HERRAMIENTAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar

un problema y solucionarlos, durante este proceso es indispensable la calidad de la
información, es decir, el grado de confiabilidad de ésta pues es el punto de partida para
la toma de decisiones.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información ya que así
la incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas técnicas es que
evita los sesgos que pueden ocurrir con el método inductivo (intuitivo).

Esta información se extrae de los tres niveles administrativos:

o Estratégico

o Táctico y

o Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son más objetivos.

Técnicas Cualitativas

Lluvia de Ideas: Técnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema
en forma simple y específica. Se reúne un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de ésta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

Se prohíbe criticar las ideas, dando aceptación a ideas extravagantes.

Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.

Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las

otras son eliminadas.

Sinéctica: Este método es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solución al
problema se obtiene con un método más estructurado. La sinéctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.

Los pasos básicos son:

 Estudiar el problema a fondo.

 El líder soluciona una parte clave del problema.

 Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.

 Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

La parte negativa de este método es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar
medios como analogías simbólicas.

Decisión por consenso: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el

problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisión debe ser unánime.

Una decisión por consenso se obtiene así:

 Definir el problema específica y razonablemente.

 Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.

 Se elabora un modelo para incluir la información aportada.

 El grupo prueba el modelo aplicado al problema.

Técnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinión de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnóstico, la evaluación o la
planificación de una situación o tema concreto. Han de ser, además, personas
motivadas, puesto que la duración de la técnica puede oscilar entre los 45 y 70 días.

Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,

informándose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusión y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.

Teniendo en cuenta que el número de personas que no contestan o abandonan el

proceso es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los
resultados sean consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una
presentación cuidada y agradable para facilitar su contestación. El debido
diligenciamiento de los cuestionarios, además, no debe suponer más de 30 minutos
para las personas contactadas.

El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y después de recoger y

analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompañadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la información de
este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones
generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.

Finalmente se elaborará un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos

seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deberá llegar a las
personas que han participado durante el proceso, acompañado de una carta de
agradecimiento.

No puede considerarse como una herramienta o técnica grupal, salvo que se lleve a
cabo de forma simultanea con alguna reunión presencial con el grupo de expertos
contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos
especializados en el área del problema, quienes se sentarán en círculo para proponer
sus ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se
permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay
alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzará la mano. Las
decisiones son aceptadas por mayoría.

Interacción Didáctica: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es
demasiado compleja y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportará las ventajas del problema y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una
decisión final.

La Negociación Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para

una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión
la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si
las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.

Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva,
es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación,
cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego,
para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de
este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de
negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejará un arbitro
imparcial.

Metodología ZOPP: En la década de los ochenta, la GTZ desarrolló e introdujo un

nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque
de planificación derivado de la "gestión por objetivos ("management by objectives"),
Inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación,
visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del
proyecto). En los noventa se flexibilizó el conjunto de métodos empleados.

Ziel

Orientierte

Projekt

Planning

Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos,

visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir
un enfoque de equipo.

La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificación,

manteniéndose los principios de comunicación. Se basó en la planificación participativa,
transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del
proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo
son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de
forma fácil de reconstruir.
Espina de Pescado: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar
sus causas, es muy similar al método Zopp.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente

utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y
las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada
por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían
problemas de calidad. Se usa para:

o Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

o Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la

identificación de soluciones.

o Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

o Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con

soluciones muchas veces sencillas y baratas.

o Educa sobre la comprensión de un problema.

o Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.

o Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un

determinado problema.

o Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del
proceso.

o Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder
tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

b) Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior

de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que
pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está
sucediendo?".

d) Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la

4M: máquina, mano de obra método y materiales.

e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas
de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
 f) Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los
rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la
flecha principal.

Se pueden añadir la causas y subcausas de cada categoría a lo largo de su línea

inclinada, si es necesario.

Herramientas para la toma de decisiones

PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CORPORACION UNIVERSITARIA DE CIENCIA Y DESARROLLO

UNICIENCIA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SEMESTRE IV

DIRECCION Y CONTROL

SANTIAGO DE CALI

2005

PROBLEMAS Y DECISIONES. HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

OBJETIVOS

 Definir las herramientas que sirven de apoyo en la toma de decisiones.

 Analizar la implementación de las diferentes herramientas de apoyo en la toma de

decisiones.

 Identificar las principales características de las herramientas de apoyo.

PROBLEMAS Y DECISIONES

DIMENSIONES PARA EL ENCUADRAMIENTO DE LOS PROBLEMAS

La mayor parte de los problemas no requieren análisis cuantitativos, y que mucho de ellos
tampoco se resolverán después de un estudio económico o financiero. Y la razón estriba,
sencillamente, en que suelen ser otros los parámetros que rigen la decisión. En numerosas
ocasiones un buen encuadramiento del problema deja tan clara la mejor solución que hace
innecesario continuar con el proceso.
El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentase una organización ha
sido presentado desde antaño partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo,
clasifica inicialmente las decisiones según la clase de problema que se aborde (estratégico,
administrativo, operativo); Díez relaciona los problemas con los niveles de gestión a los que
cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para
el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas. Cada enfoque
(naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es mas que una visión desde un
plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.

