Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensacion Total

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
TESIS DOCTORAL
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Y COMPENSACIÓN TOTAL
SANTIAGO A. ALMADANA ABÓN
MALAGA, 2016
AUTOR: Santiago A. Almadana Abón
http://orcid.org/0000-0001-5421-0255
EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga
Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-

SinObraDerivada 4.0 Internacional:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/legalcode
Cualquier parte de esta obra se puede reproducir sin autorización
pero con el reconocimiento y atribución de los autores.
No se puede hacer uso comercial de la obra y no se puede alterar, transformar o hacer
obras derivadas.
Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de

Málaga (RIUMA): riuma.uma.es
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Y COMPENSACIÓN TOTAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Y COMPENSACIÓN TOTAL
Tesis Doctoral presentada por
Santiago A. Almadana Abón
Dirigida por:
D. José Rodríguez Rodríguez
Dª Isabel María Abad Guerrero
3
4
AGRADECIMIENTOS
Sirvan estas primeras líneas para expresar mi más profundo y sincero agradecimiento a
todas aquellas personas que con su ayuda, aportaciones, consejos, ideas y confianza han
colaborado en la realización del presente trabajo, sin las cuales no hubiera sido posible y
a las cuales doy cita a continuación, sin importar el orden y mis disculpas si alguna
quedase en el olvido.
A los directores de tesis Dª Isabel María Abad Guerrero y D. José Rodríguez por creer
en este trabajo, su orientación, seguimiento y supervisión así como la disponibilidad,
paciencia, dedicación y apoyo a lo largo de todo este tiempo.
A todos los miembros de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Universidad de Málaga por todos estos años de formación y profesionalidad y su
departamento de Economía y Administración de Empresas por la oportunidad de volver
a compartir tantos buenos y difíciles momentos, toda vez que me debía a mi actual
carrera profesional, así como a la nueva, feliz y no menos complicada experiencia de la
paternidad.
Especial reconocimiento merece el interés mostrado por todos los profesionales de

recursos humanos que han colaborado en este proyecto, al grupo Forhum y al foro de
recursos humanos del Parque Tecnológico de Andalucía, así como a aquellos
consultores que diariamente nos proporcionan herramientas para nuestro desarrollo y
mejorara continua, a todos esperamos ofrecer válidas conclusiones y nuevas soluciones.
No quisiera dejar en el olvido a todos los profesionales de la medicina, con especial

reconocimiento a mi mujer por darme la posibilidad de volver a retomar este proyecto.
Por último, y no por ello menos importante, a todos mis amigos, mi familia y, cómo no,
mi pequeño Gonzalo y su hermana, que pronto estará con nosotros, por todo lo que
suponéis para mi.
A todos aquellos que de forma directa o indirecta han colaborado o hecho posible este
estudio mi más sincero agradecimiento.
5
6
ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 11
1.1. Introducción .................................................................................................. 11
1.2. Hipótesis y objetivos del estudio ................................................................... 17
1.2.1. Objetivo principal y específicos .......................................................... 17
1.2.2. Hipótesis ............................................................................................ 18
CAPÍTULO 2. LAS PERSONAS ............................................................................................................ 23
1.3. Comportamiento organizacional ................................................................... 24
1.4. Modelo de comportamiento organizacional ................................................... 28
1.5. Variables independientes del comportamiento organizacional ...................... 33
1.5.1. Nivel individual ................................................................................... 34
1.5.2. Nivel de grupo .................................................................................... 60
1.5.3. Nivel de organización ......................................................................... 71
1.6. Variables dependientes del comportamiento organizacional......................... 75
1.6.1. El modelo de Robbins ........................................................................ 76
1.6.2. Otras investigaciones ......................................................................... 79
1.7. El comportamiento organizacional en la relación laboral............................... 95
1.7.1. Interrelación de variables ................................................................... 95
1.7.2. Acciones y soluciones ...................................................................... 100
1.8. El comportamiento organizacional y la compensación ................................ 103
CAPÍTULO 3. LA ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 111
3.1. Visión histórica ........................................................................................... 113
3.2. Dirección estratégica .................................................................................. 118
3.1.1. Análisis estratégico .......................................................................... 121
3.1.2. Formulación de estrategias .............................................................. 122
3.1.3. Implantación de las estrategias ........................................................ 125
3.1.4. Control de las estrategias ..................................................................... 128
3.3. Estrategia y las personas............................................................................ 128
3.3.1. Equilibrio organizacional .................................................................. 128
3.3.2. Contrato psicológico......................................................................... 131
3.4. Administración de recursos humanos ......................................................... 132
3.4.1. Visión histórica ................................................................................. 132
3.4.2. Gestión de recursos humanos.......................................................... 138
3.4.3. Dificultades de la administración de recursos humanos ................... 157
7
CAPÍTULO 4. LA COMPENSACIÓN TOTAL ................................................................................. 163

