Control #1 Diagnóstico y Cambio Organizacional

MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MBA
DIAGNÓSTICO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
CONTROL DE LECTURA N° 1
Profesor
KENNETH MASSEY
Alumno
VICTOR MUÑOZ CISTERNA
Santiago, 09 de julio de 2010

1. ¿Por qué, según Mintzberg, los procesos de “planeación estratégica” fallan con tanta
frecuencia y cuáles son las precauciones a tomar?
Se suele hablar de planificación estratégica y pensamiento estratégico como sinónimos. Sin

embargo, son dos procesos distintos. La planificación estratégica es un proceso formalizado
para la programación de estrategias ya identificas. Por su parte, el pensamiento en un proceso
de síntesis cuyo resultado es una visión, una perspectiva integrada de la organización.
La confusión de estos dos conceptos lleva a muchas de las fallas de lo que se da en llamar
como “planeación estratégica”. Se trata de formar estrategias a partir de un proceso analítico
que sólo puede dar cuenta de una interpretación de la realidad vigente y no crear nuevas
interpretaciones que den sentido a la organización futura. El pensamiento estratégico surge
como proceso de aprendizaje en la organización, el cual no puede ser formalizado ni separado
de la acción.
Por tanto, se deben tener las siguientes precauciones:
 Las estrategias se generan como procesos de aprendizaje catalizados por los líderes de
la organización que se comprometen en y con ellas
 La planificación estratégica debe entenderse como programación estratégica. No
puede generar estrategias, pero dadas estrategias viables puede hacerlas operativas y
ayudar a la coordinación de la organización
 La planificación estratégica puede apoyar el pensamiento estratégico entregando
datos y análisis que proyecten los resultados esperados de las estrategias definidas
 La incertidumbre no puede ser eliminada por lo que las predicciones deberán ser
constantemente ajustadas
2. ¿Qué es el “mito” de liderazgo que objeta Senge y qué tipo de liderazgo se requiere
para logar un cambio transformacional?
El mito se refiere a la visión frecuente en nuestras organizaciones de considerar al líder un
héroe dotado de habilidades especiales de mando en influencia. Son estas personas especiales
quienes pueden generar cambios significativos y esta idealización se ha transformado en una
verdadera adicción cultural que se ha transformado en parte relevante del mismo problema
que se busca enfrentar; nos desviamos de la creación de organizaciones capaces de adaptarse
continuamente por la búsqueda y confianza desmedida en estos seres especiales. En su
conducción los líderes héroes tienden a enfocarse en el corto plazo sin considerar inversiones
a largo plazo que permitan el desarrollo de capacidades colectivas de innovación.
Peters rechaza esta visión paternalista porque las personas han aprendido a ser cada vez más
escépticas de las iniciativas de cambio verticales y porque si bien pueden obtenerse resultados
en el corto plazo en términos de cumplimiento, no garantizan e incluso pueden ir en contra del
compromiso de las personas con la organización.
Para Peters el cambio cultural sólo es posible si es adoptado voluntariamente, por lo que el
poder de la administración para llevarlo a cabo es limitado.
Por este cambio profundo se entiende aquel que combina modificaciones internas en los
valores de la gente, sus aspiraciones y conductas además de variaciones externas en procesos,
estrategias, prácticas y sistemas. Una organización que cambia profundamente no sólo hace
algo nuevo, crea la capacidad de hacer las cosas en forma distinta; cambia la forma de pensar
que originó las estrategias, estructuras y sistemas. Esto implica aprendizaje, capacidad para el
cambio continuo.
El tipo de liderazgo que se requiere para este tipo de cambio es una capaz de generar tensión
creativa, es decir, la energía que se genera cuando las personas especifican una visión y
expresan su verdad sobre la realidad. Quienes catalizan y soportan este proceso son líderes.
Catalizan procesos que dan a una comunidad humana la capacidad colectiva de dar forma a su
futuro y sostener los procesos de cambio que para ello se requieren. Bajo este concepto de
liderazgo los líderes se encuentran en distintas posiciones en la organización cumplimiento
distintos roles. Los hay a nivel de la línea local de mando con responsabilidad sobre resultados
y con suficiente autoridad para impulsar cambios en su ámbito de acción.; también existen
líderes que interrelacionan distintas partes de las organizaciones y construyen redes de apoyo
para las iniciativas de cambio
Mención especial a los líderes a nivel ejecutivo quienes deben crear un ambiente favorable a
la innovación a través de la inversión en estructuras de aprendizaje, apoyando y sobre todo,
estableciendo normas y conductas a sus equipos que entreguen señales claras. No están
obligados a tener todas las respuestas sino que hace las preguntas difíciles.
En resumen, el liderazgo necesario es el de personas verdaderamente comprometidas con el

cambio de la organización y de sí mismas, generando influencia a través de su prestigio,
capacidad y dedicación al cambio profundo.
3. ¿Cuáles son los desafíos principales al cambio profundo?

