1.

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.

2. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia
dirección de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan
de los presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con
los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.

De manera ideal la dirección espera que la función presupuestal proporcione:

1. Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
2. La capacidad para pretender el desempeño.
3. El soporte para la asignación de recursos.
4. La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
5. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
6. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
7. Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de
aprendizaje.
8. Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto
anual.

3. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización, además de:
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de
personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades
totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los
varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado
nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones
presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior
análisis.
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los
riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no
controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. Esto se constata
en los países latinoamericanos que por razones de manejo macroeconómico en la década
de los años ochenta experimentaron fuertes fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y en las tasas de interés.

El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar

el comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus
 relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la
empresa.
4. EL PROCESO PRESUPUESTARIO
El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los
presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento
de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta
condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la
gestión de la organización.
Los presupuestos sirven de medio de comunicación de los planes de toda la organización,
proporcionando las bases que permitirán evaluar la actuación de los distintos segmentos, o
áreas de actividad. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un
proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar
dos que pueden tener la consideración de "requisitos imprescindibles"; así, por un lado, es
necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente; y
por otro lado, a través de la que se vertebrará todo el proceso de asignación y delimitación
de responsabilidades.
Un programa de presupuestación será más eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar
adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendrá que contar con
una estructura organizativa perfectamente definida.
El proceso de planificación presupuestaria de la empresa varía mucho dependiendo del tipo
de organización de que se trate, sin embargo, con carácter general, se puede afirmar que
consiste en un proceso secuencial integrado por etapas:

ETAPAS DEL PRESUPUESTO:

1. Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos:
La dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada
área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus
planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada
 área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica
y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
2. Elaboración de planes, programas y presupuestos:
A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el
presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder
cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que
contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento
del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
3. Negociación de los presupuestos:
La negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de
fases interactivas sucesivas, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos
planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinación de los presupuestos:
A través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y
programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y
así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
5. Aprobación de los presupuestos:
La aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido
realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende
alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la
actividad que se va a desarrollar.
6. Seguimiento y actualización de los presupuestos:
Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un
control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y
proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran
derivarse del nuevo contexto.
5. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o
resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.

6. ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de
realizar.
Como elementos principales se pueden considerar:
a. Integrador
b. Coordinador
c. Operaciones
d. Recursos

Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o
presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.

Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación
financiera que incluya un presupuesto de efectivo y un presupuesto de adiciones de activos.

7. RESEÑA HISTÓRICA
Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y
control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII 1 cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del Reino y se daban pautas sobre su
posible ejecución y control.
Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados
Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto público y como base en la
necesidad formulada por funcionarios cuya función era presupuestar para garantizar el
eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales.
Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destinó recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control
presupuestario, y en el sector público se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto
Nacional.

1
E l p ro fe s o r J o s e p h Vl a e m m i n c k e n s u o b ra H i sto r i a y D o c t r i n a s d e l a co n ta b i l i d a d m e n c i o n a q u e
e n l o s re g i st ro s d e l o s M a s s a r i d e G é n ov a ( 1 3 4 0 ) l l e va d o s a l a ve n e c i a n a , a p a re c e n c u e nta s d e
p re s u p u e sto . L u e go c i ta al m o n j e b e n e d i c ti n o A n ge l o P i e t ra co m o e l p r i m e r a u to r q u e s e p re o c u p a
d e l a p re v i s i ó n d e i n g re s o s y ga sto s ( s i g l o X V I ) y a L u d ov i co F l o r i co m o e l a u to r q u e h a b l a d e l a
u ti l i d a d d e l o s p re s u p u e sto s ( 1 9 6 3 ) .
La técnica siguió su continua evolución, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad
de costos. En 1928 la Westinghouse Company adoptó el sistema de costos estándar, que se
aprobó después de acordar el tratamiento en la variación de los volúmenes de actividad
particular del sistema “Presupuesto Flexible”. Esta innovación genera un período de análisis y
entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar, programar
y fomenta el tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y
la evaluación de los costos.
En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en
que se definen los principios básicos del sistema.
En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por
programas y actividades.
En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de
planificación por programas y presupuestos.
En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en
las herramientas de planeación y control del sistema conocido como “Planeación por
Programas y Presupuestos”.
El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos 2
quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

8. DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cuál es su
papel y su relación con el proceso gerencial. Pocas veces (y nunca con éxito) un presupuesto
es algo aislado más bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer
objetivos y estrategias y en elaborar planes 3. En especial, se encuentra íntimamente
relacionado con la planeación financiera.
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo
administrativo de planear, actuar y controlar o, más específicamente, como parte de un
sistema total de administración que incluye:

2
L u i s Fe r n a n d o G u ti é r re z M a r u l a n d a , l a s F i n a n za s p r á c ti ca s p a r a p a í s e s e n d e s a r r o l l o . N o r m a ,
1993.
3
D e fi n i ci ó n to m a d a d e H .W A l l e n Swe e ny & Ro b e r t R a c h l i n d e l l i b ro M a n u a l d e P re s u p u e sto s ,
C a p i t u l o I , Pá g . 2 .
  Formulación y puesta en práctica de estrategias.
 Sistemas de Planeación.
 Sistemas Presupuestales.
 Organización.
 Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
 Sistemas de Información y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia.
A propósito, esta definición hace una distinción entre la contabilidad tradicional y los
presupuestos, en el sentido de que estos últimos están orientados hacia el futuro y no hacia
el pasado, aún cuando en su función de control, el presupuesto para un período anterior
pueda compararse con los resultados reales (pasados).

Con toda intención, esta definición tampoco establece límite de tiempo si bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, años o algún otro lapso; pueden, sin
embargo, referirse fácilmente a un solo artículo o proyecto; a propósito, esta definición no
implica que el presupuesto deba establecerse en términos financieros, a pesar de que esa es
la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos
pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y
otras informaciones.

En la práctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a

menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeñas no es raro que el
mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a
cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que teóricamente se presenta.
Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo
para la cual el juicio es un factor crítico.

Es evidente la íntima relación entre la planeación y el presupuesto y no es raro encontrar que

utilizan indistintamente términos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo,
el presupuesto es resultado de algún tipo de plan o está basado en él, sea éste explícito o
bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos.

“El Presupuesto es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones de

operación y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado” 4.
También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, con la adopción de las
estrategias necesarias para lograrlos.

PRESUPUESTOS EMPRESARIALES
1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de la presente investigación es presentar un resumen coordinado de la teoría de
los presupuestos. Principios, conceptos, términos y temas que permitirán a quienes toman
las decisiones en las empresas, tener una base conceptual como guía.
La forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo general a
lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.
Aquí se tratan algunos conceptos acerca de la definición, Proceso, etapas, control,
elementos, objetivos, funciones, Importancia, ventajas, desventajas, limitaciones, razones del
fracaso y la clasificación del presupuesto.
Este tema pretende resaltar la importancia del presupuesto como un elemento de
planificación y control expresado en términos económicos financieros dentro del marco de
un plan estratégico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la integración
en los diferentes áreas que tenga la empresa, la participación como aporte al conjunto de
iniciativas dentro de cada centro de responsabilidad y la responsabilidad expresado en
términos de programas establecidos para su cumplimiento en términos de una estructura
claramente definidos para este proceso.
El horizonte presupuestario es sin embargo a corto plazo (de 1 año) y se consolida o tiene
como finalidad la proyección de los estados financieros provisionales como son: el Balance,
el Estado de Resultados y el Estado de Flujo de Efectivo.

4
BURBANO, Jorge. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos 1995