4.1. Visión histórica y nuevas tendencias .......................................................... 163
4.2. Retribución ................................................................................................. 168
4.3. Política retributiva ....................................................................................... 169
4.3.1. Alineación con la estrategia de la organización ................................ 170
4.3.2. Estrategia retributiva ........................................................................ 173
4.3.3. Objetivos y principios ....................................................................... 178
4.4. Administración de salarios .......................................................................... 185
4.4.1. Factores Internos ............................................................................. 186
4.4.2. Factores externos ............................................................................ 188
4.4.3. Diseño e implementación de salarios ............................................... 194
4.5. Concepto de salario .................................................................................... 200
4.6. Estructura del salario .................................................................................. 205
4.6.1. Retribución fija ................................................................................. 209
4.6.2. Retribución variable ......................................................................... 212
4.6.3. Retribución extrasalarial ................................................................... 217
4.6.4. Beneficios sociales........................................................................... 219
4.6.5. Retribución intangible ....................................................................... 221
4.6.6. Retribución total ............................................................................... 224
4.7. Formas de pago ......................................................................................... 231
4.7.1. Salario en metálico........................................................................... 231
4.7.2. Retribución flexible ........................................................................... 233
4.8. La compensación total ................................................................................ 236
CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO ................................................................................................ 241
5.1. Delimitación ................................................................................................ 241
5.2. Población y muestra ................................................................................... 242
5.3. Método y procedimiento.............................................................................. 247
5.4. Análisis de resultados ................................................................................. 251
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 277
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRAFICOS .............................................................................. 283
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 289
8
INTRODUCCIÓN
9
10
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Introducción
En un mundo competitivo, donde es constante el desarrollo de nuevas tecnologías para
lograr un mejor desempeño empresarial, los activos intangibles constituyen uno de los
principales factores del éxito presente y futuro de las organizaciones, al ser los más
difíciles de identificar, transferir, duplicar y, en definitiva, de imitar (Steward, 1998).
El conjunto de activos intangibles que posee la organización constituye su capital
intelectual (Sveiby, 1988), formado por: las personas, que en la mayoría de los trabajos
revisados se denomina capital humano; los procesos, estructuras, tecnología, cultura
organizacional e innovación, denominado capital estructural, aunque en algunos
trabajos específicos se separa el aspecto tecnológico del organizativo (Brooking, 1996;
Chen et al., 2004); y por último, la relación de la empresa, principalmente con el cliente,
denominado, en un principio, capital cliente. Sin embargo, las relaciones de la empresa
son un espectro más amplio, pues también ocurren con otros agentes vinculados al
negocio, como los proveedores, los aliados, el Gobierno y la competencia (Sveiby,
1997; McElroy, 2002), de modo que, siguiendo la línea de trabajos y propuestas más
recientes (Ordóñez, 2004), se prefiere el nombre de capital relacional.
La clave del éxito de las organizaciones depende de la manera como gestionen los
activos intangibles de que disponen, entre los que sobresalen el capital humano, lo que
los convierte en motivo de interés, dados sus atributos: valiosos, escasos, difíciles de
imitar o sustituir y con movilidad imperfecta. Estos atributos hacen que sean
11
considerados fuentes de ventaja competitiva sostenible para las organizaciones y se
enfatiza en la necesidad de gestionarlos eficiente y eficazmente.
Las personas, es decir, el capital humano, con sus conocimientos, habilidades y espíritu
de cooperación constituyen activos valiosos para la empresa (Afouni, 2007) que, no
obstante, nada lograrían sin la existencia de una cultura y una infraestructura
organizativas que les permitan desarrollar adecuadamente su trabajo, con enfoque,
significado y condiciones adecuadas de recursos como la tecnología, los procesos y los
sistemas de información (capital estructural), de manera que puedan establecer vínculos
sólidos e interactuar de manera repetida con los grupos de interés de la empresa:
clientes, proveedores, estado y competencia (capital relacional) para lograr los
resultados deseados. Hoy las organizaciones que tienen éxito son extremadamente
ágiles e innovadoras. Se trata de la Era de la Información, donde el conocimiento se está
convirtiendo en el recurso organizacional más importante de la organización. Una
riqueza más importante y crucial que el dinero.
Sin embargo, la variabilidad de las personas es muy grande, cada persona es un
fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a las influencias de variables y depende
de factores internos que resultan de sus propias características de personalidad,
capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente, actitudes, emociones o
valores y de factores externos que resultan de las características organizacionales, como
del sistema de retribuciones y sanciones, factores sociales, políticos o cohesión grupal
existente. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus
miembros en toda su complejidad (Thomson, 1976). Con el estudio del comportamiento
organizacional (CO) se investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen
12
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
Las personas cambian constantemente y las organizaciones sufren cambios y
transformaciones, ya sea con la introducción de tecnologías nuevas o diferentes,
modificando sus productos o servicios, con la alteración del comportamiento de las
personas o el cambio de sus procesos internos. Estos cambios causan un efecto
constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo que acelera cada vez más los
cambios ambientales. En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras
que los existentes son revisados y modificados, al mismo tiempo, las personas también
se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes,
desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos, de este modo, puede
afirmarse que el mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El
ambiente general que envuelve a las organizaciones es, por tanto, cambiante y
dinámico, esto obliga a las organizaciones a desarrollar una gran capacidad de
adaptación como condición básica para su supervivencia. La respuesta a estos cambios
es el desarrollo organizacional, que lidere o genere el cambio organizacional necesario,
y que surgirá por fuerzas exógenas, provenientes del ambiente o endógenas, del interior
de la organización.
Así como, las organizaciones tienen establecida su misión y visión de futuro, para
desarrollar un comportamiento racional y deliberado, en ningún caso errático, el cambio
organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado y dirigido mediante
recopilación de datos, diagnóstico organizacional y acción de intervención.
13
La Dirección de Recursos Humanos (DRH), en un entorno empresarial como el actual,
caracterizado por la globalización de la economía, se constituye en una de las claves
fundamentales del éxito organizativo. De una concepción tradicional del ámbito de
recursos humanos, centrada básicamente en el desarrollo y aplicación de las normas
legales, se está pasando a un desarrollo de la DHR caracterizado por una mayor
integración en los procesos de la empresa (Rodríguez Pérez, 2001).
Desde una perspectiva estratégica, Delery y Shaw (2001) definen la DRH como el
diseño, implementación y administración de un conjunto de políticas, objetivos,
estrategias, procesos y prácticas relativas al personal de la empresa, en función del
negocio y los resultados perseguidos por ésta, cuyos objetivos primordiales son proveer,
retener y desarrollar el talento humano que requiera la organización, en función de su
estrategia y su competitividad (Jericó, 2001). Para alcanzar dichos objetivos, la DRH
diseña y ejecuta un conjunto de prácticas que le permitan alcanzar sus objetivos en el
marco de un sistema integrado por varios procesos, o subsistemas: aplicación,
provisión, retención, desarrollo y control de recursos humanos, que debe estar alineado
con los demás aspectos organizativos y con el entorno. En dichos procesos, se
implementan y se dinamizan las prácticas de recursos humanos, entre las que se
destacan las de selección, retribución, evaluación, formación y desarrollo del talento
humano.
La DRH es una responsabilidad de línea de cada jefe y una función de asesoría que el
departamento de recursos humanos presta a cada jefe con el desarrollo de políticas para
la solución de problemas específicos del personal, estas políticas definen la manera en
que las organizaciones desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los
14
objetivos organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos
individuales.
De la misma manera que las personas seleccionan a las organizaciones, informándose y
formándose opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer individuos y
obtener información acerca de ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no (Porter,
Lawler III y Hackman, 1975). Por tanto, el principal objetivo de la DRH es vincular,
retener y desarrollar el talento humano que la organización requiere en función de su
estrategia y competitividad (Calles y García, 2001; Lockwood, 2006; Fernández
Villegas, 2002; Jericó, 2001), lo que da cuenta de su carácter contingente, dinámico y
sistémico, en tanto ha de adaptarse a las condiciones del entorno, a las características
propias de cada organización y a los cambios ocurridos al interior o fuera de ésta,
ajustándose también al modelo de negocio y a las metas que persigue, además de
contemplar la interacción de las políticas y prácticas de recursos humanos con las demás
funciones y áreas de la empresa para lograr sinergia e incrementar su contribución a los
resultados (Martín- Alcázar et al., 2005).
La retención de los recursos humanos exige una estrategia adecuada por parte de la
organización, como son los planes de retribución, las prestaciones sociales o los planes
de higiene y seguridad en el trabajo. Desde una perspectiva estratégica, la retribución
puede verse como una herramienta de gestión de los recursos humanos útil que permite
controlar e incentivar comportamientos en los trabajadores a todos los niveles, siendo
igualmente una herramienta adaptable en función de las necesidades de cada momento y
a los objetivos de la compañía (McCann, 1987; Gómez-Mejía y Balkin, 1992). Por todo
15
ello, resulta imposible desvincular el peso de la gestión de la retribución y los objetivos
de la empresa (Sánchez-Marín y Aragón-Sánchez, 2003).
La retribución tiene claramente un peso estratégico importante para las organizaciones
debiendo operar en el ámbito de las decisiones estratégicas siendo parte fundamental en
el proceso de formulación estratégica en el área de recursos humanos, así como en el de
toma de decisiones. Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de
retribuciones (Muchinsky, 1994; Weinert, 1985) que tenga en cuenta el factor
estratégico, debe facilitar la consecución de los objetivos estratégicos de la propia
organización y fomentar elementos tan importantes para ella como actualmente lo son el
crecimiento, la supervivencia o la innovación (Dolan et al., 1999).
La compensación total, forma parte de un sistema de prestaciones que la organización
entrega a sus participantes para tenerlos satisfechos y motivados (Lawler III, 1971), así
como para inducirles a permanecer en ella, en definitiva orientado a la atracción y
retención del talento de la organización. Incluye el paquete total de prestaciones que la
organización pone a disposición de sus miembros, así como los mecanismos y los
procedimientos necesarios para distribuirlos. La retribución económica puede ser directa
en forma de salarios, bonos, premios y comisiones o indirecta (cláusulas del contrato
colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la
organización). La remuneración entraña todas las formas posibles de pago al personal
(Boswell, et al., 2011; Gross y Friedman, 2004; Hatice, 2012; Rumpel y Medcof, 2006).
Han empezado a surgir nuevos planteamientos para la compensación, como la
retribución variable, planes de incentivos, retribución flexible, etc. Y son nuevas
16
experiencias en las organizaciones y su relación con las personas en relación a los
sistemas de compensación lo que nos plantea centrarnos en este estudio sobre la
compensación total, como nuevas decisiones en negociaciones colectivas, la rotación de
personal y su relación con la globalización, la valoración de las nuevas formas de
retribución, etc.
En nuestro estudio dedicamos el primer capítulo a tratar la teoría sobre las personas en
las organizaciones, el comportamiento organizacional, el segundo, sobre la
organización, mediante el proceso de dirección estratégica de la organización y la
alineación con las estrategias de recursos humanos, sus funciones, gestión y
dificultades, y en el tercero, con la compensación total, se comprueba la importancia de
la estrategia de retribución en la organización y se incluyen las diferentes partidas que
finalmente conforman la llamada compensación total y formas de pago. Con el análisis
empírico se obtienen resultados sobre una muestra de profesionales de recursos
humanos de empresas de Málaga con el que se trata de contrastar las hipótesis del
estudio y se incluyen las conclusiones finales.
1.2. Hipótesis y objetivos del estudio
1.2.1. Objetivo principal y específicos
El objeto principal del estudio trata de la importancia de la compensación total como
estrategia de recursos humanos y determinar si dentro de las formas de retribución sigue
siendo la extrínseca financiera directa la condición más valorada de la misma. Además
17
de establecer los aspectos críticos de la DRH que permitan optimizar la compensación
total como función estratégica y mejorar las consecuencias derivadas del
comportamiento organizacional. Todo ello, con el apoyo empírico de un estudio
realizado en un conjunto de organizaciones dentro de la función de dirección estratégica
de recursos humanos que trata de verificar cuales son los tipos de retribución con más
influencia dentro de la compensación total.
De forma específica se trata de conocer el comportamiento organizacional condicionado
a la retribución como una variable extrínseca y su consecuencia en la rotación,
asentismo o productividad de la organización. Además de verificar si la función de
recursos humanos está alineada con la dirección estratégica y por tanto, la política de
compensación.
1.2.2. Hipótesis
La compensación total es todo aquello que un empleado percibe como contraprestación
por trabajar en una determinada organización y está formada por retribuciones
extrínseca financiera y extrínseca no financiera y retribución intrínseca (Delgado
Planas, 2004; Saqib, et al., 2015).
- Hipótesis 1. Entre los tipos de retribución que forman la compensación total, la
retribución extrínseca financiera directa de tipo fija ofrecerá dimensiones más
positivas que el resto de retribuciones. La retribución extrínseca financiera
directa de tipo fijo es más valorada (Yockey, 2006).y termina condicionando las
variables dependientes del comportamiento organizacional.
18
La compensación total es un sistema de incentivos y recompensas que forma parte
fundamental en el proceso de formulación de la dirección estratégica de recursos
humanos (Komaki, et al., 1996; Milkovich & Newman, 2005; Mitchell & Mickel,
1999).
- Hipótesis 2. Existe una correlación positiva entre la compensación y la dirección
estratégica de recursos humanos. La compensación constituye una de las
herramientas de mayor importancia para la consecución de los objetivos fijados
para la dirección de recursos humanos de cualquier organización (Balkin y
Gómez-Mejía, 1984, 1990; Delery y Shaw, 2001; Gómez-Mejía, y Sánchez,
2006; Kerr, 1985; Milkovich 1988; Milkovich y Newman, 1998; Zhou y
Martocchio, 2001).
La política retributiva es coherente con la estrategia de la organización, actualizada de
acuerdo a la misma, con objetivos y perfectamente definida (Broderick, 1986; Carroll,
1987; Hambrick y Snow, 1989; Miles y Snow, 1978, 1984; Wallace, 1987, 1991).
- Hipótesis 3. Existe una correlación positiva entre la compensación y la
estrategia de la organización, su revisión y modificación de acuerdo con los
cambios en las estructuras de la organización, las prioridades estratégicas,
valores, procesos, tecnologías y las nuevas demandas que estos cambios hacen
en las personas.
Los profesionales de recursos humanos ejercen una influencia positiva en la
organización para el desarrollo de las prácticas de compensación.
19
- Hipótesis 4. Existe una correlación positiva entre los profesionales de recursos
humanos y su influencia en la gestión para el desarrollo de políticas retributivas
y puesta en marcha de la compensación total.
El CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo
afecta su comportamiento al desempeño de ésta.
- Hipótesis 5. Existen variables independientes de rotación, ausentismo o
productividad que condicionan el comportamiento de las personas de la
organización.
Siguiendo el modelo de Robbins (1992), con las variables dependientes a nivel
individual, de grupo y organización que condicionan el comportamiento de las personas
de la organización existen variables independientes de: rotación, ausentismo o
productividad (Bowie-McCoy, Wendt, y Chope, 1993; Kruse, 1993; Peterson y
Luthans, 2006; Stajkovic y Luthans, 1997)
20
LAS PERSONAS
21
22
CAPÍTULO 2. LAS PERSONAS
El estudio de las personas constituye una parte fundamental de las organizaciones y, en
especial, de la DRH. Las personas constituyen uno de los recursos más caros y valiosos
de la organización. “No hay organización sin personas, toda organización está
constituida por ellas, de quienes depende para su éxito y continuidad” (Chiavenato,
2007).
Las personas son consideradas los recursos humanos de las organizaciones, pero no
debemos olvidar su condición de personas, por tanto, conviene analizar algunas de las
características generales de las mismas para comprender la conducta humana dentro de
las organizaciones (Chiavenato, 2007): social, ya que la participación en las
organizaciones es importante en la vida de las personas porque las lleva a relacionarse
con otras personas o grupos; proactiva, puesto que la conducta de las personas está
orientada hacia la satisfacción de sus necesidades personales y hacia el logro de sus
objetivos y aspiraciones; variable, ya que tienen muchas motivaciones que se ordenan
con cierta jerarquía de importancia, pero esa jerarquía también depende de los cambios
que se suceden de un momento a otro y de una situación a otra; y capacidad limitada de
respuesta para desempeñarse de acuerdo con lo que pretende o ambiciona.
Por tanto, la primera cuestión que nos surge en el área de la DRH es si consideramos a
las personas como personas dotadas de características propias de personalidad e
individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos personales,
expectativas o como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, competencias,
destrezas y conocimientos necesarios para la tarea organizacional.
23
Figura 2.1. Personas como personas y como recursos
Fuente: Chiavenato, 2007
Las personas son quienes forman las organizaciones y, por tanto, no existe alguna
organización sin personas que la creen y sean, luego, parte de ella. Además, las personas
y las organizaciones por el hecho de estar juntas tienen un comportamiento que se le
conoce por CO (Maristany, 2006).
1.3. Comportamiento organizacional
El estudio del comportamiento de las personas debe considerar su naturaleza compleja,
ya que estas viven en ambientes y dinámicos. Las organizaciones están compuestas de
personas, grupos y colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan
ese ambiente (Méndez, 2006). Por ello, vamos a centrarnos en el CO como campo de
estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho
conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.
24
El CO se ha definido a lo largo del tiempo y por numerosos autores como: “las
organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son
organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administran grupos y
los gerentes administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son
miembros de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones” (Leavitt, Dill y
Eyrng, 1973); “el CO se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una
organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta” (Robbins,
1992); “ es el conjunto de actos y actitudes de las personas en las organizaciones”
(Gordon, 1997); “Compromiso como proceso de identificación y de creencia acerca de
la importancia de su labor y la necesidad y utilidad de las funciones que realiza en el
trabajo” (Álvarez de Mon et al., 2001); es el estudio del desempeño y de las actitudes de
las personas en el seno de las organizaciones (Dailey, 2012).
En definitiva, el CO es la fuerza con la que un individuo se siente vinculado a una
organización y que implica el seguimiento de un curso de acción relevante para la
organización. Se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y
de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. En este sentido, el CO
proporciona la oportunidad de comprender parte de la complejidad, los dilemas y las
situaciones organizacionales. Estudiar la conducta del personal de la organización,
contribuye a comprender la complejidad en las relaciones interpersonales, y a conocer la
dinámica de las relaciones intergrupales. De modo que, los principios del CO
desempeñan un papel esencial para evaluar y mejorar la eficacia organizacional.
El CO es una disciplina científica cuya base de conocimientos se enriquece
persistentemente con gran número de investigaciones y adelantos conceptuales. Pero,
25
también es una ciencia aplicada, ya que la información y el conocimiento que se derivan
de una investigación realizada en una organización puede extenderse a muchas otras.
(Davis y Newstrom, 2001). Las áreas predominantes son la psicología, psicología
social, sociología y antropología (Robbins, 1992).
- Psicología, es la ciencia que mide, explica y, en ocasiones, cambia el
comportamiento de los seres humanos y otros animales. Los psicólogos se
ocupan de estudiar y tratar de entender el comportamiento individual. Su
contribución es de aplicación en: diseño de puestos, procesos de selección,
programas de desarrollo y aprendizaje, gestión de desarrollo y gestión de
retribuciones.
- Psicología Social, se centra en la influencia de las personas entre sí. Un área
primordial sobre la que los psicólogos sociales centran sus investigaciones es el
cambio, cómo implementarlo y reducir los obstáculos para su aceptación. De
aplicación en: desarrollo organizacional, diseño organizacional, cambio de
gestión y sistemas de comunicación.
- Sociología, la sociología estudia a las personas en relación con su ambiente
social o cultura. Los sociólogos han contribuido al CO mediante el estudio del
comportamiento grupal en las organizaciones, en particular en las que son
formales y complejas. De aplicación en: desarrollo organizacional, diseño
organizacional, diseño de puesto, desarrollo de liderazgo y relaciones laborales.
- Antropología es el estudio de las sociedades, y tiene por objeto aprender sobre
los seres humanos y sus actividades. De aplicación en cultura organizacional, los
ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales.
26
Figura 2.2. Disciplina del comportamiento organizacional
Fuente: Robbins, 1992
Existen otras clasificaciones (Daily 2012), que se basan en conceptos derivados de los
campos de la psicología individual, psicología social (interacción entre personas),
psicología industrial (personas en el trabajo), ciencias políticas (poder e influencia),
antropología (sistemas culturales) y economía (incentivos y transacciones).
27
1.4. Modelo de comportamiento organizacional
Debido a que las personas son diferentes, se necesita analizar una estructura de
contingencia del CO con el empleo de variables situacionales que moderen las
relaciones de causa y efecto (Robbins, 1992), formando un modelo de comportamiento
organizacional que utiliza el estudio sistemático para hacer mejores predicciones sobre
el comportamiento que las que se haría con sólo la intuición y ofrecer puntos de vista
específicos para mejorar las aptitudes de un gerente para relacionarse con las personas.
Un modelo es la representación gráfica de una realidad y sirve para organizar y
comunicar de forma clara los elementos que involucran un todo. Existen diversas
formas de construirlos mediante esquemas, fórmulas y estructuras. Los estudiosos del
CO han esquematizado el resultado de sus investigaciones y experiencias (Fragoso
Valdez, 2012; Daily, 2012) que citamos en los siguientes modelos:
- Según Robbins (1992) existen variables dependientes (productividad,
ausentismo, rotación, conducta que se aparta de las normas, etc.), variables
independientes (a nivel de individuo, de grupo y del sistema de la organización)
y variables de contingencia (al tratarse del estudio de seres humanos es poco
predecible que el comportamiento sea siempre igual). Son importantes las
variables dependientes desde un punto de vista en el que las causas tienen
consecuencias negativas en la productividad de la organización.
Las ventajas de este modelo derivan de que el conocimiento de las variables
independientes en un sistema organizacional define claramente las variables
dependientes y de contingencia para la solución y prevención de conflictos entre
28
los niveles de la organización. Por otro lado las desventajas son que como este
sistema organizacional parte del nivel individual debe tener filtros suficientes
para identificar el perfil de los aspirantes a integrantes de este tipo de
organizaciones. Una mala elección de este nivel puede hacer que todo el sistema
se vea afectado en productividad y alcance de objetivos.
- Según Chiavenato (2009) existen variables dependientes: desempeño,
compromiso, satisfacción, satisfacción en el trabajo y ciudadanía organizacional;
variables independientes: a nivel de individuo, de grupo y del sistema de la
organización; variables intermedias y variables resultantes y finales.
Las ventajas de este modelo es que define el diseño y la cultura organizacional
en un sistema como base primordial de la existencia y forma de la misma
organización. La cultura organizacional se convierte en un principio de valores
para los elementos individuales y su coordinación a nivel grupal. Por otro lado,
la desventaja: sería el no realizar un buen diseño de la estructura organizacional,
así como no tener claro la formación de la cultura. El ambiente organizacional
podría verse afectado así mismo, los objetivos de la organización pueden
confundir el sentido de un valor económico agregado, afectando así el
crecimiento.
- Según Newstron (2007) existen niveles de análisis del comportamiento
organizacional: conducta de los individuos, relaciones interpersonales,
relaciones grupales, relaciones intergrupales, sistemas completos y relaciones
interorganizacionales; metas del comportamiento organizacional: predecir,
29
controlar, etc.; fuerzas clave: estructura, tecnología, etc. y elementos del sistema:
misión, visión, valores, etc.
La ventaja del modelo de Newstron es que el análisis del CO para establecer los
elementos del sistema, así como el conocimiento de la capacidad de sus fuerzas
clave, es importante para la planeación estratégica en toda administración.
Conocer sus metas hace que los objetivos se puedan definir y alcanzar con
claridad. Por otro lado, las desventajas son que en este sistema deben clarificarse
sus elementos de no ser así ni las fuerzas clave, ni el análisis del
comportamiento en la organización tiene sentido, lo importante es saber cuáles
son la misión y la visión de la organización y partir de ellas para lograr los
objetivos.
Fragoso Valdez (2012) propone un modelo de comportamiento organizacional
considerando los conceptos más importantes de Robbins (1999), Chiavenato (2009) y
Newstrom (2007). En la misma línea, Daily (2012) centra su análisis en cómo el trabajo
de los empleados contribuye o disminuye la eficacia y productividad de la organización.
Comprende tres unidades de análisis: el individuo, el grupo y la organización. Al nivel
individual del empleado resaltan temas como los rasgos de personalidad (diferencias
entre las personas), las actitudes de los empleados y su motivación para el trabajo y
liderazgo, la formación de grupos y la toma de decisiones en grupo. La perspectiva
“macro” o global parte de la organización como unidad de análisis primaria. Esto se
denomina teoría organizacional, la cual se focaliza en temas de diseño de la
organización y estructura organizacional (Champoux, 2011).
30
Para el desarrollo de nuestro estudio vamos a seguir el modelo de CO de Robbins que
propone tres niveles de análisis -el estudio de la estructura, el funcionamiento, y
desempeño de las organizaciones y el comportamiento de grupos e individuos dentro de
ellos (Huczynski y Buchanan, 2007), analizamos las variables dependientes (apdo. 2.4) -
consecuencias de cuando al trabajador les gusta o disgusta el trabajo (Farrell, 1983)
(Rusbult et al., 1988)- y las variables independientes (apdo. 2.3) que las investigaciones
indican tienen efectos o consecuencias variables en las primeras, y están organizadas
según el nivel de análisis.
Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y
comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la habilidad para
hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada. Esto no significa que no
se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del comportamiento humano o en
todo caso realizar predicciones válidas. Quiere decir sin embargo que los conceptos de
CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que
moderan la relación entre las variables dependientes e independientes, y mejoran la
correlación. Existen tres niveles de análisis de CO y a medida que pasamos del nivel
individual al del grupo y al de los sistemas de la organización, avanzamos
sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones
31
Figura 2.3. Modelo de comportamiento organizacional
Fuente: Robbins, 1992
32
1.5. Variables independientes del comportamiento
organizacional
Hay acuerdo creciente en los componentes que constituyen el campo de estudio del CO,
aunque existe un amplio debate sobre la importancia relativa de cada uno, en los temas
fundamentales de la motivación, el líderazgo, la comunicación interpersonal, la
estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el desarrollo y percepción de actitudes,
procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo o la tensión laboral.
Las personas están sujetas a las influencias de muchas variables intervinientes, que
podemos clasificar en: internas, son las que se derivan de la propia personalidad, es
decir, que nacen de la persona y que analizando la información que se recibe del
exterior se actúa o reacciona según el resultado del análisis de esos “inputs” recibidos; y
externas, procedentes de su entorno (compañeros, mandos, la organización, etc.) que le
influyen continuamente, tanto directa como indirectamente, consciente como
inconscientemente.
De acurdo al modelo de Robbins (1992), los principales determinantes de las variables
dependientes, como productividad, ausentismo, rotación, desviación de las normas de
comportamiento en el sitio de trabajo y satisfacción en el trabajo, tienen en las variables
independientes, como presunta causa de cierto cambio de dichas variables dependientes.
La base, o primer nivel, del modelo se fundamenta en el hecho de entender el
comportamiento individual, y esto es consistente con la creencia de que el CO se
comprenderá mejor si se concibe como algo que en esencia es un conjunto de bloques
que conforman una complejidad creciente.
33
1.5.1. Nivel individual
Las personas entran en las organizaciones con ciertas características que influirán en su
comportamiento en el trabajo. La más obvia es la que se refiere a los rasgos biográficos,
tales como la edad, género y estado civil; los rasgos de la personalidad; una estructura
emocional inherente; valores, actitudes; y niveles de aptitudes básicas. En esencia, estas
características ya están definidas cuando un individuo se integra a la fuerza de trabajo, y
en su mayor parte hay poco que la dirección pueda hacer para modificarlas. Aún así,
tienen un efecto en el comportamiento de la persona. Por ello, analizamos cada uno de
estos factores como variables independientes a “nivel del individuo”.
1.5.1.1. Personalidad
La personalidad, es la suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos. Si bien influye en las actitudes y comportamientos en el sitio de
trabajo, los efectos no son tan marcados; las características explican muy pocas de las
variaciones en actitudes y comportamiento (Hogan y Roberts, 2001). La personalidad
“es la organización dinámica con el individuo de esos sistemas psicofísicos que
determinan sus ajustes únicos a su ambiente" (Allport y Odbert, 1936).
La personalidad, que hace que cada individuo sea único, es un concepto complejo y
multidimensional. Se trata de una serie relativamente permanente de características
psicológicas que crean, guían y controlan el comportamiento de la persona. Explicar el
concepto de personalidad es tratar de explicar la esencia del ser humano. Las teorías de
34
la personalidad describen lo que las personas poseen en común Comprender la
personalidad de un hombre consiste en distinguir lo que esa persona tiene en común con
los demás y lo que lo hace ser única. También existe la creencia en una base biológica
de la personalidad, la personalidad se hereda, o bien las experiencias de algunas
personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporáneo
es más equitativo, y postula que tanto la herencia (biología) como el ambiente
(experiencias) son importantes, aunque algunas características de la personalidad
pueden recibir más influencia de un factor que de otro.
Los estudios relativos a la estructura de la personalidad tratan de identificar y denotar
caracteres duraderos que describen el comportamiento de un individuo. Los caracteres
más comunes son: temeroso, agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso, leal y tímido. Estos
caracteres, cuando aparecen en varias situaciones se denominan rasgos de la
personalidad (Buss, 1989; McCrae, 2000). Cuanto más consistentes sean los caracteres
y ocurran con mayor frecuencia en situaciones distintas, más importante es el rasgo que
describe al individuo.
Los esfuerzos por identificar los rasgos principales del comportamiento (Allport y
Odbert, 1936; Cattell, 1973) dieron como resultado largas listas de rasgos difíciles de
generalizar y prestaban poca orientación práctica a quienes tomaban decisiones
organizacionales. Dos excepciones son el “Indicador de tipos de Myers-Briggs” y el
“Modelo de los Cinco Grandes”, estos dos enfoques se han vuelto las estructuras
dominantes en la identificación y clasificación de los rasgos.
35
- Indicador Myers-Briggs: Con base en las respuestas que dan los individuos a
prueba, se clasifican como extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos
pensadores o sentimentales y enjuiciadores o perceptivos. Estas clasificaciones
se combinan después en dieciséis tipos de personalidad
- El Modelo de los Cinco Grandes: extroversión, adaptabilidad, meticulosidad,
estabilidad emocional, y apertura a las experiencias. Las investigaciones también
han hallado relaciones entre esas dimensiones de la personalidad y el desempeño
en el trabajo (Barrick y Mount, 1991; Hurtz y Donovan, 2000; Hogan y Holland,
2003)
El modelo de los Cinco Grandes es muy relevante para el CO, y no agota el rango de
características que se usan para describir la personalidad de alguien. Existen otros
atributos específicos de la personalidad que son índices poderosos de pronóstico del
comportamiento en las organizaciones.
- El locus de control se define como el grado en que las personas creen que
pueden controlar las consecuencias de sus acciones o que son gobernadas por
fuerzas externas más allá de su control. Es independiente del tipo de resultado
que se desea obtener. En otras palabras, el locus de control define hasta qué
punto creemos que nuestras acciones producirán determinados resultados, ya
sean positivos o negativos.
- La extroversión es la necesidad de obtener la máxima estimulación social
posible del entorno (Eysenck, 1967). Todas las personas se sitúan en algún
punto de un continuo introversión-extroversión. Las personas experimentan
ambos tipos de necesidades en diferentes momentos, con intensidad variable, en
36
función de cuánto control piensan que tienen sobre las situaciones a las que se
enfrentan, por ejemplo, su sentimiento de seguridad.
- Los maquiavélicos, proviene este nombre de Nicolás Maquiavelo, quien en el
siglo XVI escribió acerca de cómo ganar y emplear el poder. Una persona que
posee un alto grado de maquiavelismo es pragmática, mantiene una distancia
emocional, cree que el fin justifica los medios y se mueve por la idea que si algo
funciona utilízalo. Normalmente intentan con más frecuencia la manipulación
interpersonal; son más ingeniosos a la hora de manipular a los demás; conciben
más formas de manipular; y experimentan una mayor satisfacción al manipular
con éxito, comparados con personas con bajas puntuaciones en la escala de
maquiavelismo. Además, si juzgan que la situación es ambigua y existen pocas
normas que regulen su comportamiento, suelen imponer con gran agresividad
sus marcadas tendencias de manipulación. Sin embargo, en situaciones
altamente estructuradas, con muchas limitaciones y controles sobre su
comportamiento, los maquiavélicos suelen abstenerse de manipular a los demás;
quedan inactivos (Christie y Geis, 1970). Existe una relación entre las
personalidades con mucho y poco maquiavelismo con los resultados del
comportamiento (Vleeming, 1979).
- Las emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional que
subyace al comportamiento humano. Una emoción es una sensación o un estado
psicológico que causa que una persona actúe de una determinada manera y son
la clave de su personalidad. Cuando las emociones, en contraposición con el
pensamiento racional, gobiernan el comportamiento, las cosas suelen suceder
rápidamente y no se da tiempo para la lógica o la deliberación.
37
- Las necesidades sociales se aprenden mediante el contacto personal con las
personas clave en el propio ambiente social (McClelland, 1961).
Las características de la personalidad originan parámetros para el comportamiento de
las personas, como un marco pronosticador del comportamiento. Puede ayudar a
optimizar el ajuste al puesto; a su vez lleva a disminuir el grado de rotación y a
aumentar la satisfacción en el trabajo.
En la psicología organizacional, la personalidad no está relacionada con el desempeño
laboral (Guion y Gottier, 1965). El desarrollo del modelo de los cinco factores (Digman,
1990; Wiggins, 1996) llevó a una serie de estudios meta-analíticos de la personalidad y
el desempeño laboral (Barrick y Mount, 1991; Tett, Jackson, y Rothstein, 1991). Hogan
y Hogan (1991) se acercaron a la cuestión de los vínculos entre la personalidad y el
desempeño ocupacional mediante la clasificación de ocupaciones utilizando el modelo
Holland (1997).
Hogan y Hogan (1991) muestran que hay un patrón distinto de características de
personalidad asociados con el éxito profesional para cada tipo. Al final, un mayor
reconocimiento de las influencias situacionales parece ser útil para el avance de las
investigaciones relacionadas con los efectos de los rasgos de personalidad en las
organizaciones de trabajo. Es interesante reconocer e identificar las diferencias en las
demandas situacionales y una comprensión más clara de la correcta utilización de las
pruebas de personalidad en entornos de trabajo. En particular, se avanza a medida que
desarrollamos límites situacionales y explicaciones teóricas de las relaciones con la
personalidad. Estos límites y explicaciones nos permitirán delinear condiciones con
38
ciertos rasgos y predecir el rendimiento, así como mejorar nuestra comprensión de la
relación entre los constructos de personalidad y rendimiento (Schneider y Smith, 2004).
1.5.1.2. Valores y actitudes
Los valores son creencias perdurables mediante las cuales podemos elegir, desde el
punto de vista personal o social, un determinado modo de conducta o estado existencial
final (Rokeach, 1973). Los valores éticos existen en un nivel psicológico más profundo
que las actitudes laborales, puesto que son un aspecto fundamental de la naturaleza
humana (Daily, 2012). Por tanto, los valores nos permiten distinguir entre el bien y el
mal, entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo moral y lo inmoral.
Debido a la estrecha relación entre los valores personales de los empleados y las
prácticas empresariales éticas, muchas firmas crean declaraciones de misión que
establecen estos vínculos basados en valores.
Es frecuente que los valores influyan mucho en las actitudes, comportamientos y
percepciones de una persona. Por tanto, el conocer el sistema de valores de una persona
permite conocer cómo trabaja dicha persona. Es probable que el desempeño y
satisfacción de los trabajadores sean mayores si sus valores se ajustan bien con la
empresa.
Convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social cierto modo de
conducta o estado final de la existencia es preferible a otro modo opuesto o inverso
(Rokeach, 1973), son importantes para el estudio del CO debido a que dan el
39
fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las personas, porque
influyen en nuestras percepciones.
El estudio de las actitudes sociales es uno de los principales temas de interés de la
psicología social de las organizaciones, pues supone que es uno de los fenómenos
psicológicos que mejor pueden ayudar a predecir, modificar y/o controlar el
comportamiento humano en los distintos contextos en los que éste se produce (Guillén y
Guil, 2000).
La actitud se define como “las tendencias relativamente duraderas de sentimientos,
creencias y comportamientos dirigidos hacia personas, grupos, ideas, temas u objetos
específicos” (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). Una actitud representa la
interacción entre los sentimientos, conocimientos e intención del comportamiento en
relación con algo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). Tanto la gente importante en
la vida de la persona, como los factores genéticos tienen influencias en las actitudes del
individuo.
Los estudios más comunes suponen que las actitudes tienen tres componentes:
cognición, afecto y comportamiento (Breckler, 1984; Crites, Fabrigar, Jr., y Petty,
1994):
- Componente cognoscitivo: son los conocimientos, opiniones, creencias e
información acerca de la persona, acontecimiento u objeto.
- Componente afectivo: se refiere a los sentimientos, emociones, sensibilidades,
disposición de ánimo sobre alguna persona, idea, acontecimiento u objeto.
40
- Componente de comportamiento: es la predisposición a actuar de acuerdo a una
evaluación favorable o desfavorable de algo.
Estos componentes no existen o funcionan por separado. Una actitud representa la
interacción entre los sentimientos, conocimientos e intención del comportamiento en
relación con algo (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). Las actitudes siguen al
comportamiento (Festinger, 1957), las personas buscan que haya consistencia entre sus
actitudes y su comportamiento. (Newby-Clark, McGregor, y Zanna, 2002) (Schleicher,
Watt y Greguras, 2004). Esto significa que los individuos buscan reconciliar las
actitudes divergentes y alinearlas con su comportamiento, de modo que parezcan
racionales y consistentes. En ocasiones parece existir cierta incongruencia entre las
actitudes manifestadas por una persona y las conductas observadas. Cuando se da una
inconsistencia, surgen fuerzas que comienzan a regresar al individuo a un estado de
equilibrio en el que las actitudes y el comportamiento de nuevo son consistentes.
El CO reclama nuestra atención para un número muy limitado de aquellas actitudes que
se relacionan con el trabajo, las cuales son evaluaciones positivas o negativas que los
empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su ambiente de trabajo.
1.5.1.3. Percepción
La percepción es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno o el proceso
de pensamiento en el que las personas reciben información a través de los cinco
41
sentidos, la seleccionan, organizan e interpretan dándole un significado a la realidad
(Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). La interpretación de los estímulos sensoriales
que recibe una persona, conducirá a una respuesta, ya sea manifiesta (acciones),
encubierta (motivación, actitudes y sentimientos) o ambas. Cada persona organiza la
información sensorial de manera diferente y, por lo tanto, llega a interpretaciones y
respuestas diversas. Las diferencias de percepción ayudan a explicar por qué los
trabajadores se comportan de manera distinta en la misma situación, de modo que
perciben la misma situación de manera independiente y las respuestas de
comportamiento dependen en gran medida de esas percepciones.
La percepción del apoyo organizacional (PAO) es el grado en que los empleados creen
que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar. Las personas
tienen la percepción de que sus organizaciones les dan apoyo cuando las recompensas
se entregan con justicia, los empleados tienen voz en las decisiones y sus supervisores
son vistos como individuos que brindan apoyo (Rhoades, Eisenberger y Armelli, 2001).
1.5.1.4. Motivación
Según la Real Academia Española se entiende por motivación la “acción y efecto de
motivar”, y por tanto, nos remite al concepto de “motivo” que lo define como “que
mueve o tiene eficacia o virtud para mover”, de modo que para estudiar la motivación es
imprescindible plantearse una cuestión ¿qué nos mueve? Por tanto, motivar, es dar
motivo a una persona o a un grupo, es decir tratar de alcanzar cierto objetivo. Para dar
motivo, hay que buscar lo que impulsa a la persona y, actuar en consecuencia.
42
La motivación se define como “un proceso que guía el esfuerzo en intensidad, dirección
y persistencia ante una meta planteada por un individuo” (Robbins, 1992). Es decir,
como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales,
condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Los tres elementos claves en la definición son el esfuerzo, las metas organizacionales y
las necesidades “mueve a las personas a comportarse, a pensar y sentir en la forma en
que lo hacen, siendo el comportamiento, motivado, activado, dirigido y sostenido, por lo
cual, le dieron a la motivación el énfasis de necesidad individual” (Santrock, 2006) “un
estado emocional que se genera en una persona como consecuencia de la influencia que
ejercen determinados motivos en su comportamiento” (Koenes, 1996 en Chaparro,
2006). “el modo en que el comportamiento se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige y
se detiene” (McClelland, 1961).
La motivación alude al deseo del individuo de realizar un trabajo lo mejor posible
(Porret, 2006). Este impulso origina que se desencadene el proceso de motivación,
debido a un estímulo externo o bien a una reflexión la persona reaccionará de una
manera u otra, lo que se denomina patrón de comportamiento. Este varía mucho de una
persona a otra, y el proceso por el cual se llega a él es básicamente el mismo (Porret,
2006).
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y
persistente que origina comportamiento, ésta rompe el estado de equilibrio del
organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de
descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio (Chiavenato,
43
2007). Una vez satisfecha la necesidad, el organismo recobra su estado de equilibrio
anterior, su manera de adaptarse al ambiente. A medida que el ciclo se repite con el
aprendizaje y la repetición, los comportamientos se vuelven gradualmente más eficaces
en la satisfacción de ciertas necesidades, la necesidad deja de ser motivadora de
comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Cuando se presenta
la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión provocada por el surgimiento de la
necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación, al no hallar la
salida normal, la tensión represada busca una vía indirecta de salida, bien psicológica
(descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien fisiológica (tensión
nerviosa, insomnio, etc.). En otras ocasiones puede transferirse o compensarse con otra
necesidad. La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, lo que
equivale a decir que la motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un
proceso continuo de solución de problemas y satisfacción de necesidades, a medida que
van apareciendo (Chiavenato, 2007).
En definitiva, podemos concluir que las diferentes dimensiones de la motivación
humana están presentes en todo el personal de la organización, y dependiendo de su
situación familiar y personal le otorga un peso diferente a los motivos tales como la
retribución, la formación, la utilidad del trabajo para los demás, etc. De ahí que intentar
aplicar las teorías de la motivación a la práctica suponga tener en cuenta múltiples
factores.
Existen diferentes teorías de la motivación, que revisaremos de forma cronológica:
44
El modelo mecanicista, considera el dinero como el “motivador universal”, qué y cuánto
hay que darle a una persona para que haga lo que la empresa le pide.
- La primera etapa en la historia reciente de teoría de la motivación en el trabajo
se caracteriza por la convicción de que las personas trabajan más y mejor cuanto
más dinero reciben (Taylor, 1911).
- Posteriormente, se empezó a valorar la teoría de que los empleados trabajaban
mejor y más motivados cuando se les permitía tomar parte en la configuración
de ese cambio (Lewin, 1936). La responsabilidad no se puede conseguir a través
del control, sino a través del gusto por la tarea y/o de la convicción sobre la
necesidad de cooperar por parte de la persona que realiza la tarea. Las personas
precisan satisfacer otras necesidades psicosociológicas. Se modifica el modelo
mecánico del CO para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los
sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos de la persona
(Mayo, 1927).
Los modelos orgánicos o psicosociológicos, profundizan en los motivos que llevan a las
personas a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que busca satisfacer a través
de su trabajo.
- La Teoría sobre la jerarquía de las necesidades, es la más conocida sobre la
motivación y plantea la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una
jerarquía de cinco necesidades (Maslow, 1954). Maslow no le dio una base
empírica y varios estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido
(Lawler III y Suttle, 1972; Hall y Nougaim, 1968).
45
La teoría afirma que la persona tiene la capacidad inherente de autorrealizarse, y
este crecimiento personal gobierna y organiza todas las demás necesidades que
están distribuidas en una pirámide, dependiendo de la importancia e influencia
que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirámide están las
necesidades más elementales y recurrentes denominadas necesidades primarias,
en tanto que en la cima se hallan las más sofisticadas y abstractas, las
necesidades secundarias, concretamente son: Necesidades fisiológicas:
relacionadas con la subsistencia y existencia del individuo (respirar, comer,
descanso, protección del frío, etc.); Necesidades de seguridad: surgen cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente cubiertas (protegerse contra
agresiones y peligros, evitar la privación de movimientos y libertad);
Necesidades sociales: relacionadas con la vida en sociedad junto a otras
personas (relacionarse con semejantes, formar parte de grupos, etc.);
Necesidades de autoestima: relacionadas con la manera como se ve y se evalúa
la persona (reputación, prestigio, admiración, auto-respeto, afecto, etc.);
Necesidades de autorrealización: llevan a la persona a desarrollar su propio
potencial y realizarse durante toda la vida (desarrollo del potencial, utilización
del talento propio, etc.).
- La teoría de los dos factores también llamada teoría de motivación e higiene, se
basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Relaciona factores
intrínsecos con la satisfacción en el trabajo, y factores extrínsecos con la
insatisfacción. La motivación de las personas depende de dos factores
(Hertzberg, 1987): Factores higiénicos, cuando son óptimos evitan la
46
insatisfacción puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la
satisfacción de manera sustancial y duradera; Factores motivacionales, elevan la
satisfacción de modo sustancial. Los primeros son las condiciones que rodean al
individuo cuando trabaja. Poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores, los segundos tienen que ver con el contenido
del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un
efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad hasta niveles de
excelencia.
En cierta medida, las conclusiones de Hertzberg coinciden con la teoría de
Maslow en que los niveles más bajos de necesidades humanos tienen
relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de vida es elevado
(Porret, 2006). Herzberg se basó en los estudios de Maslow, pero con una sutil
diferencia en relación a las necesidades y que aparecen en un orden de
predominio relativo, ya que cuando estas necesidades están suficientemente
colmadas, la persona se siente satisfecha y cuando estas necesidades no están
suficientemente atendidas, el ser humano se siente insatisfecho. Con Herzberg se
partió de la base de que los factores que crean insatisfacción en el trabajo son
distintos de los que originan satisfacción, o sea, que hay necesidades que cuando
no están colmadas hacen que se sienta tremendamente insatisfecho, pero que al
conseguirlo suficientemente no producen una especial satisfacción, y hay otras
necesidades, que si no están suficientemente atendidas hacen que el ser humano
no se sienta especialmente desgraciado, pero que cuando se colman, producen en
47
éste una gran satisfacción. A las primeras necesidades las llamó “higiénicas” y a
las segundas “motivadoras”
La teoría de los dos factores no cuenta con mucho apoyo en la bibliografía y tiene
muchos detractores (House y Wigdor, 1967; Schwab y Cummings, 1970;
Phillipchuk y Whittaker, 1996).
- La teoría ERG (existencia, relación y crecimiento), postula tres categorías de
necesidades (Alderfer, 1969): existencia (similar a las fisiológicas y de
seguridad de Maslow), relación (como las sociales y de status de Maslow) y
crecimiento (como las de estima y autorrealización de Maslow).
La teoría ERG replantea la jerarquía de las necesidades de Maslow para que sea
más acorde con las investigaciones experimentales pero a diferencia de la
anterior no supone que las necesidades existieran en una jerarquía rígida, sino
que una persona se centraría de manera simultánea en las tres categorías de
necesidades. A pesar de estas diferencias, las investigaciones empíricas no han
dado más apoyo a la teoría ERC que a la de la jerarquía de necesidades.
(Schneider y Alderfer, 1973).
- La teoría X y la teoría Y, distingue dos concepciones opuestas de administración
(McGregor, 1960), basadas en ciertos presupuestos acerca de la naturaleza
humana: la tradicional (teoría X) y la moderna (teoría Y). McGregor propuso
dos visiones diferentes de los seres humanos: uno negativo en esencia, llamado
teoría X, y el otro básicamente positivo, denominado teoría Y.
48
De acuerdo con la teoría X, los gerentes creen que al personal les disgusta de
modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso forzarlos, a
realizarlo. En contraste con estos puntos de vista negativos sobre la naturaleza de
los seres humanos, con la teoría Y los gerentes suponen que el personal llega a
considerar el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la
persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso buscar, la responsabilidad. A los
modelos de la teoría X y de la teoría Y también se le conocen con el nombre de
paradigmas, arquetipos o prototipos. Esto conlleva a que todo gerente, jefe, líder
o administrador utiliza algunos supuestos acerca de las personas y lo conduce a
ciertas interpretaciones, consecuencias e incluso predicciones (Davis y
Newstrom, 2001).
Igual que con las teorías de jerarquía de necesidades, las teorías X y Y carecen de
dicho apoyo empírico (Summers y Cronshaw, 1988).
- La teoría del logro, poder y afiliación, se basa en que los grandes realizadores se
diferencian de los otros por el deseo de hacer mejor las cosas (logro). La
necesidad de poder es el deseo de tener impacto, de ser influyente y controlar a
los demás (poder) y el deseo de gustar y ser aceptado por los demás (afiliación)
(McClelland, 1961; Atkinson y Raynor, 1974; Stahl, 1986)
De las primeras teorías sobre la motivación es la que tiene el mayor apoyo de las
investigaciones, en particular respecto de la relación entre el logro y la
productividad. Desafortunadamente, tiene menos efecto práctico que las otras
debido a que plantea que las tres necesidades son inconscientes –lo que significa
49
que podemos tener mucho de ellas sin saberlo y no es fácil su medición
(Robbins, 1992).
- La teoría de la finalidad o establecimiento de metas, establece que las
intenciones de trabajar hacia una meta son una fuente importante de motivación
en el trabajo. Las metas le dicen al empleado lo que necesita realizar y cuánto
esfuerzo tendrá que hacer (Locke, 1968). Las metas específicas, difíciles y con
retroalimentación, conducen a un rendimiento elevado. Es decir, las metas dicen
al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo necesita dedicar (Earley,
Wojnaroski, y Prest, 1987)
Las evidencias dan mucho apoyo al valor que tiene el establecimiento de metas.
Las metas específicas incrementan el desempeño, las metas difíciles, cuando se
aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y la
retroalimentación genera un desempeño mejor que la ausencia de ella (Locke y
Latham, 2002, 2006). En primer lugar, porque dirigen nuestra atención a la tarea
en cuestión y la retiran de distracciones irrelevantes, en segundo lugar, las metas
difíciles nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para
alcanzarlas, en tercer lugar, cuando las metas no son fáciles las personas
persisten en tratar de lograrlas y por último, las metas difíciles nos llevan a
descubrir estrategias que nos auxilian para realizar el trabajo o la tarea en forma
más eficaz.
Los incentivos conocidos tales como la retribución, el aprecio, la participación o
la seguridad, afectan el desempeño de los trabajadores en forma indirecta y solo
50
logran motivar al individuo si están asociados con el objetivo, es decir, si son
otorgados a cambio del logro de la meta.
En general, la teoría del establecimiento de metas (Locke, 1968) da una de las
explicaciones más fuertes para determinar las variables dependientes del
comportamiento organizacional, pero no lo hace para el ausentismo, la rotación o
la satisfacción.
- La teoría de las expectativas, estudian las preferencias sobre los diferentes
resultados o consecuencias posibles y la tendencia de desarrollo subjetivo acerca
de las probabilidades o expectativas relacionadas con el futuro. Esta línea de
investigación fue iniciada por Lewin y Tolman en los comienzos de 1930. Una
primera hipótesis de esta teoría es si un trabajador observa que una alta
productividad es el camino que le va a llevar a conseguir sus propios objetivos,
tiende a incrementar su propio rendimiento, y si no le reporta ningún beneficio,
no se esforzará (Georgopoulos, Mahoney y Jones, 1957).
La motivación es una función de las expectativas o, lo que es lo mismo, de tener
éxito ante el esfuerzo y lograr un cierto nivel de desempeño, en la probabilidad
de recibir esas recompensas (instrumentalidad), así como en el valor que el
sujeto da a la misma (valencia). La motivación es la resultante de multiplicar la
intensidad con que una persona necesita algo, o valora su satisfacción, por la
probabilidad en que dicha persona percibe la satisfacción de sus necesidades a
través de su conducta laboral (Vroom, 1964).
51
En cada individuo existen, por tanto, tres factores que determinan la motivación
para producir: Expectativas, los objetivos individuales; Instrumentalidad, la
relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales; y Valencia, la capacidad del individuo para influir en su
nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo. La valencia es
realmente el grado de importancia que le otorga el individuo a una determinada
cuestión.
El modelo de expectativas de Vroom afirma que las personas están motivadas o
impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que les producirá
recompensas. Si una de sus necesidades es importante y percibe una alta
probabilidad de satisfacerlas con su conducta, entonces el impulso para actuar o
motivación será grande. Uno de los grandes atractivos de la teoría de Vroom es
que reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones
individuales. Por lo tanto, evita algunas de las características simplistas de los
sistemas de Maslow y Herzberg. Parece ser más realista. Se ajusta al concepto
de armonía de objetivos, en cuanto a que los individuos tienen metas personales
diferentes de las metas de la organización, pero que ambas pueden armonizarse.
Además, la teoría de Vroom es completamente consistente con el sistema de
administración por objetivos
Actualmente, una de las explicaciones más aceptadas de la motivación es la
teoría de las expectativas (Vroom, 1964) Aunque tiene sus críticos, la mayoría
de las evidencias le brindan apoyo (Heneman III y Schwab, 1972; Mitchell,
1974; Van Eerde y Thierry, 1996; Porter y Lawler III, 1968; Donovan, 2001).
52
Los intentos de validarla se han visto complicados por problemas
metodológicos, de criterio y medición. Por ello, deben tomarse con precaución
los numerosos estudios que pretenden apoyarla o refutarla. (Muchinsky, 1977;
Kennedy, Fossum, y White, 1983; House, Shapiro, y Wahba, 1974).
La fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la
recompensa (Vroom, 1964), más la cantidad de esfuerzo que la persona cree que
deberá aplicar para lograrla (Porter y Lawler III, 1968). Esta "cantidad" de
esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe subjetivamente como excesivo,
adecuado o escaso. También habría que considerar el grado de seguridad que la
persona tiene respecto de recibir o no la recompensa, habiendo alcanzado el
resultado. Porter y Lawler incorporan nuevas ideas al modelo de Vroom, el
logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo
efectivamente aplicado. Para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la
persona como adecuada, es importante que el sujeto tenga clara dos cuestiones:
su propia competencia (conocimientos y habilidades) para el desarrollo de la
tarea; y las exigencias reales y objetivas de la tarea.
La teoría de las expectativas (Vroom, 1964) y (Porter y Lawler III, 1968) ofrecen
una explicación relativamente buena de la productividad, ausentismo y rotación
de los empleados. Pero supone que éstos tienen pocas restricciones para elegir
sus decisiones. Son muchas de las mismas suposiciones que el modelo racional
acerca de la toma de decisiones individuales. La teoría de las expectativas tiene
cierta validez porque para desarrollar muchos comportamientos las personas
53
consideran los resultados esperados. No obstante, el modelo racional llega hasta
ahí en cuanto a explicar el comportamiento.
- La teoría de la equidad, se basa en que los empleados tienden a juzgar la justicia
mediante la comparación de los resultados de sus esfuerzos contra los esfuerzos
mismos y también al comparar esta proporción (no siempre el valor absoluto de
la recompensa) contra la de otras personas (Adams, 1965). En la mayoría de los
modelos motivacionales se considera al personal de la organización como un
individuo, prácticamente independiente de los demás, sin embargo, la
organización es un sistema social, donde cada quien depende hasta cierto punto
de los aportes de los demás (Davis y Newstrom 2001).
Los trabajadores interactúan en sus tareas y en circunstancias sociales y se están
observando mutuamente por lo que se comparan y se juzgan recíprocamente. La
teoría de Adams se basa en este concepto de la comparación, y de ese punto
parte hacia nuevas dimensiones en el entendimiento global de la motivación de
los empleados (Adams, 1965). Los trabajadores están interesados en elementos
adicionales a la satisfacción de sus necesidades; también quieren que el sistema
de retribución sea justo, lo que cree que debe ser la relación entre el esfuerzo que
aporta (físico, mental o ambos) y lo que él recibe de la empresa. El fenómeno de
la justicia aplica a todo tipo de estímulos (económicos, sociales, psicológicos).
Puede suceder que cuando cree que aporta más de lo que recibe, tiene un
sentimiento de injusticia que le produce un estado de insatisfacción que le
impulsa a cambiar de comportamiento (en el sentido negativo de “estar
54
desmotivado”). Este sentimiento de equidad, aparece generalmente con la
comparación que efectúa una persona con otras. Así tenemos supuesto de que un
trabajador se compara con otro que tiene la misma experiencia, las mismas
habilidades, la misma formación y el mismo nivel de producción o rendimiento,
pero aquél percibe una compensación superior en la suya.
Si existe injusticia en las condiciones de trabajo, las personas experimentan una
tensión que deriva en un comportamiento por la equidad, las acciones resultantes
pueden ser físicas, psicológicas, internas o externas. Ante la eventualidad de que
las personas sean recompensadas excesivamente, la teoría de la equidad
manifiesta una predicción: los empleados sentirán un oscilación en su relación
con el patrón y buscarán reintegrar el esfuerzo; esto puede que tome la forma de
trabajar con mayor intensidad, o bien, disminuir el valor de la recompensa
recibida (en términos psicológicos e internos), o bien que intenten convencer a
otros empleados de que reciban mayor recompensa externa o física, o bien, que
se limiten a elegir a alguien más para fines de comparación externa o
psicológica. Cuando los funcionaros se sienten insuficientemente
recompensados, buscan disminuir su sensación de inequidad con algunas
estrategias: menor productividad, incremento del valor de la recompensa que se
les suministra, negocian más recompensas, se buscan a alguien más para fines de
comparación o terminan renunciando o robándole a la empresa.
Cuando los empleados perciban desigualdad harán una de las seis elecciones
siguientes: cambiar sus contribuciones (como, no esforzarse demasiado);
cambiar sus resultados; distorsionar las percepciones de sí mismo; distorsionar
55
las percepciones de los demás; elegir una referencia distinta; y abandonar o
renunciar al empleo (Walster, Walster y Scott, 1978; Greenberg, 1989).
Por tanto, la teoría arroja tres posibles escenarios: la equidad, la recompensa
excesiva, y la recompensa insuficiente. Existirá equidad en la medida en que sus
aportaciones sean recompensadas en términos equitativos, esto conlleva a un
comportamiento motivado en el trabajador.
También, en esta teoría existe un concepto denominado sensibilidad a la
equidad, según el cual, las personas poseen grados de preferencia distintos por la
equidad, (Davis y Newstrom, 2001), esto quiere decir que, algunos empleados
prefieren recompensa excesiva, otros se ajustan al modelo de equidad tradicional
o prefieren las recompensas insuficientes. La identificación de los empleados
ubicados en estas categorías, ayudarían a que los gerentes vaticinen quiénes de
sus empleados sentirán la falta de equidad y lo importante que sería el efecto de
su comportamiento.
Un elemento clave de la justicia organizacional es la percepción que tiene el
individuo de lo que es la justicia. En otras palabras, en cuanto a justicia
organizacional, lo que es justo o equitativo es algo subjetivo y reside en la
percepción de la persona.
La teoría de la equidad (Adams, 1965), se aboca a las variables de productividad,
satisfacción, ausentismo y rotación. Sin embargo, su aportación más notable tal
vez sea la investigación acerca de la justicia organizacional, que encuentra más
apoyo en la bibliografía.
56
- La teoría del refuerzo de la conducta, se basa en que todo comportamiento
humano produce un efecto externo agradable o desagradable para el sujeto, y
éste tiende a repetir aquellos comportamientos cuyo resultado le han sido
agradables y, por el contrario, tiene gran tendencia a evitar los comportamientos
que le han proporcionado un resultado desagradable, reforzándose así una u otra
tendencia (Skinner, 1969).
La teoría de reforzamiento de Skinner sostiene que para la motivación de los
empleados no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las
teorías del contenido de la motivación, ni tampoco entender las razones por las
cuales los empleados eligen satisfacerlas, tal como proponen las teorías del
proceso de la motivación. Skinner propone que solo se necesita entender la
relación entre las conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de
trabajo que alienten las conductas deseables y desalientes las indeseables. El
comportamiento se aprende mediante sus consecuencias positivas o negativas.
Los tipos de reforzamiento son: positivo, por medio de elogios a las mejoras y
conductas que se desea alentar; negativo o evitación, establecimiento de reglas
que el empleado busca cumplir para evitar una reprimenda; extinción, se elimina
el reforzamiento positivo, es decir, el empleado pierde un beneficio y elogio por
buen resultado o conducta; castigo, el comportamiento indeseado genera una
consecuencia como acción disciplinaria, advertencia formal al empleado, multa
o despido.
Los teóricos del reforzamiento ven al comportamiento como algo causado por el
entorno La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y sólo
57
se concentra en lo que pasa a la persona cuando ejecuta cierta acción. Como no
considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en estricto
sentido, de una teoría de la motivación. Pero brinda medios potentes para analizar
lo que controla al comportamiento, y por esta razón es común que se incluya en
los estudios sobre motivación (Komaki, Coombs y Schepman, 1996).
La teoría del reforzamiento tiene un historial de predicción de factores como la
calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo,
impuntualidad y tasas de accidentes, pero no ofrece muchas explicaciones de la
satisfacción de los empleados o de su decisión de renunciar.
1.5.1.5. Otras variables independientes individuales
- La toma de decisión, es la elección hecha entre dos o más alternativas. La
persona que mejor toma decisiones es aquella que es racional, que hace
elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones
específicas (Simon, 1986), o toma de decisiones intuitiva: proceso inconsciente
creado por la experiencia depurada (Gilovich, Griffin y Kahnemann, 2002) o por
medio de la construcción de modelos simplificados (Simon, 1997).
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre dos o
más alternativas, es decir deben tomar decisiones. La toma individual de
decisiones es una parte relevante del comportamiento organizacional. Así como
los individuos toman decisiones, se deben preocupar por la calidad de las
58
mismas, que se ven influenciadas con mucha frecuencia por sus propias
percepciones. En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su
origen en un problema, que es un estado de discordancia entre la situación actual
de las relaciones y algún estado deseado, que además requiere de cuidado sobre
los cursos alternos de acción. La comprensión de que un problema en realidad
existe y que se requiere tomar una decisión es un asunto perceptual.
Las cuatro maneras personales diferentes para tomar las decisiones son:
directivo, que buscan la racionalidad y evitan la ambigüedad, toman las
decisiones raudamente y se orientan en el corto plazo, si bien es cierto que son
eficientes y lógicos, su eficiencia da como producto una toma de decisiones con
poca información y opciones evaluadas mínimas; analítico, que toleran un poco
más la ambigüedad, busca más información y quiere considerar más alternativas
que los del estilo directivo; conceptual, buscan mucha información y alternativas
de solución, emplean la creatividad con buenos resultados, su orientación es a
largo plazo; y conductual, que trabajan adecuadamente con los demás, se
interesan en el logro de los compañeros y de los subordinados y aceptan las
sugerencias de las demás personas, se apoyan bastante en reuniones para
comunicarse, evitan conflictos y buscan en toda circunstancia la aceptación.
- El estado de ánimo está relacionado con la satisfacción y con la actitud, y puede
ser promovido positivamente con políticas equitativas y mediante un proceso
coordinado en un marco de buen trato. El afecto es un término genérico que
cubre un rango amplio de sentimientos que experimentan las personas. Es un
concepto “sombrilla” que agrupa tanto a las emociones como a los estados de
59
ánimo (Barsade y Gibson, 2007). Las emociones son sentimientos intensos que
se dirigen a alguien o algo. Una forma de clasificar las emociones es en:
positivas o negativas. y entonces, se convierten en estados de ánimo porque
ahora las consideramos en forma más general en vez de aislar una en particular.
Las emociones negativas se traducen en estados de ánimo negativos. Las
personas piensan en los eventos que generaron sus emociones negativas cinco
veces más tiempo del que dedican a los que crearon las positivas. Las
investigaciones muestran que existe una desviación positiva, que consiste en que
con una aportación igual a cero es decir, cuando no pasa nada en particular, la
mayoría de los individuos experimentan un estado de ánimo positivo y suave
(Cacioppo y Gardner, 1999) Para la mayor parte de las personas, los estados de
ánimo positivos son algo más comunes que los negativos. Los estados de ánimo
son sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que con
frecuencia carecen de un estímulo contextual (Weiss y Cropanzano, 1996).
1.5.2. Nivel de grupo
El comportamiento de la gente en grupos es más que la suma de los individuos si
actuaran por su cuenta. La complejidad del modelo aumenta cuando se toma en cuenta
que el comportamiento de las personas cuando forman parte de grupos es diferente del
que muestran cuando están solas. Por tanto, el siguiente paso en el desarrollo del
entendimiento del CO es el estudio del comportamiento grupal. Analizamos cada uno de
estos factores como variables independientes a “nivel del grupo”.
60
1.5.2.1. Comunicación.
Ningún grupo puede existir sin la comunicación, entendiéndose ésta como la
transmisión y el entendimiento del significado. Sólo a través de la transferencia de
significados, se puede difundir la información, los pensamientos, las ideas, las
opiniones, etc.; y al mismo tiempo se debe esperar que éste sea comprendido. Una idea
o un pensamiento por muy importante o extraordinario que sea, no vale para nada si no
es entendido por las demás personas. La comunicación perfecta, se da cuando una idea o
un pensamiento se transmiten de tal forma que el receptor, cree una reproducción
mental igual a la de la persona que transmitió el mensaje.
Tiene lugar dentro del grupo y es un mecanismo fundamental por medio del cual los
miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción. Por tanto, la
comunicación brinda un medio para la expresión emocional de los sentimientos y para
satisfacer las necesidades sociales. La última función que ejecuta la comunicación se
relaciona con su rol para facilitar la toma de decisiones. Las distorsiones, ambigüedades
e incongruencias en las comunicaciones incrementan la incertidumbre y, con ello, tienen
un efecto negativo en la satisfacción (Schuler, 1979).
Muchos autores centran la importancia de la comunicación en el esfuerzo organizado
(Barnard, citado por Koontz y Weihrich, 1990), como el medio a través del cual las
personas se vinculan en una organización para alcanzar un fin común. Sin la
comunicación en la actividad de un grupo, no se puede lograr la coordinación ni el
cambio. La comunicación organizacional se trata del sistema de interrelaciones y
entendimiento laborales, por medio de la definición de una misión y visión
61
institucionales propias, que dan estructura a los objetivos de logro, dirigidos hacia el
beneficio individual, colectivo, y por ende empresarial, permitiendo el posicionamiento
en el mercado productivo (Zúñiga Bernal, 2003).
Está claro que no existe un sistema de comunicación que se aplique universalmente,
sino que debe estructurarse de acuerdo a las necesidades de la empresa. Sin embargo, la
comunicación es esencial para el funcionamiento de las mismas. Toda organización,
debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e
información que dinamice los procesos que a nivel interno conforman la entidad y la
proyectan hacia su área de influencia. Las comunicaciones internas en una institución
promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco del clima
organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de
las capacidades individuales y grupales (Sayazo, 2004).
Por otro lado, la comunicación en el marco de las relaciones interpersonales, juega un
papel importante en la organización, porque a medida que los trabajadores conocen su
empresa y son conscientes de sus capacidades, intercambian experiencias que
contribuyen al logro de los objetivos trazados por la organización. Además, la gente
aumenta su propio sentido de bienestar y se vuelve más productiva cuando entabla una
comunicación interpersonal eficaz, propiciando un clima laboral agradable (Hellriegel,
Slocum y Woodman, 1999). Lo que permite generar y poner en marcha los cambios que
se requieren para responder con eficacia a las exigencias del mundo actual y futuro.
Desde siempre y aún más en nuestros tiempos la comunicación se ha convertido en un
instrumento imprescindible para toda organización, sobre todo para el proceso de la
62
toma de decisiones en el que se hace principalmente necesario pues en gran medida de
la comunicación depende la eficacia en la elección de una buena alternativa de solución
y en general interviene en todo el proceso. Además la comunicación se convierte en una
herramienta potencial a emplear con los empleados que trabajan en las organizaciones
en el sentido que los motiva a trabajar al brindarles una especificación clara acerca de su
desempeño actual, y a partir de esto cuáles son los comportamientos que debe adoptar
para optimizar resultados.
En resumen, la comunicación se convierte en un instrumento necesario en la
organización, de la manera en que sea empleado y de la manera en que las personas lo
interpreten, sobre todo los empleados en las organizaciones, depende muchas veces que
se obtengan buenos resultados o no.
1.5.2.2. Estilo de liderazgo,
Es la capacidad de una persona de influir en un grupo para el logro de una visión o
conjunto de metas. El liderazgo juega un papel central en la comprensión del
comportamiento de los grupos, debido a que es el líder quien por lo general da la
dirección hacia el logro de las metas
Aunque el liderazgo es el tema más ampliamente estudiado en las ciencias de
comportamiento sociales, hay sin embargo poco consenso en relación con las
características esenciales de un liderazgo efectivo: el término rara vez se define de
forma explícita, más bien, en términos de personas que se encuentran en la parte
63
superior de la dirección en las organizaciones; rara vez se vincula a la personalidad ni al
al desempeño de las unidades de organización.
El término liderazgo tiene varias acepciones, y aunque aún hoy los investigadores no
logran ponerse de acuerdo sobre este tema, en los aspectos en los que si existe acuerdo
es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir
como “el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales” (Koontz y
Weihrich, 1990).
Esta fuente de influencia puede ser formal e informal de la organización: crean o limitan
los espacios en los que el personal de la misma, encuentra las condiciones ambientales
necesarias para su desarrollo como trabajadores y como personas; asimismo son ellos,
quienes apoyan o limitan la integración, quienes se aferran al control o permiten una
mayor participación de los integrantes de la organización, castigan o premian el avance
de sus trabajadores.
Así como una persona requiere de entrenamiento para poder ajustar su estilo personal de
liderazgo y, con ello, avanzar hacia posiciones más desarrolladas, una organización
requiere definir cuál es el estilo de liderazgo que mejor se adapte a su visión y misión
que se ha formulado.
Entre las Teorías sobre el liderazgo podemos considerar:
- Teorías de las características. Es la búsqueda de los atributos de la personalidad,
sociales, físicos o intelectuales que describían a los líderes y los diferencian de
64
los que no lo son. Las seis características en las cuales los líderes tienden a
diferir de los no lideres son: la ambición y la energía, el deseo de dirigir, la
honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el
conocimiento relevante sobre el trabajo. Algunas características incrementan la
probabilidad de triunfar como líder, pero ninguna de estas características
garantiza el éxito.
- Teorías del comportamiento. Proponen que comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los que no lo son.
- Teoría de las contingencias. El desempeño eficaz de grupo depende del ajuste
adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados, y de la
medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Por tanto, se
deben analizar: la identificación del estilo del liderazgo; la definición de la
situación; los líderes vs. situaciones.
- Teoría del recurso cognoscitivo trata de explicar el proceso por el cual el líder
obtiene un desempeño eficaz de grupo: con gran inteligencia a un ambiente de
liderazgo, apoyador y sin tensiones; en situaciones de gran tensión existe una
relación positiva entre la experiencia de trabajo y el desempeño; en situaciones
que el líder percibe como libres de tensión.
- Teoría de la atribución del liderazgo. Es una atribución que la gente asume
acerca de otros individuos, la gente caracteriza a los líderes como dueños de
características. Cuando una organización tiene un desempeño, ya sea
extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente está dispuesta a
establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeño.
65
Las Organizaciones de hoy en día tienen como principal recursos a las personas, es por
ello que el liderazgo juega un papel central en el comportamiento de grupos.
1.5.2.3. Conflicto
Es un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra ha sufrido un
efecto negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le preocupa (Thomas, 1992).
El proceso del conflicto tiene cinco etapas:
- Etapa I: Incompatibilidad u oposición de metas: el primer paso en el proceso del
conflicto es la presencia de condiciones que generen oportunidades para que
surja el conflicto. No necesitan llevar directamente al conflicto, pero al menos
una de estas condiciones es necesaria si el conflicto va a emerger, esas
condiciones son: Comunicación, estructura y variables personales.
- Etapa II: Cognición y personalización: las condiciones anteriores sólo pueden
llevar al conflicto cuando una o más de las partes son afectadas, y son
conscientes del conflicto. El hecho de que el conflicto sea percibido no significa
que este personalizado. Es a nivel del sentimiento cuando los individuos se
involucran emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad. En esta etapa los temas problemáticos tienden a
definirse, es el momento en el proceso en el que las partes deciden que se trata el
conflicto. Además las emociones juegan un papel importante al moldear las
percepciones.
66
- Etapa III: Intenciones: las intenciones influyen entre las percepciones y las
emociones de la gente y en su comportamiento abierto, son decisiones para
actuar de una manera determinada. Muchos de los conflictos se acentúan porque
una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra parte, no siempre refleja el
comportamiento con precisión las intenciones de una persona. Pueden
identificarse cinco intenciones del manejo del conflicto: competencia asertiva y
no cooperativa; colaboración asertiva, y cooperativa; evasión ni asertiva ni
cooperativa; complacencia no asertiva y cooperativa; y compromiso que es el
rango medio tanto en asertividad como en cooperatividad.
- Etapa IV: Comportamiento: en esta etapa los conflictos se hacen visibles,
incluye declaraciones, acciones y reacciones llevadas a cabo por las partes en
conflicto. Estos comportamientos usualmente son intentos abiertos de poner en
práctica las intenciones de cada parte. Esas conductas tienen una calidad de
estímulos que está separada de las intenciones. Como resultado de cálculos
erróneos o estatutos los comportamientos abiertos a veces se desvían de las
intenciones originales.
- Etapa V: Resultados: la interacción acción/ reacción entre las partes en conflicto
tiene consecuencias puede ser: resultados funcionales y resultados
disfuncionales.
El intercambio acción/reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias, éstas
pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo
(Jehn, 1994; Priem, Harrison, y Muir, 1995; Hoffman, 1959; Van Knippenberg, De
Dreu, y Homan, 2004), o disfuncionales si lo obstaculizan (Hinds y Bailey, 2003;
67
Geyelin y Felsenthal, 1994). Algunos conflictos sustentan las metas del grupo y
mejoran su desempeño, éstas son formas constructivas y funcionales del conflicto. Hay
conflictos que obstruyen el desempeño del grupo; éstas son forma disfuncionales o
destructivas del conflicto. El criterio que diferencia el conflicto funcional del
disfuncional es el desempeño del grupo. El impacto del conflicto en el individuo y en el
grupo rara vez es mutuamente excluyente, de modo que las formas en que los
individuos perciben el conflicto pudieran tener una influencia importante en su efecto en
el grupo. Un integrante del grupo podría percibir una acción como disfuncional, porque
su resultado es personalmente no satisfactorio para él. Sin embargo la acción sería
funcional si hace progresar los objetivos del grupo.
Las organizaciones están constituidas por personas y grupos con diferentes valores,
metas e intereses. Esto plantea el potencial de conflicto respecto de los recursos.
Algunos ejemplos de éstos en cuya asignación no estarán de acuerdo los miembros de la
empresa son los presupuestos departamentales, asignaciones de espacio,
responsabilidades en los proyectos, y ajustes de salario. También en las organizaciones
los recursos son limitados, lo que con frecuencia vuelve real el conflicto potencial.
La organización debe enfocarse en lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas
impulsoras positivas, en conclusión, el objetivo no es que desaparezcan en las
organizaciones, sino que sepamos cómo manejarlos a partir del conocimiento de las
personas.
68
1.5.2.4. Otras variables independientes de grupo.
- Confianza, es un concepto cada vez más importante en las organizaciones (Dirks
y Ferrin, 2002). Es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de
manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones (McAllister, 1995;
Rousseau et al., 1998) Los dos elementos más importantes de la definición son
que implica familiaridad y riesgo. Las dimensiones clave que subyacen al
concepto de confianza son cinco: integridad, competencia, consistencia, lealtad y
apertura (Schindler y Thomas, 1993). La confianza es el principal atributo que se
asocia con el liderazgo; y cuando ésta se pierde hay efectos adversos serios en el
desempeño de un grupo (Dirks y Ferrin, 2000; Zacharatos, Barling, y Iverson,
2005). En las relaciones organizacionales hay tres tipos de confianza, según se
base en: la disuasión, el conocimiento y la identificación (Shapiro, Sheppard, y
Cheraskin, 1992; Lewicki, Tomlinson y Gillespie, 2006; Child, 2001).
Paralelamente a los grupos que están formalmente definidos en una organización, se
encuentran aquellos que aunque no lo distingamos en forma clara en la organización,
son de gran importancia en cuanto a su participación en posibles situaciones en las que
se requiera mejorar los procesos productivos o administrativos, que implica
reasignación de nuevas tareas y actividades a los cargos que se encuentren en
reestructuración e inclusive en la toma de decisiones en general. Estamos hablando de
los grupos informales.
Los grupos informales, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados importantes
para conseguir los objetivos de una organización o pueden ser una barrera importante
69
para la creación de un buen ambiente laboral. No se puede determinar con certeza si es
bueno o malo que exista esta modalidad de grupos en la organización. Lo que sí se
puede hacer es ubicarlos y canalizar esas energías en beneficio de la empresa.
Ampliando el concepto antes mencionado se puede decir que las personas que forman
parte de estos grupos, encuentran en ellos ese sentido de pertenencia y protección ante
posibles problemas y además presentan formas de pensar e inclusive gustos en común.
Es, por tanto, necesario, que las personas que dirigen la organización canalicen dicha
energía generada por los grupos informales de una manera positiva y colabore con el
buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado.
De mismo modo como cada organización tiene su gerente, cada grupo también tiene su
líder por más informal que sea dicho agrupamiento. Cada integrante de ese grupo
informal se sentirá identificado más con ese grupo, luchará por los objetivos del mismo
y en este momento, se puede decir, que se están dando las condiciones necesarias para
que se comience a hablar de un equipo de trabajo. Lo que le faltaría es tener claro no
sólo los objetivos de la organización sino, que esos objetivos individuales y grupales
estén orientados a los antes mencionados. En general, el trabajo en equipo puede
generar bastantes beneficios a la organización al realizar un proyecto, una actividad o
una tarea.
De todo lo que se ha analizado anteriormente se deduce que es de vital importancia
contar con el apoyo comprometido de todas las personas que trabajan en una
determinada área, ya que al ocurrir esto y al ser percibida esta situación por todos los
miembros, primero existirá una situación satisfactoria y segundo ocurrirá que los
niveles motivacionales sean mayores a través de todo en equipos de trabajo, que hará
70
posible que las tareas y actividades se realicen de manera eficaz y eficiente. La
formación de equipos autodirigidos en una organización, es un tema que debe ser
estudiado con la importancia que se merece y que realmente es uno de los primeros
pasos para generar ventajas competitivas. Siempre deberá existir colaboración entre
todos los integrantes de un equipo ya que el bienestar de una persona se reflejará en el
bienestar del equipo y viceversa.
1.5.3. Nivel de organización
El CO alcanza su nivel más alto de sofisticación cuando se agrega una estructura formal
a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y el grupo. Así como
los grupos son más que la suma de sus miembros, las organizaciones son más que la
suma de los grupos que las forman. El diseño de la organización formal, la cultura
interna de la organización y las políticas y prácticas de recursos humanos de ésta
(procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo o métodos de evaluación
del desempeño), tienen un efecto en las variables dependientes.
1.5.3.1. Cultura
Se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a
una organización de las demás (Becker, 1982; Schein, 1985).
71
La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas,
ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una
organización. Surge cuando los integrantes comparten conocimientos y suposiciones
conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptación
externa (misión, estrategia, metas, medios, etc.) e integración interna (lenguaje y
conceptos, poder y estatus, recompensas y castigos, etc.).
Las investigaciones sugieren que hay siete características principales que, al reunirse,
capturan la esencia de la cultura de una organización (O’Reilly III, Chatman, y
Caldwell, 1991; Chatman y Jehn, 1994): innovación y aceptación del riesgo, atención al
detalle, orientación a los resultados, orientación a la gente, orientación a los equipos,
agresividad, estabilidad.
Las investigaciones sobre cultura organizacional buscan medir el modo que los
empleados ven a su organización. Cada vez tiene más popularidad la idea de diferenciar
entre culturas fuertes y débiles (Gordon y DiTomaso, 1992; Sorensen, 2002; Rosenthal
y Masarech, 2003). El argumento es que las culturas fuertes tienen mayor impacto en el
comportamiento del empleado y se relacionan más directamente con la menor rotación.
La unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y compromiso
organizacional. Estas cualidades, a su vez, disminuyen la propensión de los trabajadores
a salir de la organización (Mowday, Porter, y Steers, 1982; Vandenberghe, 1999). El
papel de la cultura como influencia del comportamiento de los trabajadores parece ser
cada vez más importante en el lugar de trabajo de hoy (Case, 1996).
72
Las formas en las que opera y se administra una organización tendrán efectos sobre el
mantenimiento o el cambio de la cultura organizacional: la organización contrata
personas que en apariencia se adaptan a la cultura organizacional; despide al personal
que de manera sostenida o evidente se desvía de la conducta y actividades aceptadas; los
procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y equipos, es
decir, los acontecimientos que se observan y comentan; resolver los asuntos en forma
sistemática trasmite a los empleados señales poderosas sobre lo que es importante y lo
que se espera de ellos; reacciones frente incidentes y crisis; modelamientos, enseñanza y
asesoría; asignación de recompensas y estatus
Los valores culturales son muy diferentes en compañías distintas, en alguna los
empleados estarán muy interesados por la compensación, mientras que en otras lo
estarán en la innovación tecnológica o el bienestar del empleado. Estos valores tienden a
persistir en el tiempo, incluso cuando cambian los integrantes de la organización
La cuestión es que existe una cultura dominante dentro de la organización y ella es la
que se percibe como general, pero no limita a que existan otras detrás de ella, las
subculturas. Es importante mencionarlas puestos que son frecuentes en las
organizaciones y ocupan lugares importantes como en los departamentos o áreas
geográficas.
La definición de cultura no menciona que sea buena o mala, pero podemos darnos
cuenta de los beneficios. La cultura intensifica el compromiso organizacional e
incrementa la consistencia del comportamiento del empleado, porque reduce la
ambigüedad y transmite a los empleados cómo hacer las cosas y cuáles son importantes
73
para toda la organización y para él mismo. Pero por otro lado se puede tornar
disfuncional por los siguientes aspectos: barrera contra el cambio; barreras hacia la
diversidad; barreras contra las fusiones y adquisiciones.
1.5.3.2. Política
Se define como la capacidad que tiene una persona para influir en el comportamiento de
otra de modo que actúe de acuerdo con los deseos de esta (Bass, 1990). El
comportamiento político en las organizaciones se entiende como aquellas actividades
