Descriptor de Puestos

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
“MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

LABORALES PARA LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS”
ALVARO DAVID REYES HERNÁNDEZ
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
GUATEMALA, MAYO DE 2010

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

LABORALES PARA LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS”
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA

DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
POR
ALVARO DAVID REYES HERNÁNDEZ
PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADO
GUATEMALA, ABRIL DE 2010

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
DECANO Lic. José Rolando Secaida Morales

SECRETARIO Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
VOCAL PRIMERO Lic. Albaro Joel Girón Barahona
VOCAL SEGUNDO Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero
VOCAL TERCERO Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso
VOCAL CUARTO P.C. Edgar Arnoldo Quiché Chiyal
VOCAL QUINTO P.C. José Antonio Vielman
EXAMINADORES DE ÁREAS PRÁCTICAS
Matemática – Estadística Lic. Oscar Haroldo Quiñónez Porras

Administración - Finanzas Lic. Ariel Ubaldo De León Maldonado
Mercadotecnia – Operaciones Licda. Friné Argentina Salazar Hernández
JURADO QUE PRACTICÓ EL EXÁMEN PRIVADO DE TESIS
Presidenta: Licda. Olga Edith Siekavizza Grisolía

Secretario: Lic. Ariel Ubaldo De León Maldonado
Examinadora: Licda. Claudia Elizabeth Aquino García, Ms.
DEDICATORIA
A Dios: Quien me dio la vida, fe, fortaleza, salud y la

esperanza para culminar esta etapa de mi vida
A mis padres: Quienes me enseñaron desde pequeño a luchar para

alcanzar mis metas, con una gran dosis de amor, sin
pedir nada a cambio. Mi triunfo es de ustedes, ¡Los
amo!
A mis abuelos (QEPD): Por enseñarme la disciplina, agradecimiento y

respeto a los demás. ¡Los extraño!
A mi esposa: Mariana, por tu apoyo y estimulo constante. Ser

paciente y comprensiva es evidencia de tu gran
amor. ¡Mil gracias!
A mis hijos: Karen, Josué, Nelly y Sofía, por prestarme el tiempo

que les pertenecía, son mi fuente de inspiración. ¡Los
amo!
A mis hermanos: Oswaldo, Raúl, y Wendy, por su apoyo incondicional.
A mis familiares y amigos: Quienes con sus consejos y amistad, contribuyeron

grandemente a alcanzar este logro.
A los licenciados: En especial a: Licda. Edith Siekavizza, Licda. Claudia

Aquino, y licenciados Carlos Hernández, Mario
Argueta, Ariel de León, y Estuardo Ramírez por sus
consejos y guía profesional.
A mi asesor: Licenciado Mauricio González, por su asesoría y

apoyo con profesionalismo. ¡Muchísimas gracias!
A la Contraloría
General de Cuentas: Por darme la oportunidad de poner en práctica mis
conocimientos profesionales.
A mi alma mater: Te estaré siempre agradecido por acogerme en tus

aulas, donde adquirí los conocimientos necesarios
para desarrollarme en la vida. ¡Mil Gracias
Universidad de San Carlos de Guatemala!
ÍNDICE GENERAL
Descripción Pág.
Introducción ................................................................................................... i
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Gestión del talento humano .......................................................................... 1

1.2 Diseño de cargos........................................................................................ 3
1.2.1 Definición de diseño de cargos........................................................ 3
1.2.2 Modelos de diseño de cargos .......................................................... 5
1.3 Competencias laborales ............................................................................. 8
1.4 Clasificación de las competencias .............................................................. 9
1.4.1 Competencias básicas .................................................................... 9
1.4.2 Competencias genéricas ............................................................... 10
1.4.3 Competencias técnicas o específicas ............................................ 11
1.5 Niveles de competencias .......................................................................... 12
1.6 Métodos para identificar las competencias .............................................. 17
1.7 Identificación de competencias................................................................. 18
1.8 Descriptores de puestos por competencias laborales .............................. 20
1.9 Procedimiento para el análisis de descripciones de puestos ................... 21
1.10 Generalidades de la Contraloría General de Cuentas .............................. 22
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS RESPECTO A
COMPETENCIAS LABORALES
2.1 Metodología de la investigación ................................................................. 23

2.1.1 Determinación del diseño de investigación .................................... 23
2.1.2 Elección del método de investigación ............................................ 24
2.1.3 Definición de la población objetivo ................................................. 24
2.1.4 Elaboración del diseño instrumental .............................................. 25
2.1.5 Elaboración del cuestionario estructurado para acopio de datos ... 27
2.1.6 Definición de la estrategia para análisis de datos .......................... 27
2.2 Contraloría General de Cuentas ................................................................. 28
2.2.1 Antecedentes ................................................................................. 28
2.2.2 Ámbito de competencia ................................................................. 30
2.2.3 Atribuciones ................................................................................... 31
2.2.4 Filosofía institucional...................................................................... 35
2.2.5 Estructura organizacional .............................................................. 37
2.3 Unidad de Planificación de la Contraloría General de Cuentas .................. 39
2.3.1 Antecedentes ................................................................................. 39
2.3.2 Naturaleza y características ........................................................... 39
2.4 Situación actual de la Unidad de Planificación en cuanto a
competencias laborales .............................................................................. 44
2.4.1 Desde la perspectiva de la Dirección de Recursos Humanos ....... 44
2.4.2 Desde la perspectiva de los colaboradores ................................... 46
2.4.3 Desde los descriptores de puestos ................................................ 61
2.5 Discusión de resultados.............................................................................. 63
CAPÍTULO III
PROPUESTA DEL MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR
COMPETENCIAS LABORALES PARA LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE
LA CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS
3.1 Presentación ............................................................................................ 65

3.2 Modelo de descriptor de puestos para la Unidad de Planificación ........... 66
3.2.1 Descripción .................................................................................... 67
3.2.2 Propósito ........................................................................................ 67
3.2.3 Objetivos ........................................................................................ 68
3.2.4 Alcances ........................................................................................ 69
3.3 Metodología .............................................................................................. 69
3.3.1 Definir el enfoque del análisis a utilizar .......................................... 70
3.3.2 Identificación de las competencias ................................................ 70
3.3.3 Formación y capacitación del comité de competencias ................. 71
3.3.4 Recopilación y análisis de información .......................................... 72
3.3.5 Validación de los Descriptores de puestos por competencias
laborales ........................................................................................ 72
3.4 Requerimientos de competencias ............................................................ 73
3.5 Niveles de competencias .......................................................................... 73
3.6 Descriptores de puestos por competencias laborales .............................. 74
3.6.1 Datos informativos de la posición .................................................. 75
3.6.2 Propósito principal de puesto ......................................................... 75
3.6.3 Educación formal requerida ........................................................... 77
3.6.4 Indicadores de gestión de las actividades ..................................... 77
3.6.5 Clasificación de las competencias de cada puesto ........................ 78
3.6.6 Clasificación de las funciones esenciales ...................................... 86
3.6.7 Características del entorno laboral ................................................ 88
3.6.8 Guía de validación ....................................................................... 108
3.7 Escenario de costos de la propuesta…………………………… …… 141
3.8 Plan de acción para la implementación de la propuesta……….…… 143
Conclusiones 144
Recomendaciones 145
Bibliografía 147
Anexos 148
ÍNDICE DE ESQUEMAS
No. Descripción Pág.

1 Los seis procesos de la gestión del talento humano ................................. 3
2 Aspectos importantes de las competencias laborales ............................. 12
3 Descripción de puestos por competencias laborales .............................. 70
ÍNDICE DE CUADROS

1 Conocimiento de la razón de ser de la unidad administrativa 47
2 Conocimiento de lo que se espera del puesto de trabajo 50
3 Plazo para el cumplimiento de funciones 53
4 Requerimiento de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
para ocupar el puesto de trabajo 58
ÍNDICE DE TABLAS

1 Niveles de competencias ......................................................................... 13
2 Población objetivo evaluada .................................................................... 24
3 Diseño instrumental para acopio de datos .............................................. 25
4 Niveles de competencias ......................................................................... 74
5 Datos informativos de la posición ............................................................ 75
6 Criterios de cumplimiento del propósito ................................................... 76
7 Educación formal ..................................................................................... 77
8 Indicadores de gestión ............................................................................ 78
9 Conocimientos formales e informativos ................................................... 79
10 Destrezas requeridas .............................................................................. 81
11 Calificación de competencias para selección y capacitación .................. 82
12 Competencias para selección y capacitación .......................................... 83
13 Requerimientos de experiencia ............................................................... 84
14 Competencias asociadas a las funciones ................................................ 85
15 Descripción de escalas ............................................................................ 86
16 Escalas de medición de funciones .......................................................... 86
17 Clasificación de funciones esenciales ..................................................... 87
18 Formalidad de la comunicación ............................................................... 89
19 Frecuencia de los métodos de comunicación .......................................... 90
20 Subjetividad de la comunicación ............................................................. 91
21 Interacción social ..................................................................................... 91
22 Privacidad de la comunicación ................................................................ 91
23 Tipos de interacción laboral ..................................................................... 92
24 Responsabilidad por salud y seguridad ................................................... 93
25 Responsabilidad por el trabajo de otros .................................................. 93
26 Grado de situaciones conflictivas ............................................................ 93
27 Grado de relaciones interpersonales desagradables .............................. 94
28 Grado de agresión física ......................................................................... 94
29 Frecuencia del trabajo en entorno laboral ............................................... 95
30 Grado de privacidad del área de trabajo ................................................. 96
31 Grado de proximidad física ...................................................................... 96
32 Condiciones ambientales extremas ......................................................... 97
33 Calificación de condiciones ambientales especiales ............................... 98
34 Condiciones ambientales especiales....................................................... 99
35 Tipos de riesgo ........................................................................................ 99
36 Frecuencia de posición del cuerpo ........................................................ 100
37 Vestimenta laboral ................................................................................. 101
38 Grado de consecuencia de errores ....................................................... 101
39 Nivel de impacto de las decisiones........................................................ 102
40 Frecuencia de las decisiones ................................................................ 102
41 Grado de rendimiento por resultados .................................................... 102
42 Grado de libertad de decisiones ............................................................ 103
43 Nivel de vinculación estratégica ............................................................ 103
44 Grado de circunstancias frustrantes ...................................................... 103
45 Grado de claridad de las funciones ....................................................... 104
46 Grado de precisión requerida ................................................................ 104
47 Rango de atención a detalles ................................................................ 104
48 Importancia de vigilancia y alerta .......................................................... 105
49 Grado de actividades repetitivas ........................................................... 105
50 Trabajo estructurado ............................................................................. 105
51 Nivel de competición ............................................................................. 106
52 Plazos y presiones de tiempo ................................................................ 106
53 Distracciones e interrupciones .............................................................. 106
54 Ritmo de trabajo .................................................................................... 107
55 Aprendizaje continúo ............................................................................. 107
56 Viajes de trabajo .................................................................................... 107
57 Escala de viajes de trabajo .................................................................... 108
58 Validación de funciones ....................................................................... ..109
59 Validación de conocimientos informativos ............................................. 110
60 Validación de destrezas específicas...................................................... 110
61 Validación de requerimientos de selección y capacitación .................... 111
62 Presupuesto de implementación del modelo de descriptor de puestos
por competencias laborales para la Unidad de Planificación de la
Contraloría General de Cuentas ............................................................. 142
63 Acciones Necesarias para la Continuidad del Modelo de descriptor
de puestos por competencias laborales para la Unidad de
Planificación de la Contraloría General de Cuentas ............................... 143
ÍNDICE DE GRÁF I CAS
1 Organigrama general de la Contraloría General de Cuentas 38

2 Organigrama específico de la Unidad de Planificación 43
3 Organigrama Nominal de la Unidad de Planificación 43
4 Conocimiento de la razón de ser de la unidad administrativa…..…. 46
5 Conocimiento de lo que se espera de su puesto de trabajo ....... 49
6 Asignación de funciones………………………………………… ……. .51
7 Plazo de cumplimientos de funciones………………………………… 52
8 Correspondencia de funciones especificas del puesto de trabajo… 54
9 Relación de las funciones entre conocimientos y experiencia……... 55
10 Requerimiento de conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, para ocupar el puesto de trabajo……… 57
11 Conocimientos para desempeñar el puesto de trabajo……………... 59
12 Habilidades y destrezas para desempeñar el puesto de trabajo…... 60
13 Actitudes para desempeñar el puesto de trabajo……………………. 61
i
Introducción
Las instituciones públicas, cada vez más atentas a las necesidades del cliente
ciudadano deberán plantear su situación en el contexto, qué espera la sociedad
de ellas, cuáles son sus metas, qué resultados deberán obtener y en función de
esto, la delimitación de las competencias laborales que los ocupantes del puesto
deben poseer para ocuparlo, en la definición de los cuales será más importante
una minuciosa descripción de las funciones. En ese contexto, las competencias,
como un conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que una
persona debe poseer en su ámbito laboral al desempeñar una serie de
funciones, no pueden ser adquiridas únicamente por medio del sistema educativo
formal, requieren de la práctica y experiencia laboral. Por eso, al diseñar los
puestos de trabajo es preciso definir las funciones necesarias para llevar a cabo
los procesos e identificar las competencias que cada puesto o grupo de puestos
similares deben poseer para desarrollarlas con éxito.
En la actualidad, la Unidad de Planificación de la Contraloría General de

Cuentas, carece de descripciones de puestos donde las funciones allí descritas
permitan determinar los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que el
ocupante del puesto debe poseer, lo que ocasiona deficiencias en la ejecución
de estas.
Por la razón expuesta, el presente estudio tiene como objetivo presentar un

modelo de descriptor de puestos por competencias laborales a la unidad en
mención, como una herramienta administrativa, que podría contribuir a mejorar el
rendimiento, satisfacción e identificación de los colaboradores.
Para efectos de la investigación, se utilizó el método científico en sus tres fases:

a. Fase indagatoria: por medio de la recolección de información en encuestas,
libros, informes, tesis, etc.
ii
b. Fase demostrativa: a través de la investigación de campo, para comprobar si

los datos recopilados durante la investigación documental coinciden total o
parcialmente con la realidad; y por último,
c. Fase expositiva: al presentar los resultados de la investigación mediante este

documento.
Entre las técnicas aplicadas se encuentran; la observación, entrevista y el

cuestionario. En ese sentido, el desarrollo de esta investigación, se presenta en
tres capítulos. El primero, se describe la información teórica acerca de la gestión
del talento humano en su fase de aplicación de personas, específicamente el
diseño de cargos, así como lo relacionado a las competencias laborales y su
aplicación en los descriptores de puestos.
En el segundo capítulo, muestra los principales problemas que afronta la Unidad

de Planificación, a causa de la situación actual en cuanto a las descripciones de
puestos.
Y por último en el tercer capítulo, se desarrolla la propuesta de un modelo de

descriptores de puestos por competencias laborales para la Unidad de
Planificación de la Contraloría General de Cuentas, aplicando los procedimientos
sugeridos por Instituto Técnico de Capacitación –INTECAP-, que podría
contribuir a mejorar el rendimiento, satisfacción e identificación de los
colaboradores con la institución.
Para finalizar, se dan a conocer las principales conclusiones, recomendaciones,

alcances, y la bibliografía consultada para realizar dicho estudio.
1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
La persona como talento viene a contribuir sustancialmente al que hacer de toda

organización, aplicando cada uno de sus conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes en el puesto de trabajo que desempeñan. En este contexto, es
importante la delimitación de aspectos generales relacionados al talento humano
que compone la estructura de cada una de las áreas administrativas.
1.1 Gestión del talento humano

El comportamiento de las personas permite alcanzar los objetivos de la
organización a través de la relación de mutua dependencia entre ellas. En ese
sentido “la gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad
que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de
la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.” (2:9)
1.1.1 Los seis procesos de la gestión del talento humano

a. “Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de
personas. Incluyen reclutamiento y selección de personas.
b. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que

las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño.
Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de
cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.
2
c. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las

personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen
recompensas, remuneración y beneficios, y servicios sociales.
d. Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el

desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de
comunicación integración.
e. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.
Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida,
mantenimiento de relaciones sindicales.
f. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las

actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y
sistemas de información gerenciales.” (2:14)
La gestión del talento humano tal como se mencionó anteriormente, constituye un

panorama amplio de los apartados necesarios y útiles para que la gestión se lleve
a cabo de manera objetiva, derivado que está conformada por personas y
organizaciones, con una contribución mutua en tiempo y esfuerzo por alcanzar el
éxito personal y organizacional. Es por ello que es indispensable que la gestión
sea dinámica, lo cual permita obtener beneficios recíprocos, tal y como se
observa en el esquema siguiente:
3
Esquema 1
Los seis procesos de la gestión del talento humano
Gestión del talento

humano
Admisión de Aplicación de Compensación Desarrollo de Mantenimiento Monitoreo de

personas personas de personas personas de personas personas
Reclutamiento Diseño de Remuneración Entrenamiento Disciplina Bases de datos

cargos
Selección Beneficios y Programas de Higienes, Sistemas de
Evaluación del servicios cambio seguridad y información
desempeño calidad de vida gerencial
Comunicación Relaciones con
los sindicatos
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. (1era impresión traducida al español. Santa Cruz de Bogotá,
Colombia., Mc Graw – Hill, 2002. 475 páginas)
Cada uno de los apartados que componen el proceso de la gestión del talento
humano es de vital importancia para la organización en alcanzar sus objetivos.
En ese sentido se ha tomado el apartado de la aplicación de personas,
específicamente el tema de diseño de cargos, como marco de referencia para
establecer las especificaciones del contenido de cada puesto de trabajo.
1.2 Diseño de cargos

El diseño de cargos es un proceso mediante el cual se deben incluir las
especificaciones del contenido de cada puesto de trabajo, así como los métodos
y relaciones de trabajo con los demás puestos.
1.2.1 Definición de diseño de cargos

Para que los administradores del talento humano proyecten y combinen los
cargos en la estructura organizacional, así como las responsabilidades, el
entorno social y ambiental en que estos deben desempeñar sus funciones, es
indispensable que estos sean diseñados de forma sistemática. De esa cuenta
4
que el diseño de cargos es un “proceso de organización del trabajo a través de

las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico.
Incluye el contenido del cargo, las calificaciones del ocupante y las recompensas
de cada cargo para atender las necesidades de los empleados y de la
organización.” (2.167)
En ese sentido, “el diseño de cargos constituye la manera como cada cargo está
estructurado y dimensionado; diseñar un cargo significa definir cuatro condiciones
básicas:
a. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar

(contenido del cargo).
b. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y procesos

de trabajo).
c. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad), es decir,

quién es su superior inmediato.
d. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir,

quiénes son sus subordinados.”(2.167)
“En el fondo, el diseño de cargos representa el modo como los administradores

proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y
organizaciones. El diseño de cargos define el grado de responsabilidad o de
libertad del ocupante: si el cargo ofrece compromiso personal con el negocio o
con el cliente, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas
burocráticas.”(2:167)
5
1.2.2 Modelos de diseño de cargos

El tiempo ha mostrado que el hombre como tal ha cambiado su metodología de
subsistencia, sin embargo, se ha mantenido la dependencia en la ejecución de
sus funciones bajo la dirección de otros, pese a los cambios políticos, sociales,
económicos, culturales, tecnológicos y demográficos, que se han suscitado a
través de la historia.
En ese sentido la misma historia muestra los distintos modelos de diseño de

cargos que se han generado.
a. Modelo clásico o tradicional

“En este modelo, la eficiencia era la máxima preocupación. Los principales
aspectos del modelo clásico de diseño de cargo son:
a. La persona como apéndice de la máquina: la racionalidad es técnica, lógica y

determinista. La tecnología es primero; las personas después. La tecnología
(equipo, maquinaria, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve de
base para el diseño de cargos.”(2:169)
b. “Fragmentación del trabajo: para servir a la racionalidad técnica, el trabajo se

divide y fragmenta, con el fin de que cada persona ejecute sólo una sub-tarea
sencilla y repetitiva, es decir, un cargo parcial y fragmentado que se ejecuta
de manera rutinaria y monótona, teniendo en cuenta el tiempo estándar para
realizarlo y los ciclos de producción que se deban acatar.”(2:169)
c. “Énfasis en la eficiencia: cada obrero trabaja según el método, las reglas y los
procedimientos establecidos.”(2:169)
6
d. “Permanencia: el diseño clásico descansa en la suposición de estabilidad y

mantenimiento del proceso productivo a largo plazo, que es definitivo y está
hecho para siempre. No se prevén cambios.”(2:169)
b. Modelo humanístico
Este modelo intentó sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales, la
organización formal por la informal, la jefatura por el liderazgo, el incentivo
salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el comportamiento individual
por el grupal, y el organigrama por el sociograma. En ese sentido, “el modelo
humanístico también se denomina modelo de relaciones humanas.”(2:171)
“El enfoque humanista sustituyó el énfasis en las tareas (administración científica)

y la estructura organizacional (teoría clásica y de la burocracia) por el énfasis en
las personas y los grupos sociales.
El diseño humanista se preocupó más por el contexto del cargo que por el
contenido del cargo.”(2:172)
c. Modelo situacional o contingente

