TEMARIO. Estructura Organizacional

Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.
com
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.
Libro “Diseño de Organizaciones Eficientes” de Mintzberg.
UNIDAD 4 Estructuras Organizativas.
4.1 Diseño de estructuras. Fundamentos del diseño: coordinación y

división del trabajo.
Definición de estructura organizacional: La estructura organizacional puede ser
definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro
de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos.
Mecanismos coordinadores: Existen cinco mecanismos coordinadores que
explican las maneras fundamentales en que se puede coordinar el trabajo.
Estos mecanismos coordinadores corresponden tanto a la coordinación del
trabajo, como a la comunicación y al control.
1) Ajuste Mutuo: Logra la coordinación del trabajo por medio de la
comunicación informal. El control y el poder de coordinación recaen
sobre quien realiza las tareas. Es utilizado en las organizaciones más
simples (2 personas en una canoa) y en las organizaciones más
complejas (equipo de trabajo interdisciplinario)
2) Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que
toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
Estandarizado: La coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo,
principal diferencia con los otros mecanismos coordinadores.
3) Estandarización de procesos de trabajo: Consiste en regular mediante
normas escritas los contenidos del trabajo (la secuencia de pasos para
desarrollar las actividades)
4) Estandarización de producción o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un trabajo
o actividad.
5) Estandarización de destrezas o conocimientos: Consiste en
preestablecer los
conocimientos o
Gerente
habilidades que debe
poseer quien se incorpora al
puesto.
Operario Operario
Gerente
Ajuste Mutuo
Operario Operario
1
Supervisión directa
Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli
Operario Gerente
Operario Operario
Estandarización
* El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias

a las que se enfrente la organización.
* Los cinco mecanismos de coordinación son de alguna manera sustituibles
entre sí.
División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”

(partes) - Figura 1 -
1) Núcleo Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la producción de bienes y servicios. Sus
funciones básicas son:
a. Asegurar los insumos para la producción.
b. Transformar los insumos en productos terminados
c. Distribuir los productos
d. Todas aquellas funciones de apoyo y asistencia directa a las
funciones de entrada, transformación y producción.
2) Cumbre estratégica: Esta compuesta por aquellos miembros que asumen la
responsabilidad general del manejo de la organización y todos aquellos que
suministran apoyo directo. La cumbre estratégica tiene una perspectiva
amplia y abstracta de la organización. El trabajo a este nivel se caracteriza
por un mínimo de repetición y estandarización, considerable discreción y
ciclos relativamente largo de tomas de decisiones. El ajuste mutuo es los
mecanismos coordinador preferido entre los gerentes de la misma cumbre
estratégica. Sus funciones son:
a. Formular y asegurar el cumplimiento de la manera más efectiva
de la misión de la organización.
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b. Satisfacer las necesidades de quien controlan o ejercen
influencia sobre la organización.
c. Implementar el mecanismo coordinador de la supervisión directa
cuando designa a los responsables de las distintas unidades.
d. Diseñar la estrategia global
e. Administrar las relaciones con el contexto.
3) Línea media: Es el nexo entre la cumbre estratégica y el núcleo operativo.
Las tareas administrativas cambian de orientación a medida que descienden
en la cadena de autoridad, se vuelven más detalladas y elaboradas, menos
abstractas y totales, mas centradas en la corriente de trabajo misma.
4) Tecnoestructura: Incluye a los analistas que se ocupan de la
estandarización:
a. Los que estandarizan destrezas son analistas de personal
b. Los que estandarizan procesos son analistas de estudios de
trabajo
c. Los que estandarizan los resultados son los analistas de
planeamiento y control.
5) Staff de apoyo: Son las unidades especializadas que brindan servicios
adicionales
Funcionamiento de la organización: - Figura 2 -

• Sistema de autoridad formal: Se basa en la representación por medio
del organigrama del flujo de autoridad formal, de las posiciones existentes
dentro de la organización y de la agrupación de las distintas áreas. Se
evidencia claramente la supervisón directa.
• Red de flujos regulados: Es una visión de la organización compatible
con las nociones tradicionales de autoridad y jerarquía. Aquí se pone
mayor énfasis en la estandarización que en la supervisión directa.
• Sistema de comunicaciones informales: No observan divisiones de
áreas ni jerarquías, sino que se representan los flujos de comunicaciones
informales por lo cual se enfatiza el ajuste mutuo. También se lo conoce
como socio grama.
• Sistema de constelaciones de trabajo: La base de la visión es que la
gente se agrupa con sus pares para realizar su trabajo, sin importar la
jerarquía. Cada grupo trata con decisiones apropiadas a s propio nivel en
la jerarquía y esta unido flojamente con los otros.
• Sistema de procesos de decisión ad hoc: Es una representación de la
corriente de una decisión estratégica del principio al fin. Aquí se destacan
más que nada los niveles e influencia de cada sector.
De las cinco teorías consideradas de cómo funciona la organización es una
superposición combinada de ellas.
- La base a partir de la cual podemos comenzar con la estructuración de
organizaciones se compone de un conocimiento acerca de los mecanismos
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coordinadores, las partes de la organización y la complejidad de su
funcionamiento.
- La división del trabajo y la coordinación de tareas en la organización pueden
ser afectad por los parámetros de diseño pero considerados dentro del contexto
en que se desenvuelven (factores de situación)
4.2 Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el diseño

de posiciones individuales, de la superestructura, de los
encadenamientos laterales, del sistema de toma de decisiones.
Bases: Son dos división del trabajo

y coordinación
Herramientas: Son 9 parámetros De su combinación
Diseño de la
de diseño, son variables surgen las diferentes
estructura
controlables. configuraciones
organizacional
Factores situacionales: Son 4 estructurales
variables incontrolables o
semicontrolables.
Parámetros de diseño: Son herramientas de las que dispone el administrador al

momento de diseñar la estructura organizacional. Le permiten lograr la división
del trabajo y la coordinación necesaria para el correcto funcionamiento de la
organización. Son nueve (9) y se los clasifica según su finalidad en:
1.- Parámetro para el diseño de las posiciones individuales (puestos y
cargos)
a. Especialización de tareas (facilita la división del trabajo)
b. Formalización del comportamiento (facilita la coordinación)
c. Capacitación y adoctrinamiento. (Estandarización de destrezas)
2.- Parámetro para el diseño de la superestructura (departa mentalización)
3.- Parámetro para el diseño de los encadenamientos laterales
(comunicación entre departamentos)
4.- Parámetro para el diseño del sistema de toma de decisiones.
- Figura 3 –
1.- Especialización de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas

tareas distintas están contenidas y que tan repetidamente ocurren) y al poder
de decisión que posee quien ocupa el cargo sobre el diseño del mismo.
Tipos: Existen dos tipos de especialización:
a. Especialización Horizontal de tareas: Regula la amplitud o contenido del
cargo, puede ser:
 Alta: Es cuando el cargo contiene pocas tareas (simples o
complejas) repetitivas.
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 Baja: Es cuando el cargo contiene muchas tareas no repetitivas.
También conocida como Ampliación horizontal de tareas.
El objetivo que se persigue con la especialización horizontal de tareas es
aumentar la productividad.
b. Especialización Vertical de tareas: Hace referencia al control que quien
ocupa el cargo posee sobre el diseño del mismo. Puede ser:
 Alta: Es cuando quien ocupa el cargo no lo controla...
 Baja: Es cuando quien ocupa el cargo lo controla. También
conocida como ampliación vertical de tareas.
La ampliación de tareas vale la pena hasta el punto en que las ganancias de
trabajadores mejor motivados en una tarea en particular neutralizan las
pérdidas de la especialización técnica menos óptima.
Especialización por partes de la organización:
Especialización Horizontal
ALTA BAJA
• Núcleo operativo no • Línea media inferior
Especialización Vertical
calificado
ALTA
• Staff de apoyo no
calificado
• Núcleo operativo • Cumbre estratégica
calificado • Línea media superior
BAJA • Staff de apoyo
calificado
• Tecnoestructura
2.- Formalización del comportamiento: Consiste en regular el contenido de

los cargos mediante normas escritas contenidas en manuales. Su objetivo es
facilitar la coordinación mediante el mecanismo de estandarización de procesos
de trabajo. De este modo se reduce la variabilidad del comportamiento
permitiendo la predicción de su comportamiento y mayor control sobre sus
tareas.
Tipos:
a) Por la posición: Cuando las regulaciones recaen sobre el cargo y esta
contenido en los manuales descriptivos del cargo.
b) Por la corriente: Cuando las regulaciones se utilizan para vincular
funciones pertenecientes a distintos cargos permitiendo el desarrollo de
las actividades, están contenidas en los manuales de procedimientos.
c) Por regla: Cuando las regulaciones son comunes a todos o a la mayoría
de los cargos, están contenidas en los manuales de políticas.
Las estructuras con alta formalización se denominan burocráticas y las que
tienen baja formalización, orgánicas.
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Objetivos de la formalización:
1) Asegurar la consistencia mecánica que lleva a la producción eficiente. Se
vincula con la alta especialización horizontal de tareas.
2) Asegurar el trato imparcial hacia el cliente.
3) Asegurar los estándares de calidad
4) Facilitar la comunicación, coordinación y control porque hacen mas
predecibles las tareas
3.- Capacitación y adoctrinamiento:

La capacitación es el proceso por el cual una persona aprende los
conocimientos y habilidades relacionados con el desempeño de un cargo.
Facilita la coordinación en cargos que desarrollan taras complejas a través del
mecanismo de estandarización de destrezas.
El adoctrinamiento es el proceso por el cual los miembros de una organización
internacionalizan las normas organizacionales (cultiva valores de la
organización). El los cargos que se desarrollan lejos de la parte central, en los
que atienden al publico por ejemplo y los que manejan información secreta y
reservada.
Es un parámetro importante en aquellos cargos que se ocupan de la atención al
cliente para asegurar la buena imagen de la organización o en aquellos otros
que manejan tareas delicadas y secretas (niveles gerenciales, de investigación
y desarrollo, etc) o que se desarrollan en lugares alejados de la casa central.
4.- Agrupamiento en Unidades (Diseño de la Superestructura):

Tiene por objetivo diseñar las unidades (sectores, secciones, de parámetros) a
partir del agrupamiento de los distintos cargos. Su objetivo final es establecer el
sistema de autoridad formal y constituir la jerarquía organizacional que queda
refleja en el organigrama.
Base de agrupamiento:
- Agrupamiento de mercado: Son constituidos para brindar una mejor
atención al mercado (consumidores)
1) Por Lugar
2) Por producción
3) Por cliente
- Agrupamientos funcionales: Son utilizados para facilitar la gestión interna
de la organización.
4) Por funciones o procesos de trabajo
5) Por conocimientos o destreza
- Agrupamiento funcional o de mercado: Depende de la intención de
constituirse.
6) Por tiempo
6
AGRUPAMIENTO DE MERCADO:
1-POR LUGAR: Los cargos se agrupan teniendo en Cta. la ubicación
geográfica en la que desarrollan sus tareas.
Directorio
Gerente General
Gerente Sur Gerente Centro Gerente Norte
2- POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos

fabricado o los servicios prestados
Presidente
División
División audio División Telefonía
electrodomésticos
3- POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de

distintos tipos de clientes o consumidores
Gerente General
División Grandes Consumidores División Pequeños Consumidores
AGRUPAMIENTOS FUNCIONALES
4- POR FUNCIONES O PROCESOS:
Responde a reunir los cargos de acuerdo con la similitud de tareas que se
desarrollan en los mismos.
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Gerente General
Dpto. Dpto. Producción Dpto. Adm. y Finanzas

Comercialización
Soldadura Plegado Pinturas
5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS

Los cargos se agrupan teniendo en Cta. Los conocimientos y habilidades
que los individuos traen al cargo que ocupan. Se ve en organizaciones donde
los núcleos operativos son profesionales.
Consejo
Director Medico Director Adm.
Cardiología Cirugía Pediatría
AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO
6-POR TIEMPO:
Los cargos se agrupan teniendo en Cta. el momento en el que es
realizado el trabajo.
Director
Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche
Criterios para el agrupamiento

Para poder elegir una u otra base de agrupamiento se debe recurrir a criterios
básicos, relacionados con el tiempo de vinculaciones existentes entre los
cargos dentro de la organización.
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Estas vinculaciones son denominadas interdependencias:
1-interdependencia de la Cte. de trabajo
2-interdependencia de proceso de trabajo
3-interdependencia de escala de trabajo
4-interdependencia social
1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO:

Hacen referencia a las relaciones que en forma secuencial se establecen entre
funciones pertenecientes a los distintos cargos para desarrollar una actividad o
alcanzar un obj. Son las más importantes en aquellas empresas de gran
tamaño con un alto volumen de producción y venta y que funcionan bajo un
sistema de producción masiva o continua. Hace referencia a las líneas de
producción.
Si predominan estas interdependencias deberíamos optar por agrupamientos
de mercado al diseñar las unidades. Ej. Madera.
SILLAS
CORTE LIJADO ARMADO PINTURA
MESAS
2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO

Estas relaciones entre cargos dan prioridad a la especialización de tareas para
lograr mayor eficiencia y productividad. Son las que predominan en
organizaciones con Sist. De producción intermitente y ventas que las masivas o
continuas.
Cuando las prioritarias son la interdependencia de procesos deberíamos elegir
agrupamientos funcionales.
3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO
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Se relacionan con las economías de escala en el sentido de que a veces las
unidades tienen que diseñarse de modo que alcancen una dimensión lo
suficientemente grande para funcionar eficientemente.
Si predominan estas interdependencias elegiremos agrupamientos funcionales.
4-INTERDEPENDENCIAS SOCIALES
Dan prioridad a las relaciones que necesariamente deben establecerse entre
quienes ocupan cargos que habrían de desarrollar tareas que demandan
mucha comunicación indirecta e informal. Ej. Tareas de innovación, creativas,
profesionales, las de diseño de publicidades, consultoras, etc.
Si predominan estas interdependencias convendrá elegir agrupamientos
funcionales.
5-Dimensión de la unidad: hace ref. A la cantidad de cargos o posiciones que

forman una unidad. Este parámetro es usado para definir cuantos cargos
podrán ser contenidos en c/ unidad.
Tradicionalmente esta cuestión se asocio con el principio de extensión del
control, es decir cuantas personas pueden ser supervisadas por otra.
Según Mintzberg este análisis es incompleto porque toma en Cta. Solamente
un mecanismo coordinador, la supervisión directa. Por eso propone un análisis
de tres pasos:
I) Determinar las características de las tareas a desarrollar dentro de
la unidad por ejemplo “simples y repetitivas”, “variadas y
complejas”, etc.
II) Establecer en función de las tareas características el mecanismo
coordinador más adecuado para coordinar las tareas. “Simples y
repetitivas (estandarización)”, “tareas complejas, variadas y
creativas (ajuste mutuo).
III) Definido el mecanismo coordinador se establece la posible
dimensión de la unidad o su posible tamaño. Si es el ajuste mutuo
la dimensión será reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la
supervisión directa, serian unidades de mediana dimensión hasta
15 cargos. Si se aplica estandarización, unidades de gran
dimensión. Cuando hay más empleados que dependen de un
supervisor la estructura es mas chata y amplia de lo contrario es
alta.
Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel

operativo de empresas de producción masiva. Aquellas por cliente y por
procesos tendrían un promedio de entre 15 y 25 operarios.
La estandarización de destreza y de producciones conduce a dimensiones
mayores de la unidad. En el caso de destrezas, cuanto más capacitados sean
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los empleados necesitan menos supervisión directa y así sus unidades pueden
ser mayores. Cuanto más estandarizados sean las producciones (resultados)
mayores son las dimensiones Ej. Sucursales de los bancos que mantienen un
estrecho control por medio del control
Del comportamiento, reglas, reglamentos y programas de capacitación y
desarrollo.
En el caso de grupo de profesionales cuando las tareas a realiza no son
interdependientes las unidades tienden a ser mayores y las posiciones mas
chicas. Ej. Los contadores en un estudio contable, los profesores en una
universidad o investigaciones de un laboratorio.
LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (CHATA) CDO:

1) Haya similitud de tareas: repetitivas, iguales, entre 20 y 100 empleados
2) Se aplique estandarización de los 3 tipos
3) Haya necesidad por parte de los empleados de autonomía y
autorrealización
4) Haya necesidad de reducir la distorsión en la Cte. de coordinación.
LAS UNIDADES SON MÁS PEQUEÑAS (ALTAS) CDO:
1) Haya necesidad de supervisión directa estrecha
2) Necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes o complejas
3) Si el gerente tiene otras tareas que desarrollar
4) Si existe la necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso al
gerente para consultas,
DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

Esperaríamos encontrar dimensiones mayores en el núcleo operativo. En la
línea media o gerentes donde hay agrupamiento por mercado (dimensión
mayor) y cuando hay agrupamiento por funciones las dimensiones son
menores. Puede darse una línea media alargada y ondulada, más chata en
agrupamientos de mercado y más altas cdo. El agrupamiento es por función.
La Tecnoestructura tiene dimensiones más pequeñas en gral. Por el tipo de
tareas que realizan.
El staff de apoyo hay unidades más pequeñas o más grandes según el tipo de
tareas que realizan ej. Staff legal y cafetería respectivamente.
PARÁMETROS PARA DISEÑO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES

(cuadro anexo)
El objetivo es lograr la coordinación entre unidades (horizontalmente)
I- Sistema de planeamiento y Control:

a) Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las
desiones y acciones no rutinarias de una organización se puede
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integrar bajo un sistema y asi facilitar el control, lo que es
alcanzado por adelantado en el tablero.
Busca regular acciones especificas, necesarias para el logro de los objetivos a
ser ejecutados en un momento especifico.
Es usado. preferentemente en organizaciones cuyas unidades, están
agrupadas sobre bases funcionales
Preg. Parcial!!! ¿En que se usa planeamiento de la acción?
No coincide autonomía en las unidades porque su principal objetivo es la
regulación y el control.
ME DICE COMO SE DEBE (pasos a seguir p/ aumentar las ventas) QUE
COMO y CUANDO
b) Control de desempeño: regula el comportamiento en gral.
Estableciendo resultados a alcanzar para luego verificar su
cumplimiento. Ej. Disminuir los costos, aumentando las
ganancias, compra de maquinaria especial.
Pret Parcial!!!! ¿En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de
mercado
El objetivo es conceder a las unidades lo suficiente libertad y autonomía para
funcionar. Solo se controlan los resultados a alcanzar los cuales deben ser
susceptibles de medición cuantitativa. Sirve para medir y motivar por la
autonomía y cumplimiento de objetivos.
ME DICE EL “QUE”, lo que debo alcanzar el cómo depende de l gerente.
II-Dispositivos de enlace
Recurrimos a estos cuando las ni las tres formas de estandarizacion, ni la
supervisión directa fueron suficientes para lograr la coordinación recurriendo al
ajuste mutuo (quedan interdependencias que no pueden ser ajustadas):
1- INDIVIDUALES
a) Posiciones de enlace: establece un contacto directo, es aquella persona
con un cargo formalmente establecido en la organización cuya función es
coordinar el trabajo de 2 unidades dejando de lado los canales verticales
(niveles jerárquicos. Su poder es informal, no tiene poder de mando y no deriva
del cargo que ocupa sino de los conocimientos que les son reconocidos
(experiencia)
b)Gerente Integrador: se recurre al cuando se requiere coordinación entre
varias unidades. Se lo define como a una posición de enlace con autoridad
formal con algo de poder de mando. Este poder se extiende sobre las
decisiones de los responsables de las distintas unidades pero nunca sobre el
personal de dichas unidades. Ej. Gerente de proyecto de la universidad,
investigación.
2- COLECTIVOS
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a)Fuerzas de tareas: se utiliza cuando se requiere un contacto y es una
comisión formada para llevar a cabo una tarea en particular y luego se
desarma, es transitoria (Ej. La compra de una maquinaria)
b)Comisión Permanente: es una comision interdependepartamental que sé
reune con mayor regularidad para resolver problemas de interes comun
c)Estructura Matricial: Cuando ninguna base es suficiente para contener
todas las interdependencias que se presentan se recurre a esta estructura
porque permite trabajar simultáneamente con 2 o más bases de agrupamiento
(funcional y de mercado), para ello se sacrifica el principio de unidad de mando.
En ella los distintos gerentes de línea son iguales y conjuntamente
responsables por las mismas decisiones y se ven obligados a conciliar las
diferencias que surjan de ellos.
PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DESICIONES
Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra

atención en determinar quien controla el proceso de toma de decisiones.
Cuando todos los pasos de dicho proceso son controlados por una sola
persona la estructura será centralizada y en la medida en que alguno de los
pasos sean delegados en otras personas, la estructura será descentralizada.
La centralización es el medio más cerrado de coordinación.
La estructura descentralizada surge por necesidad de división del trabajo
cuando la persona no puede atender todos los pasos del proceso decisorio.
Razones para descentralizar:

1-motivación (autonomía, independencia)
2-capacitación: me sirve para que sea más eficiente y el día de mañana cubrir
los cargos vacantes.
3-responder rápidamente a las actividades locales.
4-los gerentes ven los errores que ocurren debajo de las líneas mas bajas
recargándose y haciéndose cuello de botella y porque no están tan cercanos a
los problemas más comunes.
PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL)

1-Obtener la Información
2-Clasificarla
3-Elección (gte. Si o si, no puede delegarlo)
4-autorización (ídem anterior)
5-ejecución
3 y 4 poder formal implica descentralización vertical

1, 2 y 5 poder informal implica descentralización horizontal
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En la organización centralizada las cinco etapas son llevadas a cabo por una
sola persona.
En la organización descentralizada las etapas son llevadas a cabo por distintas
personas.
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA)
Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. La cumbre

estratégica puede elegir quedarse con ese poder (centralización) o delegarlo
hacia abajo.
SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos

lugares de la organización (p89.
Hay constelación de trabajo agrupadas en una base funcional que deja
bastantes interdependencias que se resuelven por el ajuste mutuo.
El poder para la toma de decisiones estratégicas lo retiene la cumbre estrategia
ayudado por los staff de apoyo y tecnoestructura. Las decisiones particulares
de cada sector la toma de decisiones le corresponde a los que tienen mas
relación con la información (marketing).
PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de

decisiones. El poder baja a las líneas medias.
Los gerentes toman las decisiones (base mercado) es una descentralización
relativa porque la línea de autoridad no llega al núcleo operativo y no
descentralizan del todo.
Se coordina con el control de desempeño a través de los objetivos o
estandarización de resultados.
Se refiere a la delegación de poder para la toma de decisiones de distinto tipo a
un mismo lugar o cargo (línea media) se aplica a agrupamiento sobre bases de
mercado y el objetivo es brindarle autonomía a las unidades para la toma de
sus propias decisiones. Ej. Estructura divisionalizada. Las unidades se
coordinan y controlan a través del control de desempeño y estandarización de
resultados.
DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes

de línea a no gerentes (de staff) o más exactamente a gtes de staff, analistas,
especialistas de apoyo u operadores. Es decir que el poder para la toma de
decisiones va desde la cumbre estratégica a la tecno estructura, staff de apoyo
y núcleo operativo.
Este enfoque se centra en el poder informal y si lo relacionemos con las etapas
1, 2 y 3 del proceso decisorio porque están aconsejando.
ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIÓN (p 98)

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1-el poder recae en un solo individuo generalmente en virtud del cargo que
ocupa (el gte)
2-poder en mano de los analistas: pierde poder la línea media y al núcleo
operativo porque estandariza todo. Cuando una organización confía en los
sistema de estandarización para la coordinación algún poder debe salir fuera de
los gerentes de línea media a los diseñadores de estos sistemas
(tecnoestructura) dependiendo del grado de estandarización. Este tipo de
descentralización horizontal es limitada porque centraliza verticalmente al
reducir el poder de los gtes de línea media.
3-poder a los expertos: en esta etapa la organización depende del conocimiento
especializado, el poder esta donde se encuentra el conocimiento ya sea en la
tecnoestructura, estaf de apoyo o núcleo operativo.
Existen 3 tipos de poder de experto:
a-poder de experto informal sobre impuesto a una estructura de autoridad.
b-poder de experto fusionado con la autoridad formal
c-poder de experto en los operadores (médicos) estructura formada por
profesionales.
4-poder en manos de todos: la descentralización completa cuando el poder esta
basado en la participación. Todos participan igualmente en la toma de
decisiones en una organización democrática (kibutz) Pág. 98
AJUSTE DEL DISEÑOA LA SITUACIÓN

Existe un grupo de factores situacionales o de contingencia que están
asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Estos factores situacionales
son variables incontrolables o semicontrolables y la efectividad de una
organización depende del ajuste o contingencia que se logra entre ellos y los
parámetros de diseño. Hipótesis de configuración cuando podemos analizar la
estructura de los parámetros.
1-Edad y Dimensión (examen)

Analiza como el tamaño y la antigüedad de una organización influyen en la
utilización de determinados parámetros de diseño.
Hipótesis 1: cuanto más antigua sea la organización mas formalizado será su
comportamiento (estructura burocrática)
Hipótesis 2: la estructura refleja la antigüedad de la función de la industria.
Mintzberg: analiza el proceso de evolución de las empresas lo que implica una
evolución desde las empresas familiares, fabricas, los gtes no pueden hacerse
cargo y pasan a los gtes. Especialistas y empiezan luego los staff de apoyo y
tecnoestructura.
Hipótesis 3: cuanto mayor dimensión tenga una organización mas elaborada
será su estructura. Es decir mas especializadas sus tareas, mas diferenciadas
sus unidades y más desarrollado sí componente administrativo.
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Hipótesis 4: cuanto mayor dimensión tenga la organización mayor la dimensión
promedio de sus unidades
Hipótesis 5: a mayor dimensión de la organización mas formalizado su
comportamiento porque las tareas son repetitivas.
2-Sistema Técnico: (P 108)

