PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DEL ECUADOR

PROGRAMA DE GOBERNABILIDAD Y GERENCIA

POLITICA. QUITO

Planificación Estratégica y Gestión

Pública

Raúl Ovando

1
SUMARIO

Introducción...................................................................................4

1. Modelos epistemológicos...........................................................4

Modelo Determinístico..........................................................................5
Modelo Estocástico...............................................................................5
Modelo de Incertidumbre Cualitativa......................................................6
Modelo de Incertidumbre Dura..............................................................7
La incertidumbre y la toma de decisiones...............................................7
Enfoques de planificación..................................................................... 8

2. La Planificación Estratégica Situacional....................................9

3. El momento explicativo..............................................................13
Concepto de problema..........................................................................13
Tipos de problemas..............................................................................14
Análisis de problemas...........................................................................14
Misión de la organización......................................................................15

4. Explicación de un problema........................................................17
Definición de problema..........................................................................18
Descripción de un problema...................................................................18
Procedimientos para explicar un problema...............................................20
Identificación de causas clave.................................................................20

Ejercicio Escasez de Agua 1.............................................................23

5. El momento formativo.................................................................24
Pasos para el diseño de un plan..............................................................24
Plan dual...............................................................................................28
Consistencia del plan..............................................................................29
Conclusión sobre el momento formativo...................................................30

6. El Plan y la Incertidumbre...........................................................32
Técnica de escenarios.............................................................................33
Análisis de la contingencia.......................................................................35

Ejercicio Escasez de Agua, parte II..................................................37

2
7. El momento estratégico...............................................................38
El análisis estratégico..............................................................................38

8. Análisis Estratégico.......................................................................41
Pasos del Análisis Estratégico...................................................................41

Ejercicio Escasez de Agua, parte III..................................................48

9. El momento táctico operacional....................................................49

El sistema de dirección.............................................................................49
La agenda...............................................................................................52
La descentralización operativa..................................................................53
La petición y la rendición de cuentas.........................................................54

3
Introducción

La infinita variedad de eventos que pueden ocurrir y afectar el curso de acción

de un actor determinado, es propia de los sistemas sociales (como sistemas
abiertos), en los que coexisten diversas organizaciones con objetivos, intereses
y capacidades de acción distintas, que a menudo se presentan conflictivas.

1
La infinita variedad de eventos que pueden ocurrir y afectar el curso de acción
de un actor determinado, es propia de los sistemas sociales (como sistemas
abiertos), en los que coexisten diversas organizaciones con objetivos, intereses
y capacidades de acción distintas, que a menudo se presentan conflictivas.

En tal sentido, las técnicas de análisis, formulación y ejecución de políticas

públicas deben observar la complejidad propia del sistema social, la
coexistencia de actores con intereses múltiples y la multidimensionalidad de los
recursos (humanos, económicos, políticos, tecnológicos, organizacionales, etc.),
requeridos para alcanzar los objetivos deseados.

Al respecto del manejo de la incertidumbre, Peter Drucker expresa lo siguiente:

“Una época de movimientos y de conciencia del desorden es a la vez la época

de grandes riesgos y grandes posibilidades. Puede convertirse en una época de
contagio entrópico y, más aún, de implosiones y explosiones sociales en cadena
y locuras desastrosas. La primera de las condiciones es disponer de los
medios creándolos, para comprenderlo mejor en su estado presente y su
fluidez: ponerse en actitud de no percibirlo como caos, sino como devenir,...”

[Drucker, s/ref., p. 235].

1. Los Modelos Epistemológicos

Una manera práctica de comprender la complejidad de los sistemas sociales, es

a través de la comparación entre los modelos explicativos de una realidad
determinada:

Modelo Determinístico
Modelo Estocástico
Modelo de Incertidumbre Cualitativa
Modelo de Incertidumbre Dura

4
Modelo Determinístico

a) Explica aquellas realidades de total certeza cuantitativa, en donde no hay

incertidumbre ni sorpresas. Son procesos de relaciones precisas causa – efecto.

b) Con base en el pasado, es predecible en el futuro. Hay un solo resultado

posible ante un evento determinado y la probabilidad de ocurrencia de dicho
resultado es igual a 1.

Da origen a decisiones basadas en algoritmos.

c) Ejemplo: una reacción química.

HOY

Historia Tiempo

Modelo Estocástico

a) Explica aquellas realidades que siguen leyes de comportamiento y a partir

del pasado se puede predecir probabilísticamente el futuro.

b) Ante un evento determinado, los resultados posibles son enumerables, pero

a la ocurrencia de éstos se le puede asignar probabilidades objetivas.

c) Ejemplo: el lanzamiento de un dado, un juego de lotería.

5
 C

HOY A

D
E

Historia Tiempo

Modelo de Incertidumbre Cualitativa

a) Explica aquellas realidades que no siguen leyes y que a partir del pasado
sólo se puede prever el comportamiento futuro.

b) Ante un evento determinado, los resultados posibles son enumerables, pero

la probabilidad de ocurrencia de éstos es desconocida.

c) Ejemplo: el lanzamiento de un dado de caras irregulares

C ?
?
HOY
A

D ?
E
? ?
B

F ?
6
Historia Tiempo
Modelo de Incertidumbre Dura

a) Explica las realidades sociales en que vivimos.

b) Ante un evento determinado no son enumerables ni predecibles los

resultados.

c) Ejemplo: los problemas políticos.

HOY
V

La Incertidumbre y la Toma de Decisiones

En síntesis y a efectos prácticos se puede plantear que, la incertidumbre

presente en los sistemas sociales y que confiere complejidad al proceso de
toma de decisiones, proviene de:

a) El desconocimiento de las posibles acciones de otros decisores u otras

organizaciones.

b) El desconocimiento de eventos no controlables provenientes del entorno o

escenario que envuelve al sistema.

7
Este desconocimiento genera incertidumbre sobre las decisiones que debe
emprender un actor determinado para alcanzar sus objetivos:

Los resultados de sus decisiones serán acertados o equivocadas dependiendo,

en parte, de las decisiones que simultáneamente tomen otros decisores y de los
sucesos o eventos incontrolables (previsibles o no) que ocurran en la realidad.

Enfoques de Planificación

Los diversos esfuerzos en Planificación pueden ser ordenados según la

distinción explícita o implícita que éstos hacen del tratamiento de la
incertidumbre y con base en el ámbito de aplicación de sus desarrollos teóricos
y metodológicos:

Enfoque de Planificación Orientación General

Economicista Estado que planifica normativamente
el crecimiento económico de la nación.
Corporativa Producción para un mercado con
competidores.
Racional Sistémica Modelos analíticos-sistémicos del
comportamiento de una realidad social,
política o económica.
Biocibernética Teoría de las organizaciones viables.
De la Guerra Teoría de la acumulación de poder.
Comunicacional Análisis de las estructuras
comunicativas.
Estratégica Análisis de los actores (instituciones y
organizaciones) para derivar
estrategias de cooptación,
coordinación o conflicto a favor a
objetivos.

8
2. La Planificación Estratégica Situacional

La consideración de la incertidumbre generada por los muchos y variados

eventos que un decidor no controla y que pueden afectar la viabilidad de sus
decisiones y el logro de sus objetivos, es el centro del enfoque metodológico de
la Planificación Estratégica Situacional.

En vista a que las condiciones en las cuales se toman decisiones son siempre
cambiantes, la Planificación Estratégica Situacional integra el análisis y
conocimiento de la realidad con el proceso de toma de decisiones.