Es necesario comprender la naturaleza de los procesos de cambio profundo y cómo
catalizarlos, comprender las fuerzas y retos que impiden el progreso y desarrollar estrategias
para enfrentarlos. El cambio es un proceso de crecimiento que enfrenta procesos limitantes,
conjunto de fuerzas de oposición.
Los desafíos pueden clasificarse en los de iniciar, los de sostener y finalmente los de rediseñar
y repensar.
Los desafíos al comienzo de las iniciativas de cambio son:
 “No tenemos tiempo para eso”: Lograr la suficiente flexibilidad en el tiempo para la
reflexión y ejecución de la iniciativa.
 “No tenemos ayuda”: Las carencias de entrenamiento, guía y apoyo así como el
desarrollo de recursos internos para crear capacidad.
 “Esto no es pertinente”: Demostrar que el proyecto es relevante y apropiado a las
metas de la organización.
 “No cumplen lo que prometen”: Ser consecuentes entre lo declarado y lo realizado.
Una vez que se ha alcanzado el éxito temprano surgen otros desafíos:
 “Esto de aprender es…”: Enfrentar el temor, la ansiedad y los problemas de confianza

entre los miembros de la iniciativa.
 “Esto no está funcionando”: La evaluación negativa del progreso basada en que el
éxito se mide de acuerdo a las maneras tradicionales.
 “Nosotros lo estamos haciendo bien / Ellos no nos comprenden”: Evitar el aislamiento
y la arrogancia del equipo impulsor que surge en la relación con los demás miembros
de la organización.
Finalmente, se enfrentan los desafíos propios del éxito inicial que surgen cuando se ha logrado
mayor credibilidad y se enfrentan la estructura interna y prácticas organizacionales:
 “¿Quién está encargado de esto?: Manejar el conflicto con la estructura de gobierno

existente y los grupos pilotos que buscan mayor autonompía.
 “Seguimos inventando la rueda”: Transferir los conocimientos y prácticas a los
distintos componenentes de la organización.
 ¿A dónde vamos? ¿Para qué estamos aquí?: Revitalizar y repensar los objetivos de la
compañía, su contribución a la sociedad y su identidad.
4. ¿Por qué sugiere Senge iniciar los procesos de cambio con un piloto y cuáles son los
desafíos de iniciar un cambio?
Los procesos de cambio son también de crecimiento y requieren de un espacio de incubación

inicial donde la teoría se encuentre con la práctica. Los grupos pilotos son una buena manera
de iniciar procesos de cambio porque son vistos por actores relevantes como los líderes de
línea como espacios de exploración y avance para nuevas ideas con aplicación práctica.
Además, su pequeño tamaño facilita el diálogo y la posibilidad de incorporar a personas de
distintas posiciones y funciones incorpora distintas visiones y enfoques fortaleciendo el trabajo
y potenciando la implementación de sus propuestas.
Los desafíos de iniciar un cambio son:
 La falta de tiempo: Los participantes en el grupo piloto deben dedicar a la iniciativa

tiempo escaso, generalmente ya comprometido, y en muchos casos no tienen la
capacidad de disponer realmente de su tiempo. Luego, en la implementación del
cambio se encuentran resistencias similares argumentando la falta de tiempo para
actuar.
 La falta de conocimiento y recursos: Los cambios implican internarse en aguas
desconocidas, quienes los impulsan no conocen todas las respuestas y necesitan
entrenamiento, apoyo y guía para sostener su trabajo.
 Establecer la pertinencia: Los procesos de cambio requieren una argumentación sólida
sobre su pertinencia, su relevancia para los resultados y en definitiva la necesidad del
cambio.
 Cumplir lo prometido: Se deben generar con prontitud resultados observables y
prometedores que mantengan el compromiso con el cambio.
5. ¿Por qué es relevante el lenguaje para un agente de cambio y cuáles son las
diferencias fundamentales entre afirmaciones, declaraciones y juicios?
Los seres humanos son seres lingüísticos, seres que viven en el lenguaje, por lo que el lenguaje
es clave para comprender los fenómenos humanos. A través del lenguaje conferimos sentido a
nuestra existencia, nos creamos a nosotros mismos y modelamos el mundo en que vivimos.
El lenguaje es generativo, crea realidades, que es precisamente lo que define a un agente de

cambio. Toda proposición o interpretación abre y cierra posibilidades, determina posibilidades
de acción y es en y a través del lenguaje que se genera el cambio.
Las afirmaciones son actos lingüísticos en los que describimos la manera como observamos las
cosas. Su lenguaje se somete a un mundo ya existente. En ellas nos comprometemos a
proporcionar evidencia sobre lo que se dice; un testigo podría corroborarlo. Operan sobre un
espacio de consenso social. Pueden ser verdaderas o falsas.
Por su parte, las declaraciones no hablan del mundo, generan un mundo nuevo. Después de
dichas el mundo no es el de antes. No se relacionan con capacidades compartidas de
observación sino con el poder. Sólo generan un mundo diferente si tenemos la capacidad de
cumplirlas. Son válidas o inválidas de acuerdo al poder de quien las hace.
Los juicios son un tipo de declaración, generan mundos nuevos. Sin embargo, no toda
declaración es un juicio. Un juicio es válido si una comunidad ha otorgado autoridad a alguien
para emitirlo, pero no nos atan, existe posibilidad de discrepar. Además de válidos e inválidos,
los juicios pueden ser fundados o infundados de acuerdo a la relación que tengan con una
tradición, es decir, con el pasado.

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Santiago, 09 de julio de 2010

Se suele hablar de planificación estratégica y pensamiento estratégico como sinónimos. Sin

Por tanto, se deben tener las siguientes precauciones:

En resumen, el liderazgo necesario es el de personas verdaderamente comprometidas con el

3. ¿Cuáles son los desafíos principales al cambio profundo?

Los desafíos al comienzo de las iniciativas de cambio son:

Una vez que se ha alcanzado el éxito temprano surgen otros desafíos:

 “Esto de aprender es…”: Enfrentar el temor, la ansiedad y los problemas de confianza

 “¿Quién está encargado de esto?: Manejar el conflicto con la estructura de gobierno

Los procesos de cambio son también de crecimiento y requieren de un espacio de incubación

Los desafíos de iniciar un cambio son:

 La falta de tiempo: Los participantes en el grupo piloto deben dedicar a la iniciativa

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