El proceso de evolución de la planeación estratégica tradicional

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial,

especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en la evolución de compañías como
Sears, General Motors, Standard Oil (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una
empresa como:

 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

 La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
 La asignación de recursos para alcanzar las metas.

Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración
estratégica (ver figura abajo), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan
estratégico.

El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las

empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba
vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución:

1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de

la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el
mercado.Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz
general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. (ver La Matriz de
Crecimiento-Participación)
2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba
en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la
posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria (ver La
Matriz de Crecimiento-Participación)
3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes
opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la
industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus
oportunidades y amenazas. (ver El Análisis DOFA)

Niveles de la Planeación Estratégica

Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes niveles
organizacionales:
  El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
 El divisional
 El comercial
 El de producción

Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos (ver figura abajo)

El Plan Estratégico Corporativo

Este plan:

 Define la visión y la misión corporativa

 Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes,
proveedores, distribuidores, empleados)
 Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
 Le asigna recursos a las UEN´s
 Planea nuevos negocios

El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)

Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de ese mercado y los recursos asignados por
la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de éstas estrategias competitivas:

 Crecer Intensivamente
o Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en
mercados actuales.
o Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en
mercados nuevos.
o Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos
actuales o lanzando nuevos productos en los mercados actuales.
 Crecer Diversificándose
o Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no
relacionados tecnológicamente con los productos actuales.
o Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero
éstos productos están relacionados tecnológicamente con los existentes.
o Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos,
pero éstos productos no están tecnológicamente relacionados con los
productos existentes.
o Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la
misma industria o mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia
atrás u horizontal.
  Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales
de distribución
 Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de
suministro
 Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus
competidores

El Plan Estratégico a Nivel Funcional

Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la
corporación.

 Finanzas
 Mercadeo
 Producción
 Recursos Humanos
 Investigación y Desarrollo

Una anécdota de Steven Kerr, vicepresidente de desarrollo administrativo empresarial de la

General Electric , ilustra el tema aquí tratado: le preguntaron si en la GE existía el cargo de
director de planeación estratégica. El contestó:

"Si hubiera un cargo así ¿qué haría esa persona? Pediría informes".

Encuadernados en vinilo, sin duda. Y esa definitivamente no es la forma en que se practica el

juego de la planeación estratégica en la actualidad.

Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en

las relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas
crecieron erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la
letra de los manuales de procedimiento. En una entrevista de Gary Hamel con Joel Kurtzman,
llevada a cabo a finales de 1997, Hamel le decía:

"No hemos visto ninguna innovación importante en el proceso de estrategia en 25 años. Los
enfoques de planeación que usan la mayoría de las compañías no han cambiado en nada.
Pero recientemente estamos trabajando en organizaciones donde estamos haciendo estratégia
con la participación de cinco mil personas. Estamos profundamente convencidos en la
democratización de la estrategia, donde cada empleado tiene el derecho a participar en el
destino de su empresa.

Comprendemos que cada empleado no puede aportar el mismo valor al proceso. La creatividad
no está distribuída por igual, sino más bien en forma amplia y al azar. Estamos seguros que la
alta gerencia solo tiene una muy pequeña porción del potencial creativo de la organización y
por lo tanto ella debe reconocer que no tiene el monopolio en la creación de estrategia."

James Moore, el autor de The Death of Competition (1996, HarperCollings Publishers) y uno
de los más destacados estrategas empresariales de hoy en día, dice en un artículo que trata
sobre los ecosistemas empresariales:

"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea
errada que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria.
Como resultado, estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial comtemporáneo
y serán aún menos válidas en el futuro.

Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia,
cuando lo que estamos viendo en estos días , es que lo que compite son comunidades aliadas
de empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que
estamos viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de
organizaciones, que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El
cliente buscará alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable."

Estrategia y planeación estratégica son dos conceptos distintos. La planeación solamente

produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar a los rivales en una
situación competitiva o de negociación. Por eso es comunmente erróneo que a los planes
funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la estrategia de
producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las necesidades de la
unidad estratégica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados existentes.

La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias,

posiciones y perspectivas para la organizaciön.

