PRODUCTIVIDAD APLICADA

SEGUIMIENTO A LOS SISTEMAS IMPLEMENTADOS.

INTEGRANTES:

 BUENDIA ARRIETA JESUS JUVENTINO

DOCENTE:

 ING. VICTOR HUGO OCHOA LUNA

GRUPO: 9II21

SEMESTRE: NOVENO

Chimalhuacán, Estado de México, Junio del 2017

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 4
OBJETIVO GENERAL ....................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................................ 5
PROBLEMÁTICA A SOLUCIONAR..................................................................................................... 5
MARCO METODOLOGICO.............................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1 JUNTA DE PRESENTACIÓN .............................................................. Error! Bookmark not defined.
2.2 ESTUDIO DEL SUPERVISOR ............................................................. Error! Bookmark not defined.
2.3 ESTUDIO DE VARIACIÓN ................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.4 ESTUDIO DE ARRANQUE Y TERMINACIÓN ....................................... Error! Bookmark not defined.
2.5 ESTUDIO DE EXACTITUD EN INVENTARIOS ...................................... Error! Bookmark not defined.
2.6 ESTUDIO DE APRECIACIÓN DE LA CALIDAD. .................................... Error! Bookmark not defined.
2.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO. .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.8 ESTUDIO DE TIEMPOS MUERTOS .................................................... Error! Bookmark not defined.
2.9 ESTUDIO DE VENTAS ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.10 BROWN PAPER ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.11 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS............................................... Error! Bookmark not defined.
2.12 EVALUACIÓN ECONÓMICA. .......................................................... Error! Bookmark not defined.
2.13 PROPUESTA DEL PROYECTO ......................................................... Error! Bookmark not defined.
UNIDAD 3 DESARROLLO DE PROPUESTAS DEL PROYECTO. .............................................................. 6
3.1 JUNTAS DE APERTURA ............................................................................................................. 6
3.2 ENTRENAMIENTO .................................................................................................................... 7
3.3 DESARROLLO DE ÁREAS. .......................................................................................................... 7
3.4 ÁREA DE PRODUCCIÓN. ..........................................................................................................15
3.5 ÁREA DE VENTAS. ...................................................................................................................16
3.6 CONTROL DE INVENTARIOS. ....................................................................................................16
3.7 ÁREA DE COMPRAS. ................................................................................................................18
3.8 ÁREA DE MANTENIMIENTO. ....................................................................................................19
3.9 PRINCIPALES ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS. ...........................................................................24
3.10 CÁLCULO DEL NÚMERO DE GENTE NECESARIA ...................................................................... 26
3.11 PLANEACIÓN E INTERVALOS CORTOS.....................................................................................28
3.12 EXPECTATIVAS RAZONABLES DE PRODUCCIÓN. .....................................................................28
3.12.1 OBSERVACIONES ...........................................................................................................30
3.12.2 CÁLCULO DEL ESTÁNDAR ....................................................................................................30
3.13 TABLERO DE PRODUCCIÓN. ...................................................................................................32
3.14 JUNTAS DE REVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN. ............................................................................33
3.15 REPORTE GERENCIAL. ............................................................................................................33
3.15.1 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES CLAVE ........................................................................35
3.16 EVALUACIÓN ECONÓMICA ....................................................................................................40
3.17 DOCUMENTACIÓN. ...............................................................................................................41
UNIDAD 4 SEGUIMIENTO A LOS SISTEMAS IMPLEMENTADOS............................................. 42
4.1 SISTEMAS INSTALADOS ...................................................................................................42
4.2 ELEMENTOS INSTALADOS .........................................................................................43
4.3 SEGUIMIENTO ....................................................................................................................43
4.4 MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS. .....................................................................44
4.6 MEJORA CONTINUA. ................................................................ Error! Bookmark not defined.
REFERENCIAS ...............................................................................................................................65
 INTRODUCCIÓN

En esta investigación hablaremos sobre la consultoría y de su aplicación a situaciones y problemas

organizacionales, también se hablara de la profesión del consultor y como es fascinante que una
profesión que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las
empresas como de las ciencias del comportamiento, el consultor ayuda a su cliente a identificar los
problemas fundamentales y desarrollar un plan de acción, se abarcara acerca de los proyectos de la
ciencia administrativa que han desarrollado métodos de análisis y herramientas cuantitativas para la toma
de decisiones dentro de esta antología se desglosa una serie de temas donde la importancia de confrontar
la ética y atender las necesidades de los clientes en atención a distintos aspectos del negocio.

Además de que es necesario tener el conocimiento y experiencia suficientes para cubrir con las
necesidades que la empresa requiere. Es indispensable contar con la documentación establecida, dentro
del presente documento se mencionan todos estos aspectos se analiza el desarrollo administrativo
empresarial, así como las estrategias que emplearan y que iniciaran el cambio para aumentar el nivel de
producción y calidad. También se analiza cada una de las aportaciones y enfoques de los diferentes temas
que desarrollaron como la administración, la productividad, el desarrollo organizacional y la estadística;
sin embargo, indirectamente solucionaron los problemas que afectan a las empresas en general y así
mejorar el nivel competitivo y la rentabilidad de las empresas dando un cambio de percepción en los
procesos.

Durante siempre, las empresas han buscado tener las mayores cantidades de producción a menor costo,
especialmente las empresas de producción; las industrias se han enfocado a la automatización de
procesos, sin embargo muchas empresas no son lo suficientemente productivas. La falta de
productividad de estas empresas radica en gran parte en sus recursos humanos, es necesario que el
trabajador que opera las maquinas sea productivo, y esto se logra por medio de una motivación interna
que lo compromete a dar lo mejor de sí cada día.

A continuación se presenta una antología realizada por la carrera de ingeniería industrial con la finalidad
de mostrar las técnicas de productividad aplicada.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

 Aplicar las técnicas administrativas e ingenieriles para el diagnóstico, análisis, propuesta e

implementación y seguimiento para la organización.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Aplicación de los conocimientos adquiridos desarrollando un proyecto de consultoría,

conociendo para el desarrollo de habilidades para vender un proyecto.

PROBLEMÁTICA A SOLUCIONAR
Confecciones Kupus Ltda es una empresa familiar que se dedica a la
Elaboración de uniformes escolares.
Dentro de esta empresa se presenta una serie de problemas que afectan la organización y la economía.
El caso dado es la problemática de no poder producir lo suficiente para satisfacer la demanda que se da
en el contexto de una empresa familiar dedicada a la producción de uniformes escolares, la cual está
clasificada como pequeña empresa por sus ventas anuales.

Esta empresa ha crecido continuamente a través de los años, pero no lo ha hecho de una manera
planificada y organizada, lo que ha conllevado a tener dificultades en distintas áreas de la empresa.

En el área de producción se trabaja con seis estaciones de trabajo, en las cuales solo se trabaja con una
maquinaria por estación, a excepción de la estación de bordado, que se trabaja con dos maquinarias. Pero
la empresa tiene almacenada una maquinaria para las estaciones de trabajo recta, overlock y bastera.

La forma de venta afecta directamente al área de producción, ya que se produce por un lado bajo pedido
intermitente y por otro (95%) bajo la producción intermitente por lotes con intervalos irregulares.

UNIDAD 3 DESARROLLO DE PROPUESTAS DEL PROYECTO.

3.1 JUNTAS DE APERTURA

El propósito de la junta de arranque es notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y

asegurar que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto de consultoría. La junta de
arranque es el momento para reunir a todos los miembros del equipo, clientes y representantes de
principales de los grupos de interés del proyecto y establecer el inicio formal del proyecto.

Puntos a Cubrir en una Junta de Arranque

  El propósito del proyecto
 Alcance
 Entregables principales
 Riesgos
 Supuestos
 Esfuerzo estimado y presupuesto necesario
 Fecha final

El no tener bien definida la fecha de inicio no elimina el hecho del trabajo implicado en el proyecto. Es
obvio que el proyecto inició en un momento dado, ya que hubo un momento en que el trabajo no se
estaba llevando a cabo y un momento en que el trabajo se llevó a cabo. De esta forma, el proyecto en
algún momento de hecho “inició”.

3.2 ENTRENAMIENTO

Son prácticas en ambientes de trabajo que incluyen procesos de formación y tutoría para enriquecer las
destrezas y habilidades de futuros y trabajadores y empleados.

El objetivo es mejorar sus condiciones de empleabilidad y contribuir al fortalecimiento de la

productividad y competitividad de las empresas a partir de la posibilidad de incorporar trabadoras y
trabajadores capacitados de acuerdo a sus necesidades.

Las Acciones de Entrenamiento para el Trabajo en el Sector Privado están destinada para trabajadoras y
trabajadores que están por entrar a una empresa o que presentan necesidades de capacitación.

3.3 DESARROLLO DE ÁREAS.

Para el desarrollo en detalle de las áreas funcionales es importante presentar una metodología de
descripción de las mismas, de manera tal de homogenizar los contenidos. Asimismo, es necesario
destacar que, si bien no se mencionan específicamente, este tema guarda estrecha relación con el resto
de los contenidos del programa.

DESCRIPCIÓN DEL ÁREA

 Función o Misión: Es la razón se ser del área, lo que justifica su existencia dentro de la
organización, asimismo está alineada con el cumplimiento de los fines organizacionales.
 Características del Área: Indica si es básica o de apoyo y en qué tipo de organizaciones lo es.
 Dependencia: Hace referencia a la jerarquía de autoridad, la cadena de mando a quien debe
reportar el responsable del área
 Tipo de Autoridad en la estructura: Hace referencia a la composición de autoridad del
responsable del área, e indica sobre quien tienen autoridad lineal y en qué casos tienen autoridad
funcional y sobre qué aspectos. Pudiendo en ciertos casos combinarse la lineal con la funcional
 en un mismo responsable, Aunque no implica que puedan o no estar presente las tres al mismo
tiempo.