Naturaleza: Nos remitirá al análisis de la naturaleza misma del problema: ¿de donde surge la
problemática a resolver?, ¿Dónde se halla su origen?, los problemas a los que se enfrenta
cualquier empresa sólo pueden estar relacionados, en principio con su entorno o con aspectos
básicos e internos de su propia organización.

De la relación de las empresas con el entorno surgen, según Ansoff, dos formas de
comportamiento claramente diferenciadas a las que denomina comportamiento competitivo y
comportamiento estratégico.

En el nivel competitivo el problema de la organización consiste en buscar que la actividad

realizada sea rentable, procurando que los bienes que produce o los servicios que presta
consigan en el mercado la mejor retribución posible. En esta línea, el comportamiento
competitivo utiliza las relaciones de la empresa con su entorno a través de la gestión de
compras, la publicidad, las ventas y la distribución.

En el nivel estratégico, por su parte, el problema surge a raíz de que los productos y servicios
que ofrece una empresa no pueden mantenerse invariables a lo largo del tiempo. Identificar los
nuevos productos que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que la empresa
pueden llegar, establecer cuál es que pueden ser ofertados, determinar los mercados a los que
la empresa puede llegar, establecer cuál es el momento en que se puede considerar que los
productos o servicios de la empresa están anticuados debiendo ser por tanto renovados en sus
cualidades, utilidad.

En el nivel organizativo los problemas están relacionados con la forma en que la empresa se
estructura. En este nivel se intentará dar respuesta a cuestiones del tipo: ¿cómo se divide el
trabajo a realizar entre todos los que componen la empresa?, ¿qué tareas se van a realizar en
cada puesto?, ¿cómo se van a coordinar los distintos puestos y unidades?, etc.

Gestión: la solución del problema será distinta también según cuál sea el tema sobre el que
verse el mismo y, consecuentemente, según cuales sean las capacidades de las que deba
disponer la persona encargada de abordarlo. A partir de estas premisas surgen otros tres
posibles niveles de análisis: nivel de actuación, nivel tecno-económico y el nivel de fines-valores.

En el nivel de actuación, los problemas se presentan en torno al trabajo diario , a la realización

de las tareas cotidianas y al trato con los clientes. Su denominación obedece a que se trata de
problemas íntimamente relacionados con el primer y mas inmediato nivel de ejecución o
actuación del directivo.

En el nivel tecno-económico los problemas, por el contrario, se refieren a cuestiones que

requieren del directivo un amplio conocimiento experto. Suelen estar relacionados con
cuestiones técnicas y, dentro de ellas por regla general, con aspectos económicos de la gestión.
Los problemas se solucionan en base a planes establecidos, márgenes financieros o equilibrios
patrimoniales.
El tercer nivel se enmarca en el plano de los fines y valores de la organización. Los problemas
relacionados con la manera de realizar la publicidad de un producto o el establecimiento de los
criterios de selección de los candidatos a un puesto, podrían ser ejemplos de problemas a este
nivel. La solución sólo puede ser obtenida cuando han quedado muy claros los objetivos a
cumplir, se han fijado las políticas de la organización en relación a ese tema.

Información: uno de las formas mas tradicionales y conocidas de clasificar los problemas es
separándolos en estructurados y no estructurados, atendiendo en este caso a las características
de información que se precise para resolverlos. La cantidad de información es mínima cuando
el problema no esta estructurado, mientras que los datos claros y precisos abundan cuando
aquél posee un alto grado de estructuración.

El problema estructurado es aquél en el que se conoce tres de sus componentes principales:

su estado actual, su estado deseado y los mecanismos que permiten pasa de aquél a éste.
Estos problemas se encuentran ligados habitualmente a la repetición y al rutina, tratándose por
lo general de cuestiones bien conocidas para las que pueden elaborase procedimientos y
normas de actuación que guíen las conductas cada vez que la situación se presente.

Los problemas no estructurados suelen estar asociados a situaciones nuevas y sobre las que
existe una fuerte carencia de información, lo que obliga a resolverlos con una dosis de riesgo
importante, ya que no se tiene experiencia en relación a ellos y es imposible estimar con
fiabilidad un resultado claro para las acciones emprendidas en su corrección. Procesos de fusión
y adquisición de empresas, lanzamiento de nuevos productos o la apertura de nuevos mercados
podrían constituir ejemplos de este tipo de problemas.

Participación: Otra de las preguntas básicas a la hora de encuadrar un problema está

relacionada con el grado de participación que debe darse a los subordinados en el proceso cuyo
fin es encontrar la solución mas acertada. La selección de una u otra dependerá de cuáles sean
las características o atributos del problema. Según los autores Vroom y Jago, las cuestiones
que deben ser valoradas antes de decidir el grado de participación que se va a dar a los
subordinados, serían:

PODER.

Los esquemas de poder imperantes en la organización dejan sentir también sus efectos sobre
los procesos de toma de decisiones. A este respecto, tener poder supone ser capaz de
influenciar o controlar alguna o algunas de las etapas que dicho proceso implica.

Recopilación De Información.

Es el momento de recabar todos los datos disponibles sobre la materia objeto de estudio.

