Alejandro Ruiz Balza y Karina Aphal

C.O.M. Comunicación, Organizaciones y Management.

Primera Edición, Buenos Aires, 2010.
59 páginas, Formato A4.
ISBN: 978-987-05-9368-3

Primera edición septiembre 2010

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Buenos Aires - Argentina
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digitalización u otros métodos, sin el permiso previo y escrito del editar. Su infracción está penada por las leyes
11723 y 25446.

2
 Índice
Pág.

Introducción 5

Capítulo 1. Organización: 7
Metáforas Organizacionales. La Pirámide, la Matriz y la Red. Niveles
Organizacionales. Organizaciones y las Personas. Redes y Pirámides
enrejadas. Organizaciones y Poder. El Futuro de las Organizaciones ya
llegó. Organizaciones y Comunicación.

Capítulo 2. Management: 19
Las Escuelas de Management. La Evolución de las Teorías del
Management. Management & Liderazgo. Comunicación &
Management.

Capítulo 3. Comunicación: 28
La Comunicación como Complemento de la Producción. La
Comunicación como Sinónimo de Difusión. La Comunicación como
Identificación. Comunicación & Sociedad de la Información.

3
 Índice
Pág.

Capítulo 4. Comunicación, Organización y 42

Management (C.O.M.):
Un Nuevo Contexto. Comunicación & Gestión de Intangibles.
Liderazgo, Comunicación y Cambio, Hacia un Modelo de Liderazgo
Comunicacional.

Conclusiones. 55

Bibliografía Consultada. 58

4
 Introducción
Para el desarrollo de nuestra experiencia profesional es necesario recorrer permanentemente
el camino de ida y vuelta entre el pensamiento y la acción, la teoría y la práctica.

Este camino ya sea para el recién Graduado, que continua preguntándose a estas alturas
¿para qué me va a servir toda la teoría recibida en la Universidad?, o para el Profesional que
se desempeña en el área de comunicación de una organización o bien como consultor
independiente, es un camino de cambio continuo, dinamismo, interacción, vida.

Muchas veces se plantea que estamos en un mundo de cambio y que lo que hay que hacer es
ponerse a la vanguardia de esos cambios para no quedar afuera del mercado laboral. Pero
esto no implica deshacernos de todo lo aprendido, o pensarlo como una pesada carga que
ocupa lugar en nuestra memoria: se trata de saber dónde buscar lo que se necesita y cuando,
cómo y dónde aplicarlo, y con quiénes compartirlo.

El cambio como un proceso global, no puede limitarse solo a la acción unilateral en el

dominio de la última habilidad requerida por el mercado laboral, sino por el contrario debe
unir este indispensable esfuerzo a otro igualmente imprescindible: la puesta en sistema del
conjunto de nuestros saberes, habilidades y experiencias.

La posibilidad incluso de innovar, de atreverse, de ser audaz está también basada en la

posibilidad de saber conservar aquello que fortalece y que permite lo otro: no hablamos del
conservadurismo desde el punto de vista de lo que significa el no-cambio sino del
conservadurismo que significa conservar precisamente aquello que permite el cambio, que lo
posibilita. Y la innovación, no es invención, es innovar: colocar dentro de lo nuevo algo
nuevo más.

Si bien el desarrollo de la ciencia y de la tecnología ha colocado a todos los profesionales de

las ramas más diversas ante un gran desafío, teniendo por un lado, un conjunto de
instrumentos de gestión a su disposición que posibilita un despliegue muy importante a
partir del valor agregado que la técnica coloca en el proceso de gestión, pero, por otro lado

5
afortunadamente sigue siendo el factor humano el elemento más importante de las
organizaciones.

Hablamos ni más ni menos de un proceso de aprendizaje permanente en la gestión

comunicacional que como toda práctica nueva se encuentra en desarrollo y actualización
permanente.

En el presente trabajo proponemos una breve aproximación al desarrollo y estado actual de la

gestión y articulación de la comunicación, las organizaciones y el management en el mercado
contemporáneo, apuntando a facilitar la comprensión y aplicación de los supuestos y técnicas
implícitos en la mayoría de la bibliografía referida a la Comunicación Organizacional.

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6
Capitulo 1:

Organización
Para dar comienzo a este capítulo necesitamos señalar que nos referiremos con el término
genérico “organizaciones” a la multiplicidad de organizaciones sociales disponibles, con o sin
fines de lucro, dado que en la actualidad circunscribir a las empresas como únicos sujetos del
management resulta a todas luces obsoleto.

Las organizaciones son conjuntos organizados y organizadores de personas, recursos,

estructuras y procesos en interacción dinámica para la consecución de objetivos compartidos.

organizados: en la medida en que son capaces de establecer límites, distinciones e

interacciones con sus contextos, al tiempo que aseguran su cohesión interna.

organizadores: en la medida en que son capaces de darse una estructura y una

administración que posibiliten su desarrollo y el registro de su funcionamiento.

Las mismas tienen un importante rol e influencia en la vida de los individuos y

recíprocamente desde estos a las organizaciones y durante todo el siglo XX han
experimentado profundas trasformaciones.

En una mirada panorámica de la historia de los estudios sobre las organizaciones, es dable
observar como se han ido “naturalizando” las distintas teorías generadas desde el ámbito de
la ingeniería, la psicología y la sociología, los enfoques de conducción de ellas derivados, las
conformaciones de jerarquías, niveles, posiciones y funciones en la división del trabajo
(según los diferentes períodos históricos), etc., al punto de convertirse en sistemas de
creencias y valores propias del “sentido común”.

A continuación, en el marco de los objetivos de nuestro presente trabajo, intentaremos

visualizar brevemente la evolución de las organizaciones durante el Siglo XX, a través de las
metáforas utilizadas para conceptualizarlas, los diferentes modos de organizar las
organizaciones, el impacto de estos desarrollos en el ejercicio del poder, sus principales
tendencias de desarrollo y, por supuesto, el lazo bidireccional excluyente entre organización y
comunicación.

7
Metáforas Organizacionales

En el ámbito del llamado pensamiento organizacional es común encontrar dos grandes

conjuntos de metáforas para describirlas:

La Metáfora Mecanicista: Para algunos todo comenzó con el emplazamiento de

relojes en las catedrales. Para otros el resurgimiento y aplicación industrial de la
máquina a vapor. Incluso hay quienes se remontan a los métodos de división y
organización del trabajo en las tareas desarrolladas en los monasterios de los monjes
benedictinos. Lo que se vuelve evidente es que el orden mecánico constituyó la mejor
metáfora para describir el clima de época del desarrollo industrial propio de la primera
mitad del siglo XX: la cronometrización del tiempo, la geometrización de la naturaleza,
el imperio de la razón, del progreso como modelo extrapolable a todas las sociedades
del mundo en tránsito ordenado hacia el futuro.

La Metáfora Organicista: en la segunda parte del siglo XX, las organizaciones

pensadas como sistemas vivos que se desenvuelven en un medio ambiente del cual
dependen para satisfacer sus necesidades. Este enfoque también permite establecer
correspondencias entre tipos de organizaciones y el abanico de diferentes especies,
entornos, ciclos de vida y formas de intervinculación y adaptación a los cambios
propias de los seres vivos. Si bien pueden criticarse algunos excesos biologizantes, la
importancia de este enfoque está dada fundamentalmente por la recontextualización
del pensamiento organizacional, que permite superar la noción de máquina cerrada,
abriendo la puerta hacia la Teoría General de los Sistemas.

Los nuevos requerimientos de la sociedad global fueron favoreciendo la profundización de las

distintas líneas de pensamiento vinculadas con la representación de las organizaciones como
entidades abiertas, con fronteras permeables y orientadas al autodesarrollo y el
autoaprendizaje para la generación de valor.

La Pirámide, la Matriz y la Red

Distinguibles por sus diferentes orientaciones, escala y complejidad, han atravesado distintas
etapas a lo largo de la historia en general:

8
Pirámides (1900 – 1950): Representa un periodo de medio siglo de
intensificación de la industrialización iniciada con la Revolución Industrial. En
este periodo, la estructura organizacional se caracterizó por ser piramidal y
centralizada, por la departamentalización funcional, por el modelo burocrático,
por la centralización de las decisiones en la dirección y por el establecimiento de
normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento
de sus miembros.

Matrices (1950 – 1990): Las organizaciones intentaron establecer nuevos

modelos de estructura que les permitiera innovar más y adaptarse a las nuevas
condiciones. Así surgió la estructura matricial para intentar arreglar y revivir la
vieja y tradicional estructura funcional. Este enfoque añadió a la organización
funcional un esquema lateral de departamentalización por productos o servicios
para agilizar el funcionamiento, proporcionar una estructura con características
de innovación y dinamismo, y lograr mayor competitividad.

La vieja concepción de relaciones industriales fue remplazada por la

administración de recursos humanos. La tecnología experimentó un increíble e
intenso desarrollo y comenzó a influir con fuerza en la vida de las organizaciones
y de sus participantes.

Redes (1990 -): La estructura matricial fue insuficiente para dar a las
organizaciones la agilidad, movilidad y capacidad de innovación y cambio. Los
procesos organizacionales se volvieron más importantes que los órganos que
conforman las organizaciones. Los órganos, sean dependencias o divisiones, no
son definitivos, sino transitorios; los cargos y las funciones se definen y redefinen
constantemente debido a los cambios del ambiente y la tecnología; los productos
y servicios se adaptan permanentemente a las necesidades y demandas de los
clientes, cuyos hábitos ahora son mudables y exigentes.

El recurso más importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento. El

empleo comenzó a migrar intensamente del sector industrial al sector de
servicios. Las personas, sus conocimientos y habilidades intelectuales, se
convirtieron en la base principal de la nueva organización.

9
 Los principales factores de diferenciación se consideran intangibles: estilo de
dirección, sistema de valores, usos, historia, personalidades, juegos de poder, etc.

La cultura organizacional experimentó un fuerte impacto del mundo exterior y

empezó a privilegiar el cambio y la innovación orientados hacia el futuro y el
destino de la organización.

Descripto en una forma tan breve y esquemática (Ver Gráfico Nº 1), para tratar de volver
más ágil, al mismo tiempo nuestra argumentación y vuestra lectura, no implica que este
recorrido iniciado en las estructuras jerárquico-piramidales, el salto a la escala matricial y el
advenimiento de las redes haya sido en modo alguno sencillo ni que aún estas tres formas
genéricas de organizar las organizaciones no continúen existiendo y superponiéndose.

Lo que intentamos resaltar aquí es que, dados los desafíos impuestos por el actual mercado
global y la sociedad de la información, las organizaciones actualmente tienden a conformarse
a partir de la lógica de las redes.

Niveles Organizacionales

En general, las organizaciones (independientemente de su tamaño y naturaleza) se

despliegan funcionalmente en tres niveles:

El Nivel Institucional: Es el más estratégico puesto que es el nivel dónde se definen

los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos.

El Nivel Intermedio: Es aquí donde las estrategias acordadas se convierten en

programas de acción. Este nivel mediara entre el nivel institucional y el operacional de
manera tal que las decisiones tomadas en el primero sean adecuadas a las operaciones
realizadas por el segundo.

El Nivel Operacional: Es el nivel que aporta la base organizacional. En él se

programan y ejecutan las tareas diarias de organización cuya realización implica del
seguimiento de ciertos procedimientos regulares y continuos.

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De esta manera, la organización puede atender a los desafíos que le presenta el contexto en el
que actúa sin descuidar ni desatender los retos y demandas internas, para ello desempeña un
rol clave la gestión comunicacional en la articulación permanente “en” y “entre” los tres
niveles descriptos.

Gráfico Nº 1: Evolución de las Organizaciones durante el Siglo XX

Año Etapa Esquema Organizacional Estructura Organizacional

1900-1950 Sociedad Industrial Jerárquico - Piramidal

Piramidal y descentralización
1900-1950 Sociedad de Masas
en departamentos y
dependencias.

En Red:
1990- Sociedad
Flujos generadores de
Informacional
centros.

