Marketing en La Clínica Veterinaria

CANIS ET FELIS N.
o 37
taff
PROGRAMA 1999
N.o 37 (Febrero) DIRECTOR: Coordinación Editorial:
M. A. García Fernández
MÁRKETING EN LA CLÍNICA Dr. Juan José Tabar Barrios
VETERINARIA Centro Policlínico Veterinario
“Raspeig“ Redactor Jefe:
J. Antonio Aguado Ramo San Vicente. Alicante Elena Malmierca
N.o 38 (Abril)
Producción Editorial:
DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO Fernando Latorre Margolles
DE LAS PRINCIPALES
ENDOCRINOPATÍAS Dirección Artística:
Jaime Rodón Vernet José Luis García Alonso
DIRECTOR DE LA MONOGRAFíA:
o J. A. Aguado Ramo
N. 39 (Junio) Reproducción fotográfica,
Prof. Titular Economía Agraria infografía y maquetación:
GERIATRÍA CANINA. (I)
Dpto. Producción Animal. Mª Luz Franco Fdez- Conde
Fernando Rodríguez Franco Facultad de Veterinaria. Madrid
N.o 40 (Agosto) Coordinación Estudio:
AFECCIONES DEL TRACTO Isabel Velasco Granados
URINARIO INFERIOR DEL GATO
Correción de textos:
Mª Carmen Rodríguez
Marta Martínez Sandoval
N.o 41 (Octubre) COLABORADOES:
ENFERMEDADES ESPINALES. (I) Bernal de Pablo-Blanco, J. Composición de textos:
De Alonso y Segoviano, J.M. M.ª Dolores Llano García
Tomás Fernández
González de Chávarri, E.
N.o 42 (Diciembre) González de Chávarri Echániz, O Colaboradores:
Roth Goicoechea, G. Jose Manuel Piñón Cubero
GERIATRÍA CANINA. (II) Beatriz García Martín
Fernando Rodríguez Franco
Pasaje Virgen de la Alegría, 14

Teléfono 405 15 95. Fax 403 49 07
e-mail: [email protected]
http://www.luzan5.es
28027 Madrid
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grabación u otro sistema de reproducción, sin autorización expresa del editor.
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MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CANIS ET FELIS N.o 37
ndice
STAFF
PRÓLOGO
EDITORIAL
CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES
DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA
PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA
EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
INDICE DE COLABORADORES
37 MÁRKETING EN LA 40 AFECCIONES DEL TRACTO

URINARIO INFERIOR DEL GATO
CLÍNICA VETERINARIA
DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO DE
38 LAS PRINCIPALES ENDOCRINOPATÍAS
41 ENFERMEDADES ESPINALES (I)
39 GERIATRÍA CANINA (I) 42 GERIATRÍA CANINA (II)

rólogo
un mundo como el actual de economías globalizadas y en el que la

N
única ideología, querámoslo o no, es la que impone el mercado, los
profesionales liberales tienen que ser sensibles a las técnicas comerciales.
Más en concreto: al veterinario especializado en animales de compañía, que a
menudo no le queda más remedio que crear su propia empresa para poder
trabajar, no sólo no le sobran conocimientos sobre gestión y márketing, sino que
le son muy necesarios para realizar más convenientemente su cometido. En un
mercado de fuerte competencia no podemos ignorar, pongamos por caso, cuál
es el umbral de rentabilidad de nuestras actuaciones o cómo desarrollar un
programa de identidad corporativa. Como decía José Letamendi, “el que sólo
sabe Medicina, ni Medicina sabe”.
Juan Antonio Aguado Ramo, profesor de Economía de la Facultad de Veterinaria

de Madrid y que como profesional cuenta con una larga experiencia en el sector
clínico, ha sabido percibir esa necesidad y ha publicado esta obra que nos
satisface prologar y que intuimos será un muy útil instrumento profesional.
Estamos ante una publicación rigurosa y con un planteamiento muy divulgativo

que nos permite tener un conocimiento muy preciso de cómo debe funcionar
empresarialmente una clínica veterinaria. Y nuestro adiestramiento y eficacia
como empresarios nos ayudará a ofrecer unas prestaciones profesionales de
mayor calidad, que es la principal demanda que debemos satisfacer a los
ciudadanos que confían en nosotros.
Leocadio León Crespo

Presidente del Colegio de Veterinarios de Madrid

ditorial
UANDO un veterinario se lanza a la aventura de montar una clínica veterinaria
especializada en los cuidados de los animales de compañía, lo que en definitiva
está haciendo es crear una empresa, realizar una iniciativa de inversión de la
que espera obtener unos beneficios que le permitan ejercer la profesión para la
que ha estado preparándose durante años.
A partir de este momento se le van a presentar una serie de problemas para los que no
está preparado, ya que no ha recibido formación específica, y que van a acompañarle a lo
largo de toda su vida profesional. Elección de la zona adecuada, diseño del local, dotación
de medios, umbral de rentabilidad, gestión de los créditos, precios y honorarios, y un sin fin
de propuestas más sobre las que día a día tiene que decidir. Es cuando empieza a percibir
que antes que clínico es un empresario que arriesga un capital en favor de un proyecto.
Es un contrasentido ver cómo todas las asociaciones de profesionales y empresarios se
preocupan por la formación y perfeccionamiento de sus miembros en lo relativo a la ges-
tión de sus negocios y en nuestra profesión apenas se tiene en cuenta esta necesidad.
Por supuesto, nuestra misión esencial como veterinarios es la prevención y resolución de
los procesos patológicos, pero como empresarios tenemos que saber conjugar el hecho clí-
nico con la consecución del éxito empresarial. A todos se nos ha presentado la situación de
haber solucionado acertadamente un caso clínico y a pesar de ello no haber captado el
cliente, y, por el contrario, sin haber tenido la evolución deseada, bien planteado al propie-
tario desde el primer momento, haber generado un agradecimiento duradero y el reconoci-
miento personal por la atención dispensada.
No hace muchos años, al no existir tantas clínicas como en la actualidad, casi no había
problemas de competencia. El nivel de inversión era infinitamente menor que el que hoy se
necesita y los clientes no eran especialmente exigentes, por lo que los errores en el diseño
o en los plan-teamientos de gestión tenían menos trascendencia. Además, eran negocios flo-
recientes que casi funcionaban por sí solos.
Hoy el panorama es muy distinto, con unos 3.500 centros veterinarios repartidos por
nuestro país, concentrados en áreas concretas como Madrid, Cataluña y Andalucía, donde,
sin temor a equivocarnos, podríamos hablar de una situación de “minifundismo” en un ele-
vado porcentaje de los mismos. En consecuencia, se genera una fuerte competencia
(muchas veces dura y des-leal) y los conocimientos sobre gestión y márketing brindan la

oportunidad de actuar de forma racional y ordenada, no por impulsos. El conocimiento de

la competencia nos va a permitir implantar un plan de márketing apropiado y materializar
una diferencia que nos identifique de los demás.
Esta monografía surge como consecuencia de recoger las inquietudes planteadas por los
asistentes a los Cursos de Gestión y Márketing en la Clínica Veterinaria que tuve la satisfac-
ción de dirigir durante el año pasado. En ellos, los temas que despertaron mayor interés
fueron los relacionados con el márketing. Tanto veterinarios en ejercicio como estudiantes
plantearon la conveniencia de ampliar el contenido de las ponencias en una publicación
específica dirigida a los clínicos.
Por otra parte, el destino profesional más frecuente de los veterinarios recién lincenciados,
cuando no es establecerse por cuenta propia, consiste en trabajos con orientación técnico-
comercial para los que poseer conocimientos adicionales sobre temas comerciales y de ges-
tión puede suponer un valor añadido.
Esta monog rafía es tá concebida con la finalidad de ofrecer a los veterinarios la posibili-
dad de introducirse en el manejo de una herramienta de gestión como es el márketing, ven-
ciendo el tradicional rechazo existente en nuestra profesión hacia estas prácticas. Es cierto
que se basa en la aplicación de una buena dosis de sentido común y en el conocimiento del
día a día de las clínicas, pero no es menos cier to que el análisis de los compor tamientos del
consumidor, los estudios de mercado, etc., constituyen una ciencia y una técnica útil cuyo fin
es, en última instancia, rendir beneficios a las empresas.
En su elaboración han colaborado una serie de destacados profesionales, clínicos en ejer-
cicio y profesionales del márketing, relevantes en sus respectivas áreas. A todos ellos mi
más sincero agradecimiento por el tiempo que le han dedicado y por el interés y entusias-
mo que mostraron desde el primer momento.
J. A. Aguado Ramo
Prof. Titular Economía Agraria
Dpto. Producción Animal. Facultad de Veterinaria
Madrid

MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA
CONCEPTOS BÁSICOS
DE MÁRKETING
JUAN ANTONIO AGUADO RAMO
Prof. Titular Economía Agraria

Facultad de Veterinaria Universidad Complutense de Madrid
E N su acepción más amplia, el márketing es una actitud creativa y planificada para satis-
facer los deseos de los clientes en una relación de mutuo beneficio.
No cabe duda de que la intervención del veterinario es la prevención y resolución de
los procesos patológicos, pero como empresarios debe perseguir además la obtención
de resultados positivos para conseguir su permanencia.
La prestación del servicio clínico veterinario posee unas características que le diferencian de otras acti-
vidades y que las acciones de márketing deben contemplar: intangibilidad, variabilidad, dualidad clien-
te-paciente, relación personal con los clientes.
En un mercado competitivo como es el nuestro, la diferenciación consiste en ofertar algún producto/ser-
vicio que permita identificar una clínica del resto de los competidores.
El márketing-mix es la combinación de las variables producto, precio, promoción y distribución que defi-
nen la política comercial de cualquier negocio.
CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

INTRODUCCIÓN Sin embargo, la aplicación de los principios y métodos

del márketing al sector servicios no es sencilla ni directa.
Las dificultades se acrecientan, en general, en las profe-
c o mp etencia es, en
L
A
siones liberales, y más en las sanitarias, debido al recha-
general, un factor decisi- zo que existe hacia las técnicas de márketing por consi-
vo para la aplicación
derarlas indignas o ajenas a la actividad profesional.
del márketing. En el sec-
También porque el producto que se maneja es la salud,
tor de los animales de
término difícil de medir e incluso de definir. La forma en
compañía esta si- tua-
que se percibe el servicio prestado y la valoración sub-
ción es bien pate n te ,
jetiva que el propietario hace del mismo van a ser de
pues se ha pasado en muy poco tiempo
vital importancia para conseguir su confianza.
de una relativa estabilidad a una fuer-
te competencia entre los centros veteri-
narios. Si en la actualidad la propor- EL CONCEPTO DE MÁRKETING
ción es de un centro veterinario por
cada 11.000 habitantes (de los cuales Aunque el término márketing surge a principios de este
sólo entre el 25% y el 40% poseen siglo (1910), no existe en la actualidad una única defini-
perro o gato), aún es de esperar que ción, ya que cada autor pone más énfasis en algunos
esta proporción disminuya, ya que no aspectos concretos. Lo cierto es que en márketing no
se esperan incrementos importantes existen dogmatismos y se producen con frecuencia opi-
del censo y sí del número de centros niones dispares, todas ellas correctas. Incluso en la reso-
veterinarios. lución de los casos prácticos no existe una sola y única
Ante una situación de fuerte compe- respuesta ante un problema y son perfectamente posi-
tencia y en un mercado con un mayor bles dos o más soluciones acertadas.
equilibrio entre oferta y demanda apa- De las variadas definiciones elegimos las siguientes:
rece la preocupación por la calidad.
En consecuencia, esta nueva situación “Es el conjunto de medios de que disponen las empre-
ha dado lugar a la existencia de un sas para descubrir, conservar y desarrollar sus mercados
“mercado de compradores/clientes”, o sus clientes.”
con una demanda más exigente y seg-
mentada, que desea una prestación de La American Már keting Association lo define como “El
servicios adaptada a sus necesidades proceso de planificación y ejecución de la concepción,
específicas. Así, ha surgido un abanico fijación de precios, promoción y distribución de ideas,
de posibilidades para el propietario de productos y servicios para crear relaciones de intercam-
una mascota que abarca desde los visi- bio que satisfagan los objetivos de los individuos y de las
tadores a domicilio hasta los grandes organizaciones.”
centros veterinarios y clínicas que ejer-
cen exclusivamente una especialidad De estas definiciones pueden extraerse algunas conclu-
determinada. Es ta mayor competencia siones: el márketing tiene un significado y unos objetivos
requiere la aplicación de métodos y más amplios que “vender” los productos o servicios. La
técnicas de márketing para captar nue- venta es una pequeña parte del márketing, se limita a accio-
vos clientes o por lo menos mantener nes a corto plazo y su finalidad es que los consumidores
los actuales. adquieran o utilicen los productos/servicios que la empresa

oferta. Por el contrario, el márketing es

una actividad a más largo plazo, adap-
tándose a las necesidades de los consu-
midores (fig. 1). Se trata de una forma
de entender una relación de intercambio
entre una organización empresarial y el
mercado, partiendo de la base de que
no es un fin en sí mismo, ni el resultado
de un falso altruismo, sino que es un
medio para conseguir objetivos claros de
crecimiento y rentabilidad.
El mercado existe en cuanto hay un
conjunto de personas que tienen una
necesidad, poseen capacidad de com-
pra y están dispuestos a comprar.
Conocer el mercado, su potencial de
compra, distribución, clasificación y
límites del mismo, es la primera etapa
que se debe abordar en todo proceso
de comercialización, para determinar Fig. 1.— El márketing tiene un significado más amplio que ven-
cuáles son los mercados objetivo a los der los productos. Es una actividad a más largo plazo.
que se quiere llegar.
OBJETIVOS DEL MÁRKETING vos: un incremento de facturación del 10%, o un incre-

mento del fi ch e ro en un 5%, etc., y siempre que sea
posible deben materializarse en un documento escrito
La función primera y fundamental de denominado plan de márketing.
una empresa es establecer los objeti- Es obvio que el primero y más antiguo de los objeti-
vos a alcanzar; dirigir una empresa sig- vos es conseguir hacer máximo el beneficio. Siempre
nifica tomar decisiones que permitan supone un estímulo para el empresario y representa un
mantener un equilibrio adecuado entre instrumento sencillo de medida del éxito. Pero no
los medios de los que se dispone o se puede ser el verdadero y último fin de una empresa.
pueden obtener y los objetivos que se Incrementar el volumen de facturación (vía incremento
desean alcanzar, poniendo en juego del fi ch e ro, rotación del mismo o vía precios), conse-
una fuerte dosis de creatividad e inmo- guir mayor cuota de mercado, mantener una posición
vilizando los recursos pertinentes. alcanzada (ser centro de re fe rencia para otras clíni-
Los objetivos deben estar claramen- cas), avanzar en la percepción de calidad del servicio
te definidos, ser compatibles entre sí, que se presta, profundizar en la especialización adqui-
y tienen que ser realistas, ni muy altos rida, potenciar las ventas, etc., son objetivos dentro
ni excesivamente fáciles de conseguir. del conjunto de la actividad de una clínica veterinaria,
Frente a objetivos cualitativos siem- que por su importancia y trascendencia económica
pre serán preferibles los cuantitati- pueden planificarse separadamente.

DIAGNÓSTICO DE LABORATORIO DE LAS PRINCIPALES ENDOCRINOPATÍAS
CARACTERÍSTICAS Este contacto directo permite obtener a diario un flujo de

PARTICULARES DEL información y de percepción de la realidad (siempre que la
MÁRKETING VETERINARIO rutina o el hastío no nuble esta posibilidad) para tener un
mejor conocimiento de las necesidades del cliente. Cada
En general, las estrategias de már- posible queja o reclamación, por mucho que pueda moles-
keting de los servicios, y en particular tar, debe afrontarse en sentido positivo como una fuente
de los servicios clínicos veterinarios, inestimable de información para mejorar y corregir errores.
son más difíciles que las de bienes Se estima que por cada cliente que reclama o se queja die-
debido a los problemas de intangibili- cinueve no lo hacen, pero esto no significa que estén con-
dad que presentan. Un bien tangible tentos; de ahí la importancia de saber escuchar y aprove-
se puede valorar por un aspecto char sus impresiones en beneficio propio.
externo o alguno de los atributos que Un elemento diferencial en el ejercicio de la actividad clí-
lo definen; por el contrario, los bienes nica veterinaria es lo que podríamos denominar la dualidad
intangibles como los servicios son más paciente-cliente. No es suficiente con curar a los animales
difíciles de comercializar y sobre todo sino que además hay que conseguirlo convenciendo a sus
de diferenciar. propietarios, que son los que pagan la factura. Como tra-
En contraposición, el márketing de bajamos con el propietario presenciando nuestra actuación,
servicios posee una ventaja importante éste no sólo valorará los resultados obtenidos sino la per-
como es la relación directa y personal cepción de cómo hemos desarrollado nuestra labor: trato
entre el que presta el servicio (el vete- amable con su mascota (ni por defecto ni por exceso, sin fin-
rinario y el conjunto de personas que gir); capacidad de transmitir al propietario confianza en la
colaboran en la clínica) y el usuario del persona que le está atendiendo y por extensión en el centro
mismo (fig. 2). veterinario, basada en la seguridad de que los medios
Fig. 2.— Diferencias entre el márketing de productos y el de servicios, que es el que implica la actividad clíni-
ca del veterinario.
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
empleados son los apropiados, en la cer- débiles (D), las oportunidades (O) (todo lo que pueda
teza del diagnóstico y la sensación de suponer una vent aja competitiva) y amenazas (A) (fuer-
que se trabaja con rigor. Esta situación zas que impiden la implantación de una estrategia o
constituye un elemento diferencial de afectan la rentabilidad). Este tipo de análisis (análisis
especial importancia cuando se quieren D.A.F.O.) permite obtener una visión completa de la
emprender acciones de márketing. situación estratégica de la empresa, siempre que se dis-
Otra característica es la dificultad de ponga de información suficiente.
estandarización del servicio clínico, o El análisis de la competencia forma parte del análisis
lo que es lo mismo, su variabilidad. Así, del mercado y pretende facilitar la planificación de las
la resolución con éxito de un mismo medidas apropiadas a través de la comparación de nues-
caso puede ser distinta por dos veteri- tra clínica con la competencia. Para ello es preciso res-
narios diferentes. Tampoco todos los ponder a las siguientes preguntas:
clientes son iguales, ni reaccionan de la
misma manera en una consulta veteri- — ¿Quiénes son mis competidores?
naria (los críticos, los desconfiados, los — ¿Cuáles son sus for talezas y debilidades?
tímidos, los que colaboran plenamente, — ¿Qué estrategia persiguen mis competidores?
los que se sienten ridículos, etc.), ni tie- — ¿Qué medidas habría que adoptar para alcanzar
nen los mismos sentimientos hacia su los objetivos establecidos?
mascota.
Es habilidad y competencia del vete- Una vez que se tiene una visión general de la compe-
rinario y de su equipo de colaborado- tencia y se han identificado y analizado los principales
res dispensar un trato adecuado a competidores, el siguiente paso es elaborar un perfil de
cada cliente, personalizado, orientan- Fortalezas y Debilidades, con los siguientes objetivos:
do situaciones conflictivas e intentando
comprender qué es lo que espera de — Utilizar las debilidades de la competencia en bene-
nosotros, anticipándonos a sus expec- ficio propio.
tativas, actuando en consecuencia y — Aprovechar y rentabilizar las fortalezas propias.
generando su satisfacción como princi- — Ofrecer a los propietarios de las mascotas todos los
pal argumento para conseguir su fideli- servicios y soluciones a sus problemas (“servicio inte-
zación. gral”) a unos precios acordes con nuestra estrategia.
UNA ESTRATEGIA DE Es obvio que los demás competidores tenderán a gene-