que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organización, pero que
influyen o tratan de influir en la distribución de las ventajas y desventajas al interior de
ésta (Farrell y Petersen, 1982; Drory y Romm, 1990; Cropanzano, Kacmar, y Bozeman,
1995).
1.5.3.3. Estructura
La estructura define el modo en que se dividen, agrupan y coordinan de forma formal
las tareas del trabajo. Hay seis elementos clave que los directivos necesitan atender
cuando diseñen la estructura de su organización: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y
descentralización, y formalización (Daft, 2004).
74
Existen evidencias sustanciales de que los individuos son atraídos, seleccionados y
permanecen con las organizaciones que se ajustan mejor a sus características personales
(Schneider, Goldstein, y Smith, 1995). Es probable que los candidatos que prefieren lo
predecible busquen y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que
prefieren autonomía entren a una estructura orgánica. Así, el efecto de la estructura en el
comportamiento del empleado se reduce sin duda cuando el proceso de selección facilita
la asignación apropiada de las características individuales con las de la organización.
La revisión de las evidencias que relacionan las estructuras organizacionales con el
desempeño y satisfacción de los empleados conducen a la conclusión de que no se
puede generalizar. Cualquier análisis del efecto del diseño organizacional sobre el
comportamiento del trabajador tiene que tomar en cuenta las diferencias individuales.
Para ilustrar esto, consideremos las preferencias de los empleados por la especialización
del trabajo, extensión del control y centralización (Porter y Lawler III, 1965; James y
Jones, 1976; Dalton, et al., 1980).
1.6. Variables dependientes del comportamiento
organizacional
Las variables dependientes del CO se refieren a los factores claves que se quiere
explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Continuamos su análisis
según el esquema del modelo de Robbins (1992), además de otras variables.
75
1.6.1. El modelo de Robbins
Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias y también cuando les
disgusta (Farrell, 1983; Rusbult et al., 1988). Estas consecuencias se resumen en las
variables de: productividad, ausentismo, rotación, conducta que se aparta de las normas
de comportamiento en el trabajo, responsabilidad social y satisfacción.
1.6.1.1. Productividad
Una organización es productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace
transfiriendo los insumos a la producción al menor costo posible. Es probable que los
trabajadores felices sean productivos, aunque es difícil decidir cuál es la causalidad que
opera (Judge et al., 2001). En resumen, una de las preocupaciones principales del CO es
la productividad. Saber cuáles son los factores que influyen en la eficacia y eficiencia de
los individuos, de los grupos y de la organización en su conjunto.
1.6.1.2. Ausentismo
El ausentismo se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es de suma
importancia para la organización mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sería
imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a la misma. Existe
una relación negativa consistente entre la satisfacción y el ausentismo, pero la
76
correlación va de moderada a débil (Locke, 1976; Hackett y Guion, 1985; Scott y
Taylor, 1985; Steel y Rentsch, 1995).
1.6.1.3. Rotación
La rotación se refiera a la salida constante ya sea voluntario o involuntario del personal
en la organización. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el funcionamiento
eficiente de la organización, esto en los casos en que el personal que se va, posee
conocimientos y experiencias que se requieren en la organización, y además se debe
encontrar un reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se
está incurriendo en costos de reclutamiento, selección y entrenamiento.
Todas las organizaciones poseen determinada rotación, que hasta en algunos casos
podría ser positiva porque se puede presentar la ocasión de reemplazar un individuo de
bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores
habilidades, que posea una mayor motivación, etc. Actualmente un nivel adecuado de
rotación de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia
del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto
sería lo ideal, la rotación generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente
que la organización requiere, obstruyendo así su eficacia.
Hay factores como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas sobre las
oportunidades alternas de trabajo y la extensión de la antigüedad con la organización,
77
que son restricciones importantes para la decisión de dejar el trabajo que se tenga
actualmente (Hulin, Roznowski y Hachiya, 1985; Carsten y Spector, 1987).
La evidencia indica que un moderador importante de la relación entre la satisfacción y
la rotación es el nivel de desempeño del empleado (Spencer y Steers, 1981). La
satisfacción también se relaciona de manera negativa con la rotación, pero la correlación
es más fuerte que la que existe con el ausentismo (Hom y Griffeth, 1995; Griffeth, Hom
y Gaertner, 2000).
1.6.1.4. Conducta que se aparta de las normas de comportamiento
También llamado comportamiento antisocial o incivilidad en el lugar de trabajo, es
aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas
organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organización o el de sus
miembros. Es el comportamiento desviado en el lugar de trabajo o apatía de los
empleados (Hanisch, Hulin y Roznowski, 1998). Es un concepto importante porque es
una respuesta a la insatisfacción, y los empleados la expresan de muchas maneras: la
sindicalización, abuso en el consumo de sustancias, robos en el trabajo, socialización
indebida e impuntualidad, etc. Controlar el comportamiento de alguien es ineficaz a
menos que se conozca la causa de origen. El gerente sofisticado buscará las causas de
origen de los problemas que tal vez desemboquen en desviaciones, en lugar de resolver
un problema superficial, ausentismo excesivo, sólo para ver cómo surge otro, aumento
de los robos o sabotaje.
78
1.6.1.5. Responsabilidad social
Los empleados satisfechos parecen hablar en forma positiva de la organización, ayudan
a otros y van más allá de las expectativas normales de su puesto - comportamiento
organizacional socialmente responsable (Bateman y Organ, 1983; Podsakoff et al.,
2000).
1.6.2. Otras investigaciones
En la misma línea, la mayor parte de investigaciones en el CO se han dedicado a tres
posibles consecuencias, como son: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el
trabajo y compromiso organizacional (Brooke Jr., Russell y Price, 1988).
1.6.2.1. Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo, se define de manera muy genérica, como la actitud general
de la persona hacia su trabajo. Es el sentimiento positivo que resulta de la evaluación de
las características del que se desempeña (Hodson, 1991) Está relacionada con el
cumplimiento de las expectativas, es decir, es una sensación sobre el logro de las
expectativas que no se correlaciona con los resultados, pero sí con los conflictos, por lo
cual es un tema que nos preocupa en la DRH. La mayoría de las personas prefieren un
trabajo que plantee retos y sea estimulante a otro que sea predecible y rutinario (Barling,
Kelloway e Iverson, 2003; Bond y Bunce, 2003). La satisfacción en el trabajo no sólo
79
consiste en las condiciones en que se desenvuelve. La personalidad también juega un rol
(Judge y Hurst, 2007). La satisfacción es algo dinámico y oscilante.
La satisfacción laboral es de gran interés "en los últimos años por constituirse en
resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad
alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento de los que
pueden derivar políticas y decisiones institucionales" (Palma, citado por Hernández
2003). Se agrupa de la siguiente manera (Guillen y Guil, 2000):
- Como estado emocional (Locke, 1976), positivo o placentero resultante de la
percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.
- Como actitud generalizada ante el trabajo (Peiró, 1992) teniendo en cuenta que
las actitudes responden a un modelo tridimensional: dimensión afectiva,
cognitiva y comportamental.
- Como actitud afectiva (Davis y Newstron, 2001) distinguen dos modelos:
modelo unidimensional como actitud hacia el trabajo en general y modelo
multidimensional que contempla distintos aspectos o dimensiones concretos del
trabajo.
Las facetas de la satisfacción laboral son: la satisfacción laboral propiamente dicha; la
satisfacción con el salario; la satisfacción con los compañeros; la satisfacción con los
jefes; y la satisfacción con los ascensos. Cada faceta, en diferentes grados, contiene los
tres elementos actitudinales mencionados anteriormente. La importancia relativa de
cualquier faceta en particular cambia a medida que se desarrollan los eventos del
80
trabajo. Además, es posible estar muy satisfecho con una faceta y al mismo tiempo
frustrado con otra (Daily, 2012).
Los beneficios de la satisfacción laboral transcienden la salud mental y física. Un nivel
adecuado de satisfacción laboral también reduce la rotación de empleados, el número de
ausencias injustificadas y las tardanzas frecuentes. Existen numerosos estudios que
establecen relación entre la satisfacción en el trabajo y diferentes variables como la
promoción, la retribución, el reconocimiento, o el compromiso organizacional (Ibrar et
al., 2015), y muchos más con la rotación del personal de una compañía y el número de
ausencias injustificadas.
- Satisfacción y retribución: las personas de la organización pueden experimentar
insatisfacción laboral si perciben una falta de equidad, si creen que el trabajo no
es estimulante o si su desempeño no ha sido recompensado de manera
apropiada, debido a la existencia de un sistema de remuneración ineficaz.
- Satisfacción y productividad: la relación es positiva, y las correlaciones son
relativamente bajas.
- Satisfacción y ausentismo: se encuentran negativamente relacionados, pero dicha
correlación es atenuada. El personal insatisfecho falta más al trabajo, pero
existen otros factores que poseen un impacto en esta relación y que disminuyen
la correlación que existe entre ambos (Scott y Taylor, 1985; Hackett y Guion,
1985)
- Satisfacción y rotación: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa,
esta relación es más fuerte que la que se observa con el ausentismo. Los estudios
demuestran que un moderador importante en esta relación, es el desempeño del
81
empleado. Para los individuos que muestran un desempeño superior, la
satisfacción es menos relevante en el pronóstico de la rotación; esto porque
como es lógico si un individuo muestra un alto desempeño, la organización
querrá conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo,
brindándole recompensas, ascendiéndolo, entre otros. Otro aspecto interesante
que se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados
insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es más probable de renunciar, es
el que posea una mayor propensión a sentirse insatisfecho genéricamente.
Para hacer un seguimiento de la satisfacción laboral, ya que esta es un indicador general
de la capacidad de la organización para responder a las necesidades del personal, se
desarrollaron numerosos métodos. Todos ellos son indirectos, dado que la satisfacción
laboral sólo se puede inferir: es algo intangible y personal. Estos métodos incluyen: la
observación del comportamiento del personal, las entrevistas, y los cuestionarios en
cuanto a la satisfacción laboral. El método más económico y confiable es este último.
Por ejemplo, el IDT (Índice Descriptivo del Trabajo), es el método que se utiliza más
comúnmente para medir la satisfacción laboral (Smith, Kendall y Hullin, 1975). Los
investigadores (Weiss et al., 1977) han desarrollado otra herramienta de medición: el
Cuestionario de Satisfacción de Minnesota.
1.6.2.2. Involucramiento en el trabajo
El involucramiento en el trabajo, es el grado en que una persona se identifica con su
trabajo, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante
82
que la beneficia (Rabinowitz y Hall, 1977; Blau, 1985; Reeve y Smith, 2000). Se define
como un proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para
incrementar su compromiso con el éxito de la organización "el grado en que los
empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energía en ellas y conciben el
trabajo como parte central de sus existencias" (Davis y Newstrom, 2001).
Es decir, al involucrar al personal en las decisiones que lo afectan y con incremento de
su autonomía y del control sobre sus vidas laborales, estarán más motivados, más
comprometidos con la organización, serán más productivos y estarán más satisfechos
con sus trabajos (Randolph, 2000; Seibert, Silver y Randolph, 2004).
El involucramiento de los empleados se basa en cierto número de teorías de la
motivación como: la teoría de los dos factores (teoría X, Y), ya que los programas de
involucramiento proporcionan al personal motivación intrínseca si aumentan las
oportunidades para su desarrollo, responsabilidad e involucramiento en el trabajo en sí;
la teoría ERC, en los esfuerzos para estimular la necesidad de logro.
Por tanto, parece que los programas de involucramiento del personal tienen potencial de
aumentar la motivación intrínseca del empleado en sus tareas laborales.
1.6.2.3. Compromiso organizacional
El compromiso organizacional, se trata de una actitud clave relacionada con el trabajo y
cuyo interés, desde el punto de vista empresarial, radica en su capacidad de influir sobre
el comportamiento de los empleados. Tiene su origen en los estudios bajo el enfoque del
83
comportamiento organizativo, principalmente, en el trabajo de Porter y sus colegas
(Mowday, Porter y Steers, 1982) que lo definen como “la fuerza relativa a la
identificación de un individuo con implicación en una determinada organización”
El compromiso es el grado en que un empleado se identifica con una organización en
particular y las metas de ésta, y desea mantener su relación con ella (Blau, 1985). El
compromiso laboral incluye al denominado “involucramiento de los individuos y la
satisfacción y entusiasmo por el trabajo” (Chiang et al., 2010) y la aceptación de las
metas de la organización, la disposición a realizar esfuerzos en pro de ésta y la
expresión del deseo de mantenerse como miembro activo de la misma, dentro de una
práctica constante (Cáceres en Chian, Nuñez Martín y Salazar, 2010). Se identifica en
las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la
organización, debido a su motivación implícita (Harter, Schmidt, y Hayes, 2002).
El término compromiso hacia la organización tiene diversas acepciones: “la fuerza
relativa de identificación y de involucramiento de un individuo con una organización”
(Steers, 1977); “un estado en el cual un empleado se identifica con una organización en
particular y con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros”
(Robbins y Judge, 2013); "el grado en el que un empleado se identifica con la
organización y desea seguir participando activamente en ella" (Davis y Newstron,
2001); “es el proceso de identificación y de creencia acerca de la importancia de su
labor y la necesidad y utilidad de las funciones que realiza en el trabajo” (Álvarez de
Mon et al., 2001); “es un concepto que dice relación a la buena disposición del
empleado o trabajador hacia el trabajo, a la buena voluntad, al sentido de lealtad con la
empresa” (Álvarez, Zancudo y Rivas, 1992). “es una actitud que se expresa como el
84
vínculo psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable
que el empleado abandone la organización” (Meyer y Allen, 1991).
El compromiso con la organización trasciende la lealtad con la compañía. Se puede
notar cuando los empleados promueven activamente la organización ante las partes
interesadas o ante aquellos que se ven afectados por las acciones de la organización. En
otras palabras, el empleado comprometido defiende la reputación de su empleador
frente a las críticas. También se observa en la voluntad de un empleado por dar algo de
sí mismo a la organización. Cuando un empleado defiende a su compañía, promueve sus
valores y aconseja a los recién llegados, está reforzando su compromiso con la
organización y adaptándose a sus valores.
Entonces, podemos considerar el compromiso organizacional como la fuerza con la que
un individuo se siente vinculado a una organización y que implica el seguimiento de un
curso de acción relevante. Destacan los siguientes modelos:
- Modelo de Porter et al., (1974), que en su empeño por medir el compromiso
organizativo desarrollaron un instrumento de medida que ha gozado de
aceptación y uso generalizado, el Organizacional Commitment Questionnaire
(OCQ) conocido como cuestionario de Porter. Aunque al definir el compromiso
hacían referencia a tres dimensiones, trataron el modelo como unidimensional.
La falta de homogeneidad y por reflejar más las intenciones de posibles
comportamientos que las actitudes, así como el avance conceptual de la
concepción multidimensional hizo que posteriormente, el compromiso como
85
constructo multidimensional empezara a tomar importancia hasta convertirse en
el enfoque dominante:
- Modelo de O’Reilly y Chatman (1986) refleja el vínculo psicológico que ata al
individuo con la organización pero la naturaleza de ese vínculo puede diferir.
Siguiendo el trabajo de Kelman (1958) sobre cambio de actitud y de conducta
afirmaron que ese vínculo entre el empleado y la organización podía tomar tres
formas: conformidad, cuando se adoptan actitudes y conductas para conseguir
recompensas específicas; identificación, cuando los empleados sienten
orgullosos de ser parte de un grupo, respetando sus valores y logros pero sin
adoptarlos como si fueran propios; e interiorización, cuando los valores del
individuo y de la organización coinciden. Si bien este enfoque sirvió para
sensibilizar con la naturaleza multidimensional del compromiso, su impacto ha
sido más bien escaso, en gran parte se ha debido a la dificultad por distinguir
entre la identificación e interiorización (Caldwell, Chatman, y O’Reilly, 1990;
O’Reilly y Caldwell, 1991).
- Modelo de Meyer y Allen (1993), el vínculo se puede alcanzar mediante tres
componentes: afectivo, de continuidad y normativo; de esta manera la naturaleza
del compromiso es, respectivamente, el deseo, la necesidad o el deber de
permanecer en la organización.
Afectivo: identificación psicológica del colaborador con los valores y la filosofía
de la empresa. El trabajador muestra una fuerte convicción y aceptación de los
objetivos y valores de la organización, disposición de ejercer un esfuerzo en
beneficio de la organización, preocupación por los problemas de la empresa y
86
fuerte deseo de permanecer en ella. Se refiere a los lazos emocionales que las
personas forjan con la organización al percibir la satisfacción de sus necesidades
(especialmente las psicológicas) y expectativas; por ende, disfrutan de su
permanencia en la organización. Esta dimensión es la que mayor atención ha
recibido por los investigadores (Mathieu y Zajac, 1990; Meyer y Allen, 1997).
Es la forma más deseable de compromiso y que las organizaciones están,
probablemente, más dispuestas a inculcar a sus trabajadores (Meyer y Allen,
1997). Para medirlo Meyer y Allen crearon el ACS (Affective Commitment
Scale) que significó una mejora significativa sobre el OCQ.
Continuidad, el apego que tiene el trabajador con la empresa es de carácter
material. Su continuidad depende de la percepción que tiene en relación con lo
que recibe del trabajo, los costes personales que le supone el trabajo y los costes
añadidos al abandono de la empresa. Es muy posible que la persona evalué las
inversiones en tiempo y esfuerzo que perdería en caso de dejar la organización, o
sea, los costos (financieros, físicos, psicológicos) en los cuales se incurriría al
retirarse, o de las pocas posibilidades para encontrar otro empleo. Se refleja aquí
una faceta calculadora, pues se refiere a la prosecución de inversiones (planes de
pensiones, prima de antigüedad, aprendizaje, etc.) acumuladas y resultantes de la
pertenencias a la organización y que dejarla resulta cada vez más costoso.
Normativo, en 1990 Meyer y Allen añadieron este tercer componente al modelo
definido como el sentimiento de lealtad a la empresa motivado por presiones de
tipo cultural o familiar. Se encuentra la creencia en la lealtad a la organización
(sentido moral), quizá por recibir ciertas prestaciones (por ejemplo, capacitación
87
o pagos de colegiaturas) conducente a un sentido del deber de proporcionar una
correspondencia. Este aspecto va en concordancia con la teoría de la
reciprocidad: quien recibe algún beneficio adquiere el precepto moral interno de
retribuir al donante (Gouldner, 1960). Estas modalidades de compromiso
determinan una disposición diferente hacia la organización; las personas con alto
compromiso afectivo se muestran deseosas de hacer esfuerzos en su desempeño,
las personas con un compromiso de continuidad están necesitadas de permanecer
en la empresa y las personas con compromiso normativo se sienten obligas a
permanecer.
Las tres dimensiones del modelo representan tres maneras diferentes de estar
unido a una organización. Se podría decir que las personas permanecen unidas a
una organización porque quieren (afectivo), porque lo necesitan (continuidad) o
porque sienten que deben hacerlo (normativo). Son tres dimensiones distintas
que tienen diferentes causas y consecuencias, que no tienen por qué ser vistas
como mutuamente excluyentes. Los principales problemas se asocian a un
posible solapamiento entre las dimensiones afectivas y normativas (Frutos, Ruiz
y San Martín., 1998; Ko et al, 1997) y la ambigüedad conceptual de la
dimensión de continuidad (Ko et al., 1997; Swailes, 2002).
El concepto de compromiso laboral ha cobrado importancia en las organizaciones, entre
otras razones, debido al interés por entender qué retiene a los trabajadores en la
organización. Se ha convertido en una de las variables más estudiadas por el CO. Una
de las razones de que esto haya sucedido, es que varias investigaciones han podido
demostrar que un alto compromiso por parte de los empleados puede ser una fuente de
88
ventaja competitiva para la organización (Porter, Steers y Mowday, 2005). En la
actualidad, constituye un activo importante, puede ser uno de los mecanismos que tiene
la DRH para analizar la lealtad y vinculación de los empleados con su organización,
suele ser un mejor predictor de la rotación, puntualidad, etc. Es por tanto, importante
para las organizaciones conocer no sólo el tipo sino también el grado de compromiso de
sus miembros (Chiang et al., 2010).
El compromiso organizacional es diferente de la satisfacción laboral porque involucra
una perspectiva más amplia que abarca toda la organización. La satisfacción laboral es
un concepto más estrecho porque se centra en las reacciones de los empleados respecto
de sus trabajos, sufre fluctuaciones a corto plazo que dependen de las condiciones
inmediatas relacionadas con el puesto (por ejemplo, la percepción de equidad). Por el
contrario, el compromiso organizacional se desarrolla a lo largo del tiempo, de manera
lenta pero firme. Así, es posible que un empleado esté satisfecho con su trabajo pero
que no haya acumulado experiencia laboral suficiente como para estar comprometido
con la organización.
Los períodos de incertidumbre económica desgastan el compromiso con la
organización, ya que se deteriora la percepción de los empleados sobre la calidad de las
relaciones laborales y aumenta el miedo a un incremento en el desempleo. Las personas
que alguna vez dieron por sentado sus trabajos o aumentos de salario se sobresaltan ante
la realidad de gran desempleo y downsizing corporativo. La inseguridad económica
entre los empleados que permanecen en sus trabajos aumenta cuando las condiciones
económicas están en declive. Una vez que los empleados se identifican con los objetivos
y los valores de la organización, es mucho menos probable que abandonen su empleo,
89
incluso durante períodos de insatisfacción laboral (no se rinden y esperan que las cosas
mejoren). Los empleados con mayor compromiso tienen un mejor desempeño, y
usualmente se esfuerzan más por encontrar formas creativas de ser productivos.
Mientras, el compromiso inicial de los empleados con una organización está
determinado en gran parte por las características individuales, como la personalidad y
los valores; Así como también, si las experiencias de trabajo iniciales corresponden a las
expectativas. Con el tiempo, el compromiso institucional tiende a fortalecerse porque la
personas establecen vínculos más fuertes con la institución, y con sus compañeros de
trabajo porque pasan más tiempo con ellos; con frecuencia la antigüedad en el trabajo
brinda ventajas que tienden a crear actitudes de trabajo más positivas; las oportunidades
en el mercado del trabajo disminuyen con la edad, provocando que los trabajadores se
vinculen con más fuerza al empleo actual (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).
Algunos estudios establecen una relación positiva entre el compromiso organizacional y
la productividad en el trabajo, pero no demasiada (Riketta, 2002; Wright y Bonett,
2002). El compromiso organizacional contribuye al estudio del comportamiento del
capital humano, de una manera completa, pues es una respuesta más global y duradera a
la organización como un todo, que la satisfacción en el puesto (Robbins y Judge, 2013).
Las personas comprometidas tienden a dirigirse más hacia las metas y perder menos
tiempo durante el trabajo, con una repercusión positiva sobre las mediciones típicas de
la productividad (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999). Altos niveles de compromiso
posibilitarán que se mantengan las capacidades colectivas generadas y las ventajas
sostenibles y duraderas que la organización ha sido capaz de lograr (Claure y Böhrt,
2003). El grado de compromiso suele reflejar el acuerdo del empleado con la misión y
90
las metas de la empresa, su disposición a entregar su esfuerzo a favor del cumplimiento
de éstas y sus intenciones de seguir trabajando en la institución (Davis y Newstrom,
2001). Otros demuestran que hay relaciones negativas entre el compromiso
organizacional, el ausentismo y la rotación (Hom, Katerberg, y Hulin, 1979; Angle y
Perry, 1983; Pierce y Dunham, 1987; Simons y Roberson, 2003).
Un concepto más amplio del compromiso es el llamado “engagement” que es el
resultado que se logra estimulando el entusiasmo de los empleados por su trabajo y
dirigiéndola hacia el éxito organizacional (Murlis, 2005). Este resultado sólo puede
lograrse cuando la organización ofrece un contrato implícito a sus empleados que
provoca conductas positivas específicas alineadas con los objetivos de la organización
(Bevan, Barber y Robinson, 1997; Robinson, 2005). Existen estudios que demuestran
cómo influyen determinadas variables en el engagement, como la motivación intrínseca
(Lawler, 1969), el ambiente de trabajo, el liderazgo, las oportunidades de crecimiento
del personal (Reynolds, 2004), etc. En el compromiso organizacional influyen: la
motivación intrínseca (Kochan, and Dyer, 1993), estrategia, política de recursos
humanos, lugar de trabajo, estrategias específicas de participación.
1.6.2.4. Desempeño
Conforme se pase del nivel del individuo al de la organización, también se encontrarán
razones que apoyan la relación entre la satisfacción y el desempeño (Ostroff, 1992)
(Ryan, Schmitt y Johnson, 1996; Harter, Schmidt y Hayes, 2002). La dedicación no
91
significa buenos resultados, pero sí esfuerzo y buena voluntad hacia todo lo relacionado
con el trabajo y con la organización.
1.6.2.5. Lealtad
El personal satisfecho incrementa la lealtad en el hecho de que la persona se esfuerza
por hacer bien su trabajo pero, más aún, en que quiere a la empresa, no desea irse a otra,
procura que los objetivos se cumplan y que la empresa crezca.
1.6.2.6. Conformidad y/o creatividad
En el sentido de que quien cumple con todo lo que debe no cambia nada y quien no
cumple con algunas cosas es quien produce cambios y el cambio, pues, está en manos
de quienes de alguna manera se rebelan frente al sistema social establecido. No hay
creatividad a partir de la conformidad. Es importante la aportación del personal para
cubrir los procesos y estructuras que lo permiten, y capacitarlos, directa e
indirectamente, para contribuir a la toma de decisiones en la empresa (Boxall y Purcell,
2003). La capacidad de los empleados puede influir en las acciones de la organización
(Millward, Bryson y Forth, 2000).
92
1.6.2.7. Clima laboral
Es la forma como las personas establecen procesos de interacción social y donde dichos
procesos están influenciados por un sistema de valores, actitudes y creencias, así como
también de su ambiente interno. El origen del clima organizacional está en la sociología;
en donde el concepto de organización dentro de la teoría de las relaciones humanas
enfatiza la importancia del hombre en su función del trabajo y por su participación en
un sistema social (Méndez, 2006).
La importancia del concepto de clima está en la función que cumple como vínculo entre
aspectos objetivos de la organización y el comportamiento subjetivo de los trabajadores,
las percepciones (Dessler, 1976). Se basa en el enfoque objetivo del clima como el
conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra, e influyen en el comportamiento de las personas que la forma (Forehand y
Gilmer, 1964). Por tanto, en el enfoque subjetivo es donde se plantea el clima
organizacional como la opinión que el empleado se forma de la organización (Halpin y
Crofts, 1962) y comprende los efectos subjetivos, percibidos del sistema formal, el
estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre
las actitudes, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una
organización (Litwin y Stringer 1968).
En definitiva el clima organizacional es la identificación de características que hacen las
personas que componen la organización y que influyen en su comportamiento, lo que
hace necesario para su estudio, la consideración de componentes físicos y humanos,
donde prima la percepción del individuo dentro de su contexto organizacional. Por lo
93
tanto, para entender el clima de una organización es preciso comprender el
comportamiento de las personas, la estructura de la organización y los procesos
organizacionales.
Los orígenes de la preocupación por el clima organizacional se sitúan en los principios
de la corriente cognitiva en psicología, en el sentido de que el agotamiento de las
explicaciones del comportamiento humano desde la perspectiva conductista produjo una
reconciliación de la caja negra en que se había convertido a la persona. Likert (1986)
menciona que la reacción ante cualquier situación siempre está en función de la
percepción que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad
objetiva.
El clima laboral se ve influido por una multitud de variables. Y, además, estas variables
o factores interaccionan entre sí de diversa manera según las circunstancias y los
individuos. La apreciación que éstos hacen de esos diversos factores está, a su vez,
influida por cuestiones internas y externas a ellos. Así, los aspectos psíquicos, anímicos,
familiares, sociales, de educación y económicos que rodean la vida de cada individuo,
intervienen en su consideración del clima laboral de su empresa.
94
1.7. El comportamiento organizacional en la relación laboral
1.7.1. Interrelación de variables
Si el CO constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura poseen en el comportamiento dentro de la
organización, quiere decir que todo su conocimiento se aplica para hacer que las
organizaciones trabajen de manera eficiente. De manera específica el CO centra su
estudio en la búsqueda de una mejora de las variables dependientes, es decir, para una
mayor productividad de la organización, así como reducir las tasas de ausentismo y de
rotación además de buscar los medios que se requieran para incrementar la satisfacción
del empleado en su trabajo, etc.
Cada variable independiente del modelo de Robbins tendrá, por tanto, efectos en
distintos sentidos y grados dentro de la relación laboral, traducido en modificaciones de
las variables dependientes:
- En el nivel individual: la personalidad, puede ayudar a optimizar el ajuste al
puesto. Las evaluaciones de personalidad son ampliamente reconocidas como
herramientas útiles para mejorar el reclutamiento, la adecuación al puesto de
trabajo y el posicionamiento correcto de candidatos atractivos, a fin de
otorgarles una posición en donde puedan agregar valor a la firma y a su ventaja
competitiva rápidamente (Cattell y Mead, 2008); esto a su vez lleva a disminuir
el grado de rotación y a aumentar la satisfacción en el trabajo. Existen estudios
que afirman la diferente sensibilidad hacia la recompensa y el castigo (Gray,
95
1987, 1993) de tal forma que una persona extravertida está más motivado para
ganar una determinada recompensa, mientras que otra introvertida está más
motivada para evitar el castigo (Gupta, 1976; McCord y Wakefield, 1981;
Boddy, Carver, y Rowley, 1986; Patterson, Kosson, y Newman, 1987). Por
tanto, se podría considerar que las organizaciones dominados por los
extrovertidos pueden motivar al personal con incentivos que actúan como
refuerzos, mientras que las organizaciones que están dominados por los
introvertidos y muy sensible a las sanciones y castigos potenciales se podrían
utilizar para dar forma, o por lo menos prevenir, varios tipos de
comportamientos (Furnham, 1998). Los maquiavélicos, por otro lado intentarán
transformar el trabajo en equipo y la colaboración para lograr sus propios fines.
En aquellas firmas que cuentan con el trabajo en equipo, esto puedo disminuir la
productividad del equipo substancialmente, ya que crea un ambiente de trabajo
en donde se anteponen las necesidades de una persona al desempeño y la
productividad del equipo. Si la persona en cuestión es el líder del equipo, sus
miembros pueden exigir recompensas personales (que no estén relacionadas con
el desempeño) a cambio de lealtad a los objetivos personales del líder. Desde
luego, esta situación socava los objetivos de la firma y la fuerza de su ventaja
competitiva.
En relación a los valores y actitudes, es probable que el desempeño y
satisfacción de los trabajadores sean mayores si sus valores se ajustan bien con
la empresa.
96
Los motivadores son distintos para cada individuo, existen diversas teorías, pero
se debe distinguir sobre todo en las organizaciones, a los individuos y sus
posibles motivaciones: aplicando la teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow, la necesidad de encontrar trabajo equivaldría a las necesidades
fisiológicas, conseguir un contrato de trabajo estable y una retribución adecuada
a necesidades de seguridad; obtener la aceptación de los compañeros de trabajo,
relacionándose con ellos, tanto en el trabajo como fuera de él a necesidades
sociales; lograr el prestigio, la consideración profesional, y si es necesario, la
admiración de los compañeros a necesidades de estimación, y por último, ocupar
puestos de responsabilidad y liderazgo a necesidades de autorrealización. Esto
significa que las herramientas de la motivación no pueden ser aplicadas
colectivamente a todos por igual, han de individualizarse. Es decir, si un
empleado se encuentra en un nivel de seguridad no podemos ofrecerle un salario
relativamente elevado si al mismo tiempo también se le ofrece un contrato
laboral precario. O, si en el nivel de estimación, desea ser reconocido por la
dirección de la empresa por su actuación muy positiva, pero en vez de
satisfacerle con reconocimientos, comentarios y consideraciones profesionales,
se decide concederle un premio económico. Aplicando la teoría de los dos
factores de Herzberg, podemos clasificar el salario entre los factores higiénicos y
los factores motivacionales serían otros como el reconocimiento, el propio
trabajo, las expectativas de desarrollo personal, etc. Tras un incremento de
salario se produce un aumento de satisfacción puntual que se diluye en los
siguientes meses. Además, si no se produce ese incremento de salario se da un
elemento de insatisfacción. A esto se refería Hertzberg como factor higiénico, no
97
motiva, pero si falta puede ciertamente desmotivar. Mientras que según
McGregor, si el directivo cree que todos sus colaboradores son mediocres y hay
que pagarles lo menos posible (aplicando la teoría X), puede que tenga razón,
pero los más motivados y capaces se irán y el resto se acomodará al entorno. Si
piensa realmente que sus equipos de trabajo están formados por personas que
desean comprometerse con el proyecto de empresa, el tiempo le demostrará que
está en lo cierto, ya que probablemente sean los no identificados los que
buscarán acomodo en otro lugar. En cuanto a la teoría del logro, este es más
importante que la recompensa material o financiera. El logro pretende otorgar
una satisfacción personal mayor que recibir alabanza o reconocimiento. La gente
motivada por el logro constantemente está buscando mejoras y modos de hacer
las cosas mejor, estas personas favorecerán posiciones laborales y
responsabilidades que naturalmente satisfagan sus necesidades, que ofrezcan
flexibilidad y oportunidad, como por ejemplo las ventas, gerencia de negocios y
roles de emprendedor. Por tanto, para impulsar esta teoría en la organización,
debemos ofrecer a los empleados la posibilidad de conseguir unos objetivos a
los que puedan aspirar con cierta facilidad (ej. mejor posición en la
organización, mayores ingresos, etc.), facilitándoles los medios necesarios de
lograrlo (formación, herramientas, etc.). El dinero puede motivar no solo el
desempeño y otro tipo de comportamientos, sino también el compañerismo y la
dedicación a la organización (Lawler III, 1971).
Por último, debemos incidir en que el comportamiento de las personas se basa
en su percepción de lo que es la realidad, de su importancia en el análisis. Un
98
elemento fundamental del clima organizacional son las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y los procesos que ocurren en el medio
laboral. Estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa (Goncalves, 2002)
- En el nivel de grupo, la comunicación es un mecanismo fundamental por medio
del cual los miembros expresan sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.
Se ha convertido en un instrumento imprescindible para toda organización, sobre
todo para el proceso de la toma de decisiones. El líder es quien por lo general da
la dirección hacia el logro de las metas. Y por otro lado, los conflictos, sustentan
las metas del grupo y mejoran su desempeño, en su forma constructiva y
funcional del conflicto u obstruyen el desempeño del grupo en su forma
disfuncional o destructiva del conflicto.
- En el nivel de organización, la cultura fuerte de una organización tiene mayor
impacto en el comportamiento del personal y se relaciona más directamente con
la menor rotación. La unanimidad de propósito construye la cohesión, lealtad y
compromiso organizacional. Estas cualidades, a su vez, disminuyen la
propensión de los trabajadores a salir de la organización (Mowday, Porter, y
Steers, 1982; Vandenberghe, 1999).
En relación a la política, para la mayoría de las personas con aptitudes políticas
modestas o que no están dispuestas a participar en el juego de la política, los
resultados tienden a ser sobre todo negativos. Hay muchas investigaciones sobre
la relación que hay entre la política organizacional y los resultados individuales
(Kacmar et al, 1999) como la disminución de la satisfacción en el trabajo
99
(Hochwarter et al., 2003; Rosen, Levy, y Hall, 2006) aumentan la ansiedad y el
estrés (Ferris et al., 1996; Vigoda, 2002), se eleva la rotación de personal
(Kiewitz et al., 2002; Andrews, Witt y Kacmar, 2003), disminuye el desempeño
(Aryee, Chen y Budhwar, 2004).
Finalmente, la estructura contribuye a explicar y predecir el comportamiento, es
decir, además de los factores individuales y de grupo, la relación estructural
donde trabaja la gente tiene un resultado importante en las actitudes y el
comportamiento del empleado. En la medida en que la estructura de una
organización reduce la imprecisión para los empleados y aclara preocupaciones,
la estructura moldea sus actitudes, al mismo tiempo que facilita y motiva
alcanzar mayores niveles de cargo. Por supuesto, la estructura también restringe
a los empleados en la medida en que limita y controla lo que hacen.
La creación de una fuerza de trabajo satisfecha difícilmente es una garantía de un
desempeño organizacional exitoso, pero las evidencias sugieren con fuerza que todo lo
que hagan los gerentes para mejorar el comportamiento de los empleados
probablemente dará como resultado el incremento de la eficacia de la organización.
1.7.2. Acciones y soluciones
Los seres humanos son complejos, como no se parecen, nuestra capacidad de hacer
generalizaciones sencillas, seguras y sistematizadas sobre ellos, es limitada. Es
frecuente que dos personas actúen de forma distinta ante una misma situación y el
100
comportamiento de la persona varíe con diferentes situaciones. Por supuesto, esto no
significa que no sea posible efectuar predicciones válidas del comportamiento humano
con exactitud razonable. Sin embargo, significa que los conceptos del CO deben reflejar
las condiciones de la situación, o de contingencia. Las personas son complejas y
complicadas, por lo que también lo deben ser las teorías desarrolladas para explicar sus
acciones.
Es importante el empleo de un estudio sistemático por parte del CO para de esta manera
buscar una mejor predicción del comportamiento que se haría solo con el empleo de la
intuición. Como es lógico las personas que trabajan en las organizaciones son
diferentes, por lo que se requiere observar el CO desde el punto de vista de un marco de
contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para moderar las situaciones
causa-efecto. Es necesario conocer los factores que llevan a las personas a cooperar. Las
personas están dispuestas a cooperar siempre que sus actividades en la organización
contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. Para lograr ese interés es
necesario conocer los factores que condicionan las necesidades de las personas. Este
conocimiento utilizado con habilidad ayudará a guiar de forma favorable el
comportamiento de las personas de la organización mediante una serie de herramientas
que la misma tiene capacidad de utilizar.
Por tanto, al ser tan variados los factores de influencia es difícil que las personas en una
organización reaccionen de forma igual ante una serie de estímulos que se aplican por
igual a todos sus miembros, dependerá de los intereses que cada empleado tenga. Si
bien es cierto que la influencia del grupo en el que se encuentre relacionado puede
101
aminorar las diferencias. Las organizaciones no disponen de datos o medios para
comprender a sus miembros en toda su complejidad (Thompson, 1976).
El CO ofrece de igual manera para los gerentes retos y oportunidades. Las diferencias
que se presentan y proporcionan a los gerentes una ayuda para que comprendan que esta
diversidad de la fuerza laboral y las prácticas, si es administrada de manera adecuada
incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, además de mejorar la
toma de decisiones pues incrementan la posibilidad de brindar diversos puntos de vista a
un tema específico.
La empresa puede generar acciones o desarrollar políticas que afecten al
comportamiento de las personas, en general: las políticas de la empresa y el trato que la
persona recibe. Las políticas modernas en recursos humanos disponen de fórmulas
múltiples y variadas, que en conjunto benefician a ambas partes. Un trabajador contento
es un trabajador fiel, y ello repercute favorablemente en su rendimiento. El CO puede de
igual forma ayudar a mejorar la calidad y la productividad normal que presenta el
empleado y además muestra la manera en que los gerentes deben facultar a sus
subordinados y de igual forma deben saber cómo diseñar y poner en práctica programas
de cambio, brinda conocimientos específicos para mejorar las habilidades
interpersonales de los gerentes.
En la actualidad vivimos en un tiempo de cambio constante, ante esto el CO ayuda a los
gerentes a contender en un mundo donde todo es temporal. Por si fuera poco el CO
brinda a los gerentes una guía de trabajo, donde se mantenga la ética como marco de
referencia.
102
1.8. El comportamiento organizacional y la compensación
La interacción entre las personas y las organizaciones se puede explicar por el
intercambio de incentivos y contribuciones. Si analizamos el CO se centra en la manera
de mejorar la productividad; reducir el ausentismo, la rotación y el comportamiento que
se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo; así como fomentar el
comportamiento ciudadano organizacional y la satisfacción en el trabajo. Es decir, las
personas contribuyen a las variables dependientes del CO y la organización incentiva a
las mismas proporcionando el desarrollo de las variables independientes.
Figura 2.4. Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones
En este punto, si bien ya se ha mencionado en alguna de las variables anteriores, es
donde nos interesa conocer si la política retributiva tiene incidencia en el
comportamiento del individuo para la consecución de un objetivo (Farrell, 1983)
(Rusbult et al., 1988). Planteamos, por tanto, introducir la compensación total en el
modelo de CO y analizamos los posibles resultados.
103
Figura 2.5. Modelo de comportamiento organizacional y compensación total
Salida humana
COMPENSACIÓN TOTAL
Nivel de la Organización
Nivel del grupo
Nivel individual
Fuente: Elaboración propia
Se plantea si la compensación total afecta a las variables del modelo de CO, es decir, si
la compensación puede conducir a la consecución de determinados objetivos o
condicionar las variables dependientes del modelo.
De acuerdo a nuestro estudio de CO y los resultados aportados de complejidad en las
personas, podemos deducir que muy probablemente cada una de ellas responderá de
forma diferente a los estímulos de la compensación total, por un lado podrán no estar
directamente interesadas en el dinero y responderán más a otras recompensas de tipo
intrínseca o no financiera. Pero lo cierto es que la mayoría de las personas reaccionan
positivamente a una combinación de retribuciones, tanto financieras como no
financieras, aunque al final, la forma positiva dependerá de sus propias necesidades y
aspiraciones.
104
Hay multitud de factores interdependientes involucrados en el comportamiento de las
personas. Estas necesitan dinero para vivir y por lo tanto, quieren dinero. Al final, las
personas en la organización terminarán fijando una serie de cuestiones: ¿Cómo puedo
ganar más (claridad acerca de la política retributiva)?; ¿Cuánto ganan otros que aportan
lo mismo que yo (equidad interna)?; ¿Cuánto podría ganar en otra organización
haciendo lo mismo (equidad externa)?
Una serie de perspectivas teóricas se han utilizado para explicar y comprender los
mecanismos por los que las recompensas monetarias pueden positivamente influir el
desempeño individual y grupal (Vroom, 1964; Locke, 1968), la teoría de refuerzo
(Skinner 1969). Otras, como la teoría de la evaluación, o la AEC (Deci y Ryan, 1985),
han sido utilizadas para cuestionar el supuesto básico de que retribuir produce un
impacto en el rendimiento de los empleados.
El valor que le den las personas de la organización a la compensación recibida incidirá
directamente en el esfuerzo que empleen para obtenerlas (Porter y Lawler III, 1968), es
decir, entre más se valore la recompensa más aumentará su nivel de motivación. Por lo
tanto, el dinero puede proporcionar motivación positiva en las circunstancias adecuadas,
no sólo porque el personal necesita y quiere dinero, sino también porque sirve como un
medio altamente tangible de reconocimiento. Pero los sistemas de pago mal diseñados y
gestionados pueden desmotivar.
Pese a que la doctrina apuesta mayoritariamente por negar la exclusividad del dinero
como elemento motivador de los profesionales, cabe mencionar que algunos defienden
lo contrario. Robbins (1992) justifica que el dinero representa el incentivo crucial para
105
la motivación en el trabajo en el que se hacen referencias a otros estudiosos del tema en
cuestión.
La retribución no es un factor que impulse de manera importante la motivación en el
trabajo, sin embargo, sí motiva a las personas y es frecuente que las compañías
subestimen la importancia que tiene el salario para conservar a los talentos notables. Un
estudio reveló que si bien sólo un cuarenta y cinco por ciento de los empleadores
pensaban que el pago era un factor clave por el que se perdía el talento, el setenta y
cinco por ciento de los trabajadores con mayor rendimiento señaló que era la razón
principal (White, 2005).
Las personas trabajan por dinero, pero trabajan más por tener una vida plena, para
divertirse. Las compañías que ignoran este aspecto están esencialmente sobornando a
sus empleados y pagarán el precio de una falta de lealtad y de compromiso (Pfeffer,
1998). La compensación debe estar claramente relacionada con el esfuerzo o el nivel de
la responsabilidad y las personas no deben recibir menos dinero que se merecen en
comparación con sus compañeros trabajadores (Jaques, 1961).
Dado que la retribución es tan importante, necesitamos entender qué y cómo pagar a los
empleados. Para hacer eso, la organización debe tomar algunas decisiones estratégicas.
Como por ejemplo si los salarios que pague la empresa superarán, igualarán o quedarán
por debajo del mercado o cómo recibirán reconocimiento las contribuciones
individuales. Una de las preocupaciones fundamentales de la gestión de la
compensación es como se pueden conseguir altos niveles de rendimiento de la gente. El
106
desarrollo de una cultura del rendimiento es un objetivo típico de la estrategia de la
compensación.
Por tanto, es necesario entender los factores de comportamiento de las personas y cómo,
a la luz de estos factores, que procesos y prácticas de compensación pueden ser
desarrollados con los que aumentarán la satisfacción, el compromiso de trabajo, la
productividad, la conducta positiva, etc.
107
108
LA ORGANIZACIÓN
109
110
CAPÍTULO 3. LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones son como unidades sociales o agrupaciones de personas
intencionalmente construidas para el logro de objetivos específicos. Por tanto, una
organización existe solamente cuando se unen dos o más personas que pretenden
cooperar entre sí para lograr determinados objetivos comunes. Las organizaciones son
un componente dominante de la sociedad contemporánea (Hall, 1996).
Existe una gran variedad de organizaciones que pueden ser de tipo lucrativas o no
lucrativas; industriales, prestadoras de servicios, financieras; universidades, escuelas,
ejércitos, instituciones gubernamentales, hospitales, iglesias, etc. No existen dos
organizaciones iguales (Chiavenato, 2007) por diferentes tamaños y estructuras
organizacionales, además, de operar en ambientes diferentes, con influencias y
contingencias variadas que se modifican de acuerdo con el tiempo y el espacio, y
reaccionan a ellas por medio de estrategias para alcanzar resultados diferentes.
A medida que las organizaciones logran los objetivos y que descubren medios para
obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, se reconstruyen, reestructuran y
redefinen. Por tanto, se considera que son un organismo social vivo y sujeto a
constantes cambios (Chiavenato, 2007). Todo esto hace que las organizaciones
presenten, además de una enorme diversidad, una sorprendente complejidad.
La organización es un sistema con características propias, cada una con su propia
cultura y con un sistema de valores, dinámico y vivo de adaptación y reorganización.
Sistemas abiertos que realizan transacciones con la sociedad y presentan entradas en
111
forma de personas, materiales, dinero, fuerzas políticas y económicas y salidas en forma
de productos, servicios y retribuciones a sus miembros (McGregor, 1957). El sistema
existe en virtud del comportamiento motivado de las personas, es decir, las relaciones
humanas y el comportamiento de éstas determinan las entradas, las transformaciones y
las salidas del sistema (McGregor, 1974). Todo sistema existe y opera en un ambiente
que es el contexto dentro del cual existe la organización o, dicho de otra forma, todo lo
que existe alrededor de la organización.
El ambiente proporciona los recursos que necesita la organización para existir, y es en el
ambiente donde la organización deposita sus resultados. Muchas veces el ambiente
también es una fuente de amenazas y contingencias para el sistema u organización. y
condiciona las características que deben tener estas para tener éxito en sus actividades
(Chiavenato, 2007).
El ambiente puede ser: microambiente o laboral, es decir, específico de cada
organización (proveedores de recursos materiales, financieros, técnicos, humanos y de
servicios; y clientes o consumidores); y macroambiente o general, formado por todos
los factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales,
demográficos, etc., que se presentan en el mundo y en la sociedad en general.
112
Figura 3.1. Organización y ambiente
3.1. Visión histórica
El concepto de organización y el comportamiento de las personas en la misma ha
evolucionado a lo largo del tiempo. Diferentes autores (Porret, 2006; Arsmtrong, 2014)
agrupan en tres etapas durante el transcurso del siglo XX: la era de la industrialización
clásica, la era de la industrialización neoclásica y la era de la información.
- Era de la industrialización clásica: comprende el periodo entre 1900 y 1950. Se
intensifica el fenómeno de la industrialización, que se inicia con la Revolución
Industrial. La estructura organizacional típica de este periodo se caracteriza por el
formato piramidal y centralizador, la departamentalización funcional, el modelo
burocrático, la centralización de las decisiones en la alta dirección, el
establecimiento de reglas y regulaciones internas para disciplinar y estandarizar
el comportamiento de los integrantes. Su principal característica fue la
113
intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el
surgimiento de los países desarrollados o industrializados. Las personas eran
consideradas recursos de producción, junto con otros recursos organizacionales
como las máquinas, el equipo y el capital; dentro de la concepción de los tres
factores tradicionales de producción: naturaleza, capital y trabajo. Debido a esta
concepción, la administración de personas era tradicionalmente denominada
relaciones industriales.
Destacan las escuelas de gestión clásica o científica, representada por Fayol
(1916), Taylor (1911) y Urwick (1947), fundamentadas en el control, el orden, la
formalidad y la necesidad de las organizaciones para reducir al mínimo la
posibilidad de desgracia y relaciones informales incontrolables, dejando espacio
sólo para los formales. El modelo burocrático, definido por Weber (1946), con
máxima especialización, definiciones claras de trabajo, patrones de autoridad
verticales, el máximo uso de normas y administración impersonal.
- Era de la industrialización neoclásica: de 1950 a 1990. Se inicia a finales de la
Segunda Guerra Mundial. Las organizaciones comienzan a probar nuevos
modelos de estructuras que proporcionan mayor innovación y mejor adaptación a
las nuevas situaciones. Surgió la organización matricial para tratar de adaptar y
revivir la vieja y tradicional organización funcional. Se sustituyen las relaciones
industriales por la nueva visión de administración de recursos humanos. Las
personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes de
producción. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las
transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al
114
internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y
acentuando la competencia entre las empresas.
Destacan las escuelas de las relaciones humanas, el modelo clásico fue cambiado
por Barnard (1938). La importancia de los grupos informales y el liderazgo
humano fue enfatizado por Elton Mayo (1933). La escuela de ciencias de la
conducta, en los años 1950 y 1960 la atención se centró en el comportamiento de
las personas en las organizaciones. Científicos conductuales, como Argyris
(1957), Herzberg (1968), McGregor (1960) y Likert (1961) adoptaron un punto
de vista humanista que estaba preocupado por lo que la gente podría contribuir y
cómo podrían ser motivados. El modelo socio-técnica - Emery (1959) y sus
colegas del Instituto Tavistock sobre los aspectos técnicos o de trabajo
relacionados entre sí en los aspectos humanos o sociales. La escuela de los
sistemas por Miller y Rice (1967) señalaron que las organizaciones deben ser
tratados como sistemas abiertos que dependen de su entorno. La característica
básica de la empresa como un sistema abierto es que transforma inputs en
productos dentro de su entorno. La escuela de contingencia - en la década de
1960 Burns y Stalker (1961), Woodward (1965) y Lawrence y Lorsch (1969)
analizó una variedad de organizaciones y llegó a la conclusión de que las
estructuras y métodos de operación de la organización están en función de las
circunstancias en las que existen. La escuela post- burocrática, Pascale (1990),
Ghoshal and Bartlett (1995) como una cartera de dinámica de procesos que se
superponen. El énfasis está en 'tareas horizontales', la colaboración y trabajo en
red en todas las unidades y no en "tareas verticales" dentro de las unidades
115
funcionales.
- Era de la información: Comienza alrededor de 1990, hasta la época actual. Su
característica principal son los cambios rápidos, imprevisibles e inesperados. La
tecnología de la información provocó el surgimiento de la globalización de la
economía: la economía internacional se transformó en economía mundial y
global. En las organizaciones más expuestas a modificaciones del entorno, la
estructura predominante se fundamentó ya no en áreas estables sino en equipos
multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a misiones
específicas y con objetivos definidos. Su característica principal son los cambios,
que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La
tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el ordenador,
generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea
global. Impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. Las
tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros (outsourcing)
mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la
organización. Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se
convierten en la base principal de la nueva organización. La administración de
recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la gestión del talento
humano. Como dicen Ghoshal y Bartlett (1995) “los gerentes están empezando a
hacer frente a sus organizaciones en diferentes maneras”. En lugar de verla como
una jerarquía de funciones estáticas, piensan en ella como una cartera de procesos
dinámicos.
Las organizaciones para tener éxito deben ser extremadamente ágiles e innovadoras.
116
Nos encontramos en la Era de la Información, donde el conocimiento se está
convirtiendo en el recurso organizacional más importante de la organización. Una
riqueza más importante y crucial que el dinero. (Chiavenato, 2007). Durante toda la Era
Industrial, las organizaciones que tenían éxito eran aquellas que incrementaban su
capital financiero (convertido en edificios, fábricas, máquinas, equipos, inversiones
financieras) y hacían que creciera y se expandiera. Actualmente, el capital financiero
deja de ser el recurso más importante de una organización y es el capital intelectual de
la organización el que cobra más importancia. Un capital invisible compuesto de activos
intangibles (Chiavenato, 2007). La contabilidad tradicional que sólo se preocupaba por
los activos tangibles y físicos tiene que hacer frente a un fenómeno insospechado:
El valor de mercado de las organizaciones ya no sólo depende de su valor patrimonial
físico sino sobre todo de su capital intelectual constituido de activos intangibles como:
capital interno, que comprende la estructura interna de la organización, conceptos,
modelos y sistemas administrativos; capital externo, que comprende la estructura
externa de la organización, o sea, las relaciones con clientes y proveedores, marcas
registradas, patentes y el prestigio de la empresa; y el capital humano, que es el capital
de gente, de talentos y de competencias.
En la Era de la Información, el conocimiento se está convirtiendo en el recurso
organizacional más importante de una empresa. Una riqueza más importante y crucial
que el dinero. El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas
dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización, como condición básica para
su supervivencia en un ambiente cambiante.
117
El cambio organizacional no se puede dejar al azar, sino que debe ser planeado. En las
organizaciones existen cuatro clases de cambios, a saber: estructurales, tecnológicos, en
los productos o servicios, y culturales. El cambio organizacional es planeado y dirigido
mediante la dirección estratégica. La recopilación de datos, un diagnóstico
organizacional y finalmente, se ejecuta la acción de intervención Las organizaciones
tienen sus misiones y definen sus visiones de futuro. Su comportamiento no es errático,
sino racional y deliberado. No funcionan al azar, sino de acuerdo con determinadas
estrategias y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos.
El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios. El proceso de cambio
organizacional comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de
cambio en algunas partes de la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas
(provenientes del ambiente) o endógenas (del interior de la organización).
3.2. Dirección estratégica
La estrategia define el comportamiento de la organización y está condicionada por la
misión organizacional, por la visión del futuro y por los objetivos principales de la
organización. La misión indica el camino que debe seguir la organización. La visión
está más orientada hacia lo que la organización pretende ser que hacia lo que realmente
es. Es la imagen que la organización tiene de sí misma y de su futuro, de verse
proyectada en el tiempo y el espacio. Y los objetivos son los resultados deseados que se
pretenden alcanzar en un determinado periodo. La definición de los objetivos globales
118
de la organización conduce a la formulación de la estrategia organizacional
(corporativa).
Además debemos tener en cuenta que no solo está condicionada por la misión, visión y
objetivos, sino que la estrategia también va a estar orientada por dos tipos de análisis: el
ambiental, para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las
amenazas que deben neutralizarse o evitarse y; organizacional, para verificar y analizar
las fortalezas y debilidades de la empresa.
Los empresarios y directivos se enfrentan a la incertidumbre del entorno económico,
social, tecnológico o administrativo cambiante; a la incertidumbre que se deriva del
comportamiento de los competidores que a su vez reaccionan ante nuestras decisiones; y
de otros agentes con los que la empresa interactúa: clientes, proveedores, sindicatos,
sociedad en general. Pero también de la dificultad de integrar internamente los distintos
grupos humanos que participan en la empresa: propietarios, directivos, trabajadores o
profesionales.
Para ajustarse a su entorno, las organizaciones deben analizar todas las opciones
estratégicas de que dispone, en lugar circunscribirse a su paradigma, resistiéndose al
cambio. La dirección estratégica trata de analizar la necesidad de integración de la
empresa con el entorno en el cual desarrolla su actividad.
Al final de todo ello, la empresa debe ser competitiva, es decir, debe obtener beneficios
adecuados para mantener su actividad y remunerar correctamente a los distintos grupos
participantes, ya sean internos o externos para que sigan aportando sus esfuerzos en el
logro de los objetivos
119
Figura 3.2: Proceso de la dirección estratégica
Fuente: Navas y Guerras, 2007
Existen muchas definiciones de estrategia “la determinación de los objetivos a largo
plazo y objetivos básicos de una empresa, y la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estos objetivos” (Chandler, 1962);
“la dialéctica de la empresa con su entorno” (Ansoff, 1976); “La estrategia es un
conjunto de opciones fundamentales o críticas acerca de los fines y los medios de un
negocio” (Child, 1972).
La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo y el alcance de una organización.
También es crucial ver cómo la organización se posiciona con respecto al medio
ambiente y en particular a sus competidores. La preocupación con el establecimiento de
una ventaja competitiva, sostenible en el tiempo, y no por maniobra técnica, pero al
tomar una perspectiva global a largo plazo (Faulkner y Johnson, 1992). “La estrategia
de negocio tiene que ver con el partido entre las capacidades internas de la empresa y su
120
entorno externo” (Kay, 1999).
Si se trata de una estrategia de recursos humanos o cualquier otro tipo de gestión
estratégica, debe tener dos elementos clave: debe haber objetivos estratégicos, y debe
haber un plan de acción, es decir, el medio por el cual se propone que se cumplirán los
objetivos (Richardson y Thompson, 1999).
El énfasis en la estrategia está en acciones enfocadas que diferencian a la empresa de
sus competidores (Purcell, 1999). La dirección estratégica se refiere a la toma de
decisiones sobre los problemas más importantes que se presentan en una organización,
pero también ha de procurar formular una estrategia y ponerla en práctica. La dirección
estratégica consta de cuatro fases básicas e interrelacionadas: el análisis, la formulación,
la implantación y el control de la estrategia.
3.1.1. Análisis estratégico
Con el análisis estratégico se obtiene información para dar respuesta al conocimiento
del entorno y de la situación interna de la empresa, así como definir la orientación
general, en términos de misión y objetivos, que va a orientar todo el proceso de
decisión.
Se trata del proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta a la organización, así como el conjunto de
fortalezas y debilidades de la misma de forma que permita a la dirección un diagnóstico
y evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia, una vez
121
definidos los fines o misiones, objetivos y metas de la empresa. Existe un debate entre
los que defienden que el entorno y sus influencias son lo más importante a la hora de
analizar la posición estratégica de una organización, y aquellos otros que afirman que
son los recursos y las competencias específicas de una organización las que constituyen
los factores determinantes (Johnson y Scholes, 1999). Pero, en definitiva, el análisis
estratégico se ocupa de entender esa relación entre las distintas fuerzas que influyen
sobre la organización y su elección de estrategias.
Otra cuestión que se plantea es relativa a quién fija los objetivos, en referencia al
problema de la discrecionalidad de la dirección respecto de los accionistas ante el
establecimiento de las metas generales que la empresa debe conseguir, las expectativas
de los stakeholders y objetivos de la organización (ética, cultura, misión, visión, valores,
etc.). La dirección estratégica, basada en la actitud estratégica que implica que sea
extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al cambio (Menguzzato y
Renau, 1991) y que centra la preocupación de los directivos, no solo en la eficiencia,
sino también en la eficacia, utiliza la estrategia como principal elemento de concreción
de los objetivos empresariales y de las líneas de acción a seguir para alcanzarlos.
3.1.2. Formulación de estrategias
La organización busca opciones válidas para conseguir los objetivos con la formulación
de la estrategia, así, debe plantearse cómo competir mejor, cómo desarrollar sus
actividades en el futuro, cómo mejorar sus capacidades internas o cómo responder a las
actuaciones de otros competidores o agentes económicos o sociales. La organización
122
trataría de formular o diseñar, tanto a nivel de negocio como corporativo y funcional, las
posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han
elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Se trata de
resolver los problemas en situaciones no estructuradas (Digman, 1990).
La diversidad de criterios respecto a las alternativas estratégicas puede ser elevada. La
organización puede optar por una diferenciación en la que se distinguen estrategias a
nivel corporativo, estrategias a nivel de negocio y estrategias funcionales:
- A nivel corporativo se plantean cuestiones generales relativas a la definición del
ámbito de actividad de la organización y a las distintas modalidades de
desarrollo. Por tanto, es precisa una visión global de la organización, a partir de
la cual sea posible identificar oportunidades de negocio.
- A nivel de negocio, se plantea cómo competir mejor y obtener el éxito en los
negocios concretos, una vez definidos estos. Ahora, la toma de decisiones está
vinculada al tipo de actividad que se desarrolla y la identificación de las mejores
opciones para competir en tales actividades.
- A nivel funcional, las decisiones a tomar se relacionan con las áreas funcionales
de la organización: producción, financiación, comercialización, tecnología,
compras y recursos humanos.
Los tipos de estrategia pueden ser (Navas y Guerras, 2015)
- Estrategias competitivas: se trata de una característica que la diferencia de otras
colocándola en una posición relativa superior para competir. Aunque el origen de
una ventaja competitiva puede estar en numerosas características de la actividad
123
de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos
siguientes ventajas competitivas básicas (Porter, 2009): liderazgo en costes,
cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en calidad, mediante ella, la empresa trata de
tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a
sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987); y diferenciación de
productos, tendentes a incrementar el valor añadido percibido: implica una clara
orientación de la empresa hacia el mercado, y por ello, a veces el elemento clave
de la diferenciación no está en el producto mismo sino en la forma en que la
empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes.
- Estrategias con base en la industria: según el tipo de industrias (nueva, madura,
en declive, etc.) se establecen las estrategias más adecuadas en función de su
ciclo de vida, de las fuentes y el tamaño de la ventaja competitiva a obtener en las
distintas industrias:
En industrias nuevas o emergentes suelen estar vinculadas al cambio tecnológico:
altos costes iniciales, lento crecimiento de la demanda y elevado riesgo, etc. En
industrias maduras: exceso de capacidad parcialmente ociosa, dificultad para
desarrollar nuevos productos y servicios, aumento de la competencia,
disminución de márgenes, etc. En industrias en declive: disminución de la
demanda, exceso de capacidad, agresiva competencia, ausencia de cambios
tecnológicos, etc. En otros tipos de industrias: negocios de volumen,
fragmentadas, especializadas, etc.
124
- Estrategias tecnológicas: la tecnología incide directamente en una adecuada
actuación competitiva. Por tanto, se deben identificar las alternativas estratégicas
de la empresa y las formas de consecución de la tecnología, así como analizar la
problemática específica de las actividades de I+D en la empresa.
- Estrategias de desarrollo: conocer las variables clave para la definición del campo
de actividad de la empresa (ámbito –funciones, grupo de clientes y tecnología-,
diferenciación entre segmentos y diferenciación entre consumidores) e identificar
la concreción del campo de actividad a través de las estrategias de expansión y
diversificación.
- Estrategias de internacionalización: las estrategias más adecuadas para competir
en las industrias globales pueden ser por razones: internas (reducción de costes,
búsqueda de recursos, explotación de recursos y capacidades, disminución del
riesgo global; tamaño mínimo eficiente, etc.); o externas (demanda externa;
globalización de la industria, ciclo de vida, pautas del consumidor; restricciones
legales; etc.).
La formulación estratégica también tiene que ver con los propósitos y con lo que las
personas quieren que sea la organización. Por tanto, debemos analizar y entender los
contextos políticos y culturales de la organización como parte del análisis estratégico.
3.1.3. Implantación de las estrategias
Con la implantación de la estrategia se pasa del análisis y la formulación a la acción, a
la puesta en práctica de la estrategia. Sin la adecuada consideración de los aspectos
125
organizativos, culturales, del factor humano o de los sistemas de planificación y control,
el proceso estratégico puede fracasar aún cuando el diseño de la estrategia sea el
correcto. En definitiva, se trata de la elaboración de un plan estratégico que recoja los
objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como la
asignación de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga éxito.
La implantación de las estrategias trata los procesos de evaluación, selección, puesta en
práctica, planificación y control de las estrategias. Se estudia la relación con la
estrategia empresarial, así como las implicaciones que se derivan de dichas relaciones,
es decir, cómo la estructura organizativa facilita o perjudica la implantación de una
determinada estrategia, tanto a nivel corporativo como de negocio; las habilidades y
características que debe reunir la dirección para llevar adelante la implantación; analizar
el papel del factor humano en el éxito de la estrategia y la necesidad asociada de definir
una política específica al respecto; y el papel de la cultura como factor acelerador o
retardador del cambio que implica la puesta en práctica de una estrategia.
En la realidad de las organizaciones las decisiones adoptadas obedecen tanto a criterios
de racionalidad económica y estratégica como a otros factores no tan racionales tales
como: creencias subjetivas, intuición del empresario, intereses y motivaciones
implícitos de los directivos, relaciones de poder de los distintos grupos que participan
en la organización, la moda de la estrategia, etc.
En el proceso de implantación de la estrategia pueden surgir algunas dificultades, que se
pueden resumir en los siguientes cuatro ámbitos (Navas y Guerras, 2015):
126
- Características del diseño organizativo, deben ser compatibles con los
requerimientos de la estrategia.
- Los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos, dado que el papel
de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e
implantación de las estrategias, los estilos de dirección y liderazgo pueden llegar
a condicionar fuertemente no sólo las decisiones estratégicas a adoptar, sino la
puesta en práctica de la estrategia. Existe la necesidad de adecuar el estilo de
liderazgo a la estrategia y viceversa, por cuanto que aquél influye en la estrategia
a seleccionar y en su posterior ejecución; pero también una determinada
estrategia, para ser puesta en práctica con éxito exige, un determinado estilo de
dirección
- La cultura organizativa coherente con los comportamientos exigidos. La cultura
organizativa como un conjunto de normas, valores y formas de pensar que
caracterizan el comportamiento de las personas en todos los niveles de la
organización (Pümpin y García Echevarría, 1998). La cultura de una empresa es
una condición necesaria pero no suficiente para el éxito de la misma. Puede
entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores:
externos, históricos e internos. El problema fundamental consiste en saber si la
estrategia elegida es compatible con el sistema de valores y normas de
comportamiento voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fuera,
qué actuaciones se pueden llevar a cabo para corregir esta situación.
127
3.1.4. Control de las estrategias
La implantación de las estrategias se completa con la etapa de control estratégico que se
ocupa de la revisión del proceso de implantación de la estrategia, así como de la
adecuación de la misma conforme van cambiando las condiciones internas y/o externas
previamente definidas. Ello supone verificar que los resultados obtenidos están de
acuerdo con la misión y los objetivos previamente planteados. Si no es así, deben
establecerse los mecanismos apropiados para corregir las deficiencias producidas.
La organización es un sistema dinámico y vivo de adaptación y reorganización, por
tanto, tan importante es la estratégia que adopte la empresa con el entorno en el cual
desarrolla su actividad, como la capacidad de adaptación y del éxito del cambio
estratégico o dirección del cambio estratégico que desarrolle una organización, que
dependerá del grado en que las personas cambian sus creencias y supuestos, y su
comportamiento en la organización.
3.3. Estrategia y las personas
3.3.1. Equilibrio organizacional
En el capítulo primero se consideraba la naturaleza compleja de las personas, y como a
través de un modelo de comportamiento organizacional se puede aplicar el
conocimiento de las personas dentro de las organizaciones para mejorar la efectividad
de las mismas.
128
Igualmente, en este segundo capítulo, con el estudio de las organizaciones observamos
una enorme diversidad y complejidad y como mediante la dirección estratégica todo
cambio organizacional es planeado y dirigido, no funciona al azar, sino de acuerdo con
determinadas estrategias y planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos.
Cuando incorporamos el concepto de compensación total, si para las personas es
importante, no lo es menos para la organización, en un proceso de dirección estratégica:
con una estrategia competitiva de liderazgo en costes; para el capital intelectual a nivel
de rotación de personas; etc. El éxito, por tanto, será remunerar a sus integrantes con
incentivos adecuados y motivarlos para continuar con sus contribuciones a la
organización, garantizando así su supervivencia y eficacia, es decir conseguir el
equilibrio organizacional (Chiavenato, 2007). Los incentivos o estímulos serán los
pagos realizados por la organización a sus integrantes en forma de salarios, premios,
beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el empleo, etc. y las
contribuciones los pagos que cada una de las personas hace a la organización a la que
pertenece en forma de trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, persistencia, etc.
En todo caso, siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la
organización. La forma en la que los objetivos individuales se satisfacen determina la
percepción de la relación, que será considerada como satisfactoria por las personas que
perciben que las recompensas exceden a las demandas que ellos hacen. Un individuo
entra a una organización cuando espera que sus satisfacciones personales sean
superiores a sus propios esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales son
superiores a las satisfacciones, estará propenso a, si es posible, abandonar la
organización. Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada
129
individuo sea superior al costo de tenerlo en la organización. En otras palabras, la
organización espera que el individuo contribuya con más de lo que ella le proporciona.
La integración de las estrategias de negocio y de dotación de recursos se basa en una
comprensión de la dirección en la que se dirige la organización y la determinación del
número de personas necesario para cumplir las necesidades del negocio; las aptitudes y
comportamientos necesarios para apoyar el logro de las estrategias de negocio; el
impacto de la reestructuración de la organización como resultado de la racionalización,
descentralización, desjerarquización, adquisiciones, fusiones, producto o el desarrollo
del mercado, o la introducción de nueva tecnología; y los planes para cambiar la cultura
de la organización en áreas como la capacidad de entregar, estándares de desempeño,
calidad, servicio al cliente, trabajo en equipo y flexibilidad, lo que indica la necesidad
de las personas con diferentes actitudes, creencias y características.
Por sí solos los intereses de los empleados y los de la organización no acostumbran a
coincidir y una labor de los directivos es que la coincidencia tenga lugar. Por una parte,
está claro que la organización por medio de sus directivos ha de encontrar la eficiencia y
ponerla al servicio de los objetivos de la empresa. Por otra, se encuentran las
aspiraciones y necesidades de los empleados, que no acostumbran a coincidir por ley
natural con las de la organización, salvo que una serie de factores les induzcan a desear
lo que también busca ella.
130
3.3.2. Contrato psicológico
El contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del individuo y la
organización, que se extiende más allá de cualquier contrato formal de empleo que
establezca el trabajo por realizar y la recompensa que se reciba (Stiles, Gratton, y Truss,
2001). Es un elemento importante en cualquier relación laboral e influye en el
comportamiento de las partes. En el fondo, cada persona representa sus propios
contratos que rigen, tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que ésta
mantiene consigo misma (Guest et al., 1996). Una fuente común de dificultades en las
relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las
personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y lo que necesitan.
Las recompensas ofrecidas por una organización tienen una clara influencia sobre el
mantenimiento y la motivación de los empleados para alcanzar altos niveles de
desempeño. Los elevados niveles de recompensa llevan a elevados niveles de
satisfacción y una menor rotación en el trabajo. Un empleado tiene expectativas sobre
prestaciones, ventajas del empleo o la garantía de continuidad y por otro lado, también
la organización tiene expectativas implícitas tales como la lealtad del empleado, su
entrega, que dé una buena imagen de la organización, etc. Esta interrelación psicológica
entre individuo y organización implica el intercambio de tiempo, esfuerzo, capacidad y
dedicación, por recompensas valiosas para el sujeto, que dan lugar al mantenimiento del
individuo que a su vez consigue la efectividad organizacional.
131
3.4. Administración de recursos humanos
La eficacia organizacional depende del logro de los objetivos, del mantenimiento del
sistema interno y de su adaptación al ambiente externo. Mediante la dirección
estratégica todo cambio organizacional es planeado y dirigido de acuerdo con
determinados planes que les permitirán alcanzar objetivos definidos.
Los sistemas internos se refieren a las personas de ahí la importancia del papel de la
administración de recursos humanos (ARH) en la vida de las organizaciones. La ARH
es cada vez más importante en gran parte como resultado de su papel en la prestación de
ventaja competitiva (Porter, 2010). Cada vez más los recursos humanos son vistos como
una fuente de ventaja competitiva. Existe un mayor reconocimiento de que estas se
obtienen a través de las habilidades de los empleados altamente desarrollados, de las
culturas organizacionales distintivas, de la gestión de procesos y sistemas, etc. En
definitiva, el capital humano está constituido por las personas que forman parte de la
organización y ello significa gestionar el talento, atraerlo, conservarlo y desarrollarlo.
3.4.1. Visión histórica
Para conocer y valora la influencia de la ARH en la organización volvemos a hacer un
breve recorrido por la historia para conocer su evolución, ya que es una de las áreas que
más cambios experimenta.
132
En muchas organizaciones, la denominación de ARH está sustituyéndose por gestión de
talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,
administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. Con el transcurso
del tiempo el concepto de relaciones industriales cambió de manera radical y sufrió una
gran ampliación pasando, alrededor de los años 1950, a ser denominado Administración
de Personal. Pero poco después, alrededor de la década de 1960, el concepto volvió a
ampliarse, las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito
organizacional, así surgió, el concepto de Administración de Recursos Humanos. En la
actualidad, con la globalización y fuerte competencia se nota cierta tendencia a
administrar con personas.
Sin organizaciones ni personas, ciertamente no habría ARH; en realidad es difícil
separar las organizaciones de las personas y viceversa. Por otro lado, las organizaciones
experimentan cambios y transformaciones constantes (Chiavenato, 2007).
Las tres eras de la organización del siglo XX: (industrialización clásica, neoclásica, y
era de la información), aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en
las organizaciones. El área de Recursos Humanos atravesó tres etapas distintas
coincidiendo con cada etapa: relaciones industriales, recursos humanos y gestión con
personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad
predominante y a las necesidades de las organizaciones (Porret, 2006)
- Industrialización clásica: surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran
órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo,
133
más tarde, los segundos agregan la relación con los sindicatos y la coordinación
interna con los demás departamentos.
- Industrialización neoclásica: surgen los departamentos de recursos humanos que
desarrollan las funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de
servicios especializados. Aparecen los equipos de gestión de personas. La vieja
concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de
administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos
humanos. Los departamentos de recursos humanos veían a las personas como
recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción, los
recursos humanos se convirtieron en el más importante recurso organizacional y
factor determínante del éxito empresarial.
- Era de la información, el servicio de personal se ha formado al compás de la
evolución que experimentaron los hechos y circunstancias sociales en las
empresas y de acuerdo con el desarrollo de las mismas.
En España, concretamente, se suceden las etapas con cierta semejanza a los países
industrialmente más desarrollados. Esencialmente las particularidades del desarrollo y el
régimen político incidieron notablemente de forma indirecta en la evolución de los
llamados departamentos de personal y en la gestión y dirección de los recursos
humanos.
- Etapa administrativa, comprende esta etapa desde la Revolución Industrial hasta
el final de la década de los cincuenta del siglo XX. Con las escuela de Taylor y el
enfoque de administración y control de cumplimiento de las normas legales.
134
- Etapa de las relaciones humanas, que se inicia en los años sesenta y duraría hasta
la finalización del franquismo, alrededor de la primera mitad de la década de los
años setenta. Con las escuela de Mayo, McGregor, Maslow, Herzbeg, Lewin,
McClelland, etc. Y enfoques jurídicos y clima laboral.
- Etapa de las relaciones laborales, que duraría la transición política hasta
principios de los ochenta.
- Etapa de los recursos humanos, al final de la década de los setenta y comienzos
de los ochenta se va apreciando un cierto apaciguamiento de la fiebre
reivindicativa y conflictual, al mismo tiempo que las centrales sindicales se han
ido definiendo en sus estrategias y se hallan más consolidadas y perfiladas sus
ideologías. Con las escuelas de Bernard, Cyert y March, Simon, etc. Y enfoques
estratégico y logístico, jurídico, formativo y de eficacia organizativa.
- Etapa de la dirección estratégica, resituación de la función de personal alejándose
del plano jurídico y social tradicional, incluso en cierta forma del psicológico.
Con las escuelas de Drucker, Gélinier, Chandler, Sloan, etc. Y enfoques
estratégico, desarrollo de la organización y de las personas, formación.
Todas estas transformaciones en el mundo entero, inciden en el área de recursos
humanos que atraviesa profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área
experimenta una fuerte transición que pasa de operacional y burocrático, caracterizado
por la vigilancia y control, corto plazo e inmediatismo, administrativo, enfoque en la
función, enfoque interno e introvertido, reactivo y solucionador de problemas, enfoque
en la actividad y en los medios; a estratégico, caracterizado por la sociedad y
135
compromiso, largo plazo, consultivo, enfoque en el negocio, enfoque externo y en el
cliente, proactivo y preventivo, enfoque en resultados y fines.
Las nuevas características de la ARH, por tanto han evolucionado de una concentración,
especialización de las funciones, varios niveles jerárquicos, introversión y aislamiento,
rutina operacional y burocrática, preservación de la cultura organizacional, énfasis en
los medios y procedimientos, búsqueda de la eficacia interna, visión orientada hacia el
presente y el pasado, administración de recursos humanos, hacer todo de manera
aislada- individualismo, énfasis en los controles operacionales; a actualmente un apoyo
en el negocio medular del área, gerencia de procesos, aplanamiento y downsizing,
benchmarking y extroversión, consultoría y visión estratégica, innovación y cambio
cultural, énfasis en los objetivos y resultados, búsqueda de la eficacia organizacional,
visión orientada hacia el futuro, asesorar la gestión de personas, colaboración entre los
gerentes y equipos, énfasis en la libertad y en la participación.
Es decir, la nueva orientación en plena era de la información, es de aspectos
organizacionales: redes internas de equipos y grupos, células de producción, unidades.
Las tendencias y novedades que irán afectando a los recursos humanos en el siglo XXI
posiblemente sigan:
- El impacto de la tecnología en la habilidad de los empleados requisitos y puestos
de trabajo, junto con el impacto en la estructura de la organización. Es posible
que como resultado de la tecnología de la información, las organizaciones son
cada vez menos jerárquicas y más adaptables y flexibles.
136
- La aparición de las corporaciones desagregadas, organizaciones en red o
virtuales, celulares, y por tanto, importante crecimiento de emprendedores.
- Trabajadores menos leales hacia sus organizaciones, más preocupados por tener
trabajos interesantes que les permiten crecer, y más inclinados a participar en las
decisiones que les afectan.
- Necesidad de gestionar una fuerza de trabajo cada vez más diversa y potenciar su
capacidad de creatividad. La aparición de equipos virtuales y rotación de
responsabilidades de liderazgo entre los miembros del equipo en función de la
etapa del producto o los ciclos de desarrollo.
- La práctica creciente de externalización de recursos humanos.
- Una fuerte orientación al servicio, con tendencias gerenciales, incluyendo
integración a la fabricación, reingeniería de procesos y la gestión de un aumento
del número de profesionales.
- Las organizaciones necesitarán prepararse y hacer frente a las consecuencias de
las fusiones y adquisiciones.
- Tendencias demográficas, como el envejecimiento de la fuerza de trabajo, las
diferencias de edad y explosión demográfica, escasez de mano de obra, el cambio
de las distribuciones ocupacionales para las mujeres, y parejas de doble carrera.
- Las tendencias de los recursos humanos, como el teletrabajo y la reubicación de
trabajo, la migración de trabajadores y la calidad de vida.
En cualquier caso, para gestionar las nuevas tendencias, y en consecuencia, las
organizaciones que gestionan con éxito el cambio son las que han integrado sus
137
políticas de gestión de recursos humanos con sus estrategias y el proceso de cambio
estratégico (Johnson y Scholes, 1993).
3.4.2. Gestión de recursos humanos
3.4.2.1. Definición de RRHH
Recursos humanos puede referirse, como gestión de personas o gestión del talento
humano, a varias cuestiones:
- Función o departamento: una unidad operativa de la organización que funciona
como órgano asesor, es decir, como prestador de servicios en tareas de
reclutamiento, selección, formación, etc.
- Prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus
tareas de reclutamiento, selección, formación, etc.
- Profesión: se refiere a los profesionales que trabajan en cargos directamente
relacionados con recursos humanos: seleccionadores, formadores,
administradores de salarios y beneficios, etc.
Recursos humanos es la disciplina que estudia las relaciones de las personas en las
organizaciones, la relación entre las personas y las organizaciones, las causas y
consecuencias de los cambios en ese ámbito, y la relación de ambas con la sociedad
(Maristany, 2007). Por tanto, si nos centramos en la relación con la organización, los
recursos humanos estudian su relación con las personas y el departamento de recursos
138
humanos podríamos decir que sería el área encargada en la organización de su gestión.
Si como decíamos en el capítulo anterior la organización define una estrategia, podemos
continuar con la gestión estratégica de recursos humanos, que define las intenciones y
planes de la organización sobre los objetivos de negocio, y cómo deben lograrse a través
de las personas.
La AHR consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar, y controlar técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, al mismo tiempo que la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella
alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Por tanto, la AHR significa conquistar y mantener personas en la organización, que
trabajen y den el máximo de sí mismas, con una actitud positiva y favorable, es “un
conjunto de interrelacionados de políticas con un fundamento ideológico y filosófico
que incluye cuatro aspectos que constituyen la versión significativa de la gestión de
recursos humanos (Storey, 1989) “incluyen toda la experiencia, el conocimiento, el
juicio, la propensión asunción de riesgos y la sabiduría de las personas asociadas con la
firma” (Barney, 1995), “un conjunto de recursos y capacidades tangibles e intangibles
requerida para la competencia de producto/mercado” (Kamoche, 1996).
El conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva. El desafío para las
organizaciones es asegurar que tienen la capacidad de encontrar, asimilar, compensar y
retener a los individuos talentosos que necesitan (Ulrich, 1998).
En línea con la teoría del capital humano, la teoría basada en los recursos destaca que la
inversión en las personas se suma a su valor en la empresa. El objetivo estratégico será
139
crear empresas que son más inteligentes y flexibles que sus competidores (Boxall,
1996).
Cuando el ambiente externo se encuentra en un estado de cambio, los recursos propios
de la empresa y capacidades pueden ser una base mucho más estable sobre la que
definir su identidad. Por lo tanto, una definición de un negocio en términos de lo que es
capaz de hacer puede ofrecer una base más duradera para la estrategia de una definición
basada en las necesidades (por ejemplo, mercados), que la empresa busca satisfacer
(Grant, 1991).
Una forma de gestión que está dirigido a la obtención de un compromiso para que el
comportamiento sea principalmente autorregulado más que controlado por las sanciones
y presiones externos al individuo y las relaciones dentro de la organización se basan en
los altos niveles de confianza. (Wood, 1996).
3.4.2.2. Estrategia de RRHH
La gestión de recursos humanos se refiere fundamentalmente a adaptar los recursos
humanos a la estratégia y las necesidades operacionales de la organización y garantizar
la plena utilización de esos recursos. Se trata no sólo de la atracción y el desarrollo del
número y calidad de personal necesario, sino también de la selección y promoción de
personas con la cultura (Cooke y Lafferty, 1989) y las necesidades estratégicas de la
organización.
140
La planificación de recursos humanos determina los recursos humanos requeridos por la
organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y debe ser una parte integral de la
planificación empresarial asegurando que la organización tiene el número correcto de
personas cualificadas en los puestos adecuados en el momento adecuado. La
planificación de recursos humanos debe tener como objetivo satisfacer la necesidades
de los grupos de actores clave involucrados en la gestión de personas (Purcell, 2003).
La gestión estratégica de recursos humanos es un proceso que implica el uso general de
estrategias de recursos humanos que deben ser integradas verticalmente con la estrategia
de negocio y horizontalmente entre sí. La integración vertical de la estrategia de
recursos humanos se presenta en dos formas: la integración con la cultura de la
organización; y la integración con la estrategia de negocio. La integración en la
estrategia del negocio se implanta a través de su participación en cada uno de los
departamentos o áreas.
Figura 3.3. Alineación de estrategias de recursos humanos
Estrategia de
Negocio
Ambiente interno Ambiente externo
Estrategia de
recursos humanos
Estrategia de Estrategia de Estrategia de Estrategia de