Como su nombre lo indica, este se basa en la situación o contingencia que se
encuentre la empresa o institución en relación al los puestos de trabajo, por lo
que, “el modelo situacional representa el enfoque más amplio y complejo, porque
considera tres variables simultáneamente: las personas, la tarea y la estructura
de la organización.”(2:172)
“En el modelo situacional, el diseño del cargo no se basa en la suposición de

estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino
en el dinamismo, el cambio continuo y la revisión del cargo como responsabilidad
básica del gerente o de su equipo de trabajo.”(2:173)
7
“El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales que todo cargo
debe tener en mayor o menor grado:
a. Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas por el

cargo. Existe variedad cuando el cargo sea menos repetitivo y menos
monótono. La variedad significa utilizar diversas habilidades y conocimientos
del ocupante, diversos equipos y procedimientos y ejecutar diversas
tareas.”(2:173)
b. “Autonomía: se refiere al grado de independencia, libertad y criterio personal

del ocupante para planear y ejecutar su trabajo, seleccionar el equipo que
utilizará y decidir qué métodos o procedimiento seguirá. La autonomía se
relaciona con el lapso de que dispone el ocupante para recibir supervisión
directa de su gerente.”(2:173)
c. “Significado de las tareas: se refiere al conocimiento de la influencia que el

cargo ejerce en otras personas o en el trabajo organizacional. Se trata de la
noción de las interdependencias del cargo con los demás cargos de la
organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del
departamento o de la organización en conjunto. ”(2:174)
d. “Identidad con la tarea: se refiere al grado en que el ocupante del cargo debe
ejecutar y completar una unidad integral del trabajo. La identidad se relaciona
con la posibilidad de la persona de efectuar un trabajo completo o global e
identificar con claridad los resultados de sus actividades. ”(2:174)
e. “Retroalimentación: se refiere a la cantidad de información de retorno que

recibe el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la
producción de resultados. La retroalimentación funciona como información de
8
retorno que recibe la persona mientras está trabajando, la cual le revela cómo
está desempeñando su tarea o cómo marcha en su actividad.”(2:174)
Los distintos modelos de diseño de cargos vistos con anterioridad, muestran

como cada uno de ellos ha sido indispensable para la determinación específica
de las características contenidas en un puesto de trabajo varían dependiendo del
modelo que se aplique, lo que permite a la organización, dependiendo de su
naturaleza, emplear el modelo que mejor le convenga para el diseño de sus
puestos de trabajo, siendo el más amplio y complejo el modelo situacional o
contingente, el cual considera tres variables indispensables al momento del
diseño, que son las personas, la tarea y la estructura de la organización, de forma
dinámica, basado en las cinco dimensiones expuestas anteriormente.
1.3 Competencias laborales

En recursos humanos se hace mención a las aptitudes, intereses y rasgos de
personalidad para representar parámetros según los cuales se pueda diferenciar
a las personas. Actualmente representa un factor clave para la competitividad de
las instituciones que quieren estar a la vanguardia.
En ese sentido, las competencias laborales son el conjunto de conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes, que una persona puede efectivamente poner
en juego en su ámbito laboral a la hora de desempeñar sus funciones o resolver
problemas, las cuales no pueden ser adquiridas en la educación formal, requieren
de la práctica y experiencia laboral.
Según Boyatzis, Richard (1982) “las competencias no son más que

características subyacentes en una persona, que están causalmente
relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.”(1:7)
9
Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “sistemas de Gestión de la

Calidad, fundamentos y vocabulario” resume: “competencia como habilidad
demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes.”(4:8)
“Pereda y Berocal (1999), Wood & Payne (1998), fletcher (2000), han sugerido
que a las numerosas definiciones se las puede agrupar en dos enfoques:
Enfoque americano: recalca las características personales subyacentes al

comportamiento.
Enfoque europeo: recalca los comportamientos laborales observables.”(3:26)
Para el Modelo Norte INTECAP 2000, competencia laboral es un “conjunto de

actitudes, destrezas, habilidades y conocimientos requeridos para ejecutar con
calidad determinadas funciones productivas.” (3:36)
Para el cumplimiento eficiente de las funciones contenidas en el puesto de

trabajo, es indispensable que las personas las ejecuten de acuerdo a las
características y comportamientos requeridos en el mismo, para alcanzar los
objetivos y metas establecidas por la organización.
1.4 Clasificación de las competencias

“El modelo establecido en Guatemala ha tomado como referencia el modelo de
Inglaterra en el cual únicamente se toman tres tipos de competencias a saber.”
(3:34)
1.4.1 Competencias básicas

Las competencias básicas son todas aquellas que la persona adquiere a través
de su educación o experiencia adquirida durante el tiempo, y son fundamentales
para el desarrollo de sus funciones. En ese sentido son “comportamientos
10
elementales que posee y deberá demostrar un individuo y que están asociados a

conocimientos relacionados con la educación formal, como son las destrezas,
habilidades y capacidades de:
Lectura
Expresión
Comunicación
Análisis
Síntesis
Evaluación
Transformaciones de situaciones o hechos
Enmarcados dentro de principios, valores y códigos éticos y morales.” (3:40)
1.4.2 Competencias genéricas

Competencias que deben poseer todos lo colaboradores, y se diferencian en su
complejidad de ejecución, y que se encuentran de forma transversal en toda la
institución. En este contexto las competencias genéricas “son los
comportamientos comunes a diversas funciones productivas, áreas, subáreas o
sectores, pero correspondientes a la misma ocupación de acuerdo a su
complejidad, autonomía y variedad. Están relacionados con la capacidad de
trabajar en equipo, planear, programar, negociar y entrenar.” (3:43)
“Los campos de competencias genéricas determinados por INTECAP para

nuestro país son:
Campo 1: Planificación de actividades

Campo 2: Calidad en el trabajo
Campo 3: Administración de actividades
Campo 4: Administración de la información
Campo 5: Trabajo en equipo
Campo 6: Servicio al cliente
Campo 7: Productividad en el trabajo
11
Campo 8: Innovación en el trabajo

Campo 9: Uso de tecnología
Campo 10: Conservación del ambiente y seguridad laboral.” (3:44)
1.4.3 Competencias técnicas o específicas

Las competencias técnicas, son todas aquellas que determinan el quehacer de la
persona en su puesto de trabajo, y que se adquieren a través de la ejecución
constante de una función, así como de la experiencia misma. En tal sentido, “las
competencias específicas son adquiridas a través del estudio y la experiencia,
resultado de una exposición constante a una misma función en la que se han
desarrollado habilidades y adquirido conocimientos sobre el procedimiento a
utilizar, el uso de maquinaria, equipo, instrumentos o personas que lo convierte
en un experto en la misma.”(3:49)
Atendiendo a los conceptos anteriormente descritos, las competencias muestran

como una persona de forma inherente, sabe, puede y quiere desempeñar las
funciones que le son atribuidas a su puesto de trabajo. Constituyéndose así en
parámetros para llevar una gestión adecuada, así como evaluar a los
colaboradores basados en estos conceptos, para que ejecuten exitosamente una
actividad laboral considerablemente identificada, tal y como se observa en el
esquema siguiente:
12
Esquema 2
Aspectos importantes de las competencias laborales
SABER SABER SER
COMPETENCIA
LABORAL
SABER HACER
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. 2da edición
1.5 Niveles de competencias

Como se observa en la tabla siguiente, “las competencias laborales tienen la
característica de ser transferibles a distintos cargos de trabajo. Por esta razón se
definen cinco niveles de competencias que varían de acuerdo a la complejidad y
variedad de las actividades que se realizan y la autonomía para realizarlas, como
puede observarse en la siguiente tabla.” (3:51)
13
Tabla 1
Niveles de competencias
Nivel Nivel de
Puestos Calificación Características
ocupacional competencia
1 Operarios, Básico tradicional Competencia en el desempeño de un

ayudantes, No calificado conjunto pequeño de actividades de
auxiliares Semicalificado trabajo o funciones productivas
simples, con poca autonomía en el
desarrollo de sus actividades y
trabajo en equipo.
Predominan las actividades

rutinarias, repetitivas, predecibles, y
el manejo, operación y
mantenimiento de herramienta y
equipo de oficina, determinado en el
estado de caracterización de cada
área
OPERATIVO
2. Técnicos Calificado Competencia en un conjunto

Altamente significativo de actividades de trabajo
calificado o funciones productivas variadas,
realizadas en diversos contextos, de
la ocupación o área.
Se requiere a menudo colaboración

con otros y trabajo coordinado en
equipo.
Predominan actividades, complejas

no repetitivas, y el manejo, operación
de equipo de oficina, el cual
contribuye a la mejora de la calidad y
productividad del servicio o producto
a obtener, comparado con el del nivel
anterior.
14
Nivel Nivel de
3. Supervisores, Industrializado Competencia en una amplia gama de

técnicos Técnico medio actividades de trabajo o funciones
medios, Jefes Mandos medios productivas variadas, desempeñadas
de Unidad o en diversos contextos, desarrollan
sección, actividades complejas y no rutinarias.
coordinadores,
monitores, Poseen la habilidad para instruir,
instructores para mejorar métodos y distribuir,
nivel 1 coordinar, vigilar, supervisar la
actividad de terceros.
Poseen alto grado de

responsabilidad y autonomía, no en
la ejecución.
Personal especializado en la
preparación y control de la calidad de
MEDIO
los servicios y de los procesos en un

área de las instituciones.
Realizan ensayos y análisis de

insumos y de procesos.
Operan, controlan y dan

mantenimiento al equipo
computarizado, el cual influye
altamente en la calidad y la
productividad de los servicios que da
la institución
15
Nivel Nivel de
4. Jefe de planta, Profesional Competencia para el diseño,

administradores, Mandos planificación, análisis y
jefes de superiores administración, en una gama de
Departamento, actividades complejas o funciones de
instructores trabajo, desempeñada en una
nivel 2 variedad de contextos profesionales.
Poseen alto grado de

responsabilidad y autonomía.
Tiene responsabilidad por el trabajo

de otros y responsabilidad ocasional
en la asignación o planificación de
recursos. Autonomía laboral.
EJECUTIVO
Responsable del diseño, planeación

y desarrollo de las actividades que
conforman los procesos de
producción y servicios, proponen o
diseñan nuevos procesos, software y
otros, para el aumento de la
productividad, competitividad y
calidad de la institución.
Poseen alto nivel de creatividad,

capacidad de análisis y
conocimientos técnicos en una o
varias áreas o especialidades,
relacionadas con las funciones
laborales que desempeña, en uno o
varios procesos de la línea de
servicios de la institución
16
Nivel Nivel de
5. Directores, Profesional Competencia para la aplicación,

gerentes, especializado evaluación de una gama de
subgerentes, Directivos alta principios fundamentales y de
Jefes de gerencia técnicas complejas, en una amplia
División, variedad de contextos, y procesos a
Asesores, menudo impredecibles.
Instructores
Poseen total autonomía personal y
nivel 3
responsabilidad frecuente en la
asignación de recursos.
Responsabilidad en el análisis, la
dirección, diagnóstico, evaluación y
transformación del diseño,
planeación, ejecución y desarrollo de
EJECUTIVO
actividades.
Responsable de planificar, evaluar y

transformar los procesos de una
línea de servicios para el aumento de
la productividad, calidad de servicios,
y la competitividad institucional.
Poseen alto nivel de creatividad,

capacidad de análisis y
conocimientos técnicos en las áreas
o especialidades relacionadas con
los procesos de una o varias líneas
de la servicios de la institución.
Evalúan y transforman procesos,

fundamentos, políticas y planificación
estratégica de la institución.
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. 2da edición

17
1.6 Métodos para identificar las competencias

La identificación de competencias que se requieren para desempeñar con
eficiencia un puesto de trabajo, constituye un proceso mediante el cual permite
diseñar puestos de trabajo debidamente estructurados, para ello “existen diversas
metodologías utilizadas para la identificación de las competencias laborales, las
más utilizadas son:
a. El análisis funcional
b. El análisis conductista
a. El análisis funcional
Está es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales
inherentes a una función productiva mediante el desglose o desagregación y el
ordenamiento lógico dela funciones productivas. En este sentido, “el análisis
funcional es una metodología comparativa en donde se analizan las relaciones
existentes en las instituciones entre aptitudes, cualidades, valores y
conocimientos de los trabajadores.”(3:28)
El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas, en las que se conozca

su inicio y final, las cuales no queden reducidas a un puesto de trabajo.
b. El análisis conductista
Con este análisis se busca identificar aquellos conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes, que influyen en el comportamiento laboral de la persona y
lo relaciona con las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo.
“El modelo conductista se basa en el conocimiento y experiencia de un grupo de

expertos, para la identificación de las funciones y tareas, por lo que parte de lo
específico a lo general.”(3:32)
18
Los modelos anteriormente descritos permiten establecer criterios claros y

precisos al momento de analizar los puestos de trabajo, sobre aspectos
funcionales y de comportamiento en el desempeño correcto de sus funciones.
1.7 Identificación de competencias

Identificar las competencias laborales de la persona que ocupa un puesto de
trabajo es indispensable y necesario, esto permitirá tener un panorama claro y
preciso de los aspectos que el ocupante del puesto debe poseer, para que el
desempeño de sus funciones esté concatenado con los objetivos
organizacionales. “En el análisis conductista tanto como en el análisis funcional
se busca comprobar y acreditar las competencias que poseen los
trabajadores.”(3:107)
Para llevar a cabo la identificación de competencias se requiere la ejecución de

los siguientes pasos:
a. Identificar las funciones esenciales del puesto

Se refiere a las funciones específicas de un puesto de trabajo a las cuales “se
denomina función esencial a aquellas acciones, formalmente establecidas para el
puesto por la organización, a manera de tareas y actividades o funciones para
lograr resultados organizacionales significativos.”(3.107)
En ese sentido, la identificación de actividades esenciales en los puestos de

trabajo es una aplicación del teorema de Pareto que en su forma más general
dice: “el 80% de los resultados dependen del 20% de las causas y el 80% de
causas secundarias genera apenas un 20% de resultados.”(3:108)
“No se deben confundir funciones con normativas y resultados.

Normativas. Señalan deberes u obligaciones sobre qué hacer y no hacer
Resultados. Especifican lo que debe lograrse, obtenerse o alcanzarse
19
Funciones. Describen acciones o comportamientos que deben ejecutarse

como parte del trabajo. Las acciones deben ser observables y
verificables.”(3:111)
b. Calificar las funciones del puesto

Calificar las funciones del puesto sobre la base de las escalas siguientes:
“frecuencia, impacto de los errores y complejidad.”(3:111)
En ese sentido, permitirá identificar de acuerdo a la calificación, qué funciones

son esenciales, sin menospreciar claro está las funciones que arrojen menor
calificación.
c. Identificar los conocimientos formales e informativos del puesto

En esta fase únicamente se recolectan los conocimientos informativos, ya que
diversas experiencias han demostrado que los ocupantes de los puestos tienden
a exagerar la información en cuanto a los conocimientos formales requeridos
para el puesto de trabajo, en este contexto, “existen dos tipos de conocimientos:
formales e informativos. Los primeros adquiridos vía educación profesional o
académica, mientras que los segundos adquiridos por vías semiformales.”(3:115)
d. Identificar las destrezas requeridas para el puesto

Concluida la identificación de los conocimientos, se procede a la identificación de
las destrezas; siendo éstas de dos tipos, generales y específicas.
e. Determinar competencias para selección y para capacitación

“Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué
competencias deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en
capacitación.”(3:117)
20
Mediante la clasificación e identificación de las funciones esenciales de los

puestos, se permite establecer los aspectos relevantes para generar el diseño y
construcción de descriptores de puestos por competencias laborales, definidos,
validados y eficientes.
1.8 Descriptores de puestos por competencias laborales

Las descripciones de puestos por competencias laborales, nacen de la necesidad
de determinar cuándo una persona es competente para la realización de cierta
función, a través de la aplicación de sus conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, inherentes al puesto que ocupa. En ese sentido “describir un cargo
significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo
hace y por qué lo hace. La descripción de cargos es un retrato simplificado del
contenido y de las principales responsabilidades del cargo.”(2:183)
Tener un conocimiento real de los puestos de trabajo dentro de una organización

es de suma importancia para el alcance de los objetivos organizacionales. En ese
sentido “las descripciones de puesto se obtienen como resultado del análisis de
las funciones productivas de una organización, el cual se realiza luego de la
obtención, evaluación y organización de información concerniente al perfil en
cuestión.”(3:149)
La descripción de puestos es la base de los distintos procesos de recursos

humanos. “Independientemente de cuál sea el caso, al describir un perfil laboral,
es necesario tomar en cuenta los aspectos siguientes:
1. Ningún perfil laboral tiene un contenido fijo en el tiempo, debido a factores

internos y externos, por lo que las funciones que lo definen no deben de ser
rígidas y permitir cambios y actualizaciones cuando así sea necesario.
21
2. Un mismo perfil laboral puede ser ocupado de manera diferente por individuos
diferentes. las funciones pueden ser las mismas, sin embargo variará la forma
en que se lleven a cabo dependiendo de la persona que ocupe el cargo, ya
que las aptitudes y rasgos de personalidad que los caracterizan son distintos.
3. Los perfiles laborales no pueden ser estandarizados para todas las empresas,
debido a que las funciones varían de acuerdo al entorno y la situación en la
que se desarrollen.”(3:151)
Las descripciones de puestos por competencias laborales agregan valor especial

al quehacer de toda organización, debido a que están formadas por factores que
lo distinguen de los demás puestos.
1.9 Procedimiento para el análisis de descripciones de puestos

Analizar las descripciones de puestos, establece “un atributo que la persona
posee o debe poseer en su calidad de trabajador y es por lo tanto plenamente
identificable.”(3:152)
“Concretamente esta fase tiene dos objetivos:

a. Sistematizar información que ya se ha obtenido.
b. Obtener información adicional para completar el análisis de los descriptores.
A continuación se describen los puntos que incluye esta fase:

a. Completar datos informativos de la posición.
b. Formular el propósito principal del cargo.
c. Establecer la educación formal requerida.
d. Agregar a la descripción los resultados e indicadores de gestión de las
actividades (elaborados con anterioridad)
e. Clasificar las competencias encontradas en cada puesto.
f. Clasificar las funciones esenciales.
22
g. Detectar las características del entorno de trabajo.”(3:153)
El cumplimiento de estos incisos permite a la organización establecer los

lineamientos específicos para estructurar adecuadamente un descriptor de
puesto por competencias laborales. Permite además, conocer al detalle cuáles
son las obligaciones y características de cada puesto de trabajo, las actividades
encomendadas, de igual forma permite a la organización estar actualizada en
cuanto al quehacer de cada puesto de trabajo.
1.10 Generalidades de la Contraloría General de Cuentas

La Contraloría General de Cuentas es una institución técnica y descentralizada,
goza de independencia funcional, técnica y administrativa, y con competencia en
el territorio nacional, con capacidad para establecer delegaciones en cualquier
lugar de la República.
Corresponde a la Contraloría General de Cuentas la función fiscalizadora en

forma externa de los activos y pasivos, derechos, ingresos y egresos y, en
general, todo interés hacendario de los Organismos del Estado, entidades
autónomas y descentralizadas, las municipalidades y sus empresas, y demás
instituciones que conforman el sector público no financiero; de toda persona,
entidad o institución que reciba fondos del Estado o haga colectas públicas; de
empresas no financieras en cuyo capital participe el Estado, bajo cualquier
denominación así como las empresas en que éstas tengan participación.
También están sujetos a su fiscalización los contratistas de obras públicas y

cualquier persona nacional o extranjera que, por delegación del Estado, reciba,
invierta o administre fondos públicos, en lo que se refiere al manejo de estos.
23
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE LA
CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS RESPECTO A
COMPETENCIAS LABORALES
En esta parte del estudio se incluyen los aspectos básicos considerados para la
elaboración del diagnóstico, que exponen tanto las generalidades de la unidad
objeto de investigación, como la metodología utilizada para el análisis; luego se
incluyen los hallazgos más relevantes sobre la situación actual de los
descriptores de puestos por competencias laborales.
2.1 Metodología de la investigación

La realización de la investigación en las unidades administrativas que conforman
la estructura organizacional de la Contraloría General de Cuentas, y que se
pueden observar en el inciso 2.1.3, requirió la utilización de una metodología
aplicada en las fases que se describen a continuación:
2.1.1 Determinación del diseño de investigación

Para obtener la información referente a la situación actual respecto a
competencias laborales en las unidades administrativas de la Contraloría General
de Cuentas que se muestran en el inciso 2.1.3 de este capítulo, se utilizó un
diseño de investigación concluyente aplicada a la Directora de Recursos
Humanos, al personal de la unidad objeto de estudio, y personal de otras
unidades administrativas que conforman la estructura organizacional de la
institución.
De esa forma se obtuvieron datos de tipo categórico que fueron cuantificados

mediante codificación. El diseño de investigación descriptiva aplicado permitió
recopilar información del proceso en estudio, proveniente del personal citado, una
sola vez.
24
2.1.2 Elección del método de investigación

El método seleccionado para la investigación fue la técnica de encuesta, por
medio de un cuestionario estructurado para acopio de datos, con un método de
tabulación y clasificación predefinido. El diseño de esta herramienta se describe
en el numeral 2.1.5 de este apartado.
2.1.3 Definición de la población objetivo

La población objetivo estudiada estuvo conformada por una muestra de 116
personas pertenecientes a unidades administrativas que conforman la estructura
organizacional de la Contraloría General de Cuentas, con el objetivo de observar
la tendencia existente de la problemática detectada en cuanto a descripciones de
puestos por competencias laborales. Las características de esta población se
muestran en la tabla siguiente.
Tabla 2
Población objetivo evaluada
Dirección de Recursos Humanos 6
Dirección de Asesoría Técnica 6
Dirección de Inspección General 3
Dirección de Asuntos Jurídicos 6
Dirección de Calidad de Gasto Público 6
Dirección de Infraestructura Pública 9
Dirección de Auditoría Gubernamental 9
Dirección de Auditorías de Municipalidades 9
Dirección de Entidades Especiales 9
Población
Dirección de Ética y Moral 5
Dirección de Probidad 6
Unidad de Comunicación Social 4
Unidad de Informática 5
Unidad de Desarrollo Organizacional 5
Unidad de Servicios Generales 6
Unidad de Planificación 6
Centro de Profesionalización Gubernamental 8
Departamento de Auditorías Concurrentes 8
Total 116
Ubicación La Contraloría General de Cuentas, se encuentra ubicada en la

7ma avenida 7-32, zona 13
Fuente: investigación de campo, Octubre 2009.

