Introducción

¿Cómo se construye una empresa fuerte? Generando creatividad en su interior.

La innovación es la clave del futuro y tiene que surgir de toda la empresa, no solo
de la cúspide. En nuestros tiempos, si una empresa no es capaz de reinventarse
estará condenada al fracaso, ya que una proporción creciente de sus ingresos
deriva de productos de menos de cinco años de vida.
Esta es la conclusión a la que llegaron un día Steve Jobs y Nolan Bushnell, su
amigo y antiguo jefe en Atari, mientras caminaban por París y reflexionaban
sobre el futuro de Apple. Sin embargo, la creatividad no puede prosperar en
presencia de normas rígidas y uniformes para todos, sino aplicando reglas
flexibles.
Organizado en pongs, un término extraído del primer gran éxito de Atari en
1972, este libro nos enseña a fomentar la creatividad para que nuestra empresa
aprenda más deprisa que la competencia. A través del ejemplo de Steve Jobs y
del suyo propio en varias empresas de éxito, Nolan Bushnell nos ofrece una serie
de consejos para atraer la creatividad, hacer que fructifique y remover los
obstáculos que la ahogan.

Dónde y cómo encontrar el nuevo Steve Jobs

Convierta su lugar de trabajo en publicidad, anúnciese creativamente. No fue Atari
quien encontró a Steve Jobs, sino que Atari se lo puso fácil a él. A mediados de los setenta,
Atari era una empresa poco convencional cuyo personal actuaba como valla publicitaria.
Un vestíbulo decorado con secuoyas y helechos, las cervezas los viernes, etc. hicieron de
esta empresa un reclamo para personas creativas.
Si quiere empleados creativos, demuestre creatividad empezando por su página web, el
nombre de la empresa y la denominación de los puestos de trabajo. Y recuerde que el grupo
inicial de una empresa forma el vivero en torno al cual se forjará la cultura corporativa.
Evite que planten una semilla tóxica y que creen un ecosistema contaminado.
Un anuncio para buscar un empleado es un anuncio de toda la empresa. Por tanto, debe ser
dinámico, divertido y atractivo. En Atari decidimos atraer empleados usando el lema
“Juegue, gane dinero”. En Chuck E. Cheese’s usábamos “Haga pasta, cree diversión,
diviértase, gane pasta” (Make dough, make fun, have fun, earn dough). También podemos
crear un anuncio inusual en Youtube protagonizado por los empleados de la empresa.
La empresa Red 5 Studios se hizo con empleados de la competencia enviándoles mensajes
personalizados. La compañía de publicidad alemana BBDD imprimió su mensaje en
servilletas que distribuyó por la cafetería de una universidad. IKEA Australia anunció que
buscaba empleados con unas “instrucciones para montar una carrera” en el embalaje de
muchos de sus productos; así consiguió reclutar a 280 empleados.
Contrate pasión y creatividad. Si contrata buscando intensidad estará introduciendo en su
empresa a alguien en torno al cual podrá construir todo un departamento. En una entrevista,
una persona con pasión no tiene un aspecto furtivo, no divaga ni hace un montón de
preguntas. Un medio excelente para detectar a un candidato sin pasión es escuchar cómo
describe su vida. Los que carecen de pasión tienden a culpar a los demás. Pregúnteles sobre
las personas para las que ha trabajado. No hablarán de lo mal que los trataron, sino de lo
que quieren y pueden hacer. Pídales que hablen de sus pasiones. Lo importante no es lo que
digan, sino cómo lo dicen.
Ignore las credenciales. Un título universitario es una credencial con poco sentido.
Muchos de los mejores creativos que he conocido carecían de título. Entre ellos, Steve Jobs
y Steve Wozniak, pero también Bill Gates, de Microsoft, David Geffen, de Dream Works
Studios, y Mark Zuckerberg, de Facebook. Las empresas deben prescindir del título como
calificación absoluta y excluyente para un empleo. Según un estudio de 2008 publicado
en The Journal of Marketing Education, en menos de dos años los universitarios pierden la
mayoría de los conocimientos de las asignaturas de su especialidad.
Haga preguntas raras y entrevistas en profundidad. En mis entrevistas de trabajo, me
gusta proponer a los candidatos acertijos y hacerles preguntas raras sin solución, pero sobre
las que puedan hacer conjeturas interesantes aplicando supuestos lógicos. Lo importante es
saber cómo funcionan sus mentes y encontrar personas con creatividad, inventiva y
curiosidad. Ejemplos de preguntas raras: ¿qué es un topo?; ¿es más divertido un juego fácil
o uno difícil?; ¿por qué las pruebas de atletismo en pista se desarrollan en sentido contrario
a las agujas del reloj?; ¿qué es lo opuesto a una mesa?
También puede proponerles alguno de estos acertijos: “Tres mujeres están juntas en traje de
baño. Dos están tristes, la tercera contenta. La tercera llora y las otras dos sonríen. ¿Por
qué?”; “Peter tenía quince años en 1990 y diez en 1995, ¿cómo es posible?”; “En una
