLOGÍA DE LA
Estructurar una de la Caracteriza los UNA INVESTIGCACIÓN (1986). Introducción a

INVESTIGACIÓN
investigación Investigación I criterios de una CIENTÍFICA los Métodos

con el fin de dar investigación Cualitativos de
solución a una científica,  Criterios para evaluar el Investigación.
problemática tomando en valor potencial de una Argentina: Paidós.
identificada cuenta investigación
utilizando bibliografía  Viabilidad de la
metodologías y pertinente. investigación.
criterios para  Consecuencias de la Hernández, Fernández
una investigación y Sampieri (2003,
tercera edición).
 Alcance de la
Metodología de la
investigación

investigación C.D.2. Formula U.A.2. PLANTEAMIENTO investigación. Ciudad

científica. un problema de DEL PROBLEMA de México: Mc Graw
investigación Hill Salkind, Neil J.
tomando en  Criterios para plantear (1997). Métodos de
cuenta los el problema Investigación, México:
criterios para su  Tipos de problemas: Prentice Hall
planteamiento Descriptivos y causales
según su  Elementos del
tipología planteamiento del
problema de
investigación
 Formulación del
problema.
 Preguntas de
investigación.
 Guía para elaboración
del protocolo de
investigación

C.D.3. U.A.3. MARCO TEÓRICO.

Estructura el
marco teórico  Funciones del marco
de la teórico.
investigación en  Etapas del marco
el marco de sus teórico.
funciones  Revisión de la literatura.
considerando  Detección de la
sus etapas, literatura y otros
fuentes de documentos
información y  Fuentes de información:
estrategias de Primarias, secundarias
construcción. y terciarias.
 Diferencias entre fuente
primaria y terciaria
U.A.4. ESTRATEGIAS
PARA CONSTRUIR EL
MARCO TEÓRICO
 Existencia de una teoría

completamente
desarrollada
 Existencia de “piezas o
trozos” de teorías
 Observaciones sobre el
marco teórico
 Revisión adecuada de
la literatura

C.D.4. Formula U.A.5. HIPÓTESIS

la hipótesis de
la investigación  Definición.
según su  Variables
tipología y  Características de una
características hipótesis
de manera que  Tipos de hipótesis
le permita  Hipótesis de
seleccionar con investigación y sus tipos
criterio las  Hipótesis nulas.-
variables que la Hipótesis alternativas
componen  Hipótesis estadísticas:
de estimación, de
correlación, de la
diferencia de medias u
otros valores
U.A.6. LA HIPÓTESIS Y LA
OPERACIONALIZACIÓN
DE LAS VARIABLES
 Cuestiones generales.
 Clasificación y tipos de
hipótesis.
 Operacionalización de
las variables de una
hipótesis.
 La prueba de hipótesis

Metodología C.D.5. Procesa U.A.7. RECOPILACIÓN DE Tamayo, Mario. Octavo

de la la información LA INFORMACIÓN DEL Proceso de
Investigación de la TEMA DE investigación científica,
II investigación INVESTIGCACIÓN fundamentos de
utilizando investigación. Limusa,
métodos  Selección de mexico 2000
estadísticos y instrumentos de
técnicas de levantamiento de datos Hernández, Roberto y
organización de  Técnicas de Fernández,
datos para su organización de datos Carlos.,Metodología de
objetiva  Procesamiento de datos la investigación, Mc
interpretación.  Métodos estadísticos Graw hill. México 1999
C.D.6. Plantea U.A.8. ESTRUCTURA DE

la estructura LA INVESTIGACIÓN
final de la
investigación  Selección del tema de
tomando en investigación
cuenta los  Planteamiento del
componentes problema
metodología  Definición de objetivos y
adoptada. justificación
 Marco teórico
conceptual
 Construcción de
Hipótesis
 Formulación de
Variables
 Definición del tipo de
investigación
 Selección de
Metodología

C.D.7. Elabora U.A.9. CRONOGRAMA

reporte de la
investigación  Tipos y formulación
respetando el  Organización de
orden actividades
cronológico de  Selección de recursos
su estructura
con la e U.A.10. ELABORACIÓN
incluyendo su DEL REPORTE DE
cronograma de INVESTIGACIÓN
actividades con
la finalidad de 
Elementos del reporte
su clara y de investigación
precisa  Portada
interpretación Índice
 Resumen
 Introducción
 Marco teórico
 Método
 Resultados
 Conclusiones,
 Recomendaciones e
implicaciones
 Bibliografía, apéndices.-
MENCIÓN MARKETING

U.C.22. Marketing C.D.1. U.A.1. PLANTEAMIENTOS King, A.; Schneider, B.

Implementar Social y Caracteriza el PREVIOS SOBRE (1992): La primera
estrategias de Político marketing CUESTIONES SOCIALES revolución global.
marketing social y político Y POLÍTICAS Informe del consejo al
social y político dentro del Club de Roma.
con la finalidad contexto de la 1.1. Declaración del milenio Círculo de Lectores
de persuadir al sociedad actual 1.2. El Pacto Mundial
elector tomando en 1.3. Lucha contra la CONSEJO DE LA
tomando en cuenta las pobreza y la exclusión UNIÓN EUROPEA:
cuenta los diferentes social Lucha contra la
diferentes teorías. 1.4. Universidad, pobreza y la exclusión
modelos de compromiso social y social
campañas voluntariado
electorales y la 1.5. Cooperación Abascal Rojas, F.
planificación Internacional al Desarrollo (2005) Marketing
estratégica del 1.6. Ayuda internacional social y ética
marketing 1.7. El proceso de empresarial. Editorial
MARKETING
social. globalización ESIC
SOCIAL Y
POLITICO Canel, Mª.J. (1999):
U.A.2. MARKETING,
POLÍTICA Y SOCIEDAD Comunicación
política. Técnicas y
 Papel del marketing en estrategias para la
la sociedad sociedad de la
 Aplicación al información. Tecnos.
intercambio político Madrid
 Etapas en la evolución Arco, J. (2000): “El
del concepto de análisis del contenido
marketing al cualitativo de prensa
intercambio político como técnica para la
 Particularidades de la asesoría política”.
aplicación del concepto Investigación y
de marketing al ámbito Marketing, nº 66,
político Marzo
 Un modelo general de
marketing político.

C.D.2. Diseña U.A.3. INVESTIGACIÓN

modelos de EN MARKETING
comportamiento POLÍTICO
electoral en
base a  La investigación en
investigaciones marketing político
de marketing  El sistema de
político información en
marketing político
 La investigación
política: encuestas
políticas y electorales
 Modelos de marketing
político
 Tendencias en la
investigación de
marketing político
U.A.4. EL
COMPORTAMIENTO DEL
ELECTO
 El elector como agente

activo
 El elector y la
información
 Enfoques en el estudio
del comportamiento del
elector
 Modelos de
comportamiento
electoral

C.D.3. U.A.5. EL INTERCAMBIO

Estructura la POLÍTICO Y LA
campaña SITUACIÓN COMPETITIVA
electoral en el POLÍTICA
marco de las
normativas  Concreción del
vigentes con concepto en el
ética y intercambio político
responsabilidad  Componentes del
social y los concepto en el
lineamientos intercambio político
del marketing  Aspectos legales de la
social situación competitiva
política
 Organizaciones
políticas
 Delimitación de la
situación competitiva
política
 Análisis de la situación
competitiva política
U.A.6. LA
COMUNICACIÓN
POLÍTICA
EL PROCESO DE
COMUNICACIÓN EN EL
INTERCAMBIO POLÍTICO
política
política como variable
estratégica
 Los medios de
comunicación y el
contenido de los
U.C.26. Marketing de C.D.1. U.A.1. INTRODUCCIÓN Hoffman Douglas.

Implementar Servicios Caracteriza el Fundamentos del
estrategias de proceso de  Importancia Marketing de
diseño de toma de  Concepto Servicios. Thomsom
servicios con la decisiones del  Características de los editores. 2002.
finalidad de consumidor servicios México
retener clientes tomando en
tomando en cuenta los U.A.2. EL CLIENTE Y SU
cuenta el parámetros de COMPORTAMIENTO EN
proceso de las LOS SERVICIOS
toma de evaluaciones
decisiones del de alternativas  Diferencias entre las
consumidor propiedades de
búsqueda, de
experiencia y de calidad
 El proceso de toma de
MARKETING decisiones del
DE consumidor
SERVICIOS  Evaluación de las
alternativas de servicios
 Compra y consumo del
servicio
 Compatibilidad entre los
clientes del servicio
C.D.2. U.A.3. SERVUCCIÓN
Caracteriza el
sistema de  Introducción
Servucción  Servucción y la
tomando en fabricación de servicios
cuenta sus  Medición y registro
tipos y como fundamento de la
componentes. calidad de servicio
 Sistemas de Servucción
 Elementos de la
Servucción
 Tipos y Componentes

C.D.3. Diseña U.A.4. CONSTRUCCIÓN

estrategias de CON RELACIONES CON
diseño de LOS CLIENTES
servicios
tomando en  Marketing de relaciones
cuenta los  Valor del cliente a
lineamientos través del tiempo
del marketing  Principios y estrategias
de relaciones. de relación
 Estrategias de retención
 Cliente – razones
U.A.5. DESARROLLO Y
DISEÑO DE SERVICIOS
 Retos del diseño de

servicios
 Desarrollo de nuevos
servicios
 Tipos de nuevos
servicios
 Etapas del desarrollo
del nuevo servicio
 Esquema del servicio
 Despliegue de la
función de calidad

U.C. 31 Gestión de C.D. 1. U.A.1. INTRODUCCIÓN

Diseñar Logística Estructura los
estrategias de indicadores de  Concepto – Definiciones
gestión de gestión de  Características
logística con la logística  Misiones de la Logística
finalidad de tomando en  Objetivos de la
coadyuvar el cuenta los Logística
logro de los parámetros de  El canal Logístico
objetivos control  Parámetros de Control
propuestos por
la empresa U.A.2. MARCO GENERAL
GESTIÓN tomando en DE LOS INDICADORES
DE cuenta los DE GESTION DE
LOGÍSTICA patrones de LOGÍSTICA
indicadores y
los esquemas  Indicadores logísticos
de  Principales funciones de
implantación. los indicadores de
gestión de logística
 Utilidad
 Patrones de indicadores
de gestión de logística
 Gestión ´Logística
 Esquema de
Implantación

C.D.2. Elabora U.A.3. FICHAS TÉCNICAS

fichas técnicas DE INDICADORES DE
de indicadores LOGÍSTICA
de logística
tomando en  Indicadores de Compra
cuenta los y abastecimientos
componentes  Indicadores de
de la logística. producción e inventarios
 Indicadores de
Almacenaje y bodegaje
 Indicadores de
transporte y distribución
 Indicadores de costos y
servicios al cliente
 Indicadores de
importaciones y
exportaciones
C.D.3. Diseña U.A.4. BENCHEMARKING
el proceso de LOGISTICO
Benchmarking
logístico  Marco Conceptual
tomando en  Proceso de
cuenta los Benchmarking
puntos clave de  Categorías
ejecución.  Puntos clave
 Estudios del
benchmarking logístico

C.D.4. Diseña U.A.5. ADUANAS

acuerdos de
relación jurídica  Funcionalidad
de la empresa  Entes administradores
en el contexto  Estructura –
internacional Dependencia
tomando en  Marco normativo
cuenta las
normativas de U.A.6. RELACIÓN
importación y JURÍDICA
exportación
vigentes  El hecho Generador
 Sujetos de la legislación
 Facultades de la
Legislación Aduanera
 Limitantes
 Contexto internacional
 Acuerdos – Tratados
U.A.7. NORMATIVAS
 Leyes Bolivianas sobre

aduanas
 Aspectos geográficos
 Mercancías
contenmpladas
 Importación -
Exportación
 Matriz de Competencias Familia Laboral Administración de la Producción y Operaciones
MODUL COMPETEN ASIGNATU CRITERIOS DE CONTENIDOS MÍNIMOS BIBLIOGRAFÍA SEMESTRE

O CIA DEL RA DESEMPEÑO
MODULO

U.C.05. Cálculo I C.D.1. Resuelve U.A.1. LOS NÚMEROS BUDNICK, Frank Primer
Desarrollar la ejercicios de números, REALES Y FUNCIONES S. (1997).
capacidad de funciones reales y REALES. Matemáticas
abstracción y gráficas, en base a los Aplicadas para
razonamient teoremas de  El campo de los números Administración,
o lógico para aplicaciones. reales. Economía y
aplicar en la  Las desigualdades, los Ciencias
CALCUL resolución de Intervalos y el valor Sociales. 3ª. Ed.
O problemas absoluto. (Segunda en
dentro de la  Funciones Reales. Español).
organización McGraw-Hill:
utilizando U.A.2. FUNCIONES Mexico
técnicas e GRAFICAS.
instrumentos Chungara Victor.
de cálculo, 2.1. Las funciones y los tipos 2012. CALCULO
en el marco de funciones I. Bolivia.

de las C.D.2 Aplicar los U.A.3. LÍMITES Y

metodologías conocimientos de CONTINUIDAD.
de límites y derivadas
aplicación. parciales en la 3.1. Limites Algebraicos.
construcción de 3.2. Límites infinitos –
funciones que Asintotas.
consideren variables 3.3. La Continuidad.
del área de producción U.A.4. DERIVACIÓN.
y operaciones que CONCEPTOS BÁSICOS.
permitan el cálculo de
ingresos , costos, 4.1. La tasa promedio de
utilidades de la cambio.
organización 4.2. La derivada y los
teoremas sobre derivadas.
4.2.1. Derivada de funciones
elementales.
4.2.2. Derivada del logaritmo y
la exponencial.
4.2.3. La regla de la cadena.
4.2.4. Derivada de la función
inversa.
4.2.5. Derivada de la función
implícita y derivadas de orden
superior.
4.3. La diferencial y los
teoremas sobre diferenciales.
U.A.5. OPTIMIZACIÓN.
METODOLOGÍA Y
APLICACIONES.
5.1. Las derivadas y las

interpretaciones adicionales.
5.2. La identificación de
valores máximos y mínimos.
5.4. El trazado de curvas.
5.5. Aplicaciones a los
ingresos, costos, utilidades y
otras aplicaciones.

C.D.3. Aplica los U.A.6. CALCULO INTEGRAL.

conceptos del Cálculo INTRODUCCIÓN Y
en su formación APLICACIONES.
integral, considerando
las Las antiderivadas. Las reglas
de integración y las reglas
Dimensiones adicionales de integración.
económicas, políticas y
sociales que 6.2. Otras técnicas de
circuncidan la integración.
organización para la 6.3. La integral definida. Las
resolución de Integrales definidas y áreas.
problemas que 6.4. Las aplicaciones del
requieran modelos de calculo
integración. 6.5. Integral en la teoría
económica.
6.6. El cálculo integral y la
Probabilidad

Calculo II C.D.4. Resuelve U.A.7. FUNCIONES EN AYRES,F.JR. Segundo

problemas VARIAS VARIABLES Teoria y
Geométricos, Físicos y problemas de
otros, aplicando  Definición Cálculo
conceptos, métodos y  Dominio. Gráfico del MC.GRAW HILL.
técnicas de límites y dominio 1978.
derivación en funciones  Representación Gráfica de
con varias variables funciones de dos
emergidas de los variables(uso de Maple y
problemas reales por el Matlab) GRANVILLE.W.
Cálculo
cual atraviesan las  Superficies cuádricas,
organizaciones en las Diferencial e
Cilindros y Cónicas
diferentes áreas que la Integral
 Planos de traslación.
componen. LIMUSA. 1980.
Curvas de nivel
U.A.8. LIMITES
 Límites de una función de TAYLOR,H.E.yOT

varias variables. ROS Cálculo
 Definición. Propiedades. diferencial e
 Límites dobles e iterados. Integral
 Continuidad de una función LIMUSA
de dos variables. 1971 515.33
U.A.9. DERIVACION T42
PARCIAL
 Derivadas Parciales de una

función de dos variables.
 Interpretación Geométrica.
 Cálculo de derivadas
parciales.
 Derivadas parciales de
funciones implícitas.
funciones potencia.
funciones compuestas.
 Regla de la cadena.
Aplicaciones.
C.D.5. Caracteriza los U.A.10. LA DIFERENCIAL

valores de las TOTAL
funciones diferenciales
e integraciones 10.1. Concepto y definición.
múltiples considerando 10.2. Diferencial total y
su aplicación en las aproximación
operaciones de la 10.3. Aproximación
organización. 10.4. Aplicaciones
10.5. Error porcentual
aproximado.
10.6. Valores de función
10.7. Formula abreviada para
derivadas implícita
10.8. Diferencial total de
funciones compuestas
10.9. Diferencial total de orden
superior.
10.10. Diferenciales exactas
U.A.11. MAXIMOS Y
MINIMOS.
 Condición necesaria.
 Extremos libre.
 Determinante Hesiano.
 Condiciones suficientes.
 Extremos vinculados.
 Multiplicadores de
Lagrange