Lo realmente trascendente de esta fase no es tanto la misma captación de datos, sino las
connotaciones más o menos encubiertas de dicha actividad: quien obtiene la información esta
también, indirectamente, seleccionando lo que habrá de ser considerado trascendente o lo que,
por el contrario, se entenderá como irrelevante para el proceso. De este modo, cuestiones
aparentemente ajenas al proceso tales como ls formación del sujeto encargado de la labor, su
orientación cognitiva, su experiencia profesional o, incluso, sus contactos personales y sus
fuentes de información, empiezan a desempeñar un papel destacado en lo que será finalmente
la solución adoptada.

Procesamiento De La Información.
Los datos en sí mismos carecen de virtualidad si no llevan asociados un conjunto de actividades
tendentes a transformarlos en auténtica información útil para el proceso decisional. El análisis
en profundidad del problema enfrentado, al estudio de las posibilidades Tecno-Económicas
existentes, el despliegue de las alternativas viables o la consideración sistemática de las
consecuencias que pudieran derivarse de ellas, constituyen el meollo de esta etapa, que solo
se dará por finalizada cuando estén sobre la mesa, y planteados del modo más aséptico posible,
los cursos de acción alternativos a disposición del decidor.

Asesoramiento.

Las evidentes limitaciones humanas para procesar un exceso de información y para utilizarla
inteligentemente hacen posible que en los procesos decisionales puedan intervenir individuos
distintos a los que poseen la última palabra en cuanto a seleccionar la alternativa que será
puesta en marcha . Aunque la selección de la información que vaya a ser utilizada, o su
procesamiento, constituyen, como ya vimos, formulas indirectas de condicionar el proceso
decisional, mucho más palpable puede ser la influencia de consejeros o asesores que sugieran
razonadamente al decisor las que consideran mejores opciones.

Mientras sus intenciones y objetivos concuerdan con los de la organización, y sus consejos
estén fundamentados sólidamente, la figura del asesor puede ser de un gran valor como
elemento de apoyo al decisor, que lo complementa en aquellas actividades a las que ya no
alcanzan su capacidad. Pero si, por el contrario, existen propósitos oscuros o poco confesables
en la persona o personas que asesoran, es muy probable que el decisor llegue a asumir como
suyas determinaciones poco beneficiosas para la organización, pero muy productivas para
aquel que las inspiró.

Elección.

La esencia misma de todo proceso decisional es la elección entre cuerpos de acción

alternativos. Quien se reserva para si esta fase del proceso puede mantenerse hasta el último
instante la esperanza de ser él quien escoja aquellos que finalmente vaya a ejecutarse.

Aunque el avance por cada una de las fases previas va a estrechando progresivamente la
discrecionalidad del que asume la responsabilidad de escoger el camino a seguir, no es menos
cierto que la posibilidad de elegir entre diversas opciones de decisión constituye uno de los
requisitos mínimos que deberían darse en cita a todo aquel que pretenda llamarse a si mismo
“decisor”.

Autorización

La jerarquía de una organización esquematizada un sistema descendente de responsabilidades

en el que aquellos ocupan los niveles superiores van reservándoles ciertas competencias, al
tiempo que delegan en sus subordinados otros cometidos de menos trascendencia. Aunque la
autoridad y la responsabilidad deberían caminar en paralelos, algunos sistemas organizativos
(especialmente aquellos más burocratizados) institucionalizan la obligación de someter a la
aprobación de los superiores las decisiones (aunque mejor sería decir las “elecciones”), que van
tomando los ubicados jerárquicamente en posiciones más bajas de la cadena escalar.

Ejecución

Puede decirse que la decisión esta tomada. A pesar de ello, lo que realmente tiene alguna
posibilidad de resolver el problema es el apuesta en marcha de la decisión adoptada. Dado que
este el objetivo final del proceso, la ejecución de la decisión debe ser también contemplada
como una de las fases previas a la resolución de la situación anómala tan crucial es este paso,
que, a veces, decisiones aparentemente cuestionables sobre el papel, se convierten en
auténticos fracasos, precisamente por que aquellos que deberían haberla interpretada en sus
juntos términos han optado por hacer uso de su influencia para trastocar los objetivos
perseguidos.

Para que una situación problemática pueda ser correctamente cuadrada en el término de poder,
necesario conocer con exactitud la forma en que dicho poder se encuentra repartido dentro de
la organización. En líneas generales, pueden afirmarse que el poder que detecta un individuo
esta función de numero de etapas de proceso decisional que controle, asiéndose máximo
cuando todas ellas están bajo su responsabilidad.

La creciente complejidad de los problemas y la consiguiente necesidad de descentralizar la

estructura, son elementos integrantes de la evolución natural de las organizaciones que
imposibilitan el que un único individuo pueda controlar toda la etapa del `proceso decisional a
poco que la organización adquiera una cierta dimensión.

EL ENFOQUE RACIONAL

La racionalidad se ocupa de la elección de alternativas preferidas de actividades de acuerdo

con un sistema de valores cuya consecuencias de comportamiento puedan ser valoradas una
definición como esta se orienta a una parte del problema: el de la elección de alternativas, pero
ya hemos visto que en el proceso decisional hay otras fases tan importantes como la anterior
que condicionan decisivamente la solución finalmente alcanzada.

