Corrupción y Anticorrupción Una Perspectiva Insitucional PDF

CORRUPCIÓN Y ANTICORRUPCIÓN:
UNA PERSPECTIVA
NEO-INSTITUCIONAL
Frédéric Boehm*
Johann Graf Lambsdorff **
LA CORRUPCIÓN, UN FENÓMENO COMPLEJO
H ablar de corrupción puede ser contraproducente cuando se di-

señan medidas anticorrupción. No tanto porque el concepto de
corrupción a veces sea tabú y, como tal, cierre las puertas a un debate
objetivo, sino porque esconde diversas prácticas corruptas, entre ellas
el soborno, la extorsión, la malversación de fondos, el favoritismo y el
nepotismo, el fraude y la colusión entre empresas que se reparten el
mercado o fijan los precios (Andvig y Fjeldstadt, 2000). Estas prác-
ticas tienen su propia lógica, sus propios mecanismos y realidades.
Hablar de “corrupción” en general sería entonces comparable a una
investigación médica que hable de la “enfermedad”: tendríamos que
esperar mucho tiempo hasta que se descubran medicamentos para
tratar las enfermedades específicas (Boehm, 2008). Además, la lucha
contra un tipo aislado de corrupción puede fomentar otro1.
* Doctor en Economía, Cooperación Técnica Alemana ( GTZ), Frankfurt, Ale-
mania, e investigador asociado al Centro de Investigación de Estudios Políticos
( CIEP ) de la Universidad Externado de Colombia, Bogotá, [fredericboehm@
hotmail.fr].
** Doctor en Economía, profesor de Teoría Económica de la Facultad de Eco-
nomía de la Universidad de Passau. Creador del Corruption Perceptions Index
de Transparency International, Berlín, Alemania, [[email protected]]. Las
opiniones que se expresan en este artículo son responsabilidad exclusiva de los
autores y no representan las de las organizaciones a las que están vinculados. Los
autores agradecen a María Clemencia Gräfin Lambsdorff y a Bianis Castillo por
la edición del artículo y sus valiosos comentarios y preguntas. Fecha de recepción:
18 de agosto de 2009, fecha de modificación: 13 de octubre de 2009, fecha de
aceptación: 3 de noviembre de 2009.
1
Khalil, Lawarree y Yun (2007) dan el siguiente ejemplo. Un conductor que ignora
un semáforo puede sobornar a un policía para eludir la sanción oficial; para evitar
el soborno se propone recompensar al policía que sancione a los conductores que
pasan en rojo. Pero esto lo incentiva a detener a conductores al azar, afirmando
Revista de Economía Institucional, vol. 11, n.º 21, segundo semestre/2009, pp. 45-72
46 Frédéric Boehm y Johann Graf Lambsdorff
También es necesario diferenciar entre el nivel de un acto corrup-

to y su valor. La corrupción de bajo nivel se suele entender como
“extorsión”, por ejemplo, entre agentes de la policía metropolitana.
Este es, por supuesto, un caso muy diferente de la corrupción de alto
nivel. Pero el término “nivel” tampoco es muy preciso, y parece ser
mejor diferenciar la corrupción organizada o centralizada, donde un
gobierno corrupto, desde el más alto nivel, organiza la corrupción en
un país (como las “cleptocracias” de los regímenes de Suharto, Mo-
buto o Fujimori), y la corrupción caótica o descentralizada, donde
los individuos con poder buscan maximizar sus beneficios corruptos
más próximos. En forma análoga al famoso modelo de Spengler
(1950), quien demostró que puede ser mejor un monopolio que una
cadena de monopolios, pues ésta da origen al problema de la doble-
marginalización, autores más recientes afirman que los costos sociales
pueden ser mayores con la corrupción caótica que con la corrupción
organizada (Shleifer y Vishny, 1993). No obstante, parece imposible
tener en cuenta a corto plazo todos los costos que un régimen corrupto
totalitario ocasiona en el largo plazo.
También puede ser acertado diferenciar la corrupción en el nivel
político, por ejemplo, en la financiación de partidos, en las elecciones
o el clientelismo; en el nivel administrativo (corrupción burocrática);
en el sistema judicial y en el sector privado, es decir, entre dos em-
presas privadas, sin un actor público involucrado (p. ej., en compras
o adquisiciones entre empresas privadas, o en la contratación externa
de servicios). En cada categoría se puede diferenciar, por supuesto,
entre corrupción de alto y de bajo nivel.
Es evidente que es necesario diferenciar, sobre todo cuando se
formulan estrategias anticorrupción, pero también desde el punto de
vista analítico, para llevar adelante la investigación sobre el fenómeno
de la corrupción. Ya mencionamos las diferenciaciones más corrientes,
y las que se encuentran en la literatura2, aunque no siempre se aplican
en forma coherente en el análisis, y muchos trabajos se mantienen en
un nivel abstracto e impreciso tratando a la “corrupción” en general.
Sin embargo, es necesario pasar a un nivel aún más detallado, pues
en el estudio de la corrupción todo lo que sucede entre el corruptor y
el corrupto muchas veces queda en una especie de “caja negra”, sobre
todo en los modelos económicos formales, que en su mayoría no
una infracción inexistente. La recompensa que debía evitar el soborno lleva a un
acto de extorsión. ¡La clave para entender este trade-off entre soborno y extorsión
es que el conductor no puede demostrar objetivamente que no se pasó en rojo!
2
Sobre el estudio de la corrupción en español, ver Soto (2003), o Martínez y
Ramírez (2006).
Corrupción y anticorrupción: una perspectiva neo-institucional 47
examinan los costos de transacción ni las instituciones involucradas

ni la complejidad de la corrupción. En consecuencia, la corrupción
se suele reducir a un simple problema distributivo.
Este trabajo se enfoca en los acuerdos corruptos de alto nivel y
de tipo “provincial”, que pueden tener lugar a nivel administrativo,
político, jurídico, o entre actores privados. Se habla de corrupción “pro-
vincial” (Husted, 1994, y Lambsdorff, 2007, 137), para establecer una
diferencia con la corrupción “de mercado”. Esta última se caracteriza,
sobre todo, por el hecho de que la identidad del socio no juega un
papel importante, por la transparencia con respecto al precio y por la
competencia entre proveedores del favor o beneficio corrupto3. En la
corrupción “provincial”, en cambio, la identidad de la contraparte sí
es importante. Es un mundo poco transparente, con altas barreras de
acceso y de salida y, en consecuencia, poco competitivo. En otras pa-
labras, es un mundo más cercano a las relaciones interpersonales, cuya
naturaleza es más típica de la vida en un pueblo –por ello, corrupción
“provincial”– que de la vida anónima en las grandes ciudades.
Sus características específicas se expondrán a lo largo del artículo,
que se basa en los trabajos e investigaciones de Husted (1994), Lambs-
dorff (2002 y 2007), y della Porta y Vanucci (2005), entre otros autores.
El objetivo es abrir la “caja negra” de estas transacciones corruptas, me-
diante los instrumentos de la nueva economía institucional, con ayuda
de estudios de casos y noticias de los medios de comunicación.
En la siguiente sección se analizan los contratos corruptos: ¿cuáles
son las instituciones y mecanismos que requiere un acuerdo corrup-
to?, ¿qué tipo de costos de transacción surgen aquí?, ¿qué problemas
enfrentan los actores? La idea es que para luchar eficazmente contra
la corrupción hay que entender cómo piensan los actores y cómo
funcionan sus acuerdos. Luego revisamos las limitaciones de las me-
didas tradicionales, y presentamos y discutimos posibles alternativas:
brindar incentivos adecuados, elaborar listas negras, fomentar las
denuncias, ejecutar programas de indulgencia o incluir cláusulas de
penalización en los contratos.
CARACTERÍSTICAS DE LOS ACUERDOS CORRUPTOS
Los acuerdos corruptos de tipo “provincial” tienen características muy

específicas. En términos de la nueva economía institucional, suelen
3
Ver los ejemplos de Husted (1994, 20-21), entre ellos el caso de los “trami-
tadores” que ofrecen sus “servicios” a los ciudadanos en los trámites ante la
administración pública.
ser relacionales, incompletos y muchas veces implícitos4. En este tipo