Organizaciones y las Personas

El proceso de reciprocidad en el cual está inmersa la relación e interacción de las personas y

las organizaciones está cargada de expectativas mutuas lo cual hace que la relación entre
ambos sea complejo y dinámico.

Así como la organización define los objetivos que busca alcanzar, cada una de las personas
que la componen tendrá sus propios objetivos que pretende lograr y que, seguramente, no
siempre coincidan en su totalidad con la de los otros miembros de la organización.
11
Todos y cada uno de nosotros tenemos diversos tipos de necesidades. Algunas de ellas son
más intensas (como por ejemplo el hambre o el temor) y nos empujan a satisfacerlas. Muchas
otras necesidades latentes no generan un comportamiento inmediato.

El psicólogo Abraham Maslow identificó una jerarquía de cinco niveles de necesidades. Cada
uno de esos niveles estaba dispuesto según el orden en que las personas tratan de
satisfacerlos y lo esquematizó en un gráfico conocido como la pirámide de Maslow (Ver
Figura 1).

Figura Nº 1: Pirámide de Maslow

Autorrealización
Necesidades personales de
alcanzar la plenitud.

Estima
Necesidades de respeto de uno mismo,
reputación, prestigio y estatus.

Pertenencia y Amor
Necesidades de afecto, de pertenencia a un
grupo y aceptación.

Seguridad
Necesidades de seguridad, protección y orden.

Fisiológicas
Necesidades de alimento, bebida, sexo y refugio.

Este estudio reconoce que las personas buscan satisfacer sus necesidades en varios niveles al
mismo tiempo y se sienten motivadas para pasar al nivel superior solo cuando las
necesidades del nivel anterior se encuentran razonablemente satisfechas.

El equilibrio organizacional se alcanzará entonces en la medida que los incentivos ofrecidos

por parte de la organización (que por supuesto son muchos más que el meramente
económico) sean capaces de alentar el sentido de pertenencia de sus miembros de modo tal
que estos, a la vez, generen contribuciones y aportes a la organización.

12
Finalmente, vale la pena comentar la expansión de distintos debates, que se han suscitado
periódicamente con cada vez mayor énfasis en las últimas dos décadas, que señalan
evidencias en torno al hecho de que la Pirámide de Maslow también se ha ido reticulando
vertiginosamente al ritmo de las transformaciones globales, científicas, tecnológicos y
comunicacionales y su impacto e interrelación con el campo de las aspiraciones humanas.

Redes y Pirámides Enrejadas

La Organización en red supone la superación de la estructura matricial de la organización, a

la que nos referíamos más arriba y que fue insuficiente para dar a las organizaciones la
agilidad, movilidad, capacidad de innovación y cambio necesarias para enfrentar las nuevas
amenazas y aprovechar las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios
frecuentes.

Ahora bien, muchas veces se generan procesos de cambio, anunciados por la Alta Dirección
de las organizaciones en términos rimbombantes, que afirman la transformación de la
mismas en redes, mientras que en realidad lejos de horizontalizarse los flujos
informacionales y comunicacionales, se quedan en meras reformas edilicias y de
organigramas generando lo que se da irónicamente en llamar “pirámides enrejadas”,
denominando así a organizaciones que en apariencia se han adaptado a los requerimientos de
los tiempos que corren, pero en las cuales sus miembros no han abandonado los hábitos
propios de los estadios verticalistas en materia organizacional.

El primer paso en dirección a generar una organización conformada en red, comienza por
percibir que hoy las relaciones Hombre- Espacio / Hombre- Hombre, tienen cada vez menos
parecido con un enfrentamiento cara a cara. Un número crecientes de redes de toda especie
se intercalan y organizan la interacción, por lo que visualizar la propia relación con este
conjunto de redes se convierte en un aspecto crucial para la vida colectiva y personal.

La noción misma de redes no es nueva. Desde hace tiempo, redes de carretera, ferroviarias,
aéreas, mediatizan la relación del hombre y el espacio. A lo largo de este siglo, telégrafo,
teléfono, radio y televisión se han hecho indispensables en las relaciones individuos,
empresas y comunidades.

13
Ahora bien, definir las redes por su infraestructura es insuficiente. Las generaciones
precedentes de infraestructura eran claramente distintas de los objetos que les recorrían.

Las redes básicamente constituyen una metáfora para dar cuenta de una construcción y
deconstrucción permanentes dentro del tejido social, descentralizadas y sin jerarquías fijas
que posibilitan la acción colectiva de fuerzas aisladas y dispersas. Al mismo tiempo requieren
de flujos multidireccionales de información para que sea posible esa acción colectiva.

La comunicación que las redes organizacionales contemporáneas hacen posible es a un

tiempo multidimensional, compleja y creativa. La misma no está solamente “debajo” sino
“por encima” y “en medio” del espacio social y económico que segrega al tiempo que la
estructura.

A partir de él se despliega un espacio- tiempo profundamente remodelado, en el que resulta

necesario permanentemente suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo
a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia.

Organizaciones y Poder

Lo que las redes ponen en circulación son a la vez flujos de información y movimientos de
integración en línea a la globalización de la economía y las comunicaciones, produciendo y
reproduciendo un nuevo tipo de espacio reticulado que debilita las fronteras organizacionales
al mismo tiempo que convierte a las mismas en puntos de acceso y transmisión, de activación
y transformación del sentido de comunicar y del poder.

Mientras tanto, por todas partes escuchamos repetir, sin tiempo para la debida reflexión, que
el mero acceso a la información y al conocimiento es poder. En todo caso podemos decir que
el tema del poder no es algo tan sencillo.

Tal y como señalaba Foucault el poder no sería solo una fuerza que dice no, sino que de
hecho la atraviesa, produce cosas, induce placer, forma saber, produce discursos, es preciso
considerarlo como una red productiva que atraviesa todo el cuerpo social más que como una
instancia negativa que tiene como función reprimir.

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Desde esta perspectiva el poder se ejerce ya no desde la verticalidad del trono sino desde la
retícula cotidiana que ajusta los deseos, las expectativas y demandas de los ciudadanos a los
regulados disfrutes del consumidor, como aquel otro que al intensificar la división
/especialización / descentralización del trabajo intensifica la velocidad de circulación del
capital, del financiero como del productivo, de las informaciones, de las mercancías y de los
valores.

En nuestras sociedades múltiples relaciones de poder atraviesan, caracterizan, constituyen el

cuerpo social. Estas relaciones de poder no pueden disociarse, ni establecerse, ni funcionar
sin una producción, una acumulación, una circulación, un funcionamiento de los discursos.

En síntesis, hoy más que nunca la relación Comunicación y Poder es una dimensión clave
para el abordaje de cualquier intervención profesional viable y factible en las organizaciones
contemporáneas.

El Futuro de las Organizaciones ya llegó

Con respecto al futuro de las organizaciones y las transformaciones descriptas, ya a fines de

los ochenta Peter Druker señalaba:

“Se habla mucho en la actualidad de la cambiante economía mundial. Pero la

economía mundial no está cambiando. Ya ha cambiado en cuanto a sus fundamentos
y su estructura, y probablemente en forma irreversible. En los últimos diez o quince
años ha habido tres cambios fundamentales en la trama misma de la economía
mundial:

1. La economía de productos primarios se ha “desconectado” del empleo.

2. En la economía industrial misma, la producción se ha desconectado del empleo.

3. Más que el intercambio de mercaderías y servicios, son los movimientos de

capitales los que se han convertido en los motores y la fuerza conductora de la
economía mundial. Tal vez ambas cosas todavía no estén desconectadas. Pero el
vínculo se ha aflojado mucho y, lo que es peor, se ha vuelto impredecible.”

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Los impactos más importantes que este “cambio de la economía” ha producido a escala
organizacional pueden ser caracterizados brevemente a partir de los siguientes ítems:

El recurso más importante ya no es el capital financiero, sino el conocimiento.

Los procesos organizacionales se vuelven más importantes que los órganos que
conforman las organizaciones.

Los órganos, sean dependencias o divisiones, no son definitivos, sino transitorias; los
cargos y las funciones se definen y redefinen constantemente debido a los cambios del
ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan permanentemente a las
necesidades y demandas de los clientes, cuyos hábitos ahora son mudables y exigentes.

En las organizaciones más expuestas a los cambios ambientales, se prescinde de los

órganos estables y se recurre a equipos polifuncionales de trabajo con actividades
provisionales orientadas hacia misiones específicas y objetivos definidos.

En la administración de recursos humanos dio paso a un nuevo enfoque: la

administración de personas, puesto que éstas dejaron de ser simples recursos
(humanos) organizacionales y pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos, habilidades, personalidades, aspiraciones, percepciones., etc.

En la cultura organizacional se experimentó un fuerte impacto del mundo exterior y

empezó a privilegiar el cambio y la innovación orientados hacia el futuro y el destino de
la organización. Los cambios rápidos que se producen sin continuidad con el pasado
crean un nuevo ambiente de turbulencia e imprevisibilidad.

Tendencias:

Organización sin límites de tiempo, espacio ni distancia.

Uso diferente del espacio físico: las oficinas unipersonales darán paso a locales
colectivos de trabajo.

Teletrabajo: las funciones de retaguardia serán realizadas por los empleados en sus
casas.
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 Organización virtual conectada electrónicamente, sin papeleo, que funcionará mejor y
estará más cerca del cliente.

Desarrollado el mercado de los bienes denominados “intangibles”, la función que se

asigna en el ámbito empresario a la comunicación es la de contribuir permanentemente
a la creación de valor en la organización.

Todas estas transformaciones organizacionales facilitan superar los puntos de vista sobre la
comunicación centrados en la mera transmisión de información operativa, en los intercambios
interpersonales formales e informales, en la generación de la información clave para la toma de
decisiones, etc.

Sin embargo, la mirada sobre la comunicación se encuentra aún demasiado asociada con la de la
mera transmisión de información. En infinidad de manuales de empresa aún se la define en
términos propios de la teoría matemática de la información.

Organizaciones y Comunicación

En la actualidad, todas las organizaciones se encuentran expuestas a crisis potenciales, con

múltiples orígenes y alcances que ponen en permanente riesgo parcial y/o total su
supervivencia en el mercado. Sin embargo, el impacto de la Revolución Científico Tecnológica
en desarrollo ha generado transformaciones cuantitativas y cualitativas que les han otorgado
un nuevo status.

En este escenario las organizaciones demandan cada vez más la agilidad, movilidad y
capacidad de innovación y cambio necesarios para enfrentar los nuevos desafíos y aprovechar
las oportunidades presentes en un ambiente turbulento y de cambios frecuentes.

Para sobrevivir, en momentos de cambio y crisis permanentes como los que corren, toda
organización necesita ampliar su percepción y anticiparse: diseñar escenarios futuros,
predicciones realistas y operativas sobre las variabilidades del mercado.

Una percepción recortada, segmentada de las fuentes de la crisis pueden generar en-
frentamientos internos y/o con la estructura de poder y jerarquía de la organización, facilitar la
emergencia de tendencias auto-justificantes, fragmentarias, que niegan una visión global de la
gestión y de los procesos negando, de este modo, el origen de la crisis.
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Actuar en contextos como los descriptos, implica necesariamente una organización del
trabajo que favorezca la integración y el enriquecimiento, el espíritu de equipo, orientaciones
claras hacia el entorno y un modelo de gestión participativa configurado a partir del lazo
bidireccional y de la doble articulación entre la comunicación y las organizaciones:

“Organización Comunicante: La organización no se reduce al organigrama.

Comprende también procedimientos, sistemas de información y gestión,
mecanismos de coordinación (...) la organización requiere programas y
dispositivos de comunicación en los que asentar su coherencia.

Comunicación Organizada: la comunicación improvisada, puramente informal,

sería motivo de ineficacia, frustraciones y desorden. La comunicación requiere
organización sin dejar de lado el espacio para lo informal.” (Bartoli, A., 1992)

Se trata de desarrollar una visión global que integre al management y la comunicación en forma
sinérgica, superando las prácticas inerciales, compartimentadas, captando los vectores
relevantes, interpretándolos para facilitar las interacciones con los distintos contextos internos y
externos de la organización.