MÁRKETING: rar, a su vez, productos/servicios capaces de competir
LA DIFERENCIACIÓN con los nuestros, por lo que no existe una estrategia que
POR CALIDAD sea sostenible a medio y largo plazo. Son aconsejables
evaluaciones periódicas de los objetivos y de los logros
La formulación de una estrategia conseguidos por si fuese necesario corregir desviaciones.
para una clínica veterinaria parte de En la figura 3 se expone un ejemplo de lo que sería el
un análisis interno de los recursos dis- análisis D.A.F.O. para una clínica veterinaria en funcio-
ponibles y un análisis externo del entor- namiento.
no, la competencia y el mercado para Diferenciar un producto/servicio significa distinguirlo del
determinar sus puntos fuertes (F) y resto, modificando algún atributo intrínseco o extrínseco,

Fig. 3.— Ejemplo de un análisis D.A.F.O para una Clínica Veterinaria, en el que se muestran los puntos fuertes
y débiles de la misma. De este análisis deben surgir las oportunas medidas correctas.
siempre que esta modificación sea perci- en situaciones de competencia. Aun siendo una impor-
bida por los consumidores/usuarios. tante herramienta de márketing presenta sus limitaciones:
El estudio de la imagen de un produc-
to/servicio, diferenciado o no, se realiza — La calidad del servicio es una condición necesaria
por medio de técnicas de posicionamien- pero por sí sola es insuficiente.
to que permiten averiguar cuál es la per- — Representa un factor importante de retención y fide-
cepción que se tiene del mismo. lización de la clientela, pero no lo es tanto de atracción
La percepción de la calidad de un ser- que se fundamenta más en acciones de márketing ope-
vicio, y probablemente más de los sani- rativo que de márketing estratégico, como el nivel de pre-
tarios, es un fenómeno subjetivo y difí- cios o los servicios que oferta. Es un hecho perfectamen-
cil de medir y viene a representar la te conocido en el ámbito comercial que mantener un
diferencia entre lo que los clientes cliente cuesta un 20% de lo que cuesta conseguir uno
esperan obtener del mismo y lo que nuevo y en esta dirección, en las circunstancias actuales,
realmente obtienen. Esforzarse en ofer- habrá que encaminarse.
tar un servicio de calidad, de tal mane-
ra que los clientes sientan que lo que Existen algunas características generales que favorecen
pagan es inferior al servicio que se les la posibilidad de que los clientes de una clínica veterina-
ofrece, es una estrategia de gran valor ria otorguen un atributo de calidad al servicio que se les

especial. Al fin y al cabo nos trae a un miembro de su

familia para que lo cuidemos.
Anamnesis: no vamos aquí a detallar el protocolo para
realizar una correcta anamnesis por escapar de los objeti-
vos de esta monografía, ni vamos a descubrir ahora que la
realización de una anamnesis detallada abre el camino
para realizar un diagnóstico correcto. Saber escuchar acti-
vamente al cliente, involucrándonos en el problema que nos
plantea, formulando todas las preguntas aclaratorias nece-
sarias, refuerza la confianza que depositan en nosotros.
Realizar una exploración minuciosa: es evidente la impor-
tancia de una buena exploración. Con independencia del
márketing, es una práctica imprescindible en el buen hacer
Fig. 4.— Atributos de calidad en la valora-
ción del centro veterinario. clínico para un diagnóstico correcto. Además, refuerza la
imagen de profesionalidad del clínico.
Explicar los hallazgos: supone realizar un esfuerzo en
ha prestado, tanto en acciones que
mantener una comunicación directa con los clientes, en
entran en el ámbito exclusivo de la pro-
un lenguaje que puedan comprender. Si no se encuentra
fesión veterinaria como en acciones de
ningún síntoma o lesión, hay que comentarlo con el pro-
tipo comercial dirigidas al propietario
pietario. Felicitarnos por lo fuerte y rítmico que late el
(fig. 4). Sin pretender dogmatizar,
podríamos citar, entre otras muchas, corazón, el buen color de las mucosas y la ausencia de
las siguientes: dolor o tumoraciones en la palpación abdominal profun-
da es siempre bien recibido. En caso contrario, siempre
Presentación: es conveniente, además infunde confianza explicar las alteraciones observadas
de saludar a nuestros interlocutores (infarto ganglionar, presencia de tumores, sarro, obesi-
como norma elemental de cortesía, dad, etc.), facilita la comprensión del proceso e involucra
estar identificados y presentarnos en al propietario en la actuación del veterinario.
caso de no existir un conocimiento pre- Empleo racional de los medios disponibles: los medios
vio. Esto facilita un mayor entendimien- técnicos de que dispone una clínica son para usarlos.
to y favorece la comunicación entre el Fonendoscopio, aparato de Rayos x, lámpara de Wood,
veterinario y el cliente. ecógrafo, quirófano, etc. constituyen un apoyo comple-
Repasar el historial: si ya es cliente, mentario imprescindible para el diagnóstico o el trata-
en el muy probable caso de que no nos miento.
acordemos del paciente ni del propie- Su empleo racional exige una buena dosis de cautela.
tario, es conveniente realizar una lectu- Aunque es absolutamente cierto que los propietarios no
ra rápida de la ficha clínica. Conocer están capacitados para valorar cuáles son los medios
el nombre de la mascota, su edad, pro- idóneos que deberían utilizarse, en general, debemos
cesos importantes que ha padecido, el admitir que no son aconsejables los extremos, ni por
nombre del propietario, alguna anéc- defecto ni por exceso. Un despliegue excesivo de medios
dota anterior, etc., indica al propieta- y una factura proporcional puede ahuyentar a muchos
rio que no es uno más en el fichero, clientes. Por el contrario, los hay que esperan una com-
sino que se le dispensa una atención pleta gama de servicios y no les importa pagar por ellos.

Lo más difícil es distinguir unos de TÉCNICAS DE MÁRKETING

otros; para complicar las cosas, es bien
conocido por todos los clínicos el Los problemas de tipo comercial a los que un empresario
hecho de que no necesariamente exis- o responsable de márketing tiene que enfrentarse son com-
te una relación directa entre el poder plejos y variados. Existe un gran número de variables, a
adquisitivo que aparenta el cliente y lo menudo relacionadas entre sí. Unas son difícilmente contro-
que está dispuesto a gastar en su ani- lables por la empresa, como son la evolución del mercado,
mal de compañía. las acciones de la competencia y el entorno socioeconómi-
Responsabilidad: significa la disposi- co en que se desenvuelve la actividad. Por el contrario, hay
ción a proporcionar el servicio. variables que se manejan con cierta facilidad porque pue-
Demostrar al cliente que la clínica se den modificarse. El márketing-mix es la combinación más
preocupa de verdad por los problemas adecuada de los recursos y funciones de los que se dispo-
de su mascota. ne para alcanzar unos objetivos prefijados. Estos instru-
Accesibilidad: supone un fácil acceso mentos, técnicas o políticas de márketing, pueden resumirse
al servicio. Procurar que la línea telefó- en el modelo de las “4 P” de Mc Carthy (fig. 5):
nica no esté siempre ocupada; facili-
dad para el aparcamiento; tiempos de — Política de productos (Product).
espera reducidos o inexistentes. — Política de precios (Price).
Hacer tangible el servicio: representa — Política de distribución (Place).
los elementos que pueden percibirse por — Política de promoción (Promotion).
los sentidos. Hay que incluir evidencias
físicas del servicio e indicios de su cali- El objetivo es seleccionar la mejor combinación posible
dad. Por supuesto, la limpieza de las ins- de estas variables para cada decisión comercial (en el
talaciones, su decoración, el aspecto per- sector servicios el canal de distribución no es una varia-
sonal del veterinario y todos sus colabo- ble a considerar como ocur re en los productos de consu-
radores, evitar la concentración de olo- mo). Como una clínica veterinaria ofrece varios servicios,
res, etc. Además, cada cliente debería cada uno de ellos puede necesitar acciones indepen-
salir de la clínica con algo en su mano: dientes de márketing dentro de una estrategia global.
una receta, unas muestras, una tarjeta, Por ejemplo, la venta de complementos, la peluquería, la
un folleto, un obsequio... asistencia domiciliaria; incluso por áreas de acción sani-
Empatía: término empleado en taria o de prevención, como los programas de control de
Psicología que supone realizar el obesidad, de higiene dental, de diagnóstico precoz de
esfuerzo de ponerse en el lugar del algunas enfermedades, de geriatría, etc.
cliente, de romper la barrera que sepa-
ra a ambos, de identificarse, conocer y Producto
comprender mejor sus necesidades.
Esta orientación hacia la calidad no es Constituye el punto de partida de cualquier acción comer-
sólo competencia del veterinario sino de cial definir y establecer las características de lo que se va a
todas las personas involucradas en la clí- comercializar, ya que es una variable que determina la
nica. Todos deben conocer y poner en infraestructura necesaria para producirlo. Cualquier modi-
práctica los criterios por los que se rige ficación “a posteriori” será lenta y onerosa, por lo que
la clínica de cara a sus clientes. merece la pena tomarse el tiempo necesario. Si no se dis-

pone del producto/servicio adecuado que responder desde el primer momento, lo que no sig-
difícilmente se puede salir al mercado nifica que posteriormente no se puedan introducir varia-
con expectativas de éxito. ciones.
Uno de los problemas que plantea la
clínica veterinaria en la definición gené- Precio
rica de “producto” es la multiplicidad de
posibilidades que se presentan. En la A la variable precio, por su importancia, se le ha dedica-
prestación del servicio clínico veterinario do un capítulo independiente en la monografía, ya que:
el producto se refiere al abanico de ser-
vicios que se van a prestar y al tipo de clí- — Es la variable de márketing sobre la que se puede
nica que se quiere ejercer. ¿Sólo consul- actuar con mayor facilidad y suele tener un efecto inme-
torio veterinario, con o sin quirófano diato sobre los ingresos y, en consecuencia, sobre los
completo?, ¿se realizan visitas a domici- beneficios.
lio?, ¿horario comercial o servicio 24 — Es la única herramienta del márketing que propor-
horas?, ¿se atienden urgencias o se remi- ciona ingresos, el resto supone un gasto.
ten a otro centro?, ¿se dispone de espa- — En un mercado libre y competitivo como es en la
cio para hospitalización?,si es así, ¿hos- actualidad el de la actividad clínica de pequeños anima-
pitalización ambulatoria o continua? Tal les, con unos precios mínimos orientativos, la fijación de
vez sería mejor especializarse y abrir precios y honorarios es un instrumento poderoso de ges-
una clínica exclusivamente dedicada a la tión que implica cierto nivel de riesgo. Las guerras de
misma, ¿o mejor una clínica tradicional?, precios o regalar el servicio veterinario por el consumo
¿o sólo de urgencias?, ¿con tienda o sin de productos no favorecen a nadie y pueden poner en el
tienda?, ¿con peluquería o sin ella?... límite de la marginalidad a las clínicas afectadas por esta
A es ta y muchas más cuestiones hay política, además de difundir una imagen de la profesión
Fig. 5.— El “márketing mix” es la mejor combinación posible de las variables que la empresa puede
manejar con facilidad para cada decisión comercial.

que en absoluto favorece sus intereses un paseo por las inmediaciones, llamen por teléfono con
corporativos. cualquier excusa (preguntar precios, horarios, servicios que
se prestan, alguna consulta, etc.) o vayan directamente,
Promoción pero sin mascota, afianzando o reconsiderando la imagen
previa que se habían formado a través del primer contacto
Tiene por objeto dar a conocer a los publicitario.
posibles usuarios/compradores del servi- El método más utilizado para darse a conocer es la
cio/producto la existencia del centro Publicidad Directa. Permite dirigirse a los clientes conso-
veterinario, sus características y venta- lidados y potenciales en busca de una respuesta inme-
jas, en definitiva, estimular su demanda. diata. Hay dos posibilidades:
También se dirige a los clientes actuales,
recordando y afianzando la existencia •Buzoneo: consiste en la introducción de folletos o
de la misma y persuadiéndoles de posi- cartas sin personalizar en los buzones. Está indicado
bles fugas hacia la competencia. cuando los clientes potenciales se encuentran localiza-
La promoción es un concepto gené- dos en una zona geográfica próxima, por lo que es
rico en el que se desarrolla una serie muy utilizado en nuestro sector, en el que el primer fac-
de actividades dirigidas a la comuni- tor de elección de una clínica veterinaria es la proximi-
cación con los clientes potenciales. En dad al domicilio. Tiene como principal inconveniente el
el sector de las clínicas veterinarias que este tipo de publicidad es considerada molesta y
los instrumentos de promoción se limi- puede dar una mala imagen (“correo basura”), por lo
tan a la publicidad y en menor cuan- que es importante prestar especial cuidado en la pre-
tía a la promoción de ventas, que- sentación y calidad (tipo de papel y colores de impre-
dando la venta personal y las rela- sión) para paliar este efecto (olvidar las fotocopias en
ciones públicas para empresas de blanco y negro). Si se incluyen folletos, éstos deben
otros sectores. proporcionar información sobre los servicios que se
La publicidad es un poderoso instru- prestan, al tiempo que cumplen la misión de hacer tan-
mento de promoción. Consiste en la gible el servicio, que es, como hemos visto, uno de los
transmisión a través de los medios de principales inconvenientes del márketing de servicios.
comunicación de la información sobre Sirven de presentación, al contener información sobre
las características del producto o servi- horarios, dirección, etc. El mensaje, para ser efectivo,
cio, incentivar su demanda o modificar debe captar la atención del que lo recibe, despertar su
la opinión o el comportamiento del interés,y ser comprendido y recordado fácilmente para
consumidor. inducir una respuesta favorable.
La publicidad transmite un mensaje en •Mailings: es el envío por correo de cartas personali-
una dirección, la del anunciante al públi- zadas a los clientes potenciales, con o sin folletos publi-
co objetivo (“target group”), por lo que citarios. Este método tiene mejor imagen y su permanen-
por sí sola es insuficiente. Debe estimular cia es mayor. Obliga al que recibe la carta a leerla, al
a los propietarios a visitar el centro cum- menos en parte, aunque sólo sea para comprobar que se
pliendo así su objetivo principal de dar a trata de publicidad. Permite seleccionar, si es que se con-
conocer la apertura de un nuevo local en templa esta posibilidad, determinados segmentos del
la zona.Probablemente los posibles mercado.
clientes antes de llevar su mascota den También son frecuentemente utilizados los anuncios en

prensa gratuita, que se distribuyen sin sión, publicidad ex te ri o r, prensa diaria y revistas, tie-
coste para el lector, siendo la publicidad nen menor uso que los descritos, aunque siempre se
su principal fuente de financiación. La puede acceder a los de ámbito local.
distribución es local por lo que se adap- Lo que es indudable es que la publicidad más eficaz y
tan bien a las necesidades de las clínicas a su vez la más barata, es la que nos hacen los clientes
veterinarias y su coste no es elevado. satisfechos que nos recomiendan a sus amigos, familia-
Por su elevado precio, otros medios res, etc. Para esto hay que acreditarse durante años. Este
de publicidad como la radio, televi- sí que es nuestro mejor activo...
BIBLIOGRAFíA
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FIDELIZACIÓN DE
CLIENTES EN LA
CLÍNICA DE
PEQUEÑOS ANIMALES
JOAQUÍN BERNAL DE PABLO-BLANCO
Cardio Vet. Director Técnico
A futura saturación del mercado de clínicas veterinarias para animales de compañía acon-
E seja poner en marcha ciertas herramientas de márketing, entre las cuales la fidelización
de los clientes es una de las más importantes. La fidelización de los clientes permite man-
tener o aumentar los ingresos de la clínica, aun con un fichero más reducido; dificulta el
cambio de los clientes a las clínicas de la competencia y constituye uno de los mecanis-
mos más efectivos para el crecimiento de las mismas.
El trato personalizado, amable y humano es uno de los factores que los clientes valoran más a la hora
de seleccionar o mantenerse en una clínica. Un servicio deficiente, desde el punto de vista afectivo, es
asimismo, uno de los puntos que con más frecuencia motivan el cambio.
La informatización de las clínicas constituye un factor decisivo para la puesta en marcha de técnicas
de marketing destinadas a aumentar la fidelidad de los clientes.
El manejo adecuado de las quejas de los clientes es un mecanismo muy efectivo para crear fidelidad.
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLÍENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

INTRODUCCIÓN parte de un mercado saturado es una paulatina reduc-

ción de fichas activas en cada clínica. Las clínicas vete-
rinarias deberán acostumbrarse a trabajar con un
P
OR distintas razones, en
la última década, se ha fichero cada vez más reducido. Por ello todos los
ido produciendo en esfuerzos del márketing deberían estar orientados más
España un espectacular a los clientes actuales, que a la captación de clientes
incremento en el núme- potenciales.
ro de clínicas veterina- Una de las reglas del márketing indica que siempre
rias dedicadas a la salud de los animales resultará más barato y fácil mantener un cliente satis-
de compañía. fecho que captar un cliente nuevo. En este importante
Todos los estudios coinciden en que concepto se basa la idea de la fidelización.
en los próximos años esta progresión La importancia de mantener un alto grado de fideli-
continuará o incluso se irá incremen- dad con los clientes se puede resumir en tres puntos:
tando. Es por ello muy importante que
los veterinarios seamos conscientes de — Como ya se ha dicho, en un futuro muy próximo, las
esta circunstancia, en el sentido de clínicas mantendrán un número progresivamente inferior
adoptar medidas para adaptarnos a la de clientes al que estaban acostumbrados, según se
próxima situación profesional. Hasta vayan estableciendo nuevas clínicas veterinarias en sus
hace poco tiempo, únicamente nos limi- áreas geográficas de influencia. Siempre resultará más
tábamos a quejarnos de nuestra suerte difícil que las nuevas clínicas sean capaces de captar
ante la llegada de nuevos competido- nuestros clientes si mantenemos un elevado grado de
res, sin poner ningún medio para con- fidelidad con ellos.
trarrestar las repercusiones económi-
cas. Sin embargo, hoy en día, la com-
— Para mantener los mismos beneficios que antaño
petencia debe considerarse como un
será necesario aumentar los ingresos anuales por cada
reto, pudiendo llegar a ser incluso
cliente. Esto no es posible por otro medio que no sea:
beneficiosa. La competencia suele ser
el detonante de la puesta en marcha
de nuevos servicios y de una mayor • Cobrar más por los mismos servicios, ofreciendo
preocupación para ofrecer mejor cali- más calidad o mostrando de manera más efectiva el
dad, lo que abarca desde un óptimo valor de nuestro trabajo. En el apartado 1, puede obser-
contacto con el cliente hasta una varse un ejemplo de este último punto.
mayor preocupación por la educación • Puesta en marcha de nuevos servicios de los que no
continuada y por la adquisición de disponga la competencia: servicio a domicilio, urgencias,
medios técnicos superiores a los de la odontología, ecografía...
competencia, con el fin global de dife-
renciarnos de ella. — Lógicamente será más fácil trabajar con clientes
De esta manera será finalmente la pro- s a t i s fe chos que con aquellos que no presentan un alto
pia clínica y por supuesto los clientes los grado de confianza en nuestras recomendaciones. De
que conjuntamente saldremos ganando. esta manera, nuestro trabajo será más fácil y agra-
La primera consecuencia de formar dable.
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

APARTADO 1
Primera consulta de un gatito de dos meses pio y toma de muestras para observación al microscopio (en
que viene a vacunar por primera vez. fresco y extensión y tinción del exudado). Identificación del
parásito e invitación a la observación por parte del propietario
1. Consulta convencional: (fig. 1). Explicación de la enfermedad al propietario (ciclo bio-
lógico, riesgos para el paciente y de contagio a las personas y
Anamnesis y exploración superficial. Al a otros animales, tratamiento y prevención de la enfermedad,
examinar los oídos se aprecia otitis bilateral ...); invitación a la observación, por parte del propietario, del
con presencia de Otodectes. Se vacuna al parásito en libros científicos; entrega al propietario de hoja
paciente y se recetan unas gotas para los explicativa preescrita con todos los datos anteriormente expli-
oídos. cados en la consulta. Al tratarse de una enfermedad claramen-
Supongamos los siguientes valores: te relacionada con una situación de deficiente higiene en la
tienda o criadero, que suele estar acompañada de una alimen-
–Importe: tación inadecuada y de una posible situación de bajas defen-
sas inmunitarias, parecería más aconsejable retrasar una o dos
Vacuna 2.500 semanas la vacunación. Es muy frecuente que este tipo de
Gotas 1.000 pacientes presente además otras infecciones asociadas: cocci-
Total 3.500 pts. dios, dermatofitos, sarna, pulgas... Estaría plenamente justifica-
do realizar un análisis de heces y posterior desparasitación.
–Margen bruto (excluyendo gastos gene- Asimismo podría plantearse la posibilidad de iniciar un trata-
rales, amortización, sueldos...): miento higiénico con un champú medicado y un cambio de ali-
mentación a un producto de más calidad; tratamiento con iver-
Vacuna 2.000 mectina (no todos los dueños siguen nuestras instrucciones y
Gotas 300
Margen Bruto total 2.300 pts.
El cliente obtiene:
• Profilaxis con la vacuna.

