DESARROLLO O MARCO TEÓRICO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

5.1. Concepto de evaluación de desempeño.

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico de

estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las
personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que
desarrollan.

Su finalidad es juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una

persona y, sobre todo, su contribución a la organización. Así se consigue
determinar problemas de supervisión y gerencia, integración de personas a la
organización, adecuación de la persona al cargo, posibles disonancias o falta
de entrenamiento. Para, en consecuencia, poder establecer los medios y
programas para eliminar o neutralizar tales problemas, mejorando la calidad del
trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.

Para realizar adecuadamente una evaluación del desempeño se tienen que

tener en cuenta las siguientes cuestiones:

- La evaluación debe abarcar no sólo el desempeño en el cargo ocupado, sino

también el alcance de metas y objetivos.

- Se debe hacer énfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresión

respecto de los hábitos personales observados en el trabajo. La evaluación no
debe centrarse en una apreciación subjetiva.

- Debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Ambos deben
estar de acuerdo en que la evaluación debe traer algún beneficio para la
organización y para el empleado.

- Este proceso se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la

organización, equipándolo mejor para producir con más eficacia y eficiencia.

Las principales razones para evaluar el desempeño de los empleados en una

organización son las siguientes:

- Proporciona un juicio sistemático para fundamentar aumentos salariales,

promociones y, en otras ocasiones, despidos.

- Permite comunicar a los empleados cómo marchan en su trabajo y qué deben

cambiar en su comportamiento, habilidades o conocimientos.
5.2. Qué debe evaluar el desempeño.

La evaluación del desempeño debe mostrar al colaborador lo que las personas

piensan de su trabajo y de su aportación a la organización y al cliente; por lo
tanto, es fundamental determinar quién debe realizar dicho proceso:
Autoevaluación del desempeño
El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de
algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso.
En las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con
ayuda de su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo, por
lo tanto, cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le
permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las
expectativas.
El gerente
En la mayor parte de las organizaciones el gerente tiene una responsabilidad
de línea por el desempeño de sus subordinados, de su constante evaluación y
de la comunicación de los resultados. En esas organizaciones el propio
gerente, con asesoría del área de Talento Humano que establece los medios y
los criterios para efectuar la evaluación, es quien evalúa el desempeño del
personal; el área de Talento Humano interviene para instruir, dar seguimiento y
controlar el sistema, mientras que cada gerente conserva su autoridad de línea
a la hora de evaluar el trabajo.
El individuo y el gerente
Si la evaluación del desempeño es una responsabilidad de línea y si el propio
colaborador es el más interesado en ella, entonces una opción interesante es la
reunión de las dos partes, de tal forma que el gerente funciona como el
elemento que guía y orienta, mientras que el colaborador evalúa su desempeño
en función de la realimentación que le proporciona el gerente, quien brinda al
colaborador todos los recursos necesarios (orientación, entrenamiento,
asesoría, información, equipo, metas y objetivos por alcanzar).
El equipo de trabajo
Con esta modalidad, el propio equipo de trabajo evalúa su desempeño como
un todo y el de cada uno de sus miembros y después, con cada uno, programa
las medidas necesarias para su mejora. El equipo es el responsable de la
evaluación del desempeño de sus participantes y define los objetivos y las
metas que debe alcanzar.
La evaluación de 360°
Todos los elementos que tienen alguna interacción con el evaluado califican su
desempeño. El gerente, los compañeros y los pares, los subordinados, los
clientes internos y externos, los proveedores y, en resumen, todas las personas
a su alrededor, que abarca 360°, participan en la evaluación. Esta evaluación
sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del trabajador a las
diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus asociados.
Sin embargo, si el colaborador no tiene una mentalidad abierta que conoce y
acepta el sistema, queda en una posición muy vulnerable.
La evaluación hacia arriba
Es una faceta específica de la evaluación para calificar al gerente. La
evaluación hacia arriba es el contrario de la evaluación del subordinado por
parte del superior, es la otra cara de la moneda, permite que el equipo evalúe a
su gerente, qué tan bien proporciona al equipo los medios y los recursos para
que alcance los objetivos y cómo podría incrementar la eficacia del equipo y
ayudar a mejorar sus resultados. La evaluación hacia arriba permite que el
grupo sostenga negociaciones e intercambios con el gerente, con la exigencia
de nuevos enfoques en términos de liderazgo, motivación y comunicación, que
darán lugar a relaciones de trabajo más libres y eficaces.
La comisión de evaluación del desempeño
Algunas organizaciones asignan la evaluación del desempeño a
una comisión especialmente diseñada para tal efecto. Se trata de una
evaluación colectiva a cargo de un grupo de personas directa o indirectamente
interesadas en el desempeño de los colaboradores. Es habitual que la comisión
esté compuesta por personas que pertenecen a distintas unidades de la
organización y por miembros permanentes y transitorios. Los permanentes y
estables (como el presidente de la organización o su representante, el ejecutivo
mayor de talento humano y el especialista en evaluación del desempeño)
participan en todas las evaluaciones y su función es moderar y asegurar que se
mantenga el equilibrio de los juicios, que se respeten las normas de la
organización y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el
gerente de cada colaborador evaluado o su respectivo superior.
Sin embargo, a pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta forma recibe
muchas críticas porque la comisión es un tercero, un elemento externo y
extraño, en el sentido de que las personas evaluadas sienten que se les hace
menos, como si su desempeño dependiera de una comisión central que juzga a
todos y que los aprueba o reprueba.