selección desarrollo retribución relaciones
laborales
Fuente: Armstrong, 2014
141
Una de las primeras declaraciones en este sentido fue realizada por la Escuela de
Michigan (Fombrun, Tichy, y Devanna, 1984) que sostiene que los sistemas de recursos
humanos y la estructura de la organización deben ser manejados de una manera que sea
congruente con la estrategia de la organización. Existe un ciclo de recursos humanos
que consta de cuatro procesos o funciones genéricas que se realizan en todas las
organizaciones: selección, evaluación, retribución y desarrollo.
Una característica asociada con la gestión de recursos humanos es el énfasis en la
integración de la política de los recursos humanos, tanto entre sí como con la
planificación de negocios de manera más general (Sisson, 1990). En este sentido, Storey
(1989) sugiere la formulación de políticas de recursos humanos e insiste en que una
característica de la gestión de recursos humanos es su enfoque de coherencia interna.
Hendry y Pettigrew (1990) consideran enfoques para la formulación de la estrategia de
recursos humanos siendo necesario subrayar la relación interactiva entre estrategia de
negocio y gestión de recursos humanos.
Es interesante conocer que para que el sistema de recursos humanos afecte
positivamente a los resultados de la empresa debe contener ocho variables significativas
(Maella, 2010): Coherencia con el entorno (factores sociales, económicos, mercado de
trabajo, sector, etc.); coherencia con la situación interna de la empresa (situación
económica, mercado, accionistas, estructura, directivos, empleados); coherencia con la
estrategia del negocio (cliente, producto, mercado); consistencia interna con las políticas
de recursos humanos (selección, retribución, desarrollo y formación, evaluación,
promoción, etc.); gestión adecuada de la implantación del sistema; rol estratégico del
departamento o función del personal; competencias necesarias de los profesionales del
142
departamento de recursos humanos; y seguimiento, adaptación y mejora del sistema.
Estrategia general de Recursos Humanos
Las estrategias generales describen el sistema global o conjunto de prácticas de recursos
humanos complementarios que la organización propone adoptar o pone en vigor con el
fin de mejorar el desempeño organizacional. Los tres enfoques principales son:
- Gestión de alto rendimiento, sistemas de trabajo o prácticas que mejoran el
rendimiento de los empleados y facilitan su compromiso, la motivación y la
mejora de la capacitación, para hacer un impacto en el rendimiento de la
organización en áreas tales como la productividad, la calidad, niveles de servicio
al cliente, el crecimiento y las ganancias. Incluyen procedimientos de
reclutamiento y selección, formación y desarrollo de la gestión actividades,
sistemas de retribución y el desempeño de los procesos de gestión.
- Gestión de alto compromiso. Una de las características de la gestión de recursos
humanos es su énfasis en la importancia de mejorar el compromiso (Walton,
1985). Se trata de "una forma de gestión que tiene por objeto la obtención de un
compromiso por lo que el comportamiento principalmente más que controlado
por las sanciones y presiones externas al individuo y las relaciones dentro de la
organización se basan en los altos niveles de la confianza” (Wood, 1996).
- Gestión de alta participación se centran en la toma de decisiones, el poder, el
acceso a la información, formación e incentivos (Benson, Young y Lawler,
2006). Como objetivo de proporcionar a los empleados la oportunidad, las
habilidades y la motivación para contribuir al éxito de la organización en
entornos exigentes con mayores niveles de compromiso y participación (Camps y
143
Luna-Arocas 2009). Los sistemas de gestión basada en el compromiso y la
participación, en oposición al viejo modelo burocrático basado en el control
(Lawler, 1986).
Estrategias específicas de Recursos Humanos
Las estrategias de recursos humanos específicas establecen lo que la organización tiene

