CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

CAPITULO 2

¿QUÉ IMPLICA EL PROCESO DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA?

PASOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
 Elaborar una visión estratégica de largo plazo, una misión que describe el
propósito de la compañía y un conjunto de valores para guiar.
 Establecer objetivos.
 Diseñar estrategias, para alcanzar los objetivos.
 Aplicar y ejecutar la estrategia en forma eficiente y eficaz.
 Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha las medidas.

FASE 1. DESARROLLO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA, LA MISIÓN Y UN CONJUNTO DE

VALORES ESENCIALES
DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA
La visión estratégica, define donde vamos, Una visión estratégica
encamina a una organización en un rumbo particular. describe las aspiraciones de
Una visión estratégica articulada con claridad la administración para el
futuro, y bosqueja el curso
comunica las aspiraciones de la directiva a todos los
estratégico y la dirección
interesados y contribuye a canalizar la energía del
de largo plazo de la
compañía.

1
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

personal en una dirección común. Las visiones bien concebidas son distintivas y
específicas.
El propósito real de una declaración de visión es servir como herramienta de
la administración para dar a la organización un sentido de dirección y se puede usar
en forma apropiada, al comunicar con claridad la futura ruta estratégica de la
compañía, o inapropiada al no hacerlo así.
Para que una visión estratégica funcione como herramienta valiosa de la
administración debe comunicar lo que ésta quiere que sea la organización y ofrecer
a los administradores un punto de referencia para tomar decisiones estratégicas y
preparar a la compañía para el futuro.

COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA:

Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para
comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan en la
dirección que se pretende.
La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia los administradores y
empleados de niveles inferiores es tan importante para que la organización se
mueva en la dirección que se pretende. Cuando el personal no entiende o no acepta
la necesidad de redirigir los esfuerzos organizacionales, tiende a resistirse al cambio.
Se obtiene compromiso con las acciones que se requieren, cuando se pone
por escrito “a dónde vamos y por qué”. Por lo general, una visión estratégica se
expresa bien en uno o dos párrafos, y los administradores deben ser capaces de
explicarla al personal y a terceros en cinco o 10 minutos.
Las visiones estratégicas se hacen realidad cuando la declaración de visión
queda impresa en la mente de los miembros de la organización y luego se traduce
en objetivos y estrategias concretas.

2
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

Expresión de la esencia de la visión en un eslogan: crear un eslogan corto

para ilustrar la dirección y propósito de una organización permite agrupar a sus
miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de la organización y
mantener su enfoque.
Resultados de una clara declaración de visión: 1) Aclara los puntos de vista
de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo 2) reduce el riesgo de
tomar decisiones caprichosas y sin sentido, 3) es una herramienta para ganar el
apoyo de los miembros de la organización ante los cambios internos con que la
visión se hará realidad, 4) se convierte en faro para los administradores de menor
nivel al establecer objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con
la estrategia global de la empresa, y 5) ayuda a la organización a prepararse para el
futuro.

FORMULACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN

Declaración de misión describe el propósito y el negocio actual de la empresa:
“quiénes somos, qué hacemos y por qué estamos aquí”.
La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy
clara: una visión estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa

3
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

(“hacia dónde vamos”); por lo general, la misión describe su actividad y propósito de

negocios actuales (“quiénes somos”, “qué hacemos” y “por qué estamos aquí”).
Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante
descriptiva para:
 Identificar los productos o servicios de la compañía.
 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
 Otorgar a la compañía su identidad propia.
Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una
compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia
identidad.

VINCULAR LA VISIÓN Y LA MISIÓN A LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA

Los valores son las creencias características y normas conductuales que la
administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión.
Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido
innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente,
responsabilidad social y ciudadanía comunitaria entre otros.
La mayoría de las compañías identifica de cuatro a ocho valores esenciales
Los valores de una compañía son las creencias, características y normas
conductuales que se esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía
y persigue su visión estratégica y su misión.
Los directivos tienen cuidado de idear una visión, misión y estrategia que
correspondan con los valores establecidos, y reiteran la manera en que las normas
conductuales basadas en los valores contribuyen al éxito de la empresa.

FASE 2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión
en objetivos de desempeño específicos, son específicos, cuantificables o medibles, y
contienen una fecha límite para su consecución. Los objetivos concretos y
mensurables son valiosos para la administración por tres razones: 1) centran los
esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización, 2) sirven como patrones de
medida para rastrear el desempeño 3) motivan e inspiran a los empleados a
esforzarse más. Lo ideal es que los administradores formulen objetivos desafiantes
pero factibles que procure que la organización se estire para alcanzar todo su
potencial.

