If de Liderazggo 1

“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”
UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

FACULTAD CIENCIA DE LA SALUD
ESCUELA MEDICINA HUMANA
Habilidades para ser un
buen Líder, seguidores y
delegación
ASIGNATURA: COACHING Y LIDERAZGO

DOCENTE: VALDEZ ARANGO ADA
INTEGRANTES:
 Olmos Soldevilla, Rodolfo.
 Pasache Martinez, Carla.
 Ramírez Calderón, Grecia.
 Ramos Mendoza, Mónica.
 Saravia Tasayco, Rita.
CICLO: V
2018
HABILIDADES PARA SER UN BUEN LIDER, SEGUIDORES Y DELEGACION
DEDICATORIA
A nuestros padres que nos orientan
por ser ellos nuestro apoyo
constante en la realización de
nuestras metas y proyectos.
A la vez catedrática del curso por
su comprensión académica.
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Contenido
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 3
CAPITULO I .................................................................................................................................... 4
ATRIBUTOS DE UN LIDER ................................................................................................. 4
LAS APTITUDES DE LIDERAZGO INCLUYEN: ............................................................. 4
HABILIDADES PARA SER UN BUEN LÍDER ................................................................. 6
DOS CLAVES PARA PODER LIDERAR .......................................................................... 8
ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO ................................................................................ 8
CAPITULO II ............................................................................................................................. 10
SEGUIDORES ...................................................................................................................... 10
SEGUIDORES Y SU RELACIÓN CON EL LÍDER......................................................... 13
PAPEL DE LOS SEGUIDORES EN CADA UNA DE LAS TEORÍAS DEL
LIDERAZGO ......................................................................................................................... 16
Teoría de los rasgos y el comportamiento .............................................................. 16
Teoría de la contingencia ............................................................................................. 16
Teorías emergentes ....................................................................................................... 17
CAPITULO III ................................................................................................................................ 19
¿QUÉ ENTENDEMOS POR DELEGAR? ........................................................................ 19
DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN .......................................... 20
DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y ABDICACIÓN................................................ 20
VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACIÓN ............................................... 21
Ventajas para el delegador: ......................................................................................... 21
Ventajas para el delegado: .......................................................................................... 21
Ventajas para la empresa:............................................................................................ 22
BARRERAS A LA DELEGACIÓN .................................................................................... 23
Barreras del delegador ................................................................................................. 23
Barreras del delegado ................................................................................................... 23
Barreras de situación (imputables a la dirección)................................................. 23
LAS REGLAS DE JUEGO DE TODA DELEGACIÓN................................................... 24
CONDICIONES PARA LA DELEGACIÓN ...................................................................... 25
¿EN QUIEN DELEGAR? ................................................................................................ 25
QUE HAY QUE DELEGAR ................................................................................................ 27
QUE NO SE DEBE DELEGAR .......................................................................................... 28
EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN .............................................................................. 29
LA DELEGACIÓN HACIA ARRIBA ................................................................................. 31
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DELEGACIÓN ...................................................... 32
REFERENCIA ....................................................................................................................... 34
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INTRODUCCIÓN
El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes

sobresalientes de la humanidad sino que está presente en el quehacer diario en
todas las organizaciones y grupos humanos. A cada persona le llega la
oportunidad de liderar un proyecto, una actividad o la necesidad de enfrentar un
desafío que puede afectar a su familia, empresa, grupo o comunidad. Si
definimos al líder con aquel que está al frente con el guía, con el que toma las
decisiones, podríamos decir que bastaría con nombrar al candidato que vamos
a incorporar con los atributos del puesto e indicarle a sus subordinados que de
ahora en adelante deberán reportar a él, obedecerlo y atender a sus indicaciones
y orientación; todos sabemos que esto no es tan fácil de llevar a cabo. En un
proceso natural el líder es aquella persona en la que su grupo de pertenencia
deposita su confianza para guiarlo y tomar las decisiones por ellos en pro de
objetivos comunes. Cuando dicho grupo forma parte de una organización que la
abarca y ésta acepta esta elección otorgándole a su vez los poderes formales,
tenemos la conjunción de un liderazgo formal encarnado en el líder natural. No
siempre se encuentra al líder dentro de su grupo de pertenencia y no siempre la
organización coincide con la selección natural; en estos casos es necesario
incorporar al líder desde afuera de la organización.
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CAPITULO I
ATRIBUTOS DE UN LIDER
Liderazgo convierte una visión en realidad. Para influir sobre los seguidores de
modo que muestren disposición al cambio, los líderes necesitan una serie
específica de aptitudes que guíen sus acciones. Estas aptitudes se pueden
concebir como las herramientas interiores para motivar a los empleados, dirigir
los sistemas y procesos, y guiar a la organización hacia metas comunes que le
permitan alcanzar su misión.
Aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades requeridas para ser no

solamente un jefe, sino también un líder.
 En particular, el liderazgo requiere:

 Personalidad: entusiasmo, integridad, auto-renovación.
 Análisis: fortaleza, criterio perceptivo.
 Logro: rendimiento, audacia, desarrollo de equipos.
 Interacción: colaboración, inspiración, servicio a los demás.
LAS APTITUDES DE LIDERAZGO INCLUYEN:
 Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores,

ética, carácter, conocimiento, valentía y destrezas) que hacen que la
gente se sienta orgullosa de seguirlos. Proporcionan un sentimiento de
confianza y pueden reunir a las tropas y levantar la moral cuando hay
dificultades.
 Visión: los líderes tienen la capacidad de incrementar la productividad en
las áreas más necesitadas de mejoras. Crean y establecen metas y
pueden claramente presentar una visión que los subordinados y colegas
se sientan motivados de lograr.
 Desarrollo de equipos: los líderes desarrollan equipos de alto rendimiento
que se unen para colaborar en una misión o meta común, en lugar de
dejar simplemente que los objetivos queden sin asignar.
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 Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes

pueden efectivamente resolver desacuerdos y conflictos. Resuelven
disputas al enfocarse en solucionar problemas sin ofender el ego de las
personas. Proporcionan apoyo y experiencia a otros líderes y evalúan la
idoneidad de mecanismos alternativos de resolución de disputas. Un buen
líder es firme en los asuntos y flexible con las personas.
 Evaluación exacta y rápida de la situación: los líderes asumen la
responsabilidad cuando la situación lo demanda y hacen que las cosas
correctas se hagan a tiempo. Capacitación/preparación: los líderes saben
que hasta los errores pueden ser oportunidades de aprendizaje.
Proporcionan un análisis sobre el rendimiento, preparación y asistencia
para el desarrollo profesional de las personas en una manera que
aumenta el éxito individual y organizativo.
 Compromiso de participación del empleado: los líderes promueven el
sentido de pertenencia al involucrar a los empleados en el proceso de
toma de decisiones y planificación. Dan más poder de decisión a los
empleados al otorgarles la autoridad de hacer que las cosas se cumplan
de la manera más eficiente y oportuna.
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HABILIDADES PARA SER UN BUEN LÍDER
El buen liderazgo junto con otros factores es una de las principales razones por
las que una empresa alcanza el éxito
Si bien son varias las condiciones que un líder debe reunir para poder ocupar
esa posición de privilegio dentro de un grupo o de una organización, la capacidad
de persuasión, de influencia en los demás y su carisma serán consideradas las
variables determinantes a la hora de conseguir los objetivos.
Los mejores líderes son aquellos que se muestran innovadores y visionarios,

pudiendo detectar oportunidades de mejora para la empresa y crear un ambiente
que estimule la creatividad e impulse la productividad de todos los empleados.
Un jefe es un superior sólo porque su cargo así lo determina, pero un líder es un

guía capaz de influir en su equipo para mejorar los resultados de forma positiva.
Tenemos 10 Habilidades para ser un buen Líder:
1. Compromiso
Asume con responsabilidad los objetivos y compromisos declarados por la
organización, haciéndolos propios.
2. Persuasión
Capacidad para expresarse claramente y de forma convincente con el fin de
que la otra persona asuma nuestros argumentos como propios
3. Motivador
Establece con claridad objetivos y asegura un seguimiento exigente, pero de
acuerdo con el potencial de cada empleado.
4. Habilidades Comunicacionales
Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su
gente las escuche y las entienda.
5. Capacidad de gestión
Habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su
cargo en forma rápida y confiable.
6. Planificación estratégica
Establecer prioridades según las metas principales.
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7. Empatía
Se conecta con otras personas y responde adecuadamente a las
necesidades de los otros.
8. Innovador
Propone soluciones e ideas que mejoren los procesos actuales.
9. Facilitador
Ayudar para que todos puedan realizar su trabajo de la mejor manera.
10. Conocimientos
Debe ser experto en lo que hace para poder ejercer eficientemente un buen
liderazgo.
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DOS CLAVES PARA PODER LIDERAR
La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la

satisfacción de los empleados y los asociados en una organización. La
comunicación efectiva por parte del liderazgo en tres áreas cruciales es
importante para ganar la confianza de la organización y de los asociados:
 Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la

organización.
 Ayudar a los empleados y miembros a entender cómo puede contribuir
para lograr objetivos claves.
 Compartir información con los empleados y miembros sobre la situación
de la organización y la manera en que la función del empleado o del
miembro está relacionada con los objetivos estratégicos de la
organización. Un líder debe ser confiable y estar dispuesto a comunicar
una visión sobre la dirección futura de la organización.
ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el

concepto de “ser, hacer, conocer,” inherente en estos once principios:
 Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de

liderazgo leyendo, estudiando, tomando clases apropiadas, etc.
 Sea técnicamente capaz. Como líder, debe conocer su trabajo y tener un
conocimiento sólido del trabajo de sus empleados.
 Busque y asuma la responsabilidad por sus acciones. Busque maneras
de conducir a su organización hacia nuevos horizontes. Y cuando las
cosas vayan mal, no culpe a los demás. Analice la situación, tome la
acción correcta y avance hacia el próximo reto.
 Tome decisiones firmes y oportunas. Utilice herramientas apropiadas para
la resolución de problemas, toma de decisiones y planificación.
 Mantenga informada a las personas. Sepa cómo comunicarse con los
empleados, directivos y otras personas claves dentro de la organización.
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 Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos

atributos de personalidad entre las personas para que les permitan llevar
a cabo sus responsabilidades profesionales.
 Asegúrese que las tareas se entiendan, se supervisen y se cumplan. La
comunicación es clave para esta responsabilidad.
 Prepare a sus empleados como un equipo. Aunque muchos líderes llaman
“equipo” a su departamento, sección, etc., se trata en realidad de un grupo
de personas que hacen su trabajo. Los buenos líderes forman equipos
sólidos.
 Use toda la capacidad de su organización. Al desarrollar un espíritu de
equipo, podrá hacer que su organización, departamento, sección, etc.
utilice toda su capacidad.
 Predique con el ejemplo. Sea un modelo para sus empleados. Ellos no
sólo debe escuchar lo que usted espera que hagan, sino también ver que
usted lo hace.
 Conozca a sus empleados y vele por su bienestar. Entienda la importancia
de interesarse sinceramente en sus trabajadores.
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CAPITULO II
SEGUIDORES
En las últimas décadas se ha empezado a reconocer la importancia que tiene el

seguidor dentro el proceso del liderazgo. En este sentido, el seguidor pasa a
tener un rol tan relevante como el que tradicionalmente se le ha asignado al líder,
por lo cual su proceso de influencia debe ser analizado, con el fin de identificar y
potenciar los procesos de interacción líder-seguidor y seguidor-líder que
garantizan la efectividad del liderazgo en las organizaciones.
Para Lussier y Achua (2002), un seguidor es alguien que recibe la influencia de

un líder, y puede ser administrado o subordinado, a la vez que brinda la categoría
de reconocimiento del líder. Para Chaleff (1995), un seguidor no es un sinónimo
de subordinado. Un subordinado se reporta a un individuo de mayor rango y
puede, en la práctica, ser un defensor, un antagonista o un indiferente. El
seguidor comparte un propósito común con el líder, cree en lo que la
organización está tratando de llevar a cabo y quiere que tanto el líder como la
organización triunfen.
Muchos autores enfocan su análisis del papel de los seguidores en el liderazgo,