25
2.1.4 Elaboración del diseño instrumental

Se realizó un diseño instrumental, como base para la elaboración del cuestionario
estructurado para acopio de datos, el cual, partiendo de la formulación de la
hipótesis básica que estipulaba que la ausencia de la aplicación de una
metodología que permita especificar los conocimientos, habilidades, destrezas,
actitudes y requisitos que debiera poseer el ocupante para poder ejecutar las
funciones, era la causa de la problemática observada en la Unidad de
Planificación, y permitió definir la estructura de la herramienta para acopio de
datos. Este diseño se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 3
Diseño instrumental para acopio de datos
HIPOTESIS OBJETIVOS INDICADORES

Las dificultades en la Obtener toda la información Tipos de competencias
ejecución de las documental y de campo, Descripciones de puestos
funciones, que por que permita comprobar las Puestos de trabajo
naturaleza le hipótesis formuladas, así
corresponden a los como todos los elementos
puestos de trabajo, de la necesarios para la
Unidad de Planificación elaboración y propuesta del
de la Contraloría General modelo de descriptor de
de Cuentas, se deben a puestos por competencias
que estas no fueron laborales, para la Unidad
elaboradas aplicando una de Planificación de la
metodología que permita Contraloría General de
específicar los Cuentas.
conocimientos,
habilidades, destrezas,
actitudes y requisitos que
debiera poseer el
ocupante para poder
ejecutarlas.
26
HIPOTESIS OBJETIVOS INDICADORES

Para eliminar y/o a. Realizar un análisis de  Conocimiento del quehacer
minimizar las dificultades puestos de trabajo de de la unidad administrativa
en la ejecución de las unidades  Conocimiento del quehacer
funciones, que por administrativas de la del puesto de trabajo
naturaleza le Contraloría General de  Asignación de funciones
corresponden a los Cuentas.  Tiempo establecido para
puestos de trabajo, de la cumplimiento de funciones
Unidad de Planificación  Correspondencia de
de la Contraloría General funciones con el puesto de
de Cuentas, es necesario trabajo
realizar una investigación  Relación de conocimientos
documental y de campo, y experiencia con el puesto
que permita obtener toda de trabajo
la información necesaria  Conocimientos, habilidades,
para elaborar y proponer destrezas y actitudes para
un modelo de descriptor ocupar el puesto de trabajo
de puestos por
competencias laborales, b. Establecer la existencia  Descripciones de puestos
específico para esa de descriptores de actualizados y socializados
unidad puestos inadecuados y  Funciones descritas por
desactualizados, para competencias laborales
el eficiente desempeño  Beneficios para la
de funciones. institución
 Análisis de puestos previos
 Responsables de
elaboración de
descripciones de puestos
Para que una vez se haya Elaborar la propuesta del  Se elabora en base a los
solucionado el problema y modelo de descriptor de indicadores anteriores
éste no vuelva a puestos por competencias
presentarse, es necesario laborales, para la Unidad
que se practiquen de Planificación de la
revisiones y Contraloría General de
actualizaciones Cuentas.
periódicas, al modelo
propuesto, a fin de
adecuarlos a los cambios
que en el futuro se
presenten
Fuente: Investigación bibliográfica, Octubre 2008

27
2.1.5 Elaboración del cuestionario estructurado para acopio de datos

Se diseñó un cuestionario estructurado para la recolección de datos el cual se
muestra en el anexo 1, considerando las fases y los elementos que conforman el
proceso de descripción de puestos por competencias laborales. Para la
aplicación de este instrumento se consideró lo siguiente:
a. Se realizó una prueba piloto para validar el instrumento, para lo cual se

seleccionaron a 10 personas con criterio analítico, quienes además de
contestar las preguntas, formularon críticas al instrumento, permitiendo con
ello mejorar la forma y contenido del mismo, y garantizar que la información
recopilada sea objetiva.
b. La encuesta se realizó de forma presencial distribuyéndola en un documento

impreso a la población objetivo de las distintas áreas mencionadas en la tabla
2. Cada persona encuestada contestó su cuestionario; las respuestas fueron
anotadas en los cuestionarios.
c. El número de encuestas aplicadas fue de 116 en total, como se muestra en la

tabla 2.
2.1.6 Definición de la estrategia para análisis de datos

La estrategia para el análisis de la información recopilada obtenida se definió de
lo general a lo particular, en las siguientes fases:
En una primera parte, la situación respecto a la ejecución de funciones por

competencias laborales, se evalúo desde el punto de vista directivo,
analizando la información proporcionada por la Directora de Recursos
Humanos.
28
En segundo lugar, la información provista por los integrantes de la Unidad de

Planificación y se comparó con las distintas unidades administrativas que
conforman la estructura organizacional de la Contraloría General de Cuentas,
se tabuló, clasificó y graficó previo a incluírsele en el apartado del diagnóstico.
En tercer lugar, se realizó una comparación entre las descripciones existentes

y lo que debían de contener de acuerdo a una descripción de puestos por
competencias laborales.
Los distintos ítems fueron analizados y evaluados, se realizó una comparación

desde las tres perspectivas.
Finalmente se procedió a realizar la discusión de los resultados obtenidos

sobre la situación general de las descripciones de puestos de la Unidad de
Planificación, concluyendo sobre cada una de sus fases y elementos
integrantes.
La información analizada y discutida sirvió como base para proceder a

elaborar el contenido de la propuesta de modelo de perfil de puestos por
competencias laborales para la Unidad de Planificación de la Contraloría
General de Cuentas.
2.2 Contraloría General de Cuentas

2.2.1 Antecedentes
La historia de la Contraloría General de Cuentas se remonta al segundo viaje de
Cristóbal Colón, cuando los Reyes Católicos nombraron a un funcionario para
supervisar el manejo del presupuesto destinado a la expedición. Posteriormente
en 1,609, de conformidad con la ley No. 82 del antiguo Reino de Guatemala,
debía rendirse cuentas a la Contaduría Mayor de México, creada el 14 de agosto
del año 1,605.
29
El 14 de junio de 1,769, por Decreto del Rey Juan Carlos IV firmado en Aranjuez,
se creó para Guatemala el empleo del Contador Provincial. En el año de 1810
España creó el Tribunal de Contaduría General para que examinara las cuentas
de todos los que debían rendirlas, habiéndose creado esta sección para
Guatemala. Con independencia de España pero con anexión a México,
Guatemala inicia labores con extrema carencia de fondos económicos, lo que da
lugar a que el 24 de diciembre de 1822, sea suprimida la Contaduría Mayor de
Guatemala y tenga que someterse a entregar cuentas a México nuevamente.
El 1 de julio de 1,823 se logra separar Guatemala del imperio, por lo que la

Asamblea Nacional Constituyente en su vida independiente, el año siguiente
aprobó la Ley No. 1, mediante la cual se creó la Contaduría Mayor de Cuentas el
24 de noviembre de 1,824. Esta contaduría estaba integrada por cuatro
empleados: un tesorero, un interventor, un oficial mayor y un escribiente. Las
obligaciones de la Contaduría Mayor de Cuentas eran las de exigir, calificar y
custodiar las escrituras de los negocios de la entonces Hacienda Federal y las
Finanzas de los empleados, así como vigilar a que quienes manejaban caudales,
y tuvieran al día sus cuentas.
Un punto relevante era que si el gobierno quería realizar un gasto extraordinario

sin estar decretado por la ley, la Contaduría Mayor de Cuentas podía manifestar
su desacuerdo. Después de un arduo trabajo, el 24 de junio de 1,881 por Decreto
Gubernativo 261, artículo 712 Código fiscal de la República de Guatemala, se
crea la Dirección General de Cuentas, la cual tiene como objetivos: a) ejercer la
inspección inmediata sobre todas las oficinas fiscales de la República en todo lo
que se refiere a la contabilidad; b) centralizar las cuentas de todos los ramos de
la hacienda pública, resumiéndolas en una cuenta general; y, c) registrar las
órdenes de pago libradas contra el tesoro por el Secretario de Hacienda, los
nombramientos de empleados en todos los ramos del servicio público, las
30
contratas celebradas por el Poder Ejecutivo que sean motivo de ingresos o

egresos, y los bonos de crédito público que emita la Tesorería Nacional.
Con la suscripción de los Acuerdos de Paz, en 1,996, el Estado de Guatemala

asume el compromiso específico de reformar, fortalecer y modernizar la
Contraloría General de Cuentas; de igual manera, la Comisión de
Acompañamiento de los Acuerdos de Paz volvió a colocar como una prioridad la
sanción de una nueva Ley Orgánica de la Contraloría General de Cuentas y su
Reglamento.
El 5 de junio del año 2002 fue emitido el Decreto Número 31-2002 del Congreso
de la República de Guatemala, Ley Orgánica de la Contraloría General de
Cuentas. En estas reformas se establece que la Contraloría es el órgano rector
de control gubernamental, permitiéndole implementar los mecanismos
adecuados, para que con la utilización de nuevos criterios técnicos y
tecnológicos, pueda garantizar la transparencia en la utilización del erario público.
2.2.2 Ámbito de competencia

Dentro de su ámbito de competencia, tiene los objetivos siguientes:
a. Determinar si la gestión institucional de los entres o personas mencionadas
con anterioridad, se realiza bajo criterios de probidad, eficacia, eficiencia,
transparencia, economía.
b. Apoyar el diseño e implantación de mecanismos de participación ciudadana

para el fortalecimiento de la transparencia, probidad y credibilidad de la
gestión pública y del proceso de rendición de cuentas, como medios de lucha
contra la corrupción, el peculado, el tráfico de influencias, la malversación de
fondos y el desvío de recursos.
31
c. Promover el intercambio de información, a través de informes y

recomendaciones de auditoría, para la actualización, modernización y
mantenimiento de los sistemas, en especial del integrado de administración
financiera, así como de los procedimientos operativos y de control.
d. Promover procesos de capacitación para funcionarios públicos responsables

de la administración, ejecución o supervisión del patrimonio hacendario del
Estado.
e. Promover la modernización de la auditoría interna y externa gubernamentales,

para garantizar un mejor servicio a las instituciones públicas, con el fin de
mantener actualizados los procesos y sistemas operativos y de control.
f. Contribuir al fortalecimiento de la capacidad gerencial del Estado para

ejecutar con eficacia y eficiencia las decisiones y políticas del Gobierno.
g. Velar por la probidad, transparencia y honestidad de la administración pública.
h. Promover y vigilar la calidad del gasto público.
2.2.3 Atribuciones
a. Ser el órgano rector de control gubernamental. Las disposiciones, políticas y
procedimientos que dicte en el ámbito de su competencia, son de observancia
y cumplimiento obligatorio para los organismos, instituciones, entidades y
demás personas a que se refiere el artículo 2 de la presente Ley;
b. Efectuar el examen de operaciones y transacciones financieras-

administrativas a través de la práctica de auditorías con enfoque integral a los
organismos, instituciones, entidades y demás personas a que se refiere el
artículo 2 de esta Ley, emitiendo el informe sobre lo examinado de acuerdo
32
con las normas de auditoría generalmente aceptadas y de auditoría

gubernamental vigentes;
c. Normar el control interno institucional y la gestión de las unidades de auditoría

interna, proponiendo las medidas que contribuyan a mejorar la eficiencia y
eficacia de las mismas, incluyendo las características que deben reunir los
integrantes de dichas unidades;
d. Evaluar los resultados de la gestión de los organismos, instituciones,

entidades y personas a que se refiere el artículo 2 de la presente Ley, bajo los
criterios de probidad, eficacia, eficiencia, transparencia, economía y equidad;
e. Auditar, emitir dictamen y rendir informe de los estados financieros, ejecución

y liquidación del Presupuesto General de Ingresos y Egresos del Estado, y los
de las entidades autónomas y descentralizadas, enviando los informes
correspondientes al Congreso de la República, dentro del plazo constitucional;
f. Promover de oficio y ser parte actora de los Juicios de Cuentas en contra de

los funcionarios y empleados públicos que no hubieren desvanecido los
reparos o cargos formulados por la Contraloría General de Cuentas;
g. Requerir a la autoridad nominadora, la suspensión en forma Inmediata del

funcionario o empleado público encargado de la custodia, manejo y
administración de los valores públicos, cuando se hubieren detectado hechos
presuntamente constitutivos de delito, vinculados con sus atribuciones y,
además, denunciarlos ante las autoridades competentes;
h. Nombrar interventores en los asuntos de su competencia, de carácter

temporal, en los organismos, instituciones o entidades sujetas a control,
cuando se compruebe que se está comprometiendo su estabilidad
33
económica-financiera;
i. Autorizar los formularios, sean estos impresos o en medios informáticos,

destinados a la recepción de fondos y egresos de bienes muebles y
suministros, a excepción de aquellos referentes a los aspectos administrativos
de las entidades a que se refiere el artículo 2 de esta ley, así como controlar y
fiscalizar su manejo;
j. Examinar la contabilidad de los contratistas de obras públicas y de cualquier

persona individual o jurídica que, por delegación del Estado, reciba, invierta o
administre fondos públicos, así como en aquellas en que el Estado delegue la
administración, ejecución o supervisión de obras o servicios públicos, en lo
relacionado con fondos del Estado;
k. Autorizar y verificar la correcta utilización de las hojas movibles, libros

principales y auxiliares que se operen en forma manual, electrónica o por
otros medios legalmente autorizados de las entidades sujetas a fiscalización;
l. Cuando las circunstancias lo demanden y, de manera exclusiva, calificar y

contratar Contadores Públicos y Auditores Independientes, que sean
Colegiados Activos en forma individual o como Firmas de Auditoría, para
realizar auditorías en los organismo, entidades y personas a que se refiere el
artículo 2 de la presente Ley, quedando sujetas éstas a la supervisión de la
Contraloría General de Cuentas;
m. Promover la eficiencia profesional de los auditores gubernamentales, a través

de un plan de capacitación y actualización continua;
n. Promover mecanismos de lucha contra la corrupción;

34
o. Verificar la veracidad de la información contenida en las declaraciones de

probidad presentadas por los funcionarios y empleados públicos, de
conformidad con la ley de la materia y la presente Ley;
p. De acuerdo con las características de las entidades sujetas a examen, la

Contraloría General de Cuentas podrá contratar especialistas de otras
disciplinas profesionales para que participen en las auditorías, debiendo estos
emitir un Dictamen Técnico de acuerdo con su especialidad;
q. Ejercer control de las emisiones de las especies postales, fiscales, de bonos,

cupones y otros documentos o títulos de la deuda pública emitidos por el
Estado o del municipio, billetes de lotería nacional o cualesquiera otros
documentos o valores que determine la ley,
r. Controlar la incineración o destrucción de cédulas, bonos, cupones y

cualesquiera otros documentos o títulos de crédito del Estado o del municipio
y demás instituciones sujetas a su fiscalización;
s. Emitir opinión o dictámenes sobre asuntos de su competencia que le sean

requeridos por los Organismos del Estado o entidades sujetas a fiscalización,
t. Coadyuvar con el Ministerio Público en la investigación de los delitos en

contra de la hacienda pública;
u. Promover un programa de digitalización de documentos y expedientes de las

entidades sujetas a fiscalización;
v. Informar, publicitar, divulgar y educar sobre el contenido de su ley Orgánica

35
2.2.4 Filosofía institucional

a. Misión
Velar por la probidad, transparencia y honestidad de la gestión pública, brindando
a la población guatemalteca certeza en cuanto a la calidad y buen uso de los
recursos públicos.
b. Visión
Ser la institución de control integral que fiscalice, evalúe y haga transparente la
gestión pública.
c. Políticas institucionales y estrategias

Política 1
Fortalecimiento de la fiscalización, probidad y transparencia
Fortalecer la función fiscalizadora en el ámbito de competencia bajo criterios de
eficiencia, eficacia, economía y oportunidad, fomentando la cultura de probidad,
transparencia y calidad en el gasto público.
Estrategias
 Modernización y mejoramiento de la sistematización de los procesos de
fiscalización.
 Desarrollar mecanismos para la selección, inducción y capacitación del
personal auditor de la Institución.
 Descentralización y desconcentración de la gestión institucional.
 Implementación de auditorías especializadas (de sistemas, gestión, ambiental,
forense, impacto)
 Fortalecimiento de las Unidades de Auditoría Interna (UDAI) de las distintas
instituciones sujetas a fiscalización.
 Fomento de la probidad y lucha contra la corrupción en dependencias del
Estado y entidades sujetas a fiscalización.
36
 Dirección integral de la fiscalización gubernamental en función de resultados

(auditorías de impacto)
 Implementar metodologías para auditar los recursos públicos que se ejecuten
a través de mecanismos de intermediación financiera.
 Promover la rendición de cuentas sobre el uso de los bienes y recursos
públicos, así como de los resultados de la gestión de los servidores públicos.
 Institucionalización de herramientas de trabajo.
Política 2
Fortalecimiento institucional
Impulsar el fortalecimiento institucional, a través del eficiente y eficaz uso de los
recursos, como elementos fundamentales del desarrollo de una cultura de calidad
del gasto y probidad, propiciando la modernización institucional.
Estrategias
 Diseño e implementación del sistema de reclutamiento, selección y
contratación de personal
 Diseño e implementación de programas de profesionalización y capacitación
permanente.
 Estudio, determinación e implementación de procesos organizativos
institucionales.
 Diseño e implementación de programas de actualización tecnológica para el
manejo de la información.
 Certificación de seguridad de los sistemas informáticos
 Conformación de alianzas estratégicas con instituciones nacionales e
internacionales.
 Análisis y propuestas de reformas al marco jurídico que fortalezcan la gestión
institucional.
 Diseño e implementación de un programa de comunicación social de las
funciones y resultados
37
 Desarrollo e implementación de un programa de ética y moral.
Política 3
Fomento de la participación ciudadana
Fomentar la participación ciudadana, a través del desarrollo de propuestas de
control y fiscalización dentro de un proceso participativo y democrático que
fortalezca a racionalidad del gasto público, por medio de auditorías participativas
y organizadas
Estrategias
 Creación de mecanismos de participación ciudadana consciente y organizada
como apoyo en el mejoramiento de la administración pública.
 Fortalecer el marco legal que propicie la participación de la sociedad.
 Fortalecimiento a los Comités de Auditoría social para que puedan controlar y
auditar la adecuada utilización de los recursos del Estado, dentro del ámbito
de su competencia.
 Jornadas de transparencia.
2.2.5 Estructura organizacional

Para el cumplimiento de sus objetivos la Contraloría General de Cuentas, se
organiza tal y como se muestra en la gráfica siguiente:
Gráfica 1
38
Fuente: Acuerdo número A-006-2010

39
2.3 Unidad de Planificación de la Contraloría General de Cuentas

Es la Unidad encargada de proyectar y planificar estratégicamente las
actividades sustantivas de la Contraloría, promoviendo la definición de políticas y
estrategias emanadas de las máximas autoridades; así como de normar y
recopilar la información que le permita elaborar el plan operativo anual de la
misma.
2.3.1 Antecedentes
La Unidad de Planificación fue creada a través del artículo 29 del Reglamento de
la Ley Orgánica de la Contraloría General de Cuentas, Acuerdo Gubernativo No.
318-2003.
2.3.2 Naturaleza y características

La Unidad de Planificación es de naturaleza técnica administrativa de apoyo a las
demás unidades administrativas que forman parte de la estructura organizacional
de la Contraloría General de Cuentas.
En ese sentido se describen a continuación las características propias de la

Unidad de Planificación:
a. Misión y visión de la Unidad de Planificación

Para el desarrollo de su labor estratégica de dirección, la Unidad de Planificación
ha establecido su misión de la forma siguiente:
“Somos la Unidad encargada de la orientación y apoyo sobre políticas y

estrategias institucionales, así como de la formulación y seguimiento de los
planes operativos y áreas técnicas afines.”
El estado ideal al cual la Unidad de Planificación aspira en el largo plazo se

expresa en su visión, la cual es:
40
“Ser la Unidad responsable de facilitar a la Institución las directrices,

orientaciones e instrumentos en materia de planificación.”
b. Valores de la Unidad de Planificación

La Unidad de Planificación desarrolla su trabajo de acuerdo con ciertos valores y
principios que guían el comportamiento laboral de sus colaboradores, y que lo
identifican con la labor que por naturaleza le corresponde, alentando el sentido
de pertenencia. Estos son:
a. Dignidad
b. Responsabilidad
c. Probidad
d. Honestidad
e. Transparencia
f. Compromiso
c. Objetivos de la Unidad de Planificación

Los objetivos de la Unidad de Planificación se clasifican en estratégicos y
operativos:
Objetivos estratégicos
 Consolidar la cultura de planificación, incrementando la eficacia y eficiencia
de los procesos técnicos inherentes a los mismos.
 Fortalecer el proceso de gestión institucional, desarrollando mecanismos

ágiles y actualizados, con el propósito de cumplir con lo establecido en la Ley
Orgánica de la Contraloría General de Cuentas.
Objetivos operativos
 Diseñar los documentos técnicos en cumplimiento de las actividades propias
del ámbito de competencia y naturaleza institucional.
41
 Implementar mecanismos que faciliten la ejecución de los procesos de

planificación en las áreas de competencia de la Contraloría General de
Cuentas.
 Formular estrategias que viabilicen la ejecución y seguimiento de la

planificación institucional.
 Diseñar informes técnicos, para la toma de decisiones y cumplimiento de lo

que preceptúa la Ley Orgánica de la Contraloría General de Cuentas, y su
Reglamento.
d. Funciones de la Unidad de Planificación

De conformidad con la estructura organizacional, la Unidad de Planificación
realiza, es una unidad de apoyo, y tiene como siguientes atribuciones:
 Organizar y diseñar los procedimientos que hagan funcionar las unidades

operativas que se establezcan y aprueben por las autoridades superiores;
 Diseñar y promover que se pongan en práctica los manuales de

organización.
 Evaluar los logros institucionales, con relación a los proyectos establecidos

en el Plan Operativo Anual;
 Recopilar la información necesaria para determinar las políticas y estrategias

que se incluirán en el Plan Operativo Anual;
 Elaborar un programa de seguimiento de la ejecución del Plan Operativo

Anual y proponer alternativas para hacerlo más funcional;
42
 Divulgar a las unidades administrativas, las políticas y estrategias

institucionales para el año fiscal que se va a planificar y requerir de las
mismas la proyección de sus actividades;
 Recopilar información estadística sobre actividades realizadas por la

Contraloría.
e. Estructura organizacional de la Unidad de Planificación

En concordancia con sus funciones de la Unidad de Planificación, la estructura
administrativa-funcional está conformada por un total de 6 puestos de trabajo
distribuidos en el área de Estadística y Planificación, y en cuatro distintos niveles
jerárquicos, que reportan directamente a la Dirección de Apoyo Institucional,
como se muestran en la gráfica 2 de la página siguiente.
El nivel superior de dirección está representado por la Jefatura, cuya labor se

circunscribe a la dirección estratégica de las operaciones de la Unidad de
Planificación, estando a su cargo el establecimiento de objetivos, y estrategias de
acuerdo con las particularidades de su entorno. Controla y supervisa a las
distintas áreas funcionales a través de reuniones periódicas de revisión de
resultados.
Las áreas de Estadística y Planificación constituyen el nivel medio, cuya

responsabilidad se enfoca en la administración de su área respectiva, de acuerdo
con las funciones que por su naturaleza le corresponden. El nivel operativo,
técnico y de soporte, se integra por los asistentes del área de estadística y
planificación; así como el apoyo de la secretaria.
43
Gráfica 2
Organigrama específico actual
Unidad de Planificación
Contraloría General de Cuentas
Dirección de Apoyo
Institucional
Unidad de
Planificacción
Área de Estadística Área de Planificación
Fuente: Investigación de campo, Octubre 2009.
Gráfica 3
Organigrama nominal
Unidad de Planificación
Contraloría General de Cuentas
No Puesto No. De
plazas
1 Jefe 1
2 Analista área de Estadística 1
3 Analista área de Planificación 1
4 Asistente 2
5 Secretaria 1

