Eliana Tesis Maestria 2014 PDF

“PLAN DE NEGOCIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA
CLÍNICA GÍNECO-OBSTÉTRICA EN LIMA NORTE”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sra. Eliana Melisa Huaraz Zuloaga
Asesor: Profesor Wilfredo Lafosse Quintana
2014
Dedico este trabajo a mi esposo Rubén y a mis hi-
jos Rubén y Melisa, con mucho amor. Gracias por
su incondicional apoyo y comprensión.
Agradezco a mi asesor, profesor Wilfredo Lafosse,
por su guía, orientación y consejos en el desarrollo
del presente trabajo.
Resumen ejecutivo
El plan de negocios desarrolla un proceso de administración estratégica para la implementación

de una clínica gíneco-obstétrica con internamiento, determinando su demanda de mercado y su
viabilidad financiera y económica, crecimiento en número de atenciones, ventas y rentabilidad.
En el entorno general, la variable económica, si bien presenta una desaceleración, continúa en

crecimiento, la variable legal, en cuanto a la reforma de salud, está en una etapa inicial y neutral
respecto a su impacto y se espera promueva a la inversión privada. A nivel político,
demográfico y social resalta la demanda creciente, con mayores ingresos y que se encuentra
insatisfecha con los servicios recibidos en el sector público, incluido el aseguramiento.
Al analizar el entorno de la industria, se ha determinado que es un sector atractivo. Asimismo

frente a los competidores privado y público, según la Matriz MPC, mantendremos una posición
competitiva estratégica basada en la calidad de los servicios y precios competitivos.
Hemos, identificando nuestras fortalezas y debilidades a través de la cadena de valor y hemos

realizado el análisis de nuestros recursos y capacidades a través de la Matriz VRIO,
determinando nuestra ventaja competitiva en la especialización en un campo clínico dirigido a
la mujer y madre como el ginecológico y obstétrico y de atención a sus recién nacidos, trato
amable, cálido y cercano, la integración de servicios básicos y de apoyo asistencial, equipos y
ambientes apropiados y precios competitivos.
Adoptaremos una estrategia genérica de enfoque, debido a que el sector en el que nos
encontramos es un sector fragmentado y contamos con recursos limitados para grandes
inversiones para una capacidad instalada capaz de atender una gran cantidad de pacientes, por lo
que nuestra estrategia se basa en incrementar valor agregado, especializarnos por el servicio, por
el tipo de cliente y por el área geográfica enfocada, basándonos en Michael Porter (1995).
Asimismo, debido al valor agregado que brindaremos a un precio competitivo, adoptaremos una
estrategia de enfoque tipo 5, llamada por Fred R. David (2008) como una estrategia de enfoque
de mejor valor.
A través de la investigación de mercado y tomando información estadística disponible en el

sector determinamos la demanda estimada de nuestros principales servicios como: consultas
iv
ginecológicas, controles pre-natales, partos y cirugías ginecológicas. Asimismo la información
obtenida del mercado apoyó los criterios para la determinación de una estrategia de enfoque.
Como parte de nuestro proceso de planificación estratégica hemos establecido objetivos

estratégicos de rentabilidad, crecimiento y supervivencia considerando como estrategias de
negocio la penetración de mercado, desarrollo de servicios, la integración hacia atrás a través de
alianzas estratégicas y otras acciones estratégicas determinadas a través de las matrices PEYEA,
Interna-Externa y FODA.
Para cada plan funcional hemos establecido objetivos específicos que contribuirán con el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
En marketing la estrategia de penetración de mercado la realizaremos a través de campañas

focalizadas y la estrategia de desarrollo de productos a través de servicios mejorados. Asimismo
estableceremos estrategias funcionales de fidelización y posicionamiento.
A nivel de operaciones, desarrollaremos acciones estratégicas que permitan contar con la

capacidad para cumplir con las atenciones planificadas.
En recursos humanos, estableceremos una política de reclutamiento y selección del personal de

salud, capacitación, evaluación, retroalimentación y bonificación por mérito, así como propiciar
un buen ambiente de trabajo.
Como responsabilidad social, ejecutaremos acciones conjuntas a través de los otros planes
funcionales y a lo largo de toda la cadena de valor, tomando en cuenta las demandas de nuestros
stakeholders.
A nivel de finanzas, hemos evaluado nuestro financiamiento, elaborado nuestro flujo de caja
determinando la viabilidad de nuestro proyecto.
Finalmente con el Balance Scorecard indicamos cómo será el seguimiento del cumplimiento de
los objetivos planteados.
v
Índice
Índice de tablas…………………. ....................................................................................... xi

Índice de gráficos…………………..................................................................................... xii
Índice de anexos……………….…...................................................................................... xiii
Capítulo I. Introducción ..................................................................................................... 1
Capítulo II. Idea de negocio ............................................................................................... 2

1. Definición del problema ................................................................................................ 2
2. Enfoque y descripción de la solución prevista ............................................................... 3
Capítulo III. Análisis externo ............................................................................................. 4

1. Análisis del entorno general o del macroentorno........................................................... 4
1.1 Variable demográfica ..................................................................................................... 4
1.2 Variable social ............................................................................................................... 4
1.3 Variable económica ....................................................................................................... 5
1.4 Variable política ............................................................................................................. 6
1.5 Variable legal…………. ................................................................................................ 7
1.6 Variable cultural............................................................................................................. 8
1.7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ........................................................ 8
2. Análisis del entorno de la industria o microentorno ...................................................... 9
2.1 Rivalidad de la industria ................................................................................................ 10
2.2 Barreras de salida ........................................................................................................... 10
2.3 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................ 10
2.4 Amenaza de servicios sustitutos .................................................................................... 11
2.5 Poder de negociación de los compradores ..................................................................... 11
2.6 Poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 12
2.7 Evaluación del atractivo de la industria ......................................................................... 12
2.8 Segmentación de la oferta .............................................................................................. 13
2.9 Análisis competitivo…………………………………………………………………… 15
2.10 Matriz de Perfil Competitivo (Matriz MPC)………………………………………….. 17
2.11 Segmentación de la demanda…………………………………………………………. 19
vi
Capítulo IV. Análisis interno ............................................................................................. 20
1. Análisis de la cadena de valor ........................................................................................ 20
2. Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI .......................................................... 21
3. Análisis de recursos y capacidades………. ................................................................... 21
4. Ventaja competitiva ....................................................................................................... 22
Capítulo V. Investigación de mercado .............................................................................. 23

1. Planteamiento de la oportunidad .................................................................................... 23
2. Objetivos de la investigación ......................................................................................... 23
2.1 Objetivo general ............................................................................................................. 23
2.2 Objetivos específicos ..................................................................................................... 23
3. Diseño de la investigación ............................................................................................. 23
3.1 Investigación exploratoria cualitativa ............................................................................ 23
3.1.1 A través de fuentes secundarias .................................................................................. 23
3.1.2 A través de fuentes primarias...................................................................................... 23
3.2 Investigación cuantitativa .............................................................................................. 24
3.2.1 Población a entrevistar y lugar de ejecución............................................................... 24
3.2.2 Tamaño de la muestra ................................................................................................. 24
4. Resultados de la investigación de mercados .................................................................. 25
4.1 Resultado de la investigación exploratoria cualitativa con fuentes secundarias ............ 25
4.2 Resultado de la investigación exploratoria cualitativa con fuentes primarias a través de
focus Group y entrevistas a expertos……………………… ........................................ 25
4.3 Resultado de la investigación cuantitativa a través de fuentes primarias ...................... 25
5. Conclusiones de la investigación de mercados .............................................................. 26
6. Determinación de la demanda de mercado .................................................................... 27
6.1 Consultas……………………… .................................................................................... 27
6.1.1 Consultas ginecológicas .............................................................................................. 27
6.1.2 Consultas obstétricas (Controles prenatales) .............................................................. 29
6.1.3 Consultas neonatológicas ............................................................................................ 29
6.1.4 Otras consultas ............................................................................................................ 29
6.2 Centro quirúrgico-obstétrico .......................................................................................... 30
6.2.1 Atención de partos ...................................................................................................... 30
6.2.2 Atención de cirugías ginecológicas ............................................................................ 31
6.3 Emergencias………………. .......................................................................................... 31
vii
Capítulo VI. Planificación estratégica ............................................................................... 32
1. Propuesta de misión y visión ......................................................................................... 32
1.1 Visión…………………………………………………. ................................................ 32
1.2 Misión……………………………….. .......................................................................... 32
2. Valores………………………………………………………….. ................................. 32
3. Objetivo general ............................................................................................................. 33
4. Objetivos estratégicos .................................................................................................... 33
4.1 Objetivos de rentabilidad ............................................................................................... 33
4.2 Objetivos de crecimiento ............................................................................................... 33
4.3 Objetivos de supervivencia ............................................................................................ 33
5. Estrategia genérica ......................................................................................................... 33
6. Matriz FODA………….. ............................................................................................... 35
7. Matriz PEYEA ............................................................................................................... 37
8. Matriz Interna - Externa ................................................................................................. 39
9. Conclusiones…………. ................................................................................................. 39
Capítulo VII. Plan de Marketing ........................................................................................ 40

2. Objetivos específicos ..................................................................................................... 40
3. Estrategia de marketing.................................................................................................. 40
3.1 Estrategia de crecimiento ............................................................................................... 40
3.2 Estrategia de segmentación ............................................................................................ 40
3.3 Estrategia de posicionamiento ....................................................................................... 41
3.4 Estrategia de fidelización ............................................................................................... 41
4. Marketing mix………………. ....................................................................................... 41
4.1 Producto (Servicio)…………………. ........................................................................... 41
4.2 Precio………………………………. ............................................................................ 42
4.3 Plaza o distribución ........................................................................................................ 43
4.4 Promoción………………. ............................................................................................. 43
4.5 Personas…………………………………. .................................................................... 44
4.6 Procesos………………… ............................................................................................. 44
4.7 Evidencia física .............................................................................................................. 44
Capítulo VIII. Plan de Operaciones .................................................................................. 45

viii
3. Estrategias……. ............................................................................................................. 45
4. Ubicación……………………. ...................................................................................... 46
5. Ambientes de la clínica .................................................................................................. 46
6. Capacidad instalada ....................................................................................................... 46
7. Utilización de la capacidad ............................................................................................ 46
8. Procesos………… ......................................................................................................... 47
9. Procedimientos............................................................................................................... 47
10. Contratos con terceros.................................................................................................... 48
10.1 Servicios de farmacia .................................................................................................. 48
10.2 Servicios de laboratorio y diagnóstico por imágenes.................................................. 48
10.3 Servicio de cocina ....................................................................................................... 49
10.4 Otros contratos ............................................................................................................ 49
11. Plan de Logística ............................................................................................................ 49
12. Selección y evaluación de proveedores ......................................................................... 50
13. Convenios con instituciones .......................................................................................... 50
14. Plan de calidad ............................................................................................................... 50
Capítulo IX. Plan de Recursos Humanos .......................................................................... 51

3. Estrategia de Recursos Humanos ................................................................................... 51
4. Diseño organizacional .................................................................................................... 51
5. Cultura organizacional ................................................................................................... 52
6. Reclutamiento y selección del personal ......................................................................... 52
7. Inducción y capacitación del personal ........................................................................... 53
8. Evaluación y retroalimentación del personal ................................................................. 53
9. Satisfacción del personal................................................................................................ 53
Capítulo X. Plan de Responsabilidad Social ..................................................................... 54

3. Estrategias……………….. ............................................................................................ 54
3.1 Stakeholders…………. .................................................................................................. 54
3.2 Matriz de stakeholders ................................................................................................... 55
ix
3.3 Análisis de la cadena de valor ........................................................................................ 55
4. Actividades a realizar ..................................................................................................... 55
Capítulo XI. Plan de finanzas y evaluación financiera .................................................... 57

1. Supuestos………………. .............................................................................................. 57
4. Inversiones del proyecto ................................................................................................ 58
5. Determinación del capital de trabajo ............................................................................. 59
6. Financiamiento............................................................................................................... 59
7. Calculo del costo de oportunidad ................................................................................... 59
8. Presupuestos y Estados Financieros………................................................................... 60
9. Flujo de caja……………. .............................................................................................. 60
10. Rentabilidad del proyecto (VAN, TIR y PRI) ............................................................... 60
11. Análisis de sensibilidad.................................................................................................. 60
12. Plan de contingencia ...................................................................................................... 61
Capítulo XII. Evaluación y control de la estrategia ......................................................... 62

1. Mapa estratégico ............................................................................................................ 62
2. Cuadro de mando integral .............................................................................................. 62
Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 63

1. Conclusiones……………. ............................................................................................. 63
2. Recomendaciones………. ............................................................................................. 63
Bibliografía………………… .............................................................................................. 64
Anexos…………………….. ................................................................................................ 68
Nota biográfica…………. ................................................................................................... 98
x
Índice de tablas
Tabla 1 Tendencias demográficas ................................................................................. 4

Tabla 2 Tendencias sociales .......................................................................................... 5
Tabla 3 Tendencias económicas .................................................................................... 6
Tabla 4 Tendencias políticas ......................................................................................... 7
Tabla 5 Tendencias legales ............................................................................................ 8
Tabla 6 Tendencias culturales ....................................................................................... 8
Tabla 7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)........................................... 9
Tabla 8 Grupos de interés……………………………………………………………… 14
Tabla 9 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ................................................................ 18
Tabla 10 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)............................................... 21
Tabla 11 Matriz VRIO ..................................................................................................... 22
Tabla 12 Determinación de la demanda de mercado - Población femenina por edades,
distrito y NSE…………………………………………………………………. 28
Tabla 13 Determinación de la demanda de mercado - Consultas ginecológicas ............. 29
Tabla 14 Determinación de la demanda de mercado - Nacimientos por distrito y NSE . 30
Tabla 15 Determinación de la demanda de mercado - Partos.......................................... 31
Tabla 16 Elementos de la visión ...................................................................................... 32
Tabla 17 Elementos de la misión ..................................................................................... 32
Tabla 18 Matriz FODA.................................................................................................... 36
Tabla 19 Matriz PEYEA.................................................................................................. 38
Tabla 20 Matriz Interna - Externa .................................................................................. 39
Tabla 21 Objetivos del Plan de Marketing ...................................................................... 40
Tabla 22 Tabla comparativa de precios ........................................................................... 42
Tabla 23 Objetivos del Plan de Operaciones ................................................................... 45
Tabla 24 Ocupabilidad..................................................................................................... 46
Tabla 25 Objetivos del Plan de Recursos Humanos ........................................................ 51
Tabla 26 Objetivos del Plan de Responsabilidad Social.................................................. 54
Tabla 27 Actividades a realizar del 2015 al 2019............................................................ 55
Tabla 28 Actividades a evaluar su ejecución a partir del 2020 ....................................... 56
Tabla 29 Objetivos del Plan de Finanzas ......................................................................... 58
xi
Índice de gráficos
Gráfico 1 Mapa de grupos de interés ................................................................................ 14

Gráfico 2 Mapa de grupos de interés - Distritos objetivo……………………………….. 16
Gráfico 3 Cadena de Valor...……………………………………………………………. 20
Gráfico 4 Mapeo de procesos ........................................................................................... 47
Gráfico 5 Mapa estratégico… ........................................................................................... 62
xii
Índice de anexos
Anexo 1 Fortalezas y debilidades de la cadena de valor ................................................. 69

Anexo 2 Resumen con las opiniones recibidas en el focus group................................... 72
Anexo 3 Resultado de la entrevista a expertos ................................................................ 73
Anexo 4 Modelo de encuesta……. ................................................................................. 74
Anexo 5 Resultados más importantes de la encuesta…. ................................................. 76
Anexo 6 Procedimientos de la clínica ............................................................................. 77
Anexo 7 Organigrama de la clínica ................................................................................. 79
Anexo 8 Funciones del personal ..................................................................................... 80
Anexo 9 Plan médico asistencial..................................................................................... 81
Anexo 10 Matriz de stakeholders...................................................................................... 82
Anexo 11 Análisis financiero ............................................................................................ 83
Anexo 12 Tasa de descuento ............................................................................................. 84
Anexo 13 Balance general y Estado de ganancias y pérdidas proyectado ........................ 85
Anexo 14 Flujo de caja (en nuevos soles) ......................................................................... 86
Anexo 15 Presupuestos ..................................................................................................... 87
Anexo 16 Cuadro de mando integral................................................................................. 88
Anexo 17 Costos de infraestructura…………………………………………………....... 89
Anexo 18 Resumen de equipos…………………………………………………… ......... 90
Anexo 19 Mobiliario…………………………………………………………………... .. 91
Anexo 20 Plano sótano………………………………………………………………… .. 92
Anexo 21 Plano primer piso…………………………………………………………… .. 93
Anexo 22 Plano segundo piso………………………………………………………… ... 94
Anexo 23 Plano tercer piso…………………………………………………………….... 95
Anexo 24 Plano cuarto piso…………………………………………………………… ... 96
Anexo 25 Plano quinto piso……………………………………………………………... 97
xiii
Capítulo I. Introducción
El objetivo del presente trabajo de investigación es desarrollar un plan de negocios para

establecer una clínica gíneco-obstétrica dirigida a atender a las mujeres y madres de Lima
Norte. El año base para el análisis es el 2014, proyectando el plan para los años 2015-2019.
En los últimos años, a nivel nacional el sector salud ha crecido significativamente debido a
mayores inversiones, ampliándose la oferta de servicios del sector privado en Lima y en las
principales ciudades del país. Sin embargo, esta oferta de salud es insuficiente para una
demanda que cada día reclama resolver una necesidad de salud con un mejor servicio.
La prioridad en cuanto a salud se refiere está en la atención de las madres gestantes y los niños,
por lo cual nuestra propuesta es especializarnos en la mujer, madre y sus recién nacidos.
Asimismo, Lima Norte aún no ha sido explotada al máximo por los principales grupos
empresariales que prestan servicios de salud, por lo que ubicarnos en esta zona es una
oportunidad para desarrollar un proyecto de este tipo. Por tal motivo, nuestra propuesta
contribuirá con mejorar la salud y la calidad de vida de nuestras pacientes y sus familias.
En el capítulo II plantearemos nuestra idea de negocio, posteriormente realizaremos un análisis

externo e interno y determinaremos nuestra ventaja competitiva en los capítulos III y IV.
En el capítulo V desarrollamos la investigación de mercado para determinar nuestra demanda de

mercado y sus características, a fin de tenerlas en cuenta para la estrategia y el marketing mix.
En el capítulo VI efectuamos la planificación estratégica, establecemos nuestra estrategia

genérica, generamos estrategias de negocio y acciones estratégicas para cumplir los objetivos.
Los capítulos VII al XI incluyen los planes funcionales de Marketing, Operaciones, Recursos
Humanos, Responsabilidad Social y Finanzas donde se desarrollan las estrategias definidas.
Adicionalmente, en el capítulo XI se realiza la evaluación financiera y económica del proyecto.
Finalmente, en el capítulo XII a través del Balance Scorecard se realizará la evaluación y

control de la estrategia, para culminar con las conclusiones y recomendaciones de este plan de
negocios.
Capítulo II. Idea de negocio
1. Definición del problema

A pesar del crecimiento económico que presenta el país en estos momentos, existen aspectos
que no van a igual velocidad como por ejemplo los servicios de educación, salud,
infraestructura, etc.
En cuanto a salud se observa que para la población de los distritos de Ancón, Carabayllo,
Puente Piedra y Santa Rosa, existe actualmente una brecha importante entre la demanda y la
oferta en cuanto a atención y servicios de salud. A noviembre 2013, estos distritos cuentan con
109 establecimientos de salud y con 10 servicios médicos de apoyo y solo 7 de estos
establecimientos (6%), cuenta con internamiento1 para una población total y población
femenina, incluyendo gestantes, de 657.198 y 333.236, respectivamente2. Asimismo se observa
que solo hay una clínica privada la cual se ubica en el distrito de Puente Piedra. Otro dato
relevante es que, al cierre del año 2012, en el departamento de Lima existen 351 habitantes por
médico3.
A setiembre 2013, el 71% de la población peruana considera que el servicio de salud público es
regular y/o malo4 y a mayo de 2014 es del 75%5, por lo que podemos concluir que los peruanos
reclaman mejoras en la atención médica, en infraestructura y en servicios de salud en general.
En el Perú la tasa de mortalidad materna estimada de los años 2004-2010, es de 93 muertes

maternas por cada 100.000 nacidos vivos6 y el número aproximado de nacimientos son 584.988
al año7, siendo una de las mayores tasas en Latinoamérica lo cual preocupa al Estado que se ha
planteado como objetivo la reducción de esta tasa.
Finalmente según el Informe de Expectativas y Anhelos que las mujeres tienen, para el año
2013 y para los próximos 5 años, se señala como su principal expectativa, el gozar de buena
salud8.
1
Ministerio de Salud (MINSA), www.minsa.gob.pe. Registro Nacional de Establecimientos de Salud y Servicios
Médicos de Apoyo.
2
MINSA, www.minsa.gob.pe. Información estadística, información por departamento y distrito: Población.
3
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), www.inei.gob.pe. Sistema de información regional para
la toma de decisiones.
4
Encuesta de Datum Internacional a nivel nacional para Perú 21, publicada el 09/09/2013.
5
Encuesta Nacional Urbana de Ipsos Perú por encargo de El Comercio, publicada el 18/05/2014.
6
INEI, www.inei.gob.pe. Encuesta demográfica y de salud familiar 2013.
7
Ídem nota 2.
8
Global Research Marketing S.A.C. (GRM).Estudio de Perspectivas de la Mujer, elaborado en mayo de 2013.
2
2. Enfoque y descripción de la solución prevista
Nuestra propuesta es implementar una clínica con internamiento ubicada en el Distrito de
Carabayllo que preste servicios integrales en las especialidades de Ginecología, Obstetricia y
atención de sus recién nacidos, para las mujeres y madres pertenecientes a la zona de Lima
Norte (Carabayllo, Ancón, Puente Piedra, San Martín de Porres, Santa Rosa, Comas,
Independencia y Los Olivos) y que pertenecen principalmente a los NSE C y D.
Teniendo en cuenta que la propuesta es ubicarnos en el distrito de Carabayllo, principalmente se

espera atender a la población de los distritos de Carabayllo, Puente Piedra, Santa Rosa y Ancón
por encontrase cerca a nuestra ubicación geográfica.
Hemos determinado una propuesta de servicio que brinde un servicio de calidad y ético, con una
infraestructura moderna e integrada, contando con buenos profesionales, con precios al alcance,
contando con medicinas de calidad a bajo costo y con servicios de emergencia las 24 horas para
nuestras clientas o pacientes (en adelante se usará el término paciente).
La población merece un servicio con las características antes mencionadas aunque no cuente
con un seguro privado, por lo cual consideramos que nuestra propuesta contribuirá con la
solución al problema planteado en la definición.
Será edificada bajo el formato de una clínica siendo un edificio con 5 pisos y un sótano y
contará con los siguientes servicios: consultas, emergencias, hospitalización, atención del parto
vaginal (en adelante lo llamaremos parto natural), parto por cesárea y otras cirugías, diagnóstico
por imágenes, laboratorio y farmacia.
Para el desarrollo del proyecto evaluaremos un financiamiento parte con aporte de accionistas y
la otra parte con financiamiento bancario buscando generar un rendimiento para el accionista.
3
Capítulo III. Análisis externo
1. Análisis del entorno general o del macroentorno

1.1 Variable demográfica
La población femenina al 2015 en los distritos de Ancón, Carabayllo, Puente Piedra y Santa
Rosa será 22.470, 152.718, 179.395 y 10.421, respectivamente (al 2013: 20.926, 141.079,
162.306 y 8.925), es decir un 10% mayor9. Asimismo, el crecimiento de la población femenina
de 15 a 59 años del 2013 al 2015 del departamento de Lima será en 104.617 (3% más)10.
La relación de población femenina de 15 a 49 años más gestantes de estos distritos (205.612) vs. los
establecimientos de salud con internamiento (7) es de 29.373 mujeres por cada uno al 2013.
Asimismo, al 2012, se cuenta con una cama hospitalaria por cada 656 habitantes es decir 1,5
camas por cada 1.000 personas11 lo cual también es insuficiente.
Tabla 1. Tendencias demográficas

Efecto probable en la Amenaza /
Tendencia Impacto en la industria
empresa Oportunidad
Implica crecimiento de la Crecimiento en ventas
Crecimiento de la población y
demanda, se requiere más Inversión en infraestructura, Oportunidad
población femenina
infraestructura y más recursos equipamiento y recursos
Recursos insuficientes en Demanda insatisfecha, se Crecimiento en ventas
infraestructura, equipamiento, requiere más infraestructura y Inversión en infraestructura, Oportunidad
insumos y personal recursos equipamiento y recursos
Fuente: Elaboración propia 2014.
1.2 Variable social

Según APEIM, a junio 2013 la población de los distritos de Puente Piedra, Comas y Carabayllo,
se ubica mayormente por los siguientes niveles socioeconómicos: C 42,9%, D 38,3%12.
Asimismo, la población de estos NSE en el último año acudió a los siguientes establecimientos
de salud: 27% y 15% a médicos y clínicas particulares, 11% y 9% Hospital de la Solidaridad,
18% y 33% hospital o posta del MINSA, 30% y 10% Hospital EsSalud, 21% y 40% no acudió a
consulta, respectivamente13.
En cuanto a los seguros de salud, el estudio de Ipsos, correspondiente al perfil del ama de casa
de Lima Metropolitana 2012, señala que solo el 45% y 41% de los NSE C y D, respectivamente,
9
INEI, www.inei.gob.pe. Boletín Especial N° 18 (2009).
10
Ídem nota 3.
11
MINSA, www.minsa.gob.pe. Información estadística, indicadores nacionales.
12
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercado, www.apeim.com.pe, niveles socioeconómicos 2013.
13
Gestión. La inversión privada se convierte en el motor de crecimiento en el sector salud, 29/05/2014.
4
cuentan con un seguro de salud, y solo el 6% cuenta con un seguro privado, por lo tanto, más
del 50% no cuenta con uno.
Por no contar con algún seguro privado de salud, la población aún puede tener la percepción de
que los servicios de salud en una clínica son inaccesibles y que no podrán solventarlos. Sin
embargo, el incremento en los niveles de empleo e ingresos de la población aunada a una mayor
exigencia como consumidor está haciendo posible que esta situación se revierta.
El crecimiento de la población económicamente activa ocupada y adecuadamente empleada de

Lima Metropolitana por el trimestre Abril-Mayo-Junio 2014 respecto al 2013 fue de 0,8% y 3%
respectivamente y la tasa de desempleo bajó de 5,8% a 5,7%. Asimismo el crecimiento del
ingreso promedio mensual de la población ocupada de Lima Metropolitana y de Lima Norte se
incrementó en 7,1% y 6,6% respecto al mismo trimestre del año anterior14. El ingreso familiar al
2013 de los NSE C y D de Lima Metropolitana es de S/. 3.376 y S/. 2.045, respectivamente15.
Tabla 2. Tendencias sociales

Amenaza /
Tendencia Impacto en la industria Efecto probable en la empresa
Oportunidad
El sector privado tiene el reto de
Percepción de que los servicios Buscar brindar un servicio que reúna los
diseñar productos y/o servicios
prestados por clínicas privadas son criterios de calidad y precio buscando Amenaza
atractivos dirigidos a captar a
caros captar a este NSE
estos niveles socio económicos
Hay una mayor preocupación en Buscar brindar un servicio que reúna los
Aumento en la afiliación femenina a la población por la salud; pero criterios de calidad y precio buscando
un Seguro de Salud. Cobertura aún es aún es escasa. captar a este NSE Oportunidad
insuficiente Gran cantidad de la población Evaluar a futuro el poder trabajar con algún
que no tiene cobertura de salud. seguro privado/público
Buscar brindar un servicio que reúna los
Crecimiento del empleo y de los Mayor consumo y mayor
criterios de calidad y precio buscando Oportunidad
ingresos mensuales de los NSE C y D exigencia del consumidor
captar a este NSE
1.3 Variable económica

