LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN.

Aun cuando pudiera pensarse que la planificación es fundamentalmente una elección o un intento de
pronosticar el futuro, comprende bastante más. De alguna manera, pretende ominar el futuro desconocido
y conocer por adelantado, qué se desea hacer, cómo puede alcanzarse el propósito establecido, cuándo
van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quién va a desempeñarlas, qué recursos se utilizaran
para su logro y cómo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la
realización de acción que se planifica, que utiliza la previsión para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define
como “el proceso que determina los grandes objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de recursos para conseguir tales
objetivos.”

La planificación se puede considerar como el instrumento fundamental de la dirección empresarial, al

abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofía, el propósito, la línea de actuación y los objetivos
a conseguir; las políticas de investigación y desarrollo, de tecnología o de producción; los productos a
elaborar o los mercados en los que se estará presente; la forma de competir o los canales de distribución;
los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa.

Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificación, indicando las siguientes
características:

 El fin de la planificación es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecución.

 Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones administrativas: diseño
organizativo, dirección y control.
 Constituye una función propia de todo administrador, aunque su carácter y amplitud varíen según
la delegación recibida.
 Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la realización de los
planes.

La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación dentro de la empresa, permite
fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, además de
ser una fuente de capacitación para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de
componentes:

1. Especificación del tiempo a que se refiere.

2. Concreción de la unidad organizativa para la que se formula.
3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno,
racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecución, y aspectos
cuantitativos y cualitativos.
Por otra parte, el proceso de concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas
barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles directivos,
evitándose que se efectúe de manera aislada o sólo por un equipo asesor. Pueden ser también
contraproducentes, la abundancia de datos y de análisis estadísticos, una excesiva abstracción o un exceso
de énfasis en las técnicas de planificación o la falta de especialistas en planificación. Por tanto, es
importante que arranque desde la alta dirección (el compromiso de apoyo, la vinculación efectiva y la
responsabilidad), con una intervención de los staffs especializados y la participación de todos los restantes
directivos. Una participación que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos
más bajos.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN.

La planificación como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se
aceptan las siguientes fases del proceso.

1.- Identificación del problema.

El proceso de planificación se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo.

Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el
convencimiento de que la planificación mejorará su situación. En esta fase se apreciará el futuro político,
económico, tecnológico; se definirá la misión de la empresa; se anticipará el papel de la empresa en el
medio en que se mueve o se moverá; se llevarán a cabo los trabajos de previsión; y se derivarán de los
correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y
débiles. Es una etapa de recogida de información, con determinación de los problemas y sus causas
(problema de rotación de personal, problema de excesivo coste de producción).

2.- Especificación de objetivos.

Fijará una primera aproximación sobre la situación futura deseada, estableciendo los objetivos que
permitan alcanzarla. Tales objetivos deberán presentar una desagregación jerarquizada y que expresen
sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la
planificación.

Los objetivos deberán establecerse de forma que sean comprensibles, que estén acordes con los recursos
existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el análisis externo-interno de la
empresa.

3.- Determinación de premisas.

Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronósticos del futuro, fijar
las políticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relación a los pronósticos, la aproximación y
determinación a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar
un análisis exhaustivo, sino de aquellas variables más significativas para el problema abordado. Respecto
de las políticas y planes, habrá que identificar parámetros y condiciones límite o las restricciones
determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas,
tamaño del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y
consumidores o las evoluciones tecnológicas).

4.- Formulación de planes viables (cursos de acción alternativos).

En esta fase, la más creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de
eficiencia y efectividad llevarán a que el número de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeño
ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la
toma de decisiones.

5.- Evaluación de alternativas.

Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.

Expresables en términos cuantitativos, considerarán los inconvenientes y las ventajas incorporadas,

costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realización, sinergias, etc., de
manera que sea posible llegar a un determinado orden jerárquico que posibilite la elección de una de ellas.

6.- Elección de la mejor.

Es la fase en que se toma la decisión sobre el curso de acción a ejecutar.

Precisamente en ella pueden entrar en acción consideraciones de tipo político, poder, contrarias a la
rigurosidad del análisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarquía establecida.