Para evitar algunas de las dificultades apuntadas, el uso de la racionalidad de la resolución de

problemas ha estado obligado tradicionalmente al la definición explicita de un proceso de
analizas que al ser seguido de forma sistematice, garantizaría el rigor de enfoque.

Aunque no existe ninguna garantía sobre la excelencia en la resolución de problemas si se sigue

las indicaciones anteriores, en apoyo de este enfoque se encuentra algunas investigaciones
que señala como la persona más eficaz en la resolución de problemas son, precisamente, las
que siguen procedimientos sistemáticos y además poseen grandes dotes para la indagación.

En vista de todo ello es recomendable que antes del despliegue de alternativas o acciones a
emprender para solucionar un problema, se realice un análisis de todos los problemas siguiendo
la orientación de los patrones que se desarrollan a continuación:

Identificación.

Consiste en aislar las distintas situaciones problemáticas (enmarañadas) para dar un

tratamiento independiente a cada una más racional posible. Hemos de tener claramente
identificados los distintos problemas que envuelven la situación y ser capaces de dar a cada
uno de ellos u tratamiento diferenciado independiente de los restantes.

Causalidad.

Se trata de un patrón de análisis dirigido a establecer las causas que ha originado el problema.
La existencia del problema que da de manifiesto cuando se percibe la existencia de una
desviación entre el estado actual de las cosas la situación proyectada o deseada ( ya sea en
términos de objetivos o de simples previsiones). Pensemos, por un momento, que hemos sido
capaces de identificar en nuestra organización una situación evidente de baja productividad.
Llegados a este punto lo más que conocemos es el hecho en si, la desviación; pero aun
ignoramos las causas que podría haberlo provocado.

Gran dificultad estriba en que, solo cuando las causas son bien conocidas, la solución
acostumbra a ser clara y sencilla. Si de nuestro analizas se desprende que la razón de baja
productividad esta en el uso de una maquinaria inadecuada se tratarla, simplemente, de analizar
como podríamos sustituirla, estudiando los modelos que ofrece el mercado, la posibilidades,
ventajas de unos sobre otros, cual se ajustaría mejor a las necesidades de la empresa, etc. Pero
las cosas no son siempre tan evidentes, si, por el contrario, nuestro diagnostico hubiera sido
que existe una ausencia absoluta de compromiso en los trabajadores. La solución no aparecería
con algo tan inmediato.

En suma cuando, más afinemos en el diagnostico de las causas, más fácil resultara la labor de
búsqueda de soluciones, y mayores serán las perspectivas de que tales soluciones
efectivamente conduzcan a la eliminación total de la situación no deseada.

Precisemos sin embargo, que el esquema lineal anteriormente planteado (un problema/una
causa) se parece poco a lo que realmente suele suceder. Es mucho más frecuente que la
situación anómala sea el resultado de la conjunción de múltiples causas, algunas de las cuales
permanecerán escondidas incluso después de realizar el más profundo de los análisis. Desde
una orientación sistemática, seria preciso desde luego, aislar cada uno de los orígenes del
problema para estudiarlos de manera separada; pero, sin duda también seria aconsejable
investigar las interrelaciones que pudieran existir entre ellos. Solo de ese modo puede obtenerse
una aproximación realista a la configuración real de la situación que permita desarrollar
posteriormente un abanico de opciones de decisión susceptible de abarcar con realismo la
complejidad de problema abordado.

Evaluación.

De la misma forma que puede existir diversas causas en el origen de un problema, también es
frecuente encontrar situaciones en las que la elección de alternativas de decisión más adecuada
no es una tarea sencilla. Se trata de situaciones en las cuales se conoce con precisión el
problema cual ha sido la causa o causas que lo han provocad. A pesar de ello las
consideraciones previas no se desprenden con claridad de la existencia de una única línea de
acción que pudiera entenderse como la más eficaz para alcanzar los objetivos perseguidos por
el contrario, la incertidumbre asociada a las consecuencias que pudiera derivarse de las
diferentes alternativas de decisión disponibles, pone al decisor en la comprometida situación de
detenerse que de cantar por una acción sin tener una mínima certeza de que con ella, el
problema quedara resuelto.

Las consecuencias de cometer un error a la hora de ir al curso de acción puede sentar graves,
que la perfecta identificación del problema y el exhaustivo conocimiento de las causas pueden
resultar de poca ayuda sino existe una opción decisional claramente eficaz o si, incluso
existiendo, supuesta en marcha se demuestra absolutamente inviable.

Prevención.

Una buena gestión ha de ser necesariamente preactiva y contingente. La proactividad significa

ser capaz de prever los problemas que pudieran presentarse en el futuro, al tiempo que se
diseñan los mecanismos oportunos para enfrentarse a ellos. De no hacerlo así es muy probable
que la organización se vea forzada a resolver con precipitaciones situaciones que requerían de
actuaciones rápidas y certeras.

ELECCION DE ALTERNATIVAS

Una vez que el problema ha sido claramente definido, se conoce su naturaleza, en que nivel de
gestión ha de ser resuelto, cual es la real y cual la desaseado, que objetivo se pretende
conseguir con la solución y que afectara esta al resto de subsistemas de la organización, es el
momento de desplegar alternativas y elegir la mas adecuada de acuerdo con las exigencias y
restricciones previamente establecidas.

