PMvalue Preparacion Examen

, ,
)
PREPARACION CERTIFICACION
PROJECT MANAGEMENT
PROFESSIONAL (PMP)®
PMP, Project Management Profess iona l (PMP), PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, PM I , PMBOK y PM I
Reg istered Education Prov ider Logo son marcas registradas del Project Management lnstitute, lnc.
PMva~61_º ~iso, Ofic ina 104 • Cap1tal Federal- Argentina - TEL {+5411) 4322-4422
~ lue com .ar • www pmvalue com ar
o
de Examen
CLASE 1
"Kickoff Meeting"
1
Examen de
PMVA~
Nuestro Curso para Preparar el Examen PMP'"

• Objetivos:
Acompañar al alumno para que rinda
exitosamente el examen de certífícación
PMP• al mes de finalizado este curso
m Presentar el material de estudio
• PMBOK' Guide- Sixth Edition, 2017
• Guía del PMBOK' - 6ta Edición, 2017
• Material adicional
• Exam PMP• Handbook
• Examination PMP• Content Outline
s Proponer ritmo de estudio
ft Transmitir modalidad del examen
• Características
• Duración
• Estilo de preguntas
Areas de "Expertlse" necesanas para el Equipo de Proyecto
2
PMVA~
Nuestro Curso para Preparar el Examen PMP•

• Objetivos:
• Brindar práctica real de examen
• Preguntas en clase
• Homework de preguntas por capítulo
• Simulaciones de examen
m Brindar Prácticas adicionales

• Aportar experiencias y sugerencias
---------
3
de Examen
PMVA!::!f!
El Examen PMP.,- PMI's Exam References- PMP•
RMelEARNING.
SOLUTIONS
http://store.rmcproject.com/pmp-exam-prep-system-ninth-edition
4
de Examen
PMVA':!!.!:
El Examen PMP"'- PMI's Foundational Standards

Gula del PMBOK'- 6ta. Edición (inglés y espallol)
The Standard for Portfollo Management- 4th. Edition

Si la Gestión de Proyectos y de Programas son disciplinas para hacer bien el trabajo, la Gestión de Portfolio es la disciplina para hacer
el trabajo correcto. tos Gerentes de Portfollo supervisan un conjunto de proyectos y programas y otros trabajos que están agrupados
para c:umpllr los objetivos estratégicos de la organización.
The Standard for Program Management- 4th. Edltion

Este estándar ayuda a gerentes de programa a encontrar los mejores medios para alcanzar sus objetivos y conducir al éxito
organlzacional. Con fa capacidad para ayudar a evaluar la variedad de factores entrelazando proyectos en un programa y proveer la
mejor asignación de recursos entre esos proyectos, el estándar es una herramienta invalorable para gerentes de programas,
proyectos y portfolio, como también a actores y altos ejecutivos.
Organlzational Project Management Maturlty Model (OPM3•)- 3th. Edltlon

las organizaciones se benefician al alcanzar una madurez en la gestión de proyectos- cuando los proyectos no son ejecutados al azar,
sino que están vinculados a la estrategia de negocios y apoyan los objetivos organizacionales. OPM3 provee herramientas para medir
la madurez de la organización a través de un completo conjunto de mejores prácticas.
The PMI" Guide to Business Analysls

El Análisi~ de Negocio (BA) es: una competentia ctítica pára proyectos, progr<mlas y portafolios. los que realizan BA cor't'lo parte de su
rol, ayudan a producir requisitos de calidad, involucrar a los interesados y ayudar a generar resultados exitosos.
Este estándar y guia proporciona una base para hacer crecer sus pr.lcticas de amllisis de negocio y es adaptable para cuulquier
organización en cualquier industria, y en todos los métodos de gestión de proyectos.
Similar a la Guía del PMBOK#, contiene tanto el estándar fundacional acreditado por ANSI como el cuerpo de conocimiento en la
misma publicación. Se integra a la perfección con la gula del PMI: 2015 Business Anolysls for Proctítionets: A Practice Guide.
5
de Examen
PMVA~
El Examen PMPt>- PMI1 s Standards Extensions

Goverment EKtenslon to the PMBOK' Gulde- 3th. Edltlon - 2006
Este estándar describe los principios de los proyectos gubernamentales y provee un marco para la
eficiencia~ efectividad v responsabílidad. Provee una visión global de los procesos claves utilizados en la
mayor(a de los sectores públicos, define términos claves, describe cómo los proyectos gubernamentales
operan y comenta los ciclos de vida de los programas de gobierno.
Software EKtenslon to the PMBOK' Gulde- 5th. Edltlon - 2013

Este estándar desarrollado por el PMI junto con IEEE (lnstitute of Electrícal and Electronlcs
Engineers} Computer Society, provee gula respecto a la gestión de proyectos de desarrollo de
software, y es un puente entre el enfoque tradicional, predictivo, destrlpto en el PMBOK.. Guide, y
el enfoque interactivo como ágil más utilizado en el desarrollo de software.
Construction EK!enslon to the PMBOK' Gulde- 2016

Mucho de la Guía del PMBOK' es aplicable a los proyectos de construcción. En la
Industria de construcción en todo el mundo, sin embargo, los conceptos y prácticas de la
dirección de proyectos se han ampliado. los cambios difieren suficientemente de otras
industrias como para justificar este estándar.
6
de Examen de
PMVA'::!!;
El Examen PMP$- PMI's Practice Standards & Frameworks

Practlce Standard for Project Risk Management
la gestión de riesgos involucra gestionar la planificación, identificar riesgos, priorlzarlos antes que ellos ocurran para minimizar los
impactos negativos de las amenazas en sus proyectos y maximizar, por el contrario, !os impactos de las oportunidades, conducir el
análisis cuantitativo de los riesgos para estimar el riesgo general del proyecto, responder a los riesgos identificados de alta prioridad y
monitorear y controlar sus respuestas.
Practlce Standard for Project Configuratlon Management

la gestión de la configuración del proyecto (PCM - Project Configuration Management) es un conjunto de procesos, actividades,
hcrr.:~micntos y métodos pi:iril los pr<lcticantcs de proyectos puedan utillznr paro gcstiomu los ítcms durnntc el ciclo de vld<l del
proyecto. PCM se ocupa de la composición del proyecto, la documentación que lo define, y otros datos de soporte. Es un proceso de
gestión de la línea base- y requisito· que provee control en todas las fases del ciclo de vida del proyecto.
Practice Standard for Earned Value Management- 2nd, Edltion

Basado en el principio fundamental que los patrones y tendencias pasadas pueden ser buenos indicadores del futuro, fa gestión del
valor ganado (EVM- Earned Value Method) ayuda a ver claro y objetivamente cómo el proyecto está yendo y compararlo con dónde
se supuso debería estar. Este estándar destribe los elementos del Valor Ganado y ofrece ejemplos de cómo puede se aplicado a un
proyecto o situación.
Practlce Standardfor Work Breakdown Structures- 2nd. Edltion (Reafirmada)

Las Work Breakdown Structures (WBS) o las Estructuras de Desglose del Trabajo (EDT) son utilizadas para definir entregables del
proyecto y establecen la estructura para gestionar la terminación de los: trabajos. Este estándar provee a los gerentes de proyectos: y
miembros del equipo la orientación para el desarrollo preliminar e implementación de las estructuras desglosadas del trabajo.
7
Examen de
PMVA~
El Examen PMP"- PMI's Practice Standards & Frameworks

Practlce Standard for Schedullng- 2nd. Edltion
Hacer cronogramas de proyectos efectivos y gestionar los tiempos son factores críticos en el éxito o falla de un proyecto particular.
Aquí se amplia el área de conocimientos Tiempo de la Gula del PMBOK", en un proceso completo y medible para confeccionar
modelos de cronograma y cronogramas del proyecto.
Practlce Standard for Project Estlmating

Efectiva gestión de proyectos requiere procesos consistentes y repetibles y metodologfa para gestionar las restric~.;iones de alcance,
tiempo, costo y calidad. Provee una guia para realizar disciplinadas estimaciones en los proyectos.
Project Manager Competency Development Framework- 3th. Edition

Este modelo identifica las formas para mejorar las competencias personales que necesita para ser exitoso. Incrementa su capacidad
para el crecimiento personal con gulas para refinar las tres áreas de competencias de la gestión de proyectos: conocimiento y
habilidadesr desempeño, y comportamiento y actitudes personales.
8
= ff ~ z =
-
~ MI!E ~ »~
~ PMVA~
El Examen PMP~'- PMI's Practice Guides

Agile, Practice Guide
Creada con la Agile Alliance" 1 Aglle Practlce Gufde prove herramientas y guías para obtener mejores resultados.
Requlrements Management, A Practice Gulde
Es un puente entre PMBOK" Guíde, que describe el desarrollo de requisitos a alto nivel, y la Business Anolysis for Proctitioners: A
Practice Guide1 que describe el desarrollo de requlsltes a nlvel bien detallado.
Gobernance of Portfollos, Programs and Projects, A Practlce Gulde

Hacer una mirada profunda a lo; diferentes tipo; de gobernanza y aprender cómo puede implementar o ampliar la gobernanza de
port.-a folios, progr.lmas y proyectos,
lmplementing Organlzatlonal Project Management, A Practlce Guide

Aprender cómo una metodologla efectiva de gestión de proyectos integra mejores Practice Standard for globalmente aceptadas con
los procesos y técnicas específicas de negocio.
Business Analysis for Practitloners, A Practice Guide
Consejos prácticos que ayudarán a cumplir con las expectativas de los clientes y entregar soluciones que generan valor al negocio.
Navegatlng In Complexity, A Practice Gulde
Comprender cómo navegar en la complejidad de los proyectos y programas utilizando principios, herramientas y técnicas
referenciadas en la Gula del PMBOK" y otros estándares del PMI.
Change Managements In Organlzations, A Practice Guide

Ayuda a gerentes de proyectos v de programas a Identificar los elementos de cambios dentro de un plan de proyecto, crear una
estrategia poderosa para guiar el desarrollo de la organización, y ejecutarlas confiable y efectivamente.
PMilexicon of Project Management Terms

Ofrec.P d;ua'i y cond'ias dc>finidones de m~~ de :mo térmlnm. freruPntrmente usados En la profesión.
9
de Examen de
PMYA~
Nuestro Curso para Preparar el Examen PMP"'

• Requisitos del participante:
Asistir y permanecer en las clases presenciales de 4 horas cada una (*)
• Realizar lectura previa del tema de cada clase
Responder el cuestionario de preguntas de examen que se entrega en
cada clase, para la clase siguiente.
Estudiar conceptos teóricos y prácticos presentados en clase y en el
material de estudio
Realizar las actividades planteadas durante el curso
a Hacer la "tarea para el hogar"
" Estudiar aproximadamente 12 horas por capítulo
10
10
PMVA~
El Examen PMP"'- ¿Por qué certificar?

• El Project Management lnstitute (PMI") extiende una certificación a
aquella persona que:
Posee la combinación de conocimiento de procesos, herramientas y
técnicas y la experiencia práctica de administrar proyectos
• Un persona certificada como Project Management Professional

(PMP)"' significa que:
s Tiene experiencia en la administración de proyectos
m Posee conocimiento del estándar del PMI
Cumple un código de conducta profesional
m Se capacita permanente
m Ha aprobado un examen riguroso
11
de Examen
PMVA~
El Examen PMP$- ¿Qué Beneficio Tiene la Certificación?

• Permite mejorar la eficienc:ia y eficac:ia al gestionar proyectos
• Es un aval para las organizaciones que contratan este tipo de profesionales
• Es independiente de la industria donde se trabaje
• Ayuda al Plan de Carrera Profesional
• Reduce o Resuelve conflictos al poder referir a una norma internacional.
• En muchos países la persona certificada tiene un plus salarial, en Argentina

existe un importante reconocimiento y en aumento.
• Es un diferencial frente a otras personas con perfil similar no certificados
"
12
de Examen de
PMVA';E!
El Examen PMP* - ¿es Moda, Cuántos Somos?

• ¿La profesión tiene futuro?
la tendencia se incrementa, en el último año hubo un aumento de más del
8% de nuevos miembros.
• El PMr• ha definido varios nuevos estándares:
Programa, Portafolio, WBS, Risk, Schedule.
• Comunidad {Diciembre 2017)
Miembros PMI +496.000 +30.000
PMPs +805.000 +38.000
CAPMs +34.000 +2.700
PMPt- y CAPMt' son marcas registradas del Project Management lnstitule, lnc
13
13
de Examen
PMVA!E!;
El Examen PMP"' - Requisitos

• Título Secundario o Terciario No Universitario:
7.500Hs de experiencia liderando y dirigiendo tareas específicas en
proyectos
M Mínimo de S años 1 60 meses de experiencia
" 35 horas de c;apacltación formal de educación en administración de
proyectos (Este curso provee y excede estas 35 horas)
• Título Universitario:
4.500Hs de experiencia liderando y dirigiendo tareas específicas en
proyectos
= Mínimo de 3 años 1 36 meses de experiencia
35 horas de capacitación formal de educación en administración de
proyectos (Este curso provee y excede estas 35 horas)
"
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PMVA~
El Examen PMP@- Requisitos

• Aprobar el formulario de aplicación (*)
90 días de validez, sin solicitar fa admisión.
1 año de validez, luego de la aprobación del Formulario.
NO se completa en 4 horas ... !planificar qué datos ingresar!
ES auditable
• Abonar los Derechos de Examen

Miembros del PMI&: U$5 405
No Miembros del PMI*: U$5 555 (Incluye la membresía por un año}
• Membresía PMI• anual: U$S 139
~ Renovación membresía: U$5 129
(•) Confirmar estos datos en www.pml.org por posibles cambio de último momento.
Formulario de aplicación al examen PMP®® posee datos personales, laborales y académicos
Los derechos de examen se abonan en el website de Prometric
15
Examen de
PMVA~
El Examen PMP~- ¿Qué comprende?

• 4 horas de duración
• 200 preguntas opciones múltiples
m Hay una sola respuesta correcta, pero pueden existir muchas verdaderas
• Cubre 5 grupos de procesos
m Inicio (13%)
m Planificación (24%)
• Ejecución (31%)
• Seguimiento y Control (25%)
• Cierre ( 7%)
• Lenguaje en inglés o español (pedirlo en la inscripción)

• El resultado se obtiene al finalizar el examen
"
De las 200 preguntas existen 25 preguntas que no computan para la calificación ya que son de
evaluación interna del PMI (no se distinguen del resto)
Cualquier idioma podrá ser solicitado durante la inscripción.
A los 7 días de rendido el examen los resultados se encuentran en web PMI.
Sólo se entrega un papel impreso con el número de transacción dada por Prometric (provisorio)
Luego el PMI hace llegar al domicilio particular el diploma y el pin "PMP®"
16
PMVAI;!!E
El Examen PMP®- ¿cómo son las preguntas?
• Las preguntas del examen se enmarcan dentro de unos pocos

estilos. Se destacan:
Basadas en Escenarios: Describen un escenario dentro del ciclo de vida
del proyecto y hacen una pregunta basada en ese escenario; la respuesta
se fundamenta en los conceptos presentados en PMBQK® Guide y
material adicional.
• Basadas en Fórmulas: Hacen preguntas donde hay que aplicar alguna
fórmula presentada en PMBOK® Guide y material adicional, en el área de
conocimiento relacionada.
Basadas en ITTO's (Entradas, Herramientas, Técnicas o Salidas): Son
preguntas que nombran procesos o grupos de procesos y hacen
referencia a las herramientas, técnicas, entradas y salidas de cada uno de
ellos y es necesario memorizarlos. (Estricto PMBOK® Guide)
11
PMBOK e:: es una marca i ln$1Jtute.lnc.
17
de Examen
PMVA~
El Examen PMP 0 - ¿cómo son las preguntas?

• Las preguntas del examen se enmarcan dentro de unos pocos
estilos. Se destacan (continuación):
m Definiciones: Preguntas que requieren seleccionar la opción de la
definición correcta de un término clave.
Diagramas: Preguntas que tienen un diagrama de red u otra figura como

soporte al enunciado, o requieren la construcción del diagrama para su
respuesta.
• Por excepción: Pregunta que solicita indicar la respuesta falsa.

