Aplicación de La Metodología de Las 5s en "Industrias Lincolgn"

Introducción
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES
Durante el poco tiempo que tiene de funcionamiento, Industrias Lincolgn se
ha ganado un espacio importante dentro del mercado de productos de
limpieza del hogar y aseo personal; este emprendimiento realizado por el Ing.
en Control de Procesos, Lincolgn Kevin Apaza Ribera lleva 3 años elaborando
talco para pie, lavandina, lava vajillas, y detergentes, tiene buen aceptación
en el mercado interno.
Al realizar un diagnóstico preliminar al área de producción se detectaron una
serie de problemas especialmente en el área de producción como limpieza,
desorganización e infraestructura.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente en Industrias Lincolgn no se cuenta con una organización
adecuada en el área de producción, causado por una infraestructura
inadecuada, falta de espacio, ausencia de personal, lo que conllevaría a
demora en los procesos, extravío de materiales y materia prima, y
disminución de la eficiencia de la empresa.
Lo que se busca con este trabajo final es proponer la ampliación y

reestructuración de la empresa mediante la aplicación de la metodología de
las 5s, para así mejorar el orden y limpieza, provocando un aumento en la
eficiencia, espacio de trabajo óptimo, menos productos defectuosos,
disminución de tiempo en la entrega de productos.
1.1.1. Pregunta Principal

¿Qué se logrará con la ampliación y reestructuración mediante la
aplicación de las 5s dentro la empresa “Industrias Lincolgn”?
Gonzalo Medina Gutiérrez 1

Introducción
1.1.2. Preguntas secundarias

- ¿Cuál es la fundamentación teórica del estudio?
- ¿Cuál es la situación actual en el área de producción dentro de
Industrias Lincolgn?
- ¿Cómo determinar los lineamientos para la implementación de la 5S?
1.1.3. Árbol del Problema

Introducción
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
Propuesta de ampliación y reestructuración mediante la aplicación de la

metodología de las 5s para mejorar la organización dentro de Industrias Lincolgn.
1.2.2. Objetivos Específicos

• Elaborar la fundamentación teórica.
• Realizar un diagnóstico dentro de la empresa para identificar los problemas
que se producen al momento del proceso.
• Determinar los lineamientos para la implementación de la 5s.
1.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1. Delimitación Temporal
El presente trabajo de investigación se realizó desde Mayo a Junio del 2018.
1.3.2. Delimitación Geográfica

La presente investigación se realizara en la empresa Industrias Lincolgn. La
industria está ubicada en la Av. Paurito Barrio 12 de Octubre UV: 161 MZA: 000
1.3.3. Delimitación de Contenido

El proyecto estará enfocado a la ampliación y reestructuración mediante la
aplicación de las 5s en la empresa Industrias Lincolgn.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.4.1. Justificación Técnica o práctica
La aplicación de las 5s, permitirá encontrar soluciones concretas al problema
presentado que permitan mejorar los procesos productivos en la empresa
Industrias Lincolgn.

Introducción
1.4.2. Justificación Personal

El presente trabajo permitirá al autor aplicar sus conocimientos adquiridos en su
formación profesional solucionando un problema de la industria real.
1.4.3. Justificación Metodológica

Para lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio, se acude al empleo de
gestión de mejora continua para la aplicación de las 5S en el área de estudio.
1.4.4. Justificación Económica y Social

Al aportar a la solución de problemas que se presentan se mejorar la eficacia
operativa, aumentar el tamaño de las instalaciones y disminuir riesgos laborales.
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.5. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es descriptiva y propositiva, porque trata de analizar los
diversos problemas para poder describir que factores son claves en la solución y
de síntesis porque analiza desde un punto de vista global para poder entenderlos
y elaborar propuestas que solucionen los mismos.
1.4.6. Trabajo de Campo

Para llevar a cabo el trabajo se realizaron n las entrevistas con los operarios, para
determinar las causas reales de la problemática para así poder plantear
soluciones concretas.
1.4.7. Trabajo de Gabinete

Una vez levantada toda la información necesaria se documenta en el programa
Word.

Introducción
1.5. FUENTES DE INFORMACIÓN

1.5.1. Fuentes Primarias
Las fuentes primarias de información serán entrevistas con operarios de la
empresa y consulta con experto.
1.5.2. Fuentes Secundarias

Entre las fuentes de información secundarias se tienen libros, documentos de
las empresas y trabajos de tesis (referentes al tema).
1.5.3. Otras
Páginas de internet.

Marco Referencial
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
2. MARCO TEÓRICO
a) Historia de las 5s
Deming (2000), sostiene que en 1945 culminación de la segunda guerra mundial,
a la vez es el inicio de la restauración de posguerra. Mientras tanto las empresas
japonesas decayeron en el mercado mundial, porque sus productos eran
considerados: “baja calidad y precio barato.
Las 5s, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un trabajo
intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas orientadas a los servicios
pueden ver con facilidad circunstancias semejantes en sus propias "líneas de
producción", ya que las condiciones que existen en el proceso de trabajo
complican el trabajo innecesariamente (hay demasiados formatos); impiden el
avance hacia la satisfacción del cliente (el volumen del contrato requiere la firma
de tres funcionarios); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente
(los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas
especiales para la realización del trabajo).
Las 5s (housekeeping) son unos de los tres pilares del Gemba Kaizen en el
enfoque de sentido común y bajo costo hacia el mejoramiento. En cualquier
empresa ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar
con tres actividades: estandarización, 5s y eliminación del “muda” (desperdicios).
Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De

hecho, palabras como housekeeping y muda no aparecen en los libros de texto
sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los
gerentes, quienes están acostumbrados a estar al tanto de las últimas
tecnologías. Sin embargo, una vez que comprenden las implicaciones de estos

Marco Referencial
tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que

estas actividades pueden aportar al Gemba.
El método de las 5s, así denominado por la primera letra (en japonés) de cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr
lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5 “S” han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de
diversa índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.
b) Que son las 5s y sus etapas

Vargas (2000), Indica que las operaciones de Organización, Orden y Limpieza
fueron desarrolladas por empresas japonesas, entre ellas Toyota, con el nombre
de 5 “S”. Se han aplicado en diversos países con notable éxito. Las 5 “S” son las
iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases
que componen la metodología: Seiri – organización Consiste en identificar y
separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos
últimos.
Seiton – orden Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Seiso – limpieza Consiste en identificar y
eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado de salud. S e i k e t s u- control visual
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos. S h i t s u k e- disciplina y hábito, consiste
en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Las tres primeras fases - organización, orden y limpieza - son operativas. La

cuarta fase - control visual - ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases
Marco Referencial
anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las

prácticas. La quinta y última fase - disciplina y hábito permite adquirir el hábito de
su práctica y mejora continua en el trabajo diario.
Las cinco fases componen un todo integrado y se abordan de forma sucesiva,
una tras otra.
Chiavenato (2002), se refiere al housekeeping el programa de las 5 “S” como la

práctica de poner en orden la empresa y que tiene como objetivo aprovechar
mejor el espacio, eliminar las causas de accidentes, desarrollar el espíritu de
equipo y garantizar la buena apariencia de la organización, mejorar la calidad. La
implantación del programa de las 5s en las empresas japonesas exige que todos
los empleados sean responsables de las siguientes actividades dentro de la
organización: Seiri separar lo necesario de lo innecesario, lo esencial de lo
accidental, seiton-organizar, poner las cosas en el lugar apropiado, seiso-asear,
mantener el ambiente limpio y agradable, seiketsu-estandarizar, simplificar las
cosas, shitsuke-disciplinar, mantener el orden y los compromisos. El programa
de las 5s cambia por completo el comportamiento de las personas en las
organizaciones. En vez de simples trabajadores, las personas se responsabilizan
de las 5s en su área de trabajo. No se trata sólo de realizar la tarea en sí, sino de
realizarla de acuerdo con los criterios citados o, más que eso, administrar la tarea
y el ambiente en que se realiza.
c) Para quien son las 5s

Vargas (2000), Indica que para cualquier tipo de organización, ya sea industrial
o de servicios, que desee iniciar el camino de la mejora continua. Las 5s son
universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto
en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se
encuentran suficientemente ordenados y limpios. Siempre se pueden evitar
ineficiencias, evitar desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.
d) Como se podrían definir las 5s

