"ENGAGEMENT LABORAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL:

EL ROL DE LA ORIENTACIÓN CULTURAL EN UNA EMPRESA

GLOBAL"

Trabajo de Investigación presentado

Presentada por:

VilchezRomero, Javier
Soto Llanos, Francisco.
Alcalde Abanto, Domingo Audiel.
Cortez Silva, Sandra Victoria
Polo Gil, Daysi Jhanet
Zamora Mendoza, Nestor

Docente: Segundo luciano Carranza Chavez

2018
1. Antecedentes

Desde la década de los noventa, con la creciente globalización de la economía, las

organizaciones se enfrentan a una intensa apertura de los mercados que ha ocasionado un
importante incremento de la competitividad (ej., Hofstede 2001). Uno de los enfoques
estratégicos principales para competir en este entorno es la firme creencia que las personas
constituyen uno de los recursos más importantes y fundamentales para lograr una ventaja
competitiva (Omar y Urteaga 2010, Ongel 2014).

Se debe considerar la relevancia de los colaboradores como uno de los ejes principales de la
estrategia en el entorno global, en la medida que –como consecuencia de esta– los mismos
demuestren comportamientos positivos, que contribuyan con el logro de las metas
organizacionales. Se ha demostrado que un alto nivel de engagement en los colaboradores
beneficia a las organizaciones, debido a la predisposición que estos demuestran para generar
mejores resultados. Por ello, debe planearse aumentar el nivel de engagement de los
colaboradores desde una perspectiva estratégica que aporte valor (ej. Saks 2006, Schaufeli et al
2008, Gallup Inc. 2013).

Existen factores en el ámbito organizacional que determinan el nivel de engagement. Uno de los
que tiene mayor impacto en el engagement está relacionado con la cultura organizacional,
debido a que los colaboradores se enfrentan a cambios que posiblemente alteren sus niveles de
engagement. Por este motivo, una cultura organizacional que aporte aspectos que contribuyan a
incrementar el nivel de engagement deberá ser una de las metas de las compañías para afrontar
los retos de competir (Omar y Urteaga 2010).

Sin embargo, la relación entre la cultura organizacional y el engagement no siempre es directa,

y existen factores que intervienen en ella. Entre la lista de factores que pueden modificar la
relación entre las variables dentro de un contexto global, nace el interés particular de analizar la
orientación cultural de los colaboradores, lo cual podría explicar las diferencias en las conductas
en el trabajo de las personas al relacionarlas con características tales como la dimensión
individualismo-colectivismo (Hofstede 2001, Omar y Urteaga 2010). Es así como las compañías
que logren altos niveles de engagement –a través de aspectos organizacionales (tales como la
cultura organizacional)– y que, a su vez, superen las barreras culturales (en este caso, la
orientación cultural) tienen la posibilidad de lograr posicionarse mejor en el mercado global
(Hofstede 2001, Gallup Inc. 2013).

Es importante señalar que, dentro del marco de nuestra investigación, hemos evidenciado que
existen estudios sobre engagement realizados en diferentes sectores y países. No obstante, no se
han encontrado investigaciones que consideren simultáneamente la orientación cultural en un
entorno global como una variable interviniente. Por consiguiente, este estudio proporcionará
una perspectiva distinta, gracias a que profundiza la relación que existe entre la cultura
organizacional y engagement al considerar el rol de la orientación cultural en un contexto
global.

2. Problemática del estudio

A pesar de que un alto nivel de engagement presenta consecuencias positivas para las
organizaciones, un estudio llevado a cabo por la organización Gallup (2013) demuestra que, a
nivel mundial, existen bajos niveles de engagement promedio y solo un 13% de la población
laboral activa en 142 países está engaged. Esto evidencia que, a través de los años, no se han
logrado progresos importantes en pro de generar colaboradores engaged, y, por el contrario, el
disengagement está posicionándose en los entornos laborales. Sin embargo, este estudio no
establece una correspondencia entre engagement y los factores que se relacionan positiva o
negativamente con esta variable.

Paralelamente, se han realizado investigaciones que han explorado la relación entre cultura
organizacional y engagement en diversas industrias (ej. Sakari et al. 2010). Sin embargo, aún
hace falta entender los antecedentes que explican el nivel de engagement de los colaboradores
en organizaciones que operan a nivel internacional en diferentes contextos culturales, puesto
que este es un reto al que las instituciones que trabajan a nivel global e incluso local, y que
compiten globalmente, se enfrentan a operar en entornos cada vez más complejos y diversos
(Wu 2013). De allí, surge la importancia de entender el rol diferencial de la orientación cultural
(individualismo-colectivismo, específicamente), en las relaciones entre la cultura organizacional
y el engagement. A través de este estudio, vamos a abordar este enfoque para aportar mayor
información que contribuya para futuros estudios.

2
3. Preguntas de investigación

¿Cuáles son los tipos de cultura organizacional que predicen el engagement laboral?
¿Existen diferencias en los tipos de cultura organizacional que predicen el engagement
laboral de acuerdo a la orientación cultural individualismo-colectivismo?

4. Marco teórico

En el presente capítulo, expondremos el marco teórico que sustenta nuestra investigación. En

primer lugar, abordaremos la variable Engagement, el proceso de consolidación del constructo y
su definición; los modelos desarrollados por diferentes autores a partir de investigaciones
académicas, con énfasis en el modelo JD-R; y, finalmente, los factores organizacionales que
afectan los niveles de engagement demostrados por los colaboradores. En segundo lugar,
presentaremos la variable cultura organizacional, su definición, teorías y modelos; asimismo,
describiremos las relaciones entre las variables Engagement y Cultura organizacional; y, por
último, presentaremos el rol de la orientación cultural colectivismo.