La instalación de este modelo de pensamiento integrado en el campo del management y la

comunicación resultará clave para la re- contextualización permanente de las organizaciones
contemporáneas.

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18
Capitulo 2:

Management
Al proceso de planificar, controlar, organizar y conducir una organización utilizando la
totalidad de sus recursos para alcanzar las metas establecidas, es aquello que generalmente
conocemos por Administración.

Sin una Administración sólida y consolidada ninguna organización puede funcionar

óptimamente. Su rol es central. Las diferencias de estilo e intensidad dependerán del tipo de
organización que se administre.

Su mirada se concentra en las cosas, las estructuras, los programas, el control, la medición, la
eficiencia, lo transaccional, los flujos de caja, el tiempo, la información, las instalaciones, los
stocks, los balances, la utilidad, la rapidez, etc.

Con la aparición de organizaciones cada vez más complejas se hicieron necesarios distintos
métodos y convirtieron al Management en un campo de acción definido: las organizaciones
con sus procesos internos de relaciones entre personas, la estructura interna y los recursos
que ésta necesita para su funcionamiento, en el marco de los procesos de producción y de
prestación de servicios.

Las Escuelas de Management

El Management ha recibido valiosos aportes de diversas escuelas, enfoques y filosofías desde

su sistematización teórica a comienzos del siglo XX. En general se mencionan diversas
teorías (Administración Científica, la Teoría Clásica –Taylor, Fayol, Weber - la Conductista o
de las Ciencias del Comportamiento, la de las Relaciones Humanas, la Teoría de los Sistemas,
el Enfoque de las Contingencias, y todas las reediciones, combinaciones y renovaciones sobre
la que se han generado infinidad de publicaciones) que han contribuido a mejorar el
desempeño de los administradores en su ejercicio dirigencial.

19
Cada una de ellas ha aportado un punto de vista diferente para facilitar la identificación de
los problemas y las oportunidades que se le presentan a la administración y cómo lidiar de la
mejor manera con ellos en cada caso y escala de dirección. A continuación les proponemos
realizar un recorrido por el amplio campo del management a partir del establecimiento de
tres grandes etapas, como camino para facilitarnos la comprensión de su desarrollo en el
marco de los alcances del presente trabajo (Ver Gráfico Nº 2):

1) Teorías Iniciales: Está etapa estuvo marcada por los aportes de Frederick Taylor,
Max Weber y Henri Fayol. Era un momento en que las organizaciones se “conducían”
burocráticamente en búsqueda de la mayor “eficiencia” posible.

Taylor aportó nuevas ideas gerenciales introduciendo el concepto de emplear métodos

científicos para medir y controlar los procesos en planta. Esta corriente se empeñaba en
hallar métodos para hacer más eficiente el trabajo para lo cual no dudaba en fomentar
incentivos remuneratorios para aumentar la productividad y enfatizaba en la
especialización. La eficiencia se lograba entonces a medida que las empresas eran
capaces de producir el mismo volumen de bienes con menos mano de obra, menos
recursos y menos insumos. Aún así, los procesos se hacían rutinarios y los obreros se
sentían cada vez más enajenados respectos de las organizaciones.

Según Max Weber la expansión de las organizaciones exigía cambios estructurales ya

que el modelo tradicional según el cual los dueños de las empresas eran también sus
administradores ya no funcionaría. Por ello, sugería pensar una burocracia ideal en
donde una organización fuera gobernada por leyes antes que por personalidades. Así, el
esquema combinaba intercambiabilidad de funciones y de gente para lo que era
necesaria la división del trabajo, una estructura jerárquica nítida, sistema de normas
impersonales, etc.

Por último, Henri Fayol sostenía que los principios de gestión eran universales y se
aplicaban a todo tipo de organización. Identificaba catorce principios entre los que se
destacan la Primacía de la Organización (sus intereses eran superiores a los de sus
empleados); Metas Organizacionales (una vez seleccionados los objetivos, su
instrumentación debe ser asignada a grupos claramente definidos y capaces de
cumplirlos) y Cadena de Mando (estableciendo una clara jerarquía, cada empleado
debería recibir órdenes de un solo superior).

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2) Management Funcional: Siguiendo los aportes del momento anterior esta etapa
se centra fuertemente en las funciones de los directivos. La organización ya no se
conduce tan linealmente sino que comienza a pensarse en un gerenciamiento más
descentralizado para lo cual son necesarios niveles ejecutivos en los que, por un lado, se
encuentran los ejecutivos, responsables de las áreas de producción, marketing,
finanzas, etc. y, por otro, un conjunto de asesores técnicos y especialistas que asisten a
los primeros para alcanzar los objetivos propuestos en la etapa de planeamiento.

Para que esos objetivos se cumplan también será necesario desarrollar estrategias e
identificar políticas y programas para implementarla. Todos los niveles de una
organización requieren planes y los de menor nivel deben compatibilizarse con el
proyecto general.

En este segundo momento se comienza a estudiar los factores que motivan el

desempeño de los individuos. El dinero como única fuente de motivación de los
individuos no alcanza para lograr los mejores resultados. Los aportes de Elton Mayo
entre otros demostraron que a los trabajadores también los motivaban el apoyo de sus
pares y otras necesidades. Comienza a hacerse fuerte la idea de que el potencial de
desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y la disposición a luchar por las
metas organizacionales están presentes en todos los trabajadores. Entonces, la función
del Management es ayudar a que la reconozca y desarrolle esas características por sí
misma.

3) Management Estratégico: A partir de la década del 60 los aportes a esta

disciplina comienzan a llegar desde diversos frentes. Peter Drucker, por ejemplo, inició
el proceso de integrar planeamiento estratégico, marketing y finanzas borrando los
límites tradicionales entre el management y esas áreas.

Durante este momento se le da prioridad a la identificación de las competencias

gerenciales: inteligencia, versatilidad, relaciones con sus subordinados y sus superiores,
enfoque proactivo para cumplir los objetivos organizacionales y en el proceso de toma
de decisiones, capacidad gerencial para organizar personas en grupos, supervisar
tareas, etc. Se reconocen como virtud de los cuadros organizacionales otras formas de
poder que no derivan de la jerarquía con lo que además de gerentes se buscan líderes.

21
 Esto teniendo en cuenta que sus prácticas gerenciales se aplicarán en un contexto
global en el que las corporaciones fabrican en un país y venden en otros, se encuentran
interconectados en redes y los permanentes avances tecnológicos pueden derivar en
nuevos métodos para producir bienes y prestar servicios lo que implica una
capacitación permanente de la fuerza laboral. Además, entra en juego un contexto de
expectativas cambiantes por parte del personal quienes exigen nuevos parámetros que
les permitan tener una carrera sin sacrificar valores ni responsabilidades familiares.

Desde 1970 las diferentes escuelas y autores como David McClelland, Tom Peters, Henry
Mintzberg, Alan Fox y Harry Braverman (los dos últimos desde una posición teórica más
crítica), entre otros continuaron con la integración iniciada por Drucker - y que
mencionáramos anteriormente - al mismo tiempo que daban lugar al surgimiento de los
modelos que incorporan el concepto de stakeholders y de una creciente necesidad de
desarrollar con mayor amplitud una ética de los negocios.

La evolución de las Teorías del Management

Todos estos enfoques han contribuido entonces a mejorar el desempeño de los

administradores en su ejercicio dirigencial y aportando un punto de vista diferente para
facilitar la identificación de los problemas y las oportunidades que se le presentan a la
administración y cómo lidiar de la mejor manera con ellos en cada caso y escala de dirección.

Es así que, a modo de síntesis, para su desarrollo durante todo el Siglo XX el conjunto de
técnicas de dirección y gestión institucionales - abordadas desde la Sociología, la
Administración, la Psicología, etc. - han recorrido un largo camino.

Basadas inicialmente en:

Prever, Organizar, Ordenar, Coordinar y Controlar;

Evolucionaron integrando:

Participación.
Descentralización.
Innovación.
Motivación.
Trabajo en Equipo.
Calidad.
Complejidad.
22
 Gráfico Nº 2: Las Etapas del Management

Características Conceptos
Etapas Autores
Organizacionales Fundamentales

Utilización de Métodos
Científicos en la medición y
control de los procesos de
planta (Taylor).
Teorías Frederick Taylor,
Max Weber, Las organizaciones se La organización dirigida por
Iniciales
Henri Fayol, conducían en búsqueda de la leyes y no por personalidades
Entre otros. mayor eficiencia posible (Weber).

Primacía organizacional, metas

organizacionales y cadena de
mando, entre otros son
principios aplicables a todas
las organizaciones (Fayol)

Planes para cada nivel

organizacional que
Comienza un gerenciamiento complementan al Proyecto

Management Elton Mayo, entre descentralizado con niveles General.

otros. ejecutivos compuestos por los
Funcional
Directivos y Asesores. La motivación salarial por si
sola es sumamente
insuficiente los mejores
resultados.

Además de Gerentes, se
buscan Líderes.
Management Peter Drucker, Interconexión e redes y
Estratégico entre otros. nuevas formas de Se prioriza la identificación de
producción. las “competencias”
gerenciales: inteligencia,
versatilidad, relaciones con sus
subordinados, entre otras.

23
En este recorrido se observan cuatro grandes tendencias:

En primer lugar, la idea de que, por lo general, el camino hacia el progreso

implica hacer menos y no más, vinculada directamente con eliminar el
“controlismo”.

En segundo lugar, que la efectividad requiere la aceptación de lo complejo como

contexto para la acción.

En tercer lugar, la comunicación como dimensión clave para garantizar la

participación, innovación, motivación, el trabajo en equipo y la calidad en las
organizaciones.

En cuarto lugar, que el management no es una ciencia exacta, sino que se

sustenta en el entendimiento y liberación de las distintas capacidades que tienen
los seres humanos.

Acotar la utilización del management al ámbito empresario es un error muy común. Su

objetivo no es meramente el de ayudarnos a ser más exitosos o a acumular riquezas . Por el
contrario, la función principal del management no es obtener rentabilidad sino facilitar que
las organizaciones alcancen sus objetivos.

Más allá de los importantes desarrollos teóricos que se realizan en el campo de la

administración, siempre hubo y habrá una “receta” para cada circunstancia económico-
social. Lo importante es utilizar cada herramienta en su justa medida y alcance, superando
los fundamentalismos tanto a favor como en contra.

Finalmente lo que nos interesa hacer foco aquí es que en la medida en el management ha
evolucionado a lo largo del último siglo, su integración con el desarrollo de la comunicación
ha ido aumentando vertiginosamente, en particular en todos los procesos aplicados a la
creación de valor en las organizaciones.

24
Management & Liderazgo

Tal y como describiéramos anteriormente, a partir de los años 20 y como producto de la

generación de una corriente crítica al taylorismo y al enfoque clásico en general comienza a
desplegarse un enfoque denominado como “Escuela de las Relaciones Humanas”, que va a
confrontar con la racionalidad weberiana y la versión tecnocientífica taylorista a partir de tres
premisas básicas:

1- El hombre es un animal social y por lo tanto no son los factores materiales, sino
principalmente los psicológicos y sociales, los que influyen más en el crecimiento de la
productividad del trabajo.

2- Las rígidas jerarquías de la escuela clásica son disfuncionales a la naturaleza humana

dado que la actividad humana no se agota en su dimensión vital y económica, sino
que la motivación hacia el desempeño de sus actividades está influenciada por la
estima recibida por los hombres con quienes se relaciona.

3- El espacio organizacional deberá entonces superar la visión formal del organigrama e

integrar las múltiples interacciones que se generan en y entre los distintos niveles de
la organización.

Por lo tanto, la solución al problema es tema de quienes dirigen las grandes organizaciones.
Así el Liderazgo hace su entrada de la mano del humanismo como factor clave para resolver
fundamentalmente el aumento de la productividad sin que esto implique tan solo a las
retribuciones salariales. A partir de allí y a lo largo del siglo XX surgieron grandes
teorías/corrientes de pensamiento en torno al liderazgo (Ver Gráfico Nº 3).