Matt (2000), define la herramienta de las 5s como una filosofía de trabajo
Marco Referencial
vinculada con una filosofía de vida. Las 5s se refieren a las iniciales de otras
tantas palabras japonesas y resumen un enfoque integral hacia el orden y la
limpieza, que deben respetarse en todos los lugares de trabajo, para lograr
eficiencia y seguridad.
Como un estado ideal en el que:

• Los materiales y útiles innecesarios se han eliminado,
• Todo se encuentra ordenado e identificado,
• Se han eliminado las fuentes de suciedad,
• Existe un control visual mediante el cual saltan a la
• Vista las desviaciones o fallos, y
• Todo lo anterior se mantiene y mejora continuamente
Mora (2001), define esta filosofía en la que se enfoca en trabajo efectivo,

organización del lugar, y procesos estandarizados de trabajo. 5 “S” simplifican el
ambiente de trabajo, reduce los desperdicios y actividades que no agregan valor,
al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
e) Las 5s Herramienta de cambio

Dorbessan (2000), sostiene que las 5s es una herramienta de cambio que genera
beneficios a toda organización o empresa que la implemente tales como: mejorar
la calidad, productividad, seguridad y ambiente de trabajo, favorece el desarrollo
de la comunicación, desarrolla la creatividad, autoestima y el aprendizaje
organizacional y permite el crecimiento. Manifiesta que al aplicar las 5s no
significa trabajar más; al contrario, al estar lo necesario ordenado en un ambiente
despejado y limpio, el tiempo requerido para realizar las tareas es menor. Las
tres primeras etapas de esta herramienta implican acciones bien conocidas, más
aún, muchas personas las practican en forma individual.
Sin embargo, la propuesta de esta herramienta es su aplicación grupal. Y es por

ello que hace referencia a los grupos en la organización, definiendo que un grupo
es un conjunto de personas relacionadas entre sí, que realizan una actividad
Marco Referencial
común según normas establecidas. Esta definición incluye tres palabras que
permiten analizar su dinámica.
• Interacción.- Esta palabra se refiere a participación conjunta, donde cada

miembro del grupo interactúa con los restantes según las circunstancias de
tiempo, espacio y actividad. El término es usado en un sentido amplio, incluyendo
la comunicación.
• Sentimientos. Representan los estados psicológicos de las personas tales

como alegría, miedos, agrado, desagrado, afecto, simpatía, envidia, etc. Es
importante reconocer estos estados para poder lograr su manejo. Tratar de
ignorarlos provoca tensiones internas que puedan afectar la capacidad de
relacionarse.
• Actividad.- Este término se refiere a las cosas que hacen las personas
individualmente en un grupo y a las del grupo como tal. Según sus actividades
los grupos se pueden clasificar en grupos formales y grupos informales. Grupos
formales. Son aquellos en los cuales la empresa les asigna actividades a las
personas individualmente y al grupo como tal. Está vinculado con la división del
trabajo y se establece en función del objetivo a alcanzar. Son actividades
diferentes para diferentes personas, las cuales coordinadas aportan a la
concreción del objetivo; corresponden a la organización formal, es decir a las previstas
en el organigrama.
• Grupos informales.- Partiendo de la organización formal, la informal

constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas
en el organigrama. Estas relaciones se deben a que los individuos son entes
totales y, como la satisfacción de sus necesidades trasciende la que brinda el
puesto de trabajo, la búsqueda se orienta al desarrollo de una serie de relaciones
con otros miembros de la organización.

Marco Referencial
Los grupos informales desarrollan una serie de características que son:

• Códigos de conductas para sus miembros, incluyendo costumbres y normas.
Estos códigos regulan las actividades y relaciones en términos de derechos,
obligaciones, prestigio e influencia.
• Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el código

de conducta y la actividad del grupo.
• Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes del

comportamiento formal del trabajo.
• Sistemas de comunicación que informan a los miembros de las ideas,

sentimientos y sucesos importantes para la solidaridad y acción del grupo.
Estas costumbres, códigos, actividades del grupo informal que guían el

comportamiento pueden favorecer al cumplimiento de los objetivos de la
organización formal o también obstaculizarlos. De hecho la relación entre lo
formal e informal en un grupo y la organización determinan la efectividad de su
funcionamiento por lo que su importancia no puede ignorarse. Esta relación
depende fundamentalmente de la estrategia de motivación que se adopte.
En la implementación de las 5s cada grupo determina qué es lo necesario para

realizar las tareas, esto se realiza en la primera “S”, cómo se ordena lo necesario
en la segunda “S” y cómo se mantienen limpios y en buenas condiciones de uso
los lugares de trabajo, equipos, etc., es parte de la tercera “S”. Esto establece
una comunicación activa que permite el intercambio de experiencias, aportando
ideas para hallar una solución compatible con los requerimientos.
El cambio con las 5s se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la

organización formal, que permita, a partir de nuevas formas de hacer las cosas,
que se aprenda, desarrolle e incorpore este estilo de trabajo. Hay que tener en
cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en el hecho de que las

Marco Referencial
personas reemplazan conocimientos anteriores por nuevos cuando éstos

resultan más útiles y gratificantes.
Dorbessan (2,000), Como se ha visto, para aplicar técnicas de gestión como

excelencia en manufactura u otras, es necesario tener en vigencia en la
organización un estilo de motivación del tipo supervisión interiorizada o general.
¿Cómo producir el cambio si está implementado otro estilo?
¿A partir de ordenarle al personal qué y cómo hacer las cosas cuando el objetivo
es trabajar en forma grupal, participativa y autónoma?
Este es un cambio de tipo 1 (dentro del sistema), pues las personas estarán
esperando instrucciones para hacer cosas, lo cual no modifica el sistema vigente.
El cambio se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la organización

formal, que permita, a partir de nuevas formas de hacer las cosas, que se
aprenda, desarrolle e incorpore este estilo de trabajo, es decir, un cambio de tipo
2. Lo que se revisa es el supuesto de que se lo contrató para que trabaje, no para
que piense. Una herramienta que permite producir este cambio es el movimiento
5s en el cual a medida que se van implementando las tres primeras acciones,
que se realizan en forma grupal, participativa y autónoma los miembros del grupo
incorporan este método por los beneficios que obtienen.
Hay que tener en cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en el

hecho de que las personas reemplazan conocimientos anteriores por nuevos
cuando éstos resultan más útiles y gratificantes.
f) Las 5s y la comunicación:
Dorbessan (2000), Dice que lograr formas más productivas es darse cuenta de
la forma como manejamos la comunicación. Un buen manejo del diálogo, sin
agredir o descalificar al otro permite ante una situación dada que se logren
Marco Referencial
acuerdos en forma rápida y con menor esfuerzo.
El actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues

para lograr un acuerdo es necesario resolver primero el conflicto que se ha
construido.
Lograr entender cómo se manejan las discrepancias entre lo que se dice, se quiso
decir y lo que se hace.
Frecuentemente actúa o se ve actuar a otras personas de esta forma, lo

importante cuando estos casos se presentan es cómo se maneja la situación.
Visualizar cómo uno reacciona ante la forma en que otro expresa sus ideas.
Ampliar la capacidad de establecer relaciones más significativas y satisfactorias

en el terreno laboral y personal. Este punto se refiere a la comunicación verbal o
escrita que se ve desde dos puntos de vista:
- Entre las personas

A partir de la conversación, se establece entre las personas una relación
interaccional circular, que se produce cuando A envía un mensaje a B, éste lo
percibe, construye su realidad y, partiendo de esta realidad construida, emite su
repuesta a B.
Construir la realidad es lo que hacemos los seres humanos cuando percibimos a

través de nuestros sentidos y a su vez a esta percepción le incorporamos nuestra
concepción del tema en cuestión.
En la comunicación es importante escuchar, que es oír más interpretar.
Cuando se escucha al otro se está validando lo que dice:

El diálogo se da solo en la escucha y permite que el hablar de uno modifique al
otro, mientras que en el monólogo no existe esta alternativa de modificación

Marco Referencial
debido al no escuchar.
- Requisitos para escuchar:

- Respeto mutuo:
Aceptar las diferencias con el otro.
- Apertura:
Ver al otro como legítimo y válido.
- Convicción de humanidad:
Compartir con el otro nuestro común modo de ser humanos.
- Convicción de autonomía:
Reconocernos -al otro y a mí mismo- la autonomía que como personas
tenemos.
En un contexto conversacional intervienen:

- Declaraciones (o juicios):
Es lo que declaramos desde nuestra construcción sobre un determinado tema.
Un juicio puede afectar al otro si el que recibe el mensaje no tiene claro este
concepto. Su valor depende del poder y confiabilidad del que lo enuncia.
- Afirmaciones:
Cuando se hace una afirmación sobre un hecho es que se tienen pruebas para
demostrar lo que se dice.
- Pedidos / ofertas:
Se refiere a solicitudes u ofrecimientos. Cuando el otro acepta, entonces el
pedido/oferta se convierte en promesa. Las promesas construyen y su
cumplimiento construye la confianza.
Sus componentes son:
- La sinceridad.
- La competencia.
- La confianza
- Cuando se realiza un pedido sabiendo que el otro no lo puede aceptar o
cumplir, el compromiso es de quien lo solicita.
- Los pedidos son fundamentales en la vida, es la forma que tiene una persona

Marco Referencial
para satisfacer sus necesidades. Una buena comunicación contribuye a:

Lograr formas más productivas es darse cuenta de la forma como manejamos la
comunicación. Un buen manejo del diálogo, sin agredir o descalificar al otro
permite ante una situación dada que se logren acuerdos en forma rápida y con
menor esfuerzo.
El actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues

para lograr un acuerdo es necesario resolver primero el conflicto que se ha
construido.
Lograr entender cómo se manejan las discrepancias entre lo que se dice, se quiso
decir y lo que se hace.
Frecuentemente actuamos o vemos actuar a otras personas de esta forma, lo

importante cuando estos casos se presentan es cómo manejamos la situación.
Visualizar cómo uno reacciona ante la forma en que otro expresa sus ideas.
Ampliar la capacidad de establecer relaciones más significativas y satisfactorias

en el terreno laboral y personal.
Soto (2002), en el documento buenas prácticas en prevención de riesgos

laborales en las PYME, de la empresa Melchor Gabilondo S. A. (MEGA)
Recuperado,http://www.prototipos.atenet.es/confebask/BuenasPracticas/imagen
es/Fich as/29d.pdf.(Recuperado el 08/10/2011). Informa que la empresa MEGA
ha utilizado la metodología de las 5 “S” en el área de la prevención de riesgos
laborales mejorando las condiciones de trabajo y eliminado muchos riesgos
existentes, en particular; caídas al mismo nivel, caída de objetos de las
estanterías, golpes y cortes con herramientas y útiles de trabajo. Esta
metodología se ha desarrollado dentro del proceso de implantación del sistema
de gestión de la calidad en la empresa como fase previa a la aplicación de la

Marco Referencial
calidad total. La metodología tiene cinco fases:

fase 1- organización, identificación y eliminación de los elementos innecesarios
del puesto, fase 2-orden, fase 3-limpieza, fase 4-control visual, fase 5-disciplina
y hábito. La metodología se realiza con la colaboración del personal del puesto
de trabajo y el apoyo de un equipo externo. Se persigue conseguir una mejora de
las condiciones de trabajo, mediante el orden, 8- la limpieza y disciplina en cada
puesto de trabajo. Las consecuencias de la implantación de esta herramienta de
gestión han sido: sistematizar las actuaciones derivadas de la evaluación de los
lugares y puestos de trabajo realizado mediante esta metodología, mejora de las
condiciones de trabajo, eliminación de lo superfluo, establecimiento y
mantenimiento de orden, limpieza y disciplina en los puestos de trabajo. Algunos
indicadores cuantitativos que avalan la eficacia de la implantación de las 5 “S”
son; mejora en el espacio del área de trabajo, mejora del espacio de estanterías.
El proceso ha supuesto muchos logros para la empresa pero es significativo la
aplicabilidad del mismo para conseguir trabajar con mayor seguridad en el puesto
de trabajo, además de ser un trampolín para el comienzo de la aplicación de la
calidad total con medidas como la implantación de mini almacenes de
herramientas gestionados por los propios trabajadores del puesto, cambio de la
mentalidad de trabajo, etc. Supone del mismo modo un aumento de la motivación
y participación de todos los trabajadores al percibir mejoras en la imagen y la
seguridad del puesto consiguiendo una mayor satisfacción de éstos al tiempo que
se consigue una mayor disciplina en cada uno de los puestos de trabajo.
Calidad.-
a) Historia de la Calidad
Evans (2005), se refiere durante la Edad Media en Europa, el artesano hábil
trabajaba como fabricante e inspector. Los fabricantes que trataban directamente
con el cliente se enorgullecían de su trabajo manual. Los gremios que consistían
en maestros, artesanos y aprendices, se crearon para garantizar que todos ellos
tuvieran una capacitación adecuada. El aseguramiento de la calidad era informal;
todos los esfuerzos tenían como objetivo asegurarse de que la calidad fuera
incorporada al producto por todas las personas que lo fabricaban. Estas prácticas
Marco Referencial
que se perdieron con el inicio de la Revolución Industrial, convirtiendo el

aseguramiento de la calidad en un componente crítico del proceso de producción.
Chamorro (2007), indica que a lo largo de la historia se puede encontrar

diferentes manifestaciones preocupación del ser humano por la calidad. Por ello
para comprender el significado actual del término calidad, puede resultar
conveniente analizar la evolución histórica de su concepto, los primeros vestigios
de la preocupación del ser humano por la calidad se remontan a la Antigua
Babilonia Así, queda constancia en el código de Hamurabi (1753 AC) En la tumba
de Thebas (1450 AC), en el antiguo Egipto la figura del inspector de calidad que
comprobaba que los bloques de piedra tuviesen las dimensiones adecuadas para
la construcción de las grandes obras.
Gutiérrez (2005), define que el cambio continúo que hoy existe también se refleja
en la historia reciente del movimiento por la calidad, en donde se aprecia una
modificación en los supuestos y conceptos básicos partir de los cuales se enfoca
los esfuerzos por la calidad.
b) Que es Calidad
James (2005), se refiere a que la calidad puede ser un concepto confuso debido
en parte a que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios
basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de
mercadotecnia-producción. Además, el significado de calidad sigue
evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura. Es un estudio,
en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de Estados Unidos
que definieran la calidad, se obtuvieron numerosas repuestas, entre las que se
incluyen las siguientes: Perfección, Consistencia, Eliminación del desperdicio,
Velocidad en la empresa, Cumplimiento con las políticas y procedimientos,
Ofrecimientos de un producto eficiente y útil, Hacer las cosas bien desde la
primera vez, complacer o satisfacer a los clientes, Servicio y satisfacción total
para el cliente.

Marco Referencial
Gahiter y Frazier (1999) Un problema clave es cómo lograr la calidad. Para ello
se requiere realizar varias actividades para alcanzar ciertos logros:
• Calidad del diseño

Después de haber identificado a sus clientes, una compañía debe determinar lo
que éstos desean de sus productos y servicios. Entonces, los productos y
servicios se diseñan para que exhiban los atributos necesarios para cumplir las
expectativas de sus clientes. (Este indicador se coloca con fines de información,
para poder identificar los tipos de calidad que se aplican, el cual se utiliza
específicamente para empresas de producción. En este tipo de investigación la
unidad de análisis es una institución que ofrece servicios).
• Capacidad de calidad de los procesos de producción

Los procesos de la producción deben estar diseñados y construidos para que
tengan la capacidad de ofrecer productos con atributos que desean los clientes.
(Por la naturaleza de la unidad de análisis que es de servicios; se diseñan
procesos de servicios los cuales llevan una guía de pasos para culminar un
servicio).
• Calidad de conformidad
Las instalaciones de producción deben manejarse para producir operaciones y
servicios que cumplan con las especificaciones de diseño y desempeño dirigidas
a las expectativas de calidad de los clientes.
• Calidad de servicio al cliente

Todos los contactos entre cliente y empresa deben administrarse para que los
clientes perciban que se les trata con justicia y cortesía, y que sus necesidades
se atienden con prontitud, cuidado y atención.
• Cultura de la calidad de la organización

Toda la organización debe energizarse para diseñar, producir y atender
Marco Referencial
productos y servicios que llenen las expectativas de los clientes. Deben haberse
instalado mecanismos para mejorar continuamente cada una de las facetas de la
organización, y enfocarse a conseguir niveles cada vez más elevados de
satisfacción a clientes.
Woodhead (1993), define calidad como: un conjunto de requisitos o

características que debe reunir un producto o servicio para satisfacer las
necesidades del usuario o cliente. La calidad se puede definir como la
satisfacción del consumidor, utilizando para ello adecuadamente, los factores
humanos, económicos, administrativos, técnicos; de tal forma que se logre un
desarrollo integral, armónico del hombre, de la empresa y de la comunidad.
Gutiérrez (2005), define con respecto a la calidad existen varias definiciones; por
ejemplo, Juan dice: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso;
mientras que la norma ISO-9000:2000 define calidad como “el conjunto de
propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la aptitud
para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas”.
c) Cual es el objetivo de la Calidad