• Cartilla de vacunación que lo acredita.
• Diagnóstico de otitis por otodectes.
• Tratamiento tópico (gotas para los
oídos).
2. Consulta de calidad: crear valor en el

servicio y fidelización del cliente:
Anamnesis y exploración física exhaustiva Fig. 1.— Otodectes. Algo tan simple como invitar al propieta-
y completa. Educación sobre aspectos sani- rio a observar la preparación al microscopio, permite
tarios, higiénicos, nutricionales y de com- multiplicar la colaboración del mismo y aumenta con-
portamiento. Examen de oídos con otosco- siderablemente la percepción del valor de la consulta.

menos aún en gatos poco colaboradores a Segundo día:

los que hay que poner gotas tres veces al Análisis de heces 1.500
día durante tres semanas); venta de gotas Desparasitación 1.000
para tratamiento en casa; informe escrito Vacunación 2.500
de la citología realizada; entrega de dispo-
Subtotal 5.000 pts.
sitivo para la recogida de heces y hoja
explicativa sobre el análisis de heces (ins- Total importe: 10.500 pts.
trucciones para la recogida de la muestra,
en qué consiste el análisis, qué es lo que se Margen bruto:
detecta, parásitos intestinales más frecuen- Consulta 2.500
tes del gato, riesgos para el animal y de Citología 900
contagio para los propietarios, importancia Inyección 900
de realizar dos análisis de heces y cuatro Gotas 300
desparasitaciones anuales...); entrega de Análisis de heces 1.200
muestra de alimento recomendado y folle- Desparasitación 700
tos de la empresa fabricante; entrega de Vacunación 2.000
factura detallada con todos y cada uno de Margen Bruto total 8.500 (Más de un 300%
los servicios realizados (consulta y explora- que en el anterior
ción física, citología de exudado ótico, supuesto).
medicación inyectable, medicación oral,
¿Es este supuesto más caro que el caso anterior para el
análisis de heces...). Cuando se realice el cliente? No resulta tan fácil de determinar como parece, ya
análisis de heces, llamada al domicilio para que los servicios ya no son iguales y por lo tanto no pueden
comentar los resultados, envío por correo ser comparados. En el segundo supuesto, el precio final que
del informe del análisis y, si fuese positivo, el cliente paga es mucho mayor, pero el VALOR que percibe
acompañado de hoja explicativa sobre la por lo que obtiene a cambio puede superarlo. De esta mane-
enfermedad parasitaria en cuestión; despa- ra, a un mismo cliente puede resultarle caro el primer supues-
rasitación con el producto más aconsejado to (3.500 pesetas por una simple inyección que puede poner
cualquiera) y barato el segundo, en el que el cliente recibe:
en función del resultado del análisis; cita-
ción en 15-21 días, con fecha y hora más
• Profilaxis con la vacuna
conveniente para el propietario; entrega
• Cartilla de vacunación que lo acredita.
de tarjeta recordatoria; llamada telefónica
• Diagnóstico de otitis por Otodectes
el día antes para recordar la cita. • Tratamiento tópico (gotas para los oídos).
Importe: Y además:
Primer día: • Exploración física completa.

Consulta 2.500 • Educación e información sobre sanidad, higiene y alimen-
Citología 1.000 tación para su animal de compañía.
Inyección 1.000 • Diagnóstico más seguro y tratamiento más sencillo y com-
Gotas 1.000 pleto de la infección por Otodectes.
• Tratamiento y/o Prevención de infecciones parasitarias y
Subtotal 5.500 pts. riesgo de contagio familiar.

• Hechos TANGIBLES que el propietario Y ahora ¿cuál de los dos supuestos es más caro? El VALOR es
posee, ve o toca y que demuestran el tra- un hecho absolutamente subjetivo que reside en la percepción
bajo profesional realizado: del cliente y que depende de multitud de factores en los que
nosotros jugamos un papel decisivo.
– Hojas educativas sobre aspectos sanitarios, Para la clínica no sólo es importante el mayor nivel de ingre-
higiénicos y nutricionales sobre gatitos. sos. Mucho más importante será el grado de fidelización que
– Hoja explicativa sobre la infección por conseguimos al proporcionar un servicio de calidad que sea
Otodectes y los parásitos intestinales. claramente superior al que pueda prestar la compe tencia. Por
– Informe de la citología. último hay que destacar la impor tantísima labor de educación
– Informe del análisis de heces. del cliente que permitirá en el futuro que éste mantenga una
– Factura detallada y pormenorizada. mentalidad abierta con respecto a la importancia del papel
– Tarjeta y llamada telefónica que fa-cilita e que tiene el veterinario en los cuidados de salud y prevención
implementa la importancia de la revisión... de su animal de compañía.
El concepto de fidelización ha ido cam- ting. Sin embargo resulta una fuente tremendamente
biando a lo largo de los años. Hace unas infrautilizada en la clínica convencional.
décadas era suficiente con mantener No sólo sabemos datos básicos que nos permiten comu-
satisfechos a los clientes. Actualmente ya nicarnos con ellos (domicilio, teléfono...) sino que tam-
no lo es, y de lo que se habla es de bién conocemos su clase social, su nivel cultural, sus lazos
aumentar las expectativas del cliente, es afectivos con el animal de compañía, sus gustos, prefe-
decir, intentar que el cliente obtenga más rencias, necesidades...
valor de lo que esperaba antes de entrar Por ello es cada vez más importante la informatización
por la puerta de nuestro negocio. de la clínica (fig. 2). Tradicionalmente se han venido uti-
lizando ficheros manuales ordenados por un sólo campo
LA CLAVE: CONOCER A (nombre del animal, nombre del paciente, teléfono...).
NUESTROS CLIENTES Este sistema es muy limitado y apenas nos permite reali-
zar, a duras penas, mailings generalizados y recordat o-
Lograr la fidelidad de nuestros clien- rios de revacunaciones...
tes no debería constituir un gran pro- Un programa informático, en cambio, es capaz, con un
blema. Es importante des tacar que, al par de teclas, de dividir el fichero en grupos homogéneos
contrario de otras empresas de servi- en función de una o más características que deseemos en
cios, nosotros disponemos fácilmente un momento determinado, por ejemplo:
de las herramientas básicas para
lograrlo. Es habitual que las empresas — Perros mayores de 6 meses para una campaña
dediquen grandes cantidades de dine- de control de leishmaniosis.
ro en averiguar las características, — Clientes catalogados como buenos o muy buenos
motivaciones, gustos, etc., del consumi- propietarios de gatos para una campaña de vacunación
dor final. de PIF.
Éste no es nuestro caso. Trabajamos — Perros y gatos mayores de 7 años para un plan
de cara al público y podemos tener de salud de geriátricos.
acceso a datos de gran interés para lle- — Perros de pelo largo que vivan en piso para mailing
var a cabo distintos planes de márke- con oferta de peluquería.

Este sistema es fundamental para la

puesta en práctica de programas de
márketing específicamente desarrolla-
dos para cubrir las necesidades actua-
les o potenciales de cada uno de nues-
tros clientes.
Otro aspecto que facilita la fideliza-
ción de los clientes en nuestra profe-
sión es su carácter repetitivo. Un estu-
dio realizado en 19931 concluyó que
uno de cada cuatro propietarios había
acudido a su clínica en el último mes.
Tan sólo un 16% declaraba que hubie-
ran transcurrido más de 6 meses desde
la última visita (fig. 3).
En este mismo estudio1 se observó que,
aparte de la cercanía de la clínica al
domicilio de los propietarios, que es Fig. 2.— La informática constituye hoy en día una herramienta
siempre el factor más decisivo a la hora indispensable para la puesta en marcha de cualquier
de seleccionar o abandonar una clínica técnica de márketing.
veterinaria, la recomendación de otro
cliente era uno de los motivos más impor- herramientas de márketing que continúan siendo gratuitas
tantes para la elección de una clínica y que están al alcance de todos y cada uno de los profe-
veterinaria. Otros factores, como la ama- sionales que trabajan de cara al público.
bilidad en el trato, tanto al cliente como Por otro lado, si estudiamos los motivos más importantes
al animal, en éste y en otros estudios1,3,
son valorados de manera similar o por
encima de aspectos técnicos como la
experiencia, medios o capacidad profe-
sional del veterinario.
Aunque este hecho nos pueda resul-
tar extraño o incluso injusto, hay que
recordar que los clientes no están
capacitados para determinar el grado
de competencia profesional, siendo
éste un dato completamente subjetivo y
que es valorado por signos externos
como el aspecto físico del veterinario,
vestuario del personal, limpieza, orden
de la clínica, etc. Fig. 3.— Tiempo transcurrido desde la última visita. La mayoría
La sonrisa y el trato agradable siguen de los propietarios visitaron la clínica en los últimos
siendo hoy en día una de las pocas meses.
CAPÍTULO II FIDELIZACIÓNDE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

que empujan a un cliente a buscar una (fig. 5): el 20% de nuestros clientes es responsable del
nueva clínica, veremos que, aparte del 80% de nuestros ingresos. Es fundamental reconocer a
cambio de domicilio, la causa más este 20% de clientes y ofrecerles una mayor dedica-
comentada fue el disgusto de los clien- ción. En muchos casos se trata de clientes que están
tes por el trato recibido bien a ellos mis- demandando muchos servicios que actualmente no les
mos o a su animal de compañía1. En damos y que por el contrario, podrían cambiar de clí-
muy pocas ocasiones el motivo del cam- nica en busca de una mejor atención.
bio estuvo relacionado con una causa
clínica directa. Un número muy impor- Nuestros mejores clientes son:
tante de propietarios de animales de
compañía cambian de clínica sin una — Los que más veces nos visitan.
razón aparente. En estos casos podría — Los que más dinero dedican al año a su animal de
determinarse perfectamente que la compañía.
razón principal de este cambio es la — Los que contestan afirmativamente a nuestras suge-
apatía, o, dicho de otra forma, la insu- rencias, circulares, recordatorios...
ficiente fidelidad creada en la antigua — Los que nos remiten nuevos clientes.
clínica. — Los nuevos clientes remitidos por nuestros mejores
Sin duda alguna, la recomendación clientes.
de un familiar, amigo o vecino, consti- De nuevo, un programa informático fácilmente nos
tuye el factor de crecimiento más podría ofrecer un listado de este 20% de mejores clientes.
importante y más efectivo que cual-
quier otro para la mayoría de las clíni- EL MANEJO DE LAS QUEJAS COMO
cas veterinarias. De esta forma, las clí- HERRAMIENTA DE FIDELIZACIÓN
nicas que permanecen abiertas al
público desde hace más de 20 ó 25 Conviene destacar la creciente importancia que se le
años, suelen mantener ficheros mucho otorga a una correcta política del manejo de las que-
mayores que otras clínicas más moder-
nas, aun en el supuesto de que estas
últimas posean más servicios y mejores
instalaciones. Esto es así porque las
remisiones de los clientes satisfechos
son una fuente inagotable de creci-
miento, muy superior a cualquier inver-
sión publicitaria, creándose un efecto
de “bola de nieve” (fig. 4).
Teniendo en cuenta todo lo comen-
tado resulta indiscutible la importan-
cia de descubrir cuáles son nuestros
clientes más fieles. Una regla amplia-
mente difundida y que se cumple Fig. 4.— “Efecto bola de nieve”. Los mejores clientes constitu-
para la práctica totalidad de produc- yen el factor de crecimiento más efectivo, al recomen-
tos y servicios es la regla del 20/80 dar la clínica a sus conocidos.

su animal, sin darnos ninguna oportunidad de reme-

diar la causa del enojo, y lo que es peor: estas perso-
nas descontentas y silenciosas, sí que suelen transmitir
sus quejas a unas 10 personas más de su entorno, que
invariablemente obtendrán un mal concepto de nues-
tros servicios.
Otra regla universalmente aceptada indica que un cliente
satisfecho se lo comunica sólo a una media de tres perso-
nas, mientras que un cliente enojado se lo comenta a diez.
Por lo tanto es fundamental resolver las quejas y no permi-
tir que ningún cliente se marche digustado de la clínica.
Para tratar las quejas, las mejores recomendaciones
son:
— Escuchar activamente, es decir, esforzarnos por co-

Fig. 5.— Solamente el 20% de nuestros nocer claramente la causa del enfado.
clientes es responsable del 80% — Ponernos en el lugar del cliente.
de nuestros ingresos. Es primor- — No estar a la defensiva.
dial determinar quiénes son y — No enfrentarse directamente a las opiniones del cli-
dedicarles una atención especial. ente. No se trata de discutir sino de convencer al cliente
con argumentos válidos.
jas. En contra de lo que se pueda — Dar la razón al cliente si la tiene y exceder las ex-
creer, las quejas constituyen un instru- pectativas en la resolución del problema.
mento muy útil como medio de fideli- — Solucionar el problema en el momento o lo más rá-
zación. Solemos catalogar a un clien- pidamente posible.
te que se queja, como molesto, pro-
vocador e incluso imbécil. Sin embar- La resolución efectiva de una queja suele crear un grado
go, este cliente puede resultar un de fidelidad futura muy difícil de superar mediante cual-
aliado muy valioso para la clínica. quiera de los servicios convencionales que la clínica presta.
Muchos estudios han determinado En el apartado 2 se puede observar un ejemplo del
que por cada cliente que se queja correcto manejo de una queja.
hay 20 que piensan igual pero no lo
dicen. Si un cliente se queja en la sala APARTADO 2
de espera acerca del mal olor, del
t ra to inadecuado recibido por la
recepcionista o por cualquier otro Un cachorro con parvovirosis ha sido hospitalizado durante
suceso, deberemos pensar instantáne- cuatro días en la clínica. LLegó en pésimas condiciones, con dia-
amente que hay 19 personas más que rrea y vómitos hemor rágicos desde hacía dos días, deshidrat a-
han sufrido el mismo problema pero do y muy apático. El manejo clínico de la enfermedad ha sido
no nos lo han comunicado. Muchos el adecuado. Se le da de alta y se le envía a casa para conti-
de estos clientes simplemente busca- nuar con un tratamiento dietético. La factura asciende a
rán una nueva clínica donde llevar a 40.000 pts. Un hijo del propietario paga la factura y se lleva

al cachorro. Al día siguiente llama el pro- tiene o se ag rava por la falta de interés hacia su problema. Es
pietario y habla con la recepcionista. Está posible que no vuelva a la clínica. En cualquier caso, la per-
molesto por el aspecto con que ha llegado cepción que tenía hasta entonces de la clínica se verá empeo-
el animal. Está muy sucio y falta. Convive rada y desde luego el éxito de la resolución médica de la enfer-
en un piso con niños pequeños, lo que cons- medad no será tan valorado como debiera.
tituye para él un grave problema. ¿Cómo se
debería actuar en es te caso? Supuesto 3: Excusatoria (respuesta esquiva, insatisfactoria o
incompleta, que no busca solucionar el problema, sino con más o
Supuesto 1: Confrontación directa (postu- menos cortesía, echar balones fuera, echar la culpa a otra perso-
ra defensiva, muy habitual). na o circunstancia, sin reconocer una mínima responsabilidad con
La recepcionis ta y/o el veterinario discu- lo sucedido. Muy habitual).
ten con el dueño. “Encima de que le hemos El veterinario trata de hacer entender al cliente lo irremedia-
salvado la vida, se queja por una nimie - ble de la situación, que por supuesto no es su responsabilidad.
dad...; si lleva una semana con diarrea con Si es preciso se mentirá para que el cliente se quede satisfecho,
sangre en una jaula, cómo espera usted lo que nunca se consigue: “...es que no se puede bañar hasta
que huela, ¿a rosas?... ese es su problema, dentro de una semana, si no, lo hubiéramos bañado aquí...;
no el mío..., somos médicos, no lavande - ...ayer no estaba el peluquero... pues cuando salió de aquí
ros... etc.” estaba casi limpio...; lo puede traer la semana que viene a la
Consecuencia: El cliente sale más enfadado peluquería, pero se lo tenemos que cobrar aparte...; los ani -
de lo que estaba. Prácticamente en ninguna males hospitalizados casi siempre salen así, como es lógico, y
confrontación directa una de las dos partes nadie hasta ahora se había quejado...”
logra convencer a la otra, sino que aumentan Resultado: La respuesta tiene un efecto tan negativo como las
las diferencias previas. El cliente considera anteriores. Ambas partes saben perfectamente que las excusas
que tras pagar una fuerte suma y aunque los dadas son fórmulas diplomáticas de dar un No como respues-
cuidados médicos hayan sido excelentes, ta. El cliente puede reaccionar igual o peor que con el enfren-
merece un trato mejor. Posiblemente el clien- tamiento, aunque éste no llegue a producirse (Me han tomado
te no vuelva más y comente a otras diez per- por imbécil..., mal de muchos consuelo de tontos..., una vez que
sonas su malestar, exagerando conveniente- han cobrado ya no les importo nada...). Como clientes a todos
mente los puntos clave e incluso mintiendo nos parece que somos clientes especiales, o por lo menos nos
acerca del importe (60.000 pts. en vez de gusta que nos traten como si lo fuéramos. Ésta es una fórmula
40.000) y del éxito del tratamiento: “Casi me perfecta para dejar claro a un cliente que es simplemente uno
matan al perro encima”. más del montón.
Supuesto 2: Indiferencia (respuesta apáti- Supuesto 4: Exceder las expectativas del cliente. Muy poco
ca o ausencia de respuesta. Muy habitual). habitual.
Nadie responde al cliente. La recepcionis- ¿Qué es lo que nos importa realmente, demostrar machaco-
ta transmite el malestar del cliente al veteri- namente que tenemos razón o tener a un buen cliente satisfe-
nario y éste se limita a escuchar paciente- cho? Una vez que hemos realizado satisfactoriamente nuestro
mente sin dar ninguna respuesta o simple- trabajo no hay nada más grato que el cliente lo sepa recono-
mente no se pone al teléfono. “Será pesa- cer y valorar. No podemos permitir que un hecho secundario,
do, ¿y qué quiere que yo le haga...?...etc.” estético o de forma, disminuya la percepción del valor que el
Resultado: El males tar del dueño se man- cliente otorga a nuestros servicios.