4.1. Engagement

4.1.1. Definición de engagement

La traducción del vocablo «Engagement» al idioma español es compleja, debido a que no existe
un término que abarque la totalidad del concepto, pues este representa un estado
multidimensional afecto-cognitivo. Las investigaciones sobre engagement todavía están en
pleno desarrollo y manifiestan la influencia de la psicología positiva basada en los aspectos
positivos y motivacionales del ser humano en el contexto laboral (Grau et al. 2000, Schaufeli et
al. 2005). A diferencia del enfoque centrado en los déficits de las personas, esta tendencia trata
de encontrar las fortalezas y virtudes de las personas para lograr mayor productividad en el
trabajo y una mejor calidad de vida. Dentro de este contexto, destaca el engagement como
concepto clave del capital psicológico positivo (Grau et al. 2000; Bakker et al. 2006). En
términos generales, podemos entender el engagement como la fuerza que motiva a los
colaborares a proveer un esfuerzo voluntario adicional a nivel psicológico, físico y emocional
en su trabajo, lo cual conlleva a obtener a mejores resultados (ej. Hayday et al. 2004).

A través de las investigaciones realizadas, se ha podido identificar tres principales perspectivas

de engagement laboral que pueden variar de acuerdo con el grado de valoración que se le
otorgue a los aspectos individuales y organizacionales en el proceso a través del cual se genera
engagement (Harter et al. 2002, Schaufeli y Bakker 2010). Las definiciones del engagement
podrían ser vistas de manera independiente o a través de la combinación de las mismas (Macey
y Schneider 2008). Estas perspectivas consideran al engagement, en primer lugar, como una
descripción de las condiciones laborales bajo las cuales las personas trabajan (Macey y
Schneider 2008); en segundo lugar, como un resultado del comportamiento o conductas
relacionadas con el desempeño, lo cual incluye la expansión de roles, la proactividad y la
iniciativa (Crant 2000, Fay y Frese 2001, Mackenzie, Organ y Podsakoff 2006); y, en tercer
lugar, como una presencia psicológica, tal como el involucramiento, el compromiso, el apego y
el estado de ánimo (Kahn 1990).

A partir de ello, los investigadores han desarrollado algunos conceptos principales. Por un lado,
definen el engagement como un constructo, según el cual los empleados pueden estar
emocional, cognitiva o físicamente engaged (Kahn 1990, Buckingham y Coffman 1999,
Lluthans y Peterson 2001). En este caso, las dos dimensiones principales del engagement son la
dimensión emocional (que se relaciona con lograr establecer un vínculo personal,
experimentando empatía y preocupación por los demás) y la dimensión cognitiva (que se
vincula con ser consciente de la misión y rol en la organización) (Kahn 1990). Por otro lado, el
engagement es entendido como un enfoque multidimensional compuesto de energía,
involucramiento y eficacia, opuesto al burnout, cuyos componentes son el agotamiento, el
cinismo y la ineficacia, antítesis de los componentes del engagement (Maslach, Leiter y
Schaufeli 2001).

Otros investigadores coinciden que el engagement se refiere a un estado mental positivo,

satisfactorio y relacionado con el trabajo, caracterizado por las dimensiones de absorción, vigor
y dedicación. Estas deben ser analizadas de manera independiente, puesto que hacen referencia
a diferentes niveles en el proceso de engagement (Bakker et al. 2002). Vigor se entiende como
la inversión de altos niveles de energía y adaptabilidad mental durante la ejecución de las tareas,
que está dominada por el deseo de aportar mayores esfuerzos que demuestren persistencia
incluso ante situaciones difíciles. La dimensión de dedicación refleja la implicación de un
empleado con su trabajo, así como sentimientos de significancia, entusiasmo, inspiración,
orgullo y reto por el mismo. Por último, la absorción aborda la inmersión de un empleado y la
concentración plena en el trabajo, de tal manera que pierde la noción del tiempo debido a fuertes
dosis de disfrute y concentración experimentadas (ej., Bakker y Demerouti 2002, Hakanen et al.
2006, Bakker et al. 2002).

Hemos considerado más conveniente abordar el engagement desde la perspectiva de Schaufeli

et al. (2002), puesto que plantea la definición más conocida y aceptada por la mayoría de
investigadores y porque se encuentra directamente relacionada con el trabajo (Rodríguez-
Muñoz y Bakker 2013). Por otro lado, conviene a esta investigación la propuesta de Schaufeli et
al. (2002), pues las dimensiones mencionadas por este autor, que se encuentran positivamente
correlacionadas, permiten tener una comprensión integral del engagement como entidad propia.
Debido a la suficiente consistencia interna de las dimensiones mencionadas, la propuesta de
Bakker et al. (2006) le otorga mayor consistencia a nuestra investigación (Arumkumar y
Renugadevi 2013).

1.2 Modelos de engagement

A partir de la síntesis presentada anteriormente, se evidencia una evolución del constructo

engagement desde una perspectiva que estudia los factores relacionados con las condiciones
laborales hasta las investigaciones más recientes, que exponen un enfoque integrador orientado
al individuo (Bakker y Demerouti 2013, Hobfoll et al. 2003).

En la siguiente tabla, presentamos el resumen de la evolución de los modelos relacionados con

el constructo engagement (Avant y Walker 2010, Bargagliotti 2011).