Cuatrecasas (2000), sostiene como características del sistema de calidad, pautas
de actuación u objetivos a alcanzar:
• Establecimiento de la calidad y su nivel

Ante todo, el nivel de calidad y los requerimientos del producto o servicio los
establece y define el cliente. El que decide y si el producto o servicio es adecuado
y verifica si el cumplimiento de las características satisface sus necesidades es
el propio cliente.
• Información educación y motivación

No se puede exigir una aplicación activa de todos los recursos humanos sin una
adecuada información y educación sobre los conceptos de calidad, los objetivos
que persigue la empresa, las mejoras que se obtienen y sobre todo, la forma
Marco Referencial
práctica y efectiva de aplicar las ideas de calidad.
• El liderazgo activo de la dirección

La aportación de la dirección es fundamental en la implantación efectiva de la
calidad. En el marco de este liderazgo es aconsejable un estilo de gestión
participativa que promueva un consenso en la toma decisiones, con la implicación
de todos los participantes.
• Ventaja competitiva
La empresa debe adoptar una estrategia que persiga la calidad en todos
productos, procesos y servicios, que la diferencie del resto de la competencia y
le permita afrontar los nuevos retos desde una posición de privilegio.
• Implicación de todos los Recursos Humanos

Para aplicar una gestión estratégica basada en la calidad es necesario que toda
la organización, comenzando desde la alta dirección y terminando en el último
operario, esté involucrada y participe del proyecto común. Por tal motivo los
recursos humanos juegan un papel muy importante en el desarrollo y obtención
de los objetivos de calidad.
• Ética de la calidad
Existe una serie de preceptos o actitudes positivas que constituyen la ética de la
calidad, algunos de los cuales se enumeran a continuación:
- Hacerlo bien desde el principio. Es el camino más rápido, efectivo y

económico para lograr la calidad.
- Prevenir la aparición de los fallos.
- Apreciar y resaltar el aspecto positivo y educativo que aportan los efectos

como forma de aprender y avanzar.

Marco Referencial
- Ante los errores repetitivos, resulta más efectiva una información adecuada y
objetiva que una amonestación o critica.
d) La calidad persigue la satisfacción plena de los consumidores. Un exceso de

calidad sobre el nivel requerido puede no ser apreciado y resultar
costoso.Para quien está enfocada la Calidad
Evans (2005), por tanto dice que es importante entender las diferentes
perspectivas desde las cuales se ve la calidad, a fin de apreciar por completo el
papel que empeña en las distintas partes de una organización de negocios, el
cual cuenta con los siguientes enfoques:
• Enfoque basado en el juicio

• Enfoque hacia los productos
• Enfoque hacia el usuario
• Enfoque hacia el valor
• Enfoque hacia la manufactura
e) Pasos para mejorar la Calidad

Gutiérrez (2005), con una figura presenta la trilogía de la calidad de juran, en
donde se aprecia que a medida que en cada ciclo de mejora (proyecto) se genera
aprendizaje, al aplicarlo se van produciendo ahorros por reducción de los costos
de no calidad. También Juran, propuso una estrategia de 10 pasos para implantar
la mejora, los cuales son:
• Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.

• Establecer metas de mejoramiento (necesidad de una métrica).
• Organizarse para alcanzar esas metas.
• Impartir capacitación.
• Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
• Informar acerca de los progresos.
• Dar el debido reconocimiento individual.
• Comunicar los resultados.

Marco Referencial
• Lleva un recuento del proceso.

• Mantener el ímpetu haciendo que le mejoramiento anual sea parte integral de
los sistemas y procesos habituales de la organización.
Bolaños, (2006) Prensa Libre en él artículo titulado Nueva imagen que busca
agilidad y servicio mejorado expone que desde hace ya varios meses, tres
cadenas de supermercados han optado por cambiar su imagen, remodelar sus
tiendas y expandir sus inversiones. Las unidades de análisis son los
supermercados Paiz, Híper Paiz y la Torre, los cuales los sujetos de investigación
son los clientes que visitan estos supermercados, el objetivo principal es un plan
estratégico que busca ganar agilidad, así como ofrecer un servicio mejorado a
sus clientes.
Se concluyó que de acuerdo a ejecutivos de Paiz, Híper Paiz y la torre, la

intención es atraer al cliente y hacerlo sentir a gusto, aparte de una nueva imagen
visual, el cliente podrá adquirir otro tipo de mercadería adicional al que ya se
vende porque se introducirán los departamentos de bicicletas y
electrodomésticos, así como la ampliación de las áreas de ventas. De acuerdo a
las conclusiones se recomienda que se monitoree y supervise con periodicidad
las tres cadenas de supermercados. Es necesario llevar una supervisión estricta
del control de calidad.
Aiteco (2002), En su artículo de Calidad Total menciona que: ”La calidad es el

conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los
clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado,
se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también
consiste en no tener deficiencias. Si la calidad consiste en facilitar productos
satisfactorios para el cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades
mediante las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar
de la organización en que ocurren. Esto significa obtener la calidad de: los
productos, los suministros, los procesos, de los recursos, tanto técnicos y
humanos, como materiales, de las actividades de gestión. A esta filosofía, que

Marco Referencial
pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que

llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo
de pensar. Es, sobre todo, un conjunto de principios y métodos que procuran la
meta de la satisfacción del cliente y al menor costo.
f) La Calidad en la persona
Ada (2000), define que el hombre y la calidad conllevan a reflexiones sobre sus
características individuales y la importancia de sus relaciones con la naturaleza
y con los integrantes del ámbito social, para que desarrolle así sus atributos con
el ámbito social, ya que esto se refiere a la reflexión sobre la necesidad y la
voluntad de cambiar conductas que son incompatibles con la calidad. El cual
conlleva al hombre como ser biopsicosocial, la amistad, hombre-naturaleza,
hombre y la sociedad, el hombre y la cultura, el hombre y sus atributos de calidad,
las necesidades y Maslow.
Malluzo (2004), www.geocities.com (Recuperado 08/10/2011) En la página de

Internet según el artículo La actitud del personal durante la implementación y
certificación de un sistema de mejora expone que la gente es el cuerpo y alma
de una empresa y por ende del sistema de calidad que desea implementar, un
sistema de calidad no pretende cambiar la forma de trabajar sino modificar lo que
se hace diariamente para mejorarlo. Un sistema de calidad según ISO 9000 se
basa en hacer las cosas bien la primera vez y mejor la próxima. Implementa
sistemas de calidad a todas las empresas que necesiten consultaría integral para
la calidad empresarial los sujetos de investigación son: los jefes de
departamentos y subordinados, los socios y la dirección de la empresa, su
objetivo es compartir con sus experiencias como solucionar un problema más
cuando dicha solución recae en producir modificaciones en la forma de trabajar
del personal. Sus conclusiones son las siguientes: Todas las actitudes,
independientemente del origen y de lo positivo o negativo que sean, producen
variaciones en la implementación o certificación de un sistema de control, pero
existen herramientas para poder obtener resultados satisfactorios, por ejemplo
Trabajo en Grupo que posibilita acceder a muy buenas soluciones o sugerencias.
Marco Referencial
Las Evaluaciones de Desempeño, permiten evaluar y conocer al personal

actuante y así ubicarlo en él puesto que mejor se desempeñe. Implementar
nuevas técnicas de Resolución de Problemas. Las mencionadas técnicas son
muy conocidas y de fácil aplicación. De acuerdo a sus conclusiones presenta sus
recomendaciones: Tanto la 6 Dirección como el Personal actuante, deben
entender las actitudes de cada parte, ambas son totalmente válidas y entendibles,
cada persona en ese momento piensa que está haciendo lo mejor, es cuestión
de tener buena voluntad y por sobre todo siempre tener una Comunicación
Franca y Abierta.
Gutiérrez (2005), El mundo de cambios y exigencias que ha generado la