de contratos, el auto-cumplimiento es un aspecto clave. Es decir, para
que sean sostenibles, el beneficio del incumplimiento del contrato
debe ser estrictamente menor que el beneficio que se obtiene en el
largo plazo por cumplir el contrato.
Una de las características más importantes surge del hecho, a pri-
mera vista trivial, de que la corrupción es usualmente ilegal5. Es decir,
para nuestros propósitos, que un acuerdo corrupto no tiene validez
justiciable. En este sentido, un acuerdo corrupto es un contrato a la
sombra de la ley (Lambsdorff, 2002). Tomemos un ejemplo simple
pero ilustrativo: un contrato legal de compraventa entre A (comprador)
y B (vendedor). A transfiere dinero a B, y B entrega un bien a A. Una
acción tan cotidiana que usualmente se realiza de modo informal y sin
problemas. Ahora bien, cuando surge un conflicto, las partes disponen,
para resolverlo, de una serie de procesos y de reglas. Supongamos que
A efectuó el pago previsto a B, pero B no le entregó el bien. Con el
cierre del contrato de compraventa, A adquiere el derecho a exigir la
entrega del bien a B. Tras una demanda legal, el representante de la
ley expide una sentencia acorde con la ley. Este ejemplo simple nos
recuerda que detrás de contratos tan cotidianos, existe un sistema de
procesos y reglas formales garantizado por el Estado de derecho que
proporciona un nivel de seguridad cuando se establecen relaciones
contractuales con otras personas6.
Pero, ¿qué pasa con los acuerdos corruptos? Supongamos que el
gerente de la empresa A efectuó un pago a un funcionario público B,
a modo de soborno, para que le asegurara un contrato lucrativo de
recolección de basura en el municipio X. B incumplió y dio el contrato
a otra empresa. A tiene entonces un problema. No puede demandar a
B por un presunto incumplimiento del acuerdo, ya que no existe un
sistema jurídico que sustente y proteja su validez (Lambsdorff, 2007,
97, y Rose-Ackermann, 1999, 92). Esto significa que las partes de los
4
Para más detalles de la teoría de contratos y estos conceptos, ver Furubotn y
Richter (2005, 170-173).
5
Usualmente, porque existen prácticas corruptas que se sitúan en una zona no
reglamentada por la ley, o están permitidas por la ley, como durante mucho
tiempo en algunos países los sobornos que se pagan en el extranjero, o los pagos
de facilitación (facilitation payments), permitidos explícitamente por regulaciones
nacionales (p. ej., la Foreign Corrupt Practices Act, FCPA, en Estados Unidos) e
internacionales (p. ej., la Convención contra el Soborno Transnacional de la
OCDE ). También existen zonas “intermedias” entre la legalidad y la ilegalidad,
como la corrupción política a través de cabildeo, que no siempre es ilegal en
sentido jurídico (ver Kaufmann y Vicente, 2005).
6
Claro está que hay casos donde el Estado no puede garantizar ni siquiera estos
derechos básicos.
acuerdos corruptos deben buscar otros mecanismos para garantizar su

cumplimiento y asegurarse contra el riesgo inherente a casi todos los
acuerdos regidos por la corrupción: el oportunismo, al que Williamson
(1989) define como “la persecución del interés propio mediante dolo.
Esto incluye algunas formas flagrantes, como la mentira, el robo y
el engaño, pero no se limita a ellos. Más a menudo el oportunismo
comprende algunas formas más sutiles del engaño”. Cabe mencionar
que el oportunismo no solamente se ve facilitado por la falta de una
reglamentación que haga cumplir un sistema jurídico y un Estado de
derecho, sino también porque, usualmente, existe un lapso de tiempo
más o menos largo entre el acto de soborno y el quid pro quo. Entre
tanto, el cumplimiento es incierto.
Por otra parte, los acuerdos corruptos suelen ser secretos y poco
transparentes. Existen altas barreras de acceso, en el sentido de que,
por lo menos a partir de cierto nivel, se requiere un savoir-faire.
Establecer este savoir-faire requiere inversiones que, en gran parte,
son costos irrecuperables y sin destino alternativo. Por ejemplo, sa-
ber cómo camuflar transacciones de dinero, cómo manejar cuentas
secretas, cómo sostener redes corruptas, cómo entrar en contacto con
intermediarios “profesionales”. La teoría económica básica sugiere
que allí donde haya costos irrecuperables muy probablemente existan
economías de escala o alguna forma de sinergia; una vez hecha la
inversión, el costo marginal de un acuerdo corrupto adicional es bajo.
Es decir, el cálculo racional estimula a seguir usando el savoir-faire
del que se dispone. En términos coloquiales: quien una vez ha sido
corrupto, seguirá siéndolo. Estas inversiones tan específicas también
fomentan la aparición de corruptores profesionales, para usar el
término de Lenglet (2007), que hacen de la corrupción su principal
ocupación. Desatender a esta “profesión” a la hora de pensar en me-
didas anticorrupción, limitaría gravemente su impacto.
Las barreras de acceso mencionadas implican que las posibilidades
de participar en un juego corrupto son limitadas. Es decir, un ver-
dadero “mercado competitivo” de corrupción, como lo denominan
algunos modelos formales, es la excepción más que la regla. Estos
modelos concluyen, sin embargo, que la corrupción no tiene efectos
sobre la eficiencia, ya que la empresa más eficiente es la que puede
pagar el soborno más alto. La validez de esta consideración es limitada,
pues supone falsamente una verdadera competencia en la práctica del
soborno, es decir, el libre acceso a cualquier empresa, y la ausencia de
comportamientos oportunistas. Esto es contrario a lo que usualmente
nos enseña la realidad.
Si observamos un contrato corrupto típico en una línea de tiempo

encontramos tres fases (Lambsdorff, 2002), como se ve en la gráfica
1: la iniciación del acuerdo, que culmina con el pago de un soborno
o la entrega de un beneficio no monetario, seguida por la ejecución
del acuerdo, que en el mejor de los casos termina con la entrega del
quid pro quo. Por último, la fase post-contractual, ya que ambas partes
conservan informaciones que podrían causar daño a la otra.
Gráfica 1
Un acuerdo corrupto en el tiempo
Soborno/favor Quid pro quo
Iniciación Ejecución Post-contractual Tiempo
Ahora bien estas características de los acuerdos corruptos tienen

complicaciones importantes a varios niveles y en cada una de las fases,
que se traducen en costos de transacción para los actores corruptos. A
continuación presentamos con más detalle cada fase y los problemas
que enfrentan los socios en cada una de ellas.
La iniciación del acuerdo
Para quien pretende iniciar un acuerdo corrupto, el primer paso es

encontrar un socio y, luego, negociar el contrato. Para encontrar el
socio en el mundo legal se pueden usar las páginas amarillas o con-
tactar asociaciones profesionales. Pero en el mundo de la corrupción,
¿cómo y dónde encontrar el socio adecuado?
Eso no es tan fácil. Además, el socio debe tener algunas caracterís-
ticas. Primero, debe estar en capacidad de proporcionar el beneficio.
En algunos casos se ha observado que hay quienes, por ejemplo,
pretenden contar con los medios para manipular un proceso de licita-
ción, sin tenerlos realmente. Segundo, el socio debe tener la voluntad
de proporcionar el beneficio. Aquí es peligroso ser muy directo: un
acercamiento poco sutil puede llevar a denuncias, y a veces se corre el
riesgo de encontrar agents provocateurs, allí donde están permitidos.
Por último, debe disponer del savoir-faire criminal necesario para
llevar a cabo el acuerdo sin ser descubierto.
Visto el problema desde el otro lado: ¿cómo puede mostrar un
actor corrupto su intención de ser corrupto? Obviamente no es
posible la publicidad abierta. Una opción puede ser mandar señales
más o menos camufladas, o fomentar rumores sobre su inclinación

