CASO: BANCA EN CHILE

Nº 137
13 7 Versión 2012
Teodoro Wigodski

DOCUMENTOS DE TRABAJO
Serie Gestión
 CASO: BANCA EN CHILE. Versión 2012

PROFESOR: Teodoro Wigodski S.

ALUMNOS
Maldonado Jaccard, Javier Eduardo
Medel Gonzalez, Eduardo Alexis
Mohaiar Mohaiar, Carlos
Muñoz Carrasco, Diego Maximiliano
Muñoz Naranjo, Jorge Luis
Muñoz Pesante, Jaime Felipe
Navarro Saavedra, Edgardo
Olea Aliaga, Roberto Andres
Padilla Sanchez, Juan Carlos
Pardo Carabante, Yasna
Pinto Rezzio, Alejandro
Poblete Tobar, Oscar Antonio
Richard Vera, Felipe Andrés
Roca Martinez, Fernando Alberto
Rocco Rocco, Adolfo Antonio
Rojas Zapata, Paola
Saavedra Urbina, Cristian Antonio
Scacchi Ulloa, Katherine Alejandra
Seguel Martinez, Hugo German
Sierra Rubilar, Guillermo Augusto
Silva Muñoz, Rafael Andrés
Soto Olea, Guillermo
Zapata Aburto, Mauricio Gustavo

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1. Introducción.

El objetivo del presente informe es analizar las distintas dimensiones que condicionan la Estrategia de
Negocios de la Banca Nacional, actualizando los antecedentes publicados en el trabajo del
Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, publicado el año 2004 sobre esta
materia y liderado por el profesor Teodoro Wigodski. Por estrategia entenderemos el conjunto
integrado y coordinado de compromisos y acciones que los integrantes del sistema bancario local
utilizan para lograr una ventaja competitiva, explotando sus competencias centrales en mercados
específicos de productos de forma de obtener rendimientos por sobre el promedio.

Para su desarrollo y posteriores conclusiones se analizó en forma general la industria bancaria,

incluyendo análisis de entorno interno y externo, y formulación de las estrategias respectivas, a saber,
estrategia de negocios, rivalidad y dinámica competitiva, estrategia corporativa, estrategia de
adquisición y de restructuración, estrategia internacional y estrategia de cooperación.

En el estudio del 2004 la industria bancaria aparece segmentada en conglomerados o “clusters” según
sus estrategias. Los bancos se segmentan de acuerdo a su estrategia de focalización de segmento de
mercado a largo plazo (banca global o banco de nicho) y su tamaño (participación de mercado). La
banca global se caracteriza por una estrategia de negocios y corporativa de múltiples productos y
servicios y operan tanto en el mercado nacional como internacional. En tanto, los bancos de nichos se
especializan en productos y servicios específicos orientados al segmento de mercado que se focalizan.
De este modo se tienen cinco segmentos: a) Bancos Grandes de Tipo Global; b) Bancos Tipo Global de
Menor Tamaño; c) Bancos Enfocados a Altos Ingresos; d) Bancos de Nicho; y e) Bancos de Nicho
Extranjeros.

En el año 2003, operaban en Chile 26 bancos (excluido el Banco Central), 20 estaban establecidos en
el país (incluido el Banco del Estado) y 6 correspondían a sucursales de bancos extranjeros. En la
actualidad (2012), el número de actores de la banca chilena no ha cambiado significativamente; hoy
en día operan en Chile 24 bancos, de los cuales 19 corresponden a bancos establecidos en Chile y 5 a
sucursales a bancos extranjeros.

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2. Entorno Global

Economía
Tasa de interés actual, según el último Ipom, se mantiene en 5%. Se profundiza la diferencia con el
escenario externo, principalmente debido al crecimiento interno y el deterioro del escenario, sobre
todo en la Eurozona. La inflación durante el mes de Junio alcanzó un -0,3% y 2,7% acumulado al año, a
lo que se suma una caída en los precios internacionales de las materias primas, especialmente el
combustible. Los riesgos inflacionarios de mediano plazo siguen latentes. Los mercados financieros
han aumentado el valor de las primas por riesgo y los inversionistas están prefiriendo activos menos
riesgosos. El dólar se aprecia y las tasas de interés de los bonos de gobierno de economías seguras
llegan a mínimos históricos. Por otra parte la tasa de desempleo para el mes de junio estuvo en 6,7%.
El consumo sigue alto, no obstante se ven signos de aumentos en las carteras de mora en las tiendas y
créditos de consumos. La balanza comercial acumula un saldo positivo de MMUSD 4.670.

Socio cultural
Tasa de ocupación masculina creció 0,2% versus la femenina que aumento 2,5% en los últimos 12
meses. Refleja una creciente incorporación de la mujer en la fuerza laboral. Lo que en definitiva es un
segmento que comienza a tener mayor poder adquisitivo y foco de oferta de productos de la banca. Se
ha generado una mayor preocupación por el medio ambiente a nivel de sociedad, con una tendencia
de las empresas a incorporar tecnologías y políticas de eficiencia energética. En términos de recursos
humanos se avanza en calidad de vida laboral y derechos de los trabajadores. No se proyectan
deficiencias en profesionales especialistas para el sector financiero.

Global
Crisis económica mundial, gatillada por el sector financiero norteamericano, una insuficiencia en la
demanda se cubre incentivando y relajando el otorgamiento de créditos hipotecarios al segmento
subprime, los que son convertidos en complejos instrumentos financieros transados a nivel mundial.
Frente a la incapacidad de pago del segmento se desencadena la crisis que ha implicado la quiebra de
instituciones bancarias de talla mundial, el despliegue de rescates financieros a países y una serie de
ajustes, regulación y restricciones al sector financiero. Chile se ha visto levemente afectado por la
crisis, expertos indican que el 2013 será complejo. Las economías emergentes, BRIC y principalmente
China, han evitado un colapso mundial mayor. Las filiales chilenas de bancos españoles han permitido
financiar los malos resultados de sus casas matrices.

Tecnologías
Los grandes cambios han venido por la consolidación de los sitios web bancarios, cada vez más
transaccionales e informativos, los medios de pago y la seguridad de las operaciones. Pinpass,
redcompra, webpay entre otros, clave de seguridad, coordenadas y token han abierto nuevas

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oportunidades de productos, servicios y canales de comunicación con los clientes. Se ha potenciado a
su vez la industria de seguros de fraude, gestionados por entidades ligadas al giro bancario.

Política y legislación
Nuevas leyes se han aprobado desde 2004, lo que permite el desarrollo de productos y servicios,
mayor competencia, regulación y clientes más demandante. Límites a la responsabilidad del usuario
por operaciones con tarjetas extraviadas, hurtadas o robadas. Intercambio de información no sujeta a
secreto bancario entre las superintendencias para efectos de fiscalización. Mayores requisitos a socios
fundadores de bancos y restricción a operaciones con personas vinculadas. Ampliación de giro a
instrumentos o contratos de derivados y la posibilidad constituir sociedades filiales de asesoría
previsional de acuerdo a la reforma previsional. Aumento de facultades a la superintendencia para
controlar consolidaciones entre banco matriz y filiales, y en general de un mayor grado de información
y fiscalización. Emisión de bono sin garantía especial en mutuos garantía hipotecaria para el
financiamiento de viviendas. Libertad al deudor para contratar pólizas de seguro con cualquiera de las
entidades. Obligación a los bancos de ofrecer créditos hipotecarios, de consumo y tarjetas
universales. Introducción del Sernac Financiero, que incorpora mayor transparencia y claridad a
productos y cobros, así como eliminación de amarres o costos de salida. Las leyes de lavado de
activos, secreto bancario, gobiernos corporativos, Basilea II/III y reformas tributarias y al mercado de
capitales, implican mayor costo de cumplimiento, transparencia, seguridad al sistema, profundidad al
mercado y aumento de la demanda.

Demografía
Los niveles de mortalidad en línea con patrones observados en países en proceso de
“envejecimiento”. La inmigración, principalmente desde países fronterizos, ha aumentado en el último
periodo producto de la estabilidad económica y seguridad. Las tasas de crecimiento de la población
han decaído desde el año 2004 al 2011 desde 1,7% a 0,9%. La última encuesta Casen, Julio 2012,
muestra una mejora en la distribución del ingreso, coeficiente de Gini en 0,52, el mejor valor desde
que se realiza la encuesta. Se reduce la brecha del ingreso del 10% más rico versus el 10% más pobre.
El decil más alto capta el 38,9% de los ingresos y el decil más bajo el 1,1% (40,2% y 0,9% en 2009).

Industria

Amenaza de nuevos entrantes

El ingreso de nuevos participantes es complejo y poco común. Está regulado por la Ley General de
Bancos, que determina los pasos requeridos para quienes desean constituir un banco. Las condiciones
económicas de ingreso son elevadas a objeto de garantizar la solvencia de un nuevo actor, es así como
la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, que fiscaliza el sector, exige una garantía
de 40 mil UF por la seriedad de la propuesta, una vez aceptado todos los antecedentes se exige un
capital inicial entre 400 a 800 mil UF, los primeros 10 meses.

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Poder proveedores
Los principales proveedores del core del negocio bancario son las captaciones y las inversiones, en
este sentido pueden tener una importante fuerza, ya que de ser poco diversificada puede afectar el
spread, lo que perjudica directamente al resultado. El ambiente externo actual, ha hecho que nuestra
banca sea un lugar seguro y estable lo que permite acceder a primas por riesgo menor que en otros
mercados, lo que ha permitido tener acceso a dinero de menor costo para nuestro sistema financiero.

Poder compradores
Los clientes, cada vez cuentan con mayor acceso a información y conocimiento de sus derechos, están
más organizados y cuentan con mejores herramientas para confrontar a la banca. En este sentido la
regulación, la puesta en marcha del Sernac Financiero y los productos universales son un cambio muy
relevante en la relación cliente-banco que disminuye la asimetría de información existente.

Amenaza de productos sustitutos

El nivel de endeudamiento de personas naturales ha crecido y tiene un margen muy estrecho para
seguir creciendo, debido en parte a un sistema financiero paralelo, que se da básicamente los niveles
de ingreso menores, donde tienen acceso a créditos, normalmente más caros pero que son más fáciles
de obtener, muchos de estos créditos no se registran en la información comercial, lo que hace subir la
prima de riesgo de estos clientes en el sistema bancario “formal”. En este sentido, las amenazas
importantes identificadas son las cooperativas de ahorro y crédito, las cajas de compensación y las
casas comerciales (retail).

Intensidad de la rivalidad entre competidores

La competencia es fuerte, la diferenciación entre los productos es muy baja como para generar una
segmentación a ese nivel, por lo que la principal herramienta es la entrega de servicios al cliente que
le generen valor respecto a lo percibido por la competencia. El esfuerzo se ha enfocado en mejorar las
percepción de transparencia y conveniencia, vía campañas de fidelización, con club de descuentos,
accesos preferentes a eventos u otras formas de marketing directo.

Competidores
Del 2004 se pasó de 19 a 18 bancos establecidos en Chile. Dejaron de operar 4, fusionados o
adquiridos, y nacieron 3. Las sucursales de bancos extranjeros pasaron de 6 a 5, uno pasó a ser
establecido en Chile. Un banco estatal. Las participaciones de mercado mantienen su tendencia,
cambian los primeros lugares (ver anexo 2.1 y 2.2)

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Objetivos futuros
Mantener el crecimiento y potenciar las áreas de consumo en un escenario complejo de crisis
internacional. Capturar nuevas oportunidades, por ejemplo la venta de viviendas ha mostrado
aumentos, destaca la venta en verde dado la falta de stock que existe así como espacios para seguir
creciendo lo que llevo como consecuencia un aumento de los precios. Buena posición de la banca
chilena ante los pares de la región una economía y política estable, riesgo país bajo, los pone foco de
inversionistas extranjeros. Fortalecer la calidad del servicio y de la información, estandarizar los
procesos de cara al sernac financiero, al cambio en la tasa máxima convencional y los productos
universales.

Estrategia actual
Se mantiene las estrategias de tipo global, altos ingresos, nicho y nicho extranjero. Los productos y
servicios se han ampliado a través de sociedades de apoyo al giro. En 2011- 2012 no ha habido
fusiones locales pero si una mayor internacionalización, Corpbanca compró Santander-Colombia y
existe fuerte expansión de la banca del retail en Perú, Colombia y Brasil. Han entrado nuevo bancos
como oficinas en Santiago para invertir capitales extranjeros y se une a red financiera para las
exportaciones.

Supuestos
Creciente competencia y acciones más agresivas. Necesidad de generar liquidez para enfrentar la
crisis europea, por lo cual las metas de crecimiento de Santander y BBVA en Chile deberían ser más
exigente, potencial venta de acciones de Santander. Se enfrentará un escenario de mayor regulación y
fuerte competencia por segmentos de menor riesgo y carteras propias del banco. Mejorar el control de
provisiones y monitoreo de cambio en la tasa de desempleo. Adecuación de productos (claridad y
universalidad). Mayor empoderamiento de los clientes implica mejor asistencia y soporte. Mayor
expectativa en mercado de ahorros para pensión y seguros.

Capacidad
En general la capacidad de reacción y respuesta a las acciones estratégicas de los competidores es
alta y rápida. La oferta de productos, programas de fidelidad y beneficios es similar debido a las
restricciones de giro, mercado muy regulado, asociación de bancos fuerte, necesidad de coordinación
(Transbank por ejemplo).

3. Análisis del Entorno Interno

Recursos tangibles: Sucursales y endeudamiento.

De acuerdo al análisis de los recursos físicos de sucursales y personal (ver Anexo 3.3), es posible
apreciar que existe una clara relación entre la estrategia de cada segmento y los recursos internos de

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cada entidad. Por ejemplo, los bancos del segmento “bancos grandes de tipo global”, cuya estrategia
es abarcar un gran segmento de la población, han desplegado una gran cantidad de recursos físicos
(más de 330 sucursales cada uno). De la misma manera, la cantidad de ejecutivos por sucursal
también tiene directa relación con su estrategia, es así como los bancos enfocados a los segmentos de
mayores ingresos despliegan mayores cantidades de ejecutivos por cliente.Los bancos de retail
enfocados a segmentos de ingresos medios / bajos, para su producto créditos de consumos destinan
menor cantidad de personal. En el Anexo 3.4 se muestran el promedio de recursos físicos por
segmento, de acuerdo a información obtenida desde SBIF [1].

Según la información entregada por la SBIF [1] al 02 de diciembre 2011, en general todos los bancos
cumplen con holgura las exigencias de capital básico mínimo en relación a los activos totales (sobre
3%) y el patrimonio efectivo mínimo en relación a los activos ponderados por riesgo sobre 8%). Los
datos pueden ser vistos en el Anexo 3.3. Dada la solidez económica que hoy muestra la banca
nacional, en general todos los bancos están en condiciones de abordar potentes inversiones (por
ejemplo apertura de sucursales, acciones de marketing, etc.).

Respecto a TI, en general los bancos tienen sólidos sistemas computacionales, apropiados al volumen
de sus actividades. Una muestra que es la excepción a este estándar ha sido el comportamiento
mostrado por el Banco de Chile, que ha tenido episodios en los cuales ha funcionado en horarios
bancarios hábiles, sin tener operativos los sistemas de manejo de cuentas corrientes. Además de lo
anterior, recientemente tuvo un episodio de envío de cartolas de cuentas corrientes a
cuentacorrentistas equivocados, y aún cuando el banco ha explicado que este último incidente es
responsabilidad de un servicio de tercero, la responsabilidad recae finalmente sobre la reputación y
confiabilidad del banco.