globalización, genera retos para el ser humano, y que este debe cambiar para
adaptarse con éxito a un mundo que se transforma cada vez más. Así en esta
sección, se deja un poco a las organizaciones para estudiar a la persona, sus
tareas y sus retos, en el cual se destaca su importancia a continuación:
• La personalidad
A partir de la propuesta de Covey (1997) y su liderazgo centrado en principios,
se propone un esquema de cuatro niveles concéntricos, en donde se muestra
que el cambio debe partir de lo personal, seguido por lo interpersonal, y lo
gerencial, y organizacional. Estos cuatro niveles deben ser desarrollados para
que una persona alcance su potencial.
• Visión personal
“No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va” tener una visión de si
significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva
creativa y no meramente reactiva.
• Realidad actual
Otra de las características de la gente para tener éxito en este mundo cambiante
es que tiene claro dónde está, es decir, es capaz de evaluar conclaridad
donde esta exactamente, quien es, cuál es su situación actual en el ámbito laboral
Marco Referencial
y familiar, cuáles son sus defectos y virtudes.
• Superar el conflicto
De lo que se ha mencionado antes destaca un conflicto estructural que de no
superarse puede provocar angustia en la persona, y que, cuando se pretende
alcanzar una visión personal las creencias de no puedo o no soy digno paralizan
a la persona.
Evans (2005), define la calidad y valores personales, en la actualidad, las

compañías piden a sus empleados que adquieran mayor responsabilidad al
actuar como el punto de contacto entre la organización y el cliente, formen parte
de un equipo y presten al cliente un servicio más eficaz y eficiente, estos
comportamientos reflejan valores personales y actitudes de las personas. A
menudo, los empleados que adoptan la calidad como un valor personal van más
allá de lo que se le pide, o se espera de ellos.
2.1. MARCO CONCEPTUAL

 Limpieza
Se entiende por limpieza la eliminación mediante el fregado y lavado con agua
caliente o fría, jabón o un detergente adecuado para remover suciedades o
microorganismos y sustancias químicas de superficies en las cuales los
gérmenes pueden encontrar condiciones favorables para sobrevivir y
multiplicarse.
 Desinfección
La desinfección es el conjunto de operaciones que tienen como objetivo la
reducción temporal del número total de microorganismos vivos y la destrucción
de los patógenos y alterantes.
 Detergente
El detergente es una sustancia que tiene la propiedad química de disolver la
suciedad o las impurezas de un objeto sin necesidad de tallar.

Marco Referencial
 Orden: Es la acción de posicionar o colocar las cosas en el sitio que le

corresponde a cada uno
 Limpieza: acción de limpiar lo superfluo o lo perjudicial de algo.
 Clasificar: Actividad de disponer o de ordenar un conjunto de cosas, ya sea
por clases o en su defecto por grupos.
 Estandarizar: ajustar a un estándar
2.2. MARCO NORMATIVO

Para la elaboración de este documento se tomó en cuenta el siguiente numeral
de la norma ISO 900:2015:
7. Apoyo
7.1 Recursos
7.1.3 Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la infraestructura

necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los
productos y servicios.
Nota La infraestructura puede incluir:
a) edificios y servicios asociados;
b) equipos, incluyendo hardware y software;
c) recursos de transporte;
d) tecnologías de la información y la comunicación.

Diagnóstico
CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO
3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

Serie: A
Licencia No: 355726
Razón Social: Industrias Lincolgn
Actividad Desarrollada: A la Actividad Artesanal – Pequeño Contribuyente
Número de NIT: 7791240015
Departamento: Santa Cruz
Municipio: Santa Cruz de la Sierra
Dirección: Av. Paurito Barrio 12 de Octubre UV: 161 MZA: 000
Teléfono: 79466776
E-mail: [email protected]
3.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES CORPORATIVOS

La empresa no cuenta con estos requerimientos, por lo cual se proponen los
siguientes:
 Misión:
Somos una empresa dedicada a la elaboración de productos químicos de
limpieza del hogar y cuidado personal, que atiende los sectores de consumo
masivo, mediante un mejoramiento continuo en calidad y servicio al cliente,
potenciando a nuestro capital humano y con responsabilidad social empresarial.
 Visión:
Ser una empresa fabricante de productos químicos de limpieza del hogar y
cuidado personal abarcando el mercado local a mediano plazo.
 Valores Corporativos:
- Responsabilidad

Diagnóstico
- Entregamos nuestro mejor esfuerzo en el logro de los objetivos de la empresa

y la satisfacción del cliente, a través del compromiso y la lealtad en nuestras
relaciones con los compañeros, clientes y proveedores.
- Integridad
- Actuamos conforme a altos valores morales que brindan seguridad y
confianza a nuestros clientes, personal, proveedores y a la sociedad
- Respeto
- Reconocimiento del valor propio y de los derechos de los individuos y de la
sociedad, manifestado no solo hacia la autoridad sino también los compañeros
de trabajo
- Innovación
- Incentivo a los colaboradores y proveedores a pensar de manera
independiente y creativa aplicando el conocimiento individual a los desafíos
que se plantea la organización.
3.2. RECURSOS HUMANOS

La empresa en la actualidad cuenta con 4 operarios encargados de la
producción y envasado de los productos.
3.3. PRODUCTOS ELABORADOS

Dentro de la variedad de productos elaborados por Industrias Lincolgn, tanto de
limpieza del hogar como de cuidado personal se encuentran:

Diagnóstico
Figura 3.1. Lavavajillas
Fuente: Industrias Lincolgn
Figura 3.2. Limpia pisos

Diagnóstico
Figura 3.3. Lavandina
Figura 3.4. Vaselina Liquida Perfumada

Diagnóstico
Figura 3.5. Quita Esmalte
Figura 3.6. Talco para pies
Fuente. Industrias Lincolgn

Diagnóstico
3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS

En la siguiente descripción sólo se enfatizará en los productos estrella de la
empresa, como son el Lavavajillas y la Lavandina.
3.4.1. Elaboración de Lavavajillas

Para elaborar 200 L de detergente lavavajilla se necesita:
Tabla 3.1. Relación Materias primas/Cantidad de Lavavajillas
MATERIAS PRIMAS CANTIDAD
Lauriletoxisulfato de sodio al 25% 180 kg (15%)
Glicerina 6 kg (2%)
EDTA 3,60 g (0,012%)
Conservante (nipagín-nipasol) 600 g
Etanol 96º 1 litro
Espesante (solución de cloruro de sodio al 20%) Cantidad suficiente para obtener viscosidad deseada
Agua Cantidad suficiente para disolver y completar la fórmula
Esencias y colorantes permitidos Cantidad deseada

Etapa 1: PESADO Y MEDICIÓN DE VOLUMEN
Se colocan aproximadamente 60 kg de agua en el recipiente donde se preparará
el detergente. En otros recipientes se pesan por separado los demás
componentes de la fórmula y los 180 kg de tensioactivo. En el caso de LESS al
25%, como no es tan viscoso se puede colocar directamente en el recipiente de
preparación y luego agregar el agua.
Etapa 2: DISOLUCIÓN Y MEZCLADO

Se agrega el tensioactivo anteriormente pesado, agitando lentamente para no
producir espuma o, caso contrario, si se pesó en el recipiente se agregará parte
del agua para proporcionar el medio para disolver el resto de los aditivos. Luego
se agrega los aditivos de a uno y previamente disueltos en el caso que
corresponda (el EDTA se disuelve en agua y el conservante en la mínima
cantidad de alcohol al 96%). Mantener siempre la agitación.