Autoridad Lineal: Aquella que está vinculada directamente con la finalidad de la organización. Fluye
del máximo nivel hacia los inferiores, siguiendo la dimensión vertical. Este tipo de autoridad deriva del
principio de Unidad de Mando establecido por Fayol

Ejemplo el gerente general tiene autoridad de línea sobre los gerentes de Producción, Comercialización,
Finanzas y Control, Personal y Recursos Informáticos

Autoridad de Staff: Son organismos asesores, que colaboran con funcionarios de línea. Brinda
conocimientos vinculados con un tema específico, pero no adopta decisiones (por lo tanto, no tiene
responsabilidad). Alguien que tenga autoridad lineal en la organización pide asesoría a la de staff, para
la posterior toma de decisiones. Generalmente no pertenecen a la organización, son externos, no poseen
relación de dependencia con la misma. No toma decisiones ni da órdenes. Solo asesora.

Ejemplo el Asesor Letrado que aconseja sobre contratos, relaciones laborales a los máximos niveles de
la organización

Autoridad Funcional: Está vinculado con el conocimiento derivado de la especialización o

competencias adquiridas en la realización de una función (razón de ser del área) específica. Alguien
tiene autoridad según la función que está desarrollando. Es una derivación de los capataces funcionales
propuestos por Taylor. Hoy se aplica solo combinada con otro tipo de autoridad. La persona que tiene
autoridad funcional, en algunos casos, tiene que consultar con otras áreas en algún tipo de decisión.

Ejemplo la incorporación de personal de ventas para el área de Comercialización es competencia del

Gerente de Personal

 Objetivos típicos del Área: es por lo que se los responsabiliza a los diferentes gerentes y se
mide la eficacia y la eficiencia de su gestión.
 Departamentalización: identificar los criterios de departamentalización más utilizados, los
mismos pueden estar en forma “pura” o mixta.
 Descripción del área:
 Funciones:
 Sufusiones:
 Sistema de Información: ejemplo de un sistema de información para el área en cuestión

CONTENIDOS TEÓRICOS VINCULADOS CON LAS ÁREAS FUNCIONALES:

TIPOS DE FUNCIONES EN LA ESTRUCTURA.

Funciones básicas: relacionadas directamente con el cumplimiento de los fines organizacionales,

independientemente del tipo o tamaño de la organización. Se hace referencia a la función que permite
cumplir con la finalidad, aunque no necesariamente sean las más importantes en tamaño (cantidad de
empleados del sector), complejidad / tecnología / etc.

Funciones de apoyo: colaboran con las funciones básicas sirviendo de soporte y ayuda, de manera que
las básicas se concentren específicamente en el logro de su función o misión, y por lo tanto de la finalidad
de la organización.

Función: son las actividades entendidas, no como proceso de obrar, sino como contribución a un todo.
La función es lo que justifica la existencia de una parte de la organización (área funcional), el fin justifica
el todo.

Actividad: Proviene de actis / activas y significa facultad de obrar. Se define como un conjunto de
operaciones o tareas (acciones en sentido de proceso) propias de un área, departamento o gerencia, etc.,
que le sirven para cumplir una función. Cuando se refiere a la organización generalmente se utiliza como
“la actividad principal”, es decir como el conjunto de operaciones y procesos por los cuales se presta el
fin que justifica su existencia.

Tarea: Acción que implica esfuerzo físico o mental. Se denota con verbos en infinitivo (pintar, sellar,
imputar, contabilizar, etc.). En esencia son las operaciones que impone el uso de los medios para cumplir
con las responsabilidades del componente de un puesto (tareas + responsabilidades + requisitos =
puesto).

Puesto: el trabajo ejecutado, por y, por ende, relacionado con un empleado, obrero o trabajador
particular. Cada empleado ocupa un puesto, pero puede haber muchos empleados con el mismo puesto,
que implica la misma responsabilidades y deberes. También se define como: la sumatoria de tareas
asignadas a uno o varios individuos en una situación de trabajo dada.

Proceso: secuencia de actividades o acciones que conduce a una meta, objetivo o fin. Se trata de las
fases o etapas en la evolución de un objeto.

Procedimiento: son los pasos para realizar una o varias tareas o el trabajo. El significado es muy
parecido al de proceso, pero se utiliza para denominar actividades administrativas.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

Por funciones: Agrupa las actividades de acuerdo con las funciones principales que se desarrolla en la
organización. Se realiza en caso de similitud de tareas, trascendencia de una actividad, brindando como
beneficio la especialización. Se trata de homogeneizar las habilidades de las personas que llevan a cabo
la tarea y las técnicas a utilizar.

Ventajas:

 Permite un seguimiento intenso de las tareas especializadas bajo una misma jefatura.
 Las funciones se mantienen identificadas e independientes.
 Se simplifica la capacitación del personal.
  Facilita la determinación de objetivos y el control.

Desventajas:

 La capacidad del personal se sobre especializa y estrecha.

 Se complica la coordinación entre áreas.
 Genera una gran competitividad entre áreas, en principio buena, que al llegar a los extremos se
torna mala.
 Cada área actúa como sistema cerrado, con límites relativamente impermeables.
 La responsabilidad de las utilidades se concentra en la cima.
 Lenta adaptación a las nuevas condiciones.

Por producto: Se agrupan todas las actividades necesarias para realizar un producto o prestar un
servicio. Sirve para tener en un mismo sector máquinas y herramientas. Fija responsabilidad por la salida
del sistema. Tiene un cierto retraso por la agrupación de diferentes especialistas. Generalmente aparece
en áreas de producción o comercial. Se utiliza el gerente de producto, el que realiza todas las actividades
de comercialización salvo la venta.

Ventajas:

 Se concentran los esfuerzos en la línea de productos.

 Facilita de determinación de objetivos y la identificación de responsables.
 Mejora la coordinación de actividades necesarias para realizar el “producto”.
 La responsabilidad de las utilidades recae en las divisiones.

Desventajas:

 Se requiere de más personal y con capacidades de administrar.

 Se eleva el costo de servicios centrales.
 Se aumenta la inversión en bienes de capital.
 Se dificulta el problema de control por parte de la lata dirección.

Por área geográfica: Se descentraliza la estructura en amplias zonas geográficas para una mayor
supervisión. Se dividen las actividades teniendo en cuenta el lugar en que se van a desarrollar (Ej. un
banco con sus sucursales).

Ventajas:

 Se delega responsabilidad en niveles inferiores.

 Se hace énfasis en mercados y problemas locales o regionales.
 Se mejora la coordinación en la misma región.

Desventajas:
  Se requiere con más personal con capacidades de gerente general.
 Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos, ya que pueden requiere a nivel
local lo que genera duplicación de áreas y tareas.
 Se dificulta el control en la alta dirección.

Por procesos: De trabajo en las áreas de producción y en los niveles inferiores de la organización. Cada
función consiste en el desarrollo de un proceso. Son típicas de fábricas. Divide la producción en
subconjuntos estructurales.

Ventajas:

 Se obtiene ventaja económica por la súper especialización.

 Se utiliza tecnología especializada.
 Se utilizan habilidades y capacidades específicas.
 Se simplifica la capacitación.
 Se simplifica la determinación de objetivos, la determinación de responsabilidades y el control.

Desventajas:

 Se dificulta la coordinación entre departamentos.

 La responsabilidad por las utilidades recae en la alta gerencia.
 No es un ámbito de desarrollo de gerentes con conocimientos generales.

Por clientes: Tiene en cuenta las personas a las que se va a atender. Por ejemplo, en un Banco habrá
diferentes tratos y atenciones para diferentes tipos de clientes: para sector de grandes clientes, para sector
intermedio, para sector de operaciones comunes.

Ventajas:

 Se especializa en las necesidades de los clientes.

 Se desarrolla una interrelación fuerte con los clientes.

Desventajas:

 Puede dificultar la coordinación de operaciones o servicios cuando los clientes no responden a

los parámetros establecidos.
 Se requiere de mucho personal y especializado en la problemática específica de los clientes a los
cuales atienden.
 No siempre se pude definir u homogenizar en grupos a los clientes.

Por Tiempo: Implica agrupar las actividades según el tiempo necesario para desarrollarlas. Por
ejemplo, mañana, tarde y noche.

Ventajas:
  Posibilita terminar procesos que no pueden interrumpirse (producciones continuas).
 Se logran economías de escala en la utilización de los bienes de capital, ya que las maquinas no
se paran y no tienen tiempo improductivo.

Desventajas:

 Puede haber diferentes criterios/supervisión en los diferentes turnos.

 De debe contemplar perfectamente la fatiga de las personas (en horarios no habituales de trabajo,
por ejemplo, la noche) y de las maquinarias que no “descansan” nunca.
 La existencia de varios turnos puede dificultar la coordinación y la comunicación entre los turnos.
 El pago de horas nocturnas puede elevar los costos de la mano de obra.

Por proyecto: Agrupar habilidades teniendo en cuenta cual va a ser la salida que queremos tener. Se
asume el proceso con fecha de finalización. Surgen problemas con empleados sobre cuál va a ser su
futuro. Generalmente la departamentalización principal va a ser funcional, y en niveles intermedios se
va a combinar los distintos criterios, apuntando todo a la eficiencia.

Ventajas:

 Se facilita la comunicación y el control.

 Se utiliza tecnología especializada.
 Se simplifica la capacitación.

Desventajas:

 Se dificulta la coordinación entre proyectos.

 Es difícil la coordinación entre proyectos.
 Eleva la inversión en personal y bienes de capital.

Por “numero puros”: Es para indicar diferentes unidades que no tienen jerarquía o supremacía unas
con otras, realizando las mismas tareas y responsabilidades, pero se necesita una diferenciación entre
ellas. Por Ejemplo, Comisión 1, Comisión 2, Comisión nn.

Ventajas:

 Permite coordinar las tareas cuando alguna de las variables como la capacidad física o la
tecnología no permite tratar a todos por igual.