Recursos
Recursos intangibles: Organización de recursos humanos, reputación e innovación.

Uno de los recursos intangibles importante en la industria es el clima laboral. En la encuesta The Great
Place to Work del año 2011 [2], BancoEstado microempresas apareció en lugar número 5, seguido en el
número 15 por el grupo Security (que incluye el banco), en el lugar 18 por el grupo Santander y en el
número 22 por Banco BCI. Posicionando a estos bancos como parte de las 35 mejores empresas para
trabajar en Chile (listado público).

Actualmente, la atención al cliente de cada banco es una de las capacidades necesaria para
diferenciarse. Un estudio desarrollado por el SERNAC financiero [3] en agosto del 2011, muestra el
indicador “reclamos mensuales promedio por cada 10.000 deudores” donde los bancos que muestran
los niveles más altos son Banco BBVA, Banco Santander, BancoEstado y Corpbanca. Así mismo los
mejores evaluados fueron el Banco Bice, el banco Security y el Banco Itaú. Los resultados de esta
encuesta se encuentran en el Anexo 3.6. Este mismo estudio muestra el volumen porcentual de
reclamos de cada entidad bancaria en el total de la base de datos del SERNAC (ver Anexo 3.5).

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En otra encuesta desarrollada en regiones (ver Anexo 3.7), específicamente por “Mi Voz, la red de
diarios ciudadanos” [4], se midió cuales de los bancos presentan mayor desconfianza en la población.
Los resultados fueron Banco Santander con un 23%, seguido por Banco Ripley, Banco Falabella y
BancoEstado con un 12% cada uno.

En cuanto a los recursos de innovación, solo es posible mencionar el caso del Banco BCI. Este banco se
declara como un banco con cultura de innovación. Como hito importante cabe destacar que se ha
establecido una gerencia de innovación para darle impulso a esta declaración. Históricamente BCI ha
buscado la diferenciación a través de la implementación de plataformas tecnológicas, productos
innovadores, etc., siendo ésta, parte de su principal estrategia.

Competencias centrales de la industria bancaria.

Las competencias centrales de la industria están ligadas principalmente al posicionamiento de marca

de cada institución. Actualmente GRANDES MARCAS [5], la versión chilena de Marketing Hall of
Fame®, ha premiado sólo a las siguientes instituciones bancarias: BCI (2003), Banco de Chile (2005),
BancoEstado (2009) y Banco Santander (2011). Además, es rescatable considerar el ranking de
posicionamiento de marca elaborado por BAV [6] en el año 2011, donde destaca BancoEstado con la
posición número 39, siendo la única del rubro dentro de las Top 100, esto se debe principalmente al
marketing que realizan con el “pato amarillo”. Lo anterior se observa con en el número de personas
con clave de internet que ingresaron al sitio web, donde obtiene un 30% del total de los accesos a
diciembre 2011, además un aumento de casi 8 veces desde el 2006 al 2011 (ver Anexo 3.8).

El Banco de Chile también ha realizado un gran posicionamiento de marca debido al auspicio de la

obra de beneficencia Teletón, donde el banco es una de las seis empresas que ha auspiciado la
campaña desde su inicio en el año 1978 sin interrupción hasta el año 2011.

Considerando aspectos de localización, la red de atención de BancoEstado es una de sus competencias

centrales, donde su alcance geográfico se ha visto incrementado con iniciativas como Serviestado y
caja vecina, estas últimas se complementan con la cuenta Rut. Lo anterior se evidencia en el numero
de depósitos y captaciones de moneda chilena reajustable donde tiene un 47.87% del total, mostrado
en el Anexo 3.9 (en el caso no reajustable también posee la mayor participación).

Otra competencia central observada es el manejo de cartera de clientes, donde destaca Banco
Falabella, el cual tiene un porcentaje de participación de colocaciones que quintuplica a sus
competidores dentro del nicho (ver Anexo 3.10). Además, como se observa en el, Banco Falabella es la
única institución con comisión de $0 por cada avance en efectivo y compras en el extranjero, siendo la
comisión promedio del sistema de $3.434 y 1,87% respectivamente.

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4. Análisis Estratégico
Estratégico

Para estos efectos, la industria fue segmentada mediante un análisis de conglomerados, que agrupa a
los bancos de acuerdo a las siguientes tres variables: Segmentos de consumo, comercial y vivienda.

Para cada segmento se realizó un análisis de rentabilidad, formando un ranking que busca establecer
cuáles son los bancos que obtienen los mejores resultados al interior de cada sector y, a partir de ello
identificar las estrategias que marcan diferencia. Anexo 4.1

Para el análisis de la estrategia a nivel de negocios de los Bancos chilenos, primero se deben describir
los segmentos de mercado preferidos por la empresa (Quién), para luego con esto definir los
productos y ofertas de valor ofrecido a cada uno de los segmentos (Qué) y terminando con la
estrategia de negocio genérica el cual es la utilizada por la empresa (Cómo). Con esto se podrán
distinguir cuales de las cinco estrategias de negocios básicas sigue la banca Chilena, a saber,
liderazgo en costo, diferenciación, enfoque en el liderazgo en costo, enfoque en la diferenciación o
liderazgo en costo y diferenciación integrada.

Para realizar el análisis estratégico, se determinó cuáles son los dos bancos con mejores resultados en
cada segmento, siendo los siguientes:

Bancos Globales Grandes: Banco Estado y Santander Chile.

Bancos Globales Medianos: Banco BBVA y BICE

Bancos Globales Pequeños: Banco Internacional y Consorcio

Bancos de Retail: Banco Falabella y Paris

Bancos de Nicho: Banco Rabobank y Penta

Con los resultados del análisis estratégico, se puede concluir lo siguiente por cada segmento:

Para el segmento de los bancos de tipo global Grandes, los cuales son liderados por Banco Estado y
Santander, sus estrategias de negocios radica en la buena eficiencia, a través de bajos niveles de
gastos, sumado a la segmentación de los negocios por medio de sus diferentes productos y servicios.

En el segmento de los bancos de tipo global de tamaño intermedio, se observan estrategias similares a
las utilizadas por los bancos globales Grandes, vale decir tienen una estructura de costo eficiente y
oferta de productos variadas. Se estudiaron aquí los Bancos BBVA y BICE, coincidiendo en forma
relevante en las nuevas formas de canales de atención, a través del uso de las nuevas tecnologías
mediante internet.

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En el segmento de los bancos de tipo global de tamaño pequeño, se observan estrategias similares a
las analizadas anteriormente, con menor repercusión que los anteriores, pero con presencia en los tres
segmentos analizados, ya sea en consumo, vivienda y/o comercial. Un ejemplo de ello es el Banco
Consorcio, que se enfoca en los tres pilares fundamentales: Personas, Empresas y Finanzas. Bajo ellos
se sitúan los diferentes servicios que ofrece el Banco los que están pensados para satisfacer las
necesidades de los clientes. Dicho segmento al ser más pequeño es más personalizado, por lo tanto
llega a ser más ágil, único y eficiente en comparación a los grandes bancos. Anexo Nª 5

En relación a los bancos de retail, los estudiados fueron el banco Falabella y París, los cuales corrieron
en el último periodo suerte dispar. El banco Falabella ha demostrado alta eficiencia, en cambio París,
producto de una estrategia de precios competitiva, ha traducido en una disminución de sus spreads,
lo que sumado a mayores costos de financiamiento ha perjudicado directamente su margen, el desafío
es revertir el índice de eficiencia.

Conforme lo anterior, en ambos casos existe una estrategia de liderazgo en costo a una diferenciación
enfocada.

Independiente de lo anterior, los dos poseen lealtad en las marcas que utilizan, potenciándolas
constantemente.

Finalmente en el segmento de los bancos de nicho, tienen a Rabobank y Penta, considera una
estrategia en liderazgo en costo enfocada en nicho. Por ejemplo Rabobank está enfocado al sector
agroindustrial y Penta al sector financiero, teniendo los dos bancos mayores gastos de apoyo, los
cuales se han representado en pérdidas en los últimos períodos debido a las importantes
fluctuaciones de los márgenes. No obstante se pretende mejorar los resultados.

5. Análisis del comportamiento competitivo

Para analizar el comportamiento competitivo de la industria se tomará como base los cambios de los
competidores del Anexo 5.1, y la distribución de los bancos por clúster estratégico.

Dentro de los bancos grandes de tipo global (que tienen más del 75% de cuentas corrientes del
mercado como se muestra en el Anexo 5.2) su comportamiento competitivo ha estado marcado por
fusiones entre los periodos de 2000 al 2010, donde se identifican las siguientes:

• Enero – 2002: Banco de Chile adquiere Banco Edwards.

• Agosto – 2002: Banco Santander adquiere Banco de Santiago.

• Julio -2005: BCI adquiere Banco Conosur.

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 • Enero – 2008: Banco de Chile adquiere Citibank Chile.

Por otro lado, en el segmento de los bancos enfocados a Altos ingresos observamos lo siguiente:

• Septiembre 2004: Banco Security se fusiona con Dresdner Bank.

• Febrero de 2007: Bankboston pasa a llamarse Banco Itaú.

En el segmento de los bancos de nicho ingresa el tercer banco retail; Banco Paris, en agosto de 2004,
y existieron en este nicho cambios de nombre Monex paso a ser Consorcio y HNS a Rabobank

Si bien es cierto, la concentración a aumentado producto del comportamiento y la dinámica

competitiva del sector, la industria bancaria chilena se encuentra dentro de los 24 países con menos
concentración. (Base de datos banco mundial 2007)

Modelo de Rivalidad competitiva en la Industria Bancaria Chilena

Al analizar la evolución de los últimos diez años de los competidores, observamos que las acciones y
respuestas competitivas que algunos actores ejecutan cuando luchan entre sí para colocarse en una
posición de ventaja en el mercado, con el objetivo de tener rendimientos superiores al promedio de la
industria, han estado marcada por las acciones de compra, fusiones y adquisiciones, así como la
entrada de nuevos competidores a segmentos ya existentes. Esto al observar que el cambio en los
competidores obedece a alguna de estas acciones.

Rivalidad competitiva

La banca chilena en cuanto a rivalidad competitiva, es decir “las acciones y respuestas que ocurren
entre competidores que luchan entre sí para colocarse en una posición de ventaja en el mercado”, se
desarrolla entre 18 bancos nacionales, 5 extranjeros y uno estatal autónomo. Considerando que
aproximadamente un 40% de los activos bancarios están en manos del Banco Chile y del Santander,
existe un comportamiento oligopólico del mercado. Esto permite que en términos de acciones
estratégicas estos bancos tengan la posibilidad de actuar en acuerdo, respecto de los productos-
precios o competir con acciones estratégicas de acuerdo al juego del otro.

En ese contexto, en relación a las probabilidades de un ataque originado por la rivalidad entre bancos,
se observa que los grandes de tipo global emprenden constantemente acciones para desarrollar o
mantener sus ventajas competitivas como primeros jugadores. Por ejemplo, son éstos los que hacen
importantes inversiones en publicidad agresiva y de calidad para aumentar la penetración en el
mercado y fidelizar a sus clientes. Esto se suma a la infraestructura (humana y física) y el uso de
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tecnologías de información y comunicación. Por ejemplo cuando baja la tasa de interés la guerra es
por cual banco la comunica y hace publicidad primero, u ofrece las mejores condiciones, etc. o la
denominada guerra hipotecaria que se vivió hace algunos años.

Respecto a la probabilidad de respuesta ante los ataques de los bancos globales grandes, los
pequeños han respondido con acciones estratégicas como adquisiciones en pos de aumentar
participación de mercado, por su parte los bancos de nicho han optado por establecer una estrategia
de liderazgo en costos integrado a una diferenciación enfocada.

Dinámica Competitiva

Se observa en la banca chilena dos tendencias de largo plazo; una es la banca global con una
estrategia de negocio de múltiples productos y servicios para mercados nacionales y extranjeros,
mientras que la otra es la banca de nichos con estrategia de negocios enfocada en productos y
servicios específicos para el sector de mercado a desarrollar.

Como se ha mencionado, la dinámica competitiva para los bancos de tipo global se ha centrado en
mejorar la eficiencia, además de ofrecer distintos productos y servicios a sus clientes, con una
moderada diversificación y tendiente a las adquisiciones o fusiones, dependiendo del tamaño del
banco, con el objeto de aumentar la cartera de clientes aumentando la penetración y cuota de
mercado. Ahora bien, los bancos de nicho han optado por un liderazgo por costos además de una
diferenciación enfocada en su nicho objetivo.

Por otro lado, independientemente de si los bancos se caracterizan como globales o de nicho, han sido
fuertemente influenciados por las TICs, especialmente internet desde comienzos de la década de
2000. Estas tecnologías son utilizadas como una herramienta fundamental en la dinámica competitiva
de esta industria, donde se hace cada vez más común el e-banking, con esto disminuyen los costos
operacionales y se procesa la información de los clientes mediante business intelligence y data
mining, además de estar disponible para los clientes 24 horas todos los días de forma de posicionarse
ventajosamente en el mercado y obtener rendimientos superiores al promedio.

6. Estrategia Corporativa

Estado actual

Para los bancos globales de gran tamaño en esta última década se tuvo una serie de cambios que
trajeron consecuencias beneficiosas para los consumidores finales al tener competidores más fuertes y
dispuestos a ofrecer mejores productos. De esta manera se ha podido observar para este segmento
que posee una diversificación baja y de negocio dominante,
dominante eso debido a que la participación de las
filiales en los negocios representa un promedio de 11% del ingreso total de estos bancos (ver Anexo
13
6.1). Respecto al nivel de relación de las operaciones podemos concluir que poseen altos niveles,
principalmente pues mucha de las plataformas tecnológicas que son la base del funcionamiento de la
banca compartida. De la misma manera se concluye que las competencias corporativas centrales son
altamente relacionadas, y es debido principalmente a que todos los instrumentos, productos y
servicios ofrecidos son relativos al sector financiero.

Con respecto a los bancos globales de menor tamaño, en general

g la estrategia seguida ha sidode
una diversificación baja y de negocio dominante mediante la oferta amplia de negocios anexos
(corredoras de bolsa, seguros e inversiones), pero que no logran sobrepasar el 20% de los ingresos
totales. Los negocios están altamente integrados mediante plataformas únicas, eficientes, altamente
tecnológicas y reguladas. Los bancos líderes en este segmento son Corpbanca (participación
colocaciones a marzo 2012 de 8%) y BBVA (7%), seguidos por Scotiabank (5%).

Los bancos enfocados a altos ingresos,al igual que el punto anterior se observa una diversificación
de nivel bajo sin embargo el nivel de diversificación respecto a los bancos grandes de tipo global es
mucho mayor siendo en promedio del segmento un 15% de ingreso la participación de las filiales. Sus
operaciones también son altamente relacionadas,
relacionadas así como sus competencias centrales a nivel
corporativo lo son. Respecto a este segmento se observa la salida del BankBoston al ser adquirido por
el banco Itaú, permitiéndole quedar en el segmento. Respecto a la estrategia que siguen los tres
bancos de este segmento es la de apuntar a los sectores de más ingresos.

Los bancos de nicho nacionales ofrecen productos de consumo para personas y empresas, ahorro,
inversiones y seguros, sin embrago están enfocados a segmentos consumo personas buscando a la vez
disminuir sus costos. Debido a que su diversificación es baja, su estrategia corporativa es de tipo
relacionada operacional y cooperativa, ya que sus filiales comparten tecnología, recursos y
capacidades, y además entre el 70% y 95% de sus ingresos provienen de su negocio dominante:
Crédito de consumo a personas, y el de sus filiales en conjunto menor al 10% (ver anexo 6.1).