a ser corrupto. Vivir un estilo de vida difícilmente explicable con los
ingresos legales puede ser una opción, pero es posible que no solo
atraiga socios corruptos sino también a la fiscalía.
Una opción más sutil, si ya se tiene acceso a redes de corruptores
profesionales, es usar a esos intermediarios para que inicien los acuer-
dos. En muchos casos, estos aparecen en escena poco antes de cerrar
un contrato legal, o poco después de que se presenten dificultades
imprevistas en una negociación. El intermediario ofrece entonces sus
servicios para resolver esos problemas.
Las ventajas de usar intermediarios son evidentes, aparte de ex-
ternalizar el riesgo, así sea parcialmente: el principal permanece en
la sombra hasta poco antes del contrato, o nunca se da a conocer; el
servicio corrupto se puede ofrecer a un grupo amplio de interesados
potenciales; y el intermediario es un “profesional”, que en muchos
casos posee conexiones con el crimen organizado y tiene opciones para
“convencer” a personas clave honestas y lograr un acuerdo mediante
la extorsión (Lenglet, 2007). En caso de detección, la empresa puede
negar su parte de la responsabilidad y decir que no estaba informada
de las actividades corruptas de su intermediario7.
Otra opción es utilizar relaciones ya establecidas y totalmente
legales, familiares, amistades, miembros del mismo club, redes de
alumnos o fraternidades, o relaciones de negocios frecuentes y legales
(ver Lambert-Mogilianski, 2002, y Cartier-Bresson, 1997). Estas
relaciones propician un clima de confianza, en el que es posible aludir
sutilmente al acuerdo corrupto, sin correr el riesgo inmediato de ser
denunciados. Allí se puede aplicar una estrategia conocida en la pes-
ca: poner el cebo, es decir, un empresario intenta iniciar una relación
corrupta con pequeños regalos, sin pedir nada a cambio. Una vez el
agente público se acostumbra a los regalos, se le pide reciprocidad,
amenazando con denunciarlo. Por supuesto, si éste anticipara ese
desarrollo, no aceptaría la primera oferta, así fuese muy tentadora.
En suma, las relaciones o “conexiones” legales se pueden usar
para iniciar contratos ilegales, y sirven entonces como “vehículo”
para lograr un acuerdo corrupto. También cabe señalar el papel clave
de estas conexiones: muy a menudo, el negocio de la corrupción es
únicamente para el insider; el outsider no tiene acceso, o le es muy
difícil, arriesgado y costoso.
7
Para más detalles sobre el papel de estos intermediarios, ver Bray (2005), della
Porta y Vanucci (2005) o Lenglet (2007).
Una vez se encuentra a la persona adecuada para hacer el pacto, los

socios deben negociar el contrato corrupto. Básicamente deben respon-
der las siguientes preguntas: ¿quién recibe qué, cuánto, cómo y cuándo?
Deben negociar el monto del soborno, las condiciones y el momento
o período de pago y del beneficio. Este es un tema muy sensible, por
ejemplo, un quid pro quo muy bajo se puede interpretar como un insulto
y provocar una denuncia. Además, a veces los corruptos no quieren
tener la sensación de haber sido comprados, es decir, la oferta requiere
tacto. Es interesante que en sus investigaciones Lenglet (2007) reporte
que entre los corruptores profesionales que ha entrevistado casi todos
son personas joviales, muy amables y encantadoras.
En vez de dinero, el quid pro quo puede materializarse en beneficios
menos detectables y más “aceptables”, por ejemplo, empleo futuro
en la empresa (la famosa puerta giratoria), construcciones gratuitas,
educación o estudios universitarios para los hijos, etc. Pero cuanto
más difuso e impreciso sea el quid pro quo, más elevado será el riesgo
de un malentendido entre los socios, lo cual puede llevar a conflictos
posteriores que pueden terminar en denuncias o actos de venganza,
tema que trataremos en la tercera fase. Si el quid pro quo es dinero, la
transacción se debe camuflar. Por ejemplo, el soborno puede mate-
rializarse en un crédito muy favorable o sin cancelación real, se puede
inventar una segunda transacción perfectamente legal a un precio
superior o inferior al valor de mercado, se pueden dar opciones de
compra u opciones de venta en vez de dinero en efectivo, o fingir
como fiador de una deuda que no se paga, y el fiador simplemente
cumple su “deber”. La imaginación no tiene límites.
La ejecución del acuerdo
Después de negociar el contrato corrupto, uno de los socios debe dar

“el primer paso”. En ese momento, la otra parte puede incumplir su
promesa y quedarse, por ejemplo, con el monto del soborno o el be-
neficio que se le entregó. Recordemos que en estos casos, en los que
una de las partes tiene un comportamiento oportunista, no se puede
recurrir a la justicia. La teoría considera diversas instituciones privadas
alternativas para hacer cumplir estos contratos: el uso de rehenes, de
intermediarios, de violencia, la integración vertical, la reputación, la
repetición y el uso de redes sociales8, que analizamos a continuación.
8
Ver Williamson (1989, caps. 7 y 8) o Furubotn y Richter (2005, 175-178).
El caso de los acuerdos corruptos se analiza en detalle en Lambsdorff (2002 y
2007, 98).
Rehenes. Es una institución con una larga historia. Antiguamente

se intercambiaban rehenes o se realizaban enlaces matrimoniales entre
familias de la realeza para garantizar la lealtad entre países, familias u
otros grupos. En la nueva economía institucional, se denomina “rehén”
a un valor que no está sujeto a devolución en caso de oportunismo.
Este aumenta el costo de incumplir el contrato y entra en el cálculo
racional de los actores. Así, un mecanismo elemental en contratos
legales relacionales o informales de largo plazo es pedir un desem-
bolso inicial. Esto también se observa en los acuerdos corruptos: por
ejemplo, la cuota inicial del soborno se puede limitar al 50%, y pagar
el resto cuando se haya cerrado el contrato. Pero esto no deja de tener
problemas. Después de cumplir su parte, el riesgo de oportunismo
sigue vigente para el que entregó el beneficio corrupto: quizá nunca
vea el 50% restante. Además, el uso de desembolsos iniciales es po-
sible cuando se intercambia dinero, pero en muchos casos es difícil o
imposible dividir los beneficios no monetarios.
Contratos legales e intermediarios. Ya vimos que los contratos corrup-
tos no se pueden presentar ante un sistema judicial. Pero es posible
dar apariencia legal a un contrato corrupto o encubrirlo mediante
una transacción legal, que sí se puede presentar a la justicia en caso
de conflicto, es decir, utilizar un contrato legal como vehículo para
validar un contrato corrupto (Lambsdorff, 2002, y Bray, 2005). Esto
se puede lograr, por ejemplo, a través de intermediarios con los que
se firman contratos legales especificando el pago requerido (“comi-
sión”). El intermediario, sin la “aprobación explícita” de la empresa,
se encarga de la parte corrupta. Como ya se señaló, en caso de detec-
ción, la empresa niega cualquier conocimiento de los negocios sucios
del intermediario, externalizando así su sanción. Esta forma de usar
intermediarios también tiene riesgos. Es cada vez más frecuente que
los tribunales logren identificar el acuerdo corrupto y que prohíban
cualquier garantía legal para tales contratos entre empresas e inter-
mediarios (Bray, 2005). Así se origina una espiral de incentivos para
el oportunismo: si existe el riesgo de que un tribunal declare nulo un
contrato con un intermediario corrupto, las empresas pueden negarse
a pagarle después recibir el beneficio que esperaban. Como resulta-
do, los intermediarios no tienen disposición a pagar sobornos para
la empresa antes de recibir sus “comisiones”, aunque si las pagan, las
empresas mantengan el temor de que los intermediarios desaparezcan
con la comisión o no cumplan el acuerdo corrupto previsto. Aquí
encontramos de nuevo el riesgo de oportunismo.
Violencia o amenaza de violencia. En algunos casos, los intermedia-

rios provienen del crimen organizado (mafia o grupos paramilitares,
p. ej.). Esto tiene la ventaja de que el intermediario puede hacer una
amenaza creíble de violencia en caso de oportunismo, y así obligar
a cumplir el contrato. También puede usar métodos criminales
(extorsión) para manipular a una persona que esté en una posible
situación de dependencia. Esta técnica se usa, por ejemplo, cuando
una persona se niega a ser corrupta o cuando pide demasiado por un
beneficio. Para que la amenaza funcione, el intermediario debe tener
reputación de marcada violencia y haber demostrado que es capaz
de recurrir a ella.
Integración vertical. El mecanismo de integración vertical es simple
y bien conocido en administración de empresas y en economía. Los
socios deciden aliarse o “integrarse” para formar una nueva empresa
con propiedad y control compartidos, y aumentar las utilidades de
la empresa en provecho de ambas partes. En otras palabras, se hacen
converger los incentivos para elevar al máximo las utilidades. La
integración vertical es también un remedio estándar para minimizar
los costos de transacción entre las partes, y eventualmente eludir
problemas de doble-marginalización (Spengler, 1950). Así, en vez
de sobornar a un funcionario público o a un político, puede ser más
interesante involucrarlo en el negocio y compartir las ganancias. La
estrategia estándar es formar un joint venture. Por ejemplo, se pueden
dar acciones gratuitas a un político a cambio de su “apoyo político”.
El soborno se traduce en una participación de los beneficios futuros.
Cabe señalar que, en el caso de una asociación pública-privada, este
beneficio puede ser de carácter político. La ventaja es que el político
posee un derecho legal documentado, y el oportunismo de la empresa
es imposible. Si el político incumple su promesa, no hay ganancias;
por ejemplo, si no se restringió la competencia y las acciones pierden
valor. Sin embargo, cuando la empresa debe invertir mucho capital en
un joint venture, esta estrategia tiene dos riesgos: el de que, en caso
de que el político incumpla, la empresa pierda su inversión, y el de
oportunismo político, ya que el político puede aprovechar la situación
de lock in o alguna forma de dependencia por parte de la empresa. Por
ello, una alternativa mejor es darle una opción de compra: si incumple
lo pactado, la opción de compra no tiene valor. Además, el oportu-
nismo del político no tiene costos para la empresa: en este caso, sólo
pierde una oportunidad de negocio. Una alternativa posible es dar al
funcionario o político corrupto poder de control dentro de la empresa.
Por ejemplo, ofrecerle un alto cargo ejecutivo (junta directiva) o en la
gestión superior. El incumplimiento de la promesa se hace improbable

