EL CONDICIONAMIENTO OPERANTE DE SKINNER.

Para Skinner la conducta puede explicarse mediante las conexiones entre estímulos
y respuestas, sin necesidad de considerar los procesos mentales. Entiende que
existe una conducta respondiente, provocada por estímulos conocidos, que puede
comprenderse mediante el condicionamiento clásico, pero que la mayor parte de la
conducta humana es operante, es decir, que es emitida espontáneamente por el
organismo sin necesidad de recurrir a estímulos conocidos.

Skinner adoptó la ley del efecto de Thorndike y denominó refuerzo o reforzador a

todo estímulo que sigue a una respuesta y que incrementa la probabilidad de que
ésta se repita. Los estímulos que actúan como reforzadores pueden ser de dos
tipos:

Reforzadores positivos: cuando la consecuencia que fortalece la conducta es la

aparición de un estímulo (normalmente placentero).

Reforzadores negativos: cuando lo que fortalece la conducta es la supresión de

un estímulo (normalmente aversivo o desagradable).

Así, el reforzamiento es el uso de determinados reforzadores para favorecer o

fortalecer una conducta y, como éstos, puede ser positivo o negativo. Ambos tienen
el mismo efecto: aumentar la probabilidad de la respuesta. Por ejemplo, se tiene un
reforzamiento positivo cuando una mujer recibe piropos al estrenar un vestido o un
alumno chistoso recibe halagos por sus gracias (véase que las conductas
reforzadas no tienen por qué ser “positivas” en el sentido de beneficiosas). Por el
contrario, un reforzamiento negativo puede ser el molesto pitido del cinturón de
seguridad del coche que no se desactiva hasta que nos lo abrochamos (la
desaparición del sonido refuerza nuestra conducta).

Es importante no confundir el reforzamiento negativo con el castigo, ya que el

reforzamiento, sea positivo o negativo, siempre implica el fortalecimiento de la
conducta, mientras que el castigo supone la disminución o supresión de un
determinado comportamiento. La misma distinción que se hace para los
reforzadores se puede aplicar a los castigos:
Castigos positivos (o por presentación): cuando la consecuencia que debilita la
conducta es la aparición de un estímulo (en este caso, aversivo).

Para Skinner la conducta puede explicarse mediante las conexiones entre estímulos
y respuestas, sin necesidad de considerar los procesos mentales. Entiende que
existe una conducta respondiente, provocada por estímulos conocidos, que puede
comprenderse mediante el condicionamiento clásico, pero que la mayor parte de la
conducta humana es operante, es decir, que es emitida espontáneamente por el
organismo sin necesidad de recurrir a estímulos conocidos.

Skinner adoptó la ley del efecto de Thorndike y denominó refuerzo o reforzador a

todo estímulo que sigue a una respuesta y que incrementa la probabilidad de que
ésta se repita. Los estímulos que actúan como reforzadores pueden ser de dos
tipos:

Reforzadores positivos: cuando la consecuencia que fortalece la conducta es la

aparición de un estímulo (normalmente placentero).

Reforzadores negativos: cuando lo que fortalece la conducta es la supresión de

un estímulo (normalmente aversivo o desagradable).

Así, el reforzamiento es el uso de determinados reforzadores para favorecer o

fortalecer una conducta y, como éstos, puede ser positivo o negativo. Ambos tienen
el mismo efecto: aumentar la probabilidad de la respuesta

Castigos positivos (o por presentación): cuando la consecuencia que debilita la

conducta es la aparición de un estímulo (en este caso, aversivo). En resumen:
Programas de reforzamiento.

El uso de reforzadores permite fortalecer o fomentar una conducta, es decir,

aumentar la probabilidad de que se produzca una determinada respuesta. La
efectividad de este condicionamiento depende, sobre todo, del modo de efectuar
ese reforzamiento.

La manera más sencilla es el reforzamiento continuo, que consiste en aplicar el

reforzador cada vez que se produce la respuesta deseada; con él se consigue un
rápido aprendizaje. Ahora bien, una vez que la respuesta operante ha sido
condicionada éstas se mantienen mejor cuando el reforzador no se aplica de forma
continua sino de forma intermitente. Según Skinner, hay dos programas básicos de
reforzamiento intermitente: los programas de intervalo y los programas de razón.

Los programas de intervalo tienen como base el tiempo, es decir, el reforzador se

aplica después de un determinado periodo de tiempo, que puede ser fijo o variable:

Programas de reforzamiento.

El uso de reforzadores permite fortalecer o fomentar una conducta, es decir,

aumentar la probabilidad de que se produzca una determinada respuesta. La
efectividad de este condicionamiento depende, sobre todo, del modo de efectuar
ese reforzamiento.