Debemos pensar en el valor real que tiene Por cada cliente que se queja hay 19 más que también lo han
cada cliente para la clínica. Si el cliente pensado pero no lo comentaron. ¿Es posible que este malestar
dedica una media de 10.000 pts. al año en haya sido habitual en otros clientes en situaciones similares o es
cuidados veterinarios y el perro puede vivir que este cliente en particular es un señorito? ¿Podríamos inclu-
unos 12 años, el dinero que estamos dejan- so haber incluido en la factura final el importe del baño como
do volar es de 120.000 pts., sin contar las un servicio añadido de valor para el cliente?
repercusiones indirectas por los malos Si tras una tranquila meditación pensamos que el cliente
informes que repartirá entre sus conocidos puede tener una parte de razón, aunque sea pequeña, para
ni las potenciales recomendaciones que estar enojado, no se la escamoteemos. No existe nada tan
daría si solucionáramos adecuadamente su sorprendente para un cliente que protesta, que el darle la
problema. razón sin lucha dialéctica previa. Este tipo de clientes exi-
¿Qué es exactamente lo que ha ocurrido? gentes están habituados a protestar y en casi ningún caso se
Deberíamos llamar inmediatamente al cliente les resuelva nada. En realidad no buscan una compensación,
y escuchar activamente su versión y confron- sino simplemente manifestar abiertamente lo que otros no se
tarla con el personal de la clínica. ¿Tiene el atreven a decir. Por esta razón, una actitud comprensiva e
dueño razones para estar enfadado? ¿En incluso afín suele crear una sensación de absoluta perpleji-
qué condiciones se entregó el perro? dad.
Ponernos en el lugar del cliente y olvidar- Evidentemente las buenas palabras no bastan. Una actitud exce-
nos por un momento de nuestros prejuicios. sivamente aduladora o pelotillera puede ser perjudicial, sobre
¿Meteríamos en nuestra propia casa a nues- todo si luego no se acompaña de una solución satisfactoria. En
tro propio perro tras una semana hospitaliza- cada caso habrá que estudiar cuál es la solución más adecuada,
do con diarrea hemorrágica? ¿Sería agrada- pero siempre teniendo en mente: exceder las expectativas del
ble la experiencia? ¿Hubiera merecido la cliente. En este caso podría resultar positivo recoger ese mismo
pena haber bañado y cepillado al perro día al perro en su domicilio y ofrecer un baño y una consulta de
antes de entregarlo? Probablemente el revisión sin cargo alguno para el cliente. Los clientes que se que-
impacto de los dueños al ver a su perro cura- jan no esperan que se les dé la razón, pero mucho menos que se
do, contento y limpio hubiera mejorado con les resuelva el problema eficaz y rápidamente.
creces la percepción del valor de nuestro tra- Agradecer la queja: esta es una muestra más de buena volun-
bajo y se hubiese aceptado más fácilmente tad y de profesionalidad. Es la demostración de que en nuestra
una factura incluso más abultada. Los dueños clínica apenas hay er rores técnicos o administrativos, y que de
no saben lo que es mantener un perro hospi- esos pocos, deseamos estar informados para poder subsanar-
talizado con parvovirosis, defecando seis los.
veces al día. ¿Podrían pensar que el olor del Con una buena política en el manejo de estas situaciones no
perro es reflejo de las condiciones de falta de sólo lograremos evitar la pérdida de clientes, sino lo que es más
higiene de la clínica o de los cuidados defi- importante: fidelizarlos y convertirlos en auténticos embajado-
cientes por parte del personal? res de nuestra clínica.
BIBLIOGRAFíA
1. Fa c to res de elección de Clínicas 2. Bernal J. Márketing aplicado a la 14 y 15 de marzo de 1998.

Veterinarias. Estudio realizado por Clínica Veterinaria. Actas “I Curso de 3. Clark R. Proceedings del Seminario de
Purina Veterinar y Division para Gestión de la Clínica Veterinaria”. Management de Clínicas Veterinarias
AVEPA, 1993. Coord. JA Aguado. Fac de Veterinaria AVEPA–Purina, 1994.

DECISIONES SOBRE
PRECIOS EN LA
E. GONZÁLEZ DE CHAVARRI1 Y J. A. A GUADO RAMO2
1Prof. Asociado Producción Animal y 2 Prof. Titular Economía Agraria

Dpto. Producción Animal. Facultad de Veterinaria. Madrid.
A adopción de una determinada política de precios en una clínica veterinaria debe ser una
E acción consciente y deliberada, no fruto de la improvisación. No hay que olvidar que los pre-
cios constituyen la única fuente de ingresos de nuestro negocio. Para ello, se describen los fac-
tores que determinan los precios, haciendo hincapié en aquéllos que diferencian la actividad
veterinaria. Una vez conocidos los factores determinantes, se exponen los métodos más fre-
cuentes de fijación de precios, es decir, cómo sabemos el precio que podemos aplicar en cada circunstan-
cia (para evitar la competencia, no perder dinero, para atraer más clientes...) y cómo decidir la estrategia
de precios a seguir a partir de unos objetivos concretos fijados previamente. Para una más fácil comprensión
se desarrollan tres supuestos prácticos, en los que se analiza la variación de los beneficios de una clínica
veterinaria en función de un aumento, disminución o congelación de los precios.
CAPÍTULO III. DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

INTRODUCCIÓN nan. Por el contrario, si existe un elevado nivel de com-

petencia en su ámbito de influencia y no puede prever la
NA de las decisio- posible reacción de sus clientes ante unos precios deter-
U nes que tiene que minados, la decisión conlleva una importante responsa -
adoptar el clínico bilidad y no está exenta de cierto riesgo e incertidumbre.
veterinario como Por lo tanto, el establecimiento de los precios debe ser
empresario y una acción de márketing sopesada, puesto que es el único
gestor de su acti- elemento que proporciona ingresos a la clínica, actuando
vidad, es la como un poderoso instrumento competitivo y que puede
determinación del precio u honorarios tener importantes repercusiones psicológicas sobre el con-
de cada uno de los servicios que ofrece. sumidor o usuario. Otro aspecto fundamental es que
La fijación de un determinado nivel de podemos actuar sobre él a corto plazo, produciendo unos
precios puede influir en la demanda de efectos inmediatos sobre la facturación y los beneficios.
sus servicios y, en consecuencia, condi- Para establecer los precios, la empresa debe haber esta-
cionar a corto plazo la rentabilidad del blecido unos objetivos, siendo el objetivo genérico el de
negocio y a medio-largo plazo la per- maximizar el beneficio a largo plazo, que puede obte-
manencia de su actividad. nerse mediante diversos objetivos específicos (fig. 1):
El precio es una de las variables del
márketing que influye más directamente — Incrementando la rentabilidad sobre el capital inver-
sobre los resultados de la empresa y tido.
asigna a cada servicio (radiología, ciru-
gía, laboratorio, ventas de productos,
etc.) una contribución al rendimiento
global de la clínica. Representa el valor
monetario del servicio prestado, en el
que el cliente paga por la satisfacción
obtenida con el mismo, es decir, refleja
el conjunto de atributos, tangibles e
intangibles, que el cliente puede apre-
ciar durante la visita, o incluso antes
cuando llama por teléfono para reali-
zar una consulta o solicitar una cita y
después cuando valora el servicio que
ha recibido en función de la imagen
previa que se había formado.
Cuando el ambiente en que se desen-
vuelve es de escasa competencia y el
tipo de servicio que ofrece está bien
diferenciado, fijar los precios debe ser
fruto de una combinación equilibrada
de prudencia y rentabilidad. El riesgo Fig. 1.— Objetivos de la elección de un nivel de precios. El esta-
que asume es mucho menor si lleva en blecimiento de los precios debe ser una acción de
ejercicio un elevado número de años, e márketing sopesada, siendo el objetivo general obte-
intuye el valor que sus clientes le asig- ner el máximo beneficio.

— Aumentando la cuota de merca-

do: incrementando las ventas.
— Consiguiendo un mercado estable
mediante la estabilidad de precios.
— Eliminando los potenciales compe-
tidores.
— Afianzando la imagen de la
empresa.
El valor monetario de los servicios pres-

tados por el veterinario clínico se deno-
mina honorarios, pero, para simplificar,
nos referiremos al término precios en
general, ya que abarca tanto los servi-
cios que presta el clínico veterinario
como los productos que suelen vender
algunas clínicas veterinarias (accesorios, Fig. 2.— Las decisiones sobre precios deben estar avaladas por
pienso, servicios de peluquería, etc.). la meyor cantidad posible de información.
FACTORES DETERMINANTES precios hay que tener en cuenta los factores que actúan
DEL PRECIO sobre los precios, que se pueden agrupar en dos gran-
des grupos: factores intrínsecos y extrínsecos. Los intrín-
Para tomar decisiones sobre precios secos se refieren a aquellos factores inherentes a la
es aconsejable partir del análisis de la empresa, de tal manera que el valor asignado al servicio
mayor cantidad posible de información veterinario no puede pasar por alto las restricciones que
sobre el tipo de cliente y el entorno en impone la estructura de costes, teniendo en cuenta los
que se desenvuelve (fig. 2). En una objetivos de rentabilidad de cada clínica en particular.
economía de mercado, generalmente Los extrínsecos son factores externos a la clínica, como el
existe libertad en la fijación de precios, poder adquisitivo de las personas a las que va dirigido el
aunque siempre debemos actuar den- servicio (que se refleja en la parte de su renta que están
tro del marco legal en el que nos dispuestos a gastar en sus animales de compañía), los
encontremos. En este sentido hay que precios establecidos por las clínicas que entran en com -
recordar que las prácticas de monopo- petencia, el valor subjetivo que los clientes asignan a los
lio están expresamente prohibidas, por servicios veterinarios de animales de compañía, etc.
lo que los organismos colegiados o Entre ellos cabe destacar:
asociaciones de profesionales
(Colegios de Veterinarios, etc.) no pue- • Los objetivos generales de márketing. En función del
den es tablecer tarifas de precios míni - tipo de cliente al que se dirige el servicio clínico es posi-
mos, aunque sí pueden establecer ble es tablecer una política de precios altos/bajos inten-
como asociación una relación de pre - tando transmitir una imagen que sea acorde con las exi-
cios orientativos. gencias del segmento de población en el que se va a
En la elección de una estrategia de desarrollar la actividad. Por ejemplo, un precio alto,

unido a una buena atención e imagen, blecer un precio cuando el número de casos es bajo que
puede identificar la clínica con un ser- cuando es elevado, ya que en este caso, al establecer el
vicio de calidad, mientras que un pre- coste unitario (coste por consulta atendida) la incidencia
cio más bajo puede ser estimulante de los costes fijos es menor. Incluso los costes variables
para que determinados propietarios unitarios, representados principalmente por los gastos en
acudan con más frecuencia a los servi- medicamentos y fungibles, pueden verse afectados por el
cios veterinarios. volumen de trabajo al poderse negociar con los provee-
• Los objetivos particulares. La fija- dores un mayor volumen de compras y, en consecuencia,
ción del precio de un determinado ser- beneficiarse de mejores precios. Éste es el caso de las
vicio/producto puede tener en cuenta denominadas economías de escala, que en nuestro sec-
las necesidades de potenciación del tor hacen referencia al propietario de varias clínicas que
mismo. Por ejemplo, la introducción de realiza las compras en conjunto.
una prueba diagnóstica o técnica En la medida en que se controlan los costes, es posi-
nueva en una clínica, puede determi- ble estar en condición de obtener una ventaja respecto a
nar la elección de un precio inicial bajo la competencia, que puede traducirse en una política de
con la finalidad de darla a conocer o precios más ajustada a cada uno de los servicios que
que el veterinario adquiera experien- presta, obteniéndose mayor rentabilidad o cuota de mer-
cia y evalúe los resultados, para equi- cado.
pararse posteriormente a los precios • La competencia. Es uno de los condicionantes exter-
normales del mercado. nos del precio, que habitualmente se toma como único
• Los costes. El conocimiento de los elemento de juicio cuando existe un fuer te nivel de com-
costes de un producto o servicio pres- petencia. Según la situación competitiva de la clínica
tado es básico en el establecimiento de veterinaria (que esté ubicada en una zona de influencia
su precio, ya que son los que van a compartida con otras clínicas o no), tendrá mayor o
determinar el beneficio. Si los ingresos menor capacidad para modificar los precios. Si está en
totales son el resultado de multiplicar situación de exclusividad podrá establecer el precio ópti -
las unidades vendidas por el precio, el mo, que es el que maximiza el beneficio. Si por el con-
beneficio es el resultado de restar a los trario se encuentra en situación de competencia, las
ingresos totales los costes totales. modificaciones del precio tendrán consecuencias muy
Lógicamente, los ingresos totales distintas en función de la reacción de la competencia.
deben ser superiores a los costes tota- • La demanda. La demanda es la que va a establecer
les para que exista beneficio. La el límite superior del precio, en función del valor que le
empresa, al fijar el precio, está condi- asigne a la satisfacción que le ha producido el bien
cionada por los costes, ya que éstos adquirido. Una de las características de la demanda de
determinan el precio más bajo que las clínicas veterinarias es que no existe una percepción
puede aplicarse para un determinado del precio tan definida como en la venta de bienes tan-
volumen de trabajo, ya que existirá un gibles, y que la percepción de la calidad del servicio es
precio umbral por encima del cual se muy subjetiva. Esta sensación de calidad depende en
obtendrán beneficios. gran medida de la colaboración y participación del clien-
Es importante conocer la evolución te y de los lazos que se establecen entre veterinario-clien-
de los costes en función del número de te. No olvidemos que par te del éxito estriba, además de
casos atendidos. No es lo mismo esta- en curar a los animales, en transmitir a nuestros clientes

una sensación de experiencia, honesti- cuenta a la hora de intentar explicar o prever el com-
dad y profesionalidad que no depen- portamiento, desde un punto de vista económico, de
de, exclusivamente, de los conocimien- los clientes de los centros veterinarios, que difícilmente
tos adquiridos en los libros de texto. podría incluirse en una fórmula matemática y que rele-
Consecuencia inmediata de esta carac- ga a un segundo plano otras variables explicativas
terística es que las principales fuentes como el nivel sociocultural o el poder adquisitivo de los
de esa sensación de calidad, es decir, propietarios. Es importante para el clínico conocer qué
de la creación de imagen de una clíni- porcentaje aproximado de su fichero se corresponde
ca veterinaria, se originan en el ámbito con este perfil (segmentación del mercado), ya que
de la propia prestación del servicio, para ellos el precio no va a ser un factor determinante
por lo que este aspecto debe cuidarse en la decisión de elección de veterinario (configurarán
al máximo. la demanda inelástica) y para cuántos clientes un
Por otra parte, la respuesta de los incremento del precio va a repercutir negativamente.
clientes a los precios fijados en una clí- Partir de la base de que los clientes potenciales tienen
nica veterinaria no es uniforme y distintas características y necesidades y reaccionan de
depende, como en el consumo de otros manera diferente ante variaciones en la calidad del
bienes/servicios, de otros fa c to re s servicio o del precio, será muy útil para definir una
como puede ser su nivel de renta. Así, política de precios y de actuación acertadas.
clínicas situadas en zonas residenciales • La sensibilidad de los clientes al precio. En los bie-
pueden mantener un nivel de precios nes o servicios considerados normales, al aumentar el
más elevado que otras situadas en precio se produce una retracción más o menos importan-
zonas con población de menor poder te de la demanda. La elasticidad demanda-precio mide la
adquisitivo, aunque sus costes proba- sensibilidad de la demanda de un bien o servicio ante
blemente también lo sean para respon- variaciones de su precio. Así, la demanda es elástica
der a unas mayores exigencias de cali- (>1), cuando ligeras modificaciones del precio pueden
dad y ofrecer una gama más amplia de suponer variaciones impor tantes en el volumen de factu-
servicios. ración, mientras que si la demanda es inelástica (0<e<1),
Como bien saben los clínicos de las variaciones del precio apenas provocan modificacio-
animales de compañía, la capacidad nes en la demanda (es el caso de los bienes de primera
económica no es el único factor a necesidad y de lujo).
tener en cuenta (incluso muchas veces En líneas generales, podríamos aceptar que en las
no tiene nada que ver) cuando hay condiciones actuales la elasticidad demanda-precio de
que plantear al propietario la necesi- los servicios veterinarios para los animales de compañía
dad de realizar algún procedimiento es inelástica, por lo que incrementos discretos de precios
costoso. El valor sentimental y/o la no van a tener como consecuencia disminuciones impor-
utilidad (como la caza, defensa o tantes en la solicitud de nuestros servicios. De cualquier
deporte) son dos cualidades subjeti- forma, es difícil determinar con precisión la elasticidad
vas que los dueños perciben de sus de la demanda con respecto al precio, puesto que ésta
animales de compañía y que confie- depende de más factores: hay que tener en cuenta la sen-
ren a la actividad clínica un matiz sibilidad de la sociedad hacia los animales, el nivel socio
diferencial con relación a otras activi- económico y cultural, así como las costumbres de los con-
dades. Éste es un aspecto a tener en sumidores.