U.C.10. Algebra C.D.1. Operacionaliza U.A.1. MATRICES GROSSMAN, Tercer

Aplicar Lineal y matrices y ecuaciones STANLEY I
instrumentos Matricial lineales utilizando  Introducción Algebra lineal
de Algebra herramientas de  Definición y conceptos Mc. Graw-Hill
Lineal que algebra lineal para la generales 1983
permita al resolución de U.A.2. OPERACIONES
administrado problemas que MATRICIALES Y
r de permitan su análisis PROPIEDADES
empresas ANTÓN,
resolver  Igualdad de matrices. HOWARD
problemas  Suma o adición. Introducción al
de  Multiplicación por escalar. Álgebra Lineal
optimización  Transpuesta. Limusa
1986
de recursos  Multiplicación de matrices.
sujeto a todo  Operaciones elementales
tipo de U.A.3. MATRICES
restricciones CUADRADAS NOBLE, B;
utilizando DANIEL, J. W.
funciones  Matriz identidad. Álgebra lineal
lineales,  Matriz simétrica y Aplicada
espacios antisimétrica. Prentice Hall
vectoriales,  Matriz triangular. 1989
diagonalizaci  Matriz diagonal.
ón de  Matriz inversa.
matrices.  Matriz ortogonal.
U.A.4. CÁLCULO DE LA
INVERSA DE UNA MATRIZ
ALGEB  Matriz Escalonada

RA  Matriz Escalón Reducida
LINEAL por filas
 Matrices Equivalentes
 Cálculo de la inversa por
el método de Gauss –
Jordan
U.A.5. SISTEMAS DE
ECUACIONES LINEALES
INTRODUCCIÓN
C.D.2. Resuelve U.A.8. VECTORES Y

problemas de vectores, ESPACIOS VECTORIALES
transformaciones INTRODUCCIÓN
lineales y
diagonalización  Vectores geométricos,
considerando las operaciones y propiedades.
implicaciones de su  Gráficas de vectores.
aplicación en los  Longitud y distancias en
diferentes operaciones espacios vectoriales :
financieros que normas.
requiera la  Angulo en espacios
organización para el vectoriales: producto
logo efectivo de interior.
objetivos.  Proyecciones ortogonales.
 Rectas y planos en R2 y
R3.
 Vectores en Rn.
U.A.9. CONCEPTO GENERAL
DE ESPACIO VECTORIAL
 Subespacio vectorial.
Operaciones.
 Sistema generador de un
espacio vectorial.
 Dependencia e
independencia lineal
 Base y dimensión
 Coordenadas
U.A.10.
TRANSFORMACIONES
LINEALES.
 Definición y ejemplos
 Propiedades de las
transformaciones lineales:
núcleo e imagen
 Transformaciones
U.C. 20. Investigació C.D.1 Define los U.A.1. INTRODUCCIÓN A LA TERRAZAS, Sexto
Aplicar n Operativa conceptos de la INVESTIGACIÓN DE Rafael; “Métodos
técnicas y I Investigación de OPERACIONES y Modelos de
métodos de Operaciones, tomando Optimización”;
optimización en cuenta sus  Origen de la Investigación Ed. Etreus, 3ª
de recursos orígenes, su de Operaciones (IO). Edición;
con el fin de naturaleza, alcance y  Escuelas de Pensamiento Cochabamba;
resolver evolución histórica y la de la IO. 2005.
problemas metodología para su  Noción, concepto y alcance
en correcta interpretación de la IO.
situaciones de soluciones  Naturaleza sistémica de la
concretas formuladas a los TAHA, Hamdy;
IO.
desde el problemas suscitados “Investigación de
 Modelos Matemáticos y su
enfoque de en las áreas operativa y Operaciones una
clasificación.
la de producción e la Introducción”; Ed.
 Optimización en la IO. Representaciones
INVESTI investigación organización.  Toma de decisiones e IO.
GACIÓN operativa e y Servicios de
 Metodología de la IO y Ingeniería;
OPERAT interpretar Método Científico. méxico; 2000.
IVA los  Aplicaciones de la IO.
resultados
obtenidos C.D.2. Formula U.A.2. FORMULACIÓN DE
para la toma modelos de MODELOS LINEALES PRAWDA, Juan;
de Programación lineal “Métodos y
decisiones utilizando conceptos  Introducción a la Modelos de
organizacion sistémicos, Formulación Investigación de
ales que matemáticos para  Metodología de la Operaciones”; Vol
garanticen la minimizar los errores formulación de modelos 1: Modelos
maximizació con un claro análisis  Noción y Concepto de la Determinísticos;
n de las dimensional de los Programación Lineal (PL) Ed. Limusa; 1981
utilidades problemas suscitados.  Formulación Matemática
que se
del Modelo de PL
persiguen
 Aplicaciones a problemas MATHUR;
utilizando
de producción, financieros, SOLOW;
modelos,
de asignación de recursos.

algoritmos, C.D.3. Aplica modelos U.A.3. SOLUCIÓN DE “Investigación de

procedimient de programación lineal MODELOS DE Operaciones”; Ed.
os y criterios utilizando gráficos, PROGRAMACIÓN LINEAL Prentice – Hall;
bajo método simplex, otros México; 2000.
condiciones algoritmos y paquetes  El método Gráfico.
de de software existentes  Teoremas de la
certidumbre, Programación Lineal.
incertidumbr  El algoritmo Simples y su
e, riesgo y metodología.
conflicto.  Métodos de penalización.
 Método Dual Simplex.
 Soluciones Especiales.
 Soluciones por
Computadora y ejercicios.
C.D.4. Formula U.A.4. TEORÍA DE LA
modelos de DUALIDAD
Programación Lineal
desde el punto de vista  Introducción.
de la teoría de la  Ecuaciones básicas de la
dualidad y su Teoría Dual.
comparación con el  Formulación matemática
modelo primal, del Problema Dual.
 Comparación primal – dual.
haciendo una  Interpretación Económica
interpretación de la Dualidad.
económica precisa  Teoremas de la Dualidad
sobre las utilidades de
esta perspectiva.

C.D.5. Formula el U.A.5. EL ANÁLISIS DE

modelo de SENSIBILIDAD Y
Programación Lineal PROGRAMACIÓN
utilizando la teoría del PARAMÉTRICA
simplex y software
existente para la  Introducción y concepto.
obtención e  Cambios Discretos:
interpretación de Análisis de cambios en c y
nuevos resultados e cambios en b.
intervalos de  Cambios Continuos y
operaciones precisas Programación Paramétrica.
para la toma  Rangos de operación:
Análisis de Sensibilidad por
de decisiones Computadora.
 Problemas de aplicación.
C.D.6. Formula U.A.6. EL MODELO DE
modelos de transporte TRANSPORTE Y
y asignación ASIGNACIÓN
contemplando el
algoritmo de transporte  Introducción
y el algoritmo Húngaro.  El Modelo de Transporte:
Formulación
 Solución del Modelo de
Transporte: Algoritmo
MODI
 El Modelo de Asignación:
Formulación
 Solución del Modelo de
Asignación: Algoritmo
Húngaro
 Aplicaciones en
Computadora y problemas
propuestos

Investigació C.D.7. Caracteriza los U.A.7. INTRODUCCIÓN A Krajewski, Lee J.; Séptimo
n Operativa componentes de los LOS MODELOS Larry, P.; Ritzman,
II modelos estocásticos ESTOCÁSTICOS M. K.; Malhotra
tomando en cuenta la (2008).
bibliografía pertinente.  Antecedentes Administración de
 La investigación de Operaciones,
operaciones y los modelos estrategia y
estocásticos análisis (Octava
 Desarrollo de un proyecto edición)
de investigación de
operaciones
 Beneficios de un proyecto
Wayne L.
de investigación de
Winston, (2005).
operaciones
Investigación de
C.D.8. Plantea modelos U.A.8. SISTEMAS
Operaciones,
de inventarios tomando INVENTARIOS
aplicaciones y
en cuenta sus
 Introducción algoritmos.
respectivos
México: Ed.
componentes y  Concepto de inventario
Thomson
clasificación sistémica  Objetivos del control de
Learning
para la optimización de inventario
su funcionamiento.  Componentes de un
sistema de inventarios
 Clasificación de los Schroeder R. G.,
sistemas de inventarios (1999).
 Inventarios de demanda Administración de
independiente Operaciones,
 Modelos de demanda toma de
estática decisiones en la
 Modelos de demanda función de
dinámica operaciones.
 Otros modelos de México: Ed.
inventarios McGraw-Hill.
 Ejercicios y aplicaciones

C.D.9. Plantea modelos U.A.9. TEORÍA DE COLAS Y

de reemplazo y LÍNEAS DE ESPERA
mantenimiento Huanca Calle, R.;
basándose en la teoría  Introducción Pinto Landaeta,
de Colas y Líneas de  Teoría de filas de espera E. (2009).
espera que garanticen  Elementos de las filas de Investigación de
la rentabilidad que se espera Operaciones,
persiguen en las  Instalaciones de servicio Modelos
operaciones de la  Distribuciones de estocásticos.
organización. probabilidad Oruro – Bolivia:
 El uso de los diferentes Ed. Latinas
modelos de filas de espera Editores
 La toma de decisiones en
las filas de espera,
modelos de costos
U.A.10. MODELOS DE
REEMPLAZO Y
MANTENIMIENTO
 Costos asociados a un
problema de reemplazo
 Reemplazo y
mantenimiento
preventivo individual
 Reemplazo de grupo
 El proceso general de
renovación

U.C.33. Gerencia C.D. 1. Define el U.A.1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓ Octavo

Diseñar de concepto de bienes, ADMINISTRACIÓN DE N DE
Sistemas de Operacione servicios, producción, OPERACIONES PRODUCCIÓN Y
Operaciones s administración y OPERACIONES.
de una funciones de  Concepto de bienes, Chase, Richard.
organización operaciones servicios, producción, Et all, .2000. Ed.
productiva de considerando las transformación global. Mc Graw-Hill.
bienes y/o implicaciones de su  Sistemas de producción
servicios, aplicación en los  Evolución de las
con el procesos operativos de operaciones – producción
PLANIFICACIÓN
propósito de la empresa.  Aspectos históricos de la
mejorar sus Y CONTROL DE
Administración de
procesos OPERACIONES:
Operaciones.
GEREN operacionale Mize/White/Brook
 Gestión de Operaciones
CIA DE s y se logren s. 1980. E.
U.A.2. PAPEL Y OBJETIVOS
OPERA alcanzar los Prenticec Hall.
ESTRATÉGICOS DE LAS
CIONES objetivos OPERACIONES
perseguidos
tomando en  Función de operaciones en ADMINISTRACIÓ
cuenta los el logro del éxito N DE
objetivos de estratégico. OPERACIONES:
las  Objetivos del desempeño Roger R.
actividades y de las operaciones. Schroeder.2011.
sus Beneficios internos y Ed. Mc Graw-
característica externos Hill.España
s esenciales.  Competencia global
 Aspectos relacionados con
la Responsabilidad Social
 Manufactura de clase
mundial (MCM).

C.D.2. Diseña U.A.3. ESTRATEGIA DE

estrategias de OPERACIONES
operaciones aplicando
instrumentos de  Definición
administración de  Objetivos de desempeño
operaciones y los  Características de la
modelos de pronóstico estrategia empresarial
útiles para el control  Desafío competitivo
operativo de los  Decisiones estratégicas
sistemas de U.A.4. PRONÓSTICOS
operaciones.
 Modelos de pronósticos
útiles para las operaciones
 Selección del modelo de
pronóstico
 Dimensiones de
comportamiento en el
pronóstico

C.D.3. Diseña los U.A.5. DISEÑO EN LA

procesos de ADMINISTRACIÓN DE
operaciones para las OPERACIONES
etapas de planeación y
control tomando en  Definición de diseño en
cuenta los objetivos de Administración de
las actividades y sus Operaciones
características  Objetivos de la actividad
esenciales para la del diseño
optimización de los  Características esenciales
resultados esperados de la actividad del diseño
dentro de la para los distintos tipos de
organización. operación
 Tipos de proceso
U.A.6. PLANEAMIENTO Y
CONTROL DE LA
CAPACIDAD
 Definición de planeación y
control
 Diferencia entre planeación
y control
 Importancia de planear y
controlar
 Importancia de la
planeación y control de la
capacidad
 Medición de la capacidad
 Economías de
escala/deseconomías de
escala
 Planeación de la capacidad
para servicio

C.D.4. Clasifica la U.A.7. ANÁLISIS DE

toma de decisiones en DECISIONES
la gerencia de
operaciones tomando  Introducción
en cuenta todos los  La toma de decisiones en
factores que la investigación de
intervienen en su operaciones
efectividad al hacerlo.  Análisis de decisiones
 Clasificación de la toma de
decisiones
 Toma de decisiones bajo
completa incertidumbre
 Toma de decisiones bajo
riesgo

U.C.11. Costos I C.D.1. Caracteriza los U.A.1. CONCEPTOS ORTEGA PEREZ Tercero
Implementar elementos y BASICOS DE COSTOS DE LEON, A:
herramientas clasificación para su “Contabilidad de
y técnicas estructuración en 1.1 Introducción Costos/1999”
para el función a las 1.2 Costo, Gasto y pérdida
cálculo de actividades de los 1.3 Conceptos Costos
los costos diferentes procesos 1.4 Contabilidad general y
que operativos y/o contabilidad de costos HORGREN
fundamenten producción de la 1.5. Naturaleza de los costos. CHARLES
la toma de organización 1.6 Clasificación de los costos T. :”Contabilidad
decisiones 1.7 Objetivos de la contabilidad de Costos. Ed.
para de costo Perntice
garantizar la 1.8 Doctrinas de Costeo may/1996
maximizació 1.9 Costo de producción y
n de las costo Total
utilidades y 1.10 Organización del sistema DON R.
la contable HANSEN.
optimización 1.11. Determinación del precio Administración de
de los de Venta. Costos:
recursos U.A.2. ELEMENTOS DEL Contabilidad y
disponibles COSTO Y CLASIFICACION Control. 2007. Ed.
de la DE LOS COSTOS Thomson.
organización,
considerando 2.1 MATERIA PRIMA Y/O
sus MATERIALES
elementos y 2.1.1 Concepto – Clasificación
estructura de 2.1.2 Ciclo de los materiales
la 2.1.3 Técnicas de Valuación
organización. PEPS, UEPS y promedio
ponderado
2.1.4 Importación de
materiales
2.1.5 Calculo del costo de los
COSTO materiales
S 2.1.6 Contabilización
2.2 MANO DE OBRA
2.2.1 Concepto – Clasificación
C.D.2. Contabiliza los U.A.3. SISTEMA DE COSTEO

costos generales de POR ÓRDENES
producción utilizando ESPECÍFICAS
métodos relacionados y
alternativos para 3.1 Concepto
estructurar el sistema 3.2 Características
de costeo por órdenes 3.3 Aplicación
específicas. 3.4 Ventajas y desventajas
3.5 Hoja de Costos
3.6 Contabilización de los
elementos del costo
3.7 Distribución primaria y
secundaria o departamental
3.8 Producción Terminada y en
Proceso
3.9 Métodos relacionados y
alternativos de contabilización
del costo de producción
C.D.3. Elabora U.A.4. ESTADOS
informes de costos FINANCIEROS E INFORMES
utilizando modelos de DE COSTOS
estados financieros
para costos 4.1 Estados Financieros
incompletos para 4.1.1 Estado de costos de
determinar con producción
eficiencia los índices de 4.1.2 Estado de Resultados
productividad de la 4.1.3 Balance General
organización. 4.1.4 Modelos de estados
financieros para costos
incompletos
4.2 Informes de costos
4.2.1 Cuadro y reportes
4.2.2 Gráficos
4.2.3 Índices de productividad

C.D.4. Establece una U.A.5. COSTO Y CONTROL

eficiente distribución DE LOS COSTOS
primaria y secundaria INDIRECTOS
de costos, tomando en
cuenta la clasificación 5.1. Concepto.
de los costos indirectos 5.2. Naturaleza y clasificación
de los costos indirectos.
5.3. Costos indirectos de
fabricación.
5.4. Costos incurridos y
aplicados.
5.5. Cuota de costos de
indirectos.
5.6. Acumulación de los costos
indirectos.
5.7. Distribución primaria y
secundaria de los costos
indirectos.
5.8 Efecto de los cambios en el
volumen sobre los costos
indirectos

Costos II C.D.5. Determina los U.A.6. Gayle Rayburn, Cuarto

flujos físicos y costos PROCESOS/PRODUCTOS Letricia,
de producción total de Contabilidad y
la producción de la COSTOS POR PROCESOS Administración de
organización, Costos, 6ª ed.,
considerando su  Concepto. México, 2000,
procedimiento contable  Naturaleza.
Características, periodo de
costos.
 Objetivo de los costos por García Colín,
procesos en bienes y Juan;
servicios. Contabilidad de
 Flujo físico y costo de Costos; 2ª
producción. edición, Ed.
 Grado de terminación, Mc.Graw Hill,
producción equivalente. México 2001
 Determinación de costos
unitarios y totales.
 Factores de costo, Ramírez Padilla,
procedimientos contables. David Noel,
 Producción defectuosa, Contabilidad
averiada, merma anormal. Administrativa, 6ª
Toma de decisiones ed., México, Mc
COPRODUCTOS Y Graw Hill, 2002
SUBPRODUCTOS
 Productos o servicios
conjuntos. Horngren,
 Costos conjuntos y punto Charles T., et al,
de separación. Contabilidad de
 Dificultades asociadas con Costos, un
los costos conjuntos. enfoque
 Costos de procesamiento gerencial; 10ª ed.,
México, 2002,
adicional y punto de
Pearson
separación.
Educación
 Subproductos
Contabilización de los
subproductos.
C.D.8. Determina los U.A.9. COSTEO DIRECTO

métodos de estimación
de los costos directos  Concepto contable de la
considerando la utilidad.
clasificación de las  Clasificación de las
cuentas para la cuentas. Método de los
eficiente toma de puntos extremos.
decisión de precios de  Método geométrico.
los productos y/o Método de regresión.
servicios de la  Método de estimación el
organización. costo unitario de
producción.
 El margen de contribución.
Efecto de la aplicación de
los diferentes métodos en
el estado de resultados.
 Ventajas y desventajas del
costeo directo.
 Los costos directos en las
decisiones de precios