intención de hacer en áreas tales como:
- Gestión, obtención, análisis y presentación de informes a la dirección que aporten
valor añadido, inversión y decisiones operativas.
- Gestión del conocimiento, creación, adquisición, captura, compartir y uso del
conocimiento para mejorar el aprendizaje y actuación.
- Responsabilidad social corporativa, un compromiso con la gestión ética del
negocio con el fin de lograr un impacto positivo en la sociedad y el medio
ambiente.
- Compromiso, el desarrollo y la aplicación de políticas destinadas a aumentar el
nivel de compromiso de los empleados con su trabajo y la organización (Guest,
1987).
- Desarrollo organizacional, la planificación y la implementación de programas
para mejorar la eficacia y funcionamiento de la organización y responder a los
cambios.
- Reclutamiento, atraer y retener a las personas de alta calidad. La gestión del
talento, asegurar cómo la organización tiene a las personas con talento que
necesita para alcanzar el éxito.
- Aprendizaje y desarrollo, proporcionando un ambiente en el cual los empleados
144
estén motivados para aprender y desarrollarse.
- Retribución, definir lo que la organización quiere hacer a largo plazo para
desarrollar e implementar recompensas, políticas, prácticas y procesos que
fomenten la consecución de sus objetivos de negocio y satisfacer las necesidades
de los grupos de interés.
- Relaciones con los empleados, la definición de las intenciones de la organización
sobre lo que debe hacer y su las relaciones con los empleados y sindicatos.
- Conciliación, satisfacer las necesidades del personal a través de un buen
ambiente de trabajo.
En definitiva, una estrategia de recursos humanos eficaz es la que logra lo que se
propone alcanzar: satisfacer las necesidades del negocio; basado en un análisis detallado
y en la evidencia; se puede convertir en programas de acciones concretas que anticipan
los requisitos de implementación y problemas; es coherente e integrada, compuesta de
componentes que se ajustan y apoyan unos con otros; y tiene en cuenta las necesidades
de los gerentes de línea y empleados en general, así como los de la organización y otros
grupos de interés
La estrategia de recursos humanos se centra en acciones que diferencian a la empresa de
sus competidores (Purcell, 1999) y tiene cuatro significados: planificación; diseño y
gestión del personal basados en una política de empleo; la estrategia de fuerza de trabajo
respaldada por una cultura; y actividades y políticas de gestión de recursos humanos
(Hendry y Pettigrew, 1986).
145
Estrategias de retribución
En el paradigma de la gestión de empresas actual, la estrategia de retribución constituye
una de las herramientas de mayor importancia para la consecución de los objetivos
fijados para la dirección de Recursos Humanos de cualquier compañía. En términos
puramente economicistas, es indudable que la retribución a los trabajadores constituye
en buen grado un porcentaje elevado de los costes totales a los que se enfrenta cualquier
compañía (Gomez-Mejía y Sánchez, 2006; Milkovich y Newman, 1996; Zhou y
Martocchio, 2001).
La estrategia de retribución es una forma de pensar que se puede aplicar a cualquier
problema que surja en las recompensas de la organización, para ver cómo se puede crear
valor a partir de ella (Brown, 2001). Se caracteriza por la diversidad y está condicionada
tanto por el legado del pasado como las realidades del futuro. Todas las estrategias de
retribución son diferentes, al igual que todas las organizaciones son diferentes. Por
supuesto, aspectos similares en las diferentes organizaciones serán tratados de forma
diferente en función de las variaciones entre las organizaciones en sus contextos,
estrategias y culturas (Murlis, 1996). Destacamos tres componentes (Brown, 2001):
tener objetivos claramente definidos y un vínculo con los objetivos de negocio;
programas bien diseñados, adaptados a las necesidades de la organización y su personal;
y eficaz y apoyados por los procesos de recursos humanos, en su lugar.
146
3.4.2.3. Objetivos de RRHH
La gestión de recursos humanos debe contribuir a la eficacia de la organización a través
de los siguientes medios:
- Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función
de recursos humanos tiene que conocer los negocios de una organización.
- Proporcionar competitividad a la organización: saber emplear las habilidades y la
capacidad del personal de la organización. Contribuir al desarrollo de una cultura
de alto rendimiento.
- Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: dar
reconocimiento a las personas ya que no solo el dinero constituye el elemento
básico de la motivación humana; mejorar el desempeño, recompensas justas,
recompensar resultados y desempeño, objetivos claros y métodos para medirlos;
y asegurar que la organización tiene el talento, personas cualificadas y
comprometidas que necesita.
- Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en
el trabajo. Crear una relación de trabajo positiva entre la dirección y los
empleados y un clima de confianza mutua.
- Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: estilo de gerencia,
autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo, seguridad en el empleo,
horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la
empresa en un lugar atractivo y deseable.
- Administrar el cambio: nuevos enfoques más flexibles y ágiles adaptados a los
nuevos tiempos (era de la información).
147
- Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones
éticos y de responsabilidad social.
La gestión de recursos humanos debe proporcionar un marco unificador a la vez amplio
(Dyer y Holder, 1988) que deben planificar pensando en las personas, teniendo en
cuenta las necesidades y aspiraciones de todos los miembros de la organización (Quinn
Mills, 1983).
Los objetivos de recursos humanos, tradicionalmente se han clasificado en explícitos,
implícitos y a largo plazo:
- Explícitos mediante la gestión eficiente de los recursos humanos: atraer a
personas potencialmente cualificadas y capaces de desarrollar o adquirir las
competencias necesarias para la organización, retener a las personas deseables,
motivar a las personas para que adquieran un compromiso con la organización y
se impliquen en ella y ayudar a las personas a crecer y desarrollarse dentro de la
empresa.
- Implícitos, mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo
y el cumplimiento de la legislación.
- A largo plazo, se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento de
valor de la empresa y, en definitiva, a una mejora de la eficiencia y eficacia de la
organización.
Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera en que las organizaciones
desean tratar a sus miembros para lograr por medio de ellos los objetivos
148
organizacionales, al proporcionar condiciones para el logro de los objetivos
individuales. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se
desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.
Al ser consecuencias de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacionales, varían
enormemente de una organización a otra ya que cada organización pone en práctica la
política de recursos humanos que más le convenga a sus necesidades.
Una política de recursos humanos puede abarcar lo que la organización pretenda en
función de la potencialidad de las funciones enumeradas anteriormente, por ejemplo:
Políticas de integración (provisión) de acuerdo a las funciones de empleo; Políticas de
organización (aplicación), de retención (mantenimiento) y de desarrollo de acuerdo a las
funciones de dirección y desarrollo; Políticas de control de acuerdo a las funciones de
relaciones laborales.
A partir de las políticas, pueden definirse los procedimientos que se implantarán los
cuales son caminos de acción predeterminados para orientar el desempeño de las
operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.
3.4.2.4. Responsabilidad de RRHH
La responsabilidad básica de la ARH en la organización le corresponde al ejecutivo
máximo pero cada jefe o gerente es responsable de los recursos humanos destinados a
su departamento, cualquiera que éste sea, de línea o de asesoría, de producción o de
ventas, de finanzas, de personal, etc. Por tanto, la responsabilidad de la ARH la
149
comparte toda la organización, Tanto el presidente como cada uno de los jefes o
gerentes deben tener conocimientos esenciales sobre recursos humanos.
La ARH es una responsabilidad de línea, es decir de cada jefe, y una función de asesoría
que el departamento de recursos humanos presta a cada jefe. Éste asesora con el
desarrollo de políticas para la solución de problemas específicos del personal, con el
suministro de datos que permitan tomar decisiones al jefe de línea; asimismo, con el
desarrollo de servicios especializados, debidamente solicitados. El éxito de un
departamento de recursos humanos depende, de manera directa, de que los jefes de línea
lo consideren como una fuente de ayuda. Los gerentes de línea deben participar
activamente en el "pensamiento", así como en el "hacer" de la estrategia (Floyd y
Wooldridge, 1997), en este mismo sentido se citan “recursos humanos propone pero el
gerente de primera línea dispone” (Purcell et al., 2003) “la realización de la estrategia
de recursos humanos es probable que sea un proceso de "negociado” con los gerentes de
línea y otras partes interesadas” (Barnett et al., 1996). Por tanto, la estrategia de
recursos humanos puede estar compuesta de numerosos temas que pueden ser
contextualizados en el ámbito local.
El estilo de dirección tiene una influencia directa y decisiva en la función de recursos
humanos. Por tanto, dependiendo del estilo de management, tiene influencia en la
función de staff y responsabilidad de línea. En algunos estudios (CIPD, 2006) se
observa que la responsabilidad de la gestión de recursos humanos en determinadas áreas
o funciones, como por ejemplo, la de retribución para determinar los aumentos
salariales, es limitada en los jefes de línea en comparación con la formación.
150
La implementación y la promulgación de las políticas de recursos humanos, por tanto
debe ser tarea de los gerentes de línea, con las siguientes premisas:
- Es necesario involucrar a los gerentes de línea en el desarrollo de la estrategia de
recursos humanos. Desarrollar las funciones con los mismos ofrece más
probabilidades de éxito.
- En segundo lugar, garantizar a los gerentes de línea que las políticas de recursos
humanos que se pongan en práctica sean posibles con recursos disponibles.
- En tercer lugar, proporcionar a los gerentes de línea la formación, procesos de
apoyo y orientación que necesiten.
3.4.2.5. Función de recursos humanos en la empresa
Las funciones de recursos humanos en las organizaciones son diferentes según cómo se
las quiera categorizar (Maristany, 2007).
- Función empresarial: tiene por objetivo comprender la estructura administrativo-
financiera y su contexto económico-social; comprender su influencia en la
estructura humana; desarrollar capacidades para utilizar estrategias y técnicas de
su área profesional con mayor grado de certidumbre sobre la interrelación de
ambas estructuras.
- Función de interrelación: tiene por objeto el desarrollo de las intervenciones en
los procesos de la organización para una mejora de su efectividad global.
151
- Función de investigación y métodos: tiene por objeto lograr la capacidad para
determinar sectores laborales que exigen nuevas respuestas, concretar su estudio,
evaluar los resultados y crear las condiciones para soluciones profesionales y
científicas en decisiones y asesoramiento; lograr una metodología científica; una
mejora en la estructura del pensamiento, de la percepción de la realidad y de la
sensibilidad global.
- Función cultural: tiene por objetivo interpretar la cultura empresarial en el marco
de los problemas sociales, con capacidad para analizar, según las variables
económicas, políticas y culturales, las experiencias humanas que afectan el sector
a su cargo.
- Función de administración de personal: tiene por objeto reconocer, administrar y
evaluar las técnicas y métodos de administración del área, como parte de las
estrategias generales de la empresa y de acuerdo con las conclusiones en los
puntos anteriores.
Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organización
como a aspectos externos o ambientales. Las técnicas utilizas en cada uno de ellos son:
- En el ambiente interno: análisis y descripción de puestos, evaluación de puestos,
formación, evaluación del desempeño, plan de carrera, plan de prestaciones
sociales, política salarial, higiene y seguridad, etc.
- En el ambiente externo: estudio del mercado de trabajo, reclutamiento y
selección, investigación de salarios y prestaciones, relaciones con los sindicatos,
relaciones con entidades de formación profesional, legislación laboral, etc.
152
Las organizaciones y la dinámica de los recursos humanos cambian y por tanto, hace
que surjan nuevas funciones y desaparezcan o al menos disminuya la intensidad de
otras. Porret (2006) agrupa las principales funciones que caracterizan la actividad de
recursos humanos en cinco bloques de forma simplificada:
- Función de empleo: tiene como objetivo proporcionar a la organización el
personal necesario. Incluiríamos los asuntos de: planificación de plantillas,
descripción de puestos de trabajo, fuentes de reclutamiento, procesos de
selección, plan de acogida, integración, estudios del mercado de trabajo o
reducción de la plantilla.
- Función de administración del personal: es la actividad puramente administrativa
durante la existencia normal del contrato de trabajo del personal. Incluiríamos los
asuntos de: gestión de contratos de trabajo, elaboración de nóminas, gestión con
la Seguridad Social, liquidaciones de impuestos sobre el trabajo, calendarios
laborales, control de presencia, bajas de enfermedad común, accidente laboral o
enfermedad profesional; estudios salariales y costos; sistemas de retribuciones;
incentivos y primas; tiempos y métodos.
- Función de dirección y desarrollo: es la función más delicada y compleja, y a la
vez, más importante. Se refiere a la necesidad que tiene la organización para que
el personal crezca dentro de la misma y se motive a trabajar cada vez mejor, así
como a desempeñar puestos de mayor responsabilidad. Incluiríamos asuntos de:
comunicación y participación; formación; promoción y desarrollo; evaluación del
desempeño; evaluación del potencial; planes de carrera; motivación laboral;
estudios de clima laboral; sistemas y desarrollo del liderazgo; calidad.
153
- Función de las relaciones laborales: es la vertiente más jurídica del departamento
y quizá la más dura de las tareas del mismo. Tiene que ver con el tratamiento del
conflicto individual y el colectivo, situaciones contenciosas y asesoramiento al
resto de la organización, así como la representación ante los juzgados de lo
Social y órganos de conciliación y mediación, ante la autoridad laboral y la
inspección de trabajo. Incluiríamos asuntos de: comités de empresa y delegados
de personal; delegados sindicales y secciones sindicales; comisiones paritarias y
mixtas; comités de seguridad y salud; convenios colectivos; conflictos colectivos
e individuales; tratamientos de paros y huelgas o inspecciones de trabajo.
- Función de servicios sociales: determinado por el establecimiento y gestión de las
medidas voluntarias o pactadas que establecen las organizaciones para mejorar el
clima laboral. Incluiríamos asuntos de: actividades sociales y recreativas;
servicios de comedores y cafeterías; asesoramiento jurídico familiar; servicios
médicos de empresa; ayudas económicas y sociales.
Las funciones de recursos humanos todavía tienen un largo camino por recorrer en la
adición de valor como socios de negocios, siguiendo a Lawler III y Mohrman (2003):
- Estrategias de Talento: reclutamiento, desarrollo y retención de empleados. La
importancia de la gestión del talento se ha incrementado en la era de la
información. Los recursos basados en el conocimiento han reemplazado al capital
financiero. Dado que el capital humano es fundamental, el desarrollo de una
estrategia de talento eficaz puede ser la contribución más importante que la
función de recursos humanos puede hacer a la formación e implementación de la
estrategia de negocio.
154
- Servicios compartidos: en la creación de unidades de servicios compartidos como
forma de proporcionar servicios de recursos humanos transaccionales y
conocimientos especializados a las unidades de negocio de una organización.
- Outsourcing: es otra opción para que una organización pueda mejorar la eficacia
de la función de los recursos humanos. Además de la adquisición de la
experiencia de los profesionales de recursos humanos cualificados, la
organización puede reducir el trabajo transaccional de recursos humanos y costes.
- Servicios informáticos: Es la mejor manera de llevar a cabo el mantenimiento de
los registros de recursos humanos, las transacciones de recursos humanos, y
muchas otras tareas de manera eficiente y precisa. Permite que los gerentes de
recursos humanos pasen más tiempo en el apoyo estratégico de negocios. El uso
de la informática en la gestión de las retribuciones es muy importante
(Armstrong, 2006). La evolución del mundo de la informática y las
comunicaciones ha cambiado la forma de revisar y gestionar los sistemas de
retribuciones en las organizaciones radicalmente en la última década. Existen
aplicaciones que permiten acceder a los datos desde casi cualquier parte del
mundo; las organizaciones están haciendo uso cada vez mayor de Internet, los
datos sobre tasas de mercado y acuerdos salariales se publican en Internet y los
usuarios pueden comunicarse de forma inmediata. Los software son cada vez más
potentes y sofisticados. Los especialistas en recursos humanos y en especial en
retribuciones pueden analizar las estructuras salariales, realizar revisiones
salariales, costes y planes, etc. para apoyar la administración de retribuciones y la
toma de decisiones.
155
En definitiva, la función de recursos humanos tiene que ser un socio estratégico,
centrándose y pensando en nuevas formas de agregar valor. La función de los recursos
humanos sigue evolucionando pero el cambio es lento y a diferente velocidad según
diferentes áreas. Para alcanzar potencial como valor añadido al negocio y socio
estratégico, la gestión de recursos humanos tendrá que desarrollar nuevas habilidades y
herramientas y desplegar mejor sus recursos para redefinir el papel de los profesionales
de recursos humanos aumentando en gran medida su exposición a las cuestiones de
negocios y mediante estructuras de trabajo que asocien la función de recursos humanos
con la línea de negocio y otras funciones.
Y para que la función de recursos humanos se convierta en realidad en socio de negocio
para agregar valor a nivel estratégico deben suceder dos cuestiones: que los ejecutivos
de recursos humanos desarrollen nuevas habilidades y conocimientos; y ser capaz de
ejecutar las actividades de gestión y administración de recursos humanos de manera
efectiva.
Al final, podemos concluir que todas las funciones constituyen un proceso global y
dinámico mediante el cual los recursos humanos de una organización son captados y
atraídos, mantenidos (retenidos, motivados, etc.), desarrollados y controlados.
156
3.4.3. Dificultades de la administración de recursos humanos
La gestión de recursos humanos es bastante diferente de gestionar que cualquier otro
recurso de la organización, porque implica una serie de dificultades que podemos
resumir en:
- La relación con personas, estas son un recurso complejo, diverso y a la vez
variable.
- Los recursos humanos no pertenecen solo al área de recursos humanos, sino que
están distribuidos en la organización, la gestión es responsabilidad de los
diferentes jefes.
- La ARH no trata directamente con fuentes de ingreso de la organización y tiene
el prejuicio de que el personal genera gasto.
- Saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es crítico, está lleno de riesgos
y desafíos no controlados y no controlables sin estándares e indefinidos.
- La ARH no siempre recibe el apoyo de la alta gerencia sino que se transfiere a
otra área que adquiere prioridad e importancia engañosa.
- Los patrones de desempeño y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, varían según nivel jerárquico y actividad.
- No existen leyes o principios universales para la ARH, es situacional, es decir,
depende de la organizacional, su ambiente, tecnología, políticas, cantidad y
calidad de recursos humanos disponibles, etc. A medida que varían estos
elementos, cambia también la forma de la organización.
- Las organizaciones no siguen la creciente velocidad de cambio, ya que tardan en
incorporar a su comportamiento y a su estructura organizacional las innovaciones
157
que ocurren a su alrededor y la ARH se mueve en un contexto formado por
organizaciones y personas.
- Por otro lado, un esquema de ARH exitoso de una organización en una época
determinada puede no tener éxito en otra organización, o en la misma
organización pero en otra época. Las situaciones cambian, las necesidades se
modifican y la ARH debe tener en consideración el cambio constante que se
presenta en las organizaciones y en sus ambientes.
- La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La
manera de tratar a las personas, atraerlas, integrarlas y orientarlas, hacerlas
trabajar, desarrollarlas, recompensarlas, etc. (en otras palabras, administrarlas en
la organización), es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional.
- La retención de los recursos humanos exige una serie de medidas especiales,
entre los cuales sobresalen los planes de retribución económica, de prestaciones
sociales y de higiene y seguridad en el trabajo, etc.
Desde una perspectiva estratégica, la retribución puede verse como una herramienta de
gestión de los recursos humanos útil que permite controlar e incentivar
comportamientos en los trabajadores a todos los niveles, siendo igualmente una
herramienta adaptable en función de las necesidades de cada momento y a los objetivos
de la compañía (McCann, 1987). Por todo ello, resulta imposible desvincular el peso de
la gestión de la retribución y los objetivos de la empresa.
La retribución tiene claramente un peso estratégico importante para las organizaciones
debiendo operar en el ámbito de las decisiones estratégicas siendo parte fundamental en
el proceso de formulación estratégica en el área de recursos humanos, así como en el de
158
toma de decisiones. Contar por tanto con un diseño adecuado del sistema de
retribuciones que tenga en cuenta el factor estratégico, debe facilitar la consecución de
los objetivos estratégicos de la propia organización y fomentar elementos tan
importantes para ella como actualmente lo son el crecimiento, la supervivencia o la
innovación (Dolan, et al., 1999).
159
160
LA COMPENSACIÓN TOTAL
161
162
CAPÍTULO 4. LA COMPENSACIÓN TOTAL
La compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe
como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Por tanto, se da una relación
de intercambio entre las personas y la organización ya que cada empleado hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensas.
Concretamente en la organización, se da el nombre de compensación total al sistema de
incentivos y recompensas que se establece para remunerar y recompensar a las personas
que trabajan en ella, e incluye la remuneración en todas sus formas posibles.
4.1. Visión histórica y nuevas tendencias
Iniciamos nuevamente nuestro estudio con una recorrido histórico de los modelos
retributivos. Los modelos de retribución clásicos inicialmente eran simples en su
definición y se referían a la retribución financiera exclusivamente, es decir, retribución
dineraria y beneficios. En sus formas más simples, la compensación y los beneficios han
supuesto pagos en efectivo y bienes. El empleado presta un servicio y la empresa le
recompensa con dinero y determinados beneficios a cambio. Las estructuras salariales
estaban diseñadas para que sirvieran a toda la organización y eran rígidas y estrictas
(Delgado Planás, 2004). Los programas de beneficios sociales estaban diseñados para
dar respuesta a las necesidades de todos los empleados, iguales para toda la plantilla. En
los años setenta y ochenta, se producen cambios en las estrategias retributivas en las
organizaciones, diseñando programas de beneficios que aportan soluciones en un marco
163
muy distinto al vivido hasta entonces como consecuencia del cambio en el desarrollo
económico global, la aparición de firmas multinacionales en un entorno empresarial
mucho más competitivo, cambios en la composición y roles en las familias de la época,
las nuevas legislaciones, etc.
Los problemas que podemos detectar en los modelos de retribución clásicos, pueden
hacer referencia al ámbito del profesional y técnicos:
- Generalistas e impersonales: son definidos de forma rígidos e idénticos para los
diferentes segmentos de población laboral en la empresa sin tener en cuenta ni las
necesidades ni la contribución del profesional
- Una visión fragmentada de la retribución: los empleados hacen referencia única y
exclusivamente a la retribución dineraria fija o al sueldo mensual en respuesta a
su retribución.
- Desvinculación de la evolución del salario a la productividad: el personal tiene
derecho a incrementos anuales de forma automática, sin que su revisión esté
sujeta a los resultados de la empresa o a la productividad.
- Existe falta de participación del profesional: al vincular las revisiones salariales
sólo a la inflación y no a la productividad puede provocar una falta de
motivación.
- Deslizamientos no deseables: al incluir pluses por antigüedad sin que exista una
mayor productividad, los jóvenes que acceden al mercado de trabajo y tienen una
retribución inferior con mayor cualificación o experiencia acreditada deben ser
recompensados individualmente.
164
- Bandas salariales ineficaces: los incrementos salariales de un empleado pueden
verse topados como consecuencia de haber llegado a los límites máximos de
retribución. En ocasiones, se ha optado por moverle a una clasificación
profesional superior sin que realmente hayan cambiado las funciones y
responsabilidades de esta persona dentro de la organización.
En los capítulos anteriores vimos que las organizaciones presentan una enorme
diversidad y complejidad, son cada vez más flexibles, ya que así lo demandan los
negocios. Son cada vez más conscientes de que la batalla por el capital humano, a la
hora de captar y retener a los mejores profesionales, implica necesariamente desarrollar
nuevos modelos de compensación que aporten una ventaja competitiva.
Hay un proceso de cambio de los modelos de compensación clásicos al nuevo concepto
de la compensación total. Las organizaciones que entiendan que la compensación total
influye a su entorno competitivo y desplieguen su estrategia de compensación adecuada
obtendrán cierta ventaja en la batalla por el talento. Surgen nuevos conceptos
retributivos como:
- Variabilidad del Salario, necesidad de la empresa de flexibilizar sus costes
salariales, colectivos de empleados con oportunidades de diferenciación salarial,
aunque eso signifique tener una parte del salario a riesgo.
- Flexibilización de los beneficios, adecuar el portafolio de beneficios sociales a
las necesidades individuales.
- Programas de conciliación, repartir esfuerzos entre las demandas del trabajo y las
demandas de la vida privada de las personas de la organización.
165
- Business-to-Employee o negocio hacia la oferta de productos y servicios en
beneficio de los colectivos de empleados de la propia organización.
- Programas de beneficios, fomentando el espíritu solidario o de contribución a la
comunidad donde se opera, como un valor de responsabilidad social.
- Gestión de una cultura generadora de compromiso, al final, una cultura se define
por la forma de pensar y actuar de los miembros de su organización, no sólo por
lo que digan sus declaraciones de valores, es necesario llevarlos a la práctica.
La satisfacción del empleado viene condicionada por sus variables personales del
comportamiento, por tanto, en las organizaciones tendremos tantas formas de percibir la
compensación como personas tengamos. Lo que significa que bajo el concepto de
compensación total, cada persona incluirá los elementos de la retribución de acuerdo
con las expectativas de cada uno, su vida personal o la profesional.
Las nuevas prácticas retributivas ayudan desde una asociación positiva a unir el
rendimiento del empleado con la organización y poder premiar a los empleados aquellos
éxitos conseguidos individualmente y los de la organización. Por tanto, la compensación
total igualmente tiene que estar, a su vez, alineada con los objetivos de negocio y con la
cultura deseada. Y, lógicamente, todos los elementos de la compensación deben apoyar
ambas cosas.
Los nuevos modelos retributivos aseguran una mayor eficiencia en el uso de los
componentes que confirman la retribución clásica: el salario base, los incentivos a corto
plazo y los beneficios. El salario y los beneficios son necesarios pero no suficientes para
definir un modelo de compensación Las estrategias de negocio dependen cada vez más
166
de las personas, es decir, se concentran más en la satisfacción del cliente y en la
innovación que en la gestión de costes
En recursos humanos se pueden realizar determinadas gestiones para garantizar que los
programas de compensación total sean motivadores y fidelizadores, consiguiendo un
rendimiento mayor de los empleados:
- Aceptar la premisa de que no existe una solución universal para todas las
compañías y todos los empleados y que los programas deben revisarse
constantemente.
- Ser conscientes de que los mejores planes de compensación y beneficios no
ayudarán a motivar a aquellos empleados que no están realizando las labores que
mejor se adaptan a sus perfiles.
- Cuidar lo básico. Participar en las encuestas salariales anuales para asegurar la
competitividad externa y preguntar a los empleados sobre el programa de
beneficios implantado en la empresa para incorporar todos aquellos beneficios
considerados como relevantes.
- Invertir en formación relacionada con el liderazgo de la primera línea de
supervisores y mandos intermedios.
- Garantizar que las políticas y prácticas son coherentes, flexibles y apoyan las
necesidades de cambio de la organización.
- Preguntar (a menudo) a los empleados qué es importante para ellos.
- Dar prioridad al desarrollo del empleado. Invertir en formación interna, externa,
mentoring, coaching, etc.
- Diseñar un plan para la introducción de estos conceptos en la empresa.
167
4.2. Retribución
Retribución es el conjunto de las recompensas cuantificables que recibe un empleado
por su trabajo (Gomez-Mejía, Balkin y Cardy, 2008). También ha sido definido como
“los pagos que se proporcionan a los empleados a cambio de sus servicios, los
propósitos generales de proporcionar una compensación son atraer, retener y motivar a
los empleados” (Mondy, Noé y Premeaux, 2002) “el proceso que incluye todas las
formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo”
(Dessler, 2001)
De forma similar, como administración de las compensaciones se define como “el
proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos,
organizarlos, comunicarlos, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos” (Morales Arrieta y
Velandia Herrarla, 1999), “el conjunto de normas y procedimientos utilizados para
establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización
(Chiavenato, 2002).
La compensación es una relación de intercambio o retribución del trabajo, que puede ser
o no de carácter financiero, la compensación tiene significados distintos para el
empleado y el empresario. Para el empleado la compensación es una retribución por el
esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y formación. También es la fuente
principal de ingreso. Para los empresarios, las compensaciones son un costo de
operación. La remuneración incluye retornos financieros y servicios tangibles, además
de beneficios de los empleados como parte de las relacione de empleo (Milkovich y
Newman, 1996).
168
Para Dolan, et al. (1999) la compensación de un empleado puede ser considerada como
el conjunto de percepciones financieras, servicio o beneficios tangibles que recibe como
consecuencia de la presentación de su actividad en la empresa. Los premios monetarios
y/o no monetarios, los emolumentos directos y/o indirectos que una organización ofrece
a sus empleados a cambio de las contribuciones personales y el desempeño laboral que
éstos realizan (Geringer y Frayne, 1990).
En definitiva, la retribución es cualquier cosa que tiene valor para un empleado, y éste
la desea, y que el empleador puede ofrecer (parte fija) o no (parte variable y extra
salarial) a cambio de la actividad y del rendimiento laboral que se lleva a cabo
(Henderson, 1989).
4.3. Política retributiva
Uno de los aspectos más importantes de la estrategia de compensación de la
organización es aplicar la política retributiva, que se define como un conjunto de
principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en los
asuntos que se relacionan con la remuneración de los trabajadores (Chiavenato, 1993).
El nivel de salarios, es el elemento esencial, tanto en la posición competitiva de la
organización en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus
propios empleados. Es decir, una de las decisiones más importantes que una
organización debe realizar es la gestión de las retribuciones del personal de la
organización. Para tomar esta decisión, es necesario tener en cuenta diversos factores
169
que influyen en los niveles de remuneración, incluyendo las teorías económicas claves
que explican esos factores.
En la política de salarios el término “remuneración” se refiere tanto a percepciones de
tipo financiero o económico, como a las no financieras o extraeconómicas que
habitualmente forman parte de la práctica retributiva y que estudiaremos en detalle más
adelante.
4.3.1. Alineación con la estrategia de la organización
La estrategia de compensación debe ser coherente con la estrategia general de la
compañía, es una de las estrategias que más influyen en el comportamiento de las
personas que forman la organización y, por ello, es uno de los temas más complicados y
difíciles de diseñar dentro de la estrategia de recursos humanos. Como decíamos, la
compensación tiene que estar alineada con los objetivos de negocio y con la cultura
deseada, así como otras cuestiones como responder a la realidad económica de la
organización, al sector económico en el que se encuentre y a las decisiones políticas en
materia salarial. Al margen de todas las acciones encaminadas a la motivación de los
profesionales.
Por tanto, el objetivo de la estrategia de compensación es crear procesos totales de
recompensa basados en los valores de la organización. Para ello, hay que alinear las
prácticas de recompensa tanto con los objetivos de negocio como con los valores de los
empleados (Brown, 2001). La alineación, por tanto, de las prácticas de retribución con
170
las necesidades de los empleados es tan importante como la alineación con los objetivos
de negocio, y crítico a la realización de este último.
Las políticas de retribución deben tener en cuenta la metas, los valores y la cultura y la
competitividad de la organización en la economía global (Lawler, 1990). La
Compensación Total ayuda a desarrollar el comportamiento individual y organizacional
que una empresa necesita para lograr los objetivos de negocio. Las políticas y prácticas
retributivas deben fluir de la estrategia global y pueden ayudar a hacer hincapié en los
objetivos de satisfacción, retención de clientes y calidad del producto o servicio.
El beneficio real en las estrategias de recompensa se encuentra en el complejo vínculo
con otras políticas y prácticas de gestión de recursos humanos (Cox y Purcell, 1998). En
la misma línea, Flannery, Hofrichter, y Platten (1996) expusieron el concepto de
«retribución dinámica" y sugirieron nueve principios que apoyan una estrategia para el
éxito de la retribución, entre ellos la alineación de la compensación con la cultura de la
organización, los valores y los negocios estratégicos metas. Zingheim y Schuster (2000)
han establecido seis principios “paying people right” entre ellos que las recompensas se
alinean con los objetivos de negocio para lograr una alianza “ganar-ganar " e integrar la
recompensa con los objetivos estratégicos y el tipo de contribución deseada.
171
Figura 4.1. The reward strategy development sequence
Fuente Armstrong, 2007
172
Si la compensación debe estar alineada con los objetivos del negocio, debe ser revisada
continuamente y modificada de acuerdo con los cambios en las estructuras de
organización, las prioridades estratégicas, valores, procesos, tecnologías y las nuevas
demandas que estos cambios hacen en las personas.
Entre las funciones de recursos humanos estaban los estudios salariales y costos y
sistemas de retribuciones y para ello debemos analizar continuamente la política
retributiva aplicada ¿Sigue siendo relevante? ¿Están proporcionando el nivel de
orientación necesaria? ¿Qué problemas, si los hay, se están cumpliendo en su
aplicación? ¿Hay nuevos ámbitos de la política retributiva que necesitan ser cubiertos?
¿Directivos, gerentes, especialistas en recursos humanos, empleados, sindicatos o
representantes quieren cambiarla? ¿Cómo?
La compensación se caracteriza por la diversidad y está igualmente condicionada tanto
por el legado del pasado y las realidades del futuro. Las estrategias de compensación
son diferentes, al igual que todas las organizaciones son diferentes (Murlis, 1996).
4.3.2. Estrategia retributiva
El proceso de elaboración de la estrategia retributiva siguiendo los criterios de la
dirección estratégica es el siguiente:
- Estrategia de retribución, define lo que una organización quiere hacer con la
retribución en los próximos años y cómo se propone hacerlo. Puede indicar
simplemente la dirección general en la que piensa gestionar la retribución.
173
Adicionalmente o alternativamente, la estrategia de retribución podrá establecer
una lista de intenciones que traten aspectos especiales de su gestión.
- Formulación de la estrategia de retribución, es la idea central de la estrategia que
proporciona el impulso para el diseño de la retribución y el funcionamiento con
el fin de lograr tres objetivos principales: el rendimiento, la competitividad y la
equidad.
- Implementación de la estrategia de retribución, es el objetivo de la aplicación,
hacer que la estrategia de retribución sea una realidad mediante la capacidad de la
organización para poner en práctica las propuestas elaboradas en el desarrollo del
escenario anterior.
El sistema se compone de procesos interrelacionados y las prácticas de las retribuciones
financieras y no financieras se combinan en un enfoque de compensación total para
asegurar que la gestión se lleva a cabo para el beneficio de la organización y las
personas de la misma.
Respetando las partidas retributivas que vienen determinadas por los convenios
colectivos en muchas organizaciones, se aplica una filosofía para mejorar la
productividad y competitividad mediante la mejora de la retribución. En la creación de
esta filosofía es conveniente establecer los criterios, según circunstancias, pues puede
ser aconsejable para una actividad dentro de la organización un sistema retributivo, y
para otra, otro. Lo importante es encontrar un sistema equitativo ligándolo, en la manera
de lo posible, cada vez más a los resultados de la empresa.
- Retribución basada en el puesto de trabajo.
174
- Retribución basada en competencias.
- Retribución basada en el desempeño, el sistema identifica a la persona cuyas
contribuciones a los resultados de la organización son significativas, ya sean
cualitativas o cuantitativas.
- Retribución basada en los beneficios, este sistema se basa en la participación de
los trabajadores en los beneficios de la empresa.
- Retribución basada en categorías profesionales, se establecen unas categorías que
llevan implícitas unas obligaciones laborales para el trabajador que son descritas
en muchas ocasiones muy detalladamente.
En el diseño e implementación de estructuras salariales los elementos a retribuir son:
- Nivel de responsabilidad: exige la identificación del puesto y medir el nivel de
responsabilidad con la escala salarial referenciada al mercado retributivo y
número de niveles
- Desempeño, al igual que responsabilidad, tendrá retribución superior el que tenga
un desempeño superior. Normalmente se paga el desempeño mediante su
recorrido dentro de la banda del nivel de responsabilidad.
- Resultados; normalmente pagado mediante la retribución variable por
consecución de objetivos individuales y/o colectivos.
- Competencias: se empieza a considerar el desarrollo de competencias como parte
de la retribución. Las competencias predicen los resultados de una persona, por lo
que actuando sobre ellas actuamos indirectamente sobre los resultados.
Para definir una política retributiva debe responderse a las siguientes preguntas:
175
- ¿Qué se paga? ¿Que es? ¿Qué se hace?¿Qué se consigue?¿Cómo se consigue?
- ¿Cómo se mide? para medir y gestionar el ¿Qué es? ¿Qué se hace? ¿Qué se
consigue? ¿Cómo se consigue?
- ¿Cómo se paga? conceptos fijos, variables, en especie y diferidos, beneficios
sociales.
- ¿Cómo se gestiona? proceso de gestión claro, comunicación fluida, conocimiento
directivo, herramientas de medida, objetivos, mapa de puestos, evidencia,
compromiso, números y fórmulas.
Conforme a las teorías clásicas la política retributiva debe cumplir tres requisitos
fundamentales:
- Equidad interna: los empleados comparan la retribución en función de su
rendimiento y desarrollo interno en la organización. Según la teoría de la equidad
de Adams (1965) cuando el empleado percibe que se le remunera injustamente o
de manera desigual, su motivación y rendimiento disminuye.
La comparación social es el elemento principal de la formulación de Adams
(1965), sólo se dará equidad o falta de ella si el sujeto se compara con otro (una
persona o una abstracción basada en más de una persona). Se dará equidad en
esta situación, cuando el sujeto perciba que las dos relaciones son iguales, sea
cual sea la proporción entre el nivel de contribución y el nivel de resultados
(siempre que se perciba que en el otro existe la misma proporción).
- Equidad externa: los empleados comparan lo que cobran en función de la
valoración que tienen dentro del mercado laboral en su mismo puesto de trabajo o
176
posición y con sus habilidades. Si consideran que su nivel salarial es bajo, el
riesgo para la organización de no poder retenerlo aumenta.
- Motivación: según se deduce de la teoría de Herzberg (1987), la satisfacción y la
motivación en el trabajo, se relacionan con el contexto y con el contenido del
trabajo respectivamente. Es preciso que las condiciones del entorno permitan que
se cubran las necesidades de orden inferior, y que el contenido y las
características del trabajo satisfagan las necesidades de orden superior. La mejora
de los factores relacionados con el contexto del trabajo permitirá la motivación
extrínseca de los empleados, pero el logro de la motivación intrínseca se
conseguirá sólo si se incide sobre una serie de factores que tienen que ver con el
contenido mismo del trabajo.
La justicia distributiva es la que proporciona recompensas a las personas de tal forma
que sienten que han sido tratados con justicia si creen que las recompensas se han
distribuido de acuerdo con el valor de su contribución, que reciben lo que se les
prometió y que obtienen lo que necesitan (Leventhal, 1980). Los cinco factores que
afectan a las percepciones de justicia (Tyler y Bies, 1990) son: el punto de vista de los
empleados; suprimir el sesgo; aplicar los criterios de forma coherente a todos los
empleados; los empleados cuentan con retroalimentación sobre el resultado de las
decisiones; los empleados cuentan con explicaciones adecuadas.
Cuando una organización define la política retributiva, es posible identificar tres
opciones estratégicas en materia retributiva, con base a la posición que la organización
decide ocupar con respecto al resto de sus competidores:
177
- Estrategia de liderazgo: decidir ser líder en materia retributiva. Asumir esta
posición retributiva tiene consecuencias importantes tanto sobre la adquisición
como sobre la retención del personal.
- Estrategia de retribuciones mínima: la organización retribuye a sus empleados
con los niveles más bajos del mercado, aun siendo consciente de que ello puede
implicar una alta rotación de su personal y la captación de individuos de
capacidades no elevadas. Esta estrategia será factible en aquellas situaciones en
las que se busque una disminución de los costes laborales por su incidencia en el
precio del producto, porque la demanda disminuya, o porque la calidad del
producto o servicio no sea un factor relevante y los requerimientos del personal
tengan un papel secundario.
- Estrategia de retribución según niveles medios del mercado: la retribución media
ofrecida por la competencia sirve de guía para fijar los niveles retributivos en la
organización. Se persigue que los costes salariales, por sus repercusiones en los
costes totales y en el precio final del producto, se mantengan iguales o similares a
los de la media del mercado retributivo.
4.3.3. Objetivos y principios
Los objetivos fundamentales que la organización consigue con una adecuada política
retributiva pueden ser:
- Atraer y mantener en la organización las personas más capacitadas y eficientes.
178
- Compensar a cada persona en función al valor del puesto que ocupa, desempeño
y dedicación.
- Permitir satisfacer las necesidades económicas de tipo familiar y social.
- Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionando medios adecuados
para mover al personal y posibilidades de desarrollo y carrera.
- Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su
política de relaciones con los empleados.
La organización debe tener unos objetivos para lograr los resultados esperados en la
administración de las compensaciones que comprende objetivos específicos que ayudan
a las compañías a estipular la asignación salarial. Estos objetivos buscan ser equitativos
y justos para los empleados y pueden ser (Chiavenato, 2007):
- Retener a los empleados actuales: cuando los niveles de compensación no son
competitivos, la tasa de rotación aumenta. El nivel de compensación debe ser
competitivo para prevenir este fenómeno.
- Garantizar la igualdad: la administración de sueldos y salarios postula como un
objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago
guarde relación con el valor relativo de los puestos, expresado en la fórmula
“igual retribución a igual función”. Y la segunda significa que se cubre a los
miembros de la organización una compensación similar a la que obtienen los
empleados con funciones análogas en otras organizaciones.
- Alentar el desempeño adecuado: el pago debe reforzar el cumplimiento adecuado
de las responsabilidades para que el desempeño continúe siendo adecuado en el
futuro. El buen desempeño, la experiencia, la lealtad, las nuevas
179
responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una política adecuada
de compensaciones.
- Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que
la organización obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una
estructura sistemática de sueldos y salarios, la organización puede estar
compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros.
- Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administración
de personal, la administración de sueldos y salarios se inscribe en un marco
jurídico específico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta
estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes.
- Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de
un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administración
de sueldos y salarios se esfuerzan por diseñar un programa que se administre con
eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa sólo ocupa un rango
secundario en la jerarquía de los objetivos de una política sana de sueldos y
salarios.
Los principios para una política retributiva adecuada en una organización deben ser los
siguientes:
- Uniformidad y coherencia, dentro de un mismo grupo o categoría profesional que
no existan grandes diferencias entre sus miembros.
- Individualización, conceder un papel destacado a la retribución basada en los
resultados alcanzados por cada individuo o su comportamiento.
180
- Política perdurable, ha de ser persistente, excepto como veíamos, cuando la
coyuntura económica o el mercado aconsejen variar.
- Competitividad externa, ha de ser suficientemente atractiva para atraer y retener a
los mejores trabajadores, con información sobre la oferta externa.
- Equidad interna, cuando se da una relación proporcional entra la remuneración y
la aportación que realiza el trabajador en la organización
- Entendible, debe ser fácil de entender para todos los trabajadores de la empresa,
al objeto de evitar malos entendidos, desconfianzas y recelos.
- Participación de los trabajadores, la plantilla será más receptiva cuanto más
forme parte de los estudios o del proceso de aplicación.
- Información, es importante que las personas conozcan los niveles salariales, la
forma de alcanzarlos, la manera de hacer efectivo el pago, los conceptos que
comprenden cada una de las partidas retributivas, etc. La transparencia es
importante en la política retributiva ya que los empleados necesitan saber cómo
les afectan y cómo se han tomado las decisiones de compensación en la
organización. Tienen que estar convencidos que el sistema es justo ya que la
compensación es el área relacionada con la remuneración que el individuo recibe
como retorno por la ejecución de tareas organizacionales. Por tanto, el empleado
hace transacciones con su trabajo para obtener recompensas y deben ser
informados sobre los principios y las políticas que sustentan el sistema de
recompensa y las estrategias de compensación que impulsan a ello. Deben
comprender el grado y la estructura salarial, cómo son las decisiones de
clasificación de puestos, incluyendo el sistema de evaluación del trabajo, cómo
su salario puede evolucionar dentro de la estructura, la base sobre la que se
181
determinan los incrementos salariales y las políticas de beneficios, incluyendo
detalles de un plan de beneficios flexibles si lo hay, etc. Uno de los objetivos de
la gestión de la retribución debe ser mejorar la participación y el compromiso.
Sin transparencia, las personas pueden creer que la organización tiene algo que
ocultar y no hay ninguna posibilidad de construir una mentalidad positiva a
menos que la organización detalle sus políticas y prácticas de retribución. La
transparencia se logra a través de la participación y la comunicación.
- Normativa, legislación y su nivel de influencia en la política retributiva (en
España)
Principio de Igualdad y no discriminación: el artículo 14 de la Constitución (CE)
“los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación
alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra
condición o circunstancia personal o social”. El principio de igualdad no postula
ni como fin ni como medio la paridad y sólo exige la razonabilidad de la
diferencia de trato, no solo que resulte objetivamente justificada, sino que
también supere un juicio de proporcionalidad sobre la relación existente entre la
medida adoptada, el resultado producido y la finalidad pretendida. Es decir, no
impone en todo caso, un tratamiento idéntico a todos los que se encuentren en
una posición semejante, ya que debe entenderse que la desigualdad en sí no es
ilegítima, salvo que sea de tal naturaleza que se convierta en discriminación. Los
pactos individuales o decisiones particulares de la empresa que incurran en una
desigualdad retributiva que encuentre como fundamento algunas de las causas de
discriminación prohibidas por artículo 14 o por el artículo 17.1 del Estatuto de
182
los Trabajadores (ET), como las relativas a sexo, nacionalidad, edad,
discapacidad, religión, estado civil, raza, etc. resultarían nulas y sin efecto por
vulnerar la prohibición de discriminación que rige en materia salarial. De esta
forma, un convenio no puede prever diferencias de trabajo en materia salarial,
salvo que éstas tengan una justificación objetiva, razonable y proporcionada.
Fuera del ámbito de la negociación colectiva, la legislación laboral no ha
ordenado la existencia de una igualdad de trato en sentido absoluto, sino que ha
establecido la prohibición de discriminación de los trabajadores por una serie de
factores. Según el artículo 17 ET “serán nulos y sin efecto las cláusulas de los
convenios colectivos, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del
empresario que den lugar, en materia de retribuciones, a situaciones de
discriminación directa o indirecta desfavorables por razón de edad o discapacidad
o a situaciones de discriminación directa por razón de sexo, origen, incluido el
racial o étnico, estado civil, condición social, religión o convicciones, ideas
políticas, orientación o condición sexual, adhesión o no a sindicatos y a sus
acuerdos, vínculos de parentescos con personas pertenecientes a o relacionadas
con la empresa y lengua dentro del Estado español”. Como se desprende de lo
anterior, no toda diferencia salarial es discriminatoria, lo que hace el artículo 17
ET es prohibir la diferenciación salarial que obedezca a determinadas causas.
La prohibición de discriminación salarial en función de la modalidad contractual
(artículo 15.6 ET). No cabe establecer diferencias retributivas para el mismo
trabajo o trabajo de igual valor que tengan como único o principal fundamento el
tipo de contrato utilizado sin más justificación que la temporalidad del vínculo
183
que les une con la empresa. Ahora bien, tal equiparación no significa, ni puede
significar, que la totalidad de las condiciones de trabajo que han de disfrutar los
empleados de carácter temporal ha de ser exactamente iguales que las que tienen
reconocidas los trabajadores fijos de similar categoría o condición.
La prohibición de discriminación salarial en función de la fecha de ingreso en la
empresa: se considera pactos de doble escala salarial aquella clausula
convencionalmente o prácticas de empresa en virtud de las que se establecen
diferencias retributivas según la fecha de contratación o ingreso en la empresa,
bien estableciendo salarios directamente inferiores, bien excluyéndoles del abono
de algún complemento salarial, o bien distinguiendo el procedimiento del cálculo
de alguna de las partidas salariales en perjuicio por lo común de los trabajadores
de nuevo ingreso o contratados con posterioridad a la entrada en vigor del
convenio o puesta en práctica de la medida empresarial.
Principio de proporcionalidad entre la jornada y el salario, de modo que los
importes establecidos en las tablas del convenio corresponden a la jornada
ordinaria de trabajo y que en cambio a una jornada inferior corresponde
proporcionalmente un salario inferior.
Igualdad de remuneración por razón de sexo (artículo 28 ET), el empresario está
obligado a pagar por la prestación de un trabajo de igual valor la misma
retribución, satisfecha directa o indirectamente, y cualquiera que sea la naturaleza
de la misma, salarial o extra salarial, sin que pueda producirse discriminación
alguna por razón de sexo en ninguno de los elementos o condiciones de aquélla.
184
4.4. Administración de salarios
La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendentes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y
justas en la organización con respecto a los demás cargos de la propia organización y
respecto de los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo
(Chiavenato, 2007).
- El equilibrio interno: Los salarios en relación con los demás puestos de la propia
organización, se alcanza mediante la información interna obtenida a través de la
evaluación y la clasificación de cargos, basadas en un programa previo de
descripción y análisis de puestos. Es la retribución de una persona por hacer un
trabajo en comparación con la retribución de otra persona de la misma
organización por hacer su trabajo.
- El equilibrio externo: Los salarios en relación con los mismos puestos de otras
organizaciones que actúan en el mercado de trabajo se alcanza a través de
información externa obtenida de la investigación de salarios. Es la retribución de
una persona de la organización en comparación con la de otras personas de otras
organizaciones que realizan trabajos similares. Antes de definir las estructuras
salariales, es conveniente investigar y analizar los salarios del sector o mercado
de referencia de la organización, es decir, pagar en función del mercado.
Por un lado, la organización con esta información, interna y externa, puede definir una
política retributiva para fijar la remuneración del personal y por otro lado, los
empleados estarán satisfechos con su retribución cuando su percepción de la misma y de
185
lo que piensan que debería ser coincide. Esto ocurre cuando los empleados se sienten
bien acerca de la equidad interna y externa de su salario.
4.4.1. Factores Internos
La política retributiva se verá afectada por las características de la organización con
respecto a su propósito, productos y servicios, procesos, sector (privado, público,
voluntario o no fines de lucro) y, muy importante, la cultura, que depende de todas las
otras características:
- La cultura corporativa. La cultura de la organización tiene un impacto
significativo en la gestión de las retribuciones. Consiste en valores compartidos,
normas, actitudes y suposiciones, que influyen en la forma de actuar. Los valores
principales de la organización deben ser tomados en cuenta en la gestión de
retribuciones. Estos valores pueden influir en áreas como la transparencia de los
acuerdos de retribución, el grado en el que los empleados están involucrados en
el desarrollo de los procesos y estructuras de las retribuciones, en la gestión de
objetivos, criterios de desempeño, premios por contribución, etc. Factores como
la historia de la organización, su capacidad de pago y la cultura organizacional
influyen en la política retributiva.
- La imagen de la organización, condicionan la atracción de los empleados, la
imagen de prestigio, la marca o la solidez.
- El tipo de negocio de la organización, influye en el tipo de personas que emplea
la organización y el grado de turbulencia, cambio o mercado de trabajo.
186
- Tecnología, la introducción de las nuevas tecnologías puede dar lugar a cambios
considerables en los sistemas y procesos de la gestión de retribuciones, ya que se
requieren diferentes habilidades y nuevos métodos de trabajo. Cuanta más
cualificación se requiere de los empleados, más alta deberá ser la retribución.
- Factor Humano. El objetivo es adquirir, desarrollar, motivar y retener a las
personas que poseen capacidades distintivas (competencias) que surgen de la
naturaleza de las actividades y las relaciones de la empresa.
- Estrategia empresarial. La estrategia del negocio determina la política retributiva
en el sentido que la integración de ambas estrategias (compensación y negocio)
significa la combinación para que contribuyan eficazmente al logro de la misión
o propósito de la organización. El proceso de vinculación de las estrategias es la
mejor manera de lograr la integración vertical.
- Punto de vista de los empleados. Las políticas de gestión de retribución deben
tener en cuenta las aspiraciones, expectativas y necesidades de los empleados
como parte interesada en la organización.
- Otros: situación o localización de la empresa; estudio y diseño de los puestos de
trabajo; banda salarial; la representación legal de los trabajadores, los convenios
colectivos; la situación económica de la empresa; el capital humano de la
organización, etc.
187
4.4.2. Factores externos
La política retributiva, igualmente, se verá afectada con respecto al entorno (Ulrich,
1998):
- Globalización: obliga a las organizaciones a mover personas, ideas, productos e
información por todo el mundo para satisfacer las necesidades, objetivos, etc.
(Ulrich, 1997).
- Tendencias del empleo. la creciente demanda de competencias y cualificaciones
de los trabajadores, como decíamos en el capítulo de la organización “el capital
intelectual”, unido a la posible escasez de habilidades asociadas a los bajos
niveles de desempleo o viceversa, influye en las estrategias de compensación
para atraer y retener a las personas.
- El mercado de trabajo, las características y la situación en la que se encuentra el
mercado de trabajo tienen una notable incidencia sobre múltiples aspectos de la
administración de recursos humanos (Kanter, 1989) como: reclutamiento,
selección, formación, retribución, etc., de ahí que sea un aspecto importante a
tener continuamente en consideración en la elaboración y puesta en práctica de
las estrategias y políticas en materia personal. En un supuesto de pleno empleo y,
por tanto, de escasez de mano de obra, es más atractivo para los trabajadores
ocupados dejar el empleo, fundamentalmente porque es más fácil encontrar otro
trabajo. Y en el nivel de retribuciones provoca una subida percibida por los
trabajadores.
188
El mercado de trabajo funciona en términos de la oferta y la demanda, es decir,
disponibilidad de empleos y demanda de empleos respectivamente. La
retribución está influenciada por la ley de la oferta y la demanda, de ahí que el
situarse en una oferta que esté por debajo de lo que estipula el mercado, dará
lugar a que el personal cualificado se sienta atraído por otras organizaciones. Por
el contrario, situarse por encima del mercado proporciona mejores profesionales
pero hace difícil la competencia mercantil:
Oferta mayor a la demanda: por parte de las organizaciones existe un exceso de
oferta de empleo y una escasez de candidatos que lo desempeñen. Los criterios
de selección son más flexibles con fuertes inversiones en capacitación de
personal, ofertas salariales más estimulantes para atraer más candidatos, fuerte
competencia entre las organizaciones que se disputan el mismo mercado de
recursos humanos. Las personas escogen y seleccionan las organizaciones que les
ofrecen las mejores oportunidades, puestos, salarios y prestaciones. Se
encuentran predispuestas a abandonar sus organizaciones para buscar mejores
oportunidades y se sienten dueñas de la situación y hacen reivindicaciones
salariales o de mejores prestaciones sociales.
Oferta equivalente a la demanda: es una situación de equilibrio relativo entre el
volumen de oferta de empleo y el volumen de candidatos para desempeñarlos, es
decir la demanda de empleo.
Oferta menor que la demanda: hay escasez de oferta de empleo y exceso de
candidatos para desempeñarlos. Baja inversión en reclutamiento, en inversión y
189
en capacitación; Las organizaciones pueden hacer ofertas salariales más bajas,
con respecto a su propia política salarial, ya que los candidatos se muestran
dispuestos a aceptarlas, las inversiones son muy bajas en prestaciones sociales
Entre las organizaciones no existe competencia en cuanto al mercado de recursos
humanos.Las personas tienen que competir entre sí para obtener las pocas
vacantes que surgen, ya sea con propuestas de salarios más bajos o con la
aceptación de puestos inferiores a su calificación profesional, procuran
permanecer en sus organizaciones por miedo a desempleo y tratan de no tener
fricciones con sus organizaciones, ni dar causas de posibles despidos.
Las retribuciones, sin embargo, no tienen por qué responder al modelo de
equilibrio de oferta y demanda, principalmente, porque los salarios, son en
general, el resultado de un proceso de negociación entre el personal y las
organizaciones. Las organizaciones tienen capacidad para fijar los precios, dados
sus costes y en general, cuanto mayor son las cualificaciones necesarias para
realizar el trabajo, más habitual es la negociación individual. También existen
grandes divergencias entre distintas localizaciones de la organización, o países.
En definitiva, el poder de negociación de un trabajador depende de dos factores:
la facilidad de la organización para sustituirlo si la abandonara y la facilidad del
trabajador para encontrar otro trabajo si abandonara la organización. Esto tiene
dos explicaciones, el poder de negociación que tenga un trabajador depende del
tipo de puesto que ocupe y el poder de negociación de los trabajadores también
depende de la situación del mercado de trabajo.
190
- Remuneración en el mercado. El nivel de retribuciones del entorno y sus
movimientos ejercen una gran influencia en la retribución dentro de las
organizaciones.
- Tendencias demográficas. Son uno de los factores más importantes de las
políticas de retribución. Los recursos humanos deben estar muy enfocados a las
diferentes generaciones de personal en la organización: reclutar a personal joven
"dinámico" y jubilar "antiguos" empleados en una fecha fija o antes (Armstrong y
Brown, 2006).
- Rotación de personal. es la fluctuación de personal de una organización y su
ambiente; en otras palabras, el volumen de personas que ingresan y que salen de
la organización. Si la pérdida de personas no es provocada por la organización, es
decir, es independientemente de los objetivos de la organización, es esencial
identificar los motivos que ocasionan la salida de los recursos humanos a fin de
que la organización pueda actuar sobre ellos y disminuir salidas indeseables. Para
medir la rotación en las organizaciones se utiliza el “índice de rotación”. Un
índice ideal será aquel que le permita a la organización retener al personal más
cualificado y sustituir a las personas con menor desempeño o difíciles de corregir
dentro de su programa de desarrollo. En estricto sentido, no existe un número que
defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada
organización en función de sus problemas y de la situación externa del mercado.
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, en definitiva es la
consecuencia de los factores internos o externos (citados) a la organización que
condicionan la actitud y el comportamiento del personal. La rotación es por lo
tanto una variable dependiente (en mayor o menor grado) de esos factores
191
internos y/o externos a la organización. La dirección debe evaluar la opción
estratégica más adecuada. Saber hasta qué punto puede soportar una organización
la rotación de personal de acuerdo a sus cálculos y base de intereses. Por
ejemplo, mantener una política retributiva restrictiva con un flujo de rotación de
personal elevada puede resultar caro, ya que incluye costes primarios: de
reclutamiento y selección, de registro y documentación, de integración, de
separación; Costes secundarios: repercusiones en la producción, repercusiones en
la actitud del personal; coste laboral extraordinario, costo operativo extra; Costos
terciarios: costos de inversión adicionales (seguros, salarios, etc.); pérdidas en los
negocios, etc.
- Influencia del Estado. Los Gobiernos elaboran directrices de política para la
aplicación por parte de los departamentos y agencias del gobierno, a pesar de los
departamentos y, en especial, las agencias tienen cierta libertad para desarrollar
sus propias estructuras de pago.
- Legislación laboral. La legislación directa o indirectamente afecta a las políticas
y prácticas de retribución de las organizaciones. En España, el Salario Mínimo
Interprofesional (SMI) según el artículo 27 ET impone al Gobierno la obligación
de fijar anualmente, previa consulta con las organizaciones sindicales y
asociaciones empresariales más representativas. El SMI representa un suelo
retributivo por debajo del cual no se puede contratar, condicionando y limitando
la autonomía de las partes, en la medida en que ni el convenio colectivo ni el
contrato de trabajo pueden fijar salarios inferiores a la cuantía garantizada por el
Gobierno. El SMI tiene una función social, sirviendo de garantía de percepción
anual mínima que percibirá el trabajador referida a la jornada legal de trabajo, sin
192
distinción de sexo y edad, sean fijos o temporales, y es establecido por el
Gobierno de manera anual. Las características son: es inembargable, salvo para el
pago de alimentos a cónyuge e hijos tras divorcio, separación o nulidad
matrimonial. No modifica la estructura salarial, ni la cuantía fijada en convenios
colectivos, siempre que en su conjunto y cómputo anual, los salarios percibidos
sean superiores al SMI. Igualmente, queda configurado, como la base mínima de
cotización a la Seguridad Social, sin que en la actualidad sirva como base de
cálculo para el subsidio de desempleo y otras prestaciones; Trabajo a jornada
completa o a tiempo parcial, el salario mínimo aplicable será el SMI
(proporcionales en el supuesto de jornada a tiempo parcial, siempre que no se
trate de trabajo por horas en régimen externo); Trabajo por horas en régimen
externo, el salario mínimo se fija en una cantidad por horas que incluye la parte
proporcional de domingos y festivos, pagas extraordinarias y vacaciones.
- Relaciones laborales, las prácticas sindicales (organizaciones sindicales y
patronales) tienen una fuerte influencia en la política retributiva a nivel nacional
a través de las negociaciones nacionales, según la fuerza de los mismos en cada
momento. Los pronunciamientos sobre cuestiones tales como la remuneración de
los altos ejecutivos, y ejercer presión para lograr la igualdad de remuneración.
Algunas organizaciones se ven afectados por los acuerdos nacionales con los
sindicatos.
- Otros: La situación económica del país; evolución de la economía, publicación
de convenios; evolución del mercado de trabajo.
193
4.4.3. Diseño e implementación de salarios
Antes de definir las estructuras salariales de la empresa conviene investigar y analizar
los salarios del entorno. Al promover la encuesta salarial, la empresa debe seleccionar
los puestos que considera de referencia para probar su estructura salarial. El análisis de
la tasa de mercado es el proceso de recopilación y comparación de datos para los
trabajos similares en otras organizaciones y nivel de retribución en dichas
organizaciones. Para determinar los salarios de manera justa e imparcial para los cargos
existentes en una organización se debe llevar a cabo un proceso muy bien planeado y
estructurado.
4.4.3.1. Fases y métodos
Las etapas para determinar los salarios de la organización son:
- Análisis de cargos: planificación (compromiso de la gerencia, determinar método
de análisis, promoción y puesta en marcha, etc.); operación (aplicación de
métodos); administración (descripción del puesto, aprobación, actualización).
- Valoración de cargos: información, seleccionar puestos, aplicar métodos (*),
valorar, manual de valoración.
- Estructura de salarios.
- Ajustes salariales.
Los tipos de métodos pueden ser: cualitativos, como jerarquización (ascendente-
descendente; comparación por pares; de tarjetas), categorías predeterminadas; y
194
cuantitativos, como puntos por factor, comparación de factores, y perfiles y escalas
(Hays).
La evaluación y clasificación son dos componentes de la administración salarial que
guardan el equilibrio interno de los salarios. La evaluación de cargos es el proceso de
analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de
jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración (Chiavenato, 2007).
La idea general de evaluación del trabajo es enumerar los requisitos de un puesto de
trabajo y la contribución del trabajo de la organización y luego clasificarlo de acuerdo a
su importancia. El proceso de evaluación de puestos identifica el factor o factores que se
utilizarán para determinar el valor de los diferentes puestos de trabajo de la
organización. En sentido estricto, la valuación de los puestos tiene como finalidad
determinar la posición que ocupan cada uno de ellos en relación con los demás; es decir,
las diferencias significativas que existen entre los diversos puestos son colocadas sobre
una base comparativa, con el propósito de llegar a una distribución equitativa de los
salarios dentro de una organización y, así, neutralizar cualquier arbitrariedad.
Los métodos de evaluación de puestos se dividen en tres grandes grupos (Armstrong,
2007):
- Comparación básica: Puesto como un todo; Puesto contra puesto; Puesto contra
escala.
- Comparación no cuantitativa: Puesto como un todo; Jerarquización de puestos
(Job ranking); Grados predeterminados (Job classification).
195
- Comparación cuantitativa: Partes del puesto o factores; Comparación de factores
(factor comparison); Valuación por puntos (Point rating).
Los factores que se utilizan con frecuencia son el conocimiento, la responsabilidad y las
condiciones de trabajo.
- Método de clasificación de empleo (Job ranking method): método que evalúa el
puesto de trabajo de acuerdo a su dificultad de más simple a la más compleja.
- Método de clasificación de trabajo (Job classification method): método de
evaluación del trabajo que determina el valor relativo de un trabajo
comparándolo con una escala predeterminada de clases o grados de empleos.
- Método Point (Point method): método de evaluación del trabajo en el que se
utiliza una escala de puntuación cuantitativa para evaluar puestos de trabajo en
una base del factor por factor.
- Método de comparación Factor (Factor comparison method): técnica de
evaluación del trabajo que utiliza una escala monetaria para la evaluación de
puestos de trabajo en una base del factor por factor.
4.4.3.2. Sistemas de retribución
Los sistemas de retribución más importantes podemos citar:
- Sistemas de retribución basados en destrezas: Sistemas que compensan a los
empleados por las habilidades que su adecuación al puesto.
196
- Pago basada en competencias: Un rasgo o una característica que se requiere de un
titular de trabajo para realizar bien ese trabajo Las competencias son
características demostrables de la persona, incluidos los conocimientos, las
habilidades y comportamientos, que permitir un rendimiento.
- Bandas anchas: Una técnica de pago que reduce diferentes categorías salariales a
varias bandas anchas de sueldos.
La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado
para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren objetivos del
sistema administrativo. El desempeño humano en el cargo es extremadamente
situacional y varía de una persona a otra, y de situación en situación, pues depende de
innumerables factores condicionantes que influyen bastantes. Toda persona debe recibir
retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha en el trabajo.
Entre las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el
desempeño de sus empleados está que proporciona un juicio sistemático para
fundamentar aumentos salariales. La evaluación del desempeño no es un fin en sí
mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de
los recursos humanos de la empresa. Puede tener los siguientes objetivos intermedios:
adecuación de la persona al cargo; capacitación; promoción; incentivos salariales;
mejoramiento de las relaciones humanas; auto perfeccionamiento; cálculo del potencial
de desarrollo de los empleados; estímulo a la mayor productividad; conocimiento de los
estándares de desempeño de la empresa; retroalimentación de información al individuo.
197
La relación entre las recompensas y el desempeño es deseable pero en la práctica no es
fácil de hacer. Requiere medir con precisión el rendimiento, y relacionar la recompensa
al desempeño. Además muchas secciones sindicales exigen que ciertas recompensas se
basen en variables totalmente objetivas, como la antigüedad, etc. En cualquier caso para
la implementación correcta de un programa de pago por desempeño hay que desarrollar
un número de condiciones previas deseables generalmente aceptadas como: La
confianza en la gestión; la ausencia de restricciones de rendimiento; supervisores y
gerentes capacitados; buenos sistemas de medición; capacidad de pago; distinción entre
el costo de vida, la antigüedad y el mérito; política salarial bien comunicada; un
calendario de retribución flexible.
No es deseable tener un vínculo directo entre la evaluación de desempeño y la
retribución. El primero debe apuntar principalmente a mejorar el rendimiento y,
posiblemente, la evaluación de potencial y si esto se confunde con una revisión salarial,
la persona solo se preocupará por el impacto de dicha evaluación en el incremento
salarial, por tanto es mejor separar los dos (Armstrong, 1977). No es realista suponer
que un gerente puede separar estos dos procesos con facilidad y se podría argumentar
que las evaluaciones en un sentido amplio deben ser congruentes (Kessler, y Purcell,
1992). Algunas organizaciones separan ambas cuestiones, pero habrá inevitablemente
una extrapolación para la revisión del pago por rendimiento (Armstrong y Murlis,
1998).
Los factores que afectan a los niveles salariales ejercen una gran influencia en cómo las
organizaciones gestionan su pago, es por eso, que es importante tenerlas en cuenta a la
hora de tomar decisiones en la retribución, según las siguientes teorías:
198
- La teoría del valor-trabajo, proporciona el fundamento para la evaluación del
contenido del trabajo y el diseño de las estructuras retributivas internas de forma
equitativa. Para ello, se tienen en cuenta las tasas de mercado en base a análisis
de mercado para garantizar que la retribución interna es competitiva y equitativa.
- La teoría económica clásica, centra la atención en el análisis exterior y la
necesidad percibida del 'salario competitivo', es decir, se utiliza como
justificación para la fijación de los salarios de "mercado" en lugar de evaluación
del trabajo, concentrándose en la competitividad externa a costa de equidad
interna.
- Competitividad externa versus equidad interna. Las organizaciones deben
entender otros factores, además de las presiones del mercado que pueden afectar
los niveles salariales, y las necesidades percibidas por la equidad y por la
contribución y competencia de las personas. Es decir, fijar las políticas de
retribución en base a comparaciones externas (precios de mercado) y las que se
centran en las relatividades internas (evaluación del trabajo). El problema es
cómo conciliar los requisitos a menudo en conflicto para la equidad interna y la
competitividad externa. El proceso de conciliación es un acto de equilibrio que
implica el uso de suplementos de mercado o de las primas de contratación para
evitar distorsionar permanentemente relatividades internas.
- Los mercados de trabajo. Las organizaciones deben ser conscientes de los
mercados de trabajo en el que están operando de manera que puedan tomar
decisiones adecuadas sobre los niveles de remuneración a la luz de la inteligencia
de mercado y políticas sobre dónde quieren estar en relación con el mercado
199
- La teoría del capital humano. Las organizaciones deben apreciar las
implicaciones de la teoría del capital humano, que es que la inversión en las
personas se suma a su valor para la empresa. Las personas esperan un retorno de
su propia inversión y las organizaciones reconocen que el aumento del valor de
sus empleados debe ser recompensado. La teoría del capital humano fomenta el
uso de las competencias relacionadas con el pago como forma de recompensa.
Las personas tienen su propio valor en el mercado, que adquieren y aumentan a
través de inversiones por su empleador y de ellos mismos en la obtención de
conocimientos y competencia adicional a través de la formación, el desarrollo y
experiencia. El valor de mercado de las personas puede ser considerablemente
más alto que la tasa de mercado de sus puestos de trabajo, y si no son
recompensados en consecuencia pueden comercializar sus talentos en otras
organizaciones.
- Teoría de la agencia, realiza la función de utilidad de dirigir la atención a las
ambigüedades inherentes a la relación de trabajo y la importancia de la gestión de
las expectativas. Estos aspectos de la recompensa están cubiertos por los
conceptos de la teoría de las expectativas y el contrato psicológico.
4.5. Concepto de salario
De conformidad con lo previsto en el artículo 26 ET “se considerará la totalidad de las
percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación
profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo,
200
cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables
como de trabajo”.
Como consecuencia de dicho artículo, para determinar si una ventaja percibida por un
trabajador en el marco de una relación laboral es o no salario, hay que atender a su
verdadera causa atendiendo a datos objetivos, sin considerar eventuales manifestaciones
de las partes. Se presume salario, pues, todo lo que se recibe por el trabajador aunque,
como se trata de un presunción iuris tantum, puede demostrar lo contrario quien lo
afirme, de modo que en caso de duda habrá que concluir que lo percibido tiene dicha
naturaleza. Ante la ambigüedad legislativa, están siendo los tribunales los que terminan
identificado los elementos que integran el concepto de salario.
De acuerdo al marco legal de la Ley del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas
(LIRPF), y modificaciones parciales de las leyes de los Impuestos sobre Sociedades,
sobre la Renta de no Residentes y sobre el Patrimonio (35/2006 de 28 de noviembre),
que es la norma fundamental que regula el tratamiento fiscal de las percepciones de
cualquier índole que reciben los trabajadores derivadas de su relación laboral en el
marco de la empresa. Concretamente en el artículo 17.1 de la LIRPF define las rentas
del trabajo como “todas las contraprestaciones o utilidades que sea su denominación o
naturaleza, dineraria o en especie, que deriven directa o indirectamente, del trabajo
personal o de la relación laboral o estatutaria y no tengan el carácter de rendimientos de
actividades económicas.”
La norma fiscal, establece así su propia definición alejada de cualquier remisión a la
normativa laboral para definir el concepto de renta del trabajo y se trata, además, de un
201
concepto mucho más amplio que el de salario o retribución salarial. Los elementos
esenciales de esta definición son:
- Contraprestaciones o utilidades, por el trabajo realizado, como cualquier otra
ventaja o utilidad recibida de la relación laboral o pertenencia a la plantilla de
una empresa.
- Dinerarias o en especie, la forma en que se materializa la contraprestación es
indiferente para la norma tributaria.
- Derivadas directa o indirectamente de la relación laboral o estatuaria, se
considera que tienen un nexo, aunque sea indirecto con el trabajo.
- Que no tengan el carácter de rendimientos de actividades económicas, nota de
cierre por exclusión.
Por tanto, para la LIRPF, se considerarán salario o sueldo, entre otras, las retribuciones
dinerarias y en especie, fijas y variables, y todos los complementos salariales,
antigüedad, destino, ropa, transporte, etc.
Las dietas y gastos de viaje reciben en la LIRPF un tratamiento específico y detallado
ya que, por debajo de ciertos límites y en determinadas características estas rentas están
exentas. Todos aquellos premios, indemnizaciones y ayudas que reciba el trabajador, y
que deriven de la relación laboral que mantiene con su empleador, se integran como
rendimientos del trabajo y están sujetas a retención en el Impuesto sobre la Renta de las
Personas Físicas (IRPF). Son rentas del trabajo atípicas aquellas dotadas de tal
naturaleza por expresa remisión legal, en este caso se trata de una lista cerrada:
202
prestaciones derivadas de distintos sistemas de previsión social, cargos públicos
representativos, cursos y conferencias, derechos de autor, etc.
El artículo 42.1 LIRPF define las rentas dinerarias “cuando el pagador de las rentas
entregue al contribuyente importes en metálico para que éste adquiera los bienes,
derechos o servicios”. El artículo 42.1 LIRPF define las rentas en especie “como la
utilización u obtención, para fines particulares, de bienes, derechos o servicios de forma
gratuita o por precio inferior al normal del mercado, aun cuando no supongan un gasto
real para quien las conceda”.
El artículo 7 LIRPF establece una lista exhaustiva de supuestos exentos de tributación,
algunos de ellos están vinculados o derivan directa o indirectamente de una relación
laboral anterior o actual: becas, prestaciones por incapacidad permanente absoluta o
gran invalidez, indemnizaciones por despido o cese del trabajador en la cuantía
establecida con carácter obligatorio en el ET y en la normativa laboral de desarrollo etc.
Una vez se establecen por parte de la Ley qué tipo de rentas resultan gravables por la
LIRPF, y cuáles están exentas, quedan delimitados los denominados rendimientos
íntegros del trabajo de acuerdo con el artículo 17 LIRPF, que pudieran corresponderse
con lo que a efectos laborales se denomina como salario bruto. La LIRPF establece
posteriormente una serie de reducciones y gastos deducibles que finalmente determinan
los rendimientos netos del trabajo, que son los que componen la base imponible del
impuesto sujeta a tributación.
Partiendo de la noción laboral de salario, existen dos aspectos a analizar: el tributario y
el social. Al respecto, la tendencia legislativa es que sendos conceptos coincidan y así,
203
el Real Decreto-Ley 20/2012, de 13 de julio, de medidas para garantizar la estabilidad
presupuestaria y de fomento de la competitividad, en su Exposición de Motivos recoge
que “persisten de forma injustificada una serie de diferencias entre ambos regímenes
que se deben corregir con el objeto de homogeneizar la normativa en materia tributaria
y de Seguridad Social, de tal manera que aquellos conceptos que son considerados
como renta en la normativa tributaria, y como tal tributan a efectos del IRPF, sean
incluidos también en la base de cotización”.
Desde la cuantificación del coste real total (Delgado Planás, 2004) que la organización
está asumiendo por un empleado, al costear todos los beneficios que le otorga junto a su
retribución dineraria (visión de la compensación total), este cómputo se puede ver
reducido simplemente a los conceptos que se consideren cotizables a la Seguridad
Social (visión laboralista) y, aún más, si excluimos del cálculo las diferentes exenciones
totales o parciales que la ley que grava las rentas personales otorga a diferentes formas
de retribución en beneficios (visión fiscal). La compensación total es un concepto
universal y transfronterizo y, por ello, no condicionado a las posibles variaciones que un
país pueda introducir en sus legislaciones laboral y fiscal. Tenemos que hablar en
términos de compensación total; comunicando cuál es la inversión real (completa) que
la empresa está realizando en cada profesional.
204
4.6. Estructura del salario
El salario presenta una estructura compleja ya que su abono se puede distribuir en
diferentes partidas, y aunque todas ellas obedecen a la finalidad genérica de
contraprestar el trabajo, cada una de ellas responde a una causa específica. Si
atendemos de nuevo, según conformidad del artículo 26.3 ET, la estructura del salario
deberá comprender “el salario base, como retribución fijada por unidad de tiempo o de
obra y, en su caso, complementos salariales fijados en función de circunstancias
relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación
y resultados de la empresa, que se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se
pacten”.
El importe y la estructura del salario vienen determinados por el convenio colectivo,
aunque pueden ser pactados libremente entre empresario y trabajador, sin que en este
caso, la retribución acordada pueda ser inferior a la establecida por convenio colectivo.
En cualquier caso, la estructura del salario lo forman los siguientes conceptos:
- Retribución fija (RF): compuesto por el salario obligatorio, más conocido por
salario base o salario de convenio; y el salario voluntario, que pueden ser los
complementos personales, de puesto de trabajo y gratificaciones extraordinarias.
- Retribución variable (RV): compuesto por la parte de las percepciones no
garantizadas cuyas ganancias del trabajador se relacionan directamente con cierta
medida de trabajo realizado por sí mismo o por grupo, bien a corto plazo o a
largo plazo, como primas, incentivos de toda clase, premios por objetivos y pagos
de bonos.
205
- Retribución total (RT): es la retribución fija (RF) más la retribución variable
(RV).
- Retribución Global (RG): es la retribución total (RT), fija más variable, más los
pagos en especie y beneficios extra salariales. Productos de la empresa, coche
seguros privados, xervicios de la empresa, ventajas fiscales y beneficios sociales,
más los intangibles (reconocimientos, conciliación, cultura, desarrollo y entorno).
De otra forma podemos decir que la compensación total es la suma de la remuneración
fija y variable que forman las retribución directa; a ellas añadimos las retribución
financiera indirecta, más la no financiera para obtener la retribucións de tipo extrínseca.
Si a todas ellas añadimos la de tipo intrínseca obtenemos la llamada remuneración total
o compensación total.
Figura 4.2. Compensación total
Compensación total
Extrínseca Intrínseca
Financiera No financiera
Directa Indirecta
Fija Variable
Fuente: Castaño Benjumea, 2007
206
Otros autores (Chiavenato, 2007) las dividen en financieras o económicas (directas e
indirectas) y no financieras o extraeconómicas (relativas al puesto y relativas al
ambiente de trabajo (figura 4.3). Y en algunos casos (Towers Perrin, 2005) en tangibles
e intangibles, individuales y colectivas (figura 4.4).
Financiera (económica)
- Directa es la que recibe el trabajador como contraprestación del servicio en el
cargo ocupado: salarios, bonos, premios y comisiones.
- Indirecta constituye el salario resultante de cláusulas colectivas de trabajo y del
plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. Por ley
pueden ser vacaciones, gratificaciones, horas extras, trabajo nocturno, etc.; y de
forma voluntarias pueden ser: tiempo no trabajado, ayuda por vivienda, seguro de
vida, etc.
No financiera (extraeconómicas):
- Relativas al puesto: variedad, identificación, autonomía, etc.
- Relativas al ambiente de trabajo: políticas de Recursos Humanos,
reconocimiento, prestigio, estabilidad en el empleo, etc.
207
Figura 4.3. Diversos tipos de compensación
Remuneración total
Económica Extraeconómica
Directa Indirecta
Relativa al Relativa al
puesto ambiente de
trabajo
Por ley
Volutaria
Figura 4.4. Model de compensación total de Towers Perrin
Fuente: Armstrong, 2007
208
4.6.1. Retribución fija
4.6.1.1. Salario base
El salario base es la contraprestación básica del trabajo, hasta el punto de que constituye
un componente necesario de toda estructura salarial. Se trata de la cantidad fija que
recibe un empleado regularmente (Gomez-Mejía, Balkin y Cardy, 2008). Es la
atribución patrimonial, fijada legal o convencionalmente, o por vía mixta, que, como
contraprestación nacida de la relación laboral, el empresario debe al trabajador en
reciprocidad del trabajo realizado por éste (Alonso García, 1987).
El salario base retribuye la ubicación de una persona en un puesto o rol determinado y
no el desempeño, ya que al ser un componente fijo de la compensación es independiente
de éste, de los resultados, de los beneficios de la producción e incluso de la marcha de la
empresa (salvo en situaciones de quiebra). Es dinero que siempre va a recibir la persona,
paga su mera presencia en el lugar de trabajo estipulado y deberá contribuir, como
mínimo, a dar seguridad al individuo para hacer frente a sus necesidades básicas
(Garrigues y KCIN Consulting, 2002).
El artículo 26.3 ET advierte que la estructura salarial debe comprender dicho concepto
que se configura como una retribución fijada, bien por unidad de tiempo o bien por
unidad de obra. El salario base actúa como el salario mínimo que le corresponde al
trabajador que presta sus servicios para una empresa. El salario base constituye la tasa
para el trabajo y puede variar según el puesto de trabajo, planta de producción, nivel de
habilidad requerida, etc. En definitiva, estará influenciado por la relatividad interna y
externa.
209
4.6.1.2. Complementos salariales
Los complementos salariales son las cantidades que se adicionan al salario base con el
objeto de retribuir una determinada circunstancia que no ha sido tenida en cuenta a la
hora de fijar aquel importe. Con base en el artículo 26.3 ET, los complementos
salariales pueden obedecer a una de estas tres causas:
- Complementos salariales en función de las condiciones personales del trabajador:
La causa específica y determinante que debe concurrir para que nazcan estos
complementos es una cualificación personal o profesional en el trabajador y que
repercute en el trabajo realizado, en su contenido o en su calidad, y que no se
consideró al ser fijado el salario base. Los más frecuentes en la práctica son:
complemento de titulación o el plus de idiomas, informática, etc.; plus de
antigüedad; plus voluntario.
- Complementos salariales en función del trabajo realizado: a) los de puesto de
trabajo, que resarcen al trabajador de la particularidad del concreto puesto que se
desempeña. Por ejemplo: trabajo de noche, a turnos, en contacto con
determinadas sustancias tóxicas o peligrosas, actividades en situaciones
especialmente penosas, etc. b) los de calidad y cantidad de trabajo, retribuyen al
empleado por la realización de una mayor cantidad de trabajo o mayor calidad.
Por ejemplo: horas extraordinarias, horas complementarias, incentivos, plus de
puntualidad, bonos por objetivos, etc.
- Complementos salariales vinculados a la situación o a los resultados de la
empresa: se pretende hacer partícipe al trabajador de la buena marcha de la
empresa, con el propósito de incentivar su compromiso con la misma y, por ende,
210
su productividad. Por ejemplo: bonos por objetivos, primas de productividad,
entrega de acciones, stock options, etc.
La inclusión de diferentes complementos dentro de la estructura salarial, no viene
impuesta por la ley, su implantación y cuantía dependerán de la voluntad de las partes,
de forma que si por acuerdo colectivo o por contrato individual no se ha previsto su
abono, no nace el derecho al complemento.
4.6.1.3. Gratificaciones extraordinarias
Las gratificaciones extraordinarias tienen la finalidad de otorgar al trabajador unos
ingresos superiores a los habituales en determinados momentos del año en los que sus
gastos pueden aumentar.
De conformidad con lo establecido en el artículo 31 ET, “el trabajador tiene derecho a
dos gratificaciones extraordinarias al año, una de ellas con ocasión de las fiestas de
Navidad y la otra en el mes que se fije por convenio colectivo o por acuerdo entre el
empresario y los representantes legales de los trabajadores. Igualmente se fijará por
convenio colectivo la cuantía de tales gratificaciones”. Siendo el Convenio Colectivo el
que determine su importe, bien equiparándolo al salario de cada mensualidad, bien
relacionando los diferentes conceptos salariales que integrarán cada paga, bien fijando
directamente una concreta cuantía.
La naturaleza salarial no tiene margen de duda, en la medida en que representan una
contraprestación del trabajo realizado, ya que su cuantía se calcula en función del
211
tiempo trabajado durante el año. Resulta más problemático su calificación como salario
base o como complemento salarial, a este respecto el Tribunal Supremo ha entendido
que deben considerarse como un complemento salarial de vencimiento superior a un
mes.
4.6.2. Retribución variable
La remuneración variable es la parte de la remuneración total que se acredita
periódicamente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del trabajador. En general,
es de carácter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos) y depende de los
resultados que alcance la empresa (sea en un área, departamento o puesto) en
determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada
trabajador.
- Primas suelen concederse a corto plazo y relacionarse con la producción de
cantidad, más que con la calidad o coste.
- Bonos son una forma de retribución a corto plazo, normalmente dentro del
ejercicio presupuestario, y por tanto periodo anual. Su pago depende de la
consecución de unos resultados medibles, sean de empresa, de área, de equipo o
individuales.
- Gratificaciones son una especie de bonus discrecional. Suele concederse de
forma completamente subjetiva por la realización de trabajos y resultados
extraordinarios, y bien utilizada por la dirección puede tener un carácter muy
motivador para grandes colectivos, cuando es inesperada.
212
- Incentivos comerciales tienen como objetivos apoyar la consecución de los
objetivos y estrategias de ventas.
- Participación en los Resultados: Profit Sharing, Venture Units, etc. la idea de
involucrarlas en la gestión, y en el sentimiento de orgullo al ir bien la empresa, o
de desafío cuando va mal.
4.6.2.1. Incentivos individuales
- Planes por diferencial de unidades (Taylor, 1911): se paga una tarifa fija para
todas las unidades producidas correctamente hasta cierto nivel y a partir de ese
nivel se paga tasa más alta por todas las piezas producidas si supera la norma.
- Planes basados en ahorro de tiempo: ofrecer al empleado un bono por alcanzar un
determinado nivel de producción o de salida en menos de la hora estándar.
- Planes basados en comisiones: incentivo en función de su volumen de ventas.
- Bonus individuales: incentivos por un alto rendimiento.
- Sistemas de sugerencias: incentivos por sugerencias que dan lugar a aumento de
los beneficios o reducción de costes.
- Incentivos para el personal directivo. bonificaciones anuales por planificación a
largo plazo, o tipo de opción de acciones.
- Performance share plan (unit plan): Plan de incentivos que premia a los altos
ejecutivos por un número determinado de unidades de rendimiento al comienzo
del período de ejecución; el valor real de las unidades se determina entonces por
el desempeño de la empresa durante el período de ejecución.
213
- Qualified stock options: Las opciones sobre acciones con un tratamiento fiscal
favorable.
- Nonqualified stock options: Similar a las anteriores, excepto que son sujetos a un
tipo impositivo menos favorable y no están sujetos a las mismas restricciones.
4.6.2.2. Incentivos de equipo o de grupo
Los incentivos de equipo o de grupo se vinculan a los miembros de un equipo
establecido formalmente al rendimiento de ese equipo. Las recompensas se comparten
entre los miembros del equipo, de acuerdo con una fórmula publicada o sobre una base
ad hoc en el caso de los logros excepcionales (Armstrong, 2007).
- Los incentivos que premian a todos los miembros de la organización en base al
desempeño de toda la organización.
- Gain sharing: conocidos como reparto de utilidades, el intercambio de
rendimiento o incentivos a la productividad; generalmente se refieren a los planes
de incentivos que implican a los empleados un esfuerzo común para alcanzar los
objetivos de productividad de la empresa. Basado en el concepto de que los
beneficios económicos incrementales resultantes son compartidos entre los
empleados y la empresa.
- Scanlon plan: ofrece a los empleados de la organización un bono basado en
ahorros tangibles en los costos laborales.
- Employee stock ownership plan (ESOP): Formulario del plan de opciones sobre
acciones en la que la organización prevé la compra de sus acciones por los
214
empleados a un precio fijo por un período de tiempo establecido sobre la base de
la antigüedad del empleado de servicio y el salario y los beneficios de la
organización.
La condición fundamental para la remuneración variable es que la empresa cuente con
una estructura de puestos y salarios que pueda servir de base del sistema. Además de
eso, la remuneración variable requiere cuatro aspectos básicos: La planeación
estratégica de la empresa debe orientarse a una administración por objetivos; Debe ser
un proceso simple y fácil de comprender y de seguir, que permita la cuantificación
objetiva del desempeño; flexibilidad; y transparencia en los criterios de premiación.
Las personas deben tener una visión clara entre lo que hacen y lo que recibirán por
hacerlo. Siguiendo el modelo de visión adaptado de Lawler (1988) expresa la esencia de
la teoría de las expectativas: que la motivación sólo tiene lugar cuando las personas
esperan que su esfuerzo y contribución serán recompensados. La recompensa debe ser
clara y estrechamente vinculada a la realización o esfuerzo. Las personas saben lo que
obtendrán si alcanzan los objetivos definidos y pueden realizar un seguimiento de su
desempeño en contra de ellos.
Cada vez más, las organizaciones están encontrando que el éxito depende de una mano
de obra competente (Brown y Armstrong, 1999). Pagar por competencias es atractivo,
ya que premia a las personas por lo que son capaces de hacer, no para resultados sobre
los que podrían tener poco control. Sin embargo, existen problemas de aplicación
(Bowey, 1982; Kessler y Purcell, 1992; Marsden y Richardson., 1994; Thompson,
1992) analizan estas dificultades. En general, se refieren a la ejecución y procesos
215
operativos, relacionados con la gestión del rendimiento, la necesidad de la
comunicación y la participación efectiva y la capacidad de gestión de la línea. Incluso
los defensores más acérrimos de la función del rendimiento salarial reconocen que es
difícil de manejarlo bien (Wright, 1991).
El pago por desempeño es una teoría difícil en la práctica (Oliver, 1996). Existen
criterios que basan las competencias, la naturaleza compleja de lo que se mide, la
relevancia de los resultados a la organización, y el problema de la medición (Sparrow,
1996). Estos planes funcionan mejor cuando están ligados a la capacidad de un
individuo para realizar una tarea en particular y cuando hay medidas válidas disponibles
de lo bien que un individuo puede realizar (Lawler, 1993). Las competencias genéricas
no sólo son difíciles de medir, no están necesariamente relacionadas con la ejecución de
la tarea y el éxito en una asignación de trabajo particular.
Es muy importante, dada la naturaleza de este tipo de retribución, que la comunicación
se realice de forma correcta ya que, de lo contrario, el sistema de incentivos nunca
funcionará (Delgado Planás, 2004). En la práctica, muchos planes de incentivos no
tienen el éxito deseado, no por su diseño, sino por una implantación incorrecta. La
retribución variable, además de ser una de las “herramientas” del elemento
compensación en la definición de compensación total, también entra en el ámbito de los
elementos intangibles de la retribución. Ayuda a construir el sentimiento de pertenencia
a una organización, conecta al profesional con la cultura organizativa y, además, es una
manifestación clara de las políticas de reconocimiento que cada vez más están
demandando los empleados.
216
Pero para que esta retribución variable a corto sea efectiva tenemos que asegurarnos de
que se cumplen las siguientes premisas:
- Tiene que existir una relación entre el esfuerzo del profesional (ya sea individual,
grupal o empresarial) y la recompensa prometida. Un sistema de retribución
variable no será motivador si el profesional no puede contribuir con su esfuerzo a
la consecución del objetivo fijado. Por ello, podemos establecer diferentes
objetivos para diferentes profesionales dentro de la organización atendiendo al
puesto de trabajo que estén ocupando.
- Los objetivos deben ser fijados y comunicados al profesional de una forma clara
y concisa para que los entienda y los haga suyos.
- Las variables que utilicemos para la definición de los objetivos tienen que ser
fácilmente medibles para poder seguir su evolución con precisión y comentarlo
regularmente con el profesional durante el ejercicio.
- Deben ser alcanzables y atractivos.
4.6.3. Retribución extrasalarial
Las retribuciones extrasalariales aparecen reguladas en el artículo 26.2 del ET: “no
tendrán la consideración de salario las cantidades percibidas por el trabajador en
concepto de indemnizaciones o suplidos por los gastos realizados como consecuencia de
su actividad laboral, las prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social y las
indemnizaciones correspondientes a traslados, suspensiones o despidos”
217
- Gastos suplidos, son cualquier suma dineraria que compensa gastos generados
por necesidades empresariales, es decir, no retribuyen el trabajo sino que resarcen
al trabajador de gastos que genera para cumplir sus obligaciones laborales. Los
gastos suplidos no pueden tener carácter salarial porque, en esencia, no genera un
enriquecimiento económico del trabajador, sino que mantiene el patrimonio de
éste en el nivel anterior a la asunción del gasto. La jurisprudencia afirma que un
gasto suplido deber reunir dos presupuestos: sólo son perceptores quienes
incurren en gastos por razón de su trabajo y por la cuantía que coincida con el
desembolso efectuado. Dentro de estas compensaciones o gastos suplidos están:
los gastos de desplazamiento (plus de transporte, plus de distancia), los gastos de
manutención y estancia cuando el trabajador debe desarrollar sus funciones fuera
del lugar habitual de trabajo (dietas de viaje, alojamiento en el hotel,…), los
gastos de locomoción (billetes de avión, gasolina, aparcamiento, peajes,…), la
adquisición de herramientas de trabajo, la compra de un uniforme, el desgaste de
útiles, etc.
- Indemnizaciones por traslado, suspensión o despido, son partidas que se perciben
por el mantenimiento de una circulación con la empresa, pero no dependen del
tipo de trabajo que se realiza o de sus resultados. Responden a la necesidad de
compensar al trabajador por daños y perjuicios o necesidad real o presunta frente
a un daño, con una finalidad claramente reparadora. Los casos previstos en la ley
son: indemnizaciones por despido; indemnizaciones por suspensión; salarios de
tramitación, indemnización por traslados, ya que no retribuyen el trabajo
realizado, sino que compensan al trabajador
218
- Prestaciones de Seguridad Social, son todo tipo de sustitutivo al salario previsto
en el sistema público de Seguridad Social, destinado a cubrir las necesidades del
trabajador que está en inactividad laboral por pensiones, subsidios o prestaciones
de invalidez, desempleo, enfermedad, accidente o maternidad.
- Otras retribuciones extrasalariales, pese a que el artículo 26.2 ET parece
exhaustivo, se pueden admitir otras percepciones como no salariales según
doctrina y jurisprudencia. En general, son conceptos retributivos que traen su
causa en una mera liberalidad del empresario que no tienen carácter salarial en la
medida en que su entrega es gratuita y no persigue contraprestar el trabajo
realizado. Pueden ser beneficios entregados (cestas de Navidad, obsequios
conmemorativos, propinas, etc.); ventajas disfrutadas por pertenecer a la empresa
pero desconectadas de la actividad laboral (familiar, cultural, educativa, etc.).
De conformidad a la Ley General de la Seguridad Social, los conceptos extrasalariales
no computables en la base de cotización son una lista cerrada e inflexible, Las
cantidades por un complemento que un convenio colectivo denomine como
extrasalarial, pueden considerarse excluidas de cotización a la Seguridad Social si
corresponden a alguno de los conceptos expresamente excluidos de la cotización con los
requisitos que la norma establece.
4.6.4. Beneficios sociales
También son conocidos como beneficios complementarios, y destacan por ser recibidos
por los empleados directamente por ser miembros de la organización y por su posición
219
en la organización, es decir, por lo general, no están relacionados con el desempeño del
empleado y no suelen estar sujetos a impuestos. Los beneficios sociales se componen de
elementos retributivos adicionales a las diversas formas de pago en efectivo e incluyen
otros elementos que no son estrictamente de remuneración. Los beneficios sociales son
una parte costosa del paquete retributivo y, por lo tanto, tiene que ser planificado y
gestionado con cierta atención.
- Asistencia financiera: Concesión de préstamos con un tipo de interés inferior al
legal del dinero o sin intereses; ayuda de hipoteca; paquetes de reubicación;
honorarios a colegios profesionales; reembolsos de matrícula; servicios jurídicos;
asesoramiento financiero, etc.
- Necesidades personales: maternidad y paternidad, pagos por encima del mínimo
legal; cuidado de niños; servicio de guardería; asesoramiento previo a la
jubilación; instalaciones deportivas y sociales
- Seguridad personal: cobertura de seguro salud (seguro contra accidentes; seguro
de vida; seguro de discapacidad; seguro dental, etc.); compensación por
desempleo, compensación de los trabajadores; pago por enfermedad; etc.
- Fondos de pensiones: Plan de anualidad; jubilación anticipada; jubilación por
incapacidad; gratuidad de retiro.
- Tiempo de trabajo: vacaciones, licencia por enfermedad; jornada electoral;
cumpleaños; funerales; jornadas a cargo de períodos de descanso; períodos de
almuerzo; tiempo de viaje, etc.
- Otros beneficios: aparcamiento gratuito; comidas proporcionadas por la empresa;
fiestas de Navidad y otras funciones; comedores sociales (local comedor o
220
comedor con servicio de restauración) o fórmulas indirectas de prestación de
dicho servicio (abono del coste, acuerdo con restaurantes, vales-comida, etc.);
bebidas frías (café, té, etc.); instalaciones de ocio; pequeños regalos y
entretenimiento por parte de terceros.
- Beneficios imponibles: vehículos de empresa; combustible; kilometraje; la
prestación del servicio de transporte colectivo; alojamiento; gastos de mudanza;
uso de los activos de la organización; entrega de bienes y servicios de la empresa
(ya sea de forma gratuita o a un precio inferior al de mercado); premios y
reconocimientos.
Con los planes de beneficios sociales las organizaciones pueden ahorrar a sus
empleados esfuerzos y preocupaciones de tal forma que la empresa puede financiar,
parcial o totalmente determinados elementos. Estos beneficios constituyen medios
indispensables para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro de un nivel
satisfactorio de moral y productividad. Para definir un programa de beneficios es
necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se refieren a las expectativas de la
organización, a corto y largo plazo, con relación a los resultados del programa, en tanto
que los criterios son factores que pesan relativamente en la ponderación del programa.
4.6.5. Retribución intangible
Una de las formas de aumentar la satisfacción laboral de las personas de la organización
es el salario emocional (retribución intangible), que según diversos autores, se trata de
“todos aquellos factores no monetarios que hacen que los individuos se sientan
221
conformes, satisfechos y contentos con el trabajo y puesto que desempeñan, su entorno
y condiciones” Se refiere a los intangibles que la empresa aporta para complementar y
enriquecer el salario financiero, para aumentar la satisfacción de sus trabajadores y a su
vez, hacerse atractiva en el mercado.
Los elementos intangibles son todos aquellos atributos que un empleado, o candidato a
serlo, percibe de una organización más allá de la suma de la compensación dineraria y
sus beneficios. Se pueden agrupar en cinco categorías (WorldatWork, 2000):
- Reconocimiento y aprecio, que se identifica con premios por los logros
conseguidos, comentarios y respuestas, etc.
- Equilibrio entre la vida profesional y la vida personal, con programas familiares,
programas de asesoramiento financiero y sanitario, servicios orientados a la
comodidad del profesional, etc.
- Cultura, identificada en el liderazgo, diversidad, oportunidades de innovación,
nivel de comunicación con los profesionales, etc.
- Desarrollo, en oportunidades formativas, coaching, mentoring, feedback,
oportunidades de desarrollo profesional, etc., y
- Entorno, en relación con el trabajo (contenido, variedad, contexto, herramientas,
etc.), con el puesto de trabajo (entorno físico) y con la compañía (productos,
mercados, liderazgo, etc.).
Los tipos de retribución intangible pueden ser:
- Reconocimientos, procesos que se basan en medidas para garantizar los logros y
las contribuciones de las personas. Pueden formar una parte importante del total
222
de la retribución, ya que complementan las retribuciones financieras directas y
por lo tanto mejora el sistema de retribuciones.
El proceso de reconocimiento se muestra de manera informal sobre una base del
día a día o por medio de un reconocimiento formal. Es decir, pueden tener lugar
en privado entre los directivos o managers y las personas de su equipo, cuando
los gerentes simplemente dicen “buen trabajo”, “gracias o “enhorabuena”
directamente o en una breve nota de agradecimiento o tener lugar de forma
visible en la organización con un reconocimiento público.
Los estudios avalan la importancia del reconocimiento y entre ellos la
comunicación vuelve a ser un factor crítico en estos programas. El permitir a los
empleados que conozcan que se puede tener un reconocimiento expreso por el
trabajo que realizan aporta el aspecto motivacional de estos programas (Delgado
Planás, 2004). Algunos autores argumentan en contra de cualquier sistema de
este tipo, ya que para cada persona que gana hay muchos otros que han perdido
(Kohn, 1993).
- La conciliación entre la vida profesional y personal, son medidas que flexibilizan
los modelos tradicionales de relación entre la empresa y el profesional para poder
hacer frente a todos estos cambios y conciliar la carrera profesional con las
nuevas necesidades familiares y personales, mediante: Planes de flexibilidad en
el trabajo (horarios de trabajo flexibles, empleos compartidos, trabajo en casa,
periodos sabáticos); programas dirigidos a la familia (cuidado de los hijos o
mayores); asesoramiento al empleado y familiares (expatriación, legal y fiscal,
223
trayectoria profesional, psicológico); servicios domésticos y otros (descuentos en
el precio gracias a las economías de escala negociadas por la empresa con el
proveedor).
- La cultura, es el conjunto de valores y visiones existentes en la empresa que hace
que todos los empelados se orientan a la consecución del objetivo global. En este
grupo, podemos definir como integradores de la cultura de la empresa el
liderazgo, el estilo de comunicación, así como el grado de sensibilidad cultural,
diversidad, formalidad, innovación y la confianza.
- El desarrollo, las cuatro áreas donde las empresas tendrán que centrar su atención
son: las oportunidades formativas, las oportunidades de trabajo, el coaching /
mentoring y la participación del empleado (Delgado Planás, 2004).
- El entorno, los empleados quieren un entorno de trabajo confortable y seguro
donde se sientan satisfechos de su puesto de trabajo y adoren el trabajo que
ejecutan al sentirse realizados. Todas estas cosas –el trabajo en sí, el lugar y la
compañía- conforman el entorno de trabajo. Los puestos de trabajo han de ser
seguros y saludables. No se trata de que el puesto de trabajo sea de diseño sino
que atienda a posibles incomodidades como la falta de privacidad, vistas, luz,
ergonomía, etc.
4.6.6. Retribución total
La retribución total es todo aquello que un empleado percibe como contraprestación por
trabajar en una determinada organización. Está formado por la retribución dineraria (fija
224
y variable), la retribución extrasalarial, los beneficios sociales y la retribución
emocional, que se solapan entre sí. Es decir, la retribución total se compone de las
retribuciones financieras y las retribuciones no financieras (figura 4.2). Incluye todos
los tipos de recompensas.
Se trata, por tanto, de un enfoque que tiene en cuenta todas las formas en que las
personas pueden ser recompensadas y obtener satisfacción a través de su trabajo
(Armstrong y Brown, 2006). Es todo lo que los empleados valoran en la relación laboral
(O’Neal, 1998). Son todas las herramientas disponibles del empleador que se pueden
utilizar para atraer, retener, motivar y satisfacer a los empleados". (WorldatWork,
2000). Abarcar no sólo los elementos tradicionales, cuantificables como sueldos,
salarios y beneficios variable, sino los elementos no monetarios más intangibles
(Thompson, 2002).
El objetivo es maximizar el impacto combinado de una amplia gama de iniciativas de
recompensa en la motivación, el compromiso y la participación laboral (Manus y
Graham, 2003). La base conceptual de la retribución total es la configuración o
agrupación, de modo que los diferentes procesos de retribución están interrelacionados,
son complementarios y se refuerzan mutuamente. Las estrategias totales de retribución
están integradas verticalmente con las estrategias de la organización, pero también
integradas horizontalmente con las estrategias de recursos humanos para lograr la
coherencia interna.
225
4.6.6.1. Beneficios de la compensación total
Los beneficios de un enfoque de retribución total pueden ser:
- Mayor impacto, el efecto combinado de los diferentes tipos de retribución será
más profunda y el impacto en la motivación y el compromiso de las personas de
mayor duración.
- Mejora de la relación laboral, atraer más a las personas.
- Flexibilidad para satisfacer las necesidades individuales del personal (Bloom y
Milkovich, 1998).
- Capital humano (el talento), puede servir como un diferenciador en el mercado de
reclutamiento, que es mucho más difícil de replicar que las prácticas salariales
individuales. La organización puede convertirse en un gran lugar para trabajar,
por lo tanto, atraer y retener los talentos que necesita.
4.6.6.2. Dificultades de la compensación total
Los elementos de la retribución financiera, son bastante claros y existen bastantes
directrices disponibles para ayudar a seleccionar el enfoque e indicar los medios
disponibles para el diseño e implementación de procesos de retribución tangibles, como
hemos visto. Las retribuciones relacionales o no financieras son más difíciles de definir.
La selección y el enfoque son complicados de determinar así como su disposición en la
organización. La retribución emocional es difícil que las organizaciones apuesten
claramente por integrarla como parte de la compensación total ya que para ello es
226
necesario que se den dos elementos: comunicarlos como parte de la compensación total
y, cuantificarlos económicamente para decidir dónde invertir para optimizar la
eficiencia retributiva.
En un análisis pormenorizado de los modelos de retribución que podríamos denominar
clásico observamos grandes ineficiencias retributivas debidas principalmente a dos
factores (Delgado Planás, 2004):
- El empleado no tiene una comunicación unívoca y completa de cuál es el coste
que la organización está invirtiendo en él o ella y,
- Por otro lado, puede que no se adecue a sus necesidades personales y familiares
al haber sido diseñadas para contentar a la organización en su conjunto.
Las empresas que aplican los modelos de retribución clásicos han provocado en muchos
casos que los empleados tengan una visión muy fragmentada de su retribución al
separar, en toda comunicación, el coste de la organización pagado de forma dineraria y,
por otro, el conjunto de los beneficios que la empresa estaba financiando para su
bienestar, por muy costosos que fueran. No existía una comunicación clara de cuánto
está invirtiendo la empresa en esta persona para que estuviera motivada y vinculada al
proyecto empresarial.
Centrándonos en las políticas de retribución, ¿por qué organizaciones con prácticas
salariales superiores al mercado son incapaces de atraer y retener al talento, y viceversa?
¿Por qué organizaciones que están pagando por debajo de la media de sus competidores
son calificados como el mejor lugar para trabajar por muchos profesionales? Para poder
227
explicar estas situaciones tenemos que reconocer la existencia de este nuevo concepto
retributivo con elementos intangibles de la retribución.
4.6.6.3. El contrato psicológico
Una de las funciones de los departamentos de recursos humanos para mantener
profesionales, generar involucración o compromiso es a través de la revisión del
llamado contrato psicológico. Este contrato no es más que el acuerdo no escrito, o que
va más allá del escrito, donde se generan unas expectativas que el empleado desea ver
cumplidas en su progreso profesional dentro de la compañía. El problema es que esas
expectativas van cambiando desde el momento de la contratación a lo largo de la
carrera. El contrato psicológico es, en definitiva, un sistema de creencias entre las
acciones que los empleados creen que se espera de ellos y las respuestas que esperan a
cambio del empleador. ¿Qué puedo esperar de la organización? ¿Qué debería dar a
cambio?
La organización puede obtener el máximo provecho (retorno) de los trabajadores si
conoce los deseos de los mismos. Las organizaciones deben conocer lo que los
empleados perciben como elementos significativos de sus retribuciones, que no es
necesariamente lo que percibe la gestión de la organización. Los gestores pueden asumir
que son capaces de percibir exactamente lo que los empleados necesitan y quieren
respecto a sus elementos retributivos. Por ejemplo, la falta de reconocimiento es un
elemento importante del sistema retributivo para buenos empleados que han renunciado
a sus puestos de trabajo. En otros casos, variables, como la edad, sexo, estado civil,
228
número de dependientes, y los años de servicio, pueden influir en las preferencias de los
empleados respecto a elementos retributivos. Por ejemplo, los empleados de más edad
suelen estar mucho más preocupados por los beneficios de salud (pensión) que los
empleados más jóvenes.
4.6.6.4. Modelos de compensación total
El término “compensación total” es reciente aunque podríamos argumentar que la
aproximación a este concepto fue desarrollada después de los estudios realizados por
Herzberg en 1959 sobre la influencia de los factores higiénicos y motivadores en la
motivación y satisfacción en el trabajo. Las teorías de Maslow y Herzberg demuestran
que las compañías no podrán confiar sólo en una retribución dineraria y en un paquete
adecuado de beneficios para garantizar la permanencia de los profesionales o que actúen
como elementos motivadores. Está formada por tres componentes que se solapan (o
deberían solaparse) entre sí: la compensación (retribución dineraria), los beneficios y los
elementos intangibles. Este último elemento agrupa elementos tan importantes como
diversos, tales como el reconocimiento, el equilibrio entre vida personal y profesional,
la cultura, las posibilidades de desarrollo, el entorno empresarial, etc. Numerosos
estudios realizados durante los últimos años avalan que el enfoque de la compensación
total resulta valioso cuando hablamos de captar, motivar y retener a los mejores
profesionales en las empresas.
Los modelos de compensación total más representativos son:
229
- Los tres elementos de WorldatWork, la compensación, entendida como la
retribución dineraria directa, que incluye tanto el salario fijo (retribución base y
complementos) y la retribución variable a corto y a largo plazo (comisiones,
bonos, incentivos y acciones); los beneficios, o retribución dineraria indirecta,
programas de protección de rentas, prestaciones asumidas por la empresa por el
tiempo no trabajado por el profesional percibidas en el trabajo (descansos,
programas de formación, etc.) y las percibidas fuera del puesto de trabajo
(vacaciones, fiestas, salidas por temas particulares, etc.); y los intangible, que
incluye el reconocimiento y aprecio, que se identifica con premios por los logros
conseguidos, comentarios y respuestas, el equilibrio entre la vida profesional y la
vida personal, la cultura y diversidad, desarrollo en oportunidades formativas y
entorno en relación con el trabajo, con el puesto de trabajo y con la compañía.
- Los cuatro elementos de Zingheim y Schuster, están directamente relacionados y
ensamblados entre sí: el crecimiento individual (desarrollo y formación), un
futuro convincente (crecimiento y éxito de la compañía, imagen y reputación de
la compañía), la retribución total y un puesto de trabajo positivo (compañeros,
comunicaciones).
- La ecuación de Tropman: The New New Pay, con diez variables y su
contribución es la de ordenar estos elementos para que pueda trabajarse con ellos
de forma efectiva.
TC = (BP+AP+IP) + (WP+PP) + (OA+OG) + (PI+QL) + X.
TC: Total compensation; BP: Base pay; AP: Augmented pay; IP: Indirect pay;
WP: Work-pay; PP: Perks-pay; OA: Opportunity for advancement; OG:
230
Opportunity for growth; OG: Opportunity for growth; PI: Psychic income; QL:
Quality of life; X: Cualquier elemento que un empleado quiera que la empresa le
pueda facilitar, como por ejemplo, ¿puedo traer a mi perro al trabajo?
4.7. Formas de pago
El salario se puede abonar de forma dineraria o en metálico o puede articularse como
una atribución en especie, opciones que se encuentran reconocidas en el artículo 26.1
del ET.
4.7.1. Salario en metálico
El pago de los conceptos salariales se rige por el artículo 29.4 del ET “El salario, así
como el pago delegado de las prestaciones de la Seguridad Social, podrá efectuarlo el
empresario en moneda de curso legal o mediante talón u otra modalidad de pago similar
a través de entidades de crédito, previo informe al comité de empresa o delegados de
personal.”
El salario en especie consiste en una atribución patrimonial distinta del dinero, a través
de la cual se contraprestan los servicios del empleado. La particularidad radica, por
tanto, en el medio de pago utilizado, pues a través de estas atribuciones se puede abonar
tanto el salario base como cualquiera de los complementos. La atribución en especie
231
tendrá naturaleza salarial cuando sea una contraprestación del trabajo realizado de
carácter individualizable.
De conformidad con lo establecido en el artículo 4.2 del Convenio 92 de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) se fijan tres importantes límites al salario
en especie: el pago del salario sólo puede realizarse parcialmente a través de
asignaciones en especie; las prestaciones en especie deben ser apropiadas al uso
personal del trabajador y de su familia y deben redundar en beneficio de los mismos; y
el valor atribuido a las prestaciones en especie debe ser justo y razonable.
De los tres límites, en España, el legislador sólo ha desarrollado el primero de ellos,
previendo que el valor de los productos en especie no puede superar el treinta por ciento
de las percepciones salariales del trabajador y que su abono no puede dar lugar a la
minoración de la cuantía íntegra del SMI, asegurando con ello al trabajador un cierto
nivel de liquidez.
A pesar de la literalidad del artículo 26 ET (que se refiere al treinta por ciento de las
percepciones salariales del trabajador) las partes pueden acordar el pago de un salario en
especie que supere, en la práctica, el setenta por ciento de la retribución contractual,
pues se habría cubierto con creces el propósito del legislador de garantizar a los
trabajadores un nivel de liquidez suficiente:
- Disfrute de una vivienda: tendrá carácter salarial, cuando la vivienda evita un
gasto que el trabajador debería soportar en todo caso, independencia del trabajo
realizado; extrasalarial, cuando con tal atribución se evita al trabajador un gasto
que habría de efectuar exclusivamente por razón de la prestación de servicios, o
232
dicho en otros términos, cuando la vivienda representa un instrumento necesario
para ejecutar de forma adecuada la prestación laboral.
- Vehículo: salarial, cuando se destine a intereses particulares, ajenos a la actividad
de la empresa; extrasalarial, cuando éste se utilice para fines profesionales como
mera herramienta de trabajo que el empresario pone a disposición del trabajador
para que éste pueda ejercer sus funciones.
- Plaza de garaje: salarial, cuando la entrega o puesta a disposición de la plaza de
garaje tiene carácter individualizado y su fin es particular, ajeno a la actividad de
la empresa; extrasalarial, cuando su objeto sea exclusivamente profesional, para
el mejor desempeño de los fines de la empresa.
- Gasolina: la naturaleza salarial o extrasalarial dependerá de la finalidad
(particular o profesional) a que se destinen.
- Formación no exigida por el desarrollo de la actividad laboral: salarial, el coste
de la formación personal que satisface un interés personal del trabajador;
extrasalarial, aquélla que viene exigida por el puesto de trabajo (actualización,
capacitación, reciclaje, etc.) en la medida en que responde a un interés
empresarial.
4.7.2. Retribución flexible
Los planes de retribución flexible o planes de retribución a la carta consisten en sustituir
rendimientos de carácter dinerario por rendimientos de trabajo en especie, a elección del
trabajador de entre un elenco de bienes y servicios ofertados por la empresa, con el
233
propósito de maximizar la renta disponible del empleado sin incrementar con ello el
gasto del empleador:
- Reduce los costes de adquisición de determinados bienes y servicios,
aprovechando la economía de escala.
- Puede reducir la carga tributaria minoración de la base imponible porque dicha
minoración puede llevar aneja una disminución del tipo impositivo.
Un sistema de retribución flexible permite a los empleados elegir los elementos que
componen una parte de su paquete retributivo en función de sus necesidades y
preferencias individuales, optimizando al mismo tiempo su fiscalidad. Para la empresa,
mejora su posición competitiva como empleador y da respuesta a la diversidad del
colectivo al que permite flexibilizar su retribución pero atendiendo a las necesidades de
cada momento. Tiene como ventaja: ofrece una mayor variedad de beneficios sociales;
la individualización de la retribución en función de sus necesidades; optimiza la ventaja
retributiva.
La retribución flexible puede ofrecerse a todos los empleados independientemente de su
edad o nivel salarial, ayudando a la empresa a ser referente en el sector, todo ello
facilitando la fidelización al empleado a su empresa. Mediante esta fórmula el empleado
sustituye parte de su salario en metálico por la contratación de determinados productos
y/o servicios que tienen un tratamiento fiscal ventajoso, pudiendo incrementar así su
retribución dineraria neta después de pagar impuestos y gastos personales. No se trata
de complementar la compensación de los empleados con elementos retributivos
adicionales sino maximizar su retribución neta en función de sus necesidades personales
234
y/o familiares. A las ventajas fiscales de estos sistemas hay que añadir también las
económicas, ya que las empresas, por el poder de negociación con los proveedores
frente a la negociación individual, obtienen a precios más reducidos los productos y/o
servicios que luego son ofrecidos a los empleados dentro del plan de retribución
flexible.
Los productos y servicios disponibles son: seguros de salud, planes de jubilación y
ahorro, tickets de comida, tickets guardería, formación, renting de vehículos, equipos
informáticos, planes de compra de acciones, transporte, seguros de vida y accidente,
teléfono móvil, seguros de automóvil, seguros de ocio/vida familiar.
La fuente de su regulación puede ser por acuerdo entre las partes del contrato de trabajo,
en la negociación colectiva o por decisión unilateral del empresario. Se trata de
esquemas de compensación salarial que permiten al empleado participar en el diseño de
su propia retribución, adecuándola a sus necesidades particulares y pudiendo disponer
de las rentas dinerarias a los efectos de su sustitución por conceptos flexibles.
La remuneración fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el
trabajo rutinario y repetitivo de los empleados. En la actualidad, la mayor parte de las
organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneración
flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las
personas. La remuneración fija, que todavía predomina en la mayor parte de las
organizaciones, privilegia la homogeneización y estandarización de los salarios, facilita
la obtención de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control
centralizado. Sin embargo, la remuneración fija y estable no consigue motivar a las
235
personas ni incentiva la aceptación de riesgos y responsabilidades. Con la retribución
variable se puede activar la productividad de las personas dependiendo de los resultados
logrados por la empresa (sea en la empresa, área o en el cargo). Una de las grandes
ventajas es la flexibilidad. La condición fundamental para la implementación de la
remuneración variable es que la empresa tenga una estructura de cargo y salarios que
sirva de base al sistema.
Los modelos retributivos flexibles son la implantación de los sistemas de compensación
total que podrán adoptar diferentes formas en función del momento, de la cultura de la
empresa, de la estrategia y podrán otorgar flexibilidad al paquete de beneficios o a todo
el paquete retributivo, solapándose con los elementos intangibles. Este modelo de
compensación total flexible debe hacer que las organizaciones ofrezcan nuevas
soluciones a preguntas de qué, cuánto, dónde y cómo retribuir a sus profesionales para
que estén vinculados al proyecto empresarial y se consigan los objetivos marcados por
la organización de una manera eficiente.
4.8. La compensación total
Las funciones de recursos humanos todavía tienen un largo camino por recorrer en la
adición de valor como socios de negocios, la importancia de la gestión del talento se ha
incrementado en la era de la información y los recursos basados en el conocimiento han
reemplazado al capital financiero. El desarrollo de una estrategia de talento eficaz puede
ser la contribución más importante que la función de recursos humanos puede hacer a la
236
formación e implementación de la estrategia de negocio y la retribución emocional
derivada de la experiencia en el puesto de trabajo, engloba factores tan diferentes como
las políticas de reconocimiento, el equilibrio entre la vida profesional y personal, la
cultura o el desarrollo intelectual y profesional del empleado, y muchos otros valorados
por los empleados que pueden incluir aspectos tales como: el tamaño de la organización,
las condiciones ambientales, la etapa del ciclo de vida del producto, y el mercado
laboral, la ubicación de la oficina, la asignación de ciertas piezas de equipo, la
asignación de tareas de trabajo preferidas, y el reconocimiento informal, etc.
Las personas son complejas y distintas, por tanto, las organizaciones tendrán que
trabajar por reconocer las particularidades de cada persona y darles aquellos elementos
que pueden considerar imprescindibles para mantener la relación laboral; tienen que
presentar proyectos atractivos para que cada profesional, de forma individual, decida
desarrollar sus capacidades y habilidades. Todo ello, debe suponer, una mayor
flexibilidad del modelo retributivo para poder llegar a cada empleado
La compensación de los empleados es una herramienta de gestión poderosa y efectiva
en cuanto a la mejora del desempeño, la motivación y la satisfacción, todo ello si ésta se
encuentra adecuadamente planificada y administrada.
En un entorno administrativo y de comunicación limitada, se han obtenido resultados de
forma que la retribución financiera extrínseca e intrínseca estaban inversamente
relacionadas, que es más fuerte el énfasis puesto en la retribución financiera, y menor es
la motivación intrínseca para trabajar. Sin embargo, en una cultura con alta
comunicación, tanto la motivación intrínseca y extrínseca aumentó (Ryan, 1983). En la
237
encuesta de recompensas de 2005 (CPID, 2015) se analizaron entre especialistas de
retribución lo que sentían en sus actividades más importantes y la función que más
tiempo consumía y los resultados fueron los siguientes (figura 4.5).
Figura 4.5. Importancia de la estrategia de retribución
Fuente: Armstrong y Brown, 2006
238
ESTUDIO EMPÍRICO
239
240
CAPÍTULO 5. ESTUDIO EMPÍRICO
En el presente capítulo vamos a tratar la investigación desarrollada de forma empírica,
abordando en primer lugar, el contexto o delimitación del estudio, la población y
participantes objeto del mismo, así como la justificación del diseño, fases de que ha
constado y los instrumentos de medida utilizados. En segundo lugar, dedicaremos el
capítulo al análisis e interpretación de los resultados obtenidos a través de las diferentes
dimensiones e ítems en sus correspondientes tablas de valores. Con las conclusiones
finales se trata de dar respuesta a nuestras hipótesis y objetivos del estudio y se dejan
abiertas posibles futuras líneas de investigación.
5.1. Delimitación
El enfoque de la investigación de tipo empírico–analítico, en tanto busca a partir de la
teoría, abordar y explicar el comportamiento de un fenómeno, la compensación total en
la organización.
Se ha realizado un estudio de tipo descriptivo transversal. Descriptivo, ya que busca
caracterizar las dimensiones del estudio: la ARH, la organización, las personas, la
estrategia de compensación y la compensación total. Se analizaron determinadas
variables independientes del comportamiento organizacional (Robbins, 1992) para
verificar las importancia de las mismas y su repercusión en las variables dependientes
en la organización; la importancia de la dirección estratégica y la implantación de
políticas retributivas y los conceptos de más influencia en la compensación total que de
241
forma transversal influyen en en la gestión de la organización y en los miembros de la
misma.
En definitiva, el objeto principal del estudio es conocer la importancia de la
compensación total como parte de la dirección estratégica de recursos humanos con el
fin de establecer los conceptos críticos de la misma que permitan optimizar esta función
dentro de las estrategias de retribución y, por consiguiente, de las estrategias de la
organización consiguiendo mejorar el comportamiento organizacional.
5.2. Población y muestra
La población está conformada por profesionales de recursos humanos del tejido
empresarial malgueño. Concretamente, aplicamos nuestro estudio a directores, jefes y
otros responsables de personal de recursos humanos de organizaciones que forman parte
de alguno de los siguientes grupos:
- Empresas y organizaciones del grupo FORHUM formado por más de cuarenta
profesionales de la función directiva de recursos humanos de Málaga y
Provincia. Entre las organizaciones que estos profesionales representan, se
encuentran más de 15.000 trabajadores entre instituciones públicas y empresas
privadas de distintos sectores, tamaño y actividad como hostelería, transporte,
servicios, industria, tecnología, sanidad, alimentación, distribución, ingeniería,
comercio y ocio.
242
- Empresas y organizaciones del Foro de Recursos Humanos del Parque
Tecnológico de Andalucía (PTA), formado por las organizaciones más
representativas y sectores con mayor representación (Electrónica, Información,
Informática y Telecomunicaciones) junto con el sector Ingeniería, Consultoría y
Asesoría son los sectores con mayor presencia.
- Otras empresas y organizaciones de Málaga de diversos sectores y número de
trabajadores en los que trabajan profesionales de recursos humanos que por su
experiencia, formación, profesionalidad, dedicación, etc. se ha considerado
necesario incluir en el estudio.
Los criterios de que se han tenido en cuenta son los siguientes:
- Los profesionales de recursos humanos están directamente relacionados o
familiarizados con las funciones de recursos humanos y concretamente con la
compensación.
- La retribución como función de recursos humanos forma parte no solo de la
estrategia del propio departamento, sino de la propia organización (Boada-Grau y
Gil-Ripoll, 2011), por tanto, a la vista del análisis de los resultados podemos
plantearnos determinadas herramientas de cambio y/o mejora en su gestión a los
mismos.
- Su disposición en diferentes agrupacines y la posibilidad de acceso a dichos
colectivos de profesionales de recursos humanos nos permite mayor facilidad y
viabilidad en la distribución y realización del estudio.
243
Los participantes finales fueron 40 profesionales sobre una muestra de 105 lo que
supone un 38% de la misma y un 6% sobre una población total de unas 631
organizaciones con profesionales de recursos humanos al considerar las organizaciones
del PTA y otras especializadas en recursos humanos (582) y el grupo FORHUM (49).
Tabla 1. Población, muestra y participantes
Nº empresas % Población % Muestra