4
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los
resultados y productos que la administración desea lograr

QUÉ CLASE DE OBJETIVOS FIJAR

Se requieren dos tipos muy distintos de metas de desempeño: las que se
refieren al desempeño financiero y las que se refieren al desempeño estratégico. Los
objetivos financieros comunican las metas de la administración en el aspecto
financiero. Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de marketing y la
vitalidad competitiva de la compañía.
Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño
financiero que estableció la administración.
Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que
indican si una compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad
competitiva y sus perspectivas comerciales.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD): UN MEJOR

DESEMPEÑO ESTRATÉGICO IMPULSA UN MEJOR DESEMPEÑO FINANCIERO
Las medidas del desempeño financiero en realidad son indicadores retrasados
que reflejan los resultados de decisiones y actividades organizacionales anteriores.
Pero no es un indicador confiable. Los mejores y más confiables indicadores
adelantados del desempeño financiero son los resultados estratégicos que indican si
la competitividad y posición en el mercado son más fuertes o más débiles.
El mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es uno que
balancee el logro de objetivos tanto financieros como estratégicos.
La ruta más segura para aumentar la rentabilidad trimestre tras trimestre y
año tras año es perseguir implacablemente resultados estratégicos que fortalezcan
la posición de mercado y generen una ventaja competitiva.
El marco conceptual más común para balancear los objetivos financieros con
los objetivos estratégicos se conoce como cuadro de mando integral. Provee a los
empleados de la compañía con lineamientos claros sobre la forma de relacionar su
labor con los objetivos globales de la organización
El cuadro de mando integral (balanced scorecard ) es una herramienta muy
utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al
vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio.
Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo. Lo ideal es que los
administradores se planteen el ejercicio de fijar objetivos como herramienta para
que la organización se esfuerce en realizar su pleno potencial y entregar los mejores
resultados posibles. Obliga a una empresa a ser más inventiva, mejorar su

5
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

desempeño financiero y su posición de negocio y a ser más decisiva y concentrada

en sus acciones.
Por qué se necesitan objetivos de corto y de largo plazos. El conjunto de
objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas de
desempeño de corto y de largo plazos. Los objetivos de corto plazo (trimestrales o
anuales) dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas. Las metas de
mayor plazo (tres a cinco años) obligan a los administradores a considerar qué hacer
ahora para poner a la compañía en posibilidades de desempeñarse mejor después.
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización. El
establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración
para el desempeño de la empresa. Así, establecer objetivos es un proceso
descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de la organización. Cada
unidad organizacional debe encargarse del establecimiento de metas de desempeño
que apoyen el logro de los objetivos estratégicos y financieros generales.

FASE 3. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “comos”: cómo
hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los
rivales, cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo
administrar cada parte funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades
necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. También significa
la búsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas o hacer las mismas
de forma novedosa o mejor. Cuando aparecen obstáculos inesperados en el camino,
corresponde a la directiva adaptarse de forma rápida e innovadora. Las estrategias
maestras provienen en parte de hacer las cosas fundamentales de forma distinta de
los competidores —dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos, adaptarse
más rápido— y no tanto de correr con el rebaño. Una buena elaboración de
estrategia es inseparable de una buena actitud emprendedora. Una cosa no existe
sin la otra.

LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA REQUIERE LA PARTICIPACIÓN DE LOS

ADMINISTRADORES DE TODOS LOS NIVELES
El director general fija la dirección, los objetivos, la formulación y ejecución
de la estrategia. La responsabilidad de dirigir el proceso de formulación y ejecución
de la estrategia recae en el director general.
Sería un error visualizar la formulación de la estrategia como función de la alta
administración. Deben delegar una considerable autoridad en la elaboración de
estrategias a los directivos de niveles inferiores a cargo de subsidiarias, divisiones,
líneas de producto, oficinas regionales.

