UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA MARKETING Y GESTIÓN DE NEGOCIOS

TEMA: Técnicas, métodos y procedimientos para la

resolución de conflictos intergrupales

Autor:

Curso: Octavo “B”

Profesor: Ing. MBA. Leonardo Ballesteros L.

AMBATO – ECUADOR
Enero 2013
ÍNDICE

ii
 INTRODUCCIÓN

Los resultados de las investigaciones antropológicas nos indican que los conflictos
se producen en todas las culturas que existen en el mundo, cada una con sus
particularidades. En la actualidad, donde quiera que miremos en la sociedad,
vemos conflictos latentes, en ebullición o plenamente manifiestos. A nivel de
relaciones interpersonales se aprecian conflictos entre amigos, compañeros de
trabajo, esposos, hermanos, padres e hijos y vecinos.

En todo momento es importante resolver conflictos pero al referirnos al ámbito

empresarial es muy importante mencionar que este se necesita una serie de
herramientas métodos o técnicas que permitirán llegar a esta y determinar una
solución. Tenemos claro que contamos con grupos de trabajo en las empresas y
en si estas herramientas consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver
una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos.

A nivel intergrupal, también se dan con frecuencia altercados cargados de

emociones y que muchas veces degeneran en violencia. Así, muchas de estas
disputas son extremadamente perjudiciales para la salud mental, acarrean pérdida
de recursos, malgastan tiempo y dinero y dañan o eliminan físicamente a muchas
personas.

1
TEMA:

 Técnicas, métodos y procedimientos para la resolución de conflictos

intergrupales

OBJETIVO:

 Generar un informe en el que se detallen las técnicas, métodos y procedimientos

para la resolución de conflictos intergrupales
 Socializar de manera practica el tema tratado a través de la participación de todo
el curso.

METODOLOGÍA:

 Investigación Descriptiva

Análisis de los Equipo de trabajo y su composición además del manejo de sus

emociones dentro organización.

 Investigación Exploratoria

Las primeras investigaciones acerca de los Equipo de trabajo y su influencia en las

empresas.

 Investigación Experimental

Sometimiento de un grupo de alumnos a una determinada estrategia, para observar los

efectos sobre el rendimiento de éstos.

DESARROLLO:

 ¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

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Ya Peter Wallensteen nos ha definido un conflicto intergrupal como una situación social
en la cual un mínimo de dos partes pugnan al mismo tiempo por obtener el mismo conjunto
de recursos escasos; y en la misma línea, pero con validez para entender los conflictos
interpersonales, Kenneth Boulding nos dice que un conflicto "es una forma de conducta
competitiva entre personas o grupos. Se da cuando dos o más personas compiten por
objetivos o por recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente
incompatibles”.

Las distintas causas y tipos de conflictos:

De acuerdo con las características y los objetivos perseguidos por las partes en un
conflicto, éste puede tener varias fuentes y puede ser de varios tipos, independientemente
del nivel (interpersonal, intra o interorganizacional, comunal, social, interno,
internacional, etc.) y del marco en el que se desarrolle. Christopher Moore identifica cinco
causas centrales de conflictos las cuales describimos sintéticamente a continuación:

o Problemas de relaciones entre las personas

o Problemas de información
o Intereses realmente incompatibles o percibidos como tales
o Fuerzas estructurales
o Problemas de valores

LOS CONFLICTOS DE RELACIÓN:

Se deben a fuertes emociones negativas, percepciones falsas o estereotipos, a escasa o

falsa comunicación o a conductas negativas repetitivas. Los Conflictos de Información:
se dan cuando a las personas les falta la información necesaria para tomar decisiones
correctas, están mal informadas, difieren sobre qué información es importante, interpretan
de modo distinto la información, o tienen criterios discrepantes de estimación. Este tipo
de conflictos estriba en que nuestros procesos de comunicación son sumamente
deficientes, llevándonos continuamente a situaciones en las que mal interpretamos lo que
nos es transmitido. Muchas veces, dándonos cuenta o no, visualizamos mensajes desde
diferentes puntos de vista, percibimos o transmitimos solo parte de la información,
conscientemente mal informamos o somos mal informados, entre múltiples situaciones.