44
2.4 Situación actual de la Unidad de Planificación en cuanto a

competencias laborales
Las funciones que por naturaleza le corresponden a cada uno de los puestos de
trabajo que componen la Unidad de Planificación, se ha observado dificultades
para cumplir de manera satisfactoria, en cantidad y calidad, de los distintos
productos que le competen.
En la investigación de campo se obtuvo información desde la perspectiva de la

Directora de Recursos Humanos. Así mismo desde la perspectiva de los
colaboradores, que en este caso se tomó a la totalidad de puestos de trabajo de
la Unidad de Planificación, y se comparó con 109 colaboradores de otras
unidades administrativas de la Contraloría General de Cuentas, que constituyen
la muestra de 116 personas.
En ese sentido se presentan a continuación los resultados obtenidos:
2.4.1 Desde la perspectiva de la Dirección de Recursos Humanos

Se realizó una entrevista estructurada a la Directora de Recursos Humanos,
quien manifestó que la Contraloría General de Cuentas cuenta con las
descripciones por escrito de las funciones que le corresponden a cada uno de los
puestos de trabajo, mismas que se encuentran inscritas en un Manual de
Organización el cual se encuentra en proceso de actualización, y no un Manual
de descriptores de puestos. De igual forma ha sido socializado con algunas de
las unidades administrativas que componen la estructura organizacional de la
institución.
Las funciones descritas en el Manual de Organización, según indicó la Directora

de Recursos Humanos, fueron elaboradas tomando en cuenta los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que se requiere para ocupar el puesto de
trabajo, pero de forma general, por lo que considera muy importante, que dichas
45
descripciones se elaboraran por cada puesto de trabajo. En ese sentido, a la

Contraloría General de Cuentas, le traería grandes beneficios, ya que contaría
con personal idóneo para ocupar los puestos de trabajo. En cuanto a los
beneficios para los colaboradores, es que puedan ser ubicados en puestos
basados en sus capacidades.
Por aparte, la Directora indicó que se han llevado a cabo análisis de puestos en
la institución, las cuales fueron realizadas en el 2008, producto de ello fue la
nueva clasificación de puestos y salarios, aprobada por el Congreso de la
República, y al momento de que el personal es contratado, se le indica de forma
verbal a través del Jefe inmediato, y además por medio de un Manual de
Inducción cuáles son los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que
deben de poseer previo a ocupar el puesto de trabajo, así como que es lo que se
espera de su puesto de trabajo. Adicionalmente a ello, la Directora de Recursos
Humanos, manifestó que existe una persona responsable de la elaboración de
las descripciones de puestos en la institución, perteneciente a la Unidad de
Desarrollo Organizacional, en coordinación con la Dirección de Recursos
Humanos. La Unidad de Desarrollo Organizacional, es la responsable de la
elaboración de todos los manuales administrativos.
Por último, la Directora indicó que dentro de los conocimientos que considera
necesarios para desempeñarse en el puesto de trabajo, se encuentran: la
administración de personal, evaluación de desempeño, leyes laborales, paquetes
informáticos, manejo de pruebas psicométricas, reclutamiento y selección de
personal. En cuanto a habilidades y destrezas, se encuentran: resolver
problemas, delegar, buenas relaciones humanas, comunicación, alcanzar
objetivos, liderazgo, supervisión, y actitudes como iniciativa, trabajo en equipo,
proactiva, y toma de decisiones.
46
2.4.2 Desde la perspectiva de los colaboradores

Se obtuvo información desde la perspectiva de los colaboradores que integran la
Unidad de Planificación y se comparó con el de otras unidades administrativas
de la Contraloría General de Cuentas, lo que permitió corroborar la tendencia
existente en cuanto a la problemática motivo de investigación. En ese contexto
se presentan los resultados obtenidos de la investigación de campo.
a. Conocimiento de la razón de ser de la unidad administrativa

De acuerdo a la información proporcionada por los integrantes de la Unidad de
Planificación, así como de las otras unidades administrativas que conforman la
estructura organizacional de la Contraloría General de Cuentas, durante la
investigación de campo, se logró determinar que no se les dio a conocer la razón
de ser de la unidad administrativa a la que pertenecen. Como a continuación se
muestra en la gráfica siguiente.
Gráfica 4
Conocimiento de la razón de ser de la unidad administrativa
120%
100%
80%
67%
60% 87%
40%
20% 33%
13%
0%
Unidad de Planificación Otras unidades administrativas
SI se la dieron a conocer NO se la dieron a conocer

47
En ese sentido, un promedio del 77% de las que no se les dio a conocer,
considera que es muy importante conocer el que hacer de la unidad
administrativa a la que pertenecen, ya que de esa cuenta, tendrían claro los
objetivos a alcanzar, mientras que las demás personas manifestaron que era
importante conocerla, siempre y cuando esta fuera clara en cuanto a lo que se
desea alcanzar por parte de la unidad administrativa.
Sin embargo, el otro 23% promedio de las personas que si les dieron a conocer
la razón de ser de la unidad administrativa a la que pertenecen, un promedio de
86% manifestó que fue de forma verbal, ésta dada por el jefe inmediato, y tan
solo un promedio del 29% indicaron que fue de forma escrita, a través de un
manual de organización que les fue mostrado alguna vez, por lo que no se
recuerdan qué decía en él. Tal como lo muestra el siguiente cuadro:
Cuadro 1
Conocimiento de la razón de ser de la unidad administrativa
Pregunta Unidad de Otras unidades

Promedio
Planificación administrativas
¿Le dieron a conocer cuál es la razón de ser de la unidad administrativa a

la que pertenece?
SI se la dieron a conocer 33% 13% 23%
NO se la dieron a conocer 67% 87% 77%
Si responde SI, ¿por medio de qué?

De forma verbal 100% 71% 86%
Por escrito 0% 29% 14%
Si responde NO, ¿Cómo considera conocer la razón de ser de la unidad

administrativa a la que pertenece?
Muy importante 75% 78% 76%
Importante 25% 22% 24%

48
En ese sentido, el no conocer cuál es la razón de ser de la unidad administrativa

a la que pertenece, la persona que ocupa el puesto de trabajo ejecuta sus
funciones sin ninguna dirección u objetivo preciso a alcanzar, que contribuya al
crecimiento organizacional de la unidad administrativa a la que pertenece, no
pudiendo así demostrar sus capacidades y por ende el crecimiento personal se
estanca.
Para ello hace falta que a lo interno de cada unidad administrativa se socialice el
quehacer de la misma, para que el desempeño del trabajo contribuya al
desarrollo y crecimiento del área de trabajo y del mismo trabajador.
b. Conocimiento de lo que se espera del puesto de trabajo

Todo colaborador debe conocer qué es lo que se espera de su puesto de trabajo,
y con ello establecer prioridades en cuanto al desempeño de las funciones que
por naturaleza le corresponden.
Es ese sentido, un promedio del 74.5% de los colaboradores que forman parte
de la Unidad de Planificación, así como de las otras unidades administrativas,
coinciden en que en ningún momento se les indicó que es lo que se espera de su
puesto de trabajo, esto ha sido motivo por el cual las funciones que desempeñan
no las ejecutan de acuerdo a la naturaleza de su puesto de trabajo,
desconociendo hacia qué objetivos contribuyen con su trabajo, y el restante
25.5% promedio manifestó que si les dieron a conocer que es lo que se espera
de ellos en su puesto de trabajo, lo cual se puede observar en la gráfica
siguiente.
49
Gráfica 5
Conocimiento de lo que se espera de su puesto de trabajo
120%
100%
80%
66%
83%
60%
40%
20% 34%
17%
0%
SI le dieron a conocer NO le dieron a conocer
Por otra parte un promedio del 96% de los entrevistados, manifestaron que les
dieron a conocer lo que se espera de su puesto, sin embargo esto fue de forma
verbal, por medio del jefe inmediato, por lo que a la fecha desconocen si lo que
están ejecutando responde a lo que les indicaron en un inicio.
Por último, un promedio del 4% de los colaboradores entrevistados, indicaron

que fue por medio escrito, a través de un documento, el cual no recuerdan
específicamente si era un manual de organización, o una nota, tal y como se
observa en el siguiente cuadro.
De esa cuenta, un promedio del 68% de ellos consideraron que es muy

importante conocer lo que se espera de su puesto de trabajo, y un 29% afirmaron
50
que era importante, esto les permitiría desempeñar de mejor manera las
funciones que les han sido asignadas.
Cuadro 2
Conocimiento de lo que se espera del puesto de trabajo
Promedio
¿Le dieron a conocer que se espera de su puesto de trabajo?
SI le dieron a conocer 17% 34% 25%

NO le dieron a conocer 83% 66% 75%

De forma verbal 100% 92% 96%
Por escrito (especifique) 0% 8% 4%
Si responde NO, ¿Cómo considera conocer que se espera de su puesto de

trabajo?
Importante 33% 25% 29%
c. Asignación de funciones
De acuerdo a la información proporcionada por los colaboradores, pertenecientes
a la unidad de Planificación, así como de otras unidades administrativas, se pudo
comprobar que las funciones que actualmente desempeñan, fueron asignadas
por instrucción directa del jefe inmediato, y únicamente un reducido número de
personas indicaron que fue de forma escrita, a través del manual de
organización, lo cual al realizar la investigación se comprobó que carece de un
documento que contenga de forma específica las funciones que por naturaleza le
corresponden a cada puesto de trabajo, como se muestra en la siguiente gráfica.
51
Gráfica 6
Asignación de funciones
100%
98%
96% 10%
94%
100%
92%
90%
88% 90%
86%
84%
Instrucción directa del jefe De forma escrita (especifique)
d. Plazo establecido para el cumplimiento de funciones

De acuerdo a la investigación realizada de campo, se logró determinar que un
promedio de 63.5% de las personas entrevistas, no tienen establecido un plazo
para el cumplimiento de las funciones, por lo que las ejecutan sin tener un
compromiso en cuanto al tiempo de entrega, y solamente un promedio de 36.5%
de los casos se les establece un plazo de cumplimiento de acuerdo a las
necesidades que en su momento se requieren, de continuar así, aumentará un
acomodamiento en la ejecución de las funciones que por naturaleza le
corresponden a cada puesto de trabajo, por lo que se hace necesario la
implementación de tiempo de entrega en cuanto al resultado de las funciones
que ejecutan, como lo muestra la gráfica siguiente.
Cabe resaltar, que la Unidad de Planificación, tiene establecidos plazos de

conformidad con la Ley Orgánica de la Contraloría General de Cuentas, para la
52
entrega y presentación al Congreso de la República de Guatemala los informes

de gestión, del Despacho Superior, Subcontalorías de Calidad del Gasto Público
y Probidad, así como la Memoria de Labores. Además el Plan Operativo Anual
institucional a la Dirección Técnica del Presupuesto y la Secretaría de
Planificación de la Presidencia de la República, establecidos en el Reglamento
de la Ley Orgánica del Presupuesto.
Gráfica 7
Plazo de cumplimiento de funciones
100%
90%
80% 50% NO
70% 77%
60% SI
50%
40%
30% 50%
20% 23%
10%
0%
Unidad de Planifiación Otras unidades administrativas
Por otro lado, se logró establecer que un promedio del 49% de los entrevistados,
tienen establecido el plazo para el cumplimiento de sus funciones de forma
mensual, un 29% cuatrimestralmente, y el resto de forma semanal, semestral y
anual, esto se da en las unidades administrativas que generan producción
terminal a nivel institucional.
53
Por aparte, quienes realizan sus funciones sin ningún plazo establecido, un
promedio del 70%, considera muy importante tener establecido el tiempo, para el
cumplimiento de las distintas funciones asignadas, y un promedio del 30% que
es importante. En ese contexto, los colaboradores manifestaron que, el contar
con un plazo establecido para el cumplimiento de las funciones que por
naturaleza les corresponde, planificarían las mismas de una forma más objetiva,
y poder así darles su respectivo seguimiento, y evitar así el desperdicio de
tiempo en cuanto al cumplimiento de sus funciones, tal y como se muestra en el
siguiente cuadro.
Cuadro 3
Plazo para el cumplimiento de funciones
Promedio
¿Tiene plazo establecido para el cumplimiento de las funciones que tiene
asignadas?
SI 50% 23% 36%
NO 50% 77% 64%
Si responde SI, ¿cada cuánto tiempo?

Semanal 0% 20% 10%
Mensual 67% 32% 49%
Cuatrimestral 33% 24% 29%
Semestral 0% 12% 6%
Anual 0% 12% 6%
Si responde NO, ¿Cómo considera tenerlo establecido?

importante 33% 26% 30%
Sin importancia 0% 0% 0%
e. Ejecución de funciones no específicas del puesto de trabajo

De conformidad con la información proporcionada por las personas
entrevistadas, como se observa en la gráfica, se estableció que actualmente un
54
promedio de 39% de los colaboradores ejecutan funciones que consideran no les

corresponden, o no son específicas del puesto de trabajo que desempeñan, y un
promedio de 61%, consideran que si son las funciones que deben desempeñar
de acuerdo a la naturaleza del puesto de trabajo que desempeñan. En este
contexto, no se estableció una comparación con el Manual de organización que
se encuentra en proceso de actualización, derivado que no cuentan con el mismo
para determinar si lo que ellos consideran esta descrito en el mismo.
Gráfica 8
Correspondencia de funciones específicas del puesto de trabajo
100%
90%
NO
80% 55%
70% 67%
SI
60%
50%
40%
30% 45%
20% 33%
10%
0%
f. Relación de las funciones que desempeñan, con los conocimientos y

experiencia adquiridos a través del tiempo
Como se observa en la gráfica siguiente, mediante la investigación de campo
realizada, se estableció que las funciones que se desempeñan en los puestos de
trabajo, un promedio del 35.5% de los entrevistados, manifestaron que estas no
55
tienen ninguna relación con los conocimientos y experiencia adquiridos a través

del tiempo y un promedio del 64.5% manifestaron tener poca relación. Así
también por no conocer cuál es la descripción de su puesto de trabajo, ha
generado que en algunos casos soliciten su cambio a otra unidad administrativa,
para poder así desarrollar a una carrera administrativa.
En ese sentido, es importante que se cuente con descriptores de puestos donde

quede de manifiesto la relación que se debe tener entre las funciones con los
conocimientos y experiencia adquiridos a través del tiempo, y poder así
desempeñar las funciones eficientemente.
Gráfica 9
Relación de las funciones entre conocimientos y experiencia
100%
90%
80%
67% 62%
70%
60%
50%
40%
30%
33% 38%
20%
10%
0%
Poca relacion Ninguna relación

56
g. Requerimiento de Conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes

para ocupar el puesto de trabajo
De acuerdo a la investigación de campo realizada en la Unidad de Planificación y
en otras unidades administrativas, tal y como se observa en la siguiente gráfica,
se determinó que al momento de ser contratado el colaborador un promedio de
77.5% de los entrevistados manifestaron que no les indicaron cuáles son los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que deben poseer previo a
ocupar el puesto de trabajo. Lo que ha generado que el trabajador realice sus
funciones de acuerdo a la manera que considera es la correcta, aún cuando sus
competencias que poseen le permitirían desempeñar sus funciones de otra
forma, y un promedio de 22.5% manifestaron que si les indicaron cuáles son los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que deben poseer, pero de
forma verbal por lo que al momento de la entrevista no se recordaron cuáles
fueron esos requerimientos.
Sin embargo, la Contraloría General de Cuentas a través de la Dirección de

Recursos Humanos contrata al personal de acuerdo al requerimiento de la
unidad administrativa, quien es en todo caso la que establece las características
que desea que posea la persona que ocupará el puesto de trabajo, siguiendo el
procedimiento de entrevista y selección de personal, velando por que la persona
contratada cumpla con todos los requerimientos establecidos.
De esa cuenta, contar con un descriptor de puestos por competencias laborales

que contenga las especificaciones y características de cada puesto de trabajo,
proporcionaría a la institución una herramienta útil al momento de ejecutar el
procedimiento de reclutamiento, selección y contratación del personal que se
requiere para contribuir al desarrollo institucional.
57
Gráfica 10
Requerimiento de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, para
ocupar el puesto de trabajo
100%
90%
80%
70% 72%
NO
83%
60%
50% SI
40%
30%
20% 28%
17%
10%
0%
Por otro lado, los colaboradores que respondieron que no les dieron a conocer
los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, el 60% considera que
mejoraría mucho el desempeño de sus funciones si les hubieran indicado o
tuvieran conocimientos de esos aspectos anteriormente mencionados; un 30%
manifestó que mejorarían bastante, y un 10% indicó que poco mejorarían en el
desempeño de su puesto de trabajo si les hubieran indicado, lo cual se muestra
en el siguiente cuadro.
58
Cuadro 4
Requerimiento de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
para ocupar el puesto de trabajo
Unidad de Otras unidades

Pregunta Promedio
Al momento de su contratación, ¿le indicaron que conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes debía poseer para ocupar el puesto de
trabajo?
SI 17% 28% 23%
NO 83% 72% 77%

De forma verbal (Quién?) 100% 81% 90%
Por escrito (especifique) 0% 19% 10%
Si responde NO, ¿Considera que mejoraría el desempeño de sus funciones si

le hubieran indicado?
Bastante 40% 21% 30%
Mucho 60% 60% 60%
Poco 0% 19% 10%
En ese sentido, contar con descriptores de puestos por competencias laborales,

permitirá a la Dirección de Recursos Humanos, quien es la encargada de la
gestión del personal, al momento de la contratación, indicarle a la persona cuáles
son los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que deben poseer para
ocupar el puesto de trabajo, para lo cual, hará entrega de una copia escrita de
estas características.
h. Conocimientos para el desempeño del puesto de trabajo

Al momento de realizar el trabajo de campo, se logró comprobar en cuanto a
cuáles son los conocimientos, necesarios para desempeñar las funciones en su
59
puesto de trabajo, un promedio del 41% manifestó que son los conocimientos en
computación y un 21.5% la estadística, como los más necesarios, esto se debe a
que para desempeñar sus funciones, es indispensable el manejo adecuado de
equipo de computo así como los software, de igual forma al momento de realizar
cuadros estadísticos y la presentación de informes que contengan información
estadística, lo cual se muestra en la siguiente gráfica
Sin embargo, el 37.5% restante manifestó que los otros conocimientos que
consideraron que debían poseer, no menos importantes fueron, economía,
contabilidad, matemáticas, administración y derecho entre otras, mismos que de
alguna forma los deben aplicar en el desempeño de su puesto de trabajo.
Gráfica 11
Conocimientos para desempeñar el puesto de trabajo
100%
90%
80% 35%
70% 47%
60%
50%
40%
30% 28%
20% 15%
10%
0%
computación estadistica

60
i. Habilidades y destrezas para desempeñar el puesto de trabajo

Tal y como se observa en la gráfica siguiente, la comunicación, análisis y
redacción, en un promedio del 26%, 24% y 26.5% respectivamente, fueron las
habilidades y destrezas que los colaboradores tanto de la Unidad de
Planificación, como de otras unidades administrativas manifestaron que debían
de poseer para desempeñar el puesto de trabajo que ocupan, esto derivado al
tipo de información que por naturaleza les corresponde de acuerdo a la unidad
administrativa a la que pertenecen.
Sin embargo, es importante mencionar que aparte de las habilidades y destrezas

anteriormente mencionadas, un promedio del 23.5% manifestaron que también la
interpretación y la investigación consideran importantes poseer para el
desempeño de su puesto de trabajo, ya que son aplicadas al momento de la
elaboración de informes.
Gráfica 12
Habilidades y destrezas para desempeñar el puesto de trabajo
100%
90% 25% 27%
80%
70%
60% 23%
25%
50%
40%
30%
25% 28%
20%
10%
0%
comunicación análisis redacción

61
j. Actitudes para desempeñar el puesto de trabajo

En la investigación de campo realizada en la Unidad de Planificación y otras
unidades administrativas que forman parte de la estructura organizacional de la
Contraloría General de Cuentas, como se puede observar en la gráfica siguiente,
se logró establecer que dentro de las actitudes que necesitan para desempeñar
el puesto de trabajo, figuran como las más importantes, el ser proactivos, tener
discreción y contar con positivismo, actitudes necesarias para el cumplimiento de
sus funciones.
Gráfica 13
Actitudes para desempeñar el puesto de trabajo
100%
90% 28%
37%
80%
70%
60% 22%
19%
50%
40%
30%
33% 37%
20%
10%
0%
proactivo discresión positivismo

2.4.3 Desde los descriptores de puestos

De acuerdo con la investigación de campo se determinó que la Unidad de
Planificación cuenta con descriptores de puestos, los cuales fueron elaborados
cuando se creó el Reglamento de la ley Orgánica de la Contraloría General de
62
Cuentas, y estos no han sido sujetos de revisión, para verificar que todo lo que
se encuentra descrito cumpla con los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes, que se necesitan para ocupar un puesto de trabajo.
Dentro de las deficiencias que muestran los descriptores de puestos, se pueden

mencionar las siguientes:
1. Se han revisado detalladamente las funciones que por naturaleza le

corresponden a cada puesto de trabajo, en comparación con lo que realizan
actualmente, y se determinó que estas no corresponden en su mayoría a las
descritas en el manual de organización.
2. No existe un apartado donde se dé a conocer el propósito de ser de la Unidad

de Planificación, así como de las otras unidades administrativas sujetas de
investigación.
3. No existe un apartado donde especifique el que hacer del puesto de trabajo.
4. No contiene indicadores que permita evaluar el perfil de los puestos de trabajo

en cuanto a su desempeño.
5. El nivel educativo, no está acorde con lo exigido para ocupar el puesto de

trabajo, tal es el caso de una asistente del área de Estadística, quien tiene una
carrera universitaria, y finalizada una maestría, cuando el puesto únicamente
requiere un nivel universitario medio.
6. No proporciona información relacionada con los conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes, que se requieren para ocupar el puesto de trabajo.
7. No se muestra las necesidades de capacitación para el puesto de trabajo.