La manera más sencilla es el reforzamiento continuo, que consiste en aplicar el

reforzador cada vez que se produce la respuesta deseada; con él se consigue un
rápido aprendizaje. Ahora bien, una vez que la respuesta operante ha sido
condicionada éstas se mantienen mejor cuando el reforzador no se aplica de forma
continua sino de forma intermitente. Según Skinner, hay dos programas básicos de
reforzamiento intermitente: los programas de intervalo y los programas de razón.

Los programas de intervalo tienen como base el tiempo, es decir, el reforzador se

aplica después de un determinado periodo de tiempo, que puede ser fijo o variable:

 Los programas de intervalo fijo consisten en administrar el reforzador tras un

periodo o intervalo constante de tiempo, independientemente de las
 respuestas que emita el sujeto. Con ellos, la frecuencia de respuestas
aumenta según se aproxima el momento del reforzamiento y luego
disminuye. Tienen poca persistencia y la frecuencia de respuestas decae
rápidamente si cesa el reforzamiento.
 En los programas de intervalo variable el periodo de tiempo entre un
reforzador y otro varía aleatoriamente. Consigue una frecuencia de
respuestas lenta y estable y una mayor persistencia que el anterior.

Los programas de razón se basan en la respuesta del sujeto, esto es, el reforzador
se aplica después de que el sujeto emite un determinado número de respuestas,
que también puede ser fijo o variable:

 En los programas de razón fija el reforzador se administra tras la realización

de un número establecido de respuestas. Consigue una frecuencia de
respuestas rápida pero poco persistente cuando cesa el reforzador.
Producen, según Skinner, una frecuencia muy alta de respuestas siempre
que la razón no sea demasiado alta.
 En los programas de razón variable el número de respuestas entre un
reforzador y otro varía aleatoriamente, de manera que el sujeto nunca sabe
si su respuesta será reforzada. Ofrece una frecuencia de respuestas muy alta
y mayor persistencia que el anterior.

Tanto el reforzamiento continuo como los dos programas fijos de reforzamiento

intermitente son bastante predecibles, por lo que su persistencia es menor: los
programas variables son los más apropiados para el mantenimiento de las
respuestas.

Además, la velocidad de respuestas depende del control que se tenga sobre el

reforzamiento. En los programas de razón el individuo ofrece más rápidamente las
respuestas con el fin de conseguir el reforzamiento.

Al igual que ocurre en el condicionamiento clásico, la supresión del reforzamiento

conduce a la extinción, aunque el proceso puede tardar cierto tiempo.
JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW.

Abraham Maslow presentó una forma muy sencilla de concebir las necesidades de
una persona. La Jerarquía de las Necesidades ordena las necesidades desde los
niveles más bajos y más básicos, hasta las de niveles más altos, como lo muestra
la figura:

Maslow plantea entonces, dentro de su teoría de la personalidad, el concepto de

jerarquía de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas
estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinación
biológica dada por nuestra constitución genética como organismo de la especia
humana.

La jerarquía está organizada en forma de pirámide de tal manera que las

necesidades de déficit se encuentren en las partes más bajas, mientras que las
necesidades de desarrollo se encuentran en las partes más altas de la jerarquía; de
este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las
necesidades de déficit, las cuales serían las necesidades fisiológicas, las
necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las
necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuáles serían las
necesidades de autoactualización (self-actualization) y las necesidades de
trascendencia.

La teoría de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo
tanto, más potente que las necesidades superiores de la jerarquía; “un hombre
hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades,
sino, más bien, con asegurarse lo suficiente para comer” (DiCaprio, 1989, pag.364).

LA JERARQUÍA DE MASLOW.

Necesidades Fisiológicas.

Se refieren a las necesidades verdaderamente básicas de alimentos, agua, cobijo y

sexo. La primera prioridad, en cuanto a la satisfacción de las necesidades, está
dada por las necesidades fisiológicas. Estas necesidades estaría asociadas con la
supervivencia del organismo dentro de la cual estaría el concepto de homeostasis,
el cual se refiere “a los esfuerzos automáticos del cuerpo por mantener un estado
normal y constante, del riego sanguíneo” (Maslow, 1954,pag.85), lo que se asociaría
con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse y de mantener la
temperatura corporal apropiada.

Necesidades de Seguridad y protección.

Describen el afán de la persona por disfrutar de la seguridad o protección. Incluyen

una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado
de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontrarían las necesidades
de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden,
la necesidad de tener protección y la necesidad de dependencia. La necesidades
de seguridad muchas veces son expresadas a través del miedo, como lo son: el
miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la ambigüedad y el miedo a la
confusión. Las necesidades de seguridad se caracterizan porque las personas
sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o débil frente a las
circunstancias actuales, nuevas o por venir.