debido al impacto directo y desagradable para una futura cooperación
con la empresa. A su vez, las promesas de pagos futuros, a cambio de
contratos corruptos, adquieren credibilidad. Pero estas situaciones de
conflictos de intereses son fácilmente detectables.
Reputación. La reputación es la suma de acciones pasadas que se
convierte en activo para relaciones futuras. Los actores corruptos, que
tuvieron un comportamiento oportunista en el pasado, adquieren mala
reputación, y quizá no consigan más socios en el futuro. En otras pala-
bras, ser “honesto” es una inversión en negocios futuros. En el caso de
los corruptores profesionales, la reputación de mantenerse callado, y no
denunciar a los verdaderos actores en caso de que se detecte el acuerdo
corrupto, también es una inversión en su reputación. Lenglet (2007)
cita a uno de sus entrevistados, que se refiere a esto como un “servicio
post-venta”, y dice que las penas de prisión no son tan altas y que un
tiempo en la cárcel puede incluso traer beneficios al procurar nuevas
conexiones con el crimen organizado y con pequeños delincuentes
que pueden, en caso dado, hacer el trabajo sucio9. Así, el concepto
de honestidad, dado el papel que cumple en casos de corrupción, es
ambiguo. Por un lado, es una barrera contra la corrupción, por otro
lado, se puede convertir en una garantía para contratos corruptos.
Repetición. La teoría de juegos enseña que un intercambio reiterado,
con posibilidad de repetición en el futuro, abre la puerta al uso de
sanciones: poner fin al intercambio para penalizar el incumplimiento
de un acuerdo. Con respecto a los contratos corruptos, esto significa
que un comportamiento oportunista en el acuerdo presente lleva a
finalizar el intercambio corrupto o a anular posibles acuerdos futuros.
Las relaciones legales también pueden servir de base para posibles
sanciones: si una de las partes tiene un comportamiento oportunista
en un acuerdo corrupto, los contratos legales también se cancelarán.
Un riesgo similar surge en instituciones cuya función es regular o con-
trolar una industria. Como señala Boehm (2005, 253): “Los gerentes
responsables de las negociaciones [de las empresas reguladas] y los
reguladores tienen un contacto frecuente, y para que este contacto sea
agradable y se minimice el estrés muchas veces desarrollan relaciones
9
Existe un tipo de intermediario especial: el “chivo expiatorio” (Yagore Yagu en
japonés). Se lo contrata para que cargue con toda la responsabilidad: da la cara,
minimiza el riesgo de extorsión y limita la información acerca de los verdaderos
actores de la corrupción. El problema es asegurar que respete el silencio. Se pue-
den utilizar subalternos de la empresa y amenazar con despedirlos, presionarlos
con amenazas o incluso con ayuda a familiares. En el caso de los intermediarios
profesionales, el silencio es parte del “servicio post-venta” ya mencionado.
de amistad y de confianza recíprocas. Si bien esto puede reducir los

costos de transacción de las negociaciones, es obvio que el riesgo de
corrupción y de captura es más alto”. Durante la realización de lici-
taciones, por ejemplo, los reguladores públicos pueden garantizar la
estabilidad de un cartel horizontal entre las empresas. El funcionario
está en una posición en la que puede detectar y sancionar a las em-
presas que incumplan el acuerdo colusorio (ver Compte et al., 2005,
y Boehm y Olaya, 2006). Su contacto reiterado con éstas hace que
cumpla su papel de manera creíble.
Relaciones y aspectos sociales. Las relaciones personales pasadas,
presentes y futuras cumplen una función muy importante en la reali-
zación de acuerdos corruptos. Son estructuras sociales preexistentes
que conforman la base de actividades económicas. Como vimos en
la primera fase, las redes sociales –familia, grupos étnicos o cultura-
les, logias secretas (como la masonería), amistades, organizaciones
criminales o partidos políticos– pueden facilitar, por su naturaleza,
el inicio de acuerdos corruptos y dificultar el oportunismo. Las san-
ciones sociales por parte del grupo juegan un papel importante en
el comportamiento de un individuo. Cuanto más fuertes y estables
sean estas relaciones, con más confianza y certidumbre podrá espe-
rarse reciprocidad, aun años después. Pero detectar estos casos es, por
supuesto, aún más difícil. La encuesta “Probidad” de Confecámaras
(2006) muestra la importancia de los vínculos con diferentes grupos
por su capacidad para restringir la competencia en la contratación
pública (gráfica 2).
Gráfica 2
Factores que aumentan la posibilidad de ganar una contratación y restringen
la competencia entre proponentes
5
4,4
4 3,6
3
2,5
2
1,5
1
0
Vínculos Vínculos con Vínculos Vínculos con
políticos grupos familiares grupos
económicos al margen
de la ley
5: mayor capacidad, 1: menor capacidad.

Fuente: Encuesta Probidad, Confecámaras (2006).
El periodo posterior
Un contrato corrupto no termina con el intercambio del quid pro quo

ya que, debido a la ilegalidad de la transacción, los socios se encuentran
en una situación de interdependencia. Ambas partes tienen informa-
ciones comprometedoras para la otra parte y están a merced mutua.
En cualquier momento, una de las partes puede decidir denunciar el
acuerdo corrupto ante las autoridades.
Es importante entender que el hecho de denunciar a alguien no
tiene que ser motivado por razones morales. El motivo puede ser la
venganza o el dinero proveniente del mercado que existe para ese
tipo de información. Además, la amenaza de denunciar tiene un valor
estratégico: se puede usar para fines de extorsión.
Se observa a menudo que un socio corrupto denuncia a la otra
parte, a pesar de que tenga que enfrentar sanciones. En muchos casos
esto sucede cuando el socio se siente engañado. Desde una perspectiva
neoclásica, el “cálculo racional”, ese comportamiento sería irracional;
pero algunos estudios muestran que hay una especie de “reciprocidad
negativa” (Falk y Fischbacher, 2006, y Lambsdorff y Frank, 2007):
querer perjudicar a la persona que nos causó un perjuicio es un com-
portamiento común.
Otro factor que cumple un papel importante en la fase post-
contractual es que las sanciones penales que han de enfrentar las dos
partes suelen ser diferentes. La parte inmune (muchas veces la parte
privada; p. ej., una empresa extranjera) puede beneficiarse con ello y
extorsionar al funcionario. Una estrategia típica es extorsionar a un
funcionario con una denuncia después del primer soborno. Así, las
sanciones que aguardan al funcionario tienen un efecto inverso: se
encuentra, por decirlo así, prisionero de la corrupción. Mediante este
tipo de extorsión, la empresa puede minimizar sus gastos en sobornos
y formarse una idea de la evolución posible de los sobornos a lo largo
del tiempo: al principio “atrae” al funcionario con un soborno alto,
después, gracias a la amenaza, puede pagar sobornos más bajos.
Lambsdorff (2002) reporta el siguiente caso ocurrido en la ciudad
de Bochum, Alemania. En 1987, un funcionario del Ministerio de
Transporte y Carreteras informó a los participantes, por imprudencia
y falta de experiencia, los nombres de las empresas que competían en
una licitación pública por un contrato de construcción de autopistas.
Después recibió un sobre con 2.000 marcos de la empresa que ganó
el contrato. Al darse cuenta de su error, aceptó el dinero y guardó
silencio, quedando prisionero de su error y a merced de la empresa,
que siguió extorsionándolo para obtener más beneficios. A este hecho

le siguieron diez años más de extorsión.
PRIMERAS LECCIONES PARA LUCHAR CONTRA LA