Por último los bancos de nicho internacional ofrecen productos enfocados en ciertos sectores
industriales y en sector con vínculo con su país de origen tanto para personas y empresas, éstas en
general no manejan una estrategia corporativa (excepto HSBC Bank que tiene filial, ver anexo 6.1)
dentro de chile ya que no tienen filiales sino más bien son filiales de su matriz extranjera.

Bancos grandes de tipo global

Banco del Estado,
Estado este banco ha seguido en la línea del enfoque social durante este tiempo, junto con
ello apoyar a las PYMES. Observamos que este banco tiene un bajo nivel de diversificación, siendo su
matriz la que genera más del 90% de los ingresos (ver anexo 6.1), además, se observa un alto nivel de
relación tanto operacional como las competencias corporativas.

Banco Santander,
Santander ha mostrado un excelente desempeño gracias a su estructura de capitales. Debido
a problemas de mercado internacional Santander Chile ha disminuido posiciones en el mercado local.

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El análisis arroja que este banco tiene un bajo nivel de diversificación, siendo de los 4 que
encontramos en este segmento aquel que tiene más del 95% de los ingresos provenientes de la matriz,
por otro lado se observa un alto nivel de relación tanto operacional como las competencias
corporativas.

Banco de Crédito e Inversiones (BCI), se ha potenciado la estrategia de segmentación a través de sus

demás filiales. Sin embargo se aprecia que este banco también presenta un bajo nivel de
diversificación, siendo su matriz la que genera alrededor del 90% de los ingresos (ver anexo 6.1),
además se observa un alto nivel de relación tanto operacional como las competencias corporativas.

Banco de Chile,
Chile es uno de los bancos más grandes y sólidos del país siendo el primero en
participación de mercado tanto en depósitos, cómo en préstamos totales (a fines de 2011). Es el que
tiene más marcada una estrategia corporativa de diversificación ya que sus filiales representan
alrededor del 20% de los ingresos, siendo la corredora y la AGF la que más participan de estos
resultados. Y de la misma manera que en los demás bancos de este segmento se observa un alto nivel
de relación operacional y relación en las competencias centrales.

Bancos globales de menor tamaño

Corpbanca,
Corpbanca presenta una oferta variada de negocios, siendo su principal negocio el de corredora de
bolsa, alcanzando el año 2010 ingresos que representan casi el 20% del total, por lo tanto presenta
una diversificación media y alta relación de competencias centrales.

BBVA,
BBVA presenta alta diversificación, junto a los productos habituales ofrece servicios de leasing,
seguros, factoring, corredores de bolsa, representando en total un 11% del total de ingresos (ver anexo
6.1). Corresponde entonces a baja diversificación pero alta relación corporativa de competencias
centrales.

Banco Scotiabank,
Scotiabank el año 2000 adquiere el Banco Sud Americano y el año 2007 el Banco del
Desarrollo. Con Sud Americano expande su red de sucursales a todo el país y con la compra del
Desarrollo complementa su oferta de servicios financieros a Pymes y sectores de menos recursos.
Actualmente se especializa en cinco segmentos de mercado: Corporativa, Empresas, Personas,
Consumo y Microempresas, y negocios complementarios a través de sus filiales Corredora de Bolsa,
Administradora de Fondos Mutuos y Corredora de Seguros. El total de ingresos representan un 16%
del total (ver anexo 6.1).

Bancos eenfocados
nfocados a altos ingresos

Banco BICE, este banco presenta aproximadamente un 10% en lo que respecta los ingresos de sus
filiales, presentando una baja diversificación. No obstante se tiene un alto nivel de relación entre las
operaciones y las competencias centrales.
15
Banco Security, las filiales de este banco representan un 21% participación de los ingresos del banco
siendo el más diversificado del segmento siendo aún bajo nivel de diversificación presentando un solo
negocio dominante, también se tiene un alto nivel de relación entre las operaciones y las
competencias centrales.

Banco Itaú, de este banco un 16% es participación de las filiales siendo esto un bajo nivel de
diversificación presentando un solo negocio dominante. Con esto también se tiene un alto nivel de
relación entre las operaciones y las competencias centrales.

Bancos de Nicho Nacionales: Banco Falabella, Ripley, París y Consorcio.

Los Bancos Retail, están enfocados a segmento personas clientes Retail de su cadena respectiva, los
cuales a la vez buscan eficiencia en costos a través de a un marketing focalizado, economías de escala
y sinergias con el negocio. Su estrategia corporativa se limita a sus filiales de corredores de seguros.
Falabella es el único Banco Retail con rentabilidad superior al promedio y con el mejor 3ª índice de
eficiencia de la industria 2011 (solo superado por Santander y Corpbanca, SBIF).

Bancos de Nicho Internacionales: ver anexo 6.3

Rabobank se enfoca en el sector de Pymes agrícola, en 2007 la holandesa adquiere el 100% de la

propiedad de HNS Banco, con el fin de ampliar su oferta en productos de financiamiento, por ende
diversificándose de manera relacionada. DNB BANK ASA es un banco escandinavo enfocado en proveer
servicios a empresas de energía con recursos escandinavos.

Otros Bancos se enfocan a proveer servicios bancarios de empresas y personas relacionados con
vínculo con su país de origen, como por ejemplo Banco Do Brasil, Banco de la Nación Argentina y Bank
of Tokyo-Mitsubishi que se enfocan en Brasil, Argentina y Japón respectivamente.

7. Estrategia de Adquisición y Reestructuración

En los últimos años, la industria bancaria chilena, ha incentivado fuertemente la bancarización de

aquellos segmentos que no tenían acceso a financiamiento para llevar adelante sus proyectos,
ofreciendo así una amplia gama de servicios financieros orientados a satisfacer las necesidades de
clientes, personas y empresas.

La solidez de esta industria, ya reconocida en años anteriores, continúa evidenciándose a través del
prudente manejo de riesgos, un adecuado marco regulatorio y de supervisión; y la calidad de las

16
políticas macroeconómicas seguidas en Chile, factores que han sido ampliamente reconocidos a nivel
internacional y por diversas publicaciones, tales como Financial System Stability Assessment del
Fondo Monetario Internacional (agosto 2011), el Informe de Estabilidad Financiera del Banco Central
de Chile (primer semestre de 2011) y el Informe de Competitividad Global 2011-12 del World Economic
Forum.

La participación de bancos nacionales y extranjeros en la industria sigue mostrando un

comportamiento similar a lo que se venía observando desde los años noventa, asociado a una
disminución de la participación en la industria bancaria, pasando de 26 bancos en el año 2003 a 23
bancos en la actualidad (Anexo 7.1). Frente a esto, el organismo regulador (SBIF) ha impulsado una
política de apertura del mercado bancario nacional para fortalecer la competencia al interior del
mismo, lo que ha permitido el ingreso al sistema a nuevas instituciones dedicadas a ofrecer servicios y
productos al segmento de pequeñas y medianas empresas como al de personas, y tanto extranjeros
como Deutsche Bank, Banco HNS, Banco Itaú, como bancos asociados a la industrial del retail, Banco
Ripley, Banco Falabella, Banco Paris. Este último llegando incluso a la expansión internacional de sus
firmas1.

Estrategias de Adquisiciones y Fusiones en los últimos 10 años.

Siguiendo la segmentación de la industria bancaria realizada en el 2003, hoy es posible agrupar los
actuales participantes del mercado según el detalle que se indica en el Anexo 7.2. Las estrategias de
adquisiciones y fusiones que se han observado hasta el día de hoy son de diversa índole, así, los
Bancos Grandes de Tipo Global,
Global han mostrado un crecimiento sostenido en la participación del
mercado.
El Banco Santander-
Santander- Chile,
Chile que surge de la fusión de los bancos Santander y Santiago en el 2002,
configuró a partir de esta fusión, una sociedad que estuvo a la cabeza del sistema bancario chileno,
superando en ese entonces al fusionado Chile-Edwards, su principal competencia.
Durante el año 2011, realiza una fusión administrativa interna, incorporando al funcionamiento de
casa matriz del Banco Santander, la división de consumo Banefe, generando así una sola Gerencia
General y una administración centralizada de ambos negocios, reduciendo sus costos internos de
forma significativa. Con esto, el Banco Santander- Chile, que en el 2002 registraba una participación
de mercado del 11.3%, pasa, en la actualidad a tener una participación de un 19.72% (marzo 2012).

Por otra parte, el Banco de Crédito e Inversiones (BCI) que nace en el año 1937, presenta a lo largo
de su historia fusiones con varias instituciones Bancarias como Banco de Curicó, Banco de Llanquihue,
entre otros. La última de sus adquisiciones, en Julio del año 2005, corresponde al 100% de las
acciones y derechos sociales de Banco Conosur, de su filial Corredores de Seguros y de una sociedad
de cobranza externa perteneciente a Empresas Conosur. Esta adquisición permitió a BCI convertirse

1
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) de Perú, autorizó al Banco Cencosud la apertura de 31 oficinas especiales en
ocho ciudades del país, de las cuales 22 estarán en Lima.
17
en uno de los líderes en Chile en el segmento de créditos de consumo, área de importancia estratégica
para BCI, y donde históricamente no había tenido una participación significativa. Con esto se
transforma en el tercer banco privado en Chile medido en términos de activos, préstamos y depósitos,
y pasa a tener un 13% del mercado de colocaciones de consumo (SBIF). BCI agrega así un nuevo
segmento de negocios a su posicionamiento en la mediana y pequeña empresa así como también en el
segmento de personas.

Por último el Banco de Chile, la segunda institución financiera más grande de Chile, fundado en
1893 y que nace a partir de la fusión de los bancos de Valparaíso (1855), Nacional de Chile (1865) y
Agrícola (1869), fue adquirido en el año 2000 por el Grupo Luksic quienes toman el control del banco
al adquirir el 51% de la propiedad, y en 2002 adquiere el Banco Edwards convirtiéndose en el
segundo banco más grande del país.
A fines de 2008 el Holding Quiñenco, controlador del Banco de Chile, da lugar a una asociación
estratégica en negocios bancarios y financieros que se concreta, con la fusión del Banco de Chile con
Citibank Chile, mediante el aporte del activo de este último al Banco de Chile, quien asume la
totalidad de su pasivo.
Estas últimas operaciones permitieron al banco incrementar su participación de mercado desde un
11.9% el 2001, hasta el 20,1% que registró el 2010, superando al Banco Santander –Chile.

Mientras tanto, los Bancos Tipo Global de Menor Tamaño,

Tamaño presentan un comportamiento similar. Así
el Banco Scotiabank Chile en el noviembre del año 2009, concretó el acuerdo de fusión entre
Scotiabank Sud Americano y el Banco del Desarrollo, por lo que Scotiabank Sud Americano pasa a
denominarse "Scotiabank Chile" y el Banco del Desarrollo queda disuelto.

Una situación distinta es la que afronta el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), que desde
principios de la crisis del 2008 en Europa, y tal como ha ocurrido con la mayoría de los bancos
europeos, donde se incluyen los de España y Holanda, han reducido su presencia en Latinoamérica. El
Banco BBVA es la más reciente entidad que está considerando la venta de sus activos de pensiones en
la región (Bussiness New America, Junio 2012).

Dentro de los Bancos Enfocados a Altos Ingresos,

Ingresos el cambio más significativo es la incorporación a la
empresa bancaria chilena, del Banco Itaú Chile,
Chile filial del grupo bancario brasilero Itaú Holding
financiera S.A, que en febrero de 2007, adquirió la totalidad de las acciones de la empresa bancaria
BankBoston Chile.

Respecto de los Bancos de Nicho no son muchas las fusiones o adquisiciones que se han realizado en
los últimos años, principalmente por la baja edad de estas instituciones. En Diciembre del año 2004,
Banco Santander-Chile realiza la venta, cesión y transferencia a Empresas Almacenes Paris S.A.,
sociedad matriz del nuevo Banco Paris,
Paris de activos financieros e intangibles de la División Santiago-

18
Express. Luego en Agosto del 2005, se realiza el traspaso de acciones a la sociedad Inversiones Paris
S.A.
En Octubre del año 2009, Banco Consorcio solicita autorización para adquirir el 100% del Banco
Monex (incluyendo su filial Monex Agencia de Valores S.A.), lo que se concreta ese mismo año en el
mes de Diciembre.

Finalmente, el escenario de los Bancos Extranjeros con presencia en Chile ha tenido acotadas
variaciones, siendo las más significativas la Autorización, en el año 2007, para que la sociedad
Inversiones del Rosario S.A., y sus accionistas directos y/o indirectos, adquieran hasta la totalidad de
las acciones del Banco Internacional. Durante ese mismo año la SBIF autoriza que Barclays PLC,
directamente o a través de una sociedad sometida a su control exclusivo, adquiera hasta el 100% de
las acciones de ABN AMRO Bank (Chile).

Observaciones Finales a los procesos de Fusión y adquisición.

En los últimos 20 años (1990-2010) se han producido 19 fusiones. De ellas, 4 han significado
participaciones de mercado significativas (Ver Tabla 7.1), hoy solo cuatro bancos concentran la mayor
parte de las colocaciones bancarias a nivel nacional, representando el 68% del mercado. Sin embargo
si se sondea la presencia de estos Bancos en regiones, la concentración fácilmente puede superar el
80% (ABIF, 2011). Así entonces, la variación de las instituciones bancarias según su origen de
capital, (tablas 7.2 y 7.3: variaciones entre los años 2000-2009) es un parámetro importante para
medir los resultados de las decisiones estratégicas en la participación de mercado que cada
institución.

La participación porcentual así como la forma en que están distribuidas las colocaciones permite a los
bancos medir el alcance de sus políticas y de qué forma están consiguiendo llegar al mercado objetivo
trazado (Tabla N° 7.4 y 7.5), este objetivo, no se aleja del objetivo común que buscan todas las
fusiones y adquisiciones, tanto a nivel nacional como internacional, de mejorar su rentabilidad,
generando mayores niveles de eficiencia y presencia en el mercado (fusiones horizontales) y/o
aprovechando los beneficios tangibles e intangibles del prestigio y marca de alguna de las empresas
(fusiones verticales).

En Chile, las fusiones han evidenciado una apertura en la salida a mercados internacionales, y en la
entrada de bancos extranjeros al país, generando una mayor participación de empresas en el mercado
nacional, aún con la evidente concentración de esta. Sin embargo, también han traído consigo
dificultades y desafíos. Entre las más evidentes se encuentra la discusión que generó la fusión Citi-
Chile por el cuestionamiento que en ese periodo se hacía a Citigroup por supuestas maniobras
especulativas frente a la crisis inmobiliaria en EE.UU, sumado a las críticas hechas al grupo Luksic
respecto de no considerar la situación del Citibank tanto en lo referido a su imagen (objetivo principal

19
para abrir negocios en el extranjero y objetivo de las fusiones verticales) como a su solvencia
económica para enfrentar una fusión dentro del país.

Así también, las fusiones han generado procesos de despidos masivos de trabajadores y por tanto
fuertes disputas con los sindicatos, que han debido de ser atendidas para disminuir los conflictos y
promover la “sinergia” al interior de la empresa. De igual forma, los complejos ajustes para “integrar”
los distintos sistemas operacionales de las empresas fusionadas no representan menos dificultades.
Un caso típico son los ajustes en las plataformas informáticas de los bancos, caso que en el Banco de
Chile, aún hoy, no han logrado ser resueltas.