Las teorías del liderazgo “del Gran Hombre”, que hasta 1990 dominaban todos los debates,
originaron las teorías de liderazgo del rasgo. Ciertos teóricos reaccionaron privilegiando los
factores situacionales y ambientales.

Por último, aparecieron teorías de integración centradas en personas y situaciones, el

psicoanálisis, el rol, el cambio, los objetivos y las contingencias. De 1970 en adelante, las
teorías de liderazgo se desarrollaron en torno a alguna de estas teorías fundamentales.

25
 Gráfico Nº 3: Teorías de Liderazgo / Síntesis

Teoría Autores / Clave Resumen

Teorías Dowd (1936) Historia e instituciones sociales marcadas por el liderazgo de

del Gran Hombre grandes hombres y mujeres (por ejemplo, Moisés, Mahoma,
Juana de Arco, Washington, Gandhi, Churchill, etc.). Dowd
(1936) sostenía que “no existe nada parecido a un liderazgo
de las masas. Los individuos de cualquier sociedad ostentan
grados diversos de inteligencia, energía, fuerza moral y sea
cual sea el rumbo que, bajo determinadas influencias, tomen
las masas, siempre están lideradas por una minoría
superior”.

L. L. Barnard (1926) El líder presenta rasgos y características superiores que lo

Teorías
Bingham (1927) diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las
del Rasgo
Kilbourne (1935) teorías del rasgo planteaban estos dos interrogantes: ¿Qué
Kirkpatrick y Locke(1991) rasgos distinguen a los líderes de las demás personas? ¿Qué
Kohs y Irle (1920) alcance tiene estas diferencias?
Page (1935)
Tead (1929)

Teorías Bogardus (1918) El liderazgo depende de las exigencias que plantea una

Situacionales Hersey y Blanchard (1972) situación: los factores situacionales y no la herencia de la

Hocking (1924) persona son lo que determina qué persona termine
Person (1928) imponiéndose como líder. La aparición de un gran líder
H. Spencer. depende del momento, el lugar y las circunstancias.

Teorías Ericsson (1964); Frank (1939); Las funciones de líder como figura paterna: una fuente de

Psicoanalíticas Freíd (1913, 1922); Fromm amor y temor, como encarnación del super yo; el desahogo
(1941); H. Levison (1970); emocional de las frustraciones y agresiones destructivas de
Wolman (1971). los seguidores.

Las teorías humanísticas tratan del desarrollo del individuo

Teorías Argyris (1957, 1962, 1964); Blake en organizaciones efectivas y unidas. Los defensores de este
y Mouton (1964, 1965); Hersey y enfoque teórico sostienen que los seres humanos son, por
Humanísticas
Blanchard (1969, 1972); Likert naturaleza, seres motivados, y las organizaciones, por
(1961, 1967); Maslow (1965); naturaleza, estructuradas y controladas. En su opinión, la
McGregor (1966, 1969). función del liderazgo es modificar las restricciones
organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de
que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la
organización.

Fuente: Covey, Stephen R. El 8º Hábito. De la efectividad a la grandeza, Paidós Empresa, Argentina, 2005, Pág. 391.

26
Comunicación & Management

Las transformaciones políticas, económicas, sociales y tecnológicas que emergieron en la

última década han impactado en el campo de la comunicación trasformándola de ser solo “un
recurso estratégico” para el desarrollo económico de las comunidades, a ser también “el
contexto” en el que se desenvuelven las organizaciones contemporáneas.

Así se hace cada vez más difícil hablar de “adentro” ó “afuera” de las organizaciones: La
comunicación es a un tiempo recurso y contexto. Como en el grabado de Escher “Galería de
Cuadros” somos a un tiempo observador y parte del cuadro que estamos contemplando.

Hoy más que nunca las organizaciones requieren de la integración de los presupuestos de las
múltiples teorías y técnicas desarrolladas en nuestro campo, con las distintas prácticas que en
el ámbito del management se han ido desarrollando desde principios del siglo XX.

Si bien es cierto que dicha integración necesita superar las posiciones academicistas y
facilitar la participación desde cada disciplina particular para optimizar la calidad de los
servicios profesionales que se brindan en el conjunto del sector , también es necesario
reconocer que el mercado en el que nos desenvolvemos no es idílico. Infinidad de “gurúes del
pensamiento empresarial” promueven permanentemente “recetas novedosas” que enturbian
el campo conceptual de la comunicación propagando una versión reductiva del conjunto de
sus teorías, modelos y herramientas.

Dejando de lado las consideraciones que puedan suscitarnos todos estos reduccionismos,
estamos convencidos que siempre lo más importante es ir más allá de las recetas. La
biblioteca es también un “pañol de herramientas”. Si nos quedamos en el refugio académico y
no salimos al mercado a aplicar profesionalmente nuestro inmenso bagaje de teorías
enfoques, modelos, metodologías, técnicas y herramientas, la cada vez más estratégica y
necesaria integración entre las Ciencias de la Comunicación y el Management quedará
reducida a buenas intenciones.

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27
Capítulo 3:

Comunicación
Habitamos una época en que los Medios de Comunicación se han vuelto omnipresentes.
Convivimos distintas generaciones que presenciaron el surgimiento de la radio, la llegada del
hombre a la luna, viajaron y viajan en buque o avión acortando distancias en función del
tiempo, pasaron de la telefonía analógica a la celular, de la aparición de la Televisión de
blanco y negro a color, de estar contenidas en grandes muebles a las pantallas de plasma o
LCD, de la espera de las cartas a la inmediatez del mail, a la Web, el Chat, las Redes Sociales,
etc. Para algunos, recuerdos y sorpresas permanentes. Para otros, migraciones y
aprendizajes. Para los más jóvenes, lo dado.

Todas estas transformaciones producidas en el campo de los medios de comunicación fueron

abordadas desde múltiple puntos de vista como los de la Filosofía, la Sociología, la
Lingüística, la Cibernética, la Ingeniería, la Administración, la Psicología, etc.

A su turno se fueron generando distintas Teorías, Enfoques y Modelos Comunicacionales

que, intentando abordar la compleja tarea de conceptualizar el movimiento permanente de
nuestra disciplina, hablaron de transmisión, realimentación, mensajes, mediaciones,
enunciación, procesos, significación, discursos, poder, hegemonías, etc. y que aún continúan
dialogando.

En este contexto, el rol de la comunicación en las organizaciones también fue evolucionando

exponencialmente, profesionalizándose, generando numerosos campos profesionales, que
fueron abriendo el camino para la expansión y profesionalización de la misma.

A continuación iniciaremos nuestro recorrido por tres diferentes caminos que al andar
trazaron senderos que se bifurcan y reencuentran permanentemente, en la línea del tiempo
del desarrollo de nuestro campo disciplinario.

28
Nos referimos a tres etapas que atravesó la gestión de la comunicación en las organizaciones,
que se sucedieron a lo largo del Siglo XX, y que podríamos denominar con fines explicativos
(Ver Gráfico Nº 4):

1- Etapa de la Producción

2- Etapa de la Difusión

2- Etapa de la Identificación

1- La Comunicación como Complemento de la Producción

Desde los anuncios a viva voz de los pregoneros hasta la aparición de panfletos y avisos
gráficos con el surgimiento de la imprenta el objetivo era promover el consumo de bienes y
servicios.

Es posible rastrear el uso de la comunicación al servicio del comercio desde épocas muy
tempranas. En Atenas, ante la llegada de cada barco, los pregoneros anunciaban la oferta de
mercancías de cada uno de ellos. También existían los carteles del circo romano y los rótulos
comerciales de Pompeya.

Con el inicio de la arquitectura y, con ella, del artesanado de los canteros comenzaron a
marcarse los productos con el objetivo de identificar a su autor o maestro constructor y, más
adelante, como forma de identificar la pertenencia a un Taller o Logia.

Con el Movimiento Comercial desarrollado a partir de la utilización de la Moneda esta

función se traslada a las mercancías y a la necesidad de marcar los envases o ánforas
indicando lugar de procedencia o datos del exportador.

Durante la Revolución Industrial y el incremento en el consumo de las clases trabajadoras

surgen las marcas de Embalaje. Los alimentos y demás materias primas antes vendidas a
granel comenzaron a empaquetarse y el envase brindaba información sobre las condiciones
higiénicas del producto, el peso, y el nombre del producto. A su turno, la función de la marca
irá evolucionando hasta lo que hoy en día conocemos como branding o gestión de marca.

29
Ubicándonos más cerca en la historia, desde fines del Siglo XIX y principios del XX, podemos
observar que el foco estaba puesto en el mero complemento de la producción, materializado
en el etiquetado de las cajas, envases, etc. Luego, comienza el diseño errático de algunos
afiches o avisos publicados en periódicos pero que distan mucho de aquello que hoy en día
nuestro ojo adaptado al diseño podría reconocer como un aviso profesional.

En dicho periodo de la historia occidental se transitaba por un mercado con una

característica central e insoslayable: la demanda de bienes superaba ampliamente a la oferta
de productos y servicios. Para el naciente management bastaba con enfocar a las
organizaciones en la producción, el control de los procesos internos, la eficiencia y los costos,
descontando que los consumidores comprarían sus productos, basando sus decisiones en la
relación precio/calidad.

En lo que respecta a la historia de la comunicación en las organizaciones, podemos decir que

en ambas márgenes del Océano Atlántico es posible rastrear en este período experiencias
históricas relevantes para lo que posteriormente va ir emergiendo y constituyéndose en las
siguientes etapas del desarrollo de nuestra disciplina.

Desde el punto de vista de la experiencia americana, diversos autores coinciden en que una
de las primeras acciones de relaciones públicas conocidas fue la inauguración de la primera
línea de ferrocarril que unía Nueva York con San Francisco en 1870. En aquella oportunidad,
habían invitado a bordo del tren importantes periodistas y líderes de opinión y allí mismo se
editó un pequeño periódico para replicar la experiencia a aquellos que estuvieron ausentes.

Luego, a comienzos del siglo XX comienzan a publicarse investigaciones sobre las pésimas
condiciones laborales de los obreros de la época desatando divergencias entre quienes
consideraban que los empleados debían estar al tanto de lo que sucedía en su empresa (entre
ellos, el periodista y escritor Joseph Pullitzer) y empresarios que consideraban lo contrario.

En este contexto, en 1906 durante un período de huelgas, la industria americana del carbón
contrata al hoy prominente Ivy Lee con el propósito de mejorar las relaciones existentes entre
las empresas y sus públicos. Ese mismo año, Lee había sido contratado por una empresa
ferroviaria de Pensilvania durante un accidente producido en una de sus líneas.

30
En ambos casos, las líneas de acción incluyeron el libre acceso de la prensa a la totalidad de la
información y la disponibilidad de los empresarios o su vocero para responder a las
preguntas de los periodistas.

En 1914, es Rockefeller quien convoca a Lee para ocuparse de las huelgas que se estaban
dando en sus empresas y, sobretodo, de una en la que una protesta había sido reprimida
brutalmente por la policía causando la muerte de 28 obreros. Nuevamente, Lee considera
importante anteponer la transparencia comunicativa (datos reales) a lo meramente
publicitario y hace pública la economía de cada una de las empresas para que justifiquen el
salario de sus trabajadores así como también recomendó encarar diversas acciones con el
objetivo de cambiar la imagen familiar ante sus públicos: por ejemplo, la donación de la
construcción de un hospital en la ciudad de Nueva York entre otras acciones de mecenazgo.

En tanto, desde la perspectiva europea la empresa alemana AEG en 1908 tomo una iniciativa
hasta el momento insólita en el ámbito industrial y consistía en otorgarle una creciente
importancia a la coordinación del conjunto de componentes de la organización – edificios,
productos, anuncios y catálogos, etc.- para alcanzar una estilo organizacional unificado.