Desventajas.

 Solo se utiliza en los niveles más bajos de la organización.

 Se dificulta la coordinación y la comunicación cuando la cantidad de unidades crece demasiado.

PRINCIPIOS RECTORES DEL DISEÑO.

1. Toda estructura se realiza para alinear políticas y objetivos que contribuyan a la prestación
del FIN / MISIÓN y es el resultado de la organización del trabajo y de la delegación. Tales
objetivos y políticas deben determinarse previamente.
2. Toda estructura tiene carácter específico y Humano; es un medio y debe adaptarse todas las
veces que sea necesario (posee carácter dinámico). Debiendo contemplar la posibilidad de
promoción o ascenso interno del personal.
3. Toda estructura debe ser lógica y puede definirse combinando distintos criterios y tipos.
4. Del FIN / MISIÓN de la organización deben deducirse objetivos y metas claras de cada
función conformando una unidad con vida propia.
5. Cada Función o conjunto de funciones menores que agrupadas conformen un proceso o
función compatible y congruente con los Fines, debe asignarse a un Área con unidad de mando,
unidad de dirección y autoridad / responsabilidad.
6. Debe evitarse complejidad estructural, reduciendo los niveles jerárquicos al mínimo para
favorecer la coordinación, comunicación y control (Economía de Niveles). Dividiendo y
agrupando el trabajo sólo en cuanto sea posible. Dispersando áreas en el espacio conforme lo
exija la satisfacción de las necesidades de la organización, sus clientes o beneficiarios conforme
sea la modalidad de prestación del producto o servicio.
7. El número de personas que dependen de un determinado nivel (Ámbito de Control) debe ser
compatibles con las posibilidades reales de dirigirlas con Eficacia, Eficiencia, Efectividad y
Relevancia, procurando respetar las exigencias del sistema de planificación, coordinación y
control.
8. En cada Área las funciones deben combinarse Lógicamente y con Homogeneidad y las
funciones y roles comunes de cada nivel de administración / gestión / conducción deben
distinguirse de los específicos.
9. La clara distinción entre Áreas de autoridad Lineal de las áreas que, demás, poseen autoridad
funcional y/o Staff evita problemas graves de funcionamiento y conclusión respecto a decisiones
y responsabilidades.
10. Debe diferenciarse las funciones Básicas de las de Apoyo considerando: Naturaleza de la
función o área, Tipo de actividad, Autoridad / Responsabilidad / Decisiones, Relaciones con el
medio, Recursos, Repercusión en los resultados.
11. La estructura debe equilibrar:

 Nivel Superior Decisiones Político / Estratégicas

 Niveles Medios Decisiones Tácticas / Logísticas
 Niveles Operativos Decisiones Operativas
12. La concentración de Funciones no debe implicar aumento en los niveles Jerárquicos. Toda
Función y Área debe estudiarse detenidamente procurando eliminar, simplificar, fusionar,
redefinir, desconcentrar, descentralizar, etc.
 13. El tamaño, tipo de personal, las relaciones y exigencias del medio, los fines, la formalización,
la tecnología, aparecen como elementos que definen la complejidad de la estructura.
14. Como principio general deben agruparse las funciones normativas; en especial las inherentes
a la operatoria y al enlace y coordinación con las áreas dispersas.
15. La estructura deberá acompañarse con un cuaderno demostrativo sobre el número de cargos,
relaciones jerárquicas, interrelaciones Funcionales, etc. También los aspectos de naturaleza
estructural distinta al resto de la organización.
16. Deberá usarse la información referente a los distintos servicios, tipo de clientes, tecnología
en uso, tamaño de la unidad, centralización / descentralización, etc. para categorizar las distintas
áreas dispersas y a las distintas áreas de nivel central y diseñar estructuras tipo para aquellas que
presenten características similares.
17. Todas las definiciones vinculadas a la definición de objetivos, metas, normas, modalidades
de operación, rendimientos, planes, programas, proyectos, etc. debe compadecerse del modelo
de gestión que procure instalar o desarrollar el nivel superior.
18. Las acciones que se definan deberán contener la elaboración de información que permita
planificar acciones futuras. Mejorar los rendimientos actuales para mejorar el cumplimiento del
Fin o Misión y con acciones de control, auditoria y realimentación del modelo de gestión
imperante.

 PRINCIPIOS RECTORES DE LA TRAFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS:

 Horizontalmente: Describen el grado de División de Trabajo y Departamentalización de la

Organización.
 Verticalmente: Describen la estructura jerárquica de la organización y los niveles de autoridad.
Los puestos que se encuentran dispuestos a la misma “altura” poseen los mismos niveles de
responsabilidad.
 La dispersión espacial: Se muestra en el organigrama como así es recomendable mencionar los
entes descentralizados, aunque no exista una vinculación directa con el organigrama.
 Las líneas completas: Unen los distintos puestos en la organización las mismas muestran la
autoridad lineal, y los canales de comunicación.
 Las líneas punteadas: Muestran la autoridad de staff, la cual generalmente depende de los
máximos niveles jerárquicos.
 La autoridad funcional: No se dibuja, la misma se muestra en los manuales de misiones y
funciones.
 Los puestos: Se muestran en un cuadrado
 Las líneas: No deben cruzarse, ya que modifican la lectura del organigrama.
 Las Actividades básicas: Se muestran a la izquierda y las actividades de apoyo a la derecha del
organigrama.
 Se debe poner: En la parte superior el Nombre de la Organización y en el pie de página la fecha
a la cual está confeccionado el organigrama.
3.4 ÁREA DE PRODUCCIÓN.

También llamada área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería El área de

producción está presente en todo tipo de empresas productivas (Pymes, Micro Empresas, Grandes,
Familiares, Publicas, etc.), también se encuentra presente en Cooperativas de producción.

Es el área o departamento de un negocio que tiene como función principal, la transformación de insumos
o recursos (energía, materia prima, mano de obra, capital, información) en productos finales (bienes o
servicios).

Su misión es planificar, programar, coordinar y controlar las actividades de transformación de la materia

prima en producto terminado

TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

Las decisiones que se toman en el área de producción están relacionadas con los siguientes aspectos:

 Proceso.
 Capacidad.
 Inventarios.
 Fuerza de trabajo.
 Calidad.

DECISIONES SOBRE EL PROCESO

DECISIONES ESTRATÉGICAS (decisiones de alcance de largo plazo, tomadas por el gerente,
personal corporativo, etc.): determinar el modelo de proceso, si la producción será en línea (por ejemplo,
en el ensamblaje de automóviles), o será una producción por bloque (por ejemplo, en una peluquería:
corte de cabello, con lavado y peinado).

DECISIONES TÁCTICAS (decisiones de alcance de corto plazo, orientadas a la práctica, tomadas por
el administrador, jefe de línea, etc.): determinar cómo se obtendrán las unidades requeridas a producir.
DECISIONES SOBRE LA CAPACIDAD
DECISIONES ESTRATÉGICAS.

 Determina el tamaño de la instalación.

 Determina la localización de la instalación.

DECISIONES TÁCTICAS.

 Decidir sobre el tiempo extra.

CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN

 Costo: Cuál es el proceso que tiene el menor costo.

 Calidad: Cuál es el proceso que nos permite cumplir con el mayor número de especificaciones
del producto.
 Confiabilidad: Cuál es el proceso que cuenta con un mayor grado de confiabilidad o
cumplimiento en la producción o entrega del bien o servicio.
 Flexibilidad: Cuál es el proceso que puede adaptarse mejor a cualquier requerimiento o a los
posibles cambios, por ejemplo, cambios en el diseño del producto o en los volúmenes de
producción.

3.5 ÁREA DE VENTAS.

EL departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto,

valiéndose de una fuerza de ventas, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto
que se desea vender.

FUNCIONES DEL AREA DE VENTAS.

 Desarrollo y manipulación de un producto: consiste en perfeccionar los productos ya existentes,

introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicación, hacerles modificaciones a sus estilos,
colores, modelos, eliminación de los productos pasados de moda, observación del desarrollo de
los productos elaborados por la competencia.
 Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con
el de tráfico y envíos. El gerente de ventas coordina estas con el tráfico. En los problemas
relativos al manejo de materiales de los productos desde la fábrica hasta el consumidor, que
comprende los costos y métodos de transporte. La localización de almacenes, los costos de
manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.
 Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes
distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones
y ajustes, calidad del producto, método de distribución, créditos y cobros, servicio mecánico,
funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.
 Costos y presupuesto de ventas: conjuntamente con el área de mercados y área de contabilidad
se calcula el volumen probable de ventas y sus costos para todo el año.
 Promociones de ventas y publicidad: Aprobación de los planes de promoción y publicidad, los
medios de propaganda. Las promociones especiales.

3.6 CONTROL DE INVENTARIOS.

El control de inventarios es la técnica que permite mantener la existencia de productos a niveles

deseados.
En todos los negocios resulta de vital importancia el control de inventarios, dado que su descontrol
se presta no sólo al robo hormiga, sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre la rentabilidad.

El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente hacerlo por que las empresas grandes
lo hacen, o porque el contador lo pide o porque los necesitamos para armar nuestro balance general.

El objetivo principal es contar con información suficiente y útil para: minimizar costos de producción y
aumentar

Como problemas frecuentes en el control de inventarios se puede señalar:

 Falta de registros
 Exceso de inventario
 Insuficiencia de inventario
 Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
 Robo
 Mermas
 Desorden

Solo por mencionar algunas: Los márgenes de utilidad, las vueltas del inventario, los tiempos de llenado
de las ordenes, sus niveles de servicio y satisfacción a clientes. Pero más que nada, afecta la
productividad de las operaciones de sus almacenes

El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios inherentes: venta de productos en
condiciones óptimas, control de los costos, estandarización de la calidad… todo en aras de tener mayores
utilidades.

Existen diversos métodos para controlar el inventario de tu empresa, disminuir los gastos y maximizar
las ganancias.