C.D.9. Planifica la U.A.10. COSTOS

producción PROYECTADOS
contemplando los
costos de operaciones,  Planificación de la
presupuesto de capital, producción y su relación
presupuesto de efectivo con las ventas e
con la finalidad de inventarios.
lograr economías de  Planificación y
escalas administración de
materiales mano de obra y
costos indirectos.
 Análisis de las variaciones
y toma de decisiones.
 Planificación de la
producción y de los costos
de operación.
 Presupuesto de capital.
Presupuesto de efectivo.
 Estados financieros
proyectados por
programas.
 La inflación y el
presupuesto
ADMINI U.C.19. Administrac C.D.1. Determina los U.A.1. LOGÍSTICA DE LA Riggs, J.L. (1999) Quinto
STRACI Diseñar, ión de la insumos necesarios PRODUCCIÓN Sistemas de
ÓN DE elaborar y Producción para los procesos de producción
LA ejecutar los I producción de bienes y  Introducción a la logística México, D.F.
PRODU planes y servicios, tomando en de producción. México Limusa
CCIÓN programas cuenta los pronósticos  Procesos de producción de
de la cualitativos y Bienes y Servicios.
producción a cuantitativos.  Insumos necesarios para la
fin de producción de bienes y Ploss, G.W.
controlar su servicios. (1987) Control de
la producción e
ejecución,  Inventarios
considerando inventarios
 Pronósticos cualitativos y
los recursos, México, D.F.
cuantitativos
procesos y

políticas de C.D.2. Elabora U.A.2. SISTEMAS DE México Prentice-

producción y programas de PRODUCCIÓN PROCESO Hall
operación de producción utilizando ADMINISTRATIVO
la técnicas y métodos que APLICADO A LA GESTIÓN
organización. contribuyan el eficiente DE LA PRODUCCIÓN
funcionamiento del Juran, J.M.
sistema de producción  Factores de producción (1999) Manual de
de la organización  Capacidad Instalada control de calidad
 Tiempos y Movimientos México, D.F.
México McGraw
 Materia prima disponible
Hill.
 Recursos Humanos
U.A.3. PROGRAMA DE
PRODUCCIÓN Martín O. Adler.
Producción y
 Metodología para un Operaciones.
programa de producción Ediciones Macchi.
 Línea de producción 2004.
 Ruta Crítica
 Diagrama de Grant

C.D.3. Elabora reportes U.A.4. CONTROL DE LA

de Producción PRODUCCIÓN CONTROL
considerando sus ADMINISTRATIVO DE
elementos que lo PROCESOS.
componen y las
herramientas  Herramientas
administrativas del administrativas del control
control de procesos de un proceso.
que faciliten realizar el  Planeación estratégica de
análisis de la gestión producción
de producción y la  Planeación a mediano
calidad para la toma de Plazo de la producción
decisiones estratégicas  Ruta de Calidad
en la producción de U.A.5. CONTROL
bienes y servicios. ESTADÍSTICO DE
PROCESOS.
 Herramientas estadísticas
para el control de un
proceso
 Diagrama de Pareto
 Diagrama de Ishikawa
 Histogramas de Control
 Límites de Control
U.A.6. REPORTE DE
PRODUCCIÓN
 Elementos de un reporte
de producción del proceso
funcionamiento del equipo.
 Desempeño del recurso
humano de acuerdo a los
procesos de producción.
 Producto conforme a
Especificaciones
 Inventarios
 Volumen de Producción.
 Eficiencia en la producción.
C.D.6. Analiza los U.A.10. SISTEMAS DE

sistemas de producción PRODUCCIÓN ACTUALES
tomando en cuentan
los que se utilizan en la  Impactos en la capacidad
actualidad para  El sistema jalar-jalar (Pull)
determinar con mayor  El sistema kanban
precisión su capacidad.  Uso del sistema kanban
para la mejora de Procesos
 Producción esbelta y
programación maestra
 Sistemas kanban versus
MRP
C.D.7. Aplica y utiliza la U.A.11. FUNDAMENTOS DE
teoría de restricciones LA TEORÍA DE
como herramienta para RESTRICCIONES
el mejoramiento
continuo y  Principios y comprensión
administración de los de la teoría de restricciones
sistemas de producción  Mejora de los procesos
de la organización, mediante los principios de
considerando sus la teoría de restricciones.
principios y  Impactos sobre la
fundamentos. estrategia de operación
 Tipos generales de factores
restrictivos
 Logística y la teoría de
restricciones
 Múltiples amortiguadores
de tiempo
 Puntos de control y lotes
 Principales pasos en el uso
del método: tambor-
amortiguador – cuerda

C.D.8. Estructura y U.A.12. LAS FUNCIONES

planifica los ASOCIADAS DE: COMPRAS
requerimientos de Y DISTRIBUCIÓN
distribución de las
funciones  Aspectos de la información
fundamentales de de compras
compras y distribución,  Responsabilidades de la
tomando en cuenta el función de compras
diseño y ejecución de  Planificación de los
cadenas de suministro. requerimientos de
distribución.
 Matriz de Competencias Familia Laboral Administración de Recursos Humanos
COMPETENCIA ASIGNATURA CRITERIOS DE CONTENIDOS BIBLIOGRAFÍA SEMESTRE

MODULO
DEL MODULO DESEMPEÑO MÍNIMOS

PSICOLOGÍA SOCIAL E INDUSTRIAL

U.C.08. Psicología C.D. 1. Distingue la U.A.1. PRINCIPALES Brown J.A1980 La Segundo
Desarrollar una Social e psicología APORTES TEÓRICOS Psicología General
visión reflexiva y Industrial individual y social 1.1 Sus inicios. en la Industria
critica con la considerando su 1.2 Precursores México FCE Drevillon
finalidad de conceptualización 1.3 Enfoques 1978
lograr la y los estilos con el hegemónicos.
Interacción que fin de diseñar 1.4 Enfoques críticos.
contribuya al políticas de El estudio de la
logro de los integración del contradicción Psicología de los
objetivos personal de la individuo-sociedad Grupos Humanos Bs.
trazados de la organización. U.A.2. PSICOLOGÍA As Nueva Visión
organización, en INDIVIDUAL Y Engel y
base a distintas SOCIAL Riedmann1996
teorías y 2.1 Psicología Motivación y
metodológicas individual y Dirección del
en el campo de Psicología Social. Personal
la psicología 2.2 El concepto de
social en un espontaneidad-
marco regido creatividad Bilbao Deusto Katz
por la libertad 2.3 La teoría de los D. Y1977 Psicología
de expresión de roles. Social de las
los miembros de 2.4 El líder, la Organizaciones
identificación en la México Edit. Trillas
masa

una C.D.2. Utiliza U.A.3. TECNICAS DE

organización técnicas de trabajo TRABAJO GRUPAL
grupal basados en 3.1 Técnica de Grupo
diversos enfoques Operativo,
de la piscología características.
que le permitan 3.2 Concepto de
fortalecer la cultura grupo. Campos de
organizacional. aplicación.
3.3 Principios
organizadores
internos de la
estructura grupal:
constelación
necesidad –
objetivo
3.4 Asunción y
adjudicación de
roles. Roles
básicos: portavoz,
saboteador, chivo
emisario y líder.
3.5 Escala de
evaluación grupal:
Esquema del cono
invertido.
3.6 La transferencia
grupal.
3.7 Formaciones
imaginarias
grupales:
3.8 Las redes de
identificaciones,
ilusión y mitos de
la institución.
U.A.4. EL HOMBRE Y
LA ORGANIZACIÓN
4.1 Las necesidades
humanas: un
enfoque dinámico
U.C.09. Legislación C.D.1. Interpreta U.A.1. LA RELACIÓN Constitución Política Tercer

Identificar los Empresarial I con objetividad los LABORAL del Estado
lineamientos componentes del 1.1 Introducción. Plurinacional de
jurídicos contrato individual 1.2 La Relación Bolivia
pertenecientes de trabajo tomando Laboral.
a la legislación en cuenta las 1.3 Los Sujetos de la
empresarial en relaciones Relación Laboral.
la sociedad de laborales y las 1.4 Los patronos o Ley General del
manera que medidas de los Empleadores. Trabajo
permita derechos y 1.5 Los Intermediarios
comprender la obligaciones de o Contratistas.
actividad legal ambas partes. 1.6 El Trabajador o Decreto
de una empresa Dependiente. Reglamentario de la
en el marco de 1.7 Derechos y Ley General del
la normativa Obligaciones.- Trabajo
vigente con Excepciones.
ética 1.8 Casos especiales
profesional. U.A.2. CONTRATO
INDIVIDUAL DE Diversas Sentencias
TRABAJO Constitucionales
2.1 Introducción.
2.2 Contrato Individual
de Trabajo. Guías e Instructivo
2.3 Validez Jurídica del
DERECHO LABORAL
del Ministerio del

Contrato de Trabajo
Trabajo.
2.4 Responsabilidades
Legales del
Contrato Individual Derecho Laboral de
de Trabajo. Juan Carlos Moreno
2.5 Características del Reyes Ortíz
Contrato de
Trabajo.
2.6 Requisitos de
Formación.
2.7 Situaciones
Controvertidas.
2.8 Modalidades del
C.D.2. Caracteriza U.A.3. NOCIONES

las nociones GENERALES DE
generales de la LEGISLACIÓN
legislación EMPRESARIAL
empresarial y las 3.1 Introducción a la
formas jurídicas de Legislación
empresas tomando Empresarial en
en cuenta las leyes Bolivia
que la sustentan. 3.2 Leyes que
amparan el
funcionamiento de
las empresas.
3.3 Definición Jurídica
de Empresa.
3.4 Definición Jurídica
de Negocio.
3.5 Características de
las empresas.
3.6 Características del
negocio.
U.A.4. FORMAS
JURIDICAS DE LAS
EMPRESAS
4.1 Personas
Naturales.
4.2 Personas
Jurídicas:
4.3 Compañía de
Responsabilidad
Limitada.
4.4 Sociedad Anónima.
4.5 Empresa
Unipersonal de
Responsabilidad
Limitada.

U.C. 28. Aplicar Legislación C.D.1. Identifica U.A.1. Octavo

los diferentes Empresarial las obligaciones OBLIGACIONES
cuerpos legales empresariales EMPRESARIALES
relacionados distinguiendo su 1.1 Generalidades de
con la tipología en el las obligaciones
legislación marco de las empresariales:
Empresarial en normativas 1.2 Obligaciones
el país y las vigentes del país. Sociales.
actividades de 1.3 Obligaciones
la organización Laborales.
LEGISLACIÓN EMPRESARIAL
con la finalidad 1.4 Obligaciones

de liderar Mercantiles.
procesos de 1.5 Obligaciones
solución con Tributarias.
sentido crítico 1.6 Obligaciones
en el marco de Societarios.
las normativas C.D. 2. Identifica U.A.2.
vigentes. las disposiciones DISPOSICIONES
legales de las LEGALES DE LAS
empresas tomando EMPRESAS EN
en cuenta su BOLIVIA
objeto, ámbito de 2.1 Objeto
aplicación y 2.2 Ámbito de
régimen legal. Aplicación
2.3 Régimen Legal
2.4 Alianzas
Estratégicas
2.5 Corporaciones
2.6 Estructura de la
empresa
Corporativa
2.7 Marco Institucional

C.D.3. Identifica la U.A.3.

organización REORGANIZACIÓN
societaria de las SOCIETARIA,
empresas en el RESOLUCIÓN
país tomando en PARCIAL,
cuenta sus formas DISOLUCIÓN Y
y situaciones de LIQUIDACIÓN
resolución y 3.1 Introducción.
disolución para 3.2 Reordenamiento
proceder a la de las Sociedades
liquidación Comerciales.
respectiva de la 3.3 Transformación.
misma 3.4 Fusión.
3.5 Escisión.
3.6 Otras Formas de
Reorganización.
3.7 Resolución y
Disolución Parcial.
3.8 Liquidación
C.D.4. Analiza los U.A.4. SOCIEDADES
procedimientos de CONSTITUIDAS EN
constitución de EL EXTRANJERO
sociedades en el 4.1 Introducción.
extranjero tomando 4.2 Concepto.
en cuenta la las 4.3 Leyes Aplicables.
leyes aplicables en 4.4 Sociedad de Tipo
el marco de la no Previsto.
Constitución 4.5 Requisitos para su
Política del Estado 4.6 Inscripción en
Plurinacional de Bolivia.
Bolivia. 4.7 Contabilidad.
4.8 Constitución de
Nueva Sociedad
en Bolivia.

ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

U.C.16. Administración C.D.1. Estructura U.A.1. DESAFÍOS DE La Gestión del Cuarto
Implementar del Talento los lineamientos LA GESTIÓN DE Talento Humano.
técnicas de Humano I para la RECURSOS Idalberto Chiavenato.
desarrollo planificación de la HUMANOS Editorial McGraw Hill.
organizacional Gestión del Talento 1.1 Introducción a la 2002
que permitan el Humano tomando moderna Gestión
mejoramiento en cuenta el del talento humano
del desempeño ambiente dinámico 1.2 Gestión del talento
y de las y competitivo humano en un Valuación y
aportaciones del ambiente dinámico compensación
personal a la y competitivo Objetivas de sueldos.
organización, en 1.3 Planeación Guía Práctica para
el marco de una estratégica de la operar un sistema de
actividad ética y gestión del talento salarios. Rafael
socialmente humano Martín del Campo.
responsable con Editorial Trillas . 1991
C.D.2. Realiza el U.A.2. ADMISIÓN Y
la finalidad que proceso de APLICACIÓN
contribuya al selección y 2.1 Reclutamiento de
logro de admisión del Personas El análisis de
objetivos de personal de la 2.2 Selección de puestos. Agustín
cada área de la organización en personas Reyes Ponce.
estructura base al diseño de 2.3 Orientación de las Editorial Limusa.1977
organziacional. cargos disponibles personas Construcción de
2.4 Diseño de cargos Talentos.
2.5 Evaluación de Coaching&Mentoring.
desempeño Idalberto Chiavenato.
2.6 Humano.

C.D.3. Utiliza U.A.3. Editora Campus.

técnicas de MANTENIMIENTO DE 2002
monitoreo del LAS CONDICIONES
personal, para la LABORALES DE LAS
resolución de PERSONAS
conflicto dentro de 3.1. Relaciones con los
la organización empleados Higiene
tomando en cuenta 3.2. Seguridad y
las condiciones de calidad de vida
trabajo que U.A.4. MONITOREO
influencian en su DE LAS PERSONAS
desempeño 4.1. Banco de datos
4.2. Sistemas de
información de R.H
4.3. Técnicas de
Monitoreo
U.A.5. EL CONFLICTO
EN LAS
ORGANIZACIONES
5.1 Evolución de la
situación conflictiva
5.2 Situaciones
susceptibles de
crear conflictos
5.3 Tipos de
resultados de
situaciones
conflictivas
5.4 Estrategias para la
resolución de
conflictos
5.5 Manejo corporativo
5.6 La compañía y sus
grupos de interés
5.7 Metas de la
gerencia versus
metas del
accionista
5.8 El gerente y sus
Administración C.D.4. Organiza la U.A.6. LOS Chiavenato Idalberto. Quinto

del Talento unidad de recursos DESAFÍOS DE LA Administraciónn de
Humano II humanos utilizando ADMINISTRACIÓN DE Recursos Humanos.
formas de RECURSOS Ed. Mc Graw-Hill.
organización en HUMANOS Y LOS 2001. México
función a la FUNDAMENTOS DE
finalidad, objetivos LA ADMINISTRACIÓN
y principios de la DE RECURSOS
empresa. HUMANOS
6.1 Desafíos del
entorno local.
6.2 Conceptos y
fundamentos de la
administración de
recursos humanos.
6.3 Finalidad, objetivos
y principios de la
administración de
recursos humanos.
6.4 Articulación entre
administración de
recursos humanos
y la organización
U.A.7. FORMAS DE
ORGANIZACIÓN DE
LA UNIDAD DE
RECURSOS
HUMANOS Y SUS
FUNCIONES
TÉCNICAS
7.1 Formas de la
organización de la
unidad de recursos
humanos.
7.2 Funciones
genéricas y
específicas de la
unidad de recursos
C.D.7. Plantea U.A.10.

políticas de REMUNERACIONES,
remuneración e INCENTIVOS Y
incentivos en PRESTACIONES
función a los 10.1 Evaluación del
objetivos de cada desempeño.
área y a la 10.2 Análisis,
evaluación de descripción y
desempeño del evaluación de
personal. cargos.
10.3 Política y plan
de
remuneraciones.
de incentivos.
de prestaciones
SEMINARIO DE GRADO
U.C.37. Analiza Seminario de C.D.1. Analiza las U.A.1. MODALIDAD Noveno

y define las Grado diferentes DE GRADUACIÓN
modalidades de modalidades de 1.1 Modalidades de
graduación para titulación y sus graduación y
su posterior características en titulación
aplicación, base a normativa 1.2 Tesis de grado
tomando en vigente del 1.3 Proyecto de grado
cuenta la programa. 1.4 Examen de grado
normativa y las 1.5 Trabajo dirigido
características 1.6 Excelencia
particulares. académica
1.7 Plan de negocios
1.8 Diploma
académico
1.9 Título en Provisión
nacional

C.D.2. Analiza los U.A.2. NORMATIVA

reglamentos de las DE MODALIDADES
diferentes DE GRADUACIÓN
modalidades de 2.1 Reglamento de
graduación, modalidad de
tomando en cuenta graduación del
la normativa programa
vigente
Determina la
modalidad de
graduación por la
cual optara para su
titulación, tomando
en cuenta sus
características.