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LOS CONFLICTOS DE INTERESES:

Son causados por la competencia entre necesidades incompatibles o percibidas como tales.
Los conflictos de intereses resultan cuando una o más partes creen que para satisfacer sus
necesidades, deben ser sacrificadas las de un oponente. Este tipo de conflictos ocurren
acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos físicos, tiempo, etc.), de procedimiento
(la manera cómo la disputa debe ser resuelta), o psicológicos (percepciones de confianza,
juego limpio, deseo de participación, respeto, etc.). Para que se resuelva una disputa
fundamentada en intereses, en cada una de estas tres áreas deben de haberse tenido en
cuenta y/o satisfecho un número significativo de los intereses de cada una de las partes.

LOS CONFLICTOS ESTRUCTURALES:

Son causados por estructuras opresivas de relaciones humanas. Se trata de estructuras

sociales que promueven relaciones competitivas en condiciones desfavorables para una o
más partes (individual, social u organizacional). Se presenta un desbalance de poder que,
en muchos casos, nace de condicionamientos establecidos por una estructura política,
económica, religiosa, cultural, etc. Estas estructuras están configuradas muchas veces por
fuerzas externas a la gente en conflicto. Escasez de recursos, condicionamientos
geográficos (distancia o proximidad), tiempo (demasiado o demasiado poco), estructura
organizativas, etc., promueven con frecuencia conductas conflictivas.

LOS CONFLICTOS DE VALORES:

Son causados por sistemas de creencias incompatibles o percibidos como incompatibles.

Los valores son creencias que la gente emplea para dar sentido a sus vidas. Los valores
explican lo que es bueno o malo, verdadero o falso, justo o injusto. Valores diferentes no
tienen por qué causar conflicto. Las personas pueden vivir juntas en armonía con sistemas
de valores muy diferentes. Las disputas de valores surgen solamente cuando unos intentan
imponer por la fuerza a otros un conjunto de valores, o pretenden que tenga vigencia
exclusiva un sistema de valores que no admite creencias divergentes. Christopher Moore
considera que esta tipología de conflictos puede ayudar a analizar y entender los conflictos
pues funcionando como una guía permite descubrir la causa básica de una conducta
conflictiva, identificar qué sector es prioritario, y estimar si la causa es una

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incompatibilidad auténtica de intereses o un problema perceptivo de las partes
involucradas.

 EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa

debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también
puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes.
También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da
cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia
es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma,
procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los
resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza
la vida organizativa).

PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTO

 Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una

comunicación pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso
de los gerentes de responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
En general indica el mal funcionamiento dentro del grupo.
 Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de
una consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es
inevitable se tiene que aceptar.
 Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un
nivel continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable,
autocrático y creativo.

 CONFLICTO INTERGRUPAL:

El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que

las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

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 Según (Muñiz, 2013) Intergrupal es el que ocurre entre grupos, estos conflictos
son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación e
integran un ejemplo lo constituyen las relaciones laborales entre producción y
ventas.

El conflicto es inevitable en las organizaciones. Sin embargo, debido a que puede

ser una fuerza positiva o negativa (funcional o disfuncional), la gerencia no debe
esforzarse en tratar de eliminarlo todos solamente aquel que posee efectos
perjudiciales en los esfuerzos de la organización para lograr las metas. De tal forma
el tema crítico pareciera no ser el conflicto en el mismo pero sí como éste se
maneja.