Verborrea: Enunciado de la pregunta extenso, usado para perder tiempo
y confundir. Es importante focalizarse en lo que está preguntando, visto
desde la óptica de la metodología.
18
de Examen de
PMVA!:!!f!
El Examen PMPe- Flujograma del Proceso del PMie

Ciclo de Certificación
su cido de c:ertlflcaclón comienza el dfa que
~e~o~. e~,~~a,~~IJ:Y j~ ~-!~~!~~?~:!~~~~~~!K~~~
Usted puede completar el proceso de

re~Ova~lón una yez que obtuvo e lpforn¡~ 60
··• ·J'OU~ yaboncila!lla.trfwJaí;,••.
Suspensión de la Credencial
1 periodo de 1 afio
O~~re en el tercer af!!'J.ersario del día que
aprobó el exa111en si usted no <uQtJ>Iió con los
Explra<lón de fa Cfeden<lal
Ocurre al final dnt pe.rlodo de su _sus.penslón si
Tiene 1 año desde la lecha de aprobación de su usted no cumplió con los Requisitos para
Aplicación. Puede rendir el examen hasta 3 Mantener la Certlflcaclón. SI desea la
· ~,Yfte:S'dura~~e~~}i!> <nidendal núevamento delít)@ róaplicar
"
19
PMVA!;!!E
El Examen PMP*- Mantenimiento de la Certificación

• ¿Hay que rendir examen nuevamente?
No, a los 3 años de haber aprobado el examen se deben presentar 60
PDU's (Professional Development Units)
• ¿Puedo usar PDU's excedentes para recertificación futura?

Sí, hasta 20 PDU's obtenidos en el tercer año
• ¿cómo obtengo un PDU?

m Realizando cursos de entrenamiento en REPs
a Dictando cursos de Dirección de Proyectos
Escribiendo artículos afines a la profesión
m otros
20
20
de Examen de
PMVA~
Comunicación Especial
• En caso de necesitar resolver dudas antes de la próxima sesión o
emitir sugerencias formalmente, el curso posee el email
[email protected]
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PMVA~
Simulador en clase
• Preguntas examen
• Manejo de la respuesta bajo presión
• Manejo del tiempo bajo presión
• Aclaraciones rápidas a dudas
• Obtención de estrategias de respuesta
• Aprendizaje con dinámica de grupo
------ ---------~--
"
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de Examen
PMVA~
Exam Question IDD

El examen PMP• comprende:
200 minutos
200 minutos y 200 preguntas
4 horas, 200 preguntas de opciones múltiples
4 horas, 200 preguntas, respecto a 4 grupos de procesos
"
23
de Examen
Exam Question
Proportion of questions from each doma in that will appear on the examination:
lnltiating (20%), Planning (20%), Executing (20%), Monitoring and Controlling (20%), Closing (20%)
m lnitiating (SO%), Planning (10%), Executing (15%), Monitoring and Controlling (25%), Closing (O%)
lnltiating (10%), Planning (24%), Executlng (31%), Monitoring and Controlllng (25%), Closing (10%)
lnitiating (13%), Planning (24%), Executing (31%), Monltoring and Controlling (25%), Closing (7%)
24
Pregunta de Examen# 2
Cuál proporción de preguntas de cada grupo de procesos aparecen en el examen:

Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y Control
Cierre
24
de Examen
Preparación de Examen de Certificación PMP®

Project Management Professlonal
CLASE 1
Capítulo 1 PMBOK Guide ®
25
Examen de
PMVA~
Propósito
• Guía del PMBOK" (A Guide to Project Management Body Of Knowledge)
m Proporciona pautas y define conceptos de la Dirección de Proyectos
Parte 1: Guía de fundamentos para la profesión "Dirección de Proyectos"
m Parte 2: Contiene el estándar
• Propósito:
m Describir conocimientos, procesos, habilidades, herramientas, y técnicas
que puedan impactar significativamente en el éxito de un proyecto.
m Identificar el conjunto de fundamentos generalmente reconocido como
buenas prácticas.
m Proporcionar y promover un vocabulario común.
m Guiar a los profesionales de proyectos.
m Describir las expectativas que deberían existir sobre cada recurso.
"
Mundialmente reconocido:
• El conocimiento y prácticas descriptas son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor
parte del tiempo y hay consenso sobre su valor y utilidad.
Buenas prácticas:
• Acuerdo general en la aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden mejorar
el éxito sobre un amplio rango de proyectos.
Código de Ética y Responsabilidad profesional:
• Establece las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad en el
ejercicio de su profesión.
Estándar: Un documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un uso común
y repetido, reglas, pautas o características para productos, procesos o servicios, y cuyo
cumplimiento no es obligatorio {ISO 9453)
la organización y el equipo de proyecto son responsables de determinar qué es apropiado para

cualquier proyecto dado. Al igual que en otras profesiones, los conocimientos residen en los
practicantes y académicos que los aplican y desarrollan la profesión, y son ellos los que deben decidir
el grado de aplicación en cada proyecto en particular.
Equivalencias
En esta documentación es utilizados indistintamente y como sinónimos:
• Administración de Proyectos, Dirección de Proyectos o Project Management.
• Gerente de Proyectos, Director de Proyectos o Project Manager
Expectativas:
Respecto de los demás, pero también considera la propia (ética profesional)
26
de Examen
PMVA!E.§
Estructura de la Guía del PMBOKe

• Parte 1 Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
m Cap. 1: Introducción
m Cap. 2: Entorno en el que operan los proyectos
• Cap. 3: El rol del director de proyecto
Cap. 4 a 13: Gestión de cada Área de Conocimiento
• Parte 2 Estándar para la Dirección de Proyectos
Cap. 1: Introducción
• Cap. 2 a 6: Grupos de procesos de Inicio, de Planificación, de Ejecución,
de Monitoreo y Control, de Cierre
• Parte 3 Apéndices
m Xl y X2: Cambios de la sexta edición, Contribuyentes y revisores
a X3: Entornos de proyectos ágiles, iterativos, adaptativos e híbridos
a X4: Resumen de conceptos clave para las áreas de conocimiento
m XS: Resumen de consideraciones sobre adaptación
X6: Herramientas y técnicas
"
El capítulo 1 del Estándar y los Apéndices hay que estudiarlos con detenimiento.
27
de Examen de
PMVA!!:!E
Elementos Fundamentales
• ¿Qué es un Proyecto?
"Esfuerzo temporal que se llevo a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único".
• ¿Cuándo termina un Proyecto?
= Cuando los objetivos del proyecto se han logrado,
u Cuando los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse,
Cuando el financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible
s La necesidad que dio origen al proyecto dejó de existir,
Los recursos humanos o ffsicos ya no están disponibles,
• Los proyectos impulsan el cambio
m Los proyectos llevan a la organización de un estado a otro
u Hacen posible la creación de valor del negocio, al aumentar la capacidad de
generar valor
• Son originados por diversos factores
"
Temporal expresa que tiene un comienzo y un fin definido.
Contexto de iniciación de un proyecto

• Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales
• Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados
• Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios
• Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas
28
de Examen de
PMVA~E!
Elementos Fundamentales (cont.)

• ¿Qué es la Dirección de Proyectos?
m Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
" Se realiza mediante el uso e integración de procesos, agrupados en 5

Grupos de Procesos:
• Inicio • Planificación • Ejecución • Monitoreo y Control • Cierre
" Gestionar un Proyecto eficazmente permite a las organizaciones:

• Cumplir los objetivos del negocio
• Ser más predecibles
• Entregar los productos adecuados en el momento adecuado
• Responder a los riesgos de manera oportuna
• Optimizar el uso de los recursos
• Gestionar las restricciones
• Gestionar el cambio de una mejor manera
" ___ ____________

"
"
¿Qué era la "Triple Restricción"?

• Un Director de Proyecto tiene que equilibrar las demandas o restricciones contrapuestas de
tiempo, costo y alcance.
¿Qué se considera HOY restricción?

Las restricciones contrapuestas de un proyecto son, entre otras:
• El alcance
• La calidad
• El cronograma
• El presupuesto
• Los recursos
• Los riesgos
29
de Examen
PM VA':!!!:

• Portafolio
Portafolio es una colección de proyectos, programas, subportafolios y
operaciones gestionados como un grupo para lograr objetivos estratégicos.
Dirección de Portafolios se refiere a la identificación, priorización, autorización y

control de proyectos y programas para alcanzar específicos objetivos estratégicos
de negocio.
• Programa
• Programa es un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de
programa gestionados de manera coordinada para obtener beneficios que no se
obtendrían si se gestionaran individualmente.
• OPM- Organizational Project Management

• Marco para la ejecución de estrategias a través de la Dirección de Proyectos, de
Programa y de Portafolios, destinadas a generar de estrategias organizacionales
para producir mejores resultados.
,.
"-
Dirección de Portafolios. Ejemplo:

Maximizar en un período dado el portafolios (proyectos en petróleo, transporte de combustibles,
re mediación de suelos, difusión y marketing) a un% de rentabilidad dado.
Dirección de Programas. Ejemplo:

Un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite con proyectos subsidiarios como estaciones
terrenas, lanzamiento del satélite, integración de los diferentes proyectos.
Proyectos y planificación estratégica

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los
límites operativos normales de la organización.
Se usan a menudo para lograr el plan estratégico de la organización.
Surgen como resultado de:
l. Una demanda del mercado.
2. Una oportunidad estratégica o necesidad de negocio.
3. Necesidad social.
4. Consideración medioambiental.
5. Una solicitud de un cliente.
6. Un avance tecnológico.
7. Un requisito legal.
30
de Examen de
PMVA!;!l!

• Proyectos y Operaciones
m Las Operaciones son esfuerzo continuo que producen resultado
repetitivo. Son previsibles y de bajo riesgo.
los Proyectos son temporales, producen un resultado único, son de
mayor riesgo.
• Relaciones entre Proyectos y Operaciones
e Los cambios en las Operaciones pueden dar lugar a proyectos; muchas
veces tienen que adaptar su estrategia al mercado, nuevos productos,
nuevas regulaciones y es así que aprueban proyectos para lograrlos.
• Operational Stakeholders
m Todo *Stakeholder relacionado con las Operaciones y el proyecto es
identificado y su expectativa es considerada en la Gestión de Riesgos.
~ Operadores de planta, supervisores de manufactura, personal de ventas,
mantenimiento, capacitación, personal de call center.
Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con
actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio. Por ejemplo: operaciones de
producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza
temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando
están alineados con su estrategia.
31
de Examen
PMVA~
Componentes Clave de la Guía
32
Componentes Clave de la Guía del PMBOK"

l. Ciclo de Vida del proyecto
2. Fase del proyecto
3. Punto de revisión de fase
4. Grupos de procesos y procesos
S. Área de conocimiento
32
PMVA~
Ciclo de Vida del Proyecto y Ciclo de Vida del Producto

• Ciclo de Vida del Proyecto (*Project Life Cycle)
Conjunto secuencial y a veces superpuesta de fases, cuya cantidad y
nombre son determinadas por las necesidades de control, la naturaleza
del proyecto y el área de aplicación.
• Puede ser documentado con una Metodologfa.
• Todos los proyectos tienen un inicio y fin determinado, pero los entregables
pueden cambiar ampliamente de un proyecto a otro.
• Ciclo de Vida del Producto (*Product Life Cycle)
a La serie de fases que representan la evolución del producto, desde su
concepción entrega, crecimiento, madurez y retiro.
"
Los proyectos pueden entrecruzarse con operaciones en varios puntos durante el ciclo de vida del
producto, por ejemplo:
o al cierre de cada fase;
o cuando se desarrolla un producto nuevo, se mejora un producto existente o se expanden
las salidas;
o en la mejora de operaciones o del proceso de desarrollo del producto, o
o hasta la desinversión de las operaciones al final del ciclo de vida del producto.
33
Examen de
PMVA!:!!E
Ciclo de Vida del Proyecto

• Los riesgos y la incertidumbre son mayores en el inicio.
• Disminuyen a medida que se van tomando decisiones y aceptando
entrega bies.
• La capacidad de influir en las caracterrsticas finales del producto, sin
afectar los costos, es más alta al inicio y disminuye hacia el final del
proyecto.
Flgur~ 1·3. Portfollo, Programs, projects, and Op~ratlons

--------------~
Project ManagenY.!nt lnslitute, A Gu~ to U~e 34
Página 549 de PMBOK• Guide
34
PMVA'.:!!!;
Ciclo de Vida del Proyecto y Ciclo de Vida del Desarrollo
• Ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un

proyecto desde su inicio hasta su conclusión.
Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.
~ El ciclo de vida de un proyecto puede ser:
• Predictivo o "cascada" (requisitos conocidos y planificación detallada)
• Adaptativo {Iterativo, Incremental, Ágil) (elaboración progresiva iterativa)
• Ciclo de vida del desarrollo es una o más fases asociadas al desarrollo del
producto, que existe dentro del ciclo de vida del proyecto
Puede ser:
• Predictivo
• Iterativo
• Incremental
• Adaptativo (o ágil)
• Híbrido (predictivo y adaptativo)
,,
Ciclo de vida del proyecto (ver más detalle en Apéndice X3):

Predictivo (los requisitos son definidos por adelantado antes que comience el desarrollo
• Adaptativo (va desde Iterativo, incremental a ágil, según se conozca menos anticipadamente. En
ágil los requisitos se elaboran prácticamente en la entrega)
Ciclo de vida del desarrollo:

Predictivo el alcance, tiempo y costo se determinan en fases tempranas
Iterativo, el alcance del proyecto se determina tempranamente, pero el tiempo y costo se
modifican periódicamente a medida que aumenta la comprensión del producto. En cada iteración
se van añadiendo funcionalidades del producto.
• Incremental, el entregable se produce en iteraciones agregando funcionalidad en cada una, pero
el producto está completo sólo después de la iteración final.
• Adaptativo es ágil, iterativo o incremental. El alcance detallado se define y se aprueba antes del
comienzo de una iteración. Se denominan también ágiles y orientados al cambio.
Híbrido es una combinación de predictivo y adaptativo. los elementos bien conocidos o fijos
siguen un ciclo de vida predictivo del desarrollo, y los otros siguen uno adaptativo.
35
•
de Examen
PMVA~
Fases
• Fase del Proyecto
"' Conjunto de actividades del proyecto, relacionadas lógicamente, que
culmina con la finalización de uno o más entregables.
Ejemplo de fases:
• Desarrollo conceptual, Estudio de viabilidad, Diseño, Prototipo
• Construcción, Desarrollo, Prueba
• Puesta en marcha, Transición
• Punto de Revisión de Fase (Phase Gate)
m Tiene lugar al final de una fase
s El desempeño y el avance se comparan con diversos documentos para
tomar la decisión de:
• Continuar a la fase siguiente, con o sin modificaciones
• Finalizar el proyecto
• Permanecer en la fase pues falta hacer algo
• Repetir la fase o algunos elementos
-~---
"
Las fases pueden ser secuenciales, iterativas o superpuestas.
Algunos documentos que se pueden tener en cuenta para decidir seguir o no-seguir en un Punto de
Revisión de Fase (Gateo Puerta) son:
• Caso de negocio del proyecto
• Acta de constitución del proyecto
Plan para la dirección del proyecto
Plan de gestión de beneficios
36
de E}<amen de
PMVA';E!
Exam Question #1
In projects that are divided into several phases, when will the close process be
performed?
At the end of each phase including the phase that ends the project
At the end of the whole project
At the completion of major milestones and at the end of the whole project
At the end of the phase that includes a contrae!
Pregunta de Examen # 1
En los proyectos que se dividen en varias fases, ¿cuándo se realiza el proceso de cierre?
A. Al fin de cada fase incluyendo la fase final del proyecto
B. Al fin del proyecto completo
C. A la terminación de los hitos principales y al final del proyecto completo
D. Al fin de la fase que incluye un contrato
37
de Examen de
PMVA~
*Process Groups
Lovel of
Pr<>cess
lntoractl<>n
.........
Swt flnlsll
TIME
Figure 1·5. lnterrelationship of PMBOJ(i! Guide Key Components in Projects
Procesos de la Dirección de Proyectos