El crecimiento económico en el 2013 fue de 5,8% (6% en el 2012)16. Asimismo las
proyecciones de crecimiento para los años 2014 y 2015 son 5,5% y 6,7%, respectivamente17.
El consumo privado presenta un crecimiento de 5,3% en el año 2013 (6,1% en 2012). Asimismo
la proyección de crecimiento para los años 2014 y 2015 es de 5,1% y 5,4%, respectivamente18.
14
INEI, www.inei.gob.pe. Informe Técnico N° 7, Trimestre Abril-Mayo-Junio 2014.
15
Ídem nota 12.
16
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), www.bcrp.gob.pe. Consulta series estadísticas.
17
BCRP, www.bcrp.gob.pe. Reporte de inflación abril 2014.
18
Ídem nota 17.
5
El índice de confianza del consumidor se presenta, a marzo 2014, en un escenario optimista, a
pesar de que respecto al trimestre 2013 es menor19.
La inversión privada creció en un 6% en el año 2013 (15,6% en el 2012). Asimismo la

proyección de crecimiento para los años 2014 y 2015 es de 6% y 6,6% respectivamente20.
Si bien los indicadores señalados nos muestran una ligera desaceleración respecto al
crecimiento económico obtenido en los años anteriores, reflejan un entorno económico estable
en crecimiento y con expectativas de una recuperación futura.
Tabla 3. Tendencias económicas

empresa Oportunidad
Se mantiene un dinamismo y una
Crecimiento del PBI Buenas expectativas en ingresos Oportunidad
estabilidad en la economía
Aumento de las inversiones,
Crecimiento del consumo Inversión en infraestructura,
equipos, infraestructura y bienes Oportunidad
privado e inversión privada equipamiento y recursos
de la industria
El índice de confianza del
consumidor se mantiene Incremento de la demanda Crecimiento en las ventas Oportunidad
optimista
1.4 Variable política

Existen varios problemas por resolver por parte del Gobierno, señalando principalmente los
siguientes: Huelgas del personal de salud y administrativo del sector público (años 2013 y
2014), y los altos precios de las medicinas, tema que se quiere regular con un proyecto de ley
que está siendo revisado por las comisiones de salud y economía del Congreso de la República.
El 69% de la población que se atiende en el sector público prefiere pagar más con tal de recibir
una mejor atención. Asimismo, opinan que la reforma de salud debería considerar los siguientes
puntos: Equipamiento, más capacitación para el personal médico, acceso a medicinas de calidad
a bajo costo, poner tecnología y más y mejores hospitales y centros de salud21.
Adicionalmente, las mujeres señalan como su principal expectativa, el gozar de buena salud22.
19
Ídem nota 17.
20
Ídem nota 17.
21
Ídem nota 4.
22
Ídem nota 8.
6
Tabla 4. Tendencias políticas
empresa Oportunidad
Brindar servicios ininterrumpidos
Huelgas del personal de salud
Falta de atención a la población captando pacientes no atendidos Oportunidad
público
por el sector público
Evaluar trabajar con

Atención deficiente, demanda
Precios elevados de las medicinas medicamentos genéricos de Oportunidad
busca mejores servicios
menor costo
Población que se atiende en el

Mayores oportunidades de
sector público está dispuesta a Mayores ingresos y ventas Oportunidad
negocio en salud
pagar más por una mejor atención.
Las mujeres tienen como principal

Mayores oportunidades de
expectativa el gozar de buena Mayores ingresos y ventas Oportunidad
negocio en salud
salud en los próximos 5 años
1.5 Variable legal

El Ministerio de Salud es la autoridad a nivel nacional y máxima autoridad normativa. En
materia de supervisión se cuenta con la Dirección de Salud V de Lima Metropolitana, la
Superintendencia Nacional de Salud (Susalud), Dirección General de Medicamentos, Insumos y
drogas (Digemid), Dirección General de Salud Ambiental (Digesa).
En el sector se cuenta con una gran cantidad de normas, siendo las principales la Ley General de
Salud y el Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo, lo cual
podría ocasionar burocracia, falta de agilidad en las operaciones o trámites y costos adicionales.
En cuanto a los trámites de apertura y construcción, principalmente, se requiere obtener la
licencia de construcción y de funcionamiento por la Municipalidad de Carabayllo, la cual puede
demorar aproximadamente 25 y 15 días, respectivamente, después de haber presentado los
requisitos. Es pertinente señalar que la Encuesta de Expectativas Gerenciales 2013 señala a la
burocracia, permisos y aprobaciones para gestiones como los factores más limitantes o
desfavorables para realizar negocios en el Perú23.
El Gobierno actual ha planteado la ejecución de una reforma de salud, la cual a la fecha se

encuentra en proceso de implementación y cuyas primeras medidas están orientadas
principalmente al sector público. Por lo tanto es aun prematuro determinar o cuantificar un
impacto en el sector privado. Sin embargo la expectativa es que promueva la inversión privada.
23
El Comercio. Encuesta de Expectativas Gerenciales, 28/10/2013.
7
Tabla 5. Tendencias legales
empresa Oportunidad
Burocracia, demora en Falta de agilidad en las Retrasos en las operaciones y
Amenaza
permisos y trámites operaciones y trámites a efectuar. costos adicionales
Busca mejorar el servicio de salud A corto y mediano plazo no se

Cambios en función de la
brindado por el sector público. Sin considera un efecto en la Neutral
Reforma de Salud
embargo es un proceso lento empresa
1.6 Variable cultural

Los indicadores muestran que actualmente la población no acude en su mayoría al médico
frente a algún problema de salud. En el año 2012, la población femenina de Lima Metropolitana
que no buscó atención fue del 44,1%24. El 55,9% que buscó atención está compuesto por un
40,5% que lo hizo en un establecimiento de salud y un 15,4% que consultó en una farmacia25.
El estudio de Ipsos correspondiente a perfiles socioeconómicos de Lima Metropolitana 2013,

señala que frente a alguna enfermedad en el hogar, más del 40% de las familias no realizaron
consulta y las que lo hicieron acudieron mayormente a la botica o farmacia (NSE C 16%, NSE
D 19%). Sin embargo, esta es una característica de todos los niveles socioeconómicos.
Tabla 6. Tendencias culturales

empresa Oportunidad
Cultura de no atención o no Probable disminución de la Probable decrecimiento de las
Amenaza
atención por especialistas demanda ventas
1.7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

En función del análisis del entorno efectuado, se presenta la Matriz EFE con los factores
analizados que constituyen oportunidades y amenazas y cómo se espera que las estrategias de la
empresa respondan a estas.
24
INEI, www.inei.gob.pe. Informe Técnico N° 3, Trimestre Abril-Mayo-Junio 2013.
25
Ídem nota 24.
8
Tabla 7. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Puntuación
N° Factores externos claves Ponderación Clasificación
ponderada
Oportunidades
Más del 50% de las mujeres tienen como principal
1 0,12 4 0,48
expectativa el gozar de buena salud en los próximos 5 años.
El 69% de la población que se atiende en el sector público

2 0,12 4 0,48
está dispuesto a pagar más para una mejor atención.
3 Crecimiento de la población y de la población femenina. 0,12 3 0,36
Crecimiento del empleo y de los ingresos mensuales de los
4 0,06 3 0,18
NSE C y D.
5 Crecimiento del PBI en un 5,5% para el 2014. 0,06 3 0,18
Crecimiento del consumo privado en 5,1% y la inversión
6 0,06 3 0,18
privada en 6% para el 2014.
El índice de confianza del consumidor se mantiene
7 0,06 3 0,18
optimista.
Recursos insuficientes en infraestructura, equipamiento,
8 0,05 3 0,15
insumos y personal.
Aumento en la afiliación femenina a un seguro de salud.
9 0,05 3 0,15
Cobertura aún es insuficiente.
Huelgas y paros médicos y del personal del salud público
10 0,05 3 0,15
ocasiona falta de atención a la población.
Política de salud inapropiada, en precio de medicinas,
11 0,05 3 0,15
atención deficiente genera demanda insatisfecha.
Amenazas
Los NSE C y D se atienden en el sector público en su
1 mayoría. Percepción de que los servicios prestados por 0,1 3 0,3
clínicas privadas son caros.
2 Cultura de no atención o no atención por especialistas. 0,07 2 0,14
Trámites, licencias y burocracia es considerado el principal
3 0,03 2 0,06
factor limitante para iniciar un negocio en el Perú.
Total 1 3,14
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en David (2008).
Conclusión: El valor de 3,14 indica que las estrategias de la empresa responderán en forma
superior al promedio, es decir, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas.
2. Análisis del entorno de la industria o microentorno

Para este análisis nos basaremos en el modelo de las 5 Fuerzas de Porter y la Matriz de Atracti-
vidad desarrollada por Hax & Majluf en su libro “Estrategias para el liderazgo competitivo”.
9
2.1 Rivalidad de la industria
Matriz del grado de atractividad
No es Poco Muy
Rivalidad de la industria Neutral Atractiva
atractiva atractiva atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Número de competidores igualmente
Grande X Pequeño
equilibrados.
Crecimiento relativo de la industria. Lento X Rápido
Costos fijos. Alto X Bajo
Características del servicio. General X Especializado
Diversidad de competidores. Alta X Baja
Evaluación global 4
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en Hax y Majluf (2004).
El resultado de “atractiva” se debe principalmente a que el sector salud presenta un crecimiento

importante y adicionalmente es un sector fragmentado. Asimismo, en cuanto al servicio de sa-
lud, si bien es esencial o básico, al momento de ser brindado puede tener atributos o caracterís-
ticas especiales, por ejemplo un buen trato en la atención, oportunidad o disponibilidad de re-
cursos. Por otro lado, existe una diversidad de competidores en diferentes formatos y los costos
fijos de la industria son altos, principalmente personal, insumos médicos y servicios de apoyo.
2.2 Barreras de salida

Matriz de l grado de atractividad
No e s Poco Muy
Barre ras de salida Ne utral Atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Especialización de activos Alta X Baja
Costos de salida Alto X Bajo
Los equipos especializados y costos laborales altos hacen más costosa la salida del sector
2.3 Amenaza de nuevos entrantes

No es Muy
Barreras de entrada Poco Neutral Atractiva
atractiva atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Economías de escala Pequeño X Grande
Diferenciación del servicio Pequeño X Grande
Identificación de marcas Baja X Alta
Requerimientos de capital Bajo X Alto
Costos de cambio Bajo X Alto
Efecto de la experiencia No importante X Muy importante
Política gubernamental Amplio X Restringido
Presenta un resultado “neutral”, siendo las barreras de entrada más importantes los
10
requerimientos de capital y costos de cambio altos, así como la curva de aprendizaje en el
negocio. Asimismo, el sector cuenta con una gran cantidad de normas que podrían ocasionar
burocracia, falta de agilidad en las operaciones o trámites a efectuar y costos adicionales. Por
los costos fijos elevados se requeriría economías de escala. Sin embargo, en un inicio para
ingresar a este sector y ser rentables no se requiere operar a gran escala. En cuanto a la
diferenciación, no se considera una barrera de entrada debido a la demanda actual. Sin embargo
a futuro, con un equilibrio en el mercado, se requerirá ingresar con un servicio diferenciado al
que brinda el Estado y el sector privado establecido. No se considera una limitante el contar con
marcas de prestigio para ingresar al sector y tener presencia en el mercado.
2.4 Amenaza de servicios sustitutos

Matriz de l grado de atractividad
No e s Poco Muy
Ame naza de se rvicios sustitutos Ne utral Atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Disponibilidad de sustitutos cercanos Importante X Escasa
Precio/valor del producto Alto X Bajo
Consideramos como sustitutos los servicios brindados por comadronas, parteras o los prestados
por personal de salud en consultorios o en los domicilios, los cuales, al 2011 en los distritos de
Lima Norte corresponden al 3%26. Asimismo, si bien el precio es bajo, el valor es nulo siendo
inclusive peligroso por lo cual no representa una amenaza.
2.5 Poder de negociación de los compradores

No es Poco Muy
Poder de los compradores Neutral Atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Número de compradores importantes Escasos X Muchos
Costos de cambio del servicio por el comprador Bajo X Alto
El comprador tiene información total Mayor X Menor
Amenaza de los compradores de integración
Alto X Bajo
hacia atrás
Contribución a la calidad de los clientes Pequeña X Grande
Gran Pequeña
Contribución a los costos totales de los clientes X
fracción fracción
El resultado es “atractivo”, principalmente porque la contribución de nuestros servicios es alta,

brindando calidad de vida y bienestar.
26
MINSA, www.minsa.gob.pe. Información estadística, información por departamento y distrito: Nacimientos.
11
Para este análisis se considera que nuestras clientas no cuentan con un gran poder de negocia-
ción por su número, volúmenes de compra y capacidad de integración. Asimismo, si bien tienen
información sobre los servicios y precios no cuentan con poder de negociación sobre ellos. Los
costos de cambios no son significativos y los gastos en servicios médicos van del 5 al 10% en
los NSE C y D27 aunque se espera que aumenten.
2.6 Poder de negociación de los proveedores

No es Poco Muy
Poder de los proveedores Neutral Atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Diferenciación de equipos Alto X Bajo
Diferenciación de insumos Alto X Bajo
Número de proveedores importantes Escasos X Muchos
Costos de cambio de productos de los proveedores Alto X Bajo
Presencia de sustitutos Baja X Alta
Importancia del volumen para el proveedor Pequeña X Grande
Amenaza de los proveedores de integración hacia
Alto X Bajo
adelante
Contribución de los proveedores a la calidad o servicio Alta X Baja
Gran Pequeña
Costo total de la industria contribuido por los proveedores X
fracción fracción
El resultado “neutral” corresponde a un punto intermedio en cuanto al atractivo de la industria.

Se considera que el poder de los proveedores está dado por la presencia de equipos
especializados, cambios que podrían ocasionar costos significativos al no contar con sustitutos,
contribución en el costo, la calidad y capacidad de integración. Sin embargo, no se considera un
número reducido de proveedores y el volumen de compra es importante para el proveedor.
2.7 Evaluación del atractivo de la industria

No es Poco Muy
Análisis de las 5 fuerzas Neutral Atractiva
Puntaje 1 2 3 4 5
Amenaza de nuevos entrantes 3
Rivalidad de la industria 4
Barreras de salida 3
Amenaza de servicios sustitutos 5
Poder de negociación de los compradores 4
Poder de negociación de los proveedores 3
Conclusión: La medición general del atractivo de la industria es 4, por lo cual se concluye que
el sector se presenta como una industria atractiva.
27
Ipsos. Perfiles socioeconómicos Lima Metropolitana 2013. APEIM. Niveles socioeconómicos 2013.
12
2.8 Segmentación de la Oferta:
A continuación analizaremos la segmentación de la oferta en el sector salud:
a) A nivel de los prestadores de servicios: Sector público y sector privado
b) A nivel de Instituciones: Las instituciones que prestan servicios de salud públicos son el
Seguro Social del Perú (EsSalud), Ministerio de Salud (MINSA), Sanidad de la Fuerzas Ar-
madas y los Gobiernos regionales y locales
c) A nivel de atención: Existen 3 niveles de atención. El primer nivel está dirigido a las activi-
dades preventivas y a atender las necesidades de salud más frecuentes de la población, diag-
nóstico precoz y tratamiento oportuno, principalmente prestan servicios de consulta externa.
El segundo nivel de atención cuenta con mayores recursos humanos y tecnológicos para
brindar un servicio de salud dirigido a resolver los problemas no atendidos en el primer nivel
o aquellos casos que requieren emergencia u hospitalización. El tercer nivel de atención es el
nivel de mayor capacidad resolutiva y complejidad en cuanto a recursos humanos y tecnoló-
gicos, dirigidos a solucionar las necesidades de salud no atendidos en los 2 niveles preceden-
tes, por ejemplo cuentan con unidad de cuidados intensivos28
d) A nivel de establecimientos: Consultorios médicos y de otros profesionales de la salud, Pues-
to o Posta de salud, Centros de Salud o Centros médicos, Policlínicos, Centros de Salud con
camas de internamiento (Primer nivel de atención); Hospitales y clínicas de atención general
y de atención especializada (Segundo nivel de atención); Hospitales y clínicas de alta com-
plejidad de atención general y de atención especializada e Institutos de salud especializados
(Tercer nivel de atención)29
En función a lo anteriormente expuesto, podemos identificar los siguientes grupos de interés en

el sector:
 Establecimientos del sector público del primer nivel de atención (GI-1)
 Establecimientos del sector privado del primer nivel de atención (GI-2)
 Establecimientos del sector público del segundo nivel (GI-3)
 Establecimientos del sector privado del segundo nivel (GI-4)
 Establecimientos del sector público del segundo nivel de mayor complejidad (GI-5)
 Establecimientos del sector privado del segundo nivel de mayor complejidad (GI-6)
 Establecimientos del sector público del tercer nivel de atención (GI-7)
 Establecimientos del sector privado del tercer nivel de atención (GI-8)
28
Elaboración propia en base a NTS N˚021-MINSA/DGSP-V.03 Norma Técnica de Salud: Categorías de
establecimientos del sector salud
29
NTS N˚021-MINSA/DGSP-V.03 Norma Técnica de Salud: Categorías de establecimientos del sector salud
13
Tabla 8. Grupos de interés
Niveles de atención Sector público Sector privado
Puestos o Postas de Salud, policlínicos y Consultorios, policlínicos, centros
Primer Nivel
Centros médicos (GI-1) médicos (GI-2)
Hospitales de atención general o Clínicas de atención general o
Segundo Nivel
especializada (GI-3) especializada (GI-4)
Segundo Nivel - mayor complejidad Hospitales (GI-5) Clínicas (GI-6)
Hospitales de atención general o Clínicas de atención general o
Tercer Nivel especializada, Institutos de Salud especializada, Institutos de Salud
especializados (GI-7) especializados (GI-8)
Elaboración propia en base a lo señalado en a), b), c), d) 2014
A continuación presentamos el Mapa de Grupos de interés teniendo en cuenta las variables ta-
maño/complejidad y precio
Grafico 1. Mapa de grupos de interés

Tamaño / Complejidad
Mayor
GI-7 GI-8
GI-5 GI-6
Bajo Alto
GI-3 GI-4
Precio
Clínica
GI-1 GI-2
Menor
Fuente: Elaboración propia 2014
A través del gráfico podemos verificar la fragmentación del sector. Asimismo se identifica co-
mo las variable tamaño y precio varían por tipo de establecimiento y prestador del servicio. Así
como nuestra ubicación dentro de los diferentes grupos de interés del sector.
En cuanto a los precios, los establecimientos administrados por el sector público (GI-1, GI-3,
GI-5, GI-7) como el MINSA, gobiernos regionales, municipales y sanidad de las fuerzas arma-
das se encuentran subvencionados siendo muy bajos, esto debido a que su política busca llevar
14
los servicios de salud a los sectores socio-económicos más bajos, mientras que los estableci-
mientos administrados por EsSalud al ser un seguro social, atienden en forma gratuita a los tra-
bajadores que se encuentran en Planilla a través de la contribución de sus empleadores. Estos
establecimientos al ser administrados por el sector público no cuentan con una estructura accio-
naria y por tanto no buscan obtener rentabilidad para los accionistas a diferencia de los estable-
cimientos administrados por el sector privado. Los precios en el sector privado (GI-2, GI-4, GI-
6, GI-8) varían en función del tamaño de la oferta, los servicios prestados y sus características
así como el mercado objetivo.
La mayor cantidad de oferta del sector privado en el primer nivel de atención (GI-2) está dada
por consultorios de médicos y de otros profesionales de la salud. Asimismo, en cuanto a clínicas
se refiere (GI-4, GI-6, GI-8) principalmente están concentradas en los distritos de Lima Moder-
na y Lima Centro. En Lima Norte sólo existen 9 clínicas privadas del segundo nivel de atención
y ninguna correspondiente al tercer nivel de atención30.
Los servicios de salud prestados por el sector público (GI-1, GI-3, GI-5, GI-7) se encuentran
mal calificados debido a las siguientes razones: Maltrato en la atención, demora en la atención,
equipamiento en mal estado, infraestructura inadecuada, falta de medicamentos, entre otros
teniendo un nivel de insatisfacción de usuarios muy alto31. Sin embargo el Estado es el ofertante
de los servicios de mayor complejidad contando con la mayor cantidad de establecimientos en
el tercer nivel de atención a través del MINSA y ESSALUD (GI-7)32.
Nuestra clínica corresponde al sector privado, al segundo nivel de atención siendo un estableci-
miento de salud de atención especializada en el campo clínico gíneco-obstétrico.
2.9 Análisis Competitivo

Teniendo en cuenta los distritos a los cuales nos dirigimos en función de nuestra Investigación
de mercado: Ancón, Puente Piedra, Carabayllo, Los Olivos y Ventanilla, a Noviembre 2013 se
identifican como establecimientos de salud categorizados 64 correspondientes al sector público
(MINSA 36, EsSalud 3, Gobiernos locales 4, Gobiernos regionales 15, Sanidad de las fuerzas
armadas 6) y 289 al sector privado33
30
Ídem nota 1
31
Ídem notas 4 y 5
32
Ídem nota 1
33
Ídem nota 1
15
En cuanto al sector público hay 62 establecimientos de salud correspondientes al primer nivel
de atención, 2 correspondientes al segundo nivel y ninguno del tercer nivel34
En el sector privado hay 284 establecimientos del primer nivel, siendo en su gran mayoría con-
sultorios, 5 correspondientes al segundo nivel y ninguno del tercer nivel35
A continuación se presenta el gráfico de grupos de interés; pero teniendo en cuenta los distritos
a los cuales nos dirigimos
Grafico 2. Mapa de grupos de interés - Distritos objetivo

Tamaño / Complejidad
Mayor
GI-5
Bajo Alto
GI-3 GI-4
Precio
Clínica
GI-1 GI-2
Menor
Como se puede observar en esta zona de Lima Norte y el Callao existe poca oferta privada de
establecimientos (sólo 5) que cuenten con hospitalización (GI-4). Asimismo, no se presentan
establecimientos del sector público ni privado en el tercer nivel de atención. Se aprecia también
la mayor cantidad de oferta en el primer nivel de atención tanto en el sector público como pri-
vado (GI-1 y GI-2)
A continuación nuestra posición respecto a los demás grupos de interés:
34
Ídem nota 1
35
Ídem nota 1
16
 Establecimientos de salud del sector público y privado del primer nivel de atención (GI-1,
GI-2): Al pertenecer a un segundo nivel de atención contamos con servicios de emergencias,
cirugías y hospitalización, por lo cual no constituyen competidores directos.
 Establecimientos del sector público del segundo nivel de atención (GI-3): Existe 1 estable-
cimientos en Ventanilla de atención general, es decir presta servicios gíneco-obstétricos jun-
to a otras especialidades. Si bien el sector público que corresponde a este nivel presta los
mismos servicios, de acuerdo a lo señalado en el apartado 2.8, nuestra posición competitiva
será mejor debido a la calidad de nuestros servicios.
 Establecimientos del sector privado del segundo nivel de atención (GI-4): Debido a las ca-
racterísticas señaladas anteriormente nos ubicaremos en este grupo junto con 5 estableci-
mientos que brindan servicios de salud gíneco-obstétricos, por lo cual constituyen nuestros
competidores directos. De estos establecimientos, 3 brindan servicios de atención general (2
en Los Olivos y 1 en Ventanilla) y 2 de atención especializada (1 en Los Olivos y 1 en Puen-
te Piedra)36. El análisis con estos competidores se realizará en el apartado 2.10 Matriz de
Perfil competitivo.
 Establecimientos del sector público y privado del segundo nivel de mayor complejidad (GI-
5, GI-6): No constituyen nuestros competidores directos. En nuestros distritos solo se presen-
ta 1 establecimiento del sector público en Puente Piedra y ninguno del sector privado.
 Establecimientos del tercer nivel de atención (GI-7, GI-8): No son nuestros competidores
directos. Adicionalmente como ya se mencionó en nuestros distritos no se presenta ningún
caso.
2.10 Matriz de Perfil Competitivo (Matriz MPC)

En función a nuestro análisis competitivo previo se elaboró la Matriz de Perfil Competitivo
sobre la base de lo señalado por Fred R. David en su libro “Conceptos de administración
estratégica”, para lo cual nos comparamos con nuestros 5 competidores directos. Debido a que
no se encuentra información disponible sobre estos competidores se ha visitado 4 de estas
clínicas lo cual nos ha permitido elaborar nuestra matriz MPC
36
Ídem nota 1
17
Tabla 9. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Competidores de atención Competidores de atención
Clínica proyecto
Pondera- general especializada
Factores críticos de éxito
ción Clasifica- Puntua- Clasifica- Puntua- Clasifica- Puntua-
ción ción ción ción ción ción
Grado de especialización 0.4 4 1.6 1 0.4 4 1.6
Características del servicio 0.3 4 1.2 3 0.9 3 0.9
Competitividad de los precios 0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4
Ubicación 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1 3.9 2.0 3.2
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en David (2008)
Se puede concluir que nuestro proyecto mantendrá una posición estratégica competitiva superior
principalmente dada por la especialización y las características de nuestros servicios asegurando
la calidad y la competitividad en los precios, los cuales consideramos como los factores críticos
de éxito más importantes, dado el tipo de servicio prestado y el segmento de la población al que
vamos dirigidos.
Las clínicas de atención general, si bien incluyen servicios de gíneco-obstetricia también

brindan servicios en otras especialidades por ejemplo: Traumatología, urología, cardiología,
dermatología, cirugía plástica, etc. En nuestro caso al especializarnos en un campo clínico,
contamos con personal calificado, procedimientos, infraestructura y organización focalizada en
resolver las necesidades de nuestras pacientes, acumulando mayor experiencia en nuestro core
business.
Nuestra clínica dará servicios mejorados como por ejemplo: dormitorios individualizados,
paquetes maternos que incluyan controles pre-natales por médicos especialistas y alimentación.
Asimismo estableceremos precios competitivos (mejorados frente a nuestros competidores) lo
cual se logrará a través de subcontrataciones, convenios y alianzas estratégicas.
En cuanto a nuestra localización geográfica nos ubicaremos en una zona estratégica cerca a la
intersección de vías principales donde confluye la población de nuestros distritos objetivos y
con un importante flujo comercial.
18
2.11 Segmentación de la demanda
Nuestro servicio al ser un servicio de salud especializado en el campo clínico gíneco-obstétrico
está dirigido a la población femenina que requiere satisfacer estas necesidades de salud.
Consideramos que el rango etario que demanda estos servicios está dado principalmente entre
los 15 y 59 años de edad ya que según la Encuesta demográfica y de salud familiar (ENDES)
201337, la edad fértil de la mujer es de los 15 a 49 años y según el Colegio americano de gineco-
logía y obstetricia, referente internacional, las atenciones ginecológicas podrían ir hasta los 65
años38. Sin embargo por un criterio conservador estamos considerando un rango menor.
Como se adelantó en el capítulo 1, una de las razones por las que nos ubicaremos en esta zona
de Lima Norte (Carabayllo cerca al límite con Puente Piedra) es la gran brecha entre la demanda
que requiere servicios de salud, incluyendo el gíneco-obstétrico versus la oferta que los propor-
ciona así como la mejora en los niveles de ingresos de la población. Asimismo en función de los
resultados de nuestra encuesta hemos seleccionado atender a los distritos de Carabayllo, Puente
Piedra, Ancón, Los Olivos y Ventanilla por ser los que confluyen en la zona donde nos ubica-
remos. En Lima Norte y el Callao el ingreso familiar promedio mensual es de S/. 3,272 y S/.
2,927, el gasto promedio mensual en salud es de S/. 245 y S/. 205 y la capacidad de ahorro es de
S/. 598 y S/. 444 respectivamente39
En función de la capacidad de pago atenderemos al NSE C debido a que es el que predomina en

los distritos a los que nos dirigimos (aproximadamente 43,7% en Lima Norte y 40.5% en el
Callao40) y por su nivel de gastos en salud y capacidad de ahorro. Al año 2013, el ingreso fami-
liar del NSE C de Lima Metropolitana es de S/. 3,377, siendo su gasto promedio mensual en
salud de S/. 238 y teniendo una capacidad de ahorro de S/. 60041
Adicionalmente, en función de fuentes secundarias y de nuestra Investigación de Mercado nues-

tro público objetivo reclama más y mejores servicios, principalmente buenos médicos, buen
trato y no tener que hacer largas esperas en citas y turnos, lo cual va en relación con sus mayo-
res ingresos. Sin embargo nuestros precios tendrán que ser razonables ya que deberán ir acorde
con su nivel de gasto en salud y capacidad de ahorro.
37
Ídem nota 6
38
The American College of Obstetricians and Gynecologists, Practice Bulletin N˚131, Noviembre 2012
39
Ipsos Marketing, Perfiles Zonales Lima Metropolitana 2014
40
Ídem nota 12
41
Ipsos, Perfiles socioeconómicos Lima Metropolitana 2013
19
Capítulo IV. Análisis interno
1. Análisis de la cadena de valor

Para el análisis interno se utilizó el modelo de la cadena de valor desarrollado por Michael
Porter en su libro “Ventaja Competitiva”, adaptando las actividades de la clínica a este modelo,
incluyendo el servicio asistencial en las actividades de operación y el apoyo asistencial y
servicios complementarios en las actividades de servicios.
Gráfico 3. Cadena de valor
Infraestructura de la empresa
Cultura Planificación
Financiamiento Gestión de calidad Experiencia
organizacional estratégica.
Actividades de Apoyo
Gestión de Recursos Humanos

Reclutamiento y Inducción y Evaluación y
selección del capacitación del retroalimentación al
personal personal personal
Desarrollo de tecnología
Equipamiento e
Automatización
infraestructura
Adquisiciones
Planificación de Selección y
Alianzas
compras y evaluación de
estratégicas
seguimiento proveedores
Marketing y
Logística interna Operaciones Logística Externa Servicios
Ventas
Brindar servicio
Control stock Prestación directa Contratos de
asistencial Precios
mínimo medicinas e de servicios en actividades
Margen
integrado / competitivos
insumos médicos local propio asistenciales
especializado
Reposición Elaboración de
Paquetes Servicios
oportuna de guías, protocolos y
atractivos complementarios
ropería procedimientos
Subcontratación de Campañas de
Convenios otras
actividades prevención y
instituciones
operativas atención de salud
Programación de Seguimiento a
actividades clientas / pacientes
asistenciales en base de datos
Limpieza, manejo de
Encuestas de
residuos,
satisfacción de
desinfección y
pacientes
fumigación
Mantenimiento
preventivo y
correctivo
Utilización
capacidad instalada
Actividades primarias
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en Porter (2013).
El análisis de las fortalezas y debilidades de la cadena de valor se presenta en el anexo 1.