U.A.3. SELECCIÓN
DEL TEMA DE
INVESTIGACIÓN
3.1 La idea como tema
de investigación
3.2 Identificación del
escenario
3.3 Abordaje de
estudio
3.4 Definición de
objetivos
3.5 Determinación de
justificación
C.D.3. Planifica el 3.6 Selección de
trabajo de metodología, plan
investigación en de trabajo y
base a criterios cronograma
metodológicos y de 3.7 Perfil de
acuerdo a la investigación
modalidad 3.8 Estructura de perfil
definida. de investigación de
tesis de grado
3.9 Estructura de perfil
de proyecto de
grado
3.10 Estructura de
perfil de trabajo
dirigido
3.11 Preparación y
planificación para
examen de grado
3.12 Técnicas de
preparación y
planificación

U.C.36. Modalidad de U.A.1. MARCO DE 10

Planificar, Graduación REFERENC
organizar, 1.1 Marco situacional
ejecutar y 1.2 Marco histórico
evaluar 1.3 Marco teórico
proyectos de 1.4 Marco conceptual
investigación y 1.5 Marco normativo y
desarrollo con legal
fin de solucionar C.D.1. Ejecuta el U.A.2. MARCO
algún problema trabajo de METODOLÓGICO
específico investigación 2.1 Tipo y nivel de la
MODALIDAD DE GRADUACIÓN
dentro del área, planificado, investigación

empleando tomando en cuenta 2.2 Instrumentos de
principios, criterios recolección de
técnicas, metodológicos y información
métodos y reglamento vigente 2.3 Técnicas para la
etapas del programa recogida de
pertinentes información
2.4 Análisis e
interpretación de
información
2.5 Clasificación y
sistematización de
datos
2.6 Interpretación de
datos
U.A.3.
C.D.2. Elabora y ELABORACIÓN Y
sustenta el informe DEFENSA DEL
final de la TRABAJO FINAL
investigación de 3.1. Estructura del
acuerdo al informe final
reglamento. 3.2. Normas de estilo y
redacción
MENCIÓN EN RECURSOS HUMANOS

U.C. 22. Aplicar Inteligencia C.D.1. Define el U.A.1. INTRODUCCIÓN Séptimo

técnicas de Emocional conocimiento 1.1. Definición  Goleman,
manejo de emocional tomando 1.2. Características Daniel (1996).
emociones en en cuenta sus 1.3. Componentes Inteligencia
diferentes características y 1.4. Importancia emocional (4a
situaciones del componentes. 1.5. Evaluación ed. edición).
ejercicio 1.6. Conocimiento Barcelona:
profesional con la emocional Kairos.
finalidad de tener C.D. 2. Describe la U.A.2. EL CEREBRO ISBN 978-84-
un mejor anatomía de las EMOCIONAL 7245-371-5.
desempeño en el emociones y la 2.1. Las emociones
INTELIGENCIA EMOCIONAL
ejercicio mente y su relación 2.2. Aptitudes y  Gardner,

profesional con la medicina actitudes Howard
tomando en tomando en cuenta 2.3. Anatomía de las (2011).
cuenta la sus emociones Inteligencias
bibliografía conceptualizaciones La mente y la medicina múltiples: la
pertinente. C.D. 3. Describe los U.A.3. teoría en la
efectos de la ALFABETIZACIÓN práctica (1a.
escolarización de EMOCIONAL ed. en la
las emociones 3.1. Analfabetización Biblioteca
tomando en cuenta emocional Howard
las particularidades 3.2. Escolarización de Gardner
de la mente las emociones edición).
emocional. 3.3. Particularidades Barcelona:
de la mente emocional Paidós. ISBN
3.4. Circuitos neurales 978-84-493-
del miedo 2594-6.
3.5. Aprendizaje social  Dilbert
y emocional Franklin
Learning
Systems
[3] Inteligencia
Emocional

U.A.4. APROXIMACIÓN
CONCEPTUAL A
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
4.1 Concepto de
Inteligencia emocional
y su impacto en la
organización
4.2 Modelos y teorías
sobre inteligencia
emocional
4.3 Alineación estratégica
y coeficiente
emocional de sus
colaboradores
4.4 Selección y evaluación
de desempeño desde
la inteligencia
emocional
4.5 Instrumentos para
medir coeficiente
emocional
U.A.5. PERSONALIDAD
Y LIDERAZGO
ORGANIZACIONAL
5.1 Evaluación del
personal y su
coeficiente emocional
5.2 Taller de perfil de
personalidad
5.3 Características de
personalidad antisocial
y sus implicaciones
laborales
5.4 Como construir y
mantener una
comunicación efectiva
5.5 Plan de mejoramiento
U.C. 26. Diseñar Cambio C.D.1. Caracteriza U.A.1. CONCEPTO Ivancevich, J., Octavo
un modelo de Organizacional los tipos del cambio 1.1 Definición de cambio Konopaske, R. y
desarrollo organizacional en organizacional Matteson, M.
organizacional una organización 1.2 Relación del cambio (2005).
finalidad mantener tomando en cuenta con el aprendizaje Comportamiento
la sostenibilidad los diferentes 1.3 Enfoques para la Organizacional.
tomando en enfoques para su administración del México: McGraw-
cuenta la administración e cambio Hill.
resistencia al implementación 1.4 Importancia del
cambio y sus cambio organizacional
CAMBIO ORGANIZACIONAL
diferentes etapas 1.5 Aspectos sensibles al

cambio Kreitner, R. y
U.A.2. TIPOS DE Kinicki, A. (1997).
CAMBIO Comportamiento
2.1 Cambios de acuerdo de las
con su magnitud Organizaciones.
2.2 Cambios de acuerdo México: McGraw-
con el tiempo Hill.
requerido
2.3 Cambio de tipo cultural
2.4 Cambio adaptativo
2.5 Cambio innovador Robbins, S.
2.6 Cambio radicalmente (2004).
innovador Comportamiento
C.D. 2. Caracteriza U.A.3. RESISTENCIA AL Organizacional.
la resistencia al CAMBIO México: Pearson
cambio tomando en 3.1. Definición Educación
cuenta sus 3.2. Comportamientos
categorías 3.3. Barreras que
impiden el cambio
3.4. Características
3.5. Categorías

C.D.3. Diseña U.A.4. ETAPAS DEL

estrategias de CAMBIO
cambio tomando en 4.1 Consideraciones en el
cuenta sus proceso de cambio
diferentes etapas. 4.2 Tácticas para vencer
la resistencia
4.3 Condiciones para el
cambio
4.4 Elementos de la
organización para
enfrentar el cambio
4.5 Pasos para la
aplicación de
4.6 la estrategia de
cambio
C.D.4. Estructura U.A.5. CLIMA Y
un modelo de DESARROLLO
desarrollo ORGANIZACIONAL
organizacional 5.1. Definición de clima
tomando en cuenta organizacional
los valores de la 5.2. Cómo afecta la
cultura cultura organizacional
organzaicional en el clima de una
dentro de la organización.
empresa. 5.3. Concepto de
desarrollo
organizacional
5.4. Valores del
desarrollo
organizacional
5.5. Objetivos básicos
del desarrollo
organizacional
5.6. Modelo de
desarrollo
organizacional

U.C. 31. Diseña e Manejo de C.D. 1. Caracteriza U.A.1. INTRODUCCIÓN  López Noveno
implementa Conflictos los tipos de 1.1. Definición Aparicio Tito
políticas de conflictos y sus 1.2. El Conflicto como Antonio. 2008.
CONFLICTOS
MANEJO DE
gestión de componentes oportunidad GESTIÓN DE
conflictos, con el tomando en cuenta 1.3. Tipos de Conflictos CONFLICTOS
fin de mejorar la las bibliografías 1.4. Mapa de . Bolivia.
habilidad existentes. Conflictos
social de manejar 1.5. Autoestima y
los Gestión de Conflictos
conflictos 1.6. Estilos frente a los
interpersonales conflictos

dentro de los C.D.2. Diseña U.A.2. GESTION

miembros de la políticas de Gestión DECONFLICTOS
organización de Conflictos 2.1. Estrategia ganar
tomando en tomando en cuenta ganar
cuenta la gestión las estrategias de 2.2. Manejo de
de conflictos y las negociación para la diferencias
diferentes resolución de 2.3. Actitudes para ser
estrategias de conflictos entendido
negociación. 2.4. Tolerancia
2.5. Estrategias para
buscar acuerdos
U.A.3. NEGOCIACIÓN
PARA LA SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
3.1. Criterios para la
resolución de
conflictos
3.2. Acuerdo
Fraccionado
3.3. Las personas –
intereses
3.4. Estrategias de
negociación
U.A.4. SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS Y
CONFLICTOS
4.1. Visión sistémica
de la resolución de
problemas
4.2. Niveles de
explicación de los
problemas
4.3. Visión psicológica
de la solución de
problemas
4.4. El conflicto
funcional en
comparación con el

5.8. Métodos de Formación
5.8.1. Metodología del Proyecto Formativo
Los proyectos formativos son una estrategia didáctica propuesta por Tobón (2004), quien hace su
planteamiento con base en el ampliamente reconocido método de proyectos conceptualizado y
sistematizado por Kilpatrick (1918). Las concepciones de Kilpatrick fueron retomadas por pedagogos
posteriores y han sido ampliadas, resignificadas y articuladas en diferentes modelos pedagógicos y
estrategias didácticas.
Los Proyectos Formativos se basan en problemas de la vida e integran saberes, mientras las
asignaturas son espacios parcelados de conocimiento. Los PF tienen un conjunto articulado de
estrategias en torno a un proyecto central que se van desplegando con el tiempo para resolver un
problema contextualizado en una red de situaciones en constante cambio y organización, en donde
hay una continua valoración que posibilite la realimentación necesaria para realizar los ajustes
pertinentes. Las estrategias se caracterizan por ser sistemáticas, orientadas a la obtención de
determinados productos valiosos en un contexto cultural determinado y flexible que pueden ser
modificables en el transcurso de la acción.
Los fines esenciales de los proyectos formativos son: realizar una formación sistemática de
competencias mediante la integración del saber conocer, el saber hacer , el saber ser y el saber
convivir en un proyecto; conocer, comprender y resolver problemas de la realidad acorde a los
intereses de los estudiantes; aprender a comprender y a construir la realidad como un tejido
problémico dado por la continua organización, con reconocimiento y afrontamiento estratégico de
incertidumbre (Tobón, 2004:127).
El proyecto formativo se constituye en un plan basado en la lógica de proyectos, que permite al

docente desarrollar su asignatura de manera sistemática y coherente con el plan de estudio del
programa, aplicando el enfoque de formación basada en competencias. Este proyecto establece un
camino a ruta formativa a través del cual se desarrollan los criterios de desempeño y unidades de
aprendizaje. Por lo tanto, este constituye en una herramienta de planificación estratégica de la
formación basada en competencias que permite vincular la oferta con la demanda desde la aplicación
y el proceso de enseñanza y aprendizaje. En la implementación de esta planificación estratégica es
necesario establecer alianzas estratégicas para consolidar espacio de formación fuera del aula.
Los principales componentes del proyecto formativo son:

5.8.2. Estrategias didácticas según FBC
El término estrategia se refiere a un sistema de planificación aplicable a un conjunto articulado de

acciones para llegar a una meta. La estrategia debe estar fundamentada en un método pero a
diferencia de éste, la estrategia es flexible y puede tomar forma en base a las metas a donde se
quiere llegar. En su aplicación, la estrategia puede hacer uso de una serie de técnicas para conseguir
los objetivos que persigue.
En el campo de la pedagogía, las estrategias didácticas se refieren a planes de acción que pone en
marcha el docente de forma sistemática para lograr y desarrollar las competencias en los estudiantes.
Se debe pensar en emplear diferentes estrategias de enseñanza-aprendizaje, tanto presenciales
como no presenciales.
No hay opciones metodológicas buenas o malas, sino más adecuadas o menos adecuadas a los
objetivos a conseguir, a la competencia que se desea desarrollar, al perfil de los estudiantes, al
tamaño del grupo, entre otros aspectos esenciales en el desarrollo del proceso de formación.
De este modo las técnicas didácticas ocupan un lugar fundamental en el proceso enseñanza-
aprendizaje, estas son actividades que el docente planea y realiza para facilitar la construcción de
conocimientos, algunas de estas estrategias, por sus características, están más orientadas al
desarrollo de un tipo de saberes, mientras que otras tienen particularidades de poder integrar distintos
tipos de saberes.
d. Estrategias didácticas para el Saber Conocer
En algunos casos, se trata de técnicas que ya son utilizadas por los docentes, estas estrategias son
para el procesamiento de información entre ellas se encuentran:

 Mapa mentales.- Son un procedimiento textual y gráfico que articula aspectos verbales
(palabras claves e ideas), con aspectos no verbales (imágenes, logos y símbolos) y aspectos
espaciales (ramas, subramas, líneas, relieves y figuras geométricas) con el fin de facilitar la
adquisición de la información.
 Mapas mentales.- Es una representación gráfica organizada y jerarquizada de la información,

del contenido temático de una disciplina científica o de los conocimientos que poseen los
estudiantes acerca de un tema.
 Exposición.- Es una estrategia que se refiere a exposición oral de un tema, hecha por un
experto o un grupo
Por otro lado se tienen técnicas que ayudan a desarrollar la parte cognitiva como son:
 Método de Preguntas
Diálogo entre el docente y los estudiantes a partir de cuestionamientos que facilitan la interacción
para: revisar, repasar, discutir y reflexionar ideas claves sobre un tópico o tema. Con base en
preguntas (de bajo y alto rango) permite llevar a los estudiantes a la discusión y análisis de
información pertinente a la materia.
 Paneles de Discusión
Trabajo grupal organizado y estructurado con fines de aprendizaje en el que los estudiantes expresan
puntos de vista distintos acerca del asunto en cuestión. Permite dar a conocer a un grupo diferentes
orientaciones con respecto a un tema.
 Seminarios
El seminario pretende que un grupo reducido de estudiantes, supervisados por un docente,

investiguen algún tema y lo discutan entre ellos. Se trata de formar a los estudiantes como
investigadores.
Lluvia de ideas
Permite incrementar el po4tencial creativo en un grupo. Recabar mucha y variada información.

Resolver problemas.
 Metaatención
Es el conocimiento de los procesos mentales para seleccionar un conjunto de estímulos y controlar

las distracciones. Esta estrategia está centrada en el estudiante y pretende que él tenga un mayor
conocimiento de sí mismo, de los elementos que pueden afectar su atención o que puedan estimular
su atención. Para ello se recomienda la utilización de diarios de aprendizaje.
En estos diarios o bitácoras de aprendizaje, el estudiante debería, en pocas líneas, planificar los
elementos esenciales de lo que pretende conocer, resumir cómo se ha aprendido, los factores
externos que influyeron (positiva o negativamente) en su aprendizaje, los factores internos que
influyeron (positiva o negativamente) en su aprendizaje y, finalmente una breve evaluación sobre su
propio aprendizaje.