7.- Especificación y asignación definitiva de objetivos y Formulación de planes derivados o

complementarios.

Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan
básico.

8.- Presupuestación.

Constituye la fase final, convirtiéndose todos los planes en números. Serán la expresión numérica de los
resultados esperados.

2.2.1. Análisis del entorno

Podríamos destacar dos categorías o clases de entorno:

1.- Entorno genérico.

2.- Entorno específico.
1.- El entorno genérico.

Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores económicos, político-legales,
socioeconómicos y tecnológicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver.

La definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno,
hablamos de:

1.-Factores económicos.

Entre ellos podemos citar las variables macroeconómicas de un país, como son: los tipos de interés, el tipo
de cambio, la inflación etc.

El hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las
expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.

Otras variables de interés son en general: las redes de comunicación y transporte de que dispone un país,
etc.

2.- Factores político-legales.

Los estados están lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante políticas
monetarias y fiscales, regulan los diferentes mercados, como el laboral (salarios mínimos), ley de huelga,
regulación del despido y las contrataciones, etc. Además el estado crea y mantiene las denominadas
empresas públicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia.

3.- Factores socio-culturales.

Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribución de la renta, los estilos
y nuevos hábitos de vida, basta pensar en la aparición de los movimientos neonazis y los brotes xenófobos
acaecidos en los países más desarrollados de la U.E. e incluso, porque no, la religión.

4.- Factores tecnológicos.

La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologías pueden

clasificarse en:

a) Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

b) Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente
diferenciados o a menor coste que la competencia.
c) Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto
potencial para ser las tecnologías claves del futuro.

2.- Entorno específico.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto
de empresas con características similares. Fue Porter (1982) quién a partir de los estudios de Economía
Industrial creó un modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno específico de un
sector o lo que es lo mismo las variables que son más relevantes para determinar el atractivo de un sector.
Estas variables son:

1- Los competidores en el sector.

2- La amenaza de los nuevos competidores.
3- La amenaza de los productos sustitutos.
4- El poder de negociación de los clientes.
5- El poder de negociación de los proveedores.

1.- Los competidores en el sector

En relación a estos competidores que ya están en el sector en el que operamos, habrá que tener muy en
cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que
realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado.

2.- La amenaza de nuevos competidores

La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores:

a) La altura de las barreras de entrada.

b) El vigor de las reacciones que espera encontrar.

Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que intentan hacerse
hueco en el sector, son las siguientes:

 Las economías de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo
de incurrir en desventajas a nivel de costes
 La existencia de productos patentados.
 Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para financiar
instalaciones de producción sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la
publicidad etc.
 El coste de transferencia, o coste psicológico que el comprador soporta al cambiar de producto.
Acceso a los canales de distribución; a veces el nuevo competidor está obligado a crear un nuevo canal.

El efecto experiencia y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido.

Por otra parte la fuerza disuasiva de la réplica dependerá principalmente de los factores siguientes:

 Un pasado y una reputación de agresividad respecto a los nuevos competidores.

 La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez.
 Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.

3.- La amenaza de productos sustitutivos.

Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Serán los productos sustitutivos que
evolucionan hacia una mejora de la relación calidad/precio con respecto a nuestro producto los que
precisarán de una mayor atención.

4.- El poder de negociación de los clientes.

La importancia que este poder de negociación puede llegar a tener depende de un cierto número de
condiciones, como son:

a) Que el grupo de clientes esté concentrado o compre cantidades importantes en relación a la cifra de
negocios de la empresa.
b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo
que le conducirá a negociar duramente.
c) Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros
proveedores.
d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.
e) Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son
competidores potenciales peligrosos.
5.- El poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar
los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un
cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son las siguientes:

a) El grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de clientes al cual vende.
b) El proveedor no está enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que él
proporciona.
c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor.
d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia
que convierten al cliente en cautivo.
e) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración.

Establecimiento de la misión y los objetivos

No faltan definiciones genéricas de los objetivos de una empresa u organización en general. Se puede
definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales
se dirige el comportamiento de una organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de
eficiencia del proceso de conversión de recursos" (Ansoff, 1976).

