Geovana Vilca Zuñiga Introduccion

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

2018
AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCION Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO:
INTRODUCCION A LA INGENIERIA
INDUSTRIAL

TEMA:
ANALISIS DE CASOS

INTEGRANTES:
A) VILCA ZUÑIGA, GEOVANA

IX SEMESTRE-GRUPO A
AREQUIPA- 2018
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Este primer caso es el de una empresa de servicios financieros y
bancarios de carácter marcadamente regional. Esta compañía decidió
hace años abordar un plan integral de calidad con dos vertientes:

 Extender la mejora a todos los procesos de la empresa.


 Satisfacer a los clientes aprovechando los avances en
comunicaciones y adquiriendo las novedades que se suceden
ininterrumpidamente.

El modelo de gestión de calidad implantado por esta empresa responde


a tres capítulos determinantes:

 Orientación de funciones directivas.


 Proceso permanente de mejora.
 Conceptos y principios.

En el punto de intersección de estos tres conceptos se encuentra, según


la organización, la calidad. La calidad es uno de los objetivos principales
de la dirección, lo que se traduce en la satisfacción de las expectativas
y necesidades del cliente, ya sea interno o externo.

La calidad total sólo se alcanza si está presente en cada una de las tareas
del proceso, según los técnicos de la empresa. El principal parámetro
para cuantificarla es la percepción del cliente, así como la adecuación
entre lo que precisa y lo que recibe. Por eso, el servicio de Atención al
Cliente gestiona sugerencias, peticiones, quejas, etc., buscando la mayor
participación de clientes. La empresa trata de detectar las
oportunidades de mejora, mediante concurso de ideas, encuestas
externas, reclamaciones, … Todas estas medidas persiguen la
satisfacción de la demanda y por tanto el logro de la calidad.

La gestión de calidad se organizó a través de un Comité Superior de


Calidad que gestionó los procesos, orientó la estrategia y desarrolló la
cultura corporativa implicando a la Dirección General.

El proceso permanente de mejora que los técnicos de calidad sugirieron


que se llevase a cabo, constaba de las siguientes etapas:

 Identificar y superar las deficiencias de la organización.


 Evaluar y seleccionar estas deficiencias.
 Analizar y presentar propuestas de actuación que se consideren
oportunas.
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 Adoptar las medidas que se estimen pertinentes por parte del
Comité Superior de Calidad.
 Plasmar en la realidad el mandato decidido por el Comité Superior
de Calidad.
 Controlar para comprobar que las medidas adoptadas están de
acuerdo con las normas y objetivos adoptados.

Finalmente, las etapas que siguió la empresa fueron las siguientes:

 Formación para concienciar a toda la plantilla sobre las decisiones


adoptadas en materia de calidad.
 Implantación del modelo mediante la creación del Comité
Superior de Calidad y los equipos de proyecto que pusieron en
práctica medidas como la segmentación del mercado, la
atención al público en oficinas de primer nivel, etc.
 Fase de desarrollo, en esta fase tienen lugar las actividades
principales como son las reuniones de seguimiento, el concurso de
ideas, el servicio de atención al cliente, … Los canales de
participación de los clientes en el proceso son varios y entre ellos
hay que destacar las reuniones de grupos, los concursos de buenas
ideas y las encuestas. En estos distintos canales participa toda la
estructura organizativa de la entidad.
 Etapa de mejora con la ampliación de la comunicación interna.

En cuanto a la estructura que se creó para el desarrollo de todas estas


ideas fueron los llamados equipos de proyecto, formados por seis u ocho
personas de distintos departamentos implicados en el mismo. En los
equipos se elige un director y un secretario y normalmente se prefiere que
exista una relativa igualdad jerárquica entre sus participantes.

En esta empresa la innovación se tomó como un factor más de la


calidad. Una demanda dinámica exige una mejora permanente y una
constante innovación. Este punto de vista se justificó con el siguiente
razonamiento: la innovación tecnológica se desarrolla en los ámbitos de
la reducción de costes y aumento de la productividad, en el lanzamiento
de los productos y en la mejor atención al cliente. El fin último de toda
innovación es la atención al cliente. En concreto los proyectos de
innovación puestos en marcha se concretizaron en los campos de
“Crédito Scoring”, Servicio de Valores, Contabilidad Multidivisa y en
Mercado de Capitales. En este sentido, la empresa ha innovado y sigue
innovando en la información utilizada, las herramientas de análisis, la
formación, la gestión del negocio, los productos, la administración, etc.
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Con este proceso, la entidad no solo consiguió implantar un sistema de
calidad en todos sus procesos, sino que además obtuvo el
reconocimiento del sistema por parte de las autoridades nacionales
premiándole con variadas distinciones.