20
2. Matriz de Evaluación de Factores Internos - EFI
En función al análisis de la cadena de valor determinamos las fortalezas y debilidades principales
las cuales analizamos a través de la Matriz EFI.
Tabla 10. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Puntuaciones
N° Factores internos clave Ponderación Clasificación
ponderadas
Fortalezas
Brindar un servicio de salud especializado e integrado
1 0,08 4 0,32
ginecológico y obstétrico
Personal de salud calificado y especializado, capacitado
2 0,08 4 0,32
en atención y servicio al paciente
3 Paquetes atractivos a precios competitivos 0,08 4 0,32
Infraestructura, equipos y ambientes apropiados para la
4 prestación de servicios integrados de salud con 0,07 4 0,28
internamiento
Subcontratación de actividades operativas garantizan
5 0,06 4 0,24
buen servicio y disminuye costos
Alianzas estratégicas con proveedores clave y
6 0,06 4 0,24
convenios con instituciones
7 Local propio y ubicado estratégicamente 0,06 4 0,24
8 Aseguramiento de calidad en los servicios de salud 0,05 4 0,20
Cultura sobre la base de la vocación de servicio,
9 0,05 3 0,15
responsabilidad, respeto, compromiso, trabajo en equipo
10 Procesos simplificados y estandarizados 0,05 3 0,15
11 Gestión enfocada en planificación y eficiencia 0,05 3 0,15
12 Proveedores evaluados sobre la base de criterios 0,05 3 0,15
Debilidades
Poca capacidad instalada para atención a gran cantidad
1 0,08 1 0,08
de pacientes
Poca experiencia en el negocio en general, en la
2 0,05 2 0,10
operación, nivel administrativo y médico
Poca capacidad de financiamiento recursos financieros
3 0,08 1 0,08
iniciales
4 Falta de automatización integrada 0,05 2 0,10
Total 1,00 3,12
Conclusión: Nuestro proyecto de clínica tendrá una posición interna adecuada. Las fortalezas
superarán a sus debilidades.
3. Análisis de recursos y capacidades

A continuación el análisis de recursos y capacidades a través de la Matriz VRIO que nos servirá
para complementar nuestro análisis interno y determinar nuestra ventaja competitiva.
21
Tabla 11. Matriz VRIO
Explotado por
Valio- Difícil de Implicancia
N° Recursos y capacidades Raro la organiza-
so imitar competitiva
ción
Recursos organizacionales:
Paridad
Cultura basada en responsabilidad, respeto, compromiso,  - - 
1 competitiva
trabajo en equipo y servicio
Recursos físicos:
Paridad
2 Local propio y ubicado estratégicamente  
competitiva
Ventaja
3     competitiva
prestación de servicios
sostenible
Recursos Humanos: Ventaja
Personal de salud calificado y especializado, capacitado en     competitiva
4
atención y servicio al paciente sostenible
Capacidades
Alianzas estratégicas con proveedores clave y convenios Paridad
1  
con Instituciones competitiva
Ventaja
Servicio especializado e integrado ginecológico y
2     competitiva
obstétrico
sostenible
Ventaja
3 Gestión enfocada en la planificación y eficiencia    competitiva
temporal
Ventaja
4 Brindar paquetes atractivos a precios competitivos     competitiva
sostenible
Subcontratación de actividades operativas que garantizan Paridad

5  
un buen servicio y disminuyan costos competitiva
Proveedores evaluados en base a criterios y buenas Paridad

6  
relaciones con ellos competitiva
Ventaja
7 Aseguramiento de calidad en los servicios de salud    competitiva
temporal
Paridad
8 Procesos simplificados y estandarizados  
competitiva
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en Barney & Hesterly (2010).
4. Ventaja competitiva
En función del análisis efectuado de nuestras actividades de valor, recursos y capacidades,
nuestra ventaja competitiva se basa en brindar un servicio especializado e integrado con un trato
amable, cálido y cercano, ambientes e infraestructura apropiada y con precios razonables
buscando mantener la mejor relación valor-precio.
- La especialización será en el campo clínico gíneco-obstétrico y de atención al recién nacido.
- El servicio integrado incluye los servicios básicos y los servicios de apoyo asistencial.
- La infraestructura cuenta con equipos y ambientes apropiados.
La estrategia genérica será desarrollada en el capítulo VI, Planificación estratégica.
22
Capítulo V. Investigación de mercado
1. Planteamiento de la oportunidad
A través del análisis realizado en los capítulos anteriores, hemos concluido que tenemos una
oportunidad para la ejecución de nuestro proyecto de clínica. Sin embargo, requerimos entrar en
detalle para conocer nuestro mercado objetivo y poder aprovechar al máximo esta oportunidad
tomando las decisiones más apropiadas en cuanto a estrategia y marketing mix.
2. Objetivos de la investigación
2.1 Objetivo general
 Determinar el mercado objetivo y la demanda para nuestro proyecto de clínica.
2.2 Objetivos específicos

 Determinar los atributos más valorados de un servicio de salud ginecológico-obstétrico.
 Determinar el precio que estaría dispuesto a pagar nuestro público objetivo.
 Conocer los hábitos y costumbres en cuanto a la utilización de servicio de salud, en cuanto a
lugar de atención y frecuencia.
3. Diseño de la investigación
En la primera etapa se realizó una investigación exploratoria de tipo cualitativa con el análisis
de fuentes secundarias utilizadas para sustentar la definición del problema y el análisis del
entorno y posteriormente a través de fuentes primarias entrevistando a expertos en el sector y en
el negocio; también se realizó un focus group. En la segunda etapa se realizó una investigación
cuantitativa través encuestas a nuestro mercado potencial.
3.1 Investigación exploratoria cualitativa

3.1.1 A través de fuentes secundarias
Se utilizaron las siguientes fuentes de información: Encuesta Nacional Urbana de Ipsos Perú
para el Comercio del 18/05/14, Encuesta de Datum Internacional para Perú 21 del 09/09/2013,
Estudios de Perspectivas de la Mujer 2013 de GRM, Niveles socioeconómicos 2013 de APEIM,
Instituto Nacional de Estadística e Informática, Ministerio de Salud, Informes de Ipsos.
3.1.2 A través de fuentes primarias

Se realizaron entrevistas de profundidad a expertos en el sector salud a través de la elaboración
y ejecución de encuestas personales con el fin de recopilar información relevante del mercado y
23
tenerla en cuenta en la elaboración de las encuestas a realizar a nuestro mercado potencial y para
conocer el negocio y sus perspectivas a futuro.
Adicionalmente se realizó un focus group con un grupo de 10 señoras del distrito de Puente
Piedra, que se encontraban a 10 minutos aproximadamente de donde estará nuestra clínica.
3.2 Investigación cuantitativa

Se realizaron encuestas presenciales a través de la aplicación de un cuestionario de 15 preguntas
con el fin de obtener información sobre el mercado objetivo y el marketing mix. Las preguntas
aplicadas en la encuesta fueron elaboradas sobre la base de los resultados obtenidos mediante la
investigación exploratoria cualitativa.
3.2.1 Población a entrevistar y lugar de ejecución

Para determinar el universo de la población a entrevistar nos basamos en la población femenina
estimada entre los rangos de edad de 18 a 59 años.
Para determinar los lugares a entrevistar se consideró la intersección de los distritos de Puente
Piedra y Carabayllo, por ubicarse a 5 minutos de donde se encontrará nuestra clínica ya que se
quiso buscar un público que acuda a la zona.
3.2.2 Tamaño de la muestra

Al momento de realizar la encuesta se tuvo como limitación la renuencia a responder en algunos
casos debido al entendimiento de que algunas preguntas podrían interpretarse a asuntos íntimos
femeninos, por lo cual se lograron 200 encuestas con personas que «[…] son accesibles y están
dispuestos a cooperar, […]» (Benassini, 2009: 95). Debido al número de muestras alcanzadas se
consideró que corresponde a un muestreo no probabilístico.
La estimación de la demanda se realizó con datos estadísticos disponibles y algunos resultados

de la encuesta, los cuales fueron acotados, brindándole la mayor confiabilidad posible. «El con-
trol de verosimilitud es más bien un juicio basado en los conocimientos previos que se puedan
tener del campo estudiado y en lo que se podría llamar una especie de cultura estadística y so-
cioeconómica» (Antoine, 2003: 229).
24
4. Resultados de la investigación de mercados
4.1 Resultado de la investigación exploratoria cualitativa con fuentes secundarias
Hay una demanda insatisfecha respecto a la oferta, recursos y calidad de los servicios de salud.
4.2 Resultado de la investigación exploratoria cualitativa con fuentes primarias a través de

focus group y entrevistas a expertos
En el anexo 2 se presenta un resumen con las opiniones recibidas en el focus group, resaltando
como idea central que las señoras se encuentran inconformes con los servicios de salud públicos
gíneco-obstétricos que reciben, principalmente por las demoras en la atención y en la
programación de las citas, el maltrato del personal administrativo y la falta de equipamiento
adecuado. Asimismo, todas señalan que asistirían a una clínica privada pagando más por un
mejor servicio, siempre y cuando sean precios razonables.
En el anexo 3 se presentan las opiniones recibidas por cada uno de los expertos entrevistados,
entre las cuales resaltamos las siguientes:
 El mercado de salud privado incluyendo el gíneco-obstétrico y los sectores emergentes
presenta un crecimiento importante (20%). Asimismo se espera que el crecimiento continúe.
 Los atributos más valorados por un paciente incluyendo los sectores emergentes, son la
atención oportuna, el buen trato y la resolución del problema. En el caso de los sectores
emergentes hay un énfasis en el buen trato y en que los precios no sean muy elevados.
 Las características consideradas como principales para una clínica destinada a brindar
servicios a un público femenino son contar con buena atención al paciente desde el ingreso,
buenos recursos humanos de la especialidad y procesos de apoyo asistencial eficientes,
recursos físicos adecuados como la infraestructura y los ambientes.
 Si bien en cuanto a la importancia de la marca existen opiniones diferentes, todos los
entrevistados coincidieron en la importancia de construir una imagen sobre la base de una
buena atención.
 La promoción y la capacitación al personal es considerada importante.
4.3 Resultado de la investigación cuantitativa a través de fuentes primarias

 La población encuestada corresponde a los distritos de Lima Norte: Puente Piedra,
Carabayllo, Ancón, Los Olivos y el distrito de Ventanilla, lo cual evidencia que nuestra
ubicación es un punto céntrico y comercialmente estratégico en el que confluyen los
distritos de Lima Norte. La presencia de Ventanilla se explica porque su avenida principal
Néstor Gambeta, llega hasta Lima Norte.
25
 Las principales razones por las que acuden a sus establecimientos de salud actuales son:
cercanía a su casa 28%, precios accesibles 20%, buenos médicos y profesionales de la salud
18%, buen trato 13%.
 Lo que es considerado más importante de un servicio de salud gíneco-obstétrico es: buenos
médicos 39%, trato amable y cordial 25%, no tener que hacer largas esperas en citas y
turnos 18%.
 El 74% de opiniones considera que su servicio ginecológico actual tiene un problema.
 El 64% considera que el personal administrativo que atiende va de regular a pésimo.
 Señalan que por lo menos debe realizarse una consulta ginecológica anual, aunque si fuera
necesario acuden con mayor frecuencia: 48% anual, 25% semestral, 11% trimestral, 3%
bimestral, 13% mensual.
 El 36% no cuenta con ningún seguro de salud.
 El 99% asistiría a una clínica privada gíneco-obstétrica en la zona, que incluya las
características que consideran más importante. Actualmente el 45% considera que el
servicio que recibe cuenta con estas características, por lo cual se cuenta con una intención
de asistencia del 54% (99% x 55% = 54%).
 Actualmente, el 62% paga menos de S/. 15 por consulta y el 38% de S/. 15 a S/. 50. El 94%
está dispuesto a pagar de S/. 15 a S/. 50 y un 4% hasta S/. 100.
 Actualmente el 58% paga menos de S/. 2.000 por paquete de cesárea más controles
prenatales, el 21% de S/. 2.000 a S/. 2.300 y el 10% más de 2.300. El 53% está dispuesto a
pagar de S/. 2.000 a S/. 2.300 y el 26% más de S/. 2.300.
 Actualmente el 64% paga menos de S/.1.100 por paquete de parto natural más controles
prenatales, el 19% de S/. 1.100 a S/. 1.350 y el 8% más de S/. 1.350. El 52% está dispuesto
a pagar de S/. 1.100 a S/. 1.350 y el 27% más de S/. 1.350.
El modelo de encuesta se presenta en el anexo 4 y en el anexo 5 sus resultados.
5. Conclusiones de la investigación de mercados

 Las principales usuarias de nuestros servicios serán de los distritos de Puente Piedra,
Carabayllo, Ancón, Los Olivos y el distrito de Ventanilla.
 El 54% dispuesto a utilizar los servicios de la clínica es considerado una oportunidad.
 En la mayoría de los casos refieren poder pagar más de lo que pagan actualmente por un
mejor servicio siempre y cuando el precio no sea muy elevado o que sea razonable.
 Las características más valoradas son: buenos médicos, lo cual se relaciona con la
26
resolución del problema de salud y trato amable y cordial lo cual también se relaciona con
un trato cálido y cercano. Sin embargo, las razones por las que acuden actualmente a sus
establecimientos de salud son cercanía a su casa y precios accesibles.
 Lo anterior nos lleva a concluir que hay un mercado inconforme con los servicios recibidos
y que puede pagar más por características que valora o considere beneficiosas.
6. Determinación de la demanda de mercado

Se determina sobre datos poblacionales y socioeconómicos así como datos estadísticos disponi-
bles del sector para consultas, centro quirúrgico obstétrico y emergencias, conjuntamente con
algunos resultados obtenidos en la encuesta. En este apartado se llegará a determinar nuestra
demanda objetivo para el año base o año de análisis 2014. En el capítulo VII, Plan de Marke-
ting, se desarrollará el objetivo de la demanda proyectada para los años 2015- 2019.
6.1 Consultas
6.1.1 Consultas ginecológicas
a) Para poder determinar nuestra demanda objetivo de consultas ginecológicas, partiremos de la
población femenina entre los 15 a 59 años por corresponder al rango etario ginecológico
(Según la Encuesta demográfica y de salud familiar, ENDES 2013, la edad fértil de la mujer
es de los 15 a 49 años y según el Colegio americano de ginecología y obstetricia, referente
internacional, las atenciones ginecológicas podrían ir hasta los 65 años42)
b) Teniendo en cuenta los resultados de la encuesta, se determinó que los 5 distritos con mayor
concurrencia a la zona donde se ubicará nuestra clínica son Carabayllo, Puente Piedra, Los
Olivos, Ventanilla y Ancón. Sobre la población femenina determinada en el punto anterior,
acotaremos estos distritos43.
c) Consideramos el NSE C44, debido a sus niveles de ingresos, de gasto en salud y capacidad de
ahorro, según se señaló en el apartado 2.11 del capítulo III
42
Ídem notas 6 y 38
43
Elaboración propia en base a MINSA, www.minsa.gob.pe, Información estadística, información por departamen-
to y distrito: Población
44
Ídem nota 12
27
Tabla 12.Determinación de la demanda de mercado - Población femenina por edades,
distritos y NSE
Distritos Población femenina por edades ( a ) NSE C

Total
( b) 15-19 20-49 50 - 59 Total (c)
Ancón 2.005 9.431 1.720 13.156 70.0% 9.209
Carabayllo 13.453 65.911 11.202 90.566 42.9% 38.853
Los Olivos 17.649 90.776 17.796 126.221 44.5% 56.168
Puente Piedra 16.720 77.012 11.658 105.390 42.9% 45.212
Ventanilla 18.213 93.378 14.963 126.554 40.5% 51.254
Resultado 68.040 336.508 57.339 461.887 200.697
d) Se consideró un factor de ajuste de 5,26% para determinar la población que asiste a una
consulta ginecológica. Para esta estimación obtuvimos el número de consultas externas
obstétricas a nivel nacional a fin de que a partir de esta información podamos obtener el
número de consultas ginecológicas para la población que atenderemos. Según el INEI el
promedio de atenciones en consulta externa obstétrica (2008-2012) es de 841.066. Asimismo
según datos estadísticos del INMP del 201345 la proporción de consultas ginecológicas y
obstétricas es de 37% y 63%, respectivamente, obteniendo un estimado total de atenciones
ginecológicas promedio a nivel nacional de 493.960, lo cual aplicado a la población
femenina nacional estimada de 15 a 59 años, al 2013 (9.395.230), es aproximadamente de
5,26%.
e) El 98% de encuestadas están dispuestas a pagar el precio. Sin embargo se le aplicará un
castigo adicional considerando sólo el 92% del resultado obtenido.
f) Se consideró el 54% de intención de asistencia según resultado obtenido en la encuesta,
señalado en el punto 4.3. Sin embargo a pesar de que nuestros servicios corresponden a
satisfacer una necesidad básica estamos penalizando este resultado, considerando un 75% de
compra real respecto a la intención46. Adicionalmente se le aplicará un castigo considerando
sólo el 92% del resultado obtenido.
g) La frecuencia anual de uso del servicio de consulta ginecológica es 3 (ver el anexo 5).
45
Instituto Nacional Materno Perinatal (INMP), www.inmp.gob.pe, Boletín Estadístico año 2013
46
Clancy y Krieg (2004)
28
Tabla 13.Determinación de la demanda de mercado - Consultas ginecológicas
Resultado Ajuste/ Demanda
Referencia Conceptos
encuesta Castigo estimada anual
a), b), c) Población femenida por edades, distrito y NSE 200.697
d) Población femenina que asiste a una consulta ginecológica 5.26% 10.557
e) Porcentaje que está dispuesta a pagar el precio 98% 92% 9.518
Intención de asistencia 54% 92% 4.728
f)
Compra real respecto a la intención 75% 3.546
g) Frecuencia según encuesta 3.16 92% 10.309
Demanda final estimada anual 10.309
Nuestro objetivo para el año base o año de análisis 2014, sobre el cual se realizará la
proyección, es captar el 25% de esta demanda. Se deberá tener en cuenta que el objetivo tiene
como limitación la ocupabilidad que es un factor importante en este tipo de negocio. El número
de consultas para el año base será de 2.345 (23%).
6.1.2 Consultas obstétricas (controles prenatales)

El objetivo para los controles prenatales del año base se establecerán en función a los partos
estimados en el apartado 4.6.2.1, teniendo en cuenta que el MINSA considera como gestante
controlada aquella que tiene por lo menos 6 controles (1.096 x 6 = 6.576).
6.1.3 Consultas neonatológicas

El objetivo para las consultas neonatales del año base se establecerá en función de cada recién
nacido considerando como mínimo 2 controles posteriores al nacimiento (el MINSA considera
que estos controles deben ser 4 dentro del primer mes), 1.096 x 2 = 2.192.
6.1.4 Otras consultas

Se considera como objetivo para el año base la atención de 1 consulta nutricional para cada una
de las gestantes lo cual será recomendado a través de los médicos gíneco-obstetras (1.096).
Adicionalmente se consideran consultas psicológicas para las adolescentes en un 15,6% del total
de partos según el INMP 201347 (1.096 x 15,6%=171) y un paquete de psicoprofilaxis (6
charlas) por cada parto natural, es decir 583.
47
Ídem nota 45
29
6.2 Centro quirúrgico obstétrico
6.2.1 Atención de partos
h) Para poder determinar una estimación más exacta de la atención de partos, partiremos de los
nacimientos en el 2013, según datos estadísticos del MINSA. Asimismo se considera los 5
distritos con mayor concurrencia a la zona donde se ubicará nuestra clínica según la
encuesta: Carabayllo, Puente Piedra, Los Olivos, Ventanilla y Ancón48
i) Consideramos el NSE C49, debido a sus niveles de ingresos, de gasto en salud y capacidad de
ahorro según se señaló en el apartado 2.11 del capítulo III
Tabla 14. Determinación de la demanda de mercado - Nacimientos por distritos y NSE

Nacimientos por distrito NSE C
Total
(h) (i)
Ancón 783 70% 548
Carabayllo 5.333 42,9% 2.288
Los Olivos 5.954 44,5% 2.650
Puente Piedra 6.592 42,9% 2.828
Ventanilla 7.439 40,5% 3.013
Resultado 26.101 11.326
j) Se consideró un factor de ajuste de 97% para determinar la población de estos distritos que
acude a un establecimiento de salud para la atención del parto al 2011 (Parto institucional50)
k) El 79% de encuestadas están dispuestas a pagar el precio. Sin embargo se le aplicará un
castigo adicional considerando sólo el 92% del resultado obtenido.
l) Se consideró el 54% de intención de asistencia según resultado obtenido en la encuesta,
señalado en el punto 4.3. Sin embargo a pesar de que nuestros servicios corresponden a
satisfacer una necesidad básica estamos penalizando este resultado, considerando un 75% de
compra real respecto a la intención51. Adicionalmente se le aplicará un castigo considerando
sólo el 92% del resultado obtenido.
m) La frecuencia es 1, teniendo en cuenta 40 semanas de gestación.
n) Adicionalmente del total de la demanda final estimada, se consideró la proporción de 56%
por parto natural y 44% por cesárea según datos estadísticos del INMP 201352
48
Ídem nota 2
49
Ídem nota 12
50
Ídem nota 26
51
Ídem nota 46
52
Ídem nota 45
30
Tabla 15. Determinación de la demanda de mercado - Partos
Resultado Ajuste/ Demanda
Referencia Conceptos
encuesta Castigo estimada anual
h), i) Nacimientos por distrito y NSE 11.326
j) Parto institucional según el MINSA 97% 10.986
k) Porcentaje que está dispuesta a pagar el precio 79% 92% 7.985
Intención de asistencia 54% 92% 3.967
l)
Compra real respecto a la intención 75% 2.975
m) Frecuencia 1 2.975
Demanda final estimada anual 2.975
Proporción demanda estimada parto natural 56% 1.666
n)
Proporción demanda estimada parto por cesárea 44% 1.309
Nuestro objetivo para el año base es captar el 35% y 40% de esta demanda. Se deberá tener en
cuenta que el objetivo tiene como limitación la ocupabilidad que es un factor importante en este
tipo de negocio. El número de partos naturales y por cesárea para el año base será de 583 (35%)
y 513 (39%), respectivamente.
6.2.2 Atención de cirugías ginecológicas

Para la estimación de la demanda de cirugías ginecológicas se toma en cuenta la proporción de
intervenciones quirúrgicas ginecológicas respecto al total de atenciones por consulta externa por
motivos ginecológicos, siendo 5% según datos estadísticos disponibles del INMP 201253. Por lo
cual aplicamos este porcentaje al estimado de atenciones en consulta externa calculado en el
apartado 4.6.1.1 (10.309 x 5% = 515). El objetivo para el año base será del 30% de esta
demanda. El número de cirugías ginecológicas para el año base serán de 167 (32%).
6.3 Emergencias
Para la estimación de la demanda de emergencias se toma en cuenta la proporción de atenciones
en emergencia gíneco-obstétricas respecto al total de consultas gíneco-obstétricas siendo 67%
según datos estadísticos disponibles del INMP 201254. Por lo cual aplicamos este porcentaje al
estimado de demanda en consulta externa ginecológicas 10.309 y obstétricas 17.850 (28.159 x
67% = 18.867). El objetivo para el año base será del 10% de esta demanda. Siendo el número de
atenciones por emergencia de 2.160 (11,45%).
53
INMP, www.inmp.gob.pe, Boletín Estadístico año 2012.
54
Ídem nota 53.
31
Capítulo VI. Planificación estratégica
1. Propuesta de misión y visión

1.1 Visión
Ser reconocidos como la mejor alternativa en atención para el cuidado de la salud en las
especialidades de ginecología, obstetricia y atención al recién nacido de Lima Norte por su
especialización, servicios integrados, trato cálido y precios razonables.
Tabla 16. Elementos de la visión

Objetivo fundamental Marco competitivo Fuente de ventaja competitiva
Ser reconocidos como la mejor En atención para el cuidado de la salud en Por su especialización, servicios
alternativa. las especialidades de ginecología, obstetri- integrados, trato cálido y precios
cia y atención del recién nacido de Lima razonables.
Norte.
1.2 Misión
Brindar satisfacción y bienestar a la población femenina de Lima Norte en la atención de
servicios de salud, comprendiendo y resolviendo sus necesidades ginecológicas, obstétricas y de
atención al recién nacido, con personal calificado y especializado, con instalaciones y
equipamiento adecuado con un trato amable, respetuoso y digno en todos nuestros servicios,
contribuyendo con la mejora de la calidad de vida de nuestras pacientes y sus familias.
Tabla 17. Elementos de la misión