Tabla 1. Cuadro comparativo de la evolución y modelos de engagement

Factores organizacionales

Autor Modelo Descripción

Establece una relación entre el individuo y las características de la
Khan (1990) Teoría de rol (1990) tarea, considerando los contextos interpersonales, grupales,
intergrupales y organizacionales como factores que median los niveles
de motivación y la significancia del trabajo.
El engagement representa un objetivo deseado para implementar
Maslach y Modelo estructural intervenciones al burnout gestionando resultados positivos en la
Leiter (1997) (1997) compatibilidad entre las características propias del individuo y el
trabajo específico que desempeña (job-person fit).
Sostiene que los colaboradores presentan diversos niveles de
Modelo del intercambio engagement como respuesta a los recursos que reciben de la
Sacks (2006) organización (recursos económicos y socio emocionales); de esta
Social- SET (2006)
manera, los colaboradores se sienten obligados a retribuir a sus
organizaciones con grandes niveles de engagement.
Demerouti et Teoría de demanda y Siguiendo el modelo JD-R, los autores consideraron que los recursos
al. (2001), laborales tienen un rol motivacional y son más beneficiosos si se
recursos laborales JD-R
Bakker et al. desea mantener el engagement en condiciones de altas demandas de
(2006)
(2006) trabajo.

Este modelo plantea que existe diferencia entre el constructo

Bakker y engagement y el constructo satisfacción laboral, debido a que
Modelo circunflejo de engagement combina el placer por el trabajo (dedicación) con una
Oerlemans
emociones (2011) elevada activación (vigor, absorción), de acuerdo con el modelo de
(2011)
Schaufeli y Bakker (2010) explicado anteriormente; mientras, la
satisfacción laboral es una forma pasiva de bienestar en el trabajo.

8
 Factores individuales

Autor Modelo Descripción

Este modelo explica la forma como los individuos afrontan el estrés, a
través de los recursos. Presenta al individuo como un gestor de sus
Teoría de la propios recursos, entendidos como aquellos objetos, características
Hobfoll
conservación de recursos personales, condiciones o energías que son valorados por los
(2001)
COR (2001) individuos, y que pueden ser potencialmente motivadores en sí
mismos mediante la creación, el mantenimiento y su acumulación
(Hobfoll 2001).

Modelo del impacto de Este modelo plantea una relación recíproca entre las emociones
Ouweneel et positivas y los recursos personales; es decir, los empleados que
los recursos personales
al. (2012) experimentan emociones positivas desarrollan mejores habilidades
en el engagement (2012)
relacionadas con el trabajo.

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Con respecto al modelo JD-R, este es el modelo teórico más citado y ampliamente utilizado en
la literatura. Es uno de los modelos que más se ha tomado en cuenta en relación con el
desarrollo de engagement en las organizaciones. Ha sido aplicado en diferentes contextos,
sectores y entornos, y ha mostrado una alta confiabilidad (Shaufeli y Bakker 2004, Bargagliotti
2013). Este modelo ha sido elegido para efecto del presente estudio. A continuación, se
describirá el modelo JD-R (Demerouti et al. 2001, Bakker et al. 2006).

1.2.1 Modelo de engagement basado en la teoría de demanda y recursos laborales de

Demerouti et al. (2001) y Bakker y Demerouti (2006)

Este modelo plantea la clasificación de dos categorías: recursos laborales y demandas laborales,
los primeros se constituyen como motivacionales, mientras que los segundos son factores
estresores. Las demandas laborales hacen referencia a aquellos aspectos físicos, psicológicos y
organizacionales que requieren un esfuerzo sostenido, y conllevan costes fisiológicos y
psíquicos. Por su parte, los recursos laborales aluden a los aspectos que están relacionados con
los factores psicológicos, organizacionales o sociales del trabajo, que pueden reducir las
exigencias, y costos físicos y psíquicos asociados al trabajo. Estos pueden ser decisivos en la
consecución de los objetivos de trabajo, o pueden estimular el crecimiento personal, el
aprendizaje y el desarrollo (Bakker y Demerouti, 2006; Bakker, et al. 2001).

9
Gráfico 1. Modelo de demandas y recursos laborales

Fuente: Modelo JD-R: Demerouti et al., 2001.

De acuerdo con el modelo JD-R (Demerouti et al. 2001, Bakker y Demerouti 2006, 2013), las
demandas y recursos laborales constituyen dos tipos de condiciones de trabajo en el que
intervienen dos vías psicológicas distintas: los procesos motivacionales (por ejemplo, el
engagement laboral) y el estrés relacionado con el trabajo (por ejemplo, el burnout) (Demerouti
et al. 2001; Bakker y Demerouti 2006). A pesar de que las demandas y recursos laborales
inician procesos independientes, los recursos amortiguan el impacto de las demandas y, por ello,
tienen una influencia positiva, mientras que las demandas amplifican el impacto de los recursos
laborales en el camino de la motivación (Albrecht 2012, Hakanen et al. 2005).

La presente investigación se centra en la motivación; por este motivo, y debido a su capacidad

para conducir a altos niveles de engagement, su capacidad de satisfacer las necesidades básicas
del ser humano y su capacidad de permitir el logro de objetivos a nivel laboral, los recursos
laborales toman gran importancia. Es importante señalar, adicionalmente, que estos recursos
generan –por un lado– una motivación intrínseca, porque fomentan el crecimiento, el
aprendizaje y el desarrollo de los empleados, por ejemplo, a través de una retroalimentación
adecuada que aumenta la competencia laboral. Por otro lado, generan una motivación extrínseca
–por ejemplo, mediante un adecuado ambiente laboral–, en la medida que fomentan la voluntad
de dedicar esfuerzos y habilidades al desarrollo del trabajo, y juegan un papel decisivo en la
consecución de los objetivos (Bakker 2006, Schaufeli y Salanova 2007).