63
8. No figura un apartado que identifique el entorno laboral donde el cual cada

puesto de trabajo se debe desempeñar.
9. No se logra determinar con claridad las competencias requeridas para cada

puesto de trabajo
2.5 Discusión de resultados

Las deficiencias encontradas en la investigación de campo realizada, limitan a la
Unidad de Planificación y a las demás unidades administrativas que conforman la
estructura organizacional de la Contraloría General de Cuentas a alcanzar sus
objetivos, ya que los colaboradores realizan sus funciones de acuerdo a
indicaciones emanadas por el Jefe inmediato, y en algunos casos porque así se
ha venido realizando de hace años.
Derivado de la comparación realizada entre la Unidad de Planificación y las otras

unidades administrativas, se determinó que los colaboradores no conocen que es
lo que se espera de su puesto de trabajo, debido a que en las descripciones
existentes no se manifiesta esta información, y las funciones que desempeñan
tienen poca relación con los conocimientos y experiencia que poseen.
Aún cuando en la Contraloría General de Cuentas, se cuente con un Manual de

Organización, este es una copia exacta del Reglamento de la Ley Orgánica de la
Institución, por lo que los descriptores que allí se encuentran inscritos, no
cumplen con las especificaciones necesarias que todo descriptor de puestos
debe poseer, en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
necesarias para desempeñar con eficiencia un puesto de trabajo, y el entorno en
el que se deben desenvolver.
Por otro lado, la inducción a los colaboradores al momento de su contratación, es

de carácter general, dándoles a conocer el que hacer de la Contraloría General
64
de Cuentas, situación que es válida, sin embargo la inducción en cuanto a la

unidad administrativa donde desempeñará el puesto de trabajo, únicamente se le
hace ver a través del jefe inmediato de manera verbal. En ese sentido, la falta de
los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que deben poseer para
desempeñar el puesto de trabajo, el personal desconoce cuáles son sus
atribuciones que respondan a estas características.
Cabe mencionar que con fecha 25 de septiembre del 2008, le fue aprobado a la
Contraloría General de Cuentas el Reglamento del Plan Clasificación de Puestos
y Administración de Salarios, mediante el acuerdo gubernativo número 235-2008.
Dicho reglamento tiene como objeto establecer las normas que regulen el Plan
de clasificación de puestos, Régimen de salarios y evaluación del desempeño de
la institución, para la correcta administración de sus recursos humanos.
En ese sentido la Contraloría General de Cuentas, por ser una entidad

descentralizada goza de independencia funcional, técnica y administrativa, por lo
que no está sujeta a las disposiciones de la Ley de Servicio Civil.
De esa cuenta, y de acuerdo a la información recabada en la investigación de

campo, se presenta la siguiente propuesta de un modelo de descriptor de
puestos por competencias laborales para la Unidad de Planificación de la
Contraloría General de Cuentas.
65
CAPÍTULO III
PROPUESTA DEL MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR
COMPETENCIAS LABORALES PARA LA UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE
LA CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS
3.1 Presentación
Las normas y procedimientos de administración de personal en su acuerdo
gubernativo Número 1222-88, en su artículo uno establece que rigen para todas
las dependencias del organismo Ejecutivo y Entidades Descentralizadas o
Autónomas, que no cuenten con disposiciones legalmente aprobadas sobre
administración de personal, clasificación de puestos.
Por aparte la Constitución Política de la República en su artículo 108, régimen de

los trabajadores del Estado, Sección novena, Trabajadores del Estado, establece
que las relaciones del Estado y sus entidades descentralizadas o autónomas con
sus trabajadores se rigen por la Ley de Servicio Civil, con excepción de aquellas
que se rijan por leyes o disposiciones propias de dichas entidades.
En este contexto, la Contraloría General de Cuentas, por ser una entidad

descentralizada goza de independencia funcional, técnica y administrativa, de
esa cuenta, con fecha 25 de septiembre del 2008, le fue aprobado a la
Contraloría General de Cuentas el Reglamento del Plan Clasificación de Puestos
y Administración de Salarios, mediante el acuerdo gubernativo número 235-2008;
dicho reglamento tiene como objeto establecer las normas que regulen el Plan de
Clasificación de Puestos, Régimen de Salarios y Evaluación del Desempeño de
la institución, para la correcta administración de sus recursos humanos.
La presente propuesta nace de la necesidad de contar con una herramienta

administrativa que ayude a la implementación del modelo de descriptor de
66
puestos por competencias laborales para la Unidad de Planificación de la

contraloría General de Cuentas y además que este sea aplicado a las demás
unidades administrativas que conforman la estructura de la institución y mejore
el proceso de gestión del recurso humano dentro de la misma.
Considerando que el concepto de competencia laboral son todos aquellos

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que un colaborador debe de
poseer para ocupar un puesto de trabajo, se hace necesario definir un modelo
para su correcta implementación. Las competencias se presentan como el nuevo
paradigma del empleo, lo que representa para las instituciones públicas un gran
reto al cual se deben adaptar, e incluso anticiparse a los cambios necesarios,
planteando adecuadamente sus estrategias y alineando los aportes de su capital
intelectual a fin de alcanzar los objetivos y metas organizacionales.
El fin primordial de la presente propuesta es que la Unidad de Planificación

cuente con una herramienta que le ayude a desarrollar esos conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes para poder desempeñar mejor sus funciones.
Adicional a ello que sea tomado como ejemplo para su posterior implementación
dentro de la Contraloría General de Cuentas.
3.2 Modelo de descriptor de puestos para la Unidad de Planificación

Se puede decir que una persona es competente para hacer determinada función,
cuando demuestra que sabe hacerla. Si esta función tiene que ver con el trabajo
y se lleva a cabo en condiciones de eficiencia y seguridad para cumplir con las
misiones profesionales del individuo, entonces se trata de una competencia
laboral.
67
3.2.1 Descripción
Las descripciones de puestos se obtienen como resultado del análisis de las
funciones productivas de una organización, dirección, departamento o unidad
administrativa; el cual se realiza de la obtención, evaluación y organización de
información concerniente al puesto en cuestión.
Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que
van a ser necesarias para que la Unidad de Planificación pueda conseguir sus
objetivos, es claro que el conocimiento de los mismos será fundamental para
trabajar con eficacia y eficiencia.
Es importante resaltar que la descripción del puesto de trabajo es útil para los
diferentes niveles de una organización, de la siguiente forma:
a. Para los altos directivos y ejecutivos: representa la posibilidad de conocer en

todo momento y con detalle cuales son las obligaciones y características de
cada descripción laboral. Esto les es sumamente beneficioso ya que pueden
tomar decisiones con base a esta información y tener una idea solida de lo
que le compete en cuanto a trabajos concretos de la organización.
b. Para los mandos medios, les permite conocer con exactitud las labores
encomendadas a su vigilancia y tienen las herramientas necesarias para
supervisar su desempeño adecuado.
c. Para otros integrantes de la organización: pueden realizar mejor y con mayor

facilidad su trabajo al conocer con detalle cada una de las funciones que lo
conforman y los requisitos para realizarlas eficientemente.
3.2.2 Propósito
El propósito primordial de contar un modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales para la Unidad de Planificación de la Contraloría General
68
de Cuentas, es analizar cada uno de ellos y tener el conocimiento real y

actualizado de la estructura de la unidad, así como la identificación de las partes
que constituyen una posición de trabajo, así como servirá de modelo para ser
aplicado a las distintas unidades administrativas que conforman la estructura de
la institución.
3.2.3 Objetivos
a. Objetivo general
Proporcionar un modelo de descriptor de puestos por competencias laborales,
para la Unidad de Planificación de la Contraloría General de Cuentas, elaborado
tomando en cuenta conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes requeridos
para los puestos de trabajo, y que coadyuve a elevar el desarrollo personal y
organizacional, y que sirva como ejemplo para su posterior aplicación a las otras
unidades administrativas que conforman la estructura organizacional de la
institución.
b. Objetivos específicos
 Implementar el modelo de descriptor de puestos por competencias laborales
en la Unidad de Planificación de la Contraloría General de Cuentas, para que
se propicie una visión en conjunto de la complejidad inherente al personal,
permitiendo un mejor manejo de este, desde un punto de vista estratégico
para la institución.
 Analizar los puestos de trabajo mediante el método conductista, a través de

la definición y evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias del colaborador según el puesto de trabajo.
 Brindar a la Contraloría General de Cuentas una herramienta que permita

suplir la brecha relacionada a las competencias laborales.
69
3.2.4 Alcances
Los alcances que se tendrán con el modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales propuesto serán los siguientes:
a. La Unidad de Planificación contará con un instrumento para identificar los

conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes requeridos para cada uno
de los puestos de trabajo que la integran, aplicando la metodología
propuesta, mejorando el desempeño en sus funciones
b. Dispondrá de información relevante sobre las competencias requeridas para

el adecuado desempeño los puestos de trabajo y pueda planificar la
trayectoria del desarrollo laboral a lo interno de la unidad.
c. Enriquecerá la gestión de recursos humanos, de tal forma que propicie un

adecuado desempeño de las funciones que por naturaleza le corresponden a
cada puesto de trabajo
3.3 Metodología
La competencia laboral como se mencionó anteriormente es un atributo que la
persona posee o debe poseer en su calidad de trabajador y es por lo tanto
plenamente identificable.
Para la aplicación de la metodología en la descripción de un puesto de trabajo

fue necesario realizar los pasos que se muestran en el siguiente esquema.
70
Esquema 3
Descripción de puestos por competencias laborales
Definir el enfoque del

análisis a utilizar
Validación de
Identificación de
descriptores de
competencias
puestos
Elaboración de Formacion y
descriptores de puestos capacitación de cómites
por competencias de competencias
laborales
Recopilación y
análisis de
información
3.3.1 Definir el enfoque del análisis a utilizar

Antes de definir el enfoque utilizado, fue necesario establecer una comparación
entre los dos enfoques: funcional y conductista; se hace la aclaración que ambos
enfoque pueden ser utilizados, pero dependerá de la profundidad del análisis que
se requiera en cada una de las unidades administrativas, para el caso específico
de la Unidad de Planificación, se ha seleccionado el enfoque conductivista.
3.3.2 Identificación de las competencias

Para llevar a cabo la identificación de competencias se requirió de la ejecución
de los pasos siguientes, los cuales están detallados en el capítulo anterior.
a. Se identificaron las funciones esenciales del puesto

b. Se calificaron las funciones sobre la base de las siguientes escalas:
frecuencia, impacto de los errores y complejidad
71
c. Se identificaron los conocimientos formales e informativos

d. Se identificaron las destrezas requeridas para el puesto
e. Se determinaron las competencias para la selección y para capacitación
3.3.3 Formación y capacitación del comité de competencias

Se deberá conformar un equipo de colaboradores conocedores de los puestos,
así como del quehacer de la institución. El comité estará dirigido y coordinado
por la Dirección de Recursos Humanos, para que proporcionen la información
pertinente y oportuna. En ese sentido, los integrantes del comité de
competencias cumplen con los requisitos básicos siguientes:
Conocimiento de la metodología de modelado de descriptores de puestos

Conocimiento del fundamento teórico del enfoque a utilizar
Habilidad para dirigir y organizar equipos de trabajo multidisciplinarios
Conocer a fondo la posición y el contexto institucional
Nivel educativo superior
Tener la autoridad formal para aprobar la información
El comité tiene las atribuciones siguientes:
Completar los datos informativos de la posición

Establecer el propósito principal de puesto
Establecer la educación formal requerida
Establecer y clasificar las funciones esenciales
Determinar Conocimientos formales e informativos del puesto
Establecer destrezas requeridas para el puesto
Establecer competencias para selección y capacitación
Establecer requerimientos de experiencia
Determinar qué competencias están asociadas a las funciones
Determinar cuáles son las características del entorno laboral
72
Determinar qué relaciones interpersonales deben mantener en el puesto de

trabajo
Establecer cuáles son las condiciones físicas de trabajo
Establecer cuáles son las características estructurales del puesto
Con lo anterior, se asegura que la información obtenida en la fase de recolección

sea confiable y exacta.
3.3.4 Recopilación y análisis de información

Para la recopilación de información se utilizó un instrumento que permitió recabar
datos fidedignos, para posteriormente elaborar los descriptores de puestos por
competencias laborales. Este instrumento se detalla más adelante.
3.3.5 Validación de los Descriptores de puestos por competencias

laborales
Después de haber recabado la información, fue necesario revisar y depurar dicha
información, en esta fase se recomienda que sea la Dirección de Recursos
Humanos quien la ejecute.
La validación es fundamental porque la base son los descriptores de puestos por

competencias laborales. Si estos son inexactos, las resultantes incorporaran
algún nivel de error. Para el efecto, obsérvese más adelante para llevar a cabo la
validación.
Además en la verificación se completaron otros datos que no se indagaron en la

fase de recopilación. Esta fase buscó como objetivos:
1. Asegurar que la información obtenida en la fase de recopilación de

información sea confiable y exacta.
73
2. Hacer una revisión general de las descripciones de puestos elaboradas.
La verificación y validación media vez fue realizada, se puedo considerar como

aprobación oficial, de modo que cuentan con el visto bueno de las autoridades
superiores. A continuación se describen los puntos que se revisaron en esta
fase:
1. Revisión de la exactitud de las funciones
2. Validación de los conocimientos informativos
3. Validación de las destrezas especificas
4. Validación de los requerimientos de selección y capacitación
3.4 Requerimientos de competencias

La necesidad de desempeñar un puesto con eficiencia y eficacia, requiere de
competencias laborales. En ese sentido el comité de competencias estableció
que competencias son requeridas, a nivel institucional, por unidad administrativa
y por último por puesto de trabajo. Esta información se puede obtener mediante
el instrumento que más adelante se detalla en el inciso 3.6
3.5 Niveles de competencias

En el capítulo I, se hizo mención a los niveles de competencia que establece
INTECAP para Guatemala, de acuerdo a la complejidad y variedad de las
actividades que se realizan y la autonomía para realizarlas, las cuales fueron
descritas en la tabla No. 1, la cual se muestra en la siguiente tabla:
74
Tabla 4
Niveles de competencias
Tres niveles Cinco niveles de
Puestos
ocupacionales competencias
Básico tradicional
No calificado Secretaría
Operativo Semicalificado
Calificado Asistentes
Altamente calificado
Industrializado
Medio Técnico medio Analista
Mandos medios
Profesional Jefe de Unidad

Mandos superiores
Ejecutivo
Profesional especializado ----------------
Directivos alta gerencia
3.6 Descriptores de puestos por competencias laborales

Como se mencionó en el capitulo anterior, los descriptores de puestos por
competencias laborales, contienen información clara y precisa, que permite al
ocupante del puesto de trabajo y a la Dirección de Recursos Humanos, conocer
las atribuciones y características, necesarias para el desempeño del puesto de
trabajo.
A continuación se detalla cada uno de los aspectos necesarios utilizados para

recabar la información, directamente de los puestos de trabajo. Estos fueron
aplicados a los seis puestos de trabajo que integran la Unidad de Planificación de
la Contraloría General de Cuentas, y está metodología deberá aplicarse para el
resto de puestos de la institución, en ese contexto, se muestra su aplicación al
puesto de Analista, que pertenece al Área de Estadística.
75
3.6.1 Datos informativos de la posición

Como parte importante de toda descripción de puestos es la información general
que relaciona e identifica el puesto sujeto de análisis, se procedió a completar los
apartados solicitados para tener un panorama general y preciso del puesto de
trabajo, tal y como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 5
Datos informativos de la posición
Nombre del puesto: Analista Fecha: Octubre de 2009
Departamento o Unidad: Unidad de Planificación Área: Planificación
Departamento/ Municipio:
Número de ocupantes: 1
Guatemala
Nombre del (los) cargo (s) que
Nombre del puesto que le supervisa directamente:
supervisa directamente:
Jefe de la Unidad de Planificación
Asistente
3.6.2 Propósito principal de puesto

Para identificar el propósito principal del puesto se procedió a contestar las
siguientes preguntas.
a. ¿Cuál es la razón de ser de la posición? R/ Atender la demanda de

información estadística
b. ¿Cuáles son los dos o tres verbos que describen las principales acciones que
deben ejecutarse en la posición? R/ Monitorear, emitir
c. ¿Cuál es la principal contribución del cargo al área o a la institución?

R/ Control estadístico del que hacer institucional
76
d. ¿Cuál es la principal responsabilidad de la posición? R/ Confidencialidad de la

información
e. ¿Cuáles son los resultados más importantes que debe lograr? R/ Emitir
informes de gestión de las autoridades superiores
Después de haber contestado las anteriores preguntas, se obtuvo como

resultado final la descripción del propósito del puesto de trabajo siguiente:
“Atender la demanda de información estadística, monitorea el que hacer

institucional y emite informes de gestión de las autoridades superiores
semestralmente, manteniendo confidencialidad de la información.”
Seguidamente se verificó que la frase cumpliera con los siguientes criterios:
Tabla 6
Criterios de cumplimiento del propósito
Criterios ¿Cumple?
a. La frase no excede de tres líneas ✔
b. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a otros ✔
c. Empieza con un verbo en infinitivo ✔
d. No contiene más de cuatro verbos ✔
e. Los verbos usados son de conducta observable (reflejan acción) o ✔

referidos a resultados a conseguir (lograr, obtener, concretar, etc.)
f. Usa verbos en tiempo presente ✔
g. No usa adjetivos (muy, mucho, grande, etc.) ✔
h. Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente) que son pocos y ✔

pertinentes al contenido de las frase
i. No utiliza palabras estereotipadas (excelente, innovación, pasión, ✔
etc.)
77
3.6.3 Educación formal requerida

Para determinar la educación formal requerida, se indicó en la posterior tabla, el
nivel educativo requerido por la posición tomando en cuenta lo siguiente:
Se señaló la educación requerida, no la preferible o deseable.

La formación es desde el punto de vista de los requerimientos del puesto. No
se refiere a la formación del o de los ocupantes actuales del puesto.
Tabla 7
Educación formal
Especifique el número Indique el área de

de años de estudio o conocimientos formales
Nivel de educación formal
los diplomas o títulos (ej. Administración,
requeridos economía, etc.)
No requiere educación formal
Sexto primaria
Tercero básico
Bachiller o equivalente
Técnico universitario o equivalente
Administrador de Conocimientos en el área

Profesional en grado de licenciatura
empresas estadística
Profesional con maestría o

postgrado
Otros (cursos o capacitación

recibida, especificar)
3.6.4 Indicadores de gestión de las actividades

Para cada una de las actividades sustantivas del puesto de trabajo, se hizo
necesario establecerle indicadores de gestión, con el objetivo de poder tener un
78
seguimiento en cuanto al cumplimiento de ellas, se colocaron las cuatro

funciones principales o de mayor complejidad en la tabla siguiente:
Tabla 8
Indicadores de gestión
Actividades Resultados Indicadores Metas Clientes
Elabora informes Informes de Número de Tres informes de Despacho

de gestión de las gestión informes gestión Superior,
autoridades presentados presentados semestralmente, Subcontraloría
superiores para un total de seis de Probidad, y
al año de Calidad de
Gasto,
Congreso de
la República
Elabora la nomina Informes de Número de Un informe de Subcontraloría

de entidades resultados de informes resultados de de Calidad de
fiscalizadas y sus auditoría presentados auditoría cada Gasto, diario
resultados presentados semestre Centro
América
Lleva el control Cuadros Número de Analizar el 100% de Unidades

estadístico de la estadísticos reportes reportes al mes administrativas
ejecución de analizados.
actividades
institucionales
Atiende la Información Número de Dar solución el Clientes

demanda de estadística requerimientos 100% al mes internos y
información presentada atendidos externos
estadística que le
sea requerida por
las autoridades
3.6.5 Clasificación de las competencias de cada puesto

Seguidamente, se clasificaron las competencias obtenidas de cada puesto, con
el objetivo de establecer cuáles son las indispensables para el puesto de trabajo,
las que a continuación se describen con mayor profundidad.
79
a. Conocimientos formales e informativos del puesto

Se tomaron como base dos tipos de conocimientos: formales e informativos. Los
primeros adquiridos vía educación profesional o académica, mientras que los
segundos adquiridos por vías semiformales. En esta fase se recolectaron los
conocimientos informativos, ya que diversas experiencias han demostrado que
los ocupantes de los puestos tienden a exagerar o sesgar los conocimientos
formales requeridos.
Para el efecto se trabajó sobre la base de doce categorías de conocimientos

informativos. Se identificaron aquellos que se consideraron indispensables para
el desempeño de las actividades del puesto. Teniendo en cuenta que algunos de
ellos deben ser especificados, como se observa en la tabla siguiente:
Tabla 9
Conocimientos formales e informativos
Áreas de
No. conocimientos Descripción ¿Aplica? Especifique
informativos
1. Nivel Conocimientos de visión, misión, ✔ Conocimiento
estratégico factores claves de éxito, objetivos, de la filosofía
estrategias, planes operativos, institucional
actividades tácticas, políticas o
prioridades de la institución, o unidad
administrativa
2. Tendencias, Conocer las prácticas, tendencias o ✔ Enfoque

prácticas y enfoques de una carrera o área administrativo-
enfoques profesional en particular estadístico
3. Entorno Conocimiento del entorno donde se ✔ Conocimientos

desenvuelve la actividad de las
actividades de
las unidades
administrativas
4. Productos y Conocer los productos y servicios de la ✔ Entidades

servicios institución fiscalizadas
80
Áreas de
No. conocimientos Descripción ¿Aplica? Especifique
informativos
5. Personas y Conocer personas, unidades ✔ Autoridades
áreas administrativas de la institución superiores,
jefes de
unidades
administrativas
6. Leyes y Conocer leyes, reglamentos, ✔ Ley y
regulaciones regulaciones y protocolos internos o Reglamento de
externos relevantes para el trabajo la Institución
7. Clientes Conocimiento de los clientes de la ✔ Congreso de la

institución República,
Diario Centro
América y
Sociedad Civil
8. Proveedores / Conocimientos de los proveedores /
contratistas contratistas de la institución
9. Otros grupos Conocimiento de personas / grupos,

como socios inversionistas,
acreedores, representantes de
organismos externos, etc.
10. Datos Estadísticas financieras, de producción,
empresariales de ventas, de recursos humanos, de
sistemas de comercialización, etc.
11. Otros datos Datos de contratos, procesos, ✔ Manuales
manuales, claves, códigos, catálogos, administrativos,
literatura, indicadores, etc. indicadores de
gestión de la
Institución
12. Otros
conocimientos
informativos
b. Destrezas requeridas para el puesto