La integración “c
conocimiento de una realidad cambiante – toma de
decisiones”, se establece a partir de las siguientes definiciones:

• Gobernar
• Dirigir
• Planificar

Gobernar

Dirigir el cambio situacional hacia objetivos sociales deseados por un decisor.

Dirigir

Conducir una organización, que coexiste en una situación de poder compartido,

hacia el logro de sus objetivos, lo cual implica un proceso permanente de toma
de decisiones.

Planificar

Análisis que precede y preside la toma de decisiones. Es el método y sus

instrumentos que facilitan el mejoramiento continuo y progresivo de las
decisiones implícitas en el acto de dirigir.

En síntesis, planificar no es otra cosa que pensar sistemáticamente antes de

actuar en una realidad cambiante y en situación de poder compartido.

A los efectos, la Planificación Estratégica Situacional asume las siguientes

consideraciones generales:

9
•Planifica quien gobierna (o dirige), como medio de integración del cálculo con
la acción.

•La planificación se refiere a la acción en el presente.

La planificación exige el análisis de la situación, entendida ésta como la realidad

explicada por un actor que vive en ella en función de un interés particular y en
un tiempo determinado

•La planificación se refiere a oportunidades y problemas como categorías

conceptuales que integran la complejidad de la realidad y son relativas a los
intereses de un actor en particular.

•La planificación es una forma de gerencia y organización para la acción.

•La planificación es fundamentalmente política, la acción se da en situación de

poder compartido.

•La planificación reconoce la complejidad implícita en las variables que escapan

de la voluntad del decidor.

•La planificación dimensiona los objetivos en función de la capacidad

institucional, la gobernabilidad y el tiempo de gestión.

Adicionalmente, la Planificación Estratégica Situacional basa su desarrollo

metodológico en principios. La planificación debe ser:

Directiva: como proceso de cálculo que precede y preside la toma de

decisiones. La planificación sirve a quien dirige (gobierna

Selectiva: orientada a reducir la variedad de información que confieren los

sistemas sociales. Utiliza técnicas dirigidas a identificar, priorizar y comprender
las variables de la realidad que son útiles para la toma de decisiones.

Sistémica: confiere capacidad técnica para la comprensión rigurosa de la

realidad social.

Estratégica: incorpora el análisis de los actores como fuente de incertidumbre.

Previsiva: fundamenta las decisiones a partir del análisis de situaciones

posibles.

10
 Orientada a la acción: los conceptos y las técnicas que utiliza están definidas
para posibilitar la ejecución de las decisiones.

Evaluativa: basada en el seguimiento del cambio situacional (entorno) y de los

resultados de acciones anteriores para retroalimentar las nuevas decisiones.

La Planificación Estratégica Situacional centra su atención en el logro de

resultados del ejercicio de gobierno en situación de poder compartido.

Para ello establece un modelo teórico denominado “TTriángulo de Gobierno”,

el cual articula en forma biunívoca tres variables

Programa de Gobierno
Propuesta de acción que hace el gobernante comprometido
con los cambios sociales y económicos de la localidad.

Gobernabilidad Capacidad de Gobierno

Mecanismos y procesos políticos que Recursos organizacionales, técnicos y
determinan el comportamiento social y financieros que permiten al gobierno
que posibilitan o dificultan la acción del materializar su oferta a la localidad.
gobierno

El Triángulo de Gobierno establece que en el ejercicio del liderazgo público

deben converger y equilibrarse, de manera dinámica e incremental:

•la dimensión de los objetivos y medios previstos en la gestión o el gobierno,

•la capacidad institucional que éste posee, y

•el nivel de aceptación o rechazo de la sociedad de dichos objetivos y medios

de gobierno.

Este cálculo está presente en todo proceso decisional y su dominio es

fundamental para el éxito de la gestión.

11
En todo caso, la Capacidad de Gobierno es la variable central; la pericia
técnica (requerida para la ejecución eficiente y efectiva) y política (necesaria
para viabilizar la gestión), son parte de esa capacidad1.

La Planificación Estratégica Situacional establece cuatro instancias o momentos

de cálculo de apoyo al proceso decisional:

Momento Explicativo
Momento Normativo
Momento Estratégico
Momento Táctico Operacional

Momento Explicativo

Relativo a la instancia de identificación, selección y análisis situacional de

problemas de gestión.

Momento Normativo

Comprometido con el diseño de los objetivos de gestión y de los medios

(planes, programas, proyectos) para alcanzarlos.

Momento Estratégico

Orientado al análisis de la motivación y el poder de aquellos actores relevantes

a los objetivos del decidor, así como al cálculo interactivo para viabilizar
políticamente la consecución de dichos objetivos.

Momento Táctico Operacional:

Cuyo énfasis es el seguimiento y control de los planes y radica en la gerencia y

organización para la ejecución de los planes.

1
Para profundizar en este tema, se sugiere consultar la siguiente bibliografía CRUZ, César N.:
La legitimidad como prerrequisito de la gobernabilidad: Sobre la importancia de la legitimación
de la acción gubernamental
Disponible en http://www.iigov.org/iigov/pnud/bibliote/dhial/dhial15/dhial15_01.htm.

12
3. El Momento Explicativo

El Momento Explicativo de la Planificación Estratégica Situacional (PES), se

refiere al proceso por el cual un decisor “explica” una realidad con la finalidad
de actuar en ella y obtener algún resultado preestablecido.

A efectos metodológicos, la PES desarrolla los siguientes conceptos:

Realidad
Situación
Problema

Realidad

Es el complejo sistema económico, social y político donde predomina la

incertidumbre.

Situación

Es la realidad explicada por un actor que vive en ella en función de un interés

particular y en un tiempo determinado.

Problema

Es una insatisfacción expresada por un actor, por la discrepancia entre una

situación constatada y una norma que él acepta o tiene como referencia.

El actor aprecia esa insatisfacción como evitable y la declara como parte de su

proyecto de gestión.

Concepto de Problema

Todo problema es:

•Un concepto relativo: lo que constituye un problema para un decisor puede

no serlo para otro.

•Una situación inaceptable para el decisor: lo motiva a actuar para

resolverlo.

13
•Alterable: el problema que no tiene solución deja de ser un problema para
convertirse en un marco restrictivo para la acción.

Tipos de Problemas
Los problemas pueden clasificarse según distintas categorías; las más comunes
son:

Según su vigencia en el tiempo: Actuales y potenciales

Según el tiempo de aparición: Nuevos y pre-existentes

•Según su complejidad: simples o estructurados, complejo o casi

estructurados

•Según su nivel: macro, meso y micro

•Según su relación con los objetivos del decidor: intermedios y

terminales

•Según su ubicación territorial: Internacionales, nacionales, estatales,

municipales y comunitarios

Análisis de Problemas

El análisis de problemas es un método explicativo de la realidad, útil para la

acción, que integra variables múltiples por medio del análisis de sistemas
abiertos.

Pasos para la selección y el análisis de problemas:

•Identificación de problemas:

¿Cuáles son los problemas que deseamos enfrentar?

14
•Selección de problemas:

¿Cuáles problemas merecen prioridad?

•Análisis individual de cada problema seleccionado:

El actor describe y explica el problema para precisar su contenido.

¿Cómo se manifiesta el problema?

¿Por qué se genera el problema?

•Identificación de Problemas:

Un problema es la “declaración política” de un actor de enfrentar una

situación insatisfactoria o una necesidad, sea por el malestar que produce o por
las oportunidades que no son aprovechadas.

El primer paso tiene por objeto producir una lista de aquellos problemas que el
decidor desea atender en el marco de la “misión” de su organización.