Conjunto de instrumentos que se usan en el núcleo operativo para transformar
las materias primas en productos terminados. Dos características del sistema
técnico pueden afectar al diseño de la estructura:
I-si el sistema técnico es regulador o no
II-si el sistema técnico es sofisticado o no
I-Regulador: es regulador cuando divide el trabajo del núcleo operativo en

tareas simples, especializadas y rutinarias, quitando libertad y autonomía a
quienes tienen que usarlo.
Hipótesis I: cuanto más regulador sea el sistema técnico, mas formalizado es
el trabajo en el núcleo operativo (el control se vuelve más impersonal, me
controlan por normas, procedimientos, Etc).
II- Sofisticado: cuando resulta más difícil de comprender, todo es mas

complicado, las tareas son interdependientes.
Hipótesis II: cuanto más sofisticado sea el sistema técnico mas elaborada será
la estructura no operativa, necesitare mas staff de apoyo, técnicos, etc. Y
mayor descentralización selectiva de poder profesional hacia ellos.
Hipótesis III: la automatización del sistema técnico transforma una estructura
burocrática en una orgánica.
3-Ambiente:
Conjunto de cosas, condiciones o influencias que rodean a la organización y
cual es la aptitud de la organización para enfrentarlo, predecirlo, comprenderlo,
tratar con su diversidad para responder rápidamente a los cambios.
I-Estabilidad:
afecta al diseño de la estructura en lo que respecta a la posibilidad de predecir
el trabajo que debe ser realizado. El ambiente varia de estable o predecible a
dinámica o impredecible.
Hipótesis 1: cuando más dinámico sea el ambiente de una organización más
orgánica será su estructura.
II-complejidad:
afecta a la estructura en lo que respecta a la comprensión del trabajo que
deberá ser realizado, haciendo referencia al uso de la tecnología. El ambiente
puede variar de fácil de comprender o simple a complejo o difícil de
comprender.
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Hipótesis 2: cuanto más complejo es el ambiente mas descentralizada será su
estructura.
III-Diversidad:
se refiere a los mercados atendidos por una organización que pueden variar de
integrados o diversificados (por productos, clientes o zonas geográficas)
Hipótesis 3: cuanto más diversificados sean los mercados de una organización
mayor sera la trendencia a agrupar las unidades sobre bases de mercado.
IV-hostilidad:
Afecta a la estructura en lo que respecta a la velocidad de respuesta necesaria
ya que hace referencia a las relaciones de la empresa con grupos externos que
ejercen influencia sobre ellas. El ambiente puede variar de liberal (no sujeto a
presión o a poca) a hostil (sujeto a presión).
Hipótesis 4: establece que la extrema hostilidad de su ambiente conduce a la
organización a centralizar al menos temporariamente su estructura.
Hipótesis 5: las disparidades en el ambiente alientan a la organización a
descentralizar selectivamente (constelaciones de trabajo).
4-Relaciones de Poder
Analiza como las necesidades de poder de los miembros de una organización,
el control extremo al que esta sujeta a la moda del día afectan al diseño de su
estructura.
Hipótesis 1: cuanto mayor sea la necesidad de poder de los miembros, habra
mayor tendencia a centralizar.
Hipótesis 2: cuanto mayor sea el control externo sobre la organización mas
centralizada y formalizada será su estructura.
Hipótesis 3: la moda favorece la estructura del dia aunque a veces resulte
inapropiada.
Configuraciones Mecanismo de Parte clave de la Descentralización

puras o ideales control organización
Estructura Simple Supervisión Cumbre Centralizada
directa estratégica
Burocracia Estandarización Tecnoestructura Descentralizada
mecánica (fabricas de procesos horizontal
de autos) ilimitada
Burocracia Estandarización Núcleo operativo Descentralización
Profesional de destreza vertical y
(facultad, hospital) horizontal
Divisional (sucursal Estandarización Línea media Descentralización
Bco., bases de de resultados, vertical limitada
agrupamiento por producto o porque llega
mercado, correo, producciones hasta la línea
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grandes media
supermercados y
tiendas)
Adhocracia Ajuste mutuo Staff de apoyo Descentralización
(agencia de horizontal
publicidad, selectiva
configuración (depende de la
moderna=organica) constelación que
se forme según el
grupo de trabajo
que se forme)
DISENO COMO CONFIGURACION

5 configuraciones de estructura y situación. En cada configuración domina un
mecanismo coordinador distinto, una parte distinta de la organización
desempeña el papel más importante y es usado un tipo distinto de
descentralización. La mayorıa de las organizaciones experimenta las 5
tendencias; sin embargo en la medida en que las condiciones favorecen a una
por encima de las otras, la organizacion es estructurada como una de las
configuraciones.
LA ESTRUCTURA SIMPLE
Mecanismo coordinador principal: supervisión directa.
Parte Clave: cumbre estratégica
Principales parámetros de diseño: centralizacion, estructura organica.
Factores situacionales: joven, pequena, sistema tecnico no sofisticado,
ambiente simple, dinamico; posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de
poder del gerente general; fuera de moda.
Descripción de la Estructura Básica: Se caracteriza, por sobre todo, por lo
que no es (elaborada, tiene poca o ninguna superestructura, poco staff de
apoyo, division del trabajo floja, mınima diferenciacion entre sus unidades y una
pequena jerarquıa gerencial.
Poco de su comportamiento esta formalizado y hace uso mınimo del
planeamiento, la capacitación y los dispositivos de enlace. Es por sobre todo
orgánica. Es la no estructura; evita usar todos los dispositivos formales de la
estructura y minimiza la dependencia de los especialistas de staff. La
coordinación es efectuada en su mayor parte por supervisión directa. El poder
de todas las decisiones importantes tiende a estar centralizado en el director
general. Ası, la cumbre estratégica pasa a ser la parte clave de la estructura; en
realidad la estructura a menudo consiste en poco mas que una cumbre
18
estrategica de una persona y un nucleo operativo organico. El director General
tiende a tener una amplia extensión de control.
El agrupamiento en unidades si existe es sobre una base floja y la coordinación
entre unidades recae sobre el director general.
La comunicación fluye informalmente en su estructura. El flujo de trabajo
también tiende a ser flexible, siendo las tareas del núcleo operativo
relativamente no especializadas e intercambiables.
La formulación de la estrategia es la única responsabilidad del director general.
El proceso tiende a ser altamente intuitivo y no analıtico. No sorprende que la
estrategia resultante refleje el punto de vista del director general de la posición
de la organización en su ambiente. Esa estrategia es frecuentemente una
extensión de su propia personalidad. Manejar perturbaciones e innovar en
forma empresarial son los aspectos más importantes del trabajo del director
general. Pero también se le da mucha atención a la conducción y a controlar la
información para mantenerse bien informado. En contraste, los aspectos más
formales del trabajo gerencial son de menor importancia, ası como lo son las
necesidades de distribuir información y recursos permanentemente, ya que el
poder y la información permanecen en la cumbre estratégica.
Condiciones de la Estructura Simple: El ambiente de la Estructura Simple
tiende a ser a la vez simple y dinámico. Un ambiente simple puede ser
comprendido por un solo individuo y permite que la decisión sea controlada por
el mismo. Un ambiente dinámico significa una estructura orgánica. A causa de
no poder predecirse su estado futuro, la organización no puede efectuar la
coordinación por estandarización. Otra condición común a las estructuras
simples es un sistema técnico que es a la vez no sofisticado y no regulador. Los
sofisticados requieren estructuras staff de apoyo elaboradas a las que se les
debe delegar poder sobre las decisiones técnicas, y los reguladores requieren
la burocratización del núcleo operativo. La organización nueva tiende a adoptar
la estructura simple, no importa cual sea su ambiente o sistema técnico, porque
no ha tenido tiempo de elaborar su Estructura administrativa. Se ve obligada en
confiar en la dirección para hacer caminar las cosas. Ası, podemos concluir en
que la mayorıa de las organizaciones Pasa por la estructura simple en sus anos
formativos. Muchas organizaciones pequeñas permanecen con esta estructura
mas allá de este periodo. Para ellas la comunicación informal es conveniente y
efectiva. Mas aun, su pequeña dimensión puede significar menor repetición de
trabajo en el núcleo operativo, lo que significa menor estandarización.
Algunas organizaciones pueden confiar en el ajuste mutuo para coordinación,
casi en ausencia de supervisión directa de jefes. Constituye un hıbrido que
podemos llamar estructura más simple, una estructura simple con los canales
laterales de comunicación abiertos de la Adhocracia. Otra variante (la
organización en crisis) aparece cuando fuerzas hostiles extremas obligan a una
organización a centralizar sin importar cual sea su estructura habitual. La
19
necesidad de respuesta rápida y coordinada pone el poder en manos del
director general y sirve también para reducir el grado de burocratización.
Las necesidades personales de poder producen otra variante, la organización
autocrática. Cuando un director general atesora poder y evita la formalización
del comportamiento como una infracción a su derecho de mandar por voluntad
diseñara una estructura simple para su organización. El mismo resultado se
produce en la organización carismática cuando un jefe gana poder no porque lo
atesore sino porque sus seguidores se lo prodigan.
Otro factor que aliente el uso de la Estructura Simple es la dirección por el
propietario, ya que esto impide el control exterior, que alienta la burocratización.
El caso clásico de la organización dirigida por el propietario es la firma
empresarial. La firma empresarial parece ser el mejor ejemplo general de la
estructura simple; que busca ambientes que son simples y dinámicos a la vez.
Similarmente, la firma empresarial trata de mantener un sistema técnico simple
no regulador, uno que permita mantener a su estructura orgánica y
centralizada. La firma es generalmente pequeña por lo que puede permanecer
orgánica y el empresario retener un control estrecho. Frecuentemente es
también joven porque aquellas que perduran tienden a burocratizarse a medida
que envejecen. El empresario tiende a ser autocrático, y a veces también
carismático, el ha fundado su propia firma porque no podıa tolerar los controles
que le imponıan las burocracias en que habıa trabajado.
Algunas cuestiones asociadas a la Estructura Simple: Las decisiones
concernientes a estrategia y operaciones están centralizadas en el director
general. La centralización tiene la ventaja de asegurar que la respuesta
estratégica refleje el total conocimiento del núcleo operativo; tambien favorece
la flexibilidad y adaptabilidad en la respuesta estrategica; solo una persona
necesita actuar. Pero la centralización causa confusión entre las cuestiones
estratégicas y operativas. El director general puede quedar tan inmerso en
problemas operativos que pierde de vista las consideraciones estratégicas, o
viceversa. También es la más riesgosa de todas pues depende de la salud y
antojos de un solo individuo. Como todas las configuraciones, restringida a su
situación apropiada funciona efectivamente. Su flexibilidad se adapta bien a los
ambientes simples y dinámicos, a los extremadamente hostiles y a las
organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero careciendo de una administración
desarrollada, se convierte en un pasivo fuera de su estrecho rango de
condiciones. Su estado orgánico le impide producir los productos
estandarizados de un ambiente estable o de una organización que ha crecido, y
su naturaleza centralizada la hace inefectiva para tratar con un ambiente
complejo. Lamentablemente, cuando deben llegar los cambios estructurales, la
única persona con poder para hacerlos se resiste frecuentemente. Ası, la gran
fuerza de esta estructura, su flexibilidad, se transforma en su principal pasivo.
Una gran ventaja de la estructura simple es su sentido de misión. Mucha gente
disfruta de trabajar en una organización pequeña donde su director sabe a
20
donde la esta llevando. Por eso, la organización tiende a crecer rápidamente.
Pero otra gente la percibe como altamente restrictiva; a causa de que una
persona marca todos los tantos, ellos no se sienten participantes.
Fuera de moda por la ampliación de las normas democráticas mas allá de la
esfera polıtica. El director general puede abusar de su autoridad fácilmente.
Pero sigue siendo predominante e importante mientras se creen nuevas
organizaciones, algunas organizaciones prefieran permanecer pequeñas e
informales, otras requieran una conducción fuerte, y muchas organizaciones
enfrenten ambientes temporarios extremadamente hostiles y otros más
permanentes a la vez simples y dinámicos.
LA BUROCRACIA MECANICA
Mecanismo coordinador principal: estandarización de procesos de trabajo.
Parte clave de la organización: la tecnoestructura.
Principales parámetros de diseño: formalización del comportamiento,
especialización de la tarea vertical y horizontal, unidad operativa grande,
centralización vertical y descentralización horizontal limitada.
Factores situacionales: antigua y grande.
Descripción de la estructura básica: Existen tareas operativas rutinarias,
altamente especializadas, procedimientos muy formalizados en el núcleo
operativo, hay una comunicación formal en toda la organización, la dimensión
del núcleo operativo es grande.
Núcleo operativo:
Las tareas operativas son simples y repetitivas. Hay una división del trabajo. La
especialización es tanto vertical como horizontal. Se estandarizan los procesos
para coordinar. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño
clave. La supervisión directa es limitada porque la estandarización maneja la
mayor parte de la coordinación, por lo tanto las dimensiones del núcleo
operativo pueden ser muy grandes.
El componente administrativo:
La lınea media esta desarrollada. Sus gerentes tienen ciertas tareas principales:
1- manejar las perturbaciones entre los trabajadores que son altamente
especializados. Estos conflictos no se pueden manejar fácilmente por el ajuste
mutuo ya que la comunicación informal es inhibida por la estandarización.
2-trabajar en el rol de enlace con los analistas de la
tecnoestructura, para incorporar las normas hacia el núcleo operativo.
3-apoyar las corrientes verticales de la estructura, agregar el feedback hacia
arriba y elaborar los planes de acción que bajen.
La tecnoestructura debe ser altamente elaborada. La burocracia mecánica
21
Depende de la estandarización de sus procesos para su coordinación, la
tecnoestructura hace la estandarización que es la parte clave de la estructura.
En el nivel jerárquico el trabajo es formalizado.
Esta configuración enfatiza con más fuerza la división del trabajo y la
diferenciación de unidades.
La obsesión por el control:

Una mentalidad de control la impregna de arriba a bajo. Esto sucede en los tres
niveles jerárquicos. Los temas pueden ser diferentes, pero la mentalidad de
control permanece igual. Dicha obsesión refleja dos hechos centrales acerca de
estas estructuras:
1-se hacen intentos para eliminar la incertidumbre posible, para que la máquina
burocrática pueda correr suavemente, sin interrupción
2-en virtud de su diseño, las burocracias mecánicas son estructuras cargadas
de conflictos: se requieren sistemas de control para contenerlos.
El problema de la burocracia mecánica no es desarrollar una atmósfera
abierta, donde los individuos puedan discutir los conflictos, sin imponer una
Atmósfera cerrada, estrechamente controlada, donde el trabajo pueda ser
hecho a pesar de ellos.
La cumbre estratégica:
Los gerentes se ocupan en gran parte de afirmar sus maquinas burocráticas.
Hunt nota que estas son organizaciones de desempeñó, no de resolución de
problemas. No todo es estrictamente mejoramiento del desempeñó.
Los gerentes de la cumbre estratégica deben intervenir frecuentemente en
Las actividades de la lınea media para efectuar allı la coordinación. Los altos
gerentes son los únicos con una perspectiva lo suficientemente amplia para ver
todas las funciones.
La burocracia mecánica reside considerable poder en los gerentes de la cumbre
estratégica. Los únicos que comparten cualquier poder informal con los altos
gerentes son los analistas de la tecnoestructura.
La burocracia mecánica es centralizada en la dimensión vertical y
descentralizada solo en una extensión limitada en horizontal.
Estrategia:
La estrategia emana de la cumbre estratégica. El proceso de elaboración de
estrategia es un asunto de arriba-abajo, con fuerte énfasis en el planeamiento
de la acción. En la elaboración de la estrategia arriba-abajo, toda la información
relevante es ostensiblemente enviada a la cumbre estratégica, donde es
formulada en una estrategia integrada. Esta es entonces enviada hacia abajo
22
por la cadena de autoridad para su ejecución, elaborada primero en programas
y luego en planes de acción.
La cumbre estratégica formula y la lınea media y el núcleo operativo ejecutan.
Condiciones de la burocracia mecánica:

1- es altamente racionalizada, siendo sus tareas simples y repetitivas.
2-El trabajo se encuentra sobre todo en ambientes simples y estables. En los
Ambientes complejos no puede ser racionalizado en tareas simples, y en los
ambientes dinámicos no puede predecirse.
3-se encuentra tıpicamente en la organización madura. Grande como para
tener el volumen de trabajo operativo necesario para su repetición y
estandarización; y antigua como para haber podido establecerse sobre las
normas que desea usar.
Las empresas de producción en masa son las burocracias mecánicas mas
Conocidas. Las empresas gigantes se integran verticalmente. Con la burocracia
mecánica pueden controlar el ambiente externo.
4- el control externo. Todo lo que hacen debe parecer justo. El control es fuerte.
5-la necesidad de seguridad. Minimizar los riesgos que corren.
Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica
1-Problemas humanos en núcleos operativos

A algunas personas les agrada el trabajo repetitivo, porque le da oportunidad
de conocerlo bien. Pero otros, ya sea por su necesidad de hacer trabajo
creativo y enriquecedor, no pueden tolerar el trabajo que les ofrecen las
burocracias mecánicas.
Mientras la gente puede encontrar el trabajo mas adecuado para cada uno no
hay problema. Pero aparentemente no todos pueden. Parece haber mas
puestos en la burocracia que gente feliz de ocuparlos.
La burocracia mecánica genera problemas humanos importantes en el núcleo
operativo, para lo que no hay soluciones aparentes.
2-Problemas de coordinación en el centro administrativo

El núcleo operativo no esta diseñado para manejar conflictos, estos pasan a la
estructura administrativa nuevamente.
Es una de las normas que para lograr el control que requiere debe reflejar
Especialización de su núcleo operativo en su estructura administrativa.
La estructura administrativa de la burocracia mecánica no es adecuada para el
uso del ajuste mutuo. Todas las barreras de comunicación impiden la
comunicación informal. Pero si el ajuste mutuo no funciona, intenta la
estandarización ajustando las descripciones de cargos o haciendo proliferar las
reglas. Pero la estandarización no es adecuada para manejar problemas no
rutinarios. Entonces solo le queda un mecanismo coordinador, la supervisión
23
directa. Los problemas de coordinación no rutinarios entre unidades son
empujados hacia arriba para su reconciliación, esto se traduce en centralización
de poder de decisión en los niveles superiores de la jerarquıa. Y esto a su vez
se transforma en nuevos problemas. En efecto así como los problemas
humanos en el núcleo operativo se vuelven problemas de coordinación en
el centro administrativo. Ası también, los problemas de coordinación en el
centro administrativo se vuelven problemas de adaptación en la cumbre
estratégica.
3-Los ambientes cambian y generan nuevos problemas no rutinarios y la

propensión a pasar hacia arriba estos problemas produce un embotellamiento
en la cima durante las épocas de cambio, que obliga a los altos gerentes a
tomar rápidamente sus decisiones.
4-La burocracia mecánica tiene un sistema de información administrativa (MIS)
que compila información subiendo por la jerarquıa y presenta a la gente en la
cima resúmenes concisos de lo que sucede abajo, la solución perfecta para el
sobrecargado director general.
Sus problemas son la información debe pasar por muchos niveles antes de
Alcanzar la cima, ocurren distorsiones intencionales de información, el
problema mayor es el énfasis del MIS sobre información sumariada y dura
(cuantitativa)
Los altos gerentes para tomar sus decisiones estratégicas requieren
información blanda y especifica.
La solución es pasar por alto él MIS y establecer sus propios sistemas de
Información informal, rica, tangible, rápida y confiable. Establecer sus propias
Redes de contactos e informadores. Pero lograr tal información lleva tiempo.
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanismo coordinador: estandarización de destrezas
Parte clave de la organización: núcleo operativo.
Principales parámetros de diseño: capacitación, especialización horizontal de
tarea, y descentralización vertical y horizontal.
Factores situacionales: ambiente complejo y estable, sistema técnico no
regulador, no sofisticado, y de moda.
Burocracia profesional: común en universidades, hospitales, sistemas
escolares, etc. Todos confıan en las destrezas y el conocimiento de sus
profesionales.
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1-Estructura básica
2-El trabajo del núcleo operativo
3-La naturaleza burocrática de la estructura
4-El proceso de encasillamiento
5-Centralización en el núcleo operativo
6-La descentralización en la burocracia profesional
7-La estructura administrativa
8-Los roles del administrador profesional
9-La formulación de estrategias en la burocracia Prof.
10Condiciones de la burocracia profesional
1-Cuestiones asociadas con la burocracia profesional:

a) Problemas de coordinación
b) Problemas de discrecionalidad
c) Problemas de innovación
d) Respuestas disfuncionales
2-El trabajo del núcleo operativo

La burocracia profesional confıa es la estandarización de destrezas y en la
Capacitación y enseñanza.
Contrata especialistas capacitados para el núcleo operativo, y luego les da
Control sobre su trabajo.
Trabaja relativamente independiente de sus colegas, pero estrechamente con
los clientes a los que atiende.
La coordinación necesaria entre los profesionales es estandarización de
destrezas y conocimiento. Por mas estandarizados que estén los conocimientos
y las destrezas, la complejidad asegura que queda considerable libertad en sus
aplicaciones. Nunca dos profesionales las aplican exactamente de la misma
manera. La capacitación inicial se adquiere universidad. Aquı las destrezas y el
conocimiento de la profesión son programados. Es el primer paso y el más
importante. Sigue un periodo largo de capacitación en el cargo, durante el cual
es aplicado el conocimiento formal y la practica perfeccionada. La asociación
profesional examina al estudiante para determinar si tiene él Conocimiento, la
destreza y las normas requeridas para entrar en la profesión. Solo pone a
prueba los requerimientos básicos. La naturaleza burocrática de la estructura
es su estructura lograda por normas que predeterminan lo que debe hacerse.
La burocracia profesional se origina fuera de su propia estructura, en las
Asociaciones auto-gobernadas a las que se unen sus operadores con sus
colegas de otras burocracias profesionales. Establecen normas universales,
asegurándose que sean Enseñadas por las universidades.
25
Es difıcil confiar en las otras formas de estandarización porque los procesos De
trabajo son demasiados complejos para ser estandarizados directamente por
analistas.
La supervisión directa como el ajuste mutuo impiden las estrechas relaciones
del profesional con el cliente.
Se afirma sobre un alto grado de autonomıa profesional, es decir, libertad de
Responder no solo a ordenes administrativas sino también a consultar con sus
pares.
4- El proceso de encasillamiento
Para entender cómo funciona la burocracia profesional en su núcleo operativo,
es útil imaginarla como un repertorio de programas estándar que son aplicados
a situaciones predeterminadas, llamadas contingencias, también
estandarizadas. El proceso es a veces conocido como encasillamiento
(pigeonholing). En este aspecto el profesional tiene dos tareas:
1-Clasificar la necesidad del cliente en términos de una contingencia, lo que
Indica que programa estándar usar, una tarea conocida como diagnostico.
2-Aplicar, o ejecutar ese programa.
La gente es clasificada y colocada en casilleros porque llevarla enorme
cantidad de recursos, tratar cada caso como único. Este proceso permite
separar sus variadas tareas operativas y asignarlas a profesionales
individuales. En el proceso de encasillado, vemos diferencias entre la
burocracia mecánica, la profesional y la adhocracia:
a-La burocracia mecánica es una estructura de un solo propósito:
presentándole un estimulo, ejecuta su unica secuencia estandar. No hay
diagnostico involucrado En la burocracia profesional, él diagnostico es una
tarea fundamental, pero esta circunscrito. La organización busca equiparar una
contingencia predeterminada con un programa estándar.
Un diagnostico con extremo totalmente abierto (busca una solución creativa a
un problema único) requiere una tercera configuración llamada adhocracia. No
existen contingencias o programas estándar en esta configuración. La
burocracia profesional se convierte al mismo tiempo en funcional y por cliente.
Ambos pueden ser llamados funcionales porque agrupan a los especialistas de
acuerdo con el conocimiento, destrezas y procesos de trabajo que usan, o bien
basado en el mercado, porque cada unidad trata con sus propios tipos de
clientes únicos.
El agrupamiento funcional y por clientes se derrumba en el caso especial de la
burocracia profesional.
5-Centralización en el núcleo operativo:

Tiene énfasis sobre: la capacitación de operadores, sus tareas verticalmente
ampliadas, el poco uso de la formalización del comportamiento, y de los
sistemas de planeamiento y de control.
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El núcleo operativo es la parte de la burocracia profesional. La otra parte
elaborada es el staff de apoyo, este esta muy concentrado en servirle al núcleo
operativo. Dado el alto costo de los profesionales, tiene sentido respaldarlos.
La tecnoestructura y la lınea media de administración no están muy elaborados.
La necesidad de planeamiento y formalización del trabajo de los profesionales
es limitada, hay poca demanda de la tecnoestructura.
La lınea media es angosta. Con poca necesidad de supervisión directa o
ajuste mutuo, las unidades operativas pueden ser muy grandes, y con pocos
Gerentes en el nivel de supervisión.
Es una estructura chata con una delgada lınea media, y una Delgada
tecnoestructura, y un staff de apoyo totalmente elaborado.
6-La descentralización en la burocracia profesional

La burocracia profesional es una estructura altamente descentralizada tanto en
la dimensión vertical como en la horizontal. Los profesionales del núcleo
operativo poseen el poder, o la mayor parte, sobre el trabajo operativo. El poder
de estos deriva de que su trabajo es complejo para que sea supervisado, dando
ası movilidad y le permite tener autonomıa en su trabajo. Algunos se preguntan
por que los profesionales se molestan en entrar en Organizaciones, es simple,
por un lado pueden compartir recursos, servicios de apoyo, también otras
organizaciones los unen para que aprendan uno del otro y para capacitar, para
obtener clientes; y por otro lado, es que los clientes necesitan servicios de mas
de uno de la misma clase.
7-La estructura administrativa