competición reciente los contendientes tenían que aguantar algo. El ganador era
tetrapléjico. ¿Qué aguantaba?”; “Una chica camina por una carretera con tres amigos. Uno
es un animal, otro es un vegetal y otro un mineral. ¿Cómo se llama la chica?”. Lo que
importa no son las respuestas, sino cómo llegan a ellas los candidatos.
(Soluciones a los acertijos: Las tres mujeres son finalistas de un concurso de belleza justo
después del anuncio de la ganadora. Las fechas son antes de Cristo. El tetrapléjico
aguantaba el aliento. Y la chica es Dorothy, de El mago de Oz, y sus amigos el León
Cobarde, el Hombre de Paja y el Hombre de Hojalata).
No haga preguntas estándares, pero tampoco superficiales. Haga que el candidato concrete
haciéndole preguntas detalladas. ¿De qué era responsable exactamente? Profundice todo lo
que pueda. ¿Cuál fue su aportación definitiva, cuáles sus opiniones o ideas alternativas?
Estas preguntas inquisitivas nos ayudarán a encontrar personas con talento. Después
crearemos puestos que se ajusten a ellas.
Busque aficiones. Pregunte a los candidatos cuáles son sus aficiones, en particular las
difíciles o complejas, las que consumen tiempo o indican ganas de responder a retos
intelectuales. Mi primer trabajo fue en Ampex, empresa pionera en el uso de grabadoras de
cintas de vídeo. Mi jefe me contrató en parte porque le impresionó que fuera
radioaficionado. Al Corn, uno de los ingenieros más creativos, era aficionado a los trenes.
Eso le ayudó a diseñar el mando joystick de Atari.
Los pasatiempos no son solo un signo de pasión y creatividad. Cuando tenemos una
afición, ampliamos nuestros conocimientos. Stephen Gillett, director general de Symantec y
antes vicepresidente de Starbucks, cuenta que su obsesión por el videojuego World of
Warcraft le ayuda en su trabajo. Lo que une a las personas creativas es su pasión por
conocimientos diversos. En su libro Las buenas ideas: una historia natural de la
innovación, Steven Johnsonafirma que innovadores legendarios como Franklin y Darwin
poseían cualidades intelectuales comunes, pero sobre todo poseían un atributo común:
muchas aficiones.
Use a los empleados como recursos. Uno de los mejores medios para encontrar creativos
es delegar. Si quiere contratar creativos, pida a otros que lo hagan. Todos contamos con una
lista reducida de personas con las que nos gustaría volver a trabajar. Tres de mis mejores
empleados provenían de Ampex. Me llevé incluso a la enfermera. En Apple, Steve
Wozniak robó empleados a Hewlett-Packard, igual que Steve Jobs a Atari.
Contrate gente detestable, chiflada, a víctimas y a mirones. Es un tópico decir que los
empleados agradables son buenos empleados. No obstante, los empleados desagradables
pueden ser incluso mejores. La arrogancia incontrolada es odiosa, pero si está bien fundada,
si la persona es la más inteligente de los presentes, tiene razón al percibirse como un valor
para la empresa. Aceptemos a algunos arrogantes, que nos buscarán si saben que nuestra
empresa les ofrece un refugio. Quizá todos tengamos potencial creativo, pero solo los
arrogantes tienen la necesaria confianza en sí mismos para imponer sus ideas a los demás.
Hay una clase de locura funcional que debe habitar en nuestras oficinas y que emana de los
empleados a los que se les ocurren ideas descabelladas, conceptos que parecen insensatos y
ocurrencias disparatadas. Algunas de las mejores ideas que han cambiado el mundo fueron
recibidas con gritos de “¡Eso es una locura!”. A Jeff Bezos le costó mucho encontrar
financiación para su librería online. Amazon le ha dado muy buenos resultados. El propio
Jobs tuvo ideas demenciales, como el iPod.
Nada hace que nos adaptemos más rápido que el miedo a que nos hagan daño o se burlen de
nosotros, sobre todo si nuestra identidad está construida en torno a la creatividad. Si está
sentado ante alguien así, haga que se abra, que se sienta cómodo. Algunos de mis mejores
empleados proceden de empresas en las que su talento se desperdiciaba por completo. No
haga lo que aquella empresa que organizó una pequeña exhibición de ideas creativas de sus
empleados sin intención de sacarlas al mercado. Al final, aquellos empleados creativos
fueron fichados por otras empresas.
Levantarse después de un discurso, acercarse al orador y expresarle cuánto te han gustado
sus ideas dice mucho de alguien. Algunas de mis contrataciones han sido de personas así,
como el jefe de franquicias de Chuck E. Cheese’s. Mi vicepresidente de ventas en Atari,
Gene Lipkin, se me acercó después de una charla, habló conmigo unos minutos y luego me
preguntó si había algún puesto para él. Cubrimos una vacante.
Pregunte sobre libros. Qué libros se lean no importa tanto como el simple hecho de leer.
Durante una entrevista una candidata me dijo que había leído todos los libros que yo había
leído. Me pareció mentira que alguien que no había cumplido 30 años encontrase tiempo