El ciclo de vida del proyecto se gestiona mediante la ejecución de una serie de actividades conocidas
como procesos de la dirección de proyectos.
Cada proceso produce una o más salidas a partir de una o más entradas mediante el uso de
herramientas y técnicas adecuadas. La salida es un entregable o un resultado.
Grupos de Procesos
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y Control
Cierre
38
de Examen
PMVA~
*Project Management Processes
1. Develop Project Charter

lnitiating Process Group (2)
2. ldentlfy Stakeholders
Planning Process Group (24) 1:::.7

1. Develop Project Management Plan 13. Determine Budget
2. Plan Scope Management 14. Plan Quallty Management
3. Collect Requirements 15. Plan Resource Management
4. Define Seo pe 16. Estima te Actlvlty Resources
s. Crea te WBS 17. Plan Communicatlons Management
6. Plan Schedule Management 18. Plan Risk Management
7. Define Activltles 19. ldentify Risks
8. Sequence Activlties 20, Perform Qualltatlve Rlsk Analysls
9. Estimate Actlvities Durations 21. Perform Quantitative Risk Analysis
10. Develop Schedule 22. Plan Risk Responses
11. Plan Cost Management 23. Plan Procurement Management
12. Estímate Costs 24. Plan Stakeholder Management
------------
"
39
de Examen de
PMVA!E!
*Project Management Processes
Executing Process ~ Monitoring and Controlling

Group{10} ~~ Process Group (12)
l. Direct and Manage Project Work l. Monitor and Control Project Work
2. Manage Project Knowledge 2. Perform lntegrated Change Control
3. Validate Scope
3. Manage Quality
4. Control Scope
4. Acquire Resources S. Control Schedule
S. Develop Team 6. Control Costs
6. Manage Team 7. Control Quality
7. Manage Communications 8. Control Resources
9. Monitor Communications
8. lmplement Risks Responses
10.Monltor Rlsks
9. Conduct Procurements
ll.Control Procurements
10.Manage Stakeholder Engagement 12.Monitor Stakeholder Engagement
Closing Process Group {1)

t 1. Clase Project or Phase
Procesos de Planificación
l. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
2. Planificar la Gestión del Alcance
Procesos de Inicio
3. Recopilar Requisitos
l. Desarrollar el Acta de
4. Definir el Alcance Constitución del Proyecto
S. Crear la EDT/WBS 2. Identificar a los Interesados
6. Planificar la Gestión del Cronograma
7. Definir las Actividades
8. Secuenciar las Actividades
9. Estimar la Duración de las Actividades
10. Desarrollar el Cronograma
11. Planificar la Gestión de los Costos
12. Estimar los Costos
13. Determinar el Presupuesto
14. Planificar la Gestión de la Calidad
15. Planificar la Gestión de Recursos
16. Estimar los Recursos de las Actividades
17. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
18. Planificar la Gestión de los Riesgos
19. Identificar los Riesgos
20. Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
21. Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
22. Planificar la Respuesta a los Riesgos
23. Planificar la Gestión de las Adquisiciones
24. Planificar el Involucra miento de los Interesados
40
Examen de
PMVA~
10 Áreas de Conocimiento
11 4. Project lntegration Management
S. Project Scope Management
6. Project Schedule Management
7. Project Cost Management
8. Project Quality Management
9. Project Resource Management
10. Project Communication Management
11. Project Risk Management
12. Project Procurement Management
13. Project Stakeholder Management

---------------
..
Áreas de Conocimiento
• Gestión de la Integración
• Gestión del Alcance
• Gestión del Cronograma
• Gestión de los Costos
• Gestión de la Calidad
• Gestión de los Recursos
• Gestión de la Comunicaciones
• Gestión de los Riesgos
• Gestión de las Adquisiciones
• Gestión de los Interesados
41
Examen de
PMVA~
Áreas de
Conoclml~nto Inicio l!jecuclón Monltoreo y Control Cierre
Integración 4-.1 Desarrollar el -4.2 Desarrollar el PJan para la Dirección del 4.3 Olrlglry Gestionar el 4.6 Monltoreary Controlar 4.7Cerrarel
Acta dé Proyecto Trabajo del Proye<to el Trabajo del Proye<to Proyecto
ConsUtuclón 4.4 Gtstlonar eJ 4.6 Realizar el Control o Fase
del Proy&eto Conocimiento del Integrado de Ci!mblos
Proyecto
Alcenco 5.1 Planlrt~ar fa Gestión del Atcance 5.5 VJ~IIdar el AJcanc.e
6.2 Recopilar Requisitos 5.6 contll)Jar el Alt.:anct
6.3 DeRnlr el AJcaneo
5.4 Crear la EDTIWBS
6.1 PIOJ!nlftcarla Gestión del Cronograma 6.6 Controlar el
6.2 oenntr Ju Actividades crooQUfilmoi\
G.3 secuenciar las Ac:tMdades
6.4 esumar la Duración d•l.. Actlvldadu
6.6 Dos.arrollar ol Cronograma
Costos 7.1 Planlnear la Ge-stión de los Costos 7.4 Controlar tos Costos
7.2 EsUmar los Costot
7.3 Dotennlnar el Presupuesto
! Calidad · 8.1 Pllntncar la Gestión del> Calidad ¡a.2, oCalidad

Recursos 9.1 Planificar la GesUón de Recursos 9.3 Adquirir Recursos 9.6 Conllolar los Recursos
9.2 EsUmar los Reeurs6S do las AeUvldados 9.4 Dtsarrollar ol Equipo
9.5 Dlrlglr al Equipo
Comunicaciones 10.1 Planlflcar~ GostJ6n do las 10.2 Gestionar las 10.3 Monltoroar las
Comunicaciones Comunlcaclonos Comunleaelonea
Riesgos 11.1 Planlflcarla Gestión de lO$ Riesgos 11.6tmplementarJa 11.7 Monltorear los Riesgos
11.21denllflcar Jos Rloagos Rttpuesta a tos
11.3 RealiZar el Anlllsls CuantaUvo de RJesgos Riesgos
11.4 Realllar ol Allllfs.Js CuanUtaUvo d$ Riesgo$
¡ 11.5. ~.... ro, Rl"gos
Adquisiciones 12.1 Planificar la GesUón deJas Adqufslclones 12.2 Efectuarlas 12.3 Controlar la•
Adqutslclones Adquisiciones
Interesados 13.11denUflcar a 13.2 Planffictr éllnvolucnmlento de los 13.3 Gestionar la 13.4 Monltorear él
los Interesado$ PartJelpaclón de los lnvoluc:ramllmto de los
Interesado¡ Interesados lntefHados
42
de Examen
PMVA~
Exam Question #2 I&J

_____ must be measured regularly to identify variance from the plan.
Stakeholder requirements
Project performance
Schedule progress
Cost and schedule
43
_ _ _ _ debe ser medido regularmente para identificar Jos desvíos o varianzas del plan.
A. Requerimientos de Actores o Interesados
B. Desempeño del proyecto
C. Progreso del cronograma
D. Costos y cronograma
43
PMVA~
Exam Question #3 BD
The ability of stakeholders to influence the final cost of the project:
ls highest at the beginning and gets progressively lower as the project continues
Stays the same throughout the project lifecycle
ls lowest at the beginning and gets progressively higher as the project continues
ls lowest at the beginning, at lts peak in the middle of the pro)ect lifecycle, and dramatically
drops as the project moves toward its completion
"
La habilidad de los interesados para influenciar el costo final del proyecto:

A. Es más alta al comienzo y va bajando progresivamente a medida que el proyecto continua
B. Se mantiene constante a través del ciclo de vida del proyecto
C. Es más baja al principio y va aumentando progresivamente a medida que el proyecto
continua
D. Es el más baja al principio, llega a su apogeo en la mitad del ciclo de vida del proyecto, y
disminuye drásticamente a medida que el proyecto avanza hacia su finalización
44
de Examen
PMVA~
Exam Question #4 11m

Your project has severa! phases. One of these phases is not planned in detail and will
be planned latter when more information beco mes available.
This technique is called:
lncomplete schedule
Delphi technique
Parametric planning
Rolling wave planning
"
Su proyecto tiene varias fases. Una de estas fases no se planifica en detalle y se planificará cuando
se disponga de más información.
Esta técnica se llama:
A. Cronograma incompleto
B. Técnica Delphi
C. Planea miento para métrico
D. Planificación gradual
45
de Examen
PMVA!E.§
Datos e Información de la Dirección de Proyectos

En el ciclo de vida del proyecto se recopila, analiza, transforma y distribuye
datos e información.
• Datos de Desempeño del Trabajo (*WPD- Work Performance Data):

Observaciones y mediciones durante las actividades ejecutadas.
• Información de Desempeño del Trabajo (*WPI - Work Performance

lnformation):
Datos de desempeño recopilados en procesos de control, analizados en
contexto e integrados en base a las relaciones entre las áreas.
• Informes de Desempeño del Trabajo (*WPR- Work Performance Reports):

Representación de la información de desempeño del trabajo.
"
Los datos se recopilan como resultado de procesos de Ejecución.
La información es generada en procesos de control a través de la agregación y transformación de los

datos recopilados.
WPD: Work Performance Data

WPI: Work Performance lnformation
WPR: Work Performance Reports
46
de Examen
Exam Question #S
The project manager are evaluating the project performance measured against the
project baseline on a regular basis.
In doing so, the PM is performing processes which belong to which of the following
process groups?
Planning
Executing
Monitoring and Controlllng
Evaluating
-----~------
"
Pregunta de Examen# S
El Director de un proyecto está evaluando en forma regular el desempeño del proyecto con
respecto a la línea de base. Al hacerlo, está realizando procesos que pertenecen a qué grupo de
procesos?
A. Planificación
B. Ejecución
C. Monitoreo y control
D. Evaluación
47
de Examen de
PMVA~
Exam Question #6 Dlil

A project phase is authorized by using a process in which of the following process
groups?
lnitiating
Phase iniliating
Planníng
Executing
"
Una fase de proyecto se autoriza mediante el uso de un proceso que pertenece a cuál de los
siguientes grupos de procesos?
A. Inicio
B. Inicio de fase
C. Planificación
D. Ejecución
48
PMVA!:!!,I;
Recomendaciones y Metodología
• Adaptación
m Para dirigir un proyecto se deben seleccionar los procesos, las entradas,
las herramientas, las técnicas, las salidas y fases del ciclo de vida
adecuados.
• No todos los procesos, herramientas, técnicas, entradas o salidas son
necesarios en cada proyecto.
Esta adaptación debe considerar los niveles de gobernanza necesarios, la
cultura de la organización, entre otros factores.
" La Guía del PMBOK® son referencias recomendadas, son "buenas
prácticas". Estas se pueden tener en cuenta para confeccionar un
Metodología.
" Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y
normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina.
"--"--
••
49
PMVA~
Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos

• Caso de Negocio del Proyecto
• Estudio de viabilidad económica Ciclo do VIda d•l Pro)"l>clo
documentado utilizado para establecer
la validez de los beneficios de un
componente seleccionado que carece
de una definición suficiente y que se
usa como base para la autorización de
otras actividades de dirección del
proyecto.
• Enumera los objetivos y las razones
para la iniciación del proyecto, e
incluye:
• Necesidades de negocio
Análisis de la situación (causas, brechas,
criterios de decisión, etc.)
Gréfieo 1-8. lnlerrelacl6n entre la Evaluacl6n de Necesidades y
Recomendación de la opción, plan para los Documentos Criticos del Negocio/Proyecto
medir beneficios
(PMBOJ<& Gvitro)- SixU1 Eúitiun, ..

Estos documentos son una referencia importante para el Director de Proyecto, quién debe garantizar
que el enfoque de dirección del proyecto capte la intención de esos documentos de negocio.
50
PMVA':E!;
Documentos de Negocio de la Dirección de Proyectos
• Plan de Gestión de Beneficios del Proyecto

Describe el modo y el momento en que se entregarán los beneficios del
proyecto, y los mecanismos para medir esos beneficios.
u Un beneficio es una consecuencia de acciones, comportamientos,
productos, servicios o resultados que da valor a la organización, como a
los beneficiarios del proyecto.
• Acta de Constitución del Proyecto (*Project Charter)
m Documento emitido por el patrocinador que autoriza la existencia del
proyecto y confiere autoridad al Director del Proyecto.
• Plan para la Dirección del Proyecto (*Project Management Plan)
• Documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado,
monitoreado y controlado.
• Medidas de Éxito del Proyecto
B Cualquier factor gue defina el éxito: alcance, tiemr:1_o, costg, otros~··----:-
"
El Plan de Gestión de Beneficios puede incluir, entre otros:

Beneficios objetivo (valor tangible)
Alineación estratégica (los beneficios del proyecto están alineados con los de la organización?)
Plazo para obtener los beneficios (por fase, a corto y a largo plazo, continuos)
Dueño de los beneficios (quién monitoreará, registrará e informará los beneficios obtenidos
durante el plazo establecido en el Plan)
Métricas
Supuestos y Riesgos
Valor de Negocio (Business Value)
• El concepto de valor de negocio es único para cada organización y está vinculado a la

planificación estratégica.
• Los proyectos son vistos como inversiones.
• Los proyectos y programas aumentan la capacidad de generar valor.
• El valor puede ser creado por la gestión efectiva de las Operaciones.
51
de Examen de
PMVA~
Exam Question #7 llfiPD

A company manufactures small kitchen appliances. They are introducing a new product
line of appliances in designer colors with distinctive features for kitchens in small
spaces. These new products will be offered indefinitely starting with the spring catalog
release. Which of the following is true?
This is a project because this new product Une has never been manufactured and sold by this company before
This is an ongolng operation because the company is in the business of manufacturing kitchen appliances.
lntroduclng desígner colors and fea tu res ls símply a new twist on an existing process
Thls ls an ongolng operatlon be cause the new product fine will be sold lndefinitely. lt's not temporary
This is nota project oran ongoing operation. Thís is a new product introduction not affecting ongoing
operations
"
Una empresa fabrica pequeños electrodomésticos de cocina. Está introduciendo una nueva línea
de productos con diseño de colores con características distintivas para cocinas en espacios
pequeños. Estos nuevos productos se ofrecerán indefinidamente a partir del lanzamiento del
catálogo de primavera. ¿cuál de los siguientes es verdadero?
A. Este es un proyecto porque esta nueva línea de productos nunca antes había sido fabricada y
vendida por esta empresa
B. Esta es una operación en curso porque la empresa está en el negocio de la fabricación de
electrodomésticos de cocina. Introducir colores y nuevas características en el diseño es
simplemente un cambio en un proceso existente
C. Se trata de una operación en curso porque la nueva línea de productos se venderá
indefinidamente. No es temporal.
D. Esto no es un proyecto ni una operación en curso. Se trata de una introducción de un nuevo
producto que no afecta a las operaciones en curso.
52
Examen de
PMVA~

A project is defined as:
A process of considerable scope that implements a plan

An endeavor, which is planned, executed, and controlled, performed by people and constrained
by limited resources
A temporary endeavor undertaken to create a unique productor service
An objective based effort of temporary nature
---------
.,
Pregunta de examen# 8
Un proyecto es definido como:

A. Un proceso de considerable alcance que implementa un plan
B. Un emprendimiento, que está planeado, ejecutado y controlado, realizado por personas y
condicionado por recursos limitados
C. Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único
D. Un esfuerzo basado en objetivos de naturaleza temporal
53
de Examen
PMVA~
Exam Question #9
Which organization has set the de facto standards for project management
techniques?
PMBOK'
PMO
PMI'
PMA
..
¿Qué organización ha establecido los estándares defacto para las técnicas de dirección de
proyectos?
A. PMBOK
B. PMO
C. PMI
D. PMA
54
Examen de
CLASE 1
0
Capítulo Z y 3 PMBOK Guide
55
PMVA!::!!.§
Descripción del Entorno
Factores Ambientales de la Empresa