MÉTODOS DE FIJACIÓN DE Los costes totales se componen de la suma de los cos -

PRECIOS tes fijos, aquéllos que son independientes de la canti-
dad de producto que se elabore y que permanecen
Una vez conocidos los factores que constantes en una determinada estructura de la empre-
determinan la formación del precio, sa (alquileres, sueldos) (fig. 3), y los costes variables,
podemos afrontar la fijación del precio que son los que varían directamente en función de la
del producto o servicio que se ofrece. El cantidad producida (adquisición de medicamentos,
precio óptimo es el que maximiza el material fungible, etc.).
beneficio. El precio objetivo es aquél que Para el cálculo del umbral de rentabilidad se suman
comprende los costes totales del produc- los costes fijos (CF) con los costes variables (CVu) para
to o servicio con un margen de beneficio una cantidad determinada de producto vendido (Q).
mínimo que se considere suficiente. Pero Los ingresos totales (IT) son el resultado de multiplicar
como ya hemos visto, hay que tener en el precio unitario de venta (P) por las unidades vendi-
cuenta otros determinantes en la forma- das, y los beneficios son el resultado de restar a los
ción del precio. El precio puede fijarse ingresos totales (IT) los costes totales (CT). El punto en
según tres criterios: los costes, la compe- el que se igualan los ingresos totales con los costes tota-
tencia y la demanda. Los tres son méto- les determina el número de unidades vendidas que hace
dos parciales, por lo que el ideal sería
cero el beneficio: no hay ni pérdidas ni beneficios. A par-
crear un modelo global teniendo en
tir de este punto, si se superan las ventas, comienza a
cuenta todos los factores.
generarse beneficio, pero por debajo del mismo se incu-
Los costes rren en pérdidas.
Los métodos para determinar los pre- IT = C T ⇒ B = IT-CT = O

O
cios basados en los costes son los más

objetivos y justos. Una forma de calcu-
PxQ = C F + CVU x Q, despejando:
lar el precio consiste en la adición de
un margen de beneficio al coste del
producto (se le aplica un margen prefi- CF
jado, por ejemplo, un 25%, etc.): es el Q=
caso de bienes tangibles como los P- CVU
accesorios, el pienso, etc. que se ven-
den en algunas clínicas. A partir de esta ecuación podemos calcular el precio
Existen también métodos más comple- umbral para un volumen determinado de ventas (Q), en
tos, como el cálculo del precio objeti - el que no hay ni ganancias ni pérdidas. Si nosotros
vo, para cuya determinación hay que conocemos el número medio de consultas que realiza-
conocer el umbral de rentabilidad o mos al mes, a este precio umbral le añadimos un por-
análisis del punto muerto. Consiste en centaje para obtener un beneficio suficiente. A pesar de
el cálculo de la cantidad de producto la objetividad de este método para el cálculo del precio,
que ha de venderse a un determinado presenta el inconveniente de que no contempla la res-
precio para cubrir la totalidad de los puesta de la demanda ni de la competencia frente a
costes fijos y variables del producto. variaciones del precio.

La competencia
Aunque vayamos a fijar el precio en

función de la actuación de la compe-
tencia, no podemos olvidar que el pre-
cio mínimo viene determinado por los
costes. En general, se tiende a marcar
precios similares a la competencia
cuando ésta es muy fuerte, salvo que
se ofrezcan alguna ventaja o desventa-
ja en la calidad, disponibilidad, distri-
bución o servicios complementarios,
fijándose los precios por encima o por
debajo respectivamente.
La demanda
La fijación del precio basada en la Fig. 3.— Estructura de costes fijos de una clínica veterinaria de
demanda tiene un fundamento subjetivo: referencia
el valor de un producto percibido por el
consumidor marca el límite superior del 50.000 pesetas. La diferencia es que mientras uno consi-
precio. Se obtiene un intervalo de pre- gue solucionarlo después de 50 visitas realizadas durante
cios apropiado para el consumidor y los más de un año, el segundo veterinario le ha recetado una
precios fuera del intervalo probablemen- medicación adecuada en la primera visita. Aunque el resul-
te serán rechazados. Hay que tener en tado es el mismo, el cliente tiende a valorar el precio paga-
cuenta la psicología del consumidor, y la do en función de los costes generados y del tiempo inverti-
elasticidad de la demanda en los dife- do, por lo que su percepción es que el segundo veterinario
rentes segmentos del mercado. es mucho más caro que el primero por el poco tiempo
Ya nos hemos referido a las caracterís- requerido para sanar al perro, aunque éste corre el riesgo
ticas principales de la demanda en las de desmotivar al propietario con su escasa eficacia.
clínicas veterinarias, que condicionan la
percepción del valor del servicio recibi- ESTRATEGIA DE PRECIOS CON RELACIÓN A
do, pero a su vez esta percepción del LA COMPETENCIA
valor se ve influida por la propia apre-
ciación por parte del consumidor de los Una vez revisada la forma en que se constituyen los
costes incorporados al bien producido. precios y los factores que influyen sobre los mismos, dis-
Por ejemplo, supongamos un caso extre- ponemos de suficientes elementos para decidir qué estra-
mo en el que dos veterinarios distintos tegia de precios vamos a instaurar en nuestra empresa.
atienden a dos perros con el mismo pro- El diseño de una estrategia de precios es uno de los pun-
blema, y que ambos lo solucionan, con tos claves en la dirección de una clínica veterinaria
un precio para un servicio cuyo resulta- (como en cualquier empresa) y está determinado por los
do es idéntico en los dos casos, de objetivos de la empresa, la competencia, etc. En cual-
quier caso, debe ser flexible, capaz de — Diferenciación con precios superiores (precios prima -
adaptarse a los cambios del entorno, dos): puede ser útil cuando lo que se ofrece es un servicio
teniendo en cuenta las orientaciones nuevo en el mercado, con una calidad superior al resto, que
del mercado (como ya hemos mencio- presta servicios complementarios o se busca transmitir una
nado, en función del comportamiento, imagen de calidad y exclusividad. Éste es el caso de las clí-
hábitos, tendencias), al tiempo que se nicas especializadas en oftalmología, cirugía, etc.
mantiene o mejora la imagen de la — Diferenciación con precios inferiores: al reducir los
empresa, y procurando reforzar la precios lo que se pretende es estimular la demanda y
lealtad del cliente. Nos vamos a cen- atraer nuevos clientes, estableciendo como estrategia la
trar en dos grupos de estrategias, no competencia en precios. Una vez alcanzados unos obje-
excluyentes, en función de los objetivos tivos se puede elevar el precio hasta equipararse con el
que se marque la empresa: resto de competidores e incluso superarlo.
Esta estrategia de precios bajos implica generalmente
Estrategias competitivas ciertos riesgos. Los clientes pueden acostumbrarse a los
precios bajos, incluso ser esta su única motivación y reac-
Dada la situación de competencia en cionar negativamente ante posteriores subidas. En cual-
que se encuentran una buena par te de quier caso, su efectividad dependerá de la rapidez de
las clínicas veterinarias, sobre todo en reacción de la competencia, que, si es rápida, provocará
zonas urbanas, las más importantes a una nueva situación de equilibrio en la que el precio
la hora de establecer una política de medio del producto será inferior al precio que existía
precios son las estrategias competiti- antes, con lo que la empresa no obtiene ninguna venta-
vas. Son típicas de mercados con pro- ja, sal vo que la demanda del sector sea muy elástica y
ductos poco diferenciados, con muchos entren nuevos compradores en el mercado (que no es el
competidores. La fijación de precios a caso de las clínicas veterinarias: en principio no aumen-
partir del nivel que determinan las clí- tará el número de personas con mascotas porque las
nicas competidoras permite adoptar vacunas estén más baratas). Incluso puede desembocar
distintas estrategias: en una “guerra de precios” y afectar directamente a la
rentabilidad de las clínicas y en no pocas ocasiones a su
— Equiparación con los precios de viabilidad. La práctica de vender por debajo del coste
las otras clínicas: refleja, en cierto (dumping) para eliminar competidores está expresamen-
modo, la idea de ofrecer un servicio te prohibida por la Ley de Defensa de la Competencia.
parecido al de los demás. Se aplica en
mercados muy estables y en los que se Estrategias centradas en las ventas
desconoce la posible reacción de los
consumidores y la competencia. Si se Son estrategias centradas únicamente en las ventas, es
sigue esta táctica es aconsejable dife- decir, en conseguir clientes, cuando no nos preocupa en
renciarse por algún otro medio, por exceso la competencia. Se pueden simplificar en dos
ejemplo, mejorando la calidad, el nivel tipos de precios:
de atención a los clientes y pacientes,
etc. De otro modo no existirá ninguna — Estrategia o precios de penetración: se aplican con
razón convincente (excepto la proximi- la intención de obtener un gran número de ventas, nor-
dad) para captar clientes. malmente en un mercado elástico (los clientes reaccionan

positivamente a una reducción de pre- rios), o facilitar el pago del producto sin incrementar el
cios), cuando los costes de producción precio de venta (especie de créditos sin recargo).
por unidad bajan al aumentar la pro-
ducción y los precios bajos desalientan SUPUESTOS PRÁCTICOS DE RENTABILIDAD
a la competencia. Como podemos DE LAS CLÍNICAS VETERINARIAS EN
apreciar, no son unas condiciones que RELACIÓN A LOS PRECIOS
se den en la clínicas veterinarias. La uti-
lización de precios de penetración Para valorar cómo afecta la política de precios sobre la
debe dejar patente que esta es la prin- rentabilidad de la clínica veterinaria desarrollaremos
cipal ventaja y que no va en detrimen- varios supuestos a partir de una unas condiciones prefi-
to de la calidad de la asistencia ni en jadas (fig. 4). Supongamos una clínica con una inversión
desprestigio de la profesión. de tipo medio, que atiende un promedio de 200 casos
— Estrategia de prestigio o precios mensuales. Si los costes fijos por mes suponen 500.000
de selección: son precios elevados des- pts., más 1.000 pts de costes variables medios por servi-
tinados a clientes dispuestos a pagar cio/consulta, como atiende 200 casos al mes, los costes
precios más altos en razón del alto totales ascienden a 700.000 pts./mes. Si suponemos un
valor percibido del producto. Se apli- ingreso medio de 6.000 pts. por consulta (incluidos
can para servicios innovadores, cuan- todos los conceptos), los ingresos totales ascienden a
do la demanda es inelástica y hay 1.200.000 pts. y los beneficios resultantes suman
poco riesgo de que el precio alto esti- 500.000 pts. al mes. Una vez establecidas las caracte-
mule la competencia. rísticas de esta clínica, vamos a comparar los beneficios
Estrategias basadas
en la demanda
Generalmente se establecen precios

únicos, es decir, un mismo precio de
venta para todos los clientes, pero tam-
bién se suele realizar discriminación de
precios en función de diversos criterios:
se aplican precios diferentes en función
de la demanda, tipo de cliente, lugar o
tiempo, etc. Por ejemplo, en las clínicas
veterinarias es frecuente aplicar des-
cuentos o precios reducidos a determi-
nados clientes (criadores, etc.) que
poseen un número elevado de anima-
les. También se pueden aplicar des-
cuentos según la forma de pago: pre-
cio más reducido al pagar en efectivo Fig. 4.— Estructura de ingresos y costes de una clínica que va
(para reducir los costes del pago con a servir de referencia para los ejercicios de variación
tarjetas de crédito o talones banca- de la rentabilidad en función del precio.

que se podrían obtener aplicando tres tar durante mucho tiempo una clínica que empieza. En
estrategias de precios distintas. consecuencia, hay que tener muy claras las cuentas de
nuestra clínica para aplicar una política de precios bajos
Estrategia de precios bajos debido a los riesgos que implica.
Si adoptamos una estrategia de pre- Estrategia de congelación de precios

cios bajos y reducimos un 17% de
media los precios, pasamos a un precio Se plantea una situación parecida. Es preciso analizar
de 5.000 pts./consulta (fig. 5). Como las consecuencias de no incrementar los precios durante
consecuencia de esta reducción de pre- unos años, para comprobar cómo afecta a la rentabili-
cios y pecando en exceso de optimis- dad. Supongamos que no incrementa sus precios en tres
mo, supongamos que conseguimos años, mantiene su misma función de costes y conserva el
incrementar la demanda en un 10% mismo número de visitas al año (fig. 6). Como no aumen-
(relizamos 20 consultas más) y se ta los precios, los ingresos son los mismos durante este
alcanzan un total de 220 consultas al tiempo. Sin embargo, inevitablemente los costes fijos y
mes. En este caso los costes totales variables habrán experimentado un incremento, que en
serán de 720.000 pts./mes, mientras la actualidad se puede estimar en el 5% y 10% anual res-
que los ingresos sumarían 1.100.000 pectivamente. En esta situación, la pérdida de rentabili -
pts./mes, obteniendo un beneficio de
dad es del orden del 9% el primer año, del 19% el
380.000 pts./mes, lo que supone una
disminución de los beneficios del 24%
respecto a los resultados iniciales.
Otra cuestión a tener en cuenta a la
hora de aplicar precios bajos es el
número de fichas que posea la clínica,
ya que a menor número de clientes
mayor es la repercusión de los costes
fijos sobre cada consulta. Si una clínica
que empieza adopta una táctica de
precios bajos de manera sostenida,
debe contar con un buen respaldo
financiero que avale esta política y
debe sopesar seriamente las posibles
ventajas e inconvenientes, así como
hasta qué precios mínimos se puede lle-
gar sin incurrir en pérdidas. Malo es
ganar poco, pero mucho peor es per-
der dinero por no haber ajustado un
precio adecuado. Por el contrario, una
clínica establecida puede permitirse Fig. 5.— En este ejemplo, una reducción del precio medio por
rebajar sus precios manteniendo cierta consulta de 1.000 pts. ocasiona, en el mejor de los
rentabilidad, cosa que no podrá sopor- casos, una pérdida de rentabilidad del 24%.

Fig. 6.— No incrementar los precios cuando sí lo hacen los costes puede representar una importante pérdida
de rentabilidad.
segundo año y alcanzaría el 29% el — Este incremento no afecta a la demanda, caso más
tercer año. probable (mantenemos los 200 casos al mes), no se
En consecuencia, no incrementar pre- modifican los costes respecto a la clínica de referencia,
cios cuando sí lo hacen los costes, y pero sí los ingresos: 1.320.000 pts./mes. Los beneficios
para un mismo nivel de visitas, se tra- obtenidos ascenderán a 620.000 pts./mes, un 24%
duce en una considerable pérdida de superiores.
rentabilidad, no siempre bien valorada — Si con el mismo incremento de precios suponemos que
por el clínico. Por el contrario, un incre- se produce una retracción de la demanda del 5% (atende-
mento de precios por encima de los mos 190 casos al mes), situación poco probable, los costes
costes puede suponer un aumento con- variables pasan a ser de 190.000 pts./mes, por lo que los
siderable de los beneficios. costes totales suman 690.000 pts./mes y los ingresos
ascienden a 1.254.000 pts./mes: conseguimos incrementar
Estrategia de precios altos los beneficios un 13%.
Si incre m e n tamos los precios un CONCLUSIONES

10% (a un nivel medio de 6.600
pts/consulta), abordamos dos supues- En resumen, hay que recordar que no existen fórmulas
tos (fig. 7): magistrales que se puedan aplicar a todas las clínicas por
igual. Las decisiones bien fundamenta-

das sobre precios requieren un exhausti-
vo conocimiento de los aspectos econó-
micos de cada caso en particular, de su
solidez y de otros factores internos y
externos que deben valorarse en conjun-
to. Aun siendo importante la determina-
ción de un nivel óptimo de precios, no es
la única variable a tener en cuenta. Para
alcanzar los objetivos de rentabilidad y
cuota de mercado previstos, hay que
realizar una acertada combinación de
las variables que componen la mezcla
comercial o marketing-mix, en función de
las posibilidades financieras y preferen-
cias de cada caso.
De todos modos, hemos procurado
exponer brevemente aquellos aspectos
más básicos de la política de precios en
Fig. 7.— En el supuesto elegido, un incremento de precios del
relación a las clínicas veterinarias, y
10% puede significar una rentabilidad adicional del
como en la mayoría de las cuestiones 24%.
en la vida, la teoría carece de valor si
no se pone en práctica, y en nuestro nica, de nada servirá si no prestamos un servicio de cali -
caso, por muy buena política de pre- dad o no realizamos una adecuada gestión de cobros.....
cios que llevemos a cabo en nuestra clí- Pero ésa es otra his toria.
BIBLIOGRAFíA
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PROGRAMA DE
IDENTIDAD
CORPORATIVA
JOSÉ MARÍA DE ALONSO Y SEGOVIANO
Consejero Delegado de C+M Comunicación
N Programa de Identidad Corporativa pretende transmitir en forma de logotipo la
U imagen de la empresa a los posibles clientes. Generalmente se realiza cuando la clí-

nica inicia su actividad y también cuando lo que pretende es cambiar su imagen por
cambio de titularidad, fusión con otra empresa, etc.
En su desarrollo es preciso definir perfectamente la identidad de la empresa para
poderla transmitir. Para ello hay que analizar múltiples aspectos como el segmento de mercado al que
se va a dirigir, estrategia de acciones a corto y medio plazo, etc. Debe expresar la visión personal del
servicio clínico y permitir al mismo tiempo el destacarse entre la competencia. Incluye acciones sobre la
propia clínica, con vistas a mejorar su imagen, y también sobre el entorno.
CAPÍTULO IV PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

NECESITAMOS UN LOGO es la expresión virtual de la esencia de una organización

reducida a su forma más esquemática”. Sin embargo, sus
O D O p roye c to em- implicaciones son mucho más amplias. Los profesionales de
T
presarial tiene de- la comunicación lo denominamos Programa de Identidad
trás un emprende- Corporativa, y si en los conocimientos de nuestro empren-
dor, ya sea és te una dedor no se encuentra esta especialidad, su obligación será
persona o varias. En seleccionar en el mercado una empresa cualificada que le
esa voluntad empre- asesore y ayude a resolver esta necesidad y poder planifi-
sarial individual o carla adecuadamente.
común deben conciliarse la capacidad En el curso de verano del 98 celebrado en El Escorial
suficiente y los conocimientos necesa- sobre “25 años de diseño en España”, conocidos teóri-
rios para “PLANIFICAR” de la forma cos y diseñadores han vuelto a recordar la importancia
más rigurosa los acontecimientos que de las señas de identidad en el mercado empresarial. El
van a suceder. De esta manera podre- gran experto en la materia Crainer hizo hincapié en la
mos aventurarnos en escenarios econó- capacidad que tienen estos signos visuales para diferen-
micos plausibles e invertir con el míni- ciarse ante la competencia. El diseñador español Cruz
mo riesgo. Novillo sostiene incluso que “el siglo que viene será el
En algún momento de este proceso siglo de la imagen como marca corporativa de las iden-
alguien opinará que es necesario un tidades visuales”.
nombre, una imagen, algo que identifi- Sin embargo, en nuestro país es fácil encontrarnos
que la nueva empresa aportándole un con empresas que apenas le dan importancia a este
estilo propio. Y entonces probablemen- tema. Nosotros, desde la perspectiva de nuestra expe-
te dirá “necesitamos un logo”. riencia profesional, estamos convencidos de que esta
¿Pero sabemos realmente qué hay faceta debe acometerse con el más absoluto rigor.
detrás de esta palabra, ya familiar en Esto significa acudir a profesionales, fijar un presu-
nuestra lengua? puesto y ser muy conscientes del factor tiempo. Sólo
La consultora de diseño y comunica- así contribuiremos de forma decidida al éxito de nues-
ción Pamela Williams dice que “un logo tro proyecto.