para leer tanto. La contraté de inmediato en el departamento de marketing internacional.
Consejo para entrevistadores: pidan a los candidatos una lista de sus diez libros favoritos.
Consejo para candidatos: estén listos para dar los títulos de diez libros favoritos. Pueden
cambiar de mes a mes, incluso de día a día. Hoy pueden ser unos y mañana otros.
Salga a navegar. Descubrí que un velero era un medio estupendo para calibrar el carácter
de un candidato a un puesto de trabajo. En un velero, cuando las personas se asustan se
paralizan, pero no pueden quedarse sentadas y esperar que otros les saquen las castañas del
fuego. Si no navega, piense en otras aficiones que quiera compartir con un posible
empleado. El objetivo es ver cómo se enfrentan a una situación potencialmente
desorientadora: con elegancia, humor y sencillez o con irritación, malhumor y sin
deportividad.
Contrate lo que tiene delante. Hay que pensar creativamente dónde es posible encontrar a
personas creativas. Las personas creativas no trabajan necesariamente en puestos creativos
y con frecuencia no encuentran trabajos en el campo en el que más desean trabajar. Una vez
me atendió una camarera en el restaurante Pizza Kitchen. Hacía que todos a su alrededor se
sintieran de maravilla y mi familia la miraba como si la iluminase un foco. La contraté para
que desarrollase programas de marketing innovadores. Fue espectacular.
Con demasiada frecuencia vemos lo que queremos ver. Si solo espera ver una camarera, eso
es lo único que verá. Pero si mira a todo el mundo pensando en si alguien puede
incorporarse a su personal, de repente estalla un mundo de posibilidades. Uno de los
mejores medios para descubrir personal es practicar la dirección por contacto. Si tiene un
problema, consulte con la recepcionista, el contable o un empleado de ventas. Las
expectativas impulsan a actuar. Si en su organización no se espera que nadie sea creativo,
nadie lo será.
Peine los tuits. Twitter es un número infinito de titulares. Si un campo en particular encaja
en la misión de su empresa, Twitter le ofrece una plataforma no fiscalizada que puede usar
para encontrar personas que publican tuits creativos e inteligentes sobre el asunto en
cuestión. Busque términos relacionados con el puesto y haga clic en los perfiles de los
mejores comentarios. Cada semana yo hago búsquedas al azar en Twitter. Si encuentro a
alguien que dice algo brillante y original, lo sigo, él a mí, y pronto estaremos dialogando.
Así espero contratar a gran número de personas en los próximos años.
Visite comunidades creativas. Acuda a encuentros de creativos. Estos son algunos de
ellos:
Hackers Conference, reunión de algunas de las mentes más brillantes en
tecnología. Burning Man, en el desierto de Nevada, una semana en la que la gente hace lo
que se le ocurre. Mindshare, un salón mensual ideal para tejer redes de contactos. Su lema
es “desenfreno ilustrado”, las presentaciones son cortas y tiene un buen bar. METal, un
grupo de Los Ángeles que se reúne los sábados por la mañana para desayunar y
charlar. Prairie Festival en Kansas, más de mil personas que pasan un fin de semana al aire
libre aprendiendo agricultura, sostenibilidad y cuestiones relacionadas con el medio
ambiente.
Si busca inventores, acuda a Maker Faire, surgida de la revista Make, que publicaba
artículos sobre cómo hacernos desde una guitarra con una caja de puros a nuestro propio
pulsorreactor. Actualmente se celebra muchas veces al año en lugares de todo el
mundo. BILL es una “no conferencia” de tres días en Long Beach, California. Los
participantes escuchan charlas sobre “Cómo ser un hereje de éxito”. Comenzó en 2008 y su
lema es “Mentes liberadas”. Festival PICNIC, evento europeo de dos días; en 2012
asistieron 3000 creativos de múltiples campos.
Evite los clones y desconfíe de los farsantes. La mayoría de los departamentos de recursos
humanos no cree en la diversidad creativa, pero la homogeneidad no genera creatividad. No
queremos compañías en las que todos sean intercambiables, sino empresas con puntas. En
definitiva, contratar a un creativo es abrazar el riesgo, no mitigarlo. Si está poniendo en
marcha una empresa, quizá su primera tarea sea encontrar creativos que puedan contratar a
otros creativos. Ese riesgo implica contratar a personas excéntricas con hábitos y rasgos
incluso desagradables.
Para empezar, no se fíe únicamente de las credenciales. En segundo lugar, cuando
entreviste a candidatos, formule repreguntas sobre un tema al que ya hayan contestado con
soltura a la primera y haga preguntas en busca de una opinión. Importa conocer el cómo de
un trabajo, pero también su porqué. Y no pierda de vista los indicadores no verbales de la
mentira, como tocarse las manos o la cara, cruzar los brazos e inclinarse hacia atrás, sobre
todo cuando se manifiestan todos a la vez.