Tal como señala Joan Costa, “la innovación de AEG consistió en incorporar a su equipo a
dos profesionales hasta entonces absolutamente ajenos a la plantilla de las empresas: el
arquitecto, diseñador industrial y artista gráfico alemán Peter Behrens y el sociólogo
austríaco Otto Nerath. Ambos se encargaron de concebir un `estilo´ de empresa que
alcanzaría tanto la producción, la comunicación, los mensajes, los objetos y los entornos,
como las relaciones internas y externas, comerciales e institucionales”1.

En la década del `20, las organizaciones comenzaron a realizar investigaciones de opinión

pública reconociendo la influencia de ésta en los éxitos o fracasos de las iniciativas
organizacionales.

Edward Bernays (nacido en Austria en 1891, sobrino de Sigmund Freud, publicista y

periodista y reconocido asesor de Presidentes, Funcionarios Públicos y Empresarios
norteamericanos) es quién, además de sostener la fuerza de la opinión pública y sus
consecuencias, se destaca por la realización de investigaciones sobre el comportamiento de
los públicos antes de que la organización implemente alguna acción estratégica.
1
Costa, Joan. La imagen de marca. Un fenómeno social, Paidós Diseño, Barcelona, 2004, Página 96.

31
En su obra clásica Cristalizando la Opinión Pública (1923), Bernays sienta las bases para la
distinción de las relaciones públicas como disciplina comunicacional con un campo teórico y
profesional claramente delimitado. También, introduce por primera vez la figura del asesor
de Relaciones Públicas, responsable de establecer y garantizar un diálogo de doble vía en el
que el profesional es capaz de explicarle la organización (sus objetivos, productos y servicios)
a sus públicos y sus públicos (necesidades, expectativas, potencialidades) a las organizaciones
en las que se desempeña. Por todo ello, es que comúnmente se lo conoce como el padre de las
Relaciones Públicas.

Pese a la importancia histórica que luego van a tener las experiencias recién referidas, aún
nos encontramos en una etapa muy temprana de la comunicación en las organizaciones. Por
entonces, las organizaciones, tanto mayoristas como minoristas, contaban con
departamentos de venta, compuestos por un Jefe o Ejecutivo quien tenía a su cargo la
supervisión de una Fuerza de Ventas que en su despliegue territorial se limitaba a la
concreción de transacciones ya acordadas.

Luego de la crisis mundial de 1929, ya no bastaba con fabricar eficientemente productos de

buena calidad y a precio razonable y en equilibrio con el proceso de producción. En un
mercado afectado por la llamada “Gran Depresión”, el tema pasaba por cómo mantener e
incrementar las ventas.

Fue allí cuando comenzaron a implementarse las primeras investigaciones de mercados, ya

que dicha crisis puso de manifiesto lo rudimentario y limitado de los métodos
comunicacionales utilizados hasta el momento, dando comienzo al agotamiento de la
concepción de la comunicación orientada tan solo a la complementación de la producción y el
surgimiento de la imperiosa necesidad de incrementar permanente y exponencialmente los
niveles de emisión, circulación y difusión de los distintos niveles de mensajes
organizacionales.

La Comunicación como Sinónimo de Difusión

En la medida que la oferta de productos y servicios fue acelerando cada vez su marcha y que
la demanda se iba sofisticando y desplegándose ambas en el mercado internacional, y con
esta expansión productiva nacieran la llamada sociedad de consumo y los medios masivos de
comunicación, se volvió necesario, urgente, pasar a otro nivel en materia de comunicación
organizacional.

32
La comunicación comienza a volverse sinónimo/respuesta a la alta demanda de la difusión
entendida a partir de las siguientes dimensiones:

La Dimensión Informativa la cual consiste en establecer un vínculo entre

anunciantes y consumidores potenciales para generar – entre estos últimos - un
efecto de reconocimiento de marcas o productos.

La Dimensión Argumentativa mediante la cual se “sensibiliza” a los

consumidores generando en ellos la necesidad efectiva de comprar un producto o
adherirse a una causa.

Es hacia allí donde las organizaciones recurrirán mayoritariamente en esta etapa, en forma
exclusiva o complementaria, con estilos más bien desordenados e hijos del cortoplacismo y
urgencia por “darse a conocer” y “vender, vender, vender”.

Entre las diferentes disciplinas y técnicas utilizadas resultan clave las siguientes:

Publicidad: si bien es cierto que la publicidad se utilizaba en la etapa de

complemento a la producción, en la etapa que describimos va a tomar un rol
mucho más activo.

Inicialmente la publicidad utilizada por las organizaciones no va a diferenciarse

mucho de la publicidad comercial clásica definida en general como el conjunto de
métodos y técnicas aplicados a dar a conocer y/o promocionar productos y
servicios a través de los medios masivos de comunicación.

Más tarde comenzó su evolución hacia lo que en algunos autores se denomina

Publicidad Institucional, en la que las distintas metodologías y técnicas
publicitarias se orientan al desarrollo de la notoriedad y/o a la optimización de la
reputación de una organización dada.

En las campañas surgidas desde esta modalidad el eje no es ya la puesta en

conocimiento de bienes o servicios para su venta, sino que la mirada se fija en la
difusión de las actividades generales y particulares llevadas a cabo por la
organización.

33
Gestión de Prensa: en la presente etapa ya no se trataba de solo publicar
avisos en los diarios y revistas nacionales y/o locales. El desarrollo de la gestión
de prensa desde las organizaciones comenzó a ampliarse a incrementar su
presencia en los Medios, no solo en términos de publicidad de productos, sino
también desde el punto de vista de la construcción de prestigio institucional que
cobijara y se extendiera en forma bidireccional entre la empresa y el conjunto de
sus productos y servicios.

Para ello se crearon áreas y/o departamentos de prensa y se contrataron agencias

de prensa externas, las que a partir de la generación y seguimiento de una
afianzada relación profesional con medios y periodistas, vía la facilitación a los
mismos de soportes tales como: gacetillas, comunicados de prensa, dossier de
prensa, la organización de conferencias de prensa, gestión de entrevistas a sus
dirigentes de primera línea, etc. resultaron clave para gestionar con mayores
márgenes de maniobra y resultados la información que las organizaciones
necesitaban difundir a su público.

Relaciones Públicas: surgieron a partir de la creciente necesidad que en esta

etapa se les presentó a las organizaciones con respecto a la puesta en relación o
generación de vínculos entre las organizaciones y sus públicos de referencia
(públicos internos, comunidades, otras organizaciones, etc.)

Todos aquellos hitos de esta disciplina transcurridos durante la etapa de

producción (y que mencionáramos anteriormente), fueron generando las
condiciones para la expansión de las Relaciones Públicas en la presente etapa.

Las nuevas y crecientes demandas de difusión promueven en las organizaciones

el surgimiento de áreas dedicadas específicamente a las relaciones públicas en las
que se desarrollan y ponen en práctica políticas y programas destinados a
influenciar a la opinión pública o estimular la reacción pública respecto a una
idea, un producto o una organización en su conjunto.

34
Así, las Relaciones Públicas facilitan y desarrollan la promoción de individuos y /
o productos como también la comunicación con los diferentes públicos de una
organización (socios, personal, accionistas, consumidores, proveedores, etc.)
utilizando métodos que favorezcan la comprensión, el consentimiento y logren
una determinada respuesta del público con el objetivo de acrecentar la notoriedad
y / o de mejorar su imagen de una empresa o producto.

Marketing: desde este punto de vista la tarea clave de una organización

consistiría en determinar las necesidades y deseos de su mercado objetivo con la
finalidad de adaptar la oferta de los productos y servicios de dicha organización a
satisfacer las necesidades de sus públicos.

Durante los primeros años de conceptualización se considera al marketing como

un conjunto de actividades encaminadas a mejorar la distribución de los
productos desde una doble perspectiva: facilitar el acceso del consumidor al
producto y reducir los costos. Actualmente, el marketing es considerado “el
proceso económico por el cual los bienes y servicios se intercambian y se
determinan sus valores en términos monetarios”.

Una de las premisas fundamentales sobre las que descansa el concepto de

marketing es que la organización reconozca que para satisfacer los deseos de sus
consumidores objetivos se requiere el análisis, la planificación y la
implementación de programas de investigación de mercado que establezcan
cuáles son tales deseos para un cuidadoso diseño de la oferta de productos y
servicios. Pero, además del diseño de la oferta, en el camino de conseguir los
intercambios deseados para alcanzar los objetivos organizacionales propuestos se
deben tener en cuenta la utilización de precios competitivos, la definición de una
estrategia de comunicación y el diseño de canales efectivos de distribución para
informar, motivar y dar un muy buen servicio al mercado objetivo de la
organización.

Mecenazgo & Patrocinio: Es una técnica de comunicación con altos niveles

de exigencia en sus tres fases decisivas: la definición de los objetivos, la elección
del soporte y el seguimiento de sus “efectos” en los medios de comunicación.

35
 Además, ofrece ventajas comparativas respecto a la clásica compra de espacio
publicitario ampliando el tiempo de aparición de la imagen de la marca durante
la transmisión patrocinada.

En este contexto, la comunicación es definida solamente como otra modalidad

publicitaria, de importancia menor, cuyo único objetivo consiste en crear
prestigio y fomentar el respeto de determinadas actividades públicas.

Para cumplir eficientemente con dicha tarea, la Difusión, si bien brindaba gran efectividad
comercial, comienza a mostrarse insuficiente para las nuevas demandas, necesidades, gustos
y aspiraciones, que una nueva generación de consumidores, producto de la instalación de los
medios masivos de comunicación como nuevo entorno social, planteaban.

En la década de los 70 comienza a producirse un cambio y expansión en las necesidades

comunicacionales de las organizaciones en una doble dirección. Por un lado, la creciente
intersección y trasvasamiento de las fronteras entre las alternativas descriptas brevemente
más arriba, y por otra parte las consecuencias de indiferenciación de organizaciones y marcas
que la saturación por sobredifusión se estaba comenzando no solo a percibir sino a volver
fácilmente mensurable.

3 - La Comunicación como Identificación

Sin embargo el mercado global iba a levantar nuevamente la apuesta. Las organizaciones
expandieron sus mercados globalmente sin detenerse en fronteras ni banderas, dando paso a
la llamada configuración Global o Trasnacional de las organizaciones en las que a partir de su
armado en Red llevaron su estilo de Management y de Comunicación a un nivel
completamente diferente. Este es el lugar en el itinerario propuesto en el que las
organizaciones pasaron de ser un mero lugar de producción, se transforman de meras
entidades en Id- Entidades.

En dicho contexto ya no bastaba solo con incrementar la Publicidad o aceitar las Relaciones
Públicas, la Gestión de Prensa, el Patrocinio o dejar todo en manos del Marketing. Antes
bien, el management se orienta hacia la reunión y puesta en sistema de todas las modalidades
de gestión en la comunicación de las organizaciones aplicadas en la etapa anterior.
36
Comienza a hablarse entonces de Comunicación Institucional o Corporativa, como punto de
encuentro entre el conjunto de las distintas modalidades de difusión que se disputaban el
centro de la escena en la etapa anterior, competencia en la que no solo ninguna resultaba
vencedora sino que a su vez se perdía de vista la nueva escala que el mercado demandaba.

La Comunicación Institucional o Corporativa2, fue evolucionando en diversas pero sostenidas

e integradas direcciones. Inicialmente la Comunicación Institucional comienza a ser
descripta como:

“El conjunto de operaciones de comunicación llevados a cabo por instituciones

(empresas, asociaciones, administraciones públicas, partidos políticos) con el
propósito de hacerse conocer o de mejorar su imagen” (Westphalen y Piñuel 1993).

“El término Comunicación Corporativa posee una cierta polisemia ya que en sentido
estricto, debería abarcar a la totalidad de las comunicaciones de la empresa. No
obstante, el sentido con el que hasta ahora lo he venido utilizando y de nuevo reitero
es el de la comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior”
(Villafañe, J. 1993).

La Comunicación Institucional o Corporativa hace posible que las organizaciones puedan

afirmar y comunicar su Identidad en un mundo cuya aceleración, proliferación y saturación
informativa hacían cada vez más difícil distinguir una organización de otra.