CORRUPCIÓN
El mensaje central de la investigación sobre el funcionamiento de

los acuerdos corruptos, que se presentó en la sección anterior, es que
para luchar efectivamente contra la corrupción a niveles más elevados,
es necesario aprovechar las debilidades inherentes a estos acuerdos.
Ahora revisaremos brevemente las estrategias “clásicas”, algunos casos
de conflicto entre ellas y los problemas que surgen en el momento
de aplicarlas.
Estrategias “clásicas”
Las fuentes principales de la corrupción son el poder de decisión y

la información asimétrica entre principal y agente. A éstas se suma
la capacidad para sacar provecho de ese poder. La teoría económica
referente a los incentivos subraya dos aspectos: el problema de selec-
ción adversa, es decir, la dificultad para evaluar ex ante si el agente es
“malo” o “bueno”, o corrupto u honesto en nuestro caso, y el problema
del riesgo moral, o sea, que el comportamiento ex post del agente
puede ser contrario al interés del principal.
En el caso de la corrupción, el problema de selección adversa es
muy difícil de controlar, para no decir imposible. El principal tendría
que elegir agentes que fuesen a la vez competentes y honestos. No
obstante, inteligencia y buenos diplomas no indican honestidad, la
cual simplemente no es observable. Una vez se observa un compor-
tamiento deshonesto, ya es demasiado tarde. El profesionalismo y
un servicio público basado en la meritocracia son metas importantes,
pero no eliminan la corrupción.
En cambio, la economía tiene una receta muy simple para limitar
las acciones indeseadas de los agentes: el riesgo moral. Por un lado,
aumentar los costos de esas acciones y reducir los beneficios que
puedan conseguir. Por otro lado, fortalecer los incentivos para la
honestidad. Pero a esta receta simple le hacen falta más detalles en
lo que concierne a sus ingredientes específicos. Desde la perspectiva
de alguien que tiene la oportunidad de hacer un negocio corrupto,
se deben considerar los costos potenciales en caso de detección, que
aumentan con la probabilidad de ser detectado (p. ej., los costos ligados
a posibles controles internos y externos), y los costos de transacción

inherentes al acuerdo corrupto. En lo que concierne a los incentivos
para seguir siendo honesto, se tropieza de nuevo con el dilema de no
poder proporcionar incentivos adecuados, pues, como ya mencio-
namos, la honestidad no es observable. Como subraya Lambsdorff
(2008, 4): “Los incentivos jamás serán suficientes para superar el ofre-
cimiento del sobornador, como a veces sugiere la modelación formal
de agente-principal”. No obstante, cabe mencionar los aspectos de
motivación, extrínseca e intrínseca, y la transmisión de los sistemas
de valores, que sí pueden jugar un papel importante en la provisión
de incentivos adecuados.
Las variables “clásicas” –control, sanciones, sistemas de valores,
etc.– son, sin duda, importantes en la lucha contra la corrupción.
Pero también tienen varios problemas. Empecemos por el control.
Una pregunta obvia es: ¿quién controla al controlador? De hecho,
enfrentamos una regresión ad infinitum. Por otro lado, la reglamen-
tación de procesos y de mecanismos de control: por ejemplo, el lema
“cuatro ojos ven más que dos” se puede convertir en una costumbre
o en un ritual, y perder su efecto preventivo. La experiencia muestra
que muchas veces la segunda persona firma los papeles sin leerlos
cuidadosamente. Pero, además de que un control jamás puede ser
completo, siempre tiene costos. Aquí hay que volver a una pregunta
esencial: ¿luchamos contra la corrupción porque sí (enfoque moral)
o porque impide el funcionamiento del gobierno y de la economía, y
perjudica a la sociedad (enfoque de eficiencia)? En este último caso, el
objetivo no es tanto un mundo sin corrupción, sino un funcionamiento
eficiente y eficaz de las relaciones entre el gobierno, el sector privado
y la ciudadanía. Es fácil demostrar que a veces estas dos visiones no
son compatibles. Anechiarico y Jacobs (1996) subrayan este punto:
las medidas anticorrupción se pueden convertir en un obstáculo más
para el buen funcionamiento de la administración pública, sin que
reduzcan necesariamente la corrupción.
Algo similar se puede decir de las sanciones. La reacción típica
cuando salen a la luz pública escándalos de corrupción es exigir más y
mejores controles, y sanciones más severas. Pero, no sin cierto cinismo,
podríamos decir que este tipo de medidas puede llevar simplemente
a un aumento del precio de los sobornos, para compensar el riesgo.
Aún no se ha demostrado, por ejemplo, que la pena de muerte en
China haya reducido de modo significativo la corrupción en ese país.
También hay que reconocer que en muchos países la capacidad del
sistema judicial no está a la altura de la retórica al respecto. Los indica-
dores de “Global Integrity” muestran en forma contundente la brecha

entre lo que es posible de jure y lo que se aplica de facto. Lambsdorff
(2008, 2-3) demuestra que los indicadores de Global Integrity para
2007, que captan la implementación de facto de las medidas antico-
rrupción, se correlacionan con el Índice de Percepción de Corrupción
de Transparencia Internacional, controlando el PIB per cápita. Pero
los indicadores que captan el rigor de jure en la legislación y en las
reglas existentes muestran una correlación inesperada. Por supuesto,
esto no significa que no sea importante elaborar leyes y reglas ade-
cuadas. Ese es el primer paso, y quizá deba pasar algún tiempo, antes
de que muestre sus efectos. Lo que sí es necesario enfatizar es que la
labor de aplicación real es aún más importante que la introducción
de nuevas reglas.
Las sanciones tienen otro tipo de limitaciones que generan efectos
colaterales indeseados, lo que implica trade-offs que se deben tener
en cuenta al diseñar una estrategia anticorrupción. Ya mencionamos
el caso del funcionario de la ciudad alemana de Bochum. El temor a
la sanción lo convirtió en prisionero de una relación corrupta que se
mantuvo durante diez años. Esto muestra que las sanciones también
pueden fortalecer un acuerdo corrupto. Por ello, es necesario adver-
tir que una posible sanción no debería impedir que un funcionario
reporte casos de corrupción, aunque haya participado en ellos. Más
adelante veremos cómo es posible lograrlo.
Otro efecto indeseado de los controles y las sanciones estrictas
es que los empleados pueden sentirse agobiados por la vigilancia y
la falta de confianza de sus superiores. Este aspecto ha sido inves-
tigado en el campo de la administración de empresas y en la litera-
tura relacionada con la ética empresarial (ver, p. ej., Kaptein, 1998).
Algunas investigaciones empíricas también han demostrado que se
genera un trade-off entre la introducción de controles y el fomento
de una motivación intrínseca. En un experimento con estudiantes,
la introducción de controles tuvo claros efectos negativos sobre la
motivación intrínseca: los que siguieron siendo honestos ante un
ofrecimiento corrupto –es decir, los que no tuvieron un compor-
tamiento “racional” en términos de costo-beneficio–, empezaron a
hacer ese cálculo luego de introducir los controles (Schulze y Frank,
2003). Es decir, se “perdió” a los honestos. Esto no quiere decir, por
supuesto, que no se deba introducir ningún tipo de control, pero
muestra que es indispensable prestar más atención a los aspectos de
motivación intrínseca.
Lecciones del análisis neoinstitucional
Es famosa la “mano invisible” de Adam Smith, que –en ciertas con-