8. Estrategia Internacional

En el ámbito internacional, los antecedentes del estudio del 2004 sólo hacen referencia a: a) la
entrada de bancos privados de capital extranjero, tanto establecidos como sucursales; y b) bancos
chilenos con el desafío de internacionalizarse, dado el ingreso de Chile a los mercados
internacionales. En cuanto a la estrategia internacional de la banca en el 2003, el análisis estratégico
sólo da cuenta de un segmento global con una estrategia de negocios de múltiples productos y
servicios y una relación corporativa forzada, orientada a los mercados nacional y extranjero, sin
embargo, en el estudio no se encuentra información acerca de una estrategia de negocios
internacional clara de los bancos chilenos.

Situación actual de la Estrategia Internacional de la Banca

Contexto regulatorio actual 2

En el ámbito de la internacionalización, la Ley General de Bancos permite a los bancos nacionales

realizar negocios internacionales por medio de tres mecanismos: a) con colocaciones e inversiones
financieras transfronterizas; b) estableciendo sucursales u oficinas de representación en el exterior; y
c) inversión directa en acciones de empresas bancarias o complementarias al giro de los bancos,
establecidas en el extranjero.

Estrategia internacional de los bancos que operan en Chile

En el Anexo 8.1, se presenta un resumen con la estrategia corporativa internacional y el modo de

entrada a los mercados extranjeros que utilizan los bancos que operan en Chile.

2
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/ConozcaSBIF?indice=7.5.1.1&idContenido=479
20
Bancos Grandes de Tipo Global Chilenos

La internacionalización del Banco de Chile, tiene como principal objetivo prestar servicios
financieros a sus clientes nacionales en el extranjero. El banco posee sucursales en Nueva York
(1982); Miami (1995); Ciudad de México, Buenos Aires y São Paulo (1996-1997) y Pekín, China
(2006). Además, posee Oficinas de Representación en Beijing (China) y São Paulo. Finamente, tiene
bancos intermediarios o corresponsales en América (48); Europa (49); Asia y Australia (37) y África
(4).

Hasta el año 2010, la presencia del Banco Estado en el extranjero sólo se limitaba a tener una sucursal
en Nueva York. Sin embargo, en Octubre de 2010 el banco negocia una nueva alianza estratégica con
el banco francés BNP Paribas para expandir sus operaciones fuera de Chile, ampliando así su
presencia internacional, con el propósito de apoyar a sus clientes en el exterior . La finalidad de la
alianza estratégica es poder ingresar a los principales mercados europeos y asiáticos sin tener que
desembolsar los recursos que cuesta instalarse por cuenta propia (repartirían con BNP Paribas las
ganancias de los créditos que se otorguen).

El banco BCI ha aumentado significativamente su presencia en el exterior para mantener su apoyo

financiero a la
la banca y a empresas latinoamericanas de primer nivel, comenzando a financiar
operaciones de comercio exterior a bancos de China, Turquía e India, con un adecuado control de
riesgo. El banco posee una sucursal en Miami, Oficinas de Representación en Lima, São Paulo, Ciudad
de México, Hong Kong; y acuerdos de cooperación (Corresponsales) en España (banco Popular
Español), Costa Rica (Banco Internacional) y Argentina (Credicoop Coop. Ltda.).

Bancos de Nicho Chilenos

El Banco Falabella tiene presencia en Perú, Colombia, Brasil y argentina3. Sin embargo, de sus 4
sedes, sólo Argentina no posee su símil bancario, seguramente, anticipando la inestabilidad política
de la nación trasandina4.

El Banco Ripley posee una sucursal en Perú, previa apertura de una sucursal de su tienda retail,
logrando captar a 2.3 millones de tarjetas de crédito. Adicionalmente a la tarjeta de crédito clásica,
suma una segunda tarjeta, permitiendo masificar los préstamos de consumo5.

Tanto el Banco Fallabella como el Banco Ripley implementan políticas de estrategia global, ofreciendo
productos estandarizados en todos los mercados. La estrategia corporativa internacional de estos

3 http://contenido.falabella.com/pdf/MemoriaAnual/2010/memoria-final-10.pdf
4 http://www.bbva.cl/fbin/Falabella_20110826_tcm319-267801.pdf
5 http://www.ripleychile.com/inversionistas/nuestros-negocios/chile/banco/

21
bancos está relacionada con una estrategia transnacional. En tanto, la estrategia de entrada se
concentra en la apertura de subidiarias de propiedad total. Finalmente, estos bancos concentran su
estrategia internacional en América Latina, accediendo a nuevos mercados en función del nivel de
conocimiento que van adquiriendo.

Por su parte, Banco Paris sólo mantiene presencia en Chile, a pesar de posee tiendas en Argentina,
Brasil, Perú y Colombia6. Sin embargo, el Banco Cencosud – asociado al Banco París – está próximo a
abrir 31 oficinas en Perú7.

Bancos extranjeros en Chile

En el caso de los bancos extranjeros, las estrategias mencionadas corresponden a las que usaron estas
instituciones bancarias para ingresar a nuestro mercado. De los 12 bancos extranjeros que operan
actualmente en Chile, 7 se encuentran establecidos en el país (poseen propiedad) y el resto opera por
medio de sucursales.

9. Estrategia de Cooperación

Alianzas Estratégicas con Aporte de Capital

Servipag. Es una empresa surgida el año 1988 como un joint venture de los Bancos BCI y Banco Chile.
Su objetivo original fue el apoyo al giro bancario, buscando la reducción de las transacciones en las
oficinas bancarias. De este modo los bancos podrían centrarse más en transacciones de mayor valor
para su propio negocio. El servicio básico es de recaudación de cuentas de servicio. Sus estándares de
servicio, enfoque de seguridad y procedimientos vienen del ambiente bancario. Fue pensada para que
sus clientes fueran empresas que contratan servicio de recaudación u otros. Servipag les entrega
información, dinero y papeles debidamente cuadrados, respecto a los pagos recibidos en base a un
modelo de pago por transacción. Sus usuarios son las personas y empresas que realizan transacciones
a través de los distintos canales. El modelo de su red de servicios se basa en sucursales propias en las
principales ciudades y cajas auxiliares propias instaladas en supermercados y malls. La cobertura es
nacional y utiliza tecnología propietaria con la que se pueden realizar transacciones en línea en forma
segura.

Redbanc fue fundado el año 1987 y en la actualidad sus accionistas son Banco Chile con un 38,1% de
participación, Banco Santander con 33,4%, BCI con 12,7% y Corpbanca con 2,5%. Tiene por misión

6
http://www.cencosud.cl/unidades_retail.htm
7
http://semanaeconomica.com/articulos/86051-sbs-autoriza-a-banco-cencosud-apertura-de-31-oficinas-especiales-en-el-pais
22
prestar a sus accionistas servicios destinados a facilitar su giro respecto de terminales de caja y de
puntos de venta, automáticos o no, transferencia de fondos y procesamiento computacional de
comunicaciones e informaciones mediante mediante la instalación, operación, conservación y
desarrollo de equipos, dispositivos y sistemas. En la actualidad debido a las alianzas estratégicas
internacionales los cajeros pertenecientes a la red Redbanc pueden realizar transacciones con
cualquier tarjeta Cirrus, Visa o Mastercard.

Transbank es una sociedad de apoyo al giro bancario, constituida en conformidad a la LGB y su objeto
es operar sistemas de tarjetas de crédito y débito, en su calidad de administrador de la licencia de
adquirencia que los bancos tienen con las marcas de tarjetas. Así, Transbank administra la red de
aceptación y la adquirencia de las tarjetas de crédito Visa, MasterCard, Magna, Diners Club, American
Express y la tarjeta de débito, Redcompra, que ofrecen los distintos bancos de la plaza. La estructura
de propiedad de la entidad es controlada principalmente por el Banco Santander con un 32,7% y el
Banco de Chile (26,2%), los cuales suman un 58,9% de participación. Mientras otros 5 bancos
completan su propiedad con participaciones iguales o inferiores al 8,7%. Los demás bancos,
cooperativas y empresas de retail que tienen a Transbank como su adquirente deben adherir a las
decisiones de los controladores. Las demás instituciones financieras en el negocio son Banco de
Créditos e Inversiones (BCI), con 8,7%, seguida de BancoEstado (8,7%); Scotiabank (8,7%);
Corpbanca (8,7%); y BBVA (6,3%).

Nexus S.A., se constituyó como Sociedad de apoyo al giro bancario al amparo del número 15 bis del
artículo N°83 de la Ley General de Bancos, el día 9 de enero de 1997, con el objeto de proporcionar
servicios de administración de tarjetas de crédito. La Sociedad ha sido autorizada por el Banco Central
de Chile para actuar como Administradora de Tarjetas de Crédito.

La Sociedad comenzó sus operaciones el 1 de abril de 1997, las que actualmente comprende la
administración de las tarjetas de crédito Visa, Master Card, American Express y Marcas propias de
bancos. A partir del año 2003, la Sociedad comenzó con la operación de tarjetas de crédito cerradas,
las que actualmente comprende las marcas Mas Easy, Más París, Más Jumbo y Turbus. Los principales
accionistas son el Banco de Chile (25,807%), Banco Crédito Inversiones, Scotiabank Chile, Corpbanca
entre otros con no más del 12,903% de la propiedad.

Alianzas Estratégicas sin Aporte de Capital

Caja Vecina controlada en un 99,9% por el Banco Estado. Su objetivo único y exclusivo, es que por
medio de ella, los accionistas y bancos e instituciones financieras a los que preste servicio, efectúen
con el público todas las actividades, actos jurídicos y operacionales vinculados con el artículo 69 de la
LGB con la excepción de celebración de contratos de cuenta corriente y operaciones de captación de
capital.

23
Empresa Sencillito. Filial de la transnacional GTECH. En Chile inicio sus operaciones el año 2001.
Empresa no vinculada a los Bancos, lo que implica que no incorpora la cultura y procedimientos de
esta industria. El servicio básico es de recaudación de cuentas de servicio y también avances en
efectivo. A las empresas que contratan los servicio de recaudación, Sencillito les entrega información,
dinero y papeles debidamente cuadrados, respecto a los pagos recibidos. En cuanto a las personas y
empresas que realizan transacciones a través de los distintos canales, estos usan puntos de atención
en lugares que tienen otro propósito: como almacenes y tiendas básicas ubicadas en distintos barrios
de las ciudades. El modelo de operación es un tipo franquicia, basada en red de negocios asociados.
Cobertura nacional con 540 locales de atención con tecnología escalable y de bajo costo. Se estimas
en 15 millones las transacciones por año en Chile de Sencillito.

Alianzas Banco Santander

También existe la alianza Banco Santander con LAN, a través de tarjetas de crédito y débito, desde
hace diez años. Con estas los clientes pueden acumular kilómetros y canjearlos por pasajes durante
todo el año en esa aerolínea o cualquiera de la alianza OneWorld. Otra nueva alianza corresponde a la
suscrita por LANPASS y Clínica Las Condes, la que en términos generales permite acumular Kms
LANPASS por el total de la cuenta en atenciones ambulatorias asociadas a Laboratorio y Diagnóstico
por imágenes.
También en Banco Santander en Alianza con Movistar promueven el uso de las tarjetas de crédito
MasterCard "Santander Movistar" o "Banefe Movistar". Aquí, se puede acceder a descuentos en planes
de telefonía, internet o TV y promociones especiales. Las características en detalle de este convenio en
Anexo 3.

Alianzas Banco de Chile

Otro tipo de alianza estratégica sin aporte de capital, con relación contractual, es la nueva Tarjeta de
Crédito Chile Pyme, para lo cual estableció una estratégica de cooperación con Microsoft, Hewlett-
Packard y Entel.
El programa Travel Club es un acuerdo comercial de cobranding entre la agencia de viajes Travel Club
y el Banco de Chile, que permite a los socios de éste acumular Dólares-Premio por las compras de
productos y servcios en cualquier comercio, para canjearlos por viajes, de cualquier línea aérea,
arriendo de autos y productos. Finalmente, se menciona los beneficios que mantienen vigentes las
tarjetas de crédito del banco de Chile con diferentes empresas de productos y servicios, lo que sin
duda condiciona la conducta de compra de quienes la poseen, generando beneficios tanto para las
empresas suscritas al convenio al ver aumentadas sus ventas, como para el banco al aumentar el
volumen de créditos. El listado completo de empresas en el Anexo 9.4.

24
Bibliografía y Referencias.

• Leyes 20.009, 20.190, 20.448 y 20.255, 551, 1211 y normas 3496, 3504 y 7206
• www.sbif.cl (discursos 1217,9514,10003,100018, 100023, 100038 y 100040)
• Prensa, Pulso (José Miguel Cruz),
• América y Economía - 10.11 especial de la banca.
• Google docs - requerir autorización al siguiente link para acceder a documentos:
https://docs.google.com/?tab=mo&authuser=0#folders/0B81nTe9uFQckUVlrX2VOdE1BT2M
• Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras SBIF (22 de julio 2012).
http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/ConozcaSBIF?indice=7.5.1.1&idContenido=483
• The great place to work ® Chile (22 de Julio del 2012).
http://www.greatplacetowork.cl/mejores-empresas/las-mejores-empresas-en-chile
• Sernac Financiero (20 de Julio del 2012) http://www.sernacfinanciero.cl/
• Mi voz, la red de diarios ciudadanos (20 de julio del 2012). http://www.mivoz.cl/
• Grandes Marcas (22 de julio del 2012). http://www.grandesmarcas.cl/
• Revista "Que pasa". http://www.quepasa.cl/articulo/negocios/2011/11/16-7042-9-ranking-
bav-2011.shtml
• www.sbif.cl/cronologia
• www.bancafacil.cl
• Competencia en Servicios Bancarios a Personas, Departamento de Economía, Universidad de
Chile. (Aldo González- Andrés Gómez-Lobo), Dic-2010
• Informe BICE Inversiones julio de 2012
• Fusiones Bancarias en Chile: Regulación y Experiencia Reciente. (SBIF; Carlos Budnevich; Julio
de 2010).
• Fitch Ratings, Perspectivas 2012: Bancos Chilenos, Junio 2012
• www.servipag.cl,, www.sencillito.cl, www.sbif.cl,
www.elmostrador.cl/opinion/2011/07/14/redbanc-y-transbank-la-oscuridad-de-un-monopolio/
• www.u-cursos.cl/ingenieria/2008/1/IN75T/1/material_docente/objeto/160267
• www.santander.cl
• http://ww3.bancochile.cl/wps/wcm/connect/BancoDeChile/ChilePYME/Otros+Servicios/Conve
nios/
• http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/ConozcaSBIF?indice=7.5.1.1&idContenido=483
• www.bancochile.cl
• www.bancoestado.cl
• www.bci.cl

25
Anexo 1.1
1. 1 Market Share Actual de la Banca Nacional

El número de instituciones bancarias en Chile son 25 distribuidos en:

Institución % Instituciones % Activos

Chilenos 12 48% 60%

Extranjeros 13 52% 40%

Total 25 100% 100%

El market share es el siguiente:

26
 ANEXO 2.1 - Integrantes del Sistema Bancario Chileno

De acuerdo al paper SVS al 18.07.2012

19 Bancos establecidos en Chile 18 Bancos establecidos en Chile

ABN AMRI Bank (Chile) -
Banco Bice Banco Bice
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile (tb BBVA)
Banco Conosur -
Banco de Chile Banco de Chile (tb Edwards, Citi, Atlas y CrediChile)
Banco de Crédito e Inversiones Banco de Crédito e Inversiones (tb Tbanc y Banco Nova)
Banco Del Desarrollo -
Banco Falabella Banco Falabella
Banco Internacional Banco Internacional
Banco Monex Banco Consorcio (ex Monex))
Banco Santander – Chile Banco Santander - Chile (tb Banefe)
Banco Security Banco Security
Banco Ripley Banco Ripley
Corpbanca Corpbanca (tb Condell)
Deutsche Bank (Chile) Deutsche Bank (Chile)
Dresdner Banj Lateinamerika -
HNS Banco Rabobank Chile (ex HNS Banco)
HSBC Bank Chile HSBC Bank Chile
Scotiabank Sud Americano Scotiabank Chile (ex del Desarrollo)
Banco Itaú Chile
Banco Penta
Banco Paris

6 Sucursales de bancos extranjeros

extranjeros 5 Sucursales de bancos extranjeros
Banco De La Nación Argentina Banco De La Nación Argentina
Banco Do Brasil S.A. Banco Do Brasil S.A.
Bankboston N.A. -
Citibank N.A. -
JP Morgan Chase Bank JP Morgan Chase Bank
The Bank of Tokio – Mitsubishi The Bank of Tokio – Mitsubishi
DNB Bank ASA

1 Banco estatal 1 Banco estatal

Banco Estado Banco Estado

27
 Anexo 2.2 Participaciones de mercado

Año 2004

28
Año 2012

29
 bancos
Anexo 3.1 Tabla de segmentos actuales donde operan los banc os (por segmento objetivo
de clientes).