También con frecuencia, la Comunicación Institucional o Corporativa se divide - con fines

analíticos – en la Comunicación Interna y Externa. Decimos que esta división responde
solamente a fines analíticos porque una organización que define una política de intervención
comunicacional deberá partir por la definición de una estrategia de comunicación que integre
lo que la organización quiera comunicar hacia fuera como también hacia su público interno.

2 Vale la pena detenernos un momento en la utilización de los términos “institucional” y “corporativa”, como supuestos
sinónimos. La misma responde a que en Iberoamérica en general y en Francia particularmente, el término institucional se
utiliza para denominar solo a entidades públicas, mientras que el vocablo “corporate” utilizado en el mundo angloparlante
resultaba más adecuado para referirse a la comunicación profesional en las organizaciones que tienen por objetivo principal e l
lucro, es decir empresas.

37
En este contexto, la Comunicación Interna ha ido evolucionando de una primera
aproximación como “publicidad interna” a la integración más actual con Políticas de
Recursos Humanos.

Del mismo modo, la Comunicación Externa podría considerarse más que como una práctica
en sí misma, una práctica de prácticas ya que recurrentemente requerirá – como
mencionamos anteriormente - el soporte de diversas prácticas comunicacionales.

Con el tiempo la noción de Comunicación Institucional o Corporativa se vio desbordada por

el lazo indisociable entre el management y la comunicación en las organizaciones. En tal
sentido algunos de los autores clásicos de esta disciplina señalaban:

“La comunicación Global no tiende hacia una coherencia en la forma de las

comunicaciones sino hacia una coherencia de las políticas. Por esto la comunicación
es global cuando la gestión lo es: pregona lo que la empresa dice silenciosamente con
sus productos, su marketing, sus redes de distribución, su arquitectura o su política
social. Busca, no una armonía de fachada, sino una estrecha correspondencia entre
las decisiones de gestión, la política financiera, industrial, de marketing y social y el
discurso que las da a conocer”(Weil, P. 1990)

“La empresa actual no puede pretender ser eficiente tanto en el plano social como el
económico, sin promover modos comunicantes de organización y formas organizadas
de comunicación que contradicen esquemas tradicionales de funcionamiento (…) a
falta de un concepto global que enuncie al mismo tiempo la idea de Organización
Comunicante y de Comunicación Organizada proponemos aquí hablar de: gestión
organización – comunicación.” (Bartoli, A., 1992)

“La auténtica solución a estos requerimientos es exactamente un nuevo planteamiento

estratégico e integrador para la gestión de las comunicaciones. Un nuevo enfoque
integral que no cae en el error de seguir en la clásica separación de la comunicación y
la acción, sino que se implica y se imbrica en la línea estratégica de acción y el
management de la empresa” (Costa, J., 1999).

38
Actualmente existe un amplio consenso general que reconoce que la comunicación
desempeña un rol central en la producción de bienes intangibles como las tecnologías
propietarias, las marcas, el conocimiento de los miembros de una organización en la medida
que aportan su inteligencia, habilidades, personalidades, aspiraciones, percepciones, etc., y
las relaciones con sus distintos públicos y proveedores.

En dicho contexto resultó clave la Programación de Sistemas Estratégicos de Comunicación

que garantizaran los procesos de creación de valor facilitando así la formalización del diseño
y su alta expansión normativa, proyectual, funcional e instrumental para la gestión en las
comunicación de las organizaciones.

Comunicación & Sociedad de la Información

Son muchas las definiciones que con mayor o menor grado de reduccionismo tecnológico,
entusiasmo emancipador y advertencias tecnófobas y apocalípticas se superponen con
respecto a la llamada Sociedad de la Información.

Por lo tanto resulta clave actualizar, desde un punto de vista comunicacional, la mirada
respecto a la misma. En primer término vale la pena puntualizar que sociedades de la
información fueron todas, de la primer sociedad humana hasta hoy. Por lo tanto, decir
sociedad de la información no indica nada porque todas las sociedades intercambiaron
información, todas las sociedades para convertirse en tales tuvieron intercambios simbólicos.

Según su organización, es posible que una Sociedad de la Industria no sea Industrial en el

caso en que todos sus recursos no estén ordenados en función del paradigma industrial. Una
Sociedad Industrial tendrá como atributos más conocidos la producción de bienes tangibles y
una organización centralizada.

En dicho marco, la referencia al concepto de Sociedad Informacional realizada por Manuel

Castells - en una nota del Prólogo del 1er. Tomo: “La Sociedad Red”, de su extensa y
conocida obra “La Era de la Información” – probablemente sea, en nuestra humilde opinión,
la que mayor claridad aporta a la hora de iniciar el recorrido por las múltiples definiciones
existentes.

39
Gráfico Nº 4: Etapas de la Gestión en la Comunicación de las Organizaciones

Etapa Período Características

Inicialmente, se materializaba en el etiquetado de envases y cajas y el diseño

rudimentario de algunos afiches o avisos.

Contexto: en el mercado, la demanda superaba ampliamente la oferta de

De la Desde finales
bienes y servicios.
Producción del Siglo XIX
En el marco de la “Gran Depresión” (1929) surge la necesidad de mantener e
incrementar las ventas.

Surgimiento de la Sociedad de Consumo y los Medios Masivos.

La comunicación comienza a verse como sinónimo / respuesta a la necesidad

de las organizaciones por darse a conocer e incrementar las ventas.

Para ello se sirve de la publicidad, la gestión de prensa, las relaciones públicas,

De la Desde
el marketing, mecenazgo y patrocinio entre otros.
Difusión mediados del
Siglo XX Década del ´70: Comienza a producirse un cambio y expansión en las
necesidades comunicacionales de las organizaciones.

Cada vez era mayor la indeferenciación de organizaciones y marcas por la

saturación por sobredifusión.

La expansión de las organizaciones dan paso a la llamada configuración global

o transnacional.

El management se orienta hacia la reunión y puesta en sistema de todas las

modalidades de gestión en la comunicación de las organizaciones aplicadas en
la etapa anterior.
De la Finales del
Comienza a hablarse de Comunicación Institucional o Corporativa.
Identificación Siglo XX
Con el tiempo, la noción de Comunicación Institucional o Corporativa se vio
desbordada por el lazo indisociable entre el management y la comunicación en
las organizaciones.

Actualmente, la comunicación desempeña un rol central en la producción de

bienes intangibles.

Resulta clave la Programación de Sistemas Estrategias de Comunicación.

40
Este Autor prefiere hablar de Sociedad Informacional, término que: “indica el atributo de una
forma específica de organización social en la que la generación, el procesamiento y la
transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales de la
productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este
período histórico” (Castells M., 2000).

De esta forma, la idea de lo informacional corresponde a una nueva forma de organización

social en la que la información, su generación, procesamiento y transmisión, se ha convertido
en el centro de esa forma específica de organización social descentralizada, satelizada y
productora de bienes intangibles.

El tratamiento de la información y la forma que se transforma en conocimientos se ha vuelto

clave para el Management contemporáneo.

En dicho marco la Gestión Comunicacional le plantea al Management un nuevo desafío: la

gestión de activos intangibles. Su valoración y puesta en inventario requiere de una profunda
reflexión para los administradores clásicos acostumbrados al control de cosas pesables y
medibles, ubicadas en un espacio fijo y determinado, frente a organizaciones que requieren
administrar a altísimas velocidades bienes inmateriales que circulan y se transforman para
crear valor en forma permanente.

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41
Capítulo 4:

Comunicación, Organización y Management

Como hemos intentado mostrar brevemente hasta aquí, a lo largo del Siglo XX han tenido
lugar distintos desarrollos en paralelo en los campos de las organizaciones, el management
que, a partir de la aceleración, el crecimiento exponencial y complejidad que ha adquirido el
mercado mundial contemporáneo, también fueron articulándose en forma sostenida.

En cada uno de los procesos esquemáticamente descriptos en los capítulos anteriores,

intentamos mostrar brevemente como se fueron permeando las fronteras organizacionales y
los estilos del management que acompañaron el camino de la mera transmisión de datos, de
administración de objetos - las organizaciones concebidas como rígidas estructuras - hacia el
mundo reticulado que requiere de liderazgos flexibles que faciliten la creación de valor a
partir de la generación y gestión permanente de la cultura, imagen/identidad y marcas para
el desarrollo actual de nuestra práctica profesional.

En dicho proceso la tarea de los responsables de la gestión en la comunicación de las

organizaciones se expandió, generando numerosos campos de competencia y peritación,
multiplicando sus prácticas y los requerimientos profesionales para la aplicación de las
teorías, técnicas y herramientas que configuran el repertorio de sus incumbencias
profesionales.

En este capítulo nos proponemos abordar inicialmente las distintas dimensiones a partir de
las cuales intentamos delinear los ejes más importantes para facilitar el encuadre de las
demandas comunicacionales en las organizaciones contemporáneas; para posteriormente
ingresar en las modalidades y competencias posibles y necesarias para nuestro ejercicio
profesional.

42
Un Nuevo Contexto

En este nuevo contexto la comunicación, las organizaciones y management comenzaron a

articularse fuertemente abriendo paso a los nuevos requerimientos de mercado a los que nos
referíamos más arriba que generaron la obsolescencia de las modalidades de gestión,
identificación y difusión tradicionales originada por:

Las necesidades de difusión no alcanzaban tan solo a las empresas, sino que fueron
extendiéndose a todas las tipologías organizacionales. Gobiernos, Iglesias, Fuerzas
Armadas, Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), comenzaron a necesitar
también hacerse oír;

Estas organizaciones a su vez inundaron un mercado ya saturado por los múltiples

mensajes de las empresas, sus actividades, productos y servicios, etc., por lo que se
volvió cada vez más necesario generar acciones comunicacionales en una doble
articulación:

Por un lado, identificando claramente la tipología, visión, misión, etc. de cada

organización,

Y a la vez incluyendo de estos rasgos de identidad en la totalidad del conjunto de

sus emisiones públicas.

La aparición de un mercado consumidor cada vez menos masificado y cada vez más
segmentado, tanto hacia el exterior como hacia el interior de las organizaciones, que
produjo la aparición de públicos diversificados entre los que podemos mencionar:

Medios Masivos de Comunicación: Para cualquier organización resulta

fundamental tener en cuenta el rol de los medios masivos en cuanto que como
formadores de opinión pueden afectar o potenciar la capacidad organizacional de
alcanzar los objetivos propuestos.

En tal sentido, existen principalmente dos cuestiones a tener en cuenta. La

primera tiene que ver con las acciones de marketing que tiendan a fomentar la
cobertura voluntaria de las actividades y productos de la organización por parte
de los medios.
43
La segunda cuestión es la del seguimiento de lo que efectivamente los medios
dicen respecto a las actividades y productos de la organización ya que las noticias
o comentarios que den a conocer los medios pueden fomentar o destruir las
posibilidades de venta de un producto.

El impacto potencial de los medios sobre una organización es tal que éstas se han
visto obligadas a establecer departamentos de relaciones públicas y relaciones
con la prensa mediante los cuales se les acercan a los medios y periodistas
materiales informativos y un acceso fluido a los altos cuadros gerenciales. A
cambio de ellos, los medios respetaran las necesidades organizacionales de recibir
una cobertura favorable y ofrecerán la posibilidad de presentar el punto de vista
de la organización ante determinada situación.

Organismos de Reglamentación: Si bien en un momento las organizaciones

contaban con cierta flexibilidad a la hora de definir sus principales variables de
marketing (aspectos del producto, packaging, precio, publicidad, promoción de
ventas) actualmente existe una mayor reglamentación e intervención por parte de
los organismos estatales en cuestiones de seguridad, protección ambiental,
control de precios y defensa de los derechos de los consumidores.

Frente a este incremento en cuanto a la reglamentación muchas veces las

organizaciones han decidido ampliar sus departamentos legales para asesorar a
los gerentes de marketing sobre las innovaciones legislativas. En otras ocasiones,
las organizaciones prefieren nombrar un gerente de relaciones gubernamentales
quien mantiene cierta cotidianeidad con legisladores clave y varias dependencias
estatales para informarse sobre cómo se aprueban los proyectos de ley, anticipar
medidas desfavorables e influir en los procesos de toma de decisiones a favor de
los intereses de la organización.

