Pco Estrategias 2017

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UNIVERSIDAD SAN PEDRO

INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

TEMA: ESTRATEGIAS

DOCENTE: ING. Jara Llajaruna Luis Antonio

INTEGRANTES:

 Giancarlo Zeña Ambrosio


 Henry Giron Chauca
 Juan Delgado Mejia
ESTRATEGIAS

ALICORP S.A.A

PERFIL

Es la empresa peruana de consumo masivo más importante en términos de


volumen de venta. Tiene como actividad principal la fabricación y distribución de
aceites y grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón, detergentes, salsas,
refrescos, alimentos balanceados, productos para el cuidado personal y del hogar.
Se encarga de la distribución de productos de terceros. En los últimos años, ha
podido ingresar a mercados internacionales y expandir sus operaciones a nivel
regional. Actualmente cuenta con operaciones propias en Perú, Argentina,
Ecuador, Colombia, Chile y Brasil; y con oficinas comerciales en Centro América;
además, que exporta a más de 23 países. Manejar un amplio y diversificado
portafolio de productos, con presencia a nivel internacional; siendo líder en casi
todos los negocios en los que opera a nivel nacional.

La estrategia de crecimiento:

a) El reforzamiento y consolidación de sus marcas en el mercado local


b) La orientación de sus productos al mercado externo
c) El desarrollo de nuevos negocios y productos innovadores
d) La adquisición de negocios atractivos en términos del margen.

La estructura organizacional sigue basando en las tres unidades de negocios:


consumo masivo, productos industriales y nutrición animal.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

Para Alicorp sus marcas en el mercado local tienen que ser líderes en su rubro
bastante tiene que ver con esto la calidad de sus productos las cuales también se
proyectan hacia el extranjero donde los mercados son más exigentes. Desarrollar
nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc.
ESTRATEGIAS FINANCIERA:

El adquirir nuevos negocios en términos del margen le suele ser rentable como lo
sucedido con el negocio de alimento para animales el cual obtuvo un fuerte
crecimiento.

A nivel local, Alicorp se ha visto apoyada por una demanda robusta; sin embargo,
a nivel internacional las ventas se vieron afectadas por la crisis argentina, lo que
afectó los resultados tanto en el negocio de consumo masivo, como en el de
productos industriales en dicho país.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

Alicorp se preocupa por innovar en el mercado con esto desarrollando nuevos


negocios para atraer mas consumidores los cuales los van a respaldar para el
consumo su productos.

Alicorp contaba con 40 plantas industriales (30 en Perú). Asimismo, maneja las
siguientes unidades de negocio:

i) Consumo Masivo
ii) Productos Industriales
iii) Nutrición Animal.
CORPORACION ACEROS AREQUIPA

PERFIL:

La Compañía se dedica a la producción y venta de productos “largos” (no planos),


como barras de construcción, alambrones, barras lisas, etc., estimándose una
participación de mercado de aproximadamente un 60% a nivel nacional.

CAASA también comercializa algunos productos “planos”, bajo la modalidad de


importación. CAASA es una empresa que busca integrarse verticalmente, debido a
que produce el hierro esponja (insumo necesario para la producción de acero),
acero en forma de palanquilla y productos laminados de acero (barras de
construcción, alambrones de trefilería, barras lisas y perfiles, entre otros).

E. Marketing

 incremento de exportaciones a nuevos mercados a precios menores

 viene realizando diversos estudios con la finalidad de evaluar la posibilidad


de desarrollar en el futuro algunos yacimientos de hierro que posee y
asegurarse una fuente propia de abastecimiento.

 Contar con abastecimiento parcial del insumo (carga metálica)

E. Operaciones

 capacitación de su personal.

 El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte, apoyándose


además en empresas de distribución indirectamente relacionadas

 La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los


controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad
GLORIA S.A.

Perfil:

Empresa que se dedica a la producción, venta y distribución a nivel nacional de


productos lácteos y derivados. Productos como conservas de pescado, refrescos,
jugos, mermeladas, panetones, snacks, entre otros.