La finalidad siempre debe ser disminuir la cantidad de material desechado, las compras innecesarias y
los gastos excesivos de almacenaje mientras a la vez se mantiene un buen flujo de compras y ventas.

Máximos y mínimos: La persona a cargo del control de inventario deberá establecer cantidades mínimas
de stock que generen la necesidad de una adquisición y cantidades máximas que imposibiliten una nueva
compra. La principal ventaja es que se evita el exceso de inventario. Sin embargo, entre las desventajas
se cuenta que, al poseer un máximo de inventario, se dificulta el aprovechamiento de caídas en los
precios de la mercancía o materia prima.

Método ABC: El inventario se divide en tres secciones denominadas A, B y C. En la sección A se

encuentran los elementos más costosos del inventario. La sección B comprende productos no muy
costosos cuyas cantidades no son abundantes. En la sección C estarán los productos de mayor volumen
y menor valor monetario. Cada sección tendrá sus propios parámetros de reposición y almacenamiento,
haciendo más efectivos los análisis de costos.

Revisión por intervalos: Con este sistema, se establecen lapsos en los cuales se debe realizar una
revisión de inventario. Los productos a reponer serán aquellos cuya existencia actual no rinda hasta la
próxima fecha de revisión.

Doble Stock: El inventario es dividido en dos porciones. La primera y más larga se utiliza desde que se
recibe la orden hasta que se coloca una nueva orden. La segunda se utiliza desde que se coloca la nueva
orden hasta que ésta es recibida en los almacenes. Este método garantiza contar siempre con una
contingencia ante demoras en el despacho, productos defectuosos o dañados y otros contratiempos a
surgir.

Formatos:

3.7 ÁREA DE COMPRAS.

CONCEPTO
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento
debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente
estaba delegado a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la
importancia que requiere el mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo
necesario para realizar las operaciones de la organización.

IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

Toda empresa tiene un departamento de compras, en él recaen las responsabilidades de adquirir los
insumos (materia prima, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo) indispensable para la
producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos.
Los recursos materiales son guardados en el almacén y con posterioridad se surten a los departamentos
que lo requieran. Por otra parte, el departamento de compras puede tener una aportación a la
productividad, mediante prácticas de ahorro en el costo de los recursos materiales y servicios adquiridos,
por ejemplo, adquiriendo materiales a bajos precios y de buena calidad, lo cual rendirá en costos más
bajos.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

- Comprar los materiales para los propósitos buscados

- Tener los materiales disponibles en el tiempo que son requeridos.
- Asegurar la cantidad de materiales indispensables.
- Procurar materiales al precio más bajo posible, compatible con la calidad y el servicio
requerido.
- Controlar que la calidad de los materiales sea la requerida.
- Proveerse de más de una fuente, en previsión de cualquier emergencia que impida la entrega de
un proveedor.
- Anticipar alteraciones en precios, por diferencias en las cotizaciones monetarias, inflación o
escases.
- Hacer el seguimiento del flujo de las órdenes de compras coladas.

FACTORES EN LA DECISIÓN DE UNA COMPRA

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

1. La calidad
2. La funcionalidad
3. El precio

3.8 ÁREA DE MANTENIMIENTO.

La labor del departamento de mantenimiento, está relacionada muy estrechamente en la prevención

de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas
condiciones, la maquinaria y herramienta, equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento
y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral.

CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO

El personal que labora en el departamento de mantenimiento, se ha formado una imagen, como

una persona tosca, uniforme sucio, lleno de grasa, mal hablado, lo cual ha traído como
consecuencia problemas en la comunicación entre las áreas operativas y este departamento y un
más concepto de la imagen generando poca confianza.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

El diseño e implementación de cualquier sistema organizativo y su posterior informatización debe

siempre tener presente que está al servicio de unos determinados objetivos. Cualquier sofisticación del
sistema debe ser contemplada con gran prudencia en evitar, precisamente, de que se enmascaren dichos
objetivos o se dificulte su consecución.

En el caso del mantenimiento su organización e información debe estar encaminada a la permanente

consecución de los siguientes objetivos

 Optimización de la disponibilidad del equipo productivo.

 Disminución de los costos de mantenimiento.
 Optimización de los recursos humanos.
 Maximización de la vida de la máquina.

MANTENIMIENTO

Es un servicio que agrupa una serie de actividades cuya ejecución permite alcanzar un mayor grado de
confiabilidad en los equipos, máquinas, construcciones civiles, instalaciones.

OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO

 Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes precitados.
 Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.
 Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
 Evitar accidentes.
 Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
 Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.
 Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
 Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

El mantenimiento adecuado, tiende a prolongar la vida útil de los bienes, a obtener un rendimiento
aceptable de los mismos durante más tiempo y a reducir el número de fallas.

Decimos que algo falla cuando deja de brindarnos el servicio que debía darnos o cuando aparecen efectos
indeseables, según las especificaciones de diseño con las que fue construido o instalado el bien en
cuestión.

CLASIFICACIÓN DE LAS FALLAS

Fallas Tempranas

Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser
causadas por problemas de materiales, de diseño o de montaje.

Fallas adultas
Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida útil. Son derivadas de las condiciones de
operación y se presentan más lentamente que las anteriores (suciedad en un filtro de aire, cambios de
rodamientos de una máquina, etc.).

Fallas tardías

Representan una pequeña fracción de las fallas totales, aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa
final de la vida del bien (envejecimiento de la aislación de un pequeño motor eléctrico, perdida de flujo
luminoso de una lámpara, etc.

TIPOS DE MANTENIMIENTO

MANTENIMIENTO PARA USUARIO

En este tipo de mantenimiento se responsabiliza del primer nivel de mantenimiento a los propios
operarios de máquinas.

Es trabajo del departamento de mantenimiento delimitar hasta donde se debe formar y orientar al
personal, para que las intervenciones efectuadas por ellos sean eficaces.

MANTENIMIENTO CORRECTIVO

Es aquel que se ocupa de la reparación una vez se ha producido el fallo y el paro súbito de la máquina o
instalación. Dentro de este tipo de mantenimiento podríamos contemplar dos tipos de enfoques:

MANTENIMIENTO PALIATIVO O DE CAMPO (DE ARREGLO)

Este se encarga de la reposición del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que provoco
la falla.

MANTENIMIENTO CURATIVO (DE REPARACIÓN)

Este se encarga de la reparación propiamente pero eliminando las causas que han producido la falla.

Suelen tener un almacén de recambio, sin control, de algunas cosas hay demasiado y de otras quizás de
más influencia no hay piezas, por lo tanto es caro y con un alto riesgo de falla.

Mientras se prioriza la reparación sobre la gestión, no se puede prever, analizar, planificar, controlar,
rebajar costos.

La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta
el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa.

El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una gestión correcta extraerá conclusiones
de cada parada e intentará realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o
programado un paro, para que esa falla no se repita.
Es importante tener en cuenta en el análisis de la política de mantenimiento a implementar, que en
algunas máquinas o instalaciones el correctivo será el sistema más rentable.

Ventajas:

 Si el equipo está preparado la intervención en el fallo es rápida y la reposición en la mayoría de

los casos será con el mínimo tiempo.
 No se necesita una infraestructura excesiva, un grupo de operarios competentes será suficiente,
por lo tanto, el costo de mano de obra será mínimo, será más prioritaria la experiencia y la pericia
de los operarios, que la capacidad de análisis o de estudio del tipo de problema que se produzca.
 Es rentable en equipos que no intervienen de manera instantánea en la producción, donde la
implantación de otro sistema resultaría poco económica.

Desventajas:

 Se producen paradas y daños imprevisibles en la producción que afectan a la planificación de

manera incontrolada.
 Se cuele producir una baja calidad en las reparaciones debido a la rapidez en la intervención, y a
la prioridad de reponer antes que reparar definitivamente, por lo que produce un hábito a trabajar
defectuosamente, sensación de insatisfacción e impotencia, ya que este tipo de intervenciones a
menudo generan otras al cabo del tiempo por mala reparación por lo tanto será muy difícil romper
con esta inercia.

MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo que representa.
Pretende reducir la reparación mediante una rutina de inspecciones periódicas y la renovación de los
elementos dañados, si la segunda y tercera no se realizan, la tercera es inevitable.

HISTORIA:

Durante la segunda guerra mundial, el mantenimiento tiene un desarrollo importante debido a las
aplicaciones militares, en esta evolución el mantenimiento preventivo consiste en la inspección de los
aviones antes de cada vuelo y en el cambio de algunos componentes en función del número de horas de
funcionamiento.

CARACTERÍSTICAS:

Básicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyándose en el conocimiento de la

máquina en base a la experiencia y los históricos obtenidos de las mismas. Se confecciona un plan de
mantenimiento para cada máquina, donde se realizarán las acciones necesarias, engrasan, cambian
correas, desmontaje, limpieza, etc.

Ventajas:
  Se hace correctamente, exige un conocimiento de las máquinas y un tratamiento de los históricos
que ayudará en gran medida a controlar la maquinaria e instalaciones.
 El cuidado periódico conlleva un estudio óptimo de conservación con la que es indispensable
una aplicación eficaz para contribuir a un correcto sistema de calidad y a la mejora de los
continuos.
 Reducción del correctivo representará una reducción de costos de producción y un aumento de
la disponibilidad, esto posibilita una planificación de los trabajos del departamento de
mantenimiento, así como una previsión de ellos recambios o medios necesarios.
 Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las instalaciones con
producción.

Desventajas:

 Representa una inversión inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo de planes de

mantenimiento se debe realizar por técnicos especializados.
 Si no se hace un correcto análisis del nivel de mantenimiento preventivo, se puede sobrecargar
el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la disponibilidad.
 Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de motivación en el
personal, por lo que se deberán crear sistemas imaginativos para convertir un trabajo repetitivo
en un trabajo que genere satisfacción y compromiso, la implicación de los operarios de
preventivo es indispensable para el éxito del plan.

