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Capítulo 1 Estrategia competitiva

ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS

Para tener una buena estrategia competitiva, la empresa debe conocer el entorno externo
(competencia), a fin de estar en condiciones de enfrentar de las fuerzas externas existentes.

Las reglas de la competencia están contenidas en cinco fuerzas:

1. La entrada de más competidores.

2. La amenaza de los sustitutos.
3. El poder negociador de los compradores.
4. El poder negociador de los proveedores y.
5. La rivalidad entre los competidores actuales.

Por lo tanto, la empresa deberá buscar y adoptar estas fuerzas en su favor para poder
posicionarse en el mercado, toda vez que la interacción de las fuerzas estratégicas puede
desalentar a los competidores, para lograr ello, se debe analizar la fuente de cada una de las
estrategias.

Estas 5 fuerzas nos muestran que la competencia en el sector industrial no es únicamente

dirigida a identificar quien puede más entre una empresa y otro, si no que los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales ingresan todos en una competencia con
las empresas en un sector industrial y pueden llegar a ser determinantes en ciertas
circunstancias.

Estructura de la industria y necesidades del comprador o cliente

EL satisfacer las necesidades de los clientes es un requisito de la rentabilidad de un sector

industrial, pero no es suficiente para lograr el éxito. El ingreso de nuevas empresas al
mercado puede afectar en resultados, ya que estas empujarían a bajar precios o inflar los
costos, posibilitando una situación de inestabilidad en el sector. La amenaza de los sustitutos
determina la eficacia con que algún otro producto satisface las mismas necesidades del
cliente.

Estructura de la industria y el equilibrio entre oferta y demanda

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Las utilidades se basan en el equilibro entre oferta y demanda, sin embargo, ambas cambian
constantemente y tratan de ajustarse entre sí. La estructura de la industria determina la
rapidez con que los competidores incrementan la oferta, por lo que modela el equilibrio de la
oferta y demanda, así como la duración de los desequilibrios.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS.

Las empresas pueden tener una multitud de puntos fuertes y débiles frente a rivales, hay dos
tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación.

Liderazgo total en costos

El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de

producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos
basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las
cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.

Se pueden nombrar 3 aspectos importantes:

 Generalmente se orienta hacia el manejo de costos bajos

 Alta participación en el mercado
 Acceso favorable a las materias primas

Diferenciación

La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido

en toda la industria como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas
formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en
servicio al cliente, o en otras dimensiones.

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al

promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las
cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

En resumen:
1. El mercado percibe el producto como único
2. Los métodos para diferenciación pueden tomar muchas formas:
• Diseño de imagen o marca
• En tecnología
• En servicio al cliente
• Cadena de distribuidores
3. Se percibe como exclusividad ante los clientes

Concentración
2
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un panorama
de competencia estrecho dentro de un sector industrial. La empresa selecciona un grupo o
segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al
optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, por lo que se busca lograr una ventaja
competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o
necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias
de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado
en general.

Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener

una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y
el panorama de su objetivo estratégico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciación simultáneamente, las

recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciación lleva a precios
superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos más bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reducción de
costos que no sacrifiquen la diferenciación.

CAPÍTULO II
CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Estas actividades contribuyen
a la posición de costo relativo de las empresas y crean base para la diferenciación.