Población 631 100%
Muestra 105 17% 100%
Participantes 40 6% 38%
Gráfica 1. Porcentaje de muestra sobre participantes
Gráfica 2. Porcentaje de muestra y participantes sobre población
244
Los datos de la muestra en relación al cargo que ocupa el profesional, sectores de la
organización a la que pertenece y número de personas en las organizaciones encuestadas
son los que se muestran en las tablas 1, 2 y 3.
Tabla 2. Cargo que ocupa el profesional de RRHH
Cargo directivo Nº empresas %

Director de RRHH 20 50,00%
Jefe de RRHH 14 35,00%
Técnico de RRHH 6 15,00%
Gráfica 3. Porcentaje de directores, jefes y técnicos de RRHH
Tabla 3. Sector empresarial de las organizaciones
Nº empresas %
Hostelería 6 15,00%
Comercio y Servicios 8 20,00%
Metal, Industria 9 22,50%
Informática, Ingeniería 6 15,00%
Otros 11 27,50%
245
Gráfica 4. Porcentaje de sectores de la muestra
Tabla 4. Personal en las organizaciones
Nº trabajadores Nº %
De 1 a 49 8 20,00%
De 50 a 250 16 40,00%
Más de 250 16 40,00%
Gráfica 5. Nivel de personal en las organizaciones
Al cruzar los datos de la tabla 4 con los datos de la tabla 2 obtenemos el nivel jerárquico
que ocupa el profesional de recursos humanos que ha participado en la muestra. Para el
caso de “Directores de RRHH” los datos son superiores en las organizaciones de 1 a 49
(62,50%) y de más de 250 personas (43,75%).
246
Gráfica 6. Nivel de personal en las organizaciones y cargo de RRHH
5.3. Método y procedimiento
El método desarrollado para el análisis del estudio es un instrumento tipo cuestionario
(Murillo Torrecilla, 2006; Arribas, 2004). Para el diseño, elaboración y desarrollo se ha
considerado tomar como base otros trabajos relacionados con la evaluación de las
variables independientes del comportamiento organizacional y del clima organizacional
(Nienaber, 2011; Bussin y Rooy, 2014), así como otros trabajos sobre prácticas
retributivas (Boada-Grau et al., 2012; Delic et al., 2014; Machorro, Rosado, y Romero,
2008; Madero Gómez, 2012; Noriega y Pría,2011; Hatice, 2012; Sánchez-Alcaraz y
Parra-Meroño, 2013), etc.
Se compone de cinco dimensiones correspondientes al desarrollo de nuestro estudio: la
ARH, la organización, las personas, la estrategia de compensación y la compensación.
En relación a la construcción de los ítems (Downing, 2006; Schmeiser y Welch, 2006),
se tuvieron en cuenta varios aspectos (Morales, Urosa, y Blanco, 2003): la relevancia de
los ítems, claramente relacionados con las variables que se miden; la claridad de los
enunciados, evitando las expresiones negativas (Barnette, 2000); la redacción de los
247
ítems de forma que cada uno de ellos incluya una sola idea; revisando que la sintaxis y
la semántica se ajuste al dominio y al contexto de referencia (Martínez, Moreno, y
Muñiz, 2005).
Para determinar los ítems, aunque no hay un número óptimo de ellos, se siguió el
criterio propuesto por Morales, Moreno, y Muñiz (2003), el cual indica que a mayor
número inicial de ítems hay una mayor probabilidad de encontrar en el análisis un
conjunto de ítems definitivos con una fiabilidad aceptable.
El cuestionario final (anexo I) consta de 5 dimensiones con 27 cuestiones y 43 ítems
divididos de la siguiente forma:
- Identificación general, con 4 cuestiones de tipo “lista” y “selección múltiple” que
suman 4 ítems.
- Gestión estratégica, con 8 cuestiones de tipo “lista” y “selección múltiple” que
suman 8 ítems y 3 cuestiones de tipo “cuadrícula” que son valorados mediante
una escala de Likert de cinco puntos que suman 15 ítems.
- Política retributiva, con 4 cuestiones de tipo lista y selección múltiple que suman
4 ítems y 7 cuestiones de tipo “cuadrícula” y “escala” que son valorados
mediante una escala de Likert de cinco puntos que suman 11 ítems.
- Comportamiento organizacional, con 1 pregunta cualitativa en formato abierto
que suma 1 ítem, para sacar conclusiones globales del estudio y posibles futuros
estudios o líneas de investigación.
248
La fiabilidad total (alfa de Cronbach= 0,752) de la escala puede considerarse razonable.
La fiabilidad de las escalas es suficiente, luego la información entregada por ellas es
confiable (Morales Vallejo, 2007).
Tabla 5. Estadísticas de fiabilidad
Alfa de Cronbach
Alfa de
basada en elementos Nº de elementos
Cronbach
estandarizados
2,794E-05 ,752 2
El procedimiento definido se ha elaborado en cinco fases (Carretero-Dios y Pérez,
2007):
- El diseño del cuestionario, se basa en instrumentos anteriores, como las “escalas
sobre las prácticas de retribución PRG-13 y PRE-21” (Boada-Grau et al., 2012),
para la elaboración de la estructura y proceso de desarrollo de los ítems
relacionados con el objeto del estudio (Gómez Rada, 2004) y, por otro lado, de
las “Medida de las prácticas de recursos humanos: propiedades psicométricas y
estructura factorial del cuestionario PRH-33” (Boada-Grau y Gil-Ripoll, 2011).
- Identificación de validez de contenido, el objetivo principal fue adquirir la
validez de contenido de los ítems que forman el cuestionario y la validez de
constructo de la escala. Para llevar a cabo estas validaciones, se realizó un
estudio cualitativo (Wilson, 2005) a una serie de expertos formado por: un
profesor de la Universidad de Málaga familiarizado con la construcción de
cuestionarios y escalas de medición; dos consultores externos con experiencia en
estudios de empresa, encuestas de clima laboral y análisis estadísticos; un gerente
de empresa dedicado a estudios y auditorías e informes de organizaciones
249
públicas; y por último los directores de nuestra tesis. En total, seis personas
expertas a las que se les propuso comentar aspectos relacionados con el
cuestionario inicial, con el objeto de: detectar errores semánticos, gramaticales o
vocabulario comprensible, determinar la estructura adecuada del cuestionario,
ítems suficientes o reiterativos, contenidos de interés, etc. Los cuestionarios
fueron enviados por correo electrónico al grupo de expertos con la adecuada
justificación y solicitando su colaboración por su conocimiento del objeto de
estudio, los cuales deberían ser contestados y remitidos de nuevo con los
comentarios correspondientes.
- El pilotaje, se interpretaron y valoraron las aportaciones de cada uno de los
expertos y se modificaron ciertos aspectos relativos a los ítems del cuestionario,
de las escalas, datos descriptivos o de clasificación e introducción. También se
decide incorporar un ítem de respuesta abierta que va a servir de apuntes no
contemplados en el cuestionario o de introducción a un estudio cuantitativo a
aplicar a los profesionales de recursos humanos. En esta fase, se realiza una
prueba técnica (Wilson, 2005), se decide desarrollar el cuestionario a través del
medio electrónico de Google Formularios para facilitar el envío por email y su
posterior recogida de datos. Una vez programado, se aplica en varias ocasiones a
una muestra de voluntarios, con el objetivo de examinar las propiedades métricas
del instrumento de medida, calcular la fiabilidad, la validez de comprensión, el
funcionamiento técnico, y recogida de datos del software.
- La conformación instrumento final, tras la valoración del cuestionario y prueba
técnica se procedió a realizar el análisis final de los ítems a partir de los
resultados arrojados, se hizo una última afinación de los mismos, proceso en el
250
cual se eliminaron o modificaron aquellos que no alcanzaron los niveles de
confiabilidad y validez requeridos, para finalizar con la conformación del
instrumento final.
- La aplicación final, se aplicó el instrumento final a la muestra seleccionada
durante octubre de 2015, teniendo en cuenta los parámetros básicos en la
aplicación. Los encuestados contestaron de forma voluntaria, no siendo
retribuidos por ello y se les garantizó totalmente la confidencialidad y el
anonimato de los datos aportados, además de insistir en que “las conclusiones
van a ser tabuladas de forma agregada”. A partir de la aplicación final del
instrumento, se procedió a la recogida y posterior organización de los datos, con
el fin de obtener información que pudiera ser estructurada dentro de una matriz
en Excel y se realizó el análisis factorial y correlacional así como el cálculo de la
confiabilidad, desarrollado por el programa de estadístico de Google Formularios
y en paralelo mediante el programa estadístico SPSS configurando determinadas
opciones del menú para el análisis de ítems y el cálculo de la fiabilidad (Morales,
Urosa y Blanco, 2003).
5.4. Análisis de resultados
Una vez obtenidos los datos suministrados por el cuestionario final, se procedió a su
análisis en una matriz de acuerdo a la codificación establecida la cual brinda el
indicador de valoración de las dimensiones (Hernández Sampieri, Fernández y Baptista,
1998).
251
Para la interpretación de los resultados obtenidos en esta investigación hemos efectuado
una relación de cada ítem en su tabla de referencia y la hipótesis que pretende validar en
cada caso, obteniendo el siguiente orden:
Tabla 6. Cuestionario-ítems
Ref. Cuestionario – ítems H.