Servicio Brindar satisfacción y bienestar en la atención de servicios de salud en ginecología,
obstetricia y atención al recién nacido.
Mercado Población femenina.
Localización geográfica Lima Norte.
Comprensión y resolución de necesidades, personal calificado y especializado, con
Competencias instalaciones y equipamiento adecuado, trato amable, respetuoso y digno en todos
nuestros servicios.
2. Valores
Los valores de nuestra clínica serán: respeto, vocación de servicio, responsabilidad,
compromiso, trabajo en equipo.
32
3. Objetivo general
Atender las necesidades ginecológicas, obstétricas y de atención al recién nacido de la
población de Lima Norte con calidad, precios competitivos y rentabilidad para nuestros
accionistas.
4. Objetivos estratégicos
4.1 Objetivos de rentabilidad
 Alcanzar un ROA promedio anual por el periodo 2015-2019 mayor al 15%.
 Alcanzar un ROE promedio anual por el periodo 2015-2019 mayor al 20%.
 Alcanzar un margen de utilidad neta sobre ventas netas promedio anual por el periodo 2015-
2019 mayor al 10%.
4.2 Objetivos de crecimiento

 Alcanzar un incremento anual de las ventas totales, periodo 2015-2019, superior al 14%.
 Alcanzar un incremento anual del patrimonio en el periodo 2015-2019 superior al 20%.
 Duplicar el número de atenciones en los diferentes servicios prestados al 2019.
4.3 Objetivos de supervivencia

 Obtener como mínimo el siguiente nivel de satisfacción de nuestras pacientes: 60% en el
2015 y 2016, 70% en el 2017 y 2018 y 80% en el 2019.
 Incrementar el gasto de personal de salud en un promedio anual de 15% en el periodo 2015-
2019 o 70% acumulado al 2019.
5. Estrategia genérica
En función del análisis de la cadena de valor y la determinación de nuestra ventaja competitiva,
establecemos una estrategia genérica de enfoque.
Michael Porter en su libro “Ventaja competitiva” señala «Se supone que los segmentos no están
bien atendidos por los competidores que tienen además otros clientes. Así pues, la compañía
puede lograr una ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a los segmentos […] la
concentración consiste esencialmente en aprovechar las pequeñas diferencias del segmento
respecto a la industria en su conjunto» (Porter, 2013: 15).
De esta forma, la estrategia propuesta contribuirá a mantener la ventaja competitiva

focalizándonos en un segmento específico con determinadas características.
33
Debido a que el sector en el que nos encontramos es un sector fragmentado y contamos con
recursos limitados para grandes inversiones para una capacidad instalada capaz de atender una
gran cantidad de pacientes, nuestra estrategia se basa en incrementar valor agregado, especiali-
zarnos por el servicio, por el tipo de cliente y por el área geográfica enfocada55.
Michael Porter en “Estrategia competitiva” señala lo siguiente: «[…] Como resultado, la empre-
sa logra ya sea la diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particu-
lar, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra
el bajo costo o la diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o
ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado» (Porter, 1995: 59).
Fred David en “Conceptos de administración estratégica” señala: «El tipo 5 es una estrategia de
enfoque de mejor valor que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad de clientes con
la mejor relación valor-precio disponible en el mercado» (David, 2008: 188). Nos basamos en
esta estrategia debido a que el mercado al que nos dirigimos reclama mejoras en los servicios
por lo cual no solo buscaremos cubrir una necesidad de salud sino la satisfacción de nuestras
pacientes a través de características que valoran como un servicio especializado e integrado,
trato amable, cálido y cercano, ambientes e infraestructura apropiada y a precios razonables.
En relación con el enfoque, se han utilizado las siguientes variables para realizar la
segmentación:
Por tipo de servicio: A diferencia de un servicio de salud general que realiza una atención en
diferentes especialidades, nos especializaremos en un campo clínico.
En cuanto a los precios, estos se han determinado por nuestro estudio de mercado y se encuen-
tran dentro del promedio de mercado lo cual nos permite ofrecer un servicio con valor agregado
que es percibido como de mejor valor.
Nuestro servicio se brindará con equipamiento nuevo, servicios de apoyo asistencial e insumos
disponibles para brindar atención apropiada de acuerdo a las necesidades de nuestras pacientes.
Por tipo de comprador: El servicio de salud prestado está dirigido a la población femenina,
principalmente entre las edades de 15 a 59.
55
Elaboración propia en base a Porter (1995)
34
El nivel socioeconómico está dado por el nivel C debido a que es el que predomina en la ubica-
ción donde nos encontramos y en la población que acude a esta zona. Al año 2013 representa
aproximadamente el 43,7% y 40,5% de los distritos de Lima Norte y el Callao56, respectivamen-
te.
El ingreso familiar al 2013 del NSE C de Lima Metropolitana es S/. 3.377, siendo su gasto pro-
medio mensual en salud el 7%, S/. 238, y teniendo una capacidad de ahorro de 18%, S/. 60057.
Asimismo, en Lima Norte y el Callao, el ingreso familiar promedio mensual es de S/. 3.272 y
S/. 2.927, el gasto promedio mensual en salud es de S/. 245 y S/. 205 y la capacidad de ahorro
es de S/. 598 (18%) y S/. 444 (15%) respectivamente58.
Estilos de vida: Independiente de los estilos de vida, el 82% de las mujeres de Lima
Metropolitana, tanto las que se dedican al trabajo y/o a la casa, comparten como expectativa el
gozar de buena salud59.
Uno de los hábitos de las mujeres de Lima Norte para sus compras es acudir con frecuencia a
locales tradicionales, por ejemplo: Bodegas y mercados por lo cual diseñaremos un modelo de
clínica con infraestructura moderna; pero que mantenga un trato cercano, cálido hogareño.
Toma de decisiones: El porcentaje de mujeres que tienen la última palabra sola o junto con su
esposo y/o compañero en decisiones sobre su salud es de 90,6% en la provincia de Lima, siendo
89% en los casos que no trabajan y el 92% en los casos que trabajan por dinero60.
Ubicación geográfica del consumidor: Nos ubicaremos en Lima Norte por ser esta zona la de
mayor actividad económica y con mejor perspectiva de crecimiento económico para los
próximos años y en los distritos de Carabayllo, Puente Piedra, Ancón, Los Olivos y Ventanilla.
6. Matriz FODA
Como resultado del análisis efectuado de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
realizado a través de la Matriz FODA cruzado hemos determinado las siguientes estrategias.
56
Ídem nota 12
57
Ídem nota 41.
58
Ídem nota 39.
59
Ídem nota 8.
60
INEI, www.inei.gob.pe, Encuesta Demográfica y de Salud Familiar, Lima y provincias 2012.
35
Tabla 18. Matriz FODA
N° Fortalezas N° Oportunidades
Brindar un servicio de salud especializado e integrado M ás del 50% de las mujeres tienen como principal expectativa el
F1 O1
ginecológico y obstétrico gozar de buena salud en los próximos 5 años.
Personal de salud calificado y especializado, capacitado El 69% de la población que se atiende en el sector público está
F2 O2
en atención y servicio al paciente dispuesto a pagar más para una mejor atención.
F3 Paquetes atractivos a precios competitivos O3 Crecimiento de la población y de la población femenina.
Crecimiento del empleo y de los ingresos mensuales de los NSE C y
F4 prestación de servicios integrados de salud con O4
D.
internamiento
Subcontratación de actividades operativas garantizan
F5 O5 Crecimiento del PBI en un 5,5% para el 2014.
buen servicio y disminuye costos
Alianzas estratégicas con proveedores clave y convenios Crecimiento del consumo privado en 5,1% y la inversión privada en
F6 O6
con instituciones 6% para el 2014.
F7 Local propio y ubicado estratégicamente O7 El índice de confianza del consumidor se mantiene optimista.
Recursos insuficientes en infraestructura, equipamiento, insumos y
F8 Aseguramiento de calidad en los servicios de salud O8
personal.
Cultura sobre la base de la vocación de servicio, Aumento en la afiliación femenina a un seguro de salud. Cobertura
F9 O9
responsabilidad, respeto, compromiso, trabajo en equipo aún es insuficiente.
Huelgas y paros médicos y del personal del salud público ocasiona
F10 Procesos simplificados y estandarizados O10
falta de atención a la población.
Política de salud inapropiada, en precio de medicinas, atención
F11 Gestión enfocada en planificación y eficiencia O11
deficiente genera demanda insatisfecha.
F12 Proveedores evaluados sobre la base de criterios
N° Debilidades N° Amenazas
Los NSE C y D se atienden en el sector público en su mayoría.
Poca capacidad instalada para atención a gran cantidad de
D1 A1 Percepción de que los servicios prestados por clínicas privadas son
pacientes
caros.
Poca experiencia en el negocio en general, en la operación,
D2 A2 Cultura de no atención o no atención por especialistas.
nivel administrativo y médico
Poca capacidad de financiamiento recursos financieros Trámites, licencias y burocracia es considerado el principal factor
D3 A3
iniciales limitante para iniciar un negocio en el Perú.
D4 Falta de automatización integrada
Estrategias FO:
 Desarrollar una política de reclutamiento y selección del personal de salud, capacitación,
evaluación, retroalimentación y bonificación por mérito (F2, F8, O1, O2, O3, O4, O8, O9,
O10, O11).
 Desarrollar y aplicar encuestas de satisfacción a pacientes (F1, F2, F3, F4, F7, F8, O1, O2,
O3, O4, O8, O9, O10, O11).
 Implementar un sistema de quejas, reclamos, sugerencias, retroalimentación y planes de
acción (F1, F2, F3, F4, F7, F8, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
 Establecer el aumento de recursos humanos de salud de manera progresiva a fin de poder
cubrir la demanda (F1, F2, F8, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
 Desarrollar una estrategia de comunicación con énfasis en nuestras ventajas (F1, F2, F3, F4,
F7, F8, F9, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
 Propiciar un buen ambiente de trabajo y establecer encuestas de satisfacción al personal (F1,
F2, F8, F9, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
36
 Suscribir contratos de servicios asistenciales a través de alianzas estratégicas buscando
resultados favorables para ambas partes, generando ahorros, mejorando calidad y convenios
con instituciones de salud (F1, F6, F8, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
Estrategias DO:
 Optimizar el uso de la capacidad instalada (D1, O1, O2, O3, O4, O8, O9, O10, O11).
 Buscar financiamientos con terceros (Bancos) con garantías o avales (D3, O1, O2, O3, O4,
O5, O6, O7, O8, O9, O10, O11).
 Evaluar a futuro la compra de un software integrado en nuestro core de salud (D4, O1, O2,
O3, O4, O8, O9, O10, O11).
Estrategias FA:
 Fijar precios en relación al mercado y ofrecer paquetes de partos y cesáreas (F1, F2, F3, F5,
F6, F10, F11, A1, A2).
 Ofrecer paquetes a través de pago anticipado (F1, F2, F3, F5, F6, F10, F11, A1, A2).
 Ejecutar campañas de prevención y atención de salud gratuitas buscando auspicios, en
fechas especiales y en ubicaciones cercanas a las clientas (F1, F2, A1, A2, A3).
Estrategias DA:
 Realizar campañas de salud con auspicio de la municipalidad (D2, A1, A2, A3).
 Establecer la toma de decisiones conjuntas entre la parte administrativa, Gerencia General y
la parte médica, Director Médico (D2, A1).
Del análisis efectuado consideramos como acciones más importantes: reclutar y seleccionar
personal de salud, suscribir contratos de servicios asistenciales a través de alianzas estratégicas
y convenios, fijar precios en relación con el mercado y ofrecer paquetes, ejecutar campañas de
salud gratuitas, optimizar el uso de la capacidad instalada, evaluar la satisfacción de pacientes.
7. Matriz PEYEA
A continuación describimos los factores y sus respectivas puntuaciones con las cuales
determinaremos si nuestra estrategia es agresiva, conservadora, defensiva y competitiva.
37
Tabla 19. Matriz PEYEA
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)
ROE 6 Variabilidad de la demanda -1
ROA 6 Precios de la competencia -4
Margen de utilidad sobre ventas 6 Cambios tecnológicos -4
Endeudamiento 1 Presión de la competencia -4
Liquidez 6 Facilidad para salir del mercado -6
Capital de Trabajo 3 Riesgos del negocio -4
Flujo de efectivo 3
31 -23
Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Calidad del servicio -1 Potencial de crecimiento. 6
Satisfacción de clientas -3 Potencial de utilidades. 5
Especialización-servicios integrados
-1 Estabilidad financiera. 4
Trato cálido -1 Conocimientos tecnológicos. 3
Infraestructura apropiada -1 Aprovechamiento de recursos 3
Relación precio - valor -1 Facilidad para entrar al mercado 3
Control sobre proveedores -3 Utilización de la capacidad 3
-11 27

Matriz PEYEA
6.00
Promedios de Matriz
Promedio EA -3.83 4.00 Agresiva
Promedio VC -1.57
2.00 ( 2 .2 9 ,0 .6 0 )
Promedio FI 3.86
Promedio FF 4.43 -6.00 -4.00 -2.00 2.00 4.00 6.00
-2.00
Valores en el eje
4.00
Eje X 2.29
Eje Y 0.60 2.00
Después del análisis efectuado, concluimos que financieramente tenemos una fortaleza mediana
debido a la poca capacidad de endeudamiento inicial. Sin embargo, el estar en una industria en
crecimiento con una gran demanda, aunada a nuestras ventajas competitivas, nos permite con-
cluir que nuestra estrategia debe ser del tipo agresiva.
38
Esta estrategia aprovecha nuestras fortalezas y oportunidades superando las debilidades internas
a través de la penetración de mercado, desarrollo de servicio y la integración hacia atrás. La
estrategia de penetración de mercado la utilizaremos para ganar participación de mercado en el
segmento al que vamos dirigidos. El desarrollo de servicio con el fin de incrementar ventas a
través de la mejora de servicios actuales, y la integración vertical a través de alianzas
estratégicas con proveedores claves.
8. Matriz Interna - Externa

A través de las puntuaciones totales de las matrices EFE y EFI hemos determinado que nuestra
empresa se encuentra posicionada en la celda I llamada “Crecer y Edificar”. En esta celda,
concluimos que las estrategias más viables para nuestro negocio son penetración de mercado,
desarrollo de servicio e integración hacia atrás, reforzando nuestro análisis previo.
Tabla 20. Matriz Interna-Externa

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

3.0 2.0 1.0
4.0
ALTA
3.0 a 4.0 EFI= 3.12
EFE= 3.14
3.0
MEDIANA
2.0 a 2.99
2.0
BAJA
1.0 a 1.99
1.0
Fuente. Elaboración propia 2014 basada en David (2008).
9. Conclusiones
Para el logro de los objetivos planteados, producto del análisis de las matrices FODA, PEYEA,
Interna-Externa hemos determinado que lo más adecuado es la aplicación de estrategias de
penetración de mercado, desarrollo de servicio, integración hacia atrás a través de alianzas
estratégicas y acciones que serán desarrolladas en los planes funcionales.
39
Capítulo VII. Plan de Marketing
1. Objetivo general
Crecer y consolidar el negocio a través del incremento en número de atenciones y en ventas.
2. Objetivos específicos
 Obtener como mínimo el siguiente nivel de satisfacción de nuestras pacientes: 60% en el
2015 y 2016, 70% en el 2017 y 2018 y 80% en el 2019.
 Lograr el siguiente número de atenciones en servicios prestados:
Tabla 21. Objetivos del Plan de Marketing

Año Base
Servicios prestados 2015 2016 2017 2018 2019
2014
Consultas Ginecologicas 2.345 2.383 2.421 4.918 4.994 5.068
Controles Pre-natales 6.576 6.682 9.652 9.804 11.413 12.542
Consultas Neonatológicas 2.192 2.227 3.218 3.269 3.811 4.190
Consulta Nutricion 1.096 1.114 1.609 1.634 1.906 2.095
Consulta Psicologia 171 174 251 255 297 327
Charlas Psicoprofilasis 583 592 903 917 1.086 1.197
Atencion de Partos Naturales 583 592 903 917 1.086 1.197
Atencion de Partos por Cesareas 513 521 706 717 819 898
Atencion de Cirugias Ginecologicas 167 170 172 350 356 541
Atencion de Emergencias 2.160 2.195 2.973 3.775 4.600 5.446
3. Estrategia de marketing
3.1 Estrategia de crecimiento
Basándonos en la Matriz de crecimiento - ANSOFF, utilizaremos la estrategia de penetración de
mercado ya que buscaremos atraer a las pacientes que actualmente utilizan servicios
ginecológicos obstétricos; pero que no se encuentran satisfechas con su servicio actual.
Esto lo ejecutaremos a través de campañas de promoción y publicidad intensivas dirigidas a

nuestro mercado meta. Asimismo utilizaremos una estrategia de desarrollo de productos debido
a que ofreceremos servicios mejorados buscando satisfacer las necesidades de las pacientes.
3.2 Estrategia de segmentación

Mediante el análisis de estas variables identificaremos las necesidades de nuestras pacientes
para satisfacerlas de forma más específica.
 Variable geográfica: Distritos de Lima Norte, principalmente Carabayllo, Puente Piedra,
Ancón, Los Olivos y el distrito de Ventanilla (Callao).
40
 Variable demográfica: Población femenina, principalmente de 15 a 59 años de edad y del
NSE C
Las usuarias de nuestros servicios, quieren que se les resuelva la necesidad de salud con un me-
jor servicio y a un precio razonable
Mayor detalle de la segmentación se explica en el apartado 2.11 del capítulo III
3.3 Estrategia de posicionamiento

El posicionamiento deseado para nuestros servicios es buscar que nuestro mercado meta nos
identifique como el servicio que va a resolver y satisfacer mejor sus necesidades de salud
ginecológicas, obstétricas y de atención del recién nacido por su especialización médica y
servicios integrados, brindando un trato amable, cálido y cercano y a precios razonables, es
decir está de acuerdo con la mejor relación valor-precio.
3.4 Estrategia de fidelización

Desarrollaremos una estrategia de fidelización con la gestión de marketing relacional y del valor
percibido a través de la cual buscaremos que nuestras clientas potenciales asistan a nuestra
clínica, satisfacer sus necesidades con la atención brindada y que se conviertan en nuestras
pacientes continuadoras regresando y/o recomendándonos.
4. Marketing mix
Se trabajará con el modelo de las 7 Ps usado para las empresas que brindan servicios.
4.1 Producto (Servicio)

El servicio básico que prestamos es resolver una necesidad de salud en las especialidades de
ginecología, obstetricia y atención del recién nacido a través de servicios de consultas médicas,
hospitalización, servicios quirúrgicos ginecológicos y obstétricos y emergencias.
Las ventajas de una clínica especializada son el contar con el personal calificado,
procedimientos, infraestructura y organización focalizada en el cuidado de la mujer, madre y su
recién nacido, así como acumular y contar con una mayor experiencia en nuestro core business.
Para la prestación de este servicio básico contamos con servicios de apoyo asistencial como
diagnóstico por imágenes, laboratorio y farmacia, brindando un servicio integrado ya que nues-
tras pacientes encuentran en un solo lugar servicios básicos y servicios de apoyo asistencial.
41
Adicionalmente brindamos servicios complementarios como consultas: Neonatológicas (durante
el primer mes posterior al nacimiento), Psicología y Nutrición y sesiones de Psicoprofilaxis. El
valor agregado que brindamos es un trato cálido, cercano, amable y cordial buscando la
satisfacción de nuestras pacientes.
Para nuestros servicios quirúrgicos obstétricos desarrollaremos paquetes de partos naturales y

partos por cesárea brindando servicios mejorados respecto a la competencia como por ejemplo
la prestación del servicio por médicos especialistas.
4.2 Precio
Para realizar la fijación de precios se analizaron los precios de los competidores y se determinó
un precio promedio de mercado para los 3 servicios principales siguientes: consulta
ginecológica obstétrica, atención de partos naturales y de partos por cesáreas. Los precios de los
competidores fueron validados en cuanto a su aceptación a través del estudio de mercado
efectuado.
Tabla 22. Tabla comparativa de precios

Precio unitario en nuevos soles
Servicios Estudio de
Competidores
mercado
Consultas ginecológicas 30 30
Controles pre-natales 30 30
Paquete partos naturales 1,380 1,350
Paquete partos por cesárea 2,485 2,300
Fuente: Elaboración propia 2014 sobre la base de trabajo de campo.
 Para las consultas neonatológicas también se considera un precio de S/. 30.

 Para el precio de las cirugías ginecológicas se estableció un precio de S/. 3.750 .
61
 Para la atención por emergencia se estableció un precio base mínimo igual al de consulta de
S/. 30 y para los servicios de consulta de nutrición y psicología un precio de S/. 20.
 En el caso de los paquetes de parto se ofrecerá pagos anticipados.
 Finalmente la psicoprofilaxis tiene un precio de S/. 30 e incluye 5 sesiones más 1 que
brindamos gratuitamente como sesión modelo.
61
Es el promedio en precios de 3 establecimientos de salud privados consultados de San Martín de Porres, Los
Olivos y Lince, a través de su página web.
42
4.3 Plaza
La prestación del servicio se realizará en el local de la clínica lo cual requiere la visita de
nuestras pacientes. Para ello, contamos con los ambientes, infraestructura y equipos apropiados.
Se cuenta con el siguiente horario de atención:
 Hospitalización y Emergencias: 24 horas.
 Ingresos hospitalarios: De 9 a.m. a 1 p.m.
 Consultorios: Martes a sábado de 9 a.m. a 1 p.m. y de 3 p.m. a 7 p.m.
Adicionalmente, se contarán con convenios con otras instituciones de salud para servicios de
ambulancia y casos de mayor complejidad.
4.4 Promoción
Debido a que una paciente bien atendida es nuestra mejor comunicadora, en primer término
promoveremos contar con pacientes satisfechas a través de los servicios que brindamos,
generando un “boca a boca” positivo que atraiga más pacientes y que a su vez genere pacientes
continuadoras obteniendo el posicionamiento antes mencionado.
Utilizaremos un nivel elemental de marketing relacional a través de la generación de bases de

datos de clientas potenciales captadas en nuestras campañas y llamadas telefónicas invitándolas
a nuestra clínica, así como a las pacientes que han utilizado nuestros servicios como
recordatorio de sus controles asegurando su continuidad.
Asimismo gestionaremos el valor percibido de nuestras pacientes el cual mediremos a través de

la atención de quejas, reclamos y sugerencias y ejecución de encuestas de satisfacción al
término de determinados servicios y anualmente, estableciendo planes de mejora.
Adicionalmente, para cumplir con la estrategia de penetración de mercado, realizaremos:

 Campañas de salud gratuitas para promocionar nuestros servicios (8 anuales como mínimo),
incluida una por apertura y campañas por fechas especiales como: Día Internacional de la
Mujer (08/03), Día del Niño por Nacer (25/03), Día de la Madre (Mayo), Semana de la
Lactancia Materna (Agosto).
 Reparto de volantes para dar a conocer nuestra clínica, sus ventajas y campañas a ejecutar.
 Publicaciones en revistas comerciales de los distritos del área de influencia.
 Folletos en nuestro local a fin de explicar los servicios a los pacientes interesados.
43
Las campañas gratuitas consisten en la prestación de consultas cuyo objetivo es captar pacientes
que puedan continuar con su atención en nuestra clínica. Asimismo incluirán charlas educativas
de prevención en salud. Para su ejecución se buscará el auspicio o patrocinio de las
municipalidades de los distritos a los que llegaremos, así como de marcas de productos afines.
Contaremos con una página web en la cual incluiremos la relación de servicios brindados,
ventajas de nuestros servicios, relación de médicos especialistas y campañas a ejecutar.
4.5 Personas
 Capacitación del personal de front office y personal de salud en atención y servicio al
paciente, el cual está incluido en el Plan de Recursos Humanos.
 Realizar reuniones internas de retroalimentación con el personal motivándolo y dando
recomendaciones de mejora.
 Establecimiento de encuestas de satisfacción al personal y sus planes de mejora.
Cabe resaltar que el médico gíneco-obstetra es factor fundamental en la prestación del servicio.
4.6 Procesos
 Desarrollo de protocolos de atención al paciente para el personal del front office y de salud.
 Simplificación de procesos optimizando recursos y operaciones.
 Elaboración, estandarización y documentación de guías de práctica clínica o protocolos
médicos y procedimientos de atención en los servicios de salud.
 Asegurar que las guías o protocolos y procedimientos de atención estén disponibles al
personal en forma física y virtual; realizar inducción y capacitación interna.
4.7 Evidencia física

El servicio de salud es prestado al cuerpo de la persona por lo cual una forma de tangibilizarlo
es a través del bienestar de la madre y su recién nacido, lo cual es nuestro objetivo principal.
Otra forma de tangibilizarlo es a través de nuestra infraestructura, equipos e insumos médicos

utilizados para la prestación del servicio.
Finalmente, otra evidencia del servicio prestado en salud son los resultados de los análisis de
laboratorio, imágenes y recetas médicas, entre otros.
El presupuesto de marketing se presenta en anexo 15.
44
Capítulo VIII. Plan de Operaciones
1. Objetivo general
Brindar un soporte oportuno, continuo, efectivo y optimizando recursos con la finalidad de que
los procesos asistenciales y administrativos se ejecuten de forma apropiada.
 Asegurar la capacidad para el número de atenciones planteadas como objetivo del Plan de
Marketing, incluye infraestructura, insumos, equipamiento, servicios generales, entre otros.
 Reducir los costos de servicios respecto de las ventas.
 Obtener como mínimo los siguientes resultados en la evaluación de proveedores:
Tabla 23. Objetivos del Plan de Operaciones
Objetivos de Operaciones 2015 2016 2017 2018 2019
Capacidad 45% 60% 70% 80% 95%

Evaluación de proveedores 80% 80% 80% 80% 80%
Reducción de costos 75% 75% 65% 65% 60%
3. Estrategias
 Establecimiento de un horario de atención que permita cubrir con las atenciones.
 Contar con una infraestructura y ambientes apropiados que permitan cubrir las atenciones.
 Desarrollar contratos con proveedores claves para servicios de apoyo asistencial para labo-
ratorio, diagnóstico por imágenes y farmacia de tal forma de generar un ahorro de costos y
contar con la prestación de servicios con oportunidad, calidad y cantidad apropiada.
 Firma de convenios con instituciones para servicios asistenciales de ambulancia, UCI y
banco de sangre.
 Planificación de compras de insumos médicos y medicinas, así como control de stock
mínimo para reposición, incluyendo ropería.
 Desarrollo de procedimientos que permitan la eficiencia de operaciones y recursos.
 Establecimiento de un programa de calidad para la prestación de servicios.
 Adicionalmente se ha tenido en cuenta la ubicación estratégica del establecimiento.
45
4. Ubicación
Nuestra clínica se ubicará en el distrito de Carabayllo por su posición estratégica al estar
rodeada de los distritos de Lima Norte. Su ubicación es en la Av. San Juan de Dios, Urb. San
Antonio y tiene un gran nivel de accesibilidad con todos los distritos de esta zona a través de la
Carretera Panamericana Norte y la Av. Néstor Gambetta, que es la avenida principal del distrito
de Ventanilla. Adicionalmente esta zona presenta un importante desarrollo comercial en el by
pass de Puente Piedra, ubicado a 5 minutos de nuestra clínica, donde podemos encontrar
establecimientos comerciales, mercados, supermercados, bancos, entre otros.
«Los habitantes de Carabayllo y de los distritos aledaños ya no solo buscan un lote para una
vivienda futura, sino también un hogar dónde establecer a su familia. La mayoría de los nuevos
vecinos de estos condominios son empresarios independientes de Lima Norte; […]» (Meza
Cuadra 2014: 25).
5. Ambientes de la clínica
El terreno sobre el cual se edificará la clínica tendrá 250 m2. El inmueble constara de 5 pisos y
un sótano, teniendo un área construida total de 1.250 m2, distribuidos y diseñados en ambientes
adecuados para atender a las pacientes.
6. Capacidad instalada
Consta de 6 consultorios externos, con una capacidad por consultorio de 5.068 consultas al año,
12 cuartos individuales con capacidad para alojamiento conjunto madre-niño, sala de observa-
ción neonatal con 12 cunas individuales, sala de psicoprofilaxis con capacidad para 12 personas,
centro quirúrgico obstétrico con capacidad de atender un parto normal y una intervención qui-
rúrgica cesárea o ginecológica al mismo tiempo. Adicionalmente se cuenta con 2 habitaciones
aisladas para madre y recién nacido para casos especiales y un tópico de emergencia.
7. Utilización de la capacidad
A continuación la ocupabilidad de los consultorios y camas para los años 2015 - 2019:
Tabla 24. Ocupabilidad