MANTENIMIENTO PREDICTIVO

Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que esta se produzca. Se trata de
conseguir adelantarse a la falla o al momento en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus
condiciones óptimas. Para conseguir esto se utilizan herramientas y técnicas de monitores de parámetros
físicos.

Ventajas:

 La intervención en el equipo o cambio de un elemento.

 Nos obliga a dominar el proceso y a tener unos datos técnicos, que nos comprometerá con
un método científico de trabajo riguroso y objetivo.

Desventajas:

 La implantación de un sistema de este tipo requiere una inversión inicial importante, los equipos
y los analizadores de vibraciones tienen un costo elevado. De la misma manera se debe destinar
un personal a realizar la lectura periódica de datos.
 Se debe tener un personal que sea capaz de interpretar los datos que generan los equipos y tomar
conclusiones en base a ellos, trabajo que requiere un conocimiento técnico elevado de la
aplicación.
  Por todo ello la implantación de este sistema se justifica en máquina o instalaciones donde los
paros intempestivos ocasionan grandes pérdidas, donde las paradas innecesarias ocasionen
grandes costos.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.)

Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el

sistema japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y
Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La
letra P está vinculada a la palabra "Productivo" o "Productividad" de equipos, pero hemos considerado
que se puede asociar a un término con una visión más amplia como "Perfeccionamiento" la letra T de la
palabra "Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan
en la empresa"

DEFINICIÓN

Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el departamento de

mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El buen funcionamiento de las máquinas o
instalaciones depende y es responsabilidad de todos".

OBJETIVO
El sistema está orientado a lograr:

 Cero accidentes
 Cero defectos.
 Cero fallas.

Ventajas:

 Al integrar a toda la organización en los trabajos de mantenimiento se consigue un resultado final

más enriquecido y participativo.
 El concepto está unido con la idea de calidad total y mejora continua.

Desventajas:

 Se requiere un cambio de cultura general, para que tenga éxito este cambio, no puede ser
introducido por imposición, requiere el convencimiento por parte de todos los componentes de la
organización de que es un beneficio para todos.
 La inversión en formación y cambios generales en la organización es costosa. El proceso de
implementación requiere de varios años.

3.9 PRINCIPALES ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

 Los elementos un sistema son:
a) corriente de entrada
b) proceso de conversión
c) corriente de salida
d) la comunicación de retroalimentación como elemento de control.

Las corrientes de entrada: Se conoce que los sistemas para que puedan funcionar, deben importar a
través de su corriente de entrada, ciertos recursos del medio, tales como insumos o energía, que permiten
su funcionamiento y manutención.

LA ENERGÍA EN LAS CORRIENTES DE ENTRADA:

a) En general, la cantidad de energía (ya sea representada por materias primas, recursos financieros
o humanos) que permanece en el sistema es igual a la suma de energía importada menos la suma
de la energía exportada
b) Existe la corriente de entrada de una energía en particular que no responde a esta ley de
conservación: la información. La cantidad de información que permanece en el sistema no es
igual a la diferencia entre lo que entra y lo que sale, sino es igual a la información que existe más
la que entra, es decir, hay una agregación neta en la entrada, y la salida no elimina información
del sistema.

Proceso de conversión: en los sistemas existe la presencia de un propósito u objetivo, así la energía que
importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar
los objetivos para los cuales fueron diseñados. Dado que un sistema satisface el principio de
recursividad, cada uno de los subsistemas posee un proceso de conversión, de tal forma que, al considerar
el sistema total, existen diferentes procesos o funciones de conversión siendo algunas principales en
relación al producto final y otras accesorias o de servicio para que puedan operar los subsistemas
principales.

Corriente de salida: La corriente de salida equivale a la exportación que hace el sistema al medio. En
general, podemos dividir a las corrientes de salida en positivas y negativas para el medio y el entorno.

Definimos que una corriente de salida es positiva cuando es útil a la comunidad y negativa en caso
contrario, de tal forma que, si la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida
negativa, es probable que ese sistema cuente con una legalización de su existencia por parte del individuo
y de la sociedad.

La comunicación de retroalimentación: la información que indica que está haciendo el sistema en la

búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo
las correcciones necesarias para lograr el objetivo
Se debe notar que la comunicación de retroalimentación no solo puede provenir de la corriente de salida
del sistema sino de cualquier otra corriente de salida que estime necesario controlar.

3.10 CÁLCULO DEL NÚMERO DE GENTE NECESARIA

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Es el proceso de decisión respecto al recurso humano necesario para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo.

Trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la actividad organizacional
futura. Para alcanzar todo su potencial, la organización necesita disponer de las personas adecuadas para
el trabajo a realizar.

El objetivo de la planificación de los recursos humanos es asegurarse de que la organización cuenta con
el número correcto de trabajadores de las características adecuadas en el momento oportuno.

Muchas organizaciones no descubren esto hasta que se enfrentan con un gran problema, ya sea porque
la escasez de personas competentes se convierte en un obstáculo a la expansión o al cambio tecnológico,
o porque la organización emplea a más personas que las que puede permitirse y tiene prepararse a reducir
el personal.

Las técnicas de comparación entre empresas y de establecimiento de puntos de referencia pueden servir
de ayuda si no se utilizan de modo mecánico; el consultor debe poder mostrar a su cliente con qué
número y características de los trabajadores de organizaciones comparables se consigue un rendimiento
análogo o mejor, y las razones de la diferencia. Esto pone de manifiesto la relación que existe entre la
planificación de los recursos humanos y el mejoramiento de la productividad y el rendimiento.

¿COMO PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL?

Cuando pronosticamos las necesidades de personal debemos tomar en cuenta varios aspectos:

1. La demanda esperada para su producto o servicio

2. La rotación de personal proyectada (como resultado de las renuncias o los despidos).
3. La calidad y las habilidades de sus empleados (en relación con las necesidades cambiantes que
espera para su organización.
4. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o para entrar en nuevos
mercados.
5. Los cambios tecnológicos y de otro tipo que son resultado del aumento de productividad.
6. Los recursos financieros disponibles para su departamento.

FORMAS PARA PREDECIR LAS NECESIDADES FUTURAS DEL EMPLEO

EL ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS. Se analizan los niveles de empleo de su empresa a lo largo
de los cinco años pasados, más o menos, con el propósito de diagnosticar las necesidades futuras. Por
tanto, se computará la cantidad de empleados que tenía su empresa al término de cada uno de los pasados
cinco años, o quizá el número de cada subgrupo (por ejemplo, vendedores, personal de producción,
secretarias y administrativos) al término de cada uno de estos años.

El propósito es identificar las tendencias del empleo que, en su opinión, continuarán en el futuro. El
análisis de las tendencias es un cálculo inicial muy valioso, pero los niveles de empleo rara vez dependen
de manera exclusiva del transcurso del tiempo. Hay otros factores (como cambios en el volumen de
ventas y la productividad) que también afectarán la cantidad de personal que necesitará en el futuro.

EL ANÁLISIS DE RAZÓN. Significa hacer pronósticos basados en la relación entre 1) un factor causal
(por ejemplo, el volumen de ventas) y 2) el número de empleados que se necesitan (por ejemplo, el
número de vendedores). Así, suponga que sabe que un vendedor normalmente produce 500,00 dólares
por concepto de ventas. Entonces, si la relación de vendedor a ingresos de ventas no cambia, necesitará
seis vendedores nuevos el año próximo (cada uno producirá 500,000 dólares más por concepto de ventas)
para llegar a los tres millones de dólares más en ventas que espera percibir.

Igual que en el caso del análisis de tendencias, el análisis de razón supone que la productividad
permanece aproximadamente igual, por ejemplo, que es imposible motivar a los vendedores para que
produzcan mucho más de 500,000 dólares cada uno. Si la productividad de las ventas aumentara o
disminuyera, entonces cambiaría la razón entre las ventas y el vendedor. En tal caso, dejaría de ser exacto
el pronóstico basado en las razones históricas.

EL DIAGRAMA DE DISPERSIÓN. Puede usar los diagramas de dispersión para determinar si los
factores (una medida de la actividad empresarial y sus niveles de personal) guardan una relación. Si la
guardan, si puede pronosticar la medida de la actividad empresarial también podrá calcular el personal
que necesitará.

MODELO BASADO EN SEGMENTOS DE PUESTO: Se enfoca en el nivel operativo de la

organización. Es una técnica utilizada en las grandes empresas, consiste en:

a) Elegir un factor estratégico (nivel de ventas, volumen de producción, plan de expansión) para
cada área de la empresa cuyas variables afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles históricos (pasado y futuro) de cada factor estratégico.
c) Determinar los niveles históricos de mano de obra en cada área funcional
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada área y correlacionarlos con la proyección
de niveles históricos y futuros del factor estratégico correspondiente.

MODELO DE GRÁFICA DE REEMPLAZO: Son una presentación grafica de quien sustituye a

quien, si se presenta una eventualidad de una vacante futura.

MODELO BASADO EN FLUJO DEL PERSONAL: Describe el flujo de personas hacia el interior,
dentro y fuera de la organización. La verificación histórica y el seguimiento de ese flujo de entradas,
salidas, promociones y transferencias históricas permiten una predicción a corto plazo. Este modelo es
capaz de predecir las consecuencias de las contingencias, como la política de promociones de la
organización, aumento de la rotación o dificultades de reclutamiento

MODELO DE PLANEACIÓN INTEGRADA: Es el modelo más amplio e incluyente, desde el punto

de vista de los insumos, la planeación de personal toma en cuenta 4 factores que son:

a) Volumen planeado de producción

b) Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes
d) Planeación de carrera dentro de la organización.

3.11 PLANEACIÓN E INTERVALOS CORTOS

Se prepara un esbozo general en la organización del proyecto se rompe en varios niveles para proveer
una buena estructura de trabajo. La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los
propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de
los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema

INTERVALOS

Menciona la distancia o el espacio que hay de un lugar a otro o de un tiempo a otro.