Históricamente, empresa líder en el mercado peruano de productos lácteos. Gloria


sólo sería un accionista de tierras cuyo objetivo son destinarlas al cultivo de caña
de azúcar y algo de ganadería.

La Empresa forma parte del Grupo Gloria, el cual es un importante conglomerado


industrial de capital peruano con presencia en Perú, Bolivia, Colombia, Ecuador,
Argentina, Puerto Rico y Uruguay. Aproximadamente el 55% del EBITDA de
Gloria Foods – Jorb S.A. se genera en Perú.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

Como objetivo continuar con el fortalecimiento de su consolidada participación en


el mercado nacional e incrementar su participación y desarrollar nuevos mercados
en los países en donde está presente.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

Se trazó nuevas metas y se concentró sus esfuerzos en lograr mejoras en las


distintas áreas de negocios. La empresa desea lograr una mayor diversificación en
su portafolio de productos , generar sinergias y valor agregado a través de sus
diferentes líneas esto implica El mejoramiento continuo en la calidad de sus
productos y procesos
ESTRATEGIA FINANCIERA:

Logro mantenerse por muchos años pero en el 2015 tuvo una gran baja en el
margen bruto.

Las ventas a diciembre 2014 de Gloria ascendieron a S/.3,347.4 millones, lo que


significó un crecimiento del 10.2% respecto a la facturación del 2013. En línea con
el incremento de las ventas, el crecimiento en volúmenes fue de 12.3%, superior a
la de la tasa registrada del año previo (+4.8%).

La Empresa mantiene mayores inventarios por las mayores compras de leche en


polvo que se hicieran en el 2014 aprovechando la coyuntura de precios bajos,
dichos inventarios serían consumidos a partir de junio del presente año, con lo
cual se vería una mejora en el margen hacia el segundo semestre del 2015.

A diciembre 2014 la Empresa logró un Flujo de Caja Operativo (CFO) de S/. 64.1
millones, inferior a los S/. 300.5 millones del 2013, lo que se explica por las
mayores compras de leche en polvo aprovechando la coyuntura de precios bajos.

Hipermercados Tottus S.A.

PERFIL:

Creada en el 2004 con el objetivo de dedicarse al negocio de hipermercados y


supermercados en el Perú. La Compañía es subsidiaria de Falabella Perú.

En la actualidad, cuenta con más de 120 años de experiencia y opera en los


segmentos de tiendas por departamento, mejoramiento del hogar, supermercados,
negocio inmobiliario y retail financiero. El Grupo tiene presencia, además de Chile
y Perú, en Argentina y Colombia.

La matriz S.A.C.I. Falabella, controlada por las familias Solari y Del Río, cuenta
con un alto nivel de solvencia reflejada en la clasificación de riesgo local de su
deuda de largo plazo.
Recién en el 2004 incursionó en el negocio de supermercados con su primera
tienda en el Perú, concepto que posteriormente replica en Chile. A diciembre 2012
contaba con 296.

S.A.C.I. Falabella hace su ingreso, en 1995, con la compra de un paquete


mayoritario de acciones de la tienda por departamentos Saga. Los 17 años que
tiene el Grupo en el país le han permitido conocer al consumidor, sus gustos, sus
preferencias de compra y pago, entre otros aspectos, que le han permitido
posicionarse como el principal grupo de retail en el Perú.