Declarar los problemas supone identificar y valorar la demanda que otros

actores hacen al ámbito de gestión que el decisor detenta.

Misión de la organización:

La misión es la razón de ser o propósito fundamental de una organización o

actor determinado. Su formulación responde a las preguntas:

¿Para qué existe la organización?

¿Para qué fue creada?

La misión de una organización o un actor se inscribe en el espacio definido por

los umbrales ideológicos del decisor (debe ser) y de disponibilidad efectiva de
recursos –entre ellos el tiempo de gestión- (puede ser).

Umbral
ideológico
Misión

15
A los efectos prácticos, la misión debe señalar, en términos amplios pero
claramente definidos, las funciones o competencias que la organización debe
cumplir.

•Selección de Problemas:
Umbral de recursos
Las limitaciones de recursos obligan a priorizar los problemas. Para ello pueden
utilizarse, entre otros, los siguientes criterios:

•Valor o importancia de cada problema para el decisor y su organización.

•Posibilidad de enfrentarlos con éxito.

•Costo de postergación (costo futuro en que se incurriría si se posterga el

enfrentamiento del problema).

Problemas Criterios de Selección Selección (Sí /

No)
Valor Eficacia Costo de
(A,M,B) para postergación
enfrentarlos

P1 √
P2
P3 √
P4
...
Pn

•La tendencia es a seleccionar aquellos problemas de alto valor (A), que

puedan ser enfrentados con eficacia y cuyo costo de postergación sea alto.

•Debe tomarse en cuenta la complementariedad o contradicción entre los

distintos problemas en proceso de selección.

16
4. Explicación de un Problema

La explicación de un problema busca distinguir entre consecuencias,

descriptores y causas

Elementos de la explicación de un problema:

•Consecuencias: efectos que causa el problema sobre otros ámbitos de la

realidad.

•Descriptores: manifestaciones o síntomas que los afectados perciben sin

tener necesaria conciencia de las causas y consecuencias del problema.

•Causas: proceso de generación del problema.

Pasos de la explicación de un problema:

•Definición de un problema (precisar su enunciado): Todo problema debe

expresarse como una situación negativa.

•Descripción del problema: Identificación y dimensionamiento de los

descriptores del problema.

¿Cómo se manifiesta y cuán graves son estas manifestaciones?

Explicación del problema:

Identificación de las causas: ¿Por qué se genera el problema?, ¿Cuáles

son sus causas?, ¿Sobre qué causas puedo incidir?

Identificación de las causas claves (nudos críticos): ¿Cuáles son las

causas más importantes?, ¿Cuáles de esas causas son centros prácticos de
intervención?

•Delimitación de la gobernabilidad del decisor en el problema (árbol

del problema):

¿Quiénes están involucrados en su gestación y enfrentamiento?

17
Definición de un Problema

La definición del problema tiene por objetivo delimitar el espacio o foco de

interés real del decisor.

Este paso debe responder:

¿Cuál es realmente el problema?

Cabe notar, que este paso posee dificultades propias del análisis de un
problema cuasi-estructurado:

El problema es relativo a un actor, en un espacio y tiempo determinados.

Los conceptos de problema, causas y consecuencias, son relativos a ese

espacio de análisis de interés del decisor.

El problema es un sistema complejo, que a efectos prácticos exige delimitar

el espacio de causalidades de interés al decisor.

•Descripción de un Problema

Los descriptores refieren a los síntomas o manifestaciones más evidentes de

un problema.

Para precisarlos se debe responder a la pregunta:

¿Por medio de cuáles variables se percibe o manifiesta la existencia

del problema?

Su formulación debe contemplar:

Identidad o expresión de una característica insatisfactoria o deficitaria del

problema que desea explicarse.

Magnitud o variables y sus valores que permitan dimensionar la magnitud

de esa situación.

Dimensión temporal o momento determinado de tiempo en que ocurre.

Ubicación o lugar dónde se observa la manifestación.

18
 Ejemplo:

D1 = Déficit Habitacional.

Para 1990, en Venezuela, 10.6% de las viviendas son ocupadas por varias
familias (déficit funcional) y 26.7% de las familias habitan en viviendas en
condiciones no adecuadas (déficit estructural).

La importancia de los descriptores de un problema radica en que ellos son

genuinos indicadores para la medición de la eficacia de la gestión.

Para explicar un problema se construye un modelo explicativo denominado

“Flujograma”, el cual ordena y mapea toda la información sobre el problema,
relacionando las causas con los descriptores.

Este ordenamiento se realiza con base a la ubicación de las causas,

previamente enumeradas, en tres ámbitos:

Reglas,
Acumulaciones, y
Flujos

Reglas: Aquellas causas que determinan (normas y valores) el proceso de

producción de la situación problemática en análisis (reglas del juego).

Acumulaciones: Causas referidas a las capacidades de producción

dentro del sistema en estudio.

Son aquellas causas que para ser modificadas requieren de cambios de

políticas, sistemas de prestación y provisión de servicios, organizaciones, leyes
y normas, o alteración de los niveles de acumulación de carácter político o de
conocimiento y experiencia.

Flujos: Referidos a aquellas causas que representan los efectos producidos

por las acumulaciones y que van a generar en forma directa las
manifestaciones del problema.

Nota:
Existen otras herramientas de explicación de problemas que pueden ser utilizadas en
sustitución del flujograma y en función de la complejidad del problema y la
circunstancia de la gestión.

19
Procedimiento para Explicar un Problema

Para explicar un problema se sugiere el siguiente procedimiento:

•Concéntrese en cada descriptor y pregúntese: ¿Qué lo causa? Así identificará

las causas directas de los descriptores.

•Concéntrese en cada causa y pregúntese: ¿Por qué se producen? Así

identificará la cadena causal.

•Proceda de la misma forma hasta agotar su conocimiento sobre el problema.

•Si utiliza el flujograma como herramienta gráfica, ordene las causas de

acuerdo con los ámbitos de causalidad de un problema: reglas,
acumulaciones y flujos.

•Registre gráficamente las relaciones entre las causas para obtener el modelo
explicativo del problema.

Identificación de Causas Claves (Nudos Críticos)

El objetivo de la identificación de las causas claves viene dado por la

necesidad de actuar sobre aquellos ámbitos que aseguren:

•Eficiencia en cuanto al uso de los recursos disponibles, y

•Eficacia en cuanto a la atenuación o resolución de los descriptores o

manifestaciones del problema.

Causa clave o nudo crítico: Es aquella causa cuya modificación origina

cambios significativos positivos en los descriptores.

20
Una causa clave debe cumplir con tres condiciones:

•Impacto significativo en las manifestaciones del problema.

•Posibilidad de actuar directa y prácticamente sobre ella (ccentro práctico de

acción).

•Oportunidad política de incidir sobre ella para modificarla.

Si al analizar una causa su impacto es significativo y es posible y oportuno

incidir sobre ella, se trata de una causa clave.

A efectos prácticos, una causa clave debe ser descrita a partir de sus
manifestaciones. Esto permitirá posteriormente construir el árbol relacional de
indicadores del problema.

Delimitación de la Gobernabilidad del Decisor en el Problema

Generalmente, el decisor no tiene capacidad para incidir (alterar) todas las

causas claves de un problema.

A medida que un decisor controla un mayor número de causas claves, su

gobernabilidad sobre el problema será mayor, y viceversa.

En la planificación es sumamente importante identificar quién o quiénes pueden

incidir sobre las causas claves que el decisor no controla, ya que permite saber
a quién o a quiénes demandar el enfrentamiento del problema.