5.3. Métodos tradicionales de evaluación del desempeño.

Los Métodos tradicionales de evaluación del desempeño varían dentro de una

organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio
sistema para evaluar el desempeño de las personas.
Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

1.- Método de Evaluación del Desempeño mediante escalas gráficas.

Este es el método de evaluación más empleado y divulgado; así mismo, es

más simple. Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la
subjetividad y los perjuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los
resultados.

El Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el

desempeño de las personas empleando factores previamente definidos y
graduados.

Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)

representan los factores de evaluación del desempeño , en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores,
seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que
se intenta evaluar.

Tipos de Escala Gráfica:

Escala Gráfica Continúa: Son escalas en las cuales solo se definen los dos
puntos extremos y la evaluación del desempeño se puede situar en un punto
cualquiera de la línea que los une. En este caso, se establece un límite mínimo
y un límite máximo para la variación de factor evaluado.

Escala Gráfica Semi- Continúa: El tratamiento es idéntico al de las escalas

continúas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala
(límite mínimo y máximo) se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar
la evaluación.

Escala Gráfica Discontinúa: Son Escalas en las cuales la posición de sus

marcas se ha establecido y descrito previamente, el evaluador tendrá que
escoger una de ellas para valorar el desempeño del evaluado.

Ventajas:

1.- Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y

sencilla de aplicar.

2.- Permite una visión integral y resumido de los factores de evaluación, osea,
las características del desempeño que son más importantes para la empresa y
la situación de cada evaluado ante ellas.
3.- Simplifica enormemente el trabajo del evaluador y el registro de la
evaluación no es muy complicado.

Desventajas:

1.- No brinda flexibilidad al evaluador quien se debe ajustar al instrumento, en

lugar de que este se ajuste a las características del evaluado.

2.- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

quienes tienden a generalizar su apreciación de los subordinados en todos los
factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones de
acuerdo con su “campo psicológico”.

3.- Tiende a caer en rutinas y estandarizar los resultados de las evaluaciones.

2.- Método de Elección forzosa:

Este método consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante

frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño
individual. Se deben realizar frases y luego escoger “forzosamente” una o dos
ellas, la que más se ajuste al integrante del grupo.

Se rechaza a nivel individual y grupal, porque es muy rígido y por el hecho de

elegir forzosamente, van a ver respuestas que no se ajustaran a las
características reales de la persona. No se rescatan las cualidades que se
pueden potenciar en una persona. Se necesita una complementación de la
información.

Ventajas:

1.- Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y

personales porque elimina el efecto de la generalización.

2.- Su aplicación es simple y no exige preparación previa de los evaluadores.

Desventaja:

1.- Su elaboración es compleja y exige una planeación cuidadosa y tardada.

2.- Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los

evaluados tan solo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
3.- Cuando es empleado para fines del desarrollo de los recursos humanos,
carecen de información sobre la capacitación que necesitan, su potencial de
desarrollo, etc.

3.- Método de Evaluación del Desempeño mediante Investigación de

Campo.

Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevista de un

especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con
los cuales se evalúa el desempeño de estos, se registran las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, con base en el análisis de hechos y
situaciones. Ofrece la posibilidad de planear con el superior inmediato su
desarrollo en el puesto y en la organización.