Ocupabilidad 2015 2016 2017 2018 2019
N° de camas 6 8 9 10 12
N° de consultorios 4 4 5 5 6
46
Se considera un tiempo aproximado por consulta de 25 minutos, un tiempo aproximado de 13,5
horas de trabajo de parto natural (desde que ingresa la paciente hasta que nace el bebé), 1 hora
de parto por cesárea y 2 horas de cirugía ginecológica. Asimismo se considera una estancia
promedio de 1 día por parto natural, 2 días por cesárea y 2 días por cirugía ginecológica.
8. Procesos
Los procesos de nuestra clínica los hemos dividido en 3: estratégicos, asistenciales o Core y
soporte (operacional y administrativo). Los procesos estratégicos son: planificación estratégica,
gestión de calidad y gestión comercial y de marketing. El proceso asistencial incluye servicios
básicos de salud y los servicios de apoyo: laboratorio e imágenes, nutrición y farmacia. El
proceso de soporte operacional incluye los procesos de lavandería y ropería, cocina, contratos
con terceros, logística y servicios generales (limpieza, seguridad y mantenimiento). El proceso
de soporte administrativo incluye los procesos de gestión financiera, gestión de recursos
humanos y gestión documentaria (control de historias clínicas y estadística).
Gráfico 4. Mapeo de procesos
Planificación Gestión comercial y de

Gestión de calidad
estratégica marketing
PROCESOS DE ATENCIÓN ASISTENCIAL
Atención ambulatoria
Atención hosp italaria
Atención p or
emergencia Atención quirúrgica
Usuaria Laboratorio Imágenes Nutrición Farmacia P aciente

requiere de la
at ención
clínica
de Salud sat isfecha
SOPORTE OPERACIONAL
Lavandería Contratos Servicios Gestión
Cocina
y rop ería con terceros generales logística
SOPORTE ADMINISTRATIVO
Gestión Gestión de Gestión
financiera R. Humanos documentaria
Fuente: Adaptado de la Guía 6-2 de las Guías de apoyo a la calidad en la gestión púbica local. Ministerio de
Administraciones públicas, Madrid.
9. Procedimientos
En el anexo 6 se presentan los principales procedimientos de la clínica.
47
10. Contratos con terceros
Contaremos con alianzas estratégicas con proveedores claves para los servicios de apoyo
asistencial de farmacia, laboratorio, diagnóstico por imágenes y para el servicio soporte
operacional de cocina, de tal forma que sean brindados en nuestro local a través de la firma de
contratos.
10.1 Servicios de farmacia

Tiene como objetivo el contar con las medicinas e insumos con calidad y oportunidad para la
prestación de servicios durante las 24 horas del día.
El modelo a desarrollar es el siguiente: Planificación de compras y emisión de orden de compra

por la clínica; almacenamiento y distribución a las áreas solicitantes de la clínica por el provee-
dor; control del stock mínimo y solicitud de reposición oportuna por la clínica; emisión de liqui-
dación y facturación mensual sobre la base de lo atendido por el proveedor; revisión y aproba-
ción de liquidaciones; y control del ejecutado y pago por la clínica.
Consideraciones contractuales: La clínica otorga un espacio hacia el exterior para atención in-
terna y externa; el proveedor atenderá el total de requerimientos de medicinas e insumos para la
clínica; y esta cobrará una renta mínima fija por el valor del m2 y servicios básicos.
10.2 Servicios de laboratorio y diagnóstico por imágenes

Tiene como objetivo el contar con exámenes auxiliares para las pacientes y emisión de resulta-
dos con calidad y oportunidad que sirvan de base para el diagnóstico las 24 horas del día.
El modelo a desarrollar es el siguiente: Emisión de orden de laboratorio/ecografía por el médico

tratante de la clínica; toma de exámenes y/o muestras por el proveedor; entrega de resultados a
la enfermera del servicio solicitante por el proveedor; emisión de liquidación y facturación men-
sual por el proveedor sobre la base de lo atendido; revisión y aprobación de las liquidaciones; y
control del ejecutado y pago por la clínica.
Consideraciones contractuales: La clínica otorga un espacio para atención interna y externa; el

proveedor atenderá el total de requerimientos de exámenes auxiliares para la clínica; y esta co-
brará una renta mínima fija por el valor del m2 y servicios básicos.
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10.3 Servicio de cocina
Tiene como objetivo la preparación de las dietas a los pacientes hospitalizados con calidad y
oportunidad teniendo en cuenta indicaciones médicas.
El modelo a desarrollar es el siguiente: Diseño y programación de menús semanales por la nu-

tricionista de la clínica; planificación, compra, almacenamiento, preparación y distribución, por
el proveedor; supervisión de dietas preparadas por la nutricionista de la clínica; emisión de la
facturación mensual sobre la base de lo atendido por el proveedor; revisión y aprobación de las
liquidaciones, control del ejecutado y pago, por la clínica.
Consideraciones contractuales: La clínica otorga un espacio para atención interna y la cafetería

para atención al personal y al público visitante.
10.4 Otros contratos

Estableceremos contratos de subcontratación para la prestación de servicios de limpieza, manejo
de residuos y seguridad, que se prestarán las 24 horas del día.
El modelo a desarrollar es el siguiente: El asistente de servicios generales revisará la programa-

ción del personal del proveedor y verificará su cumplimiento; y mensualmente el proveedor
emitirá la factura que será revisada y aprobada por la clínica.
11. Plan de Logística

Para un adecuado funcionamiento de la clínica requerimos adquirir los siguientes productos:
 Medicinas, insumo y material médico: Los procesos de planificación y compras mensuales
son realizados por el asistente de Logística; el despacho o distribución por el proveedor; la
recepción, custodia y control del stock mínimo para reposición es realizado por la enfermera
de turno responsable de cada servicio. Logística consolida los requerimientos y los entrega
al proveedor para el abastecimiento diario. Asimismo, sobre la base de esta información
realiza el seguimiento y control del ejecutado mensual.
 Ropería: El proceso de planificación anual, compras, almacenamiento y distribución a los
diferentes servicios de la clínica es realizado por el asistente de Logística. Técnicas de en-
fermería de cada servicio realizan la recepción y control del stock diario. Adicionalmente, el
asistente de Logística realiza inventarios mensuales de tal forma de asegurar el buen estado
de la ropería y cantidades apropiadas, caso contrario solicitará una reposición oportuna.
 El instrumental, equipos y mobiliario médico, así como los muebles y equipos de cómputo
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serán considerados como parte de la inversión inicial. El control del instrumental médico lo
realiza la enfermera a cargo de cada turno por servicio. Los requerimientos y compras se
realizarán cada 5 años, con ejecución de inventarios mensuales y anuales realizados por Lo-
gística para el instrumental médico y activos fijos, respectivamente.
 El economato tendrá una planificación anual con requerimientos y despachos mensuales. Se
contará con un pequeño almacén de economato.
 Para el mantenimiento se establecerá un plan para el cual contaremos con un personal
interno para trabajos menores de carpintería, gasfitería y electricidad. La compra de los
materiales y herramientas se realizarán a través de una planificación anual con
requerimientos y despachos mensuales. Adicionalmente, los equipos especializados serán
adquiridos con garantía y contrataremos a los proveedores para la prestación de servicios de
mantenimientos preventivos y correctivos.
12. Selección y evaluación de proveedores

Para la selección de proveedores se evaluará el cumplimiento de los siguientes requisitos: Presen-
tación de documentación que acredite la existencia del proveedor, registro como proveedor de
determinados servicios, referencia de clientes atendidos, presentación de características de los
productos y servicios a brindar. Asimismo, una vez se formalice la contratación se le solicitará el
llenado de encuesta de expectativas de proveedores. En forma permanente se realizará el segui-
miento del cumplimiento de requisitos de calidad, oportunidad, garantías y en forma anual la eva-
luación del cumplimiento de estos requisitos y de sus expectativas como proveedor.
13. Convenios con instituciones

Firmaremos convenios con Instituciones privadas para servicios de banco de sangre, ambulancia
y unidad de cuidados intensivos (UCI) los que serán requeridos según las necesidades. Las am-
bulancias vendrán al llamado para el traslado de pacientes y en el caso de UCI, los pacientes
serán trasladados a establecimientos para atender casos de mayor complejidad. Asimismo conta-
remos con sangre de modo anticipado la cual será repuesta vía donaciones voluntarias.
14. Plan de calidad

Es integral y transversal: supervisará las siguientes actividades: Reclamos y quejas de pacientes,
encuestas de satisfacción a pacientes y personal, actividades de limpieza, manejo de residuos y
fumigación, epidemiología, mantenimiento, evaluación de proveedores, entre otros.
El presupuesto de Operaciones se presenta en anexo 15.
50
Capítulo IX. Plan de Recursos Humanos
1. Objetivo general
Contar con personal de salud especializado, calificado y capacitado en atención al paciente.
 Incrementar el gasto de personal de salud en un promedio anual de 15% en el periodo
2015-2019 o 70% acumulado al 2019.
 Obtener como mínimo los siguientes resultados en la satisfacción de colaboradores y su
evaluación de desempeño:
Tabla 25. Objetivos del Plan de Recursos Humanos

Objetivos de Recursos Humanos 2015 2016 2017 2018 2019
Satisfacción de colaboradores 70% 75% 75% 80% 80%
Evaluación de desempeño 70% 75% 75% 80% 80%
Gasto de personal 25% 10% 15% 10%
3. Estrategia de Recursos Humanos

 Política de reclutamiento y selección del personal de salud, capacitación, evaluación,
retroalimentación y bonificación por mérito.
 Propiciar un buen ambiente de trabajo y establecer encuestas de satisfacción al personal.
 Aumento de recursos humanos de salud de manera progresiva a fin de poder cubrir la
demanda.
 Toma de decisiones conjuntas entre la parte administrativa (Gerencia General) y la parte
médica (Director Médico).
4. Diseño organizacional
La estructura organizacional es simple, debido a que se trata de un negocio nuevo e inicialmente
pequeño en que el Gerente General y Director Médico son a su vez los fundadores de la
organización y toman decisiones en conjunto. Asimismo cuenta con una estructura plana ya que
tiene pocos niveles jerárquicos incluyendo un soporte administrativo y operacional pequeño.
Según Henry Minstzberg62, podemos agrupar la organización de la siguiente forma:

- Ápice estratégico: Conformado por el Gerente General y Director Médico.
62
Minstzberg (1999).
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- Staff de apoyo: Estadística, Información y Archivo, Admisión y Recepción, Tesorería,
Logística, Comercial y Marketing.
- Tecnoestructura: Analista de calidad.
- Núcleo de Operaciones: Médicos, Obstetrices, Enfermeras, Técnicas de Enfermería.
Para la prestación del servicio contaremos con personal fijo para los puestos administrativos y
puestos de salud claves como Director Médico, el cual es el encargado de la supervisión del
personal de salud. La otra parte del personal asistencial cumplirá turnos rotativos de trabajo; sin
embargo se contará con un staff permanente para poder lograr una continuidad en el servicio.
En los anexos 7 y 8 se presentan el organigrama y las funciones del personal, respectivamente.

En anexo 9, Plan Médico Asistencial se presentan las funciones del Director Médico.
5. Cultura organizacional
La cultura organizacional establecida se basa en los siguientes valores: Vocación de servicio,
responsabilidad, respeto, compromiso y trabajo en equipo, los cuales están alineados con
nuestra misión. En esta misma línea, estableceremos un código de conducta y ética.
La resolución de los problemas de salud requiere de un trabajo realizado en forma coordinada y

colaborativa por nuestro equipo multidisciplinario de profesionales de salud. También aplica
para nuestro personal administrativo y de operaciones cuyas funciones generan un impacto en el
servicio prestado a nuestras clientas.
Esta cultura será iniciada por el Gerente General y el Director Médico y se tendrá en cuenta al
momento de ejecutar el reclutamiento, selección, inducción y capacitación del personal.
6. Reclutamiento y selección del personal

Este proceso es establecido por el Gerente General y el Director Médico en coordinación con
una consultora teniendo en cuenta las descripciones y especificaciones de puestos, es decir,
considerando las particularidades necesarias para el personal de salud, personal del front office,
administrativo y personal de operaciones. Como fuentes de reclutamiento contaremos con
referencias de los colaboradores actuales, sobre todo para el personal asistencial, así como a
través de la consultora, teniendo en cuenta que el personal de salud deberá tener experiencia en
el ejercicio profesional en instituciones de salud públicas o privadas.
El proceso de selección es iniciado internamente, la consultora contratada realizará la evalua-
ción a nivel de competencias requeridas para la prestación de los servicios y la decisión final,
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referente a la contratación del personal de salud, la realiza el Director Médico; para el resto de
personal el Gerente General.
7. Inducción y capacitación del personal

Realizaremos un programa de inducción y capacitaciones externas e internas al personal.
- Inducción, sobre la visión, misión y organización, funciones del puesto y su importancia
dentro del esquema del servicio prestado, procedimientos de atención y protocolos.
- Capacitaciones externas al personal del front office y de salud en atención y servicio al
paciente, trabajo en equipo, coaching y liderazgo.
- Capacitaciones internas al personal del front office en servicios prestados y conceptos
básicos de cada especialidad, protocolos de atención y al personal de salud en
procedimientos de atención y protocolos médicos.
- Refuerzo interno a través de reuniones internas periódicas de retroalimentación con el
personal motivándolo y dando recomendaciones de mejora.
8. Evaluación y retroalimentación del personal

Para la evaluación de nuestros colaboradores se tendrá en cuenta los resultados obtenidos en la
encuesta de satisfacción de pacientes, así como los resultados de evaluación del desempeño y es
ejecutada por el Director Médico en el caso del personal de salud y por la Gerencia General en
caso del personal administrativo y de operaciones. Con los resultados obtenidos se realiza la
retroalimentación del personal acordando las oportunidades de mejora de manera conjunta.
Asimismo, se aplicará un reconocimiento económico al colaborador mejor evaluado.
9. Satisfacción del personal

Se propiciará un buen ambiente de trabajo. Asimismo, estamos considerando una sala de estar
para médicos, obstetrices y enfermeras, cafetín para el uso del personal, acuerdos con la cafete-
ría para el otorgamiento de crédito mensual al personal, ambiente de descanso para el médico de
guardia, celebración del día del médico, obstetriz y enfermera, establecimiento de un plan de
seguridad y salud ocupacional, y entrega de uniformes al personal asistencial y del front office.
Finalmente se realizará una encuesta de satisfacción del personal y se establecerán planes de
mejora.
El presupuesto de Recursos Humanos se presenta en anexo 15.
53
Capítulo X. Plan de Responsabilidad Social
1. Objetivo general
Implementar un modelo de gestión responsable integral con los grupos de interés de nuestra
clínica alineado con la estrategia de la empresa y contribuyendo a mantener nuestra ventaja
competitiva.
 Desarrollar y mantener una imagen como empresa socialmente responsable a través de una
percepción positiva de la comunidad superior al 50% en los años 2015- 2019.
 Mantener relaciones sólidas y a largo plazo con los grupos de interés de la organización y
asegurar la entrega de servicios y productos de calidad contribuyendo con lograr la siguiente
satisfacción de pacientes y colaboradores.
Tabla 26. Objetivos del Plan de Responsabilidad Social

Objetivos Responsabilidad Social 2015 2016 2017 2018 2019
Satisfacción de pacientes 60% 60% 70% 70% 80%
Satisfacción de colaboradores 70% 75% 75% 80% 80%
Imagen empresa responsable > 50% > 50% > 50% > 50% > 50%
Estos objetivos se cumplen a través de los planes de Marketing, Operaciones y Recursos

Humanos por ser la Responsabilidad Social transversal a toda la organización y estar incluida en
las actividades de toda la cadena de valor.
3. Estrategias
Para cumplir con los objetivos propuestos realizaremos el análisis de las demandas de los
diferentes grupos de interés y el análisis de la cadena de valor.
3.1 Stakeholders
Se identifican 7 grupos de interés externos e internos en nuestra clínica:
 Stakeholders externos: Pacientes, comunidad, proveedores, gobierno y medio ambiente.
 Stakeholders internos: Colaboradores y accionistas.
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3.2 Matriz de stakeholders
Se ha realizado el análisis de la Matriz de stakeholders para nuestra clínica, identificando las
actividades a emprender en función de las demandas de los stakeholders, su impacto económico
y social, así como su factibilidad. Ver el anexo 10.
3.3 Análisis de la cadena de valor

Se analizó las actividades de la cadena de valor que tienen un impacto social.
4. Actividades a realizar
En función del análisis realizado se han establecido las siguientes actividades a realizar y a las
cuales se les realizará seguimiento en cuanto a su ejecución.
Tabla 27. Actividades a realizar del 2015 al 2019
N° Actividades 2015 – 2019 Responsable Plan Stakeholders
1 Implementación de programa de calidad Calidad Operaciones Pacientes
2 Alianzas estratégicas con los proveedo- Logística Operaciones Pacientes

res de insumos/materiales/medicinas
3 Precio con mejor valor Marketing Marketing Pacientes
4 Inducción y capacitación laboral Gerencia General Recursos Humanos Colaboradores

Dirección Médica
5 Remuneraciones promedio de mercado Gerencia General Recursos Humanos Colaboradores

Dirección Médica
6 Buen ambiente de trabajo Gerencia General Recursos Humanos Colaboradores

Dirección Médica
7 Turnos rotativos con posibilidad de Dirección Médica Recursos Humanos Colaboradores

elección del colaborador
8 Campañas de atención y prevención en Marketing Marketing Comunidad

salud gratuitas con la población /Gobierno
9 Participación en programas escolares o Marketing Responsabilidad Comunidad /

con otras instituciones para disminuir el Dirección Médica Social Gobierno
embarazo en las adolescentes
10 Preferencia en la contratación de perso- Gerencia General Recursos Humanos Comunidad

nal de la zona Dirección Médica
11 Programa de manejo de residuos sólidos Logística, Calidad, Operaciones y Medio ambiente
Dirección Médica Asistencial
12 Pago oportuno a proveedores Tesorería Financiero Proveedores
13 Cumplimiento de contratos y convenios Logística y Dirección Operaciones y Proveedores
Médica Asistencial
14 Recojo de expectativas de los proveedo- Logística Operaciones Proveedores
res
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15 Cumplimiento de las atenciones planifi- Gerencia General Operaciones y Accionistas
cadas Dirección Médica Asistencial
16 Manejo responsable de costos y gastos Gerencia General Financiero Accionistas
Dirección Médica
17 Establecimiento de un código de con- Gerencia General Recursos Humanos Todos
ducta y ética Dirección Médica
18 Establecimiento de un programa de Gerencia General Recursos Humanos Colaboradores
seguridad y salud ocupacional Dirección Médica
19 Establecimiento de un programa de Dirección Médica Asistencial Pacientes / Me-

vigilancia epidemiológica dio ambiente
Tabla 28. Actividades a evaluar su ejecución a partir del 2020
Actividades a partir del 2020 Responsable Plan Stakeholders
20 Otorgamiento de créditos a pacientes Gerencia General Financiero Pacientes
21 Capacitación en actualizaciones médicas Recursos Humanos Recursos Colaboradores

Dirección Médica Humanos
22 Promover esfuerzos conjuntos con la Marketing Responsabilidad Gobierno
municipalidad y/o empresas privadas Dirección Médica Social / Comunidad
contra la informalidad y sus riesgos
contra la salud
Las actividades de la cadena de valor con impacto social son las siguientes:
 Infraestructura de la empresa: 1, 16, 17.
 Gestión de Recursos Humanos: 4, 5, 6, 7, 10, 18, 21.
 Adquisiciones: 2, 12, 13, 14.
 Ventas y Marketing: 3, 8, 9, 20, 22.
 Operaciones: 11, 15, 19.
El presupuesto de Responsabilidad Social se presenta en anexo 15.
56
Capítulo XI. Plan de Finanzas y evaluación financiera
Evaluación económica y financiera

El estudio de la evaluación económica y financiera busca demostrar la viabilidad del proyecto:
- Evaluaremos la inversión inicial a realizar, la alternativa de financiamiento en el sistema
financiero y/o aportes de accionistas.
- Elaboraremos los Flujos de caja económico y financiero, nuestros indicadores de análisis de
viabilidad son el VAN, el TIR y el Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI).
- Realizaremos un análisis de sensibilidad para la variable más crítica. Propondremos un plan
de contingencia ante el caso de que no podamos desarrollar el proyecto.
1. Supuestos
- La línea de tiempo de evaluación del proyecto es de 5 años, pasado ese tiempo se evaluará
nuevamente las inversiones a futuro. Se ha tomado como año base para las estimaciones el
año 2014, y se considera como primer año de operaciones el año 2015.
- El método de elaboración del Flujo de caja (económico y financiero) es el de valor residual.
- Las cifras están expresadas en nuevos soles, las cifras de origen en dólares se expresan en
nuevos soles al tipo de cambio de 2,78 nuevos soles por dólar americano.
- La tasa de inflación anual considerada para actualizar las cifras en nuevos soles es de 2%.
- Las tasas impositivas tributarias aplicadas son del 30% para el Impuesto a la Renta, 18%
para el Impuesto General a las Ventas y 5% para las participaciones de utilidades.
- El tiempo de vida útil de nuestros activos es de 25 años para el inmueble, 10 años para los
muebles y enseres, y 5 años para los equipos. Para los intangibles: 10 años para los gastos
de pre-inversión, y 5 años para los softwares y el desarrollo de la página web.
- No se considera pago de dividendos, las utilidades se capitalizan para poder evaluar a futuro
un nuevo paquete de inversiones a partir del sexto año (proceso de expansión).
- Para el cálculo del capital de trabajo, se ha utilizado el método del desfase del primer mes.
2. Objetivo general
Administrar de forma eficiente los recursos financieros a fin de mejorar el valor y la
rentabilidad del proyecto.
 Lograr un crecimiento constante del margen de utilidad neta, ROA y ROE en los tres últi-
mos años (2017-2019) y en el primer año se aceptará una pérdida no mayor a la esperada.
57
Tabla 29. Objetivos del Plan de Finanzas
Objetivos Financieros 2015 2016 2017 2018 2019
Margen utilidad neta sobre ventas <-2% >5% >12% >12% >12%
ROA <-3% >10% >20% >20% >20%
ROE <-6% >15% >30% >30% >30%
4. Inversiones del proyecto

Las inversiones necesarias para la operación de la clínica están compuestas por infraestructura,
equipamiento e intangibles.
La inversión en infraestructura está compuesta por: Terreno, construcción, honorarios de

arquitectura e ingeniería, licencias, permisos y autorizaciones por un total de S/. 1.254.614 (US$
451.300). Ver detalle en el anexo 17.
En el caso del terreno, se ubicará en el distrito de Carabayllo a 5 minutos del By Pass de Puente
Piedra. Según empresas inmobiliarias que ofrecen terrenos en la zona, el rango de valores por
m2 es de US$ 340 y US$ 420. Se ha considerado en el presupuesto un costo de US$ 460 por
m2.
Para la construcción, teniendo en cuenta que las inmobiliarias que venden casas en la zona,
cotizan el m2 de construcción incluyendo acabados entre el rango de US$ 140 y US$ 245, se ha
considerado en el presupuesto un costo de US$ 260 dólares por m2.
La inversión en equipamiento, está compuesta por: Equipos médicos por S/. 229.220 así como
mobiliario y equipos de cómputo por S/. 82.418 (Anexos 18 y 19). Cabe resaltar que como parte
de las Alianzas Estratégicas para los servicios de apoyo asistencial de Diagnóstico por
Imágenes, Laboratorio y Farmacia, nuestros socios estratégicos (proveedores) son quienes
cuentan con sus propios equipos en nuestro local, consiguiendo un ahorro en la inversión inicial.
La inversión inicial adicionalmente comprende la compra de softwares y diseño de página web

por un total de S/. 16.402 (US$ 5,900)
El costo total de inversión entre tangibles e intangibles para poner en marcha la clínica es de S/.
1.582.654 (US$ 569.300)
58
El plano de las instalaciones se adjunta en los anexos 20 al 25
5. Determinación del capital de trabajo

La empresa necesita de un capital de trabajo inicial de S. 120.000 que le permita cubrir la opera-
tividad normal del proyecto. Para su determinación, utilizamos el Método del Periodo de Desfa-
se (primer mes), teniendo en cuenta que el proyecto es 100% al contado.
6. Financiamiento
Para poder cubrir la inversión inicial se utilizará una estructura de capital conformada por
aportes propios de accionistas y préstamos con instituciones del sector financiero.
El aporte de accionistas representa el 55% de la inversión y los préstamos de terceros

representan el 45% de la inversión. El financiamiento del 45% del proyecto se realizará con 2
préstamos: uno del tipo préstamo directo (26%) y otro del tipo leasing (18%).
El préstamo directo se utilizará para cubrir el 50% de la inversión en construcción del inmueble
y el leasing se utilizará para cubrir la adquisición de los equipos médicos, mobiliarios y los
equipos de información y comunicación. La tasa de interés anual del préstamo directo es de
14,67% (BCP) y la del leasing es de 25,05% (Edyficar). Los financiamientos serán en nuevos
soles, teniendo en cuenta que nuestros ingresos son en nuevos soles, y se ha considerado un
plazo de financiamiento de 5 años, con cuotas constantes.
7. Calculo del costo de oportunidad

Se entiende por costo de oportunidad, a la tasa de retorno de un proyecto con un riesgo similar
al riesgo de nuestro proyecto, matemáticamente se calcula de la siguiente forma: Tasa libre de
riesgo más coeficiente de sensibilidad de la industria (servicios de salud) respecto al mercado
multiplicado por la prima del mercado más el riesgo del país.
Considerando nuestra estructura de capital, usaremos el Costo Promedio Ponderado de Capital

(WACC), de tal forma que la tasa a utilizar para descontar el Flujo de caja económico es el
WACC, y la tasa para descontar el Flujo de caja financiero es el COK. En ambos casos las tasas
son variables año a año, debido a que la estructura de capital es variable. Ver el anexo 12.
59
8. Presupuestos y Estados financieros
Para la elaboración del Flujo de caja y de los estados financieros (anexo 13) se han elaborado
los siguientes presupuestos: Ingresos (ver el anexo 11), Otros ingresos (según Plan de
Operaciones), Costos de servicios, Gastos de administración y ventas, impuestos,
financiamiento y depreciación.
9. Flujo de caja
Para la elaboración del Flujo de caja económico se considera el monto total de la inversión, las
ventas serán al contado y el pago de los costos y gastos se realizarán en el mismo periodo que se
efectúen dichos servicios o transferencia de bienes. Para la elaboración del Flujo de caja
financiero se adicionan al Flujo de caja económico los préstamos, las amortizaciones, los
intereses y el escudo fiscal generado. Ver el anexo 14.
10. Rentabilidad del proyecto (VAN, TIR y PRI)

Para la evaluación del proyecto se debe calcular el VAN y el TIR. Si las tasas de retorno son
mayores a ambas tasas, se considera que el proyecto es viable.
El Valor Anual Neto (VAN) representa el saldo adicional del proyecto, y se calcula
actualizando los ingresos y egresos de caja de cada año al año cero (valor actual). Si el valor del
VAN es positivo se considera que el proyecto es viable. Para nuestro proyecto el VAN
económico es de S/. 892.844 y el VAN financiero es de S/. 822.035. Ver el anexo 11.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) es la tasa que mide la rentabilidad del proyecto, si esta tasa es
mayor al Costo de Oportunidad (COK) del accionista, se acepta el proyecto como viable. Para
nuestro proyecto el TIR económico es de 34% y el TIR financiero es de 45%. Ver el anexo 11.
Según los valores VAN financieros anuales y acumulados del proyecto, podemos observar que
la inversión realizada en el año “0” se recupera dentro de la vida del proyecto, lo cual también
demuestra que nuestro proyecto es viable (PRI). Ver el anexo 11.
11. Análisis de sensibilidad