Árbol del Problema

El árbol del problema es una herramienta que permite incorporar

gráficamente el análisis de involucrados a la hipótesis explicativa del problema
objeto del plan de un decisor.

A tales fines:

21
1.Identifique los actores que poseen control directo sobre la producción o
solución de cada causa clave.

2.Diagrame las causas claves, ordenándolas según actor(es) que la controla(n),

a la vez que indica las relaciones entre ellas y los descriptores del problema.

C ontenidos
Contenidos
Sesión 4
C
Consecuencias
onsecuencias

dd11
Enunciado
Enunciado del
del
dd22 D
Descriptores
escriptores
problem
problemaa
ddnn

C
Causas
ausas

El árbol del problema es la hipótesis explicativa sobre la cual el decisor

diseña su plan para enfrentarlo, el cual posee los siguientes atributos:

•Es una síntesis explicativa válida para la toma de decisiones

•Considera la participación de otros en el enfrentamiento del problema

(situación de poder compartido).

•Establece las bases para el seguimiento y la evaluación de las decisiones.

22
Ejercicio Escasez de Agua 1

Para la realización del ejercicio Escasez de Agua, Parte I que corresponde a

esta sesión de trabajo, el alumno deberá referirse a la Guía de Ejercicios, y
descargar el documento en formato Word que allí se indica.

23
5. El Momento Formativo

El Momento Normativo de la Planificación Estratégica Situacional se refiere a

la selección de los medios necesarios para alcanzar los objetivos del decisor.

En este momento el plan toma forma como un conjunto coherente de “ideas”

de acción.

A los efectos, la PES desarrolla los siguientes conceptos:

•Plan o Programa Direccional: Es el conjunto orgánico de operaciones y

demandas de operación que el decisor considera necesarios para alterar la
situación inicial de un problema y dirigirla en función de los objetivos esperados
por el decisor.

•Operación: Medio de intervención del decisor.

La operación es la unidad básica del plan y ella congrega un conjunto coherente

de acciones orientadas a alcanzar los productos necesarios para la modificación
positiva de una causa clave.

•Demanda Operación: Exigencias o peticiones que el decisor debe realizar a

otros decisores para enfrentar una causa clave.

Pasos para el Diseño de un Plan

El diseño de un plan involucra los siguientes pasos:

•Definición de los objetivos:

¿Qué se quiere lograr en el ámbito de cada problema?

•Diseño de los medios de intervención:

¿Qué debe hacerse para alcanzar los objetivos?

24
Definición de Objetivos

Un paso previo a la formulación de los objetivos del plan debe ser el diseño
de la “ssituación objetivo” esperada por gestión del decisor.

Una situación objetivo se basa en elementos:

•Normativos: fundamentados en los juicios de valor, y

•Prescriptivos: fundamentados en las ciencias y el conocimiento.

Los beneficios de declarar la situación objetivo de la gestión, tienen que ver

con:

•Conferir direccionalidad a la gestión.

•Alinear los equipos humanos (internos y externos), en torno a objetivos

compartidos de gestión.

La formulación de la situación objetivo se asocia a la formulación de la

“v
visión” utilizada en la Planificación Corporativa.

A efectos prácticos, la situación objetivo, o visión, puede ser entendida como

la situación futura deseable para un decisor con relación a un problema o
conjunto de problemas prioritarios de gestión y expresa un cambio favorable
con respecto a la situación en el presente.

Su formulación debe ser:

•Plausible: ha de ser lo suficientemente convincente como para justificar el

despliegue de esfuerzos y recursos en esa dirección.

•Concreta y de fácil comprensión: debe hacer explícitas las características de

la realidad futura.

Los objetivos se definen en el sentido que orienta la situación objetivo

formulada por el decisor.

El dimensionamiento de los objetivos está determinado por el tiempo de la

gestión, así como por la capacidad institucional y la gobernabilidad para
alcanzarlo (aquí interviene el cálculo a partir del Triángulo de Gobierno).

Todo objetivo debe ser:

25
•Claro y concreto,
•Mensurable o medible,
•Razonable.

Los objetivos son:

•Terminales: Cambios esperados en el tiempo de gestión en los descriptores

de un problema.

Los objetivos terminales se formulan a partir de los descriptores del

problema.

•Intermedios: Cambios estimados en el tiempo de gestión en las causas

claves para lograr una modificación positiva de los descriptores del problema

Contenidos
Sesión 6
Descriptores O bjetivos Descriptores
D escriptores O bjetivos
Objetivos
de Causas
C ausas Interm edios del Problem a Term inales
Claves
C laves (D cc)
(Dcc) (OI)
(O I) (D
(D)) (OT)
(O T)
CC
C C1 CC 1 D1 O
OTT1
D cc 1.1.
Dcc O
OII 1.1
D cc 1.n.
Dcc OI
O I1.n.
CC
C C2 CC 2
D cc 2.1.
Dcc OI
O I2.1.
Dcc 2.n.. OI
O I2.n.
CC
C Cn CC n D n. OT
O T n.
D cc n.1.
Dcc OI
O In.1.
D cc n.n.
Dcc O
OII n.n

Árbol de Objetivos

Para diseñar el plan, conviene construir un árbol de objetivos.

Ésta es una herramienta que permite ordenar lógicamente las relaciones entre
los objetivos intermedios y terminales a lograr con relación al problema, así
como el rol que deberán desempeñar los diversos actores involucrados.

26
 Contenidos
Sesión 6
Á rbol de O bjetivos
Actor X Actor Y Actor que O bjetivos
planifica Term inales

O I1

O I2 OT1

O I3 OTn

O In

O
OIn
In == O
Objetivo
bjetivo Interm
Intermedio
edio nn
O
OTn
Tn == O
Objetivo
bjetivo TTerm
erm inal
inal nn

Pre-Diseño de Operaciones

Las operaciones son los medios necesarios para materializar los objetivos
intermedios y por ende alcanzar los objetivos terminales esperados por el
decisor con relación a un problema.

Una operación es la unidad básica del plan y se define como una relación:

Insumos Productos Productos

El pre-diseño de una operación debe contener:

27
•La identificación de los beneficiarios: ¿Quiénes son los receptores de los
bienes y productos de la operación?

•La definición del producto: ¿Cuáles son los bienes o servicios que se
obtendrán con la ejecución de la operación?

•La definición de los resultados (objetivos): ¿Cuál es el impacto esperado

en las causas claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos
terminales)?

•La cuantificación de los costos: ¿Cuánto cuesta la operación?

•La definición de los tiempos: ¿Cuándo se espera materializar los productos

(en metas físicas) y cuándo los resultados previstos?

•La desagregación: ¿Qué actividades deben llevarse a cabo para obtener los
productos y sus resultados?

•La designación del responsable: ¿Quién es el encargado de ejecutar y

rendir cuentas por la operación?

Plan Dual

El plan para enfrentar un problema complejo está formado por operaciones y

demandas de operación.

Las operaciones se diseñan a partir de las causas claves que se encuentran

bajo el control del decisor con el objeto de modificar su situación original y
alcanzar el objetivo intermedio esperado, mientras que las demandas de
operación vienen a representar las exigencias que el decisor formula a otros
actores para atender y modificar aquellas causas claves que están fuera de su
control.

28
 C o n te n id o s
S e s ió n 6
A c to r q u e O b je tiv o s
A c to r X A c to r Y
D
Deemmaannddaa p la n ific a T e rm in a le s
ddee
O
O p era
p e racció
iónn
O
Oppeera
r acció
iónn

O I1

O I2 OT1

D
Deemmaannddaa
ddee
O
Oppeera
racció
iónn O I3 O Tn

O In

D
Deemmaannddaa
ddee
O
Oppeera
racció
iónn
O
Oppeera
racció
iónn

Consistencia del Plan

Las operaciones y demandas de operación no sólo afectan la causa clave para

la cual fueron pensadas, ellas además pueden afectar positiva o negativamente
cualquier otra causa clave.