 Trayectorias, dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento

consistente frente a ellos.
 Posiciones, al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza.
 Perspectivas, mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la
atención en cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para
que llegue a ser compartida por sus miembros

La matriz de crecimiento-participación
Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las
operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas
técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una
empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbosar
una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston
Consulting Group (BCG): la matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:

 El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del

mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el
mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más
importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres
características:

 Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí,

al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la
compañia.
 Tiene sus propios competidores
 La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados
económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y
recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

  La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria.
 El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de

experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez lider en
costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea

es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente
de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la
empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan,
según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas
lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

 Estrellas
o Alta participación relativa en el mercado
o Mercado de alto crecimiento
o Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento
o Utilidades significativas

 Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema)

o Baja participación en el mercado
o Mercados creciendo rápidamente
o Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento
o Generadores débiles de efectivo
o La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

 Vacas Lecheras
o Alta participación en el mercado
o Mercados de crecimiento lento
o Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado
o Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
o Márgenes de utilidad altos

 Perros
 o Baja participación en el mercado
o Mercados de crecimiento lento
o Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
o Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la

empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las
UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde
estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro.
Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan
luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven
perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico

para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de allí cuando la
empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que
deben seguir sus UEN´s.

La matriz Atractivo del mercado - Posición del Negocio

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está dividida en nueve
cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce más como el
enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo del mercado-posición competitiva
de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de
Portafolio para el análisis de la competencia.

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se clasifican con respecto a dos
dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores que las
conforman, como se verá a continuación:

Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión podrán ser los
siguientes:
  Tamaño del mercado
 Precios
 Crecimiento del Mercado
 Diversidad del Mercado
 Intensidad de la Competencia
 Rentabilidad de la Industria
 Nivel tecnológico
 Impacto ambiental
 Entorno político, social, legislativo, económico

Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:

 Participación en el mercado
 Crecimiento de la participación en el mercado
 Costos unitarios
 Canales de distribución
 Capacidad de los proveedores
 Calidad del producto o servicio
 Imágen de la marca
 Capacidad productiva
 Capacidad gerencial
 Estructura de la competencia
 Fortalezas y debilidades de la UEN
 Nivel tecnológico
 Desempeño en investigación y desarrollo

Tablas de Valoración
Las Tablas de Valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes en cada uno de las dimensiones. Supongase que, en la apreciación de la empresa
de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la
Industria son:

 Tamaño del mercado

 Crecimiento del Mercado
 Rentabilidad de la Industria

Ejemplo de una Tabla de Valoración para la dimensión Atractivo del Mercado:

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4.00 1.00
Crecimiento 0.50 5.00 2.50
Rentabilidad 0.25 3.00 0.75
1.00 4.25

Los factores escogidos se colocan en la primera columna de la tabla. Se procede entonces a

asignar un peso a cada uno de esos factores. Como se trata de un peso ponderado la suma de
esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno de esos
factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo). El
resultado de multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión. La
suma de los valores de los factores es el valor de la dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25,
como muestra la tabla arriba.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de

Negocios. Supongase que los factores a considerar son:

 Canales de distribución
  Calidad del producto o servicio
 Imágen de la marca
 Nivel tecnológico

La tabla de abajo muestra el resultado del proceso.

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4.00 0.80
Calidad 0.40 3.00 1.20
Imagen 0.30 3.00 0.90
Nivel Tecnológico 0.10 4.00 0.40
1.00 3.30

Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la
intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor de éste
punto dibujan un círculo que representa el mercado de la industria donde compite la UEN. Al
área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los
mercados de las otras UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese
mercado. Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que
represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe

invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u
ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para

contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la
UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y
para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no
deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos
concebido para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes.
Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron cencebidas como
inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.

Limitaciones de ésta técnica

 La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación, está sujeta a

procesos de negociación y compromiso entre analistas procedentes de diferentes
 áreas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad
y puede ser manipulada para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una
UEN dentro de la matriz.
 La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con desempeños
mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la matriz dificultando el
proceso de planificación.
 Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estén
generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si prestan servicios esenciales
complementarios para otras UEN´s.
 En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio no muestran
la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por consiguiente la toma de decisiones
sólo con base en éstas herramientas es más bien imprudente.

Las estrategias competitivas genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro
Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial
y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos

 La diferenciación
 El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban
y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de
ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener
una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a
los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones
de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para
comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategía de liderazgo
en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían
negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar algúna forma de diferenciación
fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman
(tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo
le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran

alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en
desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas
directrices, quedaba atrapada en el centro, como la
empresa C de la figura, situada en una posición
estratégica extremadamente pobre (una empresa con
precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con
fallas en su participación de mercado, en su inversión
de capital y con limitada capacidad de maniobra para
ejecutar la estrategia del bajo costo, de la
diferenciación o del enfoque.

La Enpresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de
estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en
el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El
copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado
antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja
original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto
en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos

competidores
El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no de
franquear por nuevos participantes que
puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores

Para un corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de
sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean Aún tienes chance de ganar... pero creo que
muy numerosos y los costos fijos sean perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson...
altos, pues constantemente estará
enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén
muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
 condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si
los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos
y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de
integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).

4. Poder de negociación de los compradores

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de
utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto
de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica
Tradicional).

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de
utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada
alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la
protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en
investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.

Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una
ventaja competitiva:

1. Economías de Escala
Supone al que las posea, debido a que sus altos volumenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la
caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos
obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta
flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan
 globalmente.

2. Diferenciación del Producto

Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan
ésta barrera.

3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más
tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías
no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre
el poder político de los países o regiones donde operan.

Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil
en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los

pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos. Aquí
Sun Tzu nos advierte:

"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que

comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales
contendientes..."

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de
cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes,
el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del
gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante
utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño
del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que
la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por
las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de
utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse
en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las
utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de
distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura
de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de
parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo,
normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a
la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes
grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un
 mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada
vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no

proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado están
siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está
determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a
las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los
clientes a través del tiempo.

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los cambios
que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio tecnológico están
creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado le está
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores mucho más
rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra es
anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es
meramente temporal.

El análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser
incorporadas en el plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del
entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o
ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

 Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
 Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
 Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo
superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar
así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
 2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva,
generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables
cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica
única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una
estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan
todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas
que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar
su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando
estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy
altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa
encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.

Considere:

 Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores,canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
 Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
 El entorno visto en forma más amplia
Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

Una síntesis del análisis FODA

1. En cada mercado, el FODA debe relacionarse con la estrategia competitiva de la

empresa
2. Las estrategias competitiva y de portafolio se impactan mutuamente.
3. Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor
Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo.
4. No es suficiente quedarnos en la fase de diagnóstico del FODA: debemos procurar
instalar un Sistema Integral de Innovación.
5. El proceso del FODA debe ser interfuncional y en grupo.
6. El Sistema de Gestión de Proyectos debe alimentarse a través del Sistema Integral de
Innovación, y debe asegurar su implementación.
 7. Dado que seguramente se necesitarán cambios, es importante que se revisen las
innovaciones implementadas.
8. Un FODA puede ocasionar resistencia al cambio por parte de los empleados, por lo
que será necesario trabajar en este sentido.
9. Al realizar el análisis, descubriremos que hay mucha información que no conocemos
(principalmente sobre la competencia). Así, el FODA nos servirá para saber qué no
sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y
asumimos el riesgo).
10. El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre, es un procedimiento que
no termina nunca y que debe convertirse en parte de la cultura de la empresa.

La necesidad de revaluar el diseño de la estrategia

Gary Hamel, el Presidente de la firma consultora Strategos y Profesor de la Universidad de
Michigan dijo en una entrevista que concedió en 1996:

 "Tenemos que reconocer que planeación estratégica no es lo mismo que

estrategia. La planeación produce planes, no estrategias. La profesión de
elaborar estrategias tiene un gran problema: no existe una teoría para crear
estrategia."
 "Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relación a las normas
internas de la empresa como con las de la industria. Las compañías tienen que
estar preparadas para identificar y cuestionar las diez creencias más
arraigadas acerca de sus empresas y de sus industrias. Luego deben mirar
alternativas para salirse de los convencionalismos."
 "Lo más escaso en una empresa no son los recursos financieros sino la
imaginación. Por definición, la mayoría de los revolucionarios son pobres.
Recordemos por ejemplo el éxito empresarial de la empresa Value-Jet (Hoy
AirTran), que se atrevió a crear una línea aérea con tan solo un millón de
dolares. La riqueza cuantiosa generalmente lo vuelve a uno tonto."
 "Tener perspectiva es más importante que tener un alto cociente intelectual.
Las compañías no necesitan volverse más listas; lo que necesitan es aprender
a " ver". Es necesario buscar en la organización a aquellos generadores de
nuevas perspectivas."
 "Cuando en la empresa se presente la oportunidad de hacer una revolución,
encontrarán que el cuello de botella estará en la parte superior de la botella.
Las empresas son jerarquías de experiencias, no jerarquías de imaginación.
Para que la revolución comience y tenga éxito, la alta gerencia debe
comprenderla y apoyarla o quitarse del camino."