Concluida la identificación de los conocimientos, se procedió a la identificación
de las destrezas, lo cual permitió establecer si las funciones o actividades
esenciales o la posición en general, requieren destrezas específicas.
81
En ese contexto, se dio lectura a cada una de las categorías de destrezas

específicas descritas, con la salvedad de que si es aplicable a la posición, se
indicaría en la columna “¿aplica?”; y se detallaría la destreza en la columna
“especifique”, tal y como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 10
Destrezas requeridas
Destrezas especificas ¿Aplica? Especifique
Utilización de programas informáticos ✔ Word, Excel, Sistema de Auditoría

Gubernamental
Usar otros idiomas (inglés hablado, escrito,

etc.)
Operar equipos (fax, copiadora, equipos de ✔ Computadora, sumadora

oficina, laboratorio, etc.)
Otras
c. Competencias para selección y capacitación

Fue necesario determinar que competencias deben evaluarse en selección y
cuáles adquirirse en capacitación. Para establecer qué competencias serán
evaluadas en selección se realizó la siguiente actividad. En la siguiente tabla se
describieron los conocimientos y destrezas identificadas anteriormente y
calificadas según la siguiente escala:
1 = Durante el desempeño del puesto, (la organización capacita a la persona)

2 = Antes y durante el desempeño del puesto
3 = Antes de desempeñar el puesto (la persona debe tener la competencia)
82
Tabla 11
Calificación de competencias para selección y capacitación
No. Conocimientos Escala
1 Nivel estratégico 1✔ 2 3
2 Tendencias, prácticas y enfoques 1 2✔ 3
3 Entorno 1✔ 2 3
4 Productos y servicios 1✔ 2 3
5 Personas y áreas 1✔ 2 3
Destrezas 1 2 3
1 Microsoft Office 1 2✔ 3
2 Operar computadora 1 2 3✔
3 Redacción 1✔ 2 3
4 Pensamiento analítico 1✔ 2 3
5 Investigación 1 2✔ 3
Nota:
Todas las competencias que calificadas con “3” (antes de desempeñar el puesto)
deben ser evaluadas en un proceso de selección. Las competencias calificadas
con “1” con metas de capacitación y las competencias calificadas con “2” pueden
opcionalmente ser evaluadas en selección, como se muestra en la tabla
siguiente:
83
Tabla 12
Competencias para selección y capacitación
Requerimientos Requerimientos
Conocimientos / Destrezas
de Selección de Capacitación
Conocimientos formales
Administración de empresas ✔
Conocimientos informativos
✔
Nivel estratégico
Tendencias, prácticas y ✔
✔
enfoques
✔
Entorno
✔
Productos y servicios
✔
Personas y áreas
Destrezas específicas
Redacción
✔
Pensamiento analítico
✔
Investigación ✔
d. Establecer requerimientos de experiencia

La experiencia forma parte esencial de la descripción de un puesto de trabajo,
derivado que genera un cumulo de conocimientos, habilidades y destrezas
adquiridas a través del tiempo. En ese sentido fue indispensable determinar la
experiencia de acuerdo a la tabla siguiente:
84
Tabla 13
Requerimientos de experiencia
Tiempo de experiencia (marque solo una)
Ninguna Uno a tres años ✔
Menos de seis meses
Tres a cinco años
Hasta un año
Más de cinco años
Especificidad de la experiencia (marque las que apliquen)
Experiencia en instituciones similares
✔
(detallar abajo tipo de institución)
Institución del sector público…………………………………………….
Experiencia en puestos similares
✔ (Detallar abajo puestos similares)
Analista especializado, técnico administrativo
Experiencia en actividades similares
✔
(Detallar abajo actividades y destrezas)
Elaboración de informes estadísticos, monitoreo y evaluación de actividades.
Destrezas en la utilización de paquetes informáticos (Word, Excel)
Contenido de la experiencia
Tomando como referencia la especificidad de la experiencia, detalle el contenido pertinente
(tipo de institución, puestos ocupados, actividades, destrezas especificas y destrezas
generales)
Acreditar experiencia no menor de tres años, en instituciones públicas, desempeñando el

puestos de analista desempeñando actividades de monitoreo y elaboración de informes
estadísticos, así como destreza en la utilización de paquetes informáticos.
e. Competencias asociadas a las funciones

Para el efecto se clasificaron las actividades esenciales de la posición con
criterios que permitieron hacer comparaciones significativas, que permitieron
determinar las cuatro funciones principales o sustantivas que se deben
desempeñar en el puesto de trabajo.
85
De acuerdo a lo mencionado en el capitulo anterior, respecto a que INTECAP

identificó para Guatemala seis competencias básicas y diez competencias
genéricas o transversales, las que se tomaron como base del modelo de
descriptor de puestos por competencias laborales, para la Unidad de
Planificación de la Contraloría General de Cuentas, se determinó con base a las
actividades esenciales y a la demás información que ya se ha generado para
cada puesto las competencias básicas y genéricas o transversales que el
ocupante del puesto deba poseer. Para el efecto se utilizó la siguiente tabla.
Tabla 14
Competencias asociadas a las funciones
No. Puesto: Analista ¿Aplica? Nivel
Competencias básicas
1 Adaptación al ambiente ✔ 1 2 3✔ 4 5
2 Dominio de lectura ✔ 1 2 3✔ 4 5
3 Dominio de escritura ✔ 1 2 3✔ 4 5
4 Comunicación oral ✔ 1 2 3✔ 4 5
5 Aplicación de la matemática ✔ 1 2 3✔ 4 5
6 Localización de la información ✔ 1 2 3✔ 4 5
Competencias genéricas:
1 Planificación de actividades ✔ 1 2 3✔ 4 5
2 Calidad en el trabajo ✔ 1 2 3✔ 4 5
3 Administración de actividades ✔ 1 2 3✔ 4 5
4 Administración de la información ✔ 1 2 3✔ 4 5
5 Trabajo en equipo ✔ 1 2 3✔ 4 5
6 Servicio al cliente 1 2 3 4 5
7 Productividad en el trabajo 1 2 3 4 5
8 Innovación en el trabajo 1 2 3 4 5
9 Uso de la tecnología ✔ 1 2 3✔ 4 5
10 Conservación del medio ambiente y seguridad 1 2 3 4 5
laboral

86
3.6.6 Clasificación de las funciones esenciales

Se listaron las funciones que se consideró más importantes para desempeñar el
puesto de trabajo, seguidamente las calificó sobre la base de las escalas:
frecuencia, impacto de los errores y complejidad, utilizando las tablas 15, 16 y
17.
Tabla 15
Descripción de escalas
Para aplicar esta escala hágase la
Escalas / definición
siguiente pregunta
Frecuencia: cuál es la frecuencia esperada ¿Con qué frecuencia se ejecuta esta
de esta función o actividad función? Si la frecuencia es variable
pregúntese ¿cuál es la frecuencia típica de
ejecución de esa función?
Impacto de los errores: qué tan graves son ¿Qué consecuencias tiene un mal
las consecuencias por un incorrecto desempeño de la función? O ¿qué tan
desempeño de la función graves son las consecuencias por un
incorrecto desempeño de la función?
Complejidad: se refiere al grado de ¿Qué tanto esfuerzo supone desempeñar la

esfuerzo y al nivel de conocimientos y función? O alternativamente: ¿requiere el
destrezas requeridas para desempeñar la desempeño de esta función un elevado
función grado de conocimientos y habilidades?
Tabla 16
Escalas de medición de funciones
Grado Frecuencia Impacto de los errores Complejidad
5 Todos los días Consecuencias muy graves, Máxima complejidad: la función

pueden afectar a toda la demanda el mayor grado de
organización en múltiples esfuerzo, conocimientos, habilidades
aspectos
4 Al menos una Consecuencias graves: Alta complejidad: la función
vez por semana pueden afecta resultados, demanda un considerable nivel de
procesos o áreas esfuerzo, conocimientos, habilidades
funcionales de la
organización
87
Grado Frecuencia Impacto de los errores Complejidad
3 Al menos una Consecuencias Complejidad moderada, la función

vez cada quince considerables, repercuten requiere un grado medio de
días negativamente en los esfuerzo, conocimientos, habilidades
resultados o trabajos de
otros
2 Una vez al mes Consecuencias menores, Baja complejidad, la función requiere
cierta incidencia en un bajo nivel de esfuerzo,
resultados o actividades que conocimientos, habilidades
pertenecen al mismo puesto
1 Otro (bimestral, Consecuencias mínimas, Mínima complejidad, la función o

trimestral, poca o ninguna incidencia actividad requiere un mínimo nivel
semestral, etc.) en funciones o resultados de esfuerzo, conocimientos,
habilidades
De acuerdo a la información contenida en las tablas anteriores, se utilizó la

formula , como se
muestra en la siguiente tabla, para determinar las funciones esenciales para el
puesto de trabajo.
Tabla 17
Clasificación de funciones esenciales
Impacto de
Complejidad
Frecuencia
las fallas
Enumere las funciones sustantivas del puesto

Total
Elabora informes de gestión de las autoridades

1 5 5 26
superiores
Elabora la nomina de entidades fiscalizadas y
sus resultados 1 5 5 26
Lleva el control estadístico de la ejecución de

actividades institucionales 1 5 5 26
88
Impacto de
Complejidad
Frecuencia
las fallas
Enumere las funciones sustantivas del puesto
Total
Atiende la demanda de información estadística
que le sea requerida por las autoridades 2 4 4 18
Evalúa las actividades ejecutadas por las

distintas unidades administrativas 4 3 2 10
Mantiene el sistema de registro estadístico

actualizado 4 3 2 10
Elabora boletín estadístico con información en

relación al que hacer institucional 2 3 2 8
Apoya en la elaboración de la memoria de

labores 2 3 2 8
Apoya en la elaboración del Plan Operativo Anual

2 3 2 8
institucional
3.6.7 Características del entorno laboral

El entorno laboral en el cual se desempeña un puesto de trabajo es de relevante
importancia, ya que es factor determinante en la ejecución eficiente de las
funciones en algunos casos. En ese sentido se determinaron las competencias
contextuales y adaptivas del área de trabajo, así como la adaptación individuo-
área de trabajo.
Para el efecto se realizó el análisis del entorno laboral, el cual sirvió para detectar
las principales características del entorno de trabajo donde opera(n) la(s)
posición(es). La información resultante servirá para diseñar diversas aplicaciones
de recursos humanos como selección, capacitación, valoración de puestos,
programa de seguridad, etc.
89
Se deberá tomó en cuenta el contexto típico donde opera la posición y el grado

en que las distintas características inciden en la posición. Para los otros puestos
si el ítem no aplica entonces se dejará en blanco. Una vez completado, se
procedió a resaltar aquellas características del entorno de trabajo más críticas
para la posición, el número de características resaltadas no debe pasar de 10.
a. Relaciones interpersonales
1) Formalidad de la comunicación: Se determinó el al grado en que la
comunicación es informal o personal (por ejemplo conversaciones
espontaneas cara a cara) o formal o impersonal (tales como llamadas
telefónicas, circulares, memorandos, correos electrónicos, etc., con poca
interacción personal), para lo cual se utilizó la tabla siguiente:
Tabla 18
Formalidad de la comunicación
1 2 3 4 5✔ 6 7
Muy informal Medianamente formal Muy formal

2) Métodos de comunicación: en la tabla siguiente, se identificó la frecuencia

con la que el puesto requiere una variedad de métodos de comunicación tales
como cara a cara, discursos públicos, video–conferencias, etc. Se estimó la
frecuencia según la siguiente escala:
(1) Nunca o no aplica
(2) Una vez al año
(3) Más de una vez al año pero no mensualmente
(4) Más de una vez al mes pero no semanalmente
(5) Más de una vez a la semana pero no diariamente
(6) Diariamente (1 ó 2 veces al día)
90
(7) Varias veces al día

(8) Cada hora o continuamente
Tabla 19
Frecuencia de los métodos de comunicación
Métodos de comunicación Escala
a. Cara a cara 1 2 3 4✔ 5 6 7 8
b. Individual a grupo 1 2 3✔ 4 5 6 7 8
c. Discurso público 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
d. Video conferencia 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
e. Correo de voz 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
f. Teléfono 1 2 3 4 5✔ 6 7 8
g. Correo electrónico 1 2 3 4 5 6✔ 7 8
h. Computadora interactiva 1 2 3 4 5 6 7 8✔
i. Notas escritas a mano 1 2 3 4 5 6✔ 7 8
j. Cartas y memos 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
k. Reportes / informes escritos 1 2 3✔ 4 5 6 7 8
3) Subjetividad de la comunicación: se estableció el al grado en que la posición

comunica contenidos subjetivos o emocionales (sentimientos, pensamientos,
ideas), versus la comunicación de contenidos objetivos, verificados y basados
en datos o hechos, indicada en la tabla siguiente:
91
Tabla 20
Subjetividad de la comunicación
1 2 3 4 5✔ 6 7
Muy objetiva Medianamente objetiva Muy objetiva

4) Interacción social: en la tabla siguiente se indicó el grado requerido de

contactos interpersonales (clientes, personas externas, participantes, etc.),
que mantiene el puesto de trabajo.
Tabla 21
Interacción social
1 2✔ 3 4 5 6 7
Muy poco contacto Mediano contacto Mucho contacto

5) Privacidad de la comunicación: en la tabla que se muestra a continuación se

indicó el nivel en que las comunicaciones del puesto pueden ser vigiladas, o
monitoreadas por otros.
Tabla 22
Privacidad de la comunicación
1 2✔ 3 4 5 6 7
Muy poca privacidad Mediana privacidad Mucha privacidad
6) Tipo de interacción laboral: Se calificó con la escala indicada en la tabla

siguiente la importancia de los distintos papeles que el ocupante del puesto
puede asumir.
a = poca importancia
92
b = cierta importancia
c = mediana importancia
d = importante
e = muy importante
Tabla 23
Tipos de interacción laboral
Tipos de interacción o roles requeridos Escala
a. Supervisar / dirigir el trabajo de otros a b c d e✔
b. Persuadir o influenciar a b✔ c d e
c. Proveer servicio / asistencia /ayuda a otros a b✔ c d e
d. Capacitar / entrenar a otros a b c✔ d e
e. Colaborar / apoyar a un equipo / grupo a b c d e✔
f. Coordinar / organizar actividades de otros a b c d✔ e
g. Entrevistar / indagar / investigar a otros a b c d✔ e
h. Oponer / confrontar / cuestionar a otros a b c d✔ e
i. Tratar con el público a b c✔ d e
j. Otro (especificar)
a b c d e
……………………………………………………
7) Responsabilidad por la salud / seguridad de otros: Se calificó el nivel en el

cual la posición requiere que el ocupante sea cuidadoso en no causar daño a
otros. Incluye la responsabilidad de establecer políticas y programas de
protección a otros, para el efecto se aplicó la siguiente tabla:
93
Tabla 24
Responsabilidad por salud y seguridad
1 2✔ 3 4 5 6 7
Ninguna
Cierta responsabilidad Alta responsabilidad
responsabilidad
8) Responsabilidad por el trabajo de otros: de acuerdo a la escala se calificó la

responsabilidad por el resultado de otros, incluyendo asumir la
responsabilidad por los errores o fracasos de otros, como se observa en la
tabla siguiente:
Tabla 25
Responsabilidad por el trabajo de otros
1 2 3 4 5✔ 6 7
Ninguna
Cierta responsabilidad Alta responsabilidad
responsabilidad
9) Situaciones conflictivas: Se estableció el grado en que la estructura funcional

de la posición, lleva al ocupante a afrontar inevitablemente conflictos con
otros (ejemplos: un abogado iniciando un juicio penal. Un encargado de
departamento de quejas, etc.), para este caso se calificó de acuerdo a lo
indicado en la tabla siguiente:
Tabla 26
Grado de situaciones conflictivas
1 2✔ 3 4 5
Nunca Rara vez Algunas veces Frecuentemente Siempre

94
10) Relaciones interpersonales desagradables: Se calificó el grado en que el

ocupante afronta a personas que pueden ser descorteses, groseras, hostiles,
etc, aun cuando la estructura funcional de la posición no conduzca a ese tipo
de encuentros, lo que se ve reflejado en la tabla siguiente:
Tabla 27
Grado de relaciones interpersonales desagradables
1 2✔ 3 4 5

11) Agresión física: En la tabla siguiente se calificó el grado en que la estructura

funcional de la posición coloca al ocupante en situaciones que pueden derivar
en confrontaciones de agresión física.
Tabla 28
Grado de agresión física
1✔ 2 3 4 5
b. Condiciones físicas de trabajo

1) Entorno laboral: En la siguiente tabla se observa la frecuencia con la que el
trabajo es ejecutado en una variedad de entornos como interiores, exteriores,
etc. Utilizando las escalas y definiciones descritas a continuación.
a. nunca o no aplica
b. una vez al año
c. más de una vez al año pero no mensualmente
d. más de una vez pero no semanalmente
e. más de una vez a la semana pero no diariamente
95
f. diariamente (a ó 2 veces al día)

g. varias veces al día
h. cada hora continuamente
Definiciones
Interiores: trabajo realizado en el interior de una instalación
Exteriores: trabajo realizado en campo o al aire libre
Controlado: si el trabajo puede ser observado o supervisado directamente
No controlado: si el trabajo no puede ser observado o supervisado
directamente
Expuesto: trabajo ejecutado en condiciones medioambientales sobre las
cuales no tiene ningún control
Cubierto: trabajo ejecutado en condiciones medioambientales parcialmente
controladas
Tabla 29
Frecuencia del trabajo en entorno laboral
Entorno laboral Escala
Interiores, controlado a b c✔ d e f g h
Interiores, no controlado a✔ b c d e f g h
Exteriores, expuesto a✔ b c d e f g h
Exteriores, cubierto a✔ b c d e f g h
Exteriores vehículo / equipos a✔ b c d e f g h
Interiores vehículo / equipo a b c d e f g h✔
2) Privacidad del área de trabajo: En la tabla siguiente se calificó el grado en

que el área de trabajo es privada, desde el punto de vista laboral.
96
Tabla 30
Grado de privacidad del área de trabajo
1✔ 2 3 4 5 6 7
Muy poca privacidad Mediana privacidad Mucha privacidad
3) Proximidad física: Se determinó el grado en que la posición requiere que el

ocupante ejecute sus actividades muy cerca de otra persona, tal y como se
indica en la siguiente tabla:
Tabla 31
Grado de proximidad física
1 2 3 4✔ 5 6 7
No cercanía Cierta cercanía Mucha cercanía
4) Condiciones ambientales: En la siguiente tabla se determinó la frecuencia con

la que las funciones de la posición son ejecutadas en condiciones
ambientales extremas, utilizando la siguiente escala:
a = nunca o no aplica
b = una vez al año
c = más de una vez al año pero no mensualmente
d = más de una vez pero no semanalmente
e = más de una vez a la semana pero no diariamente
f = diariamente (a ó 2 veces al día)
g = varias veces al día
h = cada hora continuamente
97
Tabla 32
Condiciones ambientales extremas
Entorno laboral Escala
Ruidos distractores a✔ b c d e f g h
Temperaturas extremas a✔ b c d e f g h
Poca iluminación a✔ b c d e f g h
Contaminantes a✔ b c d e f g h
Espacio laboral reducido a✔ b c d e f g h
Vibración general del cuerpo a✔ b c d e f g h
Falta de ventilación a✔ b c d e f g h
Polvo u otras partículas en el ambiente a✔ b c d e f g h
Olores desagradables a✔ b c d e f g h
Humedad en el ambiente a✔ b c d e f g h
Exceso de agua a✔ b c d e f g h
Otros especificar a✔ b c d e f g h
Adicionalmente a las anteriores condiciones ambientales se calificaron otras que

pueden en algún momento darse en el puesto de trabajo, con las escalas de:
exposición, probabilidad de lesión y gravedad de las lesiones, como se observa
en la tabla siguiente:
98
Tabla 33
Calificación de condiciones ambientales especiales
Gravedad de las
Escala Exposición Probabilidad de lesión
lesiones
No requiere
1 Nunca o no aplica Ninguna posibilidad
tratamiento
Requiere un
2 Una vez al año Posibilidad muy remota
tratamiento menor
Requiere tratamiento:
Más de una vez al año pueden haber lesiones
3 Baja posibilidad
pero no mensualmente que requieran
hospitalización
Cierta posibilidad Lesión más o menos

Más de una vez pero no
4 posible bajo ciertas seria: requiere
semanalmente
condiciones hospitalización
Más de una vez a la

5 semana pero no
diariamente
Diariamente (1 ó 2 veces
6 Posible
al día)
7 Varias veces al día Alta posibilidad
Cada hora o
8 Muy alta posibilidad
continuamente
Con las descripciones anteriores de las escalas se procedió a indicarlo en la

siguiente tabla:
99
Tabla 34
Condiciones ambientales especiales
Probabilidad de Gravedad de las
Condiciones Exposición
lesión lesiones
Radiación 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
Enfermedades /
1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
infecciones
Lugares altos 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
Condiciones de
1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
riesgo
Equipos /
materiales de 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
riesgo
Situaciones de
1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8 1✔ 2 3 4 5 6 7 8
riesgo
5) Tipos de riesgo: En la tabla siguiente se identificó el principal tipo de riesgo

que afecta a la posición, según la escala:
1 = riesgo secundario 2 = riesgo moderado 3 = riesgo principal
Tabla 35
Tipos de riesgo
Tipos de riesgo Escala
Químico: gases, vapores, material particulado como polvo o líquidos 1✔ 2 3
Físico: ruido, vibraciones, temperaturas extremas, presiones