(Enterprise Environmental Factors)
Activos. de los Procesos de la Organización
Procesos
Polrticas
. Jr~~~cJ!riJ?~~t~~'?;~
Sistemas Organizacionales
(Organizational Systems)
..
Los proyectos existen y operan dentro de sistemas organizacionales, con ambientes
determinados y con activos que pueden influir en ellos, y debe ser tenidos en cuenta para la
gestión del proyecto.
56
de Examen de
PMVA'!:!E
Factores Ambientales de la Empresa (EEFs)

• Internos
m Cultura, estructura y gobernanza de la organización
Distribución geográfica de instalaciones y recursos
• Infraestructura
Software informático
Disponibilidad de recursos
a Capacidad de los empleados respecto a sus habilidades y competencias
• Externos
• Condiciones del mercado
• Influencias y asuntos de índole social y cultural
m Restricciones legales
• Bases de datos comerciales
• Investigaciones académicas
• Estándares gubernamentales o de la industria
• Consideraciones financieras
Elementos ambientales físicos
--------------~---~-----
.,
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están bajo el
control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
57
de Examen
PMVA~
Activos de los Procesos de la Organización (OPAs}

• Procesos, políticas y procedimientos
Son utilizados en la planificación, en la ejecución, en el monitoreo y
control, y en el cierre del proyecto
m Guías y criterios para adaptar procesos y procedimientos estándares
" Estándares específicos de la organización

~ Plantillas para utilizar en la gestión del proyecto
= Lista de proveedores homologados y tipos de acuerdos contractuales
m Procedimientos de control de cambios, de control financieros, gestión de
incidentes, autorizaciones de trabajo
• Otros.
• Bases de conocimiento de la organización
• Repositorios de conocimiento de la gestión de configuración
m Repositorios de datos financieros, gestión de incidentes, métricas
Información histórica y lecciones aprendidas
m Archivos de proyectos anteriores
"
Activos de los procesos de la organización son los planes, procesos, políticas, procedimientos y las bases de
conocimiento específicos de la organización ejecutora. Estos influyen en la dirección del proyecto.
Incluyen cualquier objeto, práctica, conocimiento, lecciones aprendidas, de alguna o de todas las
organizaciones ejecutoras que participan en el proyecto.
Los procesos, políticas y procedimientos no se actualizan como parte del trabajo del proyecto.
Normalmente, son generadas por la PMO u otro ente rector de la Gestión de Proyectos.
Las bases se actualizan durante todo el proyecto con información que surge de la ejecución.
Sistema de Información para la Dirección del Proyecto- Project Management lnformation System (PMJS):
Sistema de información compuesto por herramientas y técnicas utilizadas para recopilar, integrar y difundir
las salidas de los procesos de la Dirección de Proyectos. Se utiliza para respaldar todos los aspectos del
proyecto desde el inicio hasta el cierre y puede incluir tanto sistemas manuales como automatizados.
Sistema de Autorización de trabajo- Work Authorization System: Subsistema del sistema de Dirección del
Proyecto general. Es un conjunto de procedimientos formalmente documentados que define cómo se
autorizará el trabajo del proyecto para garantizar que la organización identificada realice el trabajo en el
tiempo asignado y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento y
niveles de aprobación definidos necesarios para emitir autorizaciones de trabajo.
Sistema de Gestión de Proyectos - Project Management System: Suma de los procesos, herramientas,
técnicas, metodologías, recursos y procedimientos necesarios para gestionar un proyecto.
Definiciones tomadas del Glosario del PMBQK® Guide
58
de Examen de
PMVA~
Sistemas Organizacionales
• Descripción
El sistema organizacional determina el poder, la influencia, los intereses, la
competencia y las capacidades políticas de las personas.
• Los proyectos operan dentro de las restricciones impuestas por la organización a
través de su estructura y marco de gobernanza (gobernance)
El DP necesita comprender dónde residen la responsabilidad, la rendición de
cuentas y la autoridad (responsibility, accountability, and authority).
• Marcos de Gobernanza
• Marco dentro del cual se ejerce la autoridad en las organizaciones: reglas,
políticas, procedimientos, normas, relaciones, sistemas, procesos.
Gobernanza del proyecto es el marco, funciones y procesos que guran las
actividades de dirección del proyecto.
• Elementos de Gestión
• Comprenden las funciones de la dirección general de la organización, como ser:
división del trabajo, autoridad otorgada, unidad de mando, metas generales,
seguridad de las personas.
""" ___ _________ _
"
"
El desempeño de los elementos o funciones de gestión se asigna a individuos seleccionados que

deben ejecutar dentro del marco de la estructura organizacional.
La responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad asignadas al nivel jerárquico indican cómo el

individuo puede desempeñar la función mencionada en el marco de esa estructura
organizacional.
59
PMVA~
Tipos de Estructura Organizacional

La estructura de la organización en relación a los proyectos, puede ser desde
Funcional a Orientada a Proyectos, con diversas estructuras Matriciales
intermedias.
MATRIZ MATRIZ ORIENTADA A

CARACTERfSTICAS DEL PROVECTO SALANCEAOA FUERTE PROYECTO~
AUTORIDAD DEL DIRECTOR DEL Moderada a Alta a

PROVECTO
Alta Ca~lTotal
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS Moderada a Alta a

Alta Casi Total
CONTROL DEL PRESUPUESTO Combinada Director del Director del
Proyecto Proyecto
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO Dedicación Dedicación
Completa Completa
ASIGNACIÓN PERSONAL DEL
PROYECTO
"
Ventajas y Desventajas de cada tipo de Organización.

Funcional:
Ventajas: Administración más sencillas de especialistas.
Miembros del equipo reportan a un único supervisor.
Recursos similares están centralizados, la empresa está agrupada por especialistas.
Planes de carrera claramente definidos en áreas de trabajo especializado.
Desventajas: La gente se foca liza en tareas específicas antes que en el proyecto.
No hay plan de carrera para los gerentes de proyecto.
Los Directores de Proyecto no tienen o tienen poca autoridad.
Orientadas a Proyectos:
Ventajas: Organización de proyectos eficiente.
Lealtad al proyecto.
Comunicación más eficiente que en la Funcional.
Desventajas: Falta de especialización a nivel empresa en determinadas disciplinas. Los recursos están en
los proyectos.
Estructura y funciones de trabajo duplicadas. Pueden duplicarse roles de apoyo que
podrían estar centralizados.
Menor eficiencia en el uso de los recursos, al tender a "mantener" los recursos en el
Matriciales:
Ventajas: Objetivos de proyecto muy visibles.
Mejora el control sobre los recursos respecto del Project Manager.
Más soporte respecto de la Organización Funcional.
Máxima utilización de los recursos escasos y mejor coordinación (que en la Funcional).
Mejor distribución de la información, horizontal y vertical (que en la Funcional).
Los miembros del equipo mantienen sus posiciones antes y después del proyecto.
Desventajas: Se requiere administración adicional.
Los miembros del equipo tienen más un "jefe".
El control y seguimiento se hace más complejo.
Gerentes funcionales pueden tener diferentes prioridades que los Gerentes de Proyecto.
Mayor potencial de conflictos.
60
de Examen de
PMVA~
Estructura Funcional
.
• La organización funcional clásica es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior
claramente establecido.
• Los miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercialización,

ingeniería, contabilidad.
• Las funcionales también tiene proyectos, sin embargo, el alcance del proyecto generalmente
se restringe a los límites del área funcional.
• Cada área realiza el trabajo del proyecto de manera independiente de las otras áreas.
• Las comunicaciones se realizan verticalmente a través de la jerarquía hasta el gerente

funcional y éste con los otros gerentes funcionales.
61
PMVA~
Estructura Orientada a Proyectos

ESTRUCTURA DE lA ORGANIZACIÓN
Coordinación
del proyecto
l
--
"
• En el extremo opuesto respecto de la organización funcional se encuentra la organización

orientada a proyectos.
• La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y

los Directores de Proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad.
• Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas

departamentos, pero estos grupos dependen directamente del Director del Proyecto o
proveen servicios de soporte a diversos proyectos.
62
Examen de
PMVA':!:!!;
Matriz Débil
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
IIIII!IIIM!! 1 1 0
• Las organizaciones matriciales presentan una mezcla de características de las organizaciones

funcionales y de las orientadas a proyectos.
Las matriciales débiles (weak matrix) mantienen muchas de las características de las
funcionales, y el Director de Proyecto es más un coordinador que un director.
o Project Expediter: actúa básicamente como un asistente y coordinador de

comunicaciones. No toma decisiones.
o Project Coordinator: Similar al Expediter pero con algo más de autoridad, poder
para tomar decisiones y reporta a un gerente de alto nivel.
En una matricial débil el poder descansa en el Gerente Funcional, y el del Director de Proyecto
es comparable al de un "coordinator" o "expediter".
• Tight matrix: Tener en cuenta que NO representa una estructura organizativa. Se refiere a
ubicar a todo el equipo de proyecto en el mismo lugar físico.
63
de Examen de
PMVA';!!!
Matriz Equilibrada
ESTRUCTURA DE lA DRGANIZACIÓN
~
• Las matriciales equilibradas reconoce la necesidad de un Director de Proyecto
• No confiere al Director del Proyecto autoridad plena sobre el proyecto, ni sobre su

financiación. El poder se comparte entre el PM y el Gerente funcional.
64
PMVA~
Matriz Fuerte
• Las matriciales fuertes tienen muchas de las características de las orientadas a proyectos;
pueden tener Directores de Proyectos a dedicación completa con considerable autoridad y
personal administrativo de dedicación completa.
• El poder descansa en el Director de Proyecto.
65
de Examen
PM'l/AWE
Combinada o Compuesta
ESTRUCTURA OE lA ORGANIZACIÓN
-~
..
• La mayoría de las organizaciones modernas presentan estas estructuras a diferentes niveles,
como se muestra en la Organización Combinada.
• Una organización fundamentalmente funcional puede crear un equipo de proyecto especial

para gestionar un proyecto crítico.
• Este equipo puede tener muchas de las características de un equipo del proyecto dentro de
una organización orientada a proyectos.
• El equipo puede incluir personal de diferentes departamentos funcionales con dedicación

completa, puede desarrollar su propio conjunto de procedimientos operativos, y puede operar
fuera de la estructura estándar y formalizada de informe.
66
PMVA~
Project Management Office (PMO)

• Estructura de la organización que estandariza Jos procesos de gobernanza
relacionados con el proyecto y facilita el intercambio de recursos,
metodologías, herramientas y técnicas.
• Tipos de PMO según su competencia:

m Apoyo: orientar y asesorar__ ~~~~-Grado de control bajo
m Control: adoptar metodologías __________Grado de control moderado
n Directiva: asumir la dirección de proyectos Grado de control alto
• El DP y la PMO persiguen objetivos diferentes:

a El DP focaliza en objetivos del proyecto, la PMO gestiona cambios
mayores al alcance que puedan mejorar los objetivos de negocio.
e El DP controla los recursos del proyecto para alcanzar sus objetivos, la
PMO optimiza el uso de recursos compartidos de todos los proyectos.
m El DP gestiona restricciones, la PMO oportunidades, metodologías, etc.
---~~----------
"
Funciones de la PMO
• Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO
• Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección de

proyectos
• Entrenar, orientar, capacitar y supervisar
• Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la

dirección de proyectos
• Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida

de los proyectos (activos de los procesos de la organización)
• Coordinar la comunicación entre proyectos.
67
Examen de
PMVA~
El Rol del Director de Proyecto

• Persona asignada por la organización ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar Jos objetivos del proyecto.
• Es un rol diferenciado del Gerente Funcional o del de Operaciones.
• Es el vínculo entre la estrategia y el equipo de proyecto.
• Su autoridad está dada por la estructura de la organización.
• Puede intervenir desde el desarrollo del caso de negocio o desde el inicio
del proyecto, dependiendo de la organización.
• Son fundamentales habilidades de relacionamiento y comunicación, con
actitud positiva.
• Ámbitos: disciplina de dirección de proyectos, la organización, la industria
• Un director de proyecto es exitoso cuando los objetivos del proyecto y la
satisfacción de los interesados se han alcanzado.
••
Project Manager (l. 7. Rol del Director de Proyecto, pág. 552)
Un Director de Proyectos efectivo requiere de habilidades como:
• Conocimiento: acerca de la dirección de proyectos.

• Habilidades para liderar el equipo, coordinar el trabajo, colaborar con los
interesados, resolver problemas y tomar decisiones de manera eficaz
• Capacidades para desarrollar y gestionar el alcance, los cronogramas,
presupuestos, recursos, riesgos, planes, presentaciones e informes
• Personalidad, actitud, ética y liderazgo.
Habilidades lnterpersonales del Director de Proyecto
• Liderazgo (Leadership)
• Trabajo en equipo (Team building)
• Motivación (Motivating)
• Comunicación (Communicating)
• Influencia (lnfluencing)
• Toma de decisiones (Decision making)
• Conocimientos de política y cultura (Political and cultural awareness)
• Negociación (Negotiating)
• Facilitación (Facilitating)
• Gestión de conflictos (Managing conflict)
• Proporcionar orientación (Coaching)
68
de Examen
PMVA~
Interesados en un Proyecto
Gerentes
Funcionales
Gerente de
..
• Patrocinador. La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios o en
especie, para el proyecto.
• Director del Proyecto- Project Manager. La persona responsable de dirigir el proyecto.
• Equipo de Proyecto. Los miembros del equipo del proyecto que participan directamente en
las actividades operativas o de dirección del proyecto.
• Cliente/usuario. La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede
haber múltiples niveles de clientes. Por ejemplo: dentro de los clientes para un nuevo
producto farmacéutico pueden encontrarse los médicos que lo medican, los pacientes que lo
toman y las entidades aseguradoras de salud que pagan por él. En algunas áreas de aplicación,
cliente y usuario son sinónimos, mientras que en otras, cliente se refiere a la entidad que
adquiere el producto del proyecto, mientras que los usuarios son aquellos que utilizan
directamente el producto del proyecto.
• Organización ejecutante. La empresa que ejecuta el proyecto y cuyos empleados participan
más directamente en el trabajo del proyecto o en su dirección.
• Interesados - Stakeholders. Individuo, grupo u organización que puede afectar, verse
afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o resultado de un
proyecto.
• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede
ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.
• Gerente de Operaciones. Gerente que representa a la ejecución principal del negocio.
• Gerente Funcional. Gerente que tiene funciones de soporte dentro de la organización, provee
recursos al proyecto.
69
Examen de
PMVA~
Project Tea m
Conjunto de individuos que respaldan al DP en la realización del trabajo del
proyecto para alcanzar sus objetivos.
• Project Management Staff: Ejecutan las actividades de dirección del proyecto, tales
como: redacción de informes, creación del cronograma, realizar las
comunicaciones, etc.
• Project Staff: Llevan adelante el trabajo y la construcción de los entrega bies.
• Supportlng Experts: Ejecutan actividades relacionadas con finanzas, logística,
seguridad, ingeniería, etc.
• User or Customer Representatives: Miembros de la organización (cliente) que
aceptarán los entregables o productos del proyecto.
• Vendedores: Trabajan para el proyecto, pero pertenecen a los proveedores, sub-
contratistas externos al proyecto.
• Business Partners Members: Miembros de las organizaciones socias pueden ser
asignados como miembros del equipo de proyecto.
• Business Partners: Organizaciones externas que proveen su conocimiento y
experiencia al proyecto.
ro
Equipo de Dirección del Proyecto: miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto.
Otros miembros del equipo de proyecto pueden ser los SMEs- Subject Matter Experts (Experto en
un asunto o materia)
70
de Examen de
PMVA~
Competencias del Director del Proyectos