10
1.3 Factores que influyen sobre el engagement laboral

Los antecedentes del engagement en los trabajadores no han sido exhaustivamente

identificados. Sin embargo, algunas investigaciones han demostrado que existen posibles
factores a nivel individual, organizacional y contextual que impulsan el engagement en los
empleados (Suharti y Suliyanto 2012).

Gráfico 2. Factores determinantes del engagement

Fuente: Elaboración propia, 2015.

El presente estudio presenta un análisis que sigue el modelo de demandas y recursos laborales
JD-R desde la perspectiva motivacional generada por los recursos laborales relacionados con el
engagement. Se centrará en los factores organizacionales que influyen en las organizaciones y
en los que, como responsables de la gestión humana, podemos generar cambios a partir del
funcionamiento de las personas y su gestión en las organizaciones; en este marco, nos
enfocaremos en mejorar el desempeño y los resultados. A continuación, presentamos un
resumen de los recursos organizacionales que generan engagement y que se han determinado
previamente a través de varios estudios científicos:

11
Tabla 2. Recursos organizacionales

Recursos organizacionales

Recurso Desarrollo
Constituye uno de los factores que impulsan el engagement en los colaboradores
Cultura organizacional (McBain 2007). Una cultura organizacional de apertura proporciona un impacto
positivo en la creación de engagement de los colaboradores (Suharti y Suliyanto
2012).
La autonomía se describe como la variación del estado engagement que se produce
en cada persona. La autonomía en el trabajo puede ser crucial para la salud de los
Autonomía empleados y el bienestar, porque una mayor autonomía se asocia con más
oportunidades para hacer frente a situaciones de estrés (Jenkins 1991, Karasek
1998).
La relación de los trabajadores con sus supervisores tiene un impacto directo sobre
Liderazgo y relación con los resultados. Estudios indican que el engagement tiende a estar basado en el tipo
los supervisores de relación establecida entre los trabajadores y sus supervisores o gerentes (Blizzard
2003)
Los compañeros juegan un rol importante en el desarrollo de las actividades
laborales y en la obtención de logros comunes. Es así como aquellas personas que
forman parte de equipos de trabajo altamente engaged, y que establecen relaciones
Soporte de los interpersonales basadas en confianza y apoyo reportan altos niveles de
colaboradores, relaciones compenetración en el trabajo y presentan un estado psicológico de seguridad, lo
interpersonales y relaciones
sociales cual produce un ambiente generalizado «altamente engaged». La percepción de
contar con apoyo por parte de los colegas genera engagement al satisfacer la
necesidad de pertenencia al grupo de trabajo (Hakanen et al. 2006, Cufaude 2004 –
citado en Lanphear 2004–, Kahn 1990, Maslach et al. 2001).
La comunicación efectiva a lo largo de las organizaciones determina el nivel de
Participación y divulgación
engagement en los colaboradores al considerar que cuentan con la información
de la información
requerida para realizar bien su trabajo (Hewitt 2011).

La retroalimentación constructiva no solo ayuda a los empleados a hacer su trabajo

Retroalimentación o con mayor eficacia, sino también mejora la comunicación entre supervisores y
empleados. Proporcionar información de manera específica y constructiva genera
feedback
cambios positivos en el rendimiento, aporta al proceso de aprendizaje e incrementa
el nivel de competencia (Bakker y Demerouti 2013).

Una adecuada percepción de sistemas de compensación y beneficios, equivalente al

Compensación, beneficios desempeño y a las contribuciones realizadas, además del reconocimiento explícito
y reconocimiento por los logros en el trabajo, es elemental para contar con personal engaged (Hewitt
2011).

La percepción de contar con un conjunto de circunstancias favorables para contar

Oportunidades de
con oportunidades de crecer y desarrollarse dentro de la organización bajo
desarrollo de carrera o
parámetros de equidad e imparcialidad promueven el nivel de engagement en los
crecimiento profesional
colaboradores (Hewitt 2011).

Fuente: Elaboración propia, 2015.

Varios autores han señalado que uno de los factores principales que impulsan el engagement es
la cultura de la organización (ej. McBain 2007, Krog 2014). Este es el eje principal de los
recursos organizacionales y una variable cuyo propósito más importante es la fijación de
criterios para establecer la disponibilidad de recursos en la organización. Por lo anterior,

12
centraremos la atención de este estudio en la cultura organizacional como el factor específico
que va a predecir el engagement.

2. Cultura organizacional

2.1 Definición de cultura organizacional

La cultura organizacional ha sido ampliamente estudiada, y existe gran variedad de definiciones

y aproximaciones con respecto a este constructo (Griffith-Kranenburg 2013, Schein 1985,
1990). Muchas definiciones resaltan los elementos cognitivos de la cultura, tales como
suposiciones, creencias y valores, mientras que otras definiciones amplían el concepto de
cultura para incluir patrones de conducta e –incluso– artefactos. A partir de ello, surge la
distinción entre los componentes tangibles o visibles, e intangibles o invisibles de la cultura (ej.,
Schaufeli y Bakker 2004, Daft y Lane 2005, Schein 1990).

En general, la cultura organizacional se define como una percepción compartida por los
miembros de un grupo sobre los valores, creencias, principios y normas que influyen en los
aspectos de la vida laboral y rigen la toma decisiones (ej. Cameron y Quinn 1999, Ivancevich
2008, Schein 1985, Soemaryani y Rakhmadini 2013).