a agentes pasivos determinados casi en su totalidad por las percepciones,
emociones y procesos de influencia del líder. El comportamiento del seguidor y
su desempeño
dependen del grado en el cual el líder establezca procesos de interacción y de
influencia efectivos.
Por lo tanto, un seguidor es la persona que recibe influencia del líder y que lo
sigue por convicción propia, que tiene un propósito común o cree en el
propósito del líder y lo apoya en la consecución de las metas propuestas con
entusiasmo y energía y que, a su vez, influencia al líder positivamente.
Sin embargo, existe cierto tipo de seguidores con los cuales se puede llegar a
establecer contacto, a los que Kelley clasifica en seguidores buenos, críticos,
conformistas, pragmáticos y pasivos. Cada estilo de seguidor tiene un cierto nivel
de participación y de ejercicio intelectual que determina su importancia y rol en
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el ejercicio del liderazgo, por lo tanto, cuanto mayor sea su relevancia, mayor
será la exigencia que se realiza en estos sentidos.
Chaleff manifiesta que existen tres características principales que necesita el
seguidor para desarrollar una buena relación con su líder. Estas son:
 Compromiso: la relación entre líderes y seguidores exige un compromiso
mutuo. Compromiso significa lealtad mutua y confianza entre la gente, sus
líderes y la organización. El compromiso es definitivamente una ventaja
competitiva, pero no es gratuita. Los líderes deben ganarse el
compromiso de sus seguidores. Líderes y seguidores que se hallan
continuamente intercambiando puntos de vista, necesitan encontrar un
lugar común para la lealtad que trasciende la inestabilidad de sus
relaciones, pero la liga dentro de un marco de confianza.
 Responsabilidad: si los seguidores quieren llegar a tener algún tipo de
poder, deben aceptar la responsabilidad por su rol y por los roles de sus
líderes. Solo aceptando esta doble responsabilidad es como ellos
finalmente aceptarán la responsabilidad por su organización y por las
personas a las que sirven. Sin embargo, Chaleff (1997) estableció tres
razones que los seguidores deben entender para asumir esta
responsabilidad: primera, los seguidores deben entender su poder y cómo
usarlo. Los seguidores tienen más poder de lo que ellos normalmente
piensan. Ellos necesitan entender la fuente de su poder, a quienes ellos
sirven y qué herramientas tienen para llevar a cabo la misión del grupo.
Segunda, los seguidores deben apreciar la importancia de los líderes y
sopesar las críticas como contribuciones que ellos hacen a los esfuerzos
de los seguidores. Estos deben aprender a minimizar fuerzas y a crear un
clima en el cual las fuerzas de los líderes sea magnificada, así el líder
podrá servir mejor al propósito común. Y tercera, los seguidores deben
entender la seducción y las trampas que tiene el poder de liderazgo.Los
seguidores efectivos asumen esta responsabilidad de aprender las
normas del sistema en el cual ellos operan. Así mismo, la actitud del
seguidor frente a las normas es de suma importancia. Esto puede afectar
las relaciones con el líder y sus respuestas al líder cuando se den órdenes
inadecuadas.
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 Procesos de comunicación: una organización apropiada es necesaria

para llevar a cabo el propósito común y para dar respaldo al líder.
Entonces, los seguidores efectivos son los que ayudan a los líderes a
clarificar la visión y los objetivos, y a desarrollar la organización que el
grupo necesita para llevarlos a cabo. Las estructuras organizativas más
importantes y los procesos son aquellos que conllevan comunicación.
Ellos dicen cómo todos los otros procesos organizacionales están
funcionando. Para darle un buen servicio al líder, los seguidores deben
ayudarlo a detectar las deficiencias en la comunicación y a diseñar la
correcta combinación de los medios para satisfacer las necesidades de la
organización.
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SEGUIDORES Y SU RELACIÓN CON EL LÍDER

La idea de que las características de los seguidores influyen en el impacto del
liderazgo no es algo nuevo en el estudio de esta temática (Dvir, 1998). Castro
(2007) señala que:
Los miembros de un grupo de trabajo desarrollan, a través de procesos de
socialización y experiencias pasadas con líderes, una serie de teorías implícitas
acerca del liderazgo (TILs) (sic). Éstas consisten en un conjunto de presunciones
personales acerca de atributos y habilidades que caracterizan a un líder ideal.
Más específicamente las TILs (sic) presuponen una serie de estructuras
cognitivas o esquemas que especifican una serie de rasgos y conductas que los
seguidores esperan de sus líderes
De acuerdo con el enfoque de Lord, Forti y De Vader (1984), la percepción del
seguidor se convierte en elemento determinante de los rasgos del líder, y no solo
como se ha planteado en los enfoques tradicionales del liderazgo, donde el líder
establece en cierto grado los rasgos y el desempeño de sus seguidores, según
los procesos de interacción que establece con ellos. El liderazgo pasa a ser
entonces un proceso bilateral de relación entre líder y seguidor, donde este
último fija ciertas percepciones como punto de partida para esperar la aparición
de ciertos rasgos y conductas del líder. Razón por la que también se podría
pensar que el desempeño de los seguidores pasa a ser resultado de la aparición
de las características especiales en el líder, con las cuales puede mejorar sus
procesos de influencia en los seguidores.
Por lo tanto, los miembros de un grupo de trabajo desarrollan, a través de
procesos de socialización y experiencias pasadas con líderes, una serie de
teorías implícitas de liderazgo (TIL), que consisten en un conjunto de
atribuciones personales acerca de las cualidades y habilidades que caracterizan
a un líder ideal y las cuales finalmente se ocupan de la asignación del liderazgo.
Asimismo, la teoría de intercambio líder- miembro se basa en la idea fundamental
de los intercambios dados entre seguidores y líderes. Esta teoría sostiene que la
relación entre líderes y seguidores se media por la transacción realizada ente
ellos. Algunos estudios han mostrado que esta teoría suele elegir cierto grupo de
subordinados o seguidores más compatibles con el líder, ya sea por género u
otra característica. En general, la transacción que se hace entre líder y seguidor
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se da por la diferenciación o no de la relación y las características propias de

ella.
En este sentido, “un líder será considerado como tal si las características o
conductas que de él perciben sus seguidores coinciden con los prototipos
internalizados por ellos (es decir, si existe coincidencia entre el prototipo ideal y
la percepción del líder real”
Chaleff (1995) estableció el rol de los seguidores según diferentes niveles:
 En el más alto nivel, los seguidores sirven a aquellos para quienes la
organización existe –sus miembros, los clientes, los parroquianos y las
comunidades– frecuentemente llamados responsables del legado, debido
a su compromiso con los resultados de las acciones del grupo.
 Por debajo de este primer nivel, y bastante funcional, los seguidores están
al servicio de los responsables del legado y de sus líderes, sin que se dé
un conflicto de intereses.
 Más abajo, los seguidores sirven a sus líderes y a ellos mismos, pero no
a los portadores del legado. Aun cuando los seguidores pueden ser
recompensados por esto a corto plazo, ellos están sembrando la semilla
del fracaso.
 Por último, en el nivel más bajo, los seguidores sirven a sus líderes pero
al mismo tiempo permiten que estos le hagan daño a la organización y a
los responsables del legado por corrupción, además, los seguidores
participan ellos mismos de esta corrupción.
Adicional a ello, Davis y Newstrom (2000) establecen algunas conductas que
deben tener los seguidores para apoyar a los líderes y ser seguidores eficaces:
 No competir con el líder por atraer los reflectores
 Ser leales y brindar apoyo como miembros del equipo
 No estar automáticamente de acuerdo con todo
 Actuar como “abogados del diablo” planteando preguntas profundas
 Confrontar constructivamente las ideas, valores y acciones del líder
 Prever y prevenir posibles problemas
Bass (1985), por su parte, menciona que el líder es un agente que transforma a
los seguidores haciéndolos más conscientes de la importancia y el valor de los
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resultados, llevándolos a transcender su propio autointerés, por el bien de la