Diagnóstico
Etapa 3: CONTROL DEL pH

Se procede a medir el pH y si es necesario se corrige con ácidos o bases para
obtener valores entre 6.5 y 7. Este control es de suma importancia porque un pH
inferior al especificado indica un producto ácido y por arriba de 7 un producto
alcalino. Tanto uno como otros son perjudiciales para la salud y adicionalmente
en el caso de un pH alcalino por encima de 8 inactivaría los conservantes, lo que
provocaría una desestabilización y contaminación de la fórmula. El manejo de
ácidos y bases requiere de mucho cuidado y un conocimiento acabado de la
peligrosidad que implica el manejo de sustancias como el ácido clorhídrico
(muriático) concentrado, para nuestra salud en general, en particular ojos,
pulmones, etc.
Etapa 4: AGREGADO DEL ESPESANTE

Agregar la cantidad necesaria de espesante. Este agregado se realiza
lentamente y con agitación para obtener la viscosidad buscada. La sal le otorga
viscosidad al detergente, pero si se excede en la cantidad, se produce el efecto
contrario (se licua). El espesante se debe agregar disuelto en parte del agua. Una
buena manera es preparando una solución al 20% p/p, es decir, 2 kg de sal
gruesa en 8 kg de agua. Muy importante: Es conveniente realizar esta operación
en pequeña escala, por ejemplo, se toma un kilo de detergente y se verifica qué
cantidad de cloruro de sodio al 20% se debe agregar para obtener la viscosidad
deseada. Logrado ese objetivo se hacen las correcciones necesarias para
realizar el agregado en la escala de producción. Este es un paso de la etapa que
dependerá del momento en que se fabrique y la temperatura estacional. Por
ejemplo, en épocas de invierno, o sea a temperaturas bajas, la viscosidad es más
elevada, por lo tanto la cantidad de espesante necesaria para lograr la viscosidad
deseada será menor que en épocas de calor. Finalmente se agrega el resto del
agua. Los colorantes y la esencia se agregan en pequeñas cantidades justo
antes de finalizar la

Diagnóstico
formulación. En este punto se verifica nuevamente el valor del pH. Se procede a

envasar y etiquetar.
Para cuidarse necesita contar con elementos de seguridad:

- lentes o protector facial
- guantes
- zapatos de seguridad (antideslizantes, protección contra golpes)
- delantal plástico
- casco
Figura 3.7. Diagrama del Proceso de Elaboración de Lavavajillas
PESADO Y
MEDICIÓN DE
VOLUMEN
DISOLUCIÓN Y
MEZCLADO
CONTROL DEL pH
AGREGADO DEL
ESPESANTE
ENVASADO Y
ETIQUETADO

Diagnóstico
3.4.2. Elaboración de Lavandina (Método de disolución en agua)

Para elaborar 200 lt de lavandina se necesita:
Tabla 3.2. Relación Materias primas/Cantidad de Lavandina
MATERIAS PRIMAS CANTIDAD
Hipoclorito de Calcio 9 kg
Hidróxido de Sodio 2 kg
Agua Blanda 200 lt

Se disuelve Hipoclorito de Calcio [Ca(ClO) 2] con Hidróxido de Sodio (NaOH) en
medio acuoso. El producto resultante será Hipoclorito de Sodio (NaClO) con un
precipitado color blanco de Hidróxido de Calcio [Ca(OH) 2]. Se procede a envasar
y etiquetar.
Reacción:
Ca (ClO)2 + 2NaOH 2NaClO + Ca (OH)2
Hipoclorito Hidróxido Hipoclorito Hidróxido
De Calcio de Sodio de Sodio de Calcio
Figura 3.7. Diagrama del Proceso de Elaboración de Lavandina
HIPOCLORIT HIDRÓXISO DE HIPOCLORITO HIDRÓXIDO DE

O DE CALCIO SODIO DE SODIO CALCIO
(LAVANDINA) (PRECIPITADO)

Diagnóstico
3.5. EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA

La siguiente evaluación diagnóstica se realizó en las actuales instalaciones de
Industrias Lincolgn, específicamente en el área de producción, la cual presenta
problemas en cuanto a
- limpieza
- falta de orden de los materiales y la materia prima
- espacio reducido
Como se mostrará a continuación:
Figura 3.8. Sección de pesaje de reactivos

Diagnóstico
Figura 3.9. Balanza analítica
La balanza analítica no ha sido limpiada después de su uso, y algunos recipientes

plásticos sobrantes y residuos de materia prima y reactivos químicos no han sido
colocados en su lugar correspondiente, lo que puede provocar pérdida de alguno
de ellos, malestar en la salud de los empleados.
Figura 3.10. Turriles de almacenamiento de producto
Fuente: Industrial Lincolgn

Diagnóstico
Figura 3.11. Desorden en la entrada del área de producción
Los turriles de almacenamiento están amontonados en la entradaobstruyendo la

libre circulación y el pase de los operarios al área de producción. Estos
recipientes están expuestos a la tierra y polvo del exterior.
Figura 3.12. Materias primas y reactivos a utilizar

Diagnóstico
El depósito donde se guarda la materia prima y los reactivos utilizados en la

elaboración de los productos está por debajo del mesón, mezclados unos con
otros y sin etiqueta que los identifique, provocando confusión al momento de
usarlos y pérdida de alguno de ellos, también están expuestos a la humedad.
En cuanto al uso de equipo de protección personal, tales como barbijo, guantes,

gorro, mandil, zapatos de seguridad entre otros. Los operarios no lo utilizan como
es debido, pudiendo causar lesiones en el cuerpo y/o en el rostro. Esto es debido
a la ausencia de este y a la falta de concientización sobre su uso.
Figura 3.13. Operarios sin EPP

Diagnóstico
Figura 3.14. Equipo de protección personal
Fuente: Internet
Los pictogramas y señaléticas de seguridad son escasos, la falta de conocimiento

de estos puede provocar incidentes y/o accidentes atentando contra la integridad
física de los operarios y causar daño a las instalaciones de la empresa. Se
recomienda disponer de los siguientes:

Diagnóstico
Figura 3.15. Pictogramas y Señaléticas de seguridad
Fuente: Internet
Una vez realizada la Evaluación diagnóstica, se dio un puntaje sobre la nota de

20 correspondiente para cada pilar perteneciente a la metodología de las 5s, los
resultados se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 3.3. Resultados de las observaciones
PUNTAJE SEGÚN LA
PILARES META
OBSERVACION
CLASIFICACION 9 20
ORDEN 9 20
LIMPIEZA 8 20
ESTANDARIZACION 9 20
DISCIPLINA 8 20
TOTAL 43 100
Fuente: Elaboración propia

Propuesta
CAPÍTULO IV
PROPUESTA
4. PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

Mediante una previa evaluación diagnóstica realizada en las actuales
instalaciones de la empresa, se contempla la siguiente propuesta de ampliación
y reestructuración mediante la aplicación de la metodología de las 5s para ser
aplicada dentro de las nuevas instalaciones de Industrias Lincolgn, la cual está
desarrollada en los siguientes puntos:
4.1. Plan de acción para la implementación 5s

A continuación se plantea y planifica la ejecución de la herramienta de mejora 5S
con la finalidad de mantener el área de trabajo siempre ordenada y limpia en todo
momento.
Con la implementación de esta metodología se dejan sentadas las bases para la

aplicación de otras técnicas de mejoramiento continuo de surgir la necesidad, ya
que las 5S constituyen un pilar fundamental para la optimización de espacio físico
del área de trabajo así como un correcto orden y limpieza son requerimientos
necesarios para todo proceso de mejoramiento continuo.
4.1.1. Clasificar (Seiri)

a. Tarjetas Rojas.
Para realizar la clasificación de manera efectiva, en primera instancia se
procederá a identificar y eliminar los elementos innecesarios dentro de las áreas
de trabajo, esto se lo realizará mediante el uso de tarjetas rojas. Los elementos
que no sean etiquetados con estas tarjetas permanecerán en sus lugares para
su posterior organización.

Propuesta
El empleo de tarjetas rojas es de carácter fundamental en este proceso de

clasificación, ya que una vez está colocada sobre los elementos innecesarios,
servirá como un indicador visual de que dicho elemento debe de ser retirado del
área. A continuación se presenta un formato de la tarjeta roja que se utilizará, en
el cual se señalará la razón por la cual el o los objetos son desechados entre
otros.
Figura 4.1. Modelos de tarjetas rojas
Fuente: Manual para la aplicación sostenible de las 5S, INFOTEP.
b. Identificación de los elementos innecesarios

A continuación se mostrará la tabla de los elementos innecesarios encontrados
en el área de producción de la empresa:

Propuesta
Tabla 4.1. Tabla de elementos innecesarios

Elemento Cantidad Estado
Recipientes
Plásticos no 5 bueno
usados
Residuos de
materia prima,
Reactivos 6 regular
Área de Químicos
producción Bidones 1 bueno
Cajones
transportadores 2 regular
Turriles de
almacenamiento 4 bueno
Baldes de pintura 2 bueno
Paquetes de
producto 6 bueno
terminado
Escoba 1 bueno
Trapeador 1 bueno