La especificación de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos ayudarían a dar una
definición suficientemente general. Estas son:
  La de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
 La de propiciar una base de evaluación y control de los resultados obtenidos.
 Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptación de sus
metas, en busca de la implicación de estos en la empresa.
 La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las
intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.

La importancia de estas dos últimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez más utilizado
"proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visión que tiene la empresa de su
futuro y las grandes prioridades económico-sociales (Boyer Equilbey, 1986) con el objeto de, por una
parte, llamar a la participación a los miembros de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la
empresa y de identificación de estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos;
y por otra parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misión y su
compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:

- Claridad y especificidad.
- Realismo, ya que la fijación de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos objetivos
excesivamente fáciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

Tras esta definición genérica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una relación jerárquica
entre ellos:

La "Misión" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la misión de la empresa.
La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus
aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misión viene determinada,
por una parte, por la filosofía, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son
productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razón de ser"; y de los
artífices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la ética ante los clientes, los
competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva
sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su
entorno.

“Creemos que la responsabilidad primera es hacia los médicos, enfermeras, pacientes, madres y todos los
que utilizan nuestros productos”. (DEL CREDO DE JOHNSON&JOHNSON).

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel
global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también en función de la situación actual
del entorno y sobre todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para
la empresa, y de la propia situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad
actual y potencial, en relación con su entorno.

Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos
los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos
generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realización.

Así, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente, dando lugar a una
estructura arborescente que coincidirá con la estructura organizativa existente. La cuestión que se plantear
la existencia de situaciones en las que dos o más objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser
simultáneamente optimizados. Si la empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este
podría ser optimizado. En cambio, cuando son dos o más los objetivos propuestos, varias son las
situaciones que se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos
se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultáneamente, el otro (B)
también se optimiza. En este caso se dice que los objetivos son complementarios, compatibles, y no entran
en conflicto. En cambio, en el caso 2, cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realización
del objetivo A, tiene que ser a costa de ir disminuyendo simultáneamente el del B. Este supuesto implica
que ambos objetivos entran en conflicto y que su optimización simultanea es imposible. Por último, el caso
3 recoge aquella situación según la cual los dos objetivos se comportan como complementarios hasta un
determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2.

La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genéricas

El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:

1. La estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.

2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de
una misión (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo.
3. La estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, objetivos a corto plazo o metas, acciones
y la adecuación de medios para cumplir con dicha misión y objetivos generales.
4. La estrategia, por último, es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o
combinación de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos
positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organización.

En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratégico:

Análisis Amenazas Situaciones Inciertas Situaciones negativas

del Oportunidades Situaciones Positivas Situaciones Inciertas

Entorno Fuerzas Debilidades

Análisis de la Organización
La situación de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, según Porter, por
cinco fuerzas competitivas básicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre
los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociación de
los compradores y el poder de negociación de los proveedores.

Para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por encima de los
competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa dispone, según Porter, de tres
estrategias genéricas:

1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos y

eficaces sistemas de control de costes, la supresión de todos aquellos capítulos de gasto cuyo
efecto sobre el incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea dudoso y la
construcción de costosas instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de producción a
bajo coste.
2.- Diferenciación. La diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa puede ser fruto
de una diferenciación en el diseño, en la imagen de la marca, en la tecnología, en el servicio al
cliente, en los canales de distribución que la empresa utiliza, etc.; la estrategia de diferenciación
tampoco le permite a la empresa ignorar sus costes; la diferenciación le proporciona a la empresa
un aislamiento contra la rivalidad competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca,
si bien la diferenciación impide a veces obtener una mayor cota de participación en el mercado.
3.- Oferta dirigida o de alta segmentación. Consiste en dirigir la producción hacia un grupo
concreto de compradores, a un segmento de la línea de producción o a un determinado marco
geográfico.
Las políticas son líneas que orientan al pensamiento y a la acción. Crean límites para que exista cierta
consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Una
política a largo plazo que limita las decisiones de marketing y producción puede ser, por ejemplo, la de
“productos de gran calidad y elevado precio”.

Las tácticas son más limitativas que las políticas: constituyen guías específicas de actuación. Señalan los
pasos que han de darse en actividades tales como la contratación del personal, la adquisición de
maquinaria, la devolución de mercancías, etc.