organización.
Como resultado, los seguidores sienten respeto y confianza hacia su líder y
están motivados a hacer más de lo que ellos originalmente esperaban hacer.
Las relaciones entre líderes y seguidores determinan la efectividad de cada
proceso. Es esta relación hacia arriba y hacia debajo de la organización la que
construye programas, daña programas y hace o termina con las carreras.
Las personas conservan sus valores como seguidores en la medida en que
permanecen fieles a aquellos a quienes sirve la organización y en la medida en
que sean valerosos para hacer esto. Si se inclinan a la voluntad del líder cuando
este entra en conflicto con los intereses de los responsables del legado, o si ellos
se inclinan a la voluntad de los responsables del legado cuando estos entran en
conflicto con valores más importantes, sus valores se van a encontrar
fuertemente disminuidos.
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PAPEL DE LOS SEGUIDORES EN CADA UNA DE LAS TEORÍAS DEL

LIDERAZGO
La mayoría de las teorías del liderazgo se centra en las conductas del líder, o la
estructuración de las tareas, la consideración y el apoyo de los seguidores, y la
inclusión de los seguidores en la toma de decisiones, no obstante, se concibe el
papel de seguidores desde el punto de vista de su susceptibilidad a ciertos
comportamientos o estilos líder. La visión habitual de liderazgo enmarca a los
seguidores como receptores pasivos de las características del líder, como
rasgos, habilidades y comportamientos, y se limita a examinar el flujo de
influencia de los líderes de seguidores.
Por lo tanto, a continuación se presenta el rol específico que el seguidor dentro
de cada una de las teorías del liderazgo:
Teoría de los rasgos y el comportamiento
Hemos enmarcado el rol del seguidor juntando estas dos teorías, ya que el
seguidor visto desde este punto ejerce su influencia a partir de la percepción que
tiene de los rasgos y el comportamiento del líder. Dentro de esta teoría, Howell
y Shamir afirman que los seguidores también desempeñan un papel más activo
en la construcción de la relación de liderazgo, el empoderamiento del líder e
influencia su comportamiento.
Estos dos autores se centran especialmente en las descripciones de seguidores
bajo la idea de seguir a líderes carismáticos, a los cuales se les atribuyen rasgos
y comportamientos de líderes.
Teoría de la contingencia
Esta perspectiva limitada acerca del papel pasivo del seguidor comenzó a
cambiar
radicalmente desde la teoría de la contingencia (Oc & Bashshur, 2013). En
muchas de estas teorías, los efectos del seguidor se modelan de forma explícita,
como lo hacen Fiedler (1967) y Evans (1970). En la teoría de contingencia de
Fiedler, la relación entre el estilo de liderazgo y la efectividad del líder se basa
enel contexto, en particular la calidad de las relaciones líder-seguidor. Fiedler
(1967) incluye la lealtad de los seguidores, apoyo y cooperación con el líder,
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como un factor determinante de la situación de las personas orientadas a las

relaciones o a las tareas.
Otras teorías de contingencia, como las de Hersey y Blanchard (1969), sugieren
que los líderes deben encontrar un equilibrio entre las tareas y los
comportamientos orientados a las relaciones en función de la confianza y de la
habilidad conjuntas de sus seguidores. Afirmación que más adelante sustentan
Evans (1970), House (1971) y House y Mitchell (1974). Además, estos autores
sostienen que las características del seguidor son factores clave para dar forma
a la efectividad del líder, encontrando ahí el papel del seguidor. Asimismo,
Hersey y Blanchard (1977) se refieren al seguidor en su nivel de madurez,
habilidades y confianza, como factores que influyen en la idoneidad de diferentes
estilos de liderazgo.
Teorías emergentes
Desde la teoría del liderazgo transaccional y transformacional, donde el primero
se caracteriza por el intercambio entre líderes y sus seguidores, y el segundo
consiste en comprometer a otros y crear una conexión que da lugar a un nivel de
motivación y moralidad en ambos, el líder y el seguidor. En este sentido, la
influencia de los líderes transformacionales se genera de la aceptación personal
de ciertos valores de sus seguidores, y estos proporcionan una pauta para la
toma de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los
valores del líder no dependen de sus órdenes
Burns (1978) afirma que la transformación de liderazgo es un proceso de
influencia mutua entre el líder y los seguidores, pero su análisis de este tipo de
liderazgo, como el de Bass (1985), se centra principalmente en el líder. Este
mismo autor afirmó que el liderazgo transformacional propone que el líder
establezca los valores más altos, el propósito, o forma de autorrealización, y que
a partir de eso la relación entre el líder y el seguidor una esos propósitos y los
lleve a un nivel más alto.
Burns (1978) y Bass (1985) plantean que el liderazgo bajo esta teoría ha sido
generalmente entendido como un proceso transaccional o de intercambio,
definiendo la relación entre líder y seguidor como una transacción de intereses
en la cual tanto líder como seguidor obtienen sus propios beneficios. En el texto
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Buns (1978) se hace una fuerte crítica de este líder en virtud de su relación con
el seguidor, ya que antepone sus propias necesidades a las de sus seguidores
y lo convierte en un inmaduro. Por lo tanto, bajo el criterio de este autor, en esta
teoría el rol del seguidor tiene mayor relevancia que la del líder y es el que
determina su comportamiento. Bass (1985) también señala dentro de otro texto
que el líder transformacional inspira a los seguidores a hacer más de lo
esperado.
Los seguidores de los líderes transformacionales experimentan una creencia e
identificación con los líderes y su misión. Por lo tanto, los líderes
transformacionales son vistos como serviciales y amables (Krishnan, 2004). El
liderazgo transformacional implica una interacción fluida entre los dos actores,
líder–seguidor, el primero intentando motivar, influir e incrementar la madurez de
los seguidores para que traten de ir más allá de sus propios intereses,
orientándolos a un pensamiento de grupo, hacia la organización y de la
sociedad.
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CAPITULO III
Una actividad estrechamente relacionada con la gestión del tiempo es la