diciones, muy restrictivas– guía la asignación eficiente de recursos
a nivel general, a pesar de que los individuos persigan únicamente
su propio interés. Algo similar propone Lambsdorff (2007) con el
principio del “pie invisible”: se puede luchar contra la corrupción a
pesar de que los individuos no tengan intenciones honestas.
Por un lado, el análisis neoinstitucional lleva a considerar estrate-
gias relacionadas con el aumento, en cada una de las fases descritas,
de los costos de transacción de los acuerdos corruptos. Pero, lo que
es más importante, el tipo de relación corrupta que describimos en la
segunda parte, se caracteriza por su vulnerabilidad frente a comporta-
mientos oportunistas de los socios corruptos. La idea es, pues, apro-
vechar esta inestabilidad inherente, y fomentar este comportamiento
oportunista con incentivos adecuados. A diferencia de las estrategias
clásicas, que se basan en un enfoque impuesto desde arriba, aquí se
proponen incentivos que fomenten un comportamiento contrario a la
corrupción desde abajo, para involucrar no solamente a los honestos
sino también a los que ya participaron en acuerdos corruptos. Este
es el desafío que postula Lambsdorff (2008).
En la primera fase, el enfoque neoinstitucional sugiere estrategias
que dificulten el encuentro entre los socios corruptos o el desarrollo
de relaciones cercanas propicias para sus acuerdos. Una posibilidad
es crear una especie de “cortafuegos” entre demanda y oferta de so-
bornos. Aquí, menos transparencia puede ser beneficiosa. Por ejem-
plo, si quienes compiten por un contrato con el gobierno no saben
quiénes integran la comisión de expertos que tomará la decisión, les
será más difícil identificar a un posible receptor de un soborno. La
contratación en línea (e-procurement) puede ser valiosa en este sentido,
y existen buenos ejemplos en México o Corea del Sur, por ejemplo.
En general, el gobierno en-línea (e-government) tiene potencial para
mejorar la rendición de cuentas y la transparencia. Pero tampoco
es una panacea10. Otra opción para dificultar el acercamiento entre
las partes es la rotación de personal en posiciones vulnerables. Las
relaciones corruptas necesitan algún tiempo para establecerse. Las
estadísticas de la policía federal alemana muestran que en la mayoría
de los casos de corrupción que se han descubierto hasta ahora, la
relación entre las partes ya tenía cerca de tres años. Sin embargo, la
rotación de personal también tiene costos y riesgos: se pierde el capital
10
Ver, p. ej., Drüke (2007), Yildiz (2007) o Pathak et al. (2007).
humano desarrollado en una posición y, además, quizás proporcione

un incentivo igualmente vicioso: ¡acumular lo más posible en el poco
tiempo disponible!
Las fases segunda y tercera se prestan para el fomento del opor-
tunismo entre los socios: el “pie invisible”. La corrupción, en el nivel
que consideramos aquí, es un acto secreto del que se benefician ambas
partes. La información acerca de estos casos proviene, pues, de per-
sonas que se enteraron de forma casual o de personas directamente
involucradas. Como vimos más atrás, existen varios motivos para que
un socio corrupto denuncie el acuerdo. Es importante establecer ca-
nales e incentivos adecuados, y tener en cuenta que algunas medidas,
que parecen eficaces a priori, pueden tener consecuencias indeseadas.
A continuación revisamos, basados en Lambsdorff (2008), algunas
estrategias que se presentan desde esta perspectiva.
Indulgencia
A menudo, la lucha contra la corrupción va acompañada de la exi-

gencia de una política de “cero tolerancia”. Jamás se debe permitir
un caso de corrupción en la administración, en la empresa, etc. A
priori, tal política indica una posición firme y decidida contra la
corrupción (y puede ser su intención, por supuesto). Además, pa-
rece ser una advertencia clara para cualquiera que planee un acto
de corrupción. Pero en la práctica sus efectos nos son tan evidentes;
de hecho, la “cero tolerancia” puede socavar los incentivos de lucha
contra la corrupción que provienen “desde abajo” o desde el interior
de una empresa. Retomando el ejemplo anterior: alguien que luego
de cometer un error queda prisionero de una relación corrupta y
quiere salir de ella, o alguien que simplemente esté arrepentido y
quiera denunciar, se verá intimidado y lo pensará dos veces antes de
denunciarse a sí mismo. Nell (2007) analizó las leyes de 56 países y
encontró 26 países con normas de indulgencia para sobornos activos
(es decir, por haber ofrecido un soborno), pero sólo 3 países con este
tipo de normas para sobornos pasivos (es decir, por haber aceptado un
soborno). Pero como muestra el ejemplo del funcionario alemán en
Bochum, son precisamente quienes aceptaron un soborno los que más
requieren esta opción. Las leyes deberían, en tal caso, ser indulgentes
con los funcionarios que aceptaron sobornos y quieren denunciarlos.
Desde una perspectiva ex ante, tal regla implica un riesgo mayor para
cualquier persona que quiera ofrecer un soborno, ya que jamás podrá
estar segura de no ser denunciada.
Otro aspecto relacionado con este tema es la “responsabilidad

corporativa”. En muchos casos, las empresas pueden recibir sanciones
más leves si demuestran que la organización como tal es honesta y
que, en ciertos casos, se trata únicamente de conductas individuales.
Como prueba se suele hacer referencia a un sistema de cumplimien-
to, por ejemplo, a un código vigente de conducta. Pero esto da a la
empresa un incentivo para establecer un sistema de autorregulación,
más que para eliminar la corrupción dentro de sus filas. Además, la
efectividad de los sistemas internos de cumplimento es muy difícil
de evaluar por organismos externos.
Lambsdorff y Nell (2007) han diseñado posibles sanciones en
casos de soborno e investigado los efectos de la indulgencia como
instrumento anticorrupción. El resultado fue que la auto-denuncia
a cambio de una indulgencia puede reducir los incentivos para ser
corrupto cuando se cumplen los siguientes requisitos: primero, la
denuncia debe dar nueva información al investigador. Segundo, la
denuncia debe ser útil para enjuiciar a otros individuos. Tercero, sólo
se debe ser indulgente con actores corruptos, por ejemplo, con los
gerentes que hayan tenido “éxito” en su gestión corrupta, es decir, que
no hayan sido traicionados, por ejemplo, por un funcionario público.
En caso contrario, el gerente dispondría de una amenaza creíble para
hacer cumplir el contrato corrupto: –“Si me estafas, ¡te denuncio!”.
La indulgencia, en este caso, favorecería la corrupción, socavando los
incentivos para denunciar (Buccirossi y Spagnolo, 2006). Si bien es
cierto que ya existen muchos programas de este tipo, no es claro si
cumplen siempre tales requisitos.
Exclusión y listas negras
Existe amplio consenso acerca de la necesidad de sancionar a las or-

ganizaciones y no solo a los individuos, para proporcionar incentivos
internos que ayuden a combatir la corrupción. Si una empresa ha sido
sancionada por el comportamiento corrupto de uno de sus gerentes, y
la sanción es mayor que la ganancia obtenida, por ejemplo, median-
te un contrato logrado con sobornos, la empresa tendrá incentivos
suficientes para promover una cultura corporativa más favorable a la
lucha anticorrupción. Pero si se carece de sanciones efectivas, podría
comunicar a sus gerentes que lo único que cuenta es conseguir con-
tratos, bien sea de manera honesta o corrupta. Así, la pregunta sigue
siendo: ¿cómo sancionar a empresas de una manera efectiva?
Una opción es elaborar listas negras, es decir, excluir a las empre-

sas corruptas de contratos futuros, incluyéndolas en una lista negra,
bien sea interna o pública11. Sin embargo, no es claro si a la exclusión
de futuros contratos ha de preceder una acción judicial (como en la
Unión Europea), o si esta decisión se puede delegar a funcionarios de
contratación pública (como en Estados Unidos). En el primer caso, la
sentencia de un tribunal competente puede tardar años y, si se obtiene,
la sanción puede recaer sobre una empresa que ya se ha transformado,
con otros empleados, gerentes o accionistas. En el segundo caso, se
corre el riesgo de aplicar una sanción sin disponer de evidencia de-
finitiva de la posible culpabilidad. Además, la sanción a menudo no
concuerda con la magnitud del acto criminal. Un soborno pequeño
puede arruinar a una empresa que depende de contratos del Estado
o que se encuentra en monopsonio con una empresa privada, mien-
tras que excluir a una empresa por un soborno substancial puede ser
irrelevante cuando no aspira a contratos futuros con el gobierno.
Finalmente, cabe señalar que la sanción a las empresas puede so-
cavar posibles denuncias desde adentro. La empresa carece de incen-
tivos para reportar a las autoridades los casos internos de corrupción.
Se puede amenazar a los individuos que intenten denunciar desde
adentro y tratar de eliminar posibles evidencias. La solución óptima
consiste en proporcionarles incentivos suficientes y adecuados para
que cooperen con las autoridades; pero esto es difícil de conciliar con
los sistemas de exclusión y las listas negras.
Anulación
Como vimos, los contratos corruptos no son justiciables y, por ende,