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:

 Al igual que en los otros negocios del Grupo, el enfoque se concentra en: el
servicio al cliente, la administración del riesgo y la búsqueda de la
eficiencia.
 La Empresa busca una expansión diversificada, tanto geográficamente
como por nivel socio-económico.
 En los últimos años y hoy en día ha alcanzado una importante participación
de mercado.
 Hipermercados Tottus opera a través de tres formatos: Hipercompactos,
Supermercados, e Hipermercados, los cuales buscan ofrecer al cliente el
precio más bajo del mercado sin sacrificar la calidad.
 Logra tener marcas propias y logro abrir nuevas tiendas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

 Por el momento, Tottus utiliza parcialmente el centro de distribución


propiedad de Saga Falabella y tiene a su disposición un área aproximada
de 11,200 m2; sin embargo, en el mediano plazo se iniciarían las obras
para la construcción de su propio centro de distribución.
 La Compañía tomó diversas medidas enfocadas en la obtención de
mayores eficiencias operacionales. Entre dichas medidas destacan:
i) La centralización de procesos logísticos y productivos.
ii) Mayor acercamiento con los proveedores.
iii) Compras centralizadas a nivel de Grupo
iv) Mejor manejo de inventarios.
v) Aprovechamiento de las sinergias del Grupo.
vi) Mejor manejo de personal.
ESTRATEGIA FINANCIERA:

 La potencia de las tarjetas CMR para impulsar las ventas. En el 2012 las
ventas realizadas en efectivo y con tarjeta CMR representaron
aproximadamente el 80% del total.
 Con la finalidad de desarrollar un mejor modelo, se viene realizando
mejoras continuas en tecnología de información y logística. Se vienen
desarrollando marcas propias para impulsar más las ventas y se está
trabajando en el fortalecimiento de la Empresas Hipermercados Tottus S.A.

SAGA FALABELLA S.A.

PERFIL:

Tiene sus orígenes en la que fuera Sears Roebuck del Perú en 1953, la cual
cambio al nombre de Sociedad Andina de los Grandes Almacenes (SAGA).

En 1995 el Grupo Falabella de Chile adquirió la mayor parte de las acciones de la


Empresa, en línea con su estrategia de expansión regional, y en 1999 la Empresa
cambió de razón social para convertirse en Saga Falabella.

En la actualidad, Falabella Perú, es el accionista mayoritario de la Empresa:


complementa su negocio comercial vinculados Open Plaza Perú y Aventura Plaza,
y con el negocio financiero Banco Falabella Perú.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

La estrategia de crecimiento de Saga Falabella en el Perú se basa en la expansión


de sus operaciones en torno al negocio de retail, ya sea a través de la apertura de
nuevos locales y/o ampliación de las existentes, ofreciendo una gran diversidad de
productos de calidad, moda y tecnología.
Su expansión está respaldada por las actividades de Banco Falabella Perú, el cual
administra la tarjeta de crédito CMR y CMR Visa, y ha sido un importante motor de
crecimiento y constituye una ventaja frente a otros retailers o cadenas
especializadas que vienen ingresando al país.

ESTRATEGIA FINANCIERA:

La Empresa sigue abocada en ser la primera alternativa de compra de sus


clientes, estrategia que es la misma que se viene aplicando a nivel de todas las
empresas del Grupo y a nivel regional. Para ello se sigue trabajando en mejorar el
mix de productos, calidad y servicio al cliente.

Tiene compromisos por alquileres que ascienden a S/. 72.2 millones al año.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La Empresa se desempeña en el negocio de tiendas por departamento, cuyas


ventas son más sensibles a los ciclos económicos que en el negocio de
supermercados. La mayor sensibilidad se da en los artículos de menor rotación,
como son electrodomésticos y electrónica.

La Clasificadora destaca la ventaja de Saga Falabella para realizar compras de


manera coordinada con el resto del Grupo, lo cual le otorga un alto poder de
negociación con sus proveedores. Su eficiencia en la logística de distribución le
permite mantener reducidas mermas, una rotación adecuada de sus inventarios,
reducidos deterioros y maximizar el espacio.
San Fernando S.A.

PERFIL:

San Fernando S.A. es el principal productor y comercializador de proteína animal y


alimentos procesados en Perú con una facturación de S/. 1,854.2 millones en
2012. La Empresa tuvo sus orígenes en 1948 cuando la familia Ikeda inició el
negocio de la crianza de patos. En años posteriores incursionaron en la crianza y
comercialización de pollos (1963), pavos (1971), huevos comerciales (1979),
genética avícola (1980) y cerdos (1986).