delegación. Precisamente una de las opciones más idóneas que tenemos para
optimizar la gestión de nuestro tiempo es delegar en nuestros colaboradores
aquellas tareas que pueden ser asumidas por ellos con la debida garantía de su
realización. Si efectuando una adecuada gestión de nuestro tiempo no llegamos
a realizar las tareas asignadas, cuando nuestro tiempo no nos da más de sí,
tenemos que optar entre dos alternativas: eliminar tareas o delegarlas. De las
dos opciones, salvo que las tareas sean de escasa importancia, la solución más
conveniente, si no se quiere caer en el estrés, es la de delegar adecuadamente.
El directivo que no practica la delegación, que quiere "hacer" o solucionarlo todo
por sí mismo, además de sufrir estrés, nunca podrá esperar dirigir proyectos de
mayor nivel e importancia porque estará sumido en un profundo activismo sin
sentido. Por eso, la delegación es indispensable para el ejercicio de una
dirección eficaz. Es bueno recordar que la misión de todo directivo es la de
obtener resultados a través de otros, o sea, la de hacer, por lo que debe asumir
la responsabilidad de lo que hagan los demás. Es evidente que uno no puede
hacerlo todo, para lograr nuestros propósitos, se requiere la colaboración de los
demás. Un buen directivo es aquel que toma un trabajo, lo practica y analiza, lo
delega, y vuelve a tomar otro nuevo.
¿QUÉ ENTENDEMOS POR DELEGAR?
Son varias las definiciones que vamos a presentar sobre lo que entendemos por
delegación. Cada una de ellas nos aporta un valor que consideramos oportuno
resaltar. En primer lugar, vamos a señalar que: Delegar es confiar a un
colaborador el encargo de la realización de un trabajo marcándole unos
objetivos, pero dejándole libertad en la elección y empleo de los medios.
Para que exista delegación.No basta con mandar ejecutar un trabajo. Tampoco
es suficiente fijar unos determinados objetivos. Es necesario facultar una cierta
libertad en la elección de los medios, que el delegado podrá escoger para la
consecución de la meta propuesta. Al tratar de delegar, un error frecuente es
creer que se puede prescindir de dejar esa libertad de "cómo" lograr el objetivo.
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También podemos señalar que: Delegar es ceder a otra persona la facultad de

tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de acuerdo con ciertos criterios y
estableciendo los oportunos controles. Delegar es confiar "responsabilidades" a
nuestros colaboradores, es darles facultades para hacer cosas que están dentro
de nuestra área de influencia, eso sí, dentro de un ámbito determinado y con
arreglo a determinados criterios fijados de antemano. Pasar trabajos a los
colaboradores carentes de responsabilidad, no dejándoles una cierta iniciativa
en su realización, no es delegar, eso es pasarles "cosas que no se estiman
realizar". Por eso, podemos completar lo expuesto señalando que: Delegar es la
labor que realiza el directivo de asignar funciones, atribuir autoridad a los demás
y otorgar responsabilidades adicionales a los resultados. La delegación implica
en sí misma la reducción de una serie de actividades que nos llevan tiempo y
que, estimamos, pueden ser realizadas por nuestros colaboradores, pero no nos
libera nunca de su responsabilidad final.
DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN
No es lo mismo delegar que dar participación, ya que, como ya hemos señalado,

delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar una tarea con
responsabilidad, mientras que dar participación es posibilitar a alguien su
colaboración en la toma de decisiones. Si encargamos a un colaborador decidir
sobre la adquisición de un proyecto que permita incrementar la producción,
estamos delegando; ahora bien, si invitamos al mismo colaborador a una reunión
para analizar los pros y contras de varios proyectos entre los que tenemos que
elegir uno, estamos dando participación. La diferencia es clara. Mientras en la
delegación se "decide", en la participación se "colabora".
DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y ABDICACIÓN
Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad, eso es abdicar.

Muchos directivos más que delegar lo que hacen es abdicar, y eso lleva al
fracaso de la delegación. La delegación no debe suponer, en ningún caso, la
pérdida del control de la tarea. Tan malo es pecar por exceso como por defecto,
tan malo es tener un exceso de seguimiento como no realizar ninguno.
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VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACIÓN
Del ejercicio de la delegación se derivan tanto para el directivo como para el colaborador
una serie de beneficios o ventajas que es oportuno conocer y aprovechar en toda su
extensión.
Ventajas para el delegador:
Entre las ventajas que la delegación tiene para el directivo podemos encontrar
las siguientes:
 Le aligera de trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios y, en

consecuencia, le permite dedicarse a tareas más estratégicas.
 Le proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus
colaboradores.
 Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la
ausencia del directivo.
 Le ayuda a desarrollar las capacidades y cualidades de liderazgo.
 Disminuye la presión del trabajo.
Ventajas para el delegado:
Pero la delegación no sólo tiene ventajas para el directivo, también las tiene para
el colaborador, como son las siguientes:
 Permite desarrollar habilidades y conocimientos. Los

propietarios/directivos que privan a sus empleados de la oportunidad de
mejorar sus habilidades y asumir mayores responsabilidades fallan en la
delegación efectiva. Los empleados para adquirir nuevos aprendizajes y
experiencias pueden dejar la empresa para tener más retos y un ambiente
que los apoye para conseguirlos. Esto sucede con las personas que
tienen más talento, precisamente aquéllas de las que la empresa no
quiere prescindir.
 Aumenta la motivación.
 Fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de la responsabilidad.
Aumenta la satisfacción en el trabajo.
 Desarrolla la autoconfianza.
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Ventajas para la empresa:
 Maximiza la productividad. La delegación provee de un ambiente

adecuado para que los empleados aporten nuevas ideas a favor del
mejoramiento del flujo de ideas.
 Aumenta la velocidad y efectividad de las decisiones.
 Aumenta la formación de los empleados en beneficio de la promoción o
rotación de responsabilidades. Una delegación efectiva capacita a varias
personas en el desarrollo de las mismas tareas. Como resultado, cuando
alguien se encuentra ausente, varios trabajadores estarán familiarizados
con las acciones.
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2
BARRERAS A LA DELEGACIÓN
Si entendemos la delegación como un factor de ayuda ¿por qué no

delegamos? Valoremos las siguientes barreras:
Barreras del delegador
 Preferencia por actuar más que por dirigir.