Otro ejemplo de Gestión de Calidad es el de una empresa del sector


químico y farmacéutico, implantada en España desde hace más de
ochenta años y perteneciente a un grupo empresarial de ámbito
internacional.

Esta empresa en el final de los años ochenta, decidió que, para progresar,
necesitaba ser más competitiva y usar su fuerza para mantener la
distancia respecto a los demás. La empresa debía suministrar productos
y servicios que respondan a las necesidades de los clientes.

Por ello, el Grupo inició en 1991 un programa estructurado de Gestión de


Calidad Total. Un proceso continuo, que implicó a cada empleado en
una mejora constante de la calidad del producto, de la venta y de los
servicios. En un entorno que cambia rápida y constantemente, la Gestión
de la Calidad Total era la clave para la adaptación y la mejora en
profundidad, según los técnicos de la empresa.

Los esfuerzos para conseguir la Calidad Total, han permitido obtener al


grupo empresarial certificaciones ISO9001 y 9002, diversas distinciones por
parte de las autoridades nacionales y regionales, y el status de proveedor
exclusivo de muchos de sus clientes.

Uno de sus principales objetivos en ese plan de Calidad Total era el


conocimiento de las necesidades de sus clientes. Este ha sido el objetivo
perseguido por numerosas iniciativas llevadas a cabo en cada uno de los
sectores donde la empresa desarrolla su actividad, como por ejemplo:

 Utilizar los resultados de las entrevistas de la satisfacción de los


clientes, para estudiar la mejora de las prestaciones y compararlas
con las de los competidores.
 Implicar a los clientes en grupos mixtos organizados para la mejora
de la calidad y para responder de la mejor manera posible a sus
necesidades.
 Establecer acuerdos de calidad concertada con algunos de ellos
para mejorar la mencionada colaboración.

Los logros alcanzados por la empresa con este plan de Calidad Total son,
entre otros, los siguientes:
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 Ha obtenido nueve certificados ISO, que cubren el 90% de sus
actividades.
 Todos los Centros establecen anualmente su plan de Mejora de la
Calidad.
 Todas las unidades de negocio llevan a cabo encuestas sobre la
satisfacción de sus clientes.
 Todas las entidades han establecido indicadores de prestaciones.
 Una de las empresas establecida en Cataluña ha obtenido el
Premio de Calidad de la Generalitat de Cataluña.

Finalmente, comentar, que esta empresa se ha propuesto el año 2011, en


materia de calidad, los siguientes objetivos:

 Continuar el despliegue de encuestas internas sobre la satisfacción


de los empleados.
 Analizar los principales procesos y prácticas de benchmarking.
 Autoevaluar las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo
EFQM.
 Continuar con la reducción de los costos de no-calidad.
 Lograr que al menos el 50% del personal esté implicado en
actuaciones relativas a la calidad.

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Preguntas en ambos casos:

1. ¿Qué principios de la calidad de Deming se cumplen? Argumente

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a


buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".*
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas,
pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias
hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la
calidad mediante el uso de la política de la calidad, objetivos de la calidad,
resultados de las auditorías, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas
y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.

2.-¿Qué relación podría usted describir entre la propuesta de Juran


y lo realizado por las empresas en análisis?

La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la


organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a largo plazo.
Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está actuando la
organización en relación con otras empresas.

3.- Relacione lo descrito con los principios del Sistema de Gestión


de Calidad según la ISO 9000:2005

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que
nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera
que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero
tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el procedimiento, el mecánico
que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2
cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del
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producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan
la calidad del producto;
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus
actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se
entrena se degenera el conocimiento.

4.- Sustente una comparación entre el modelo del SGC ISO


9001:2008 y el trabajo descrito en ambos casos.

 Orientación al cliente y búsqueda de su satisfacción como objetivos.

 Liderazgo.

 Participación de las personas.

 Enfoque basado en procesos.

 Gestión orientada a sistemas.

 Mejora continua.

 Toma de decisiones fundamentada en datos objetivos.

 Relaciones de beneficio mutuo con proveedores.


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