 TÉCNICAS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERGRUPALES

 a) La Negociación: es voluntaria, informal, directa y permite a las partes
tener control sobre el proceso y la solución (Sin ayuda o facilitación de
terceros).
 b) La Mediación: se ha definido como un procedimiento no adversarial, en
el cual un tercero neutral facilita la comunicación y ayuda a las partes a
negociar para llegar a un resultado mutuamente aceptable.
 c) La Conciliación: supone avenimiento entre intereses contrapuestos; es
armonía establecida entro dos o más personas con posiciones divergentes.
 d) El Arbitraje: se ha definido como un procedimiento mediante el cual las
personas puede someter, previo convenio, a la decisión de uno/a o varios/as
árbitros/as las cuestiones litigiosas, surgidas o que puedan surgir en
materias de su libre disposición conforme a derecho.

En la mayoría de los casos, el punto en el cual el conflicto funcional se convierte

en disfuncional es imposible de identificar precisamente. El mismo nivel estrés y
de conflicto que crea un movimiento positivo y saludable hacia las metas, en un
grupo, puede ser extremadamente perjudicial y disfuncional en otro grupo (o en un
período diferente para el mismo grupo). La tolerancia de un grupo del estrés y del
conflicto puede también depender del tipo de organización a la cual sirve.

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 Técnicas para resolver un conflicto

 Reconocer el conflicto.
 Establecer metas.
 Establecer comunicación frecuente.
 Comunicar las preocupaciones.
 No impedir que hayan desacuerdos.
 Mantener el ego fuera de los estilo de manejo.
 Mantenerse creativo.
 Discutir las diferencias abiertamente.
 Fomentar continuamente el uso de las políticas del departamento.
 Proveer información cuando se necesite.
En cuanto a las vías de resolución de conflictos también se han aportado diferentes puntos
de vista:

 ALLPORT: partiendo de la intuición popular de que la base del prejuicio es la

ignorancia, propone el conocimiento mutuo entre los grupos para erradicar la
hostilidad (contacto frecuente y prolongado, orientado hacia la cooperación, que
cuente con el apoyo explícito de personas creíbles para los grupos implicados y
que éstos tengan un estatus y poder igual o parecido).

Esta medida supone problemas ya que por un lado a veces el mejor conocimiento del otro
empeora la relación al dejar al descubierto diferencias irreconciliables, y por otro, los
efectos positivos del contacto no se generalizan a las personas con las que no se ha tenido
contacto debido a que los contactos son interpersonales y se considera como excepciones
no representativas del grupo a las personas con las que se mantuvo el contacto.

Se propone por tanto que los contactos se realicen con personas representativas y
acentuando la pertenencia grupal.

 Tª DEL CONFLICTO REALISTA: propone crear metas supra ordenadas; sin

embargo en la vida real es difícil encontrar metas de este tipo e implicar en una
acción conjunta a grupos con una larga hª de enfrentamientos (tendría que aplicarse
en condiciones que garanticen el éxito final de la operación).

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  Tª DE LOS JUEGOS: defiende que la resolución de conflictos precisa de
procesos de comunicación que permitan establecer una confianza mutua entre las
partes, que las interacciones se mantengan y que los participantes sepan que
pueden encontrarse en el futuro.

Una vez lograda la confianza mutua se abre el periodo de negociaciones que permite llevar
a cabo un intercambio de concesiones recíproco y gradual en el que se pueden utilizar
diversas estrategias:

Realización de concesiones.

Dominación; persuadir a la otra parte para que realice concesiones (mediante argumentos,
amenazas, o compromisos posicionales).

Solución de problemas; encontrar alternativas que satisfagan los objetivos de ambas

partes. Construcción conjunta de significados; los negociadores realizan un esfuerzo para
elaborar una percepción común de la situación.

 Tª DE LA IDENTIDAD SOCIAL: incide en los procesos cognitivos que

intervienen en las relaciones intergrupales proponiendo las siguientes medidas:

Des categorización: redefinir a los miembros del ex grupo como sujetos proporcionando
información personalizada para así eliminar las barreras que crean las categorías; hace
hincapié en la identidad personal frente a la identidad social.

Re categorización en un grupo único: focalizar la atención en una categoría supra

ordenada que incluya al endogrupo y al ex grupo en una única representación de grupo
social.