Nombre del Segmento Nombre de los bancos pertenecientes a los segmentos

BANCO DE CHILE

BANCO SANTANDER-CHILE
Grandes de tipo global
BANCO DEL ESTADO DE CHILE

BANCO DE CREDITO E INVERSIONES

CORPBANCA

BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA, CHILE (BBVA)

De tipo global de menor tamaño SCOTIABANK CHILE

BANCO ITAÚ CHILE

BANCO INTERNACIONAL

BANCO SECURITY
Enfocados a altos ingresos
BANCO BICE

BANCO FALABELLA

RABOBANK CHILE

De nichos BANCO CONSORCIO

BANCO RIPLEY

BANCO PARIS

HSBC BANK

DEUTSCHE BANK

BANCO PENTA

BANCO DO BRASIL S.A.

Internacionales
JP MORGAN CHASE BANK, N. A.

BANCO DE LA NACION ARGENTINA

THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ, LTD

DnB BANK ASA

30
Anexo 3.2.
3. 2. Tabla de segmentos actuales donde operan los bancos (por segmento
objetivo de clientes).

Gráfico obtenido del documento “Panorama de la industria bancaria diciembre 2011”, el cual fue
realizado por la Superintendencia de Bancos e instituciones financ
financieras
ieras (SBIF).

31
Anexo 3.3. Tabla de información financiera y de recursos de los bancos operando en
Chile (Fuente SBIF).

(*)
Patrimoni
(**)
(*) Capital (*) Capital o efectivo/ Con
Número Número Patrimon
Básico del básico/Ac Activos Respecto
de de io total Empleado Promedio
Ranking Banco balance tivos ponderad a 1°
sucursale empleado (Miles de s/Sucursal Empl/Suc
(Miles de totales os por Segment
s s Millones
Millones de $) (%) riesgo de o
de $)
crédito
(%)

BANCO SANTANDER-
8 424 8827 1866 2536 6,73 13,37 21
CHILE

1 BANCO DE CHILE 420 10515 1635 2379 6,95 13,21 25

23 1.00
BANCO DEL ESTADO
24 344 8738 931 1405 4,42 12,30 25
DE CHILE

BANCO DE CREDITO
4 331 7361 1139 1723 6,98 13,58 22
E INVERSIONES

3 SCOTIABANK CHILE 155 3878 547 658 9,33 15,97 25

BANCO BILBAO
VIZCAYA
18 137 2736 518 797 6,17 12,77 20
ARGENTARIA, CHILE
(BBVA) 26 1.09

5 CORPBANCA 102 3083 515 787 5,85 11,84 30

9 BANCO ITAÚ CHILE 79 2139 387 423 9,05 13,20 27

11 BANCO FALABELLA 79 1622 112 148 9,43 18,09 21

17 BANCO PARIS 61 691 26 26 14,57 16,18 11 16 0.68

13 BANCO RIPLEY 48 755 38 38 15,91 20,19 16

6 BANCO BICE 21 858 237 310 6,84 12,22 41

38 1.64
10 BANCO SECURITY 21 754 209 307 5,70 11,53 36

BANCO
2 11 481 53 85 5,17 11,15 44
INTERNACIONAL

14 RABOBANK CHILE 9 304 58 58 8,75 12,90 34

49 2.10
15 BANCO CONSORCIO 7 491 73 73 10,79 20,51 70

7 HSBC BANK 5 242 90 90 7,26 18,47 48

12 DEUTSCHE BANK 1 41 94 94 9,90 28,36 41

16 BANCO PENTA 1 312 52 52 12,00 28,42 312

BANCO DO BRASIL 75 3.21

19 1 27 22 22 54,23 59,70 27
S.A.

JP MORGAN CHASE
20 1 67 179 179 37,06 162,68 67
BANK, N. A.

32
 BANCO DE LA
21 1 23 17 17 63,17 130,05 23
NACION ARGENTINA

THE BANK OF
22 TOKYO-MITSUBISHI 1 40 20 20 28,85 137,68 40
UFJ, LTD

23 DnB BANK ASA 1 15 127 127 64,11 114,85 15

(*) Corresponde al patrimonio de relaciones con los activos señalados en el Título VII de la Ley General de Bancos

(**) A partir de enero 2008 el capital Básico corresponde al Patrimonio atribuible a tenedores patrimoniales de Estado de
Situación Financiera Consolidada.

De acuerdo con el artículo 66 de dicha Ley, el capital básico no puede ser inferior al 3% de los activos totales, en tanto que el
patrimonio efectivo debe ser al menos igual al 8% de los activos ponderados por riesgo, netos de provisiones exigidas.

Información Actualizada al 02. 12 de 2011.

33
Anexo 3.4. Promedio de recursos destinados por cada segmento.

Promedio de sucursales por banco en cada segmento Promedio de cantidad de personal humano por banco en cada segmento

400 379,75 10000

8860,25
9000
350
8000
300
7000

250 6000

200 5000

4000
150
3000 2463,4
96,8
100 2000
40,8 806 772,6
50 1000
21 95,875
1,5 0
0
Grandes de Tipo Tipo Global de Enfocados a altos de Nicho de Nicho
Grandes de Tipo Tipo Global de Enfocados a altos de Nicho de Nicho Global menor tamaño ingresos Extranjeros
Global menor tamaño ingresos Extranjeros

Promedio de sucursales por banco en cada Promedio de RRHH por banco en cada
segmento. segmento.

Anexo
Anexo 3.5. Volumen de reclamos en la base total del SERNAC financiero [3].

34
Anexo 3.6. Promedio de reclamos por cada 10.000 deudores [3].

Anexo 3.7. Medición de la variable desconfianza de los bancos en regiones (Realizada por “Mi voz”
[4]).

35
Anexo 3.8.
3.8. Evolución del número de clientes con clave de acceso a Internet que
ingresaron al sitio web [1].
BANCO DIC-06 DIC-11 %

Chile 238.792 540.420 14,42%

Internacional 972 2.267 0,06%

Estado 145.190 1.156.595 30,85%

Scotiabank 31.770 90.015 2,40%

Crédito 242.641 723.433 19,30%

Do Brasil - 16 0,00%

Corpbanca 32.173 76.501 2,04%

Bice 23.236 46.925 1,25%

HSBC Bank (Chile) - 1.464 0,04%

Citibank 55.274 -

Santander 361.893 722.575 19,27%

ITAU CHILE 52.081 94.920 2,53%

The Royal Bank of Scotland 3.644 -

Security 17.163 39.307 1,05%

Banco Falabella 4.681 93.732 2,50%

Banco Ripley - 19.457 0,52%

Rabobank Chile 1.129 399 0,01%

Banco Consorcio 527 38 0,00%

Penta 952 904 0,02%

Banco Paris 2.809 3.067 0,08%

BBVA 51.761 136.871 3,65%

Desarrollo 27.971 -

The Bank of Tokyo-Mitsubishi - 3 0,00%

SISTEMA 1.294.659 3.748.909

36
Anexo 3.9.Número y monto de los depósitos y captaciones en moneda chilena reajustable [1].

NÚMERO Y MONTO DE LOS DEPOSITOS Y CAPTACIONES

MONEDA CHILENA REAJUSTABLE

INSTITUCION Número Monto

BANCO BICE 1.851 329.873

BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA, 3.340 1.042.968

BANCO CONSORCIO 58 2.800

BANCO DE CHILE 12.412 2.133.922

BANCO DE CREDITO E INVERSIONES 6.716 1.322.173

BANCO DE LA NACION ARGENTINA 0 0

BANCO DEL ESTADO DE CHILE 38.571 1.782.277

BANCO DO BRASIL S.A. 0 0

BANCO FALABELLA 151 10.366

BANCO INTERNACIONAL 375 114.981

BANCO ITAU CHILE 1.899 567.878

BANCO PARIS 0 0

BANCO PENTA 11 1.959

BANCO RIPLEY 34 12.775

BANCO SANTANDER-CHILE 8.836 2.292.924

BANCO SECURITY 1.385 419.657

BANCO SUDAMERICANO 0 0

CORPBANCA 2.181 207.230

DEUTSCHE BANK (CHILE) 0 0

37
DNB NOR BANK ASA 0 0

HSBC BANK (CHILE) 55 41.846

JP MORGAN CHASE BANK 0 0

RABOBANK CHILE 2 6

SCOTIABANK CHILE 2.691 395.393

THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ 0 0

TOTAL 80.568 10.679.029

38
Anexo 3.10. Porcentaje de colocaciones dentro de la industria bancaria.

Institución Dic-10 Mar-11 Jun-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11

De Chile 19,37% 19,30% 19,79% 19,98% 19,93% 20,01% 19,88%

Santander Chile 20,70% 21,35% 21,30% 20,59% 20,26% 19,75% 19,55%

Del Estado de Chile 15,15% 15,12% 14,85% 14,60% 14,49% 14,53% 14,35%

De Crédito e Inversiones 12,68% 12,72% 12,72% 12,59% 12,54% 12,61% 12,84%

Corpbanca 7,28% 7,05% 7,08% 7,29% 7,70% 7,57% 7,76%

Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile 7,26% 6,89% 6,67% 6,94% 7,10% 7,16% 6,98%

Scotiabank Chile 5,30% 5,15% 5,14% 4,97% 4,95% 5,06% 5,04%

Itaú Chile 3,44% 3,49% 3,58% 3,75% 3,77% 3,84% 3,90%

Security 2,62% 2,63% 2,67% 2,79% 2,80% 2,86% 2,93%

Bice 2,59% 2,60% 2,63% 2,70% 2,68% 2,74% 2,78%

Falabella 0,96% 0,98% 1,00% 1,01% 1,02% 1,02% 1,06%

Internacional 0,77% 0,75% 0,81% 0,75% 0,75% 0,75% 0,78%

Rabobank Chile 0,50% 0,52% 0,52% 0,57% 0,55% 0,57% 0,58%

HSBC Bank (Chile) 0,44% 0,45% 0,30% 0,45% 0,38% 0,42% 0,44%

Consorcio 0,19% 0,20% 0,17% 0,21% 0,23% 0,24% 0,27%

Ripley 0,26% 0,25% 0,25% 0,24% 0,23% 0,23% 0,23%

París 0,24% 0,25% 0,23% 0,21% 0,21% 0,21% 0,20%

Otros (8) 0,25% 0,29% 0,29% 0,36% 0,41% 0,43% 0,42%

Sistema Bancario 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Tabla obtenida del documento “Panorama de la industria bancaria diciembre 2011”, el cual fue realizado por la
Superintendencia de Bancos e instituciones financieras (SBIF).

39
Anexo 3.11. Valor de las comisiones en las tarjetas de crédito por avances en efectivo [1].

VALOR DE LAS COMISIONES

EN LAS TARJETAS DE CRÉDITO POR CONCEPTO DE

AVANCES DE EFECTIVO

(valores por operación)

Fecha de la consulta: Semana del 20 al 23 de septiembre de 2011

Comisión por cada avance de efectivo

(1)
Nombre de la institución
(valores en pesos iva incluido)

Bancos

Banco BICE $ 833

Banco de Chile $ 5.501

Banco de Crédito e Inversiones $ 6.601

Banco del Estado $1.150 - $2.000 (2)

Banco Falabella $0

Banco Internacional $ 3.300

Banco Paris $ 2.200

Banco Ripley $ 1.500

Banco Santander Chile $ 7.261

Banco Security $ 800

Banco Itaú Chile $3.740 - $ 4.621 (2)

Banco BBVA $ 4.400

Corpbanca $ 7.262

HSBC $ 0 - $ 2.200 (2)

Scotiabank $ 4.378

Divisiones Especializadas de Bancos

Banco Condell (Corpbanca) $ 2.861

Banco del Desarrollo (Scotiabank) $ 4.378

Banefe (Banco Santander Chile) $ 5.060

40
 Credichile (Banco de Chile) $ 3.960 - $ 6.161 (3)

Nova (BCI) $ 3.300

Cooperativas

Coopeuch $ 990

Otros emisores

Consorcio $ 1.188

Anexo 4.1

41
Anexo 5.1. Evolución de los integrantes del sistema bancario en Chile (2003 – 2012)

Integrantes del Sistema Bancario Chileno

Bancos establecidos en Chile
Diciembre 2003 Julio 2012
1 Banco Bice 1 Banco Bice
Banco Bilbao Vizcaya Banco Bilbao Vizcaya
2 2
Argentaria, Chile Argentaria, Chile
3 Banco de Chile 3 Banco Consorcio
4 Banco de Crédito e Inversiones 4 Banco de Chile
Banco de Crédito e
5 5
Banco Falabella Inversiones
6 Banco Internacional 6 Banco Falabella
7 Banco Santander-Chile 7 Banco Internacional
8 Banco Security 8 Banco Itaú Chile
9 Banco Ripley 9 Banco París
10 Corpbanca 10 Banco Penta
11 Deutsche Bank (Chile) 11 Banco Ripley
12 HSBC Bank (Chile) 12 Banco Santander-Chile
13 Scotiabank Chile 13 Banco Security
14 ABN AMRI Bank (Chile) 14 Corpbanca
15 Banco Conosur 15 Deutsche Bank (Chile)
16 Banco del Desarrollo 16 HSBC Bank (Chile)
17 Banco Monex 17 Rabobank Chile
18 Dresdner Banj Lateinamerika 18 Scotiabank Chile
19 HNS Banco -
Sucursales de Bancos Extranjeros
1 Banco do Brasil S.A. 1 Banco do Brasil S.A.
2 Banco de la Nación Argentina 2 JP Morgan Chase Bank, N.A.
3 JP Morgan Chase Bank, N.A. 3 Banco de la Nación Argentina
The Bank of Tokyo-Mitsubishi The Bank of Tokyo-Mitsubishi
4 4
UFJ, Ltd. UFJ, Ltd.
5 Bankboston N.A 5 DnB Bank ASA
6 Citibank N.A -
Bancos Estatales
1 Banco del Estado de Chile 1 Banco del Estado de Chile

42
Anexo 5.2: Participación de Mercado por Servicio en la Banca, (2008)

Anexo 5.3. Rendimiento bursátil de dos de los bancos que transan en bolsa.