Ventajas:

1.- Cuando va precedida por las dos etapas preliminares que abarcan el
análisis de la estructura de puestos y de las aptitudes y calificaciones
profesionales necesarias, permite al supervisor visualizar el contenido de los
puestos que están bajo su responsabilidad, así mismo, de las habilidades,
capacidades y conocimientos que exigen.

2.- Propicia una relación provechosa con el especialista en evaluación, el cual

ofrece al supervisor asesoría y capacitación de alto nivel para la evaluación de
personal.

3.- Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y

detecta causas de su comportamiento y fuentes de problema.

4.- Permite una planeación de la acción capaz de remover los obstáculos y de

mejorar el desempeño.

Desventajas:

1.- Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en

evaluaciones.

2. Lentitud del proceso provocada por la entrevista de uno en uno de los

trabajadores subordinados al supervisor.
4.- Método de Evaluación del Desempeño mediante Incidentes Críticos.

Este es un método que no se preocupa de las características situadas, dentro

del campo de normalidad sino exactamente en aquellas características muy
positivas o muy negativas.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto

los negativos deben corregirse y eliminarse.

El método que finalmente será utilizado a nivel grupal, será una mezcla del
método de Investigación de Campo y el método de los Incidentes Críticos.

Se rechaza a nivel individual y grupal algunos aspectos porque, es muy rígido

no nos permite ver a las personas que se desarrollan normalmente, para
ayudar a potenciarlas, tiene opciones muy extremistas.

Se utilizaran aspectos a nivel grupal tales como: utilizar el método de la

campana de Gauss y la vamos a dividir en tres aspectos, los cuales en todas
las fases los vamos a corregir y potenciar.

5.- Método de Comparación de Pares.

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de

dos en dos, se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor
en relación con el desempeño. Con este método se pueden utilizar factores de
evaluación.

Se rechaza el método por que discrimina, no podemos distinguir en que área

cada uno es mejor, ya que se pueden presentar distintas cualidades en las
personas y nos hace difícil distinguir uno de otro.

6.- Método de Frases Descriptivas.

Este método utiliza frases para definir el desempeño de cada integrante y el

evaluador solo debe elegir aquellas que a su juicio este de acuerdo con las
características de la persona.

7- Método de Autoevaluación.

Es el método mediante el cual se le pide al integrante del grupo hacer un

análisis sincero de sus propias características de desempeño.
8- Método de Evaluación de Resultados.

En este método se contrastará las notas obtenidas en cada cátedra con las
notas esperadas (promedio 5,5).

5.4 Métodos modernos de evaluación del desempeño.

En los métodos modernos de la evaluación del desempeño se inicia y se

termina con los objetivos, entre los principales métodos modernos se tiene la
evaluación participativa por objetivos EPPO y la evaluación 360º.

Método de evaluación participativa por objetivos EPPO

Este método se está adoptando actualmente en las organizaciones, ya que es

un sistema de administración de desempeño en el cual participan los
empleados y el Gerente.

Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluación de desempeño atraviesa

seis etapas:

Primera Etapa:

Formulación de objetivos consensuados: Es el primer paso de la EPPO. Un

objetivo, es una declaración del resultado que se desea alcanzar en
determinado periodo.

Segunda Etapa:

Compromiso personal para alcanzar los objetivos: Es indispensable que el

evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; ésta
es condición sine qua non del sistema.

Tercera Etapa:

Negociación para la asignación de los recursos: Después de establecido el

compromiso personal, y a partir de los objetivos consensuados, el paso
siguiente es definir los recursos y medios, los objetivos son alcanzables.

Cuarta Etapa:

Comportamiento del evaluado para lograr los objetivos: Aquí reside el aspecto
principal del sistema. El desempeño es la estrategia personal escogida por el
individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.
Quinta Etapa:

Monitoreo constante de los resultados: Es la verificación del costo beneficio

involucrado en el proceso.

Sexta Etapa:

Retroalimentación intensiva y evaluación continua: Mucha información de

retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir la disonancia e
incrementar la consistencia.

Método de evaluación 360º

La Evaluación de 360 Grados, es una herramienta de Retroalimentación,

basada en la colección de información de múltiples fuentes (Jefe Inmediato,
autoevaluación, colega y cliente interno); que nos permita apreciar el resultado
del desempeño, competencias, habilidades y comportamientos específicos de
los colaboradores; con la finalidad de mejorar los resultados del desempeño y
efectividad del servicio prestado por todo individuo de la Organización.