La evaluación del proyecto se realiza sobre estimaciones, por tal motivo es necesario evaluar los
factores que sufrirán variación significativa sobre los supuestos inicialmente tomados, para ello
se evalúan los factores precio y demanda en tres posibles escenarios: Esperado, pesimista y
optimista.
60
El factor precio no sufrirá mayor variación en el tiempo. Según datos estadísticos la menor
variación es un crecimiento del 2,4%, si tenemos en cuenta que el flujo esperado ya está
considerando un crecimiento del 2% anual (conservador) no es necesario realizar el análisis.
El factor demanda sí sufrirá variaciones significativas; la menor variación es un decrecimiento

del -8,6%, y la mayor variación es un crecimiento de +12,4%. Por tal motivo se ha considerado
realizar un análisis de sensibilidad, considerando una variación de la demanda de -/+10%.
Se puede observar que tanto en el escenario pesimista como en el escenario optimista el VAN es
positivo, así como la TIR en ambos casos es mayor al COK. Por tal motivo el proyecto es
viable. Ver el anexo 11.
12. Plan de contingencia

Adicionalmente a que nuestro análisis de sensibilidad nos ha demostrado que el proyecto es
viable aun en un escenario pesimista, se ha considerado como plan de contingencia la
posibilidad de asociarnos con algún seguro privado que se encuentre disponible y al alcance de
nuestras pacientes, por ejemplo: Seguros privados de los empleados de las empresas ubicadas
dentro de la zona de influencia de nuestra clínica y/o seguros privados de los alumnos de las
instituciones educativas privadas ubicadas dentro de la zona de influencia de nuestra clínica.
61
Capítulo XII. Evaluación y control de la estrategia
1. Mapa estratégico
A continuación se presenta el mapa estratégico de nuestro proyecto de clínica, para el cual he-
mos utilizado la metodología de Balanced Scorecard.
Gráfico 5. Mapa estratégico
PERSPECTIVA Incrementar
FINANCIERA rentabilidad y
margen
Aumentar N°de Aumentar

PERSPECTIVA atenciones y ventas satisfacción de
CLIENTES por servicios pacientes
Asegurar
PERSPECTIVA Evaluación a Reducir costos
capacidad de
INTERNA proveedores de servicios
atención
CAPITAL Mejorar Incrementar gasto Mejorar

HUMANO satisfacción de de personal de evaluación de
(Aprendizaje y colaboradores salud desempeño
crecimiento)
Fuente: Elaboración propia 2014 basada en Kaplan y Norton (2009).
2. Cuadro de mando integral

En el anexo 16 presentamos el cuadro de mando integral que nos permitirá realizar el
seguimiento al cumplimiento de nuestros objetivos.
62
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 El sector salud presenta un entorno favorable y atractivo
 Existe una demanda insatisfecha en cuanto a los servicios de salud gíneco-obstétricos recibi-
dos lo cual constituye una oportunidad de negocio
 El presente proyecto, desde su idea inicial dirigida a brindar servicios de salud a la mujer,
madre y su recién nacido en sectores no atendidos, busca ser un proyecto socialmente res-
ponsable, contribuyendo con mejorar la calidad de vida de nuestras pacientes y sus familias.
 El proyecto es viable financieramente, siendo rentable en todos los escenarios.
2. Recomendaciones
 Ejecutar el presente plan de negocios.
 Tener en cuenta la ejecución de alianzas estratégicas, convenios y/o asociaciones con terce-
ros especializados en busca de una mayor eficiencia y un mejor servicio
 Continuar con las campañas de salud incluyendo la educación en prevención
 A partir del sexto año se debe evaluar nuevas inversiones que permitan continuar con el cre-
cimiento, incluyendo la ampliación en pisos o la compra de terrenos aledaños.
 En el caso de que alguna de las variables analizadas no se cumpla se deberá tener en cuenta
la ejecución del plan de contingencia establecido, como la asociación con alguna empresa de
seguro privado y/o público o el SIS.
63
Bibliografía
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67
Anexos
Anexo 1. Fortalezas y debilidades de la cadena de valor
Infraestructura de
Descripción Actividades Importancia Condición
la empresa
Basada en la vocación
Establecimiento de Contribuye y mejora
de servicio, responsa- Fortaleza
Cultura cultura basada en la satisfacción de
bilidad, respeto, com- Relevante
organizacional valores, comunicación nuestras pacientes y
promiso, trabajo en EFI 9
y seguimiento colaboradores
equipo
Poca capacidad de Necesario para la

Se cuenta con pocos Debilidad
financiamiento y implementación y
Financiamiento recursos financieros EFI 3
recursos financieros crecimiento de las
disponibles
iniciales operaciones
Planificación de acti-
Definir los objetivos y Fortaleza
Planificación vidades, gastos, pre- Permite alcanzar
planes de la organiza- Relevante
estratégica supuestos y control objetivos establecidos
ción EFI 11
del ejecutado
Aseguramiento de Fortaleza
Establecimiento de un Satisfacción de nues-
Gestión de calidad calidad en los servi- Relevante
programa de calidad tras pacientes
cios de salud EFI 8
Poca experiencia en el
Poca experiencia en el negocio, operación a Debilidad
Experiencia Mejora la eficiencia
negocio en general nivel administrativo y EFI 2
médico
Gestión de Recursos
Humanos
Personal de salud Reclutamiento y Contribuye con la

Reclutamiento y Fortaleza
calificado y selección del personal satisfacción de pa-
selección del Relevante
especializado y con con el apoyo de terce- cientes y eficiencia
personal EFI 2
competencias ro especializado del servicio
Establecer programa
Cumplimiento de
de inducción y capaci- Contribuye con la
procedimientos y Fortaleza
Inducción y capaci- tación en atención y satisfacción de pa-
protocolos internos, Relevante
tación del personal servicio al paciente, cientes y con la efi-
buena atención, servi- EFI 2
procedimientos y ciencia del servicio
cio y trato al paciente
protocolos internos
Continuidad de la Contribuye con la

Evaluación y Evaluación, retroali- Fortaleza
calidad en la atención satisfacción de pa-
retroalimentación al mentación y bonifica- Relevante
a través de evaluación cientes y con la efi-
personal ción por mérito EFI 2
y retroalimentación ciencia del servicio
Desarrollo de la
tecnología
Infraestructura, equi- Contribuye con la

Manejo y control de Fortaleza
Equipamiento e pos y ambientes apro- eficiencia, calidad y
infraestructura ade- Relevante
infraestructura piados para la presta- continuidad del
cuada EFI 4
ción de servicios servicio
No se cuenta con
Debilidad
Falta de un sistema software que integre Permite la eficiencia
Automatización EFI 4
integrado clínico servicios de salud y y reducción de costos
soporte administrativo
69
Adquisiciones Descripción Actividades Importancia Condición
Planificación de Compras en función a Planificación de Contribuye con el Fortaleza

compras de la planificación compras y control del ahorro de costos, Relevante
bienes/servicios ejecutado calidad, y eficiencia EFI 11
Establecimiento de Contribuye con la

Selección, evaluación
criterios a ser calidad del servicio, Fortaleza
Selección y evalua- y seguimiento de
cumplidos por los oportunidad, disponi- Relevante
ción de proveedores proveedores sobre la
proveedores, bilidad, mejores EFI 12
base de criterios
productos y servicios costos
Garantiza oportuni-
Negociar contratos Fortaleza
Contratos con provee- dad, disponibilidad,
Alianzas estratégicas que beneficien a las Relevante
dores claves calidad, mejores
partes EFI 6
costos
Logística
Interna
Control de stock Contribuye con el

Control stock medi- Contar con stock
mínimo por servicio y ahorro de costos,
cinas e insumos disponible para la Fortaleza
requerimientos calidad del servicio y
médicos atención
oportunos eficiencia
Contar con stock Control de stock diario

Reposición oportuna Contribuye con la
disponible para la e inventarios verifican Fortaleza
ropería calidad del servicio
atención estado ropería
Operaciones Descripción Actividades Importancia Condición
Especialidad en gíne-
Brindar servicio co-obstetricia y aten- Brindar un servicio Calidad de servicio y Fortaleza
integrado y ción al recién nacido/ integrado y satisfacción de las Relevante
especializado servicios de apoyo especializado pacientes EFI 1
integrados
Subcontratación de Servicios de limpieza y Fortaleza
Subcontratación de Calidad del servicio y
actividades manejo de residuos, Relevante
actividades operativas reducción de costos
operativas seguridad EFI 5
Limpieza, manejo de Condiciones óptimas Limpieza, manejo de Fortaleza
Calidad en el servicio,
residuos / Desinfec- de higiene en el esta- residuos, desinfección Relevante
reducción de costos
ción/ Fumigación blecimiento y fumigación EFI 4
Diseño y elaboración Reducción de costos, Fortaleza
Guías, protocolos y Procesos simplificados
de procesos claves eficiencia, cumpli- Relevante
procedimientos y estandarizados
simplificados miento de objetivos EFI 10
Programación de
Programación de Programación para Fortaleza
turnos de trabajo, Garantizar la conti-
actividades obtener servicios Relevante
consultorios y sala de nuidad del servicio
asistenciales continuados EFI 11
operaciones
Asegurar el funcio-
Calidad y continuidad
Mantenimiento namiento apropiado Fortaleza
Establecer programa en la prestación de
preventivo y de los equipos e infra- Relevante
de mantenimiento servicio, satisfacción
correctivo estructura en buenas EFI 4
de pacientes
condiciones
Capacidad instalada Capacidad instalada Mayor atención en Debilidad

Capacidad instalada
limitada limitada número EFI 1
70
Logística externa Descripción Actividades Importancia Condición
Local propio y Brindar servicios en Servicios integrados Fortaleza

Ubicación estratégica
ubicado local propio y ubicado en un solo lugar y Relevante
del local
estratégicamente estratégicamente accesible EFI 7
Marketing y ventas Descripción Actividades Importancia Condición
Fijación de precios en Fortaleza

Establecimiento de Preferencia por las
Precios competitivos relación con el Relevante
precios competitivos pacientes
mercado EFI 3
Fortaleza
Establecimiento de Definición de paque- Preferencia de las
Paquetes atractivos Relevante
paquetes de servicios tes de partos pacientes
EFI 3
Ejecución en fechas
Campañas de pre- Ejecución de campa- Captación de merca-
especiales y ubicacio-
vención y atención ñas gratuitas con do, incremento de Fortaleza
nes cercanas a las
de salud auspicios clientas e ingresos
pacientes
Seguimiento a pa- Seguimiento a pacien- Llamadas a pacientes

Captación de merca-
cientes y clientas tes y clientas poten- para sus controles y a
do, incremento de Fortaleza
potenciales de nues- ciales de nuestra base clientas potenciales
pacientes e ingresos
tra base de datos de datos para captación
Medir satisfacción de Encuestar a pacientes

Encuestas de satis- Mejorar calidad en
pacientes por el servi- al término de atencio- Fortaleza
facción de pacientes los servicios
cio recibido nes, retroalimentar
Servicios Descripción Actividades Importancia Condición
Contratos de activida- Servicios de farmacia, Fortaleza

Contratos de activi- Calidad del servicio y
des de apoyo asisten- laboratorio e imáge- Relevante
dades asistenciales reducción de costos
cial nes. EFI 6
Servicios complemen- Brindar servicios

Servicios comple- Mejorar la calidad del
tarios nutrición y complementarios Fortaleza
mentarios servicio
psicología nutrición y psicología
Firma de convenios
Fortaleza
Convenios otras Convenios con otras para servicios asisten- Mejorar calidad del
Relevante
instituciones instituciones ciales ambulancia, servicio
EFI 6
UCI
71
Anexo 2. Resumen con las opiniones recibidas en el focus group
N° Resumen con las opiniones recibidas en el focus group

Nair (32), Norma (37), Beatriz (37), Brunilda (43), Magdalena (48), Rosa (41), Elsa
Participantes y Edades
(50), Nellida (52), Galdys (57), Carmen (35)
Características: Señoras con hijos
Distrito de procedencia Puente Piedra
Fecha de ejecución 01/03/2014
Cancha deportiva del distrito de Puente Piedra en el que acostumbran a jugar
Lugar:
voleybol semanalmente, a 10 minutos de donde se encontraría la clínica
¿Cuándo ustedes tienen un problema de salud 6 (Hospitales y Postas Médicas del Ministerio de Salud), 3 (Hospitales y
1
ginecológico a dónde acuden? Policlínicos de ESSALUD), 1 (Hospital de la Solidaridad)
¿En qué distrito queda el establecimiento de salud a donde
9 (Puente Piedra), 1 (Los Olivos)
2 acuden?
3 ¿Por qué acuden a este establecimiento de salud? Está cerca a su casa, es barato, tiene seguro, tienen buenos médicos
4 ¿Cuenta con algún seguro de salud? 5 de ellas cuentan con seguro: ESSALUD (3), 2 (SIS)
¿Para ustedes qué es lo más importante que debe tener un
5 Buena atención, no tener que hacer colas y atención rápida
servicio de salud ginecológico?
Mucha demora en la atención, las citas son muy largas, de las 3 aseguradas en
ESSALUD, una refiere haber sido tratada en forma pésima. En el MINSA señalan
¿Qué problemas tiene el establecimiento de salud al que que el trato depende del médico, algunos no tienen vocación, otras señoras
6
acude? refieren buscar al médico que es bueno. Otro problema es que no encuentran
medicinas. Por los equipos no los encuentran o los encuentran en mal estado por
lo que tienen que buscar otro establecimiento lo cual les genera un mayor costo
Algunos son buenos, otros no tienen mucha paciencia, en general todas
7 ¿Qué opinión tienen de los médicos que las han atendido?
coinciden en que tienen que tener suerte.
¿Qué opinión tienen del personal administrativo que las ha En la generalidad de los casos refieren que la atención administrativa que reciben
8 atendido? es pésima
Todas respondieron que como mínimo una vez al año se realizan un control
¿Con qué frecuencia acuden a hacerse alguna consulta
9 ginecológico; pero cuando tienen la necesidad por alguna dolencia lo hacen con
ginecológica?
mayor frecuencia
10 ¿Cuáles son los servicios ginecológicos que más utiliza? Papanicolao, chequeos, mamografía, partos
¿Asistiría a una clínica ginecológica con estos servicios y

11 Todas asistirían. Sin embargo algunas indican que lo harían a un precio razonable
que incluya lo que usted ha considerado más importante?
En el establecimiento de salud en el cual se atiende ¿Cuál
12 En general pagan un rango de S/. 5.00 a S/. 7.00 por consulta
es el promedio que paga por consulta?
En el establecimiento de salud en el cual se atiende ¿Cuál Por conocimiento de familiares y/o amistades indican que en los hospitales y
13 es el promedio que paga por paquete de cesárea más Postas médicas del Ministerio de Salud una cesárea cuesta en promedio S/. 400;
consultas pre-natales? pero no incluye los controles pre natales ni las medicinas
En el establecimiento de salud en el cual se atiende ¿Cuál Las respuestas fueron similares a la pregunta anterior, señalando de que el precio
14 es el promedio que paga por paquete de parto natural más conocido por parto en las Postas Médicas y Hospitales del Ministerio de Salud,
consultas pre-natales? es en promedio de S/. 100, sin incluir medicinas y controles pre natales
¿Cuánto usted considera que debería pagar por un mejor
servicio privado de salud ginecológico por consulta, es
15 En general las señoras opinaron que podrían pagar de S/. 25 a S/. 30
decir considerando las características que han
considerado como buenas?
¿Cuánto usted considera que se debería pagar por un
mejor servicio privado de salud ginecológico por cesárea, Refieren que una clínica privada se paga en promedio S/. 1,500. Estarían
16
es decir considerando las características que han dispuestas a pagar un precio un poco mayor
¿Cuánto usted considera que se debería pagar por un
mejor servicio privado de salud ginecológico por parto La señoras opinaron que se debería pagar de S/. 600 a S/. 800, solo el parto sin los
17
normal, es decir considerando las características que han controles-prenatales
72
Anexo 3. Resultados de la entrevista a expertos
Entrevis tado Dr. Jos e Luis Picón Ingunza Dr. Miguel Angel Valdivia Dr. Jorge Rojas Ríos Dr. Melchor Gutarra Obs tetriz Gladys Ramos
Médico Radiólogo del Hos pital Guillermo Almenara. Adicionalmente en

Miembro del Directorio de la Clínica San Marcos
las clínicas San Gabriel y San Borja Médico Radiólogo del Hos pital Edgardo Rebagliati Jefa de la Unidad de Monitoreo Fetal del Hos pital
Cargo Director Médico de la Clínica Limatambo Ex-Director Médico de la Clínica San Marcos
Ex Gerente de Línea de Ayuda al Diagnós tico del Hos pital Guillermo Ex Gerente General del Hos pital Edgardo Rebagliati San Bartolomé
Ex-Gerente General del Hos pital Guillermo Almenara
Almenara
Es pecialidad: Patología abdominal y ginecología de alta

Es pecialidad Es pecialidad: Imágenes Diagnós ticas Es pecialidad: Medicina Interna Es pecialidad: Ginecología y Obs tetricia Obs tetriz
complejidad
Años de experiencia en el s ector 34 años de experiencia en el s ector 40 años de experiencia en el s ector 35 años de experiencia en el s ector 40 años de experiencia en el s ector 32 años de experiencia en el s ector
Edad Edad: 62 años Edad: 66 años Edad: 61 años Edad: 70 años Edad: 58 años
Veo que hay mayor demanda y hay un crecimiento tanto por las
Hay una mayor concientización de la población por lo
ins tituciones , clínicas o empres as . Sin embargo, hay una
Hubo un crecimiento amplio en el s ector privado, aproximadamente cual hay crecimiento. As imis mo el Es tado es tá dando
cantidad de pacientes que requieren los s ervicios , pero que no
1.-¿Cómo s e ha des arrollado el mercado de s alud Hubo un crecimiento divers o con amplitud a nivel empres arial como en de un 20%, principalmente en cons ultas ambulatorias y énfas is a la reducción de la mortalidad materna, por lo El mercado ha crecido debido en gran parte al mayor
es tán en capacidad de poder pagar. La acción médica debe s er
privado en el 2013? grupos menores hos pitalizaciones . As í como también en chequeos médicos y en cual la atención materno-infantil va a s er priorizada ya crecimiento de la población
preventiva para evitar complicaciones , gas tos y ries gos .
s alud ocupacional que s e fomentará el parto ins titucional y con ello las
Adicionalmente s e aprecia que actualmente las cínicas no es tán
clínicas gíneco-obs tétricas s erán promocionadas
enfocadas en la prevención
Hay una mayor concientización de la población por lo

Hay un mayor crecimiento y atención de pacientes
cual hay crecimiento. As imis mo el Es tado es tá dando
Dentro del s ector s alud una de las es pecialidades que más ha crecido es la en partos y medicina general. Mayor preocupación
2.-¿Cómo s e ha des arrollado el mercado de s alud De igual forma s e pres enta un crecimiento de un 20%, tanto a nivel Con avances de tecnología s e obs erva s oluciones a problemas énfas is a la reducción de la mortalidad materna, por lo
Gíneco-Obs tétrica al s er una de las más requeridas y al haber exis tido por la prevención. También hay un incremento en
privado gíneco-obs tétrico en el 2013? de atención de partos y ces áreas como cons ultas que antes no podían s olucionars e cual la atención materno-infantil va a s er priorizada ya
limitaciones en la oferta en el s ector privado y público Lima de mayor población proveniente del interior del
que s e fomentará el parto ins titucional y con ello las
país
clínicas gíneco-obs tétricas s erán promocionadas
Con los avances dados en la tecnología y en las

3.-¿Cómo ve a futuro el des arrollo de los s ervicios de Veo un crecimiento s os tenido, lo cual implica que también debemos Veo una mayor demanda; pero hay tratamientos que no es tán al comunicaciones hay una mayor concientización y una Va a ir aumentando, debido a que la población
Veo un futuro favorable, con mayor crecimiento
s alud-gíneco-obs tétricos ? crecer en infraes tructura alcance de la mayoría mayor s olicitud de s ervicios por lo cual debe haber una requiere de es tos s ervicios , s obre todo de partos
mayor oferta privada
También s e ha des arrollado un crecimiento importante, en el mis mo

4.-En s u opinión, ¿cómo s e ha des arrollado el mercado Exis te un crecimiento vertiginos o debido al crecimiento poblacional. Por lo Con bas tante crecimiento, as imis mo la población s e
porcentaje 20%. As imis mo hay una mayor conciencia en cuanto al En los s ectores emergentes es tá ingres ando el SIS; pero
de s alud para los NSE C y D es pecíficamente en los cual los s ectores profes ionales y empres ariales es tán pres tando atención a Hay una mayor as is tencia ha dado cuenta que es importante el control pre-
as eguramiento privado ya que hay mucha dificultad en la atención con grandes deficiencias
conos o s ectores emergentes ? es te mercado natal y la prevención
del Mins a y Es Salud
Prontitud en la atención, para el momento y no diferimiento

principalmente en las cons ultas ambulatorias y procedimientos de La identificación con el paciente, es decir la relación paciente-
diagnós tico y programación de cirugías lo más pronto pos ible. médico lo cual es importantís imo ya que es parte del tratamiento. Buena atención, buen trato, buena empatía y caris ma
5.-En s u opinión, ¿cuáles s on los atributos que más Tener una eficiencia en el s ervicio: Rapidez en la atención, certeza, Calidez en la atención que trans mite un s entido humano
Calidad en la atención, lo cual corres ponde a una atención El trato que s e da al paciente des de que ingres a es bás ico para con el paciente, res olver el problema.
valora un paciente/us uario de un s ervicio de s alud en s eguridad. Lo que es lamentable es la demora en colas o es peras en obtener s olidario de apoyo por un factor s ens ible como el
pers onalizada, con calidez y con res peto del horario como la que s e pueda s entir identificado con el médico. A veces el Explicación del médico a los pacientes y darles
general? las citas deterioro de la s alud
puntualidad y es tricto cumplimiento a las citas y turnos . Control médico no s abe ganar una adecuada relación o comunicación confianza, el médico a veces ha es tado muy alejado
permanente de la buena atención, por ejemplo en Admis ión o área de
citas
6.-En s u opinión, ¿qué atributos s on los más valorados La calidez, el paciente s e debe s entir apoyado en la parte
Una atención adecuada con buen trato y calidez y que los cos tos no Una buena relación médico-paciente, res peto a la intimidad,
por los NSE C y D en los conos o s ectores emergentes Mayor certeza, rapidez en la atención y s eguridad del paciente nutricional. As í como el alcance de la calidad en el Los mis mos que el punto anterior
s ean muy elevados ambiente adecuado
de un s ervicio de s alud gíneco- obs tétrico? s ervicio
7.-En s u opinión, ¿qué caracterís tica debe contemplar

Cumplir con todos los requis itos para efectuar el diagnós tico como Al margen de la infraes tructura las caracterís ticas s on un Buena atención, puntualidad, buen local y ambientes
una clínica para incurs ionar con éxito en el mercado Pres entar una buena imagen, des de el as pecto fís ico de la entrada, Recurs os humanos de la es pecialidad, logís tica adecuada,
los procedimientos de ayuda al diagnós tico, capacidad y calidad de acces o fácil y oportuno, un tarifario de atención al adecuados , contar con todos los equipos de ayuda
femenino de los niveles s ocio económicos C y D es tructura interna, s eguridad, orden, limpieza y cortes ía en la atención ambientes e infraes tructura adecuada, ubicación de fácil acces o
los médicos , infraes tructura apropiada alcance al diagnós tico neces arios
(s ectores emergentes )?
8.-En s u opinión, ¿cuál es la percepción de calidad que La percepción es tá dada por s entirs e cómodas y s eguras Tener recetas apropiadas , darles una buena
El s er atendida con cortes ía, s in es perar tiempos largos y con profes ionales Lo relacionan con el buen trato, cálido, amable, res petuos o lo cual
tienen las mujeres de los s ectores emergentes o niveles Buen trato y equipamiento cuando al frente de una ins titución exis te pers onal capaz atención, adecuada para que el paciente crea en ti, es
que demues tren s eguridad implica cumplir con los horarios y la atención oportuna
s ocioeconómicos C y D? y s uficiente y tiene infraes tructura para poder atenderlos parte de la imagen para que el paciente regres e
9.-En s u opinión, ¿qué es lo que es peran las mujeres de

Que no s e dé un efecto advers o por una inapropiada Que s ean bien atendidas , calidez y calidad de
los niveles s ocioeconómicos C y D (s ectores
Que la atención recibida s ea eficiente, es decir con un res ultado exitos o Lo mis mo que lo anterior La s olución de s u problema práctica médica o por deficiencias en los s ervicios atención, buenas indicaciones para res olver s us
emergentes ) de los s ervicios de s alud y s ervicios
médicos problemas
anexos ?
Imágenes , Laboratorio, Endocrinología, anes tes iólogos y cirugía general ya

10.¿Qué es pecialidades complementarias cons idera
que las intervenciones gíneco-obs tétricas pueden complicars e y requerir Neonatología, pediatría, endocrinología, oncología gíneco-obs tétrica Pediatras neonatólogos , imágenes Pediatría Medicina general, cirugía
relevantes para un s ervicio médico para la mujer?
apoyo
11.-¿Qué s ervicios complementarios cons idera Violencia familiar, ps icología, planificación,

Ps icología, nutrición Igual que el anterior Ps icología, nutrición Nutrición, Ps icología
relevantes para un s ervicio médico para la mujer? laboratorio, farmacia, odontología
Al margen del logo o nombre lo principal es la capacidad

12.-¿Us ted cree que tener una marca en cuanto a los Más que la marca lo que valoran es el cos to y la atención y
Sí ya que le permite tener una pos ición. El nombre debe s er fácil de Sí, ya que es una referencia y es importante por los antecedentes de los médicos que brindan la pres tación. Es to es Si es importante porque s e van a s entir más s eguros ,
s ervicios de s alud s ea un atributo valorado para los calidez que s e da en el s ervicio, por ejemplo ambientes
aprender y atractivo para crears e una imagen trans mitido por las pers onas y es la mejor forma de van a relacionar el nombre con una buena atención
s egmentos C y D o s ectores emergentes ? apropiados y cómodos
ganars e una imagen con la población
13.-¿Qué porcentaje de las ventas cons idera que una Principalmente la publicidad es por la imagen ganada
Cons idera a la promoción importante Cons idero que la promoción es importante, debería s er un 10% Cons idera a la promoción importante Dada la competencia que exis te por lo menos un 25%
clínica debería invertir para promocionars e? la cual es valorada por las pers onas
Al s er nuevo, el pos icionar un nombre debe cons iderar una forma de s er

14.-Si quis iéramos es tablecer una clínica en el cono
atractiva. A nivel médico, la dis tancia a otros lugares de referencia. Otro Hay una mejora económica por ello el éxito de las clínicas que s e han Servicios al alcance de la economía. As imis mo atención
norte en las zonas de Carabayllo y Puente Piedra, La competencia que puede s er des leal y los precios que deben Trámites burocráticos para obtener las licencias y
punto podría s er las licencias y permis os por las trabas burocráticas . El es tablecido en es ta zona como Jes ús del Norte, cuando nadie pens ó bas ada en la res olución de los médicos y complementada
¿cuáles cree que s ean los principales obs táculos que s er bajos permis os
precio más que un factor limitante es un factor de competencia que que iba a tener tanto éxito con tecnología que garantice una atención adecuada
afrontaremos ?
dependerá de la creatividad que pongan los profes ionales en la empres a
Primero el proces o de captación del paciente: Es decir, el ingres o del

paciente al s is tema de atención debe s er s encillo y atractivo. Segundo, los La atención médica y as is tencial y la preparación del recurs o
protocolos de atención médica deben es tar es tablecidos y s er s encillos , humano para atender a los pacientes . Por que definitivamente va
Se debe tener en cuenta des de que ingres a el paciente has ta s u Calidad de atención, es to es , una atención oportuna y de
que no haya dudas s obre cómo proceder. Tercero, que la es tructura a s atis facer las expectativas del paciente, y es tando s atis fecho Tener un s is tema de información, adminis tración de
15.-En s u opinión, ¿qué proces o es el más importante s alida. Principalmente los s iguientes : Atención del médico el cual es calidad, trabajo en equipo del pers onal, concientización
adminis trativa tenga una ges tión interna adecuada que permita la fluidez de va a permitir una buena cadena de información para la afluencia his torias clínicas y que s e puedan relacionar con
de una clínica? como la imagen de la ins titución, s ervicio de admis ión con atención con el pers onal para brindar eficiencia y efectividad para
los pas os s obre la bas e de programaciones , indicadores , incluyendo la de otros clientes o que puedan retornar ellos mis mos . El mejor todos los s ervicios
adecuada, es tudios de diagnós tico un mayor des arrollo
provis ión de los ins umos , es decir, que s e cuente con todo lo neces ario, comunicador es el paciente bien atendido y es to lo comenta en
porque es la parte vital del funcionamiento del negocio y hará que los s u medio, familia o vecinos
pacientes vuelvan al s alir bien atendidos
16.-¿Cuáles s on los cos tos más s ignificativos en los Siempre el recurs o humano ya que es el más importante.
Equipamiento Pers onal y equipamiento Buenos es pecialis tas y equipos Infraes tructura, recurs os humanos
que incurre una clínica privada? También s on importantes los equipos médicos
Entendiendo que el recurs o humano es lo más importante

Debería s er un as pecto importante y que abarque todos los s ectores des de Piens o que normalmente no es tán capacitando y es to lo realizan en una organización, de un 20 a un 30%. La capacitación No todas invierten en es to, s e les debe dar permis os
Es importante y debe s er por lo menos el 15%. Sobre atención al
17.-¿Qué porcentaje de las ventas cons idera que una el más s encillo has ta el referido a las altas es pecialidades . Con énfas is en el los proveedores de medicamentos y equipos . Todos los debería abordar el brindar un trato humano al paciente, y tiempo para inves tigación y actualización, charlas ,
público incluyendo el buen trato y res peto a los horarios . Debe s er a
clínica debería invertir en capacitación de s u pers onal? s ervicio al cliente, ya que el pers onal de s alud debe s er un pers onal trabajadores de una clínica que pres tan s ervicios de s alud deben preparación en técnicas as is tenciales , labores de atención conferencias y congres os .
todo nivel
preparado en s u es pecialidad capacitars e en s ervicio y atención al paciente que s e brinda al paciente s obre la bas e de manuales y Debería s er aproximadamente el 15% de las ventas
protocolos
73
Anexo 4. Modelo de encuesta
Srta. (Sra.) buenos días, quisiera poder hacerle una encuesta sobre servicios de salud ginecológicos que
son necesarios para la población en sus distritos
DATOS
¿En qué distrito vive?…………………………………¿Tiene hijos?……………………Número de
hijos…………… ¿Qué edad tiene?.............................. ¿Cuál es su estado civil?..............……......
ENCUESTA
1. ¿Cuando usted tiene un problema de salud ginecológico a dónde acude?
Hospital y postas médicas del Ministerio de Salud….…Clínica privada….….Hospital de la Solidari-

dad…….. Hospitales y Policlínicos de ESSALUD….…Hospital de las Fuerzas Armadas o de la
PNP….….
2.- ¿En qué distrito queda el establecimiento de salud donde acude? .....................................
3.- ¿Por qué acude a este establecimiento de salud? Escoger las 2 opciones más importantes
Cercanía a su casa….…..Precios accesibles….….Buenos médicos y profesionales de la salud……
Buena infraestructura…….Buen trato……..otros………
4.- ¿Cuenta con algún seguro de salud?.........
5.- ¿Con qué seguro de salud cuenta?