FIJAR CRITERIOS

Los criterios son los elementos de juicio que serán tomados en consideración para seleccionar
una de las alternativas. Si nuestro problema consistiera en la nesecidad de cubrir un puesto
vacante, deberíamos conocer en primer lugar los requerimientos inherentes al buen potenciales
candidatos a ocuparlo: conocimiento del ingles, titulacion del ingenieros industrial experiencia
en le desempeño de las actividades similares, habilidades para la negociación, edad, dotes para
la comunicación, etc.

PONDERAR CRITERIOS.

Lo normal es que decidor prefiera otorgar diferentes niveles de importancia a los criterios que
ha decidido usar.

Ejemplo, tras nuestro análisis del puesto a ocupar, hayamos a incluido que las habilidades
negociadoras son un elemento critico para que su futuro ocupante alcance el nivel de
desempeño deseado.

DESPLIEGE DE ALTERNATIVAS

Cada alternativa representara una de las acciones que pueden solucionar el problema.

Ejemplo, las alternativas de decisión se corresponderían con los candidatos a ocupar el puesto.

VALORACION DE ALTERNATIVAS

Tomando como base los criterios de decisión elegidos y las ponderaciones asociadas a cada
uno de ellos, podremos cuantificar con cierta facilidad la bondad de cada alternativa con vista a
dar solución al problema planteado

ESCOGER LA MEJOR ALTERNATIVA,

En base a las valoraciones efectuadas en le paso anterior. Aun suponiendo que le problema
estuviera claramente estructurado, no se podría hablar de racionalidad absoluta si no
hubiéramos sido capaces de identificar todo los criterios posibles.

BARRERAS O LIMITACIONES EN LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

Todos los esfuerzos por enmarcar los problemas, situarlo adecuadamente y encontrar una
solución correcta, se convierten simplemente en intentos inútiles cuando no se dan ciertas
premisas básicas. Las organizaciones no siempre están preparadas para abordar y resolver
problemas. Situado en este punto, la estrechez de las condiciones hace que existan soluciones
correctas factibles.

En líneas generales pueden hablarse de tres tipos de barreras o limitaciones, las ligadas al
conocimiento, las conectadas con las personas, en cuanto a sus actitudes y motivación para
solucionar el problema, y las organizaciones o de espacio temporal.

a). Limitaciones debidas al desconocimiento. Las personas difícilmente reconocen carecer de

conocimiento para solucionar un problema. Todos creemos poseer capacidad suficiente para
abordarlo.

Ignorancia y seguridad parecer ir, por tanto, de la mano, y ser mas frecuentes de lo que debieran
en las actuaciones de los altos directivos, que suelen pensar que las experiencia es suficiente
para abordar los problemas. Los conocimientos técnicos suelen ser muy útiles para medir
consecuencias económicas o financieras, pero no debemos olvidar que algunos problemas y
sus posibles soluciones poseen fuertes repercusiones sobre personas instituciones que resultan
muy difíciles de medir en forma numérica.

La relevancia que cada día esta adquiriendo la tomo de decisiones en grupo viene inducida, en
parte, por la firme creencia de que , utilizando este sistema, pueden sosyarse las creencias (de
conocimiento técnico o de experiencia ) que cada individuo por separado pudieran tener.

Otras de las cuestiones que dificultan la actitud del grupo y que puede restarle parte de su
eficiencia como herramienta para la solución de problemas es la inevitable confrontación de
lenguajes diferentes.

En estas circunstancias, el entendimiento entre los miembros del grupo no es una cuestión solo
de palabras, y se debe ser consiente de que, por ejemplo, el enfoque técnico, el conocimiento
el político provocan discusiones en plano diferentes que no siempre conectan. Como señalan
Jarvis y Chávez, sinergia no es corporación; no es trabajar.

DECISION

Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de acción hará enfrentar un problema

específico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. La toma de decisión es el
proceso de seleccionar un curso de acción entre varias alternativas, para enfrentar un problema
o aprovechar una oportunidad.

Resolver problemas puede requerir mas de una decisión, y la toma de decisiones siempre
enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta establecido y bloquea la consecución
de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del
estado esperado o cuando ocurre algún desvió entre lo que percibimos y nuestras expectativas.
Oportunidad es una situación que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una
oportunidad para que la organización supere los objetivos establecidos.

Racionalidad

Decidir implica casi siempre cierta racionalidad personal de quien toma la decisión. Racionalidad
significa capacidad de seleccionar los medios necesarios par alcanzar los objetivos que se
pretenden. Representa la adecuación de los medios a los fines deseados.
Quien toma decisiones elige una alternativa entre varias. Si escoge los medios apropiados para
alcanzar determinado fin, su decisión se considera racional.

Por consiguiente, la racionalidad reside en la elección de los medios (estrategias) mas ap

apropiados para conseguir determinados fines (objetivos) y lograr los mejores resultados.

Elementos del Proceso Decisorio

Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una decisión.
En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre están presentes. Los principales
elementos presentes en el proceso de decisión son :

 El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen en el

ambiente que debe enfrentar quien toma la decisión.