¿QUÉ ES UN PROGRAMA DE Es entonces cuando sucede lo que Michael Peters, fun-

IDENTIDAD CORPORATIVA? dador de la consultoría de comunicación Identica, llama
“Identidad compartida”, un concepto para expresar que
La comunicación visual, con sus ven- el papel de un consultor efectivo de identidad debe
tajas e inconvenientes, ha adquirido extenderse más allá de los parámetros convencionales
una importancia decisiva en nuestra del diseño, y la relación entre el empresario y el asesor
sociedad y se encuentra inmersa en un se hace más profunda y prolongada.
proceso irreversible que está en plena ¿Cuándo se produce esta situación? Generalmente en
aceleración. la constitución de la empresa, pero también cuando se
Depende en gran parte del empresa- dan ciertos cambios estratégicos que necesitan una
riado, de su sensibilidad y capacidad nueva imagen, cuando se da un proceso de fusión con
de transmitir las características y nece- otra compañía que exija una redefinición del mercado, o
sidades de su encargo (expuestas en el simplemente por exigencias del mercado.
briefing o informe previo), que los dise- A este trabajo lo denominamos Programa de Identidad
ñadores puedan controlar la calidad Corporativa. En su desarrollo se pone en marcha todo el
de ese universo de imágenes que van abanico de servicios que una empresa necesita para
definiendo nuestro entorno. definir perfectamente su identidad:
Sea cual sea el área, escala o dimen-
sión del diseño, su función siempre es Márketing estratégico
la misma: la relación entre el hombre y
su entorno. Hacer eso legible, llevarlo Se deben analizar los siguientes apartados:
a imágenes, es una tarea formal, inte-
lectual e ideológica que requiere pro- — Auditoría: saber exactamente la situación legal y
fesionales especializados. judicial de la empresa en un momento determinado.
Los diseñadores gráficos tenemos la — Consultoría: establecer necesidades y prioridades.
tarea de inventariar y analizar el — Estrategia: definir la táctica empresarial a corto y
entorno para poder actuar en él con largo plazo y las acciones que deben ser llevadas a cabo.
ética, respeto e imaginación. Y siempre
a través de una metodología racional Imagen corporativa
que aplique criterios rigurosos en la
realización de cada proyecto para así Define la imagen que quiere transmitir la empresa en
optimizar esa relación hombre-entor- todos los ámbitos en los que actúa. Para ello, consta de
no: paisaje urbano, infraestructuras, diversas herramientas:
transporte, servicios...
Es habitual que se solicite la colabo- — Comunicación gráfica
ración de una empresa de comunica-
ción gráfica para el lanzamiento de un • Imagen de:
producto, la confección de folletos ins-
titucionales o la realización de una Marca
memoria, pero sólo en momentos pun- Institucional
tuales en la vida de una empresa se Producto.
nos requiere para actuar sobre la tota-
lidad de la imagen. • Implementación

—Diseño Industrial
•Entornos
•Mobiliario
•Producto
•Señalización
— Multimedia
•Software informático
•Internet HAGAMOS UN BREVE REPASO POR LAS
FASES DEL PROGRAMA
Si queremos alcanzar óptimos resul-
tados en el desarrollo del Programa de
Identidad Corporativa, debemos respe- Auditoría
tar las sucesivas fases de actuación. De
la misma manera es necesario mante- Es imprescindible realizar una auditoría completa de la
ner un criterio globalizador en los situación actual del proyecto a fin de profundizar en el
pasos posteriores, con el fin de dotar conocimiento de la compañía y poder establecer clar a-
de unidad y coherencia a todas las mente sus necesidades:
necesidades de comunicación y garan-
tizar una correcta y eficaz implementa- — Actuaciones
ción de la Imagen. — Calendario

— Posicionamiento: segmento de — Alcanzar un grado óptimo de compromiso de aque-

mercado que nos interesa ocupar. llos colaboradores internos y externos para que contri-
— Público objetivo o Target : desti- buyan con su dedicación al éxito del proyecto.
n a ta rios seleccionados de nuestra
comunicación. Imagen de marca
Nuestra labor como consultores con- Por fin llegamos al Logo, al que definimos técnicamente
siste en asesorar en todo momento como Marca, compuesto en sus diferentes versiones bien
sobre el proceder más adecuado, por:
aportando soluciones y alternativas
con el bagaje de nuestra experiencia Logotipo: sólo tipográfico:
de años y trabajos anteriores.
Asimismo definiremos una estrategia - BBV
de las acciones que se llevarán a cabo - IBM
a corto y medio plazo.
Símbolo: iconográfico:
La imagen corporativa
- El Toro de Osborne.
Ésta se convierte en la seña de identi- - La Estrella de Mercedes.
dad de la empresa. Debe hablar de
ella, comunicar su espíritu hasta el Anagrama: tipográfico con un elemento iconográfico
punto de transmitir la auténtica esencia unido a él:
de su cometido. El aspecto formal del
diseño debe traspasar lo anecdótico - La IB de Iberia.
para llegar a proyectar decididamente - I ♥NY.
sus valores y potenciar cualquier
aspecto valorado como positivo. En el mercado estamos acostumbrados a que la gran
Una identidad corporativa debe mayoría de las empresas utilicen la Marca configurada
expresar la visión del negocio y permi- por la combinación de un Símbolo unido a un Logotipo,
tir al mismo tiempo destacar entre la como en los siguientes ejemplos:
competencia, servir de instrumento de
posicionamiento y mostrar un lenguaje - El Corte Inglés unido a su triángulo verde.
que atraiga y satisfaga las necesidades - La llama roja con Banco Santander.
de los distintos targets. - El amanecer del sol en Repsol.
En consecuencia, nos marcamos de
forma genérica los siguientes objetivos: Con el paso del tiempo, este tipo de imágenes tan indi-
vidualizadas permite poder utilizar el símbolo como
— Definir la visión y expectativas del único elemento de comunicación y ser reconocidas
negocio. correctamente.
— Fijar valores esenciales que consta- Como hemos dicho, una buena marca es la expresión
ten la total dedicación a los clientes con visual de la esencia de una empresa reducida a una
espíritu pionero y servicio personalizado. forma sencilla. Debe definir lo que la empresa es y lo que

aspira a ser, y convertirse en el identifi-

cador más valioso y en una potente
herramienta de márketing.
Aplicación e implementación de
la imagen
Una vez aprobada la Imagen, se

procede a la selección de aquellos
soportes necesarios, tanto externos
como internos, para la vida de la
empresa:
– Aplicaciones Básicas
Carta.
Tarjeta.
Sobres. – Otras Aplicaciones
– Documentación interna
Es necesario actuar sobre todos estos soportes creando
Recibo
Factura una línea gráfica común que los dote de unidad y en la
Ficha que además deben quedar definidas las normas de esti-
Orden de pedido lo y las pautas de maquetación y composición de textos
Sellos de caucho a utilizar.

Es importante tener en cuenta en Señalización y entorno

este proceso las habilidades y limita-
ciones de los fabricantes, así como la Aunque dentro de nuestro abanico de servicios habla-
seguridad y la regularidad en el sumi- mos del diseño industrial como especialidad, realmente
nistro. nos referimos a la necesidad de prolongar la imagen a
dos espacios imprescindibles para la actividad de una clí-
Imagen institucional nica, su fachada y el entorno.
y de producto Las señales son mensajes, exteriormente advierten de
nuestra presencia en el interior y conducen al visitante a
su destin; actuar sobre ellas con rigor las dota de cohe-
Es poco probable encontrarnos con rencia y reconocimiento por parte del público y clientes.
una clínica veterinaria que publique La finalidad de nuestra propuesta irá encaminada a
una memoria para sus accionistas, ni crear un entorno claramente diferenciador, moderno y
s i qu i e ra un folleto de prestigio. elegante, cargado de un fuerte componente visual, que
Tampoco será frecuente que tenga una nos ayude a consolidar la imagen creada.
línea de productos propia, pero podría El primer cliente que acude a nuestra clínica quedará
darse el caso de que el enfoque inicial impresionado con lo que vea, le encantará el ambiente
de nuestro proyecto contemple en un que percibe gracias al diseño meticuloso de todos los ele-
futuro próximo, el que éste pueda ser mentos y le parecerá así que la promesa de calidad y ser-
franquiciado. En este caso adquiere vicio están asegurados.
una nueva dimensión, todas nuestras En primer lugar habrá tomado la decisión de acudir a la
decisiones y propuestas tendrán muy clínica, bien por haber recibido algún comunicado o por
en cuenta este factor. haberse sentido atraído por la imagen externa; esta expe-
Será de desear que todos nuestras clí- riencia será el criterio final para elegir nuestra clínica.
nicas tengan un aspecto común y que Una imagen bien diseñada e implementada aumentará
todo la comunicación sea uniforme. la percepción del público y en consecuencia ayudará a

confirmar sus expectativas. La calidad profesionales; para ello habrá que seguir invirtiendo, y
y claridad de la señalización, la ilumi- hacerlo de dos formas diferentes:
nación, la atención recibida y todos los
pequeños detalles, tendrán que reflejar — Realizar un comunicado en la zona de influencia de
un cuidado constante y permanente. la clínica para advertir de nuestra presencia.
Nuestro objetivo final será la plena — Incluir en este comunicado algo especialmente atrac-
satisfacción del cliente. tivo, que sirva de referencia comparativa o que invite a
conocernos. Por ejemplo, ofrecer gratuitamente algún
Pasos ulteriores servicio o hacerlo a un coste realmente competitivo.
Antes de abrir vuestras puertas al Disponéis también de un gran escaparate, un soporte

público, es probable que tengáis la flexible, amplio y abierto a la imaginación; se podrá
agotadora sensación de haber inverti- actuar en él tantas veces como mensajes u ofertas se os
do mucho tiempo y dinero, se habrán puedan ocurrir, todos ellos crearán impacto en el públi-
coordinado muchas empresas en sus co que lo perciba. Vosotros podréis también cuantificar-
diferentes especialidades, con el único lo y llegar a conocer la sensibilidad de vuestros clientes,
fin de poder “gritar” en voz alta “Aquí podéis con vertir esta información en un instrumento útil
estamos para atenderos”. Es una lásti- de reclamo.
ma que sólo puedan oírnos algunos Durante algunos meses, por la escasa afluencia de
viandantes. Vamos a intentar que sean público, dispondréis de mucho tiempo libre: dedicadlo a
muchos más los que lo adviertan. prestar un buen servicio, por encima incluso de lo espe-
Vuestro primer objetivo ahora es bus- rado, hacedlo con una sonrisa mejor, un tiempo y una
car una oportunidad, tener la ocasión actitud que a medio plazo será una magnífica inversión
de poder demostrar que sois buenos y vuestra mejor promoción.
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EL PLAN DE
MÁRKETING EN LA
GUILLERMO ROTH GOICOECHEA
Director asociado de EQUINOCCIO
N este artículo pretendemos ofrecer a las personas de la profesión veterinaria una guía
E simple y práctica que les permita preparar un plan de márketing dirigido al negocio de
las clínicas de animales de compañía, ya sea que se trate de una nue va iniciativa de ins-
talación, o bien de una clínica ya establecida.
Sin adentrarnos en los complejos caminos del már keting, exponemos la necesidad y utili-
dad de los planes de márketing, explicando cómo se hacen y desarrollando el tema brevemente. Nos
referimos a los análisis de situación, los mercados, el análisis del proyecto con sus problemas y oportu-
nidades, sus objetivos y metas, sus estrategias y tácticas.
Incidimos en la importancia de la correcta ejecución y su control, indicando finalmente cómo presen-
tar un plan de már keting.
CAPÍTULO V EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

INTRODUCCIÓN que existe entre el veterinario que pasa consulta o prac-

tica cirugía y el que tiene que conducir la empresa.
El cliente y el paciente ya no son sólo un binomio al que
C
IERTAMENTE, la pro-
hay que atender con un buen servicio clínico y un acer-
fesión veterinaria
tado diagnóstico, sino que la satisfacción amplia de sus
tiene algunas
necesidades y deseos forma parte de nuestro objetivo de
peculiaridades.
gestión empresarial. Desde el punto de vista de la clíni-
Si bien es, indis-
ca, no sólo queremos curar a los pacientes y ellos quie-
cutiblemente, una
ren ser curados, sino que desean resolver y satisfacer un
prof esión
conjunto de necesidades y deseos derivados de la rela-
Médica, se distancia mucho de la medi-
ción persona-mascota, que nosotros trataremos de satis-
cina de humanos por un conjunto de
facer para servirlos y ganar dinero estableciendo una
hechos: el paciente no se identifica con
el cliente, los pacientes no pueden expre- relación clínica-veterinario-cliente-paciente.
sarse por sí mismos aportando informa- La clínica veterinaria es pues una empresa y como tal
ción clínica (en esto se asemeja a la deberá planificarse y conducirse, aplicando toda la
Pediatría), pero la actitud del cliente fren- metodología de administración empresarial. Esto se hace
te al paciente puede no ser tan apre- cada vez más necesario, puesto que la competencia se
miante como en la pediatría y la respon- está haciendo cada vez mayor en este sector y la super-
sabilidad que enfrenta el veterinario vivencia dependerá fundamentalmente de dos cosas: una
suele ser algo menor. buena gestión empresarial y un eficiente servicio clínico,
Al igual que los médicos, los veterina- por ese orden.
rios son personas comprometidas con
la vida y esto incrementa su sensibili- INTRODUCCIÓN AL MÁRKETING
dad, haciendo que su interés primor-
dial sea curar, lo que requiere de estu- El márketing es un concepto amplio que supone el con-
dio e investigación permanente. La junto de métodos y técnicas que permiten realizar exitosa-
demanda de tiempo que esto supone, mente la acción comercial de una empresa.
agregada a la natural aversión voca- Esto supone que el márketing participa desde los estudios
cional a los números, las cuentas, los de factibilidad del proyecto, hasta el momento en que los
aspectos legales, etc., les alejan del productos y/o servicios llegan al consumidor satisfaciendo
mundo de los negocios. sus necesidades y/o sus deseos. Obviamente, será necesa-
No obstante, cuando un veterinario ria una concatenación con los aspectos administrativos, pro-
se lanza al proyecto de instalar su clí- ductivos y de ventas de la empresa, ya que toda empresa
nica, muchas veces el sueño largamen- moderna es un conjunto orgánico y equilibrado con vida
te acariciado desde los tiempos de propia, que cumple dos objetivos: satisfacer necesidades
estudiante, lo hace sin la conciencia y/o deseos de los consumidores y obtener beneficios de
clara de que lo que está haciendo es esta acción.
instalar un negocio y, como consecuen- Dentro de esta amplitud del márketing, nos ocuparemos
cia de ello, se está transformando en a continuación únicamente de uno de sus aspectos fina-
empresario. Esta transformación debe les más importantes: la confección del plan de márketing.
estar clara si se quiere tener éxito y El objetivo de dicho plan es estudiar todos los elemen-
debe estar clara también la disociación tos que permitan organizar y ejecutar las acciones que

lleven el producto o servicio al merca- •Facilita una asignación racional de los recursos dis-
do con éxito, es decir, satisfaciendo ponibles.
necesidades y/o deseos de los consu- •Ayuda a la asignación de tareas y responsabilidades.
midores y ganando dinero. Dicho en •Permite hacer un cronograma de tareas, metas y
palabras sencillas, pretende vender objetivos.
con beneficios para ambas partes invo- •Evidencia los problemas, las oportunidades y las
lucradas en la acción de compra-venta. amenazas futuras.
Al disponer de un plan de márketing, aun antes de lle-

Utilidad del plan de márketing
varlo a la práctica, se está en mejores condiciones para
competir. Todo está previsto y se sabe a dónde ir y cómo.
Disponer de un plan de márketing es
Disponer de un plan de márketing es una herramienta
fundamental para desarrollar cual-
muy útil cuando se trata de conseguir socios para una clí-
quier empresa y para comercializar
nica en proyecto o en funcionamiento, especialmente
exitosamente cualquier producto o ser-
socios que no están en la profesión veterinaria. Es la
vicio. Intentar que un proyecto empre-
forma de exponer, de manera ordenada, la visión que se
sarial prospere sin un plan de márke-
tiene del negocio y de sus posibilidades. Un inversionista,
ting, es como volar a ciegas, sin instru-
que lee y estudia un plan de márketing expuesto a su
mental y en medio de una tormenta. consideración, está tomando su decisión sobre una base
Ciertamente habrá quien se jacte de fruto de su propio criterio y no confiando ciegamente en
haber sacado adelante una empresa quien le propone un negocio.
sin un plan de márketing. Esto es una
verdad a medias. Quien eso diga, Clasificación de los planes de márketing
habrá tenido un plan no escrito, ya que
necesariamente habrá dirigido su Se suelen clasificar los planes de márketing en dos tipos:
empresa hacia un objetivo, siguiendo
los caminos que la lógica y/o su intui- • Los que se hacen para lanzar un nuevo producto o
ción le hayan dictado, y eso es un plan servicio.
de márketing espontáneo, no estudia- • Los planes de márketing anuales.
do, no escrito, pero existente. Por
supuesto no es la manera ideal de con- Clasificamos dentro del primer tipo a una clínica vete-
ducir un negocio y habría que compa- rinaria que está pensando instalarse; también estaría
rar cuántos “triunfos intuitivos” existen, dentro de esta clasificación una clínica que ha sido con-
con el número de fracasos de quienes ducida hasta ahora de manera intuitiva. En el segundo
pretenden manejar sus negocios sin caso, estarán los planes que cada clínica, ya establecida,
planificarlos. debe realizar antes de iniciar un nuevo ejercicio. El plan
El plan de márketing es útil porque: podrá no ser anual y cubrir un periodo mayor, pero la
revisión y reorientación anual es conveniente.
•Sirve de guía.
•Ordena y controla la estrategia de Planificar el plan
la empresa.
•Permite controlar la gestión de la Para poder estructurar un buen plan de márketing es
empresa. necesario reunir la mayor cantidad de información posi-

ble. Es conveniente organizar esta Definición del producto o servicio

labor, por lo que es aconsejable plani-
ficar el plan. Aunque en el caso que nos ocupa, se trata aparente-
Una guía metodológica orientativa mente de la venta de servicios, no hay que olvidar que
para estructurar un plan de márketing muchas clínicas manejan también un amplio conjunto de
es la siguiente: productos, sea en sus tiendas o en sus farmacias.
Es importante saber que todo producto recorre un ciclo
vital compuesto de las siguientes etapas: introducción,
• Definición del producto o servicio. crecimiento, madurez y declive. Tanto las ventas como
• Análisis de la situación: los beneficios, describen curvas que cambian sus direc-
ciones en cada etapa (fig. 1). Los beneficios llegan al
– Condiciones de la demanda. máximo en la etapa de crecimiento, mientras que las ven-
– Condiciones ajenas. tas alcanzan su máximo en la etapa de madurez.
– Condiciones de competencia. Este conocimiento es importante para la gestión de los
– Condiciones propias. productos que trabaje la clínica y, si bien no afectará al
servicio clínico como tal, sí puede afectar a la clínica en
su conjunto que, aun siendo un servicio, podrá compor-
• El mercado objetivo. tarse como un producto. Esto podría llevar a la clínica
• Problemas y oportunidades: como producto a alcanzar una etapa de declive en la
– La ventaja comparativa o dife-

rencial.
– Problemas = Soluciones.
• Objetivos y metas.
• Estrategias y tácticas.
• Ejecución y control:
– Cálculo del punto de equilibrio.