Conservar y nutrir al nuevo Steve Jobs

Ha pensado dónde encontrar creativos, los ha entrevistado y ha conseguido seducirlos. Y
ahora ¿qué? Tiene que conseguir que estén contentos, que se sientan realizados y que se
convenzan de que son parte valiosa del equipo. Con frecuencia se contratan personas
creativas pero luego no se permite que prosperen. Esto es precisamente lo que debemos
evitar.
Al Alcorn es uno de los ingenieros más creativos que he conocido. Su labor fue
fundamental para el éxito de Atari. Cuando vendí Atari a Warner en 1976, ninguna de las
ideas de Al vio la luz. Al final se marchó para formar parte de Apple, en aquellos
momentos dirigida por John Scully y que estaba yéndose a pique. Se fue a Silicon Gaming,
donde lo trataron como se merecía. Ayudemos a nuestros creativos a explorar todo su
potencial por su propio beneficio y el nuestro.
En primer lugar, adopte pongs flexibles. Dirigir a los creativos es como pastorear gatos.
Siempre se fracasa. En cambio, si les ofrece un buen ambiente y unas directrices elásticas,
prosperarán. En Atari, Steve Jobs y su amigo Steve Wozniak insistieron en dormir en la
oficina. Se les permitió y otros pidieron lo mismo. Al final, se instalaron duchas y la
productividad aumentó.
Celébrelo. Organice fiestas poco costosas. En Atari, cada dos viernes organizábamos una
fiesta de cerveza y pizza. El objetivo era establecer líneas de comunicación informales.
También celebrábamos fiestas de disfraces para perder complejos, hablar con claridad de
los problemas y ofrecer soluciones creativas. Por ejemplo, el videojuego Indy 8 fue un éxito
porque durante una fiesta a alguien se le ocurrió que podría ser para ocho jugadores. Otra
ventaja es que se sueltan las lenguas. En una fiesta la esposa de un empleado nos contó que
su marido robaba a la empresa…
Instituya un cierto grado de anarquía y promueva las bromas. Cuanto más horizontal
es la cadena de mando de una compañía, menos pasos hay que dar desde el creador al
consejero delegado, y mejor le va a la empresa desde el punto de vista creativo. Cuando
alguien adquiere el título de director, tiene el poder de decir que no, así que conviene que
haya el menor número posible de personas así.
El mejor modelo es la anarquía dirigida. En Google puedes dedicar el 20 % de tu tiempo a
hacer lo que quieras. Ning.com tiene una política de vacaciones sin límite. Jason Fried,
confundador de 37signals.com, que diseña aplicaciones en la web para pequeñas empresas,
alienta las conexiones horizontales. Sus equipos pueden cambiar de proyecto, y su
dirección es rotatoria.
Froggy e Ilya García trabajaban en una cadena de montaje de la fábrica de Atari. Siempre
que me era posible, yo visitaba la zona de producción y charlaba con los trabajadores.
Froggy e Ilya me dijeron que si estandarizábamos ciertos componentes podríamos fabricar
nuestro producto más deprisa. Acabamos ahorrando 40 dólares por máquina.
Las travesuras sin mala intención son divertidas, distraen, hacen reír y, si son realmente
inventivas, ponen el descubierto la insensatez de alguien y ayudan a corregirla. Piense en
las bromas como ensayo general para la creatividad en el trabajo.
Cree equipos especiales y aísle. Cuando una empresa alcanza los 150 empleados empieza
a padecer esclerosis. Para evitar esta rigidez conviene ramificarse. En la década de 1940, la
empresa aeroespacial Lockheed creó una rama especial llamada Skunk Works. Con ese
término se describe cualquier grupo autónomo de una organización cuya misión es trabajar
en proyectos avanzados o secretos. En Google se llama Google X. El de Microsoft es el
Microsoft Research. Atari tenía su propio skunkworks en un hospital de la Segunda Guerra
Mundial. Allí se creó el diseño básico del Atari 2600.
Si busca proyectos que deben ver pronto la luz del día, esta sección debe estar como
máximo a una manzana de distancia. Si son a largo plazo, puede alejar la sección de la sede
de su empresa. La gran ventaja de estos grupos es que podemos relajar las reglas. Las
empresas tienden a sufrir la tiranía del ahora, y si sus empleados más creativos están
librando batallas internas y continuas, no habrá innovación. A este respecto, debería
enclaustrar su skunkworks para defenderlo de emergencias y trivialidades de la vida
cotidiana.
En Atari organizaba retiros en Pajaro Dunes, un arenal en la bahía de Monterey.
Comíamos, bebíamos, fumábamos y jugábamos. A diferencia de un centro de
convenciones, allí no había adónde ir. Solo contábamos los unos con los otros para
entretenernos. Así se forman equipos, a través de la comunicación aunque haya que