En la moderna concepción, la evaluación de desempeño no comienza por la

apreciación del pasado, sino por la focalización en el futuro.

5.4. Administración del desempeño.

La Administración del desempeño, es definida como el proceso mediante el

cual la compañía asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la
organización, así como las prácticas a través de la cuales el trabajo es definido
y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son
distribuidas en las organizaciones.

La administración del desempeño y su evaluación ha estado presente en

la historia desde hace mucho tiempo, por lo que no es un fenómeno nuevo.
Varias autoridades en el tema afirman que el más temprano conocimiento de
este sistema data de la Dinastía Wei de China durante el siglo III A.C.
Posteriormente este concepto arribó a Estados Unidos de Norteamérica
durante la Revolución Industrial en el siglo XVIII. Sin embargo, la
administración del desempeño no es oficialmente usada hasta los años 1940-
1950.

Cabe señalar que la administración del desempeño es una de las prácticas de

administración más ampliamente desarrolladas, sin embargo aún continúa
siendo una fuente de frustración para los administradores.

Un sistema fuerte de administración del desempeño, está diseñado para

cumplir los siguientes objetivos:
Resultados dirigidos: El intento de la administración del desempeño es dirigir el
mejoramiento de los resultados del negocio a través de objetivos alineados y
precisos en lo individual y grupal.

Desarrollo de las capacidades del empleado: Dirigir el desarrollo de la

capacidad individual y de la organización a través de clarificar los roles y las
competencias específicas en un ambiente de retroalimentación constructiva.

Identificación del potencial: La administración del desempeño ayuda a

diferenciar el potencial de los empleados, colaborando a tomar mejores
decisiones acerca del reconocimiento de los mismos, planes de carrera y
compensaciones.

Para lograr un sistema de administración del desempeño efectivo, deben

tomarse en cuenta los siguientes elementos:

Objetivos estratégicos: incluyendo los resultados clave del puesto y sus

indicadores. Esta sección nos ayudará a saber a qué resultados debemos
llegar y en cuanto tiempo.

Objetivos de capacitación: Nos indicará que conocimientos necesitamos para

cubrir adecuadamente el puesto. Esta sección nos ayudará a saber que
necesitamos aprender y como necesitamos hacerlo.

Competencias: Esta sección, nos permitirá saber que competencias son

requeridas y cuál es el nivel óptimo para cubrir las necesidades del puesto.

Evaluación del Desempeño: nos permitirá saber cómo ha sido el desempeño

del empleado durante el año.

Retroalimentación formal e informal: Una retroalimentación justa y fidedigna es

el elemento más importante para aumentar el desempeño del empleado. La
retroalimentación formal debe darse por lo menos 2 veces al año.

5.5. Aplicaciones de la evaluación del desempeño.

La entrevista de evaluación del desempeño permite sacar conclusiones sobre

diferentes aspectos:

 Permanencia en la empresa o medidas de despido.

 Compensaciones. Adecuar la política de retribución a la responsabilidad de

cada puesto y a la contribución que cada empleado realiza a la empresa,
pudiéndose apreciar necesidad o posibilidad de incentivos salariales.
 Adecuar el trabajador al puesto. Con la realización de un seguimiento de
las aspiraciones a largo plazo de la persona y planteando la oportunidad de
inclusión en nuevos proyectos.

 Mejora de la relación empresa/empleado. Al tener el trabajador

conocimiento de lo que la empresa piensa sobre sus esfuerzos.

 Promociones y formación. Obtener información más profunda sobre la

carrera profesional del empleado y hacia donde espera llegar a largo plazo,
detectando posibles necesidades de desarrollo y especialización.

 Control y redirección sobre conductas.

 Aspectos de mejora. Permitiendo discutir estrategias para superar

deficiencias y eliminar posibles disonancias entre empleado y dirección.

Hay que alejarse de la emisión de juicios de valor durante estas entrevistas

pues lo que realmente se busca es realizar un análisis del pasado para así
poder proyectar una mejora en el futuro.

A la hora de realizarlas pueden aparecer impedimentos que hagan que los

resultados no sean del todo satisfactorios, tanto por parte de los empleados
como del profesional que las lleva a cabo. Por ello es muy importante que
exista una buena comunicación interrelacional entre ambas partes para que
juntos puedan realizar un buen análisis.