Cruce de categorías: parte del supuesto de que las personas pertenecen a la vez a varias
categorías que se solapan, de modo que la categoría que diferencia a dos grupos entre sí
se cruza con otra categoría que contiene características comunes a ambos grupos y que
resulta tanto o más destacada e importante; el cruce de categorías puede servir para reducir
los prejuicios y la discriminación ya que todos los grupos están constituidos por categorías
que se solapan parcialmente.

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El riesgo que se corre con esta técnica es que la nueva categoría introducida, en vez de
cruzarse con la anterior se sume a ella (doble categorización) y se intensifique así el sesgo
endogrupal.

OTROS AUTORES: han tratado de recopilar las medidas propuestas por diferentes
teorías, ej entre otros:

El modelo de Taylor y Moghaddam: intenta integrar la Tª del conflicto realista con la

visión del conflicto que aporta la Tª de la identidad social mezclando aspectos macro y
micro sociales.

El modelo de Fisher: propone un modelo integrador de variables de distinto nivel

(individual, grupal, intergrupal) que convergen en la generación del conflicto intergrupos.

 MODELO DE TAYLOR Y MOGHADDAM: propone que todas las relaciones

intergrupales pasan por las mismas fases evolutivas, ordenadas temporalmente y
con carácter cíclico; en cada una de ellas el g. dominador usa diferentes tipos de
tácticas y el g. desfavorecido exhibe distintos tipos de comportamiento en función
de su percepción del contexto intergrupal (procesos de comparación y atribución).

El modelo se apoya en tres supuestos básicos:

Desigualdad entre los grupos sociales; hay un grupo superior (dominador) y uno inferior
(dominado).

Tal desigualdad social marca profundamente las relaciones entre ambos grupos; hasta el
punto de que éstas giran en torno a ella.

El conflicto, aunque no es inmediato, es inevitable; es el producto final de una serie de

procesos encadenados entre sí.

El problema de este modelo es que, teniendo en cuenta la heterogeneidad de los conflictos,

resulta difícil aplicar este esquema a todos sus tipos.

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  MODELO DE FISHER: a diferencia del anterior, este modelo parte de una base
más amplia; no se limita a la Tª del conflicto realista y a la Tª de la identidad social,
al recoger:

Mayor nº de elementos de análisis: nivel individual, grupal e intergrupal.

Mayor nº de variables: antecedentes del conflicto, orientaciones, procesos y resultados del

mismo. Considera un tercer factor; los momentos del conflicto: escalada, reciclaje,
resolución.

Según Fisher, el etnocentrismo es el sustrato del conflicto: el punto de partida es una

orientación mutuamente competitiva en los grupos, lo cual produce una percepción de
amenaza que desemboca en etnocentrismo; tras ello las relaciones entre grupos se
caracterizarán por hostilidad exogrupal, desconfianza mutua y solidaridad endogrupal.

Del etnocentrismo surge de forma inevitable la escalada del conflicto a través de una serie
de procesos

 Comunicación ineficaz entre los grupos.

 Ausencia de coordinación.
 Perfeccionamiento de las tácticas competitivas.

Reducción de la productividad grupal debida al tiempo que se dedica a competir con el

otro grupo.

Su recomendación para dar marcha atrás a la escalada del conflicto es que haya alguna
interacción mutuamente cooperativa entre los grupos capaz de reducir la desconfianza y
de ofrecer buenos resultados para ambos, de forma que se generen sentimientos de justicia
distributiva y satisfacción con los resultados obtenidos por el propio grupo; la clave está
en que la cohesión endogrupal aparezca vinculada a lo que obtiene el propio grupo y no a
lo que obtiene el grupo rival, como sucedía antes, así se conseguirá aumentar la estima
grupal.