Los profesionales controlan su propio trabajo, buscan control colectivo de las
Decisiones administrativas que los afectan. La estructura administrativa confıa
en el ajuste mutuo para coordinar: los dispositivos de enlace son importantes en
el lınea media, abundan las fuerzas de tareas.
Este tipo de burocracia es a veces llamada organización colegiada a raız del
poder de sus operadores.
8-Los roles del administrador profesional

El administrador profesional puede no ser capaz de controlar a los
profesionales, pero desempeña roles que le dan poder indirecto en la
estructura. Pasa mucho tiempo manejando perturbaciones pero pocas veces
puede imponer una solución sobre los profesionales. Se originan problemas de
coordinación entre las dos jerarquıas paralelas y los administradores
profesionales.
Al profesional no le gusta la administración, desea la libertad para practicar
Su profesión. Esto le deja dos alternativas:
a-Hacer el trabajo el mismo por lo que tiene menos tiempo para practicar su
profesión.
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b-Dejarlo a los administradores, cediendo algo de su poder de decisión. El
poder en estas estructuras fluye hacia los profesionales que quieren dedicar
esfuerzos o hacer el trabajo administrativo en vez de profesional.
Los gerentes pueden ser los más débiles dentro de las cinco configuraciones,
individualmente son más poderosos que los profesionales individuales.
9-La formulación de estrategias en la burocracia profesional

La estrategia toma una forma diferente.
Al ser sus productos difıciles de medir, se le hace difıcil también ponerse
Metas. Dada la autonomıa de cada profesional resulta lógico una estrategia
personal para cada profesional. En realidad, elige su propia estrategia de
producto-mercado. Los profesionales están restringidos por las normas
profesionales y las destrezas que han aprendido.
Las asociaciones profesionales y las instituciones de capacitación fuera de la
organización tienen un rol importante en determinar las estrategias que sigue el
profesional.
Estas estrategias son inculcadas durante su capacitación formal y son
modificadas a medida que emergen nuevas necesidades.
Hay grados de libertad que permiten que cada organización adapte su
estrategia básica a sus propias necesidades e intereses.
Todo buen administrador busca controlar la organización a su manera, alterar
sus estrategias para hacerla más efectiva.
Pero en estas estructuras no puede imponer su voluntad sobre los
profesionales del núcleo operativo. Debe confiar en su poder informal y aplicarlo
sutilmente.
10-Condiciones de la burocracia profesional

Esta configuración aparece en el núcleo operativo de una organización es
Dominado por profesionales que usan procedimientos difıciles de aprender y
son bien definidos. Ambiente complejo y estable; complejo para requerir el uso
de procedimientos difıciles, estable para permitir que estas destrezas se
vuelvan bien definidas. El ambiente es el factor situacional principal en el uso
de la burocracia profesional.
En la burocracia profesional la tecnologıa de la organización es sofisticada,
Pero su sistema técnico no lo es. En esta, tiende a predominar en gran parte
del sector de servicios de la sociedad contemporánea.
Los mercados de la burocracia profesional son frecuentemente diversificados
Porque estas organizaciones unen, con frecuencia, a grupos de profesionales
de diferentes especialidades que atienden distintos tipos de clientes. Los
mercados diversificados geográficamente se los denomina burocracia
profesional dispersa. Aquı, el problema de mantener la lealtad ya que los
profesionales hacen su trabajo lejos de la estructura administrativa. Las
organizaciones deben confiar extensamente en la capacitación y en
28
adoctrinamiento. La burocracia profesional se encuentra también como una
estructura hıbrida. Ocurre cuando profesionales altamente capacitados que
practican destreza estándar son dirigidos por un lıder fuerte, a veces aun
autocrático, como en la estructura simple.
La burocracia profesional es una estructura muy de moda, ya que es bastante
democrática. Es para beneficio de cada operador hacer su tarea más
profesional, realizar las destrezas, impedir que los analistas de la
tecnoestructura racionalicen esas destrezas, y establecer asociaciones que
establezcan normas para toda la industria,. De esta manera el operador puede
lograr el control de su trabajo y de las decisiones que lo afectan.
Cuestiones asociadas con la burocracia profesional

La burocracia profesional es la única de las cinco configuraciones que responde
a dos de las necesidades más importantes. Es democrática, difunde su poder
directamente a sus trabajadores y les suministra autonomıa, librándolos de la
necesidad de coordinar estrechamente con sus pares, y de todas las presiones
y polıticas que esto implica. No hay virtualmente control del trabajo a parte de la
profesión misma, ningún modo de corregir deficiencias que los profesionales
mismos quieran pasar por alto.
Problemas de coordinación
La estandarización de destrezas es un mismo mecanismo coordinador flojo
Que no logra contender con muchas de las necesidades que se originan en la
Burocracia profesional. Existe la necesidad de coordinación entre los
profesionales y el staff de apoyo. Las burocracias profesionales son colecciones
de individuos que se unen para usar recursos y servicios de apoyos comunes.
Mientras el proceso de encasillamiento funcione, esto es posible.
El proceso de encasillamiento de hecho, emerge como la fuente de una gran
Parte del conflicto de la burocracia profesional.
Problemas de discrecionalidad
La burocracia profesional centraliza toda la libertad en manos de profesionales
individuales, cuyas destrezas complejas, requieren el ejercicio de considerable
juicio. Lamentablemente, no todos los profesionales son competentes y
conscientes. Y la burocracia profesional no puede tratar fácilmente con
profesionales incompetentes o inconscientes.
No hay dos profesionales que sea iguales.
La discrecionalidad no solo permite a algunos profesionales ignorar las
necesidades de sus clientes; también alienta a muchos de ellos a ignorar las
necesidades de la organización. Los profesionales en estas estructuras no se
consideran parte de un grupo. Para muchos la organización es casi incidental,
un lugar conveniente para practicar sus destrezas. Son leales a su profesión, no
29
al lugar. La cooperación es crucial para el funcionamiento de la estructura
administrativa, los profesionales la resiste.
Problemas de innovación
En las estructuras, la innovación importante también depende de la
cooperación. La burocracia profesional es una estructura inflexible, bien
adaptada para producir sus productos estándar, pero inadecuada para
adaptarse a la producción de las nuevas. Todas las burocracias están
montadas para ambientes estables.
Los problemas de innovación en la burocracia profesional tienen sus raıces En
el pensamiento convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que
busca la situación especifica en términos del concepto en general, esto significa
que los nuevos problemas son esforzados en viejos casilleros.
La solución de problemas innovativos requiere razonamiento inductivo. En
este tipo de pensamiento es divergente (rompe con las antiguas rutinas y
normas en vez de perfeccionar las existentes). Esto va en contra de todo lo que
la burocracia profesional esta diseñada para hacer.
Mientras el ambiente permanece estable la burocracia profesional no encuentra
problemas.
Respuestas disfuncionales
La supervisión directa impone un nivel intermedio de supervisión con extensión
de control para vigilar a los profesionales. Las actividades profesionales
especificas complejas en ejecución y vagas en resultados son difıciles de
controlar para cualquiera que no sean los profesionales mismos.
Los niveles intermedios de supervision surgen de presuponer que él trajo
Profesional puede ser controlado como cualquier otro en la forma de arriba
abajo, una suposición que ha probado ser falsa una y otra vez.
Los procesos de trabajo complejos no pueden ser formalizados por reglas y
Regulaciones, y los productos vagos no pueden ser estandarizados por
sistemas de planeamiento y de control.
El incentivo para perfeccionar, aun para innovar puede ser reducido por
Controles externos.
LA FORMA DIVISIONAL
Mecanismo coordinador principal: Estandarización de productos.
Parte clave de la organización: Lınea media.
Principales parámetros de diseño: Grupo comercial, sistema de control de
Desempeño, descentralización vertical limitada.
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Factores situacionales: Mercados diversificados (especialmente productos y
servicios); antigua, grande; necesidades de poder de los gerentes intermedios,
de moda.
La Forma Divisional no es tanto una organización integrada como un grupo
De entidades casi autónomas, unidas por una estructura administrativa central;
formada por unidades de la lınea media. Estas unidades se llaman
generalmente divisiones, y la administración central, el cuartel general. El flujo
de poder es de arriba-abajo. No constituye una estructura completa desde la
cumbre estratégica hasta el núcleo operativo, sino más bien una estructura
sobre impuesta a otras. O sea que cada división tiene su propia estructura. La
configuración de la Forma Divisional misma se centra en la relación estructural
entre le cuartel general y las divisiones; en efecto entre la cumbre estrategica y
la cima de la lınea media.
1. LA ESTRUCTURA BASICA
Los parámetros de diseño
La Forma Divisional confıa en la base de mercados para agrupar unidades
en la cima de la lınea media. Las divisiones son creadas de acuerdo con los
mercados atendidos y luego se les da control sobre las funciones operativas
que se requieren para atender a estos mercados. La interdependencia entre
divisiones esta minimizada, por lo que cada uno puede operar como una
entidad autónoma, libre de la necesidad de coordinar con las otras. Esto, a su
vez, permite agrupar una gran cantidad de divisiones bajo el cuartel general; o
sea que la extensión del control en la cumbre estratégica de la Forma Divisional
puede ser bastante amplia.
Se produce una descentralización pronunciada desde el cuartel general: a
cada división se le delegan los poderes necesarios para tomar las decisiones
que conciernen a sus propias operaciones. La Forma Divisional necesita una
descentralización vertical, paralela y limitada.
Los cuarteles generales conceden a las divisiones autonomía casi total para
tomar sus propias decisiones, y luego controlan los resultados de estas
decisiones. Esto lo realiza a partir de un parámetro de diseño especıfico: el
sistema de control de desempeno. El mecanismo coordinador principal en la
Forma Divisional es la estandarización de productos, y un parámetro de diseño
clave es el sistema de control de desempeño.
Este mecanismo coordinador y los tres parámetros de diseño mencionados
Determinan la estructura básica: las unidades basadas en el mercado en la
cima de la lınea media; la descentralización vertical y paralela a esas unidades
(pero no necesariamente dentro de ellas); Y la confianza en la estandarización
de los productos de estas unidades mediante el uso de los sistemas de control
de desemplee no para efectuar el control de la casa central de las divisiones.
La estandarización de procesos de trabajo no es usada por el cuartel general
porque eso interferirıa con la autonomıa divisional. El ajuste mutuo entre las
31
divisiones, esta excluida en esa estructura por la ausencia de interdependencia
entre las divisiones. Existe, un rol limitado para los dos mecanismos
coordinadores que restan (la estandarización de destrezas y la supervisión
directa). La Forma Divisional depende para su éxito de la competencia de los
gerentes divisionales, a quienes es delegado mucho del poder de decision. La
lınea media es la parte clave de esta estructura. El cuartel general la
responsabilidad de enseñar tan bien como pueda a estos gerentes de división
(estandarización de sus destrezas gerenciales). El adoctrinamiento es usado
para asegurar que los gerentes de división persigan las metas más amplias del
cuartel general en lugar de las metas mas estrechas de sus divisiones. La
supervisión directa sirve como un mecanismo coordinador de apoyo en la
Forma Divisional. Cuando una división tiene problemas, el cuartel general
puede tener que intervenir. Esta necesidad de supervisión directa reduce en
algo la amplitud de control de los gerentes del cuartel general.
2. La estructura de las divisiones

La única forma en que el cuartel general puede retener el control y a la
Vez proteger la autonomıa divisional es por control del desempeño divisional ex
post facto. Eso requiere el establecimiento de normas de desempeño divisional
definidas, cuya existencia depende de dos supuestos importantes. Primero,
cada división debe ser tratada como un solo sistema integrado con un único y
consistente conjunto de metas. Aunque las divisiones pueden estar flojamente
unidas entre sí, se supone que cada una esta estrechamente unida en su
interior. Segundo, esas metas deben ser operacionales, o sea que deben
prestarse a medidas cuantitativas de control de desempeño. Estructura con
descentralización horizontal limitada: los pocos analistas de la tecnoestructura
comparten el poder con los gerentes de la cumbre estrategica. Estructura con
descentralización vertical limitada: los pocos gerentes en la cima de la lınea
media comparten ese poder.
La Forma Divisional frecuentemente emerge no de la descentralización de la
Burocracia Mecánica operando en muchos mercados, sino de la centralización
de un grupo de organizaciones independientes que operan en diferentes
mercados.
Ellas mismas se consolidan en una sola federación con una configuración de
Forma Divisional que cede en el proceso algunos de sus poderes a una nueva
casa central.
3. Los poderes de las divisiones y del cuartel general

