Caso Practico Pedro Jimenez
Caso Practico Pedro Jimenez
Caso Practico Pedro Jimenez
CASO PRÁCTICO PEDRO JIMENEZ
JUAN CARLOS GALEOTE CONCEJERO
CEUPE
CENTRO EUROPEO DE POSTGRADO
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INDICE
1 Actores (individuales y grupales) y hechos relevantes…………………………….3
2 Estilos de liderazgo de los directivos…………………………….………………………..4
3 Que asumir de la cultura organizacional de SITELCO y de TelSignal…………4
4 Cambios significativos del contexto que motivan el cambio en SITELCO....5
5 Descripción del proceso de gestión del cambio de SITELCO: Problemas,
Obstáculos, impulsores y contexto del cambio………………………………………..5
6 Alternativas de solución, evaluación de pros y contras de cada opción y
elegir …………………………………….……………………………………………………………….7
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1 ACTORES (INDIVIDUALES Y GRUPALES) Y HECHOS RELEVANTES
Actores Individuales
PEDRO JIMENEZ: (PJ) Es empleado de SITELCO desde hace 3 años. Gerente del Servicio de
Ingeniería e Instructor local del nuevo Programa Calidad Total. Dentro de SITELCO ya ha tenido
experiencia en la reorganización del departamento del que es Gerente.
ANTONIO CAMPOS: (AC) Jefe de PJ. Director de ingeniería de SITELCO. Quiere aportar una nueva
mentalidad y nuevas prácticas de dirección.
RICARDO GONZÁLEZ: RG Es el responsable de Operaciones, más tarde asciende a Director
General de SITELCO.
SERGIO MÉNDEZ: SM Co‐instructor de PJ, Gerente del lado del grupo de Operaciones.
CARLOS BUENDÍA: CB Es el fundador y director general de SITELCO, con débil liderazgo de la
empresa.
Actores Grupales
SITELCO: Es una empresa que fabrica placas de circuitos. Su estilo de dirección es tipo
autocrático poco sensible a las preocupaciones de los trabajadores.
SITELCO fue comprada por TelSignal que tiene el objetivo de poner en funcionamiento el
programa de Calidad Total que TelSignal desarrolla en su actividad diaria para intentar mejorar
mejorar la calidad del producto y reducir los costes de fabricación.
Dentro de SITELCO sus divisiones de Ingeniería y el resto de sus Operaciones presentan
diferencias considerables en su gestión.
TELSIGNAL: Joint Venture americana de telecomunicaciones. Adquiere SITELCO y quiere
implantar su Programa de Calidad Total.
EQUIPO LOCAL DE MEJORA DE LA CALIDAD: Grupo de directivos escogidos por RG. Comité
rector para implementar el Programa de Calidad Total.
Hechos Relevantes
a. SITELCO una empresa que a pesar de estar integrada en Grupo Empresarial, es adquirida
por TelSignal y esta quiere implantar un Sistema de Calidad Total.
b. SITELCO encontró competidores que ofrecían su producto a un precio menor, lo cual
hizo que las ventas bajaran con ello empezaron los problemas para mantener la
empresa.
c. SITELCO se organizaba en dos grandes departamentos, Ingeniería y Operaciones, con
dos formas de gestión diferente, la primera preocupada por la solución de problemas,
mientras que la segunda es un estilo autocrático.
d. Para llevar a cabo la implementación del sistemas de calidad total se eligieron a dos
personas, una del Grupo de Ingeniería, Pedro Jiménez, y otra del grupo de Operaciones,
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Sergio Méndez, distantes en su forma de gestionar sus equipos pero que dejaron de
lado sus diferencias y aunaron sus esfuerzos para impartir el seminario de calidad total
y tratar de llevar por buen camino lo encomendado.
e. El intento de implementar un programa de calidad total fue un fracaso.
f. Se nombra a RG Director General y este a su vez nombra un segundo Director de
Ingeniería y a AC le asignan una sola línea de producción a punto de desaparecer, hace
que se debilite la posibilidad del cambio y la implementación del programa de calidad
total.