 Exigencia de que todos los colaboradores conozcan los detalles de
cualquier tarea. Temor a no ser aceptado.
 Falta de confianza en los colaboradores.
 Rehusar la aceptación de errores.
 Perfeccionismo que produce un exceso de control.
 Falta de capacidad de organización para equilibrar las cargas de trabajo.
 Falta de inclinación para perfeccionar/formar a los colaboradores.
 Incapacidad para establecer un buen sistema de seguimiento.

Barreras del delegado
 Falta de experiencia.
 Evitación de responsabilidades.
 Incompetencia.
 Desorganización.
 Sobrecarga de trabajo.
Sobredependencia del jefe.

Barreras de situación (imputables a la dirección)
 Intolerancia de errores.
 Criticidad de las decisiones.
 Urgencia, sin dar tiempo a explicaciones u opiniones (dirección de crisis).
 Confusión en responsabilidades y autoridad.
 Falta de personal.
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LAS REGLAS DE JUEGO DE TODA DELEGACIÓN
El ejercicio de toda delegación requiere cumplir una serie de reglas de juego que
permitan realizarla con toda la eficacia posible y que deberán ser respetadas por
ambas partes. La preparación del programa de delegación deberá ser realizada
de forma conjunta, entre el jefe y el colaborador, y será mayor su eficacia cuanto
mayor sea la participación del colaborador en la misma. Los requisitos que
deberán ser cumplidos son los siguientes:
Para delegar se requiere, ante todo, una clara actitud y voluntad de delegar.
1. Definir claramente el ámbito de la delegación y los objetivos a alcanzar

debidamente cuantificados.
2. Recoger la aceptación del delegado que asume el compromiso de
lograr los objetivos propuestos
3. Disponer de un sistema de información que nos señale el progreso y
resultados de la delegación confiada.
4. Establecer el oportuno sistema de control que nos permita evaluar al
final del proceso los resultados obtenidos, así como los criterios con
que se va a efectuar la evaluación.
5. Asegurarse de que el delegado tiene la competencia suficiente para
llevar a cabo adelante el proyecto encomendado. La delegación tiene
un proceso de "elegir" bien, "adiestrar" adecuadamente y "evaluar"
periódicamente. De ahí que la delegación sea un poderoso medio de
perfeccionamiento de colaboradores.
6. Disponer de tiempo suficiente para la realización del objetivo fijado.
7. No olvidar que la responsabilidad final no es delegable y será siempre
del jefe
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4
CONDICIONES PARA LA DELEGACIÓN
¿EN QUIEN DELEGAR?
Muchos directivos manifiestan que no pueden delegar porque no tienen

colaboradores con la capacidad requerida para asumir la delegación. Es posible
que en algunos casos sea real, pero en muchas ocasiones es más una
incapacidad del directivo que una "imposibilidad". Hay muchos directivos que
piensan que nadie lo puede hacer tan bien como ellos. Es dudoso que tengan
razón, pero aun en el caso de que la tuvieran, como quiera que su tiempo es
limitado y tienen la obligación de concentrarse en aquellos asuntos de mayor
importancia, no tienen otra alternativa que "confiar" en alguno de sus
colaboradores y delegarles aquellas tareas convenientes. En el mismo sentido,
hay también directivos que "dicen" que delegan, pero al no tener la necesaria
confianza en sus colaboradores, retoman continuamente la autoridad
invalidando la delegación. Otros tienen miedo de perder poder si delegan, e
inclusive que el delegado pueda arrebatarles su puesto. Es curioso observar
cómo a veces hay algunos que, a causa de su propia inseguridad y debilidad,
incluso sienten temor al excesivo éxito de sus colaboradores, percibiéndolo
como una posible amenaza. No se dan cuenta de que precisamente es todo lo
contrario. En la medida en que uno delega adecuadamente, gana autoridad, es
capaz de abordar nuevos proyectos y, así, refuerza su posición de liderazgo.
(Este caso se da a menudo en la situación de mandos intermedios que retienen
información sin transmitirla a sus colaboradores para no perder poder.) También
hay quienes no aceptan errores de sus colaboradores, lo cual origina que éstos
"nunca" asuman riesgos por miedo a la amonestación. El directivo que no acepte
que los miembros de su equipo "puedan equivocarse" es mejor que no delegue.
La delegación exige un esfuerzo sostenido, un dominio de sí mismo, y una cierta

madurez personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que a uno le gusta
hacer por sí mismo y aceptar ciertos errores de los demás. El directivo debe
comprender que el mejor camino que tiene para adiestrar a sus colaboradores
es enseñándoles a través de sus propios errores. Dándoles confianza asumirán
nuevos riesgos y estaremos contribuyendo a elevar el nivel de los profesionales
2
5
de nuestra empresa. Una vez hemos visto las incapacidades que habitualmente
presentan algunos directivos, proponemos el perfil de las personas que reúnen
mejores condiciones para una delegación:
1. Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la

delegación (quien sepa).
2. Quien tenga la competencia profesional precisa y tenga tiempo para
poderla llevar a cabo (quien pueda).
3. Quien tenga la motivación suficiente para asumir la delegación o esté
demandando mayores iniciativas (quien quiera).
La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de menos a

más, según se vaya teniendo confianza en el colaborador y éste vaya
comprobando que es capaz de alcanzar los objetivos establecidos.
Si de repente otorgamos a alguien una delegación con un ámbito de

responsabilidad muy amplio, es probable que el delegado no pueda con todo. Es
recomendable empezar a delegar poco a poco y en la medida en que se
comprueba cómo se van asimilando las nuevas tareas, ir ampliando el ámbito de
delegación.
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6
QUE HAY QUE DELEGAR
Dentro del ámbito profesional hay tareas o actividades que son "delegables" y
otras que no lo son. Vamos a ver en primer lugar las que son factibles de hacerlo
y en el apartado siguiente veremos las que no lo son.
Entre las tareas delegables, tenemos:
1. Actividades que entran en el campo de trabajo del colaborador y en su

capacidad. Hay tareas que por su proximidad al trabajo ordinario de un
miembro de nuestro equipo se la otorgamos confiando que tiene los
conocimientos para desarrollarlas eficazmente.
2. Actividades que por su especialización conoce bien al colaborador. Es obvio

que si dentro de nuestro equipo tenemos a un especialista en el ejercicio de
una tarea, la deleguemos en él cuando tengamos necesidad.
3. Aquellas actividades que por su urgencia requieren de una decisión rápida

lo más cerca posible del destino. Es el típico caso de un vendedor que
ocasionalmente tiene que efectuar descuentos en sus ventas. Una forma de
evitar que nos llame para determinar el tipo de descuento es facultarle hasta
un límite para que él mismo los realice.
4. Actividades que pueden ahorrar tiempo o alargan injustificadamente la

jornada del directivo.
5. Tareas que el directivo no tiene por qué realizar personalmente, funciones

que impiden realizar los principales objetivos del directivo deberán ser
delegadas en los colaboradores.
6. Aquellas actividades que ayudan a la formación de nuestros colaboradores.