Hay una aguda división de trabajo entre el cuartel general y las divisiones.
La comunicación entre las dos es restringida y en gran parte formal.
En la Forma Divisional, a las divisiones se les da poder para manejar sus
Propios asuntos. Poderes que son retenidos por los cuarteles generales:
1) Formación de la estrategia general producto-mercado de la organización.
32
2) El cuartel general asigna los recursos financieros generales.
3) El cuartel general diseña el sistema de control de desempeño (que es la
clave para el control de las divisiones en esta configuración).
4) Seleccionar la gente correcta (el cuartel general reemplaza y nombra los
Gerentes de las divisiones).
5) El cuartel general supervisa el comportamiento divisional sobre una base
Personal (la coordinación se revierte parcialmente a la supervisión directa como
un suplemento para la estandarización de productos).
6) El cuartel general suministra ciertos servicios de apoyo comunes a las
Divisiones.
El cuartel general se muestra en tres partes: una pequeña cumbre estratégica
de altos gerentes; una pequena tecnoestructura a la izquierda, ocupada del
diseno y operacion del sistema de control de desempeno ası como de algunos
de los programas de desarrollo de gerentes y a la derecha un grupo apenas
mayor de staff de apoyo. Se muestran cuatro divisiones por debajo del cuartel
general, con un abultamiento colocado en el nivel del gerente de división para
indicar que la lınea media es la parte clave de la organización.
4. CONDICIONES DE LA FORMA DIVISIONAL
a. Diversidad del mercado

Un factor situacional por encima de todos conduce a la organización a la
Forma Divisional, la diversidad de mercado.
No solo los factores situacionales influyen sobre la elección de los parámetros
de diseño: los parametros de diseno tambien influyen sobre la eleccion de los
factores situacionales. La divisionalizacion alienta mayor diversificación.
b. Sistema técnico
La divisionalizacion es posible solo cuando el sistema técnico de la
organización puede ser separado eficientemente en segmentos, uno para cada
división.
c. Ambiente
La Forma Divisional tiene un ambiente preferido, que comparte con la
Burocracia Mecánica. La Forma Divisional trabaja mejor en ambientes que no
son ni muy complejos ni muy dinámicos; de hecho, los mismos ambientes que
prefieren la Burocracia Mecanica. La Forma Divisional es la respuesta
estructural a la burocracia Mecanica, operando en un ambiente simple, estable,
que ha diversificado sus lıneas de productos o servicios horizontalmente.
Cuando una organización trata de forzar la divisionalizacion en unidades que
operan en otros tipos de ambientes (complejos o dinámicos) donde las
producciones no pueden ser medidas por controles de desempeño,
normalmente resulta una estructura híbrida. Si los gerentes del cuartel general
33
aumentan su vigilancia personal (supervisión directa) sobre las divisiones a
través de un contacto mas frecuente con sus gerentes, entonces resulta un
hıbrido con Estructura Simple, lo que podemos llamar forma divisional
personalizada. Si buscases controlar el comportamiento de las divisiones
principalmente a través de la socialización, entonces emerge un hıbrido con
algunas caracterısticas de Burocracia Profesional, lo que podemos llamar a
forma divisional socializada.
La competencia es otra variable que ha sido sugerida como un determinante
ambiental de la Forma Divisional.
d. Edad y tamaño
A medida que las organizaciones crecen, se vuelven propensas a diversificar y
luego a divisionalizar. Una razón es la protección; tratan de evitar riesgos. La
diversificación diluye el riesgo. Cuanto mayor se vuelve una empresa frente a
sus competidores, mas llega a dominar su mercado tradicional. Con el tiempo,
simplemente ya no le queda lugar para expansión, y ası debe buscar mas
oportunidades de crecimiento en otra parte. Ası diversifica, y luego debe
divisionalizar.
Muchas corporaciones han crecido y diversificado tanto que la Forma Divisional
simple no es suficiente para ellas. Hacen uso de una variante que llamamos la
forma divisional múltiple, con divisiones sobre divisiones.
Con respecto a la edad, el tiempo trae competidores nuevos a los viejos
Nichos de mercado, forzando a la dirección a buscar nuevos con mejor
potencial.
Ası, como la divisionalizacion es la más común entre las mayores y más
antiguas corporaciones.
e. Poder
La Forma Divisional es lejos la forma más efectiva por medio de la cual
Aumentar el poder de toda su organización, ya que posibilita agregar unidades
con relativamente poco esfuerzo y distorsión.
5- ETAPAS EN LA TRANSICIN HACIA LA FORMA DIVISIONAL
a. La forma integrada
La forma funcional pura, usada por las corporaciones cuyas actividades de
Producción forma una cadena integrada, ininterrumpida. Solo el producto final
es vendido a los clientes.
b. La forma de subproducto
A medida que la empresa integrada busca mercados más amplios puede elegir
diversificar sus lıneas de productos finales y hacer todo el desplazamiento hacia
la estructura divisional pura. Una alternativa menos riesgosa serıa comenzar a
34
comercializar sus productos intermedios en el mercado abierto. Esto introduce
pequeños cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que a su vez reclama
cierta divisionalizacion en sus estructura, que puede llamarse la forma de
subproducto.
c. La forma de producto relacionado

Algunas corporaciones continúan diversificando sus mercados de subproductos
descomponiendo mas su cadena de procesamiento hasta que lo que las
divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que
se suministran entre ellas. La organización entonces se mueve a la forma de
producto relacionado.
6- LA FORMA CONGLOMERADA
A medida que la empresa de producto relacionado se expande en nuevos
Mercados o adquiere otras empresas, con menos consideración por un tema
estratégico central, la organización se mueve a la forma conglomerada y adopta
la estructura divisional pura (estructura básica).
7- ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FORMA DIVISIONAL
a. Las ventajas económicas de la divisionalizacion

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional
con operaciones integradas:
1) La Forma Divisional alienta la eficiente asignación de capital. El cuartel
General puede elegir donde colocar su dinero, y ası puede concentrarse en sus
mercados más fuertes.
2) Al abrir oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales, la
Forma Divisional ayuda a capacitar gerentes generales. En contraste, los
gerentes de lınea media de las estructuras funcionales están cerrados en
relaciones dependientes entre ellos, lo que impide la responsabilidad y
autonomıa individuales.
3) La Forma Divisional difunde su riesgo a través de distintos mercados. En
Contraste, un eslabón roto en la cadena operativa de la estructura funcional
lleva a todo el sistema a un paro abrupto.
4) La Forma Divisional responde estratégicamente. Las divisiones pueden
afinar sus maquinas burocráticas mientras el cuartel general se concentra en su
cartera estratégica. Puede abrir nuevos negocios y desembarazarse de
antiguos e inefectivos.
La diversificación estratégica, a causa de que conduce a la divisionalizacion
estructural, alienta la eficiente asignación de capital dentro de la organización;
capacita gerentes, reduce riesgos y aumenta la respuesta estrategica; resuelve
muchos de los problemas economicos que se originan en la Burocracia
Mecanica.
35
En conclusión: la Forma Divisional tiene el rango mas estrecho de todas las
configuraciones. No tiene un ambiente real propio; a lo sumo retrocede a la
Burocracia Mecánica en el ambiente simple y estable, y por lo tanto siempre se
siente atraıda otra vez a esa forma estructural integrada. La Forma Divisional
pura puede probar ser intrınsecamente inestable, una tendencia legıtima, en un
contexto social pero no una estructura legıtima. Las ventajas económicas que
ofrece sobre las organizaciones independientes reflejan ineficiencias
fundamentales en mercados de capital y sistemas de control de accionistas que
deben ser corregidos. Y crea problemas sociales fundamentales.
LA ADHOCRACIA
Mecanismo coordinador principal: Ajuste Mutuo
Parte clave de la organización: Staff de apoyo (en la Adhocracia Administrativa;
junto con el nucleo operativo en la Adhocracia Operativa).
Principales parámetros de diseño: Dispositivos de enlace, estructura organica,
descentralizacion selectiva, especializacion horizontal de cargos, capacitacion,
agrupamiento funcional y de mercado a la vez.
Factores situacionales: Ambiente complejo, dinamico (a veces dispar); joven
(especialmente la Adhocracia Operativa); sistema tecnico sofisticado y a
menudo automatizado (en la Adhocracia Administrativa); de moda.
1. DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA BASICA

a- Los parámetros de diseño
Es una estructura altamente orgánica, con poca formalización de
comportamiento; alta especializacion horizontal de tarea basada en
capacitacion formal; una tendencia a agrupar los especialistas en unidades
funcionales para propositos internos pero a distribuirlos en pequenos grupos de
proyecto basados en mercado para hacer su trabajo; una confianza en los
dispositivos de enlace para alentar el ajuste mutuo, el mecanismo coordinador
clave, en y entre estos equipos; y descentralizacion selectiva hacia y en estos
equipos, que estan ubicados en varios lugares en la organizacion e incluyen
varias mezclas de gerentes de lıneas y expertos operativos y staff.
Innovar significa romper con esquemas establecidos. Ası la organización
innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la
coordinación. Debe evitar todas las trampas de la estructura burocrática,
especialmente las agudas divisiones de tarea, la extensiva diferenciación de
unidades, los comportamientos altamente formalizados, y el énfasis sobre los
sistemas de planeamiento y control. Debe permanecer flexible.
La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de
Administración, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de
información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario
para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de
36
autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos
(profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente
desarrollados en programas de capacitación). Pero a diferencia de la
Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas
estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso
conducirıa a estandarización en vez de innovación. En las Adhocracia los
diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos multi-disciplinarios, cada
uno formado alrededor de un proyecto de innovación especıfico.
Tiende a usar conjuntamente las bases funcionales y de mercado para
agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en
unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en
grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.
El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia.
Se establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los
esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece
la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de
mercado. La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a
través de la estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y
gerenciales ası como en el núcleo operativo. La centralización de la Adhocracia
se denomina:
* selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de
Decisión esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de
la jerarquıa, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse.
En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.
b. La Adhocracia Operativa
La Adhocracia operativa innova y resuelve problemas directamente en nombre
de sus clientes. Sus especialistas deben interactuar informalmente por ajuste
mutuo en grupos de proyecto orgánicamente estructurados.
Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y
operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
c. La Adhocracia Administrativa
La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a sí misma; y
hace una aguda distincion entre su componente administrativo y su nucleo
operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la
organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser
estructurado como una Adhocracia.
2. El componente administrativo de las adhocracias

En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de
Que los gerentes de lınea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los
operarios. Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos
37
de proyecto, con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de
la Adhocracia Administrativa, porque allı es donde esta configuración aloja la
mayorıa de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa
también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aloja a
muchos de ellos también en su staff de apoyo.
La Adhocracia no confıa en la estandarización para la coordinación, tiene
Poca necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulación.
El componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa
Orgánica de gerentes de lınea y expertos staff (con operadores en la
Adhocracia Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes
sobre proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la lınea
media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia
Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es
mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la
sección punteada debajo de la masa central.
3. Formación de estrategias en la adhocracia:

En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no esta
claramente ubicado, en la cumbre estratégica ni en otra parte.
Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque
la estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por
individuos como formada implıcitamente por las decisiones que estos toman,
una a la vez. Es en las decisiones especıficas dentro y acerca de proyectos,
que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el propósito
central de una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca
pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por
adelantado, antes de tomar sus decisiones.
La Adhocracia no puede confiarse extensivamente en el planeamiento de la
acción. En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que
cambian los proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser
una Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona
continuamente a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo
cada ano en formas complicadas. Cada proyecto deja su impresión sobre la
estrategia. Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y
medio, especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma.
Por eso es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente,
tanto en la dimensión horizontal como en la vertical. El poder de decisión esta
ampliamente distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal
gerencial y no gerencial, en todos lo niveles de la jerarquıa. La Adhocracia
Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos proyectos, que
involucran mas gente en relaciones interdependientes.
La Adhocracia Administrativa se estructura a sı misma como un sistema de
38
Constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquıa
proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar. Cada
constelación utiliza los gerentes de lınea y especialistas de staff que necesita y
les distribuye poder según la pericia que se requiera en las decisiones que
deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa esta descentralizada
selectivamente también en las dimensiones horizontal y vertical.
La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere
una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa.
El problema es que aunque el fin o la meta de la organización pueden ser
conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un
tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guıas amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a
tomar sus decisiones especıficas. Por lo tanto, es solo a través de las
decisiones especıficas que evolucionan las estrategias.
4. Los roles de la cumbre estratégica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho
tiempo a formular estrategias explıcitas, pero deben dedicar una buena parte de
su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar
otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas. Los altos
gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a controlar los
proyectos.
El rol individual más importante del alto gerente de la Adhocracia
(especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente
externo).
5. CONDICIONES DE ADHOCRACIA
a. Ambiente básico.
La Adhocracia esta ubicada claramente en un ambiente que es a la vez
Dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y
Uno complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única
configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.
MAS ALLA DE CINCO

1. LAS CINCO CONFIGURACIONES COMO UN SISTEMA
Las configuraciones como un conjunto de arrastres básicos sobre la
organización La configuración representa un grupo de cinco fuerzas que
arrastran a las organizaciones en cinco direcciones diferentes:
39
1) El arrastre ejercido por la cumbre estratégica para centralizar, para coordinar
por supervisión directa, y ası estructurar la organización como una Estructura
Simple.
2) El arrastre ejercido por la tecnoestructura, para coordinar por estandarización
para incrementar su influencia, y ası estructurar la organización como una
Burocracia Mecánica.
3) El arrastre ejercido por los operadores para profesionalizar, para coordinar
por la estandarización de destrezas a fin de maximizar su autonomıa, y
Estructurar así la organización como una Burocracia Profesional.
4) El arrastre ejercido por los gerentes medios para balcanizar, para que
se les de la autonomıa de manejar sus propias unidades, con la coordinación
restringida a la estandarización de productos, y ası estructurar la organización
como una Forma Divisional.
5) El arrastre ejercido por el staff de apoyo (y por los operadores también,
En la Adhocracia Operativa), por colaboración (e innovación) en la decisión,
para coordinar por ajuste mutuo, y ası estructurar la organización como una
Adhocracia.
HACIA SEIS... Y MÁS ALLA