Comunidad Financiera: Son aquellos públicos que influyen en la capacidad de

la organización para obtener financiación como pueden ser las entidades
bancarias, inversores, corredores de bolsa, accionistas, etc.

44
 Grupos de Interés (Stakeholders): Las decisiones de marketing de una
organización se ven influenciadas por las expresiones de interés de las
organizaciones de consumidores, grupos ecologistas, organizaciones minoritarias,
etc. En la actualidad, las organizaciones buscan lograr un equilibrio entre las
necesidades de los consumidores y ciudadanos y los intereses de la organización.

Públicos Tipo: Aquí se agrupan los diferentes públicos de una organización:

Accionistas e Inversores (Stockholders); Público Interno (Empleados y
Directivos); Público Externo (Proveedores y Clientes) y Público en general.

Cada vez más, las organizaciones definen estrategias para mejorar su imagen ante
todos sus públicos dado que una buena reputación por integridad y un fuerte
compromiso con los distintos públicos de la organización, puede generar lealtad y
proveer un espacio de confianza en tiempos de crisis, teniendo un público más
tolerante y más propenso a restaurar la misma cuando la crisis termina. Del
mismo modo, prácticas de marketing responsable que son percibidas de manera
negativa pueden menguar la imagen de marca y la reputación de una institución,
así esta tenga productos o servicios de muy alta calidad.

El surgimiento de nuevos profesionales – Directores de Comunicación o DirComs (en

Europa) y/o Bussines Comunicators (en los Estados Unidos) - quienes fueron
generando un perfil y prestigio propio y diferenciado al management comunicacional
en las organizaciones.

La cada vez más palpable permeabilidad de las fronteras organizacionales que como
conjuntos borrosos comienzan a articular a la comunicación dado que – tal como
decíamos en el Capítulo 2- las transformaciones políticas, económicas, sociales y
tecnológicas que emergieron en las últimas décadas han impactado en el campo de la
comunicación transformándola de ser solo “un recurso estratégico” para el desarrollo
económico de las comunidades, a ser también “el contexto” en el que se desenvuelven
las organizaciones contemporáneas.

Este nuevo conjunto de desafíos al que día a día se enfrentan las organizaciones, centra la
preocupación en el reto que implica encontrar un equilibrio constante entre, por un lado, la
eficacia económica (dónde es fundamental la funcionalidad y optimización en la gestión de

45
los recursos tanto económicos como humanos) y por otro lado, la toma en consideración de
valores no económicos que hacen a la calidad de vida de sus empleados y de la Comunidad en
la que la organización está inserta.

Para ello las viejas áreas de prensa, relaciones públicas, los grandes departamentos de
marketing y publicidad de las organizaciones, necesitan una nueva escala y, por supuesto, el
management de un nuevo tipo de profesional de la comunicación, ya sea este Funcionario de
la organización o Asesor Externo, que este a la altura del proceso que le toca liderar.

Comunicación & Gestión de Intangibles

La Gestión del conjunto de bienes llamados intangibles: el Conocimiento, los Recursos

Humanos, la Imagen y la Comunicación Institucional, la tecnología de la Información, el
Potencial para la Innovación, etc. Cada uno de estos activos puede, en potencia, crear valor
para la organización. Para ello es necesario conocer claramente sus atributos específicos:

1. Su valor es indirecto: rara vez tiene un impacto directo en los resultados

tangibles, como los ingresos o las ganancias. Es habitual que su influencia sea de tercer
orden. En términos de lógica y de tiempo, los resultados tangibles están separados de
sus impulsores intangibles.

2. Su valor se da en un contexto: No todos los activos intangibles son iguales.

Cierto conocimiento es estratégico; otro es táctico; alguno, irrelevante. El valor de un
activo intangible sólo puede determinarse en el contexto de la estrategia que genera el
valor.

3. Su valor es potencial: Los activos tangibles —las materias primas, sin ir más
lejos— pueden valuarse en función de su costo o su precio de mercado. Los activos
intangibles tienen un valor potencial, que no es real hasta convertirse en valor tangible.
Esa transformación se lleva a cabo a través de procesos organizacionales como el diseño
de un producto, su entrega y la prestación de servicios, etc.

4. Los activos están agrupados: No es común que los activos intangibles generen
valor por sí mismos. Para crearlo deben agruparse con otros activos, en general,
también intangibles. Invertir en alguno de esos activos, sin considerar a los demás,
llevaría al fracaso. En otras palabras, no se crearía valor.

46
Los bienes intangibles se han convertido en un insumo estratégico e implica un proceso
formal, dirigido a identificar la información que posee la organización y que podría
beneficiar al resto de sus integrantes, con el fin último de encontrar una “forma de hacer”
sencilla de ser apropiada y comunicada. Las prácticas varían de organización en
organización.

Sin la planificación de estas tareas – entre otras - lo que parece ser gestión comunicacional
se vuelve algo informal o fortuito y es probable que el conocimiento acumulado en la empresa
nunca llegue a descubrirse o transmitirse. Formalizar la Gestión Comunicacional puede
impedir esta pérdida de tiempo y recursos obteniendo fuertes mejoras en la productividad.

El modelo de management de toda organización está profundamente atravesado por el estilo

de liderazgo predominante en la Organización - Objetivo.

Si aquellos que dirigen una organización, por ocupar ese rol, suponen que su función es
“dirigir” a los empleados como se dirige el tránsito, sin tomar el diálogo como protagonista
de toda comunicación, no hay proceso de Gestión Comunicacional posible, solo habrá una
respuesta mecánica y adiestrada.

Desde una mirada de corto plazo puede resultar más fácil dominar y manipular que abrir
espacios de reflexión y participación, donde el “dirigir” se complejizaría ya que implicaría una
verdadera tarea de interacción y comunicación.

El rol del management está ligado a ser un facilitador permanente de la orientación a la

grupalidad organizacional, de que la experiencia sea un valor relativo, que se pueda premiar y
estimular la innovación, de que el sujeto sea considerado un sujeto autónomo y no un mero
receptor. En síntesis: de mantener el equilibrio dinámico entre Liderazgo y Administración.

Liderazgo, Comunicación y Cambio

En el mercado global contemporáneo, la transparencia que generan las comunicaciones en

tiempo real ha vuelto a todos los actos públicos y/o privados de las organizaciones,
inmediatamente visibles para todos sus Públicos. En dicho marco, la mínima desviación
entre lo dicho y lo actuado tiene el potencial necesario para fortalecer o derribar la Imagen y
la Comunicación Institucional.

47
En tal proceso la tarea de los responsables de la gestión en la comunicación de las
organizaciones se expandió, generando numerosos campos de competencia y peritación,
multiplicando sus prácticas y los requerimientos profesionales para el desarrollo continuo de
modelos de liderazgo3 comunicacional.

Cuando decidimos llevar adelante una intervención profesional en comunicación, ya sea

como miembros de una organización o bien como consultores externos, lo hacemos para
generar un cambio en una dirección determinada, tal que “descongele” el “status quo” para
optimizar la performance comunicacional de la organización. Ahora bien, el proceso para ir
llevando adelante dichos cambios no es una tarea sencilla ni lineal. Se requiere de altos
grados de pericia, prudencia, escucha y participación para no naufragar en las inercias
organizacionales instaladas.

Los primeros cambios que se asumen con mayor facilidad y como si sólo con estos fuera
suficiente, son aquellos que están relacionados con la dimensión estructural, con aquello que
por naturaleza ‘dura’ y que a simple vista se hace notar. De esta manera lo fundamental pasa
a un segundo plano. ¿Qué pasa con el factor humano, con las personas que luego tienen que
estar arriba de ese cambio, generando modelos de gestión y de aprendizaje permanente en
función del cambio?

El cambio, como un proceso global, no puede limitarse a la acción unilateral en el dominio de

la tecnología, sino por el contrario debe unir este indispensable esfuerzo a otro igualmente
imprescindible: la transformación cultural de la Organización-Objetivo.

Es así que realmente se va a ir dando en la medida en que no haya necesidad de convencer

sino que haya posibilidad de conectar un compromiso de los individuos y los grupos con el
cambio que una organización opera en función del sentido de ese cambio.

3 La definición tradicional de liderazgo que ha atravesado casi todo el Siglo XX es aquella (conocida como “Teoría del Gran
Hombre”) en la que se afirma que todas las cualidades asociadas al mismo: iniciativa, capacidad de conducción, motivación,
trabajo en equipo, carisma, etc. están recortadas en una sola persona de manera innata por lo cual otros integrantes depositan
en él un alto grado de identificación y respeto; y que finalmente en los últimos años diferentes enfoques han señalado que to das
aquellas cualidades descriptas anteriormente, en realidad son funciones que los grupos necesitan y que muchas veces estas
funciones están repartidas. Un buen líder lo que hace en ese proceso es hacer que todos potencien más su capacidad de
liderazgo.

48
Pero para que se puedan dar estas cuestiones, tenemos que dejar a un lado el concepto de
“resistencia al cambio” que genera una estrategia que parte de la base de que los otros son
sujetos recipientes del cambio y que tienen que adecuarse a este, para lo cual ofrecen
resistencia que es muy común encontrar cuando se quiere trabajar en función al cambio.

Como consecuencia de este concepto surgen las capacitaciones, el entrenamiento, la

motivación, las políticas de recursos humanos; los consultores que se presentan frente a las
organizaciones con la estrategia fundamental para que el cambio sea exitoso, “convencer a la
gente, para que se sumen al cambio”

Otro supuesto, que es con el que se debería trabajar, parte de la base en la cual los sujetos
somos nosotros, y debemos involucrarnos en el proceso de cambio como parte de él, siendo
nosotros parte del cambio tenemos que asumirlo en conjunto. A partir de ahí yo soy parte de
una responsabilidad colectiva de que el cambio se produzca.

También muchas veces se plantea que estamos en un mundo de cambio y que lo que hay que
hacer es ponerse a la vanguardia de esos cambios, pero esto no implica no conservar
aquellos elementos que tienen que ver con lo que yo hago, que en primera instancia es lo
que me da seguridad.

Es por ellos que – como decíamos en la introducción del presente trabajo - la posibilidad
incluso de innovar, de atreverse, de ser audaz está también basada en la posibilidad de saber
conservar aquello que fortalece y que permite lo otro: no hablamos del conservadurismo
desde el punto de vista de lo que significa el no-cambio sino del conservadurismo que
significa conservar precisamente aquello que permite el cambio, que lo posibilita. Y la
innovación, no es invención, es innovar: colocar dentro de lo nuevo algo nuevo más.

Si bien el desarrollo de la ciencia y de la tecnología ha colocado a las organizaciones en un

gran desafío, teniendo por un lado, un conjunto de instrumentos de gestión a su disposición
que posibilita un despliegue muy importante a partir del valor agregado que la técnica coloca
en el proceso de gestión, afortunadamente, sigue siendo el factor humano el elemento más
importante de las organizaciones.

49
Una de las primeras cuestiones es cómo hacer para que en un momento en el cual se
simplifican los procesos tecnológicos de gestión, el origen del proceso de aprendizaje que en
un principio se va desarrollando de una manera hermética se pueda liberar, para luego
cuando se socializa el proceso de aprendizaje este sea mucho más sencillo. Es decir, se va a ir
socializando el conocimiento y la técnica de ese procedimiento de tal manera que penetra en
el conjunto social y se genera la posibilidad de aprendizajes.

En tal sentido el reconocido pensador del campo de la Gestión Peter Drucker señalaba hace
casi una década atrás que:

“Dentro de unos cien años, cuando la historia de esta época se escriba desde una
perspectiva distante, es probable que el acontecimiento más importante para los
historiadores no sea la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino el
cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez –
literalmente- hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con
rapidez. Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas. Y la sociedad no está
preparada para ello.”