Una forma práctica de evaluar la consistencia del conjunto de operaciones y

demandas de operación diseñadas para atender un problema, es integrándolas
en una matriz causas claves – operaciones y evaluando sus impacto

29
 C o n ten
te n id o s
S ees
sió
ió n 6
M atriz d e V alo ració n d e Im p a cto s
OP1 OPn DOP1 DOPn

CC1 +3 +2 -1 +2

CC2 0 +3 0 +1

CC3 +1 +1 +3 +1

S u m ato ria +4 +6 +2 +4

VVaalo
lorac
ració
iónn ddee ++ 33 A
Alto
lto po
positiv
sitivoo
O
OPPnn == O
Oppeera
ració
ciónn nn Im
Imppaaccto
toss ddee la
lass
D
DOOP
Pnn == D
Deem
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ndaa ddee O
Oppeera
ració
ciónn nn OOppeera
raccio
ione
ness eenn 00 N
Nuulo
lo
ccaaddaa C
Caauusa
sa
CCla
lave
ve -- 33 A
Alto
lto ne
nega
gativ
tivoo

Esta matriz de análisis de consistencia del plan, orienta al decisor con relación
a:

•Conocer la consistencia general de las acciones a ser tomadas.

•Identificar las acciones que poseen una incidencia negativa en una causa clave
diferente a la causa clave para la cual fue propuesta.

Ejemplo: Impacto de DOP1 sobre CC1.

•Identificar aquellas acciones que posen mayor impacto en el conjunto de

causas claves y por ende en el problema (Ejemplo: OPn).

•La redefinición de acciones para lograr la debida consistencia del plan.

Conclusión sobre el Momento Formativo

El Programa Direccional o Plan, en todo caso, es una relación normativa y

coherente de actos de intervención (operaciones y demandas de operación) por
parte de un decisor.

Estos actos están orientados a alterar la situación problemática original

(situación inicial), para convertirla en una situación esperada (situación
objetivo) durante el tiempo de gestión.

30
 Tiempo
OP1 + OP2 + OPn + DOP1 + Situación Situación
Inicial Objetivo

C o n te n id o s
S e s ió n 6
S itu a c ió n O b je tivo
P ro b le m a M e jo ra d o

SSitu
ituaacció
iónn In
Inic
icia
iall
ddeell P
Pro
robble
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D
Deessccrip
ripto
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ress ddeell
D
D11 D
D22 D
D33 P
Pro
robble
lem
m aa

D
Deessccrip
ripto
tore
ress ddee la
lass
C
CCC1111 C
CCC2211 C
CCC2222 C
CCC3311 C
Caauussaass C
Cla
lavveess

PPro
roggra
ram
m aa D
Dire
ireccccio
ionnaall
OP1 DOP1 OP2 OP3 OP4 oo PPla
lann

31
6. El Plan y la Incertidumbre

El Programa Direccional o Plan refleja una situación hipotética ideal:

Si se ejecutan las operaciones planteadas y las demandas de operación son

atendidas en el tiempo de gestión, se alcanzarán los objetivos.

Para problemas complejos, el decisor no puede ofrecer garantías de que todo

se realizará tal como fue planificado.

Existen condiciones que el decisor no controla, que pueden afectar la

realización de su plan.

Estas condiciones se denominan variantes. En planificación se distinguen los

siguientes tipos de variantes:

•Las relativas a la incertidumbre textual, y

•Las relativas a la incertidumbre contextual.

Variantes de Incertidumbre Textual:

•Son aquellas cuya ocurrencia depende de otros decisores vinculados

directamente con el problema.

Variantes de Incertidumbre Contextual, pueden ser de dos tipos:

•Aquellas cuya ocurrencia depende del sistema en general o de decisores no

vinculados directamente con el problema (incertidumbre contextual
propiamente dicha), y

•Aquellas cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, denominadas eventos

de azar o “sorpresas”.

Tratamiento de la Incertidumbre Contextual

La Planificación Estratégica Situacional remite el tratamiento de la

Incertidumbre Textual al Momento Normativo, y establece la aplicación de las
técnicas de escenarios y análisis de contingencias, para el procesamiento
de la incertidumbre generada por las variantes de carácter contextual.

32
La técnica de escenarios se utiliza para fines de previsión y permite diseñar
planes alternativos.

Contenidos
Sesión 7
Tratamiento de la Incertidumbre Contextual
Tipo de Variante Técnica Utilizada Producto

Del sistema en
general o de Escenarios Planes Alternativos
decisores no
vinculados
directamente con el
problema
Eventos de azar o Análisis de Planes de contingencia
“sorpresas” contingencias

Técnica de Escenarios

La técnica de escenarios es un recurso metodológico que tiene por objetivo

construir escenas o contextos en los que puede encontrarse el decisor que está
desarrollando el Plan.

Pasos para el planteamiento de Escenarios:

1.Identificar las variantes que pueden condicionar la ejecución de las

operaciones o el logro de los objetivos.

2.Definir un rango razonable de variación para cada variante.

3.Combinar valores de cada variante, utilizando:

•Los valores más optimistas (favorece el plan) para construir el escenario de

techo.

33
•Los valores medios para construir un escenario medio, y

•Los valores más pesimistas (restringe las posibilidades de éxito) para construir
un escenario de piso.

Las escenas que se formulan con la combinación de valores de variantes deben

expresar relatos plausibles y coherentes.

4.Evaluar cada operación y demanda de operación del Plan o Programa

Direccional, en cada escenario creado.

5.Definir resultados (objetivos) posibles en cada escenario.

A efectos prácticos, se puede aplicar el siguiente formato para trabajar la

Técnica de Escenarios:

Contenidos
Sesión 7
Variantes Operaciones Válidas Resultados
Combinadas (Planes Alternativos)
Escenario de Techo:
Techo: Se simula la viabilidad de Se especifica la situación futura
se indican los valores cada operación y demanda posible de alcanzar para cada
más optimistas de las de operación, creando un Objetivo Terminal del problema
variantes en plan alternativo para cada en cada escenario y en el lapso
consideración escenario... de la gestión...
Escenario Medio:
Medio: se ...las operaciones y ...para ello deberán considerarse
indican los valores demandas de operación las operaciones y demandas de
tendenciales de las pueden ser rediseñadas para operación que son viables en
variantes adecuarlas a las restricciones cada caso...
impuestas por cada
escenario...
Escenario de Piso:
Piso: se ...deberán eliminarse aquellas ...Si los tres escenarios fuesen
indican los valores operaciones y demandas de muy restrictivos para la
más pesimistas de las operación cuya viabilidad sea ejecución del Plan, se deberá
variantes. de limitada realización en un regresar a los pasos anteriores
escenario determinado. para ajustar el cálculo a la
gobernabilidad del decisor sobre
el problema.