1✔ 2 3
anormales, radiaciones ionizantes y no ionizantes.
Biológico: microorganismos de origen vegetal, animal, orgánico,

1✔ 2 3
inorgánico
Ergonómico: instalaciones locativas, posturas forzadas, accidente

1✔ 2 3
vehicular, choque eléctrico, otros impactos o golpes al cuerpo
Otro, especificar 1✔ 2 3

100
6) Posición del cuerpo: Se indicó en la tabla siguiente la frecuencia con la que el

cuerpo debe adoptar varias posturas para ejecutar actividades de trabajo,
utilice la escala:
1 = nunca
2 = menos del 10% del tiempo
3 = entre 10% y 33% del tiempo
4 = entre 33% y 66% del tiempo
5 = más de 66% del tiempo
6 = continuamente
Tabla 36
Frecuencia de posición del cuerpo
Posición Escala
a. Sentado 1 2 3 4 5 6✔
b. Parado 1 2✔ 3 4 5 6
c. Acostado 1✔ 2 3 4 5 6
d. Subiendo escaleras 1 2✔ 3 4 5 6
e. Caminando y corriendo 1 2✔ 3 4 5 6
f. Arrodillado o agazapado 1✔ 2 3 4 5 6
g. Manteniendo equilibrio 1✔ 2 3 4 5 6
h. Manipulando herramientas / objetos 1✔ 2 3 4 5 6
i. Agachado / doblando el cuerpo 1✔ 2 3 4 5 6
j. Haciendo movimientos repetitivos 1 2 3✔ 4 5 6

101
7) Vestimenta laboral: Se observa en la siguiente tabla el grado que el ocupante

debe utilizar varios tipos de vestimenta, uniformes, equipos, etc, aplicando la
escala que se muestra a continuación.
a = nunca o no aplica
b = una vez al año
c = más de una vez al año pero no mensualmente
d = más de una vez al mes pero no semanalmente
e = más de una vez a la semana pero no diariamente
f = diariamente (1 ó 2 veces al día)
Tabla 37
Vestimenta laboral
Tipo de vestimenta Escala
Ropa formal de trabajo a b c d e f✔
Uniforme ordinario o regular a✔ b c d e f
Uniforme para mantenimiento a✔ b c d e f
Vestimenta de seguridad regular a✔ b c d e f
Vestimenta de seguridad especial a✔ b c d e f
c. Características estructurales del puesto

1) Consecuencias de los errores: En la siguiente tabla, se indicó la amplitud y
severidad de los errores más graves que pueden ocurrir por negligencia en el
desempeño de la posición.
Tabla 38
Grado de consecuencia de errores
1 2 3 4✔ 5 6 7
Mínimas Cierta gravedad Muy graves

102
2) Impacto de las decisiones: Se estableció la amplitud e impacto de las

decisiones del ocupante en el nivel de resultados de alguna unidad
administrativa, empleando la siguiente tabla:
Tabla 39
Nivel de impacto de las decisiones
1 2 3 4 5✔ 6 7
Mínimo Cierto impacto Gran impacto
De acuerdo a lo anterior, se especificó la frecuencia que toma dichas decisiones,

utilizando la tabla siguiente:
Tabla 40
Frecuencia de las decisiones
1 2 3✔ 4 5 6 7
Nunca anual mensual semanal Diario Varias veces Continuamente
3) Rendimiento por resultados: Se determinó el grado en que el rendimiento del

ocupante es juzgado por resultados tangibles o por ausencia de errores
verificables, aplicando la siguiente tabla:
Tabla 41
Grado de rendimiento por resultados
1 2 3 4 5 6✔ 7
Muy limitado Cierta importancia Sustancial

103
4) Libertad de decisiones: En la tabla siguiente se indicó el grado de libertad o

autonomía que tiene la posición para tomar decisiones o establecer metas de
trabajo.
Tabla 42
Grado de libertad de decisiones
1 2 3 4✔ 5 6 7
Muy poca Cierta libertad Amplia libertad
5) Vinculación estratégica: Se estableció el nivel en que el puesto debe ejecutar

actividades directamente relacionadas con el cumplimiento de la misión y
visión de la institución, versus actividades de apoyo, soporte o asesoría, de
acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 43
Nivel de vinculación estratégica
1 2 3 4 5 6✔ 7
Muy poca vinculación Cierta vinculación Clara vinculación
6) Circunstancias frustrantes: Se estableció el grado en que el cumplimiento de

metas está obstaculizado por elementos, factores, o circunstancias sobre las
cuales el ocupante no tiene control, según la tabla siguiente:
Tabla 44
Grado de circunstancias frustrantes
1 2✔ 3 4 5 6 7
Bajo grado Mediano grado Alto grado

104
7) Claridad de las funciones: Se determinó el grado en que las funciones y los

objetivos a lograr deben estar claramente definidos o comunicados, como se
muestra en la tabla siguiente:
Tabla 45
Grado de claridad de las funciones
1 2 3 4 5 6✔ 7
Poca claridad Mediana claridad Alta claridad
8) Precisión requerida: Se indicó en la tabla siguiente el rango en que la posición

requiere un desempeño de precisión o exactitud, ya sea en lo manual o en lo
mental.
Tabla 46
Grado de precisión requerida
1 2 3 4 5 6✔ 7
No aplica bajo grado mediano grado alto grado
9) Atención a detalles: Se estableció el rango en que la posición demanda

focalizar detalles para asegurar que nada quede suelto, como por ejemplo,
verificar que se han conseguido todos los pasos , chequear la completación
de una serie de funciones o condiciones, auditar la adecuación de
documentos, analizar datos financieros, etc, como se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla 47
Rango de atención a detalles
1 2 3 4 5 6✔ 7
No aplica cierta importancia importante muy importante

105
10) Requerimientos de vigilancia y alerta: En la tabla siguiente se indicó el nivel

en que el ocupante debe mantener la atención o vigilancia.
Tabla 48
Importancia de vigilancia y alerta
1 2 3 4 5✔ 6 7

11) Actividades repetitivas: En la tabla siguiente se estableció el grado en que la

posición demanda ejecutar las mismas actividades físicas o mentales en
periodos cortos de tiempo, usualmente en menos de una hora.
Tabla 49
Grado de actividades repetitivas
1✔ 2 3 4 5 6 7
12) Trabajo estructurado: En la siguiente tabla, quedó indicado el rango en que

las actividades de trabajo dependen de la discrecionalidad o iniciativa del
ocupante versus el nivel en que están predeterminadas y deben ser
ejecutadas sin margen de error.
Tabla 50
Trabajo estructurado
1 2✔ 3 4 5 6 7
No aplica cierta importancia Importante muy importante

106
13) Nivel de competición: Se estableció el nivel en que la posición requiere que el

ocupante compita con otros o esté consciente de presiones competitivas,
como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 51
Nivel de competición
1✔ 2 3 4 5 6 7
Baja competición mediana competición Alta competición
14) Plazos y presiones de tiempo: Se estableció la frecuencia con que la posición

impone plazos estrictos de tiempo, como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 52
Plazos y presiones de tiempo
a b c✔ d e f g
Más de Más de una

Más de
Nunca o una vez vez a la
Una vez una vez al Cada hora o
no al año semana pero Diariamente
al año mes pero continuamente
aplica pero no no
no semanal
mensual diariamente
15) Distracciones e interrupciones: En la siguiente tabla se indicó el nivel en que

el ocupante no puede esperar un trabajo libre de interrupciones, incluye el
grado de control del ocupante sobre las interrupciones.
Tabla 53
Distracciones e interrupciones
1 2 3 4✔ 5 6 7
No aplica ciertas interrupciones muchas interrupciones

107
16) Ritmo de trabajo: La siguiente tabla muestra el grado en que el ritmo de

trabajo está determinado por equipos, sistemas sobre los cuales el ocupante
no tiene control.
Tabla 54
Ritmo de trabajo
1 2 3✔ 4 5 6 7
17) Aprendizaje continuo: La tabla siguiente muestra el grado en que la posición,

demanda una actualización constante de conocimientos y habilidades, o el
aprendizaje de nuevas actividades de trabajo.
Tabla 55
Aprendizaje continúo
1 2 3 4 5 6✔ 7
No aplica requiere cierta actualización actualización constante
18) Viajes de trabajo: En la siguiente tabla se muestra la clasificación de las

frecuencias, destinos y principales medios de viajes, por motivos de trabajo
del ocupante del puesto de trabajo.
Tabla 56
Viajes de trabajo
Frecuencia típica Destinos más usuales Principales medios
5 = Locales: en la misma
3 = Terrestre: automóvil,
7 = Diaria ciudad o ciudad del mismo
bus, tren, etc
estado o departamento
4 = Nacionales: a otros 2 = Aéreo: aviones,

6 = Semanal
estados o departamentos helicópteros, etc.
108
Frecuencia típica Destinos más usuales Principales medios

3 = Internacional regional:
1 = Marítimo: lancha,
5 = Quincenal a otros países de la misma
barco, etc.
región.
2 = Internacional
continental: a países
4 = Mensual
lejanos en el mismo
continente
1 = Internacional
3 = Semestral intercontinental: viajes a
países en otros continentes
2 = Anual
1 = Más de un año
De acuerdo a las descripciones anteriores, se clasificaron las escalas que se

muestran en la siguiente tabla:
Tabla 57
Escala de viajes de trabajo
Escalas Calificación
a. Frecuencia típica o requerida de viajes 1 2 3 4 5 6 7✔
b. Destinos más usuales 1 2 3 4 5✔
c. Principales medios de transporte 1 2 3✔
Finalizada la recopilación de la información, se procedió a validar el descriptor de

puesto por competencias laborales, para ello se presenta la siguiente guía
utilizada para este caso.
3.6.8 Guía de validación

Tal y como se mencionó en la metodología, se hizo indispensable la validación
del descriptor de puesto por competencias laborales, con ello se buscó evitar la
109
existencia de errores, o de información inconsistente. Para el efecto, se

realizaron los pasos siguientes:
a. Validar las funciones de la posición

Se observaron las funciones sustantivas contenidas en el descriptor de puesto
por competencias laborales y se verificó si estas cumplen con cada una de las
dimensiones de análisis y criterios, como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 58
Validación de funciones
Dimensión del análisis Criterios a cumplir Cumple?
Aspecto formal de la La descripción empieza con un verbo de ✔
redacción de funciones conducta observable
El número de verbos por frase no excede ✔
de dos
El complemento del verbo es claro y da ✔
sentido a la descripción-
Exhaustividad del ¿están todas las funciones que ✔
contenido efectivamente se ejecutan en la posición?
¿describen las actividades la realidad y ✔

no el debería ser?
Porcentajes de ¿es la estimación de porcentajes ✔
dedicación asignados correcta?
Calificación de la No existen sobrevaloraciones o ✔
actividades subvaloraciones asignadas en cada
escala y actividad
Actividades esenciales ¿son las actividades esenciales ✔
propuestas, las más importantes desde el
punto de vista de las necesidades y
prioridades del área o la institución
110
b. Validar conocimientos informativos

Cada uno de los conocimientos informativos que se colocaron en el descriptor de
puesto, contiene varios criterios, los cuales se verificaron si cumplen con los
mismos, tal y como se muestra en la tabla siguiente:
Tabla 59
Validación de conocimientos informativos
Criterios ¿Cumple?
El número de conocimientos no debe exceder de cinco ✔
Si son más de cinco, están debidamente priorizados? ✔
Los conocimientos escogidos son imprescindibles no deseados ✔
Existen especificaciones donde es pertinente ✔
Si se escogieron las categorías 6, 9, 10, 11 y 12 cuentan con su debida

especificación
c. Validar las destrezas específicas

Se verificó si cada una de las destrezas descritas en el descriptor de puestos
elaborado anteriormente, cumplen con los criterios que se muestran en la tabla
siguiente:
Tabla 60
Validación de destrezas específicas
Criterios ¿Cumple?
Todas las categorías escogidas constan con su debida especificación ✔
Si se escogió la categoría de idiomas, se detalla el tipo de manejo del

lenguaje (escribir, hablar, comprender, leer,)
✔
Las destrezas escogidas son imprescindibles, no deseables
Si se añadieron otras destrezas específicas, verificar si realmente

corresponden esta categoría
111
d. Validar los requerimientos de selección y capacitación

Se observó si los requerimientos de selección y capacitación descritos cumplen
con los criterios, tal y como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 61
Validación de requerimientos de selección y capacitación
Criterios ¿Cumple?
Constan todos los conocimientos informativos y destrezas específicas ✔

en las matrices anteriores
En el caso de conocimientos que fueron especificados, consta la ✔

especificación y no la categoría genérica
En el caso de las destrezas, consta la especificación y no la categoría ✔

genérica
Los requerimientos de selección (antes de ocupar el puesto), son ✔

pertinentes o tienen sentido
Los requerimientos de capacitación (durante el desempeño del puesto) ✔

son pertinentes o tienen sentido
✔
Los requerimientos de antes y durante son pertinentes y tienen sentido
El número de requerimientos (antes y durante) es menor al número de ✔

requerimientos de selección y capacitación.
Finalizada la validación, se tiene certeza en cuanto a que el contenido de los

descriptores de puestos por competencias, cumplen con aspectos importantes
que permitan gestionar adecuadamente al personal.
En ese contexto, se presentan los descriptores de puestos por competencias

laborales para la Unidad de Planificación de la Contraloría General de Cuentas:
112
DESCRIPTORES DE PUESTOS POR COMPETENCIAS LABORALES

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN
CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS
113
DESCRIPTOR DE PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES
I. Datos informativos de la posición
Nombre del puesto: Jefe de unidad Fecha: Octubre de 2009

Departamento o Unidad: Área:
Unidad de Planificación Administrativa
Guatemala
Nombre del puesto que le supervisa directamente: Nombre del (los) cargo (s) que
Director de Apoyo Institucional Analistas, asistentes y
secretaria
a. Propósito principal de puesto
“Generar políticas institucionales y velar por la planificación y estadística de la misma.”
b. Educación formal requerida

Licenciatura en administración de empresas, preferiblemente con maestría en
administración.
II. Clasificación de las competencias de cada puesto

Nivel estratégico Conocimiento de la filosofía institucional
Tendencias, prácticas y enfoques Enfoque administrativo
Entorno Conocimientos de las actividades de las
unidades administrativas
Productos y servicios Entidades fiscalizadas

Personas y áreas Autoridades superiores, jefes de unidades
administrativas
Leyes y regulaciones Conocimiento de la Ley y Reglamento de la
Institución
Clientes Congreso de la República, Diario Centro
América y Sociedad Civil
Otros conocimientos informativos Conocimiento de Manuales administrativos,
indicadores de gestión de la Institución
114

Utilización de programas informáticos de Word, Excel, Sistema de Auditoría
Gubernamental
Operar Computadora,

Requerimientos para selección
Conocimientos formales en administración de empresas
Conocimientos informativos de nivel estratégico y tendencias, prácticas y
enfoques
Destrezas específicas en redacción y pensamiento analítico
Requerimientos para capacitación
Conocimiento del entorno, productos y servicios, de personas y áreas
administrativas
Destrezas específicas de investigación
Experiencia de uno a tres años en instituciones públicas y puestos similares.
Experiencia en la elaboración de informes estadísticos, monitoreo y evaluación de
actividades
d. Competencias asociadas a las funciones

Competencias básicas Competencias genéricas
1 Adaptación al ambiente Competencias
1 Genéricas
Planificación de actividades
2 Dominio de lectura 2 Calidad en el trabajo
3 Dominio de escritura 3 Administración de actividades
4 Comunicación oral 4 Administración de la información
5 Aplicación de la matemática 5 Trabajo en equipo
6 Localización de la información 6 Uso de la tecnología
115
III. Clasificación de las funciones esenciales

No. Enumere las funciones sustantivas del puesto F If Co Total
Analiza el contenido de los informes y

documentos técnicos que de acuerdo a la Ley,
1 1 5 5 26
tienen que presentar las autoridades
superiores, previo a su aprobación.
Analiza el contenido de la memoria de labores

2 1 5 5 26
institucional, previo a su aprobación
Analiza el contenido del Plan Operativo Anual

3 1 5 5 26
Institucional, previo a su aprobación
4 Propone las políticas y estrategias 1 5 5 26

institucionales
Diseña mecanismos, de carácter administrativo,

5 que coadyuven con las diferentes unidades 2 4 4 18
administrativas
6 Presenta propuestas de estudios técnicos 2 4 4 18

relacionados a la planificación institucional
7 Evalúa los logros institucionales, con relación a 2 4 4 18

lo establecido en el Plan Operativo Anual
8 Propone la capacitación y desarrollo del 3 3 3 12

personal a su cargo
Presenta informes estadísticos sobre las

9 funciones a desarrollar por las unidades 3 2 4 11
administrativas
10 Identifica necesidades de cambio que 3 2 4 11

beneficien a la Unidad a su cargo
116
a. Indicadores de gestión de las actividades

Analiza el contenido de Aprueba Número de Planes e Despacho
los informes y informes informes informes Superior,
documentos técnicos aprobados. propuestos Dirección de
que de acuerdo a la al despacho Apoyo
superior Institucional
Ley, tienen que
anualmente
presentar las
autoridades superiores,
previo a su aprobación.
Eleva a las Número de Una Despacho
Analiza el contenido de autoridades la Memorias Memoria Superior
Memoria institucionales institucional
la memoria de labores
Institucional presentado a elaborada al
institucional, previo a para su las año
su aprobación aprobación autoridades
superiores
Eleva a las Número de Un Plan Despacho
autoridades el Plan Operativo Operativo Superior
Analiza el contenido del Pla Operativo Anual Anual
Plan Operativo Anual Anual para su institucional elaborado, al
Institucional, previo a aprobación presentado a año
su aprobación las
autoridades
superiores
Eleva a las Número de Tres Despacho
Propone las políticas y autoridades Políticas políticas al Superior
Políticas institucionales año
estrategias institucionales presentado a
institucionales para su las
aprobación autoridades
IV. Características más relevantes del entorno laboral

a. Relaciones interpersonales
Métodos de comunicación, cara a cara, individual a grupo, vía teléfono, correo
electrónico, computadora interactiva e informes.
Subjetividad medianamente objetiva, muy poco contacto de interacción social,

muy poca privacidad de la comunicación.
Tipo de interacción laboral. Dirigir el trabajo de otros y Apoyar en equipo

117
b. Condiciones físicas de trabajo

Continuamente en el interior de oficina
Cierta cercanía a otra persona
Posición del cuerpo sentado
c. Características estructurales del puesto

Mucha gravedad por consecuencia de errores
Alto impacto mensual de las decisiones
Sustancial del rendimiento por resultados
Cierta libertad de decisiones
Clara vinculación estratégica
Alta claridad de las funciones
Alto grado de precisión y exactitud
Muy importante la atención a detalles
Importante del requerimiento de vigilancia
Plazos y presiones de tiempo semestralmente
Ciertas distracciones e interrupciones
Cierta importancia en el ritmo de trabajo
118

Unidad de Planificación Estadística
Guatemala
Jefe de la Unidad de Planificación Asistente

“Atender la demanda de información estadística, monitorea el quehacer institucional y
emite informes de gestión de las autoridades superiores semestralmente,
manteniendo confidencialidad de la información.”

Licenciatura en administración de empresas

Tendencias, prácticas y enfoques Enfoque administrativo-estadístico

administrativas
Institución
Clientes Congreso de la República, Diario Centro
América y Sociedad Civil
119

Gubernamental
Operar Computadora, sumadora

enfoques

administrativas
Experiencia en la elaboración de informes estadísticos, monitoreo y evaluación
de actividades

1 Adaptación al ambiente Competencias Genéricas
1 Planificación de actividades
120

Elabora informes de gestión de las autoridades
1 superiores 1 5 5 26
2 Elabora la nomina de entidades fiscalizadas y 1 5 5 26

sus resultados
Lleva el control estadístico de la ejecución de
3 actividades institucionales 1 5 5 26
Atiende la demanda de información estadística

4 que le sea requerida por las autoridades 4 3 4 16
Evalúa las actividades ejecutadas por las

5 distintas unidades administrativas 3 3 4 15
6 Mantiene el sistema de registro estadístico 3 3 3 12

actualizado
Elabora boletín estadístico con información en
7 relación al que hacer institucional 4 2 3 10
8 Apoya en la elaboración de la memoria de 4 2 3 10

labores
9 Apoya en la elaboración del Plan Operativo 3 2 3 9
Anual institucional

Analiza Generación de Número de Analizar el Unidades
información cuadros reportes 100% de administrativas
estadística estadísticos analizados. reportes al mes
Elabora Informes de Número de Tres informes Despacho

informes de gestión informes de gestión Superior,
gestión presentados presentados semestralmente, Subcontraloría
para un total de de Probidad, y
seis al año de Calidad de
Gasto,
Congreso de
la República
121
Elabora Informes de Número de Un informe de Subcontraloría

informes de resultados de informes resultados de de Calidad de
resultados de auditoría presentados auditoría cada Gasto, diario
auditoria presentados semestre Centro
América
Elabora nomina Nomina de Número de Una nomina Dirección de

de entidades entidades nominas de de entidades Apoyo
auditadas auditadas por entidades auditadas Institucional,
la Contraloría auditadas cada semestre Diario Centro
General de presentadas América
Cuentas

Relaciones interpersonales

Condiciones físicas de trabajo

122
Características estructurales del puesto

Cierta gravedad por consecuencia de errores
Cierto impacto mensual de las decisiones
123

Unidad de Planificación Planificación
Guatemala
Jefe de la Unidad de Planificación Asistente

“Participar en la elaboración de la planificación estratégica y operativa anual de la
Contraloría General de Cuentas, así como su seguimiento y evaluación, emitiendo
los informes respectivos, en coordinación con el Departamento de Presupuesto.”