La propiedad del Grupo la mantiene la familia Ikeda y está conformado por las
siguientes empresas:

a. Chimú Agropecuaria S.A.;


b. Agropecuaria Campo Verde S.A.;
c. Industrial Agroselva S.A.;
d. Mai S.A.;
e. Promoción y Distribución de Alimentos S.A.;
f. Pesquera San Andrés del Sur S.A; y,
g. Albemarco S.A.C.

Se caracteriza por una constante innovación tecnológica, reconocimiento a su


calidad y líder en el mercado local, nacional e internacional.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

Se fundamenta en el:

- Desarrollo del valor de la marca San Fernando

- Logro constante de mayor eficiencia operativa

- Desarrollo y crecimiento en productos de mayor valor agregado

- Crecimiento vía nuevos negocios y adquisiciones Fortalecimiento del Gobierno.


ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La unidad de Valor Agregado incluye las líneas de negocio de cerdos y


productos procesados.

Cuenta con dos plantas especializadas en el departamento de Lima (Lurín y


Chancay), pasando luego por la producción (incubación, crianza, engorde y
beneficio) y el procesamiento, hasta su comercialización.

Cuenta con un importante número de granjas propias, el mismo que se ha ido


incrementando a la par con el mayor volumen de negocios, las granjas
pertenecientes a empresas relacionadas y a terceros o “franquiciadas”
(administradas bajo los estándares de calidad de San Fernando) representan
parte importante de la producción (alrededor del 50%).

ESTRATEGIA FINANCIERA:

Los gastos financieros en el 2012 ascendieron a S/. 10.9 millones, superiores en


54.5% a los del 2011.

En 2012 la Empresa se vio beneficiada por ingresos por recupero de cuentas


comerciales provisionadas, la venta de activos en desuso y otros que generaron
un ingreso de S/. 28.9 millones (S/.13.0 millones en 2011).

TELEFÒNICA DEL PERÙ

PERFIL:

Es una empresa de telecomunicaciones que forma parte del Grupo Telefónica


(España).

La Compañía cuenta con varias líneas de negocio, las cuales son: telefonía fija
local, telefonía pública y rural, larga distancia (nacional e internacional), Internet,
televisión por suscripción, datos y tecnología de la información, entre otros. De
éstas, las tres primeras son consideradas tradicionales, mientras que las restantes
conforman la nueva oferta de servicios de la Empresa.
ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

Los lineamientos estratégicos de TdP comprenden la visión de la compañía de


lograr crear valor no solo para los clientes, sino también para los empleados,
sociedad, accionistas y socios. Esta visión se sustenta en tres ejes estratégicos:
crecimiento, transformación y sostenibilidad.

En línea con el eje estratégico de transformación, la Empresa ha adoptado una


estrategia de diversificación a través de la ampliación de sus líneas de negocio y
la cobertura de sus redes. En este sentido, TdP reforzó su enfoque hacia el
cliente.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

En los últimos años, el sector de telecomunicaciones ha sido uno de los que ha


mostrado un constante crecimiento.

Teniendo en cuenta la magnitud de sus operaciones, Telefónica del Perú es la


empresa más representativa del sector telecomunicaciones en Perú.

ESTRATEGIA FINANCIERA:

Durante el 2014, los ingresos de TdP y subsidiarias ascendieron a S/. 9,532.8


millones, superiores a los del 2013 (S/. 8,829.7 millones).

Los negocios no tradicionales muestran también una evolución creciente en sus


ingresos. Por otro lado, los negocios tradicionales continúan mostrando una
contracción en sus ventas, debido principalmente a la sustitución fijo – móvil, la
reducción en las tarifas y la competencia de medios alternativos para llamadas de
larga distancia.