– Plan de tareas.
– Cómputo mensual de ventas.
– Flujo de caja.
DESARROLLO DEL PLAN
Siguiendo la guía expuesta, se estu-

dia cada apartado en detalle, reu-
niendo la información necesaria y
haciendo las previsiones que permi-
tan estructurar finalmente un plan de Fig. 1.— Ciclo de vida de un producto / servicio. Los beneficios
márketing. alcanzan el máximo durante la etapa de crecimiento.

que el plan de márketing tendrá que

contemplar un relanzamiento.
Es conveniente saber que si un pro-
ducto es nuevo y único en el mercado,
se facilitará su introducción y creci-
miento. Éste podría ser el caso de una
clínica que se instala en un barrio o
urbanización recién iniciados. Pero
también es importante conocer que
existen productos complementarios,
que, sin ser una competencia directa,
están conectados con el producto que
nos ocupa y pueden afectarlo; es el
Fig. 2. — Hay que describir con exactitud cómo son los clien-
caso de la alimentación y los comple- tes que se quiere conquistar.
mentos para mascotas. También hay
productos sustitutorios, que, si bien en
el caso de los aspectos clínicos no son
frecuentes, sí pueden darse tangencial-
mente, como en el caso de las tiendas
de animales y/o los criaderos, que los
vacunan, programan las dietas, acon-
sejan vitaminas, etc.
Es importante pues definir muy clara-
mente “el producto” que queremos ofre-
cer: sólo un servicio clínico, tienda de ali-
mentos y complementos, servicios de
aseo y belleza, venta de mascotas, etc.
Puede tratarse de “un producto” com- Fig. 3.— El análisis de la situación trata de hacer una explora-
puesto, integrado por diferentes pro- ción del entorno en que se desenvuelve una clínica.
ductos y servicios. De ser así, cada
componente debe ser estudiado sepa- Condiciones de la demanda, que se refieren a la
radamente, para luego agruparlo en demanda de los clientes potenciales de los servicios.
un plan común. Debe responderse a preguntas tales como:
Análisis de la situación - ¿Es una demanda en crecimiento, estabilizada o en

decrecimiento?
Se trata de hacer una exploración del Esto está directamente relacionado con los factores
entorno en que se quiere instalar una demográficos. Si se trata de un barrio nuevo, integrado
clínica, o del entorno en que ya está por familias jóvenes, es muy probable que sea un mercado
instalada. Este análisis debe hacerse en expansión. En el otro extremo, un entorno de personas
sobre las condiciones básicas del mer- mayores y solas, podría ser un mercado que decrece.
cado (figs. 2 y 3): - ¿Quién decide y quién efectúa el uso del servicio?

No siempre es la misma persona. cas que actúan sobre el mismo mercado. Éste es un aná-
Puede decidir el padre de familia mien- lisis muy importante, ya que son quienes van a actuar
tras los encargados de llevar a las mas- deliberadamente contra nuestros intereses. Este análisis
cotas a la clínica son los hijos. En ese de situación debe hacerse de manera meticulosa y deta-
caso, el cliente que tiene la clínica, no llada: cuál es su experiencia; de qué recursos financie-
tiene capacidad de decisión. ros, humanos y de capital disponen; quiénes son sus pro-
veedores; cuáles son sus estrategias actuales y cuáles
- ¿Cómo, cuándo, dónde, qué y por podrían ser las futuras; cuál es la actitud del mercado
qué, demandan servicios y/o produc- hacia ellos y por qué; cuáles son sus puntos fuertes y
tos? débiles; y en general, todo aquello que pueda ser de
No todas las personas que tienen interés para el proyecto.
mascotas reaccionan igual ante las
necesidades de éstas. Las respuestas a Condiciones propias, son aquellas que se refieren a la
estas preguntas permitirán orientar las propia empresa y debe ser un análisis similar al que se
acciones en el plan de márketing. haga de la competencia.
- ¿Cuál es el nivel social, económico y El mercado objetivo

cultural de los clientes potenciales?
El conocimiento de estas característi- Hay que describir con exactitud cómo son actualmente los
cas del mercado potencial, al igual que clientes, que se quiere conquistar. Debe responderse a las
conocer sus condiciones étnicas y reli- preguntas: qué, dónde, cuándo, por qué, cómo, cuánto y
giosas, son importantes para saber con qué frecuencia usan servicios veterinarios, compran
cómo comunicar con ellos, sea para medicamentos y/o artículos relacionados, asean y/o embe-
atraerlos como clientes o para mante- llecen a sus mascotas, etc.
ner la relación (fidelización). Suele ser común pensar que todo el universo de posi-
bles clientes, en este caso todas aquellas personas que
Condiciones ajenas, son aquellas que tienen una mascota, son clientes potenciales. Esto es rela-
pueden influir sobre el proyecto sin que tivamente cierto y se habrá analizado en las condiciones
se puedan modificar de manera direc- básicas de mercado al hacer el análisis de la demanda.
ta. Hay que plantearse y responder Pero existen segmentos de esa demanda general que
preguntas como: ¿existen, o podrían podrían ser más fácilmente alcanzados en función de
existir, disposiciones legales que pudie- determinadas características de la oferta. En márketing,
ran afectar al proyecto?, ¿además de la concentración de esfuerzos en estos segmentos es lo
la competencia directa, existen otros que se denomina mercado objetivo.
grupos de influencia que puedan afec- Para el caso que nos ocupa, está claro que las gentes
tar al proyecto (asociaciones civiles de que viven cerca del lugar donde está instalada, o se pien-
vecinos o de consumidores, criaderos, sa instalar la clínica, son el mercado objetivo global. No
tiendas especializadas, etc.)? obstante, podrían existir segmentos más precisos pero
más extensos. Un hipotético ejemplo sería una clínica
Condiciones de competencia, son especializada en aves, que busca atraer a todas aquellas
aquellas relativas a nuestros competi- personas que tienen pájaros y que no necesariamente
dores directos, es decir, las otras clíni- están en su entorno geográfico inmediato.

Al estudiar el mercado objetivo, es el deseo de adquirir los medicamentos necesarios u otros

importante repasar las características productos que se deriven de la necesidad inicial.
encontradas en el estudio de las condi- Conocido el mercado objetivo, será preciso dimensio-
ciones de la demanda al hacer el aná- narlo con el fin de poder diseñar la estrategia y las tácti-
lisis de la situación. Esta vez se puntua- cas para conquistarlo.
lizarán para el mercado objetivo que
se ha previsto conquistar, lo que nos Problemas y oportunidades
permitirá disponer de un perfil preciso
de las personas que son el objetivo del Al avanzar hasta este punto, habremos encontrado ya
proyecto. una serie de ventajas y problemas. Al definir y estudiar
Determinado el mercado objetivo, hay en detalle los productos y/o servicios que se planea ofre-
que tener en cuenta la llamada percep - cer, es importante determinar sus ventajas comparativas,
ción de riesgo. La compra de todo pro- lo que supone responder a las preguntas: ¿por qué
ducto o servicio nuevo entraña riesgos razón van a preferir los clientes el producto y/o servi-
para el comprador, que podríamos deli- cio?, ¿qué se tiene que otros no tengan y qué beneficios
near como: se derivan de ello para los posibles clientes?
Las ventajas comparativas deben presentar las siguien-
• Riesgo de buen funcionamiento: tes características:
es la fiabilidad del producto o servicio.
• Riesgos psicológicos: la posibilidad • Deben ser reales, es decir, deben ser un beneficio
de sentirse engañado o defraudado. tangible para el consumidor.
• Riesgo físico: la posibilidad de • Deben ser importantes para el cliente, al punto de
que su mascota sea dañada por la uti- hacerlo comprar.
lización del servicio o de un producto. • Deben ser algo concreto.
• Riesgo social: que el comprador • Deben ser comunicables. Es importante y necesario
se sienta marginado o ridículo por el notificar a los clientes las ventajas comparativas.
uso del servicio o producto.
• Riesgo económico: la pérdida o El análisis de la situación de las condiciones de merca-
malgasto de su dinero. do, habrá evidenciado problemas y oportunidades deri-
vados de la demanda, de las condiciones ajenas, de la
Todos estos riesgos son supuestos competencia y propias. En cada caso se habrán encon-
por el cliente, pero son reales para él. trado aspectos favorables al desarrollo del proyecto y
Es necesario tener una respuesta sólida dificultades que es necesario resolver. Se trata ahora de
y confiable para cada uno de ellos. enumerarlos explícitamente, agrupando por una parte
También es importante precisar los las oportunidades y por otra los problemas, e indicando
deseos y necesidades del mercado cómo se piensa aprovechar las ventajas y de qué mane-
objetivo. El éxito residirá en encontrar ra se van a enfrentar y resolver los problemas.
un camino de satisfacción para esas
necesidades y deseos. El cliente acude Objetivos y metas
a la clínica porque tiene la necesidad
de mantener o de curar a su mascota, Los objetivos responden a la pregunta: ¿qué se preten-
pero satisfecha esa necesidad, tendrá de conseguir? Por ejemplo:

• El establecimiento de una nueva a personas con determinadas características: jubilados o

clínica. personas que trabajan y disponen de poco tiempo, etc.
• El relanzamiento de una clínica en • Situar nuestros servicios con relación a otros, hacien-
declive. do y defendiendo un nicho para él. El hipotético ejemplo ya
• La defensa y protección frente a indicado de una especialización en aves.
posibles competidores. • El manejo de los precios y las comunicaciones.
• El lanzamiento de una nueva moda-
lidad de servicio. Al planificar la estrategia no debe olvidarse que es alta-
• Obtener una determinada cuota de mente probable que la competencia reaccione; esta
mercado, rendimiento de la inversión, o reacción debe ser prevista con la respuesta necesaria.
cualquier otro que se estime importante. Éste es un problema clásico para el que es necesario dis-
No necesariamente se debe fijar un poner de una solución.
solo objetivo, pueden fijarse varios y Normalmente, las estrategias están comprendidas den-
eso es lo más usual. Es importante ase- tro de las siguientes alternativas:
gurarse de que los objetivos no resul- La penetración en un nuevo mercado, éste sería el caso
ten incompatibles; por ejemplo, el de una clínica que se inicia en un nuevo barrio o urbani-
empeño en ganar mercado sobre la zación, donde no hay ninguna clínica instalada. También
base de un descenso de precios afec- sería el caso de una clínica que quiere ampliarse a un
tará a los beneficios. sector cercano de nuevas viviendas donde no hay ningu-
Los objetivos deben ser precisos. No na clínica. Ser los primeros tiene ventajas evidentes, pero
basta decir que se desea conseguir también conlleva riesgos ya que hay esfuerzos iniciales
establecer una clínica, ese sería un que otros podrían aprovechar más tarde.
objetivo general. Es necesario señalar Expansión de la cuota de mercado, es decir, se quiere
dónde, qué cuota de mercado se ganar mayor número de clientes, dentro o fuera de nues-
desea obtener y a qué ritmo de creci- tro mercado. En la mayoría de los casos, esta ganancia
miento, con qué inversión y beneficios. se hará en detrimento de competidores, quienes obvia-
Las metas especifican los objetivos, es mente se defenderán. Esta estrategia puede ser emplea-
decir, los describen en detalle y, lo que da por una clínica ya instalada, que no tiene competen-
es muy importante, fijan plazos para cia cercana y quiere prevenirla; igualmente podría ser
alcanzarlos. una estrategia de respuesta a una clínica que quiere
penetrar su mercado, en es te caso se denomina confron -
Estrategias y tácticas tación directa. En estas estrategias (expansión y confron -
tación directa) hay que tomar en consideración los cos-
Establecer una estrategia significa pla- tes, ya que las tácticas demandarán recursos económicos
near lo que ha de hacerse para lograr importantes.
los objetivos y metas que se han pro- Atrincheramiento, que supone defender una posición de
puesto. Puede consistir, por ejemplo, en: mercado. Éste sería el caso de una clínica que sufre el ata-
que en su mercado de un competidor que está haciendo
• Diferenciar claramente nuestro una penetración o una expansión y que no está en capaci-
servicio del de los competidores. dad económica de plantearse una confrontación directa.
• Segmentar el mercado para prepa- Dirigirá sus acciones a la conservación de su mercado.
rar la introducción de la clínica. Dirigirse Reposicionamiento, que supone conseguir una nueva

posición para los servicios ofrecidos. keting será relativamente sencillo, ya que consistirá en
Repesenta una “nueva imagen” de la llevar ordenadamente a la práctica todo lo que se ha
clínica, con la que pretenderá conse- planificado. No obstante, es importante tener presente
guir ampliar su mercado o hacerlo más que el plan está fundamentalmente basado en previ-
rentable. Por ejemplo, si existiese un siones, es decir en una predicción del futuro, que si
sector del mercado dispuesto a pagar bien se basa en el estudio de acontecimientos pasa-
más por un servicio de alta calidad, dos, nada garantiza que lo ocurrido en el pasado siga
podría disminuirse el número de clien- ocurriendo en el futuro.
tes pero aumentar la rentabilidad, o al Buscando un símil con la profesión veterinaria, el éxito
revés, una clínica fuera del alcance de del plan dependerá del acierto en el diagnóstico y en
un sector podría buscar una nueva el tratamiento. Para el diagnóstico será muy importante
posición que le permita acercarse a él reunir información previa: auscultar al paciente, hacer-
y conquistar así nuevos clientes. le análisis, radiografías, etc, y el tratamiento decidido
Las tácticas son el modo de ejecutar será en parte fruto de una previsión, que en el caso del
la estrategia. Existen dos medios fun- márketing es evidentemente más débil que en el caso
damentales de aplicarlas. clínico.
El primero corresponde a las va ri a- Por esta razón, la experiencia y profesionalidad en la
bles que podemos controlar y que en ejecución de un plan de márketing son valiosas.
el caso de clínicas veterinarias se cen- Evidentemente, en el caso que nos ocupa, pocas clínicas
trarían en: los servicios y productos podrán disponer de los medios para contratar profesiona-
(calidad y ve n tajas), los pre c i o s les del márketing, razón por la cual será necesario hacer-
(incluye el concepto de créditos) y las lo cuidadosamente, recurriendo a bibliografía adecuada
comunicaciones (promoción y publici- y, si es posible, asesorándose con personas entendidas.
dad). Como consecuencia, reviste especial importancia
El segundo corresponde a las varia- establecer controles para el desarrollo del plan, los
bles del mercado. Éstas son variables que permitirán observar si las cosas van saliendo como
que tradicionalmente se han supuesto estaban previstas o si es necesario corregirlas. Las acti-
incontrolables por parte de la empre- vidades se desarrollarán conforme a un plan de tareas
sa; sin embargo en el márketing moder- sujeto a un cronograma, que indicará quién hace qué
no se contemplan acciones que pueden y cuándo.
tender a su modificación, como las Ante todo será preciso establecer el punto de equilibrio
influencias para obtener determinada del negocio, así como llevar a cabo una previsión de tiem-
legislación, las batallas legales antimo- po para alcanzarlo. Igualmente deberán establecerse otros
nopolios, por competencia desleal, etc. controles para el proyecto: presupuesto, ventas, ingresos,
Es poco probable que un proyecto de costes, saldos de efectivo, etc.
clínica vete ri n a ria cuente con los
medios suficientes para manipular PRESENTACIÓN DEL PLAN DE MÁRKETING
estas variables.
Si el plan de márketing se elabora como un documento
Ejecución y control (fig. 4) interno que tiene por finalidad ordenar criterios de
acción y establecer cómo controlarlos, no requerirá de
Poner en ejecución el plan de már- una presentación especial.

Si, por el contrario, se hace para pre- en su inicio un resumen ejecutivo y al final un apartado
sentarlo a posibles inversionistas, de conclusiones.
entonces será necesario darle una pre- El resumen ejecutivo es un extracto de la totalidad del
sentación. En este caso, a la guía meto- plan de márketing que permite a quien lo lee obtener
dológica expuesta, habrá que agregar una rápida visión de la propuesta. Si dicho resumen
Fig. 4. — Ejecutar un plan de márketing es relativamente sencillo si se lleva a la práctica todo lo que previa-
mente se ha planificado. En el esquema se indican los pasos a realizar.

capta su interés, leerá la versión ínte- pero argumentado, es decir, resumiendo los criterios, las
gra del plan en busca de detalles. En ventajas y oportunidades, los problemas y sus solucio-
consecuencia, el resumen ejecutivo nes, los objetivos y metas y los resultados esperados.
debe estar muy bien estructurado, en Una vez más debe recordarse que, en caso de incluir en
lenguaje sencillo y claro, y debe pro- el proyecto varios productos y/o servicios, es importante
porcionar una visión global del plan estudiarlos y planificarlos separadamente, consolidándo-
que sea atractiva e invite a estudiarlo los finalmente en un plan de márketing conjunto. Esta
en detalle. será la única manera de justificar la inclusión de servicios
Las conclusiones finales serán tam- no rentables pero necesarios para la acción comercial
bién un resumen del plan de márketing, del conjunto del proyecto.
BIBLIOGRAFíA
Aguado Ramo JA. Análisis de la viabilidad McDonald M. Marketing Plans. Porter ME. Comunicación personal. 1997.
de una Clínica Veterinaria. Actas “I Butterworth-Heinemann Ltd. Oxford Porter, ME. Ventaja Competitiva.
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Kotler P. Dirección de Mercadotecnia. 2ª Hispano Europea S.A. Barcelona, Mercadotecnia. 8ª ed. McGraw-Hill-
ed. Editorial Diana. México. 1974. España. 1995. Interamericana. México. 1989.
MERCHANDISING
EN LA CLÍNICA
VETERINARIA
ONINTZA GONZÁLEZ DE CHÁVARRI ECHÁNIZ
Licenciada en Ciencias Económicas

Dpto. Comercial. Rezola S.A.
merchandising es el conjunto de métodos y técnicas que ayudan a dar salida a los pro-
E
L
ductos en el punto de venta. Son de uso habitual términos como: lineal (metros de estantería
que se destinan a cada producto, distribución y elección de los mismos); zonas frías (las que
presentan un nivel de ventas inferior a la media); zonas calientes (el caso contrario).
La tienda de alimentos, accesorios o complementos de una clínica veterinaria tiene la ven-
taja para el cliente de que brinda un asesoramiento gratuito sobre cuál es el producto más adecuado para
su mascota. Cuando el veterinario da una “golosina” a un cachorro en la consulta o regala una muestra de
pienso, está realizando una acción de márketing que tiene repercusión sobre las ventas. Concretar esta venta
en la tienda y convertirse en un buen profesional de las ventas (no tiene nada que ver con ser un “charlatán”)
hará más eficientes los medios de los que dispone la clínica y más rentable el conjunto del negocio.
CAPÍTULO VI MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