• Dirección Técnica de Proyectos
Conocimientos, habilidades y comportamientc
dirección de proyectos, programas y portafolios.
• Liderazgo
Conocimientos, habilidades y comportamientc
equipo, para ayudar a una organización a alcanz<
• Gestión Estratégica y de Negocios

Conocimiento y pericia en la industria y la orgar
mejor manera los resultados del negocio.
Figure 3·2 The PMI Talent Triangle~

Tha PMI TALENT TRIANGLE and the PMI Talent Triangle
logo are marks of Project Management lnstitute. lnc
-------11
Project fokloogcmenlln:>titutc. A Guido to lhe Projca Millii1f}Cmcnt Body of Kno\'ifcdgc, (PMBOW GukJc) - Si;qn Etfrt100-.-.
ProjectManagementl!l$tíMe lne,,2017. Pi!ge S7,
Profundizar conocimientos (ver pág. 58 a 66 de la Guía del PMBQK®) sobre:

• Habilidades técnicas de dirección de proyectos
• Habilidades de gestión estratégica y de negocios
• Habilidades de liderazgo
• El trato con las personas
• Cualidades y habilidades de un líder
• Política, poder y obtención de resultados
• Comparación entre liderazgo y gestión
• Estilos de liderazgo
• Personalidad
71
Examen de
PMVA~
Integración
• El Director de Proyecto cumple un doble rol:
Trabajar con el Patrocinador para comprender

objetivos estratégicos y asegurar que el
t ,,., .Proy~ct()l~t~.!'ll{n~~po ~()n~ll9s~, ···~·· .. ,
Guiar al equipo para trabajar en conjunto,

centrándose en lo esencial, Integrando los
ro esos¡ conocimientos
• La integración debe hacerse a nivel de procesos, cognitivo y contextua!
""-------·-----
"
Integración y complejidad
Se puede definir en tres dimensiones
• Comportamiento del sistema según las interdependencias entre sus componentes

• Comportamiento humano entre individuos y entre grupos
• Ambigüedad dad por la incertidumbre acerca de incidentes emergentes y falta de
entendimiento o confusión.
72
de Examen
PMVA~

In which of the following organizational structures, the role of a project manager is
parttime?
Projectized and weak matrix

Half matrix and functional
Weak matrix and functional
Strong matrix and weak matrix
-------------- - - - - - - - - - - - - - -
"
¿En cuáles de las siguientes estructuras organizativas, el rol de un gerente de proyecto es a

tiempo parcial?
A. Matriz orientada a proyecto y débil
B. Matriz media y funcional
C. Matriz débil y funcional
D. Matriz fuerte y débil
73
Examen de
Exam Question #2
A project manager has little experience and was assigned to a new project. Because of
what he is working in a highly active organization, his authority has been given by:
The sponsor, who is the father-in-law of the project manager

The experience of your immediate associates and leadership skills
The structure of the organization of the company
Technical and project management knowledge
74
Un Director de Proyecto tiene poca experiencia y fue asignado a un nuevo proyecto. Debido a que
él estará trabajando en una organización altamente activa, su autoridad estará dada por:
A. El patrocinador, que es el suegro del gerente de proyecto
B. La experiencia de sus colaboradores inmediatos y habilidad de liderazgo
C. La estructura de la organización de la empresa
D. El conocimiento técnico y de gestión de proyectos
74
Exam Question #3
The VP of customer service has expressed concern about a project, sin ce if the project
is implemented as planned, he must purchase additional equipment for the staff of his
customer service center. The cost is substantial and was not taken into account in the
project budget. The project sponsor insists that the project should go ahead as
originally planned even if the customer suffers.
Which of the followlng is true?
The VP of customer service is correct. Since the cost was not taken into account at the beginning of the
project, the project should not go forward as planned. Project initlation should be revisited to examine the
project plan and determine how changes can be made to accommodate customer service
The confllct should be resolved in favor of the customer
The conflict should be resolved in favor of the project sponsor
m The conflict should be resolved in favor of the VP of customer service
El vicepresidente de servicio al cliente ha expresado su preocupación por un proyecto, ya que si el

proyecto se implementa como estaba planeado, tendrá que comprar equipo adicional para el
personal de su centro de servicio al cliente. El costo es sustancial y no se tomó en cuenta en el
presupuesto del proyecto. El patrocinador del proyecto insiste en que el proyecto debe seguir
adelante como estaba previsto originalmente aunque el cliente sufra.
¿cuál de los siguientes es verdadero?
A. El VP de servicio al cliente está en lo cierto. Dado que el costo no se tuvo en cuenta al
comienzo del proyecto, el proyecto no debería seguir adelante como estaba previsto. Se
debe revisar la iniciación del proyecto para examinar el plan del proyecto y determinar cómo
se pueden hacer cambios para acomodar el servicio al cliente
B. El conflicto debe resolverse a favor del cliente
C. El conflicto debe resolverse a favor del patrocinador del proyecto
D. El conflicto debe resolverse a favor del VP de servicio al cliente
75
. )
( )
)
Preparación de Examen de Certificación PMP®
Project Management Professional
CLASE 2
"Project Scope Management/J

Capítulo S
1
PMVA~
cs. Introducción
" Incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido, y sólo el requerido, para
completar el proyecto con éxito.
• La gestión del alcance del proyecto se enfoca principalmente en
definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
• Alcance del Proyecto (Project Scope)
El trabajo realizado para entregar un producto, servicio o resultado con las
funciones y características especificadas.
• Alcance del Producto (Product
Las características y funciones que describen un producto, servicio o
resultado.
Los enfoques de los ciclos de vida de los proyectos pueden variar continuamente desde
enfoques predictivos hasta enfoques adaptativos o ágiles.
En el predictivo los entregables se definen al comienzo y los cambios al alcance se gestionan
progresivamente.
En un ciclo de vida adaptativo o ágil, los entregables son desarrollados por múltiples
iteraciones, donde se define y se aprueba un alcance detallado antes del comienzo de una
iteración.
En cada iteración se repiten los procesos de Recopilar requisitos, Definir el alcance, Crear la
WBS
El patrocinador y el cliente debe estar continuamente involucrados para dar
retroalimentación sobre los entrega bies y lo pendiente, en cada iteración.
2
CS. Introducción
" Enunciado del Alcance del Proyecto {Project Scope Statement)
la descripción del alcance, los entregables principales, los supuestos y las
restricciones del proyecto.
" Plan de Gestión del Alcance (Scope Management Plan)
Componente del plan de dirección del proyecto o programa que describe el
modo en que el alcance será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y verificado.
" La conclusión del Alcance del Proyecto se mide contra el Plan del
Proyecto.
• La conclusión del Alcance del Producto se mide contra los
requisitos.
Tendencias y prácticas emergentes en la gestión del alcance del proyecto

Se está utilizando el Análisis de Negocio, que puede comenzar antes del inicio del proyecto y
de la asignación del director de proyecto.
La gestión del alcance del proyecto incluye un enfoque colaborativo con los profesionales de
análisis de negocio para:
Determinar los problemas e identificar las necesidades de negocio
Identificar soluciones viables
Obtener, documentar y gestionar requisitos
Facilitar la implementación exitosa del producto, servicio o resultado del proyecto
Puede asignarse un Analista de Negocio al proyecto para la gestión integral de los requisitos.
La relación entre un Analista de Negocio y un Director de Proyecto debería ser una asociación
de colaboración.
3
PMVAWE
Procesos de Alcance por Grupo de Proceso
.41-
Plan Seo pe Management
5.2 Collect Requlrements
5.3 Define Seo pe
.~.4 Crea!e WilS..
5.5 Valldate Scope

5.6 Control Scope
t
--~"------ ----~ --
•
5.1 Plan Scope Management (Planificar la Gestión del Alcance): Proceso de crear el plan de
gestión del alcance que documenta cómo el Alcance del proyecto será definido, validado y
controlado.
5.2 Collect Requirements (Recopilar Requisitos): Proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades y requerimientos de los stakeholder para alcanzar los objetivos del
proyecto.
5.3 Define Scope (Definir el Alcance): Proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
5.4 Create WBS (Crear la EDT): Proceso de subdividir los entregables del proyecto y trabajo de
proyecto en componentes más pequeños y más fácilmente manejables.
5.5 Validate Scope (Validar el Alcance): Proceso de formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto.
5.6 Control Scope (Controlar el Alcance): Proceso de seguimiento el estado del Alcance del
Producto y del Proyecto y gestionar los cambios a la línea base de alcance.
Consideraciones sobre adaptación de los procesos. Deberían tenerse en cuenta:
Los sistemas formales o informales de gestión de conocimientos existente en la organización
Las políticas, procedimientos y guías existentes para la validación y control del alcance
El enfoque de desarrollo según sea predictivo, iterativo o incremental, ágil, híbrido
La estabilidad de los requisitos requieren técnicas tipo Lean, ágiles u otras hasta que se vuelvan
estables y bien definidos
Tiene la organización políticas, procedimientos y guía para auditoría y gobernanza de la gestión del
proyecto
En entornos cambiantes o con incertidumbre significativa un enfoque ágil/adaptativo permite
definir y redefinir el alcance a lo largo del proyecto, en vez de definirlo al comienzo. Los métodos
ágiles deliberadamente construyen y revisan prototipos y liberan versiones perfeccionando los
requisitos.
4
5.1 Plan Scope Management
'" Es el proceso de crear el plan de gestión del alcance que describe

cómo el alcance del proyecto y del producto será definido, validado
y controlado.
" Provee una guía y dirección sobre cómo el Alcance será gestionado
a través del proyecto.
S
PMVA~
.1 Projoct charter
.2 Project managemont plan
• Ouality managoment plan
• Projoct life cyclo description
• Oevolopmont approach
.3 Entorpriso environmental
factors
A Organizational process assets
Figure 5·2. Plan Scope Management: lnputs, Tools & Techniques, and Outputs
6
5.1.1.1 Project Charter
Contiene información del proyecto de alto nivel.
5.1.1.2 Project Management Plan
Descripción del ciclo de vida del proyecto; enfoque de desarrollo
(cascada, iterativo, adaptativo, ágil o híbrido); plan de gestión de la
calidad.
5.1.1.3 Enterprise Environmental Factors
5.1.1.4 Organizational Process Assets
5.1.2.1 Expert Judgment
5.1.2.2 Data Analysis
5.1.2.3 Meetings
Reuniones para el desarrollo del plan de gestión del alcance.
Asisten los que tienen responsabilidad en cualquier proceso del
-·- - ·--.- -~- --- alcance.--
-----~----·--·
7
PMVA'::!!

5.1.3.1 Scope Management Plan
Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto.
Sus componentes son los procesos para enunciar el alcance del
proyecto, crear la WBS, aprobación línea base del alcance, aceptar
los entregables.
5.1.3.2 Requirements Management Plan

Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto que
describe cómo los requerimientos serán analizados, documentados y
gestionados.
Sus componentes, entre otros:
• Cómo planear, seguir e informar las actividades de requerimientos
• Actividades de Gestión de la Configuración
• Priorización de Requerimientos
• Métricas que se utilizarán y su fundamento
• Estructura de trazabilidad y atributos para la Matriz de Trazabilidad
8
PMVA~
5.2 Collect Requirements

• Es el proceso que determina, documenta y gestiona las
necesidades de los interesados para lograr los objetivos.
• Estas necesidades, expectativas y deseos deben traducirse en
Requisitos.
• Provee la base para la definición del Alcance del Proyecto y del
Producto.
" Necesitan ser analizados y registrados con suficiente detalle
(criterios de aceptación) para que durante la Ejecución del
Proyecto se puedan comparar con los resultados del trabajo.
• Algunos tipos de Requerimientos:
De negocio
• De gestión del proyecto,
De liberación de entregables.
Seguridad, técnicos, de desempeño, etc.
Requerimiento o requisito: Una condición o capacidad que debe estar presente en un

producto, servicio o resultado para satisfacer un contrato u otra especificación formalmente
impuesta.
Tendencias y prácticas emergentes
Las organizaciones están reconociendo cómo utilizar el Análisis de Negocio en la definición,
gestión y control de las actividades de los requisitos.
Las actividades del Análisis de Negocio pueden comenzar antes de que se inicie un proyecto y
se asigne un director de proyecto.
9
.1 Projectcharter .1 Expertjudgment
.2 Projcct mnnagomont plan .2 Data gatharlntt
• Seope nunau(!nwnt pltm • Brainsl\lffTting
• Rllquirernértts rnanagernent • lntervlews
plan • foc:tJs groups
• Stakeholder cngagemen1 • Ouestionnaire:; and
plan s:urvoys
.3 Ptofact documents • Benchmari;lng
• Assun1ption log .3 Data analysfs
• tessons leamed reglstcr • OotUnléllt analysis
• Stakeholdt~trugíster .4 Oueision tnakrng
,4 Business documonts • Voting
• Businesscase • Mullicritotia declsion
.S Anrccments aoatys!s
.!l Enterprise crwlronmcntal .5 Data represenlalíon
factors • Alfinlty diagrams
,7 Organizatlonal process asscts • Mind mapping
.6 lntcrp.ersonalrmd toa m sk1Hs
• tlom·mal group technique
• ObservaHon/convnrsatlon
• Facilibtion
.7 Contnxt diagram
a Prolotypcs
Figure 5-4. Collect Requlrements: lnputs, Tools & Technlques, and Outputs
10
PMVA~

Plan para la gestión del alcance, plan de gestión delos requisitos, plan
de involucramiento de los interesados
5.2.1.3 Project Documents
Registro de supuestos, de interesados, de lecciones aprendidas
5.2.1.4 Business Documents (Caso de negocio)
5.2.1.5 Agreements
11
11
PMVA':!;!

i)~ 5.2.2.1 Expert Judgment
5.2.2.2 Data Gathering
Tormenta de ideas
Entrevistas
Grupos focales
Cuestionarios y encuestas: Acumulación rápida de información de
muchas personas. Aplicado para:
' Amplias audiencias,
, Hacer un cambio rápido,
• Requerimientos de análisis estadístico.
Estudios comparativos.
Estudios comparativos para identificar mejores prácticas, generar
ideas de mejora y proporcionar base para medir desempeño.
"
12
~~ 5.2.2.3 Data Analysis
Análisis de documentos como: acuerdos, planes de negocio, flujo de
procesos, políticas, regulaciones, etc.
5.2.2.4 Decision Making

Votación por unanimidad, mayoría, pluralidad
Toma de decisiones autocrática
Análisis de decisiones con múltiples criterios
"
Análisis de decisiones con múltiples criterios: Utiliza una matriz de decisiones para
proporcionar un enfoque analítico sistemático para establecer criterios para evaluar y
clasificar muchas ideas.
Group Decision Making Techniques (Técnicas para la toma de decisiones grupales)
• Unanimidad: Todos acuerdan con un único curso de acción
• Mayoría: Se decide con mas del SO% de los miembros del grupo
• Pluralidad: El bloque mayoritario en un grupo decide aún si la mayoría no se alcanza
• Autocrática: Un individuo toma la decisión por el grupo
• Técnica Delphi: puede ser usada para conocer opiniones de expertos. A un grupo
selecto de expertos se les entrega un cuestionario y ellos lo responden en forma
anónima. Luego se resumen las respuestas y se las envía anónimamente a los expertos,
de tal forma que cada uno conozca las respuestas de los otros, pero sin saber quién
respondió qué. Se puede reiterar el proceso.
13
i)-~ 5.2.2.5 Data Representation
Diagramas de afinidad
Mapeo mental
5.2.2.6 lnterpersonal and Team Skills
Técnica de grupo nominal
Observaciones 1 conversaciones
Facilitación
"
Diagrama de Afinidad: Permite que gran número de ideas sean ordenadas en grupos para
revisión y análisis.
Mapeo Mental: Ideas creadas mediante una tormenta de ideas que son consolidadas en un
solo mapa que refleja relaciones comunes y diferencias y a su vez generan nuevas ideas.
Talleres o sesiones de Facilitación
• Son talleres de requerimientos focalizados en reunir interesados de diversas
habilidades, para definir requerimientos.
• Por su naturaleza interactiva, estos talleres permiten generar confianza, promover
relaciones y mejorar las comunicaciones entre los interesados.
• Esto permite alcanzar consenso entre los interesados.
• Permiten resolver las cuestiones del proyecto mas rápidamente.
• Se aplican cuando hay que tomar decisiones, explorar ideas e intercambiar
conocimiento para resolver un problema.
Facilitated Workshop (Talleres facilitados): Ejemplos
JAD (Joint Application Development or Design):
• Sesiones en la industria de software, que convocan a usuarios y desarrolladores para
mejorar los procesos de desarrollo de software.
QFD (Quality Function Deployment):
• Aplicado en la determinación de características críticas de un nuevo desarrollo de
producto. Es así que los requerimientos son priorizados y ordenados de modo que los
objetivos se ajusten para poder alcanzarlos.
User stories:
•
Descripciones textuales y cortas de la funcionalidad requerida. Son realizadas al
interesado que se beneficiará con la característica (rol), describiendo lo que el
interesado necesita lograr (objetivo), y el beneficio que recibirá el interesado
-------1-metivaeión)~.- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
14
PROJECT LEVEL CONTEXT DIAGRAM SAMPLE
~~ 5.2.2.7 Context Diagrarr