34
El resultado de una matriz de escenarios se ejemplifica a continuación:

Programa Direccional o Plan

OP1 + OP2 + OPn + DOP1 + DOPn

Contenidos
Sesión 7
Variantes Operaciones Válidas Resultados
Combinadas (Planes Alternativos)
Escenario de Techo:
Techo:
Variantes combinadas Son
Son viables
viables todas
todas las
las Resultados previsibles para
según valores más operaciones
operaciones OPOP11 ++ OP
OP22 ++ OP
OPnn OT1 + OT2 + OTn, si se
favorables al plan ++ DOP
DOP11 ++ DOP
DOPnn ejecuta PLAN A
PLAN
PLAN A
A
Escenario Medio:
Medio:
Variantes combinadas Resultados previsibles para
según valores Sólo
Sólo son
son viables
viables OP
OP11 ++ OP
OP22 OT1 + OT2 + OTn, si se
tendenciales ++ DOP
DOPnn ejecuta PLAN B
PLAN
PLAN B
B
Escenario de Piso:
Piso:
Variantes combinadas Resultados previsibles para
según valores más Sólo
Sólo es
es viable
viable OP
OP11 OT1 + OT2 + OTn, si se
adversos al Plan ejecuta PLAN C
PLAN
PLAN C
C

El Análisis de Contingencias

Las contingencias son eventos de naturaleza variable, incontrolables por parte

del decisor.

De ocurrir, tendrán impactos significativos (positivos o negativos) sobre las

decisiones y sus resultados.

Características de las contingencias

•Su probabilidad de ocurrencia es muy baja y atemporal,

35
•No es posible prever ni predecir su ocurrencia.

Criterios para seleccionar contingencias:

•Probabilidad de ocurrencia;

•Impacto sobre el plan,

•Costo de preparación para la contingencia.

Las contingencias seleccionadas serán consideradas para la formulación de

planes de contingencia.

Los planes de contingencia son un conjunto coherente de acciones

orientadas a preparar la capacidad de respuesta del decisor para neutralizar o
aminorar el impacto sobre el plan, en caso que ocurra alguna de las sorpresas
seleccionadas.

36
Ejercicio Escasez de Agua, parte II

Para la realización del ejercicio Escasez de Agua, Parte II que corresponde a

esta sesión de trabajo, el alumno deberá referirse a la Guía de Ejercicios, y
descargar el documento en formato Word que allí se indica.

37
7. El Momento Estratégico

El Momento Estratégico tiene por objetivo definir las estrategias y tácticas

para crearle viabilidad a las decisiones, con base en el análisis de las
intenciones y posibilidades de acción que poseen los otros decisores.

Estrategia es la forma de crearle viabilidad al conjunto de operaciones y

demandas de operación que el decisor considera necesarias para la
materialización de los objetivos de su plan.

La estrategia expresa la voluntad política para realizar el plan y es el medio

requerido para encadenar situaciones crecientemente favorables al plan.

Tácticas son aquellas acciones necesarias para viabilizar las operaciones

sustantivas del plan.

El Análisis Estratégico

En materia de análisis y actuación estratégica no hay recetas, sin embargo,

existen algunos principios a seguir:

Visión
Asertividad
Capacidad

Visión

Aprecie la situación desde la perspectiva de todos los actores involucrados en la

materialización del plan. Conozca al otro y valore sus recursos.

Asertividad

Concéntrese en el objetivo. Su campo de acción es el de la incertidumbre.

Prepárese para reaccionar. Las estrategias y sus tácticas pueden variar
dinámicamente en función de las nuevas situaciones de relaciones de poder.

Capacidad

Haga un uso racional del poder, escoja la estrategia al alcance de su capacidad

institucional.
No sobre-utilice el poder, no gane oponentes innecesariamente.

38
Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas:

•¿Para qué?

La estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.

•¿Con quiénes?

Con los actores sociales involucrados en la generación y solución del problema

a ser atendido por el plan.

•¿Con qué probabilidad de éxito?

Va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores sociales

involucrados.

•¿Cómo?

Son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes del

análisis estratégico realizado por el decisor.

Tipos de Estrategia. En forma general, se pueden distinguir tres tipos:

Cooptación
Cooperación
Confrontación.

Cooptación

Adhesión de la voluntad de otros decisores al proyecto propio, sin ceder algo a

cambio.

Cooperación

Implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados sacrifican o

posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes.

Confrontación

Supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.

39
Pasos del análisis estratégico:

1.Identificación de decisores vinculados a la gestación, mantenimiento o

enfrentamiento del problema objeto del plan.

2.Análisis de posiciones en torno a las propuestas de acción (operaciones)

con la finalidad de identificar potenciales aliados y oponentes al plan.

3.Análisis de fuerzas, orientado a identificar y a dimensionar la capacidad de

otros actores para oponerse o apoyar las operaciones del plan.
4.Definición de las estrategias y sus tácticas, orientadas a crearle
viabilidad al plan.

40
8. Análisis Estratégico

Pasos del Análisis Estratégico

1.Identificación de decisores vinculados.

2.Análisis de posiciones.
3.Análisis de fuerzas.
4.Definición de las estrategias y sus tácticas.

1.Identificación de decisores vinculados.

Consiste en la selección de aquellos actores sociales relevantes para la atención

del problema objeto del plan.

Los actores sociales pueden ser:

•Partidos políticos,
•Fuerzas sociales,
•Personalidades,
•Instituciones gubernamentales,
•Instituciones privadas,
entre otros.

Los criterios para la selección de actores sociales relevantes, pueden ser:

•Relevancia: definida por el nivel de participación o responsabilidad del actor

social con relación a las causas críticas del problema objeto del plan.

•Capacidad: expresada por el nivel de organización del actor social:

antecedentes, intenciones, afinidades o relaciones, carácter de la organización.
¿Posee un proyecto definido? ¿Es una organización estable? ¿Cómo es percibida
su imagen con relación al problema en cuestión?

•Fuerza: Valor del recurso o de los recursos que detenta el actor social en
función de las decisiones u operaciones del plan.

2.Análisis de posiciones

Consiste en la identificación de aliados y oponentes, a tales fines se establecen

los siguientes conceptos:

•Valor de una operación: Grado de importancia que un decisor en particular

asigna a una operación dada.

41
Se puede utilizar una escala convencional para dar respuesta a la siguiente
interrogante:

¿Qué valor asigna el Actor X a la Operación Y?

A = Alto Valor B = Medio Valor C = Bajo Valor

•Interés por una operación: Actitud de apoyo o rechazo que un decisor en

particular manifiesta con relación a una operación dada.

El interés es el signo positivo (+) o negativo (-) que un actor social

determinado asigna a una operación dada.

El análisis de posiciones consiste entonces en identificar la motivación de

un actor social respecto a una decisión u operación determinada.

La motivación de un decisor se deduce de la combinación del valor y el interés

del actor social por la decisión:

Valor Interés Motivación

Alto Potencial oponente (fuerte rechazo)

Negativo (- )
Alto Positivo (+) Potencial aliado (fuerte apoyo)

Medio Negativo (-) Potencial oponente (mediano rechazo)

Medio Positivo (+) Potencial aliado (mediano apoyo)

Bajo Negativo (-) Tendencia a la indiferencia

Bajo Positivo (+) Tendencia a la indiferencia

A este punto es importante distinguir entre:

•Intereses opuestos: Cuando la relación entre dos actores en torno a una

decisión u operación es suma cero, es decir, lo que uno gana el otro lo pierde.

42
•Intereses distintos: Cuando la motivación de rechazo de un actor social
respecto de una decisión u operación, responde a otras razones no asociadas
con dicha decisión u operación.

Esta distinción permite comprender la razón de un conflicto y abre la posibilidad

a estrategias diferentes a la confrontación.