 El tomador de la decisión: el individuo o grupo que elige una opción entre varias alternativas.
Quien toma la decisión siempre está influenciado por la situación en que está envuelto, por sus
valores personales y el ambiente social, así como por fuerzas políticas y económicas presentes.

 Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la decisión.

 Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisión , para llevar a cabo su elección.

 La situación: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisión, muchos de los cuales
están fuera de su control, conocimiento o comprensión, y afectan su elección.

 Estrategia: el curso de acción que elige quien toma la decisión par alcanzar mejor los objetivos.
Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.

 Resultado: la consecuencia o la resultante d determinada estrategia.

Proceso Decisorio

El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:

 Identificar la situación: este primer paso de investigación procura elabora un mapa identificar
la situación, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definición del problema,
diagnóstico de las causas e identificación de los objetivos de la decisión.

 Definición de la situación

 Diagnóstico de las causas.

 Identificación de los objetivos de la decisión

 Obtener información sobre la situación: es la búsqueda de información sobre la situación,

problema u oportunidad.

 Generar soluciones o cursos alternativos de acción: es para desarrollar alternativas de solución,

sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
  Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido: se evalúan y se comparan
las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solución.

 Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva: se implementa la solución

elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.

 Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalúan los resultados de la solución.

Ambientes de Decisión: Al tomar decisiones el administrador debe de ponderar y sopesar las

alternativas, muchas de las cuales involucran eventos futuros difíciles de predecir, como el
comportamiento de los consumidores, la reacción de los competidores, las tasas de interés para
los próximos años. El ambiente de decisorio en las organizaciones ocurre generalmente en tres
diferentes condiciones o ambientes: certeza, riesgo e incertidumbre.

Ambiente de Certeza: existe cuando la información es suficiente para predecir los resultados de
cada alternativa de curso de acción. El administrador conoce su objetivo y tiene información
mensurable y confiable sobre las consecuencias o resultados de las diversas alternativas de cursos
de acción para resolver el problema.

Ambiente de riesgo: el riesgo ocurre cuando no se pueden predecir con certeza los resultados de
las alternativas, sino sólo con cierta probabilidad.

Ambiente de Incertidumbre: en condiciones de incertidumbre, se conoce poco respecto de las

alternativas y sus resultados. La incertidumbre existe cuando quien toma la decisión tiene poco o
ningún conocimiento o información.

Tipos de Decisión

Diferentes problemas exigen diferentes tipos de decisión. Asuntos rutinarios y cotidianos de

menor importancia, como entregas a clientes, devolución de mercancías o pagos de cuentas,
se definen a través de un conjunto de procedimientos previamente establecidos: las
denominadas decisiones programadas

Las decisiones mas importantes, como la localización de una nueva fabrica, las
características de un nuevo producto o una estrategia organizacional diferente, requieren
una decisión no programada, es decir, una solución específica creada a través de procesos
menos estructurados de toma de decisión y de solución de problemas.

Día a día, las organizaciones se ven frente a retos grandes durante la toma de
decisiones. Sin embargo, para esto existen herramientas que los ayudan en este
proceso y les da como beneficio un impacto positivo en la productividad y
competitividad.

Actualmente las empresas que lideran sus respectivos sectores, son las que
utilizan herramientas avanzadas de toma de decisión, que les permiten obtener
análisis en tiempo real y poder ver su crecimiento en comparación con la
competencia.
Por esta razón, es importante que se conozcan dentro del ambiente empresarial
estas herramientas para que puedan ser aplicadas en cualquier momento. Vida
Profesional te enumera las tres más importantes:

Gestión del cambio:en la actualidad, las organizaciones vienen trabajando de

manera importante en la aplicación de esta herramienta, logrando comprender que
cuando se habla de ella no se hace referencia a implementar nuevos modelos de
gestión o teorías del momento, la realidad empresarial ha permitido identificar, que
se debe partir del escenario donde las organizaciones se encuentran y adicional
que quienes están al frente logren generar posibilidades de anticiparse al futuro y
lograr estar un paso adelante de la competencia.

Gestión por procesos:la gestión por procesos está relacionada con la gerencia y
su permanente búsqueda de eficacia y eficiencia a partir de lograr los objetivos de
la organización. Para las organizaciones los procesos son aspectos que deben
trabajar desde la óptica de la innovación, lo cual ha permitido utilizar técnicas de
mejora continua logrando medir, a partir de indicadores de gestión. El impacto
obtenido al implementar esta herramienta.

Benchmarking:las organizaciones en el contexto actual, están siendo sometidas

por los clientes a una serie de exigencias que hacen necesario satisfacer los
requisitos y lineamientos establecidos, y también adelantarse a necesidades
futuras de estos. Obligándolas a ofrecer un mejor producto o servicio con un
precio justo para lograr permanecer en el mercado. Esta herramienta gerencial
permite entender qué tan bien está la organización o un área de esta en referencia
a otras organizaciones o sus áreas, un aspecto clave del benchmarking es que
permite determinar las mejores prácticas para lograr mejoras importantes en cada
uno de los procesos organizacionales.

Estas herramientas permiten además, mejorar las experiencias con los clientes, ya
que pueden adelantarse a sus necesidades y ofrecerles productos y servicios
personalizados.