Necesidades de pertenencia y amor.

Se concentran en los aspectos sociales donde casi todo el mundo concede valor a
las relaciones interpersonales y de interacción social. Dentro de las necesidades de
amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera
social; las necesidades de una relación íntima con otra persona, la necesidad de
ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente
familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar
en una acción de grupo trabajando para el bien común con otros. La existencia de
esta necesidad está subordinada a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y
de seguridad.

Necesidades de valoración (estima).

Incluyen la preocupación de la persona por alcanzar la maestría, la competencia, y

el estatus. La necesidad de estima es aquella que se encuentra asociada a la
constitución psicológica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos
clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a sí mismo, a la estimación
propia y la autovaluación; y las que se refieren a los otros, las necesidades de
reputación, condición, éxito social, fama y gloria.

Las necesidades de valoración son generalmente desarrolladas por las personas

que poseen una situación económica cómoda, por lo que han podido satisfacer
plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimación
del otro, estas se alcanzan primero que las de estimación propia, pues
generalmente la estimación propia depende de la influencia del medio.

Necesidades de realización personal (desarrollo).

Reflejan el deseo de la persona por crecer y desarrollar su potencial al máximo. La

satisfacción de las necesidades de carencia es condición necesaria, pero no
suficiente, para que el individuo logre la autorrealización. La persona “meramente
sana”, según Maslow, “gusta [de] la cultura […], sus metas son benévolas, están
llenos de buenos deseos y carecen de malicia,[…]pero falta algo”(Frick, 1973,
pag.53).

LAS TEORÍAS X E Y DE MCGREGOR.

A partir de la Revolución Industrial y el surgimiento de las primeras fábricas,
apareció la necesidad de gestionar la manera en que los trabajadores llevaban a
cabo sus labores. Resulta conocida la gran cantidad de explotación laboral que hubo
en la época y que ha continuado a lo largo de los siglos, con un control exhaustivo
de lo que cada empleado hacía y proporcionando pocas libertades, además de
limitarse a la realización de una o varias tareas específicas indicadas por la dirección
(dirigiéndose tanto el qué debería hacerse como el cómo).

También son conocidas numerosas revueltas llevadas a cabo para mejorar las
condiciones de los trabajadores, que finalmente llevarían a la creación de sindicatos.
El desempeño y productividad de los empleados siempre fue algo a tener en cuenta
para los directivos, empleándose diferentes estrategias y siendo la mayoritaria el
uso del control, la sanción y la coacción para fomentar la productividad, y el dinero
como recompensa. Pero salvo en aquellas personas cuyas necesidades básicas no
estaban cubiertas, la productividad no mejoraba en exceso.

El surgimiento de la psicología como ciencia permitió analizar este tipo de

situaciones y se elaboraron diferentes teorías. Si bien las primeras teorías
consideraban la necesidad de ejercer mayor control y consideraban al trabajador
principalmente un holgazán, posteriormente surgieron otras corrientes contrarias a
esta creencia.

Uno de estos autores, en este caso del siglo XX, fue Douglas McGregor. Este autor
se basa en la teoría de la motivación de Maslow y su jerarquía de las necesidades
humanas para proponer que la falta de motivación y productividad laboral se debe
a que una vez suplidas las necesidades básicas los estímulos necesarios para
satisfacerlas dejan de ser motivantes. Se generan nuevas necesidades como las de
estima y autorrealización que la mayor parte de empresas de la época no se
interesan en suplir. Por ello propone un nuevo modo de funcionamiento empresarial
frente a las limitaciones del tradicional: la teoría Y, que contrapone como al modelo
tradicional o teoría X, siendo ambos modelos mutuamente excluyentes.

La teoría X.
La llamada teoría X es una elaboración de McGregor a partir de la cual intenta
explicar el modo de entender la empresa y al trabajador que había sido mayoritaria
hasta el momento.

Esta visión tradicional considera al trabajador como un ente pasivo al que es

necesario obligarle a trabajar, un ser holgazán que tiende a trabajar lo menos
posible y cuya única motivación para ello es obtener dinero. Se le considera poco
informado, incapaz de gestionar los cambios y conflictos y poco ambiciosos. Sin un
control exhaustivo no llevarían a cabo sus labores.

Bajo esta consideración, la dirección debe mostrar capacidad de liderazgo y ejercer

un control continuado sobre los empleados con el fin de evitar su pasividad. Se
controlará el comportamiento de los trabajadores y se asumirán todas las
responsabilidades, proporcionándoles tareas limitadas.