 Meta memoria
Es el conocimiento y control de los procesos de memoria. Esta estrategia está centrada en el

estudiante y pretende que él tenga un mayor conocimiento de su capacidad de memoria. Para que
ésta estrategia sea efectiva, el estudiante debe:
 Detectar la forma más efectiva que tiene para almacenar y recuperar información (imágenes,
sonidos o experimentación).
 Distinguir la información relevante y no relevante.
 Descubrir los factores externos e internos que favorecen su memoria.
Esta estrategia acude, normalmente, al empleo de técnicas como:
 Anotaciones,
 Categorización y reordenamiento de la información,
 Descripción mediante las propias palabras,
 Reconstrucción de textos a partir de esquemas,
 Empleo de gráficas, mapas conceptuales o mapas mentales,
 Elaboración de modelos,
 Asociación de imágenes, palabras o hechos mediante gráficos o mapas mentales.
 Metacomprensión
Es el conocimiento y control de los factores relacionados con la comprensión significativa de los

contenidos dentro de una propuesta de acción de una determinada competencia. Busca potencializar
el proceso de adquisición de la información relacionada con una actividad.
Para que ésta estrategia sea efectiva, el estudiante debe:
 Saber qué es comprender.
 Tener conciencia de su motivación para comprender,
 Conocer qué es lo que va a comprender,
 Comprender la complejidad de la tarea y el esfuerzo de comprensión que requiere,
 Descubrir los factores externos e internos que posibilitan la comprensión.
Esta estrategia acude, normalmente, al empleo de técnicas como:
 Elaboración de resúmenes y síntesis,
 Realización de esquemas con las ideas principales,
 Ejemplificaciones,
 Búsqueda de argumentos a favor o en contra,
 Explicación de ideas con palabras propias,

 Sociodramas o dramatizaciones,
 Diseño de mapas mentales.
a. Estrategias didácticas para el Saber Hacer
Estas estrategias deben permitir no sólo la actividad individual, sino, principalmente el trabajo grupal
colaborativo, de manera ordenada y en la cual los estudiantes puedan aportar, desde su trabajo y
percepción individual, al análisis, práctica y discusión en grupos, entre ellas tenemos:
 Simulación.- Consiste en realizar dentro el aula actividades similares a las que se realiza en
el entorno profesional, con el fin de formar competencias plasmadas en el diseño curricular.
Se realiza cuando no es posible realizar visitas a las organizaciones para observar y analizar
la aplicación de la competencia
 Practica de laboratorio.- Situación práctica de ejecución según una determinada técnica
orientada a desarrollar las habilidades requeridas y que demanda un trabajo de tipo
experimental para poner en práctica determinados conocimientos.
 Trabajo de campo.- Una estrategia que permite acercarnos a la realidad a través de
entrevistas, observaciones de la realidad, aplicación de la competencia como hacer el
levantamiento de un terreno, toma de muestras de suelo, agua
 Diario de campo.- Consiste en registrar los datos de las actividades o acontecimientos
realizados en el marco de la actividad, teniendo como base unos determinados criterios
acordados previamente entre el docente y los estudiantes
 Pasantía.- Consisten en visitar empresas, organizaciones sociales, organizaciones no
gubernamentales, comunidades, entidades en general, con el fin de comprender los entornos
reales en los que se desempeñará como profesional, ya que podrá observar a las personas
que emplean las competencias que deben desarrollar como estudiantes. A través de esta
estrategia los estudiantes comprenden las demandas del entorno social, comprenden los
problemas que son necesarios afrontar a través de un determinado quehacer.
Para desarrollar el saber hacer también se puede hacer uso como estrategias a los siguientes
métodos:
 Aprendizaje Basado en Problemas (ABP).
Es un método que permite el trabajo en equipo con un tutor/facilitador que promoverá la discusión de
situaciones problemáticas reales relacionadas con las competencias del módulo que se espera que
sean resueltas por el estudiante de manera grupal. Lo fundamental en la forma de trabajo que se
genera está en que los estudiantes puedan identificar lo que requieren para enfrentar la situación
problemática y las habilidades que se desarrollan para llegar a resolverla, sus fases son: planificación
o diseño del problema formulación o planteamiento del problema, presentación y análisis del
problema, búsqueda, recopilación y sistematización de información (investigación), (verificación de la
solución del problema y logro de competencia).
 Método de Casos
Es un método que se basa en un análisis intensivo y completo de un he contenidos descripción

escrita de un hecho acontecido en la vida de una persona, grupo u organización. La situación descrita
puede ser real o hipotética pero construida con características análogas a las presentadas en la
realidad. Sus fases son: identificación del caso, presentación y análisis del caso, recolección,
interpretación de información y conclusiones del caso, evaluación (responde a una lógica secuencial)

 Método de Proyectos
Es un método para forma competencias en interacción con el contexto a través de la realización

actividades que enfrentan al estudiante a situaciones problemáticas reales y concretas que requieren
soluciones prácticas y en las que se pone de manifiesto una determinada teoría. Sus fases son:
contextualización (optativo, es una fase de motivación), diagnóstico, planificación, ejecución,
evaluación (Responde a una lógica secuencial).
b. Estrategias didácticas para el Saber Ser
Existen diversas estrategias para el saber ser, su empleo depende del valor o actitud que se quiera
lograr en los estudiantes. Pero existen estrategias comunes que pueden emplearse
independientemente de su axiología, entre ellas están:
 Relato de experiencia vividas.- Es una narración por del docente de situaciones reales
donde las emociones, motivaciones, actitudes y valores han jugado un papel central en el
aprendizaje. Ejemplo, la vida de grandes empresarios, políticos, artistas, científicos, gracias a
su compromiso, dedicación, apretura al cambio y flexibilidad.
 Visualización.- Consiste en un procedimiento mediante el cual el docente orienta a los

estudiantes para que se imaginen alcanzando sus metas (personales, familiares, sociales y
laborales) mediante el desarrollo de las competencias.
 Contextualización en la realidad.- Es mostrarles a los estudiantes los beneficios concretos

de poseer la competencia, teniendo en cuenta las necesidades vitales relacionadas con el
proyecto de vida, los requerimientos laborales y demandas sociales.
 Juego de roles.- Es una estrategia que permite simular diferentes roles (de las personas que
aplican las competencias) y de esta forma comprender los problemas o conductas de quienes
vivieron en la realidad.
A través de esta estrategia se puede representar (teatralizar) una situación típica (un caso
concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vívido, que permita comprender mejor la
actuación de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real.
 Visualización de películas.- Es la captación, procesamiento, transmisión y reconstrucción de

la información por medio electrónico de una secuencia de imágenes y escenas que
representan escenas en movimiento.
 Biografía de personas.-Una estrategia que acerca a la realidad de las profesionales que

desempeñan las funciones del área, a través de entrevistas, encuestas, observaciones o
revisión bibliográfica
5.8.3. Sugerencia de Evidencias de Desempeño
El sistema de créditos académicos está centrado en el reconocimiento de la carga de trabajo,

necesaria para el logro del perfil profesional y las competencias definidas, donde el crédito representa
el valor numérico asignado a cada unidad de aprendizaje y el volumen de trabajo (traducido en
tiempo) que el estudiante tiene que realizar para alcanzar los objetivos de aprendizaje establecidos
en el plan de estudios, especificados en términos de resultados del aprendizaje y competencias.

A continuación se detalla algunas de las actividades de aprendizaje del estudiante, tanto con el
docente como de aprendizaje autónomo:
TIPO EJEMPLOS DE ACTIVIDAD

Docencia; Instrucción frente a Clases, laboratorios, seminarios, talleres, cursos por
grupo de modo teórico, práctico, a Internet etc.
distancia o mixto.
Trabajo de campo profesional Estancias, ayudantías, prácticas profesionales, servicio

supervisado. social, internado, estancias de aprendizaje, veranos de
la investigación, etc.
Otras actividades de aprendizaje Tesis, proyectos de investigación, trabajos de titulación,

individual o independiente a través exposiciones, recitales, maquetas, modelos
de tutoría y/o asesoría. tecnológicos, asesorías, vinculación, ponencias,
conferencias, congresos, visitas, etc.
5.9. Sistema de Evaluación de Competencias
En términos generales se entiende por evaluación la reflexión que se lleva a cabo sobre lo que uno
hace antes de la toma de decisiones (emisión de un juicio de valor). Ahora la evaluación desde el
proceso educativo según Rowntree (1977) señala que con la evaluación se trata de conocer al
estudiante y la calidad de su aprendizaje, pues este proceso puede tener varios fines entre los más
relevantes se encuentran: conocer el rendimiento del estudiante, diagnosticar y pronosticar sus
posibilidades y retroalimentar el proceso.
La evaluación de competencias es un proceso intencionado, sistemático, consustancial al proceso

educativo, que permite recoger información para la toma de decisiones en relación con la posesión o
no de aquellas competencias definidas como claves para el adecuado desempeño laboral o
profesional.
El interés principal que se persigue a través de la evaluación basada en competencias es valorar el

desempeño real del estudiante, sintetizando los conocimientos, debilidades, destrezas, actitudes y
valores involucrados en una actividad. Utiliza métodos capaces de producir evidencias que
comprueben los resultados de aprendizaje y criterios de desempeño.
La evaluación de competencias es un proceso de recolección de evidencias. Asignando valores al

tiempo que el estudiante dedica en obtener dichas evidencias y cumplir con las actividades
planificadas, ya que las actividades extracurriculares no tendrán créditos.
El proceso de evaluación permitirá emitir un juicio sobre si la persona es competente o no competente

o una apreciación sobre un determinado nivel de logro. Asimismo, no sólo se utiliza para certificar
ciertas competencias adquiridas por el estudiante sino también para ayudar en el proceso formativo,
por lo que el término evaluación no debe ser ligado aquí a una nota o calificación.
Lo central es demostrar las competencias en el accionar, de modo que dicho desempeño sea
observable.

Para realizar una evaluación por competencias se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
 Diseñar instrumentos para que el estudiante demuestre con evidencias que puede realizar las
tareas de la competencia.
 Evaluar una competencia significa definir indicadores de logro en el contexto de unas

condiciones dadas, determinadas condiciones determinar que debe ser capaz de hacer el
estudiante con todos o algunos de los conceptos aprendidos.
 Determinar situaciones problemáticas en contextos determinados, donde el estudiante

requiere de la aplicación de todos los conceptos que fundamentan el desarrollo de la
competencia. La situación problemática la interviene el estudiante resolviendo una serie de
preguntas planteadas por el docente, a través de las cuales tiene que aplicar todos los
conceptos que fundamentan el desarrollo de la competencia.
 Definir el medio de evaluación que puede ser:
o Un taller individual o colectivo en el laboratorio
o Un examen
o Un trabajo en la biblioteca
o Una sustentación ante el grupo o ante el profesor.
El progreso académico de un estudiante lo define el logro de cada una sus competencias, las cuales
deberán ser ponderadas porcentualmente, dado su nivel de complejidad en el contexto disciplinar,
para poder valorar cualitativa y cuantitativamente, el mismo que podrá clasificarse en un nivel de
logro, ya sea alto, medio o bajo, cada uno con equivalencia en una escala numérica.
c. Criterios de evaluación
Son los desempeños, parámetros y normas, consensuados previamente, facilitan la toma de

decisiones respecto al proceso y los recursos, a través de las evidencias. En general facilitan el
proceso de valoración permitiendo:
 Mantener al o la estudiante permanentemente informado sobre su proceso de aprendizaje

para comprenderlo y autorregularlo.
 Brindar información continua sobre el proceso y los resultados, a la/el docente para adecuar el
apoyo de acuerdo a los necesidades específicas.
 Considerar un enfoque de inteligencias múltiples.
 Basarse en evidencias consensuadas.
 Protagonismo del o la estudiante (autorregulación y participación).
 Vinculación con indicadores de calidad educativa.
 Brindar valiosa información a la o el docente sobre las características de los y las estudiantes.

 Brindar diversas oportunidades para alcanzar la competencia.
 Aplicación contextualizada de la información previamente procesada, sistematizada y

evaluada.
Por otro lado, en la evaluación de competencias y créditos académicos, la tarea del docente
principalmente es:
 Establecer los criterios de evaluación (logros e indicadores de logro, actividades académicas

planificadas).
 Decidir la evaluación con base en la comparación entre los logros esperados y las evidencias
entregados (de actividades presenciales e independientes).
 Valorar y dar cuenta del esfuerzo académico del estudiante para el logro de las competencias
en un período de tiempo determinado y, a la vez, razonable.
 Registrar los resultados y asignar los créditos.
5.9.1. Momentos de Evaluación
 Inicial (Diagnóstica)
Su función es identificar la realidad de los estudiantes que participarán en el hecho educativo,

comparándola con los requisitos o condiciones que su logro demanda. Se evalúan las competencias
previas, que él o la estudiante ha desarrollado y que son requeridas para iniciar el desarrollo de la
Unidad de Competencia (UC) en el módulo.
A partir de los resultados de la evaluación diagnóstica usted puede saber, por ejemplo, el nivel en que
se encuentran sus estudiantes al ingresar o comenzar un curso o actividad. De esta forma tendrá un
panorama de sus conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y podrá, de ser necesario,
reorientar el proceso de enseñanza.
 Procesual (Continua)
Esta valoración se realiza durante el hecho educativo, en cualquiera de los puntos. Se trata de
conocer no sólo la calificación de sus resultados, sino también el por qué de ésta, sus aciertos
(motivación y afirmación) y sus errores (corrección y repaso).
La valoración continua se da juntamente con el proceso mismo de formación, y su función es de

retroalimentación y ajuste en el proceso, es por eso que el plan de formación va acompañado de la
valoración continua.
La evaluación formativa es útil tanto para los docentes como para los estudiantes: para el docente, en
tanto utiliza los resultados de la evaluación para guiar al estudiante eficazmente, motivándolo, al
mismo tiempo que le permite preparar los ejercicios y actividades que pueden reforzar a los
estudiantes que se encuentran rezagados; los estudiantes, por su parte, se benefician de los
resultados de la evaluación formativa ya que estos les ayudan a corregir sus errores durante el
proceso, además de asegurarse de manejar bien los contenidos y las habilidades indispensables para
continuar el curso.
La intervención del docente o formador durante el proceso de aprendizaje del estudiante tiene como
propósito central hacer un diagnóstico permanente de las eventuales dificultades de aprendizaje que

esté presente frente a un cierto número de objetivos. Además, el profesor debiera entregar
indicaciones u ofrece sugerencias pedagógicas a fin de guiar al estudiante a analizar, reflexionar y
reprocesar su aprendizaje, mejorándolo y, eventualmente mejorar su calificación final.
 Final (Sumativa).
La valoración final se centra en los logros y el desarrollo de las competencias previstas en cada
asignatura o módulo, considerando el proceso y también el perfil de entrada. No está destinada a
aprobar o reprobar a una persona, sino a verificar si esa persona alcanzó o no la competencia
establecida.
La evaluación sumativa es aquella que se realiza cuando lo que queremos hacer es emitir un juicio
sobre un aprendizaje al término de este, como si fuese un balance, esto es, la suma de los
conocimientos que un estudiante adquiere durante un curso o durante una etapa de este.
Este juicio permite tomar una decisión en lo que concierne a la calidad del aprendizaje realizado por
el estudiante. De esta manera, el docente puede decidir si un estudiante ha logrado o no el número
de objetivos suficientes que lo habilita para terminar una etapa dada de un curso, y para tomar tal
decisión va a requerir, por ejemplo, de un examen final (o equivalente). Como usted puede apreciar,
la evaluación sumativa influye directamente en los procesos de promoción de los estudiantes.
Asimismo, la evaluación sumativa implica un juicio definitivo que concluye irrevocablemente el

aprendizaje del estudiante, y sus resultados son consignados en un informe oficial, social y público.
La evaluación sumativa no ayuda necesariamente a los estudiantes a ser exitosos en su proceso de

aprendizaje, sino que más bien, los califica de acuerdo a un estándar predeterminado, indicando su
nivel de desempeño en función de ser promovidos o no a una etapa, curso o nivel superior. En este
escenario, lo que se hace es confrontar los resultados obtenidos por cada estudiante con una serie de
criterios de desempeño, con lo cual la evaluación asume la forma de un juicio definitivo.
En el cuadro que le presentamos a continuación, podrá ver una síntesis de las principales
características de los tres momentos de evaluación:

5.9.2. Tipos de evaluación
 Autovaloración
Es la valoración de los niveles de idoneidad desde la mirada de sí mismo/a, es un proceso de

Autorreflexión (proceso meta cognitivo) que permite un reconocimiento en las acciones: motrices,
emocionales e intelectuales, sobre bases consensuadas en grupo, de allí que la autovaloración
favorece la autonomía y la autorrealización, es entonces un acto de responsabilidad de la o el
estudiante facilitado por el o la docente.
La práctica de la autovaloración implica la valoración de la formación de las propias competencias,

tomando como referencia: los propósitos de formación, los criterios de desempeño por saberes y
evidencias.
 Coevaluación
La estrategia de coevaluación, implica una evaluación conjunta de las competencias adquiridas, es

decir, un o una estudiante recibe comentarios constructivos de un compañero/a, esta
retroalimentación ayuda a mejorar el desempeño, de la misma manera, en el caso de coevaluar entre
docentes estos insumos completan las apreciaciones, más aún si se promueve la participación de las
personas de la comunidad, ya que ellas valoraran el desarrollo de competencias.
Es muy importante definir, de manera previa, los criterios sobre los cuales se trabajarán. Los
instrumentos de coevaluación se eligen de acuerdo a él o los saberes a evaluar, tomando en cuenta
que en una técnica valorativa se puede aplicar a los 3 saberes, por ejemplo una representación
escénica permite registrar actitudes, conocimientos y procedimientos, no sólo al docente sino también
a las compañeras y compañeros del mismo grupo, un juego de roles, una simulación y otras
estrategias son también pertinentes para tal cometido.
 Heteroevaluación
La Heteroevaluación verifica el alcance de las competencias desde la apreciación de la o el docente o

de un equipo docente. Para su aplicación, al igual que en el caso de las dos estrategias anteriores, es

preciso establecer los parámetros de manera consensuada y previa. En ella se aprecian todos los
logros alcanzados y se precisan los aspectos que requieren ser reforzados, siempre ambos, no
solamente estos últimos.
Uno de los instrumentos más comunes en este proceso es el examen, generalmente aplicado a los
conocimientos, aunque una prueba también puede abarcar el saber procedimental; para una
evaluación inicial se recomienda una prueba escrita o una guía de preguntas que también puede
aplicarse de manera oral; para valorar el desarrollo de competencias reflexivas un ensayo responde
mejor a ese objetivo.
5.9.3. Estrategias y técnicas de evaluación
Teniendo en cuenta, por ejemplo, "la cantidad de criterios de desempeño" que deseamos evaluar,
podemos reconocer: evaluación global o evaluación parcial.
Evaluación Global
Si tenemos como criterio principal obtener una visión del grado global de logro de las competencias
por parte del estudiante aludimos a este tipo de evaluación.
Evaluación Parcial
Como su nombre lo dice, si nuestro propósito es evaluar sólo uno o dos criterios de desempeño o
solo una actividad, hablamos de evaluación parcial.
Las técnicas de evaluación representan el cómo se va a evaluar. Es el procedimiento mediante el cual

se llevará a cabo la evaluación.
Entre las principales técnicas están11:
• Ensayo
• Prueba objetiva
• Cuestionario
• Observación
• Prueba de ejecución
• Portafolio de evidencias
5.9.4. Instrumentos de Evaluación
Los instrumentos de valoración sirven para verificar si una competencia se ha desarrollado, y si un

desempeño ha sido alcanzado, que está aún pendiente y/o se da de forma insuficiente.
Entre los instrumentos que se utilizan para realizar la valoración se tienen:
 Guías de exámenes orales.
 Listas de cotejo.
 Escalas de valoración.
11
FAUTAPO. Bolivia. Manual de evaluación. FAUTAPO, 2010, Bolivia