2.2.4. La responsabilidad social de la empresa.

Los cambios del entorno en estas últimas décadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una
teoría social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios
que la misma lleva a cabo.

El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido
como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose
asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones
en el sistema económico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a
los costes del mercado que sustituyen.

2. En un mejor conocimiento de cómo la empresa afecta a la creación de economías externas (ventajas

que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomias
externas o costes sociales (traslación de los costes empresariales a la colectividad).

3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y
en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y de empleo en el sistema social.

Las empresas en su preocupación por buscar una adecuada y positiva relación con su entorno, se debaten
entre aceptar más o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una
transacción entre una determinada aceptación de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar
su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones:

1. Desarrollar la función de mecenazgo.

2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente.

3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones
efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.

4. Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación
mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente.

PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique, Técnica de evaluación y revisión de
programas) es un instrumento utilizado para la planificación, ejecución y control de proyectos. A lo largo de
un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente diferenciadas, y
frecuentemente existen relaciones de prelación entre ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido
concluidas como condición preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta técnica se emplea para
proporcionar información sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el
proyecto en el período de tiempo más corto o minimizando los costes de ejecución.

La técnica PERT surgió como consecuencia del esfuerzo tecnológico realizado durante la guerra fría con
el objetivo de terminar lo antes posible la construcción de los primeros submarinos nucleares (serie Polaris).
El empleo de este método, creado en colaboración entre la marina norteamericana, la empresa aeronáutica
Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permitió reducir en dos años el período estimado
de terminación de los submarinos.

Para aplicar la técnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales:

1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar.

2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.
3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, señalar cuales de ellas deben de
preceder a las otras.

Los grafos PERT están formados por dos elementos. Los nodos o vértices representan los distintos
estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las diversas actividades.
Los vértices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades
que integran el proyecto. Los dos vértices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes
y después de la realización de la actividad correspondiente.

El primer vértice (más a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De él partirán una serie de
aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El último
vértice (más a la derecha), simboliza la culminación del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que
representan actividades que no preceden a ninguna otra.

Cada arista ha de tener un vértice de origen y otro de destino. El de origen representa la situación en la
que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la finalización
de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia.

Para representar un grafo PERT suele ser útil partir del diseño de los grafos parciales, que se deducen de
la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos básicos de prelaciones:

· Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya
llevado a cabo previamente una única actividad.
· Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que
previamente se hayan completado dos o más.
· Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan
comenzar a ejecutarse varias otras.
· Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto de
actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas.

Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para formar el grafo
PERT. Además, deberán de numerarse los vértices. Para este propósito, deben de respetarse los
siguientes principios:

· Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números naturales, de manera
que no se les asigna número hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que
van a parar a ellos.
· Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de más de un vértice inicial
o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de terminación del proyecto.
· Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen
y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se
respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.

En la mayoría de los proyectos, se dan relaciones de prelación tan complicadas que es imposible
representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer.

En los casos en los que se presentan simultáneamente prelaciones lineales y de convergencia o

divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto
de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias actividades), se recurre al empleo de actividades
ficticias, que no son otro cosa que enlaces lógicos que nos permiten representar formalmente las relaciones
de prelación existentes en un proyecto. Un grafo PERT estará tanto mejor diseñado cuantas menos
actividades ficticias contenga.

Para cada una de las actividades existe una estimación respecto a su duración. Las duraciones se
representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo early de un vértice al número
mínimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vértice. Se determina como
el mayor valor de los resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten
aristas hacia ese vértice y de la duración de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de
actividades sucesivas.

El tiempo early no es más que la duración del camino más largo que une el nodo inicial con aquel que
estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a derecha, según el orden directo
de los números que hemos asignado a los nodos.

El tiempo last de un vértice se define como el momento más tardío en el que es admisible alcanzar la
situación que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos last se calculan
en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del último vértice
ha de ser igual al early. El tiempo last en de cada vértice se calcula como la diferencia entre el tiempo last
del último nodo y la duración del camino más largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al
que estamos considerando.