forzarla. Casi todos podemos mantener una fachada durante una hora en una sala de
conferencias, pero pocos podemos hacerlo durante tres días en un entorno diferente y
aislado. Steve Jobs también creía en la reclusión. Siempre le gustó meditar y, a mediados de
los setenta, viajó a la India para hacerlo. Quien quiera ser creativo debe encontrar un lugar
donde su mente pueda estar sola y sin que le afecte la demencia de la complejidad.
Fomente la equidad. A largo plazo es mejor impedir que una sola persona se lleve todo el
mérito de una innovación. En primer lugar, el desarrollo de una idea precisa decisiones que
toman personas no siempre visibles. En segundo lugar, si el creador se apodera de su idea,
es posible que trate de ejercer demasiado control sobre ella. Por último, si alguien se lleva
todo el mérito, habremos creado una cultura de propiedad individual. En cambio, es
deseable que nuestros productos y servicios sean conocidos como de nuestra empresa.
Defienda las malas ideas, celebre las pifias y exija riesgo. En Pajaro Dune pedía a todos
que hicieran una lista de todas las ideas presentadas en nuestras reuniones y que las
clasificaran de mejor a peor. Yo escogía las seis peores y les pedía que me dijeran qué
habría que hacer para que dieran resultado. Este procedimiento pone en marcha nuestro
instinto creativo, ya que argumentar a favor de algo en lo que no crees puede poner patas
arriba tu comprensión del mundo. El objetivo de una empresa de éxito es alentar lo raro, lo
inusual y lo que se destaca, puesto que podría ser lo que impulsara nuestro mayor éxito.
La resistencia a proponer ideas malas denota terror al fracaso. Y si nos aterra el fracaso, lo
más probable es que no tengamos éxito. Por tanto, la empresa debe lograr que el fracaso sea
una opción sostenible. Para triunfar es preciso fracasar. Apple no habría podido hacer el
Mac si el Lisa no hubiera sido tan malo. Akio Morita creó una empresa cuyo primer
producto fue una olla para cocer arroz que, por desgracia, lo quemaba. Ahora es Sony. Las
dos primeras empresas de Ford fracasaron. Todos conocemos Virgin Record y Virgin
Airlines, de Richard Branson. Pero ¿quién recuerda Virgin Cola o Virgin Vodka?
Para eliminar el miedo al fracaso, en Chuck E. Cheese’s institucionalizamos el Turkey
Award (premio a los errores). Cuatro veces al año los directores regionales se reúnen y se
celebra una ceremonia de entrega de premios, uno de los cuales es el del error, concedido a
la mayor pifia de los cuatro meses anteriores. Las candidaturas las presentan los asistentes,
se aplauden y yo uso mi brazo como audiómetro.
Todas las empresas deberían contar con un presupuesto que les permita gastar en proyectos
que no está garantizado que triunfen y en ideas que permitan que los creativos ideen
soluciones a problemas que quizá no se vean como tales. En el siglo XXI, correr riesgos es
una necesidad, pero hay demasiadas empresas que sienten tal aversión a él que, cuando es
imprescindible tomar una decisión rápida y decisiva, esta no se toma. Yo no arriesgo más
del 10 % del presupuesto en proyectos extraños o diferentes. Es mucho más fácil hacer
frente al miedo al riesgo cuando lo hemos cuantificado. Enfréntese a sus miedos con datos.
Ejerza de mentor y trate a sus empleados como adultos. En general las personas
creativas son las que más necesitan a los mentores. Si la mayoría de sus compañeros no
entiende lo que hacen, los creativos podrían acabar enfrentados al resto de la empresa. Si no
puede hacer de mentor usted mismo, intente poner en contacto a sus creativos con posibles
mentores fuera de la empresa. Steve Jobs mismo acudía a mi casa para que le diera ideas.
Una vez vino a hablar del entorno operativo Unix. Al final decidió usarlo y, en 1996, Apple
acabó comprando NeXT y el nuevo sistema operativo de la empresa se basó en Unix.
Un consejo importante para creativos y sus mentores: si el negocio de otro nos parece fácil,
es que no sabemos lo bastante de él. Cuando creo que he dado con una oportunidad que otra
empresa está pasando por alto suelo toparme con obstáculos que no había visto al principio.
Es difícil encontrar ejemplos de productos o proyectos fracasados porque los éxitos son
fáciles. Además, con frecuencia los fracasos se ocultan.
Muchas empresas actúan según la premisa de que no se puede confiar en los creativos y que
necesitan supervisión constante. En cambio, con mucha frecuencia los auténticos niños son
los supervisores, porque su puesto los ha distanciado de la realidad del mercado. La
dirección debe ayudar a los creativos a llevar a la práctica sus ideas interesantes,