¡,."('"'
5.2.2.8 Prototypes
Método para la obtención temprana de realimentación sobre
requerimientos mediante la construcción de un modelo antes de
construir el producto final.
15
PMVA~

5.2.3.1 Requirements Documentation
Describen cómo los requerimientos individuales alcanzan las
necesidades de negocio del proyecto.
los requerimientos evolucionan progresivamente desde alto nivel a
mayor detalle según más se conozca.
Tipos de requerimientos, entre otros:
• Del Negocio
• De los Interesados
• Del proyecto
' De calidad
• De las Soluciones (funcionales y no funcionales)
• De transición y preparación (conversión, capacitación)
Atributos de calidad de un requerimiento:

Cada uno de los requerimientos antes de ser incorporados a la línea base, deben reunir las
siguientes características o condiciones:
• No ambiguo
• Medible
• Testeable
• Trazable
• Aceptable por los interesados clave
Y el conjunto de requerimientos debe ser:
• Completo
• Consistente
16
PMVA~

5.2.3.2 Requirements Traceability Matrix
Es una tabla que relaciona los requerimientos del producto desde su
origen hasta los entrega bies que los satisfacen.
Ayuda a asegurar que cada requerimientos agrega Valor de Negocio
relacionándolo con los objetivos del proyecto y del negocio.
Ayuda a asegurar que los requerimientos aprobados están cumplidos
al final del proyecto.
Los campos de la matriz pueden incluir:
• Identificador
• Descripción del requerimiento
• Propietario
• Estado del requerimiento
• Fecha de cumplimiento
• Criterio de aceptación, etc.
Figure 5-5. Example of a Requlrements
Traceability Matrlx
·~--~----- - ~ . -~-·
P~ Mw~gement ln.5titt.Jte. A (PMOOK' Gui<ie)- S~1h E<Mion, 1T
17
PMVA~
"
18
PMVA~
Exam Question #1
For the collection of characteristics of the new space vehicle, meetings were called to
specialists engineers and a group of "Trekkles". The Project Manager has the
coordination of the work of these groups, as well as the responsibility for both groups
to resolve their conceptual differences and improve trust between them. In addition,
they will focus on critica! features of the navigation system. What is the na me of the
technique yo u are applying?
lnterviews
Group Decisions Making Techniques
Facilitated Workshops
Group Creativity Techniques
------------
"
Pregunta de Examen # 1
Para la recopilación de características del nuevo vehículo espacial, se convocó a reuniones a

ingenieros especialistas y a un grupo de "Trekkies". El Director del Proyecto tiene la
coordinación del trabajo de estos grupos y, también, tiene la responsabilidad de que ambos
grupos resuelvan sus diferencias conceptuales y mejore la confianza entre ellos. Además, se
focalizarán en características críticas del sistema de navegación. ¿cuál es el nombre de la
técnica que está aplicando?
A. Entrevistas
B. Técnicas para la toma de decisiones
C. Talleres facilitados
D. Técnicas grupales de creatividad
19
5.3 Define Scope
" Es el proceso de desarrollar una descripción detallada tanto del

proyecto como del producto.
• la preparación del Enunciado del Alcance del Proyecto es clave
para el éxito del proyecto y la construcción de los entregables
mayores.
• Contempla:
Definición de los entregables mayores
Supuestos y Restricciones
Riesgos adicionales
Objetivos del Proyecto
Concepto de "Rolling Wave Planning"
Statement of Work
Exclusiones y Límites
20
PMVA~
5.3 Define Scope
.1 Project charter .1 Expertjudgment .1 Projoct scope statement

.2 Project management plan .2 Data analysis .2 Projoct documents updatos
• Scope managument plan • Alternativas analysis • Assumption log
.3 Project documents .3 Decís ion making • Requíromonts
• Assumption lag • Mu!ticriteria decision documentation
• Requirements analysis • Requiramants traceability
documentation .4 lnterpersonal and team skills matrix
• Risk register • Facílitation • Sta ka holder rogisw
.4 Enterprise environmental .5 Product analysis
factors
.5 Organizational process assets
Figure 5·8. Define Scope: inputs, Toois & Techniques, and Outputs
"
21
5.3 Define Scope
5.3.1.2 Project Management Plan (Scope Management Plan)
Registro de supuestos: los supuestos y restricciones pueden influir en
el alcance del Proyecto y del producto
Documentación de requisitos
Registro de riesgos: define las estrategias de respuesta que pueden
afectar el alcance del proyecto
"
22
5.3 Define Scope
(f~- 5.3.2.1 Expert Judgment
5.3.2.2 Data Analysis (análisis de alternativas)
5.3.2.3 Decision Making (decisions por multiples criterios)
5.3.2.4 lnterpersonal and Team Skills (facilitación)
5.3.2.5 Product Analysis
Se puede utilizar para definir productos y servicios.
Cada área de aplicación tiene métodos para traducir descripciones de
alto nivel del producto a entrega bies significativos.
Algunas técnicas:
• Desglose de Producto (PBS) NIVEL O
• Análisis de Requisitos
• Análisis de Sistemas NIVEL 1 1
' Ingeniería de sistemas __.o
• Análisis de Valor lADO IZOUlERDO
t:OOHXnl
•lngeniería_d~ Valor
Product Breakdown Structure {"PBS"):

• Una estructura jerárquica que identifica los productos que son requeridos y deben ser
producidos.
Se denomina Bill of Material a la estructura jerárquica que representa partes,
subpartes y componentes físcios necesarios para fabricar un producto
Análisis de Requerimientos:
• En Ingeniería de Sistemas, el análisis de requerimientos implica determinar las
necesidades o condiciones a cumplir por un nuevo o modificado producto,
considerando posibles requerimientos contrapuestos de distintos stakeholders.
Ingeniería del Valor:
• Un trabajo organizado para analizar: las funciones de los sistemas, equipos,
instalaciones, servicios, y provisiones con el proposito de lograr funciones escenciales
al más bajo ciclo de vida de costo consistente con el desempeño, confiabilidad, calidad
y seguridad requeridos.
Análisis del Valor:

• Actividad dedicada a optimizar el desempeño de costos. El uso sistemático de esta
técnica permite identificar las funciones requeridas de un elemento, establece los
valores para esas funciones y al menor costo global sin pérdida de rendimiento {costo
global óptimo)
Se denomina frecuentemente como Product Champion al individuo de alto rango que posee
la visión del producto y actúa como un consejero {advocate) entre el desarrollo y el cliente.·
23
PMVA~
5.3 Define Scope

5.3.3.1 Project Scope Statement
Describe en detalle los entregables del proyecto y el trabajo
requerido para crearlos.
Provee entendimiento común entre el alcance del proyecto y los
interesados.
Permite una planificación más detallada y sirve al equipo de guía
durante la Ejecución.
Provee una base para la evaluación de cambios futuros, si éstos están
contemplados dentro o fuera del Alcance.
Contiene exclusiones del proyecto.
5.3.3.2 Project Oocuments Updates
Registro de supuestos
Documentación de requisites
Matriz de trazabilidad
Registro de interesados
El Enunciado del Alcance del Proyecto contempla:

• Descripción del Alcance del Producto: Elabora progresivamente las características del
producto o servicios descripto en el Project Charter y en la documentación de los
requerimientos
• Criterio de Aceptación: Define el proceso y el criterio de aceptación para aceptar los
productos o servicios terminados
• Entregables: Incluyen tanto los productos, serv1c1os o resultados como los resultados
parciales. También contempla los resultados de la Gestión del Proyecto.
• Exclusiones o Límites del Proyecto: Generalmente identifica que se excluye del Proyecto o
se expresa explícitamente que NO está contemplado en el Alcance.
24
Exam Question #2
Bill of Materials (BOM) represents:
Assemblies and Subassemblies

Risks
Prices of items purchased
A regulation that must be fulfllled for contracts with suppliers to import or export
any ítem of the project
"
El listado de materiales (LDM) representa:

A. Ensambles
B. Riesgos
C. Precios de los ítems comprados
D. Una regulación que debe cumplirse para Jos contratos con proveedores para importar o
exportar cualquier ítem del proyecto
25
PMVA~
5.4 Create WBS

11 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) o Work
Breakdown Structure (WBS) es el proceso de subdividir los
entregables y el trabajo del proyecto en componentes más
pequeños y manejables.
" la WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del
trabajo a ser ejecutado en el proyecto, para alcanzar los objetivos y
crear los entregables.
" El trabajo está contenido en el nivel más bajo de la WBS, y esos
componentes se denominan paquetes de trabajo.
• En WBS, trabajo refiere a productos o entregables que son el
resultado de una actividad y no a la actividad en sí misma.
,.
26
PMVI>J.:!:!!;
5.4 Create WBS
.1 Project management plan .1 Seo pe baseline

• Scopo management plan .2 Project documents updates
.2 Project documents • Assumption log
• Project scope statement • Requirements
• Requiroments documentation
documentation
.3 Enterpriso environmental
factors
.4 Organizational process assets
Figure 5·10. Create WBS: lnputs, Tools & Technlques, and Outputs
"
27
PMVAWE
5.4 Create WBS