Propuesta
Tabla 4.2. Tabla para disposición de elementos innecesarios

Elemento Cantidad Disposición
Recipientes
Plásticos no 5 Transferir al
usados almacén
Residuos de Transferir al
Materia prima, 6 estante de
Reactivos reactivos
Químicos
Área de Bidones Transferir al
producción 1 depósito
Cajones Transferir al
transportadores 2 depósito
Turriles de Transferir al
almacenamiento 4 depósito
Baldes de pintura Transferir al
2 depósito
Paquetes de Transferir al
producto 6 Almacén
terminado
Escoba Transferir al
1 depósito
Trapeador Transferir al
1 depósito

Propuesta
Tabla 4.3. Tabla de Resumen de Tarjeta Roja

Total tarjetas rojas 28
Total elementos transferidos 28
c. Identificación de Elementos Necesarios

Una vez identificados todos los elementos innecesarios y que destino estos
tendrán, el análisis se enfoca en los elementos que son útiles dentro del área de
producción. Se usa la misma metodología que se emplea para la identificación
de los elementos innecesarios.
Tabla 4.4 Tabla de elementos necesarios

Área de Producción
Elemento Cantidad
Balanza Analítica 2
Reactivos Químicos 3
Materia Prima e insumos 3
Pañuelos 1
Guantes 2
Barbijo 1
Gorro 1
Mezcladora 1
Agitador 1
Envasadora 1
Etiquetadora 1

Propuesta
4.1.2. Ordenar (Seiton)
El propósito de este pilar es establecer donde y como deben de ser almacenados

los elementos necesarios para las operaciones que se llevan a cabo dentro de
los procesos productivos, con la finalidad de que su búsqueda y retorno sea de

manera rápida y fácil.
En el pilar anterior se identificaron los elementos necesarios e innecesarios

Con lo que respecta a los elementos que permanecen dentro del área de trabajo,
estos serán clasificados según su frecuencia de uso, con la finalidad de
determinar dónde y cómo estos deberán de ser almacenados.
La metodología 5s ordena que los elementos sean ubicados cerca de los

operarios en función de su frecuencia de uso, en el caso de Industrias Lincolgn,
la frecuencia de uso de los elementos dentro del área de producción es de varias
veces por hora.
La materia prima, insumos y reactivos químicos en la actualidad se guardan en

un espacio debajo del mesón de preparación, por lo que algunos de ellos están
expuestos a condiciones que pueden afectar su composición y uso. Se propone
colocarlos en un estante clasificándolos de acuerdo a sus características y el
daño que puedan causar a los operarios.
Los turriles para almacenar el producto terminado solamente deben llevarse al

área de producción al momento de culminar el proceso de elaboración.
Una vez el producto esté terminado y listo para envasar, los recipientes deben
ser sacados de un almacén sólo al momento de realizar ésta acción. Si se diera
la situación que sobró uno o varios de estos, deben retornar a su lugar de origen.

Propuesta
4.1.3. Limpieza (Seiso)

Para la ejecución de este pilar, se han diseñado una serie de pasos a cumplir,
los cuales ayudan a realizar una efectiva ejecución.
Figura 4.2. Pilares para una buena Limpieza

Definición
de metas
Plan de
limpieza
Preparación
de elementos
de limpieza
Ejecución
a) Definición de metas
 Mantener el área de producción siempre limpia.
 Incentivar la actitud de limpieza, erradicando malas costumbres en el
personal.
b) Plan de limpieza
En la empresa actualmente no existe un plan para realizar el aseo del área de
producción, por lo cual se propone realizar la limpieza 15 minutos antes de
finalizar la jornada de trabajo.
c) Preparación de Elementos de Limpieza

Para la ejecución de la limpieza se requerirá de escobas, pañuelos, baldes,
trapeadores y tachos de basura.

Propuesta
d) Ejecución
La ejecución de este pilar deberá de estar acompañado por charlas instructivas
que abarquen desde el porqué de la limpieza y su importancia hasta como
realizar la limpieza de los equipos de manera efectiva.
El logro de las metas de limpieza que fueron definidas previamente servirá para
medir el éxito de la ejecución de esta importante etapa de las 5S. Limpiar todas
las áreas de trabajo será la tarea más fácil, en donde se deberá de trabajar
arduamente es en cambiar la cultura de trabajo de las personas de manera que
la limpieza sea una tarea implícita dentro del desarrollo de las actividades diarias
dentro de las áreas de trabajo.
Al momento de terminar la elaboración de un producto quedan residuos, deben

limpiarse de inmediato el mesón y los equipos utilizados.
4.1.4. Estandarización (Seiketsu)

En este pilar se busca crear hábitos de limpieza y orden para evitar perder todo
lo que se ha logrado con las tres primeras S y de esta manera mantener el área
de producción en perfectas condiciones.
De ahí la gran importancia de este pilar, el cual constituye el soporte de todo lo

que se ha alcanzado, por lo que se debe de elaborar controles efectivos que
garanticen el cumplimiento de los procedimientos establecidos.
Adicionalmente, todos los operarios deben de conocer claramente cuáles son sus
responsabilidades para cumplir con las tareas que le han sido encomendadas.
Asignación de Responsabilidades de Limpieza

Para que el cumplimiento del plan de limpieza se lleve a cabo, se elaboró la
siguiente tabla:

Propuesta
Tabla 4.5. Asignación de la limpieza

Área de producción Responsable de la limpieza
Lunes Operarios 1 y 2
Martes Operarios 3 y 4
Miércoles Operarios 1 y 2
Jueves Operarios 3 y 4
Viernes Operarios 1 y 2
Sábado Operarios 3 y 4
Fuente: Elaboración Propia
4.1.5. Disciplina (Shitsuke)

En este último pilar se busca por parte de los operarios el cumplimiento de todos
los estándares y procedimientos establecidos a través de la metodología de las
5´s, decir, que no lo vean como una tarea más o una obligación, sino que esto
sea una “necesidad” que deben de satisfacer para poder trabajar en un ambiente
más adecuado.
Pero para llegar a ese nivel de compromiso, es necesario promocionar

continuamente las 5s e incentivar a todo el personal involucrado, por lo que es
necesario su difusión a través de propagandas visuales, tales como volantes,
carteles o afiches.

Propuesta
Figura 4.3. Modelo de cartel referente a las 5s

27600mm
2500mm
Las 5s
27600mm
Qué son las 5s ? Beneficios de las 5s

1. Clasificar: - Reduce gastos de tiempo y energía
- Separar las cosas útiles de las inútiles - Incrementa los niveles de productividad
- Clasificar cosas útiles - Mejora la calidad de la producción
2. Ordenar - Reduce el riesgo de accidentes
- Tirar cosas inútiles - Mejora las condiciones de trabajo
- Definir un orden a los objetos
3. Limpiar
15333mm
15333mm
- Limpiar y mantener limpios los equipos
y pisos
4. Estandarizar
- Mantener el orden y la limpieza dentro
de las áreas de trabajo
- Evitar existencia de elementos inútiles
5. Disciplina
- Convertir el orden y limpieza en hábitos
5s
Fuente: Internet
Figura 4.4. Modelo de afiche referente a las 5s

15333mm
Fuente: Internet

Propuesta
4.2. Construcción de Galpón

Los pilares para la ejecución de la metodología de las 5 s fueron estructurados
para las nuevas instalaciones de la empresa, las cuales estarán ubicadas en un
nuevo galpón en proceso de construcción. Esto también beneficiará a la empresa
en cuanto a su producción, ya que al aumentar el tamaño del área de producción,
permitirá incrementar la productividad y en un futuro próximo la elaboración de
una nueva línea de un nuevo producto, Shampoo en distintas presentaciones.
Figura 4.5. Construcción de Galpón para nuevas instalaciones

Propuesta
Figura 4.6. Shampoo de Palta
Figura 4.7. Shampoo para Bebé

Propuesta
Figura 4.8. Shampoo de Sábila
Figura 4.9. Shampoo de Coco

Propuesta
Para la elaboración de la nueva línea de Shampoo es necesaria la adquisición

de nuevos equipos, como Tanques de almacenamiento, máquina envasadora y
máquina ablandadora de agua.
Tabla 4.6. Maquinaria necesaria para el nuevo producto

EQUIPO COSTO
($)
100
Ablandadora de agua
4000
Envasadora
100
Tanque de Almacenamiento
4200
Total
Figura 4.10. Máquina Envasadora de Shampoo

Propuesta
Tabla 4.7. Producción actual vs. Utilidad mensual

PRODUCTOS UTILIDAD
MENSUAL
(Bs)
8100
Lavavajillas (90 docenas)
16640
Lavandina (416 docenas)
24740
Total
Una vez se realice el traslado a las nuevas instalaciones de la Empresa y

contando con el nuevo producto, Shampoo, se estima un aumento en la
producción mostrado en la siguiente tabla:
Tabla 4.8. Producción total vs. Utilidad mensual