arriesgadas y potencialmente valiosas. También debe ayudarlos a comunicarse y debe
convertirse en su director de relaciones públicas.
Cree cadenas y espacios creativos. Steve Jobs no era especialmente creativo, pero estaba
muy abierto a la creatividad y dispuesto a afrontar riesgos. Se dice que la creatividad es el
arte de ocultar nuestras fuentes. Vemos algo y decimos: “Si fuera así o asá, sería un éxito”.
La idea no se nos ocurrió a nosotros, pero le dimos su potencial. Las ideas creativas
evolucionan de forma gradual, paso a paso. Para ello es preciso contar con una cadena de
mando lo más corta posible que promueva la creatividad en vez de ahogarla. Si hay una
dirección dubitativa, la creatividad se marchitará.
Muchas empresas jóvenes están probando con espacios inusuales. Por ejemplo, las oficinas
de la firma española de arquitectos Selgas Cano están situadas en un bosque cerca de
Madrid y se parecen a un enorme vagón de metro. Comvert, fabricante de ropa, está en un
antiguo cine. Grape Digital, empresa de redes sociales, trabaja en un pub. Yo mismo he
descubierto que dejar que la gente escriba en las paredes promueve la creatividad. Por eso
instalo pizarras blancas o clásicas para tiza en los despachos y en las paredes de mi
empresa.
También podemos llevar a los creativos a lugares creativos. En Atari creamos otra empresa,
le asignamos uno de cada dos juegos y nos hicimos con una cuota de mercado del 80 %. La
idea surgió en una reunión en un jacuzzi. En 1969 el psicólogo Gestalt Wolfgang Köhler
habló de las tres B de la creatividad: bus, bañera y cama (bed en inglés). El plan de negocio
del sistema de navegación Etak, la primera empresa que digitalizó mapas mundiales, fue
redactado en mi velero en pleno océano Pacífico. No obligue a sus creativos a pasar todo el
día sentados a una mesa. Cuanto más interesante y creativo sea el ambiente, más probable
es que se les ocurran ideas interesantes.
Destine un día para las demos. El día de la demo es un artificio que Steve Jobs y yo
usábamos con frecuencia. Empezó en Atari y se ha convertido en parte de la cultura de
Silicon Valley. Creamos plazos no definitivos inventando razones para esas fechas límite
imaginarias y los llamamos “días de la demo”. Steve Jobs lo llevó más lejos y encargaba
varios diseños para el mismo producto. Todos realizaban la demostración en la misma
reunión y Steve elegía las características que más le gustaban para que el proyecto
avanzase. Cree una fecha tope no definitiva para ayudar a sus creativos a cumplir con el
plazo real.
Aliente el TDAH. Los creativos y el trastorno por déficit de atención con hiperactividad
(TDAH) van unidos. Limitar a los creativos a un único proyecto puede resultarles tan
frustrante que se convierte en un obstáculo más que en una ayuda. Cuando les asignamos
múltiples tareas, los creativos tienden a sentirse menos limitados y las completan en el
mismo tiempo que hubiesen empleado en realizar una sola. Por consiguiente,
aprovechémoslos, entre otras cosas porque ellos quieren que lo hagamos.
Esta táctica solo da resultado si las tareas son flexibles, si no tienen una fecha límite. Por el
contrario, si crea plazos rígidos añadirá un elemento de pánico. En el libro Art & Fear de
David Bayles y Ted Orland hay un experimento interesante. En una clase de cerámica le
dijeron a la mitad de la clase que hiciera una vasija. A la otra mitad, que elaborase el mayor
número de recipientes que pudiera. Los mejores productos fueron elaborados por los que
recibieron el encargo de hacer muchos. Los que hicieron uno se negaron a correr riesgos.
Haga cargas previas. Cuando asigne una tarea a un grupo de personas creativas,
infórmelas de antemano sobre sus próximos trabajos. Como su mente hiperactiva no deja de
funcionar, cuando llegue el momento de la nueva tarea ya habrán hecho parte del trabajo.
En 1974 le dije al personal de ingeniería de Atari que en seis meses nuestros juegos
tendrían que adaptarse fácilmente a los estándares europeos. En el momento de comenzar
ya lo sabían.
Hay muchas investigaciones que corroboran la técnica de la carga previa. Un estudio de
2009 de la Universidad de British Columbia demuestra que la parte del cerebro que
soluciona problemas complejos está muy activa cuando soñamos despiertos o realizamos
tareas corrientes. La llamada “red ejecutiva” del cerebro, formada por el córtex prefrontal
lateral y el córtex cingulado anterior dorsal se activa cuando usamos nuestra mente de esa
forma. Mantenga ocupada la mente de sus creativos y asegúrese de que en su cerebro
siempre hay un trabajo inconsciente en marcha.