ESSALUD………..SIS……….EPS……….Otros……….
6.-Para usted, ¿qué es lo más importante que debe tener un servicio de salud ginecológico? Escoger
las 2 opciones más importantes
Trato amable y cordial….…..No tener que hacer largas esperas en citas y turnos……………………..
Medicinas suficientes………Respeto a las citas y turnos….…………..Precios accesibles…................
Ambientes apropiados…….Buenos médicos……………Otros (colocar
cual)……………………………………
7.- El servicio de salud que recibe ¿tiene las características que usted considera importante?
Sí……No……
8.- ¿Qué problemas tiene el establecimiento de salud al que acude? Escoger las 2 opciones más
importantes
Maltrato por el personal de salud y administrativo al paciente……...Falta de atención……………
Demoras en la atención y tiempos de espera largos….…….Falta o insuficientes medicinas……….
Condiciones inapropiadas del establecimiento……..Condiciones inapropiadas de los equipos…………..
Malos médicos…………………Otro (colocar cual)………………………………………………….
9.- ¿Qué opinión tiene de los médicos que la han atendido?

Muy bueno……...Bueno……..Regular……...Malo….…Pésimo………
10.- ¿Qué opinión tiene del personal administrativo que la ha atendido?

Muy bueno……...Bueno……..Regular……...Malo….…Pésimo………
11.- ¿Con qué frecuencia usted acude a hacerse alguna consulta ginecológica?
Mensual…….Bimestral…...Trimestral…...Semestral….…Anual….…Nunca…..…
11.1. Si es “Nunca”, diga por qué

…………………………………………………………………………………………...
74
12.- ¿Cuáles son los servicios ginecológicos que más utiliza?
Diagnóstico del embarazo…..…Controles pre-natales……..Complicaciones del
embarazo…….Parto…….Despistaje de cáncer de cuello uterino-Papanicolaou……...Trastornos
menstruales….…. Despistaje de cáncer de mama-mamografía…..….infecciones
vaginales…..….cesárea………Planificación familiar-métodos anticonceptivos……..control de la
menopausia…… Enfermedades de transmisión sexual …..…Quistes, miomas……....Otro (colocar
cual)……………………………
13.- ¿Asistiría a una clínica ginecológica con estos servicios y que incluya lo que usted ha
considerado más importante?
Sí……..No………
13.1. Si es “No”, diga por qué

…………………………………………………………………………………………........
14-1.-En el establecimiento de salud en que se atiende, ¿cuál es el precio promedio que paga por
consulta?
Menos de S/. 15 De S/. 15 a S/. 50 De S/. 51 a S/. 100
paquete de cesárea más consultas pre-natales?
De S/. 2.000 a S/. 2.300 De S/. 2.301 a S/. 2.600 De S/. 2.601 a S/. 2.900 De S/. 2.901 a S/.3.200
paquete de parto vaginal más consultas pre natales?
De S/. 1.100 a S/. 1.350 De S/. 1.351 a S/. 1.600 De S/. 1.601 a S/. 1.850 De S/. 1.851 a S/. 2.100
15-1.- ¿Cuánto usted considera que debería pagar en promedio por un mejor servicio privado de
salud ginecológico por consulta?
Menos de S/. 15 De S/. 15 a S/. 50 De S/. 51 a S/. 100
salud ginecológico por un paquete de cesárea más consultas pre-natales?
De S/. 2.000 a S/. 2.300 De S/. 2.301 a S/. 2.600 De S/. 2.601 a S/. 2.900 De S/. 2.901 a S/.3.200
salud ginecológico por un paquete de parto vaginal más consultas pre natales?
De S/. 1.100 a S/. 1.350 De S/. 1.351 a S/. 1.600 De S/. 1.601 a S/. 1.850 De S/. 1.851 a S/. 2.100
75
Anexo 5. Resultados más importantes de la encuesta
Respuesta a la pregunta 1 Respuesta a la pregunta 3
Alternativas % Alternativas %
Clínica p rivada 22% Cercanía a su casa 28%
EsSalud 20% Precios accesibles 20%
Hosp . de la Fuerzas Armadas o de Buenos médicos y p rofesionales
la PNP 1% de la salud 18%
Hosp ital de la Solidaridad 17% Buen trato 13%
M insa 40% Otros 13%
Total 100% Ningún motivo 8%
Total 100%
Demoras en la atención y tiemp os
Buenos médicos
39% de esp era largos 24%
Trato amable y cordial 25% Falta o insuficientes medicinas 12%
No tener que hacer largas esp eras M altrato p or el p ersonal de salud
en citas y turnos 18% y administrativo al p aciente 14%
M edicinas suficientes 5% Falta de atención 10%
Precios accesibles 5% M alos médicos 6%
Resp eto a las citas y turnos 5% Otros 8%
Otros 3% Ninguno 26%
Total 100% Total 100%

M uy bueno 7% M uy bueno 2%
Bueno 52% Bueno 34%
Regular 34% Regular 36%
M alo 5% M alo 17%
Pésimo 2% Pésimo 11%

Sí 45% Sí 99%
No 55% No 1%
Respuesta a la pregunta 11
Porcen- N°
Frecuencia Frecuencia
taje veces
Anual 48% 1 0,48
Semestral 25% 2 0,50
Trimestral 11% 4 0,44
Bimestral 3% 6 0,18
M ensual 13% 12 1,56
Total 100% 25 3,16
Respuesta a la pregunta 14.1 Respuesta a la pregunta 15.1

M enos de S/. 15 62% M enos de S/. 15 2%
De S/. 15 a S/. 50 38% De S/. 15 a S/. 50 94%
S/. 51 a S/. 100 0% S/. 51 a S/. 100 4%

M enos de S/. 2.000 58% M enos de S/. 2.000 18%
S/. 2.000 a S/. 2.300 21% S/. 2000 a S/. 2.300 53%
S/. 2.301 a S/. 2.600 4% S/. 2301 a S/. 2.600 16%
S/. 2.601 a S/. 2.900 0% S/. 2601 a S/. 2.900 2%
S/. 2.901 a S/. 3.200 5% S/. 2901 a S/. 3.200 6%
M ás de S/. 3.200 1% M ás de S/. 3.200 2%
NS/NO 11% NS/NO 3%

M enos de S/. 1.100 64% M enos de S/. 1.100 19%
S/. 1.100 a S/. 1.350 19% S/. 1.100 a S/. 1.350 52%
S/. 1.351 a S/. 1.600 4% S/. 1.351 a S/. 1.600 21%
S/. 1.601 a S/. 1.850 1% S/. 1.601 a S/. 1.850 3%
S/. 1.851 a S/. 2.100 3% S/. 1.851 a S/. 2.100 2%
M ás de S/. 2.100 0% M ás de S/. 2.100 1%
NS/NO 9% NS/NO 2%
Elaboración propia 2014
76
Anexo 6. Procedimientos de la clínica
 Procedimiento de Atención por Consulta Externa

 Procedimiento de Hospitalización Quirúrgica Programada (cesáreas y otras cirugías)
 Procedimiento de Atención por Emergencias
Procedimiento de Atención por Consulta Externa.
1. Usuaria/Paciente tiene necesidad de acudir a una consulta.

2. Admisión verifica si tiene historia clínica previa o es paciente nueva.
3. En caso de ser paciente nueva, brinda información necesaria respecto a citas, precios, servicios,
paquetes para gestantes y registra a la paciente.
4. Aceptada la consulta, Admisión apertura la Historia Clínica con los datos personales de la pa-
ciente.
5. En ambos casos, nuevas o continuadoras, Archivo entrega la Historia Clínica a consultorio.
6. Admisión registra atención por consulta en el sistema de información.
7. Caja verifica el registro de atención en el sistema. Si es paciente del paquete de parto, verifica si
ya ha pagado el precio, imprimiendo en este caso la Constancia de Pago.
8. En caso de no ser parte del paquete de Parto o no haber anticipado el pago, le cobra la consulta y
le emite Comprobante de Pago copia usuario y control administrativo.
9. En el área de consulta externa, la Obstetriz recibe a la paciente revisando el comprobante de pa-
go o la Constancia de Pago y la Historia Clínica. Realiza el Triaje que consiste en determinar si
es una paciente ginecológica u obstétrica. En caso de ser primera consulta gestante, le apertura
Tarjeta de Control Pre-Natal y evalúa sus antecedentes obstétricos. En todos los casos toma el
peso, talla y funciones vitales de la paciente, lo cual registra en la historia clínica.
10. Paciente gestante o ginecológica pasa a consultorio con el médico gíneco-obstetra. El médico
puede requerir la ejecución de exámenes auxiliares lo cual anota en la historia y para lo cual emi-
te una Orden de Atención firmada. Asimismo emite recetas a la paciente.
Procedimiento de Hospitalización Quirúrgica Programada (cesáreas y otras cirugías)
Los ingresos para hospitalizaciones quirúrgicas se realizan en función de indicaciones médicas y una
vez que el paciente haya completado exámenes preoperatorios. Para esto se realiza una programación
previa tanto de Sala de Operaciones como de camas hospitalarias.
1. Médico tratante en consulta externa emite Orden de Hospitalización y Orden de Sala de Opera-
ciones en dos copias, una de ellas para Admisión y Caja las cuales son entregadas a la paciente y
la otra se incluye en la Historia Clínica.
2. Paciente presenta en Admisión las Órdenes de Hospitalización y de Sala de Operaciones.
3. Admisión se queda con las Órdenes y registra atención en el sistema.
4. Caja verifica registro de atención en el sistema. Si es paciente del Paquete, verifica si ya ha pa-
gado el precio, imprimiendo en este caso la Constancia de Pago.
5. En caso de no ser clienta del paquete, le apertura una cuenta. En este caso o en el caso de ser
clienta del paquete y no haber anticipado el pago, se le cobra una garantía (adelanto) y emite
Comprobante de Pago copia usuario y control administrativo.
6. Caja entrega la copia Control Administrativo del Comprobante de pago/ Constancia de Pago a
Admisión.
7. Admisión envía a la Enfermera de Hospitalización y Sala de Operaciones las Órdenes. Asimis-
mo la Enfermera solicita la Historia de las pacientes a Archivo.
77
8. La enfermera de Centro Quirúrgico y Hospitalización en coordinación con el médico tratante y
anestesiólogo realiza la programación diaria. La programación es aprobada por el Director Mé-
dico.
9. Una vez aprobada se da aviso a Admisión para que confirme el ingreso a la paciente.
10. Paciente se hospitaliza.
Terminada la prestación del servicio se emitirá la Liquidación Final a la paciente.
Procedimiento de Atención por Emergencias
1. En el caso de los ingresos por emergencia, la paciente es ingresada a la Sala de Emergencias pa-
ra ser atendida inmediatamente.
2. Al mismo tiempo, la paciente o un familiar brindará sus datos.
3. En el caso de ser paciente nueva, personal de Emergencia apertura la Historia Clínica.
4. En caso de ser paciente continuadora, el área de Archivo lleva la historia clínica a Emergencia.
Asimismo personal de Emergencia le solicita Tarjeta de Control a la paciente o familiar.
5. Médico evalúa a paciente pudiendo requerir exámenes auxiliares. Determina si requiere
permanecer en observación, hospitalizarse o iniciar preparación para parto o cirugía de
emergencia documentando la Historia Clínica.
6. En el caso de considerar una hospitalización, parto o intervención quirúrgica de emergencia,
Médico emite una Orden para Admisión y deja una en la Historia Clínica, realiza indicaciones al
equipo para el inicio del procedimiento correspondiente e informa al paciente y a sus familiares.
Mientras tanto la paciente continúa la atención señalada por el médico tratante (*). En este caso
el procedimiento continúa en el punto 8.
7. En el caso de corresponder el alta médica, se emite la Orden de Alta, documenta la Historia Clí-
nica y se orienta a la paciente.
8. Médico prepara la Liquidación de Emergencia la cual envía a Caja.
9. Caja cobra al paciente por el servicio de emergencia y le emite el Comprobante de Pago.
(*) En caso de requerir un parto o cirugía, las actividades 3 a 5 del Procedimiento anterior continua-
rán con un familiar de la paciente. Adicionalmente, Admisión envía a Hospitalización/Centro Qui-
rúrgico las Órdenes.
Cabe añadir que las funciones de Admisión, Caja, Archivo, fuera del horario de atención administrativa
serán realizadas por personal de Emergencia.
78
Anexo 7. Organigrama de la clínica
Organigrama administrativo de la clínica
Gerencia General
Analista de Calidad
(1)
Asistente de
Gerencia (1)
Dirección M édica
Tesorería Estadística, Logistica Asistente Admisión y

(1) Información (1) Comercial mkt Recepcion
y Archivo (2) (1) (1)
Serv.General Lavandería y
M antenimiento planchado
(1) (2)
Organigrama asistencial de la clínica
Dirección M édica
Centro
Consultorios Hospitalizacion Quirúrgico Emergencia
Obstétrico
M édicos M édicos M édicos M édicos

(5) (2) (4) (2)
Obstetrices NO
Obstetrices Obstetrices Enfermeras
(1) (1) (1) (1)
Nutricionista Enfermeras Enfermeras Técnicas

(1) (4) (1) (1)
Psicóloga Técnicas Técnicas

(1) (4) (2)
79
Anexo 8. Funciones del personal
 Gerencia General: Es el Representante Legal de la empresa y quien tiene a cargo el proceso de

planificación estratégica y gestión de la clínica así como la Dirección y Supervisión de su
funcionamiento apropiado.
 Asistente de Gerencia: Tiene a su cargo asistir a la Gerencia General y al Director Médico así como
apoyar en otras funciones que sean necesarias para el desarrollo de la organización y el
cumplimiento de objetivos.
 Analista de Calidad: Tiene a su cargo asistir al Director Médico y al Gerente General en la
implementación y establecimiento de un programa de calidad en la clínica así como otras funciones
requeridas que sean necesarias para el desarrollo de la organización y el cumplimiento de objetivos.
Trabaja en estrecha coordinación con el Asistente Comercial y de Marketing.
 Admisión y recepción de pacientes: Está conformado por la Recepcionista que es el personal
encargado de recibir a las pacientes actuales y potenciales, orientarlas y brindarles información
sobre nuestros servicios asimismo genera las atenciones para la prestación de los servicios.
 Comercial y Marketing: Es el Asistente cuya función principal es apoyar al personal de Recepción,
brindándole información y acompañamiento a las pacientes. Asimismo es responsable de efectuar
las llamadas telefónicas a nuestras pacientes potenciales y actuales.
 Tesorero: Es el personal encargado de la emisión de comprobantes de pago en función de la infor-
mación generada por Admisión, cobro y pagos aprobados a proveedores.
 Estadística, información y Archivo: Encargados de la gestión y control de la información, archivo y
control de historias clínicas y su distribución a las áreas requeridas para la atención de los pacientes,
el registro y control estadístico de la información, generación de reportes e indicadores así como
soporte informático. Cuenta con 2 colaboradores un Asistente encargado y un auxiliar de apoyo a
cargo de la distribución de historias.
 Logística: Es el personal encargado de efectuar la planificación y compras de la clínica. Así como
supervisar los servicios efectuados a través de contratos con terceros y realizar la programación de
pagos a efectuar. Cuenta con 1 Asistente encargado e incluye Servicios Generales y Ropería.
 Servicios Generales: A cargo de 1 Asistente quien realiza la verificación de los trabajos brindados
por terceros.
 Ropería: Es el personal encargado del lavado, planchado y distribución de ropa. Cuenta con 2
colaboradores.
 Dirección Médica: Está a cargo del personal de salud. (Ver anexo 9)
 Staff de Médicos: Está conformado por especialistas en ginecología, obstetricia y neonatología que
realizan la atención en consultas, controles pre natales, atención del parto natural y por cesárea y
otras intervenciones quirúrgicas, emergencias y atención hospitalaria de gestantes o puérperas y del
recién nacido. Asimismo, lidera el trabajo en equipo del personal de salud durante las atenciones
realizadas.
 Staff de Obstetrices: Está conformado por licenciadas que tendrán a cargo la atención en consulta de
planificación familiar y psicoprofilaxis, atención en trabajo de parto y apoyo en la atención hospita-
laria de gestantes o puérperas.
 Staff de Enfermeras: Está conformado por licenciadas que tendrán a cargo el apoyo en la atención de
emergencias, centro quirúrgico y atención hospitalaria ginecológica y del recién nacido.
 Staff de Técnicas de Enfermería: Está conformado por personal técnico que tendrán a cargo el apoyo
en la atención de emergencias, atención hospitalaria de gestantes o puérperas y del recién nacido,
centro quirúrgico obstétrico y esterilización.
 Nutricionista: Realiza la atención de gestantes en consulta externa propias de su especialidad así
como la supervisión de dietas.
 Psicóloga: Realiza la atención de gestantes en consulta externa propias de su especialidad.
80
Anexo 9. Plan médico asistencial
Debido a que el Proyecto de Negocio se refiere a un establecimiento de salud y que estos funcionan bajo
la responsabilidad técnica de un Director Médico, se ha considerado importante el contar con un Plan
Médico Asistencial el cual estará bajo la responsabilidad de este profesional. La ejecución de estas activi-
dades se desarrolla de manera conjunta con los demás planes funcionales.
En base al Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo, a continuación

enumeramos las principales funciones del Director Médico:
 Establecer indicadores de producción, resultados, ocupabilidad, para la atención de servicios de

salud, supervisarlos y monitorearlos periódicamente
 Revisar y aprobar la programación de la utilización de Sala de Operaciones y hospitalización.
 Revisar y aprobar la programación del personal de salud.
 Mantener un Directorio de Médicos especialistas consultores.
 Participar en el proceso de contratación de los servicios asistenciales de apoyo.
 Establecer convenios de apoyo con otras instituciones junto con el Gerente General.
 Definir el procedimiento o manual de referencias a otros establecimientos de salud
 Aprobar y supervisar la ejecución de un programa de calidad.
 Establecer indicadores de calidad, supervisarlos y monitorearlos periódicamente.
 Establecer las descripciones y especificaciones de puestos del personal de salud en coordinación
con la consultora.
 Establecer el proceso de selección del personal de salud en coordinación con la consultora y
definir las contrataciones.
 Realizar la evaluación del personal de salud.
 Participar en el proceso de selección y evaluación de proveedores de bienes y servicios médicos
asistenciales.
 Aprobar las compras de los bienes y servicios médicos - asistenciales respecto a los
requerimientos y evaluación técnica.
 Revisar el plan de mantenimiento y los Informes emitidos por los proveedores de mantenimiento
de equipos especializados en coordinación con operaciones.
 Participar en el proceso de contratación de proveedores de limpieza, fumigación y desinfección,
manejo de residuos sólidos y revisar los informes emitidos por estos.
 Establecer de manera conjunta con terceros los Planes de Manejo de Residuos Sólidos,
Vigilancia Epidemiológica y Seguridad y Salud Ocupacional.
Las aprobaciones serán realizadas en forma conjunta con el Gerente General. Asimismo para el
seguimiento y supervisión de estas actividades se establecerán Comités.
81
Anexo 10. Matriz de stakeholders
Impacto Factibilidad
Desarrollo capacidades
Capacidad autogestión
Resultado Final
Inclusión social
Recursos y MP
Competencias
Competencia/
Proveedores
Económico
Gobierno
Inversión
Alianzas
TOTAL
TOTAL
Tiempo
Clientes
Social
Total
Total
Stakeholders Demandas Acciones
Calidad en el servicio Implementación de programa de calidad 3 3 3 3 6 Alto 1 1 1 1 4 Alta Clave

Insumos / Materiales / Medicinas Alianzas estratégicas con los proveedores de estos
3 3 Clave
Pacientes disponibles factores 3 3 3 6 Alto 1 1 2 1 5 Alta
Pago por un buen servicio Precio con mejor valor 3 3 3 3 6 Alto 1 1 0 2 4 Alta Clave
Financiamiento Otorgamiento de créditos a pacientes 3 3 2 2 5 Alto 0 0 2 1 3 Baja Deseable
Sala de estar personal / ambiente descanso médico / Fácil de
Buen ambiente de trabajo
trabajo en equipo 2 2 1 1 3 Bajo 1 1 0 2 4 Alta hacer
Turnos rotativos con posibilidad de elección del Fácil
Horario flexible
Colaboradores colaborador (enfermeras, Obs., técnicas) 2 2 1 1 3 Bajo 1 2 0 2 5 Alta de hacer
Remuneraciones promedio de mercado Remuneraciones promedio de mercado 3 3 2 2 5 Alto 1 1 0 2 4 Alta Clave
Condiciones de trabajo seguras Programa de Seguridad y Salud Ocupacional 3 3 2 2 5 Alto 1 1 2 1 5 Alta Clave
Capacitación Capacitación en actualizaciones médicas 1 1 3 3 4 Alto 0 0 2 1 3 Baja Deseable
Atenciones de salud y educación Campañas de atención y prevención en salud gratuitas
preventivas gratuitas con la población 3 3 3 3 3 3 6 Alto 1 2 2 1 6 Alta Clave
Promover esfuerzos conjuntos con la municipalidad
y/o empresas privadas contra la informalidad y sus
Comunidad riesgos contra la salud 3 3 3 3 3 3 6 Alto 0 2 0 1 3 Baja Deseable
Apoyo en programas sociales y educativos
Participación en programas escolares o con otras
instituciones para disminuir el embarazo en las
adolescentes 2 3 3 3 3 3 3 6 Alto 1 2 2 1 6 Alta Clave
Oportunidades de trabajo Preferencia en la contratación de personal de la zona 1 1 2 2 3 Bajo 1 0 2 1 4 Alta Fácil de hacer
Medio ambiente No contaminar ni alterar el orden público Programa de manejo de residuos sólidos 2 2 2 2 4 Alto 1 0 2 1 4 Alta Clave
Pago oportuno 3 3 - 3 Bajo 2 1 0 1 4 Alta Fácil de hacer
Relaciones a largo plazo y con beneficio
Proveedores Cumplimiento de contratos y convenios 3 3 - 3 Bajo 1 1 2 1 5 Alta Fácil de hacer
para los proveedores
Recojo de expectativas de los proveedores 3 3 - 3 Bajo 1 1 1 1 4 Alta Fácil de hacer
Crecimiento sostenido Cumplimiento de las atenciones planificadas 3 3 - 3 Bajo 2 2 2 1 7 Alta Fácil de hacer
Accionistas
Rentabilidad Manejo responsable de costos y gastos 3 3 - 3 Bajo 2 2 2 1 7 Alta Fácil de hacer
Esfuerzos conjuntos en la atención de la Campañas de atención y prevención en salud gratuitas
población con la población 3 3 3 3 3 3 6 Alto 1 2 2 1 6 Alta Clave
Gobierno Promover esfuerzos conjuntos con la municipalidad
Mejorar servicios de salud y/o empresas privadas contra la informalidad y sus
riesgos contra la salud 3 3 3 3 3 3 6 Alto 0 2 0 1 3 Baja Deseable
Elaboración propia 2014 basada en Del Castillo y Schwalb (2012)
82
Anexo 11. Análisis financiero
Flujo de caja económico, flujo de caja financiero y periodo de recuperación

2014 2015 2016 2017 2018 2019
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -1,702,654 352,174 459,036 858,726 840,948 2,523,227
Factor de descuento 0.84 0.70 0.59 0.50 0.42
Flujo de Caja Económico Descontado 294,179 320,669 503,646 416,535 1,060,470
VAN Económico 892,844 TIR Económico 34%
2014 2015 2016 2017 2018 2019

FLUJO DE CAJA FINANCIERO -939,961 122,395 266,610 660,485 635,744 2,309,668
Factor de descuento 0.80 0.64 0.53 0.44 0.37
Flujo de Caja Financiero Descontado 97,941 171,799 348,935 280,763 862,559
VAN Financiero 822,035 TIR Financiero 45%
PERIODO DE RECUPERACION 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Flujo de Caja Financiero -939,961 122,395 266,610 660,485 635,744 2,309,668
VAN Financiero -939,961 97,941 171,799 348,935 280,763 862,559
VAN Acumulado Financiero -939,961 -842,020 -670,221 -321,286 -40,523 822,035
Análisis de sensibilidad WACC 19.71%