Dimensión La administración de recursos humanos
Tabla 7 ¿A qué funciones de RRHH dedica más tiempo? 4
¿Cuál de dichas funciones piensa que aporta más valor a la
Tabla 8 4
organización?
¿Qué gestión de RRHH piensa que será más importante en los próximos
Tabla 9 4
años?
Tabla 10 En mi organización, la gestión de RRHH contribuye a… 2, 3, 4, 5
Tabla 11 ¿Qué dificultades implica la gestión de RRHH en mi organización? 2, 3, 4, 5
Dimensión La organización
Tabla 12 ¿Pertenece al Comité de Dirección? 3
Tabla 13 ¿Tiene capacidad de influir en el Comité de Dirección? 3
.¿Las políticas de RRHH están alineadas a la estrategia (misión, visión,
Tabla 14 3
valores) de la organización?
Dimensión Las personas
¿El personal de su organización es el recurso de más coste en sus
Tabla 15 2
cuentas?
Tabla 16 El ratio de rotación de personal de su organización es... 2
¿Cómo afectan los siguientes factores a las relaciones entre el personal
Tabla 17 2
y su organización?
¿Qué tiene más en cuenta el personal de su organización a la hora de
Tabla 18 2, 3
valorar su retribución?
Dimensión La estrategia de compensación
¿El personal de su organización tiene una comunicación unívoca y
Tabla 19 2, 3
completa de cuál es el coste que la organización invierte en él?
¿El sistema retributivo de su organización se adecua a las necesidades
Tabla 20 3, 4
del personal (retribución flexible)?
252
¿La política retributiva es coherente con la estrategia general de la

Tabla 21 3
compañía?
¿La política retributiva es revisada y modificada de acuerdo con los
cambios en las estructuras de la organización, las prioridades
Tabla 22 2, 3
estratégicas, valores, procesos, tecnologías y las nuevas demandas que
estos cambios hacen en las personas?
La política retributiva de la organización se identifica con las opciones
Tabla 23 3
estratégicas
Tabla 24 ¿Qué objetivo persigue su organización con la política retributiva? 3
Tabla 25 ¿Qué factores afectan a la política retributiva en su organización? 3
Tabla 26 ¿Cómo se define la política retributiva en su organización? 3
Tabla 27 ¿Utiliza la política retributiva para la atracción o retención de personal? 2, 3
Dimensión La compensación total
¿Cómo se valoran en su organización los siguientes tipos de retribución
Tabla 28 1
extrínseca financiera directa de tipo fijo?
Tabla 29 1
extrínseca financiera directa de tipo variable?
Tabla 30 1
extrínseca financiera indirectas?
Tabla 31 1
extrínseca no financiera?
Tabla 32 1
intrínseca?
En general, ¿qué factores cree condicionan el comportamiento del
Tabla 33 2
personal de su organización (rotación, satisfacción, ausentismo, etc.)?
Dimensión nº1. La administración de recursos humanos: Funciones y gestión de la
compensación.
Para realizar el análisis sobre las cuestiones relacionadas con las funciones de recursos
humanos se ha realizado un bloque conjunto con los resultados de las tablas 7, 8 y 9
mediante tres ítems, uno para cada tabla respectivamente, de tipo “lista” donde se
plantearon cuestiones sobre la función y la gestión de recursos humanos con objeto de
253
valorar la importancia que nuestra variable de estudio, es decir la compensación, tiene
desde varias perspectivas: el tiempo de dedicación, su aportación de valor a la
organización y la importancia en el futuro de los recursos humanos.
Tabla 7. ¿A qué funciones de RRHH dedica más tiempo?
Nº %
Funciones de empleo (reclutamiento y selección, descripción de puestos, etc.) 8 20,0%
Funciones de administración de personal (nóminas, contratos, retribuciones, impuestos,
8 20,0%
etc.)
Funciones de dirección y desarrollo (comunicación, formación, evaluación, clima, etc.) 16 40,0%
Funciones de relaciones laborales (sindicatos, convenios colectivos, legislación, juzgados,
8 20,0%
inspecciones, etc.)
Funciones de servicios sociales (actividades sociales, asesoramiento, ayudas, etc.) 0 0%
(*) En negrita, máximos valores (porcentualmente) obtenidos en la escala de Likert (1-5) para cada ítem
Tabla 8. ¿Cuál de dichas funciones piensa que aporta más valor a la organización?
Nº %
Funciones de empleo (reclutamiento y selección, descripción de puestos, etc.) 4 10,0%
Funciones de administración de personal (nóminas, contratos, retribuciones, impuestos,
2 5,0%
etc.)
Funciones de dirección y desarrollo (comunicación, formación, evaluación, clima, etc.) 33 82,5%
Funciones de relaciones laborales (sindicatos, convenios colectivos, legislación, juzgados,
1 2,5%
inspecciones, etc.)
Funciones de servicios sociales (actividades sociales, asesoramiento, ayudas, etc.) 0 0%
254
Gráfica 7. Nivel de funciones de RRHH: tiempo y valor
Tabla 9. ¿Qué gestión de RRHH piensa que será más importante en los próximos años?
Nº %
Solucionador de problemas 0 0%
Consultoría y visión estratégica 24 60,0%
Gestor de redes internas de equipos y grupos 5 12,5%
Énfasis en los objetivos y resultados 7 17,5%
Especialización de las funciones 4 10,0%
Gráfica 8. Nivel de importancia futura en las funciones de RRHH
255
El análisis conjunto de los datos nos muestra que la importancia de la función y gestión
de la compensación en recursos humanos tiene una consideración relativa si la
entendemos como una especialización de funciones en la línea de la administración de
personal. Se observa que si bien se dedica bastante tiempo para su gestión (20,0%) no
parece que reporte excesivo valor a la organización (5,0%). Pero si se orienta la
compensación con un enfoque de consultoría y gestión de dirección sí obtendríamos un
reconocimiento de mayor importancia entre la gestión de recursos humanos (60,0%).
Igualmente, la función de dirección y desarrollo destaca como tiempo dedicado a la
gestión (40,0%) y fundamentalmente como valor de contribución a la organización
(82,5%).
En relación con el bloque anterior sobre la función de recursos humanos, se plantean las
tablas 10 y 11, donde se muestran los resultados sobre la contribución hacia la
organización de su gestión y la dificultad que implica el desarrollo de la misma. Se
distribuyen cinco ítems, para cada tabla respectivamente, de tipo “cuadrícula” con
escala de Likert de cinco puntos con objeto de determinar la importancia de las
variables dependientes de nuestro estudio (Robbins, 1992) y la capacidad de gestión de
recursos humanos en la organización.
Tabla 10. En mi organización, la gestión de RRHH contribuye a…
Nª %
Alcanzar objetivos de la organización y su misión (procesos, presupuestos, negocio, etc.) 4 45,0%
Proporcionar competitividad (suministrar personal motivado, desempeño, etc.) 4 45,0%
Administrar el cambio (flexibilidad, y adaptación a la organización) 4 50,0%
Desarrollar y mantener la calidad de vida (liderazgo, ambiente de trabajo, autonomía, etc.) 4 52,5%
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables 4 37,4%
256
Tabla 11. ¿Qué dificultades implica la gestión de RRHH en mi organización?
Nº %
La relación con personas es compleja y diversa 4y5 27,5%
La gestión de RRHH es un trabajo incomprendido en la organización 3 32,5%
No siempre recibo el apoyo de la alta gerencia 3 27,5%
La gestión de RRHH no pertenece solo al área de RRHH sino con diferentes jefes 1 27,5%
RRHH tarda en incorporar a su gestión y a su estructura las innovaciones 2 37,5%
Gráfica 9. Nivel de contribución y dificultad de la gestión de RRHH
Los resultados para cada ítem nos dan un valor de 4 en la escala de Likert para la
contribución de la gestión de recursos humanos hacia la organización con diferentes
porcentajes, siendo “Desarrollar y mantener calidad de vida en el trabajo (liderazgo,
ambiente de trabajo, autonomía, etc.)” (52,5%) el más representativo. Si tomamos los
valores agregados mayores de 4 en las escala de Likert (gráfico 9) es “Administrar el
cambio (nuevos enfoques más flexibles y ágiles adaptados a la organización” (65,0%),
pero si tomamos los resultados superiores a 3 en la escala de Likert, obtendríamos como
gestión “Alcanzar los objetivos de la organización y su misión” (97,5%). En relación a
las dificultades de gestión obtenemos resultados diferentes para cada ítem en la escala
de Likert y porcentajes, siendo el mayor valor de 4 y 5 referente a “La relación con
personas es compleja y diversa” (27,5%). Si tomamos los valores agregados, tanto
mayores de 3 y 4 en las escala de Likert, igualmente nos da el mismo ítem (67, 5%).
257
En definitiva, la correlación en la contribución de recursos humanos con las variables
dependientes (Robbins, 1992) planteadas son muy positivas y además implica una
dificultad por encima del resto “la relación con personas es compleja y diversa”.
Dimensión nº 2. La organización y los profesionales de recursos humanos.
En las tablas 12, 13 y 14, se obtienen los resultados referentes a los profesionales de
recursos humanos que pertenecen al comité de dirección de la organización, que
consideran la capacidad de influencia en el mismo y con políticas alineadas a la
estrategia de la organización. Para ello, se ha establecido un ítem en cada cuestión de
tipo “si” o “no” con objeto de valorar la posibilidad de influencia de los mismos para
desarrollar nuestras prácticas de compensación.
Tabla 12. ¿Pertenece al Comité de Dirección?
Nº %
Sí 24 60,0%
No 16 40,0%
Tabla 13. ¿Tiene capacidad de influir en el Comité de Dirección?
Nº %
Sí 29 72,5%
No 11 27,5%
Tabla 14. ¿Las políticas de RRHH están alineadas a la estrategia de la organización?
Nº %
Sí 38 95,0%
No 2 5,0%
258
La valoración global de los resultados es positiva, en cuanto a pertenencia al comité de
dirección (60,0%) e influencia (72,5%), y mucho más en relación a la alineación de
estrategias (95,0%). Se deduce, por tanto, que los profesionales de recursos humanos
tienen influencia en la organización, lo que facilitaría la aplicación y desarrollo de las
prácticas de compensación a través de los mismos con influencia positiva en la
organización.
Dimensión nº 3: Las personas
El análisis de la consideración de las personas en la organización se refleja en las tablas
15, 16, 17 y 18: el primer ítem (tabla 15) es de tipo “sí” o “no”, otros dos ítems (tablas
16 y 18) son de tipo “lista” y el último (tabla 17) de tipo “cuadrícula” con escala de
Likert de cinco puntos. Se trata de valorar el capital humano en la organización como
recurso de más coste económico, así como su correlación con la variable de rotación e
importancia dentro del comportamiento organizacional (Robbins, 1992).
Tabla 15. ¿El personal de su organización es el recurso de más coste en sus cuentas?
Nº %
Sí 29 72,5%
No 11 27,5%
Tabla 16. El ratio de rotación de personal de su organización es...
Nº %
Superior a la media del sector 2 5,0%
Igual a la media del sector 10 25,0%
Inferior a la media del sector 28 70,0%
259
Gráfica 10. Porcentaje de rotación de personal en la organización
Tabla 17. ¿Cómo afectan los siguientes factores a las relaciones entre el personal y su
organización?
Nº %
Situaciones de estrés 3 40,0%
La retribución económica 3 40,0%
Desarrollo profesional y la promoción 3 45,0%
Motivación 4 50,0%
Estabilidad en el empleo 4 35,0%
Gráfica 11. Nivel de factores que afectan a la relación personal-organización
260
Tabla 18. ¿Qué tiene más en cuenta el personal de su organización a la hora de valorar
su retribución?
Nº %
Cómo ganar más (claridad acerca de la política retributiva) 15 37,5%
Cuánto ganan otros que aportan lo mismo (equidad interna) 17 42,5%
Cuánto podría ganar en otra organización haciendo lo mismo (equidad externa) 8 20,0%
Gráfica 12. Porcentaje de valoración en relación a la retribución
El personal dentro de la organización es el recurso de más coste (72,5%) y el ratio de
rotación del mismo se valora inferior a la media del sector (70,0%). Los índices del
comportamiento organizacional son altos y dos son las causas que destacan sobre las
demás planteadas en nuestro estudio que afectan a las relaciones entre el personal y las
organizaciones: la motivación y la estabilidad en el empleo con valores de 4 en la escala
de Likert (50,0% y 35,0% respectivamente) y agregados (ver gráfico de la tabla 16) de 3
y 4 en la escala de Likert (67,50% y 55,00% respectivamente). Por último, dentro del
comportamiento del personal, prevalece la equidad interna “cuánto ganan otros que
aportan lo mismo” (42,5%) entre las cuestiones que más tiene en cuenta el personal a la
hora de valorar su retribución.
261
Dimensión nº 4. La estrategia de compensación
Con las tablas 19 y 20, se muestran valores de los empleados desde el punto de vista de
los profesionales de recursos humanos en relación a determinadas cuestiones de la
compensación: la comunicación y la retribución flexible. Se incluyen dos ítems, para
cada tabla respectivamente, de tipo escala de Likert de cinco puntos, con objeto de
valorar si la correlación entre las prácticas de comunicación y la adecuación de las
necesidades personales en la compensación a través de la nómina flexible es positiva en
la organización.
Tabla 19. ¿El personal de su organización tiene una comunicación unívoca y completa
de cuál es el coste que la organización invierte en él?
Nº %
1 8 20,0%
2 11 27,5%
3 10 25,0%
4 7 17,5%
5 7 10,0%
Tabla 20. ¿El sistema retributivo de su organización se adecua a las necesidades del
personal (retribución flexible)?
Nº %
1 4 10,0%
2 6 15,0%
3 11 27,5%
4 14 35,0%
5 5 12,5%
Si bien la retribución se adecua a las necesidades del personal, con nómina flexible
(35,0% con 4 en escala de Likert y 75,0% superior a 3), las organizaciones no están
262
comunicando el coste de la retribución al personal (27,5% con 2 en escala de Likert y
47,5 inferior a 3).
Gráfica 13. Grado de comunicación y adecuación de la retribución
El siguiente bloque de tablas 21, 22, 23, 24, 25 y 26 se dedica a analizar los datos
relacionados con la estrategia de retribución de la organización. Se aplicaron tres ítems
(tablas 21, 22 y 25) mediante un tipo escala de Likert de cinco puntos, dos ítems (tablas
23 y 24) de tipo “lista” en la determinación de las opciones estratégicas y objetivos; y
un ítem (tabla 26) de tipo “casilla de verificación”. Todo ello, con objeto de valorar la
correlación positiva entre la estrategia de la organización y la compensación,
influencias, tanto a nivel interno como externo y elaboración.
Tabla 21. ¿La política retributiva es coherente con la estrategia general de la compañía?
Nº %
1 2 5,0%
2 4 10,0%
3 9 22,5%
4 19 47,5%
5 6 15,0%
263
Tabla 22. ¿La política retributiva es revisada y modificada de acuerdo con los cambios
en las estructuras de la organización, las prioridades estratégicas, valores, procesos,
tecnologías y las nuevas demandas que estos cambios hacen en las personas?
Nº %
1 5 12,5%
2 11 27,5%
3 10 25,0%
4 11 27,5%
5 3 7,5%
Tabla 23. La política retributiva de la organización se identifica con las opciones

estratégicas
Nº %
Estrategia de liderazgo: la organización retribuye al personal como líder del mercado 7 17,5%
Estrategia de retribuciones mínima: la organización retribuye al personal con los niveles más
bajos del mercado 4 10,0%
Estrategia de retribución según niveles medios del mercado 29 72,5%
Gráfica 14. Porcentaje de estrategia de retribución según mercado
264
Tabla 24. ¿Qué objetivo persigue su organización con la política retributiva?
Nº %
Atraer y mantener en la organización a las personas más capacitadas y eficientes 3 7,5%
Compensar a cada persona en función al valor del puesto que ocupa, desempeño y dedicación 12 30,0%
Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los
23 57,5%
empleados
Satisfacer las necesidades económicas de tipo familiar y social 0 0%
Ampliar la flexibilidad de la organización, proporcionando medios adecuados para mover al personal y

2 5,0%
posibilidades de desarrollo y carrera
Gráfica 15. Nivel de objetivos con la estrategia de retribución
Tabla 25. ¿Qué factores afectan a la política retributiva en su organización?
Nº %
La cultura de la organización 4 42,5%
La estrategia empresarial 4 50,0%
Punto de vista del personal (aspiraciones, expectativas, necesidades, etc.) 3 42.5%
Situación o localización de la organización 3 37,5%
Tipo de negocio de la organización (personas que emplea, grado de turbulencia,
2,3,4 27.5%
mercado de trabajo, etc.)
La globalización (mover personas, ideas, productos e información) 2 42.5%
El mercado de trabajo (oferta y demanda, empleo 4 37,5%
Remuneración en el mercado (entorno) 3 30,0%
Tendencias demográficas 2 42,5%
Legislación laboral 3 40,0%
265
Gráfica 15. Nivel de factores que afectan a la estrategia de retribución
Tabla 26. ¿Cómo se define la política retributiva en su organización?
Nº %
No se define 6 15,0%
Análisis, definición y valoración de puestos de trabajo 19 47,5%
Métodos 3 7,5%
Análisis de salarios del sector o mercado de referencia 16 40,0%
Otras 4 10,0%
(*) Los valores son superiores a 100 puesto que se permitían seleccionar varias respuestas.
La compensación es coherente con la estrategia de la organización (47,5% con 4 en la
escala de Likert y 85,0% superior a 3) y es revisada y modificada de acuerdo con los
cambios en las estructuras de la organización, las prioridades estratégicas, valores,
procesos, tecnologías y las nuevas demandas que estos cambios hacen en las personas
266
(27,5% con 2 y 4 en la escala de Likert con tendencia a valores medios 80,0% entre 2 y
4).
Gráfica 16. Grado de coherencia y revisión de la estrategia de retribución con la

organización
Los datos muestran que la estrategia de retribución en las organizaciones sigue los
niveles medios del mercado (72,5%) y el objetivo que más se persigue es el de mantener
el equilibrio entre los intereses financieros de la organización y la relación con los
empleados (57,5%).
En cuanto a las variables que más afectan a la compensación se aplicaron ítems de
carácter interno y externo de forma aleatoria obteniendo que la cultura de la
organización (42,5%), la estrategia empresarial (50,0%) y el mercado de trabajo
(37,7%) todos con 4 en la escala de Likert, valores superiores, y en general, los ítems de
carácter interno son superiores a los externos. Aplicando valores agregados de 3 y 4 en
la escala de Likert (gráfica de la tabla 24) nuevamente la estrategia empresarial
(62,50%), la cultura de la organización (57,50%) y el mercado de trabajo (50,00%) son
los valores más elevados, también con la remuneración en el mercado y el tipo de
267
negocio (42,50%). Finalmente, la definición de la compensación sigue el “Análisis,
definición y valoración de puestos de trabajo” (47,5%) y se realiza un “Análisis de
salarios del sector o mercado de referencia” (40,0%).
En la tabla 27, se vuelve a reforzar la correlación entre la política retributiva y la
variable de rotación de personal o más concretamente definida aquí como atracción y
retención de personal. Se incluye un ítem de tipo “si” o “no” con objeto de valorar si
dicha correlación es positiva (60,0%).
Tabla 27. ¿Utiliza la política retributiva para la atracción o retención de personal?
Nº %
Sí 24 60,0%
No 16 40,0%
Dimensión nº 5. La compensación total
Con los resultados de las tablas 28 a 33, se obtiene la importancia de los tipos de
retribución en la organización. Este bloque es importante para nuestro estudio ya que se
plantea la compensación total donde se valoran los diferentes tipos de retribución, y por
tanto, nuestra hipótesis principal.
Se incluye cinco ítems, para cada tabla respectivamente, de tipo “cuadrícula” con escala
de Likert de cinco puntos con objeto de determinar el valor de cada tipo de retribución
en la compensación total.
268
Tabla 28. ¿Cómo se valoran en su organización los siguientes tipos de retribución

extrínseca financiera directa de tipo fijo?
Nº %
Salario Base 4 48,6%
Complementos salariales en función de las condiciones personales del trabajador 3 37,5%
Complementos salariales en función del trabajo realizado 4 40,0%
Complementos salariales vinculados a la situación o a los resultados de la empresa 4 30,0%
Gratificaciones extraordinarias (Navidad y verano) 2 25,0%

extrínseca financiera directa de tipo variable?
Nº %
Primas (sobre producción) 1 31,6%
Bonus (sobre resultados) 4 27,0%
Gratificaciones (trabajos extraordinarios 3 30,8%
Incentivos individuales 1 36,8%
Incentivos de equipo (desempeños, ahorros, etc.) 1 35,0%

extrínseca financiera indirectas?
Nº %
Asistencia financiera (préstamos a tipo interés inferior, ayuda a hipoteca, reembolso de 3 34,3%
matrícula, etc.)
Seguridad personal (seguro de salud, compensación por desempleo; pago por 3 31,4%
enfermedad, etc.
Fondos de pensiones (Plan de anualidad; jubilación anticipada; Jubilación por 1 37,1%
incapacidad; gratuidad de Retiro)
Vehículos de empresa; combustible; kilometraje; prestación del servicio de transporte 3,4 29,7%
colectivo, aparcamiento gratuito
Alojamiento, gastos de mudanza; etc.c 1 31,4%
Acuerdo con restaurantes, vales-comida, etc. 4 38,2%
269

extrínseca no financiera?
Nº %
Necesidades personales (cuidado de niños; servicio de guardería, instalaciones deportivas
1 33,3%
y sociales, etc.)
Tiempo de trabajo (vacaciones, licencia por enfermedad; jornada electoral; cumpleaños;

4 48,6%
funerales, etc.)
Uso de los activos de la organización; entrega de bienes y servicios de la empresa 1 29,4%

intrínseca?
Nº %
Equilibrio entre la vida profesional y la vida personal (flexibilidad, plan familia,
3,4,5 26,3%
asesoramiento, etc.)
Premios y reconocimientos (formal e informal) 3 38,5%
Cultura de la organización (liderazgo, diversidad, innovación, comunicación, confianza,
3 44,7%
etc.)
Desarrollo, en oportunidades formativas 4 43.6%
Entorno, en relación con el trabajo (puesto de trabajo y organización) 3,4 35,1%
Para el análisis global se ha realizado una comparación de medias para cada tabla,
mediante la suma de todos los valores obtenidos en cada ítem, eliminando aquellos no
respondidos (ya que no se exigía una respuesta obligatoria en caso de no existir un
determinado tipo de retribución en la organización del encuestado). Los valores medios
obtenidos de la escala de Likert (1-5) han sido los siguientes:
270
Gráfica 17. Nivel de retribuciones en la compensación total
Para la retribución de tipo extrínseca financiera directa de tipo fijo (3,43); la retribución
extrínseca financiera directa de tipo variable (2,56), la retribución extrínseca financiera
indirecta (2,68), la retribución extrínseca no financiera (2,85) y la retribución intrínseca
(3,23). Además las mayores valoraciones por ítem se han dado, dentro de la retribución
de tipo extrínseca financiera directa de tipo fijo, en “salarios base” (3,79) y 4 en la
escala de Likert con un 48,6% y los “Complementos salariales en función del trabajo
realizado (plus nocturnidad, peligrosidad, horas extra, complementarias, puntualidad,
etc.)” (3,59) y 4 en la escala de Likert con un 40,0%. También se observan valores
elevados en los ítems de Tiempo de trabajo (vacaciones, licencia por enfermedad;
jornada electoral; cumpleaños; funerales, etc.) (3,37) dentro de la retribución extrínseca
no financiera y en Desarrollo, en oportunidades formativas (3,36) dentro de la
271
retribución intrínseca ambos con valores de 4 en la escala de Likert con un 48,6% y
43,6% respectivamente
Por tanto, la valoración de los profesionales de recursos humanos es mayor para la
retribución de tipo extrínseca financiera directa fija y en la retribución intrínseca.
Si cruzamos los datos con el tamaño de las organizaciones (tabla 3) la retribución de
tipo extrínseca financiera directa fija es mayor en organizaciones de 1-49 (3,69) y de
50-250 personas (3,53) que en organizaciones de más de 250 personas (2,92), mientras
que la retribución intrínseca es mayor en organizaciones de más de 250 personas (3,66)
que en las de 1-49 (3,09) y 50-250 personas (3,15). Por tanto, en la valoración de los
profesionales de recursos humanos de empresas de más de 250 personas la retribución
intrínseca es superior a la retribución de tipo extrínseca financiera directa fija.
Gráfica 18. Nivel de retribuciones en la compensación total según organizaciones
272
Adicionalmente, se han analizado los datos “no contestados” ya que en esta dimensión
permitía no valorar ciertos tipos de retribución por no disponer de ellos en la
organización, siendo la retribución no financiera (13,68%) y la de tipo financiera
indirecta (12,39%) las que tuvieron más ausencia de valoración y, por tanto, pueden
empezar a aplicarse en muchas organizaciones dentro de la compensación total.
Gráfica 19. Porcentaje de retribuciones en la compensación total no valoradas
Por último, se incluye en el estudio un ítem de tipo “cualitativo” con objeto de valorar la
importancia de las variables dependientes (Robbins, 1992) que condicionan el
comportamiento del personal en las organizaciones y su correlación con la política
retributiva.
273
Tabla 33. En general, ¿qué factores cree condicionan el comportamiento del personal de
su organización (rotación, satisfacción, ausentismo, etc.)?
%
Estabilidad en el empleo 40,0%
Importancia del capital humano y sentimiento de pertenencia al grupo 20,0%
Flexibilidad de horarios y jornada, conciliación laboral y familiar 20,0%
Motivación 15,0%
Otros (carrera profesional, calidad, etc.) 15,0%
Entre los datos aportados por los profesionales de recursos humanos a la cuestión de
tipo libre se refieren a los siguientes: la estabilidad en el empleo (40,0%) la importancia
del capital humano y sentimiento de pertenencia al grupo o a la organización (20,0%),
flexibilidad de horarios y jornada, conciliación laboral y familiar (20,0%), motivación
(15,0%), otros (carrera profesional, calidad, etc.).
274
CONCLUSIONES
275
276
CONCLUSIONES
El objeto principal del estudio ha sido estudiar la importancia de la compensación total
dentro de la estrategia de recursos humanos y determinar si es la retribución extrínseca
financiera directa la más valorada dentro de la misma, así como la tendencia de los
demás tipos de retribución en la organización de acuerdo a la importancia en el
desarrollo de la estrategias de la organización y en concreto, a la atracción, retención de
capital humano.
Las hipótesis fundamentales del trabajo han sido sometidas han un contraste empírico
utilizando para ello la información obtenida de una muestra de 39 profesionales de
recursos humanos de importantes organizaciones en Málaga.
La evidencia empírica es suficiente para concluir que de acuerdo a nuestra “hipótesis 1”
la retribución extrínseca financiera directa de tipo fijo es más valorada y termina
condicionando las variables dependientes del comportamiento organizacional, es decir,
las nuevas tendencias y modelos de compensación en relación a la era actual de la
información y la apuesta por el capital humano y retención de talento deberían ofrecer
mayores resultados tanto en la retribución no financiera como en la retribución
intrínseca, sin embargo en el estudio empírico la valoración de los profesionales de
recursos humanos es mayor para la retribución de tipo extrínseca financiera directa fija
y solo después para la retribución intrínseca. Por tanto, podemos afirmar que las
organizaciones apuestan por la compensación total pero aún existe una importante
referencia a la retribución fija.
277
El análisis de la investigación nos ha permitido detectar ciertas novedades en este
sentido en relación al número de personal en las organizaciones ya que los profesionales
de recursos humanos de organizaciones de más de doscientas cincuenta personas
valoran la retribución intrínseca superior a otros tipos dentro de la compensación total.
En relación a la “hipótesis 2” los datos del estudio muestran que la importancia de la
función de la compensación en la estrategia de recursos humanos es relativa y para
obtener un mayor reconocimiento debemos orientar su gestión hacia la consultoría de
recursos humanos. Por tanto, debemos pasar de un gestión administrativa al nuevo
campo de la consultoría y estrategia con lo que obtendríamos un reconocimiento de
mayor importancia entre la gestión de recursos humanos.
Las estrategias de recursos humanos deben estar integradas verticalmente con la
estrategia de negocio y horizontalmente entre sí y la compensación debe ser coherente
con la estrategia general de la compañía. En nuestro estudio, de acuerdo a la “hipótesis
3” se demuestra que existe una correlación positiva entre la compensación y la
estrategia de la organización, su revisión y modificación de acuerdo con los cambios en
las estructuras de la organización, las prioridades estratégicas, valores, procesos,
tecnologías y las nuevas demandas que estos cambios hacen en las personas.
Los profesionales de recursos humanos pertenecen mayoritariamente a los comités de
dirección de las organizaciones y tienen suficiente influencia dentro de la organización
si a esto añadimos que la función de compensación está suficientemente alineada con la
estrategia de recursos humanos y por tanto de la organización, podemos concluir que los
profesionales de recursos humanos tienen suficiente influencia en la organización,
278
verificando la “hipótesis 4”, lo que facilitaría la aplicación y desarrollo de las prácticas
de compensación a través de los mismos con influencia positiva en la organización.
En relación a las conclusiones del modelo de comportamiento organizacional (Robbins,
1992) se obtienen dimensiones positivas de las variables dependientes analizadas,
verificando la “hipóteis 5”, a nivel individual (motivación), de grupo (liderazgo) y de
organización (cultura) y su importancia para lograr variables independientes (rotación,
compromiso, etc.), además reforzado con un sentimiento de equidad interna.
En definitiva, el estudio de la compensación total en las organizaciones es complejo ya
que forma parte de la estrategia de recursos humanos y por consiguiente de la estrategia
de la organización que está sujeta a constantes cambios y forma parte del proceso de
intercambio de incentivos y contribuciones con el personal de la propia organización
que a su vez está sujeto a las influencias de numerosas variables del comportamiento
organizacional. Entender los factores de comportamiento de las personas y cómo, a la
luz de estos factores, qué procesos y prácticas de compensación pueden ser
desarrollados para aumentar la satisfacción, el compromiso de trabajo, la productividad,
la conducta positiva, etc.
Las conclusiones obtenidas nos hacen pensar en futuras líneas de investigación ya que si
bien el estudio ha contado con la participación de los profesionales de recursos humanos
y por tanto, una visión bastante profesional y cercana a la realidad analizada, se pueden
plantear otros enfoques diferentes que pueden ayudar a completar y nuevamente
verificar cada una de las dimensiones con el análisis de los trabajadores actuales de las
organizaciones analizadas. Aunque el conocimiento de la materia por parte de los
279
profesionales nos permite asegurar un buen planteamiento, este otro enfoque permitiría
verificar si las políticas retributivas ciertamente son aplicadas como los profesionales
dicen que son. Además, a través del estudio de los trabajadores o personal que
recientemente haya cambiado de organización, permitiría una valoración más crítica y
cercana de las políticas retributivas de la organización bajo un hecho reciente y personal
que puede incluir determinadas variables dependientes (Robbins, 1992) que hayan
condicionado dicho comportamiento. Igualmente, el estudio se podría repetir en otras
localizaciones geográficas con objeto de valorar si esta variable es igualmente
condicionante de los resultados aportados.
280
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRAFICOS
281
282
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS
Figuras
Figura 2.1. Personas como personas y como recursos
Figura 2.2. Disciplina del comportamiento organizacional
Figura 2.3. Modelo de comportamiento organizacional
Figura 2.4. Relaciones de intercambio entre personas y organizaciones
Figura 2.5. Modelo de comportamiento organizacional y compensación total
Figura 3.1. Organización, ambiente de trabajo y ambiente general
Figura 3.1. Proceso de la dirección estratégica
Figura 3.2. Alineación de estrategias de recursos humanos
Figura 4.1. The reward strategy development sequence
Figura 4.2. Compensación total
Figura 4.3. Tipos de compensación
Figura 4.4. Model of total reward: Towers Perrin
Figura 4.5. Importancia de la estrategia de retribución
283
Tablas
Tabla 1. Población, muestra y participantes
Tabla 2. Cargo que ocupa el profesional de RRHH
Tabla 3. Sector empresarial de las organizaciones
Tabla 4. Personal en las organizaciones
Tabla 5. Estadísticas de fiabilidad
Tabla 6. Cuestionario-ítems
Tabla 7. ¿A qué funciones de RRHH dedica más tiempo?
Tabla 8. ¿Cuál de dichas funciones piensa que aporta más valor a la organización?
Tabla 9. ¿Qué gestión de RRHH piensa que será más importante en los próximos años?
Tabla 10. En mi organización, la gestión de RRHH contribuye a…
Tabla 11. ¿Qué dificultades implica la gestión de RRHH en mi organización?
Tabla 12. ¿Pertenece al Comité de Dirección?
Tabla 13. ¿Tiene capacidad de influir en el Comité de Dirección?
Tabla 14. ¿Las políticas de RRHH están alineadas a la estrategia de la organización?
Tabla 15. ¿El personal de su organización es el recurso de más coste en sus cuentas?
Tabla 16. El ratio de rotación de personal de su organización es...
Tabla 17. ¿Cómo afectan los siguientes factores a las relaciones entre el personal y su
organización?
284
Tabla 18. ¿Qué tiene más en cuenta el personal de su organización a la hora de valorar
su retribución?
Tabla 19. ¿El personal de su organización tiene una comunicación unívoca y completa
de cuál es el coste que la organización invierte en él?
Tabla 20. ¿El sistema retributivo de su organización se adecua a las necesidades del
personal (retribución flexible)?
Tabla 21. ¿La política retributiva es coherente con la estrategia general de la compañía?
Tabla 22. ¿La política retributiva es revisada y modificada de acuerdo con los cambios
en las estructuras de la organización, las prioridades estratégicas, valores, procesos,
tecnologías y las nuevas demandas que estos cambios hacen en las personas?
Tabla 23. La política retributiva de la organización se identifica con las opciones

estratégicas
Tabla 24. ¿Qué objetivo persigue su organización con la política retributiva?
Tabla 25. ¿Qué factores afectan a la política retributiva en su organización?
Tabla 26. ¿Cómo se define la política retributiva en su organización?
Tabla 27. ¿Utiliza la política retributiva para la atracción o retención de personal?

extrínsecas financiera directa de tipo fijo?

extrínsecas financiera directa de tipo variable?

extrínsecas financiera indirectas?
285
extrínsecas no financiera?

intrínsecas?
Tabla 33. En general, ¿qué factores cree condicionan el comportamiento del personal de
su organización (rotación, satisfacción, ausentismo, etc.)?
Gráficas
Gráfica 1. Porcentaje de muestra sobre participantes
Gráfica 2. Porcentaje de muestra y participantes sobre población
Gráfica 3. Porcentaje de directores, jefes y técnicos de RRHH
Gráfica 4. Porcentaje de sectores de la muestra
Gráfica 5. Nivel de personal en las organizaciones
Gráfica 6. Nivel de personal en las organizaciones y cargo de RRHH
Gráfica 7. Nivel de funciones de RRHH: tiempo y valor
Gráfica 8. Nivel de importancia futura en las funciones de RRHH
Gráfica 9. Nivel de contribución y dificultad de la gestión de RRHH
Gráfica 10. Porcentaje de rotación de personal en la organización
Gráfica 11. Nivel de factores que afectan a la relación personal-organización
Gráfica 12. Porcentaje de valoración en relación a la retribución
Gráfica 13. Grado de comunicación y adecuación de la retribución
286
Gráfica 14. Porcentaje de estrategia de retribución según mercado
Gráfica 15. Nivel de factores que afectan a la estrategia de retribución
Gráfica 16. Grado de coherencia y revisión de la estrategia de retribución con la