 Registros Anecdóticos, entre otros.
Por otro lado, entre los instrumentos tradicionales y técnicas evaluativas que pueden utilizar para
evaluar el saber conocer son:
 Pruebas de respuesta simple

 Pruebas de identificación de componentes a través de figuras
 Pruebas de ordenamiento o jerarquización
 Pruebas de asociación de hechos
 Pruebas de complementación de frases
 Pruebas de opción múltiple.
5.9.5. Evidencia para evaluación de competencias
Las competencias no son observables, por lo que hay que inferirlas por medio de evidencias, que no
son otra cosa que elementos tangibles que permiten demostrar que se ha logrado cubrir de manera
satisfactoria: un requerimiento, un criterio específico de desempeño, una competencia o bien el
resultado de un aprendizaje. Las evidencias pueden ser separadas en dos tipos: de conocimiento y
de desempeño, estas últimas a su vez se dividen en de desempeño propiamente tal y de producto.
Las evidencias de conocimiento se relacionan con la construcción del conocimiento, teorías,

principios, todo aquello que represente un punto de partida para la construcción de aprendizajes
posteriores. Conocimientos que fundamentan la práctica.
Las evidencias de desempeño directo aluden al comportamiento en sí mismo en situaciones de

simulación o reales. Cuando se desea expresar las evidencias esperadas de un estudiante de forma
de compararlas con el logro de los objetivos planteados, la redacción a realizar tiene una estructura
en que se anteponen las acciones a demostrarse en una secuencia determinada, tal como se indica a
continuación:
Acción + Objeto + Condición
Por ejemplo:
Verifica las condiciones del área de trabajo. Limpia el equipo según las especificaciones.
Las evidencias de producto corresponden a la recopilación de signos concretos que pueden

visualizarse o analizarse en el producto mediante diversos tipos de ensayos. Al igual que las
evidencias de desempeño directo, su estructura es como sigue:
Objeto + Acción + Condición
Por ejemplo:
El medicamento fue administrado siguiendo el procedimiento establecido
Es decir que la evaluación implica la selección de los instrumentos y evidencias que arrojen
información acerca del desempeño del estudiante y debe ser válida, confiable y transparente. Por
ello, el docente con la finalidad de evaluar una competencia de manera integral, debe utilizar

métodos e instrumentos de evaluación que combinen conocimiento, comprensión, solución de

problemas, técnicas, actitudes y principios éticos.
En este sentido, las evidencias son las pruebas que permiten demostrar al estudiante el logro de la
competencia y el logro del desempeño adquirido, a continuación se detalla un ejemplo de los
mismos:
TIPO DE EVIDENCIA EJEMPLO
- Pruebas escritas abiertas
EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTOS - Pruebas escritas cerradas
- Pruebas orales
- Mapas conceptuales
- Mapas mentales
- Testimonios
EVIDENCIA DE HACER - Diarios de campo
- Registro de observaciones
- Testimonios
EVIDENCIA DE SER - Diarios de campo
- Registro de observaciones
- Documentos de productos
EVIDENCIA DE PRODUCTO - Proyectos
- Informes finales
Fuente: Elaboración en base al Manual de Sergio Tobón
5.10. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL CURRICULO
En un enfoque por competencias, se toma en cuenta como estrategias de implementación del nuevo
plan curricular los docentes, personal administrativo y de servicios, infraestructura y equipamiento, los
lineamientos del trabajo metodológico, la planificación y organización del proceso de enseñanza,
como también los lineamientos de la evaluación curricular, los lineamientos de la evaluación del

aprendizaje, la evaluación del desempeño docente, las normas para el ingreso, las normas para la
graduación y las normas para la titulación, entre otros aspectos.
5.10.1. Procesos académicos y administrativos
5.10.2. Lineamientos generales para el desarrollo de competencias genéricas y/o transversales
Entendemos por competencias genéricas como aquellas que comparten profesionales de diversas
disciplinas. Según Díaz Barriga (2006) incluyen las competencias para la vida social y personal y las
competencias académicas que se deben formar en la educación básica como un instrumento que
permita el acceso general a la cultura o bien el logro de la mayor integración posible de un
aprendizaje en el sentido amplio del término, esto es, una síntesis de contenido, habilidad y
capacidad de resolución de situaciones inéditas.
De acuerdo a los resultados del estudio de contexto se priorizan las siguientes competencias
genéricas:
 Trabajo en equipo.- Organizar, dirigir y colaborar en equipos de trabajo orientados al

cumplimiento de objetivos. Capacidad para trabajar en equipo y para relacionarse con otras
personas del mismo o distinto ámbito profesional
 Organización de tiempo.- Capacidad para organizar y planificar el tiempo
 Liderazgo.- Capacidad de motivar y conducir hacia metas comunes
 Proyectos.- Desarrollar y ejecutar proyectos de manera efectiva, Capacidad para formular y

gestionar proyectos
 Interculturalidad.- Trabajar y convivir en contextos de diversidad y pluralidad, Valoración y

respeto por la diversidad y multiculturalidad
 Innovación .- Introducir cambios en los procesos, sistemas u organizaciones del contexto de

forma deliberada y sistemática
 Otro idioma.- Comprender y expresarse en un idioma extranjero en su ámbito disciplinar
 Proactividad.- Generar nuevas ideas e impulsar emprendimientos.
 Comunicación oral y escrita.- capacidad de comprensión y manejo de ideas y

pensamientos, las destrezas de comunicación oral y escrita
 Creatividad.- Generar alternativas originales de solución de problemas del contexto en el

cual se desempeña.
 Habilidad en uso de las TIC.- Gestionar la información y el conocimiento en su ámbito

disciplinar, incluyendo saber utilizar como usuario las herramientas básicas en TIC
Por otro lado, de acuerdo a las recomendaciones y conclusiones de la Sectorial del programa y/o
carrera se debe incluir la transversalidad de la actitud emprendedora y valores en todas las
asignaturas.

Tomando en cuenta que el desarrollo de las competencias genéricas, es una tarea importante,
orientada a la calidad y que va a mejorar la inserción de los estudiantes en los programas de
intercambio y en su aceptación y reconocimiento en los espacios laborales, se aplicaran las
siguientes estrategias para su desarrollo:
 Las competencias genéricas son transversales, por lo que deben desarrollarse en todas las
asignaturas, a través de la aplicación de estrategias didácticas y definición de actividades que
podrán ser considerada como créditos complementarios.
 Se desarrollaran cursos, que permitan el logro de estas competencias.
5.10.3. Lineamientos generales para evaluación de competencias
Hemos concebido la Evaluación de Competencias como “un proceso intencionado, sistemático,

consustancial al proceso educativo, que permite recoger información para la toma de decisiones”.
En esta perspectiva, el hecho que es un proceso intencionado, implica que se realiza con un fin
determinado para lo cual se requiere una planificación. En el mismo sentido, que sea sistemática,
connota que se ajusta a un conjunto de pasos dispuestos en función de cierto(s) principio(s)
establecido(s) previamente.
Por otro lado, la implantación del crédito en las titulaciones y en las diferentes asignaturas supone
replantearse alternativas de evaluación y realizar un cálculo del esfuerzo que ha de realizar el
estudiante, ya que su trabajo se convierte en el eje de la organización de la actividad docente. En
consecuencia, la evaluación debe estar centrada en lo que se ha aprendido a hacer, no en lo que se
sabe.
Los créditos se consiguen cuando el estudiante supera la evaluación establecida en cada asignatura.
La obtención de los créditos correspondientes a una materia implicara demostrar el logro de la
competencia a través de las evidencias, es decir que el estudiante debe demostrar que ha dedicado
el tiempo establecido para cumplir con las evidencias definidas, los mismos deben cumplir con los
criterios de evaluación determinados.
Entre las características que se proponen para el Crédito Latinoamericano de Referencia están:
o Los créditos son concedidos tras completar con éxito el aprendizaje (por lo que incluyen el
tiempo dedicado a las evaluaciones que lo verifican).
o Representan una forma de reconocimiento de los resultados del aprendizaje alcanzado
(valor de referencia).
o Favorecen la transferencia de estudiantes entre distintos programas y/o instituciones, dentro y
fuera de los contextos nacionales.
o Facilitan al mercado de trabajo el reconocimiento del nivel de formación del postulante
(aportan al reconocimiento de sus cualificaciones o capacidades).
o Favorecen el aprendizaje para toda la vida y otorgan, en general, una mayor flexibilidad al
sistema de Educación Superior.
o No son invasivos. Reconocen la diversidad y singularidad de los sistemas, las formas de
administración, y la extensión de los programas educacionales de cada país.
o El sistema y los créditos CLAR son y serán respetuosos de las autonomías locales,
regionales, nacionales e institucionales.

En el Programa de Administración de Empresas, los créditos se asignarán a las siguientes

actividades, siempre y cuando se demuestre con las evidencias definidas:
o Docencia: Actividades presenciales de modo teórico, práctico, aprendizaje a distancia o

mixto. Es decir, clases, laboratorios, seminarios, talleres, investigación, interacción social,
ayudantías, etc.
o Actividades de Trabajo independiente del estudiante: Lectura, búsqueda de internet,

visualización de videos, elaboración de ensayos, trabajos monográficos, tiempo de
preparación para evaluación, elaboración de informes, presentaciones orales y otros.
o Trabajo de campo supervisado: Estancias, prácticas profesionales, servicio social,

internado, estancias de aprendizaje, pasantías, trabajo de investigación, etc.
o Actividades de aprendizaje individual o independiente a través de tutoría y/o asesoría:

Tesis, proyectos de investigación, trabajos de titulación, exposiciones, recitales, maquetas,
modelos tecnológicos, asesorías, vinculación, ponencias, conferencias, congresos, visitas,
etc.
Por otro lado, el porcentaje de valoración o asignación de créditos diferirá de la complejidad de las
diferentes actividades para lograr una determinada competencia, y que el docente es el responsable
de realizar la distribución de los créditos definidos de acuerdo a las competencias y criterios de
desempeño que se pretenden desarrollar.
Asimismo, en el caso de actividades de trabajo de campo supervisado y actividades a través de
tutoría y asesoría (practicas e investigaciones), la otorgación de créditos implicará la participación de
agentes externos, es decir, del supervisor, asesor o tutor, los mismos deberán emitir un informe que
respalde el informe del estudiante.
5.10.4. Lineamientos para la investigación e interacción social
Las alianzas estratégicas facilitan a los futuros profesionales insertarse al mundo real del trabajo a
través de las prácticas relacionadas al área de desempeño laboral, por tanto, para el desarrollo del
proceso de formación el Programa de Administración de Empresas debe establecer alianzas
estratégicas que permita a los estudiantes realizar prácticas formativas, laborales, investigativas y
pre-profesionales en diferentes Instituciones. Es decir, es necesario formar a los estudiantes en
situaciones y contextos reales de aprendizaje, esto justifica la necesidad de planificar e implementar
el proceso de enseñanza aprendizaje estableciendo alianzas con actores de los diferentes sectores y
en equipo con el grupo de docentes para articular Unidades de Competencia que aporten al
desarrollo integral del país y la región.
En ese sentido, el programa debe establecer nuevas alianzas estratégicas y garantizar el

cumplimiento de las mismas, definidas con las diversas instituciones, de acuerdo al avance del
proceso de implementación.
 Cuadro de establecimiento de alianzas estratégicas
FAMILIA INSTITUCIÓN (ES) CONVENIO FINALIDAD BENEFICIOS

LABORAL

ADMINISTRACION Todas las Convenio de Para que los  Para la

FINANCIERIA instituciones, sean Pasantías o estudiantes institución se
éstas Públicas, Trabajos realicen contará con
privadas, ONGs, dirigidos para prácticas y personal
entre otros estudiantes de contribuyan en el disponible y
los últimos desarrollo de las capacitado
niveles de organizaciones que
formación. mediante beneficiara
propuestas de con
resolución de propuestas
problemas. actualizadas
al contexto.
 Los
estudiantes
podrán poner
en práctica lo
aprendido en
el aula,
asimismo,
afianzar las
competencias
logradas.
MERCADOTECNIA  Entidades de Convenio de Los estudiantes  Para la

telecomunicacio Pasantías o puedan institución se
nes Trabajos participar y contará con
o Viva dirigidos para coadyuvar en la personal
o Entel estudiantes de generación de disponible y
 Empresas los últimos estrategias de capacitado
comerciales niveles de marketing, que
 MYPES formación. publicitarias, beneficiara
 PYMES Consultorías imagen y con
Estudio de promoción de propuestas
 ONGS
Mercado productos o actualizadas
servicios, al contexto.
realizar estudios  Los
de mercados, estudiantes
implementar podrán poner
sistemas de en práctica lo
comercialización, aprendido en
entre otros. el aula,
asimismo,
afianzar las
competencias
logradas.
ADMINISTRACION Todas las Convenio de Los estudiantes  Para la

DE RECURSOS instituciones, sean Pasantías o podrán apoyar institución se
públicas o privadas Trabajos en las contará con

HUMANOS dirigidos para capacitaciones al personal

estudiantes de personal, como disponible y
los últimos también en el capacitado
niveles de diseño de que
formación. manuales, beneficiara
procedimientos, con
diseño e propuestas
implementación actualizadas
de todos los al contexto.
procesos  Los
relacionados con estudiantes
la gestión de podrán poner
Recursos en práctica lo
Humanos, aprendido en
realizar estudios el aula,
sobre clima asimismo,
organización, afianzar las
análisis de competencias
puestos, entre logradas.
otros.
Los estudiantes
ADMINISTRACION  Instituciones Convenio de podrán apoyar y  Para la
DE LA públicas y Pasantías o coadyuvar en la institución se
PRODUCCION Y privadas Trabajos mejora de los contará con
OPERACIONES  MYPES dirigidos para diferentes personal
 PYMES estudiantes de procesos de la disponible y
 ONGS los últimos empresa, capacitado
niveles de plantear e que
formación. implementar beneficiara
herramientas y con
técnicas para el propuestas
cálculo de los actualizadas
costos, diseñar, al contexto.
elaborar y  Los
ejecutar los estudiantes
planes y podrán poner
programas de la en práctica lo
producción, aprendido en
control de la el aula,
calidad, asimismo,
seguimiento y afianzar las
control de la competencias
cadena de valor, logradas.
abastecimiento
oportuno de los
suministros,
entre otros.
5.10.5. Lineamientos para las prácticas profesionales

Con la finalidad de que los estudiante deban integrarse progresivamente con un entorno laboral, se
plantea que las prácticas profesionales debe formar parte del proceso de formación y para el
programa debe suscribir convenios con instituciones públicas y privadas para que los estudiantes
poder insertarse al mercado laboral.
Asimismo, las actividades formativas de prácticas profesionales se deben incorporar en la

planificación y ejecución de los proyectos formativos de todas las asignaturas de manera transversal,
los mismos deben ser supervisados y evaluados por la Unidad de Prácticas Profesionales y la Unidad
responsable de Seguimiento a la Implementación de la macro y microcurricula.
Por otro lado, se debe CREAR UNA UNIDAD DE PRÁCTICAS PROFESIONALES, que se encargue
de gestionar el establecimiento, desarrollo y seguimientos a las alianzas estratégicas, además de
realizar seguimiento y supervisión a los estudiantes que realizan sus prácticas.
5.10.6. Lineamientos generales para la planificación de la Microcurrícula
Se ha comprobado que un indicador de calidad de la docencia, es sin duda la elaboración de una

buena planificación del proceso enseñanza- aprendizaje. Ello conlleva muchos aspectos en los cuales
el docente, como responsable de este proceso debe considerar; entre ellos, planificar la asignatura en
coherencia con el perfil profesional, relacionarla con el resto de las materias de la familia laboral a la
que pertenece, enriquecer informativamente los planes de modo que dejen en claro el trabajo a
desarrollar, homogeneizarlos en relación a las otras asignaturas para que los estudiantes sientan que
se habla de un solo “lenguaje”, subirlos a la red para ponerlos a disposición de los interesados y
otros; todas estas tareas se constituyen necesariamente en parte de la tarea docente (Manual
Proyecto Formativo, UAP, 2011).
En este sentido, los docentes, deben realizar la planificación microcurricular, enfocada al logro de la
competencia y perfil profesional, tomando en cuenta las directrices establecidas en este documento,
como también los componentes y la metodología de proyectos formativos 12 y el reglamento de
admisión docente, donde la etapa previa es la asistencia a un taller de capacitación, en el cual se
orientará la forma y componentes de la metodología de planificación de la UAP, asimismo, deben
contemplar actividades de investigación e interacción social.
 Lineamientos generales para el desarrollo del proceso de enseñanza aprendizaje
Entre los lineamientos mínimos para desarrollo el proceso de enseñanza aprendizaje se considerará
lo siguiente:
 Los módulos o asignaturas deben contar con el proyecto formativo planificado, el mismo debe
ser socializado a los estudiantes.
 El número de estudiantes por docentes guardará una estrecha relación manteniendo una
proporción razonable en las asignaturas. De tal forma que se considere que la cantidad de
estudiantes para cada asignatura no debe sobrepase los 55 estudiantes.
Por otro lado, debe existir una INSTANCIA O UNIDAD que vele por la pertinencia de la planificación
de los proyectos formativos, asimismo, que realice el seguimiento al desarrollo del proyecto formativo,
con indicadores que consideren principalmente el cumplimiento de las actividades de aprendizaje y
evaluación.
5.11. Mecanismos de gestión docente