PRODUCTOS UTILIDAD
MENSUAL
(Bs)
8100
Lavavajillas (90 docenas)
16640
Lavandina (416 docenas)
16200
Shampoo (120 docenas)
40940
Total

Propuesta
Análisis de factibilidad:
Tabla 4.9. Inversión total para nuevo galpón

MATERIALES E INSUMOS INVERSIÓN
Arena
Ladrillos
Cemento
Fierros
5000 $
Calaminas
Andamios
Mano de Obra
Alimentación
Alquiler de Equipos
Inversión Inicial: 5000 $

Tasa de Interés: 10 %
No de cuotas mensuales: 10

Propuesta
Cálculo de TIR y VAN:

Qf = Qn/(1+k)^n
Qf= Cuota final
Qn= Cuota mensual
k = Tasa de interés
n = Meses
Tabla 4.10. Cuotas mensuales

No DE CUOTAS CANTIDA
MENSUALES D ($)
550
1
605
2
665.50
3
732.05
4
805.25
5
885.78
6
974.36
7
1071.79
8
1178.97
9
1296.87
10
8765.57
TOTAL

Propuesta
A = Inversión Inicial
VAN = - 5000 $ + 8765.57 $

VAN = 3765.57 $
- 5000 + 550/(1+TIR)^1 + 605/(1+TIR)^2 + 665.50/(1+TIR)^3+

732.05/(1+TIR)^4 + 805.25/(1+TIR)^5 + 885.78/(1+TIR)^6 + 974.36/(1+TIR)^7 +
1071.79/(1+TIR)^8 + 1178.97/(1+TIR)^9 + 1296.87/(1+TIR)^10 = 0
Despejando TIR:
TIR = 0.099 = 9.99 = 10 %
Observando los resultados de VAN y TIR se deduce que la construcción de un

nuevo galpón para las nuevas instalaciones dela empresa si es factible.

Conclusiones y Recomendaciones
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5. CONCLUSIONES
- Se realizó un diagnóstico situacional en el área de producción dentro de la
empresa, identificando la falta de orden y limpieza dentro de ésta,
traduciéndose esto en retrasos de la materia prima, pérdida de tiempo y
productividad.
- La ejecución de la metodología de mejora 5s al área de producción producirá

mejoras significativas dentro de la empresa, debido a la eliminación de todos
aquellos elementos perjudiciales para el normal desempeño de los operarios.
- Para aumentar el espacio dentro del área de producción, se propuso de

manera adicional la construcción de un galpón, esto provocará un incremento
en la productividad y la elaboración de una nueva línea de productos.
- La metodología de mejora 5s es considera como unos de los primeros pasos

en la búsqueda de la mejora continua dentro de las organizaciones, debido al
alto grado de disciplina que esta crea. La gerencia debe de tomar la ejecución
de las 5s como un punto de partida hacia el perfeccionamiento. La puerta del
mejoramiento continuo queda abierta.
5.1. RECOMENDACIONES
- Para la puesta en marcha de esta metodología se necesita del compromiso de
todas las personas involucradas, desde los operarios hasta la gerencia.
La gerencia de la empresa debe demostrar interés y esto se transmite a

todos los demás participantes.

Conclusiones y Recomendaciones
- El compromiso de los participantes debe de mantenerse durante toda la

ejecución de la metodología, la pérdida de interés puede provocar que el
proyecto fracase, por esto se deben de llevar controles estrictos durante todo
el proceso, no únicamente por parte de la patrulla 5s sino también de la
gerencia.
- Se debe de dar incentivos a los trabajadores con la finalidad de motivarlos a

mantener sus áreas de trabajo siempre limpias y ordenadas, ellos deben de
estar conscientes que son el pilar fundamental que sostiene a metodología a
través del tiempo.
- Se recomienda que las 5s se extiendan a todas las áreas de la empresa donde

se diagnostiquen problemas similares a los encontrados en el área de
producción de Industrias Lincolgn.

Bibliografía
BIBLIOGRAFÍA
 Ing. José Ricardo DORBESSAN, 5 S - herramientas de cambio, Editorial
Universitaria de la U.T.N. 2006. Buenos Aires- Argentina.
 Rey, F. (2005). Las 5S: Orden y Limpieza en el puesto de trabajo. 1era.Ed.,

Edit. FC EDITORIAL, Madrid, España.
 Ishikawa, 1986, ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD?
 RAJADELL CARRERAS, Manuel y SÁNCHEZ GARCÍA, José. Lean

Manufacturing: La evidencia de una necesidad. Madrid: Díaz de Santos,
2010.
Páginas web
 http://www.uvg.edu.gt/DQF/Coinferencia-jueves-18-02
2016Dra.PalmiraLopezFresno/5S%20y%20mejora%20gestion_Palmira
LopezFresno_env.pdf
 http://www.infotep.gov.do/pdf_prog_form/manual_5s.pdf
 http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/7496/1/Cort%C3%A9sD%
C3%ADazAndresCamilo2015.pdf
 http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/5563/1/Murrieta_vj.pdf

Anexos
ANEXOS
Anexo 1. Ubicación Satelital de Industrias Lincolgn
Anexo 2. Tanques almacenadores

Anexos
Anexo 3. Sistema Agitador semiautomático
Anexo 4. Columna Ablandadora de agua

Anexos
Anexo 5. Almacén de productos terminados

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Introducción

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Lo que se busca con este trabajo final es proponer la ampliación y

1.1.1. Pregunta Principal

Gonzalo Medina Gutiérrez 1

1.1.2. Preguntas secundarias

1.1.3. Árbol del Problema

Gonzalo Medina Gutiérrez 2

Propuesta de ampliación y reestructuración mediante la aplicación de la

1.2.2. Objetivos Específicos

1.3. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.2. Delimitación Geográfica

1.3.3. Delimitación de Contenido

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Gonzalo Medina Gutiérrez 3

1.4.2. Justificación Personal

1.4.3. Justificación Metodológica

1.4.4. Justificación Económica y Social

1.4.6. Trabajo de Campo

1.4.7. Trabajo de Gabinete

Gonzalo Medina Gutiérrez 4

1.5. FUENTES DE INFORMACIÓN

1.5.2. Fuentes Secundarias

Gonzalo Medina Gutiérrez 5

Estas actividades no involucran nuevas tecnologías y teorías gerenciales. De

Gonzalo Medina Gutiérrez 6

tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de los enormes beneficios que

b) Que son las 5s y sus etapas

Seiton – orden Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

Las tres primeras fases - organización, orden y limpieza - son operativas. La

anteriores - Organización, Orden y Limpieza - mediante la estandarización de las

Chiavenato (2002), se refiere al housekeeping el programa de las 5 “S” como la

c) Para quien son las 5s

d) Como se podrían definir las 5s

Como un estado ideal en el que:

Mora (2001), define esta filosofía en la que se enfoca en trabajo efectivo,

e) Las 5s Herramienta de cambio

Sin embargo, la propuesta de esta herramienta es su aplicación grupal. Y es por

• Interacción.- Esta palabra se refiere a participación conjunta, donde cada

• Sentimientos. Representan los estados psicológicos de las personas tales

• Grupos informales.- Partiendo de la organización formal, la informal

Gonzalo Medina Gutiérrez 10

Los grupos informales desarrollan una serie de características que son:

• Esquemas de ideas, creencias y valores que mantienen y soportan el código

• Actividades informales del grupo, relacionadas con, o independientes del

• Sistemas de comunicación que informan a los miembros de las ideas,

Estas costumbres, códigos, actividades del grupo informal que guían el

En la implementación de las 5s cada grupo determina qué es lo necesario para

El cambio con las 5s se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la

Gonzalo Medina Gutiérrez 11

personas reemplazan conocimientos anteriores por nuevos cuando éstos

Dorbessan (2,000), Como se ha visto, para aplicar técnicas de gestión como

¿Cómo producir el cambio si está implementado otro estilo?

El cambio se logra construyendo un nuevo sistema, respetando la organización

Hay que tener en cuenta que todo proceso de aprendizaje se sustenta en el

acuerdos en forma rápida y con menor esfuerzo.

El actuar en forma diferente trae como consecuencia un mayor esfuerzo, pues

Frecuentemente actúa o se ve actuar a otras personas de esta forma, lo