De acuerdo a

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 MÉTODOS PARA RESOLVER CONFLICTOS INTERGRUPALES:

(Villaseca, 2014); menciona los siguientes métodos para resolver los conflictos
intergrupales

1) Negociación

Es la forma fundamental de resolución de conflictos, generalmente voluntaria, y

que implica la discusión entre las partes en disputa con el objeto de alcanzar un
acuerdo o arreglo en el conflicto que les enfrenta. En la medida en que no exista la
intervención de terceros agentes, la negociación permite a las partes en conflicto
mantener el control sobre el proceso y el acuerdo que de él pueda resultar. Entre
las diversas formas que adopta este proceso, destacan la negociación posicional o
competitiva, en la que cada parte trata de obtener para sí el mayor beneficio posible
sin tener en consideración el resultado para la otra parte, y la negociación basada
en el interés, centrada no tanto en las posiciones manifiestas de las partes sino en

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sus intereses subyacentes y en la asunción de que la búsqueda de al menos un
interés en común permitirá llegar a un acuerdo. Esta clasificación básica es
ampliada por Dean Pruitt (1991), quien realiza una descripción de cinco posibles
estrategias de negociación:

a) Flexibilidad: implica la renuncia de una de las partes a todo o casi todo de lo

que pretende conseguir, puesto que considera que complacer a la otra parte o evitar
la disputa es más importante que vencer

b) Rivalidad: supone que las partes entran en competencia para obtener la mayor
ventaja posible, empleando para ello medios como la coerción y la presión que
obliguen a la otra parte a realizar concesiones.

c) Solución de problemas: se trata de una estrategia de colaboración en la que los

oponentes trabajan juntos para alcanzar una solución que satisfaga los intereses y
las necesidades de ambas partes.

d) Inacción: las partes en conflicto hacen el menor esfuerzo posible por negociar,
de forma que, aunque en ocasiones un retraso haga aumentar las oportunidades
para lograr un acuerdo posterior, esta estrategia deriva habitualmente en la ruptura
de la negociación.

e) Abandono: esta postura supone el fin de la negociación y obliga a ambas partes

a depender para la consecución de sus fines de medios alternativos al acuerdo
negociado.

Independientemente de las formas y estrategias de negociación adoptadas, ésta

suele requerir como condición previa la entrada del conflicto en un estado de
madurez que facilite la apertura del proceso de resolución. Esta situación de
madurez de un conflicto se caracteriza por la percepción de las partes de que los
costos de una confrontación continuada son más perjudiciales que los costos de un
hipotético acuerdo, y puede darse como resultado de varias circunstancias: la
frustración de una o más partes debido a su incapacidad para alcanzar sus objetivos
por los medios escogidos, el protagonismo en el seno de una o más partes de

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nuevas personas con un talante diferente al de las personas previamente implicadas
en el conflicto, y la existencia de presiones externas que instan a las partes a
alcanzar un acuerdo en el marco de un período de tiempo determinado. Cuando el
proceso de negociación no se inicia en el momento en el que se dan las condiciones
óptimas para ello, el conflicto no se mantiene necesariamente en un estado de
madurez y puede pasar mucho tiempo antes de que llegue una nueva oportunidad
para su resolución.

2) Mediación

La mediación como método de resolución alternativa de disputas implica la

intervención en el proceso de negociación de una tercera parte neutral e imparcial,
cuyo papel consiste en asistir a las partes en su efectiva comunicación, en el
análisis del conflicto y en la búsqueda de una solución aceptable para todos.
Idealmente, la persona mediadora no está vinculada a ninguna de las partes
enfrentadas ni tiene interés por un resultado específico de la negociación, de forma
que cuenta en su labor con la confianza y legitimación de todas las partes
implicadas. Otro rasgo definitorio de este procedimiento es que la figura del
mediador no tiene capacidad de decisión, sino que se limita a guiar a las diferentes
partes durante la negociación, facilitando la definición del problema y de los
intereses particulares, la comprensión de los puntos de vista opuestos y la
elaboración de un arreglo que cuente con la aceptación general.