no se puede reclamar asistencia jurídica en caso de conflicto. Tam-
bién observamos que esto implica un riesgo inherente y substancial
en cualquier acuerdo corrupto. La pregunta aquí es si su anulación,
de ser este el caso, se debe extender al contrato legal que se haya
obtenido mediante el acuerdo corrupto. Supongamos, por ejemplo,
que se ha conseguido un contrato de construcción a través de un
soborno. Es claro que el acuerdo corrupto de soborno es nulo, pero,
¿qué pasa con el contrato de construcción? A menudo las leyes que
regulan la contratación y las compras públicas exigen que ese contrato
de construcción también se declare nulo y sin efecto. El problema
de esta reglamentación es que una empresa que se dé cuenta (p. ej.,
11
El Banco Mundial, por ejemplo, tiene una lista negra de acceso público en la
siguiente dirección [http://go.worldbank.org/G9UW6Y0DC0].
mediante un sistema interno de denuncias) de que obtuvo uno de sus

contratos en forma corrupta, tendría poco interés en cooperar con
la fiscalía, ya que correría el riesgo de perder el contrato. Esto lleva
a que, dentro de este tipo de empresas, los posibles denunciantes no
hagan jamás una denuncia y prefieran guardar silencio.
Y existe un efecto aún más inicuo. Un gobierno que no esté seguro
del beneficio que reporte un contrato con una empresa privada, por
ejemplo, un contrato de concesión de un acueducto o de recolección
de basuras, puede delegar las negociaciones, en forma estratégica, a
los funcionarios más versados en asuntos de corrupción. En el caso
–calculado estratégicamente– de que haya una gestión corrupta, el
gobierno dispone de un arma poderosa para anular el contrato, si
quiere deshacerse de la empresa. También puede usar la amenaza de
anulación para renegociar el contrato ex post, por ejemplo, en con-
diciones más ventajosas (tarifas más bajas, etc.). Pero un gobierno
que actúe de esa manera pone en juego la confianza de las empresas
multinacionales y es posible que tenga más dificultades para atraer
inversiones en el futuro. No obstante, parece que las empresas tienen
poca memoria, o que las oportunidades para que los gobiernos co-
rruptos y oportunistas obtengan beneficios son de tal naturaleza que
este riesgo hace parte del cálculo.
Cláusulas de penalización monetaria
Para sancionar a una organización corrupta (bien sea un gobierno o

una empresa), se pueden incluir en los contratos cláusulas que fijen
una sanción monetaria en caso de que se detecte corrupción. Estas
cláusulas tienen varias ventajas frente a las otras medidas. Primera, tal
sanción monetaria es, de hecho, una simple redistribución de un actor
a otro, y no implica costos para la sociedad. El uso de la exclusión
restringiría la competencia en el mercado. Y la anulación del contrato
muy posiblemente vendría acompañada de procesos prolongados y
largas negociaciones. Segunda, las sanciones monetarias estipuladas en
los contratos están bajo la responsabilidad de los tribunales civiles (o
de arbitraje), donde la carga probatoria no es tan estricta como en los
tribunales penales. Así, el riesgo de un error judicial se distribuye de
manera más justa entre las partes. Por último, una sanción monetaria
puede ser revocada, sin que ocasione costos muy altos para la empresa.
La anulación y la exclusión, en cambio, generan costos sociales que
no se pueden recuperar en caso de que la sentencia de un tribunal sea
revocada más tarde. En consecuencia, es posible imponer sanciones
contractuales con relativa rapidez y menores costos, y por ello esta es

una opción atractiva para enfrentar la corrupción en la contratación
pública y privada.
Resta preguntar cuál debe ser el monto de la sanción, cómo cal-
cularlo y a quién pagarlo. A menudo, se fija con base en el valor del
contrato. Aunque éste no necesariamente refleja el posible valor del
beneficio, y ese valor potencial cumple un papel decisivo en el acto
de la corrupción. La base de la sanción debería, por tanto, más bien
reflejar el valor del acuerdo corrupto. Ahora, ¿quién recibe el dinero
de la sanción? A menudo, el departamento de contratación y compras
públicas. Pero esto implica un incentivo adverso pues el departamento
se beneficia de sus propios dictámenes. Sería mejor destinar el dinero
de la sanción a usos benéficos, a indemnizar a los competidores o a
un fondo para pagar a los denunciantes.
Además, las cláusulas pueden estipular de manera transparente
que si la empresa se denuncia a sí misma la sanción reducirá por
completo o en parte. Esto sería claramente favorable para una actitud
más inclinada a las denuncias y para un compromiso real de las em-
presas con los códigos de conducta. No obstante, Lambsdorff (2008)
señala que, pese a estas ventajas, muy poco se usan las cláusulas de
penalización en los contratos. Un ejemplo prometedor, que requiere
mayor investigación, son los Pactos de Integridad de Transparencia
Internacional (ver Boehm y Olaya, 2006).
Denuncias
Implementar un sistema de denuncias es un paso importante en la

vía del “pie invisible”. Se observan tres tipos de denunciantes: testigos
casuales de actos de corrupción, víctimas de corrupción y socios de
un acuerdo corrupto.
En el caso de estos últimos se aplican las consideraciones que
hicimos sobre el tema de la indulgencia. Según Lambsdorff y Nell
(2005, 3), un esquema de sanciones asimétricas puede proporcionar
los incentivos adecuados para fomentar las denuncias. Puesto que en
un acuerdo corrupto existen el lado de la oferta, el lado de la demanda
y una sucesión temporal (primero se ofrece un soborno, de la índole
que sea, y luego se entrega el quid pro quo), se deben aplicar sanciones
leves al funcionario que acepta sobornos pero no cumple su promesa
corrupta, y sanciones severas si la cumple. A los funcionarios sólo
se les deben imponer sanciones leves si presentan la denuncia antes
de entregar el quid pro quo corrupto. En cambio, a las empresas se
las debe sancionar severamente por ofrecer sobornos, y no tanto por

aceptar un quid pro quo corrupto. Como mencionamos más atrás, la
indulgencia para con una empresa debe estar precedida siempre por
el éxito de una gestión corrupta ante un funcionario público.
Desde el punto de vista de las víctimas de la corrupción, cabe re-
saltar dos aspectos importantes. En primer lugar, la importancia del
sistema judicial. Si la denuncia de la víctima no conduce a una sanción
verdadera de los actores corruptos –bien sea por falta de recursos o
por corrupción entre sus propias filas– es muy probable que este sis-
tema no reduzca la corrupción. Es más, la impunidad tendrá como
consecuencia la pérdida general de confianza en el gobierno, lo cual
puede devenir en cinismo y socavar aún más las estructuras políticas
del país. En segundo lugar, Soreide (2008) observa que, de hecho y en
comparación con la corrupción estimada en la contratación pública,
muy pocas empresas deciden denunciar que perdieron un contrato a
causa de la corrupción. ¿Por qué? Sus análisis y entrevistas muestran
que esto no se debe a falta de evidencias, sino a factores basados en
un comportamiento estratégico. Primero, porque denunciar actos
de corrupción puede poner en riesgo acuerdos de colusión entre las
empresas; estos carteles pueden ser mucho más rentables, a largo
plazo, que la pérdida de un contrato. Segundo, cuanto más eficiente
es la empresa corrupta tanto menor es el incentivo para hacer la de-
nuncia. Tercero, una empresa no tiene ningún incentivo para hacer
una denuncia si existen conexiones entre políticos y empresas en el
mercado en cuestión, ya que la denuncia podría implicar su “exclusión”
informal de contratos futuros. Finalmente, resalta la importancia de
un sistema judicial eficiente e independiente.
Cabe señalar, en general, que una denuncia está cargada de conno-
taciones negativas en su dimensión social, pues se trata de un indivi-
duo perteneciente a un grupo, que decide “traicionarlo”. La “traición”
viene acompañada de ciertos dilemas morales (ver, p. ej., Lindblom,
2007, o Sieber, 1998). En muchos casos, la vida del denunciante no se
torna nada fácil: pierde el empleo, las amistades y el contacto con sus
redes sociales; muchas veces no encuentra un nuevo empleo, y si no
lo ha perdido puede sufrir aislamiento dentro de la empresa; además,
generalmente no recibe compensación por su coraje (Martin, 2003,
119-120). En Alemania, los denunciantes pueden ser destituidos y
aun procesados por revelar secretos empresariales.
Para fomentar las denuncias de corrupción es necesario entonces
promover una cultura favorable, establecer procesos adecuados y dis-
poner de personas de confianza a las que puedan contactar quienes
quieran denunciar actos de corrupción. Esto requiere algo más que