INTRODUCCIÓN que ya en los mercados y ferias más antiguos los comer-

ciantes trataban de mejorar sus ventas utilizando diver-
sas técnicas (fig. 1).
E
L objetivo de este A pesar de ello existen muchos ejemplos e ideas que
artículo es aproxi- podemos tomar de la teoría del merchandising para apli-
mar al profesional
carlas a comercios más pequeños en los que contamos con
que trabaja en una
pocos metros de establecimiento y en los que es necesario
clínica veterinaria
obtener el máximo rendimiento de los productos expuestos.
las técnicas de venta
que pueden ayudar-
le a mejorar sus resultados, principal- PERO, ¿QUÉ ES EXACTAMENTE EL
mente de la sección de tienda que actual- MERCHANDISING?
mente existe en casi todas las clínicas en
mayor o menor medida. Existen infinidad de definiciones de merchandising;
Puede resultar difícil para un veterina- entre todas ellas nos quedaremos con la que nos pro-
rio verse a sí mismo como un profesional porciona Alain Wellhoff:
de las ventas, pero en una sociedad en
la que la competencia es cada vez “Es el conjunto de métodos y técnicas conducentes a
mayor a todos los niveles, resultan dar al producto un activo papel de venta por su presen -
imprescindibles unas nociones sobre téc- tación y entorno, para optimizar su rentabilidad”; sería
nicas de venta. En este caso nos centra- por tanto el conjunto de técnicas que ayudan a dar sali-
remos en aquellas técnicas de márketing da al producto en el mismo punto de venta. Es el márke-
en el punto de venta que nos ayuden a ting del producto en el punto de venta. Por lo tanto, los
aumentar la rentabilidad de la sección elementos que el detallista puede em-plear son muy
de tienda sin que ello no nos suponga
diversos (fig. 2):
más que un pequeño esfuerzo.
Generalmente cuando oímos hablar o
— La disposición del establecimiento: dónde y cómo
leemos algo sobre merchandising, tende-
está ubicada la tienda, rótulos y señalizaciones del exte-
mos a imaginarnos un gran supermerca-
rior, escaparates...
do, con grandes estanterías e infinidad
de productos en su disposición, en las — El diseño y aprovechamiento del lineal: cómo distri-
zonas frías y calientes, en que la música buimos y colocamos los productos en nuestra tienda, así
influye en el comprador, etc. Todo esto como su presentación, la ambientación de la tienda...
nos puede hacer pensar que el merchan - — El análisis de profundidad y amplitud del surtido de
dising es cosa de las grandes cadenas productos.
de supermercados y de los grandes — La publicidad.
almacenes. — La promoción de ventas del producto en la tienda:
Cierto es que en su actual concepción consiste en realizar ofertas, descuentos, regalos, etc.,
el merchandising, mejor dicho, la teo- para estimular la demanda a corto plazo.
ría del merchandising, está dirigida a — La investigación: aunque no es muy frecuente, ya que
las grandes superficies comerciales. En el minorista vende una gran variedad de artículos y no
realidad podemos decir que nace con puede realizar estudios para cada caso (aunque sí los fabri-
los establecimientos autoservicios, aun- cantes, siendo importante la colaboración con los mismos).

tante en las grandes superficies resulta de difícil aplicación

a la clínica, en la que disponemos de poco espacio. Por esta
misma razón, aunque en la clínica no podamos hablar de
lineales de producto, sí que debemos tener una buena dis-
tribución de los productos, una buena elección de éstos,
una disposición atractiva, colocar artículos “gancho” que
llamen la atención, etc. No podemos dar unas normas
generales para la disposición de los productos dado que
cada establecimiento presenta en este sentido unas carac-
terísticas diferentes. Cada uno de nosotros deberá ir pro-
bando cuál es la mejor disposición, aquélla que resulte más
atractiva a nuestros clientes. Para conseguir todo esto debe-
mos basarnos en nuestra experiencia pasada pero también
debemos de estar volcados hacia el futuro y las nuevas ten-
dencias y gustos.
Siguiendo con la distribución de los productos, debe-
mos dar unos pocos consejos; es importante evitar la
Fig. 1.– ¿ Poco apatecible la fruta verdad? Si

ordenará su pequeño puesto y diera
una mayor sensación de limpieza,
seguro que vendería más y mejor.
Como vemos el merchandising se
puede aplicar a todos los niveles, desde
las grandes superficies a los puestos
más modestos de un mercado.
ALGUNOS CONCEPTOS
BÁSICOS
Para una mejor comprensión de la ter-

minología, es preciso definir una serie
de conceptos empleados sistemática-
mente:
Lineal
Dentro de la teoría del merchandising

nos encontramos con el concepto del Fig. 2.— El “merchandising” es el márketing del producto en
lineal (los metros de estante que se desti- el punto de venta y comprende una serie de activida -
nan a cada producto). Algo tan impor- des bien definidas.

saturación y el estancamiento, para rotación, como por ejemplo los piensos y alimentos enla-
ello se precisa una colocación y una tados). Un mobiliario adecuado y una buena ilumina-
elección racional de las marcas, los ción, junto con elementos promocionales del tipo de pós -
productos y las variedades. Es conve- ters, displays, etc., también pueden ayudarnos a conse-
niente colocar productos que nos lla- guir eliminar esas zonas frías.
men la atención, ya sea porque son
novedades o por sus características físi- Rendimiento
cas de color, tamaño o forma, de
manera que inviten al potencial com- El objetivo del merchandising es aumentar la rotación y
prador a acercarse a observarlos más rentabilidad de los productos en el punto de venta.
de cerca. Debemos tener en cuenta que el stock, las existencias,
son inversiones que nos cuestan dinero, dinero que per-
Zonas frías, zonas calientes manece invertido y del que debemos obtener un rendi-
miento. El interés que podemos obtener lo calcularemos
Las zonas frías son aquéllas que en función del margen del producto en stock por la rota-
presentan un nivel de ventas infe ri o r ción de este producto.
a la media del establecimiento. Esto Por ejemplo, compramos un producto por 100 ptas.
puede deberse a varios motivos, una que tiene un margen bruto del 100%, es decir, lo vamos
mala iluminación de la zona en cues- a vender por 200 ptas., y permanecerá en stock dos
tión, mala colocación de los produc- meses, es decir, en un año rotará seis veces; por tanto, el
tos, se trata de una zona incómoda, interés del dinero invertido en este producto será de 100
es el final de un pasillo, etc. Por ejem- ptas. seis veces, es decir, 600 ptas. o un 600%. En con-
plo, en las grandes superficies se con- clusión, cuanto más rápido roten las existencias, más
sidera que es una zona fría toda la rinde el capital invertido en las mismas. Por tanto, una
que queda a la izquierda de la entra- rotación elevada nos puede permitir bajar los márgenes
da puesto que se supone que las de beneficio para ser más competitivos.
mujeres, que son las que habitual-
mente realizan la compra, tienen una La gestión del stock
tendencia natural a girar hacia la
derecha, por eso se sitúan a la dere- Todos sabemos qué es el stock en un negocio pero no
cha los productos con mayor margen siempre le damos la importancia que deberíamos. Ya
y menor rotación (textil, electrodo- hemos visto la importancia de la rotación de los stocks a
mésticos, bazar, librería, etc.). la hora de calcular el rendimiento de nuestra inversión en
Volviendo a nuestro tema, debemos existencias. Una correcta gestión de nuestro stock de
procurar que en el establecimiento no tienda contribuirá a incrementar el rendimiento.
existan zonas frías (no nos podemos Se denomina stock invariable o stock fijo a aquél que
permitir ese lujo). Y para ello podemos nos permite cubrir las ventas de un periodo determinado.
probar a animar estos puntos fríos con Dado que las existencias son inversiones que cuestan
productos “imán” que son aquéllos caras en dinero inmovilizado y en espacio de almacena-
muy anunciados, bien conocidos y que je, la posición ideal sería aquélla en la que el stock fuera
la gente va a comprar (y que habitual- igual a las ventas.
mente tienen poco margen y una alta Sin embargo, esta situación es peligrosa ya que una

irregularidad en las ventas o variacio- A partir de estos datos podemos tratar de disminuir el
nes en el plazo de entrega por parte stock total estudiando la regularidad de las ventas del
del proveedor pueden dejar desabas- producto para ver si podemos ajustar el stock de segur i-
tecido nuestro establecimiento. dad o estudiando la posibilidad de pedidos más frecuen-
Es por tanto necesario tener un stock tes para disminuir el stock operativo.
de seguridad que nos permita hacer Es conveniente señalar por otro lado que cuanto más
frente a aumentos de demanda y que frecuentes sean los recuentos y los correspondientes
tiene por objeto evitar la pérdida de pedidos, más bajos podrán ser los stocks, aunque esta
pedidos y el que los clientes acudan a frecuencia puede originar condiciones de compra menos
la competencia para adquirir los pro- ventajosas (descuentos por cantidades, aumenta el coste
ductos que no le podemos suministrar. del transporte, etc.) Además supone más trabajo de
Otro aspecto a tener en cuenta es el recuento, hay que hacer el pedido... Como siempre, será
tiempo que tarda nuestro proveedor en uno mismo el que basándose en su experiencia deberá
entregar el producto una vez hecho el decidir cuál es la frecuencia adecuada para los pedidos
pedido. Si tenemos productos con un y cuál es el stock necesario para funcionar bien (fig. 3).
plazo de entrega largo debemos tener
una provisión para ese periodo. Se trata ¿CÓMO APLICAR TODA ESTA TEORÍA A
del llamado stock operativo. NUESTRO NEGOCIO?
De todo ello se deduce que nuestras
existencias totales deberían ser la suma Además de estos tres conceptos básicos de la teoría del
de estos tres conceptos: stock fijo + stock merchandising expuestos más arriba, no podemos obviar
de seguridad + stock de aprovisiona- que el merchandising está compuesto de un cierto número
miento. de elementos más asequibles y cercanos a nosotros y a
Con referencia se considera que el nuestra comprensión: el mercado, el punto de venta, la
stock total debe ser, como máximo, competencia, los productos que vendemos, la psicología
igual al doble de las ventas (stock fijo)
en un periodo. Una buena gestión
debe tratar de reducir continuamente
este stock total máximo.
Veamos un ejemplo. Supongamos
que tenemos un producto con una
venta media mensual de 500 unidades
al que hemos puesto un stock de segu-
ridad de 250 unidades. Supongamos
que hacemos los pedidos el primer día
del mes y que el plazo de entrega es
de 15 días. En este periodo de tiempo,
teniendo en cuenta la media mensual
anterior, venderíamos otras 250 unida-
des. És te sería el stock operativo. Con Fig. 3.— Se considera que el stock ideal es aquel que permite
estos datos el stock total sería de cubrir las ventas de un periodo. El stock total debe ser
1.000 unidades. como máximo el doble de las ventas.

del comprador, la gestión, etc. y es nece- Para ello sería conveniente eliminar las barreras exis-
sario un conocimiento más o menos pro- tentes entre el producto y el cliente; no se trata de crear
fundo de cada uno de estos elementos. un autoservicio sino de facilitar al futuro comprador la
Con toda probabilidad conoceremos observación y el estudio de los productos que tenemos
bastante bien los productos que vende- en venta. Está demostrado que como compradores pre-
mos, el punto de venta (nuestra tienda), ferimos observar los productos de cerca sin mostradores
también tendremos bastante controlada ni muebles que nos molesten. Pero como ya hemos men-
a la competencia y finalmente tendremos cionado, no se trata de crear un autoservicio en el que
una idea bastante aproximada sobre los nuestra función se reduzca a la de un simple cajero,
gustos de nuestros clientes. En este senti- dado que de esta manera se perdería algo muy valioso,
do, resulta imprescindible remarcar la nuestro conocimiento del producto y el asesoramiento
importancia de la colaboración y coope- que sobre él podemos dar al cliente.
ración entre el distribuidor (en este caso En este sentido y en contra de lo que ocurre en otros
nosotros) y el proveedor. Podemos tratar establecimientos minoristas, contamos con la ventaja de
de sacar el máximo provecho que el conocer a nuestro cliente y al que va a recibir el produc-
fabricante tiene no sólo del producto to en cuestión, la mascota; esto nos permite una relación
sino de la experiencia de otros compa- más cordial y directa con el comprador.(fig. 4)
ñeros de nuestra profesión, puesto que En cuanto a la disposición de los productos podemos
en sus visitas trata con colegas que tie- aprovechar los conocimientos de las grandes superficies
nen problemas parecidos a los nuestros. sobre merchandising. Es bien sabido que las estanterías
situadas al nivel de los ojos son las más rentables, las
LA TIENDA situadas al nivel del suelo son las menos rentables mien-
tras que las ubicadas al nivel de las manos se sitúan en
Dado que el merchandising es el már- el término medio. Por tanto, podemos situar los produc-
keting del producto en el punto de tos con un mayor rendimiento, o bien aquellos a los que
venta, la distribución y disposición de queramos dar salida, a esta altura. Pero también debe-
los productos en la tienda es, junto con mos tener en cuenta la naturaleza del envase, la legibi-
la elección de éstos, uno de los ele- lidad de la etiqueta, la existencia de tallas o colores, el
mentos más importantes. volumen, si se trata de compras por impulso o premedi-
Partimos de un espacio limitado; tadas. Las compras por impulso son aquéllas que no
salvo excepciones el espacio de que habíamos previsto; en nuestro caso puede tratarse de
disponemos para exhibir los productos los collares último modelo para el perrito, o ese juguete
será bastante reducido, de ahí la tan mono para el minino. Las compras premeditadas son
importancia de una buena distribución aquéllas que tenemos pensado hacer: el pienso, el
para obtener el máximo rendimiento. champú, etc.
Algo que se cumple en buena parte Por ejemplo, podríamos colocar en el nivel más bajo
de las clínicas es que el espacio desti- artículos que, tanto por su volumen como por su carác-
nado a tienda está anexo o bien es ter de imán (el cliente va a comprarlos), son solicitados
compartido con la sala de espera. Una por el cliente, y colocar más arriba los artículos más
disposición atractiva y llamativa de los vistosos, los artículos que sirven de gancho para lla-
productos nos asegura que el cliente se mar la atención, los candidatos a ser una compra por
acercará a echar un vistazo. impulso.

EL PRODUCTO
En cuanto a la elección del producto

tenemos poco que añadir, puesto que
cada uno de nosotros elige los produc-
tos que va a vender en función de cri-
terios muy diversos.
Pero resultaría interesante tratar de
diferenciar claramente nuestra oferta
de productos de la que el cliente puede
encontrar en otro tipo de estableci-
mientos, como pueden ser los super-
mercados. Está claro que resulta difícil
competir con ellos en precios pero sí
Cabría mencionar que existe una psicología del precio
que podemos competir con ellos en la
del producto. Como habremos observado todos alguna
calidad y, por supuesto, y como ya
vez, en los grandes almacenes rara vez encontramos
hemos señalado más arriba, en el ase-
soramiento al cliente en cuanto a cuál productos cuyo precio termine en 6 u 8, y es que parece
es el producto más adecuado. Para ser que nos sugieren precios altos. Sin embargo, la mayo-
reforzar esta sensación de calidad ría de los artículos tienen un precio terminado en 5 ó 9,
podemos probar a colocar en nuestra sinónimo de precio ajustado. Respecto al precio, y tenien-
sala de espera revistas especializadas do en cuenta que procuraremos al cliente la observación
en las que se anuncien las marcas que y estudio de los productos, es conveniente que los pre-
ofertamos, con esto enfatizamos en la cios de los productos estén bien visibles, para que el
calidad y las buenas características del cliente no tenga que preguntar.
producto y de la marca. Finalmente resulta imprescindible recordar que, pese a
que acudir a una clínica tanto veterinaria como de cual-
quier otro tipo es algo a lo que cualquier persona o animal
es en principio un poco reacio, tenemos que conseguir que
Fig. 4.— Criterios de valoración del punto

de venta por los consumidores

nuestros clientes se sientan a gusto y la experiencia de las grandes superficies podemos extraer
cómodos, que el ambiente sea agrada- ideas y conocimientos que es necesario adaptar a nuestro
ble y acogedor, que les inspire confian- caso particular. Tampoco debemos olvidar que, si bien se
za y al mismo tiempo que despierte sus trata de mejorar nuestras ventas, no se trata de crear una
deseos de compra. especie de autoservicio sino que es preferible combinar
estas técnicas con un trato personal al cliente, sacando el
EN POCAS PALABRAS máximo partido a nuestros conocimientos profesionales.
Debemos convertirnos en un profesional de las ventas para
Hemos visto que el merchandising es el conseguir que nuestros conocimientos profesionales sean
márketing en el punto de venta y que de aprovechados al máximo.
BIBLIOGRAFíA
Aguado Ramo JA. Comunicación perso - Bilbao, 1977. Márketing. Ed. ESIC. Madrid, 1989.
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tión del punto de venta. Ed. Deusto. Ortega Martínez E. 13 grandes temas de 1990.
INTERVET SCALIBOR
PURINA CNM
SALVAT ADO-DERM
SYVA INSTITUCIONAL PET

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MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

DECISIONES SOBRE PRECIOS EN LA CLÍNICA VETERINARIA

PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

EL PLAN DE MÁRKETING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

MERCHANDISING EN LA CLÍNICA VETERINARIA

37 MÁRKETING EN LA 40 AFECCIONES DEL TRACTO

39 GERIATRÍA CANINA (I) 42 GERIATRÍA CANINA (II)

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

un mundo como el actual de economías globalizadas y en el que la

Juan Antonio Aguado Ramo, profesor de Economía de la Facultad de Veterinaria

Estamos ante una publicación rigurosa y con un planteamiento muy divulgativo

Leocadio León Crespo

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

oportunidad de actuar de forma racional y ordenada, no por impulsos. El conocimiento de

MARKETING EN LA CLINICA VETERINARIA

JUAN ANTONIO AGUADO RAMO

Prof. Titular Economía Agraria

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

INTRODUCCIÓN Sin embargo, la aplicación de los principios y métodos

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

oferta. Por el contrario, el márketing es

OBJETIVOS DEL MÁRKETING vos: un incremento de facturación del 10%, o un incre-

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

CARACTERÍSTICAS Este contacto directo permite obtener a diario un flujo de

UNA ESTRATEGIA DE Es obvio que los demás competidores tenderán a gene-

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

especial. Al fin y al cabo nos trae a un miembro de su

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

Lo más difícil es distinguir unos de TÉCNICAS DE MÁRKETING

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

CAPÍTULO I CONCEPTOS BÁSICOS DE MÁRKETING

JOAQUÍN BERNAL DE PABLO-BLANCO

Cardio Vet. Director Técnico

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLÍENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

INTRODUCCIÓN parte de un mercado saturado es una paulatina reduc-

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

• Profilaxis con la vacuna.

2. Consulta de calidad: crear valor en el

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

menos aún en gatos poco colaboradores a Segundo día:

Primer día: • Exploración física completa.

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓN DE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

Este sistema es fundamental para la

CAPÍTULO II FIDELIZACIÓNDE CLIENTES EN LA CLÍNICA DE PEQUEÑOS ANIMALES

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su animal, sin darnos ninguna oportunidad de reme-

— Escuchar activamente, es decir, esforzarnos por co-

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1. Fa c to res de elección de Clínicas 2. Bernal J. Márketing aplicado a la 14 y 15 de marzo de 1998.

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