organización
Gráfica 17. Nivel de retribuciones en la compensación total
Gráfica 18. Nivel de retribuciones en la compensación total según organizaciones
Gráfica 19. Porcentaje de retribuciones en la compensación total no valoradas
287
288
BIBLIOGRAFÍA
289
290
ADAMS, J.S. “Inequity in Social Exchanges”. En Berkowitz, L. Advances in
Experimental Social Psychology. Nueva York: Academic Press, 1965, pp. 267-300.
AFIOUNI, F. Human resource management: A road map toward improving
organizational performance. Journal of American Academy of Business, vol. 11, nº 2,
2007, pp.124-130.
ALDEFER, C.P. An Empirical Test of a New Theory of Human Needs. Organizational
Behavior and Human Performance, 1969, pp. 142-175.
ALLPORT, G.W. y ODBERT, H.S. “Trait Names. A Psycholexical Study,”
Psychological Monographs, nº. 47, 1936.
ALONSO GARCÍA, M.: Curso de derecho del trabajo. Ed: Ariel Derecho, 1987.
ALVAREZ DE MON S., CARDONA P., CHINCHILLA M., MILLAR P., PERÉZ J.,
PIN J., POELMANS S., RODRÍGUEZ J., TORRES M. Paradigmas del Liderazgo.
Madrid: McGraw-Hill, 2001.
ALVAREZ G., ZANCUDO M. T., RIVAS A., 1992. El constructo clima
organizacional: concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista
Interamericana de Psicología Ocupacional, vol. 11, 1-2, pp.25-50, 1992.
ANDREWS, M. C., WITT, L. A. y KACMAR, K. M. “The Interactive Effects of
Organizational Politics and Exchange Ideology on Manager Ratings of Retention”.
Journal of Vocational Behavior, 2003, pp. 357-369.
291
ANGLE, H. y PERRY, J. “Organizational Commitment: Individual and Organizational
Influence”. Work and Occupations, 1983, pp. 123-146.
ANSOFF, H. I. La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra, 1976.
ARMSTRONG, M. A Handbook of Personnel Management Practice. 1ª edición:
London, Kogan Page, 1977.
ARMSTRONG, M. Strategic human resource management: a guide to action 2000. 3ª
edición: Kogan Page Limited, 2006.
ARMSTRONG, M. A handbook of employee reward management and practice. 2ª
edición: Kogan Page Limited, 2007
ARMSTRONG, M. Human Resource Management Practice. 13ª edición: Kogan Page
Limited, 2014.
ARMSTRONG, M y BROWN, D Strategic Reward. London: Kogan Page, 2006.
ARMSTRONG, M y MURLIS, H Reward Management, 4ª edición: London, Kogan
Page, 1998.
ARRIBAS, J. Diseño y validación de cuestionarios Matronas Profesión; 5, nº 17, 2004.
ARYEE, S. CHEN, Z. y BUDHWAR, P. S. “Exchange fairness and employee
performance: an examination of the relationship between organizational politics and
procedural justice”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, 2004, pp.
1-14.
292
ATKINSON, J. W. y RAYNOR, J. O. Motivation and Achievement. Washington, D.C.:
Winston, 1974.
BALKIN, D. B., y GOMEZ-MEJIA, L. R. Determinants of R & D compensation
strategy in high teeh industry. Personnel PsychoIogy 37, 1984, pp. 635-650.
BALKIN, D. B., y GOMEZ-MEJIA, L. R. Matching compensation and organizational
strategies. Strategic Management JournaI, 11, 1990, pp. 153-169.
BARNEY, J. “Looking inside for competitive advantage”, Academy of Management
Executive, vol. 9, nº 4, 1995, pp 49-61.
BARLING, J., KELLOWAY E. K., y IVERSON, R. D. “High-Quality Work, Job
Satisfaction, and Occupational Injuries”. Journal of Applied Psychology vol. 88, nº 2,
2003, pp. 276-283.
BARNETT, S, BUNCHANAN, D, PATRICKSON, M y ADDEN, J. Negotiating the
evolution of the HR function: practical advice for the health care sector, Human
Resource Management Journal, vol. 6, nº 4, 1996, pp 18-37.
BARNETTE, J. J. “Effects of stem and Likert response option reversals on survey
internal consistency: if you feel the need, there is a better alternative to using those
negatively worded stems”. Educational and Psychological Measurement, vol. 60, nº 3,
2000, pp. 361-370.
BARRICK, M. R. y MOUNT, M. K. “The Big Five personality dimensions and job
performance”. Personnel Psychology, 44, 1991, pp.1-26.
293
BARSADE, S. G. y GIBSON, D. E. “Why Does Affect Matter in Organizations?”
Academy of Management Perspectives, 2007, pp. 36-59.
BATEMAN, T. S. y ORGAN, D. W. “Job Satisfaction and the Good Soldier: The
Relationship between Affect and Employee ‘Citizenship’ ”, Academy of Management
Journal, 1983, pp. 587-595.
BECKER, H. S. “Culture: A Sociological View”. Yale Review, 1982, pp. 513-527.
BENSON, G S, YOUNG, S M y LAWLER, E E. High involvement work practices and
analysts’ forecasts of corporate performance, Human Resource Management, vol. 45, nº
4, pp 519-527, 2006.
BEVAN, S, BARBER, I y ROBINSON, D “Keeping the Best: A practical guide to
retaining key employees”. Institute for Employment Studies, Brighton, 1997.
BLAU, G. J. “A Multiple Study Investigation of the Dimensionality of Job
Involvement”, Journal of Vocational Behavior, 1985, pp. 19-36.
BLOOM, M y MILKOVICH, G. T. “Rethinking international compensation”.
Compensation and Benefits Review, 1998, pp 17-27.
BOADA-GRAU, J. Psicología del (Trabajo + Organizaciones + Recursos Humanos).
Barcelona: PPU, 1999.
BOADA-GRAU, J. Capital humano: 52 casos Manual de supuestos prácticos sobre
Gestión de Recursos Humanos y Procesos Organizacionale. Barcelona: Granica, 2001.
294
BOADA-GRAU, J. y GIL-RIPOLL, C. “Medida de las prácticas de recursos humanos:
propiedades psicométricas y estructura factorial del cuestionario PRH-33”. Anales de
psicología, vol. 27, nº 2, 2011, 527-535.
BOADA-GRAU, J., COSTA-SOLE, J., GIL-RIPOLL, C. y VIGIL-COLET, A.
“Desarrollo y validación de dos escalas sobre las prácticas de retribución: PRG-13 y
PRE-21”. Psicothema. vol. 24, nº 3, 2012, pp. 461-469.
BODDY, J., CARVER, A., y ROWLEY, K. Effects of positive and negative verbal
reinforcementon performance as a function of extraversion/introversion. Personality
and Individual Differences, 7, 1986, pp. 81–88.
BOND, F. W. y BUNCE, D. “The Role of Acceptance and Job Control in Mental
Health, Job Satisfaction, and Work Performance”, Journal of Applied Psychology, 88,
no. 6, 2003, pp. 1057-1067.
BOSWELL, W. R., COOK, A. L., HORNER, M. T., PAYNE, S. C., SHAUB, M. K.,
The relative influence of Total Rewards Elements on Attraction, Motivation and
Retentionǁ, WorldatWork Journal, Vol. 20, No. 1, 2011, pp. 1-45.
BOXALL, P F. “The strategic HRM debate and the resource-based view of the firm”.
Human Resource Management Journal, vol. 6, nº 3, 1996, pp 59-75.
BOXALL, P. y PURCELL, J. Strategy and Human Resource Management.
Basingstoke: Palgrave Macmillan, 2003.
295
BOWEY, A. “The Effects of Incentive Pay Systems”. Department of Employment
Research, DOE, London, nº 36, 1982,
BOWIE-McCOY, S. W., WENDT, A. C., y CHOPE, R. Gainsharing in public
accounting: Working smarter and harder. Industrial Relations, 32, 1993, pp. 1432–445.
BRECKLER, S. J. “Empirical Validation of Affect, Behavior, and Cognition as Distinct
Components of Attitude”. Journal of Personality and Social Psychology, 1984, pp.
1191-1205.
BRODERICK, R. F. Policy and business strategy. toward a measure of. Unpublished
doctoral dissertation, Cornell'University, 1986.
BROOKE, Jr., P. P. RUSSELL, D. W. y PRICE, J. L. “Discriminant Validation of
Measures of Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational Commitment”,
Journal of Applied Psychology, 1988, pp. 139-145.
BROOKING, A. El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer
milenio. Barcelona: Paidós Ibérica S.A, 1996.
BROWN, D. Reward Strategies: From intent to impact. London: Chartered Institute of
Personnel and Development, 2001.
BROWN, D y ARMSTRONG, M. Paying for Contribution: Real performance-related
pay strategies. London: Kogan Page, 1999.
BUSS, A. H. “Personality as Traits,” American Psychologist, noviembre de 1989, pp.
1378-1388.
296
BUSSIN, M. y ROOY, D. J. “Total rewards strategy for a multi-generational workforce
in a financial institution”. Journal of Human Resource Management, vol. 12, nº 1, 2014,
A.606, pp. 1-11.
CACIOPPO, J. T. y GARDNER, W. L. “Emotion”. Annual Review of Psychology, vol.
50, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1999, pp. 191-214.
CALDWELL, D. F., CHATMAN, J. A. y O’REILLY, C. A., Building organizational
commitment: a multi-firm study” Journal of Ocupational Psychology, vol. 63, 1990, pp.
245-261.
CALLES, J. A., y GARCIA, A. Ahora o nunca: el rol de los recursos humanos en el
modelo de desarrollo de capital humano. Capital Humano, nº 145, Junio, 2001, pp. 56-
62.
CAMPS, J y LUNA-AROCAS, R. Highinvolvement work practices and firm
performance, International Journal of Human Resource Management, vol. 20, nº 5, pp
1056–77, 2009.
CARROLL, S. J. Business strategies and compensation svstems. In Balkin, D.B. y
Gomez-Mejía, L. R. (Eds.), New Perspectives on Compensation. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-hall, lnc, 1987.
CARSTEN, J. M. y SPECTOR, P. E. “Unemployment, Job Satisfaction, and Employee
Turnover: A Meta-analytic Test of the Muchinsky Model”. Journal of Applied
Psychology, 1987, pp. 374- 381.
297
CASE, J. “Corporate Culture”, INC., 1996, pp. 42-53.
CATTELL, R. B. “Personality Pinned Down”, Psychology Today, 1973, pp. 40-46.
CATTELL, T. y MEAD, A. The Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF). In:
Boyle, G., Matthews, D. y Saklofske, D.H. (eds), The SAGE Handbook of Personality
Theory and Assessment, Vol. 2: Personality Measurement and Testing, Los Angeles,
CA: Sage Publications, 2008, pp 135-178.
CHAMPOUX, J. Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and
Organizations. 4ª edición, New York: Routledge, 2011.
CHANDLER, A.D. Strategy and structure: Chapters in the history of the American
Industrial Enterprise. MIT Press, Cambridge, 1962.
CHAPARRO, L. “Motivación laboral y clima organizacional en empresas de
telecomunicaciones (factores diferenciadores entre las empresas pública y privada)”.
Innovar, vol. 16, nº 28, 2006, pp. 7-32.
CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND DEVELOPMENT (CIPD).
Reward Management Survey, London, 2005.
CHARTERED INSTITUTE OF PERSONNEL AND DEVELOPMENT (CIPD). Survey
of Reward Management, London, 2006.
CHATMAN, J. A. y JEHN, K. A. “Assessing the Relationship between Industry
Characteristics and Orga nizational Culture: How Different Can You Be?” Academy of
Management Journal, 1994, pp. 522-553.
298
CHEN, J., ZHU, Z. y YUAN, H. Measuring intellectual capital: a new model and
empirical study. Journal of Intellectual Capital, 5, 2004, pp. 195-212
CHIANG, M. M., NUÑEZ, A., MARTIN, M. J. y SALAZAR, C. M. “Compromiso del
Trabajador hacia su Organización y la relación con el Clima Organizacional: Un
Análisis de Género y Edad”. Panorama socioeconómico, 28, nº 40, 2010, pp: 92-103.
CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1993.
CHIAVENATO, I. Gestión del talento humano. Bogotá: Mc Graw Hill, 2002, p. 238.
CHIAVENATO, I. Administración de Recursos Humanos. El Capital Humano de las
Organizaciones. 8ª edición: McGraw Hill Interamericana Editores, S.A., 2007.
CHIAVENATO, I. Comportamiento Organizacional. La dinámica del éxito en las
organizaciones. 2ª edición. México: Mc Graw Hill, 2009.
CHILD, J. “Trust–The Fundamental Bond in Global Collaboration”, Organizational
Dynamics, vol. 29, nº. 4, 2001, pp. 274-288.
CHILD, J. “Organizational structure, environment and performance: the role of strategic
choice”. Sociology, vol. 6, nº 3, 1972, pp 1–22.
CHRISTIE, R. y GEIS, F. Studies in Machiavellianism. New York, NY: Academic
Press, 1970.
CLAURE, M. y BÖHRT, M. Tres dimensiones del compromiso organizacional:
Identificación, membresía y lealtad. Universidad Católica boliviana San Pablo, 2003.
299
COOKE, R y LAFFETY, J. Organizational Culture Inventory, Human Synergistic,
Plymouth, MI, 1989.
COX, A y PURCELL, J. Searching for leverage: pay systems, trust, motivation and
commitment in SMEs, in Trust, Motivation and Commitment. ed Perkins, S. J. y
Sandringham, St. J., Strategic Remuneration Research Centre, Faringdon, 1998.
CRITES, S. L., FABRIGAR, Jr., L. R. y PETTY, R. E. “Measuring the Affective and
Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual and Methodological Issues”, Personality
and Social Psychology Bulletin, diciembre de 1994, pp. 619-634.
CROPANZANO, R. S. KACMAR, K. M. y BOZEMAN, D. P. “Organizational Politics,
Justice, and Support: Their Differences and Si milarities”, en Cropanzano R. S. y
Kacnar, K. M. (eds.), Organizational Politics, Justice and Support: Managing Social
Climate at Work (Westport, CT: Quorum Books, 1995), pp. 1-18.
DAFT, R. L. Organization Theory and Design. Cincinnnati, SW. Publishing, 2004.
DAILY, R. Comportamiento Organizacional. Edimburgh Business School, Heriot-Watt
University, 2012
DALTON, D. R. TODOR, W. D. SPENDOLINI, M. J. FIELDING, G. J. y PORTER,
L. W. “Organization Structure and Performance: A Critical Review”, Academy of
Management Review, enero de 1980, pp. 46-64.
DAVIS, K. y NEWSTROM J. Comportamiento humano en el trabajo. México:
McGraw Hill, 2001.
300
DECI, E. L., y RYAN, R. M. The general causality orientations scale: Self
determination in personality. Journal of Research in Personality, 19, 1985, pp. 109-134.
DELERY, J. E., SHAW, J. E. “The strategic management of people in work
organizations”. Review, synthesis, and extension, in (ed.) Research in Personnel and
Human Resources Management, Emerald Group Publishing Limited, vol. 20, 2001,
pp.165-197.
DELGADO PLANAS, C. La Compensación Total Flexible: Conquistar El Talento En
El Siglo XXI. Tesis doctoral. Universitat Abat Oliba CEU, Barcelona, 2004.
DELIC, A., KOZAREVIC, E, PERIC, A. y CIVIC, B. “The monetary and non-
monetary impact on job satisfaction: evidence from Bosnia and Herzegovina Banking
Sector” Procededing of Annual Paris Business and SSRC, France, 2014, pp. 7-8.
DESSLER, G. Organización y Administración Enfoque Situacional. Editorial Prentice
Hall internacional, 1976.
DESSLER, G. Administración del personal. Prentice Hall, 2001, pp. 336-421.
DIGMAN, J. M. Personality structure: Emergency of the five-factor model. Annual
Review of Psychology, 41, 1990, pp. 417-440.
DIRKS, K. T. y FERRIN, D. L. “Trust in Leadership”; D. I. Jung y B. J. Avolio,
“Opening the Black Box: An Experimental Investigation of the Mediating Effects of
Trust and Value Congruence on Transformational and Transactional Leadership”,
Journal of Organizational Behavior, diciembre de 2000, pp. 949-964.
301
DIRKS, K. T. y FERRIN, D. L. “Trust in Leadership: Meta-Analytic Findings and
Implications for Research and Practice”, Journal of Applied Psychology, agosto de
2002, pp. 611- 628.
DOLAN, S.L., SHULER, R. S., RANDALL, S., VALLE, R. La gestión de los Recursos
Humanos. Mc Graw-Hill. Interamericana de España. Madrid, 1999.
DONOVAN, J. J. “Work Motivation”, en N. Anderson et al, Handbook of Industrial,
Work & Organizational Psychology, vol. 2 Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, pp. 56-59.
DOWNING, S. M. Twelve steps for effective test development. En Downing S. M. y
Haladyna, T. M. (Eds.), Handbook of test development, Mahwah, NJ: Lawrence
Erlbaum Associates, 2006, pp. 3-25.
DRORY, A. y ROMM, T. “The Definition of Organizational Politics: A Review”,
Human Relations, noviembre 1990, pp. 1133-1154.
DYER, L y HOLDER, G W. Strategic human resource management and planning, in
Dyer, L., Human Resource Management: Evolving roles and responsibilities,
Washington, DC, Bureau of National Affairs, 1988.
EARLEY, P. C. WOJNAROSKI, P. y PREST, W. “Task Planning and Energy
Expended: Exploration of How Goals Influence Performance”. Journal of Applied
Psychology, febrero de 1987, pp. 107-114.
EYSENCK, H. The Biological Basis of Personality. Springfield, IL: Charles C.
Thomas, Inc, 1967.
302
FARRELL, D. “Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction:
A Multidemensional Scaling Study”. Academy of Management Journal, diciembre de
1983, pp. 596-606.
FARRELL, D. y PETERSEN, J. C. “Patterns of Political Behavior in Organizations”,
Academy of Management Review, Julio de 1982, p. 405.
FAULKNER, D y JOHNSON, G. The Challenge of Strategic Management. London:
Kogan Page, 1992.
FERNANDEZ VILLEGAS, S. La gestión del talento: una aportación estratégica.
Importancia estratégica del talento. Revista de la Asociación Española de Dirección de
Personal AEDIPE, nº 22, Octubre, 2002, pp. 66-71.
FERRIS, G. R. FRINK, D. D. GALANG, M. C. ZHOU, J. KACMAR K. M. y
HOWARD, J.L. “Perceptions of Organizational Politics: Prediction, Stress-Related
Implications, and Outcomes”. Human Relations, febrero de 1996, pp. 233-266.
FESTINGER, L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University
Press, 1957.
FLANNERY, T. P., HOFRICHTER, D. A. y PLATTEN, P. E. People, Performance,
and Pay. New York: Free Press, 1996.
FLOYD, S y WOOLRIDGE, R. Middle management’s strategic influence and
organizational performance. Journal of Management Studies, vol. 34, nº 3, 1997, pp
465-485.
303
FOMBRUN, C. J., TICHY, N. M. y DEVANNA, M. A. Strategic Human Resource
Management. Wiley, New York, 1984.
FOREHAND, G. A. y GILMER, B. Environmental Variation in studies of
organizational behavior. Psychological Bulletin, 1964.
FRAGOSO VALDEZ, M. Modelos del Comportamiento Organizacional. 2012.
http://es.scribd.com/doc/102092732/Modelos-Del-Comportamiento-
Organizacional#scribd
FRUTOS, B., RUIZ, M.A. y SAN MARTIN, R. Análisis factorial confirmatorio de las
dimensiones del compromiso con la organizació. Psicológica, 19, 1998, pp. 345-366.
FURNHAM, A. The psychology of behaviour at work. Hove: Psychologist Press. 1998.
GARRIGUES ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTARIOS y KCIN CONSULTING
Op. Cit. GARRIGUES ABOGADOS Y ASESORES TRIBUTARIOS y KCIN
CONSULTING, 2002.
GEORGOPOULOS, B. S., MAHONEY, G. M. y JONES, N. W. “A path-goal approach
to productivity”. Journal of Applied Psychology, nº 41, 1957, pp. 345-353.
GERINGER, J. M., y FRAYNE, C. A. “Human resource management and international
joint venture control: A parent company perspective”. Management International
Review, 30, 1990, pp. 103-120.
GEYELIN, M. y FELSENTHAL, E. “Irreconciliable Differences Force Shea & Gould
Closure”. Wall Street Journal, enero de 1994, p. B1
304
GHOSHAL, S y BARLETT, C. A. "Changing the role of top management: beyond
structure to process". Harvard Business Review, Jan/Feb, 1995.
GILOVICH, T. GRIFFIN, D. y KAHNEMANN, D. Heuristics and Biases: The
Psychology of Intuitive Judgement. Nueva York: Cambridge University Press, 2002.
GOMEZ-MEJIA, L. R., BALKIN, D. B. Compensation, organizational strategy, and
firm performance. Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 1992.
GÓMEZ-MEJÍA, L. R y SÁNCHEZ MARÍN, G. La retribución y los resultados de la
organización. Prentice Hall-Financial Times, Madrid, 2006.
GOMEZ-MEJIA, L. R., BALKIN, D B. y CARDY, R. L. Gestión de Recursos
Humanos. 5ª edición: Pearson Educación, S.A., Madrid, 2008.
GOMEZ RADA, C. A. “Diseño, Construcción y validación de un Instrumento que
evalúa clima organizacional en empresas Colombianas, desde la Teoría de respuesta al
Item” Acta Colombiana de Psicología, 11, pp. 97-113, 2004.
GORDON, G. G. y DITOMASO, N. “Predicting Corporate Performance from
Organizational Culture”. Journal of Management Studies, noviembre de 1992, pp. 793-
798.
GORDON, J. Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall, 1997.
GOULDNER, A. W. “The norm of reciprocity”, American Sociological Review, nº 25,
1960, pp. 161-178.
305
GRANT, R M. “The resource-based theory of competitive advantage: implications for
strategy formulation”. California Management Review, vol. 33, nº 3, 1991, pp 114-135.
GRAY, J. “Perspectives on anxiety and impulsivity: A commentary”. Journal of
Research in Personality, 21, 1987, pp. 493–509.
GRAY, J. Causal theories of personality and how to test them. In J. Royce (Ed.).
Multivariate analysis and psychological theory. New York: Academic., 1993.
GREENBERG, J. “Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to Underpayment
Inequity”. Academy of Management Journal, marzo de 1989, pp. 174-184.
GRIFFETH, R. W. HOM P. W. y GAERTNER, S. “A Meta-analysis of antecedents and
correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for
the next millennium”. Journal of Management vol. 26, nº 3, 2000, p. 479.
GROSS, S. E. y FRIEDMAN, H. M. “Creating an effective total reward strategy:
holistic approach better support” Benefits Quarterly, vol. 20, nº 3, 2004, pp. 7-12.
GUEST, D. E. et al. The State of the Psychological Contract in Employment. London:
Chartered Institute of Personnel and Development, 1996.
GUEST, D. E. Human resource management and performance; a review of the research
agenda, The International Journal of Human Resource Management, vol. 8, nº 3, 1997,
pp. 263–276.
GUILLEN, C. y GUIL, R. Psicología del trabajo para relaciones. Madrid España:
McGraw Hill, 2000.
306
GUION, R., y GOTTIER, R. F. Validity of personality measures in personnel selection.
Personnel Psychology, 18, 1965, pp.135-164.
GUPTA, B. “Extraversion and reinforcement in verbal operant conditioning”. British
Journal of Psychology, 67, 1976, pp. 47-52.
HACKETT, R. D. y GUION, R. M. “A Reevaluation of the Absenteeism-Job
Satisfaction Relationship”. Organizational Behavior and Human Decision Processes,
junio de 1985, pp. 340-381.
HALL, R. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Ed. Prentice Hall,
México, 1996.
HALL, D. T. y NOUGAIM, K. E. “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an
Organizational Setting”. Organizational Behavior and Human Performance, febrero de
1968, pp. 12-35.
HALPIN, A. y CROFT, D. The organizational climate of schools. Washington:
University Press, 1963.
HAMBRICK, D. C. y SNOW, C. C. Strategic reward systems. In Snow, C.C. Strategy
organization design, and human resources management. Greenwich: JAl Press, 1989.
HANISCH, K. A. HULIN, C. L. y ROZNOWSKI, M. “The Importance of Individuals’
Repertoires of Behaviors: The Scientific Appropriateness of Studying Multiple
Behaviors and General Attitudes”. Journal of Organizational Behavior, vol. 19, nº 5,
1998, pp. 463-480.
307
HARTER, J. K. SCHMIDT, F. L. y HAYES, T. L. “Business-Unit Level Relationship
Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A
Meta-analysis”. Journal of Applied Psychology, abril de 2002, pp. 268-279.
HATICE, O. “The Influence of Intrinsic and Extrinsic Rewards on employee results: an
empirical análisis in Turkish Manufacturing Industry” Business and Economics
Research Journal, Vol. 3, nº 3, 2012, pp 29-48.
HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., WOODMAN, R. Comportamiento organizacional.
México: International Thomson Editores, 1999.
HENDERSON, R. I. Compensation management: Rewarding performance. Reston,
VA: Reston Publications, 1989.
HENDRY, C y PETTIGREW, A. Human resource management: an agenda for the
1990s, International Journal of Human Resource Management, 1990, vol. 1, nº 1, pp
17-44.
HENEMAN III, H. G. y SCHWAB, D. P. “Evaluation of Research on Expectancy
Theory Prediction of Employee Performance”. Psychological Bulletin, julio de 1972,
pp. 1-9.
HERZBERG, F. “One more Time: How Do You Motivate Employee?” Harward
Business Review, sep/oct, 1987.
HERNANDEZ, O. Cómo calcular el Coeficiente de Alfa de Cronbach, sin despeinarse.
Universidad Nacional Rómulo Gallegos, 2013.
308
HERNANDEZ-SAMPIERI, R., FERNANDEZ, C., y BAPTISTA, P. Metodología de la
investigación. 4ª edición: México, McGraw-Hill Interamericana, 2006.
HICKS, H. G. y GULLETT, C. R. The management of organizations. Nueva York:
McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.
HINDS, P. J. y BAILEY, D. E. “Out of Sight, Out of Sync: Understanding Conflict in
Distributed Teams”. Organization Science, noviembre-diciembre de 2003, pp. 615-632.
HOCHWARTER, W. A. KIEWITZ, C. CASTRO, S. L. PERRWE, P. L. y FERRIS, G.
R. “Positive Affectivity and Collective Efficacy as Moderators of the Relationship
Between Perceived Politics and Job Satisfaction”. Journal of Applied Social
Psychology, mayo de 2003, pp. 1009-1035.
HODOR, S, “What total Rewards means” University of Iași. Gidni, section Economy
and Management, JEL classification: J33, M.52-54, 2014.
HODSON, R. “Workplace Behaviors”, Work and Occupations, agosto de 1991, pp.
271-290.
HOGAN, R., y HOGAN, J. “Personality and status”. In Gilbert, D. G. y Conley, J. J.
(Eds.), Personality, social skills, and psychopathology, New York: Plenum, 1991, pp.
137-154.
HOGAN, J. y HOLLAND, B. “Using Theory to Evaluate Personality and Job-
Performance Relations: A Socioanalytic Perspective”, Journal of Applied Psychology,
febrero de 2003, pp. 100-112.
309
HOGAN, R. T. y ROBERTS, B. W. “Introduction: Personality and Industrial and
Organizational Psychology”, en Roberts B. W. y Hogan R. (eds.), Personality
Psychology in the Workplace. Washington, DC: American Psychological Association,
2001, pp. 11-12.
HOFFMAN, R. L. “Homogeneity of Member Personality and Its Effect on Group
Problem-Solving”. Journal of Abnormal and Social Psychology, enero de 1959, pp. 27-
32.
HOLLAND, J.L. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities
and Work Environments. Odesa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997.
HOM, W., KATERBERG, R. y HULIN, C. L. “Comparative Examination of Three
Approaches to the Prediction of Turnover”. Journal of Applied Psychology, junio de
1979, pp. 280-290.
HOM, W. y GRIFFETH, R. W. Employee Turnover. Cincinnati, OH: South-Western
Publishing, 1995.
HOUSE, R. J. SHAPIRO, H. J. y WAHBA, M. A. “Expectancy Theory as a Predictor
of Work Behavior and Attitudes: A Re–evaluation of Empirical Evidence”. Decision
Sciences, enero de 1974, pp. 481- 506.
HOUSE, R. J. y WIGDOR, L. A. “Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction
and Motivations: A Review of the Evidence and Criticism”. Personnel Psychology,
1967, pp. 369-389.
310
HUCZYNSKI, A. A. y BUCHANAN, D. A. Organizational Behaviour. Sexta edición.
Prentice Hall, Harlow Essex, 2007.
HULIN, C. L. ROZNOWSKI, M. y HACHIYA, D. “Alternative Opportunities and
Withdrawal Decisions: Empirical and Theoretical Discrepancies and an Integration”,
Psychological Bulletin, Julio de 1985, pp. 233-250.
HURTZ, G. M. y DONOVAN, J. J. “Personality and Job Performance: The Big Five
Revisited”, Journal of Applied Psychology, diciembre de 2000, pp. 869-879.
IBRAR, M., SHAFIQUE, M. N., AHMAD, N. ABBAS; H. “Pay and Job Satisfaction:
A comprehensive Analysis of PTCL after Its Privatization”. International Letters of
Social and Humanistic Sciences, Vol. 51, 2015, pp 95-105.
JAQUES, E. Equitable Payment. London: Heinemann, 1961.
JAMES, L. R. y JONES, A. P. “Organization Structure: A Review of Structural
Dimensions and Their Conceptual Relationships with Individual Attitudes and
Behavior”. Organizational Behavior and Human Performance, junio de 1976, pp. 74-
113.
JEHN, K. A. “Enhancing Effectivess: An Investigation of Advanages and
Disadvantages of Value-Based Intragroup Conflict”. International Journal of Conflict
Management, Julio de 1994, pp. 223-238.
JERICO, P. La gestión del talento: enfoque conceptual y empírico. Boletín de Estudios
Económicos, vol. 56, nº 174, Diciembre, 2001, pp. 423-441.
311
JOHNSON, G y SCHOLES, K. Exploring Corporate Strategy, Prentice-Hall, Hemel
Hempstead, 1993.
JOHNSON G. y SCHOLES, K. Dirección Estratégica. 5ª edición: Prentice Hall, 1999.
JUDGE, T. A. THORESEN, C. J. BONO J. E. y PATTON, G. K. “The Job
Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”,
Psychological Bulletin, mayo de 2001, pp. 376-407.
JUDGE, T. A. y HURST, C. “The Benefits and Possible Costs of Positive Core Self-
Evaluations: A Review and Agenda for Future Research”, en Nelson D. y Cooper C. L.
(eds.), Positive Organizational Behavior. Londres, UK: Sage Publications, 2007, pp.
159-174.
KACMAR, K. M. BOZEMAN, D. P. CARLSON, D. S. y ANTHONY, W. P. “An
Examination of the Perceptions of Organizational Politics Model: Replication and
Extension”. Human Relations, marzo de 1999, pp. 383-416.
KAMOCHE, K. “Strategic human resource management within a resource capability
view of the firm”. Journal of Management Studies, vol. 33, nº 2, 1996, pp 213-233.
KANTER, R. M. When Giants Learn to Dance, London: Simon & Schuster, 1989.
KAY, J. “Strategy and the illusions of grand designs, Mastering Strategy”, Financial
Times, 1999, pp 2-4.
KELMAN, H. C. Compliance, identification and internalization: three processes of
attitude change. Journal of Conflict Resolution, 1958, vol.2, pp. 51-60.
312
KENNEDY, C. W., FOSSUM, J. A. y WHITE, B. J. “An Empirical Comparison of
Within-Subjects and Between-Subjects Expectancy Theory Models”. Organizational
Behavior and Human Decision Process, agosto de 1983, pp. 124-143.
KERR, J. Diversification strategies and managerial rewards: An empirical study.
Academy ofManagement Joumal, 28, 1985, pp. 155-179.
KESSLER, J y PURCELL, J. “Performance-related pay: objectives and application”.
Human Resource Management Journal. vol. 2, nº 3, 1992, pp 16-32.
KIEWITZ, C. HOCHWARTER, W. A. FERRIS G. R. y CASTRO, S. L. “The Role of
Psychological Climate in Neutralizing the Effects of Organizational Politics on Work
Outcomes”. Journal of Applied Social Psychology, junio de 2002, pp. 1189-1207.
KO, J.W., PRICE, J. L. y MUELLER, Ch.W., Assessment of Meyer and Allen’s three-
component model of organizational commitment in South Korea. Journal of Applied
Psychology, vol. 82, 1997, pp. 961-973.
KOCHAN, T. A. y DYER, L. “Managing transformational change: the role of human
resource professionals”. International Journal of HR manag, 4 nº 3, 1993, pp 569–90.
KOHN, A. “Why incentive plans cannot work”. Harvard Business Review, nº 2799.
September/October, 1993 pp 54-63.
KOMAKI, J. L. COOMBS, T. y SCHEPMAN, S. “Motivational Implications of
Reinforcement Theory”, en Steers, R. M. Porter, L. W. y Bigley, G. (eds.), Motivation
and Work Behavior, 6ª ed: Nueva York, McGraw-Hill, 1996, pp. 87-107.
313
KOONTZ, H. y WEIHRICH, H. Administración. México: Mc Graw Hill, 1990.
KRUSE, D. L. Profit sharing: Does it make a difference? Kalamazoo, MI: W. E.
Upjohn Institute, 1993.
LAWLER, E. E. “Job design and employee motivation, Personnel”. Psychology, 22,
1969, pp 426-35.
LAWLER, E. E. Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View. New
York, Mc Graw-Hill, 1971.
LAWLER, E E. High Involvement Management, San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1986.
LAWLER, E. E. Pay for performance: making it work, Personnel. October, 1988.
LAWLER, E. E. Strategic Pay, Aligning Organizational Strategies and Pay Systems.
San Francisco, CA, Jossey-Bass, 1990.
LAWLER, E. E. Who uses skill-based pay, and why, Compensation and Benefits
Review. March/April, 1993.
LAWLER, E. E. y MOHRMAN, S. A. “Creating a Strategic Human Resources
Organization. An Assessment of Trends and New Directions”. The Board of Trustees of
the Leland Stanford Junior University, 2003.
LAWLER, III E. E. y SUTTLE, J. L. “A Causal Correlation Test of the Need Hierarchy
Concept”. Organizational Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-
287.
314
LEVENTHAL, G. S. “What should be done with equity theory?” in Social Exchange:
Advances in theory and research, ed Gergen, G. K., Greenberg M. S. y Willis, R. H.,
Plenum, New York, 1980.
LEAVITT, H. J., DILL, W. R. y EYRNG, H. B. “The organizational word: a systematic
view of managers and management” NY, Harcourt Brace Jovanovich, 1973, p. 148.
LEWICKI, R. J. TOMLINSON, E. C. y GILLESPIE, N. “Models of Interpersonal
Trust Development: Theoretical Approaches, Empirical Evidence, and Future
Directions”, Journal of Management, diciembre de 2006, pp. 991-1022.
LEWIN, K. Principles of topological psychology, Nueva York, McGraw-Hill, 1936.
LIKERT, R., Nuevas formas para solucionar conflictos. México: Trillas, 1986.
LITWIN, G. y STRINGER, R. Motivation and organizational climate. Boston: Harvard
Business School Press, 1968.
LOCKE, E. A. “Toward a Theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational
Behavior and Human Performance, mayo de 1968, pp. 157-189.
LOCKE, E. A. “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, en Dunnette, M. D. (ed.),
Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally, 1976,
p.1331.
LOCKE, E. A. y LATHAM, G. P. “Building a Practically Theory of Goal Setting and
Task Motivation”, American Psychologist, septiembre de 2002, pp. 705-717.
315
LOCKE, E. A. y LATHAM, G. P. “New Directions in Goal Setting Theory”, Current
Directions in Psychological Science, 15, no. 5, 2006, pp. 265-268.
LOCKWOOD, N. Talent Management: Driver for Organizational Success. HR
Magazine, June, vol. 51, nº 6, 2006, pp. 1-11.
MACHORRO RAMOS, F., ROSADO MORALES, M. y ROMERO ORTIZ, M. V.
Diseño de un instrumento para evaluar el clima organizacional en un complejo
petroquímico del Estado de Veracruz. Universidad Autónoma Estado de México, 2008.
MADERO GOMEZ, S. M. “Análisis de los procesos de recursos humanos y su
influencia en los bonos y prestaciones”. Cuadernos de Administración. Universidad del
Valle, vol.28, n.48, jul/Dic, 2012.
MAELLA, P. “¿Como establecer una Estrategia de Recursos Humanos Eficaz?” IESE,
Business School, Universidad de Navarra. Occasional Paper, OP-181, Nov, 2010.
MANUS, T. M. y GRAHAM, M. D. “Creating a Total Rewards Strategy”, American
Management Association, New York, 2003.
MARISTANY, J. Administración de recursos humanos. 2ª edición, Prentice Hall, 2007.
MARSDEN, D y RICHARDSON, R. Performing for pay? British Journal of Industrial
Relations, June, 1994.
MARTIN-ALCAZAR, F., ROMERO-FERNANDEZ, P. M., y SANCHEZ-GARDEY,
G. Strategic HR management: universalistic, contingent, configurational and contextual
perspectives. The International Journal of HR Management, 16, nº 5, 2005, pp. 633-659.
316
MARTINEZ, R., MORENO, R., y MUÑIZ, J. “Construcción de los ítems”. En Muñiz,
J. Fidalgo, M. A. García-Cueto, E. Martínez, R. y Moreno, R. Análisis de los ítems.
Madrid: La Muralla, 2005, pp. 9-52.
MASLOW, A. H. Motivation and personality Ed. Harper & Row, New York, 1954.
MATHIEU, J. E. y ZAJAC, D. M. “A review and meta-analisys of the antecedents,
correlates and consequences of organizational commitment”. Psychological Bulletin,
vol. 108, nº 2, pp. 171-194.
MAYO, E. Hawthorne and the Western Electric Company, 1927.
McALLISTER, D. J. “Affect-and Cognition-Based Trust as Foundations for
Interpersonal Cooperation in Organizations”, Academy of Management Journal, febrero
de 1995, p. 25.
McCANN, J. E. Rewarding and supporting strategic planning. En BALKIN, D.B. y
GOMEZ-MEJIA, L.R.: New perspectives in compensation. Prentice-Hall, Englewood
Cliffs, NJ., 1987.
McCLELLAND, D. C. The Achieving Society. NY: Van Nostrand Reinhold, 1961.
McCORD, R. y WAKERFIELD, J. Arithmetic achievement as a function of
introversion-extraversion and teacher-presented reward and punishment. Personality
and Individual Differences, 2, 1981, pp.145-152.
McCRAE, R .R. “Trait Psychology and the Revival of Personality and Culture Studies”,
American Behavioral Scientist, septiembre de 2000, pp. 10-31.
317
McELROY, M. W. Social innovation capital. Journal of Intellectual Capital, 3, 2002,
pp. 30-39.
Mc GREGOR, D. The Human Side of Enterprise Ed. Mc Graw Hill, New York, 1960.
McGREGOR, D. M. “Characteristics of an organization”. Management Review, Julio de
1957, p. 80.
McGREGOR, D. M. “Characteristics of an organization” en Keith, D, Organizational
behavior: a book of readings. Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp. 221-222.
MENDEZ, C. Clima Organizacional en Colombia. Centro Editorial Rosarista, Bogotá,
2006.
MENGUZZATO, M. y RENAU, J. J. La dirección estratégica de la empresa, 1991.
MEYER, J. P. y ALLEN, N. J, “A three component conceptualization of organizational
commitment”. Human Resource Management Review, vol. 1, 1991, pp. 61-89.
MEYER, J. P., ALLEN, N. J. y SMITH, C. A. “Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”. Journal of
Applied Psychology vol. 78, nº 4, 1993, pp. 538-551.
MEYER, J. P. y ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and
application. Newbury Parkl, Sage, 1997.
MILES, R.E., y SNOW, C. C. Organizational strategy structure and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.
318
MILES, R.E., y SNOW, C. C. Designing strategic human resources systems.
Organizational Dynamics, vol. 13, nº 1, 1984, pp. 36-52.
MILKOVICH, G. T. A strategic perspective to compensation management. In K.
Rowland & G. Fems (Eds.), Research in Personnel and Human Resource and
Management: Vol. 6. Greenwich, CT: JAI Press, 1988.
MILKOVICH, G. T. y NEWMAN, J. M. Compensation, Ed: Irwin, McGraw-Hill,
USA, 1996, p. 541.
MILLWARD, N., BRYSON, A. y FORTH, J. All change at work? Routledge. London,
2000.
MITCHELL, T. R. “Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference
and Effort: A Theoretical, Methodological and Empirical Appraisal”. Psychological
Bulletin, noviembre de 1974, pp. 1053-1077.
MITCHELL, T. R. y MICKEL, A. E. The meaning of money: An individual difference
perspective. Academy of Management Review, vol. 24, 1999, pp. 568–578.
MONDY, R. W., NOE, R. M. y PREMEAUX, S. R. Human resource management,
Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 2002.
MORALES ARRIETA, J. y VELANDIA HERRERA, N. Salarios: Estrategia y sistema
salarial o de compensaciones. Ed: Mc Graw Hill, 1999, p. 7.
MORALES, P., UROSA, B. y BLANCO, A. Construcción de escalas de actitudes tipo
Likert. Una gula práctica. Madrid: La Muralla, 2003.
319
MORALES VALLEJO, P. La fiabilidad de los test y escalas. Universidad Pontificia
Comillas, Madrid, Facultad de Ciencias Humanas y Sociales, 2007.
MOWDAY, R. T. PORTER, L. W. y STEERS, R, M. Employee-Organization
Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover Nueva York:
Academic Press, 1982.
MUNCHINSKY, P. M. “A Comparison of Within- and Across- Subjects Analyses of
the Expectancy-Valence Model for Predicting Effort”, Academy of Management
Journal, marzo de 1977, pp. 154-158.
MUNCHINSKY, P. M. Psicología Aplicada al Trabajo: Una introducción a la
Psicología Industrial y Organizacional. Bilbao: DDB, 1994.
MURILLO TORRECILLA, J. “Cuestionarios y escalas de actitudes”. Universidad
Autónoma de Madrid, Facultad de Formación de Profesorado y Educación, 2006.
MURLIS, H. Pay at the Crossroads. Institute of Personnel and Develop. London, 1996.
MURLIS, H. “Diverse engagement factors, Unpublished, e-reward/CIPD”. Reward
Symposium, 2005.
NAVAS LOPEZ, J. E. y GUERRAS MARTIN, L. A. La Dirección Estratégica de la
Empresa. Teoría y Aplicaciones. Ed. Civitas Ediciones, S.L., 2015.
NEWBY-CLARK, I. R. McGREGOR, I. y ZANNA, M. P. “Thinking and caring about
cognitive consistency: When and for whom does attitudinal ambivalence feel
uncomfortable?” Journal of Personality & Social Psychology, 2002, pp. 157-166.
320
NEWSTROM, J. Comportamiento humano en el trabajo. 12ª. Edición. México: Mc
Graw Hill, 2007.
NIENABER, R., “The Relationship between personality types and reward preferentes”
University of Johannesburg. Acta Commercii, vol 11, nº 2, 2011, pp. 56-79.
NORIEGA BRAVO, V. M. y PRIA BARROS, M. C. “Instrumento para evaluar el
clima organizacional en los grupos de control de vectores”. Revista Cubana de Salud
Pública, vol. 37, nº 2, 2011, pp: 116-122.
OLIVER, J. Cash on delivery, Management Today, August, 1996.
O’NEAL, S. The phenomenon of total rewards, ACA Journal, vol. 7, nº 3, 1998, pp 18-
23.
O’REILLY C. y CALDWELL, D. The commitment and job tenure of new employees:
some evidence of postdecisional justification. Administrative Science Quarterly, 1981,
vol.26, pp. 597-666.
O’REILLY III, C. A. CHATMAN, J. y CALDWELL, D. F. “People and
Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-
Organization Fit”. Academy of Management Journal, septiembre de 1991, pp. 487-516.
O’REILLY III, C. A. y CHATMAN, J. “Organizational Commitment and Psychological
Attachment: The effects of Compliance, Identification and Internalization on Prosocial
Behavior”. University of California, Berkeley. Journal of Applied Psychology, vol. 71,
nº 3, 1986, pp 492-499.
321
ORDOÑEZ DE PABLOS, P. Measuring and reporting structural capital: lessons from
European learning firms. Journal of Intellectual Capital, 5, 2004, pp. 629-647.
OSTROFF, C. “The Relationship between Satisfaction, Attitudes, and Performance: An
Organizational Level Analysis”. Journal of Applied Psychology, 1992, pp. 963-974.
PATTERSON, C., KOSSON, D., y NEWMAN, J. Reactions to punishment reflectivity,
and passive avoidance learning in extraverts. Journal of Personality and Social
Psychology, 52, 1987, pp. 565–575.
PETERSON, S. J. y LUTHANS, F. “The Impact of Financial and Nonfinancial
Incentives on Business-Unit Outcomes Over Time”. Journal of Applied Psychology,
Vol. 91, nº. 1, 2006, pp.156–165.
PFEFFER, J. “Six dangerous myths about pay”, Harvard Business Review, May/ June,
1998, pp 42-51.
PHILLIPCHUK, J. y WHITTAKER, J. “An Inquiry into the Continuing Relevance of
Herzberg’s Motivation Theory”. Engineering Management Journal 8, 1996, pp. 15-20.
PIERCE, J. L. y DUNHAM, R. B. “Organizational Commitment: Pre-Employment
Propensity and Initial Work Experiences”. Journal of Management, 1987, pp. 163-178.
PODSAKOFF, P. MACKENZIE, S. B. PAINE, J. B. y BACHRACH, D. G.
“Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and
Empirical Literature and Suggestions for Future Research”. Journal of Management,
vol. 26, nº. 3, 2000, pp. 513-563.
322
PORRET, M. Recursos Humanos. Dirección y Gestión de personas en las
organizaciones. Ed: Esic, 2006.
PORTER, M. E. "From Competitive Advantage to Corporate Strategy." Harvard
Business Review, 65, nº 3, May/june, 1987.
PORTER, M. E. Estrategia Competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. Pirámide, 2009.
PORTER, M. E. Ventaja competitive. Creación y sostenibilidad de un rendimiento
superior. Pirámide, 2010.
PORTER, L. W., LAWLER III, E. E. “Properties of Organization Structure in Relation
to Job Attitudes and Job Behavior”. Psychological Bulletin, julio de 1965, pp. 23-51.
PORTER, L. W., LAWLER III, E. E. Managerial Attitudes and Performance
Homewood, IL: Irwin, 1968.
PORTER, L. W., STEERS, R. M., MOWDAY, R. T y BOULIAN, P. V. Organizational
commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicians. Journal of
Applied Psychology, 1974, vol. 59, pp. 603-609.
PORTER, L. W., LAWLER III, E. E. y HACKMAN, J. R. “Choice process: individuals
and organizations attracting and selecting each other”. Behavior in organization. Tokio:
McGraw-Hill, 1975.
PORTER, L. W., STEERS, R. M., MOWDAY, Do employee attitude towards
organizations matter? The study of employee commitment to organizations. En
323
SMITH., K. G., HITT, M. A., Great minds in management. The process ot theory
development. New York, Oxford University Press, 2005, pp. 171-189.
PRIEM, R. L. HARRISON, D. A. y MUIR, N. K. “Structured Conflict and Consensus
Outcomes in Group Decision Making” Journal of Management vol. 21, nº 4, 1995, pp.
691-710.
PÜMPIN, C. y GARCIA ECHEVARRIA, S. Cultura Empresarial. Madrid, 1998.
PURCELL, J. “Best practice or best fit: chimera or cul-de-sac”, Human Resource
Management Journal, vol. 9, nº 3, 1999, pp 26-41.
PURCELL, J et al. “People and Performance: How people management impacts on
organisational performance”. Chartered Institute of Personnel and Development.
London, 2003.
QUINN MILLS, D. Planning with people in mind, Harvard Business Review,
November/December, 1983, pp 97-105.
RABINOWITZ, S. y HALL, D. T. “Organizational Research in Job Involvement”,
Psychological Bulletin, marzo de 1977, pp. 265-288.
RANDOLPH, W. A. “Re-Thinking Empowerment: Why Is It So Hard to Achieve?”
Organizational Dynamics, vol. 29, nº 2, 2000, pp. 94-107.
REEVE, C. L. y SMITH, C. S. “Refining Lodahl and Kejner’s Job Involvement Scale
with a Convergent Evidence Approach: Applying Multiple Methods to Multiple
Samples”. Organizational Research Methods, abril de 2000, pp. 91-111.
324
REYNOLDS, J. “Helping People Learn”. Chartered Institute of Personnel and
Development, London, 2004
RICHARDSON, R y THOMPSON, M. “The Impact of People Management Practices
on Business Performance: A literature review”. Chartered Institute of Personnel and
Development, London, 1999.
RIKETTA, M. “Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-
analysis”. Journal of Organizational Behavior, marzo de 2002, pp. 257-266.
RHOADES, L. EISENBERGER, R. y ARMELLI, S. “Affective Commitment to the
Organization: The Contribution of Perceived Organizational Support”. Journal of
Applied Psychology, vol. 86, nº. 5, 2001, pp. 825-836.
ROBBINS, S. P. Comportamiento Organizacional. 10ª Ed: Pearson Education, 1992.
ROBBINS, S. y JUDGE, T. Comportamiento Organizacional. 15ª edición: Pearson
Education, Inc. Prencice Hall, 2013.
ROBINSON, D. “Employee engagement, Unpublished, e-reward/CIPD” Reward
Symposium, 2005.
RODRIGUEZ PEREZ., J. M. La gestión de Recursos Humanos en el Contexto de las
Organizaciones y su Entorno: Factores Determinantes. Universidad de Oviedo, 2001.
ROKEACH, M. The Nature of Human Values. Nueva York: The Free Press, 1973, p. 5.
325
ROSEN, C. C. LEVY, P. E. y HALL, R. J. “Placing Perceptions of Politics in the
Context of Feedback Environment, Employee Attitudes, and Job Performance”, Journal
of Applied Psychology, vol. 91, nº. 1, 2006, pp. 211-230.
ROSENTHAL, J y MASARECH, M. A “High- Performance Cultures: How Values Can
Drive Business Results” Journal of Organizational Excellence, primavera de 2003, pp.
3-18.
ROUSSEAU, D. M. SITKIN, S. B, BURT, R. S. y CAMERER, C. “Not So Different
After All: A Cross-Discipline View of Trust”. Academy of Management Review, julio
de 1998, pp. 393-404.
RUMPEL, S. y MEDCOF, J. W. “Total rewards: good fit for tech workers” Research
Technology Management, vol. 49, nº 5, 2006, pp. 27-35.
RUSBULT, C. E., FARRELL, D., ROGERS, G. y MAINOUS III, A. G. “Impact of
Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model of
Responses to Declining Job Satisfaction”. Academy of Management Journal, septiembre
de 1988, pp. 599-627.
RYAN, R. The relation of reward contingency and interpersonal context to intrinsic
motivation. Journal of Personality and Social Psychology, vol. 45, nº 4, 1983, pp 56-71.
RYAN, A. M. SCHMITT, M. J. y JOHNSON, R. “Attitudes and Effectiveness:
Examining Relations at an Organizational Level” Personnel Psychology, invierno de
1996, pp. 853-882.
326
SAQIB, S., ABRAR, M., SABIR, H.M., BASHIR, M y BAIG, S.A. “Impact of tangible
and intangible rewards on organizacional commitment: evidence from the textile Sector
of Pakistan” American Journal of Industrial and Business M., 5, 2015, pp. 138-147.
SANCHEZ-ALCARAZ MARTINEZ, B. J. y PARRA-MEROÑO, M. C. “Diseño y
validación de un cuestionario de satisfacción laboral para técnicos deportivos (CSLTD)”
Cultura, Ciencia y Deporte, vol. 8, nº 23, 2013, pp. 119-127.
SANCHEZ MARIN, G. y ARAGON SANCHEZ, A. “El ajuste entre el diseño de la
retribución del directivo y la orientación estrategica de la empresa: repercusiones para
los resultados de la organización” Investigaciones Europeas de Dirección y Economía
de la Empresa, vol. 9, nº 2, 2003, pp. 151-166.
SANTROCK, J. Psicología del desarrollo: el ciclo vital. 10ª edición: McGraw-Hill
Interamericana de España, 2006.
SAYAZO, L. Investigación en comunicación organizacional. Ilustrados.com
Consultado en :http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpZluuyZuuxryvTJOG.php.
SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership. S. Francisco: J.Bass, 1985.
SCHINDLER, P. L. y THOMAS, C. C. “The Structure of Interpersonal Trust in the
Workplace”. Psychological Reports, octubre de 1993, pp. 563-573.
SCHLEICHER, D. J., WATT, J. D. y GREGURAS, G. J. “Reexamining the Job
Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes”, Journal of
Applied Psychology, vol. 89, nº. 1, 2004, pp. 165-177.
327
SCHMEISER, C. B., y WELCH, C. Test development. En Brennan, R. L. (Ed.),
Westport, CT: American Council on Education/Praeger, Educational Measurement, 4ª
edición, 2006, pp. 307-353.
SCHNEIDER, C. P. y ALDERFER, C. P. “Three Studies of Measures of Need
Satisfaction in Organizations”. Administrative Science Quarterly, 1973, pp. 489-505.
SCHNEIDER, B. GOLDSTEIN, H. W. y SMITH, D. B. “The ASA Framework: An
Update”. Personnel Psychology, vol. 48, nº. 4, 1995, pp. 747-773.
SCHNEIDER, B. y SMITH, D.B. Personality and Organization. Lawrence Erlbaum
Associates, Inc., Publishers, 2004.
SCHULER, R. S. “A Role Perception Transactional Process Model for Organizational
Communication- Outcome Relationships”, Organizational Behavior and Human
Performance. abril de 1979, pp. 268-291.
SCHWAB, D. P. y CUMMINGS, L. L. “Theories of Performance and Satisfaction: A
Review”, Industrial Relations, octubre de 1970, pp. 403-430.
SCOTT, K. D. y TAYLOR, G. S. “An Examination of Conflicting Findings on the
Relationship between Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-analysis”, Academy of
Management Journal, septiembre de 1985, pp. 599-612.
SEIBERT, S. E. SILVER, S. R. y RANDOLPH, W. A. “Taking Empowerment to the
Next Level: A Multiple-Level Model of Empowerment, Performance, and Satisfaction”
Academy of Management Journal, vol. 47, nº 3, 2004, pp. 332-349.
328
SHAPIRO, D. SHEPPARD, B. H. y CHERASKIN, L. “Business on a Handshake”,
Negotiation Journal, octubre de 1992, pp. 365-377.
SIMON, H. A. “Rationality in Psychiology and Economics”, Journal of Business,
octubre de 1986, pp. 209-224.
SIMON, H. A. Administrative Behavior. 4ª ed. Nueva York: The Free Press, 1997.
SIMON, T. y ROBERSON, Q. “Why Managers Should Care About Fairness: The
Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes”. Journal of
Applied Psychology, vol. 88, nº 3, 2003, pp. 432-443.
SISSON, K. Introducing the Human Resource Management Journal, Human Resource
Management Journal, vol. 1, nº 1, 1990, pp 1-11.
SMITH, P., KENDALL, L. y HULLIN, C. The Measurement of Satisfaction in Work
and Retirement. Chicago, IL: Rand McNally, 1975.
SKINNER, B.F. Contingencies of Reinforcement. East Norwalk, CT: Appleton-
Century-Crofts, 1969.
SORENSEN, J. B. “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm
Performance”. Administrative Science Quarterly, marzo de 2002, pp. 70-91.
SPARROW, P. A. Too good to be true, People Management. December, 1996, pp 22-
27.
329
SPENCER, D. G. y STEERS, R. M. “Performance as a Moderator of the Job
Satisfaction-Turnover Relationship”. Journal of Applied Psychology, agosto de 1981,
pp. 511-514.
STAHL, M. J. Managerial and Technical Motivation: Assessing Needs for
Achievement, Power, and Affiliation. Nueva York: Praeger, 1986.
STEEL, R. y RENTSCH, J. R. “Influence of Cumulation Strategies on the Long-Range
Prediction of Absenteeism”, Academy of Management Journal, diciembre de 1995, pp.
1616-1634.
STEWARD, T. La nueva riqueza de las organizaciones: el capital intelectual. Buenos
Aires: Granica S.A., 1998.
STILES, P, GRATTON, L y TRUSS, C. “Performance management and the
psychological contract”. Human Resource Management Journal, vol. 7, nº 1, 2001, pp
57–66.
STAJKOVIC, A. D., y LUTHANS, F. A meta-analysis of the effects of organizational
behavior modification on task performance 1975–1995. Academy of Management
Journal, 40, 1997, pp. 1122–1149.
STEERS, R. Antecedents and outcomes of organizational effectiveness. Administrative
Science Quarterly, vol. 22, 1977, pp. 40-56.
STOREY, J. From personnel management to human resource management, in New
Perspectives on Human Resource Management. Ed: London, J Storey, Routledge, 1989.
330
SUMMERS, R. J. y CRONSHAW, S. F. “A Study of McGregor’s Theory X, Theory Y
and the Influence of Theory X, Theory Y Assumptions on Causal Attributions for
Instances of Worker Poor Performance”, en McShane, S. L. (ed.), Organizational
Behavior, ASAC 1988 Conference Proceedings, vol. 9, parte 5. Halifax, Nova Scotia,
1988, pp. 115-123.
SVEIBY, K. E. “A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios
de conhecimento”. Río de Janeiro, Campus, 1988, pp. 11-12.
SVEIBY, K. The new organizational wealth. S.Francisco: Berret-Koehler P. Inc., 1997
SWAILES, S. “Organizational commitment: a critique of the construct and measures”
International Journal of Management Reviews, vol.4, nº 2, 2002, pp. 155-178.
TAYLOR, F.W. Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
TETT, R. P., JACKSON, D. N. y ROTHSTEIN, M. “Personality measures as predictors
of job performance”. Personnel Psychology, 44, 1991, pp.703-742.
THOMAS, K. W. “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, en Dunnette,
M. D. y Hough, L.M. (eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology,
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 2nd ed., vol. 3, 1992, pp. 651-717.
THOMPSON, J. D. Dinámica organizacional: fundamentos sociológicos de teoria
administrativa. São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, 1976, p. 125.
THOMPSON, M. “Pay and Performance: The employer experience”. Institute of
Manpower Studies, Brighton, nº 218, 1992.
331
THOMPSON, P. Total Reward, Chartered Institute of Personnel and Development,
London, 2002.
TOWERS PERRIN Reconnecting with Employees: Quantifying the value of engaging
your workforce. London, 2005.
TYLER, T. R. y BIES, R. J. “Beyond formal procedures: the interpersonal context of
procedural justice”, in Applied Social Psychology and Organizational Settings. Ed:
Carrol, J. S., Lawrence Erlbaum, Hillsdale, NJ, 1990.
ULRICH, D. Human Resource Champions. Harvard Business School Press, Boston,
MA, 1997.
ULRICH, D. “A new mandate for human resources”, Harvard Business Review,
January/February, 1998, pp 124-134.
VAN EERDE, W. y THIERRY, H. “Vroom’s Expectancy Models and Work-Related
Criteria: A Meta-analysis”. Journal of Aplied Psychology, octubre 1996, pp. 575-586.
VAN KNIPPENBERG, D. DE DREU, C. K. W. y HOMAN, A. C. “Work Group
Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda”,
Journal of Applied Psychology, diciembre de 2004, pp. 1008-1022.
VANDENBERGHE, C. “Organizational Culture, Person-Culture Fit, and Turnover: A
Replication in the Health Care Industry”. Journal of Organizational Behavior, marzo de
1999, pp. 175-184.
332
VIGODA, E. “Stress-Related Aftermaths to Workplace Politics: The Relationship
Among Politics, Job Distress, and Aggressive Behavior in Organizations”. Journal of
Organizational Behavior, agosto de 2002, pp. 571-591.
VLEEMING, R. G. “Machiavellianism: A Preliminary Review”, Psychological
Reports, febrero de 1979, pp. 295-310.
VROOM, V. H. Work and motivation. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1964.
WALLECE, M J. Strategie uses of compensation: Key questions managers should ask.
Topies in Total Compensation, vol. 2, nº 2, 1987, pp. 167-185.
WALLECE, M J. Sustaining success with altemative rewards. In M. L. Roek & L.A
Berger (Eds.), The compensation handbook. New York: McGraw-Hill, Inc. 1991.
WALTON, R E. From control to commitment in the workplace, Harvard Business
Review, March/April, 1985, pp 77-84.
WASTER, E. WALSTER, G. W. y SCOTT, W. G. Equity: Theory and Research
Boston: Allyn & Bacon, 1978.
WEINERT, A. B. Manual de Psicología de la Organización. La conducta humana en
las organizaciones. Barcelona, Herder, 1985.
WEISS, D., DAVIS, R., ENGLAND, G. y LOFQUIST, L. Adjustment to Work: A
Psychological View of Man’s Problems in a Work-Oriented Society. Chicago, IL: Rand
McNally, 1977.
333
WEISS, H. M. y CROPANZANO, R. “Affective Events Theory: A Theoretical
Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at
Work”, en Staw, B. M. y Cummings, L. L. (eds.), Research in Organizational Behavior,
Greenwich, CT: JAI Press, vol. 18, 1996, pp. 17-19.
WHITE, R. “A strategic approach to building a consistent global rewards program”
Compensation and benefits Review, Jul/Aug, 2005, pp. 23-39.
WIGGINS, J. S. The Five-Factor Model of personality. New York: Guilford, 1996.
WILSON, M. Constructing measures: An ítem response modeling approach. Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2005.
WOOD, S. High commitment management and organization in the UK, International
Journal of Human Resource Management, February, 1996, pp 41-58.
WORLDATWORK Total Rewards: From strategy to implementation, WorldatWork,
Scottsdale, AZ, 2000.
WRIGHT T. A. y BONETT, D. G. “The Moderating Effects of Employee Tenure on
the Relation Between Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-
analysis” Journal of Applied Psychology, diciembre de 2002, pp. 1183-1190.
WRIGHT, V. Performance related pay, in The Performance Management Handbook,
Ed. E Neale, IPM, London, 1991.
334
YOCKEY, M. D. Compensation policy as a signal of organization culture and of
personal outcomes: Differential effects of individual incentive pay statements in
recruitment advertising on attraction of experienced and inexperienced workers. Tesis
Doctoral. Proquest Dissertations & Theses, 2006.
ZACHARATOS, A. BARLING, J. y IVERSON, R. D. “High- Performance Work
System and Occupational Safety”. Journal of Applied Psychology, 2005, pp. 77-93.
ZINGHEIM, P. y SCHUSTER, J. R. Pay People Right! Breakthrough strategies to
create great companies. Jossey-Bass, San Francisco, 2000.
ZINGHEIM, P. K. y SHUSTER, J. R. High-Performance Pay. WorldatWork, 2000,
ZHOU, J., MARTOCCHIO, J. J. “Chinese and American managers’ compensation
award decisions: a comparative policy-capturing study”. Personnel Psychology, vol. 54,
nº 1, pp. 115-145, Marzo 2001.
ZUÑIGA BERNAL, A. La comunicación organizacional en las relaciones Humanas, De
Guade.com., 2003.
335

Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensacion Total

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensacion Total

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Dirección Estratégica de Recursos Humanos y Compensacion Total

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

SANTIAGO A. ALMADANA ABÓN

EDITA: Publicaciones y Divulgación Científica. Universidad de Málaga

Esta obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-

Esta Tesis Doctoral está depositada en el Repositorio Institucional de la Universidad de

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Tesis Doctoral presentada por

Santiago A. Almadana Abón

D. José Rodríguez Rodríguez

Dª Isabel María Abad Guerrero

A todos los miembros de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la

Especial reconocimiento merece el interés mostrado por todos los profesionales de

No quisiera dejar en el olvido a todos los profesionales de la medicina, con especial

CAPÍTULO 4. LA COMPENSACIÓN TOTAL ................................................................................. 163

En un mundo competitivo, donde es constante el desarrollo de nuevas tecnologías para

difíciles de identificar, transferir, duplicar y, en definitiva, de imitar (Steward, 1998).

El conjunto de activos intangibles que posee la organización constituye su capital

revisados se denomina capital humano; los procesos, estructuras, tecnología, cultura

organizacional e innovación, denominado capital estructural, aunque en algunos

trabajos específicos se separa el aspecto tecnológico del organizativo (Brooking, 1996;

denominado, en un principio, capital cliente. Sin embargo, las relaciones de la empresa

negocio, como los proveedores, los aliados, el Gobierno y la competencia (Sveiby,

recientes (Ordóñez, 2004), se prefiere el nombre de capital relacional.

considerados fuentes de ventaja competitiva sostenible para las organizaciones y se

enfatiza en la necesidad de gestionarlos eficiente y eficazmente.

de cooperación constituyen activos valiosos para la empresa (Afouni, 2007) que, no

obstante, nada lograrían sin la existencia de una cultura y una infraestructura

organizativas que les permitan desarrollar adecuadamente su trabajo, con enfoque,

significado y condiciones adecuadas de recursos como la tecnología, los procesos y los

sistemas de información (capital estructural), de manera que puedan establecer vínculos

sólidos e interactuar de manera repetida con los grupos de interés de la empresa:

clientes, proveedores, estado y competencia (capital relacional) para lograr los

ágiles e innovadoras. Se trata de la Era de la Información, donde el conocimiento se está

convirtiendo en el recurso organizacional más importante de la organización. Una

riqueza más importante y crucial que el dinero.

Sin embargo, la variabilidad de las personas es muy grande, cada persona es un

fenómeno multidimensional, el cual está sujeto a las influencias de variables y depende

de factores internos que resultan de sus propias características de personalidad,

capacidad de aprendizaje, motivación, percepción del ambiente, actitudes, emociones o

valores y de factores externos que resultan de las características organizacionales, como

del sistema de retribuciones y sanciones, factores sociales, políticos o cohesión grupal

existente. Las organizaciones no disponen de datos o medios para comprender a sus

miembros en toda su complejidad (Thomson, 1976). Con el estudio del comportamiento

sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho

conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones.

Las personas cambian constantemente y las organizaciones sufren cambios y

transformaciones, ya sea con la introducción de tecnologías nuevas o diferentes,

modificando sus productos o servicios, con la alteración del comportamiento de las

personas o el cambio de sus procesos internos. Estos cambios causan un efecto

cambios ambientales. En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras

se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican su conducta y sus actitudes,

desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan nuevos desafíos, de este modo, puede

afirmarse que el mundo actual se caracteriza por un ambiente de cambio constante. El

dinámico, esto obliga a las organizaciones a desarrollar una gran capacidad de

adaptación como condición básica para su supervivencia. La respuesta a estos cambios

es el desarrollo organizacional, que lidere o genere el cambio organizacional necesario,

desarrollar un comportamiento racional y deliberado, en ningún caso errático, el cambio