La realidad entonces, es que los consultores empresariales y los académicos investigadores

vienen aportando métodos y sistemas que buscan acomodar las piezas del rompecabezas que
sirven para hacer estrategia, pero su esfuerzo individual, muy importante por cierto, solo
permite iluminar, en medio de la bruma, una parte de la topografía del terreno.

De otra parte, muchos gerentes, cada vez más conscientes que la estrategia avanza en forma
vertiginosa y creciente, reconocen que desarrollar su habilidad para formular e implementar
estrategias competitivas es un proceso que no permite momentos de sosiego. Pero algunos
otros, abrumados por las circunstancias o por su soberbia, eligen caminos secundarios que
aparentemente les simplifican las cosas, pero que los conducen inexorablemente a pasar por
alto elementos esenciales en el proceso estratégico.
En ésta sección vamos a intentar presentarles las
estrategias competitivas desde un punto de vista
dinámico y que además integre diversas perspectivas
en una forma coherente. Los estrategas no pueden
enfocar al mundo con un solo ojo. Lo que necesitan
es desarrollar una visión que les permita, usando
diferentes lentes, comprender la realidad de su
empresa, encontrar nuevas fuentes de ventaja
competitiva y formular estrategias que sus
competidores no puedan contrarrestar rápidamente.

Si los gerentes no afrontan el proceso estratégico

como algo dinámico, terminarán aferrados a los
métodos de hacer estrategia del pasado y que ya no
funcionan. La competencia es hoy algo muy complejo y sofisticado y los gerentes no pueden
arriesgarse a sobresimplificar o a ignorar las amenazas y las oportunidades potenciales que
tienen sus empresas.

La nueva competencia: Terreno Competitivo

La definición del terreno se determina según escojamos una o varias entre éstas cuatro
dimensiones, teniendo en cuenta que rara vez una sola definición territorial sirve para todos los
propósitos y que su amplitud será diferente dependiendo de si estamos tomando decisiones
estratégicas o tácticas:

 La gama de productos o la categoría de servicios (un producto analizado aisladamente

versus una categoría amplia. Aqui los productos competidores son aquellos
semejantes, los que ejecutan las mismas funciones y que son vendidos a través de los
mismos canales).
 Las clases o segmentos de clientes (un segmento tomado por separado versus
segmentos múltiples. Aqui la definición de cliente se refiere a los que actualmente
atendemos).
 Cubrimiento geográfico (una región o un país considerado por separado versus el
mercado global).
 El número de actividades en la cadena de valor (muchas versus pocas).

Cuando estamos haciendo decisiones tácticas las definiciones territoriales provienen de las
decisiones estratégicas y su amplitud es más estrecha. Por ejemplo, decisiones tácticas como
la presupuestación de corto plazo en ventas o la evaluación del desempeño de un producto,
son estrechas, porque generalmente corresponden a las preocupaciones de corto plazo de los
gerente de producto o de ventas, quienes ven sus mercados como apenas una porción de la
demanda la cual debe ser atendida con los recursos puestos a su disposición.

En cambio cuando estamos haciendo decisiones estratégicas se requiere de una definición

más amplia del mercado y que abarque:

 Las oportunidades de penetrar mercados actualmente desatendidos

 Los cambios en la tecnología, en los niveles de precio, en las condiciones de los
proveedores que puedan ampliar aún más la gama de productos sustitutos.
 Los competidores potenciales que puedan provenir de mercados adyacentes

Las empresas que se detienen durante largo tiempo a implementar definiciones estrechas de
su mercado se hacen muy vulnerables. Hay empresas, por ejemplo, que se limitan a sus
mercados nacionales, probablemente por que les parece un mercado lo suficientemente
grande y conocido. Mientras tanto competidores extranjeros están evaluando la oportunidad de
desarrollar una capacidad global desde la posición segura de su casa base y pueden invadir el
territorio doméstico gracias a sus fortalezas financieras, tecnológicas, logísticas, de mercadeo,
de recursos humanos o de economías de escala.

Identificacion del Terreno

Una de las mejores maneras para identificar el terreno competitivo es examinando las
tendencias de sustitución. La sustitución puede ser vista desde dos puntos de vista
intimamente entrelazados:

 el de la demanda, donde tenemos en cuenta todas las maneras usadas por los
clientes para satisfacer sus necesidades.
 el de la oferta, donde incluimos a todos aquellos competidores en capacidad de
atender a éstos clientes.