El incremento en los gastos por personal está asociado al programa de retiro


incentivado, el cual se inició durante el último trimestre del 2014. Dichos gastos
estimados alcanzan los S/. 243.5 millones aproximadamente.
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

PERFIL:

UCPBJ se dedica principalmente a la elaboración, envasado, venta y distribución


de cerveza, aguas minerales y gaseosas.

En el 2011 Backus implementó un “Nuevo Modelo de Servicio”, el cual busca


atender mejor a sus clientes y consumidores. Bajo ese Modelo se decidió, entre
otros, finalizar los contratos de comisión mercantil y operación logística con dos
empresas; y, potenciar la gestión de televentas.

Por su parte, durante el primer trimestre del 2013, se culminó la implementación


del nuevo modelo comercial a nivel nacional iniciado en el 2011. De esta forma,
UCPBJ logró incrementar el número de nuevos clientes a través de la venta
directa y televentas, lo que a su vez generó mejoras en indicadores operativos y
en aquellos relacionados a la satisfacción al cliente.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

El principal objetivo de Backus es el de mantenerse como la primera cervecera del


país y manejar estándares internacionales, para lo cual ha adoptado procesos
acordes a los lineamientos de su Grupo.

La Empresa basa su estrategia en:

i) el crecimiento de las diversas marcas de cerveza que ha desarrollado


para distintos mercados y desarrollo de nuevos productos.
ii) la optimización del proceso de distribución y comercialización
iii) la competitividad y liderazgo en costos en todos los niveles de la
producción
iv) el desarrollo sostenible en el tiempo.

Asimismo, los esfuerzos de UCPBJ durante el 2014 se enfocaron en:

i) El desarrollo del portafolio y crecimiento de marcas, a través de nuevas


propuestas de cerveza y bebidas no alcohólicas, dándole impulso a la
innovación.
ii) El desarrollo y enfoque en el punto de venta a través de una
segmentación de canales por tipo de negocio y oportunidades
regionales.
iii) El desarrollo del recurso humano.
iv) Control de costos.
v) El desarrollo sostenible buscando consolidar el posicionamiento de la
Empresa como una organización líder en el país.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

La producción de cerveza, UCPBJ cuenta con cinco plantas productivas ubicadas


en Lima (Ate y Huarochirí), Chiclayo (Motupe), Arequipa y Cusco, y una planta
ubicada en Ñaña dedicada a la producción de malta.

La capacidad de planta de cerveza de Backus ascendió a 13.2 millones de


hectolitros (hl) por año.

En términos monetarios, la elaboración y distribución de cerveza generó en


promedio un 92% de las ventas entre el 2008 y el 2012.

La mayor parte de sus ingresos son las clasificadas dentro del segmento
Mainstream o Medio: Cristal, Pilsen Callao, Pilsen Trujillo, Arequipeña, Backus Ice,
Barena, Fiesta Real, San Juan y San Juan Fiesta (88.7% a dic. 2014).

ESTRATEGIA FINANCIERA:

Los ingresos de Backus durante el ejercicio 2014 ascendieron a S/. 3,692.3


millones, registrando un aumento de 4.3% respecto al 2013.

De este modo, los buenos márgenes de Backus se mantienen como consecuencia


de un adecuado manejo del portafolio de productos (aumento de la participación
de marcas de mayor valor e introducción de nuevos formatos con mayor valor
unitario por unidad de volumen); y el aumento de precios de sus productos.

En diciembre 2014, la Empresa registró S/. 176.7 millones en ingresos por


dividendos provenientes de sus subsidiarias (S/. 133.2 MM en el 2013).
Unión Andina de Cementos S.A.A. (UNACEM)

PERFIL:

Unión Andina de Cementos S.A.A. (antes Cementos Lima S.A.A.) fue constituida
en 1967, siendo subsidiaria de Sindicato de Inversiones y Administración S.A., que
posee el 43.4% de su capital social.

Se dedica principalmente a la producción y/o comercialización de cemento, clínker


y otros materiales para construcción.