Existen investigaciones que establecen tres posiciones teóricas que revelan diferentes filosofías
sobre la cultura organizacional (Divan 2012, Higuita 2012, Hatch y Schultz 1997).

Perspectiva simbólica: Según esta perspectiva, la cultura es una realidad socialmente

construida, que no se determina por las condiciones del mundo físico, sino por la
interpretación de las mismas. Dicha interpretación es propia de cada individuo, pero
susceptible a la interpretación colectiva (Geertz 2005, Higuita 2012).
Perspectiva de niveles de variación al interior de la organización: La cultura de una
organización puede variar y estar integrada, diferenciada o fragmentada (Divan 2012,
Meyerson y Martin 1987). Una cultura puede estar presente en toda la organización,
tanto explícita como implícitamente; y se manifiesta en los valores, creencias y
prácticas que subsisten en el tiempo y se trasmiten a los nuevos miembros. Si la cultura
presenta estas características, entonces, está integrada (Divan 2012, Martin 2004,
Rainey 2009, Schein 2004). Por otro lado, la organización puede, también, poseer varias
subculturas que pueden coexistir superponiéndose unas con otras y creando armonía,

13
 conflicto o indiferencia entre ellas. Estas subculturas pueden estar, además, integradas,
gracias a lo cual existe consenso y claridad sobre las normas, valores y metas generales
dentro de los límites de cada una. A lo anterior se le denomina «cultura diferenciada»
(Divan 2012, Martin 2004, Rainey 2009). Por el contrario, una cultura organizacional
fragmentada es ambigua, multifacética y cambia constantemente, debido a que las
actitudes y normas del grupo son resultado de eventos específicos o cambios externos
(Divan 2012, Higuita 2012, Martin 2004).
Herramienta de gestión: Bajo este enfoque, la cultura se concibe como una variable
manipulable en pro del desempeño, y la influencia se ejerce a través de las normas y
valores que se orientan de acuerdo con los comportamientos deseados (Hatch 1997,
Higuita 2012).

Tradicionalmente, las investigaciones sobre cultura organizacional se han basado en la teoría de

la perspectiva de niveles de variación al interior de la organización para realizar diversos
estudios, dada su aplicabilidad en los contextos organizacionales (Martin 1992). A partir de esta
teoría, desarrollaremos nuestra investigación. Específicamente, partiremos de la perspectiva de
la diferenciación, entendiendo que existe consenso dentro de las fronteras de las subculturas;
que estas subculturas suelen aparecer a lo largo de niveles funcionales, ocupacionales y
jerárquicos; y que pueden estar influenciadas por factores demográficos y geográficos, dado que
nuestro estudio se desarrolla en un contexto internacional (ej. Aaltio-Marjosola et al. 2002).

A partir de las generalidades expuestas anteriormente, en nuestra investigación, partiremos de la

definición de cultura organizacional como aquellos “patrones de creencias y supuestos básicos
que un grupo crea, descubre o desarrolla mientras resuelve problemas de adaptación externa e
integración interna, dotándolos de valides por su experiencia pasada y por lo tanto, considera
dignos de ser trasmitidos a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir en relación con esos problemas” (Schein 1992: 12 ). Esta definición posee una perspectiva
evolutiva, que integra creencias y suposiciones como componentes de la cultura y que son la
base de los comportamientos y acciones emprendidas, los cuales –a su vez– refuerzan la cultura.
Dicha percepción sirve de base para el sistema y las prácticas de gestión de una organización
(Denison y Fey 2003, Schein 1992).

14
2.2 Modelos de cultura organizacional

Desde el punto de vista del management, existen dos perspectivas que son parte del enfoque de
la cultura organizacional. La perspectiva orientada al desempeño-procesos y la perspectiva
orientada al ser humano-valores (Aktouf 1990, Morcillo 2006, Apospori et al. 2008). Por un
lado, la orientación al desempeño es el grado en el que una organización alienta y premia a los
miembros del grupo con el fin de alcanzar altos estándares, mejores rendimientos y excelencia
operativa. Este enfoque ve la cultura como una herramienta para fomentar el compromiso y
alcanzar los objetivos (Javidan 2004, Soemaryani y Rakhmadini 2013). Por otro lado, la
orientación al ser humano es el grado en el que una organización alienta y premia a los
miembros del grupo por su forma de ser y el buen trato hacia los demás. Los valores
corporativos son propuestos por la organización y se alinean con los valores personales de los
miembros de la organización (Qubein 1999, House et al. 2004). A continuación, presentamos un
cuadro resumen de los modelos relacionados con estos enfoques.

Tabla 3. Enfoque orientado al ser humano

Autor Modelo Descripción

Este modelo define las características principales de la cultura
existente en una organización. Distingue tres niveles: artefactos,
valores y supuestos.
I. Artefactos: Este nivel está constituido por la arquitectura, la
tecnología, la comunicación, la vestimenta, etc. En este nivel, el
análisis es difícil, porque los datos son fáciles de obtener pero difíciles
de interpretar.
II. Valores: Se refieren básicamente a las creencias del grupo de
trabajo que se establecen a partir de los valores que existen en la
Modelo complejo organización, los cuales determinan si la cultura contribuye o dificulta
Shein (1987 y
de la organización el logro de metas y objetivos. Los valores gobiernan la conducta y son
1990)
difíciles de observar directamente.
III. Supuestos: Este nivel describe cómo los individuos en la
organización piensan sienten y actúan. Está compuesto por cinco
dimensiones: la relación de la organización con el ambiente, la
naturaleza de la realidad y la verdad, la naturaleza de la naturaleza
humana, la naturaleza de la actividad humana y la naturaleza de la
relaciones humanas (Shein 1984). Este modelo está limitado por la
falta de explicación que genera las conexiones entre los supuestos,
valores y artefactos culturales (Shein 1984).