Enunciado del alcance del proyecto
Plantillas de la WBS
Archivos de proyectos anteriores
Lecciones aprendidas de proyectos anteriores
28
PMVALUE
5.4 Create WBS

~~~. 5.4.2.1 Expert Judgment
''~· 5.4.2.2 Decomposition
Técnica para subdividir el alcance del proyecto y los entregables del proyecto
en componentes más manejables hasta el nivel de paquete de trabajo. En
este nivel el tiempo y el costo es estimado confiable mente.
El nivel de detalle del paquete de trabajo puede variar con el tamaño y
complejidad del proyecto.
Descompone los niveles superiores de la WBS en componentes más
detallados.
Puede ser estructurado como un esquema, organigrama, u otro método que
identifique un desglose jerárquico.
Diferentes entrega bies pueden tener diferentes niveles de descomposición.
El nivel de detalle para planear, gestionar y controlar se mejora.
Identifica y nombra los componentes de la WBS.
Verifica que el grado de descomposición de trabajo es el necesario y
suficiente.
"
Reglas para crear una WBS. (Tener en cuenta que 2 personas distintas pueden crear dos WBS
distintas para el mismo Alcance).
• Se crea con la ayuda del equipo de Dirección de Proyecto.
• Cada nivel es una pieza más pequeña del nivel superior.
• Incluye el trabajo necesario para crear entrega bies
• Trabajo que no está en la WBS no es parte del proyecto.
• El desglose se hace hasta el nivel de paquete de trabajo, de forma que:
Puede ser confiablemente estimado.
Tiene un significado de conclusión y entregable.
Puede ser completado.
Puede ser tercerizado.
• El nivel más alto o nivel uno es el título del proyecto.
• El segundo nivel es la estructura de la WBS que se define en el Plan de Gestión del
Alcance: puede ser el ciclo de vida del proyecto, grandes entregables, locaciones,
disciplinas, entre otros, o combinaciones de ellos.
• El segundo nivel y posteriores se desglosan en piezas más pequeñas. Tal
descomposición continua hasta que el DP cree que es suficiente para administrar el
proyecto.
Un paquete de trabajo puede ser calendarizado, costeado, seguido y controlado más
fácilmente y asignado a un responsable único.
Cada componente contiene un identificador único "code of account".
Regla del 100%: la WBS incluye el 100% del trabajo definido en el alcance del proyecto
incluyendo la administración del proyecto. Cada nivel (hijo)define el 100% del trabajo
representado por el nivel inmediato superior (padre).
• Mayor información se puede obtener en Practice Standard to Work Breakdown
Structures- 2nd Edition, PMI®. 29
PMVAJ.!:!.5
5.4 Create WBS
" Work Breakdown Structure

Se puede estructurar:
• Usando las fases del ciclo de vida del proyecto en el 2do. Nivel y el producto del proyecto
y entrega bies en el 3er. Nivel.
• Usando entrega bies mayores en el 2do. Nivel de descomposición.
• Incorporando subcomponentes desarrollados por terceros.
Cada elemento de la WBS tiene un identificador unívocamente definido
denominado Código de Cuenta (code of accounts).
las Cuentas de Control (control accounts) son puntos para la gestión de
control, donde el alcance, costo y cronograma son integrados y
comparados con las mediciones de desempeño del Valor Ganado.
Representa todo el trabajo, del producto y del proyecto.
Incluye el trabajo de gestión del proyecto.
• WBS Dictionary
Provee detalles de las descripciones de los componentes de la WBS: Código de
Cuenta, Descripción del trabajo, Supuestos y Restricciones, etc.
En el Diccionario de la EDT se puede encontrar:

• Identificador del Código de Cuenta (Code of Account)
• Descripción del Trabajo (nombre del componente de la EDT)
• Organización responsable
• Hitos del cronograma
• Actividades del cronograma asociadas
• Recursos necesarios
• Estimaciones de costos
• Criterio de aceptación
• Referencias técnicas
• Las Cuentas de Control (CA-Control Account) son puntos de gestión seleccionados
dentro de la EDT. Cada cuenta de control puede incluir uno o más paquetes de trabajo,
pero cada paquete de trabajo debe estar asociado a una sola cuenta de control. No es
lo mismo que Código de Cuenta.
30
PMVA'!!E
5.4 Create WBS
001-00
PROYECTO
"NX-01"
1
1
011-00 012-00 013-00
010-00 Sistema de Gestión de Desarrollo de
Dirección Navegación Interesados Materiales
del Proyecto
1 1 1
012-01 012-02 013-01
011-01 011-02 011-03
Ingenieros Ingenieros Yamamoto
Software Hardware Dispositivos
NASA Treekies &Co
"
Dada la siguiente lista, qué diferencia puede destacar comparándola con la WBS de la
diapositiva?
001-00 PROYECTO NX-01
010-00 Dirección del Proyecto
011-00 Sistema de Navegación
011-01 Dispositivos
011-02 Hardware
011-03 Software
012-00 Gestión de Involucrados
012-01 Ingenieros NASA
012-02 Ingenieros Trekies
013-00 Desarrollo de Materiales
013-01 Yamamoto & Co
Herramientas para desarrollar una WBS: Hay varias herramientas para crear una WBS que
pueden ser utilizadas entre ellas:
• Diagramas jerárquicos
• Espina de pescado
• Estrategias Top-down y Bottom-up
• Templates (estándares corporativos, de la industria, proyectos anteriores)
No olvidar la regla 100%
31
5.4 Create WBS
5.4.3.1 Scope Baseline
La línea base del alcance es la versión aprobada de un enunciado del
alcance y es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto e
incluye:
• Enunciado del alcance del proyecto
• WBS
• Paquetes de trabajo
• Paquete de planificación
• Diccionario WBS
5.4.3.2 Project Documents Updates

Registro de supuestos
32
32
Exam Question #3
What is the purpose of the process of creating WBS?
Subdivide deliverables into smaller components

Break down work packages into smaller components
Subdivide deliverables into schedule activities
Break down the work of non·project stakeholders
"
¿Cuál es el propósito del proceso de Crear la EDT?

A. Subdividir los entregables en componentes más pequeños
B. Descomponer los paquetes de trabajo en componentes más pequeños
C. Subdividir los entrega bies en actividades del cronograma
D. Descomponer el trabajo de interesados ajenos al proyecto
33
PMVALUE
Exam Question #4
Which of the following is not the correct statement of Decomposition?
Decomposition is the subdivision of the project deliverables into smaller,

more manageable work components
Decomposition is a technique used to define the Project Scope Statement
Excessive decomposition can lead to inefficient use of resources
Decomposition can be used progressively to subdivide deliverables for
which all information is not yet available
¿cuál de los siguientes no es el enunciado correcto de Descomposición?

A. Descomposición es la subdivisión de los entrega bies del proyecto en más pequeños y
manejables componentes de trabajo
B. Descomposición es una técnica utilizada para definir el Enunciado de Alcance del
Proyecto
C. Excesiva descomposición puede llevar a utilizar ineficientemente los recursos
D. Descomposición puede ser utilizado progresivamente para subdividir entregables
para los cuales no se dispone todavía toda la información
34
Exam Question #5
To manage the project more efficiently, the work should be broken down into small
pieces. Which of the following DOES NOT describe how far the work can be broken
down?
Until you have a definitive description

Until it can not be subdivided more logically
Until it can be done by another person
Until it can be truly estimated
Pregunta de Examen# S
Para administrar el proyecto en forma más eficiente, el trabajo debería ser desglosado en
pequeñas piezas. ¿cuál de los siguientes NO describe hasta dónde se puede desglosar el
trabajo?
A. Hasta que tenga una descripción definitiva
B. Hasta que no pueda ser más subdividida lógicamente
C. Hasta que pueda ser hecha por otra persona
D. Hasta que pueda ser verdaderamente estimada
35
PMVA~
5.5 Validate Scope

'" El proceso que comprende la formalización de la aceptación de los
entregables del Proyecto, por parte del Cliente o del Patrocinador.
• Diferencias entre Validación del Alcance y el Control de Calidad
~ Validar el Alcance se ocupa de la aceptación formal de los entregables.
El Control de Calidad se ocupa de confirmar la exactitud del entregable
en cuanto a Jos requerimientos de Calidad.
" ¿Qué proceso se realiza primero: Validar el Alcance o Control de
Calidad?
Validar el Alcance se hace después del Control de Calidad.
Validar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para
asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su
aceptación formal.
La validación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera
corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el control de calidad se
refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los
requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad
se lleva a cabo antes de la validación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en
paralelo.
36
5.5 Validate Scope
Inputs
.1 Project manegement plan .1 Accoptod delivnrablas

• Scópe trranag¡¡mont plan .2 Work pcrformanco
• Rcqulremonts managament information
plan .3 Changa requcsts
• Scopa basaline .4 Project document updates
.2 Project documents • lessons loarned register
• lessons leamed register • Requirements
• Ouality roports documentation
• Requirernents • Réquirements traceabl!ity
documentat1on matríx
• Requlrements traceability
matrix
.3 Verífied deliverables
.4 Work performance data
Figure 5·15. Valldate Scope: lnputs, Tools & Technlques, and Outputs
37
PMVA':!:!!;
5.5 Validate Scope

El Plan para la gestión del alcance especifica cómo se obtendrá la
aceptación de los entregables, y el Plan de gestión de los requisitos
describe cómo se validan.
La línea base del alcance se compara con los resultados reales.
5.5.1.2 Project Documents (informes de calidad, documentación de
requisites, matriz de trazabilidad, registro de lecciones aprendidas)
5.5.1.3 Verified Deliverables
Aquellos que han sido terminados y comprobados por Control de
Calidad
5.5.1.4 Work Performance Data
5.5.2.llnspection
Incluye: medir, examinar y validar para determinar si el trabajo y los
entrega bies cumplen los requisitos y los criterios de aceptación.
Llamada también reviews, product review, audits, walkthrough
5.5.2.2 Decision Making
Walkthrough (revisión general):

Una revisión paso a paso de una especificación, características de uso o de diseño antes que
sea entregada al equipo técnico para su desarrollo.
38
PMVA':!:!!:
5.5 Validate Scope

5.5.3.1 Accepted Deliverables
Aquellos que fueron formalmente aceptados por el Cliente o
Patrocinador, y que cumplen todos los requerimientos definidos
previamente.
Estos entregables son enviados al proceso Close Project or Phase.
Qué se entiende por Entregable?
5.5.3.2 Work Performance lnformation

5.5.3.3 Change Requests
"
39
5.6 Control Scope
• Proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y del producto,
mediante el cual se gestionan los cambios a la linea de base del alcance.
• Permite mantener actualizada la línea base de alcance a lo largo del
proyecto.
• Para controlar el proyecto se requiere foco en controlar el alcance.
Controlar el alcance asegura que todas las solicitudes de cambio sean procesadas
por el Control Integrado de Cambios.
Controlar el alcance significa:
• Tener una clara definición sobre el alcance del proyecto y línea base del Alcance.
• Medir el desempeño del alcance contra la línea base.
• Identificar el impacto de los cambios en todas las áreas de conocimiento.
• Conocida esta información se determina:
Si es necesario actualizar al plan del proyecto o a algunos de sus componentes.
Qué acciones correctivas o preventivas adoptar.
--~
"
El control del alcance del proyecto se realiza al gestionar los cambios cuando se producen, y
está integrado con los demás procesos de control.
La expansión incontrolada del alcance del producto o del proyecto sin ajustes de tiempo,
costo y recursos se denomina "corrupción o deformación del alcance del proyecto (scope
creep).
Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún tipo de proceso riguroso de control
de cambios.
40
5.6 Control Scope
.1 Pro¡ect management p!an .1 Data analysis .1 Workperformance

~~ Scopil" managament plan • Varianco anafysJs lniQrmatlon
• Raquiromonts managomont • Trcndanalysis .2 Chango requ~sh
plan 3 Projett rrt.:Jnagémont pl~n
• Chango managemen1 plan updt~tes
• Configuration managoment • Scope management pl<~n
plan • Scope basehna
• Scopebaselina • Schedule baseline
• Performance moasurement • Cost basetine
baselino • Performance moasur&ment
.2 Projett doeuments base!fne
• lessons leam!ld register A Projett documents updates
• RoqtJirernents • lessons learnad regisler
documantation t Requiremants
• Requ!tli!nHmlstra(:eabilitY documentatíon
rnattlx • Requirements trateabi1ity
,3 Workporformancoda!a rnatrix
.4 Organizational protess assets
Figure 5·17. Control Scope: lnputs, Tools & Technlques, and Outputs
41
PMVA~
5.6 Control Seo pe

Para controlar el alcance se utiliza :
Plan para la gestión del alcance die proyecto
Plan de gestión de los requisites .-----==±::==-----.
Plan de gestión de cambios
Plan de gestión de la configuración
Lfnea base del alcance
Línea base para la medición del desempeño
Documentación de requisites, matriz de trazabilidad, registro de
lecciones aprendidas
5.6.1.3 Work Performance Data
Cantidad de entrega bies verificado, validados, completados
Solicitudes de cambio recibidas, aceptadas.
42
5.6 Control Scope
i:)¡t 5.6.2.1 Data Analysis
lv!" Análisis de variación se usan para evaluar la magnitud de la variación
respecto de la línea base del alcance.
Análisis de tendencias examina el desempeño del proyecto para
determinar si está mejorando o si se está deteriorando.
En el control del alcance se determinan las causas y el grado de la

desviación respecto a la línea base y se decide si son necesarias
acciones preventivas o correctivas
43
PMVA':!.:!5
5.6 Control Scope

5.6.3.1 Work Performance lnformation
Estas mediciones pueden contemplar:
Mediciones planeadas vs. Desempeño técnico obtenido.
Los resultados deben ser informados y comunicados a los
interesados.
5.6.3.2 Change Requests
5.6.3.3 Project Management Plan Updates
Actualización de las líneas base del alcance, del cronograma, de
costos, de la medición del desempeño.
Documentación de requisitos, registro de lecciones aprendidas,
matriz de trazabilidad de requisitos
44
PMVA~
Exam Question #6
A Project manager can use _ _ _ to make sure your team clearly understands that
work is included in each of the Work Packages,
Project Scope Statement

Product Scope
WBS Dictionary
Schedule
Un Director del Proyecto puede utilizar para asegurarse que su equipo claramente
entienda que trabajo es incluido en cada uno de los Paquetes de Trabajo (Work Packages)
A. El Enunciado de Alcance del Proyecto (Project Scope Statement)
B. El Alcance del Producto (Product Scope)
C. El Diccionario de la EDT (WBS)
D. El Cronograma
45
PMVAf:!:!!!
Repaso
" Establecer el propósito del Plan de Gestión del Alcance

" Tiene influencia directa en el éxito del proyecto. Describe cómo será
definido el alcance del proyecto, desarrollado, monitoreado, controlado
y validado el Alcance del Proyecto.
• Para que sirve el Enunciado del Alcance del Proyecto
Sirve para la comprensión común entre los involucrados en el proyecto.
Documenta el alcance del producto, entregables y fija el criterio de
aceptación de los mismos. Sirve para la toma de decisiones futura en
cuanto a la evaluación de cambios en el proyecto.
• Definir Supuestos
Establecer aquello que se considera cierto, real o verdadero en un
determinado momento.
• Definir Restricciones:
Determinar todo aquello que limita las opciones del proyecto y del
equipo de proyecto.
--
••
46
PMVA':!:!!;
Repaso
" ¿Qué es el Comité de Control de Cambios?
• Un grupo formalmente constituido de interesados responsable de
analizar, evaluar, aprobar, retrasar o rechazar las solicitudes de cambios
al proyecto, y registrar todas las decisiones y recomendaciones.
• ¿Quiénes pueden integrarlo?
Expertos externos al proyecto.
Cliente
Sponsor
Otros
• ¿Qué es una Solicitud de Cambio?
• Solicitudes para ampliar o reducir el alcance de un proyecto, modificar
políticas, procesos, planes o procedimientos, modificar costos o
presupuestos, o revisar cronogramas u otros.
----------------·-- --
"
47
PMVAWE
Repaso
" ¿Cuáles son los procesos del Alcance?
5.2 Collect Requirement
5.3 Define Scope
5.4 Create WBS
5.5 Validate Scope
5.6 Control Scope
" ¿Qué es el Enunciado del Alcance del Proyecto?
Una descripción de los entregables del proyecto y el trabajo requerido
para crearlos.
Incluye:
• Alcance del producto
• Entregables
• Criterio de Aceptación (de entregables, requerimientos, etc.
• Exclusiones o límites ---·-----·---·~--
"
48
PMVA'::!!!
Exam Question #7
One organization was awarded a contract to renovate a Primary School in a small
town. A contractual term requires the recruitment of staff and providers of that town.
ls this an example of what kind of constraint?
Social
Economic
Environmental
Legal
"
Una organización fue premiada con un contrato para renovar una Escuela Primaria en un
pequeño pueblo. Un término contractual requiere que se contrate personal y proveedores
del pueblo. ¿Éste es un ejemplo de qué tipo de restricción?
A. Social
B. Económico
C. Ambiental
D. Legal
49
PMVA~
Exam Question #8
In a project it has just completed and obtained the slgnature (sign-off) of the Project Scope
Statement. A key stakeholder reports that a deliverable success critic is missing from that
Scope Statement. Which of the following actions should be taken?
lnform the stakeholder that any work that is not in the Scope Statement is excluded
from the Project
Modify the Project Scope Statement to reflect the new deliverable
lnform the stakeholder that this deliverable should be included in phase two of the
project since the signature has been recently obtained
Modify the Project Scope Statement after an authorized change request is received
from the interested party
"
En un proyecto recién se ha completado y obtenido la firma del Enunciado del Alcance del
Proyecto. Un interesado clave informa que un entregable crítico de éxito está faltando en ese
Enunciado del Alcance. ¿cuál de las siguientes acciones debería tomarse?
A. Informar al interesado que todo trabajo que no esté en el Enunciado de Alcance es
excluido del Proyecto
B. Modificar el Enunciado de Alcance para reflejar el nuevo entregable
C. Informar al interesado que este entregable debe ser incluido en la fase dos del proyecto
dado que la firma ha sido recientemente obtenida
D. Modificar el Enunciado de Alcance después de que sea autorizado un pedido de cambios
recibido del interesado
50
PMVA':!:!!
Exam Question #9
lt is widely accepted that the WBS can be broken down into smaller and smaller
components until the average work package:
Do not exceed 80 hours

Do not exceed 80 hours of work effort
Can be completed by one person in a week
Be at the level of detail that fits the project
Esta ampliamente aceptado que la EDT (WBS) puede ser descompuesta en cada vez más
pequeños componentes hasta que el paquete de trabajo promedio:
A. No sea mayor a 80 horas de duración
B. No sea mayor a 80 horas de esfuerzo de trabajo
C. Pueda ser completado por una persona en una semana
D. Esté al nivel de detalle que se adecúe al proyecto
51
1. The document that describes the major objectives, 1. El documento que describe los principales
deliverables, and end product of a project is the- objetivos, los entregables y el producto final de un
a. Project charter proyecto es:
b. Product description a. El acta del proyecto
c. Scope statement b. La descripción del producto
d. WBS c. El enunciado del alcance
d. EDT- Estructura de desglose del trabajo
2. Un proyecto depende de un entregable clave de un

2. A project depends on a key deliverable from a proveedor que se ha contratado varias veces
supplier that has been successfully recruited several satisfactoriamente. Se prevé que la entrega arribará
times. lt is expected that delivery will arrive on June el12 de Junio. Esto es un ejemplo de:
1. This is an example of: a. Restricción
a. Constraint b. Objetivo
b. Objective c. Supuesto
c. Assumption d. Meta
d. Goal
3. El mantenimiento es crucialmente importante para

3. Maintenance is crucially important to projects and
los proyectos y debería-
should-
a. Estar incluido como una actividad a ser
a. Be included asan activity to be performed
realizada durante la fase de cierre
during the closeout phase
b. Tener una fase separada en el ciclo de vida en
b. Have a separate phase in the life cycle in
los proyectos de sistemas de información
information systems projects beca use 60% to
porque generalmente el 60% a 70% de los