No debemos olvidar que la delegación no es sólo un medio para gestionar
mejor nuestro tiempo, sino que también es una opción muy válida para elevar
el nivel profesional de nuestros colaboradores.
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7
QUE NO SE DEBE DELEGAR
No todo es delegable. Hay actividades que no se deben delegar nunca en

nuestros colaboradores. ¿Cuáles son éstas?
1. Las tareas propiamente directivas como son: la fijación de objetivos, la

aprobación de los planes, programas y proyectos, la aprobación de
presupuestos de cierto nivel, la toma de decisiones de los asuntos
importantes, el control de los objetivos. Todas estas funciones no debemos
delegarlas en ningún caso, ya que estaríamos abdicando en alguna medida
de nuestra función directiva.
2. El mando del grupo de los colaboradores directos. El reparto de las

tareas, la motivación del personal, el mantenimiento del mejor clima de
trabajo, los cambios de personal, las amonestaciones y felicitaciones y los
asuntos de disciplina deberán ser efectuados por el jefe más directo y, en
consecuencia, no deberán ser nunca delegables.
3. Las decisiones de planificación o coordinación a largo plazo. Los

aspectos estratégicos que afectan al futuro de nuestro empresa o del
ámbito de nuestra responsabilidad tampoco deberán ser delegables.
4. Los asuntos para los cuales no hay personal suficientemente cualificado

en quien delegar.
Aquellas actividades especializadas que, aunque nuestros colaboradores

podrían realizarlas correctamente, permiten al directivo mantener un contacto útil
con los hechos, el mercado (los clientes) o con los colaboradores. Son las
situaciones en las que el directivo puede recoger valiosa información a través de
contactos singulares de lo que sucede en el mercado o afecta directamente a los
aspectos principales de su trabajo. Estas actividades es recomendable no
delegarlas.
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8
EL PROCESO DE LA DELEGACIÓN
Para realizar una delegación eficaz, es necesario seguir un proceso en el cual

deben ser contemplados los siguientes aspectos:
1.º Marcar de forma clara el ámbito de la delegación.
Es decir, los objetivos a lograr, los plazos establecidos y las facultades

concedidas. Es necesario fijar al colaborador los límites de su nueva
actuación: lo que puede y debe hacer y lo que no puede porque excede de
sus responsabilidades.
2.º Preparar un programa de acciones concretas entre el jefe y el

colaborador para lograr los objetivos propuestos.
Determinar "cómo" se va a conseguir. Es importante, en esta fase, explicar la

importancia que tiene el objetivo o la nueva tarea encomendada y cerciorarse
de que se ha comprendido.
3.º Establecer un sistema de información.
Es necesario que junto al colaborador se fije el sistema de seguimiento que

permita evaluar su evolución, así como la forma y criterios con que vamos a
medir los resultados finales.
4.º Dar al colaborador una cierta libertad de actuación.
Es decir, dar autoridad y medios, confiar en la persona en que se ha delegado.

Si se pretende que el colaborador madure profesionalmente y adquiera
confianza en sí mismo, es absolutamente necesario dejarle que actúe con
libertad, asumiendo el riesgo de que pueda cometer posibles errores, los
cuales nos deben servir más para "enseñarle" que para "reprenderle". En
cualquier caso, confiar siempre en ellos. Sin nuestra confianza, nunca lo
conseguirán.
2
9
5.º Suministrar información de forma periódica al colaborador.
De forma que le permita a él mismo autocontrolarse, medir su progreso y

comprobar el grado de cumplimiento de sus objetivos.
6.º Compartir sus preocupaciones Especialmente en los comienzos.
No se trata de dejar solo, a su suerte, al colaborador. Sin interferir

excesivamente, debemos estar cerca de él en la medida en que lo pueda
necesitar. Un directivo está al servicio de sus colaboradores para facilitarles
el logro de sus metas.
7.º Controlar y evaluar los resultados finales
Medir sus logros conforme al sistema establecido al comienzo de la

delegación. Es conveniente analizar, junto al colaborador, la cantidad y
calidad de los resultados obtenidos, así como solicitar las sugerencias que
pueda facilitarnos para mejorar el trabajo si tuviese que volver a realizarlo.
Igualmente, debemos permitirle aceptar sus responsabilidades tanto por el
buen trabajo efectuado como por el malo. Si los resultados han sido
satisfactorios, se le deben reconocer. Siguiendo un proceso como el expuesto
anteriormente, se puede observar cómo la inversión de tiempo efectuada
compensa no sólo por la mejora de los resultados, sino también por el
desarrollo profesional que adquieren los colaboradores.
 Proceso de delegación Stafford/Grant
Según Stafford y Grant, el proceso a seguir para la delegación de tareas sería:
1. Analizar la tarea: ¿Es delegable? ¿Vale la pena delegarla? ¿Cómo hay

que hacer esta tarea para que tenga éxito? ¿Qué factores intervienen?
2. Analizar a las personas Capacidad actual Capacidad con formación