6
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un

esfuerzo de equipo, en el cual todo administrador desempeña una función para el
área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una estrategia
es algo propio sólo de la alta administración.
El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la
formulación de la estrategia. En compañías diversificadas con múltiples líneas de
negocios, la tarea de elaborar una estrategia abarca cuatro niveles de estrategia y se
requiere la participación de diferentes tipos de administradores.
1. La estrategia corporativa es una estrategia del nivel de negocios múltiples:
cómo lograr una ventaja competitiva con una estrategia para negocios y
mercados múltiples. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de
qué negocios conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de
entrada se debe emplear. Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica
las estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical y
estrategias de expansión geográfica.
2. La estrategia de negocios es una estrategia del nivel de una sola línea de
negocios bien definida. Crea respuestas ante circunstancias cambiantes del
mercado e inicia acciones para fortalecer su posición, obtener una ventaja,
desarrollar capacidades competitivas, fortalecer la posición de mercado y
mejorar el desempeño. El encargado tiene al menos otras dos funciones
relacionadas con la estrategia: 1) ver que las estrategias de niveles inferiores
estén bien concebidas, sean congruentes y correspondan de manera
adecuada a la estrategia general, y 2) conseguir la aprobación de los
movimientos estratégicos importantes por parte de los ejecutivos
corporativos, así como mantenerlos informados de los problemas estratégicos
que surjan.
3. Las estrategias de áreas funcionales se refieren a las acciones y prácticas para
manejar funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, producción,
ventas y marketing, servicios al cliente y finanzas. Las diferentes estrategias
de nivel funcional deben ser compatibles con la estrategia global de negocios
y entre sí para que tengan un impacto benéfico.
4. Las estrategias operativas se refieren a las iniciativas y planteamientos para
manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribución,
centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia
estratégica. La principal responsabilidad de las estrategias operativas se
delega por lo general a los gerentes de línea, sujetos a revisión y aprobación
de los altos administradores. Aunque la estrategia operativa se encuentra en
la parte inferior de la jerarquía de la elaboración de una estrategia, su
importancia no debe pasarse por alto.

7
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

Independientemente del tipo de empresa y de que la estrategia sea

deliberada o emergente, la formulación de la estrategia abarca a los
administradores en diversas posiciones y en diversos niveles. Aunque los

8
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

administradores de niveles más bajos tienen una función más limitada y específica,
lo importante es que en la mayoría de las compañías de la actualidad todo
administrador suele tener una función en la formulación de la estrategia que va de
menor a mayor— en relación con el área que dirige. Se debe visualizar la
formulación de la estrategia como un esfuerzo de colaboración que incluye a los
administradores desde lo alto hasta lo bajo de la jerarquía organizacional.
En la mayoría de las compañías, la formulación de la estrategia es un esfuerzo
de colaboración que incluye a administradores en diversas posiciones y niveles
organizacionales. La formulación de la estrategia rara vez es exclusiva de los
ejecutivos de alto nivel.
VISIÓN ESTRATÉGICA + OBJETIVOS + ESTRATEGIA = PLAN ESTRATÉGICO
Un plan estratégico expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de
negocios, sus metas de desempeño y su estrategia.
Constituyen un plan (estratégico) para enfrentar las condiciones competitivas
de la industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la
visión estratégica. Un plan estratégico incluye un compromiso para asignar recursos
al plan y especifica el periodo para alcanzar las metas (por lo general, de tres a cinco
años).
En algunas compañías, el plan estratégico se centra en alcanzar objetivos
excepcionalmente audaces, metas de esfuerzo que requieren recursos que
trascienden con mucho los medios actuales de la empresa. Este tipo de plan es más
una expresión de propósito estratégico para aglutinar a la organización alrededor
de un compromiso inalterable —a menudo obsesivo— para hacer todo lo que sea
necesario con el fin de adquirir los recursos y alcanzar las metas.
Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin
descanso un objetivo estratégico excepcionalmente ambicioso y se compromete a
hacer todo lo
Necesario para alcanzarlo.
Los objetivos de desempeño de corto plazo son la parte del plan estratégico
que con más frecuencia se detalla de forma explícita y se comunica a los
administradores y empleados.

FASE 4. EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es una actividad
orientada a las operaciones, hacer que las cosas sucedan de modo que apoyen a la
estrategia. Convertir los planes estratégicos en acciones y resultados pone a prueba
la capacidad de un administrador para dirigir.
Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué debe hacerse
en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico y qué acciones debo
9
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

emprender para poner en marcha el proceso? La cantidad necesaria de cambios

internos depende del número de elementos nuevos de la estrategia, del grado de
desviación de las prácticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y
de la forma como el clima laboral cultural apoye una buena ejecución de la
estrategia. Según la cantidad de cambios internos necesarios, la aplicación completa
y la ejecución eficaz de la estrategia de la empresa (o de sus nuevas partes de ella)
tarda de algunos meses a varios años.
En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de la
estrategia abarca los siguientes aspectos principales:
 Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
 Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que
apoyen a la estrategia.
 Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
 Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito
estratégico.
 Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en
lugar de impedirla.
 Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal
efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz.
 Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al
logro de los objetivos de desempeño.
 Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e
impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de la estrategia.
Una buena ejecución de la estrategia requiere la procuración diligente de
excelencia operativa, lo cual es un trabajo de todo el equipo de administración de la
empresa. El éxito depende de las habilidades y cooperación de los administradores
operativos que pueden impulsar los cambios necesarios en sus unidades
organizacionales y entregar buenos resultados de manera consistente.