Toma como base el modelo de Shein (1984) e introduce un nuevo

elemento a este modelo: los símbolos junto con el enfoque simbolico-
interpretativo. Además, describe como procesos las relaciones entre
los elementos culturales (artefactos, valores, supuestos y símbolos); de
Hatch (1993) Modelo de la este modo, demuestra que estos elementos culturales se relacionan en
dinámica cultural un proceso dinámico y circular en los dos estados de la cultura:
estabilidad y cambio (Hatch 1993). El modelo trata de articular los
procesos de manifestación, realización, simbolización e interpretación,
y sostiene que ninguno de estos procesos puede sustentarse de manera
aislada (Hatch 1993).

15
Fuente: Elaboración propia, 2015.
Tabla 4. Enfoque orientado al desempeño

Enfoque orientado al desempeño

Autor Modelo Descripción
Este modelo presenta dos dimensiones: la estabilidad versus
flexibilidad –que hace referencia al orden y control–, y los valores
contrapuestos, que implica que la empresa tiene una orientación
interna y externa. A partir de estas dos dimensiones, el modelo define
cuatro tipos de culturas:
Clan
Adhocrática
Jerárquica
De mercado
Cameron y Queen Modelo Estas se pueden definir en función de seis rasgos que pueden ser
competing values utilizados como señales con el fin de ayudar a las personas a reconocer
(1999)
framework los valores culturales de su organización: (1) las características
dominantes de la organización, (2) el estilo de liderazgo y el enfoque
que impregna la organización, (3) la gestión de los empleados o el
estilo que caracteriza cómo son tratados los empleados, (4) el vínculo
organizacional o mecanismo que ayuda a la organización a permanecer
unida, (5) el énfasis estratégico o áreas que orientan la estrategia de la
organización y (6) el criterio de éxito, que hace referencia a cómo se
define el triunfo en la organización (Naranjo y Ruiz 2012). Cabe
anotar que Cameron y Quinn (1999) sugirieron un enfoque
cuantitativo. Desarrollaron el instrumento de evaluación de cultura
organizacional OCAI (Štreimikienė y Mikalauskienė 2012).

La cultura en una organización está modelada no solamente por las

tecnologías y los mercados que la influyen, sino también por las
preferencias culturales de los líderes y los empleados. Existen tres
aspectos destacables en la cultura organizacional según Trompenaars y
Woolliams (2003): las relaciones generales entre los empleados y la
organización, el sistema de autoridad jerárquico que determina a los
superiores y subordinados, y las visiones generales de los empleados
sobre el destino de la organización, sus propósitos y sus metas.
Trompenaars y De acuerdo con este modelo, en las organizaciones, es posible
Modelo de la
Woolliams (2003) mencionar dos dimensiones para distinguir las culturas
diversidad
organizacionales, lo cual genera cuatro cuadrantes: igualdad-jerarquía
cultural
y orientación a la persona-orientación a la tarea.
De esta manera, es posible definir cuatro tipos de cultura
organizacional, que varían considerablemente con respecto a las
formas de pensar, aprender, motivar, resolver conflictos y
recompensar. Esta categorización ayuda al análisis organizacional,
pero tiene también el riesgo de tipificar o realizar estereotipos para
simplificar algo que es complejo. Los cuatro tipos de cultura
organizacional son la familia, la torre Eiffel, el misil guiado y la
incubadora (Trompenaars y Wooliams 2003)

16
 Enfoque orientado al desempeño
F
u Autor Modelo Descripción
e Este modelo identifica los rasgos fundamentales de la cultura
n organizacional. Sostiene que la cultura organizacional se puede
t describir por cuatro dimensiones generales: Misión, Adaptabilidad,
e Participación y Consistencia. Cada una de estas dimensiones contiene
: tres subdimensiones.
La Participación posee las subdimensiones de empoderamiento,
E orientación del equipo y desarrollo de capacidades. La Consistencia
l cuenta con las subdimensiones de núcleo de valores, acuerdo,
a coordinación e integración. La Adaptabilidad posee las
b Estudio de la cultura subdimensiones creando cambio, enfoque en el cliente y aprendizaje
o Denison (1990) organizacional de organizacional. Por último, la Misión cuenta con las subdimensiones
r Denison de dirección e intención, metas y objetivos, y visión.
a El modelo de Denison también permite describir ampliamente las
c culturas tanto de manera externa como de manera interna, y se ha
i utilizado típicamente para diagnosticar problemas culturales en las
ó organizaciones. Este modelo concibe a la cultura no como orgánica y
n natural, sino como un activo competitivo manipulable y manejable.
Asimismo, se debe considerar que este modelo explora la relación
p entre la cultura organizacional y la efectividad, analizando las
r características culturales que tienen un impacto positivo en la
o organización.
p
ia, 2015.

Para el desarrollo del presente estudio, partiremos del enfoque de la cultura organizacional
orientada al desempeño, debido a que entendemos que la cultura organizacional incide sobre la
efectividad de los resultados de una organización, lo cual la convierte en un componente de
importancia estratégica y diferenciadora para aquellas empresas que buscan una ventaja
competitiva (ej. Naranjo y Ruiz 2012).