Si un vértice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el momento
más temprano en que es posible alcanzar esa situación, y el más tardío en que puede lograrse sin que el
proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilación de un nodo como la diferencia entre su tiempo last
y early. A la sucesión de actividades desde el nodo inicial hasta el final de mayor duración se le denomina
camino crítico y, consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades críticas.

En buena lógica para la identificación del camino crítico bastaría con buscar aquella sucesión de
actividades de mayor duración de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantías
de hallar la solución correcta. Para simplificar el proceso de identificación de actividades críticas
calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos a continuación. Una vez
calculadas las holguras, serán actividades críticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple
vista, podemos designar como actividades candidatas a formar parte del camino crítico todas aquellas que
estén comprendidas entre nodos con oscilación cero.

Las actividades que no son críticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser realizadas. La
magnitud de la holgura dependerá de cuando se alcance el vértice de origen y de destino de la actividad.
Se distinguen tres tipos de holguras:

Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vértice de origen lo más rápidamente
posible y el de destino lo más tarde que es admisible. Si llamamos i al vértice de origen, j al de destino, E
al tiempo early de un vértice y L al tiempo last, y dij a la duración de la actividad que los vincula, entonces,
la holgura total HT se define como:

HT = Li - Ei - dij

Holgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vértice de origen se llega lo más
rápido posible, y que el de destino se alcanza también en el menor plazo.

HL = Ej - Ei - dij

HL = HT -Oj

Holgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vértice de origen se llega lo más
tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.

HI = Ej- Li - dij

HI = H L - O i

La holgura libre puede calcularse restando la oscilación del nudo de destino a la holgura total, y la
independiente restando a la holgura libre la oscilación del nodo de origen.

Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre,
y ésta, a su vez, mayor o igual que la independiente.

HT ≥ HL ≥ HI

Consecuentemente, el valor de las holguras en las actividades críticas será de 0 para todas ellas, poniendo
de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecución.

La solución que proporciona a un problema de programación de proyectos la técnica

PERT no es única. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vértices pueden tener diversos
nombres, respetando siempre el principio de designación sucesiva.
LA FUNCIÓN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL.

El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentación de las
acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase íntimamente interrelacionada con la de
planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación y puede servir de
estímulo a los distintos componentes de la organización si lo toman no como una fiscalización, sino como
un incentivo.

Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa,
para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados
para su consecución. Como sistema, observa y comprueba, en primer término, cómo responde el proceso
de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestión adoptados; después, revela los resultados de
la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo
planificado y de los principios vigentes de organización y regulación. Al explicitar las desviaciones y sus
causas, determina las maneras para corregir la organización vigente, con el fin de superar las desviaciones
y suprimir los obstáculos que entorpezcan el funcionamiento óptimo de la misma.

Como señalaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de señalar
las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repetición. Se aplica a todo, a las cosas,
a las personas y a los actos. En este contexto, señalar que el output final del proceso de control la
información, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los
directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores.

El control, inseparable de la planificación, requisito previo, precisa también de una estructura organizativa
para determinar en qué parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en
relación con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la acción directiva incorporando
las fases siguientes:

1.- Establecimiento de estándares, señalando criterios y normas de evaluación. Los mejores serán aquellos
que fijen metas evaluables en términos cuantitativos o cualitativos, especificados en términos reales
(unidades de producto, horas-hombre, horas-máquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos,
salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en términos absolutos o en
porcentajes). Unos estándares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos físicos y
financieros, cuota de mercado, innovación, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollos directivos
y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estándares,
puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa;
predeterminados en el proceso de planificación; técnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las
máquinas; de la línea de producción, establecidos en función del análisis de tiempos y movimientos;
subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada.
2.- Medida y comparación de resultados con estándares, es decir, entre lo que es y lo que debería ser.
Debe realizarse con cierta periodicidad, no sólo al término del período de la planificación, para detectar y
corregir cualquier posible desviación. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los
directivos se sustentan en el principio de dirección por excepción, y se facilitan sólo cuando los resultados
difieren significativamente del plan o de los estándares.

3.- Corrección de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es
posible, también, obtener superávit sobre los hechos planificados. De ahí que pueda hablarse de acciones
contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para
alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del ámbito directivo, a modo de
ejemplo, podrían introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o
modificaciones de metas, hasta la utilización de una asesoría adicional o el desarrollo de una mejor
dirección o liderazgo.