INTERVALOS CORTOS

Se crean hitos o miles tones estos son puntos de verificación del proyecto (fecha que no puede ser movida
o punto que ven cumplirse antes de continuar) Esto debe de ser en intervalos cortos que son más fáciles
de alcanzar y motivar a los participantes del proyecto.

3.12 EXPECTATIVAS RAZONABLES DE PRODUCCIÓN.

OPCIONES BÁSICAS EN EL ÁMBITO DE LA PRODUCCIÓN.

Los problemas sometidos al consultor pueden tener grados diferentes de importancia para la
organización cliente. Las opciones del consultor en la producción son importantes en un equipo que
examina la estrategia total del cliente.

Al definir un programa o proyecto de mejoras, los consultores junto con los clientes deben:

 Establecer criterios y niveles de rendimiento competitivo.

 Promover la compresión de las opciones de producción existentes.
 Elegir el método de consulta.
CRITERIOS Y NIVELES DE RENDIMIENTO.

La rapidez imperativa: tiempo para comercializar nuevos productos o servicios.

Aportaciones:

 Acorta los ciclos de desarrollo.

 Mejorar los productos.
 Acelerar la rotación de capital

La calidad y la productividad: se plasman en especificaciones de los productos mediante el empleo de

dispositivos como el despliegue de la función de calidad.

Aportaciones:

 Promover la creatividad y la calidad del producto.

 Insistir en la calidad de los procedimientos.
 Utilizan y promueven los conocimientos de todo el personal.

Atención al cliente: satisfacer las expectativas del cliente, siendo tratado como un individuo trabajando
con intensas competencias de los mercados saturados.

Aportaciones:

 Definir la calidad en función del cliente.

 Simplificar las cadenas de suministro dentro y fuera de la empresa.

OPCIONES RELACIONADAS CON LA PRODUCCIÓN.

Principales tipos de opciones en el sector manufacturero:

 Capacidad: consiste en la cantidad en el momento oportuno.

 Instalaciones: es el tamaño y la ubicación.
 Equipos y tecnologías de procesos: se compone de la flexibilidad y la interconexión.
 Integración vertical: se compone por dirección grado y equilibrio.
 Vendedores: consiste en el número, la estructura y relaciones.
 Nuevos productos: consiste en la entrega, iniciación y modificación.
 Recursos humanos: es la selección, la capacitación, remuneración y seguridad.
 Calidad: consiste en la determinación, función y responsabilidad.
 Sistemas: consiste en la organización, programas y control.

ELECCIÓN DEL MÉTODO DE CONSULTORÍA.

Prioridad al procedimiento o al producto: concentrarse en productos y procedimientos puede ser en:

 La reducción de gastos generales.

  Mejorar la rapidez de entrega.
 Tramitación de pedidos.
 Aumentar el margen de contribución de los productos.
 Alcanzar mejoras del rendimiento.

CONOCIMIENTOS TÉCNICOS O CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO.

Consiste en dirigir y coadyuvar en procesos de cambios tecnológicos y de organización compleja

proponiendo cambios en las prácticas de producción.

REPLANTEAMIENTO TÉCNICO RADICAL O MEJORAS GLOBALES.

Consiste en modernizar las actividades, así como lograr rapidez y eficiencia con el método del rediseño
de los procesos de la empresa. El cual determina y mejora los procesos esenciales para la satisfacción
de las demandas de los clientes.

3.12.1 OBSERVACIONES

La Observación es la técnica de recogida de la información que consiste básicamente, en observar,

acumular e interpretar las actuaciones, comportamientos y hechos de las personas o objetos, tal y como
las realizan habitualmente. En este proceso se busca contemplar en forma cuidadosa y sistemática como
se desarrolla dichas características en un contexto determinado, sin intervenir sobre ellas o manipularlas.
También se conoce como observación a la nota escrita que explica, aclara o corrige un dato, error o
información que puede confundir o hacer dudar. Por lo general, esta aclaratoria se encuentra en libros,
textos o escritos.

En el acto de observación se pueden distinguir: el observador, el objeto de observación, los medios para
observar, las condiciones de la observación y, el sistema de conocimientos relacionados con la finalidad
de las observaciones y las interpretaciones que resulten de ella.

Observación es una herramienta utilizada a conveniencia, se determinan las diferentes capas y

amplitudes de la observación. La observación científica y experimental consta de un procedimiento con
los especialistas en materias como química y física se abocan a determinar las características y
principales componentes de los diferentes elementos presentes en la naturaleza y más aún, se dedican al
análisis de estos y observan como es el comportamiento de estos combinados con otros de la misma
especie o de diferentes características.

3.12.2 CÁLCULO DEL ESTÁNDAR

Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando método y
equipo estándar, por un trabajador que posee la habilidad 25 requerida, desarrollando una velocidad
normal que pueda mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga. El tiempo estándar para una
operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y
adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operación. De acuerdo con la definición de
tiempo estándar por parte de Meyers (2000), que la define como el tiempo requerido para elaborar un
producto en una estación de trabajo con las tres condiciones siguientes:

 Operador calificado y bien capacitado.

 Que trabaje a una velocidad o ritmo normal.
 Hace una tarea específica.

Por otra parte, Krick (1994) dice en su definición propia que el tiempo estándar es el tiempo requerido
por un operador para ejecutar el ciclo de trabajo en cuestión.

Aplicaciones del Tiempo Estándar.

1.- Para determinar el salario por esa tarea específica. Sólo es necesario convertir el tiempo en valor
monetario.

2.- Ayuda a la planeación de la producción. Los problemas de producción y de ventas podrán basarse en
los tiempos estándares después de haber aplicado la medición del trabajo de los procesos respectivos,
eliminando una planeación defectuosa basada en las conjeturas o adivinanzas.

3.- Facilita la supervisión. Para un supervisor cuyo trabajo está relacionado con hombres, materiales,
máquinas, herramientas y métodos; los tiempos de producción le servirán para lograr la coordinación de
todos los elementos, sirviéndole como un patrón para medir la eficiencia productiva de su departamento.

4.- Es una herramienta que ayuda a establecer estándares de producción precisos y justos. Además de
indicar lo que puede producirse en un día normal de trabajo, ayuda a mejorar los estándares de calidad.

5.- Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinación entre los obreros y las máquinas, y
proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansión.

6.- Ayuda a formular un sistema de costo estándar. El tiempo estándar al ser multiplicado por la cuota
fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza.

7.- Proporciona costos estimados. Los tiempos estándar de mano de obra, presupuestarán el costo de los
artículos que se planea producir y cuyas operaciones serán semejantes a las actuales.

8.- Proporciona bases sólidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas
sobre la cantidad de producción y permite establecer políticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarán a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estará en mejor situación
dentro de la competencia, pues se encontrará en posibilidad de aumentar su producción reduciendo
costos unitarios.

9.- Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estándar serán parámetro que mostrará a los
supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los métodos de trabajo.
Ventajas de la Aplicación de los Tiempos Estándar.

Reducción de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razón de rapidez
de producción es mayor, esto es, se produce un mayor número de unidades en el mismo tiempo.

Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos de
salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un número de unidades superiores a la
cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.

¿Cómo se Calcula el Tiempo Estándar?

Algunos autores como Roberto García Criollo (1998) desglosan la fórmula de tiempo estándar como:

Donde:

TE: Tiempo estándar

TN: Tiempo Normal TE: TN X TOLERANCIAS

3.13 TABLERO DE PRODUCCIÓN.

Es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y

nivel de la misma.

Se define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar
con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías
informáticas.

Cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Comunicación en tiempo
real de la información de líneas de producción para la oportuna toma de decisiones.

El diagnóstico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base

para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida

Características:

 Ideales para el monitoreo, control y visualización de los distintos parámetros de producción como
pueden ser turno, meta, real producido, faltante, porcentaje, eficiencia, tal-time.
 Programación e Interconexión cualquiera que sea su fuente de información: botonera, PC, PLC,
contato seco, relevador, sensor.
 Posibilidad de integrar en el tablero tanto los campos numéricos como tableros alfanuméricos
para despliegue de textos.
 Fabricación con base en la necesidad concreta de nuestros clientes.
 Posibilidad de colocación de logotipos.
 Uso interior o exterior.
  Distintos tamaños de dígitos: 10, 15, 20, 25, 30 cm.

Ayudan al desarrollo del producto.

Tableros (pizarras) con soluciones simples y prácticas que irán a auxiliarlo en el gerenciamiento y
control de producción pueden ser: tableros para control de producción con controles por turnos, por
máquinas, por piezas, gráficos de productividad, paradas de máquina, indicadores de eficiencia entre
otros

3.14 JUNTAS DE REVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

¿Para qué sirven?

Es una herramienta vital para la administración de proyectos que estriba en reportar avances o término
de algún método efectuado dentro de la empresa.

Existen múltiples beneficios al llevar a cabo juntas efectivas tales como mantener al equipo en el camino
adecuado y reducir tiempos y esfuerzos.

Está comprobado que al llevar a cabo juntas de reunión de la producción efectivas se incrementa la
probabilidad de éxito de los proyectos.

Importancia.

Con la junta de revisión el director o el consultor observa de manera general como están las operaciones
de los departamentos o áreas de trabajo.

Con ello se apoya del personal encargado de los departamentos quienes presentan informes detallados.

Así mismo en las juntas de revisión de la producción se aclaran dudas y se sugieren alternativas para
seguir con las planeaciones y dejar claro el objetivo.

3.15 REPORTE GERENCIAL.

PROPÓSITO PRINCIPAL DE UN REPORTE GERENCIAL

El propósito principal de un Reporte Gerencial es proporcionar a los miembros de la empresa

información concerniente a las tendencias relevantes de comportamiento de la empresa

Esta información tiene por objeto incrementar, y no reemplazar, otras fuentes de información relativas
al trabajo.