HERRAMIENTAS CLAVE EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

El Diagrama de Ishikawa. Fue desarrollado por el ingeniero japonés Dr. Kaoru Ishikawa el año
1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse: diagrama de espina
de pescado, también llamado diagrama de causa-efecto. Es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el
de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;
calidad de los procesos, los productos y servicios.
El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de los
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, recursos humanos, etc. A este eje
horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las
causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su
vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas
perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible
causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con
naturaleza común.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos
de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad,
y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solución del mismo.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas
es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre
los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de
quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Pasos para la construcción de un diagrama de Ishikawa

Para empezar, decide cual proceso, salida o efecto quieres examinar y continúa con los
siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema, a esto se le llama las 5 M´s:
1. Maquinaria,
2. Mano de obra,
3. Medio ambiente,
4. Materiales,
5. Métodos.
4. Realiza una Lluvia de ideas de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.
5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar
y de alto impacto.

¿Cómo hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continúa con
los siguientes pasos:
1. Dibuja un diagrama en blanco.
2. Escribe de forma breve el problema o efecto.
3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra,
materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 35
4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada
categoría.
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces.
6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar
y de alto impacto.

Lluvia de ideas (en inglés brainstorming), también denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o
problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales
en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn, cuando su búsqueda de
ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y
mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente;
dando oportunidad de hacer sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
Proceso para llevar la lluvia de ideas o tormentas de ideas.
La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es válida y
ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para resolución de problemas,
muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación "juiciosa" sobre
su inutilidad o carácter disparatado.
De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la
creatividad de los participantes. En una lluvia de ideas se busca tácticamente la cantidad sin
pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la cual crea
conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la validez
cualitativa de lo producido con esta técnica.
¿Cómo se realiza la tormenta de ideas?
Paso 1. El facilitador explica el tema, problema o proceso sobre el cual se realizará la tormenta
El anotador lo escribe en una hoja de rotafolio.
Paso 2. El facilitador da una breve descripción de la tormenta de ideas y de las reglas
fundamentales.
 Ofrecer tantas ideas como sea posible, ser creativo.
 No criticar en ningún momento ni inhibir a los participantes.
 Todas las ideas se anotaran en las hojas de rotafolio, con las palabras exactas de quien lo
sugirió.
No se permite discutir idea alguna hasta que los miembros hayan agotado su participación.
Paso 3. Cuando todas las ideas hayan sido presentadas considerar el mérito relativo a cada
una (orden jerárquico) y determinar como podría combinarse cada una con otras y que hacer
con ellas.
Paso 4. Presentar las causas raíz con posibles alternativas de solución.
Paso 5. Utilizar la matriz de soluciones para evaluar las diferentes alternativas de solución al
problema presentado.
Paso 6. Seleccionar la mejor opción.

Diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20, es una gráfica para organizar datos de
forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras.
Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves.
Mediante la gráfica colocamos los "pocos vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la
derecha.
El diagrama facilita el estudio comparativo de numerosos procesos dentro de las industrias o
empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales, hay que tener en cuenta que
tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso lineal sino que
el
20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de los efectos.
- Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
- Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que suceda.
- Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las
mejores suposiciones.
DIAGRAMA DE PARETO
Conclusión. A los problemas internos: reportes por falta de autoridad con frecuencia de 128 y
al problema relacionado con el ausentismo con frecuencia 91, es en los que se les debe prestar
más atención como nos muestra el diagrama de Pareto. Por lo que se le asignará una persona
responsable para su seguimiento, una vez resuelto los defectos que ocupa el 80% de la gráfica,
se seguirá con los demás defectos que representa el 20%, hasta llegar a la solución de todos
los defectos.

¿Cómo se usa?
•Definimos cuales son las categorías a utilizar.
•Definimos el período de tiempo a evaluar.
•Definimos cual va a ser la unidad de medida (frecuencia, porcentaje, costo, tiempo, cantidad, etc.)
•Recolecto los datos.
•Construimos el gráfico.
•Se puede graficar también el porcentaje acumulado (opcional)
Ejemplo diagrama de Paretto
Analizaremos los reclamos.
1. Los clasificamos según las categorías que aparecen en la tabla de datos.
2. Periodo: Año „97
3. La unidad de medida: cantidad de reclamos.
4. Tabla de datos.
De esta tabla se puede obtener un gráfico o diagrama de pareto, en forma de un histograma.

Árbol de decisiones
El arbol de decisiones es una técnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso
de resultados y probabilidades asociadas.
Los árboles de decisión se pueden usar para generar sistemas expertos, búsquedas binarias y
árboles de juegos.
Las ventajas de un árbol de decisiones son:
 Resume los ejemplos de partida, permitiendo la clasificación de nuevos casos siempre y cuando
no existan modificaciones sustanciales en las condiciones bajo las cuales se generaron los ejemplos
que sirvieron para su construcción.
 Facilita la interpretación de la decisión adoptada.
 Proporciona un algo grado de comprensión del conocimiento utilizado en la toma de decisiones.
 Explica el comportamiento respecto a una determinada tarea de decisión.
 Reduce el número de variables independientes.
 Es una magnifica herramienta para el control de la gestión empresarial.