Cuide y proteja a sus creativos

Aprenda el lenguaje creativo. Aprenda a hablar el idioma de los creativos. Es preciso que
podamos mantener al menos una conversación con alguien que trabaja a un nivel alto de
conocimientos técnicos. Una sincera muestra de interés es un bálsamo para un alma
confusa. Cuando el jefe se convierte en alumno, gana respeto.
Juguetes para pensar. IDEO, la firma que diseñó el ratón original para Apple en 1980,
alienta a sus empleados a jugar para espolear su imaginación. Incluso los dardos o las
pistolas de agua pueden ser útiles para que la gente vuelva a la infancia. Yo mismo creé una
caja para mi primer juego llamado Computer Space. Le vendí la licencia a la empresa
Nutting Associates por tres millones de dólares. Así fundé Atari.
Neutralice a los negativos y acabe con los tóxicos. Cuídese de quienes se oponen a todo.
Son personas que han ganado poder y prestigio como los cascarrabias de la empresa.
Fingen que obstruyen por el bien de la empresa, pero no tienen ideas propias. Prosperan
porque nunca se juegan nada. Cuando aceptamos una idea le damos nuestro sello. Que
ningún fracaso lleve el nuestro no significa que seamos inteligentes, sino obstruccionistas.
No permita que las ideas desaparezcan porque un jefe dice no antes de que la idea haya sido
totalmente explicada.
Nuestro objetivo es que las buenas ideas no sean asesinadas. Para lograrlo, pida a sus
gerentes que escriban sus objeciones a cada idea. ¿Por qué? Así se verán obligados a
responsabilizarse de sus opiniones negativas. En la mayoría de las empresas quienes tienen
más poder para decidir el éxito o fracaso de un proyecto tienden a ser los que pueden
analizarlo menos inteligentemente. En segundo lugar, esta táctica permite que las ideas
circulen y que el resto aporte las suyas. Por último, una declaración escrita nos obliga a
explicar exactamente qué queremos decir.
Una vez una empresa me contrató como consultor creativo. Identifiqué a los tres jefes
problemáticos de los once presentes. A todos les hice redactar una lista con los productos
por los que sentían más o menos entusiasmo y después les di media hora para que
escribieran cómo los mejorarían. Los buenos aportaron ideas excelentes, los tóxicos no.
Volvimos a reunirnos, analicé las cinco mejores ideas y anuncié que en la próxima reunión
identificaría a los autores de las mejores. Perder el anonimato aumenta el riesgo para los no
creativos. Al final, los jefes tóxicos se volvieron serviciales.
Las personas negativas son las que rechazan las ideas antes de analizarlas. En cambio, las
tóxicas son las más peligrosas y, con frecuencia, las más difíciles de reconocer. Se dedican
a reformular cualquier posibilidad de avance para convertirlo en algo que les beneficie solo
a ellos, no a la empresa. Son empleados sutiles, políticos y psicopáticos. Rehabilítelos o
extermínelos.

Estimule y premie a sus creativos

Haga algo para los ricos. Muchas veces nos proponemos hacer productos que todo el
mundo pueda permitirse, pero conviene crear un producto o servicio fantástico para los
ricos. Muchas ideas prohibitivas por su coste acaban siendo asequibles porque cuando más
aprende un equipo sobre un proyecto más ahorros en costes pueden aplicar. Si el producto
es bueno, el precio suele desplomarse.
El primer microondas de 1947 medía dos metros de alto, pesaba 340 kilos y costaba el
equivalente a 30 000 dólares. El superordenador Watson de IBM cuesta tres millones de
dólares. Se dice que dentro de unos años podría lanzarse una versión de bolsillo que
costaría una fracción del precio actual. Cree algo que permita que la clase media actúe
como si fuera rica.
Cambie cada día y pruebe suerte con los dados. Una nueva ruta para ir al trabajo, un
viernes para llevar algo que nunca han llevado antes, horas de trabajo raras, reorganizar la
mesa… Es raro que las costumbres de las personas muy eficaces sean creativas. Por otra
parte, las personas muy rutinarias no tienden a tener ideas originales. Lo que tratamos de
hacer con estos cambios es sacudir al cerebro para que piense siguiendo rutas diferentes.
Elijamos al azar cuál será nuestro próximo proyecto. Todos caemos en rutinas y hay tareas
que posponemos sin ser plenamente conscientes de ello. Este libro es un ejemplo del
método de los dados. Antes de lanzarlos anoté varias opciones: saltar en caída libre, subir al
Kilimanjaro, vivir un mes en la India, escribir un libro, etc. Salió la opción de escribir un
libro.
Evite los trámites y la contabilidad. Hay que mantener un equilibrio sensato entre lo que
necesitan los creativos y lo que requiere el proceso. Cuando un nuevo empleado quiera
insertar un nuevo procedimiento, pregúntele si eso acelerará el ciclo. Los mercados actuales
exigen rapidez. La velocidad está por encima de todo. Si no estamos centrados en la
rapidez, estamos perdidos. La creatividad sin velocidad es inútil.
Lo más habitual es que en contabilidad sean genuinamente hostiles hacia la creatividad. Los
que empiezan su carrera en finanzas son tóxicos para la innovación. Si hay un grupo con
más probabilidades que ninguno de ahogar el desarrollo de un proyecto creativo, es el de
los contables. Y si consigue taponar la creatividad, habrá condenado el futuro.
Dé un paseo aleatorio por Wikipedia. Los creativos no pueden pasarse todo el tiempo
concentrados en un solo problema creativo. Cuanto más permita que su mente divague, más
probable es que fluya su creatividad. Para ello, aliente paseos por Wikipedia. Una página
conduce a otra y llegamos a conceptos nuevos basados en teorías que desconocíamos. Esta
táctica incitará a los creativos a adquirir una perspectiva más amplia de las cuestiones que
tienen entre manos. Pruébelo usted mismo.
Invente días de fiesta. Cuando trabajamos demasiado, nos cansamos, cometemos errores y
perdemos la ecuanimidad. Tensión y ansiedad son enemigas de la creatividad. Lo que
distingue a los creativos de otras personas es su extraordinaria capacidad de juicio. Las
buenas empresas rivalizan para encontrar formas de que sus creativos sigan estando
contentos y renovados. Netflix permite que sus empleados creen sus propios días libres.
Invente fiestas siempre que tenga ganas de hacerlo, y que sean específicas de su empresa.
Que todos participen de la alegría.
Mézclelo todo. En 1977, Atari sufrió una crisis de crecimiento, así que decidimos que
durante dos semanas todos los empleados sobrepasarían su cometido normal. Llegarían a
última hora de la tarde, harían lo que tenían que hacer y luego se encargarían del turno de
noche. Los ingenieros descubrieron que algunos tornillos exigían más vueltas. En Chuck E.
Cheese’s todos tenían que pasar al menos tres días haciendo pizza. Haga que los creativos
trabajen sobre el terreno con los vendedores e invite a los contables a una reunión creativa.
Mézclelos.
Váyase a dormir. Todos deberíamos dormir por lo menos una pequeña parte de la tarde
para alcanzar la máxima productividad y tener la mente más clara. Hace mucho tiempo que
muchas empresas de Japón facilitan lugares para que los empleados duerman la siesta. En
EE. UU., empresas como Cisco Systems, Procter & Gamble y Google han comprado
EnergyPods, tumbonas especiales con aislamiento que bloquea los ruidos y la luz. Steve
Jobs llevaba un futón al trabajo y a menudo me lo encontraba durmiendo.
En un estudio de 2004 se descubrió que el sueño durante periodos aleatorios de REM, la
fase de sueño que llega cuando llevamos una hora dormidos, aumentaba en un 40 % la
capacidad de resolver problemas. Estudios posteriores lo confirman. Teclee “sueño y
productividad” en Google y obtendrá más de un millón de resultados. Durante la siesta
deberíamos alcanzar por lo menos la fase dos del sueño, que aumenta el estado de alerta.