Estructura de un reporte.

La estructura de un informe tiene una secuencia lógica que, en términos generales, explica:
  ¿de qué se trata?
 ¿que se hizo?
 ¿cómo se hizo?
 ¿cuáles son las conclusiones?

Cual quiera que sea la longitud o la índole de los informes, estos tienen ciertos elementos comunes que
constituyen su estructura básica.

UNIVERSALMENTE ADMITIDA ES LA SIGUIENTE:

SECCIÓN PRELIMINAR.

1 Prologo
2 Contenido o General
3 Introducción
Planteamiento del Problema
Significado del Problema o Historia del Concepto
Explicación lo más precisa posible del Objeto de la Investigación: qué se hace y para qué se hace.
4. Marco Teórico Referencial
Definiciones de trabajo utilizadas
5. Revisión de la Bibliografía relacionada con el tema y con Investigaciones ya realizadas sobre la misma
cuestión o similares
6. Portada: La portada debe contener un título que resuma la esencia del estudio, fecha nombre de la
organización que está presentando el informe de la organización a quien va dirigido e informe. Si el
informe es confidencial, los individuos que van a recibirlo deben estar incluidos en esta página.
7. Tablas de Contenido: La tabla de contenido enumera en forma secuencial los temas cubiertos en el
informe, junto con sus referencias de páginas. Su propósito es ayudar a los lectores a encontrar secciones
específicas del informe que son de mayor interés para ellos.
8. Resumen Gerencial: El resumen gerencial es una presentación concisa y exacta de los aspectos
fundamentales del Reporte. Puestos que muchos ejecutivos leen únicamente el resumen gerencial, es
importante que esta sección sea exacta y que este escrita en forma adecuada.
9. El resumen debe incluir

 Objetivos del proyecto de investigación

 Naturaleza del problema de decisión
  Resultados clave
 Conclusiones (opiniones e interpretaciones basadas en la investigación)
 Recomendaciones para a acción
 Sección de referencias
 Bibliografía

10. Anexos y Apéndices:

 Gráficas e Ilustraciones
 Datos Estadísticos
 Material Suplementario

Este informe puede ofrecer sugerencias para mejorar la economía, eficacia y efectividad de las
operaciones y para proporcionar soluciones y corregir los problemas previamente identificados.

3.15.1 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES CLAVE

Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases
para acciones a tomar en el presente y en el futuro.

Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la
situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la
interpretación será complicada.

Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo
exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los
indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados

Indicadores de gestión

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en que medida se están logrando los
objetivos estratégicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el

cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.

Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.

EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la dirección, bajo
el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.
¿POR QUÉ MEDIR Y PARA QUÉ?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no

se puede dirigir no se puede mejorar.

A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios
revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente
competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario
que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban
tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su
sistema de medición de desempeño.

La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a
medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de
definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos
físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y
de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, ¿Por qué medir?

 Por qué la empresa debe tomar decisiones.

 Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a ciegas”,
tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
 Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.
 Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde
se está más débil.
 Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o
ineficiencia)

¿Para qué medir?

 Para poder interpretar lo que está ocurriendo.

 Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
 Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias
en el menor tiempo posible.
 Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.
 Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.
 Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
 Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
 Para medir la situación de riesgo de la empresa.
 Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

TIPOS DE INDICADORES

En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de
resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las actividades, y en segundo
se quiere medir las salidas del proceso.

También se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de

eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer,
los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por
tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir
operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso
contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se
hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con
la productividad.

CATEGORÍAS DE LOS INDICADORES

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e

indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta
los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del
proceso de gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores
de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de
tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer
acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación
y de los cuellos de botella.

PROPÓSITOS Y BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto
para que ésta logre cumplir con las metas establecidas.

Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos:

 Comunicar la estrategia.
 Comunicar las metas.
 Identificar problemas y oportunidades.
 Diagnosticar problemas.
 Entender procesos.
 Definir responsabilidades.
 Mejorar el control de la empresa.
 Identificar iniciativas y acciones necesarias.
 Medir comportamientos.
 Facilitar la delegación en las personas.
 Integrar la compensación con la actuación.

La razón de ser de un sistema de medición es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y Compensar la

ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Presupuesto
(asignación de recursos), Información, Seguimiento (control), Evaluación y Compensación.

Uno de los problemas más habituales es su alineación; cada uno de estos procesos es “gerenciado” por
organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos ninguno de ellos se “hablan”;
mientras que el proceso de Planificación lo ejecuta de forma separada la organización de planificación,
los procesos de Asignación de Recursos, Información y Seguimiento los ejecuta la organización de
finanzas, los procesos de Evaluación y Compensación son administrados por la organización de
Recursos Humanos.

Esta falta de alineación genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar, ejecutar
y medir la estrategia. Lo que para una organización es importante para otra no lo es, lo que para una
organización es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integración de todos y cada uno de los
componentes de la empresa en pos de un objetivo único o consistente para la empresa.

Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinación apropiada de
estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo no da el
suministro de motivación suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.

Se requiere de un sistema de medición porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor para la
organización. El sistema de medición debe evitar los comportamientos indeseables y motivar las
acciones deseables.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones
personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas
habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden
no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos.

Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al
plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con
objetivos múltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.

¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”

Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo.

Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor
óptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento
y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que
alimente las políticas, que permita operar procesos productivos,…
Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver
con procesos, estructura, desempeño y clientes.

 Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y
constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.
 Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información,
materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos,
productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la interacción entre los
elementos o sub componentes del área.
 Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los
elementos que la componen para operar.
 Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo
que se espera que esta entregue.
 Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien,
ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas
respecto de lo que reciben del área.

3.16 EVALUACIÓN ECONÓMICA

El objetivo de este documento es presentar y analizar el proceso de formulación de proyectos de

inversión tendiente a su evaluación económica. Dado el tema a desarrollar se utilizará la denominación
" Evaluación Económica de Proyectos de Inversión" para introducir los principales conceptos utilizados
y definir el ámbito de referencia.

Desde una perspectiva amplia o general evaluar implica emitir un juicio acerca de la bondad de un objeto
o sujeto a evaluar. Se requiere emitir una opinión, para lo cual es necesario establecer parámetros de
comparación, estos parámetros pueden provenir de diversas fuentes, tales como por ejemplo: fuentes
religiosas, morales, artísticas, estéticas, legales, etc.

En este caso, se trata de una evaluación Económica, esto significa que se limita el interés de la evaluación
al contexto de la economía, o sea que se utiliza la lógica económica para evaluar. Los parámetros de
comparación se obtienen considerando el enfoque de la Economía Positiva esto es, un enfoque que
considera la realidad tal como es al contrario del enfoque de la Economía

Normativa, que indica cómo deberían ser.

Utilizar la lógica económica implica utilizar el esquema de análisis llamado Costo-Beneficio, por lo
tanto, para evaluar económicamente un proyecto se le concibe como un ente generador de beneficios y
utilizador de recursos a través del tiempo. De esta manera el problema principal de la evaluación
económica es identificar costos y beneficios, medirlos y valorarlos comparablemente.

ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES EN CADA ETAPA DE LA PREINVERSION

Aceptando que el proceso de formulación y evaluación de proyectos es un proceso iterativo, y

Que cada iteración puede abordarse en forma independiente para llegar a una decisión, se

Desarrolla a continuación un análisis de cada una de las actividades que, con distinto nivel de
profundidad, estarán presentes en todas las iteraciones de evaluación que sea necesario llevar acabo. Es
importante reiterar que cada iteración termina con una decisión: continuar, postergar o abandonar. En
cada etapa del diseño se desarrollarán, de alguna manera, las siguientes actividades:

 1.- Diagnóstico
 2.- Definición de situación base
 3.- Identificación de beneficios y costos
 4.- Definición de criterios de valoración y valorización
 5.- Análisis de factibilidad
 6.- Evaluación
 7.- Conclusión

3.17 DOCUMENTACIÓN.

La documentación de proyectos es importante para identificar más fácilmente los aspectos y

características que forman parte de un proyecto.

Una adecuada documentación le proporciona identidad y "personalidad" a un proyecto, de manera que

los usuarios irresponsables del mismo podrán reconocer más fácilmente las ventajas y desventajas,
características y funcionalidades, funciones y ventajas, así como costos y beneficios que impliquen el
desarrollo del proyecto.

LA DOCUMENTACIÓN DE UN PROYECTO DEBE CONTAR CON LAS SIGUIENTES

CARACTERÍSTICAS

Lenguaje claro y de acuerdo al nivel aplicado:

 Gerencial.
 Técnico.
 Usuario.
 Contemplar todos los aspectos del proyecto.
 Contar con objetivos fácil de detectar.
 Servir como soporte en todo el desarrollo del proyecto.
 Identificar ventajas y desventajas (resaltar ventajas).
 Contar con adecuada estructura.
Los documentos de un proyecto deben ser los siguientes:

Carpeta Profesional. Consiste en un documento que detalla todos los aspectos relacionados con el
proyecto, identifica todas las bases y orígenes sobre las que nace el proyecto, además que especifica los
pasos necesarios, los recursos y aplicaciones que un proyecto necesita

Los aspectos principales que debe de contemplar la carpeta profesional son:

 Definición del problema a resolver (delimitar).

 Definición clara de objetivo y metas.
 Áreas que involucra.
 Conocimiento de la organización.
 Planteamiento claro (pasos).
 Investigación.
 Propuestas claras.
 Plan de trabajo.
 Recursos.
 Calendarización

CARPETA GERENCIAL O RESUMEN EJECUTIVO

Este documento va dirigido hacia las personas de más alto nivel de la empresa o hacia aquellas de las
que depende la decisión de implementar o no el proyecto. Generalmente se utiliza un lenguaje claro sin
tecnicismo, en términos ejecutivos. Su extensión no debe ser mucha, y debe de recalcar los aspectos más
importantes del proyecto.