2 ESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS.
PEDRO JIMENEZ.‐ GERENTE DE SERVICIO DE INGENIERÍA;
Estilo 5.5: Administrador, piensa que la gestión del desempeño es posible gracias al equilibrio
entre la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el grupo. Orientado
a los resultados y beneficio empresarial, preocupado en implantar nuevos procesos de trabajo
que contribuyan a la mejora para la empresa.
ANTONIO CAMPOS: ‐ DIRECTOR DE INGENIERÍA;
Estilo 5.5: Administrador, al igual que PJ piensa que la gestión del desempeño es posible gracias
al equilibrio entre la realización de las tareas y mantener alta la moral de las personas en el
grupo. Orientado a los resultados y beneficio empresarial, preocupado en implantar nuevos
procesos de trabajo que contribuyan a la mejora para la empresa.
RICARDO GONZALES.‐ RESPONSABLE DE OPERACIONES;
Estilo 9.1: De autoridad y obediencia, implica autoridad y obediencia, donde se pone más énfasis en
la eficiencia de las operaciones, se establecen condiciones de trabajo que reducen al mínimo la
intervención de los empleados, por supuesto, los directivos se preocupan muy poco por las personas.
3 QUE ASUMIR DE LA CULTURA DE SITELCO Y TelSignal
SITELCO: tiene dos partes bien diferenciadas que corresponden a sus dos grandes
departamentos, primero su departamento de ingeniería, tiene una orientación hacia la cultura
integradora y creativa, preocupándose por las personas y por los resultados, de tal manera que
se refuerzan el uno al otro, buscando cambios que mejoren los resultados, por otro lado está el
departamento de operaciones, orientado claramente hacia una cultura orientada al poder y una
cultura exigente, donde la característica fundamental es el deseo de dominar, influir y controlar
todo lo que le rodea y está orientada al éxito el cual se mide por los resultados obtenidos, que
es lo que verdaderamente importa por encima del factor humano. Es una organización agresiva
y competitiva, donde prima la ley del más fuerte otorgándose las recompensas en función del
contenido del trabajo y el rendimiento.
TELSIGNAL; Cultura orientada al poder, Cultura apática: con el ánimo de controlar y dominar,
reúne las empresas dispersas y diversos bajos un solo mando corporativo bastante rígido y con
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poco margen de maniobra en las actuaciones de los empleados, no hay margen a cambios ya
que la organización es rígida y hay poco margen a los cambios y propuesta de mejora.
Una vez analizadas las culturas que confluyen en las organizaciones mi opinión es que la cultura
que se debería asumir es la descrita para SITELCO, es una cultura flexible que está en constante
búsqueda de la mejora, tanto para la personas como el producto, con lo cual permite cambios
que mejoran el proceso productivo de manera que mejora el producto final y el proceso
productivo del mismo.
4 CAMBIOS SIGNIFICATIVOS DEL CONTEXTO QUE MOTIVAN EL CAMBIO EN SITELCO
Los factores determinantes para el cambio en SITELCO están motivados por:
a. En el Ámbito económico, disminuyen las ventas e ingresos debido a la pérdida de cuota
de mercado producida por la competencia.
b. En el ámbito social, la preferencia de los clientes ha cambiado debido a que la
competencia ofrece el mismo producto con igual calidad y a mejor precio.
c. En el ámbito empresarial, SITELCO es adquirida por Telsignal, Joint Venture de mayor
tamaño y mayor presencia en el mercado.
d. En el Ámbito laboral, SITELCO, como consecuencia de la bajada de ventas se ve
envuelta en un espiral de cambios a través de despidos y reajustes de plantilla.
e. En el ámbito directivo, se realizan cambios en la alta dirección de SITELCO, estos
cambios conllevan la implantación de la cultura organizacional que proyecta la
dirección.