Esto se ha ido profundizando con el advenimiento de la llamada “Sociedad de la

Información” o “Sociedad Informacional” caracterizada por tratarse de una forma específica
de organización social en la que la generación, el procesamiento y la transmisión de
información se convierten en la fuente fundamental de la producción.

A partir de las nuevas posibilidades tecnológicas que se presentan en la actualidad, el

liderazgo puede ser ejercido por toda aquella persona dispuesta a aceptar el desafío y el
compromiso de ser autónomo, precisamente como contraposición el concepto de sujeto-
objeto, recipiente, recibidor, que no puede actuar sino de manera interdependiente con otros
sujetos también autónomos.

Para la Comunicación Profesional esta concepción reticular y creativa del liderazgo es clave.
Difícilmente haya procesos de creación de valor en organizaciones en las que el conocimiento
sea un objeto tabulado, encerrado en lo más alto de la pirámide dirigencial y que no integre
flujos comunicacionales multidireccionales, sino solo descenso vertical de información.

50
Hacia un Modelo de Liderazgo Comunicacional

La clave para el desarrollo de un Modelo Comunicacional que facilite los aprendizajes

necesarios por cada uno y por el colectivo organizacional consiste en generar una red de
conocimientos permanente que provea de contenidos clave utilizando todos los recursos de
conocimientos y habilidades disponibles.

Una red de comunicación es una red especial que hay que construir, no es cualquier red: la
comunicación es un activo intangible. Por lo tanto para poder realizar esta red, es
imprescindible disponer una cultura diferente en la organización, que facilita complejizar las
miradas para que entre todos podamos interactuar generando conocimiento como recurso y
como contexto.

Este concepto desarticula la articulación tradicional de los modelos de gestión de recursos

humanos y capacitación que generalmente están replicando el modelo de la sociedad de
formación escolar.

Para la generación de esta red de comunicación, es importante pensar qué es lo que puede
proveer cada integrante de la organización para la construcción de la misma, valorando a
cada individuo como un ser autónomo y portador de múltiples conocimientos.

Cuando se habla de aprendizajes y herramientas la pregunta es si en la organización existen

mecanismos por los cuales se estimula el aprendizaje y existen herramientas que simulen
nuevos aprendizajes.

Si es así, la gente de recursos humanos y de capacitación ya no solamente tiene que trabajar

en el taller sino en la línea, trabajando permanentemente en la vida cotidiana como parte de
la optimización para aprender de las mejores maneras cómo se hacen las cosas.

51
Quién sea la persona responsable de la Gestión Comunicacional, según su nivel de incidencia
en la Alta Dirección, debería contar con los siguientes atributos o competencias:

Como Director de Comunicación:

 Ser Confiable.
 Actuar de forma Consistente tanto en sus dichos como en los hechos.
 Ser Claro.
 Desarrollar un perfil Negociador.
 Guiar los procesos de cambio (gestionando las relaciones interpersonales
y construyendo alianzas).
 Ser Empático y Carismático.
 Observar y escuchar atentamente.

Como Asesor Interno de Comunicación:

 Negociar desde el sentido común y desde sus incumbencias

profesionales.
 Contar con una amplia perspectiva de la organización y su entorno
comunicacional.
 Mentalidad estratégica.
 Ser directo.
 Comprender las prioridades de la Alta Dirección: preferencias, fortalezas
y debilidades.
 Conocer a la organización: su historia, su cultura, las tendencias del
mercado en la que ésta se desenvuelve, etc.

Como Asesor Externo de Comunicación:

 Consistente: alineación permanente entre sus palabras y sus actos.

 Ser Empático y Carismático.
 Observar y escuchar atentamente.
 Delinear el encuadre y las características del perfil comunicacional del
Director de Comunicación.
 Apoyar y reforzar las habilidades comunicacionales de los miembros de
la organización.

52
Para el Liderazgo y la Gestión Comunicacional es clave el valor de lo colectivo, de las
personas trabajando en Equipo para generar valor participativamente, de modo tal que este
trabajo se multiplique en distintos planos tanto internos como externos a la Organización.

Hablar de Trabajo en Equipo no es un tema novedoso, sin embargo la novedad la podemos

encontrar si quisiéramos constatar que lo que se dice en la materia realmente se hace, puesto
que el discurso y la realidad no siempre son compatibles, ya que es muy común encontrarnos
con organizaciones que establecen discursos participativos pero que en la realidad el
comportamiento del conjunto de sus miembros entrelazan sus acciones en modelos no
participativos.

En esto debemos ser muy claros: la participación no puede ser un elemento meramente
declarativo, sino que para la Gestión en la Comunicación resulta fundamental tener en cuenta
que la Participación es mucho más que “estar conectado”.

Más allá de la Tecnología de última generación con la que contemos, los procesos
participativos necesitan garantizar además los tres siguientes elementos complementarios:

Información: en su doble articulación tanto como proveedora de datos, como por su

capacidad de “dar forma” y organización.

Opinión: para facilitar la incorporación de la experiencia de nuestros recursos

humanos (activo intangible) al desarrollo y gestión de los productos y servicios de la
compañía (activos tangibles).

Toma de Decisiones: vinculada directamente con el desarrollo de la autonomía

necesaria en cada punto de nuestras redes de gestión.

Se trata de favorecer espacios que faciliten formar, tener y tomar parte en los procesos
orientados a la creación de valor en las organizaciones, facilitando involucrar en lugar de
convencer, enriqueciendo la toma de decisiones a partir de la experiencia individual agregada
para la integración entre los objetivos institucionales y los individuales, a través de la
generación de redes de comunicación, la emergencia y desarrollo de nuevas alternativas para
el desarrollo de la organización tanto a nivel interno como externo.

53
Es aquí donde la necesidad de recurrir al aprendizaje como generador de cambios es
fundamental. Por aprendizaje entendemos no solamente a una facultad propia de las
personas sino que lo estamos colocando en el nivel de la interacción social posible de las
personas, que potencia el conjunto del conocimiento de cualquier tipo de organización.

En este sentido decimos que todos los que componen una organización constituyen un
potencial de aprendizaje, las personas aprenden unas de otras, con lo cual ese potencial no es
un “don” de cada uno sino una habilidad de todos, en la medida en que haya espacios
crecientes de comunicación con amplios grados de autonomía y participación sostenible en el
tiempo.

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54
 Conclusiones
En un mundo de crisis recurrentes, anticiparse, imaginar nuevos escenarios y la emergencia
de nuevas oportunidades de negocios, es un requisito indispensable para el desarrollo de toda
estrategia comunicacional exitosa en las organizaciones contemporáneas.

La instalación de este modelo integrado entre el management y la comunicación resulta más

que necesario para la recontextualización de las organizaciones de todo tipo y actividad.

Las organizaciones empresarias, sociales y políticas no desconocen que éste será uno de los
desafíos propuestos como consecuencia directa de los movimientos de cambios globales en
los que actualmente se desarrollan sus actividades.

En el mundo de hoy más que nunca hay que ser y parecer. La Calidad de Atención al Publico
es a un tiempo más y menos que el “May I help you!!” de McDonalds. Las Comunicaciones
Externas va mucho más allá de los Campañas Exitosas, las Apariciones en Medios Masivos,
las Promociones, o los Mensajes Publicitarios.

La Gestión Comunicacional implica llevar adelante una política organizacional sistemática

que defina la estrategia de intervención en esos actos para las relaciones con los públicos de
la organización, volver comprensibles los alcances y modalidades de su actividad - en mayor
medida a la opinión pública - y facilitar el desarrollo de un ambiente de credibilidad en su
contexto.

Para hacerlo posible conviene tener en cuenta tanto los lineamientos definidos por la
Estrategia Comunicacional de la Organización como así también los Aspectos Coyunturales a
los que se apunta, integrados bajo las características básicas (Programación, Target/Públicos
Objetivos, Equipo Creativo, Concepto, Tono, Media Planning, Soportes, etc.) que deben
cubrir todas las Acciones que se encaren en el marco de los distintos Proyectos de Gestión en
las Comunicaciones Externas.

Si bien en determinadas instancias algunos de estos puntos se superponen, es sumamente

útil definir y clarificar individualmente la totalidad de los aspectos que hacen a la Gestión
Comunicacional. Si bien se debe ser sintético en las apreciaciones es importante no dejar de
lado ningún aspecto que pueda ser de relevancia, para lo cual también convendrá agregar
investigaciones o datos ad hoc que aporten al resultado final de dichas acciones.
55
Conviene que el management asuma estos nuevos escenarios como una oportunidad y no como
amenaza. Para ello la participación es clave: comités y equipos por proyectos, reuniones am-
pliadas de información, comunicación y consulta pueden derribar muros de estructuras
formales y abrir espacios interactivos de gran creatividad y energía. Una mística del cambio bien
puede nacer de las crisis.

Frente a la magnitud de los desafíos propuestos no alcanza con confiar en la fortuna para
superar las emergencias. Se trata no solo de sobrevivir, sino de asumir la necesidad de
profesionalizar el desarrollo de Altos Niveles de Participación y trabajo en equipos resultan
claves al momento de aportar soluciones creativas aprovechando las capacidades potenciales
de personas que provienen de distintas extracciones.

La Gestión Comunicacional, ante todo, pretende desarrollar en las relaciones de trabajo un

ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Mejor: es una gestión
orientada a facilitar el desarrollo permanente de procesos sostenibles de participación.

Nuestra Estrategia Comunicacional debe dar cuenta de la importancia de la mutua

implicación entre comunicación, motivación personal y performance global de la
organización. Para ello resulta clave desarrollar procesos de planificación participativos, que
se ubiquen más allá de la “planificación con participación”.

La pertinencia de nuestra Estrategia Comunicacional estará dada por el modo en que la

misma satisfaga la comprensión de la organización y su modo de funcionar, la cohesión para
generar un sentimiento de pertenencia, el intercambio para generar creatividad y espíritu de
equipo y la confrontación para que los empleados afirmen su papel dentro de la misma.

De todas maneras, por más planificación previa que realicemos si no estimulamos el

desarrollo de la habilidad de escucha atenta de los otros no iremos a ninguna parte. Ser
capaces de escuchar al otro es muchas veces más difícil que poder comunicar nuestras ideas
con eficacia.

Si no sabemos escuchar, corremos el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan
a nadie. También nos perderemos de recibir conocimientos que por otra vía no recibiríamos.
Desarrollar esta habilidad es clave, no sólo para las relaciones interpersonales sino también
para la Gestión Comunicacional de las organizaciones con sus comunidades de referencia.

56
En las últimas décadas hemos asistido a cambios e innovaciones profundas en relación a los
instrumentos para la Gestión Comunicacional utilizados en las empresas que representaron
sensibles saltos cualitativos en las formas organizativas internas como en los resultados
obtenidos.

Sin embargo, existe un profundo vacío que se refleja en la desintegración entre las iniciativas
de la llamada gestión empresaria socialmente responsable, generalmente acompañadas de
presentaciones de alto perfil publicitario que la mayoría de las veces anteponen -según sus
propios “gurúes”- sus necesidades en materia de Incremento de su Perfomance Financiera,
Reducción de sus Costos Operativos, Mejoramiento de su Imagen de Marca, Acceso a
Ventajas Impositivas, etc., al desarrollo de las acciones que les demandan cada vez más sus
comunidades.

La Gestión Comunicacional requiere entonces, por parte de la totalidad de los actores

organizacionales involucrados, de la articulación de criterios y valores solidarios y
participativos con el ejercicio de modernas técnicas e instrumentos de management que
comprendan alta competitividad, eficiencia y calidad orientados a facilitar la generación de
canales y espacios de participación para la construcción de formas de acción colectiva que
cristalicen en un compromiso de acción asociado.

Desde nuestro punto de vista, abre un campo fecundo para el desarrollo de los propios
actores sociales, los que no se situarían frente a los distintos problemas solamente desde una
racionalidad acotada en la búsqueda de maximizar sus resultados, sino que los intereses
particulares de los actores se conjugarían con intereses y valores de sus comunidades de
referencia.

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57
Bibliografía Consultada:
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