El liderazgo se ejerce pues de manera autoritaria y señalando lo que cada uno debe
hacer y cómo. Las normas son estrictas y se establecen fuertes sanciones,
coacciones y medidas punitivas para mantener a los empleados trabajando. Se usa
el dinero y la remuneración como elemento básico de motivación.

La teoría X.

Esta teoría indica que la administración debe ser responsable de organizar la

empresa y sus recursos con el fin de cumplir con sus objetivos, pero que los
empleados no son un elemento pasivo sino activo a menos que sean empujados a
ello. Se indica el valor e importancia de la motivación y el reto, un valor que no suele
ser aprovechado y se impide que los trabajadores se desarrollen hasta alcanzar su
máximo potencial. Tampoco se observa que cada individuo tiene sus propios
objetivos que a menudo no se han visto reflejados con los de la empresa.

En este sentido es la dirección de la empresa la que debe organizarse de tal manera

que el trabajo fomente dicho desarrollo y permita al trabajador cumplir no solo unos
objetivos a los que no se siente ligado, sino que además en el proceso de alcanzar
las metas de la empresa pueda alcanzar también las propias metas. También se
valora que el compromiso es mayor cuando se observa un reconocimiento de sus
logros, y que aplicar las capacidades de los trabajadores puede generar soluciones
a problemas organizativos imprevistos o para los que la dirección no tiene una
solución válida.

VICTOR H. VROOM.

El desarrollo de la teoría de las expectativas se le atribuye al psicólogo Victor H.

Vroom (1964). Afirma que una persona tiende a actuar de cierta manera con base
en la expectativa de que después del hecho, se presentará un resultado atractivo
para el individuo.

Esta teoría incluye tres elementos o variables:

1. Expectativa: Es el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño y se refiere a la

probabilidad percibida por el individuo de que su esfuerzo le permitirá alcanzar un
nivel de desempeño deseado

2. Fuerza: Es el vínculo entre el desempeño y la recompensa, el grado en que el

individuo cree que desempeñarse a un nivel en particular, es el medio para lograr el
resultado deseado.

3. Valencia: Es lo atractivo que puede resultar la recompensa, la importancia que el

individuo dé al resultado o recompensa potencial que se puede lograr en el trabajo.

En otras palabras, esta teoría nos dice que la tendencia para actuar en cierta forma,
depende de qué tanto la persona esté convencida de que sus acciones lo
conducirán a lograr cierto resultado y también de qué tan atractivo resulte este
resultado para ella. La lógica de la teoría supone que toda persona se esforzará en
su desempeño para lograr obtener aquello que desea, siempre y cuando piense que
es posible lograrlo.
LA TEORÍA DE HERZBERG.

Frederick Herzberg fue un reconocido psicólogo que se convirtió en uno de los más
influyentes hombres en la gestión administrativa de las empresas. Dicho mérito fue
gracias a su muy conocida teoría del enriquecimiento y la teoría de Motivación e
higiene.

¿Publicó su obra “Como motiva usted a sus trabajadores?” en 1968, dicho libro logro
vender más de un millón de ejemplares.

En su obra, el autor habla acerca de lo que llama la teoría de motivación e higiene

que se conoce como “Teoría de los dos factores”. Dicha teoría establece que las
personas están influenciadas por dos factores, los cuales son:

La satisfacción, es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto
sobre la insatisfacción.

La insatisfacción, este es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si

estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia
tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Entre los factores de higiene cabe mencionar:

 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su organización
  Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación

Algunos factores de Motivación:

 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción

Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo

y las condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la
ansiedad que puede producir el ambiente.

Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los
empleados consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los
factores de higiene afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la
satisfacción y la insatisfacción.

Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva
que se destaque.

Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente.
Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier
mejora resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.

La teoría bifactorial sostiene que la motivación de una persona proviene de factores

de motivación (intrínsecos), y no de mantenimiento (extrínsecos).

Los factores de motivación intrínsecos se llaman así porque provienen del interior
de la persona y se alimenta continuamente con la propia actividad productiva. Estos
factores son los que se aprovechan para motivación debido a que se desarrollan
durante el ejercicio de la actividad por sí misma, y no dependen de elementos de
motivación externos.

Los factores de mantenimiento son extrínsecos porque dependen de elementos

externos al trabajador. Estos factores no sirven para motivar al trabajador, sino
simplemente para evitar que esté insatisfecho con alguna condición laboral
específica, tal como seguros médicos, sueldo, etc. Cuando se satisface la
necesidad, el sujeto deja de estar insatisfecho, pero no es que esté motivado,
porque al poco tiempo se acostumbrará al nuevo beneficio y de hecho
paulatinamente volverá a estar insatisfecho.