5 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DEL CAMBIO DE SITELCO: PROBLEMAS,
OBSTÁCULOS, IMPULSORES Y CONTEXTO DEL CAMBIO.
El proceso de cambio en SITELCO está reflejado en las siguientes fases:
• Fase previa o de preparación
• Detectar necesidades y provocar el cambio
• Tener clara la dirección del cambio
• Contar con los medios y apoyos necesarios
• Creación de un clima de insatisfacción
• Planificar y organizar el cambio
• Establecer coaliciones o alianzas
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Fase de puesta en marcha y desarrollo:
• Proactividad, convicción y coraje
• Comunicar adecuadamente
• Rápidos en ejecución
• Centrarse en lo principal
• Implicarse en el cambio
• Posibilitar sugerencias y mejoras
Fase de crisis y superación:
• Esperar la crisis
• Superar las resistencias
• Superar la crisis
Fase de obtención de resultados:
• Logro de éxitos tempranos
• Evitar la añoranza del pasado
• Corregir errores y desviaciones
Fase de consolidación y del nuevo cambio:
• Medir y valorar los resultados
• Aprender de los errores y adquirir experiencia
• Reconocer y valorar a los participantes
• Preparar el nuevo cambio
Problemas:
La división interna entre las áreas de ingeniería y operaciones de la Empresa
No existe compromiso de la Dirección de SITELCO con el Programa de Calidad Total.
SITELCO es una organización autocrática y ofrece resistencia a los cambios.
No existe el trabajo en equipo.
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Obstáculos:
PJ tiene dudas de que el respaldo de la dirección en el proceso de implantación del
programa de calidad total.
No existe flexibilidad de la dirección en los plazos de implantación del programa de
calidad total, de tal manera que no se atiende a las necesidades que surgen a la hora de
la implantación y esto genera desconfianza por parte de la organización y del equipo
encargado de su implantación.
El cambio en la Dirección de SITELCO da muestras a las personas de la organización cual
es la línea de la empresa, y que dicha línea es opuesta a lo que el programa de calidad
total intenta implantar.
Impulsores:
Pedro Jiménez, Sergio Méndez y Antonio Campos: PJ y SM capacitadores del programa
de calidad total. Aunque provienen de las dos áreas que componen SITELCO y vienen de
culturas diferentes consiguen acercar posturas para llevar a cabo el objetivo común de
implantar el programa de calidad total.
Telsignal: Por no tener en cuenta las diferencias culturales en todas su filiales y querer
implantar el programa de calidad total.
Contexto del cambio:
TelSignal pretende con la implantación del programa de calidad total es que TelSignal sea líder
del mercado en su sector.
La planificación para implementar este tipo de programas debe ser a largo plazo y a través de
una concienciación de todos los niveles de la organización, en este caso el plazo para la
implantación es corto y rígido, además es difícil que la toda la organización este motivada y
adquiera esta cultura como suya si la Alta Dirección es la primera que no muestra interés por
dicho programa.
Esto nos indica que el contexto en el que se realiza dicha implementación es negativo no
favorece dicho proceso.
6 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN, EVALUACIÓN DE PROS Y CONTRAS DE CADA OPCIÓN A
ELEGIR
Una vez analizado el caso se proponen las siguientes soluciones.
a. Establecer un programa de concienciación, compromiso y motivación de la alta
dirección en el programa de calidad total.
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b. Una vez conseguido ese objetivo redefinir la planificación de implantación de dicho
programa.
c. Establecer un calendario para la implantación del programa que se a flexible, de forma
que pueda adaptarse a todas las circunstancias y situaciones que surjan en el proceso.
d. Impulsar el trabajo en equipo para favorecer la comunicación entre los diferentes
departamentos para evitar vacíos en la organización.
e. Buscar un equipo que esté realmente comprometido y motivado con la implantación
del programa de calidad total.
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