Respecto a los tipos principales de mediación empleados en la negociación se

encuentran, por un lado, la mediación para la solución de problemas y, por otro, la
mediación transformadora. En el primer caso, de uso más extendido, el énfasis se
coloca en la búsqueda de una solución al conflicto y en el establecimiento de
arreglos mutuamente aceptados, mientras que la mediación transformadora tiene
como finalidad la transformación de las personas o grupos implicados en la
negociación a través de un proceso de empoderamiento, que permita a las partes
analizar las necesidades, intereses y preocupaciones propias y las de los oponentes,
y ganar la capacidad[Capacidad de absorción, Capacidades, Análisis de
Capacidadesy Vulnerabilidades], en definitiva, de resolver sus propios problemas.

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En situaciones de conflicto, existen numerosos actores que podrían actuar como
agentes de mediación, entre ellos Estados, líderes políticos, organizaciones
internacionales, iglesias, organizaciones profesionales, institutos de investigación
y formación, redes ciudadanas, fundaciones, etc. En la mediación de conflictos a
escala internacional, algunos de los mediadores más habituales suelen ser
representantes de las naciones unidas (con frecuencia su Secretario General),
representantes de organizaciones regionales o el gobierno de un tercer país, aunque
en ocasiones la mediación corresponde a una tercera parte informal no
gubernamental que cuenta con la suficiente reputación y credibilidad entre las
partes en conflicto. Dentro del campo de la resolución de conflictos, se destacan
como ejemplos de mediación internacional las negociaciones de Camp Davis entre
Egipto e Israel dirigidas por Jimmy Carter en 1978, así como la intervención del
gobierno noruego en las negociaciones entre israelíes y palestinos de 1993. En el
campo no gubernamental, destaca por ejemplo la labor de mediación realizada por
la organización católica Comunidad de San Egidio entre el gobierno de
Mozambique y la guerrilla RENAMO, que propició los acuerdos de paz de 1992.

3) Arbitraje

Proceso de resolución de conflictos en el que las partes en disputa acceden a

presentar su caso ante un tercer participante neutral e independiente, quien escucha
los argumentos de ambos lados y posteriormente adopta una decisión,
normalmente final y vinculante. El arbitraje difiere de la mediación, por lo tanto,
en que la tercera parte que interviene en el conflicto sí tiene capacidad decisoria,
si bien las partes enfrentadas mantienen el control sobre el conjunto de cuestiones
a resolver y con frecuencia también sobre los aspectos de procedimiento. Además,
se trata de un proceso entre contrarios en el que no hay lugar para la cooperación,
el restablecimiento de las relaciones o la promoción de la confianza mutua entre
las partes, posibilidades éstas que sí existen en el caso de la mediación.

La forma tradicional de arbitraje es aquella en la que las partes llegan a un acuerdo

para limitar el abanico de posibles resultados previamente al inicio del proceso de
arbitraje, de forma que ambas puedan garantizar para sí un mínimo de beneficio.

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 Otras veces, la figura del árbitro es instada a seleccionar la oferta final más
razonable de una de las partes en conflicto, lo que impulsa a éstas a ser
suficientemente realistas en sus posturas y exigencias. Por último, existe un tipo
de arbitraje consultivo o no vinculante cuyo objetivo es clarificar y ofrecer a las
partes información sobre el resultado probable del caso, incluyendo sus posibles
ramificaciones legales, para tratar de evitar así el riesgo de llegar a un resultado
final imprevisto y desfavorable.

 PROCEDIMIENTOS PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

INTERGRUPALES

Toda organización está caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las
acciones y los recursos de la organización en función de su logro. Lograr esta meta es la
razón de ser la organización y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cómo
la organización está estructurada y cómo está administrada. La manera en la que los
individuos y grupos entienden el objetivo central es determinante para explicar sus
acciones dentro de la organización. En los distintos campos de la actividad en la empresa,
o más general aún, en el mundo profesional, lo mismo en el entorno personal, nos estamos
relacionando permanentemente con personas o con grupos de personas con las que suele
dar una mayor o menor contraposición de intereses. La solución del conflicto viene por la
negociación entre las partes.