FASE 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO E INICIO DE AJUSTES CORRECTIVOS

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia es el punto de
partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión y la misión, los
objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia. En tanto
la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora
(buen ajuste, ventaja competitiva, sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa
bien pueden decidir seguir el mismo curso. Sólo bastará ajustar el plan estratégico y
mantener los esfuerzos por mejorar la ejecución de la estrategia.

10
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

Si una compañía experimenta fallas persistentes de desempeño, los

administradores están obligados a descubrir las causas (¿se relacionan con una
estrategia defectuosa, con su ejecución deficiente o con ambas?), y a emprender
acciones correctivas oportunas.
Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante de formas de mejorar
y después efectuar ajustes correctivos siempre y donde sea útil hacerlo.
La visión, misión, objetivos, estrategia y planteamiento de ejecución de la
estrategia de una empresa nunca son finales; administrar la estrategia es un proceso
continuo.

EL GOBIERNO CORPORATIVO. FUNCIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA EN LOS PROCESO

DE FORMULACIÓN Y EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Es deber de la junta directiva ejercer una supervisión escrupulosa y
cerciorarse de que las cinco tareas de la administración estratégica se aplican de
manera beneficiosa para los accionistas y otros interesados. La junta directiva debe
cumplir con cuatro obligaciones importantes:
1) Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de
negocios de la empresa. La junta debe plantear preguntas pertinentes y
recurrir a su visión para los negocios con el fin de juzgar de forma
independiente si las proposiciones de estrategias se analizaron bien y si las
acciones estratégicas propuestas prometen más que otras opciones.
2) Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de
una estrategia. La junta siempre es responsable de determinar si el director
general actual está haciendo una buena labor de liderazgo estratégico y
también evaluar las habilidades estratégicas de otros ejecutivos que puedan
suceder al director. La evaluación de los altos ejecutivos mejora cuando los
directores de fuera visitan las instalaciones y hablan con los empleados para
determinar en persona si la estrategia es correcta, si se ejecuta bien y con qué
eficacia se resuelven los problemas y demás asuntos.
3) Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos que los
compense por las acciones y resultados en favor de los interesados en la
compañía, en especial de sus accionistas. Los dueños de una corporación
delegan el control administrativo a un equipo de ejecutivos a cambio de una
compensación. En su papel de agentes de los inversionistas, los altos
ejecutivos tienen el deber claro e inequívoco de tomar decisiones y operar la
empresa de acuerdo con los intereses de aquéllos. La mayoría de las juntas de
directores cuenta con un comité de compensaciones, compuesto en su
totalidad por directores externos, para diseñar un plan de compensación de

11
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

salario e incentivos que premie a los ejecutivos por impulsar el desempeño de

largo plazo de la compañía.
4) Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros. Si bien los altos
ejecutivos, en particular el director general y el de finanzas de la empresa, son
los principales responsables de revisar que las declaraciones financieras
reflejen de manera veraz y precisa los resultados de las operaciones, los
miembros de la junta tienen el deber de proteger a los inversionistas vigilando
las prácticas financieras de la compañía. Virtualmente todas las juntas
directivas supervisan las actividades de informes financieros con el
nombramiento de un comité de auditoría, siempre compuesto en su totalidad
por directores externos (los directores internos tienen puestos de
administración dentro de la compañía y están sujetos de manera directa o
indirecta al director general). Los miembros del comité auditor tienen la
responsabilidad principal de vigilar a los funcionarios financieros de la
compañía y consultar con los auditores internos y externos para asegurar que
los informes financieros sean correctos y que haya controles financieros
adecuados.
Toda corporación debe tener una junta directiva fuerte e independiente que
1) esté bien informada sobre el desempeño de la empresa, 2) guíe y juzgue al
director general y a otros altos funcionarios, 3) tenga el valor de contener las
acciones inadecuadas o indebidamente arriesgadas de la directiva, 4) certifique a los
accionistas que el director general hace lo que la junta espera, 5) ofrezca ideas y
consejo a la directiva, y 6) participe intensamente en el debate de decisiones y
acciones importantes.
Un control corporativo eficaz requiere que el consejo de administración
supervise la dirección estratégica de la compañía, evalúe a sus altos ejecutivos,
maneje la compensación a ejecutivos y vigile las prácticas de informes financieros.