70% of life-cycle costs of computer systems
costos del ciclo de vida de sistemas
are generally devoted to maintenance
informáticos son destinados al mantenimiento
c. Not be viewed as part of the project life cycle
c. No ser visto como parte del ciclo de vida del
d. Always be viewed as a separate project
proyecto
d. Verse siempre como un proyecto separado
4. La compañía de un director de proyecto opera en un
4. A project manager's company operates in a high-
área de alta tecnología requiriendo la integración y
technology area requiring the integration and
compartiendo varias especialidades funcionales.
sharing of several functional specialties.
¿cuál de las siguientes es la mejor de organización
Which of the following is the best organization to
para desarrollar este proyecto?
develop this project?
a. Matricial
a. Matrix
b. Matriz apretada
b. Tight matrix
c. Funcional
c. Functional
d. Orientada a proyectos
d. Projectized
5. Un proyecto es un ambiente ideal para usar la

5. A project is an ideal environment to use the
técnica de dirección por objetivos porque-
technique of management by objectives because:
a. La dirección de proyectos incluye el ajuste de
a. Project management involves setting
los objetivos de la organización
organizational objectives
b. Generalmente los proyectos se gestionan en un
b. Projects generally are handled through a matrix
ambiente de administración matricial
management environment
c. Las responsabilidades de los directores de
c. Project managers responsibilities are defined in
proyecto se definen en base a objetivos
terms of corporate objectives
corporativos
d. All projects should be strongly oriented toward
d. Todos los proyectos deben orientarse
goals and objectives
fuertemente hacia metas y objetivos
- 1-
-
6. Each project phase is marked by completion of one 6. Cada fase del proyecto está caracterizada por la
or more deliverables. The deliverable for the lnitial realización de uno o más entregables. El entregable
phase of a project is the- para la fase de Inicio de un proyecto es-
a. Project plan a. El plan del proyecto
b. Statement of work b. Enunciado del trabajo del proyecto
c. Project charter c. El acta de constitución del proyecto
d. Resource spreadsheet d. La hoja de cálculo de recursos
7. During a project team meeting, a team member 7. Durante una reunión con el equipo de proyecto, un
suggests an enhancement to the scope that is miembro sugiere una mejora en el alcance más allá
beyond the scope ofthe project charter. The del alcance del Acta de Constitución del Proyecto. El
project manager points out that the tea m needs to DP le observa al miembro que necesita concentrarse
concentrate on completing all the work and only en completar el trabajo y sólo el trabajo requerido.
the work required. This is an example of: Esto es un ejemplo de:
a. Change Management a. Gestión del Cambio
b. Scope Management b. Gestión del Alcance
c. Quality Analysis c. Análisis de Calidad
d. Scope Decomposition d. Descomposición del Alcance
8. A requested change may generate: 8. Un cambio requerido puede generar:
a. A review of the project charter a. Una revisión del acta de constitución del
b. A review of the performing organization proyecto
strategic plan b. Una revisión del plan estratégico de la
c. Enhanced problem-solving ski lis on part of the organización ejecutante
project tea m c. Habilidades mejoradas para resolver problemas
d. Expand or reduce project scope por parte del equipo del proyecto
d. Expansión o reducción del alcance del proyecto
9. Which of the following is a tool or technique used 9. ¿cuál de los siguientes ítems es una herramienta o
for defining scope? técnica usada en la definición del alcance?
a. Decision Models a. Modelos de decisión
b. Configuration management b. Gestión de la configuración
c. Alternatives analysis c. Análisis de alternativas
d. Decomposition d. Descomposición del trabajo
10. A company wants to implement more controls in 10. Una compañía desea implantar mayores controles
cross company projects. lt wants to establish a para aquellos proyectos de alcance en toda la
formal control change system. To be effective, the organización. Desea establecer un sistema formal de
change control system must include- control de cambios. Para ser eficaz, el sistema de
a. Procedures that define how project documents control de cambio debe incluir -
may be changed a. Los procedimientos que definen cómo los
b. Specific change requests expected on the documentos del proyecto pueden ser
project and plans to respond to each one cambiados
c. Performance reports that forecast project b. Solicitudes de cambio específicas esperadas en
changes el proyecto y plan para responder a cada uno
d. A description of the functional and physical c. Informes de desempeño que pronostica
characteristics of an ítem or system cambios en el proyecto
d. Una descripción de las características
funcionales y físicas de un artículo o sistema
11. A work package is a -
11. Un paquete de trabajo es -
a. The planned work within the lowest-level WBS
a. El trabajo planeado dentro de la EDT al nivel
components
más bajo
b. Task with an identifier
b. Una tarea con un identificador
c. Required level of reporting
c. El nivel requerido para informar
d. Task that can be assigned to more than one
d. Una tarea que puede asignarse a más de una
organizational unit
unidad organizacional
-2-
12. ¿El análisis de variación es una técnica usada para
12. Variance analysis is a technique used for which of cuál de los siguientes?
the following? a. Para medir la desviación del desempeño real
a. To measure the deviation of the actual project del proyecto respecto de la línea base y
performance from the planned baseline and determinar la causa de su variación.
determine the cause of this variance b. Determinar cómo las diferentes actividades de
b. To determine how different schedule activities, cronograma pueden variar en su importancia
vary in their importance to the final objectives en los objetivos finales del proyecto.
of the project c. Para determinar la diferencia entre la
c. To determine the difference between the cost estimación del costo para varias actividades del
estimates for various schedule activities cronograma.
d. To determine the variance between the d. Para determinar la variación entre los recursos
available resources and the required resources disponibles y los recursos requeridos para un
for a project and how this variance will affect proyecto y cómo esta variación afectará los
the project results resultados del proyecto.
13. The purpose of the review of deliverables and 13. El propósito de la revisión de los entregables y del
project performance is to- desempeño del proyecto es para-
a. Determine how many resources are required to a. Determinar cuántos recursos son requeridos
complete the project according to the project para completar el proyecto según el plan de
baseline referencia del proyecto
b. Adjust the schedule and cost baselines based b. Ajustar el cronograma y los costos de la línea
on past performance de base basándose en rendimientos pasados
c. Obtain customer acceptance of project c. Obtener la aceptación del cliente de los
deliverables entregables del proyecto
d. Determine whether the project should d. Determinar si el proyecto debe continuar a la
continue to the next phase próxima fase
14. ldeally, the project manager should be selected 14. En teoría, el director del proyecto debería ser
and assigned- seleccionado y asignado-
a. As early in the project as is feasible a. Al proyecto tan pronto como sea posible
b. During the project planning process b. Durante el proceso de planificación del
c. At the end of the concept phase of the project proyecto
life cycle c. Al final de la fase conceptual del ciclo de vida
d. Prior to the beginning of the development del proyecto
phase of the project life cycle d. Antes del principio de la fase de desarrollo del
ciclo de vida de proyecto
15. The output of the Collect Requirements is:

a. Requirements management plan 15. Una salida de Recopilar Requisitos es:
b. Scope management plan a. Plan de Gestión de los Requerimientos
c. Project Charter b. Plan de Gestión del Alcance
d. Requirements documentation c. Acta del Proyecto
d. Documentación de requisitos
16. Which of the following is an output of Validate 16. Cuál de las siguientes es una salida del proceso de
Scope process- Validar el Alcance-
a. Lesson learned registry a. Registro de lecciones aprendidas
b. Quality reports b. Informes de calidad
c. Verified deliverables c. Entregables Verificados
d. Work performance information d. Información del desempeño del trabajo
-3-
-
17. The customer signed off on the requirements 17. El cliente firmó hace un mes los documentos de
definition document and scope statement of a definición de requisitos y el enunciado del alcance
video game project last month. Today the del proyecto de un video juego. Hoy pidió un
customer has requested a project scope change. cambio al alcance del proyecto. Le gustaría hacer un
He would like to make it more interactive and juego más interactivo y complejo. Este cambio al
complex game. This scope change may result in- alcance puede resultar en-
a. Corrective action a. Acciones correctivas
b. Requires only adjustments to cost, time and b. Resulta solo en un cambio de costo, tiempo y
scope alcance
c. Results in lessons learned c. Resulta en lecciones aprendidas
d. Update project documents d. Actualiza documentos del proyecto
18. Which of the following techniques is used in scope 18. ¿Cuál de las siguientes técnicas se usa en el control
control? del alcance?
a. Variance Analysis a. Análisis de variación
b. lnspection b. Inspección
c. Decomposition c. Descomposición
d. Meetings d. Reuniones
19. Cambios no controlados son frecuentemente

19. Uncontrolled changes are often considered as:
considerados como-
a. Enterprise environmental factors
a. Factores ambientales de la Empresa
b. Change Request
b. Solicitud de Cambio
c. Defect Repair
c. Reparación de Defectos
d. Project Scope Creep
d. Corrupción, deformación o deslizamiento del
alcance del proyecto
20. Which of the following is true regarding the project
20. ¿Cuál de las siguientes premisas son verdaderas
charter?
respecto del Acta de Constitución del Proyecto?
a. The project charter should be published under
a. Debería ser publicado por un gerente externo al
the name of a manager externa! to the project.
proyecto.
b. The project charter should be published under
b. Debería ser publicado bajo el nombre del
the project customer's name.
cliente.
c. The project charter should be published under
c. Debería ser publicado bajo el nombre director
the na me of the project manager.
de proyecto.
d. The project charter should be published under
d. Debería ser publicado bajo el nombre del as del
the na me of the project champion.
proyecto.
21. Un director de proyecto ha sido asignado a un
21. A project manager has just been assigned to a nuevo proyecto y le fue dado el alcance de
new project and has been given the completed proyecto definido. Lo primero que tiene que hacer
project scope. The first thing the project manager el Director de Proyecto es:
must do is: a. Crear un plan de proyecto usando la WBS
a. Create a project plan using the WBS b. Confirmar que todos los interesados han
b. Confirm that all the stakeholders have had recibido información sobre el alcance del
input to the scope of work trabajo
c. Form a tea m to create the procurement plan c. Formar un equipo para crear el plan de
d. Create a network diagram adquisiciones
d. Crear un diagrama de red
22. ¿Cuándo debería ser hecho el proceso Validar el
22. When should the Validate Scope process be done? Alcance?
a. At the end of the project a. Hacia el fin del proyecto
b. At the beginning of the project b. Hacia el comienzo del proyecto
c. At the end of each phase of the project c. Hacia el fin de cada fase del proyecto
d. During the planning process d. Durante el proceso de planificación
-4-
-
23. Which of the following is a key target of validate 23. ¿cuál de los siguientes es un objetivo clave del
scope process? proceso de validar el alcance?
a. lmproved cost estimates a. Estimaciones de costos mejoradas
b. Stakeholders' formal acceptance of project b. Aceptación formal del alcance del proyecto por
scope parte de los interesados
c. lmproved schedule estimates c. Estimaciones de cronograma mejoradas
d. An improved project management information d. Un sistema de información de dirección de
system proyectos mejorado
24. A project has completed phase 1 and is moving 24. Un proyecto ha completado la fase 1 y se mueve hacia la
into the next phase of the project. What is the próxima fase del proyecto. ¿Cuál es el proceso que tiene
process that has to be planned to ensure that the que planearse para asegurar que los requisitos del
project requirements have been met in phase 1 proyecto han sido alcanzados en la fase 1 y el proyecto se
and the project can move to the next phase? puede mover a la próxima fase?
a. Validar el alcance
a. Validate Scope
b. Control Procurements b. Controlar las contrataciones
c. Realizar el aseguramiento de la calidad
c. Perform Quality Assurance
d. Cerrar las contrataciones
d. Close Procurements
25. A pharmaceutical industry project has been 25. Un proyecto de la industria farmacéutica ha sido
defined as clinical trials for a specific drug that definido como ensayos clínicos para una droga
enhances human memory and stimulates hair específica que mejora la memoria humana y
growth. As the project proceeds, the product is estimula el crecimiento del cabello. A medida que el
described more explicitly with four Phase 1trials, proyecto avanza, el producto se describe más
five Phase 11 trials, and six Phase 111 trials. This explícitamente con cuatro pruebas en Fase 1, cinco
situation provides an example of- pruebas en Fase 11, y seis pruebas en Fase 111. Esta
a. Quality function deployment situación proporciona un ejemplo de-
b. Close alignment of project activities with the a. Despliegue de la función de calidad
WBS b. Coherencia de las actividades del proyecto
c. Value analysis con la WBS
d. Progressive elaboration c. Análisis del valor
d. Elaboración progresiva
26. A company is being established a PMO for an 26. Una empresa está estableciendo una PMO para un
important program with 15 projects. The PMO importante Programa con 15 proyectos. La PMO
will have an information system of project tendrá un sistema de información para la dirección
management which will have a database in line de proyectos que contará con una base de datos en
with the information of the program, between línea con toda la información del programa, entre
other ones, descriptions of the work package for otras, descripciones de todos los paquetes de
each of the 15 projects. This information will trabajo para cada uno de los 15 proyectos. Esta
form an integral part of the- información será una parte integral de-
a. Chart of accounts a. El Plan de Cuentas
b. WBS dictionary b. El diccionario de la EDT
c. WBS structure template c. La plantilla de la estructura de la WBS
d. Earned value management reports d. Los informes de la gestión del valor ganado
27. ¿cuál de las siguientes definiciones es verdadera
27. Which of the following is a true statement about respecto de la EDT?
the WBS? a. Es una descomposición jerárquica del trabajo
a. lt is a deliverable-oriented hierarchical del proyecto a ser realizado por el equipo de
decomposition of the project work to be proyecto.
performed by the project tea m. b. Es un conjunto de recursos organizados
b. lt's a hierarchically organized set of resources jerárquicamente para el proyecto.
needed by the project. c. Es un conjunto de riesgos organizados
c. lt's a hierarchically organized set of risks jerárquicamente para el proyecto.
identified for the project. d. Representa el reporte jerárquico en la
d. lt represents the reporting hierarchy in the organización ejecutante.
performing organization.
-5-
-
28. During the concept phase of a project, 28. Durante la fase conceptual de un proyecto, la
management indicated that it wants the dirección indicó que quiere que el beneficio
expected benefit of each new product to esperado de cada nuevo producto compense Jos
outweigh its development costs. This is an costos de desarrollo. Este es un ejemplo de-
example of- a. Un supuesto
a. An assumption b. Una restricción
b. A constraint c. El uso del método de optimización
c. Use of the constrained-optimization method of condicionada de selección del proyecto
project selection d. Un requerimiento técnico
d. A technical requirement 29. Para un nuevo proyecto se debe preparar el plan
29. The project management plan must be prepared para la dirección del proyecto. Para ayudar a
for a new project. To help provide the framework proveer el marco de trabajo para este proyecto, se
for this project, it has been decided to prepare a ha decidido preparar una WBS para mostrar la
WBS to show the magnitude and complexity of the magnitud y complejidad del trabajo involucrado.
work involved. No WBS templates are available to Ninguna plantilla EDT se encuentra disponible.
help. To prepare the WBS, the first step should be Para preparar la EDT, el primer paso debería ser-
to- a. Determinar el costo y la duración estimada para
a. Determine the cost and duration estimates for cada entregable del proyecto
each project deliverable b. Identificar los principales entregables del
b. ldentify the majar project deliverables proyecto
c. ldentify the components of each project c. Identificar los componentes de cada entregable
deliverable del proyecto
d. Determine the key tasks to be performed d. Determinar las tareas claves a ser realizadas
30. El DP ha preparado el enunciado de alcance y la
30. The project manager has prepared the scope WBS para su proyecto. También, ha aprobado un
statement and the WBS for his project. Also, he plan para la dirección del proyecto. El proyecto
has an approved project plan. The project is now está ahora en marcha, pero se reconoce que, dado
under way, but it is recognized that given the la naturaleza del trabajo del proyecto, un cambio
nature of project work, scope change is de alcance es inevitable. Asimismo, hay
inevitable. There is also awareness of the danger consciencia del peligro de corromper el alcance,
of scope creep, having suffered the consequences considerando las consecuencias sufridas
of it recently. To avoid a similar experience, recientemente. Para evitar una experiencia similar,
project manager meets with his team and decide el DP se reúne con su equipo y decide establecer
to establish a change control system. This is- un sistema para el control de cambios. Esto es-
a. Una recopilación de procedimientos formales
documentados para definir cómo los
a. A collection of formal documented procedures to entregables del proyecto son controlados,
define how project deliverables and cambiados y aprobados.
documentation will be controlled, changed, and b. Un proceso documentado usado para aplicar la
approved dirección y supervisión técnica y administrativa,
b. A documented process used to apply technical y para identificar y documentar características
and administrative direction and surveillance to funcionales y físicas de los componentes,
identify and document functional and registrar e informar cambios, controlar
physical characteristics of items, record and cambios, y auditar los componentes para
report change, control change, and audit the verificar la conformidad a los requerimientos
items and system to verify conformance to c. Obligatorio para ser usado en proyectos para
requirements que el plan de gestión del alcance no pueda
c. Mandatory for use on projects so that the scope cambiarse sin revisión previa y firma
management plan cannot be changed without correspondiente.
prior review and sign-off d. Colaborar con la auditoría de los productos o
d. Support the audit of the products or components componentes para verificar conformidad con
to verify conformance to requirements. los requerimientos.
-6-
-
Examen
Scope
Curso Certificación PMP®:
Nombre y Apellido:
Fecha de Entrega:
A B e o A B e o
1 16
2 17
3 18
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S 20
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7 22
8 23
9 24
10 25
11 26
12 27
13 28
14 29
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Recepción PMvalue
Nombre y Apellido: 1 Fecha:
Observaciones:
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i¡

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