43
ANEXO 6.1 – ANALISIS PARTICIPACIÓN CORPORATIVA

Global gran tamaño

ingresos %
Banco MM$ participación

Banco de Chile 1.094.228 100%

Banchile AGF 62.243 6%
Banchile Asesoría Financiera 4.269 0%
Banchile Corredores de Seguros 23.188 2%
BanchileFactoring 8.913 1%
Banchile Corredores de Bolsa 77.131 7%
BanchileSecuritizadora 199 0%
Socofin 21.339 2%
Promarket 11.089 1%
total % otros negocios --> 19%

Santander 1.412.983 100%

Santander Asset Managent S.A. AGF 29.895 2%
Santander Agente de Valores 17.707 1%
Santander Corredores de bolsa 15.286 1%
Santander Corredora de Seguro 2.379 0%
Santander Sociedad Securitizadora 75 0%
total % otros negocios --> 5%

Banco Estado 944.114 100%

Banco Estado Microempresas S.A. Asesorías
financieras 29.587 3%
Banco Estado Servicio de Cobranza 15.029 2%
Banco Estado Capital de Riesgo -2 0%
Banco Estado S.A. AGF 6.045 1%
Banco Estado S.A. Corredores de Bolsa 19.248 2%
Banco Estado Corredores de Seguros 16.564 2%
Banco Estado Contacto 24 horas 3.184 0%
total % otros negocios --> 9%

44
BCI 755.283 100%
BCI Asesoría Financiera 14 0%
BCI Factoring 20.367 3%
Servicios de normalización y cobranza Normaliza 10.236 1%
BCI AGF -393 0%
BCI Asset Management AGF 25.167 3%
BCI Corredores de Bolsa 9.870 1%
BCI Corredores de Seguro 20.887 3%
BCI Securitizadora 1.012 0%
total % otros negocios --> 12%
Global menor tamaño

Corpbanca 275.477 100%

CorpBancaAdm. General de Fondos S.A. 8.240 3%
CorpBanca Corredores de Bolsa S.A. 51.900 19%
CorpBanca Corredores de Seguros S.A. 7.790 3%
CorpBanca Asesorías Financieras S.A. 5.580 2%
CorpBanca Agencia de Valores S.A. 265 0%
SMU Corp S.A. (tarjetas credito SMU) 0%
total % otros negocios --> 27%

BBVA ingresos
Banco BBVA 293.718 100%
BBVA Asset Management Adm. General de Fondos
S.A. 4.200 1%
BBVA Corredores de Bolsa Limitada 16.640 6%
BBVA Corredora Técnica de Seguros Limitada 6.118 2%
BBVA Asesorías Financieras S.A. 2.270 1%
BBVA Sociedad de Leasing Inmobiliario 1.880 1%
BBVA Factoring Limitada 1.680 1%
total % otros negocios --> 11%

Scotiabank 240.929 100%

ScotiaAdm. General de Fondos Chile S.A. 7.940 3%
Scotia Sudamericano Corredores de Bolsa S.A 8.326 3%
Scotia Corredora de Seguros Chile Ltda. 5.371 2%
Scotia Sudamericano Asesorías Financieras Ltda. 10.900 5%
BandesarrolloSoc de Leasing Inmobiliario S.A 2.286 1%
Centro de Recuperación y Cobranzas Ltda. 3.840 2%
total % otros negocios --> 16%
Altos ingresos

45
 ingresos %
Banco MM$ participación

BICE 53.606 100%

BICE AGF 4.867 9%
total % otros negocios --> 9%

Banco Itaú 118.062 100%

Itaú Chile AGF 7.737 7%
Itaú Corredores de bolsa S.A. 6.538 6%
Itaú Chile Corredora de Seguros 3.665 3%
total % otros negocios --> 15%

Security 134.718 100%

AGF Security 10.645 8%
Valores Security S.A. Corredores de bolsa 17.359 13%
total % otros negocios --> 21%

Nicho nacionales

ingresos %
Banco MM$ participación

Banco Paris 29.209 100%

Banparis corredores de seguros Ltda 279 1%

Banco Falabella 70.034 100%

Banco Falalbellacorreodres de seguros Ltda 5.992 9%

Banco Ripley 27.891 100%

Corredora de Seguros BanripleyLtda 953 3%
Banripley Asesorías Financieras Ltda -2 0%

Banco Consorcio 17.488 60%

Consorcio Agencia de valores -2 0%

46
ANEXO 6.2 – BIBLIOGRAFÍA

http://www.sbif.cl/sbifweb/servlet/ConozcaSBIF?indice=7.5.1.1&idContenido=5461

http://www.sbif.cl/sbifweb3/internet/archivos/Info_Fin_602_12256.pdf

http://www.bancafacil.cl/bancafacil/servlet/Contenido?indice=1.2&idPublicacion=3000000
000000076&idCategoria=2

Balances financieros y memorias de los bancos

Indicadores financieros, elaborados por la Superintendencia de Bancos e Instituciones

Financieras.

Administración Estratégica: Competitividad y Conceptos de Globalización, Hitt,

Hitt, M.,
Ireland, R., y Hoskisson, R., 7ta Edición

Anexo 6.3 Bancos Internacionales

• Banco do Brasil, Rabobank,

• HSBC Bank
• JP Morgan Chase Bank
• Banco de la Nación Argentina
• The Bank of Tokyo-Mitsubishi
• DnB Bank Asa
• Deutsche Bank Chile

47
Anexo 7.1: Participantes
Participantes de la Industria del 2003 al 2012

BANCOS ESTABLECIDOS EN CHILE

2003 2012
Banco de Chile Banco de Chile
Banco Internacional Banco Internacional
Scotiabank Sud Americano Scotiabank Chile
Banco de Crédito e Inversiones Banco de Credito e Inversiones
Corpbanca Corpbanca
Banco Bice Banco Bice
HSBC Bank Chile HSBC Bank (Chile)
Banco Santander – Chile Banco Santander-Chile
Banco Itaú Chile
Banco Security Banco Security
Banco Falabella Banco Falabella
Deutsche Bank (Chile) Deutsche Bank (Chile)
Banco Ripley Banco Ripley
HNS Banco Rabobank Chile (ex HNS banco)
Banco Monex Banco Consorcio (ex banco monex)
Banco Penta
Banco Paris
Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile Banco Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile
ABN AMRI Bank (Chile) (BBVA)
Banco Conosur
Banco Del Desarrollo
Dresdner Banj Lateinamerika
SUCURSALES DE BANCOS EXTRANJEROS
Banco De La Nación Argentina Banco de la Nacion Argentina
Banco Do Brasil S.A. Banco do Brasil S.A.
Bankboston N.A.
Citibank N.A.
JP Morgan Chase Bank JP Morgan Chase Bank, N. A.
The Bank of Tokio – Mitsubishi The Bank of Tokyo-Mitsubishi Ufj, ltd
DnB Bank ASA
BANCOS ESTATALES
Banco Estado Banco Estado

48
Anexo 7.2: Análisis Estratégico Segmentado

Bancos Grandes de Tipo Global Bancos Tipo Global de menor

tamaño
Banco Estado Banco Internacional
Banco Santander-Chile Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
Banco de Crédito e Inversiones (BBVA)
Banco de Chile Corpbanca
Scotiabank Chile

Bancos Enfocados a Altos Ingresos Bancos de Nicho

Banco Bice Banco Ripley
Banco Security Banco Falabella
Banco Itaú Chile Banco Paris
Banco Penta Rabobank Chile (ex HNS banco)
Banco Consorcio (ex banco monex)
Bancos de Nicho Extranjeros
Banco do Brasil
HSBC Bank Chile
Banco de la Nación Argentina
The Bank of Tokyo
Deutsche Bank Chile
JP Morgan Chase Bank
DnB Bank ASA

49
Anexo 7.3: Bibliografía

• Página web de la Asociación de Bancos e Instituciones Financieras www.abif.cl

• Página web de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras www.sbif.cl

• Chile: Financial System Stability Assessment, Agosto 2011

• Hitt, M., Ireland, R., y Hoskisson, R., “Administración Estratégica Competitividad y

Conceptos de Globalización”, última Edición en español (International Thomson
Editores)

• Informe de Estabilidad Financiera del Banco Central de Chile, primer semestre de

2011

• Informe de Competitividad Global 2011-12 del World Economic Forum

• Página web de Ebench, empresa de estudios de mercado orientados a la industria

bancaria www.ebench.cl

• Business News Americas (2012), Publicación “Nuevas ventas de bancos europeos

crearán oportunidad histórica para capital privado” (Miércoles 06, Junio 2012).
http://www.bnamericas.com/news/banca/nuevas-ventas-de-bancos-europeos-crearan-
oportunidad-historica-para-capital-privado-senala-olivier-sarkozy

• Diario Gestión, El diario de economía y negocios del Perú. Noticia “La SBS autorizó
a Banco Cencosud la apertura de 31 oficinas especiales en el país”, Martes, 17 de
julio del 2012 http://gestion.pe/2012/07/17/empresas/sbs-autoriza-banco-cencosud-
apertura-31-oficinas-especiales-pais-2007735

50
 (1990--2010)
Tabla N°7.1: Fusiones y Adquisiciones de Bancos (1990

Tabla N°7.2: Situación año 2000.

51
 Tabla N°7.3: Situación año 2009

Tabla N°7.4: Colocaciones Mar 20011 – Mar 2012

52
Tabla N°7.5: Colocaciones a Marzo 2012.

53
Anexo 8.1 Resumen de la Estrategia Internacional de la Banca Nacional
Estrategia
Bancos Segmento Modo de entrada
Internacional

Banco de Chile (Opera también con las

Global de Gran Estrategia Sucursales - Oficinas Representación -
marcas Banco Edwards, Citi, Atlas y
Tamaño Transnacional Alianzas Estratégicas.
CrediChile)

Global de Menor
Banco Internacional ---- Banco establecido en Chile
Tamaño
Global de Gran Estrategia Sucursal en NuevaYork. Alianza estratégica
Banco del Estado de Chile
Tamaño Transnacional con BNP Paribas.
Global de Menor Estrategia Banco establecido en Chile. Adquisiciones
Scotiabank Bank
Tamaño Transnacional (RBS)
Banco de Crédito e inversiones Subsidiaria nueva de propiedad total Usa,
Global de Menor Estrategia
Opera también con las marcas TBanc y Perú, México, Brasil. Alianzas en España,
Tamaño Transnacional
Banco Nova Costa Rica y Argentina
Subsidiaria nueva de propiedad total en
CorpBanca Global de Menor Estrategia
Nueva York
Opera también con la marca Banco Condell Tamaño Transnacional
Alianzas en Londres

Banco Santander Chile Global de Gran Estrategia

Subsidiaria nueva de propiedad total.
Opera también con la marca Banefe Tamaño Transnacional

Estrategia
HSBC Chile Nicho Extranjero Banco establecido en Chile
Transnacional
Banco Bice Altos Ingresos - -
Estrategia
Banco Itaú Chile Altos Ingresos Adquisición
multinacional
Banco Security Altos Ingresos - -
Banco Penta Altos Ingresos - -
Banco Consorcio Nicho - -
Estrategia Subsidiaria nueva de propiedad total Perú,
Banco Falabella Nicho
Transnacional Brasil, Colombia.
Estrategia
Banco Ripley Nicho Subsidiaria nueva de propiedad total en Perú
Transnacional
Banco Paris Nicho - -
Estrategia
Rabobank Chile Nicho Adquisición
multinacional
Estrategia
Deutsche Bank Nicho Extranjero Banco establecido en Chile
Transnacional

Banco BBVA Chile

Estrategia Banco establecido en Chile. Fusiones y
Opera también con la marca BBVA Nicho Extranjero
Multinacional Adquisiciones
Express

Estrategia
Banco Do Brasil S.A. Nicho Extranjero Sucursal de Banco extranjero en Chile
Transnacional
Estrategia
JP Morgan Chase Bank, N.A. Nicho Extranjero Sucursal de Banco extranjero en Chile
Transnacional
Estrategia
Banco de la Nación Argentina Nicho Extranjero Sucursal de Banco extranjero en Chile
Transnacional
Nicho Extranjero
Estrategia
The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, LTD Grandes Sucursal de Banco extranjero en Chile
Transnacional
Empresas
Estrategia
DnB Nor Bank ASA Nicho Extranjero Sucursal de Banco extranjero en Chile
Transnacional

54
ANEXO 9.1. LA BANCA CHILENA
Según la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras en Chile, en adelante SBIF, a
noviembre de 2011 existían 24 bancos establecidos y operando en el país, a saber:

1. BANCO DE CHILE, que opera también con las marcas Banco Edwards, Citi, Atlas y
CrediChile.
2. BANCO INTERNACIONAL
3. SCOTIABANK CHILE
4. BANCO DE CREDITO E INVERSIONES, que opera también con las marcas TBanc y
Banco Nova.
5. CORPBANCA, que opera también con la marca Banco Condell
6. BANCO BICE (Código: 028 - ver ficha)
7. HSBC BANK (CHILE)
8. BANCO SANTANDER-CHILE, que opera también con la marca Banefe
9. BANCO ITAÚ CHILE
10. BANCO SECURITY
11. BANCO FALABELLA
12. DEUTSCHE BANK (CHILE)
13. BANCO RIPLEY
14. RABOBANK CHILE (ex HNS BANCO)
15. BANCO CONSORCIO (ex BANCO MONEX)
16. BANCO PENTA
17. BANCO PARIS
18. BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARIA, CHILE (BBVA), que opera también con la
marca BBVA Express.
Estos 18 bancos se consideran como "Bancos Establecidos en Chile". Además de los
anteriores, hay 5 Sucursales de Bancos Extranjeros, que son:
1. BANCO DO BRASIL S.A.
2. JP MORGAN CHASE BANK, N. A
3. BANCO DE LA NACION ARGENTINA
4. THE BANK OF TOKYO-MITSUBISHI UFJ, LTD
5. DnB BANK ASA