En general, la implantación de un sistema de control suele ir acompañado de cierto rechazo por parte de
las personas que integran la empresa. Controlar el desempeño o la obligación de rendir cuentas ante otras
personas motiva algún tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de información,
generada muchas veces de manera automática, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse,
por carecer el destinatario de tiempo para su análisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo,
cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a
quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse.

Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como:

a) Asignación de una excesiva importancia a factores fácilmente medibles, frente a una escasa atención a
los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfacción o vinculación
a la empresa.

b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill
del cliente.

c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos.

Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mención
de las siguientes:

 Según los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automático y control
humano.
 Según el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de funciones.
 En relación al contenido del control identificamos el control de actividades y el control de resultados.
 Según el momento de actuación, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control de
nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadístico de un ejercicio) y control
permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del
 volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsión, el segundo evalúa los
resultados e informa cuándo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las
actividades que se están desarrollando con los estándares establecidos.

Para finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes
requisitos para ser efectivo:

1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qué se pretende
con él. Para ello, el sistema de control debe diseñarse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos,
estrategias y planes de la organización. Un sistema de control que es difícil de comprender puede ocasionar
errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado.
2. Seguir el patrón de la organización. El diseño del sistema de control debe considerar la estructura
organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarquía, menor debe ser el grado de
complejidad del sistema.
3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones deberán ser detectadas lo más rápidamente posible y la
información deberá llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar
alcanzar los objetivos.
4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreñir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la
incorporación de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinámicos.
5. Ser económico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan.
6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.

EJERCICIOS PRÁCTICOS TEMA 2: GRAFO PERT

PROBLEMA 1

Supongamos que, para la elaboración de un cierto producto, la empresa ENSAMBLISA ha de realizar las
siguientes actividades:

A: Transportar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T.
B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar
los componentes U y V.
C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricación, los materiales necesarios para elaborar el
componente R.
D: Fabricar el componente R.
E: Fabricar el componente S.
F: Fabricar el componente T.
G: Fabricar el componente U.
H: Fabricar el componente V.
I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje.
J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje.
K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T).
L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje.
M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje.
N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje.
O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V).
P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV.

En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en
unidades de tiempo (u.t.):

Se pide:

a) Elaborar la tabla de
precedencias que contenga
la información necesaria para
elaborar el Grafo Pert.
b) Dibujar el Grafo Pert.
c) Obtener los tiempos last y early de cada nudo.
d) Obtener el camino crítico.
e) Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten más relevantes.

PROBLEMA 2

Para desarrollar cierto trabajo es preciso

efectuar las tareas recogidas en la tabla
siguiente, en la que se señalan cuáles son las
actividades que preceden a cada una de ellas
y las duraciones de cada actividad en
unidades de tiempo (u.t.):

Se pide:

a) Construir el Grafo Pert.

b) Calcular los tiempos early y last de los
distintos nudos, así como el camino crítico.
c) Calcular y comentar las holguras de las
actividades.
PROBLEMA 3

En la tabla siguiente se recogen las distintas tareas,

actividades precedentes y duraciones de un
determinado trabajo:

Se pide:

a) Determinar los tiempos early y last de los nudos.

b) Especificar cuál es el camino crítico y su duración.

c) Determinar las holguras de las actividades.

PROBLEMA 4

Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones, y relaciones de precedencia. Con esta
información se desea conocer:

a) Camino crítico.

b) Duración mínima del proyecto.

c) ¿Qué ocurre si la actividad H incrementa en 7

unidades de tiempo su duración?

PROBLEMA 5

Un proyecto consta de las siguientes actividades,

duraciones y relaciones de precedencia. Con esta
información se desea conocer:

1. Camino crítico.

2. Duración mínima del proyecto.

3. ¿Qué ocurre si la actividad W se incrementa en 6

unidades de tiempo?
PROBLEMA 6

Se pide:

a) Dibujar el grafo PERT

b) Determinar la duración del proyecto.

c) Calcular el camino crítico.

d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. ¿Qué ocurriría?