En algunos campos quizá baste con la intuición, cierta habilidad dialéctica y un poco de
suerte. Pero cuando nos enfrentamos a profesionales experimentados los asuntos a
negociar revisten complejidad o requieren disponer de abundante información, parece
poco responsable dejar la consecución de nuestros objetivos a la improvisación. Por tanto,
resulta imprescindible conocer las estrategias, métodos y procedimientos de la
negociación, ya que el dominio de estas situaciones se convierte en un arma fundamental
para el logro de nuestros objetivos.

La negociación es el procedimiento por el cual dos partes, cada una de las cuales posee
algo que la otra desea, acuerdan un intercambio tras un negocio. La negociación eficaz

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explica el intercambio, y su meta es ofrecerle la seguridad y los conocimientos necesarios
para dirigir negociaciones y alcanzar un buen resultado.

La organización es un sistema social con unos límites relativamente definidos, creado

deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina
recursos humanos y materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación,
y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura
específica.

Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.

No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de

conflictividad no es otra cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida
organizativa hacia otra situación más o menos conflictiva. La mayoría de las interacciones
humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el
contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del
conflicto interno o externo.

El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.

EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa

debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también
puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes.
También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da
cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia
es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma,
procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los
resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza
la vida organizativa).

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:

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Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro
décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a
la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos

difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo
contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la
situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre
las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta

necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica
que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la
organización puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos
organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir
a la búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como
un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los
conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la
organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda
obstaculizar la eficacia de la organización.

Puntos De Vista Del Conflicto

Visión tradicional: Este trata de un enfoque negativo, resultado de una comunicación

pobre, una falta de apertura y confianza entre la gente y el fracaso de los gerentes de
responder a las necesidades y aspiraciones de sus empleados. En general indica el mal
funcionamiento dentro del grupo.

Punto de Vista de las relaciones humanas: Sostiene que el conflicto se genera de una
consecuencia natural en todas las organizaciones. Dado que el conflicto es inevitable se
tiene que aceptar.

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Visión Integracionista: Consiste en alentar a los lideres de grupo a mantener un nivel
continuo mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y
creativo.

Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de

que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a
través del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustración y hostilidad en las
personas, por lo que el compromiso es un método débil de resolver el conflicto, aunque la
solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.

La Negociación Y Cooperación:

La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes

en conflicto se reúnen para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se
examinan las causas del conflicto y se buscan los métodos para resolverlo, a menudo se
llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está dispuesto a aceptar
el estrés que sienten todos los interesados.

La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una

muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

Cuando Utilizar Las Diferentes Estrategias De Solución De Conflictos

 Evitar el conflicto
o Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
o Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
o Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución
del conflicto.
o Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
o Cuando la obtención de información es más importante que tomar una
decisión inmediata.
o Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
o Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.
 Imponer la solución

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 o Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en
caso de urgencia.
o En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares;
por ejemplo, reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
o En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen
de información suficiente.
o En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes
 Condescender
o Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche
una mejor propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
o Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo,
a fin de satisfacer a los demás y mantener la cooperación.
o Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
o Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
o Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
o Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
 Llegar a un compromiso
o Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la
posible desaparición de modos más asertivos.
o Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas
mutuamente excluyentes.
o Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
o Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
o Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la
imposición de una solución al conflicto.
 Negociación
o Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son
demasiado importantes para llegar a una solución de compromiso.
 Cuando el objetivo es aprender.
o Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.
o Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.

19
 o Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

APLICACIÓN:

BIBLIOGRAFÍA:

 WALLENSTEEN, PETER: Un Marco Teórico para la Resolución de Conflictos,

en Revista Estudios Internacionales N° 2 de IRIPAZ, Guatemala, 1990. pp 82-100.
DEL ARENAL, CELESTINO: La Investigación para la Paz, en Revista Estudios
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