La información correspondiente a la motivación de los decisores con relación a

las operaciones del Plan, puede sistematizarse en la matriz valores –
intereses – operaciones:

Contenidos
Sesión 10
M atriz Valores – Intereses - Operaciones
Operaciones Dem
Demanda
andadede ...
OOperación
peración 11 OOperación
peración nn
/ Decisores OOperación
peración11
Valor Interés Valor Interés Valor Interés Valor Interés

Decisor 1 Alto + 0 0 Alto + Bajo +

Decisor 2 Bajo + Alto - Alto - 0 0

... ... ... ... ... ... ... ... ...

Decisor n 0 0 Medio - 0 0 Bajo +

Operación
consensual X
X X
X
Operación
conflictiva
X
X

El análisis de posiciones permite al decisor:

•Evaluar en qué consiste el problema estratégico de su Plan.

•Identificar los potenciales aliados y oponentes para cada operación del Plan.
•Establecer las operaciones potencialmente consensuales y conflictivas.

Las operaciones consensuales pueden ejecutarse si la secuencia de ejecución

no está precedida por una operación conflictiva y si el decisor dispone de los
recursos necesarios.

43
Las operaciones conflictivas exigen el análisis de las relaciones de fuerza
para evaluar su viabilidad.

3.Análisis de relaciones de fuerzas

Su objetivo es establecer cuál es la fuerza que los decisores están dispuestos a

utilizar para apoyar (aliados) y obstaculizar (oponentes) las operaciones del
Plan.

Los conceptos básicos para el análisis de relaciones de fuerza son:

•Poder: Es el conjunto de atributos que detenta un actor social en un

momento dado. Determina su capacidad para decidir y actuar en perjuicio de
una operación del Plan.

•Vector de Peso: Es una herramienta operacional para trabajar en la práctica

el concepto de poder. Consiste en la enumeración y valoración de los distintos
elementos que determinan la capacidad de un decisor para ejecutar u oponerse
a una operación del Plan.

Características del poder:

•Es un término multidimensional (político, económico, cognoscitivo).

•Es siempre relativo a un decisor y a una operación (o decisión) en particular.
•Es cambiante. Se acumula o se pierde con su uso.
•Es comparable: puede compararse el poder de un decisor con el poder de
otro, esto para una operación o decisión específica

Pasos para el análisis del vector de peso:

•Identificación de los recursos necesarios para ejecutar u obstaculizar las

operaciones del Plan.
•Distribución porcentual de los recursos entre los decisores.

La “m matriz vector de peso” sistematiza la información relativa a la

distribución de los recursos críticos para las operaciones del Plan, entre los
decisores considerados como relevantes.

Por ejemplo, la Operación Y, requiere para su ejecución de la disposición de

los siguientes recursos críticos:

X1: Votos en la Asamblea Nacional.

X2: Inserción en los medios de comunicación social.

44
Para la Operación Y, el vector de peso de los diferentes actores sociales
relevantes es como sigue:

Contenidos
Sesión 10
Vector de Peso

Control de los Recursos

Actores Sociales Críticos para la Operación Y
Motivación
(AS)
X1 X2
AS1 Fuerte
rechazo 20 50
AS2 Mediano
apoyo 50 40
Decisor Fuerte
(quien planifica) apoyo 30 10
Sumatoria 100% 100%

El análisis de relaciones de fuerza permite al decisor:

•Conocer la viabilidad inicial de cada operación del Plan. Obtener luces sobre la
posición y capacidad inicial de los actores sociales para apoyar o rechazar las
operaciones del Plan.

•Establecer en cuáles operaciones conflictivas el decisor posee una relación

favorable de fuerzas para su producción efectiva.

•Identificar las operaciones conflictivas inviables y orientar sobre su

postergación, reformulación o sustitución.

•Analizar ¿con quiénes? y ¿con qué probabilidad de éxito? el decisor puede

formular las estrategias para conferir viabilidad a las operaciones del plan.

45
4.Definición de las estrategias y sus tácticas

Consiste en la identificación de las estrategias a seguir para conferir viabilidad a

las operaciones del Plan y la formulación de las tácticas para la concreción de
dichas estrategias.

C o n te n id o s
S e s ió n 10
OOppeer ra
a ccio
ionneess MMootiv
tivaaccióiónn ddee EEsstrtraate
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tor reess SSoocciaialeless

A S 1 : F u e rte re c h a z o C o n fro n ta c ió n
OP1
A S 2 : M e d ia n o a p o y o N e g o c ia c ió n , c o o p ta c ió n

DOP1

...

OPn

Formulación de tácticas

En el marco de cada estrategia orientada a crear viabilidad a una operación

ante un actor social determinado, se formulan las tácticas.

Las tácticas son el conjunto de operaciones (OPK) que se encadenan en el

tiempo para viabilizar las operaciones sustantivas (OP) del Plan.

El encadenamiento de tácticas viene a representar una trayectoria.

La síntesis de una estrategia se expresa en una trayectoria capaz de

construirle viabilidad al Plan.

Las tácticas son identificables en la medida que el juego interactivo entre el

decisor y los otros actores sociales se va librando.

El cálculo relativo a la identificación y ejecución de las tácticas expresa el

principio según el cual el Plan sólo se completa en la acción.

46
Una trayectoria se conforma mediante la identificación de la secuencia de
realización, tanto de las operaciones sustantivas (OP) del Plan, como de las
operaciones formuladas para crearle viabilidad (OPK) a las primeras.

Las tácticas se formulan en la situación inicial a partir de la simulación de

trayectorias para diversos escenarios.

Es recomendable, primero, intentar construir la trayectoria en el peor escenario

y explicar los supuestos implícitos en ella; después, formular la trayectoria en el
mejor escenario con sus debidos supuestos. Por último, se construye la
trayectoria en el escenario tendencial.

C o n te n id o s
S e s ió n 10
C o n s tru c c ió n d e la T ra y e c to ria
V a ria n te s
C o m b in a d a s T ra ye c to ria s S u p u e s to s
E s c e n a rio d e Te c h o :
V a ria n te s c o m b in a d a s
sse
e g ú n v a lo re s m á s
fa v o ra b le s d e l P la n . 2
E s c e n a rio M e d io :
V a ria n te s c o m b in a d a s
sse
e g ú n v a lo re s
te n d e n ccia
ia le s . 3
E s c e n a rio d e P is o : 1 .-
O
OPP22 O
OPPK
K22 O
OPP44 2 ´-
V a ria n te s c o m b in a d a s O
OPP11 O
OPPK
K22
sse
e g ú n v a lo re s m á s 3 .-
a d v e rs o s a l P la n . D
DOOP
P11
1 4 .-
n .-

La construcción de trayectorias permite al decisor:

•Simular y aprender sobre el proceso de ejecución del plan.

•Mejorar la calidad del cálculo que conllevó a la definición de las operaciones,
estrategias y tácticas, así como de su secuencia.

•Comprender el nivel de complejidad y gobernabilidad de la situación.

•Integrar el análisis de lo técnico con lo político, requerido por la gerencia

política.

47
Ejercicio Escasez de agua, Parte III

Para la realización del ejercicio Escasez de Agua, Parte III que corresponde
a esta sesión de trabajo, el alumno deberá referirse a la Guía de Ejercicios, y
descargar el documento en formato Word que allí se indica.

48
9. El momento Táctico Operacional

El Momento Táctico Operacional es el momento del “hacer”.

Es el espacio de mediación entre el conocimiento y la acción.

“El Plan sólo se completa en la acción; la improvisación es necesaria y sólo

contradice al Plan si lo domina y desplaza”.

El Momento Táctico Operacional establece las bases teóricas de articulación

e institucionalización de un sistema de decisiones que permita la conducción
del cambio situacional en el sentido deseado por el decisor. Esta articulación se
establece a través del Sistema de Dirección.