2014 2015 2016 2017 2018 2019 Re 24.97%
ANALISIS DE SENSIBILIDAD
VPN TIR
Esperado FCE -1,702,654 352,174 459,036 858,726 840,948 2,523,227 892,844 34%
FCF -939,961 122,395 266,610 660,485 635,744 2,309,668 822,035 45%
Pesimista FCE -1,702,654 237,539 306,119 708,749 679,763 2,305,024 421,132 27%
FCF -939,961 7,761 113,693 510,508 474,559 2,091,465 371,305 33%
Optimista FCE -1,702,654 466,808 588,657 1,008,702 1,002,134 2,741,430 1,347,222 42%
FCF -939,961 237,030 396,231 810,461 796,930 2,527,871 1,254,230 56%
Presupuesto de Ingresos (en nuevos soles)

Servicios prestados 2015 2016 2017 2018 2019
Consultorios
Consultas Ginecológicas 72,917 75,561 156,573 162,163 167,868
Consultas Ginecológicas Obstétricas - - - - -
Consulta Pediátricas (Neonatología) 68,159 100,437 104,059 123,766 138,787
Consulta Nutrición 22,720 33,479 34,686 41,255 46,262
Consulta Psicología 3,544.29 5,223 5,411 6,436 7,217
Charlas Psicoprofilasis 18,128 28,178 29,195 35,277 39,648
Centro Quirúrgico Obstétrico
Atención de Partos Naturales 815,768 1,268,025 1,313,758 1,587,445 1,784,148
Atención de Partos por Cesáreas 1,222,952 1,689,733 1,750,676 2,039,834 2,280,527
Atención de Cirugías Ginecológicas 649,100 672,639 1,393,797 1,443,564 2,241,527
Tópico de Emergencia
Atención de Emergencias 67,164 92,800 120,184 149,370 180,396
Ingresos 2,940,453 3,966,075 4,908,338 5,589,111 6,886,380
83
Anexo 12. Tasa de descuento
Average Average Total

Number of Average
Industry Name Unlevered Levered Unlevered
firms correlation
Beta Beta Beta
Healthcare Services ( a ) 126 0.72 0.83 0.23 3.07
Año 0 1 2 3 4 5
T (Impuesto a la renta) ( b ) 30% 30% 30% 30% 30% 30%
Beta Desapalancado ( c ) 3.07 3.07 3.07 3.07 3.07 3.07
Deuda 762,693 647,821 521,390 371,395 193,122 0
Patrimonio 939,961 891,887 1,067,922 1,580,455 2,217,309 3,308,910
D+E ( d ) 1,702,654 1,539,708 1,589,313 1,951,850 2,410,431 3,308,910
D/E 0.81 0.73 0.49 0.23 0.09 0.00
Beta Apalancado 4.81 4.62 4.11 3.57 3.25 3.07
Rf (e) 2.51% 2.51% 2.51% 2.51% 2.51% 2.51%
Prima Riesgo de M ercado ( f ) 4.32% 4.32% 4.32% 4.32% 4.32% 4.32%
Riesgo País ( e ) 1.70% 1.70% 1.70% 1.70% 1.70% 1.70%
Re (COK - tasa mínima del accionista) 24.97% 24.18% 21.97% 19.63% 18.25% 17.45%
Rd (costo de la deuda) ( g ) 18.91% 18.91% 18.91% 18.91% 18.91% 18.91%
D/ (D+E) 44.79% 42.07% 32.81% 19.03% 8.01% 0.00%
E/(D+E) 55.21% 57.93% 67.19% 80.97% 91.99% 100.00%
T(b) 30% 30% 30% 30% 30% 30%
WACC (tasa mínima para la empresa) 19.71% 19.58% 19.11% 18.41% 17.85% 17.45%
Re 24.97% 24.18% 21.97% 19.63% 18.25% 17.45%
Factor de Descuento WACC 0.84 0.70 0.59 0.50 0.42

Factor de Descuento Re 0.80 0.64 0.53 0.44 0.37
Notas:
a Damodaran al 05.01.2014 Beta para negocios NO DIVERSIFICADOS
b SUNAT
c Damodaran. Es el riesgo sistemático (de mercado) de la empresa, solo considera el riesgo operativo
d Es el riesgo sistemático (de mercado) de la empresa, solo considera el riesgo operativo y el riesgo financiero
e BCRP al 16.05.2014 / Promedio de los 3 últimos años del bono del tesoro a 10 años (Nota Semanal Nro. 18-2014)
f Damodaran a Enero 2014
g Pagina Web de la SBS al 23.05.2014
84
Anexo 13. Balance general y Estado de ganancias y pérdidas proyectado
Balance General
(en nuevos soles) 2015 2016 2017 2018 2019
Activo
Caja 242,395 509,005 1,169,490 1,805,234 3,031,815
Activo Fijo Neto 1,270,773 1,193,245 1,115,718 1,038,190 960,663
Intangibles Neto 36,140 30,580 25,020 19,460 13,900
Total Activo 1,549,308 1,732,830 2,310,227 2,862,884 4,006,378
Pasivo
Tributos por Pagar - 118,599 305,443 387,396 613,499
Participaciones por Pagar 13,541 39,426 48,989 83,969
Deuda 657,421 532,767 384,903 209,190 -
Total Pasivo 657,421 664,908 729,772 645,575 697,469
Patrimonio Neto
Capital Social 939,961 939,961 939,961 939,961 939,961
Utilidades Retenidas -48,074 127,961 640,494 1,277,348 2,368,949
Total Patrimonio 891,887 1,067,922 1,580,455 2,217,309 3,308,910
Total Pas. y Patri. 1,549,308 1,732,830 2,310,227 2,862,884 4,006,378

Estado de Ganancias y Perdidas

(En nuevos soles) 2015 2016 2017 2018 2019
Ingresos 2,491,909 3,361,080 4,159,608 4,736,534 5,835,916

Costos de S ervicios
Cargas de Personal -1,434,732 -1,877,951 -2,087,210 -2,412,575 -2,718,083
Gastos Operativos -374,346 -495,626 -579,449 -658,805 -781,643
Depreciación y Amortización -69,431 -69,431 -69,431 -69,431 -69,431
Utilidad Bruta 613,401 918,072 1,423,518 1,595,723 2,266,758
Gastos Administrativos
Cargas de Personal -315,168 -315,168 -315,168 -315,168 -315,168
Depreciación y Amortización -8,097 -8,097 -8,097 -8,097 -8,097
Gastos de Ventas
Utilidad Operativa 67,090 366,420 860,707 1,023,926 1,689,862
Otros Ingresos 9,342 9,529 9,719 9,914 10,112
Gastos Financieros -124,506 -105,125 -81,915 -54,065 -20,588
Utilidad antes de Impuestos -48,074 270,824 788,512 979,775 1,679,386
Participación de Trabajadores - -13,541 -39,426 -48,989 -83,969
Impuesto a la Renta - -81,247 -236,554 -293,932 -503,816
Utilidad Neta -48,074 176,035 512,533 636,854 1,091,601
Margen -1.9% 5.2% 12.3% 13.4% 18.7%
ROA -3.1% 10.2% 22.2% 22.2% 27.2%
ROE -5.4% 16.5% 32.4% 28.7% 33.0%

85
Anexo 14. Flujo de caja (en nuevos soles)
Flujo de Caja
(en nuevos soles)
2014 2015 2016 2017 2018 2019
INGRES OS
Ingresos por Servicios 2,940,453 3,966,075 4,908,338 5,589,111 6,886,380
OTROS INGRES OS
Ingresos por Alquiler 11,024 11,244 11,469 11,698 11,932
TOTAL INGRES OS 2,951,477 3,977,319 4,919,807 5,600,809 6,898,313
INVERS IONES
Activos Tangibles 1,533,448 -963,086
Activos Intangibles 49,206
Capital de Trabajo 120,000 -120,000
TOTAL INVERS IONES 1,702,654 -1,083,086
COS TOS de S ERVICIOS

Insumos M édicos 154,396 216,594 252,357 293,282 341,740
Personal de Salud Fijo 401,852 479,036 479,036 594,812 594,812
Personal de Salud Variable 1,032,880 1,398,915 1,608,174 1,817,763 2,123,271
Personal Operativo Fijo 36,984 36,984 36,984 36,984 36,984
Servicios Prestados por 3ros 219,572 299,438 362,263 413,739 509,942
Insumos Indirectos 22,807 23,853 24,176 25,416 25,704
TOTAL COS TOS de S ERVICIOS 1,868,491 2,454,821 2,762,991 3,181,996 3,632,453
GAS TOS ADMINIS TRATIVOS

Personal Administrativo 315,168 315,168 315,168 315,168 315,168
Insumos Indirectos 13,520 13,750 13,985 14,225 14,470
Servicios Prestados por 3ros 171,012 172,641 175,734 182,242 184,024
TOTAL GAS TOS ADMINIS TRATIVOS 499,700 501,559 504,888 511,635 513,662
GAS TOS de VENTAS

M arketing - Publicidad 64,672 69,096 78,915 82,750 86,718
Responsabilidad Social 4,456 4,476 4,496 4,517 4,538
TOTAL GAS TOS de VENTAS 69,128 73,572 83,411 87,267 91,257
IMPUES TOS
Pago IGV 161,984 488,331 615,003 702,983 877,879
Pago Participacion - 13,541 39,426 48,989
Pago Renta - 81,247 236,554 293,932
TOTAL IMPUES TOS 0 161,984 488,331 709,792 978,963 1,220,800
FLUJO DE CAJA ECONOMICO -1,702,654 352,174 459,036 858,726 840,948 2,523,227
FINANCIAMIENTO
Deuda 762,693 657,421 532,767 384,903 209,190 -
Amortización -105,272 -124,653 -147,864 -175,713 -209,190
Intereses -124,506 -105,125 -81,915 -54,065 -20,588
Escudo Fiscal 37,352 31,538 24,574 16,220
FLUJO DE CAJA FINANCIERO -939,961 122,395 266,610 660,485 635,744 2,309,668
S aldo Inicial de Caja 120,000 242,395 509,005 1,169,490 1,805,234
S aldo Final de Caja 120,000 242,395 509,005 1,169,490 1,805,234 4,114,902

86
Anexo 15. Presupuestos
Presupuesto de marketing( en nuevos soles)

Actividades 2015 2016 2017 2018 2019
Volantes – Folletería 24.720 28.752 38.171 41.598 45.151
Revista comercial 18.600 18.972 19.351 19.738 20.133
Campañas gratuitas 20.352 20.352 20.352 20.352 20.352
Evaluación satisfacción pacientes 1.000 1.020 1.040 1.061 1.082
Total 64.672 69.096 78.914 82.749 86.718
Fuente: Elaboración propia.
Presupuesto de Operaciones (en nuevos soles)

Conceptos 2015 2016 2017 2018 2019
Insumos médicos 154.396 216.595 252.357 293.282 341.740
Ecografías 72.656 99.641 121.455 138.857 171.990
Laboratorio 116.249 159.426 194.328 222.170 275.185
Alimentación 25.667 35.270 41.279 47.406 57.355
Epidemiología 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412
Vigilancia 26.400 26.928 27.467 28.016 28.576
Limpieza - Residuos sólidos 52.800 53.856 54.933 56.032 57.152
Fumigación 18.000 18.360 18.727 19.102 19.484
Mantenimiento 10.000 10.200 10.404 10.612 10.824
Ropería 7.183 7.183 7.183 7.183 7.183
Total 488.351 632.559 733.335 827.966 974.901
Presupuesto de Recursos Humanos (en nuevos soles)

Conceptos 2015 2016 2017 2018 2019
Personal
Administrativo y de operaciones 352.152 352.152 352.152 352.152 352.152
Hospitalización y emergencias 392.353 469.536 469.536 585.312 585.312
Consulta externa 179.323 243.804 287.820 328.585 360.770
Centro quirúrgico-obstétrico 853.556 1.155.111 1.320.355 1.489.178 1.762.501
Otros
Uniformes del personal 2.024 2.798 2.843 3.800 3.800
Capacitación al personal 7.440 9.547 9.988 12.480 11.950
Selección de personal 4.602 944 354 1.062 -
Administración de personal 6.000 6.120 6.242 6.367 6.495
Salud ocupacional 5.000 5.100 5.202 5.306 5.412
Bonos al personal 9.500 9.500 9.500 9.500 9.500
Agasajos al personal 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Total 1.813.950 2.256.612 2.465.992 2.795.742 3.099.892
Presupuesto de Responsabilidad Social (en nuevos soles)

Actividades 2015 2016 2017 2018 2019
Charla educativa-social para
3.456 3.456 3.456 3.456 3.456
disminuir embarazo adolescente
Encuestas evaluación - RSE 1.000 1.020 1.040 1.061 1.082
Total 4.456 4.476 4.496 4.517 4.538
87
Anexo 16. Cuadro de mando integral
OBJETIVOS UNIDAD DE FORMA DE
PERS PECTIVA OBJETIVOS ES PECÍFICOS INDICADOR RES PONS ABLE
ES TRATÉGICOS MEDIDA CÁLCULO
Alcanzar un ROA promedio anual por Gerencia General / Utilidad o pérdida neta
ROA Porcentaje
el periodo 2015-2019 mayor al 15% Todas las Áreas / Total activos por 100
Utilidad o pérdida neta
Alcanzar un ROE promedio anual por Gerencia General /
ROE Porcentaje / Total patrimonio por
el periodo 2015-2019 mayor al 20% Todas las Áreas
100
Incrementar
FINANCIERA Alcanzar un margen de utilidad neta Margen utilidad Utilidad o pérdida neta
rentabilidad y margen Gerencia General /
s obre ventas promedio anual por el neta s obre Porcentaje / Ingres os por
Todas las Áreas
periodo 2015-2019 mayor al 10% ventas s ervicios por 100
Incrementar anualmente el patrimonio
Gerencia General /
de la compañía en el periodo 2015- Patrimonio Porcentaje Total patrimonio
Todas las Áreas
2019 mayor al 20%
Alcanzar N° de atenciones en Cantidad de
Mark eting /
cons ultas , partos y cirugías N° de atenciones Número atenciones durante un
Dirección Médica
ginecológicas año por cada s ervicio
Aumentar N° de
atenciones y ventas Diferencia entre las
por s ervicios Alcanzar un incremento anual en ventas del año
Mark eting /
ventas totales por s ervicios s uperior Ventas totales Porcentaje pres ente y el año
CLIENTE Dirección Médica
al 14% anterior entre el año
anterior por 100
Nivel de s atis facción
Aumentar nivel de Obtener nivel de s atis facción de
Nivel de Mark eting / encues tada entre nivel
s atis facción de pacientes en 60% en 2015 y 2016, 70% Porcentaje
s atis facción Dirección Médica de s atis facción
pacientes en 2017 y 2018 y 80% en el 2019
es perada por 100
Evaluar a los proveedores , Cumplimiento de

Evaluar a los obteniendo un cumplimiento del 80% Nivel de criterios evaluados
Logís tica / Calidad Porcentaje
proveedores de los criterios de evaluación en el cumplimiento entre total de criterios
periodo 2015-2019 por 100
Incrementar la capacidad de atención Nivel de capacidad

As egurar capacidad
de un 45% en el 2015 a un 60% en el Nivel de dis ponible por año
INTERNA para N° de Logís tica / Calidad Porcentaje
2016, 70% en el 2017, 80% en el 2018 y capacidad entre capacidad total
atenciones
95% en el 2019 por 100
Reducir los cos tos de s ervicios de un Proporción de Total anual de cos tos
Reducir cos tos de 75% en el año 2015, a un 60% en el cos tos / Gerencia General / por s ervicios entre
Porcentaje
s ervicios 2019, res pecto de los ingres os por Ingres os por Todas las Áreas ingres os por s ervicios
s ervicios s ervicios por 100
Obtener nivel de s atis facción de Nivel de s atis facción

Mejorar s atis facción
colaboradores en 70% en 2015, 75% Nivel de Gerencia General / encues tado entre nivel
de nues tros Porcentaje
en 2016 y 2017, y 80% en el 2018 y s atis facción Dirección Médica de s atis facción
colaboradores
2019 es perada por 100
Diferencia entre los

Incrementar el gas to de pers onal de
gas tos de pers onal de
CAPITAL Incrementar gas tos s alud en un promedio anual de 15% Gas tos de Gerencia General /
Porcentaje s alud del año pres ente
HUMANO de pers onal de s alud en el periodo 2015-2019 o un 70% en pers onal Dirección Médica
y el año anterior entre
el acumulado al 2019
el año anterior por 100
Obtener res ultados de evaluación de Cumplimiento de

Mejorar evaluación des empeño de colaboradores en 70% Evaluación de Gerencia General / des empeño evaluado
Porcentaje
de des empeño en el 2015, 75% en el 2016 y 2017, y des empeño Dirección Médica entre total de
80% en el 2018 y 2019 des empeño por 100
Fuent e: Elaboración p rop ia 2014.
Fuente: Elaboración propia 2014 en base a Kaplan y Norton (2009)
88
Anexo 17. Costos de infraestructura
Terreno (con IGV)
Costo m2 USD 460
Área total requerida 250 m2

Costo Total US D 115,000
Construcción (con IGV)

2
Costo x m USD 259.60
Área total requerida por Piso 250 m2

por 5 pisos
Total 1,250 m2
Honorarios Profesionales (con IGV)

Arquitectura e Ingeniería
Planos USD 2,360
Diseños y
Supervisión de Obra USD 4,720
Licencias, Permisos y Autorizaciones (con IGV)
M unicipalidad USD 4,720

Total Infraestructura (con IGV) US D 451,300
89
Anexo 18. Resumen de equipos
Equipamiento por áreas Costos Totales

Descripción
(En nuevos soles) (inc IGV) (inc IGV)
Consultorios externos 18,861

Equipos M édicos 6,427
Equipo de Curaciones 4,232
Instrumental 8,202
Centro obstétrico - Sala de partos 22,435
Instrumental 5,285
Centro obstétrico - Atención al recién nacido 24,990
Instrumental 1,135
Tópico de emergencia 18,750
Equipo M édicos 15,283
Instrumental 3,466
Hospitalización materna 3,048
Equipo M édicos 2,797
Instrumental 251
Hospitalización neonatal 14,350
Instrumental 1,101
Centro quirúrgico - Sala de operaciones 64,822
Instrumental 6,878
Esterilización 4,231
Otros equipos 57,734
Ascensores 31,492
Grupo Electrógeno 22,962
Bomba de Agua 3,280
TOTAL 229,220
90
Anexo 19. Mobiliario
Mobiliario Cantidad C.U. Costo Total

(En nuevos soles) (inc. IGV)
Alfombra (Pisos de Jebe) 1 200 200
Cama para Emergencia 1 750 750
Camas Ginecológicas 4 1,000 4,000
Camas para Consultorios 2 750 1,500
Camas Descanso Turno Noche 2 200 400
Camas Hospitalarias 13 750 9,750
Camillas (Traslado Pacientes) 3 300 900
Camilla para Inyectables 1 300 300
Carrito de Ropa Sucia 3 49.0 147
Cocina Industrial 1 2,000 2,000
Cojines 10 30 300
Cuna (Centro Obstétrico) 1 400 400
Cunas Hospitalarias 13 400 5,200
Equipamiento de Limpieza 4 50 200
Escritorios 15 250 3,750
Escritorios (M ódulos) 5 200 1,000
Estante (Archivador) 10 350 3,500
Estante (Ropero) 4 350 1,400
Ropero (Hospitalización) 13 150 1,950
Estante (Vitrina) 8 150 1,200
Estantes (Anaqueles) 6 160 960
Herramientas de M antenimiento 2 50 100
Horno Industrial 1 800 800
M aquinas Lavadoras 2 500 1,000
Lockers x 2 6 260 1,560
M esa de Centro 2 100 200
M esa de Comedor 1 450 450
M esa de Noche 13 80 1,040
M esa de Trabajo 7 450 3,150
M esas (Sala Descanso Personal) 3 300 900
M aquinas Secadoras (Lavandería) 2 500 1,000
Silla de Ruedas 2 250 500
Silla para Inyectables 1 200 200
Sillas 61 40 2,440
Sillas (Comedor Personal) 6 25 150
Sillas (M édicos Consultorios) 6 200 1,200
Sillas de Espera x 3 asientos 8 300 2,400
Sillones 26 150 3,900
Televisor (Sala de Espera) 2 1,000 2,000
Televisores (Habitaciones) 13 500 6,500
Equipos de Computo 8 1,640.12 13,121
Total 82,418
91
Anexo 20.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
Ropería Secado Lavandería
Cochera Pozo y Bomba de Agua
2
Rampa de Acceso (Zona de Descarga)
3
5
SSHH Ascensor
Vestidores Servicios
6
Personal
7
Operativo
Cochera M
Ambulancia a Área
8
Ascensor SSHH n de Almacén
Pacientes Vestidores Grupo Electrógeno t Limpieza
9
Personal t
o
Operativo
10
2014
Plano sótano
Elaboración propia
92
2014
Anexo 21. Plano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
Baño de SSHH SSHH
Hall de Ingreso Admisión Emergencia Cuarto de Artesana Personal Personal
2
Emergencia
3
4
Rampa de Acceso Área de Almacén
Limpieza
5
Ascensor
Servicios
6
Caja
7
SSHH
Farmacia Ascensor Pacientes Laboratorio
8
Pacientes Cafetería
Tesorería
9
SSHH
Pacientes
10
primer piso
Elaboración propia
93
2014
Anexo 22. Plano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
SSHH SSHH
Consultorio 2 Consultorio 3 Consultorio 4 Consultorio 5 Inyectables Personal Personal
2
Ginecología Ginecología Pediatría / Neonatología
Ginecología Obstetricia Obstetricia
3
Obstetricia
4
Sala de Espera
5
Ascensor
Servicios
6
Consultorio 1 Consultorio 6 Sala de Diagnostico por

7
Admisión SSHH Nutricionista Psicoprofilaxis Imágenes Área de
Ginecología Ascensor Pacientes Psicología Inyectables Limpieza
8
Obstetricia Pacientes
Archivo
9
(Historias SSHH
Clínicas) Pacientes Almacén
10
segundo piso
Elaboración propia
94
2014
Anexo 23. Plano
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
Baño de
Cuarto 2 Cuarto 3 Cuarto 4 Cuarto 5 Cuarto 6 Cuarto 7 Cuarto 8 Artesana
2
Cuarto Hall de Visitas

5
Aislado Ascensor
SSHH Servicios
6
Visitas Área de Cunas
Admisión Camillas Cuarto
7
Sillas de Ruedas 9 Almacén
Ascensor
8
Cuarto 1 Cuarto 12 Pacientes
Cuarto 11 Cuarto 10 Estación SSHH
9
Enfermeras Personal
Cuna
10
Aislada
tercer piso
Elaboración propia
95
2014
Anexo 24.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1
Área de Anestesiólogo
Sala de Dilatación Área de Sala de Dilatación Sala de Expulsión Enfermeras
2
Sala de Cirugía 1 Trabajo 2 de Partos
Obstétrica
3
Recepción
4
Pacientes Esterilización
5
Ascensor
Servicios
6
7
Lavaderos Materiales SSHH
Sala de Legrados Ascensor Médicos Sala de Sala de Personal
8
Pacientes Recuperación Recién Vestidores
Nacidos
9
SSHH Almacén SSHH
Pacientes Personal
10
Elaboración propia
Plano cuarto piso
96
Anexo 25. Plano quinto piso
Elaboración propia
Ascensor
25
Servicios
2014
24
Cocina
23
Nutrición
Nota biográfica
22
Eliana Melisa Huaraz

21
Personal
Damas
SSHH
Zuloaga
Despensa
20
Comedor
Contadora pública
Vestuario
19
Damas
colegiada de la Pontificia
Medico de Guardia
Medico de Guardia
18
Dormitorio 1
Dormitorio 2
Universidad Católica del
Vestuario
17
Perú.
Hombres
Almacén
Con experiencia profesional en

16
Control Interno, Gestión de

15
Hombres
Personal
SSHH
Sala de Estar
Riesgos, Auditoría,
14
Médicos
Procesos y Contabilidad en
13
empresas privadas y en
12
consultoras internacionales.
11
Sala de Estar
Enfermeras
10
Experiencia profesional en
los últimos 5 años:
9
Personal
Personal
Sala de
Espera
SSHH
SSHH
01/2012 - 07/2014
8
Jefe de Control Interno -

Pacientes
Ascensor
7
Universidad Privada del Nor-

Sala de Estar
Obstetrices
te
6
Operaciones
Asistente
Gerencia
02/2007 - 03/2011
5
RRHH
Auditor Interno Sénior -

Logística
4
BDO Interna.
3
Administrador
Contabilidad
Logística
2
Director
Director
General
Medico
1
10
1
97

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“PLAN DE NEGOCIOS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA

CLÍNICA GÍNECO-OBSTÉTRICA EN LIMA NORTE”

Trabajo de Investigación presentado

Sra. Eliana Melisa Huaraz Zuloaga

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A nivel de operaciones, desarrollaremos acciones estratégicas que permitan contar con la

En recursos humanos, estableceremos una política de reclutamiento y selección del personal de

Índice de tablas…………………. ....................................................................................... xi

Capítulo I. Introducción ..................................................................................................... 1

Capítulo II. Idea de negocio ............................................................................................... 2

Capítulo III. Análisis externo ............................................................................................. 4

Capítulo V. Investigación de mercado .............................................................................. 23

Capítulo VII. Plan de Marketing ........................................................................................ 40

Capítulo VIII. Plan de Operaciones .................................................................................. 45

Capítulo IX. Plan de Recursos Humanos .......................................................................... 51

Capítulo X. Plan de Responsabilidad Social ..................................................................... 54

Capítulo XI. Plan de finanzas y evaluación financiera .................................................... 57

Capítulo XII. Evaluación y control de la estrategia ......................................................... 62

Conclusiones y recomendaciones ....................................................................................... 63

Tabla 1 Tendencias demográficas ................................................................................. 4

Gráfico 1 Mapa de grupos de interés ................................................................................ 14

Anexo 1 Fortalezas y debilidades de la cadena de valor ................................................. 69

El objetivo del presente trabajo de investigación es desarrollar un plan de negocios para

En el capítulo II plantearemos nuestra idea de negocio, posteriormente realizaremos un análisis

En el capítulo V desarrollamos la investigación de mercado para determinar nuestra demanda de

En el capítulo VI efectuamos la planificación estratégica, establecemos nuestra estrategia

Finalmente, en el capítulo XII a través del Balance Scorecard se realizará la evaluación y

1. Definición del problema

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Teniendo en cuenta que la propuesta es ubicarnos en el distrito de Carabayllo, principalmente se

1. Análisis del entorno general o del macroentorno

Tabla 1. Tendencias demográficas

1.2 Variable social

El crecimiento de la población económicamente activa ocupada y adecuadamente empleada de

Tabla 2. Tendencias sociales

1.3 Variable económica

La inversión privada creció en un 6% en el año 2013 (15,6% en el 2012). Asimismo la

Tabla 3. Tendencias económicas

1.4 Variable política

Evaluar trabajar con

Población que se atiende en el

Las mujeres tienen como principal

1.5 Variable legal

El Gobierno actual ha planteado la ejecución de una reforma de salud, la cual a la fecha se

Busca mejorar el servicio de salud A corto y mediano plazo no se

Fuente: Elaboración propia 2014.

1.6 Variable cultural

El estudio de Ipsos correspondiente a perfiles socioeconómicos de Lima Metropolitana 2013,

Tabla 6. Tendencias culturales

Efecto probable en la Amenaza /

1.7 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

El 69% de la población que se atiende en el sector público