Cadena de valor es la herramienta básica para examinar todas las

actividades que desempeña una empresa y cómo interactúan, necesario para
analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales.
La empresa logra ventaja competitiva si desempeña estas actividades al menor
costo o mejor que sus competidores
La cadena de valor de una empresa está incluida en su sistema de valor:
Valor hacia arriba: cadenas de valor de los proveedores, crean y entregan los
insumos comprados y usados en la cadena; muchos proveedores no solo
entregan los productos también influyen en el desempeño de la empresa
Canal de valor: en su camino hacia el comprador los productos pasan por los
canales de la cadena de valor. El producto de una empresa eventualmente
3
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador.
El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa
en el sistema de valor general.
Una de las diferencias importantes en la cadena de valor de una empresa es
que pueden diferir del panorama competitivo de sus competidores,
representando esto una fuente potencial de ventaja competitiva.
Cuando una empresa sirve a un solo segmento del sector industrial, esta puede
diseñar su cadena de valor de acuerdo a este segmento lo que genera costos
más bajos y mayor diferenciación que sus competidores.
El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la
ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales
relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la ventaja
competitiva a través de las interrelaciones.
Una empresa puede explotar los beneficios de un panorama más amplio de dos
maneras: internamente o formando coaliciones con otras empresas
Coaliciones: son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de
consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisión; implican compartir la cadena de valor con socios de coalición lo cual
amplía la cadena de valor de la empresa.
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de
actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La
cadena genérica demuestra que se puede construir una cadena de valor para
una empresa en especial, reflejando las actividades específicas que
desempeña.
La cadena de valor puede ser usada como herramienta estratégica para
analizar puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama
competitivo en el logro de la ventaja competitiva.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus
actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su
enfoque para implementar la estrategia y las economías fundamentales para
las actividades mismas.
Unidad de negocio: actividades de una empresa para un sector industrial
particular. La cadena de valor de una industria o sector industrial es muy
amplia; aunque las empresas de un mismo sector industrial pueden tener
cadenas de valor similares a las de sus competidores, difieren con frecuencia.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son
una fuente clave de la ventaja competitiva.
VER FIGURA 2-1 (EL SISTEMA DE VALOR)
Valor: es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que
una empresa les proporciona. . El valor se mide por el ingreso total, es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que
puede vender.
Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos utilizados
para crear el producto. El crear valor para los compradores que exceda los
costos implicados en la creación es la meta de cualquier estrategia genérica,
las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un
precio superior por medio de la diferenciación.
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La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor y el margen:
Actividades de valor: son las actividades distintas físicas y tecnológicamente
que desempeña una empresa.
El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. El margen del proveedor y del canal
hacen parte del valor total dado al comprador.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos:
Actividades primarias: actividades implicadas en la creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador, así como acompañamiento
después de la venta.
Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias, y se apoyan
entre si proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Valor agregado: precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
Clasificaciones contables: agrupan las actividades con tecnologías dispares
y separan costos que son parte de la misma actividad (ej. gastos generales,
mano de obra directa)
Actividades primarias: se dividen en 5 categorías distintas
1. Logística interna: son las actividades relacionadas con recibo,
almacenamiento y diseminación de insumos (manejo de materiales,
control de inventarios, programación de vehículos, almacenamiento,
etc.)
2. Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos
en la forma final del producto (maquinado, ensamble, mantenimiento de
equipo, prueba, impresión, etc.)
3. Logística externa: actividades recopiladas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto a los compradores
(operación de vehículos de entrega, pedidos, programación, etc.)
4. Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un
medio para que los compradores puedan obtener el producto e
inducirlos a hacerlo (publicidad, promoción fuerza de ventas, cuotas,
precio, etc.)
5. Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para
realzar o mantener el valor del producto (instalación, reparación,
preparación, repuestos)
Actividades de apoyo: se divide en 4 categorías genéricas
1. Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos que serán
utilizados por la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la
empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas
representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de
los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el
costo general de la empresa y en la diferenciación.
2. Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa
tecnología, sea conocimiento, procedimiento, o la tecnología dentro del
proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de
5
actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos
por mejorar el producto y el proceso. El desarrollo de tecnología es
importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas.
3. Administración de recursos humanos: consiste de las actividades
encargadas de la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensación de todos los tipos de personal. La administración de
recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los
empleados y el costo de contratar y entrenar.
4. Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades
incluyendo la administración general, planificación, finanzas,
contabilidad asuntos legales, gubernamentalidad. En las empresas
diversificadas las actividades de la infraestructura se dividen entre la
unidad de negocio los niveles de corporación
Tipos de actividad: hay tres tipos de actividad
1. Directas: actividades relacionadas para crear valor al comprador (ej.
Diseño, ensamble, publicidad, fuerza de ventas, etc.)
2. Indirectas: actividades que hacen posible desempeñar las actividades
directas en una base continua (ej. Programación, operación de
instalaciones, administración de investigación, etc.)
3. Aseguramiento de calidad: actividades que aseguran la calidad de
otras actividades (ej. Monitoreo, inspección, pruebas, ajuste, etc.), no es
sinónimo de administración de calidad.
Definición de la cadena de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una
empresa para que compita en un sector industrial en particular. Las actividades deberían estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.
Las actividades de valor deben ser asignadas a la categoría que mejor represente su
contribución a la ventaja competitiva.
VER FIGURA 2-3 Y 2-4
Eslabones dentro de la cadena de valor.
La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones
dentro
de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe
una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para
poder
lograr la ventaja competitiva. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce
el
costo o aumenta la diferenciación.
Los eslabones más obvios son entre las actividades primarias y las actividades de apoyo,
representadas por líneas punteadas en la cadena de valor genérica. Los eslabones que
implican
actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con frecuencia los más difíciles
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de reconocer.
Causas por las que surgen los eslabones entre actividades:
1. La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas.
2. El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
las actividades indirectas.
3. Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo.
4. Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.
La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que cada
actividad de valor afecta o es afectada por otras. Dada la dificultad de reconocer y administrar
los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia una fuente sostenida de
ventaja
competitiva.
Eslabones verticales.
Eslabones que existen entre la cadena de una empresa, la cadena de valor de los
proveedores y
los canales de distribución. Los proveedores producen un producto o servicio que emplea la
empresa en su cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores también influyen a
la
empresa en otros puntos de contacto. (Ej. Los embarques frecuentes de proveedores pueden
reducir las necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos
del proveedor puede rebajar el costo de manipulación, etc.)
Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la
empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Juego de suma cero: relación en el cual uno gana a costillas del otro
Los canales tienen cadenas de valor a través de las que pasa el producto de una empresa.
Valor de canal: marca de canal sobre el precio de venta de una empresa. Los canales
ejecutan actividades como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o
Complementar las actividades de la empresa.
La cadena de valor del comprador.
Los compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa representa
el
insumo comprado para la cadena del comprador. La diferenciación de una empresa resulta de
cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de valor de sus compradores.
El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador,
disminuye el costo de su comprador o aumenta su desempeño. Este valor debe ser percibido
por
el comprador si se quiere recompensar con un premio en el precio, lo que significa que las
empresas deben comunicar sus valores a os compradores.
Panorama competitivo y la cadena de valor.
El panorama competitivo puede tener un efecto poderoso en la ventaja competitiva porque
conforma la economía y la configuración de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones:
1. Panorama de segmento: variedad de productos y compradores servidos
2. Grado de desempeño de las actividades en casa en lugar de por empresas
independientes
3. Panorama geográfico: rango de regiones o grupo de países en los que compite una
empresa
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4. Panorama industrial: rango de sectores industriales relacionados en los que compite una
empresa
Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia
en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación.
Coaliciones y panorama.
Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o
entrar en coaliciones o alianzas con empresas independientes para lograr algunos o todos los
beneficios comunes.
Las alianzas son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las
transacciones de
mercado normales, pero que no llegan a ser fusión directa. Hay dos tipos básicos de alianza:
alianza vertical y horizontal
Las alianzas son también un medio de lograr ventajas de costo o diferenciación.
Panorama competitivo y definición de negocio.
La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para
definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios.
La estructura del sector industrial: tanto conforma la cadena de valor de una empresa como
es un reflejo de las cadenas colectivas de los competidores. La amenaza de sustitución para
un
sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. La
diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los
productos
de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores.
Cadena de valor y la estructura organizacional: La cadena de valor es una herramienta
básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla.
La cadena de valor también juega un importante papel en la estructura organizacional, esta
agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción.
La cadena de valor ofrece una manera sistemática de dividir una empresa en sus actividades
discretas, y así puede ser usada para determinar como están y como deben ser agrupadas las
actividades de una empresa. La necesidad de integración entre las unidades organizacionales
es una manifestación de eslabones.
Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorara la capacidad de
una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva.
VER FIGURA