Licenciatura en administración de empresas

Tendencias, prácticas y Enfoque administrativo-estadístico
enfoques
Entorno Conocimientos de las actividades de las unidades
administrativas

administrativas
Institución
Clientes Congreso de la República, Secretaría de
Planificación de la Presidencia, la Dirección Técnica
del Presupuesto y Sociedad Civil
Otros conocimientos Conocimiento de Manuales administrativos,
informativos indicadores de gestión de la Institución
124

Gubernamental
Operar Computadora, sumadora

enfoques

administrativas
Experiencia en la elaboración de informes, monitoreo y evaluación de
actividades
125

Elabora el Plan Operativo Anual de la

1 Institución 1 5 5 26
2 Elabora la Memoria de Labores institucional 1 5 5 26

Elabora informes técnicos y estadísticos de
3 actividades institucionales realizadas 1 5 5 26
Formula las herramienta necesarias para el

4 seguimiento y evaluación de la planificación 4 3 4 16
estratégica y operativa anual
Coordina esfuerzos en el ámbito institucional,

5 en cuanto al estudio de planes, programas y 3 3 4 15
proyectos
Asesora a las distintas unidades administrativas

6 en relación a la planificación 3 3 3 12
Elabora metodologías técnicas que permitan

7 establecer una cultura de planificación 4 2 3 10
institucional
Elabora guías para el desarrollo de estudios de
8 carácter institucionales 4 2 3 10
Desarrolla estudios sobre evaluación del que

9 hacer institucional 3 2 3 9

Elabora el Plan Operativo Plan Número de Un Plan Jefe
Anual de la Institución Operativo Planes Operativo inmediato
Anual Operativos Anual
Elaborado Anuales. institucional al
año
Memoria de Número de Una Memoria Jefe
Elabora la Memoria de labores memorias Anual inmediato
Labores institucional elaborada laborales institucional al
año
126

Elabora informes Informes Número de Tres informes Jefe
técnicos y estadísticos elaborados informes cuatrimestrales inmediato
de actividades
institucionales
realizadas
Formula las Herramientas Número de Tres Jefe

herramienta necesarias elaboradas herramientas herramientas inmediato
para el seguimiento y cuatrimestrales
evaluación de la
planificación
estratégica y operativa
anual



127

128
Nombre del puesto: Asistente Fecha: Octubre de 2009

Unidad de Planificación Estadística
Guatemala
Analista y Jefe de la Unidad de Planificación Ninguno

“Apoyar en la elaboración informes estadísticos, e informes de gestión.”

Estudiante del séptimo semestre de una carrera de las ciencias económicas.

Personas y áreas Jefes de unidades administrativas

Institución
Clientes Jefes de unidades administrativas

129

Gubernamental
Operar Computadora,

Conocimientos informativos de tendencias, practicas y enfoques
Destrezas especificas en redacción

administrativas
Destrezas especificas de investigación
Experiencia de uno a dos años en instituciones públicas y puestos similares.
Experiencia en la elaboración de matrices estadísticas

1 Adaptación al ambiente Competencias
1 Genéricas
Planificación de actividades
130

1 Apoya en la elaboración de informes de gestión 1 5 5 26
2 Apoya en la elaboración del Plan Operativo 1 5 5 26

Anual Institucional
Apoya en la elaboración de la Memoria de
3 Labores 1 4 5 21
Monitorea la información estadística que

4 ingresa 1 4 5 21
5 Clasifica la información estadística 2 3 4 14
6 Prepara matrices para acopio de información 2 3 4 14

estadística
Elabora informes estadísticos por unidad
7 administrativa 3 2 3 9
Elabora documentos técnicos que permitan

8 llevar las estadísticas de forma coordinada 3 2 3 9
Realiza trabajo de campo sobre la recopilación

9 de información estadística institucional 3 2 3 9

Apoya en la Generación Número de Analizar el Analista del
elaboración de de cuadros reportes 100% de área de
informes de gestión estadísticos analizados. reportes al mes estadística, y
Unidades
administrativas
Apoya en la Matrices Número de Informe Analista del
elaboración del estadísticas matrices mensual de área de
Plan Operativo elaboradas elaboradas actividades estadística
Anual Institucional
131

Apoya en la Matrices de Número de 100% de Jefe inmediato,
elaboración de la acopio de matrices matrices de unidades
Memoria de datos acopio de datos administrativas
Labores elaborada
Monitorea la Cuadros Número de 100% de Jefe inmediato,

información elaborados y cuadros y cuadros y unidades
estadística que gráficas gráficas gráficas administrativas
ingresa elaboradas

Métodos de comunicación, cara a cara, vía teléfono, correo electrónico.

Tipo de interacción laboral. Apoyar en equipo

132

Plazos y presiones de tiempo cuatrimestral y semestral
133
Nombre del puesto: Asistente Fecha: Octubre de 2009

Unidad de Planificación Unidad de Planificación
Guatemala
Analista y Jefe de la Unidad de Planificación Ninguno

“Apoyar en la elaboración de la planificación estratégica y operativa anual de la
Contraloría General de Cuentas, así como recopilar información para su elaboración,
seguimiento y evaluación.”

Estudiante del séptimo semestre de una carrera de las ciencias económicas

Institución

134

Gubernamental
Operar Computadora,

Destrezas específicas en redacción
administrativas

135

1 Apoya en la elaboración de informes de gestión 1 5 5 26
Apoya en la elaboración del Plan Operativo

2 Anual Institucional 1 5 5 26
3 Apoya en la elaboración de la Memoria de 1 4 5 21

Labores
4 Monitorea la información de actividades 1 4 5 21
ejecutadas por la unidades administrativas
5 Prepara matrices para acopio de información de 2 3 4 14

actividades ejecutadas
6 Elabora informes de seguimiento y evaluación 2 3 4 14

por unidad administrativa
7 Elabora documentos técnicos que permitan 3 2 3 9

gestionar la planificación institucional
Realiza trabajo de campo sobre la recopilación
8 de información institucional 3 2 3 9

Generación Número de Analizar el Jefe inmediato,
Apoya en la de cuadros reportes 100% de Unidades
elaboración de de analizados. reportes al mes administrativas
informes de actividades
gestión
Apoya en la Matrices de Número de Informe Jefe de Unidad de

elaboración del planificación matrices mensual de Planificación,
Plan Operativo elaboradas elaboradas actividades Analista del área de
Anual planificación
Institucional
136

Generación Número de Analizar el Unidades
Apoya en la
de cuadros reportes 100% de administrativas
elaboración de la
de analizados. reportes al mes
Memoria de
actividades
Labores
Monitorea la Generación Número de Analizar el Unidades
información de de cuadros y reportes 100% de administrativas
actividades gráficas de analizados. reportes al mes
ejecutadas por la actividades
unidades
administrativas

Métodos de comunicación, cara a cara, vía teléfono, correo electrónico.



Plazos y presiones de tiempo cuatrimestral y semestral
137
Nombre del puesto: Secretaria Fecha: Octubre de 2009

Unidad de Planificación Administrativa
Guatemala
Jefe de la Unidad de Planificación Ninguno

“Apoyar en las actividades administrativas de la Unidad de Planificación.”

Titulo de Secretaria oficinista

Conocimientos de las actividades de las
Entorno
Conocimiento de Manuales administrativos,

Otros conocimientos informativos
138

Gubernamental
Operar Computadora,

Destrezas especificas en redacción

administrativas

139

Apoya en las distintas actividades de la Unidad

1 de Planificación 1 3 5 16
Emite correspondencia oficial para las

2 diferentes unidades administrativas 1 3 4 13
Clasifica y archiva la documentación

3 correspondiente a la Unidad 1 3 3 10
4 Redacta informes y documentos técnicos 3 2 3 9

requeridos por los jefes inmediatos
5 Apoya en la logística de los distintos eventos de 2 2 3 8

capacitación realizados por la Unidad
Atiende las llamadas telefónicas internas y
6 externas 2 1 2 4
Atiende las llamadas telefónicas internas y

7 externas 2 1 2 4

Actividades Número de 100% de Jefe inmediato,
Apoya en las
realizadas actividades participación compañeros de
distintas
eficientemente en actividades trabajo
actividades de la
de la unidad
Unidad de
Planificación
Emite Correspondencia Número de 100% Jefe inmediato,
correspondencia emitida documentos cumplimiento a unidades
oficial para las oficiales tiempo administrativas
diferentes
unidades
administrativas
140

Métodos de comunicación, cara a cara, vía teléfono, memos, oficios.



Mediano grado de precisión y exactitud
141
3.7 Escenario de costos de la propuesta

En cuanto al costo de la propuesta, la misma se determinó mediante la
cuantificación del valor de cada acción requerida para su continuidad, en
cantidad de horas dedicadas por la Dirección de Recursos Humanos de la
Contraloría General de Cuentas para su implementación.
Considerando que en muchas de las actividades requeridas para la

implementación y continuidad del modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales, se calculó, un costo de tiempo promedio en quetzales
por cada hora efectiva que la Dirección de Recursos Humanos dedique a la
implementación de esta propuesta.
El estimado incluye materiales, en el entendido que estos rubros no están

incluidos dentro del presupuesto asignado a la Dirección de Recursos Humanos.
No se incluye el detalle de recursos físicos y tecnológicos, dado que la
infraestructura y equipos a utilizar (sala, equipo de cómputo, proyector,
fotocopiadora, etc.) serán los que posee la Contraloría General de Cuentas para
efectos de entrenamientos, presentaciones y juntas de trabajo.
El presupuesto se muestra a continuación.

142
Tabla 62
Presupuesto de implementación del modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales para la Unidad de Planificación de la Contraloría
General de Cuentas
Horas Valor hora

Actividad Responsable Costo total
efectivas promedio
Incluir el modelo de descriptores Jefe de
de puestos por competencias Unidad de
laborales dentro del Plan Planificación 20 Q 100.00 Q 2,000.00
Estratégico Institucional
Elaboración de políticas que Dirección de

regirán la implementación del Recursos 20 Q 100.00 Q 2,000.00
modelo Humanos
Establecer objetivos específicos Dirección de
de aplicación del modelo a nivel Recursos 10 Q 100.00 Q 1,000.00
directivo y evaluación de Humanos
resultados
Dirección de
Contratación de consultor o Recursos 40 Q 200.00 Q 12,000.00
experto externo Humanos
Dirección de 40 x 10
Capacitación del comité Recursos integrantes= Q 75.00 Q 30,000.00
Humanos 400 hrs
Dirección de
Asignar responsabilidades Recursos 10 Q 100.00 Q 1,000.00
Humanos
Dirección de
Implementar metodología de Recursos 200 Q 100.00 Q 20,000.00
aplicación del modelo Humanos
Dirección de
Realizar seguimientos periódico Recursos
50 Q 100.00 Q 5,000.00
de resultados alcanzados Humanos
Establecer acciones para la Dirección de

actualización y redefinición del Recursos 120 Q 100.00 Q 12,000.00
modelo propuesto Humanos
Total presupuesto Q 85,000.00
Total presupuesto + 10% imprevistos Q 93,500.00
Fuente: Investigación de campo, octubre 2009.

143
3.8 Plan de acción para la implementación de la propuesta

La continuidad de la propuesta dependerá en primera instancia, de su inclusión
en la planificación estratégica de la Contraloría General de Cuentas, así como
del establecimiento de un sistema de control a través del cual se realice el
seguimiento necesario de sus resultados de aplicación, dado el carácter de
herramienta estratégica de trabajo que posee para la institución. El enfoque no
solo deberá ser incluyente en las competencias laborales, sino también aplicativo
para las políticas de la institución.
Las acciones requeridas se muestran en la siguiente tabla incluyendo el detalle

de los responsables para su realización. En el apartado de presupuesto y
programación para la implementación del modelo se incluye el estimado de
tiempo y recursos monetarios que se requerirán para la ejecución de cada plan
de acción, tomando como base su ordenamiento secuencial.
Tabla 63
Acciones Necesarias para la Continuidad del Modelo de descriptor de
puestos por competencias laborales para la Unidad de Planificación de
la Contraloría General de Cuentas
No. Acción requerida Responsables
Incluir el modelo de descriptores de puestos por Jefe de Unidad de
a competencias laborales dentro del Plan Estratégico Planificación
Institucional
b Elaboración de políticas que regirán la Dirección de Recursos
implementación del modelo Humanos
c Establecer objetivos específicos de aplicación del Dirección de Recursos
modelo a nivel directivo y evaluación de resultados Humanos
d Dirección de Recursos
Contratación de consultor o experto externo
Humanos
e Dirección de Recursos
Capacitación del comité
Humanos
f Dirección de Recursos
Asignar responsabilidades Humanos
g Dirección de Recursos
Implementar metodología de aplicación del modelo
Humanos
H Realizar seguimientos periódico de resultados Dirección de Recursos
alcanzados Humanos
I Establecer acciones para la actualización y Dirección de Recursos
redefinición del modelo propuesto Humanos
144
Conclusiones
1. Se estableció que las funciones que por naturaleza le corresponde a los

puestos de trabajo de la Unidad de Planificación de la Contraloría General de
Cuentas, no fueron elaboradas aplicando una metodología que permitiera
especificar los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y requisitos
que debiera poseer el ocupante, generando dificultad en su ejecución.
2. Se determinó que los colaboradores, realizan sus funciones por instrucciones

emanadas del jefe inmediato sin tomar como base un documento específico
que permita identificar las competencias laborales que el ocupante debe
poseer para ocupar el puesto de trabajo.
3. Se estableció que los colaboradores desconocen cuál es el propósito de la

unidad administrativa a la que pertenecen, y que es lo que se espera de su
puesto de trabajo, lo que ha generado que ejecuten sus funciones sin
ninguna dirección.
4. Se estableció que los descriptores existentes además de no estar

actualizados y socializados, no permiten que el colaborador tenga claro que
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para
desempeñar su puesto de trabajo.
5. Se estableció que la Dirección de Recursos Humanos no practican revisiones

y actualizaciones periódicas a los descriptores existentes en el Manual de
organización, lo que restringe adecuarlos a los cambios que el futuro
presente.
145
Recomendaciones
1. La Dirección de Recursos Humanos a través de la Unidad de Desarrollo

Organizacional deberá elaborar los descriptores de puestos por
competencias laborales, aplicando la metodología propuesta, e incluirlo en el
Plan Estratégico de la institución, con lo que permitirá especificar los
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que el ocupante debe
poseer para ocupar un puesto de trabajo, y pueda ejecutarlas eficientemente.
2. La Dirección de Recursos Humanos deberá establecer objetivos específicos

de aplicación del modelo a nivel directivo y evaluación de resultados.
3. La Dirección de Recursos Humanos deberá contratar un consultor experto,

para la implementación del modelo de descriptor de puestos por
competencias laborales propuesto, y que sea él quien lleve a cabo la
selección y capacitación del comité encargado de la aplicación.
4. Socializar por medio de un programa de inducción al colaborador, cuál es el

propósito de la unidad administrativa donde desempeñará sus funciones, así
como qué es lo que se espera de él, dándoles a conocer la descripción del
puesto por competencias laborales que le corresponde.
5. La Unidad de Desarrollo Organizacional deberá actualizar los descriptores de

puestos existentes aplicando la metodología propuesta para que permita
establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que el
ocupante debe poseer para desempeñar el puesto de trabajo, y que tenga
claro para que fue contratado.
146
6. Para que la problemática planteada en el presente estudio no vuelva a

presentarse, es necesario que se practiquen revisiones y actualizaciones
periódicas, al modelo propuesto, a fin de adecuarlo a los cambios que en el
futuro se presenten.
147
Bibliografía
1. Alles, Martha. Dirección estratégica de recursos humanos. Buenos Aires,

Argentina., Granica S.A., 2000. 478 páginas.
2. Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. 1era impresión

traducida al español. Santa Cruz de Bogotá, Colombia., Mc Graw – Hill, 2002.
475 páginas.
3. INTECAP, Gestión por competencia laboral. 2da edición. Ciudad,

Guatemala., Centro de reproducción digital, 2003. 282 páginas.
4. Morales, Oria. Gestión de recursos humanos basada en competencias.

Santo Domingo, República Dominicana., 2008. 53 páginas. Sin editorial.
148
ANEXOS
149
Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Empresas
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS DE LA

CONTRALORÍA GENERAL DE CUENTAS
OBJETIVO
El presente cuestionario tiene como objetivo analizar los aspectos relacionados a las
descripciones de puestos de la Contraloría General de Cuentas y poder aportar una herramienta
administrativa que contribuya al desarrollo institucional.
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta una serie de preguntas, las cuales le solicitó responder con toda
libertad y sinceridad. La información recopilada será utilizada para fines académicos y su manejo
es estrictamente confidencial.
1. La Contraloría General de Cuentas, cuenta con las descripciones por escrito de las
funciones que le corresponden a cada uno de los puestos de trabajo?
SI_____ NO_____ Cuál es el motivo?________________________________________
Si responde SI:
1.1 Qué tipo de documento?
Manual de descripciones de puestos
Manual de organización
Otro, Especifique:__________________________________
1.2 Ha sido actualizado?

SI Fecha de la última actualización?_________
Se encuentra en proceso
NO Cuál es el motivo?_________________________________
1.2 Ha sido socializado?

SI De qué forma?_________________
NO Cuál es el motivo?__________________________________
1.3Las funciones descritas están elaboradas tomando en cuenta los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que se requiere para ocupar el puesto de
trabajo?
SI NO Cuál es el motivo?________________________
150
Si responde NO a esta última (1.3):

1.3.1 Qué opinión le merece si las descripciones de puestos estuvieran elaboradas
tomando en cuenta los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que se
requieren para ocupar el puesto de trabajo?
Muy importante Importante Sin importancia
1.3.2 Qué beneficios le traería a la Contraloría General de Cuentas y a los colaboradores

contar con descriptores de puestos basados en conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes?
A la contraloría?________________________________________________________
A los colaboradores?____________________________________________________
2. Se han realizado análisis de puestos en la Contraloría General de Cuentas?
SI NO Cuál es el motivo?_________________________
Si responde SI.
Cuándo fue la última fecha de realización?___________________________
Cuáles fueron los resultados obtenidos?_____________________________
3. Al momento de contratar al personal, se le indica cuáles son los conocimientos,

habilidades, destrezas y actitudes, que debe poseer previo a ocupar el puesto de
trabajo?
Si responde SI:
Por medio de que se lo indican?
De forma verbal (Quién?) ____________________________
Documento escrito (especifique) _______________________
4. Se le da a conocer al colaborador que es lo que se espera de su puesto de trabajo?
Si responde SI:
Por medio de que se lo indican?
De forma verbal (Quién?) ___________________________
Documento escrito (especifique) _______________________________
151
5. Existe una persona o unidad administrativa responsable de la elaboración de las

descripciones de puestos, en la institución?
SI (quién?) _____ NO Cuál es el motivo?___________________________
6. Cuáles son los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, que considera

necesarias para desempeñar su puesto de trabajo?
Conocimientos Habilidades Destrezas
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

152
Universidad de San Carlos de Guatemala

Facultad de Ciencias Económicas
Escuela de Administración de Empresas
CUESTIONARIO APLICADO A LOS COLABORADORES

OBJETIVO
El presente cuestionario tiene como objetivo analizar aspectos relacionados a su puesto de
trabajo y aportar una herramienta administrativa que permita describir los puestos por
competencias laborales para la Contraloría General de Cuentas.
INSTRUCCIONES
A continuación se presenta una serie de preguntas, las cuales le solicito responder con toda
libertad y sinceridad. La información recopilada será utilizada para fines académicos y su manejo
es estrictamente confidencial.
7. Le dieron a conocer cuál es la razón de ser de la unidad administrativa a la que

pertenece?
SI NO
Si responde SI, por medio de qué? Si responde NO, Cómo considera conocer
la razón de ser de la unidad administrativa
De forma verbal Quién?___________ a la que pertenece?
Por escrito (especifique):___________ Muy importante Importante
Sin importancia
8. Le dieron a conocer que se espera de su puesto de trabajo?
SI NO
Si responde SI, por medio de qué? Si responde NO, Cómo considera conocer
que se espera de su puesto de trabajo?
De forma verbal, Quién?______________
Muy importante Importante
Por escrito, (especifique):_______________
Sin importancia
9. Las funciones que desempeña, a través de qué le fueron asignadas
Instrucción directa del jefe Otra: (especifique)________________________
Manual (especifique)____________________________
10. Tiene plazo establecido para el cumplimiento de las funciones que tiene asignadas?
SI NO
Si responde SI, cada cuanto tiempo? Si responde NO, Cómo considera tenerlo
establecido?
Semanal Semestral
Mensual Anual Muy importante importante
Cuatrimestral Sin importancia

153
11. Actualmente ejecuta funciones las cuales considera que no le corresponden o no son
especificas del puesto de trabajo que desempeña?
SI NO
Si responde SI, Cuál es su opinión respecto a esta situación______________________
12. Sus conocimientos y experiencia adquiridos a través del tiempo tienen relación con
las funciones que desempeña?
Ninguna relación Poca relación Mucha relación
13. Al momento de su contratación, le indicaron que conocimientos, habilidades,

destrezas y actitudes debía poseer para ocupar el puesto de trabajo?
SI NO
Si responde SI, por medio de qué? Si responde NO, cómo considera
que mejoraría el desempeño de sus
De forma verbal funciones si le hubieran indicado?
Por escrito (especifique):____________________ Mucho Poco Nada
14. Cuáles son los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para
desempeñar sus funciones?
Conocimientos Habilidades y destrezas Actitudes
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

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“MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

ALVARO DAVID REYES HERNÁNDEZ

GUATEMALA, MAYO DE 2010

“MODELO DE DESCRIPTOR DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA

ALVARO DAVID REYES HERNÁNDEZ

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

GUATEMALA, ABRIL DE 2010

DECANO Lic. José Rolando Secaida Morales

EXAMINADORES DE ÁREAS PRÁCTICAS

Matemática – Estadística Lic. Oscar Haroldo Quiñónez Porras

JURADO QUE PRACTICÓ EL EXÁMEN PRIVADO DE TESIS

Presidenta: Licda. Olga Edith Siekavizza Grisolía

A Dios: Quien me dio la vida, fe, fortaleza, salud y la

A mis padres: Quienes me enseñaron desde pequeño a luchar para

A mis abuelos (QEPD): Por enseñarme la disciplina, agradecimiento y

A mi esposa: Mariana, por tu apoyo y estimulo constante. Ser

A mis hijos: Karen, Josué, Nelly y Sofía, por prestarme el tiempo

A mis hermanos: Oswaldo, Raúl, y Wendy, por su apoyo incondicional.

A mis familiares y amigos: Quienes con sus consejos y amistad, contribuyeron

A los licenciados: En especial a: Licda. Edith Siekavizza, Licda. Claudia

A mi asesor: Licenciado Mauricio González, por su asesoría y

A mi alma mater: Te estaré siempre agradecido por acogerme en tus

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