12
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

PUNTOS CLAVE
El proceso de administración estratégica consiste en cinco fases
interrelacionadas e integradas:
1. Desarrollar una visión estratégica del futuro de la compañía, una misión
que defina el propósito actual de la compañía, y un conjunto de valores esenciales
que guíe la búsqueda de la visión y la misión. Esta fase da el rumbo a la compañía,
motiva e inspira a su personal, alinea y guía las acciones en toda la organización, y
comunica a todos los interesados las aspiraciones de la administración para el futuro
de la compañía.
2. Establecer objetivos para convertir la visión y misión en metas de
desempeño y usar los resultados de dichas metas como patrones para medir el
desempeño de la compañía. Los objetivos necesitan precisar cuánto de qué clase de
desempeño para cuándo. Se requieren dos amplios tipos de objetivos: objetivos
financieros y objetivos estratégicos. El planteamiento del cuadro de mando integral
(balanced scorecard) es un método popular para vincular los objetivos financieros a
objetivos estratégicos mensurables.
3. Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la compañía a
lo largo del curso estratégico que eligió la administración. La formulación de una
estrategia deliberada demanda un análisis estratégico basado en el modelo de
negocios. La formulación de una estrategia emergente es un proceso de aprendizaje
práctico que incluye la experimentación. Definir quién participa en el proceso de
formulación de la estrategia es algo que depende 1) de que el proceso sea
emergente o deliberado y 2) del nivel de la estrategia. Las estrategias deliberadas
corren sobre todo de arriba hacia abajo, mientras que las estrategias emergentes lo
hacen de abajo hacia arriba, aunque en ambos casos se requiere la interacción en
ambos sentidos entre diferentes tipos de administradores. En compañías grandes,
diversificadas, hay cuatro niveles de estrategia, cada una de las cuales se refiere a un
nivel correspondiente de administración: estrategia corporativa (estrategia de
negocios múltiples), estrategia de negocios (estrategia para negocios individuales
que compiten en una sola industria), estrategias de áreas funcionales dentro de
cada negocio (p. ej., marketing, IyD, logística) y estrategias operativas (para
unidades operativas clave, como plantas de manufactura). Así, la formulación de
estrategias es una actividad incluyente, de colaboración, que abarca no sólo a los
ejecutivos de la compañía, sino también a los jefes de las grandes divisiones de
negocios, administradores de áreas funcionales y gerentes de operación en el frente
de batalla. Mientras mayores y más diversificadas sean las operaciones de una
empresa, más puntos de iniciativas estratégicas habrá, y más niveles de
administración tendrán un papel significativo en la formulación de la estrategia.
4. Ejecutar la estrategia elegida y convertir un plan estratégico en acciones. La
ejecución de la estrategia es una actividad orientada a las operaciones, para hacer
que las cosas sucedan, con el propósito de moldear el desempeño de las actividades
esenciales de negocios de manera que la apoyen. El manejo del proceso de
aplicación de la estrategia se considera fructífero si las cosas van lo bastante bien

13
CAPITULO 2: Visión y Misión, Objetivos y Estrategia.

para que la empresa cumpla o supere sus objetivos de desempeño estratégico y

financiero, y muestre un buen avance en el logro de la visión estratégica de la
directiva.
5. Vigilar el desarrollo, evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos a la
luz de lo que sucede realmente, cambios en las condiciones, nuevas ideas y
oportunidades. Esta fase del proceso de manejo de la estrategia es el punto de
partida para decidir si se conservan o se cambian la visión, misión, los objetivos, la
estrategia o sus métodos de ejecución.
La suma de la misión, la visión estratégica, los objetivos y la estrategia de una
empresa constituye un plan estratégico para enfrentar las condiciones de la
industria, superar a los rivales, cumplir con los objetivos y avanzar hacia la visión
estratégica. De una compañía cuyo plan estratégico se basa en metas de esfuerzo
ambiciosas que requieren un compromiso inalterable de hacer lo que se requiera
para alcanzarlos se dice que tiene un propósito estratégico.
Las juntas directivas tienen el deber con los accionistas de vigilar y supervisar
el manejo de la directiva respecto del proceso de elaboración y ejecución de la
estrategia. Esto se traduce en cuatro obligaciones importantes: 1) evaluar de forma
crítica la dirección, estrategia y ejecución de la estrategia, 2) evaluar las habilidades
de liderazgo estratégico de los altos ejecutivos, 3) instituir un plan de
compensaciones para los ejecutivos de más alto nivel por acciones y resultados en
favor de los interesados —en especial de los accionistas—, y 4) asegurarse de que la
empresa emita informes financieros correctos y cuente con controles financieros
adecuados.

14