Conclusión: actúe
Si puede aligerar la burocracia de su empresa, racionalizar la
cadena productiva, establecer un lugar de trabajo donde se
recompense la innovación y se le niegue poder a los que se
oponen a todo, si puede celebrar y jugar y seguir
otros pongs de este libro, estará moldeando un lugar de
trabajo que cultive la creatividad. En otras palabras, estará
creando la única fuente de ventaja competitiva sostenida para
su empresa.
No basta con encontrar a nuevos Steve Jobs y contratarlos.
Hay que crear una situación en la cual puedan prosperar.
Steve Jobs perdió frente a los directivos supuestamente
sofisticados de Apple, se fue, la empresa se vino abajo y lo
llamaron de nuevo. Así condujo a la empresa de vuelta al
éxito. En conclusión, actúe.
Ser creativo significa que debe dictar el futuro, hacer que
llegue más rápido y además ejercer cierto control sobre él. Si
quiere tener éxito, lleve a la práctica tantas ideas buenas
como pueda. Algunas fracasarán, otras se olvidarán, pero las
que se abran paso podrían cambiar para siempre la
trayectoria de su empresa.
Este es uno de los rasgos que más admiraba en Steve Jobs.
Una gran parte del éxito de Apple se ha debido a su frenética
actividad. Por ejemplo, una vez Steve se interesó por la
animación asistida por ordenador. Varios años después
volvió a sacar el tema. Quería saber mi opinión sobre la
división de George Lucas en Pixar. Meses después, había
hecho una inversión en Pixar. Un día recibí una invitación
para asistir al estreno de la película Toy Story. “Un
estupendo trabajo”, le dije a Jobs. Él sonrió y contestó:
“Actué”.

Fin del resumen ejecutivo

Biografía de los autores
Nolan Bushnell es pionero en tecnología, emprendedor e ingeniero. Citado como
padre de la industria de los videojuegos, es más conocido como fundador de
Atari Corporation y de Chuck E. Cheese’s Pizza Time Theater. En las cuatro
últimas décadas ha fundado numerosas empresas, entre ellas Catalyst
Technologies, la primera incubadora de tecnología; Etak, el primer sistema de
navegación digital; ByVideo, primer sistema de pedidos online; y uWink, primer
menú con pantalla táctil para entretenimiento y para encargar comida. Su nueva
empresa, Brainrush, se dedica a mejorar el sistema educativo incorporando los
últimos avances de la neurociencia. También disfruta inspirando a los demás
dando discursos sobre emprendimiento, creatividad, innovación y educación.

Gene Stone, escritor y redactor en medios como Los Angeles

Times y Esquire, ha sido el autor en la sombra de más de treinta libros, muchos
de los cuales han figurado en la lista de los más vendidos de The New York
Times. También ha escrito y firmado títulos como Los secretos de las personas
que nunca enferman, traducido a más de veinte idiomas. Además, es el autor
de Forks Over Knives, que llegó a la lista de bestsellers de The New York
Times, y The Watch, el libro definitivo sobre relojes de pulsera.