12
El formato de proyecto formativo debe ser actualizado considerando los criterios de créditos académicos.

5.11.1. Proceso de Admisión Docente
La selección docente para el desarrollo de la formación de los estudiantes del Programa de

Administración de Empresas, estará sujeta a los procedimientos normados en el Reglamento de
Selección y Admisión docente vigente en la Universidad Amazónica de Pando, sea cual fuese su
modalidad de admisión, permanencia, evaluación, promoción, categorización, remoción, entre otros.
5.11.2. Rol o Función del docente
En la visión actual de la docencia es muy difícil separar los aspectos curriculares y didácticos de los
que se refieren a la gestión y la administración, en la medida que todos ellos inciden sobre la
naturaleza y efectividad de los procesos de enseñanza y aprendizaje los mismos que tienen sustento
en un nuevo enfoque pedagógico, involucre un nuevo rol de el/la docente y también de el/la
estudiante. Según Guerra (1990: 51) “el profesor ha de ser un conocedor de la disciplina que
desarrolla, un especialista en el campo del saber, permanentemente abierto a la investigación y a la
actualización del conocimiento. Pero ha de saber, también, qué es lo que sucede en el aula, cómo
aprenden los estudiantes, cómo se puede organizar para ello el espacio y el tiempo, qué estrategias
de intervención pueden ser más oportunas en ese determinado contexto.
El profesor, pues, no es sólo un experto conocedor de una disciplina sino un especialista en el

diseño, desarrollo, análisis y evaluación de su propia práctica”. Este hecho es reconocido por los
propios docentes, ya que según consta en las investigaciones recientemente realizadas (Grupo
Helmántica, 1995 y 1999), la mayor parte de los docentes piensan que las actividades de carácter
pedagógico son importantes para el desempeño adecuado de las tareas docentes.
El docente universitario cumple un rol, el que tradicionalmente le ha sido asignado (el de ser la única
fuente de información), pero hoy en día la sociedad demanda una serie de nuevos papeles que
configurarán el nuevo rol del docente”. El profesor deja de ser la única o primordial fuente de
información para convertirse en un:
 Especialista en diagnóstico y prescripción del aprendizaje.
 Especialista en recursos de aprendizaje.
 Facilitador del aprendizaje en la comunidad.
 Especialista en la convergencia interdisciplinar de saberes.
 Clasificador de valores.
 Promotor de relaciones humanas.
 Guía y facilitador del proceso de formación.
El enfoque de formación basado en competencia (FBC) es un nuevo enfoque pedagógico que

involucra al estudiante y al docente. Según guerra (1990- 51) la persona que ejerce la docencia ha de
ser conocedora de la disciplina que desarrolla, debe ser especialista en el campo del saber, con
apertura13 permanente a la investigación y a la actualización del conocimiento.
13
Manual de Estrategias y Técnica de Aprendizaje Fundación Fautapo Bolivia 2010

Al igual que debe saber lo que sucede en el aula, como aprenden sus estudiantes, como organiza el
espacio el tempo, la estrategia de intervención que debe utilizar en ese determinado tiempo.
Un docente consciente y activo/a en el constante proceso de cambio en la educación debe ser:
 Diseñador/a de escenarios, proceso y experiencias de aprendizajes significativo
 Evaluador/a del proceso de aprendizaje del estudiante y responsable de la mejora continua.
 Facilitador/a guía de un proceso de aprendizaje centrado en el desarrollo integral del

estudiantes
 Experto/a en su disciplinar académica.
 Debe crear las condiciones para la autoorganización del aprendizaje, la exploración activa y la
autonomía (competencia) y facilitar el aprendizaje individual y colaborativo, gestionando la
diversificad (cultural).
 Promover el desarrollo de la capacidad de aprender (resinificar, aplicar, transferir, innovar y

gestionar el propio aprendizaje a lo largo de la vida.
 Desarrollar la responsabilidad y autonomía crecientes, toma de decisiones
 Planificar los módulos del proceso de enseñanza aprendizaje.
 Definir o crear estrategias didácticas a utilizar para el desarrollo de competencias.
 Seleccionar recurso didáctico para el trabajo con los estudiantes
 Promover la interacción con el contexto en el que se desempeña los futuros profesionales.
5.11.3. Competencias requeridas del docente
El docente debe dejar de ser simplemente un transmisor de conocimientos o facilitador de los

aprendizajes y medios para convertirse en un estratega, como tal debe gestionar las relaciones entre
el aprendizaje basado en competencias con el mundo real de trabajo. Ello implica entablar alianzas
estratégicas con diversos actores del contexto a fin de garantizar espacios de desarrollo de
competencias.
Entre las competencias esperadas de un docente universitario que forme a sus estudiantes
en base a competencias están referidas a la labor Académica, Investigación, Interacción
Social y Producción Intelectual, así como también al aspecto didáctico, disciplinar, vida
universitaria y genérica. Estas competencias serán valoradas en el proceso de selección de
los Docentes. (Ver cuadro).
COMPETENCIAS DOCENTES
Este componente implica la valoración de las siguientes competencias:
Competencias en la labor  Diseña e implementa proyectos formativos para el módulo que

Académica, Investigación, administra, con el enfoque de Formación Basada en

Interacción social y Competencias.
Producción Intelectual:
 Promueve la práctica de la investigación en sus estrategias de
enseñanza, como en su desempeño docente, difundiendo los
resultados y/o productos.
 Establece alianzas estratégicas para promover la vinculación

de los estudiantes con el mundo laboral a través de prácticas
pres profesionales.
Entre las competencias didácticas que deben tener los docentes para
desarrollar el proceso de enseñanza aprendizaje se tienen:
Competencia en Didáctica
 Planifica el proceso de enseñanza aprendizaje de acuerdo a las
características individuales y grupales de los estudiantes,
realizando diagnósticos de sus necesidades.
 Diseña y gestiona los recursos y materiales didácticos para el

desarrollo de la Unidad de Competencia.
 Reconoce las competencias previas del estudiante, sus intereses,

necesidades y expectativas, con el fin de orientar las actividades
académicas.
 Adapta y aplica estrategias pedagógicas considerando las

características individuales y grupales de los estudiantes,
enfatizando en el aprendizaje del estudiante.
 Acompaña al estudiante en sesiones de tutoría académica y

orienta las actividades de trabajo independiente.
 Elabora guías que permiten al estudiante profundizar el

aprendizaje, en su tiempo de trabajo independiente.
 Realiza seguimiento del trabajo independiente que realiza el

estudiante.
 Utiliza las nuevas herramientas tecnológicas para interactuar con el

estudiante (correo electrónico, comunidades virtuales, foro…).
 Promover la elaboración y ejecución de proyectos de trabajo

colaborativo con una actitud solidaria, activa y participativa.
Estas competencias están relacionadas directamente con la disciplina,

es decir, a la propia ciencia de su profesión como condición
Competencia Disciplinar indispensable para la formación de profesionales idóneos, por tanto:
 Demuestra innovaciones educativas en su práctica pedagógica y

disciplinar.
 Participa en cursos de postgrado para su perfeccionamiento

profesional.
 Expone competencias de autodidacta en constante desarrollo.
 Produce textos científicos, periodísticos y otros.
 Participa de manera activa en eventos académicos, reuniones

metodológicas, actividades culturales e interacción social.
Competencia en Vida
Universitaria
 Trabaja en equipos docentes en la planificación – acción de la

oferta formativa, coadyuvando en el logro de los objetivos del
Competencia Genéricas programa.
 Promueve la interculturalidad, género y medio ambiente en los

procesos formativos.
 Impulsa la consolidación de valores humanos respetando las

diferencias del otro.
Fuente: Complementación y adaptación en base a la propuesta de la DA.
 Requerimientos de formación y experiencia profesional y académica docente
Los requisitos de formación y experiencia profesional y académica de los docentes, estará regida por
la normativa vigente de la Universidad Amazónica de Pando y del Sistema Universitario Boliviano.
La experiencia profesional se refiere al desempeño profesional en el campo especifico de la profesión

y la experiencia académica se refiere a la experiencia acumulada en la docencia universitaria o en
Educación Superior, por ende la implementación de la planificación macro y micro curricular del
programa, implica contar con docentes que tengan formación en la disciplina como en educación
superior, considerando que las cualidades que definen a los maestros exitosos es un amplio
repertorio de habilidades de enseñanza, así como un buen dominio del tema.14
Es así que los docentes, para ser docentes del programa deben tener un grado igual o superior al
grado terminal que ofrece el programa y contar con un Diplomado en Educación Superior o su
equivalente.
5.11.4. Gestión de competencias docentes
 Cursos de actualización
14
Dunkin y Precians, (1992), citado por Luna, E. (2002: 72)

El Área de Ciencias Económicas y Financieras al igual que las otras áreas es responsable de
gestionar la ACTUALIZACIÓN PERMANENTE de sus docentes a través de la Dirección de
Postgrado promoviendo cursos de Maestría, Especialidad y Diplomados a nivel de educación
superior y/o disciplinar con financiamiento mínimo o gratuitos.
Por otro lado, gestionar la capacitación a nivel pedagógico, considerando que la Dirección
Académica como responsable de la implementación del Modelo Académico y el enfoque basado en
competencias, que promueva cursos y talleres dirigidos a los docentes y estudiantes del área,
relacionados a la Planificación Curricular, didáctica universitaria, estrategias didácticas,
metodologías y estrategias de evaluación, entre otros.
Asimismo, el área implementara el trabajo metodológico con el fin de mejorar la labor docente.
 Trabajo metodológico
Se define al trabajo metodológico como el trabajo de gestión del proceso docente-educativo que se
desarrolla en la enseñanza universitaria, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de las
exigencias y necesidades de la sociedad en la formación de profesionales de nivel superior,
concretado en lo establecido en los programas de estudio.
El contenido del trabajo metodológico es el mismo que el de la ciencia didáctica, significando en

primer lugar los objetivos y el contenido de la enseñanza y en segundo lugar sus formas, métodos,
medios de enseñanza y evaluación del aprendizaje. Este contenido de la Didáctica tiene que
vincularse con los diferentes tipos de actividades (académicas, investigativas y de interacción social)
que conforman cada asignatura, de manera tal que se priorice el papel de la Didáctica Especial.
Esto considerando que la Didáctica como la ciencia que estudia el proceso enseñanza-aprendizaje en
la Educación Superior, es decir, el proceso dirigido a la formación de un profesional capaz de resolver
con profundidad e integridad independiente y creadoramente, los problemas básicos y generales que
se le presentarán en los distintos campos de acción de su objeto de trabajo, sobre la base de un
profundo dominio del sistema de conocimientos y habilidades correspondiente a la rama del saber
que estudia dicho objeto.
En este sentido el trabajo metodológico permitirá a los docentes formarse en la Didáctica Universitaria
como el ámbito de conocimientos que se ocupa del arte de enseñar en la universidad.
Por tanto, la esencia del trabajo metodológico se concreta fundamentalmente en el desarrollo de

calidad del proceso docente educativo; así como, en la preparación de los docentes en el manejo de
estrategias didácticas de enseñanza. Sin duda, el docente es el principal responsable en el desarrollo
del proceso docente-educativo y está obligado a dominar los conocimientos científico-técnicos de su
asignatura, así como las habilidades generales profesionales.
5.12. Mecanismos de gestión estudiantil
5.12.1. Competencias de ingreso
Para la postulación al Programa de Administración de Empresas de la Unidad Académica Las

Piedras dependiente de la Universidad Amazónica de Pando los estudiantes serán evaluados
tomando en cuenta las siguientes las siguientes competencias:
Competencias genéricas:

 Interés y vocación hacia el estudio hacia los temas administrativos, financieros y

operacionales de las Organizaciones.
 Motivación hacia la generación de empresas, hacer negocios, la negociación, la toma de
decisiones y el ejercicio del liderazgo eficaz.
 Inclinados hacia la realización del trabajo en equipo para afrontar retos desde una perspectiva
multidisciplinaria.
 Inquietud por mejorar el estado de las cosas proponiendo e innovando.
 Actitud inquisitiva y curiosidad con relación a cómo funcionan las organizaciones.
 Capacidad de organización, para la toma de decisiones, para la comunicación interpersonal,
oral y escrita.
Competencias básicas:
 Matemática: Resolver problemas de aritmética, álgebra, sistemas de ecuaciones, geometría y

funciones aplicando las teorías y metodologías correspondientes.
 Lenguaje: Producir y difundir textos de manera verbal y escrita en diferentes situaciones de

aprendizaje respetando las reglas gramaticales.
 Técnicas de estudio: Aplicar técnicas de estudio en diferentes situaciones de acuerdo a

propuestas de aprendizaje estratégico y uso básico e Tics.
 Historia: Describe y analiza los hechos más importantes de la historia universal y boliviana,
tomando en cuenta la formación de la conciencia histórica para la convivencia.
Competencias Específicas:
 Caracterizar la profesión de Administración de Empresas, conceptualizando, interrelacionando

sus implicaciones y su relación con otras ciencias.
5.12.2. Proceso de Admisión Estudiantil al Programa
La admisión estudiantil es el procedimiento por el cual el postulante podrá adquirir la condición de

estudiante regular de la Unidad Académica Las Piedras, de acuerdo a Reglamento de admisión
Estudiantil, el mismo que en su Art.3 establece como proceso de planificación básicos, la admisión
estudiantil y la formación académica en función a un perfil profesional y su correspondiente
administración curricular y titulación.
Por otro lado, el Reglamento General de la Universidad Boliviana para la admisión Estudiantil se
constituye en una norma integral del Régimen Académico Estudiantil y permite establecer las
condiciones, requisitos y procedimientos para la admisión de nuevos estudiantes universitarios en
función a los derechos que lo asisten a todo ciudadano boliviano para acceder a la educación
superior universitaria en cumplimiento de las normas institucionales vigentes.
En ese sentido, tienen derecho a la admisión estudiantil, toda persona natural sea de
origen nacional o extranjera, esta última con residencia legal que acredite tener la educación a nivel
de bachillerato, mediante diploma o certificado correspondiente sobre la base de un programa
especial. Para el Programa de Administración de Empresas se describen las tres modalidades de
admisión establecidas en la UAP:
a) Prueba de suficiencia académica (P.S.A.)

La prueba de suficiencia Académica, es una modalidad de admisión en la Universidad Amazónica

de Pando que se adopta para la Unidad Académica Las Piedras para aquellos postulantes que no
desean participar del curso Pre- Universitario y se someten a una prueba escrita.
b) El curso Pre-universitario (C.P.U.)
El Curso Pre-Universitario, tiene como objeto la nivelación y adaptación de los estudiantes

bachilleres para un desenvolvimiento adecuado en la vida universitaria. Debe fortalecer y evaluar
las competencias de ingreso en función al programa elegido. En ese sentido el curso Pre-
Universitario para el Programa de Administración de Empresas tendrá una duración de 6
semanas, tal como lo establece el Reglamento.
c) La admisión especial
La Admisión Especial, es el procedimiento académico-administrativo por el cual los postulantes

que deseen iniciar o continuar estudios universitarios quedan exentos de cumplir con la modalidad
de admisión vigente debido a que, poseen Títulos de Licenciatura, Técnico Superior, Graduados del
Colegio Militar, Academia Nacional de Policías, Normal Superior u otros que son resultados de
convenios especiales entre la Universidad del sistema y la Universidad Amazónica de Pando.
Se considera también Admisión Especial el ingreso libre de dos Bachilleres de cada colegio del
departamento Pando que hubieren alcanzado un promedio de sesenta puntos en el último año, con
el soporte de convenio con autoridades educativas del departamento y municipales de las
diferentes provincias. Éstos deberán someterse a una valoración de competencias mínimas con
relación a las instancias competentes.
5.12.3. Derechos y Obligaciones de los Estudiantes
En el Reglamento del Régimen Estudiantil de la Universidad Boliviana en el Capítulo II, Artículos 14

y 15 contemplan los derechos y las obligaciones de los estudiantes, los mismos que a
continuación se detallan:
Son derechos de los estudiantes universitarios:
 Acceder a una formación profesional idónea que propicie una formación

integral de su personalidad.
 Ser asistido y orientado individual o colectivamente en el proceso de su formación

profesional,
 mediante tutorías y otros servicios académicos establecidos en el modelo

educativo de la Universidad.
 El respeto a su condición de estudiantes, a su libertad de opinión e ideología.
 Ser evaluado objetivamente en su rendimiento académico y a conocer

oportunamente los resultados de su evaluación.
 Participar como elector y candidato en la constitución de los organismos

estudiantiles, en sujeción al estatuto de la Confederación Universitaria Boliviana.