MARCO DE REFERENCIA PARA EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

DETERMINACIÓN DEL PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia competitiva de la empresa es el
análisis de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar UN PERFIL de la naturaleza y éxito de
los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada
competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran
iniciar, y la reacción probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial
y los cambios del entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor mostrado en

el siguiente gráfico:

1. LOS OBJETIVOS FUTUROS

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 2. LA ESTRATEGIA ACTUAL
3. LOS SUPUESTOS
4. LAS CAPACIDADES

Entender estos cuatro elementos permitirá un pronóstico autorizado del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el gráfico.
La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las
estrategias actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y débiles (mostradas allado
derecho del gráfico). Por lo general, se presta mucha menos atención al lado izquierdo, o a
entender lo que en realidad está impulsando el comportamiento de un competidor - sus futuros
objetivos y las suposiciones que mantiene respecto a su propia situación y la naturaleza de su
sector industrial -. Estos factores motores son mucho más difíciles de observar que el
comportamiento por sí del competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un
competidor se comportará en el futuro.
Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciados en términos de los
competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para proporcionar un marco para
UN AUTOANÁLISIS. Los mismos conceptos proporcionan a una empresa un marco para
cuestionar su propia posición en su entorno. Además de esto, este ejercicio puede ayudar a
una empresa a entender las conclusiones que probablemente van a sacar sus competidores al
respecto.

Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del competidor, es importante
definir cuáles son los competidores que deben examinarse. Es obvio que todos los
competidores importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, también puede ser de
importancia analizar a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El
pronóstico de los competidores potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia se
pueden identificar en los grupos que siguen:

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 • Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras
de ingreso en forma económica.
• Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial.
• Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su
estrategia corporativa.
• Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.

LOS OBJETIVOS FUTUROS

El diagnóstico de los objetivos de los competidores, primer componente del análisis del
competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los
pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con
los resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de
estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras
empresas.

Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:

• Los objetivos financieros del competidor.

• La actitud ante el riesgo.
• La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las
responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos,
precios y cambios en el producto. Esta información nos proporciona indicios sobre el
poder de las distintas áreas funcionales y lo que el competidor considera
estratégicamente importante.
• El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información
sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes
responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas.
• Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia.
• El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos
informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia.
• La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas sobre la
orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos
preferidos.

LOS SUPUESTOS

Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los
supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales:

• Supuestos del competidor respecto a sí mismo.

• Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.

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Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos
supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la
forma en que reaccione a situaciones específicas.
Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no
son, esto proporciona una curiosa palanca estratégica.
Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis
respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que
pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas
en las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento
estratégico) en absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha
lentitud. Determinar estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos
con una menor probabilidad de represalias inmediatas.

LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la

estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima
utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una de las áreas funcionales del
negocio y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.

LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA

La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en
el análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la
probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus
puntos fuertes y débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos o
para reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se
presenten.
Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor
serán:

• PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y

profundidad de la línea.
• DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales.
• COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de
Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos
productos.
• OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías
de escala y experiencia.
• INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo.
• COSTES GENERALES.
• ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo.
• ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
• HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para
coordinar funciones.

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Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en
curso y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a
un perfil de la forma probable en que responderá un competidor.

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MOVIMIENTOS OFENSIVOS

El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor:

1. - SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL. Comparando los objetivos del

competidor con su posición actual. ¿Es probable que el competidor intente iniciar un
cambio estratégico?
2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del
competidor relativas a su posición actual. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más
probables que hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor
respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus
rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta
dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente.
3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El análisis de los objetivos de un
competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de
estos probables movimientos. También es importante evaluar lo que el competidor
pueda GANAR con el movimiento. Un análisis del beneficio probable derivado del
movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del competidor, proporcionará una
indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el movimiento ante la
resistencia.

CAPACIDAD DEFENSIVA

El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos
estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios
ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de
acuerdo con los criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor,
con datos que provengan de los análisis de las secciones anteriores.

1. - VULNERABILIDAD. ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales,

macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor? ¿Cuáles son los
eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan
las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los
inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer represalias en contra o
seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente?

2. - PROVOCACIÓN. ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden

provocar epresalias de los competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los
objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos,
le guste o no? La mayoría de los competidores tendrán PUNTOS SENSIBLES o áreas
de sus negocios en donde una amenaza puede conducir a una respuesta
desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos que se
persiguen, los compromisos emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben
evitarse.

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3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. ¿A qué movimientos o eventos no puede
reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia,
capacidades existentes y supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en
los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?

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