Finalmente, existe un Banco Estatal, que corresponde al Banco del Estado de Chile.
A todos ellos se agrega el Banco Central de Chile que no es fiscalizado por la SBIF. Todos los bancos
señalados (con excepción del banco Central de Chile) son sujetos a la supervisión de esta
Superintendencia y se rigen por el D.F.L. N° 3, de 26 de noviembre de 1997 que fijó el texto refundido
de la Ley General de Bancos, así como por las normas dictadas por este organismo.
La Ley General de Bancos en su artículo N° 40 define que es un banco y sus funciones como captar
dinero del público con el objeto de darlo en préstamo, descontar documentos, realizar inversiones,
proceder a la intermediación financiera, hacer rentar esos dineros y, en general, realizar toda otra
operación que la ley le permita. Además, la Ley enumera en su artículo N° 69 otra serie de operaciones
que pueden realizar los bancos en el país. Los bancos también pueden desarrollar actividades
55
complementarias y de apoyo a su giro, mediante sociedades que están tratadas en los artículos N° 70
al N° 73 de la Ley General de Bancos.
La Banca chilena en el último año ha mantenido la estabilidad, solvencia y competitividad de sus
servicios. La solidez de la industria bancaria contribuye sin dudas al desarrollo de nuestra economía,
mediante la prestación de de servicios financieros a cerrar brechas entre demandas de consumo e
inversión. Dicha solidez también se ha basado en un manejo de riesgos prudente por parte de la
banca, un adecuado marco regulatorio y de supervisión y la calidad de las políticas macroeconómicas
seguidas en Chile, factores reconocidos internacionalmente.
Según el Informe de Competitividad Global 2011-12 del World Economic Forum el sistema bancario
chileno se posiciona como el cuarto más estable entre un total de 58 países. La industria bancaria
también ha trabajado en la implementación de iniciativas que permitan seguir aumentando la
cobertura de los medios de pago bancarios, de modo que sus productos tengan mayor cobertura.
En términos de números el sistema bancario arrojó cifras significativas el año 2010. Por ejemplo, las
colocaciones totales del sistema financiero mostraron un crecimiento de 6,13%, alcanzando a $
74.954 miles de millones, cifra equivalente a US$ 157.872 millones, marcando el quiebre producido en
2009 cuando el indicador fue 0%.
Los préstamos comerciales aumentaron un 4,33% durante el año 2010, mientras que los créditos
otorgados para el consumo anotaron un alarmante incremento de 9,25%. Esta cifra creció a un 13,52%
en diciembre 2011 respecto al mismo mes del año anterior, alcanzando los 11.487.586 millones de
pesos.
Durante 2010, los depósitos y captaciones netos de canje llegaron a $ 64.141 miles de millones,
monto que equivale a US$ 135.096 millones, quebrando la tendencia constante que se anotó entre los
años 2008 y 2009. El mismo año el nivel de capital y reservas del sistema financiero registró un
monto acumulado de $ 8.523 miles de millones, cifra correspondiente a US$ 17.952 millones, lo que
significó un incremento de 18% respecto del año anterior.
Si en términos de capital y reservas el aumento fue significativo, los excedentes también aportaron. La
industria bancaria generó excedentes después de impuestos por un monto de $ 1.584 miles de
millones, cifra equivalente a US$ 3.336 millones, equivalente a un 20% mayor al año 2009.
Finalmente la rentabilidad del sector a diciembre de 2010, arrojó una rentabilidad histórica, medida
como la razón EBITDA/Capital, de 18,6 % el mismo año. Estos beneficios siguieron su tendencia al alza
mostrando un 3,77% por ciento en 2011 respecto al año anterior, alcanzando los 1.711 miles de
millones de pesos.
Según un informe de la SBIF, el Banco Santander, controlado por la matriz homónima española, es el
que registró mayores beneficios, con 440.015 millones de pesos. Por detrás se situaron el Banco de
Chile, con 428.806 millones de pesos y el BCI, con 261.268 millones de pesos. En tanto, el BBVA
Chile, controlado por el grupo español BBVA, tuvo ganancias por 74.420 millones de pesos.
Las únicas dos entidades que registraron pérdidas fueron HSBC Bank, con 8.320 millones de pesos, y
Rabobank, de origen holandés, con 2.347 millones de pesos.
No obstante todas las buenas cifras y niveles de rentabilidad por sobre el promedio, no pocos
analistas advierten sobre la vulnerabilidad de la banca chilena ante la crisis europea.
56
Fondo Monetario Internacional (FMI) publicó en diciembre de 2011, que el sistema financiero chileno
sería fuertemente golpeado por la crisis europea si ya sea Grecia, Italia, Irlanda, España o Portugal
declaran un default en todo o parte de su deuda soberana. En el documento se describen dos
escenarios, uno en que las pérdidas promedio de la banca internacional por su exposición a la deuda
de esos países se ajustan a las actuales expectativas del mercado, y un segundo en que las pérdidas
son mayores a lo actualmente esperado. En el primer escenario, el impacto en Chile sería nulo. Sin
embargo, las repercusiones del último escenario serian dramáticas para la economía chilena, lo que
produciría reducciones significativas del crédito de bancos extranjeros en Chile (2½ por ciento del
PIB) y el resto de América Latina.
Por otro lado, la banca alemana le está prestando más a la banca chilena. De acuerdo al Informe de
Estabilidad Financiera publicado por el Banco Central, entre noviembre de 2011 y mayo de este año,
Alemania paso de proveer el 1% del financiamiento externo de la banca chilena al 12%. Algo similar a
Alemania ha ocurrido con la banca del Reino Unido, que casi duplicó su participación en el mismo
periodo -de 13% a 26%.

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA BANCA CHILENA

La última modificación a la Ley General de Bancos establece la posibilidad de realizar negocios

internacionales por parte de la banca nacional, a través de tres vías: las colocaciones e inversiones
financieras transfronterizas, el establecimiento de sucursales u oficinas de representación en el
exterior (BCI - sucursal Miami, Banco Del Estado de Chile, sucursal Nueva York y Corpbanca, sucursal
Nueva York) y la inversión directa en acciones de empresas bancarias o complementarias al giro de los
bancos, establecidas en el extranjero.
Se entiende por colocaciones transfronterizas, aquellos créditos otorgados desde Chile hacia el
extranjero sin una presencia comercial directa. Estos créditos podrán ser otorgados por la banca local
ya sea como apoyo a los clientes del banco para así otorgarles financiamiento en las operaciones que
realicen en el exterior, o bien mediante la búsqueda de nuevos clientes con domicilio en el extranjero.
Respecto a las sucursales o filiales bancarias en el extranjero, las nuevas normas establecen los
procedimientos para que un banco chileno se establezca en el exterior, permitiendo además la
creación de sociedades complementarias con un giro igual al que pueden efectuar en Chile.
Para analizar la industria bancaria, esta debe ser segmentada para realizar un análisis estratégico de
grupos comparables, significativos o más o menos similares. Las empresas que forman parte de un
sector son posibles de agrupar si siguen una estrategia similar, lo que se puede definir como una
segmentación de la industria por estrategia.
Los negocios financieros de los mayores grupos empresariales del país podrían identificarse
conglomerados financieros. A pesar de que la definición de quiénes califican y quienes no todavía no
está zanjada, entre las autoridades coordinadas por Hacienda ya se manejan algunos de los criterios
generales.
Estos conglomerados financieros podrían clasificarse por el tamaño de los grupos y la magnitud de sus
operaciones en el mercado.
57
En cuanto a la participación dee mercado de las entidades bancarias a diciembre de 2011, las mayores
contribuciones correspondieron al Banco de Chile y el Banco Santander mientras que las más bajas
corresponden a Ripley, Paris y otros bancos.

A modo de información complementaria, interesante

interesante resulta conocer la tasa de crecimiento que
presentó la industria a diciembre de 2011. La variación de la actividad de las once instituciones
financieras con mayor participación en Colocaciones, (las cuales representan un 97,08% del total),
muestraa una considerable dispersión Mientras el crecimiento anual del Sistema Bancario, es de un
12,94%, siete entidades alcanzan tasas de crecimiento superiores a esa cifra. La siguiente gráfica
ilustra la dispersión en los niveles de actividad al interior del sistema bancario. En números azules se
ilustra el crecimiento de cada entidad y en rojo la participación de mercado.

58
Si se analiza la composición y la participación de las Colocaciones por tipo de cartera de las once
instituciones con mayores volúmenes
volúmenes de préstamos, las cuales alcanzan a diciembre de 2011 un
97,08% de participación, la situación es la siguiente:

En términos de rentabilidad de la industria, se observa que la Rentabilidad sobre el Patrimonio

después de Impuesto (ROE) alcanza a un 17,
17,44%
44% y la Rentabilidad sobre Activos (ROA) un 1,36%.
Esta distribución de rentabilidad sobre el patrimonio después de impuestos se puede clasificar de la
siguiente forma:
Bancos establecidos en Chile ROE

Bice 17,15

Bilbao Vizcaya Argentaria, Chile 13,71

Consorcio 11,58

Corpbanca 16,60

De Chile 24,66

De Crédito e Inversiones 21,38

Deutsche Bank (Chile) 16,39

Falabella 17,99

HSBC Bank (Chile) -9,47

59
 Internacional 12,88

Itaú Chile 13,04

Paris 8,57

Penta 1,94

Rabobank Chile -3,06

Ripley 17,34

Santander-Chile 21,62

Scotiabank Chile 12,42

Security 13,09

Del Estado de Chile (3) 9,77

Sucursales de bancos extranjeros ROE

De la Nación Argentina 1,64

DnB Bank ASA 6,78

Do Brasil S.A. 2,87

JP Morgan Chase Bank, N.A 10,55

Of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd. 1,90

60
FUSIONES HISTÓRICAS DEL SISTEMA BANCARIO EN CHILE

Hasta el año 2010 se habían producido 19 fusiones de bancos y cuatro de ellas han involucrado
participaciones de mercado significativas.

Las exigencias cuantitativas impuestas exclusivamente se han centrado en la mantención de

condiciones de solvencia, con especial énfasis en el índice de adecuación de capital y participación de
mercado conjunta. En este sentido, las mayores fusiones correspondieron a Chile/Edwards (2001) (20 y
Chile/Citibank (2008) alcanzando una participación de mercado de 20,1% y Santander/Santiago
(2002) con una participación del 27,2%.
En la tramitación de las fusiones, se ha puesto especial énfasis en la evaluación de la gestión de los
riesgos y la solvencia
lvencia de las instituciones solicitantes. Los procesos de fusión presentan
vulnerabilidades propias de su sector, como riesgos tecnológicos, operacionales y reputacionales.
Otro antecedente a tener presente, es que la industria bancaria en Chile cuenta con co una alta
participación extranjera. Los mayores bancos de la plaza poseen dicha característica y han logrado sus
tamaños tras procesos de fusiones y adquisiciones.

61
ANEXO 9.2. TENDENCIAS PARA LA ELECCIÓN CORRECTA DE UNA ALIANZA ESTRATÉGICA

Sin duda que la innovación en los procesos y servicios bancarios han generado nuevos desafíos a la
industria, tanto desde el punto de vista de la tecnología como de la calidad de las operaciones que se
generan diariamente. Dentro del set propuestas innovadoras que a futuro la industria bancaria deberá
afrontar, ya sea con estrategias propias, alianzas estratégicas o alianzas de cooperación, se puede
listar:
1. Multiplicación e innovación en medios de pago virtuales,
2. Empaquetamiento de productos e intangibles,
3. Foco en lograr eficiencia cercana al 30%,
4. Lógica operativa y de relación con clientes basada en INTERNET,
5. Énfasis creciente en crear servicios basados en intangibles de valor,
6. Relaciones con terceros bajo la lógica de OUTSOURCE
7. Desde el punto de vista estratégico, las instituciones deberán poner énfasis en:
8. Área de Operaciones como fuente de generación de valor comercial,
9. Camino hacia el Shared Banking (banca compartida),
10. Virtualización creciente del dinero,
11. Cruce creciente de negocios en conglomerados financieros,
12. WEB 2.0 Banking,
13. Orientación a los conceptos de Network Relationship Management.

Un eje importante a abordar a futuro por la banca, es la integración como forma de operar, de
relacionarse, de impulsar el desarrollo de canales, modelos de integración innovadores, como abordar
aspectos de seguridad, y las nuevas formas de planificar, controlar y gestionar las instituciones.

La integración también se trata de una integración intra e interorganizaciones, donde la gestión de los
riesgos pasa por un conglomerado financiero que tiene su propia identidad, lo que constituye un
desafío para los gobiernos corporativos.

ANEXO 9.3 CARACTERISTICAS DE LA ALIANZA SANTANDER MOVISTAR

Acumulación de puntos Club Movistar

• Comprando con su Tarjeta Santander Movistar (tarjeta titular y adicional), acumula

62
puntos Club Movistar a nombre del contratante de la Tarjeta.

• 3 Puntos Club Movistar por cada $500 en compras nacionales

• 3 Puntos Club Movistar por cada $500 en compras internacionales, considerando el

valor del dólar bancario observado en el día del vencimiento del estado de cuenta de

la Tarjeta de Crédito.

• 3 Puntos Club Movistar por cada $1.500 usando tu Tarjeta de Débito Santander

• Los Puntos Club Movistar acumulados cada mes por las compras realizadas con su

Tarjeta Santander Movistar, se verán reflejados en el estado de cuenta del mes

siguiente o subsiguiente de la tarjeta.

Descuentos Especiales Club Movistar

• Descuentos de hasta 50% en comercios asociados al Club Movistar (Restaurantes,

Cines, Teatros, Vestuario, etc.). Consulte los comercios adheridos en

www.movistar.cl

• También podrá acceder a promociones exclusivas y ventas especiales que Movistar

dispone para sus clientes.

Acceso a preventa y descuentos exclusivos en Eventos, Recitales

Canje de Puntos Club Movistar

• Equipos de Telefonía móvil, fija y Banda ancha móvil (BAM)

• TV digital.

• Eventos Movistar Arena

• Bolsas de minutos y SMS

• Descuentos en el Estado de Cuenta de tu Tarjeta Santander Movistar

63
Consulta y Canje de Puntos Club Movistar

• Ingresando a www.movistar.cl / Club Movistar y Eventos / Tarjeta Santander y

Banefe

• Ingresando a www.santander.cl / Nuestros Productos / Tarjeta Santander Movistar

Vigencia de Puntos Movistar

• Los puntos Club Movistar acumulados y no canjeados vencerán en forma

automática transcurridos 18 meses desde la fecha de su acumulación

Servicios y Seguros MasterCard Solo Para Tarjeta

Categoría Gold (Santander Movistar)

Por tener la Tarjeta Santander Movistar, MasterCard ofrece los siguientes Servicios y

Seguros , para las Tarjetas Gold

Servicios de Asistencia de Viajes

• Asistencia médica al viajar a más de 160 kilómetros del lugar de residencia

• Disponible para el tarjetahabiente, el cónyuge e hijos dependientes menores de 23

años

• Servicio de Asistencia de Viajes. Ayuda con:

o Información previa al viaje

o Información médica de emergencia

o Referencias medicas, farmacias, hospitales

o Información legal y referencias

o Transmisión de mensajes urgentes

o Avances de efectivo para fianzas legales

o Asistencia con pérdidas de equipaje

• Los tarjetahabientes deben ser dirigidos a llamar directamente al Centro de

64
Asistencia de MasterCard al:

o 1-800-307-7309 en USA o Canadá

o o 1-636-722-7111 resto del mundo

MasterSeguro de Autos

• Protección contra daños y pérdida (CDW/LDW) debido a choque, robo o acto de

vandalismo a un auto alquilado

• El tarjetahabiente DEBE rechazar el seguro contra daños y pérdida (CDW/LDW)

que le ofrece la compañía de alquiler de autos en el momento del alquiler.