 Participar en el gobierno universitario con sujeción al principio de co-gobierno

paritario decente estudiantil.
 Recibir los servicios de apoyo académico, bienestar estudiantil y asistencia social

conforme a reglamentos.
 Conformación de sociedades científicas, estudiantiles orientadas a la

investigación y al conocimiento de la naturaleza, la sociedad y el pensamiento
sujetos a control y fiscalización de acuerdo al reglamento.
 Ser reconocido por la universidad, su sobresaliente desempeño en los procesos de

enseñanza- aprendizaje, investigación científica y tecnológica y/o interacción social.
 Postular para optar a auxiliares de docencia de acuerdo a reglamentación específica.
 Conocer los POAs de las unidades académicas de su universidad por

intermedio de su representación.
 Acceder a todas las instituciones públicas para la realización de prácticas sujeto a

convenio.
 Acceder a un grupo paralelo a requerimiento de cada unidad y sujeto a

reglamentación.
Son obligaciones de los estudiantes universitarios:
 Preservar y defender la autonomía universitaria y cumplir con los principios, fines y

objetivos de la Universidad Boliviana
 Cumplir las prescripciones del Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana, así como
del estatuto y reglamentos de la universidad a la que pertenece.
 Observar el debido decoro, el respeto a los miembros de la comunidad universitaria y

los valores éticos y morales.
 No interferir las disposiciones académicas aprobadas en instancias de co-gobierno.
 Conservar los bienes de la carrera, área y universidad.
 Participar activamente en los procesos académicos de enseñanza aprendizaje,

investigación científica y tecnológica e interacción social universitaria.
 Someterse a las disposiciones del presente reglamento.
 Cumplir con las obligaciones internas de las organizaciones estudiantiles,

oficialmente reconocidas por la Universidad Boliviana, Confederación Universitaria,
Federación Universitaria Local y Centro de Estudiantes del Programa.
Asimismo, entre otras de sus responsabilidades como estudiante Universitario debe:
 Lograr las competencias previstas de manera responsable y autónoma.

 Auto reflexionar sobre lo que están logrando y cómo lo están logrando.
 Asumir un papel participativo y colaborativo en el proceso, a través de actividades que le

permitan exponer e intercambiar ideas, aportaciones, opiniones y experiencias.
 Desarrollar valores para la actuación idónea en la resolución de situaciones

profesionales.
 Asistencia a las clases y actividades presenciales; puntualidad.
 Comprensión de conceptos básicos y fundamentales de la asignatura.
 Aprendizaje de estrategias para resolver problemas relacionados.
 Participación: para aclarar dudas, formular preguntas e inquietudes.
 Control de avances en el desarrollo de las guías y trabajos desarrollados fuera del aula.
 Desarrollo de actitud investigativa y de habilidad en buscar información.
 Trabajo en equipo.
 Informe de visitas y prácticas que se deben realizar por fuera del aula.
 Mostrar las evidencias de aprendizajes alcanzados (evaluaciones parciales y finales).
 Comprensión de las orientaciones del docente para el trabajo independiente.
5.12.4. Evaluación estudiantil
La evaluación del aprovechamiento estudiantil está referida al logro de las Unidades de

Competencias al inicio, durante el proceso y al culminar la gestión académica. Este proceso se
debe verificar a través del desarrollo de los criterios de Desempeño y las Evidencias de
Desempeño presentadas considerando los tres tipos de saberes (conocer, hacer y ser). Esta
evaluación será ponderada porcentualmente, dependiendo del nivel de complejidad alcanzado,
asimismo, podrá calificarse según el nivel alcanzado en el logro de la competencia, ya sea alto,
medio o bajo, cada uno con equivalencia en una escala numérica de acuerdo a la planificación del
docente.
 Criterios de desempeño
Son los estándares de calidad o niveles de complejidad esperados en el desempeño de la

actividad y ayudan a lograr las unidas de competencias.
 Evidencia de desempeño
Las evidencias de desempeño, deben ser aportadas por parte de los estudiantes y valoradas por el
docente con criterios de validez, confiabilidad, actualidad y autenticidad se pueden definir por
criterios de saberes o una evidencia que puede englobar criterios más de un saber. Incluso se
puede contar con una sola evidencia por toda la Unidad de Competencia (como el

portafolio de evidencias, que a su vez se divide en evidencias más concretas pero integradas unas
con otras). Las evidencias se pueden clasificar en: Evidencias de conocimientos, desempeño y
productos. Asimismo:
 Las evidencias son suficientes para la verificación del logr o en el desempeño de la

actividad expresa en el elemento.
 Las evidencias son observables, medibles, verificables.
 Las evidencias cubren la verificación de los tres saberes
 Se especifica la cantidad o calidad de la evidencia.
5.12.5. Políticas Institucionales de Bienestar Estudiantil
La Unidad de Bienestar Estudiantil de la Universidad Amazónica de Pando tiene como objetivo

planificar, implementar, coordinar y supervisar programas y proyectos dirigidos a satisfacer
necesidades de la población universitaria, en ese sentido, el Programa de Administración de
Empresas promoverá diferentes actividades en función a las líneas de acción propuestas por la
Unidad de Bienestar estudiantil en coordinación con la Dirección de Interacción Social.
5.12.6. Políticas de reconocimiento y becas
La Universidad Amazónica de Pando dentro de sus políticas de Bienestar Estudiantil ha establecido

un sistema de beneficios que consisten en la concesión de Becas y Auxiliatorias estudiantiles en sus
diferentes modalidades, administradas por el Comité de Becas estas son: Beca Trabajo, Beca
Estudio, Beca Deporte, Beca Convenio, el Programa en coordinación con la Unidad de Bienestar
Estudiantil, que serán difundidos para que los estudiantes puedan optar por una de estas becas antes
mencionadas.
5.13. Infraestructura y Equipamiento
5.13.1. Infraestructura
La Unidad Académica Las Piedras dependiente de la Universidad Amazónica de Pando cuenta con
un Campus Universitario, aulas adecuadamente diseñadas para el proceso de enseñanza y
aprendizaje modernos, con capacidad para albergar cómodamente a 20, 50 y 100 estudiantes.
También cuenta con laboratorio de informática e internet para facilitar el aprendizaje de los
estudiantes.
5.13.2. Mobiliario, equipamiento y materiales
Las aulas de la Unidad Académica Las Piedras, están equipadas con mobiliarios nuevos
unipersonales, también cuentan con equipos informáticos y medios audiovisuales, los que permiten
proyectar imágenes, reproducir sonidos, videos y otros.
5.13.3. Material bibliográfico
Se cuenta con una Biblioteca a la que acceden los diferentes programas de la Unidad, en la que se
va implementando periódicamente con recursos del IDH y TGN.
5.13.4. Medios didácticos

Las aulas se constituyen en salas audiovisuales equipadas con pizarras acrílicas para realizar
ilustraciones con marcadores de agua, también con un proyector de imágenes (Data Show),
reproductor de sonidos y computadora.
6. Gestión administrativa y financiera
6.1. Presupuesto de funcionamiento del programa
PRIMER SEMESTRE SUELDO BS /HR 46,67

CARGA SUELDO BONO TOTAL AGUINALDO TOTAL
No N O M B R E
HORARIA ASIGNADO FRONTERA GANADO DUODECIMAS GENERAL
1 Métodos y técnicas de investigación 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
2 Administración I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Cálculo I 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
4 Economía General 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
5 Contabilidad I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
6 Ofimática 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
T O T A L 600 26.955,60 5.391,12 32.346,72 16.173,36 48.520,08
SEGUNDO SEMESTRE 46,67

No N O M B R E
1 Contabilidad II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Administración II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Derecho laboral 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
4 Microeconomía I 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
5 Cálculo II 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
6 Psicología Social y organizacional 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
T O T A L 600 26.955,60 5.391,12 32.346,72 16.173,36 48.520,08
TERCER SEMESTRE 46,67

No N O M B R E
1 Administración III 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Microeconomía II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Estadística I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
4 Costos I 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
5 Algebra Lineal y Matricial 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
T O T A L 600 26955,6 5391,12 32346,72 16173,36 48.520,08
CUARTO SEMESTRE 46,67

No N O M B R E
1 Matemáticas Financieras 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Estadística II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Administración Publica I 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
4 Presupuestos 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
5 Macroeconomía I 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
6 Costos II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
T O T A L 600 27.304,40 5.460,88 32.765,28 16.382,64 49.147,92
QUINTO SEMESTRE 46,67

No N O M B R E CARGA SUELDO BONO TOTAL AGUINALDO TOTAL


1 Finanzas I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Administración de la Producción I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Administración Pública II 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
4 Macroeconomía II 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
5 Administración del Talento Humano I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
6 Ética Profesional y Responsabilidad Social 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
T O T A L 600 27.304,40 5.460,88 32.765,28 16.382,64 49.147,92
SEXTO SEMESTRE 46,67

1 Administración de la Producción II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Investigación Operativa I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Marketing I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
4 Administración del Talento Humano II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
5 Finanzas II 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
T O T A L 600 26.955,60 5.391,12 32.346,72 16.173,36 48.520,08
SEPTIMO SEMESTRE 46,67

1 Preparación y Evaluación de Proyectos I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Metodología de la Investigación I 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Investigación Operativa II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
4 Marketing II 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
5 Electiva I: Mención Finanzas Internacionales 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
6 Electiva I: Mención Marketing 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
7 Electiva I: Mención Recursos humanos 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
T O T A L 840 36.063,60 7.212,72 43.276,32 21.638,16 64.914,48
OCTAVO SEMESTRE 46,67

1 Metodología de la Investigación II 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
2 Legislación Empresarial 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
3 Comercio Internacional 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
4 Preparación y Evaluación de Proyectos II 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
5 Emprendedurismo 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
6 Electiva II: Mención Finanzas Internacionales 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
7 Electiva II: Mención Marketing 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
8 Electiva II: Mención Recursos humanos 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
T O T A L 760 31.632,40 6.326,48 37.958,88 18.979,44 56.938,32
NOVENO SEMESTRE 46,67

1 Liderazgo y Negociación 80 3.733,60 746,72 4.480,32 2.240,16 6.720,48
2 Plan de negocios 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
3 Gerencia de operaciones 120 5.600,40 1.120,08 6.720,48 3.360,24 10.080,72
4 Seminario de grado 120 4.554,00 910,80 5.464,80 2.732,40 8.197,20
5 Tecnología de la Información y Comunicación 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
6 Electiva III: Mención Finanzas Internacionales 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
7 Electiva III: Mención Marketing 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
8 Electiva III: Mención Recursos humanos 80 3.036,00 607,20 3.643,20 1.821,60 5.464,80
T O T A L 760 31.632,40 6.326,48 37.958,88 18.979,44 56.938,32

DECIMO SEMESTRE 46,67

No N O M B R E
1 Modalidad De Graduación* 600 28.002,00 5.600,40 33.602,40 16.801,20 50.403,60
T O T A L 600 28.002,00 5.600,40 33.602,40 16.801,20 50.403,60
TOTAL GENERAL 6560 289.761,60 57.952,32 347.713,92 173.856,96 521.570,88

521.570,88
* Modalidad de Graduación se le pagara al docente de 600 horas académicas, tomando en cuenta que será con dedicación exclusiva.
6.2. Fuentes de financiamiento del Programa
El programa tendrá dos fuentes de financiamiento: Ingresos del TGN que cubre la planilla de
salarios de docentes. Los requerimientos relacionados con infraestructura y equipamiento serán
financiados mediante proyectos de inversión con recursos provenientes del Impuesto a los
Hidrocarburos IDH
6.3. Política presupuestaria
La principal política presupuestaria se enmarca en las normativas de administración de entidades

públicas, especialmente en la elaboración de Planes Operativos Anuales compatibles con el
presupuesto general de la U.A.P.
6.4. Gestión administrativa
Los recursos para el funcionamiento del programa son administrados por la Dirección
Administrativa Financiera D.A.F. de la U.A.P. En cuanto a la gestión académico-administrativa.
7. LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN CURRICULAR
7.1. Lineamientos de Difusión del Diseño Curricular
Para garantizar el cumplimiento del Perfil Profesional del Programa de Administración de

Empresas, al igual que la misión, visión y objetivos del programa se elaborara una estrategia de
difusión que considerara los siguientes aspectos mínimos:
 Características de la población meta

 Materiales de difusión ( impresos y digitales)
 Canales de difusión (Radio, TV, internet, sesiones presenciales, entre otros)
 Cronograma de difusión (inicio, durante y fin de cada gestión académica)
 Otros.
7.2. Seguimiento Evaluación del Proceso
El Programa a través de la Comisión de Seguimiento y Evaluación, en coordinación con la

Dirección Administrativa Académica Rural y la Dirección Académica, deberán generar
estrategias que permitan por un lado velar y realizar seguimiento al cumplimiento del Rediseño

curricular y el cumplimiento de la planificación y ejecución de los planes de asignaturas con la

metodología de proyectos formativos.
Asimismo, el Programa debe contar los instrumentos de evaluación de modo que estos permitan
realizar el monitoreo al cumplimiento y mejora continua de los procesos correspondientes a la
implementación del rediseño.
Asimismo, el programa promoverá jornadas de evaluación durante la ejecución del plan cada
gestión, con la participación activa de docentes y estudiantes, esto permitirá reorientar las
acciones para mejorar la implementación.
7.3. Evaluación ex post
El programa con el fin de realizar la evaluación de la efectividad del plan, diseñará instrumentos que
permitan realizar seguimiento a los titulados con el presente plan, y de esta forma conocer el
desempeño de los profesionales formados en el mundo laboral.
Estos instrumentos deben estar dirigido a empleadores y profesionales en función, y considerar los
siguientes aspectos:
Empleadores:
 Satisfacción con el desempeño de los profesional

 Recomendaciones
Profesionales en función:
 Área de desempeño laboral
 Los aprendizajes que le sirvieron del proceso de formación
 Los aprendizajes que hubiese fortalecido su desempeño laboral.
 Sugerencia para mejorar el plan actual.
A partir de los resultados, el programa promoverá acciones que permitan mejorar el desempeño de
los profesionales en función, a través de desarrollo de eventos de actualización en diferentes áreas
temáticas para fortalecer el desempeño laboral, cursos de postgrado, entre otros.
Por otro lado, se debe considerar que entre los principales indicadores de calidad de implementación
del plan de estudios del programa está definida por:
 Mayor índices de aprobación

 Menor índice de reprobados
 Menor índices de abandono
 Relación óptima o eficiente entre ingreso y titulación.

Adaptacion

Cargado por

Información del documentohacer clic para expandir la información del documento

Copyright:

Formatos disponibles

Adaptacion

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Adaptacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIDAD ACADÉÉ MICA LAS PIÉDRAS 2015

1. ESTUDIO DE CONTEXTO Y REFERENTES

Asimismo, define con como los lineamientos de la educación superior:

1.1.2. Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social

a. Estrategia económica: Bolivia Productiva

En esta estrategia las Políticas nacionales productivas son:

 Políticas Productivas Selectivas, un cambio del enfoque de estrategias neutrales y

Administracióó n de Émpresas Paó gina 1

entramado productivo integrado, denso, articulado y diversificado, es decir la

 La Política Comercial Estratégica, la política comercial estratégica, en el marco de la

 La Política de Inversiones, para lograr el aumento de la producción es necesario

 Política de Financiamiento al sector productivo (Sistema Nacional de Financiamiento

Administracióó n de Émpresas Paó gina 2

b. Estrategia Nacional Sociocomunitaria: Bolivia Digna

Esta estrategia plantea lo siguiente:

 Bolivia intercultural y equitativa y Bolivia movilizada y constructora, a partir de justicia,

Las políticas sociales en el sector sociocomunitario, están orientados a erradicar la pobreza y

1. Erradicación de la pobreza extrema.

Administracióó n de Émpresas Paó gina 3

5. Soberanía Comunitaria Financiera sin servilismo al capitalismo financiero.

En base a las políticas planteadas en el PND, el desempeño de los profesionales en

1.1.3. Ley de Educación

 Subsistema de Educación Regular.

El último subsistema considera cuatro componentes como son:

 Formación de maestros, que se asienta en la educación en la vida y para la vida,

 Formación Superior Técnica y Tecnológica, forma profesionales con vocación de

 Formación Artística Superior, formación profesional destinada al desarrollo de

Administracióó n de Émpresas Paó gina 4

 Formación Superior Universitaria, es el espacio educativo de la formación de

1.1.4. Plan Departamental de Desarrollo

A nivel departamental se cuenta con un Plan de Desarrollo Territorial de Pando, denominado

El Plan de Desarrollo Departamental de Pando, se considera un instrumento guía y de

1. Pando Digno, Productivo y Equitativo

En relación al segundo eje referido a educación, se establece como objetivo estratégico 1,

 Incorporación del enfoque intercultural y la educación bilingüe en el departamento de

Administracióó n de Émpresas Paó gina 5

 El estado plurinacional incorpora a su sistema educativo los saberes y conocimientos

 Fortalecimiento a la Educación Superior en el departamento, estos comprende acciones

 Completar la oferta educativa (con recursos humanos especializados, equipamiento e

Por lo expuesto en el Plan Vida del Departamento de Pando, los profesionales en

1.1.5. Plan de Desarrollo Municipal

a) Capacitación en gestión, calidad y competitividad en los diferentes niveles de

Administracióó n de Émpresas Paó gina 6

Asimismo, la inexistencia para el acceso a servicios de agua potable y saneamiento básico, la

La estrategia adoptada y orientada a garantizar mejores condiciones de vida a la población de

Administracióó n de Émpresas Paó gina 7

e. Gestionar la asignación de personal de salud de acuerdo a las necesidades de cada

- PDM Mancomunidad Tahuamanu

c. Promover de forma continua la capacitación y actualización de profesores

d. Gestionar la asignación de maestros y personal de salud, de acuerdo a necesidades de

f. Promover proyectos de apertura y mejoramiento de caminos vecinales.

g. Impulsar la ampliación de cobertura de los servicios de comunicación y transporte.

Según el diagnóstico realizado para la elaboración del PDM de la mancomunidad Tahuamanu

Administracióó n de Émpresas Paó gina 8

1.1.6. Estatuto de la Universidad Boliviana

El Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana en su Título II, Capítulo I, expresa que la

a) Contribuir a la creación de una conciencia nacional, partiendo del conocimiento de la