Nuestro trabajo se centrará en el modelo Denison (1990), puesto que ha sido ampliamente
validado en diferentes países y diversos sectores de la industria. Este modelo ha determinado
correlaciones positivas entre la cultura organizacional y los factores motivacionales en los
empleados, tales como el engagement, lo cual permite que su aplicabilidad trascienda un
entorno de negocios real. Este modelo articula apropiadamente la teoría y la práctica, lo que lo
convierte en una herramienta de gestión muy útil para las organizaciones que enfrentan
diferentes retos que requieren gestión de cambio a partir de modificaciones de la cultura de la
organización (Baker 2004, Denison y Mishra 1995, Denison y Neal 2003, Denison 2010).

3. Las relaciones entre la cultura organizacional y el engagement

Actualmente, para que las organizaciones se desarrollen y sean sostenibles en el tiempo, se

necesita que los trabajadores demuestren una serie de actitudes y comportamientos que
contribuya con el éxito de la misma. De ahí, surge la importancia de contar con trabajadores

17
engaged, puesto que se ha demostrado que los trabajadores con altos niveles de engagement son
aquellos que demuestran mayor involucramientos emocional, intelectual y físico con sus
laborales; mayor actitud positiva; y mayor predisposición para ejecutar sus labores o para
generar mejores resultados y satisfacción para el cliente, entre otros (ej. Harter et al. 2002,
Sacks 2006, Schaufeli et al. 2002, Shaufeli 2013).

Desde el punto de vista de los factores organizacionales que forman parte de los recursos
laborales, la cultura organizacional es un impulsador del engagement, dado que las acciones y
comportamientos de los individuos no se determinan de manera individual, sino –por el
contrario– son producto de una cultura dada, determinada por valores, normas y creencias
compartidas (Deshpandé y Webster 1989, Hobfoll 2001, McBain 2007, Siehl y Martin 1984).
En esta línea, varios autores coinciden en que la cultura organizacional predice el nivel de
engagement, pues impacta en la medida en que los empleados demuestran o crean un ambiente
engaged consensuado como parte de un poderoso sistema de valores transmisible a los
miembros de la organización. Es así como la cultura organizacional brindará apoyo para la
creación del engagement en los colaboradores, lo cual la convierte en un factor impulsador del
mismo (Krog 2014, McBain 2007, Robinson et al. 2004). Cabe anotar que estudios han
demostrado relaciones positivas entre cultura organizacional y engagement. Se entiende que el
engagement es el resultado de una cultura organizacional saludable, al mismo tiempo que se
sostiene que organizaciones con culturas fuertes cuentan con personal altamente engaged
(Denison 2010).

Organizaciones con una visión convincente, con una misión clara que permita a los
colaboradores sentir que pueden hacer la diferencia y a los líderes ser coherentes entre lo que
dicen y lo que realizan, tendrán más probabilidades de tener personal altamente engaged.
Cuando la cultura organizacional provee a los trabajadores de recursos motivadores –tales como
la oportunidad de ser autónomos e innovadores, propios de culturas de apoyo, aprecio e
innovación– la organización contribuye a crear engagement en los empleados (Bakker et al.
2007; Crawford et al. 2010, Denison 2010, Hackman y Oldman 1976, Saks 2006, Suharti y
Suliyanto 2012).

Empíricamente, ha sido estudiada la relación entre los diferentes tipos de la cultura

organizacional y el engagement, y se ha puesto de manifiesto la existencia de relaciones
estadísticamente significativas entre los diferentes rasgos de la cultura organizacional y el
engagement de los trabajadores, lo cual indica, por ende, una influencia de la cultura

18
organizacional sobre el engagement. Sin embargo, estas investigaciones son muy recientes, y se
requiere un análisis mayor y más amplio con el fin de establecer una relación directa que
involucre una variable de alto nivel como un predictor de engagement (Krog 2014, Moshref y
Ahmadi 2013, Soemaryani y Rakhmadini 2013).

Sobre la base de lo expuesto anteriormente, el presente estudio plantea la siguiente hipótesis:

H1: Los tipos de la cultura organizacional predicen el engagement laboral

4. El rol de la orientación cultural: individualismo-colectivismo en la relaciones entre

cultura organizacional y engagement

Varios autores argumentan que las relaciones entre la cultura organizacional y el engagement no
son necesariamente directas, sino que involucran factores a nivel contextual, individual y
organizacional (ej. García 2005, Hofstede 1979). En específico, estudios han determinado que
las empresas que operan globalmente y –en consecuencia– cuentan con una fuerza laboral de
distintas nacionalidades en diversas regiones están expuestas a enfrentarse con diferencias en las
características de los valores culturales de las personas, denominadas también «orientación
cultural» (Hidalgo et al. 2007; Kirkman et al. 2006, Omar y Urteaga 2008, Tsui et al. 2007). Es
así que las diferencias en la orientación cultural podrían intervenir en la dinámica al interior de
las organizaciones que operan internacionalmente, puesto que esta orientación cultural guía u
orienta las creencias, valores, preferencias y normas de las personas. Como consecuencia,
influyen en la manera que interpretan y procesan información y toman decisiones (cognición),
así como en sus sentimientos y en sus motivaciones (emociones), actitudes, comportamientos y
la forma de interrelacionarse con los demás. Ello se traduce y materializa en todas aquellas
acciones que llevan a cabo en el entorno organizacional (Garibaldi de Hial 2006, Omar y
Urteaga, 2009, Oyserman et al. 2002).