• El alquiler del vehículo debe ser cargado a su tarjeta MasterCard

• Cubre a los tarjetahabientes y aquellas personas designadas en el contrato de

alquiler del vehículo como conductores autorizados

• Cobertura:

o Hasta US$ 50.000 en USA y Canadá y Puerto Rico por 31 días

o Daño físico al vehículo en un accidente, estando en movimiento o

estacionado

o Gastos de reparación incurridos por la agencia de alquiler

o Gastos de remolque hasta el taller de reparación más cercano

o Hasta por el valor comercial actualizado del vehículo en casos de robo o

pérdida total, SIN exceder los límites de la cobertura

MasterSeguro de Viajes

65
 ANEXO 9.4. CONVENIOS BANCO DE CHILE CON EMPRESAS

BENEFICIOS CON TARJETA DE CRÉDITO

•
Descuento Terpel

•
10% de descuento en Tommy Hilfiger

•
15% de descuento en New Man

•
Hasta un 20% de descuento en Carpenter

66
 Sigue comprando todo en MacOnline

•
Saca tu avance en 4 cuotas sin interés con tu Tarjeta de crédito ChilePyme del Banco de Chile

•
10% de descuento en Talleres y Servitecas Pompeyo Carrasco

•
20% de descuento en ITALMOD

•
En Eshopex 10% de descuento permanente en costo de transporte desde Miami a Santiago

•
Precios especiales en Chevrolet Kovacs

•
67
 Paga tu patente comercial con tu Tarjeta Chilpyme

•
30% de descuento en Aldo Coggiola Joyas

•
15% de descuento en Via Uno

•
20% de descuento en Irol Boutique

•
20% de descuento en Vandine

•
Aprende a mejorar tu negocio a través de los seminarios interactivos de Visa

•
68
 10% de descuento en Nikon

•
15% de descuento en Econorent

•
Compra todo lo que necesites para tu Pyme o quieras regalar

•
Disfruta los descuentos de Mesa Gourmet pagando con tus Tarjetas del Chile

69
 Centro de Gestión (CEGES)

Departamento de Ingeniería Industrial

Universidad de Chile

Serie Gestión

Nota: Copias individuales pueden pedirse a [email protected]

Note: Working papers are available by request at [email protected]

2001

29. Modelos de Negocios en Internet (Versión Preliminar)Oscar Barros

30. Sociotecnología: Construcción de Capital Social para el Tercer Milenio
Carlos Vignolo F.
31. Capital Social, Cultura Organizativa y Transversalidad en la Gestión Pública
Koldo Echebarria Ariznabarreta
32. Reforma del Estado, Modernización de la Gestión Pública y Construcción de Capital
Social: El Caso Chileno (1994-2000)
Álvaro V. Ramírez Alujas
33. Volver a los 17: Los Desafíos de la Gestión Política (Liderazgo, Capital Social y Creación
de Valor Público: Conjeturas desde Chile) Sergio Spoerer H.

2002

34. Componentes de Lógica del Negocio desarrollados a partir de Patrones de Procesos

Oscar Barros V.
35. Modelo de Diseño y Ejecución de Estrategias de Negocios
Enrique Jofré R.
36. The Derivatives Markets in Latin America with an emphasis on Chile
Viviana Fernández
37. How sensitive is volatility to exchange rateregimes?
Viviana Fernández
38. Gobierno Corporativo en Chile después de la Ley de Opas

70
 Teodoro Wigodski S. y Franco Zúñiga G.
39. Desencadenando la Innovación en la Era de la Información y el Vértigo Nihilista
Carlos Vignolo F.
40. La Formación de Directivos como Expansión de la Conciencia de Sí
Carlos Vignolo F.
41. Segmenting shoppers according to their basket composition: implications for Cross-
Category Management
Máximo Bosch y Andrés Musalem
42. Contra la Pobreza: Expresividad Social y Ética Pública
Sergio Spoerer
43. Negative Liquidity Premia and the Shape of the Term Structure of Interest Rates
Viviana Fernández

2003

44. Evaluación de Prácticas de Gestión en la Cadena de Valor de Empresas Chilenas

Oscar Barros, Samuel Varas y Richard Weber
45. Estado e Impacto de las TIC en Empresas Chilenas
Oscar Barros, Samuel Varas y Antonio Holgado
46. Estudio de los Efectos de la Introducción de un Producto de Marca Propia en una
Cadena de Retail
Máximo Bosch, Ricardo Montoya y Rodrigo Inostroza
47. Extreme Value Theory and Value at Risk
Viviana Fernández
48. Evaluación Multicriterio: aplicaciones para la Formulación de Proyectos de
Infraestructura Deportiva
Sara Arancibia, Eduardo Contreras, Sergio Mella, Pablo Torres y Ignacio Villablanca
49. Los Productos Derivados en Chile y su Mecánica
Luis Morales y Viviana Fernández
50. El Desarrollo como un Proceso Conversacional de Construcción de Capital Social: Marco
Teórico, una Propuesta Sociotecnológica y un Caso de Aplicación en la Región de Aysén
Carlos Vignolo F., Christian Potocnjak y Alvaro Ramírez A.
51. Extreme value theory: Value at risk and returns dependence around the world
Viviana Fernández
52. Parallel Replacement under Multifactor Productivity
71
 Máximo Bosch y Samuel Varas
53. Extremal Dependence in Exchange Rate Markets
Viviana Fernández
54. Incertidumbre y Mecanismo Regulatorio Óptimo en los Servicios Básicos Chilenos
Eduardo Contreras y Eduardo Saavedra

2004

55. The Credit Channel in an Emerging Economy

Viviana Fernández
56. Frameworks Derived from Business Process Patterns
Oscar Barros y Samuel Varas
57. The Capm and Value at Risk at Different Time Scales
Viviana Fernández
58. La Formación de Líderes Innovadores como Expansión de la Conciencia de Sí: El Caso
del Diplomado en Habilidades Directivas en la Región del Bío-Bío – Chile
Carlos Vignolo, Sergio Spoerer, Claudia Arratia y Sebastián Depolo
59. Análisis Estratégico de la Industria Bancaria Chilena
Teodoro Wigodski S. y Carla Torres de la Maza
60. A Novel Approach to Joint Business and System Design
Oscar Barros
61. Los deberes del director de empresas y principales ejecutivos Administración de crisis:
navegando en medio de la tormenta.
Teodoro Wigodski
62. No más VAN: el Value at Risk (VaR) del VAN, una nueva metodología para análisis de
riesgo
Eduardo Contreras y José Miguel Cruz
63. Nuevas perspectivas en la formación de directivos: habilidades, tecnología y
aprendizaje
Sergio Spoerer H. y Carlos Vignolo F.
64. Time-Scale Decomposition of Price Transmission in International Markets
Viviana Fernández
65. Business Process Patterns and Frameworks: Reusing Knowledge in Process Innovation

72
 Oscar Barros
66. Análisis de Desempeño de las Categorías en un Supermercado Usando Data
Envelopment Analysis
Máximo Bosch P., Marcel Goic F. y Pablo Bustos S.
67. Risk Management in the Chilean Financial Market The VaR Revolution
José Miguel Cruz

2005

68. Externalizando el Diseño del Servicio Turístico en los Clientes: Teoría y un Caso en
Chile
Carlos Vignolo Friz, Esteban Zárate Rojas, Andrea Martínez Rivera, Sergio Celis Guzmán
y Carlos Ramírez Correa
69. La Medición de Faltantes en Góndola
Máximo Bosch, Rafael Hilger y Ariel Schilkrut
70. Diseño de un Instrumento de Estimación de Impacto para Eventos Auspiciados por una
Empresa Periodística
Máximo Bosch P., Marcel Goic F. y Macarena Jara D.
71. Programa de Formación en Ética para Gerentes y Directivos del Siglo XXI: Análisis de
las Mejores Prácticas Educacionales
Yuli Hincapie y Teodoro Wigodski
72. Adjustment of the WACC with Subsidized Debt in the Presence of Corporate Taxes: the
N-Period Case
Ignacio Vélez-Pareja, Joseph Tham y Viviana Fernández
73. Aplicación de Algoritmos Genéticos para el Mejoramiento del Proceso de Programación
del Rodaje en la Industria del Cine Independiente
Marcel Goic F. y Carlos Caballero V.
74. Seguro de Responsabilidad de Directores y Ejecutivos para el Buen Gobierno
Corporativo
Teodoro Wigodski y Héctor H. Gaitán Peña
75. Creatividad e Intuición: Interpretación desde el Mundo Empresarial
Teodoro Wigodski
76. La Reforma del Estado en Chile 1990-2005. Balance y Propuestas de Futuro
Mario Waissbluth

73
77. La Tasa Social de Descuento en Chile
Fernando Cartes, Eduardo Contreras y José Miguel Cruz
78. Assessing an Active Induction and Teaming Up Program at the University of Chile
Patricio Poblete, Carlos Vignolo, Sergio Celis, William Young y Carlos Albornoz

2006

79. Marco Institucional y trabas al Financiamiento a la Exploración y Mediana Minería en

Chile
Eduardo Contreras y Christian Moscoso
80. Modelo de Pronóstico de Ventas.
Viviana Fernández
81. La Ingeniería de Negocios y Enterprise Architecture
Óscar Barros V.
82. El Valor Estratégico de la innovación en los Procesos de Negocios
Oscar Barros V.
83. Strategic Management of Clusters: The Case of the Chilean Salmon Industry
Carlos Vignolo F., Gastón Held B., Juan Pablo Zanlungo M.
84. Continuous Innovation Model for an Introductory Course to Industrial Engineering
Carlos Vignolo, Sergio Celis , Ana Miriam Ramírez
85. Bolsa de Productos y Bolsa Agrícola en Chile: un análisis desde la teoría de carteras
Eduardo Contreras, Sebastián Salinas

2007

86. Arquitectura Y Diseño De Procesos De Negocios

Óscar Barros V.
87. Personalizando la Atención del Cliente Digital
Juan Velásquez S.
88. ¿En el país de las maravillas?: equipos de alta gerencia y cultura empresarial
Sergio Spoerer
89. Responsabilidad Social Empresarial: El Caso De Forestal Mininco S.A. y Comunidades
Mapuches
Teodoro Wigodski
74
90. Business Processes Architecture And Design
Óscar Barros V.
91. Gestión Estratégica: Síntesis Integradora y Dilemas Abiertos
Teodoro Wigodski
92. Evaluación Multicriterio para Programas y Proyectos Públicos
Eduardo Contreras, Juan Francisco Pacheco
93. Gestión De Crisis: Nuevas Capacidades Para Un Mundo Complejo.
Teodoro Wigodski
94. Tres Años Del Sistema De Alta Dirección Pública En Chile: Balance Y Perspectivas
Rossana Costa y Mario Waissbluth
95. Ética En Las Organizaciones De Asistencia Sanitaria
Teodoro Wigodski

2008

96. Caso Chispas: Lealtad debida en el directorio de una sociedad

Teodoro Wigodski
97. Caso Falabella – Almacenes París: Profesionalización de la Empresa Familiar
Teodoro Wigodski
98. Evaluación de inversiones bajo incertidumbre: teoría y aplicaciones a proyectos en
Chile.
Eduardo Contreras
99. Sistemas Complejos Y Gestión Publica
Mario Waissbluth
100. Ingeniería de Negocios: Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI.
Primera Parte
Oscar Barros
101. Ingeniería de Negocios: Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI.
Segunda Parte
Oscar Barros
102. Compañía Sudamericana de Vapores (CSAV): Una empresa chilena globalizada
Teodoro Wigodski, Juan Rius, Eduardo Arcos
103. Active learning as source of continuous innovation in courses
Carlos Vignolo, Sergio Celis, Indira Guggisberg

75
104. Learning to Start Starting by Learning
Carlos Vignolo, Sergio Celis
105. Ingeniería de Negocios: Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI.
Tercera Parte Óscar Barros V.
Demand Forecasting and Capacity Planning for Hospitals.
Oscar Barros1,Richard Weber,Carlos Reveco,Eduardo Ferro and Cristian Julio.
106. Caso: Concha y Toro S.A. Modelo de Internacionalización
Teodoro Wigodski S., Ariel Martínez G.,
., René Sepúlveda L.
107. Calentamiento Global: Estrategia de acción
Teodoro Wigodski S.

2009

108. Decisiones Éticas en Tiempos de Crisis: El Caso del Rescate al Sistema Financiero y a la
Industria Automotriz de EEUU
Teodoro Wigodski, Christián Espinoza, Guido Silva
109. Gestión del Cambio en el Sector Público
Mario Waissbluth
110. La Industria del Salmón, el Virus ISA y la Transparencia en la Información al Mercado:
Caso Multiexport
Teodoro Wigodski S., Pablo Herdener M.
111. Transformación de Conocimiento Tácito en Explícito, Una Revisión Crítica.
Eduardo Contreras
112. Explaining the Returns of Chilean Equities: Are All Markets Created Equal?
Gonzalo Maturana F.
113. “Ángeles y Demonios” en las Organizaciones: Notas para una Psico-Sociopatología de
la Innovación.
Carlos Vignolo F.
114. La Gestión de Organizaciones y Programas Públicos en Chile.
Mario Waissbluth S., José Inostroza L., Eduardo Acuña F., César Avendaño A.
115. Propuesta de una Institucionalidad para el Sistema de Evaluación del Gobierno.
Eduardo Contreras, Juan Francisco Pacheco.

76
 2010

116. Ángeles Y Demonios En La Gestión Publica Chilena.

Carlos Vignolo, Álvaro Ramírez y Carlos Vergara.
117. Buscando Sentido
Teodoro Wigodski y Jacqueline Valenzuela
118. Enterprise and Process Architecture Patterns
Oscar Barros and Cristian Julio.
119. Application of Enterprise And Process Architecture Patterns In Hospitals
Oscar Barros and Cristian Julio.
120. Hospital Services Demand Forecasting and Management
Oscar Barros1, Richard Weber,Carlos Reveco, Eduardo Ferro and Cristian Julio.
121. Ingeniería de Negocios, Diseño Integrado de Negocios, Procesos y Aplicaciones TI.
Segunda Parte. Versión 3.0
Oscar Barros V.
122. Regularidades en los Fallos de la Corte Suprema Sobre Libre Competencia1
Teodoro Wigodski Sirebrenik2.
123. Demand Forecasting and Capacity Planning for Hospitals.
Oscar Barros1,Richard Weber,Carlos Reveco,Eduardo Ferro and Cristian Julio.
124. Los SNIP de América Latina y el Caribe: Historia, evolución y lecciones aprendidas-
Eduardo Contreras-Fernando Cartes-Juan Francisco Pacheco Julio de 20101.
125. Gobierno Corporativo Mayores Empresas Mineras del Mundo.
Teodoro Wigodski/Alumnos: Víctor Garay, Ronald Monsalve, Carolina Moya.
126. Caso1: Conflicto con pueblos originarios: El Estado chileno y el Pueblo Mapuche.
Teodoro Wigodski2.

2011

127. Gestión del Conocimiento y Transparencia: desafíos para la inversión pública a nivel
local.
Eduardo Contreras, Alejandro Barros, Natalie González, Javier Fuenzalida.
128. Inversión Pública: Desafíos del Sistema Nacional de Inversiones1
Eduardo Contreras y Luis Zaviezo2.

77
 129. VEA (Valor Económico Agregado): Aportes y deficiencias en su aplicación a la gestión
financiera1
Eduardo Contreras.
130. A Lightweight Approach for Designing Enterprise Architectures Using BPMN: an
Application in Hospitals
O.Barros1 , R.Seguel2, and A. Quezada1
131. Enterprise And Process Architecture Patterns
O.Barros1 And Cristian Julio.
132. Engineering of Self: Twenty-Five Years Experience Developing New Skills and
Expanding Boundaries for chilean Engineers.
Carlos Vignolo and Sergio Celis.
133. Caso Aquachile: Estrategias de Crecimiento en un Entorno Amenazante
Carolina Troya1, Teodoro Wigodski2, Jerko Juretić3, Roberto Castro4.

2012
2012

134. Fortaleciendo el Gobierno Corporativo: Responsabilidad Penal de la Empresa.

Teodoro Wigodski y Ximena Santibáñez.
135. Un Modelo de Calidad de Servicio para Banca Retail.
Máximo Bosch, Eduardo Contreras y Patricia Ross.
136. Caso Aqua Chile: Estrategias de crecimiento en un entorno amenazante. Versión 2012
Teodoro Wigodski
137. Caso: Banca en Chile. Versión 2012
Teodoro Wigodski

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