Los árboles de decisión se utilizan en cualquier proceso que implique toma de decisiones, ejemplos
de estos procesos son:
-Búsqueda binaria
-Sistemas expertos
-Arboles de juego

Cuando se dibujan los árboles de decisiones es útil distinguir entre las condiciones y las
acciones. Para este propósito, el uso de un nodo cuadrado indica una acción y un círculo
representa una condición, tal y como se representa en la siguiente figura:

La toma de decisiones es necesaria cuando tenemos un problema que resolver o necesidades que
satisfacer. A continuación se presenta dos esquemas sobre el proceso de Decisión Organizacional:

Enfoque sistemico de la toma de decisiones

El enfoque de sistemas es un proceso de toma decisiones que se usa para diseñar sistemas.
La toma de decisiones es un término que se refiere a la acción de elegir entre varias alternativas. Sin
embargo, también se puede decir que, es un proceso de pensamiento que ocupa toda la actividad
que tienen por fin solucionar problemas.
 La toma de decisiones puede verse como un ciclo que incluye varios círculos sucesivos.

INTRODUCCIÓN

En el mundo globalizado de hoy día, la empresas y todas las organizaciones le están prestando
especial atención a las tomas de decisiones; debido a que están conscientes de la importancia de
este tema y que de una decisión depende el futuro de la institución. De allí radica la importancia de
desarrollo de este blog, por que pretende proporcionarle a los interesados las diferentes
Herramientas de Toma de Decisiones.

DEFINICIÓN DE HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES

Las Herramientas de Toma de Decisiones se pueden definir como un conjunto

de instrumentos, que metódicamente y didácticamente proporcionan los
recursos que facilitan el camino para la toma de decisión. Se pueden clasificar
en Cualitativas y Cuantitativas:

Herramientas Cualitativas:

1. Lluvia de Ideas:

También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal

que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado.
Es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un
elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de
soluciones o, en general; sobre un tema que requiere de ideas originales.
Se fundamento radica, en que es un método destinado a estimular la formulación
de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un
problema. Este consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta de
encontrar una solución a un problema especifico mediante la acumulación de todas
las ideas expresadas, de forma espontanea; por sus miembros.

2. Sinéctica:
 Es un método de libre asociación de ideas desarrollada por William J. J. Gordon,
quien descubierta por observación directa, los procesos creativos y los mecanismos
psicológicos inconscientes. Es un método similar a la tormenta de ideas. Sin
embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La
Sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por
segmentos.

Los pasos básicos para utilizar este método, son los siguientes:

 El problema se estudia a fondo. Los miembros del grupo familiarizarse

totalmente con la naturaleza y las, limitaciones del problema antes de sugerir una
solución.
 El líder soluciona una parte clave del problema, la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
 Los miembros del grupo, emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.
 Debe existir en el grupo, por lo menos un experto que evalué la viabilidad de
las ideas y descartar las que no son viables.

3. Decisión por Consenso:

Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido

entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la
decisión debe ser unánime. Este método es un proceso de decisión que busca no
solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el
objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión
más satisfactoria. Una decisión por consenso se obtiene así:

 Definir el problema especifico y razonablemente.

 Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
 Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
 El Grupo prueba el modelo aplicado al problema.
4. Técnica Delphi:

Consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para

obtener un consenso de opiniones informadas (Valdés, 1999), (Moráguez, 2001).
Resulta imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o
influenciadas por criterios de algunos expertos. Este método resulta más efectivo si
se garantizan: el anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta
estadística de grupo.

Este método se emplea bajo las siguientes condiciones:

 No existen datos históricos con los que trabajar.

 El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de
los internos.
 Las condiciones éticas y morales dominan sobre las económicas y tecnológicas
en un proceso evolutivo.
 Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa.
 Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de
asegurar la validez de los resultados.
 Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en
distintas aéreas del conocimiento.

5. La Pecera:

Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos

especializados en el área del problema, quienes se sentaran en circulo para
proponer sus ideas y opiniones al respecto; mientras que el resto del grupo escucha
(no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y
si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzara la mano.
Las decisiones son aceptadas por mayoría.
Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se
trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el
centro de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan.

6. Interacción Didáctica:

Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado

complejo y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a
seleccionar dos grupos, uno aportara las ventajas del problemas y el otro las
desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los
resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a
tomar una decisión final.

7. La Negociación Colectiva:

Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación.

Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe
incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación
colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes
de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de
negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y
explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas
partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo,
la decisión final la manejara un árbitro imparcial.
8. Metodología ZOPP (Ziel, Orientierte, Projekt, Plannin):
En la década de los ochenta, la GTZ desarrollo e introdujo un nuevo sistema de
planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificado
derivado de la gestión por objetivos (“management by objectives”), inicialmente
comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación,
visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación
del proyecto). En los noventa se flexibilizo el conjunto de métodos empleados.

9. Espina de Pescado:

Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas,
es muy similar al método Zopp. El diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado)
es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las
relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar
contribuyendo para que el ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue
aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de
Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica,
cuando discutían problemas de calidad.

Publicado por Próspero José Rocca Carvajal

Próspero José Rocca Carvajal

Lcdo. en Administración
Ciudad Bolivar - Estado Bolivar