Actitud Carga de trabajo, ¿disponen de tiempo suficiente?
3. Determinar el sistema de seguimiento
4. Aportar una comunicación total: "Venda la tarea"
5. Formar a las personas
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6. Iniciar la actuación Supervisar y valorar Estar listo para colaborar Dar las
gracias y "alabar al buen ejecutante"
LA DELEGACIÓN HACIA ARRIBA
Muchos directivos están tan sobrecargados de trabajos rutinarios que éstos no

les permiten realizar sus propias tareas clave. Su mayor problema es el
siguiente: en vez de asignar responsabilidades hacia abajo, han permitido a sus
colaboradores que sigan su inclinación natural a delegar hacia arriba. Como
resultado de lo expuesto, están siempre colapsados por una clase de tareas que
nunca deberían ser las suyas.
Son diversas las causas que dan lugar a la delegación hacia arriba. Entre las
principales, tenemos las siguientes:
 El deseo de eludir el riesgo. Es más fácil consultar o devolver el asunto al

jefe que decidir uno mismo. Así, el colaborador nunca falla. Es un modo
de eludir o eliminar la responsabilidad que termina por crear un hábito de
dependencia.
 El miedo a la crítica. Especialmente si es negativa, arbitraria o en público.
La crítica debe ser constructiva y en privado.
 Por falta de confianza en sí mismo. Por insuficiente experiencia o
conocimiento. Para desarrollarla, hace falta convencer al colaborador de
que es capaz y lo puede conseguir.
 La insuficiencia de información o medios. No deben delegarse
responsabilidades sin facilitar a los colaboradores la autoridad y los
medios correspondientes.
 La voluntad del jefe de ser necesario. Es una tendencia difícil de ocultar a
los colaboradores. Asumir las decisiones de los que dependen de
nosotros puede ser una forma de sentirnos "indispensables".
 La incapacidad del directivo para negar su ayuda. La tendencia hacia la
gestión participativa ha fortalecido la actitud favorable hacia la asistencia
y apoyo a los colaboradores.
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1
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y DELEGACIÓN
Así como hemos visto que la tipología de estilos de liderazgo se adecua en

mayor o menor medida al ambiente y al entorno, y que el directivo artístico o
manager son válidos para una u otra situación de la organización, al abordar el
tema de la delegación podemos reflexionar sobre la realidad en la que será
ejercida.
Para reflexionar sobre el liderazgo en la empresa, debemos tener en cuenta

cuáles son los componentes fundamentales de ésta y cómo se relacionan entre
sí para conseguir los objetivos requeridos.
En el cuadro que se presenta se expone que los componentes básicos de una

empresa, las personas, los procesos y las estructuras, deben convergen entre sí
para marcar y seguir el camino hacia el fin organizacional.
Estos tres elementos se dan en la realidad mediante aspectos como el liderazgo

para organizar a las personas, la motivación, la comunicación, el trabajo en
equipo. Definimos dichos aspectos como dinámicos y cambiantes porque:
a. Están enmarcados dentro de una organización que se va transformando

con el tiempo si es que quiere sobrevivir y adaptarse a las nuevas
exigencias de la sociedad.
b. La organización está constituida por personas, cada una de ellas con

cualidades, habilidades y limitaciones diferentes que conforman, con su
manera de ser, aspectos dinámicos como el clima, las comunicaciones, los
conflictos que surgen con el día a día.
Por otra parte, existen otros aspectos en la organización, como son el tamaño,
el diseño organizacional, los reglamentos y normas que por sus características
son de naturaleza generalmente estática o poco cambiante a corto plazo.
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REFERENCIA
http://www.scielo.org.co/pdf/cenes/v34n59/v34n59a07.pdf
http://cv.uoc.edu/UOC/a/moduls/90/90_899/web/main/materias/90_826c.pdf
http://www.ceoeformacion.es/habilidades-basicas-de-un-lider-estratigio/
https://uttecfsc3.files.wordpress.com/2015/05/introduccic3b3n-al-liderazgo.pdf
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“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

Habilidades para ser un

buen Líder, seguidores y

ASIGNATURA: COACHING Y LIDERAZGO

El Liderazgo no es una cualidad reservada solo para aquellos personajes

Aptitudes de liderazgo: el conocimiento y las habilidades requeridas para ser no

 En particular, el liderazgo requiere:

LAS APTITUDES DE LIDERAZGO INCLUYEN:

 Habilidades de liderazgo: los líderes poseen atributos (creencias, valores,

 Resolución de conflicto con ganancia por ambas partes: los líderes

HABILIDADES PARA SER UN BUEN LÍDER

Los mejores líderes son aquellos que se muestran innovadores y visionarios,

Un jefe es un superior sólo porque su cargo así lo determina, pero un líder es un

Tenemos 10 Habilidades para ser un buen Líder:

DOS CLAVES PARA PODER LIDERAR

La confianza depositada en un liderazgo solido es un indicador confiable de la

 Ayudar a los empleados y miembros a entender la estrategia global de la

ONCE PRINCIPIOS DE LIDERAZGO

Cuando se refiere a la responsabilidad compartida, los buenos líderes saben el

 Conózcase a sí mismo y trate de mejorar. Fortalezca sus habilidades de

 Desarrolle un sentido de responsabilidad en los demás. Promueva buenos

En las últimas décadas se ha empezado a reconocer la importancia que tiene el

Para Lussier y Achua (2002), un seguidor es alguien que recibe la influencia de

Muchos autores enfocan su análisis del papel de los seguidores en el liderazgo,

 Procesos de comunicación: una organización apropiada es necesaria

SEGUIDORES Y SU RELACIÓN CON EL LÍDER

se da por la diferenciación o no de la relación y las características propias de

resultados, llevándolos a transcender su propio autointerés, por el bien de la

PAPEL DE LOS SEGUIDORES EN CADA UNA DE LAS TEORÍAS DEL

como un factor determinante de la situación de las personas orientadas a las

Una actividad estrechamente relacionada con la gestión del tiempo es la

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También podemos señalar que: Delegar es ceder a otra persona la facultad de

DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y PARTICIPACIÓN

No es lo mismo delegar que dar participación, ya que, como ya hemos señalado,

DIFERENCIA ENTRE DELEGACIÓN Y ABDICACIÓN

Delegar no es abandonar al delegado en su nueva actividad, eso es abdicar.

VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACIÓN

Ventajas para el delegador:

 Le aligera de trabajo, le descarga de los trabajos rutinarios y, en

Ventajas para el delegado:

 Permite desarrollar habilidades y conocimientos. Los

Ventajas para la empresa:

 Maximiza la productividad. La delegación provee de un ambiente

Si entendemos la delegación como un factor de ayuda ¿por qué no

Barreras del delegador

 Preferencia por actuar más que por dirigir.

 Incapacidad para establecer un buen sistema de seguimiento.

Sobredependencia del jefe.

LAS REGLAS DE JUEGO DE TODA DELEGACIÓN

1. Definir claramente el ámbito de la delegación y los objetivos a alcanzar

CONDICIONES PARA LA DELEGACIÓN

¿EN QUIEN DELEGAR?

Muchos directivos manifiestan que no pueden delegar porque no tienen

La delegación exige un esfuerzo sostenido, un dominio de sí mismo, y una cierta

1. Quien tenga un conocimiento suficiente de los hechos objeto de la

La delegación debe realizarse siguiendo un proceso gradual de menos a

Si de repente otorgamos a alguien una delegación con un ámbito de