El Sistema de Dirección

El Sistema de Dirección es un modelo teórico del proceso de toma de

decisiones orientado a la atención de problemas cuasi-estructurados.

Su objetivo es establecer orientaciones prácticas que hagan posible la

Planificación Estratégica Situacional, en tanto método de reflexión permanente
que tiene por finalidad mejorar la calidad de las decisiones.

El Sistema de Dirección está concebido para identificar las demandas

políticas y técnicas del entorno, seleccionar creativamente opciones de política,
garantizar su ejecución y evaluar y corregir los programas a la luz de los
resultados obtenidos y del cambio situacional.

49
 C o n te n id o s
S e s ió n 12
R e a lid a d
A
A cc cc ió n
n
DDeeccis
isio
ionneess RReessuulta
ltaddooss

E
E vvaa lu
lu aacc ió
ió n
n

El diseño del Sistema de Dirección se fundamenta en la articulación de tres

elementos:

C o n te n id o s
S e s ió n 12
In
Info
form
rm aacció
iónn
O
Orie
riennta
taddaa aa la
la to
tom
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ecisio
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P
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ám bbito
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ionnaal.
l.

50
La articulación entre Procesos, Información y Organización, permite la
definición de un modelo gerencial orientado al logro de los objetivos
institucionales

Contenidos
Sesión 12
Procesos Información Organización
Identificación y
descripción del Problema
Problema
problema
Nivel Estratégico
Causa
Causa Causa
Causa
Explicación del Clave
Clave11 Clave
Clave22
problema

OP1 DOP1 OP2 OP3

Diseño de Nivel Operativo

Operaciones

Acciones

El Sistema de Dirección puede definirse como un conjunto de dispositivos y

tecnologías a través de las cuales el nivel directivo de una organización toma
las decisiones y las pone en la práctica; lo cual define, en otras palabras, la
forma de hacer políticas y conducir la organización.

El Sistema de Dirección está constituido por tres dispositivos vinculados

entre sí:

51
 Contenidos
Sesión 12
La Agenda

La Petición y La Descentralización
Rendición de Cuentas O perativa

La Agenda

Es el dispositivo a través del cual se administra el uso del tiempo del gerente.

Tiene como propósito principal garantizar que los asuntos importantes se

mantengan en el foco de atención de la gerencia.

Se caracteriza por:

•Se conforma según las prioridades del Plan.

•Establece el tiempo de realización de las operaciones (programa, proyectos,
etc.).
•Hace explícitos los responsables de ejecución de los componentes del Plan.
•Su elaboración y ejecución debe conllevar a la participación y al trabajo en
equipo.

Su beneficio consiste en:

•Formaliza las prioridades institucionales.

•Facilita la descentralización de responsabilidades.
•Permite la petición y rendición de cuentas.
•Es un instrumento de comunicación interna y externa.

52
La Descentralización Operativa

Es el dispositivo mediante el cual se distribuyen las responsabilidades de la

gestión al interior de la organización.

Para que los diferentes niveles gerenciales de la organización puedan focalizar

su atención en los temas de gestión que les son relevantes, es imprescindible la
descentralización de responsabilidades y compromisos.

Sus características son:

•Es un tipo de gerencia por objetivos.

•Es recursiva al interior de la organización.
•Convierte los componentes del Plan en módulos de gestión.

•Se articula con la formulación presupuestaria.

•Normatiza los procesos estructurados.

•Exige la rendición de cuentas por productos y resultados.

Sus beneficios son:

•Tiende a generar cambios profundos en la dinámica institucional.

•Aumenta la capacidad de resolución de la organización.
•Refuerza los principios de efectividad y de responsabilidad por el logro
institucional.
•Formaliza los mecanismos de información de gestión.

Principios de la Descentralización Operativa

•Cada problema debe ser analizado en el nivel donde existan las competencias
reales para explicarlo y tomar decisiones para enfrentarlo exitosamente.

•Cada nivel de la organización debe remitir al nivel inmediato superior sólo

problemas de decisión que, por razones de autoridad o competencia, no está en
capacidad de asumir.

•Cada nivel de la organización debe rendir cuentas por resultados obtenidos

con relación a las decisiones tomadas.

Requisitos de la Descentralización Operativa:

•Debe existir un Plan formalmente elaborado, con responsabilidades bien

definidas de ejecución, coordinación y control.
•La delegación de autoridad debe ser respaldada por la disponibilidad de
recursos y conocimientos para ser asumida.

53
•Los responsables de ejecutar, coordinar y controlar los distintos componentes
del Plan deben participar activamente en su formulación.

•La delegación de autoridad debe acompañarse con “libertad de iniciativa”.

•La descentralización debe fundamentarse en un control permanente.

La Petición y Rendición de Cuentas

El propósito fundamental de este dispositivo es hacer efectivos los compromisos

que asume cada centro de responsabilidad al interior de la organización, así
como posibilitar la corrección y mejora oportuna de las decisiones, programas,
proyectos, etc.

Es el mecanismo que formaliza el intercambio de información sobre la evolución

experimentada por la gestión institucional en sus distintos niveles y
dimensiones.

Es la base para la instrumentación de los sistemas de control e información

gerencial.

Sus características son:

•Es recursiva: establece la relación sistemática y orientada a objetivos entre

todos los niveles de la organización.
•Se basa en las prioridades de la Agenda.
•Orientado a producir decisiones compartidas con el objeto de corregir
desviaciones en la gestión.

•Es un método institucionalizado a todo nivel de la organización.

•Establece la mediación entre eficacia y eficiencia.

•Conlleva a armonizar consideraciones entre lo político y lo técnico, lo
estratégico y lo operativo, así como entre el corto y el largo plazo.
•Es un método de evaluación y debe poseer criterios claros de premiación y
penalización.

Sus beneficios se resumen en lo siguiente

•Como práctica de trabajo institucionalizada, genera la sinergia requerida para
el cambio institucional.
•Genera presión sobre los otros dispositivos: obliga a priorizar, definir proyectos
con objetivos y metas bien definidas.

•Rescata el valor de los sistemas de seguimiento y evaluación.

•Promueve la responsabilidad y el compromiso institucional.

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 C o n t e n id o s
S e s ió n 12
P r o c e s o d e P e t ic ió n yy R e n d ic ió
ió n d e C u e n t a s
N iv e l E s t r a t é g ic o N i v e l O p e r a t iv o
C u e n ta :
C u e n ta :
• P r o b le m a
• P r o b le m a
• A c c io n e s
• R e s u lta d o s
• P ro d u c to s
• D e c is io n e s
• D e c is io n e s
In d ic a d o r e s
d e E je c u c ió n F í s ic a , P ro d u c to P ro d u c to
In d ic a d o r e s P r e s u p u e s ta r ia y d e O b te n id o E s p e ra d o
• S it u a c ió n d e la s d e E ffic
ic a c ia E fic
f ic ie n c ia
R e c u rs o s R e c u rs o s
m a n if e s ta c io n e s E je c u ta d o s P la n if ic a d o s
d e l p ro b le m a .
• S it u a c ió n d e la s R e c u rs o s P ro d u c to s
c a u s a s c la v e s . E je c u ta d o s O b te n id o s

G e n e r a c ió n d e In f o r m a c ió n G e n e r a c ió n d e In f o r m a c ió n
s o b r e r e s u lta d o s fin a le s / s o b r e n iv e le s d e e je c u c ió n
in tte
e rm e d io s – M e t a s F in a le s / ffííss ic a y p r e s u p u e s tta
a r ia ,
In te r m e d ia s lo g r a d o s y p r o g r a m a d o s .

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