La configuración MISIONERA tiene su propio mecanismo coordinador clave:
la socialización o estandarización de normas; y un parámetro de diseño
principal correspondiente: el adoctrinamiento; y una sexta parte clave de la
organización: la ideologıa.
La configuración Misionera pura es construida alrededor de una misión
inspiradora y un grupo acompañante de creencias y normas. La configuración
Misionera es una forma de Burocracia, ya que coordina basándose en la
estandarización de normas, es además inflexible y no adaptable: la mision tiene
que ser diferenciada e inspiradora, pero ni esta ni el grupo de normas que la
rodean pueden ser cambiadas.
Una división de trabajo floja existe en toda ella, con rotación de tarea en vez de
especialización de tarea, y mınima o aun ninguna distinción entre gerente y
operador o entre lınea y estado mayor (staff). La organización logra la forma
más pura de descentralización, sin ningún grupo privilegiado (es la
configuración más cercana al ideal democrático, aunque requiere un fuerte y
carismático liderazgo y una Estructura Simple como condición primordial para
crear la ideologıa). El agrupamiento es sobre base de mercado (misión) en una
unidad relativamente pequeña. Si la organización crece, tendrá a seguir
dividiéndose en unidades pequeñas (o enclaves), cada una autónoma excepto
por su participación en la ideologıa común. El contacto personal es el único
camino para mantener la fuerte ideologıa.
La configuración Misionera perfecta tiende a exhibir una ausencia de otras:
Casi ninguna supervisión directa ni estandarización de trabajo o productos o
destrezas; luego, mınima jerarquıa, ninguna tecnoestructura, casi ningún lınea
40
media, y una virtual ausencia de formalizacion, capacitacion externa,
planeamiento de la accion y control de desempeno. Cualquiera sea el ajuste
mutuo necesario para reforzar la estandarización de normas, este puede ser
logrado informalmente, con poca necesidad de dispositivos de enlace
semiformales.
Anexo 1
Clase de adhocracia
Adhocracia
Vivimos cada vez más globalizados, más competitivizados, donde la velocidad

de los cambios científicos y tecnológicos es vertiginosa y repercuten en todo el
planeta, donde la velocidad de respuesta para seguir vigentes debe ser cada
vez mayor. En este contexto convulsionado viven inmersas las organizaciones;
y necesitan romper constantemente con esquemas establecidos (innovar) para
esquivar las trampas de un esquema burocrático y permitir que anteriores
estructuras organizativas se reformen y den nacimiento a nuevas unidades con
otros conocimientos y destrezas, lo cual implica, por supuesto, nuevas formas
de comportamiento mucho más flexibles, con modalidades de trabajo en
equipo, haciendo hincapié en los sistemas de planeamiento y control.
Todo esto sería imposible sin una forma de estructura organizacional que lo
avale y que Mintzberg denominó La Adhocracia.
Definición y origen del término Adhocracia:

El término Adhocracia significa ausencia de jerarquía, es una palabra híbrida
obtenida de la combinación entre los términos ad-hoc, que quiere decir "para un
fin determinado" y el sufijo –cracia.
Mintzberg tomo prestado el termino que Alvin Toffler popularizo en “El Shock
del futuro” y lo aplico en la gestión de organizaciones donde todos los
integrantes provenientes tienen autoridad para la toma de decisiones y la
estructura de la organización es capaz de adaptarse rápidamente a las tareas a
realizar, definidas por un contexto cambiante.
La idea de Adhocracia comenzó con la creación de la fuerza de tareas durante
la Segunda Guerra Mundial, cuando los ejércitos creaban equipos ad hoc ("aquí
y ahora") que se disolvían después de terminar su misión específica y
transitoria. El tiempo de duración de estos equipos no estaba definido; podían
mantenerse un día, un mes, o un año, hasta cumplir su misión. Los roles
41
desempeñados por los miembros de los equipos eran intercambiables y, según
la naturaleza y complejidad de la misión, el grupo podía dividirse en
subunidades, cada una de las cuales respondía por facetas distintas de la tarea
que debían cumplir.
Parámetros de diseño:
En la Adhocracia tenemos una quinta configuración, que se define una
estructura altamente orgánica, con poca formalización de comportamientos
pero debe contar con alto grado de especialización horizontal de tarea basada
en la capacitación formal, donde se tienda a agrupar multi disciplinariamente los
especialistas en unidades funcionales para propósitos específicos, con
mecanismos de coordinación claves en y entre estos equipos, y
descentralización selectiva hacia y en estos equipos, que están ubicados en
varios lugares en la organización e incluyen varias mezclas de gerentes de
línea y expertos operativos y staff.
Entre las organizaciones que se han estudiado las estructuras orgánicas caen
dos grupos.
* Por una parte, la estructura "mecánica" o burocracia (jerárquica, definición
precisa de tareas y responsabilidades y flujo de comunicación de arriba hacia
abajo), resultado de seguir los principios clásicos. Esta estructura "mecánica"
correspondía a empresas cuyos ambientes eran estables y predecibles.
* En oposición directa se encontró la
estructura "orgánica" o adhocracia (poco
énfasis en la jerarquía, responsabilidades
flexibles y continuamente en redefinición),
propia de organizaciones cuyo medio
ambiente era rápidamente cambiante e
inestable y por ello altamente impredecible.
La organización innovadora debe evitar todas
las trampas de la estructura burocrática,
especialmente las agudas divisiones de tarea,
la extensiva diferenciación de unidades, los
comportamientos altamente formalizados y
poner énfasis sobre los sistemas de
planeamiento y control.
La Adhocracia muestra la menor reverencia por los principios clásicos de
administración, especialmente por el de unidad de mando. Los procesos de
información y decisión fluyen flexible e informalmente, adonde sea necesario
para promover la innovación. Y eso significa sobrepasar la cadena de
autoridad, si es necesario. La Adhocracia debe contratar y dar poder a expertos
(profesionales cuyos conocimientos y destrezas han sido altamente
desarrollados en programas de capacitación). Pero a diferencia de la
Burocracia Profesional, la Adhocracia no puede confiar en las destrezas
42
estandarizadas de estos expertos para lograr la coordinación, porque eso
conduciría a estandarización en vez de innovación.
En las Adhocracias los diferentes especialistas deben unir fuerzas en grupos
multi-disciplinarios, cada uno formado alrededor de un proyecto de innovación
específico.
Tiende a usar conjuntamente las bases funcional y de mercado para
agrupamiento, en una estructura matricial. Los expertos son agrupados en
unidades funcionales para propósitos internos pero luego son desplegados en
grupos de proyecto para llevar a cabo su trabajo básico de innovación.
El ajuste mutuo es el mecanismo coordinador principal de la Adhocracia. Se
establecen gerentes integradores y posiciones de enlace para coordinar los
esfuerzos entre las unidades funcionales y los grupos de proyecto; se favorece
la estructura matricial para lograr un agrupamiento a la vez funcional y de
mercado.
La Adhocracia es descentralizada. Los expertos son distribuidos a través de la
estructura, especialmente en los rangos de staff de apoyo y gerenciales asíı
como en el núcleo operativo. La centralización de la Adhocracia se denomina:
selectiva, tanto en la dimensión vertical como en la horizontal. El poder de
decisión esta distribuido entre gerentes y no-gerentes, en todos los niveles de la
jerarquía, de acuerdo con la naturaleza de las distintas decisiones a tomarse.
En la Adhocracia nadie monopoliza el poder de innovar.
Características
• Es la más compleja y estandarizada de las estructuras. Es tremendamente
flexible. La autoridad se esta trasladando constantemente. El control y la
coordinación se realizan por ajuste mutuo, con las comunicaciones
informales e interacción de expertos.
• Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar el trabajo.
Éstos deben trabajar juntos. Es decir, se apoya en el compromiso común
para realizar la coordinación, el que se estimula por el uso de mecanismos
integradores.
• Los expertos están dispersos en toda la estructura y la autoridad está
distribuida en forma dispareja y no fluye de acuerdo a la jerarquía, sino
según esté el experto necesario en el momento para tomar una decisión
determinada
• Hay muchos administradores. Esto crea pequeños ámbitos de control, por el
tamaño reducido de los equipos de trabajo. Los administradores no ejercen
el control en forma tradicional, sino que se preocupan de integrar a los
equipos.
• La autoridad esta basada en competencia no en jerarquía, perdiéndose la
separación línea-staff. Es difusa la diferencia entre cúspide y el resto de la
estructura).
• Las estrategias no fluyen desde arriba sino que son desarrolladas en virtud
de la toma de decisiones asociada a cada proyecto (se generan a medida
43
que se aceptan y desarrollan nuevos proyectos). Todos los involucrados son
estrategas
Estructura, Contexto, Estrategia y consecuencias de la organización innovadora

• Estructura fluida, orgánica, selectivamente descentralizada
• Hay expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff,
operarios, y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores
• Existe coordinación por medio de la adaptación mutua, fomentada por el
personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial.
• El entorno es complejo y dinámico, que incluye alta tecnología, cambios
frecuentes de productos (debido a la fuerte competencia), proyectos
temporales y gigantescos
• típicamente joven debido a la presión burocrática que hay con el
envejecimiento usual en industrias de jóvenes
• Hay dos tipos básicos: adhocracia operativa para proyectos contratados,
adhocracia administrativa para proyectos propios (frecuente cuando el
núcleo de operaciones está truncado o automatizado)
• Es fundamentalmente proceso de aprendizaje o “radicular”
• En gran parte joven, va evolucionando según una variedad de procesos de
abajo hacia arriba, más bien moldeados que dirigidos por la dirección
• Ciclos característicos de convergencia y divergencia en el centro estratégico.
• combina más democracia con menos burocracia, siendo, por tanto, una
estructura de moda
• Eficaz en cuanto a la innovación (una configuración extraordinaria)
• La eficacia se logra al precio de la ineficiencia
• También hay problemas humanos de ambigüedad y peligro de transición
inadecuada a otra configuración.
El ideal adhocrático
La alternativa propuesta por los críticos de la burocracia es reemplazar la
máquina social con varias unidades, más orientadas a las personas y
relativamente autoadministradas para que efectúen algunas partes de la tarea
total.
Los equipos de trabajo se forman y disuelven según se necesite. La
organización ideal la constituirán equipos ad hoc, no oficinas permanentes ni
departamentos funcionales. La característica central del nuevo patrón serán
grupos que cooperan para resolver problemas y realizar trabajos. La autoridad
tenderá a ser descentralizada entre los que están más cerca de determinadas
tareas y no a estar fija a funcionarios alejados del personal en una cadena
burocrática de mando.
En general, la idea en que se basan estas innovaciones es, que sólo creando
las condiciones propicias para que se den la iniciativa humana, la
44
responsabilidad y la cooperación, pueden, las organizaciones, beneficiarse de
la participación y la competencia de los seres humanos.
Este resultado contrasta con la administración cada vez más detallada y
completa de las organizaciones, que (en opinión de los críticos de la
burocracia), ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Necesitamos,
concentrarnos en desadministrar las organizaciones. En efecto, los testimonios
y resultados de muchos experimentos de la industria, indican que beneficios
como la disminución del ausentismo, la rotación del personal y, algunas veces,
el mejoramiento de la productividad y calidad, pueden obtenerse mediante la
adhocracia.
En realidad, la necesidad de estructuras sumamente flexibles, capaces de
cambiar con rapidez, implica autonomías que desembocan en grados
crecientes de informalidad "formalmente reconocida". Fernando Gil recuerda
que hoy se habla menos de "manuales" que de "catálogos de procesos", se
habla más de valores compartidos que de normatividad rígida, de horario
flexible y trabajo en el hogar que de oficinas llenas de tabiquería. "La forma
resulta tan dinámica que ya el concepto se pierde: entramos al mundo de la
ambigüedad En sus últimos trabajos Alvin Toffler describe una nueva sociedad
-dinámica y cambiante en extremo- que existirá en el futuro, en la cual las
organizaciones -para seguir el ambiente turbulento- requieren ser innovadoras,
transitorias y orgánicas; en una palabra, antiburocráticas. Surgirá una nueva
forma de organización: la adhocracia, que es el inverso de la burocracia. La
adhocracia se caracteriza por: equipos transitorios de trabajo; autoridad
descentralizada; funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas
y reglamentos.
Ventajas y desventajas de la adhocracia