La orientación cultural ha sido analizada a través de tres aspectos principales, de los cuales se
derivan principalmente cinco dimensiones básicas: (i) relación con las personas –vinculada con
tres dimensiones: la distancia de poder, masculinidad versus feminidad, el individualismo
versus colectivismo–; (ii) relación con la naturaleza –de la cual deriva la dimensión control de la
incertidumbre–; y (iii) relación con el tiempo –de la que deriva la dimensión orientación en
tiempo (pasado, presente y futuro)– (Hofstede 1980, Trompennars 1993).

19
La dimensión de valores individualismo-colectivismo, denominada también como la orientación
colectivista, es considerada como una de las estructura más profundas de las diferencias
culturales (Nazarian et al. 2014, Triandis y Suth 2002). En esta línea, estudios han demostrado
que este constructo produce importantes conocimientos acerca de los procesos psicológicos de
los individuos, así como también se han identificado otros valores culturales que pueden estar
relacionados conceptual y empíricamente con este valor. Varias investigaciones han
evidenciado relaciones entre el individualismo-colectivismo, y los resultados psicológicos, tales
como la autoevaluación y los procesos cognitivos, entre otros. Esta dimensión ha sido, además,
la más analizada en relación con los valores asociados al entorno laboral (Alavi y McCormick
2004, Blondel y Inoguchi 2006, Oyserman et al. 2002). Por ello, en el presente estudio, nos
centraremos en el análisis de esta dimensión.

En términos generales, la dimensión individualismo-colectivismo se define como el grado en el

que el individuo comparte creencias, normas, roles y definiciones con una orientación al «yo» o
al grupo. Las personas o sociedades con una orientación cultural individualista se caracterizan
por valorar la autonomía de las personas y su independencia emocional con respecto a los
grupos sociales, mientras que las personas o sociedades con una orientación cultural colectivista
rescatan la tradición heredera y privilegian los intereses grupales (ej. Thomas 2008).

Además, la orientación cultural –en particular, la dimensión de los valores individualismo-

colectivismo– podría manifestarse en dos niveles diferentes: el cultural, que hace referencia al
énfasis que los grupos culturales conceden a la vida personal o grupal; y el individual, que se
refiere al conjunto de sentimientos, creencias y actitudes de cada persona orientadas a la
preocupación o no por el otro. El presente estudio adoptó la tendencia predominante de las
investigaciones recientes de estudiar la orientación cultural colectivismo desde la perspectiva
individual (Clugston, Howell y Dorfman 2000, Ramamoorthy y Flood 2002).

Según el proceso motivacional propuesto en el modelo JD-R de Demerouti et al. (2001), la cultura
organizacional es concebida como un recurso laboral a nivel organizacional y está relacionada con el
engagement en el trabajo, en la medida en que puede crear un ambiente engaged consensuado como
parte de un poderoso sistema de valores, normas y creencias compartidas transmisible a los
miembros de la organización (Krog 2014, McBain 2007, Robinson et al. 2004). Por otro lado, la
orientación colectivista de una persona, conceptualizada como un recurso personal, podría
afectar la manera en que las personas sienten, comportan, desenvuelven y controlan las diversas
situaciones que enfrentan en la organización (ej., Kristof-Brown et al. 2005). Este acercamiento,

20
también, es congruente con la teoría de ajuste entre la persona y su entorno, o teoría persona-
entorno –o Person-Environment fit literature (P-E)– (Kristof-Brown et al. 2005), que sugiere
que los valores de las personas podrían alterar el impacto de las características del trabajo. Es
así que, conforme más se ajustan los recursos puestos a disposición por la organización y los
recursos personales, podría existir una mayor contribución en la dinámica en pro de un óptimo
funcionamiento y cumplimiento de los objetivos por parte de los colaboradores (Edwards y
Shipp 2007).

En esta línea, Hobfoll (2002) plantea la teoría de conservación de recursos (COR), según la cual
los recursos personales (por ejemplo, la orientación colectivista) son fundamentales e incluyen –
además de objetos, condiciones y energías– las características personales como recursos
potenciales. De acuerdo con la teoría COR, las características personales pueden ser recursos
importantes, en la medida en que sean valorados por la persona y faciliten el acceso a otros
recursos valiosos (ej., cultura organizacional), por lo que pueden ser definidos como aquellos
recursos personales que apoyan a los individuos a controlar, manejar e influir de manera exitosa
en su entorno (Hobfoll et al. 2003).

De este modo, de acuerdo con la teoría COR (Hobfoll 2002), y en relación con los recursos
personales, se plantean tres principios para mantener altos niveles de engagement, dentro de la
dimensión del valor de la orientación colectivismo: (i) evitar la pérdida de recursos, (ii) invertir
recursos para promover la generación de nuevos recursos y (iii) considerar la ganancia o pérdida
de recursos como parte de un ciclo que puede dificultar o mejorar las capacidades de las
personas para adquirir recursos en el futuro (Gorgievski y Hobfoll 2008).

Tomando en consideración el modelo JD-R (Demerouti et al. 2001), la teoría COR (Hobfoll
2002) y el modelo de ajuste P-E (Kristof-Brown et al. 2005), se puede inferir que la orientación
colectivismo podría explicar las diferencias en las relaciones entre la cultura organizacional y el
engagement, en la medida en que el individuo perciba que dicho recurso personal se ajusta o no
con las características de la cultura organizacional y, en consecuencia, esté motivado a tener
mayores niveles de engagement. A partir de lo expuesto anteriormente, planteamos la siguiente
hipótesis: H2: La orientación cultural colectivismo explica las diferencias en las relaciones entre
los tipos cultura organizacional y engagement.

21