Es la segunda empresa cementera en el mercado ecuatoriano (aprox. 22% de


participación), con despachos por 1.5 millones de TM al año. La empresa tiene
una capacidad de producción de 1.0 millones TM clinker y de 1.5 millones de TM
de molienda.

ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

La estrategia de la Compañía consiste en:

(i) mantener un adecuado gobierno corporativo con la obtención de las


certificaciones internacionales aplicables a su rubro;
(ii) conservar el liderazgo en el mercado local de cemento.
(iii) consolidar sus más recientes inversiones.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

UNACEM es el principal productor de cemento en Perú, con una participación


cercana al 50%. principales productos que ofrece la Compañía en el mercado
local:

 Portland Tipo I (aprox. 85% de las ventas)


 Portland Tipo V, Portland Tipo IPM
 Portland Puzolánico Tipo IP.

Las marcas que comercializa en Lima son principalmente Cementos Sol y


Cemento Apu, mientras que en la sierra central es Cemento Andino.
ESTRATEGIA FINANCIERA:

El desempeño de la Compañía a nivel individual incluye principalmente las


operaciones cementeras en Perú.

UNACEM a nivel individual (negocio cementero en Perú) representa


aproximadamente el 60% de las ventas del Grupo.

Ha venido tomando medidas para mejorar su posición de liquidez como es el


reperfilamiento de parte de su deuda financiera de corto a largo plazo a través de
la emisión de bonos corporativos, la obtención de financiamiento bancario de
mediano y largo plazo, y a través del uso de parte de los fondos de la emisión
internacional para refinanciar algunas obligaciones de corto plazo; la Clasificadora
considera que los altos niveles de capex e inversiones en subsidiarias registrados,
así como el aumento significativo de la deuda mantiene la liquidez de la Compañía
ajustada.

Refinería La Pampilla S.A.A. (Relapa)

PERFIL:

Refinería la Pampilla (Relapa), es una empresa dedicada a la refinación,


almacenamiento, transporte, comercialización y distribución de hidrocarburos.

Relapa presenta una ubicación estratégica, ya que le permite abastecer al


principal mercado del país (Lima), así como ser el proveedor natural del
aeropuerto internacional Jorge Chávez y embarcar sus productos para enviarlos a
los diferentes terminales en el litoral.
ESTRATEGIA DE MERCADOCTENIA:

La estrategia de la Compañía es liderar el mercado peruano de combustibles, por


lo que se ha planteado incrementar el volumen de ventas de combustibles así
como la cuota de mercado, lo que va relacionado con el fortalecimiento de la
logística de abastecimiento.

Impulsa la imagen de marca de Repsol hacia otros productos (lubricantes y


programas de promociones) con el fin de reconocer la marca como líder e
innovadora.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES:

Debido a la escasez y baja calidad del crudo en el país, la Empresa importa la


mayor parte de dicho insumo. Así, en el 2014, la empresa importó el 97.1% del
crudo que procesó.

La capacidad promedio de utilización de la refinería en el 2014 fue 64.3%, superior


al promedio alcanzado en el 2013 (59.4%). Cabe resaltar que la capacidad
promedio de utilización se mide considerando las unidades de destilación primaria
sobre la capacidad total de refino.

ESTRATEGIA FINANCIERA:

Los márgenes de las refinerías se encuentran altamente expuestos a la volatilidad


del precio del crudo, ya que se genera un desfase entre la cotización que se utiliza
para fijar el precio de venta de los productos terminados y el precio al cual se
adquirió el crudo.

La compañía y su subsidiaria realizan operaciones de compra y venta


principalmente en dólares.

Al cierre del 2014, la compañía tiene pendientes de resolución distintos procesos


judiciales laborales y legales cuyas contingencias son de carácter posible y
ascienden a US$1.4 millones y US$300 miles, respectivamente.

Cambios estructurales y las acciones mitigantes implementadas durante el año,


como respuesta a las condiciones internacionales y locales.

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