En general, la idea en que se basan las innovaciones propias de la Adhocracia
es que sólo creando las condiciones propicias para que se den la iniciativa
humana, la responsabilidad y cooperación pueden las organizaciones
beneficiarse de la participación y competencia de los seres humanos. Se
necesita que se concentre los esfuerzos en “desadministrar” las organizaciones.
Los testimonios y resultados de muchos experimentos en la industria, indican
que beneficios como la disminución del ausentismo, la rotación del personal y,
algunas veces, el mejoramiento de la productividad y calidad pueden obtenerse
adoptando la adhocracia.
Ventajas
• La Adhocracia se desarrolla más fácilmente en ambientes con tareas
inestables y personas independientes, lo que facilita la dirección y el control
• Ayuda al desarrollo individual, ya que llama a trabajar a las persona con
mayor necesidad de crecimiento humano
• Con la adhocracia se identifican valiosos conceptos administrativos como
descentralización, la organización por el cliente, el autocontrol, la
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estructuración matricial, el enriquecimiento de cargos, el liderazgo orientado
a las personas y los resultados, etc.
• El sistema adhocrático es el que se adapta mejor al trabajo del grupo de
pesos avanzados.
• La adhocracia se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son
las condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica
esfuerzos integrados de expertos.
Desventajas
• Incoherencia de los elementos internos
• Funcionalidad de los controles externos (que pueden afectar la coherencia
interna)
• Componentes que no se ajustan
• Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el
contexto en vez de cambiar la estructura)
• Asimila al caos y al capricho del momento
• Incluye actos impredecibles, injustos y aleatorios
• Conseguir ser efectiva a costa de la eficiencia
Cuadro de elementos de las configuraciones de la Adhocracia

Bajo esta perspectiva y a los efectos de analizar las conductas en la institución
(organización), es posible distinguir entre los siguientes elementos:
a) Las variables de estructura que se refieren a las descripciones formalizadas
de las acciones proyectadas; es decir, a las funciones, normas y
procedimientos que establecen las relaciones deseadas entre las partes del
conjunto
b) Las variables de intervención o funcionamiento; es decir, los procesos a
través de los cuales dicho marco estructural se transforma en acciones y
resultados, siendo sus características principales la interacción y el cambio a
través del tiempo.
ELEMENTOS ESTRUCTURALES
ELEMENTO ADHOCRACIA
Tamaño unidades (ámbito de Control) Estrecha en toda la estructura
Sistema de planificación y Control Planificación Limitada
Mecanismos de Integración Muchos y a través de toda la estructura
Descentralización Descentralización selectiva
ELEMENTOS SITUACIONALES
ELEMENTO ADHOCRACIA
46
Edad y Tamaño Generalmente jóvenes
Muy complejo y automatizado (en la
Sistema tecnológico administración). No regulable no
complejo (Administración Operativa)
Medio Ambiente Complejos y dinámicos
Poder Control de expertos
Clases de adhocracia
Mintzberg en su diseño organizacional identifica dos tipos de adhocracia:
La Adhocracia Operativa: es un servicio especial encargado por los clientes, el
cual le presenta un proyecto, y trata cada problema como único y lo resuelve
creativamente, en el trabajan esforzadamente el centro operativo conjunto con
la estructura administrativa.
La Adhocracia Operativa lleva acabo proyectos por encargo de clientes. Trata
cada problema como único, para resolverlo creativamente. El centro operativo y
la estructura administrativa trabajan integrados en un único esfuerzo. No se
separa el proyecto mismo de su ejecución real. Normalmente la adhocracia
operativa se encuentra en organizaciones jóvenes. La Adhocracia operativa
innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes. Sus
especialistas deben interactuar informalmente por ajuste mutuo en grupos de
proyecto orgánicamente estructurados.
Un rasgo clave de la Adhocracia operativa es que sus trabajos administrativo y
operativo tienden a fusionarse en un solo esfuerzo.
• La Adhocracia Administrativa: en este caso dividen el trabajo en le proyecto,
un aparte lleva acabo el diseño; el área de administración combinado con la
línea de expertos asesores del proyecto, la otra parte compuesto por el
centro operativo pone en producción los resultados esta separada con el fin
de no interferir con le proyecto.
La Adhocracia Administrativa es una estructura compuesta por dos partes. La
parte administrativa lleva a cabo el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los expertos asesores en equipos de proyecto. La
parte operativa pone en producción los resultados; esta separada, de modo que
su necesidad de estandarización no interfiere con el proyecto.
La Adhocracia administrativa emprende proyectos para servirse a si misma; y
hace una aguda distinción entre su componente administrativo y su núcleo
operativo. El núcleo operativo es truncado (separado del resto de la
organización) para que el componente administrativo que queda pueda ser
estructurado como una Adhocracia.
El componente administrativo de las adhocracias
47
En la Adhocracia Administrativa y en la Operativa hay poca necesidad de que
los gerentes de línea ejerzan estrecha supervisión directa sobre los operarios.
Los gerentes se convierten en miembros funcionales de los grupos de proyecto,
con especial responsabilidad de efectuar coordinación entre ellos.
El staff de apoyo juega un rol importante en la Adhocracia, es la parte clave de
la Adhocracia Administrativa, porque allíı es donde esta configuración aloja la
mayoría de los expertos de quienes tanto depende. La Adhocracia Operativa
también depende de expertos, pero como retiene su núcleo operativo, aloja a
muchos de ellos también en su staff de apoyo.
La Adhocracia no confía en la estandarización para la coordinación, tiene poca
necesidad de una estructura para desarrollar sistemas de regulación. El
componente administrativo de la Adhocracia emerge como una masa orgánica
de gerentes de línea y expertos staff (con operadores en la Adhocracia
Operativa), trabajando juntos en relaciones siempre cambiantes sobre
proyectos ad hoc. En la Adhocracia Operativa, esta masa incluye la línea
media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo. La Adhocracia
Administrativa incluye todos estos excepto el núcleo operativo, que es
mantenido aparte en una estructura truncada, burocrática, indicada por la
sección punteada debajo de la masa central.
Formación de estrategias en la Adhocracia

En la Adhocracia el control de proceso de formulación de estrategias no está
claramente ubicado, en la cumbre estratégica ni en otra parte.
Es mejor considerar el proceso como una formación de estrategia, porque la
estrategia en estas estructuras no es tanto formulada conscientemente por
individuos como formada implícitamente por las decisiones que estos toman,
una a la vez. Es en las decisiones específicas dentro y acerca de proyectos,
que surgen las estrategias en la Adhocracia. Eso es porque cuando el propósito
central de una organización es innovar, los resultados de sus esfuerzos nunca
pueden ser predeterminados. No puede especificar una estrategia completa por
adelantado, antes de tomar sus decisiones. La Adhocracia no puede confiarse
extensivamente en el planeamiento de la acción.
En la Adhocracia Operativa, su estrategia cambia a medida que cambian los
proyectos. Si la estrategia se estabiliza, la estructura deja de ser una
Adhocracia. La estrategia de la Adhocracia Operativa evoluciona continuamente
a medida que son tomadas cientos de decisiones de este tipo cada a˜no en
formas complicadas. Cada proyecto deja su impresión sobre la estrategia.
Todos los que quedan involucrados (gerentes de niveles alto y medio,
especialistas, staff y operadores) influyen es la estrategia que se forma. Por eso
es que la Adhocracia Operativa es descentralizada selectivamente, tanto en la
dimensión horizontal como en la vertical. El poder de decisión está ampliamente
distribuido, en las formas mas complicadas, entre personal gerencial y no
gerencial, en todos lo niveles de la jerarquía.
48
La Adhocracia Administrativa tiende a concentrar su atención sobre menos
proyectos, que involucran mas gente en relaciones interdependientes. La
Adhocracia Administrativa se estructura a sí misma como un sistema de
constelaciones de trabajo, cada una ubicada en el nivel de la jerarquía
proporcionando a los tipos de decisiones funcionales que debe tomar.
Cada constelación utiliza los gerentes de línea y especialistas de staff que
necesita y les distribuye poder según la pericia que se requiera en las
decisiones que deben tomarse. Por eso, la Adhocracia Administrativa está
descentralizada selectivamente también en las dimensiones horizontal y
vertical.
La necesidad de estructurar los esfuerzos de los especialistas también sugiere
una necesidad de planeamiento de la acción en la Adhocracia Administrativa. El
problema es que aunque el fin o la meta de la organización pueden ser
conocidos, los medios para alcanzarlos no lo son. Solo puede tener lugar un
tipo general de planeamiento de la acción, uno que establece guías amplias y
flexibles dentro de las que las constelaciones de trabajo pueden proceder a
tomar sus decisiones específicas. Por lo tanto, es solo a través de las
decisiones específicas que evolucionan las estrategias.
Los roles de la cumbre estratégica

Los altos gerentes de la cumbre de la Adhocracia pueden no dedicar mucho
tiempo a formular estrategias explícitas, pero deben dedicar una buena parte de
su tiempo a las luchas que surgen sobre elecciones estratégicas, y a manejar
otros problemas que se originan en todas estas estructuras fluidas.
Los altos gerentes deben dedicar también una gran cantidad de tiempo a
controlar los proyectos.
El rol individual mas importante del alto gerente de la Adhocracia
(especialmente de la Adhocracia Operativa) es el de enlace con el ambiente
externo.
CONDICIONES DE ADHOCRACIA: Ambiente básico

La Adhocracia está ubicada claramente en un ambiente que es a la vez
dinámico y complejo. Un ambiente dinámico pide una estructura orgánica y uno
complejo pide una estructura descentralizada. Y la Adhocracia es la única
configuración que es a la vez orgánica y relativamente descentralizada.
Características de los sistemas burocráticos y adhocráticos
49
50

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Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.

UNIDAD 4 Estructuras Organizativas.

4.1 Diseño de estructuras. Fundamentos del diseño: coordinación y

* El mecanismo coordinador a ser utilizado dependerá de las circunstancias

División del trabajo Permite observar a la organización divida en “sectores”

Funcionamiento de la organización: - Figura 2 -

4.2 Parámetros de diseño: concepto e importancia. Grupos: para el diseño

Bases: Son dos división del trabajo

Parámetros de diseño: Son herramientas de las que dispone el administrador al

1.- Especialización de tareas: Hace referencia al contenido del cargo (cuantas

2.- Formalización del comportamiento: Consiste en regular el contenido de

3.- Capacitación y adoctrinamiento:

4.- Agrupamiento en Unidades (Diseño de la Superestructura):

Gerente Sur Gerente Centro Gerente Norte

2- POR PRODUCCIÓN: Los cargos se agrupan de acuerdo con los productos

3- POR CLIENTE: Los cargos de agrupan para satisfacer necesidades de

División Grandes Consumidores División Pequeños Consumidores

Dpto. Dpto. Producción Dpto. Adm. y Finanzas

Soldadura Plegado Pinturas

5- POR CONOCIMIENTOS O DESTREZAS

Director Medico Director Adm.

Cardiología Cirugía Pediatría

AGRUPAMIENTO FUNCIONAL O DE MERCADO

Turno Mañana Turno Tarde Turno Noche

Criterios para el agrupamiento

1-INTERDEPENDENCIA DE LA CTE DE TRABAJO:

2-INTERDEPENDENCIA DE PROCESOS DE TRABAJO

CORTE LIJADO ARMADO PINTURA

CORTE LIJADO ARMADO PINTURA

3-INTERDEPENDENCIA DE LA ESCALA DE TRABAJO

5-Dimensión de la unidad: hace ref. A la cantidad de cargos o posiciones que

Las extensiones de control más amplias fueron encontradas en el nivel

LA DIMENSION DE LA UNIDAD SERA MÁS GRANDE (CHATA) CDO:

DIMENSION EN LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN

PARÁMETROS PARA DISEÑO DE LOS ENCADENAMIENTOS LATERALES

El objetivo es lograr la coordinación entre unidades (horizontalmente)

I- Sistema de planeamiento y Control:

PARÁMETROS PARA EL DISEÑO DE TOMA DE DESICIONES

Cuando nos referimos a centralización o descentralización enfocamos nuestra

Razones para descentralizar:

PROCESO PARA LA TOMA DE DECISIONES (FINAL)

3 y 4 poder formal implica descentralización vertical

DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL (SELECTIVA Y PARALELA)

Delega poder formal hacia abajo en la cadena de autoridad formal. La cumbre

SELECTIVA: el poder sobre los distintos tipos de decisiones recae en distintos

PARALELA: la línea media esta engrosada porque tiene el poder de toma de

DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL: Es el cambio de poder de gerentes

ETAPAS EN LA DESCENTRALIZACIÓN (p 98)

AJUSTE DEL DISEÑOA LA SITUACIÓN

1-Edad y Dimensión (examen)

2-Sistema Técnico: (P 108)

I-Regulador: es regulador cuando divide el trabajo del núcleo operativo en

II- Sofisticado: cuando resulta más difícil de comprender, todo es mas

Configuraciones Mecanismo de Parte clave de la Descentralización

DISENO COMO CONFIGURACION

La obsesión por el control:

Condiciones de la burocracia mecánica:

Cuestiones asociadas con la Burocracia Mecánica

1-Problemas humanos en núcleos operativos