un número de teléfono. Se han desarrollado sistemas de denuncias a
través de Internet que se pueden utilizar 24 horas al día y siete días
a la semana, lo que es conveniente para tipos específicos de denun-
ciantes. Por ejemplo, para una persona involucrada, víctima o testigo
de un acto de corrupción que quiera denunciarlo luego de una con-
versación con un amigo o un familiar; si la conversación ocurre el fin
de semana, fuera del horario de la oficina que recibe las denuncias,
es posible que el lunes haya cambiado de opinión y prefiera guardar
silencio. El sistema en línea también ofrece la posibilidad de acceder
a un buzón de mensajes por Internet, donde el denunciante puede
seguir su propio caso e intercambiar preguntas y respuestas con la
persona que lo gestiona, sin salir del anonimato. Un sistema anónimo
de denuncias es, en efecto, una protección para el denunciante. No
obstante, en muchos casos, sobre todo en zonas rurales o en casos de
corrupción de alto nivel, es muy probable que, luego de la denuncia,
se sepa de quién proviene la información. Por ello es importante
proporcionar asistencia y protección a los denunciantes; sobre todo
cuando la delincuencia organizada está involucrada en el caso de
corrupción.
Un paso importante para fomentar un ambiente propicio para las
denuncias y, en general, para un manejo abierto del tema de la co-
rrupción, es el debate público de los dilemas morales, de los códigos
de conducta y de los riesgos que genera la corrupción dentro de una
organización, pública o privada. Un código o reglamento elaborado
por expertos externos e impuesto desde arriba muy probablemente
tendrá poco respaldo dentro de la organización. Muy seguramente será
percibido como irrealista y anacrónico. Como ya comentamos, una
política de cero tolerancia, aparte de ser heroica, muy probablemente
impedirá el debate abierto, y puede llevar, en cambio, a alimentar la
institución de los tres monos sabios, donde todo el mundo se tapa
los oídos, los ojos y la boca.
Una manera de fomentar la cultura anticorrupción dentro de
una organización es formar y sensibilizar a los empleados (ver, p.
ej., Boehm y Nell, 2007). El debate sobre las “zonas intermedias”,
la lógica intrínseca y la problemática general de la corrupción puede
servir de guía en situaciones que aún no están claramente reglamen-
tadas. Además, se puede establecer un espacio en el que confluyan los
cuestionamientos pertinentes. Sin estas medidas de fomento de una
cultura abierta y crítica, que incluyan a todos los actores posibles en
la lucha contra la corrupción, será difícil establecer un sistema interno

que enfrente verdaderamente la corrupción.
CONCLUSIÓN
El análisis neoinstitucional tiene varias ventajas en el análisis de la

corrupción y en la formulación de estrategias eficaces. Este escrito
da una visión general de la investigación actual sobre los acuerdos
corruptos y los mecanismos que los rigen. De ella se pueden sacar
conclusiones valiosas para dificultar ex ante posibles acuerdos corrup-
tos, y desestabilizar ex post los vigentes, e incentivar su denuncia.
Para que una reforma anticorrupción sea efectiva debe tomar
en cuenta varios aspectos. Ante todo, reconocer la heterogeneidad
del problema. La corrupción tiene muchas caras. ¿De qué tipo de
corrupción estamos hablando? Analizar el problema y entender las
diferencias es el primer paso hacia un enfoque realista de lo que ha
de resultar de las medidas contra la corrupción. En segundo lugar, la
realidad institucional del país, de la región o de la ciudad. Una estra-
tegia de lucha contra la corrupción requiere un enfoque más holístico
y de mayor alcance, sobre todo en entornos dotados de instituciones
estatales y judiciales débiles, etc. Tercero, saber cuáles son los acto-
res y cuáles son sus intereses. Esto puede evitar conflictos entre los
objetivos que pretenden lograr las medidas anticorrupción, y efectos
colaterales indeseados, que pueden empeorar la situación, a pesar de
ser diseñadas con buenas intenciones. Cuarto, combinar estrategias
de arriba hacia abajo, es decir, medidas tradicionales como control,
sanciones, y reformas estructurales, y estrategias que buscan promover
la cultura de la integridad desde abajo.
Por último, cabe señalar que existen aspectos internacionales de
la corrupción, como la recuperación de activos, el lavado de dinero
en bancos off-shore, la extradición de sospechosos o la cooperación a
nivel judicial y fiscal, que requieren una coordinación también interna-
cional. La Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción
(CNUCC) ofrece tal herramienta; su ratificación, sin embargo, puede
parecer meramente simbólica o una “muestra de que se hace algo”
contra la corrupción. Mientras no exista un mecanismo de revisión
y de sanción a este nivel, la CNUCC corre el riesgo de seguir siendo
una especie de tigre sin dientes.
La lucha contra la corrupción no es un objetivo en sí misma.
La corrupción es un obstáculo para el uso eficiente y eficaz de los
recursos, y un riesgo para el desarrollo económico y las estructuras
democráticas. Los más afectados, en forma directa o indirecta, son los

pobres y los más vulnerables. Existen suficientes razones morales para
luchar contra la corrupción, pero la ética por sí sola no proporciona
una guía suficiente a los involucrados. Los incentivos deben elevar
los riesgos del comportamiento corrupto y resaltar los beneficios de
un comportamiento íntegro.
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CORRUPCIÓN Y ANTICORRUPCIÓN:

LA CORRUPCIÓN, UN FENÓMENO COMPLEJO

H ablar de corrupción puede ser contraproducente cuando se di-

También es necesario diferenciar entre el nivel de un acto corrup-

examinan los costos de transacción ni las instituciones involucradas

CARACTERÍSTICAS DE LOS ACUERDOS CORRUPTOS

Los acuerdos corruptos de tipo “provincial” tienen características muy

ser relacionales, incompletos y muchas veces implícitos4. En este tipo

acuerdos corruptos deben buscar otros mecanismos para garantizar su

Si observamos un contrato corrupto típico en una línea de tiempo

Iniciación Ejecución Post-contractual Tiempo

Ahora bien estas características de los acuerdos corruptos tienen

La iniciación del acuerdo

Para quien pretende iniciar un acuerdo corrupto, el primer paso es

más o menos camufladas, o fomentar rumores sobre su inclinación

Una vez se encuentra a la persona adecuada para hacer el pacto, los

La ejecución del acuerdo

Después de negociar el contrato corrupto, uno de los socios debe dar

Rehenes. Es una institución con una larga historia. Antiguamente

Violencia o amenaza de violencia. En algunos casos, los intermedia-

gestión superior. El incumplimiento de la promesa se hace improbable

de amistad y de confianza recíprocas. Si bien esto puede reducir los

5: mayor capacidad, 1: menor capacidad.

Un contrato corrupto no termina con el intercambio del quid pro quo

que siguió extorsionándolo para obtener más beneficios. A este hecho

PRIMERAS LECCIONES PARA LUCHAR CONTRA LA

El mensaje central de la investigación sobre el funcionamiento de

Las fuentes principales de la corrupción son el poder de decisión y

a posibles controles internos y externos), y los costos de transacción

dores de “Global Integrity” muestran en forma contundente la brecha

Lecciones del análisis neoinstitucional

Es famosa la “mano invisible” de Adam Smith, que –en ciertas con-

humano desarrollado en una posición y, además, quizás proporcione

A menudo, la lucha contra la corrupción va acompañada de la exi-

Otro aspecto relacionado con este tema es la “responsabilidad

Exclusión y listas negras

Existe amplio consenso acerca de la necesidad de sancionar a las or-

Una opción es elaborar listas negras, es decir, excluir a las empre-

Como vimos, los contratos corruptos no son justiciables y, por ende,

mediante un sistema interno de denuncias) de que obtuvo uno de sus

Cláusulas de penalización monetaria

Para sancionar a una organización corrupta (bien sea un gobierno o

contractuales con relativa rapidez y menores costos, y por ello esta es

Implementar un sistema de denuncias es un paso importante en la

las debe sancionar severamente por ofrecer sobornos, y no tanto por

quieran denunciar actos de corrupción. Esto requiere algo más que

la lucha contra la corrupción, será difícil establecer un sistema interno

El análisis neoinstitucional tiene varias ventajas en el análisis de la

democráticas. Los más afectados, en forma directa o indirecta, son los

1. Andvig, J. C. y O. H. Fjeldstad. “Research on Corruption. A Policy

16. Furubotn, E. G. y R. Richter. Institutions & Economic Theory. The

34. Rose-Ackerman, S. Corruption and Government. Causes, Consequences,

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