CARPETA TÉCNICA

Este documento contiene toda la información sobre los recursos utilizados por el proyecto, llevan una
descripción muy bien detallada sobre las características físicas y técnicas de cada elemento
Su extensión depende de la cantidad de recursos y equipo utilizado y generalmente se presenta en forma
de fichas técnicas en donde se describe en cada una las características de cada recurso.

UNIDAD 4 SEGUIMIENTO A LOS SISTEMAS IMPLEMENTADOS.

4.1 SISTEMAS INSTALADOS
Su objetivo principal hace referencia a los siguientes sistemas productivos: Sistema por producto,
Sistema de Proceso Continuo, Sistema por Proyecto, Sistema Funcional y Finalmente Sistema celular.

El Sistema por Producto es aquel, donde se tienen varias líneas de producción por cada producto y se
utiliza cuando se trabaja con volúmenes de producción más grandes por lo que se tiene una
automatización rígida. Tiene como ventajas el bajo tiempo de ciclo y transporte. Como desventaja se
contempla su rigidez, alto riesgo y una gran inversión.

Sistema de proceso continuo: Su capacidad de producción se mide en unidades de flujo.

Sistema por proyecto: Se emplea cuando el producto es muy grande de transportar. Por ejemplo, en la
producción de barcos o aviones.

Sistema funcional: Es aquel donde, se tiene una gran variedad de productos con máquinas de propósito
general y los operadores tienen una habilidad y experiencia para manejarlas. Los productos son
manufacturados en pequeñas cantidades. La ventaja de este sistema es la flexibilidad y como desventaja
tiene el alto tiempo en el proceso.

Sistema celular: Es un arreglo de máquinas similar al de proceso por producto. Diseñado para ofrecer
flexibilidad, tiene como característica su composición de máquinas de control numérico y en algunos
casos por robots.

Es describir todos aquellos costos relacionados con el desarrollo e implantación del proyecto, ayuda a la
empresa a establecer marcos de referencia y evaluar más fácilmente los alcances y disponibilidad para
llevar a cabo el proyecto.

1.2 ELEMENTOS INSTALADOS

Los elementos instalados en un sistema pueden ser las diferentes maquinarias y tipo de software que se
emplean en los sistemas con la finalidad de realizar más administrad y eficientemente las actividades
correspondientes a un proceso de manufactura o servicio.
Por mencionar algunas máquinas que se usan en la región por ser del tipo industrial se tienen las
siguientes: Fresadoras, tornos, rectificadoras, máquinas de llenado de tequila, máquinas de inyección
polietileno. Los software son los siguientes, AutoCAD, mecaniacal, inventor, Office, Dynamic's etc.

4.3 SEGUIMIENTO

El seguimiento consiste en la aplicación de controles periódicos de las variables seleccionadas, y debe

cumplir los siguientes requerimientos:

 Las medidas de control deben ser estandarizables.

 Las variables seleccionadas deben tener capacidad para registrar las propiedades de los sistemas
afectados que se desea valorar y, siempre que sea posible, ser indicadoras del estado del conjunto
de un proceso o sistema.
 La escala de las mediciones debe ser la apropiada para detectar los cambios que se investigan.
Si no se establecen unos objetivos claros para el seguimiento, no pueden cumplirse estos requerimientos.
Y el establecimiento de estos objetivos, así como la selección de los métodos, estándares, escalas y
criterios de evaluación de la efectividad de las medidas requiere el conocimiento de la ecología de los
sistemas afectados.

1.4 MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS.

El mantenimiento es un aspecto más del desarrollo de sistemas de información. Sin embargo, efectuar
cambios y ajustes no necesariamente indica la corrección de errores o la ocurrencia de problemas.

Entre los cambios más frecuentes solicitados por los usuarios finales se encuentra el agregado de
información al formato de un reporte (listado). Se pueden revisar los requerimientos del sistema como
consecuencia de su uso o del cambio de las necesidades de operación. Quizás sea necesario corregir
algún descuido que ocurrió durante el proceso de desarrollo. A menudo, surge la necesidad de capturar
más datos y almacenarlos en la base de datos, o quizás sea necesario añadir características para la
detección de errores con la finalidad de evitar que los usuarios del sistema emprendan por equivocación
una acción no deseada. También existe el agregado de nuevas funciones, como mejoras en la seguridad.

Todas estas situaciones son realidades del mantenimiento de aplicaciones. Cuando se presentan, sin
embargo, son un buen indicador de que el sistema se está utilizando, de que tiene una función útil y de
que los usuarios no lo están “archivando”.

HAY ENTONCES 3 TIPOS DE MANTENIMIENTO:

 CORRECTIVO: es cuando se debe corregir errores de funcionamiento del sistema, “pulgas”, o

cuando aparecen situaciones que no se tuvieron en cuenta o se mal interpretaron en el
relevamiento.

Ejemplos: totaliza mal un listado, no filtra un informe por zona, no redondea un total.

 ADAPTATIVO: cuando el objetivo es adaptar el sistema o partes de él a nuevas situaciones que

generan nuevos requerimientos, por la dinámica evolución de las empresas y los negocios.

Ejemplos: se comienza a consignar mercadería, se abre un punto de venta, se vende en el interior, se

aplica un nuevo impuesto, se define una nueva política de descuentos.

 PERFECTIVO: cuando el sistema está estable y es utilizado por la empresa en su plenitud,

pueden surgir requerimientos de perfeccionamiento en algunas de sus funciones, mejorar la
performance, reducir los procesos o aumentar su complejidad por razones de seguridad, etc.

Ejemplos: envío de respaldos de punto de venta a casa central por mail, agregar seguridad por opciones
de menú.

4.5 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS.

Los progresos realizados en un sistema deben ser medidos o evaluados para conocer las deficiencias y
problemas que éste presenta. Aunque una evaluación cualitativa puede resultar útil en las etapas iníciales
del desarrollo del sistema, medidas cuantitativas bajo unas mismas condiciones resultan de vital
importancia para ver el progreso real del sistema y compararlo consigo mismo o con otros. Los números
no aportan información si se desconoce de dónde proceden, es decir, que representan. La evaluación de
cualquier tecnología debe ir acompañada de un conjunto de medidas estándar propuestas para tal fin. La
disponibilidad de bases de datos y de protocolos o procedimientos para la evaluación de estos sistemas
ha sido un componente muy importante, casi fundamental, en el progreso alcanzado en este campo y ha
permitido compartir nuevas ideas, e incluso compararlas con otras ya consolidadas. Los progresos en la
evaluación de sistemas de comprensión del lenguaje hablado están comenzando.

Para llevar a cabo la evaluación de un sistema de producción es necesario realizar el estudio de

Investigación de Operaciones el cual debe cumplir con una serie de etapas o fases.

Las principales etapas o fases de las que hablamos son las siguientes:

 Definición del problema.

 Construcción del modelo.
 Solución del modelo.
 Validación del modelo.
 Implantación de los resultados finales.

La mejora continua, si se quiere, es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un
producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa en empresas de manufactura,
debido en gran parte a la necesidad constante de minimizar costos de producción obteniendo la misma
o mejor calidad del producto, porque como sabemos, los recursos económicos son limitados y en un
mundo cada vez más competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener
algún sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de producción masiva, sino que también en
empresas que prestan servicios es perfectamente válida y ventajosa principalmente porque si tienes un
sistema de Mejora Continua (al ser un sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos
en la empresa donde se está aplicando) entonces tienes las siguientes características:

1. Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son partícipes de dicho
proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera cada vez
2. Algún tipo de sistema de medición que permita determinar si los resultados esperados de cierto
proceso se están logrando (indicadores de gestión)
3. Participación de todas o algunas personas relacionadas directamente con el proceso ya que son
estas personas las que día a día tienen que lidiar con las virtudes y defectos del mismo.
Viéndolo desde este punto de vista, una de las principales ventajas de tener un sistema establecido de
Mejora Continua es que todas las personas que participan en el proceso tienen capacidad de opinar y
proponer mejoras lo que hace que se identifiquen más con su trabajo y además se tiene la garantía que
la fuente de información es de primera mano ya que quien plantea el problema y propone la mejora
conoce el proceso y lo realiza todos los días.

Hay varias metodologías asociadas a la Mejora Continua; entre ellas están la manufactura, Six Sigma,
Kaizen, entre otras pero podemos decir que la piedra angular de la Mejora Continua en cualquier ámbito
de los procesos, productos y/o servicios, es el llamado Círculo de Deming:

En el mismo se resume la manera de pensar y resolver problemas que debe tener alguien que sea parte
de un proceso ya que; Planea (Plan) lo que va a hacer para optimizar, Ejecuta (Do) paso a paso su
estrategia, Verifica (Check) mediante indicadores de gestión o medición de variables que se están
obteniendo los resultados esperados, Actúa (Act) de acuerdo a los valores de las mediciones que está
obteniendo para corregir o continuar por el mismo camino y empezar nuevamente el ciclo ya sea para
seguir mejorando o lograr los objetivos planteados en un principio.

TEMAS QUE APLICAN Y NO APLICAN

1.1 NATURALEZA Y OBJETIVO DE LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS.

1.2 LA PROFESIÓN DEL CONSULTOR.

Existen 2 tipos de consultores, los externos y los internos.

  Los consultores externos son aquellos que son ajenos a la empresa, este tipo de consultor es
contratado para que aporte un enfoque nuevo a la compañía con objetividad para mejorar la
empresa, a estos usualmente se les llama consultores expertos, la desventaja de estos es que
requieren más tiempo y esfuerzo para comprender los procesos de la empresa y acoplarse. Estos
consultores solo trabajan temporalmente, haciendo que su trabajo sea limitado.
 Los consultores internos es aquel que ya labora en la empresa, lo cual le da como ventaja que ya
conoce el ambiente laboral y los procesos, pero la mayoría de tiempo, los consultores internos
tienen menos oportunidad de maniobrar en la empresa, ya que no se le considera como un experto
y no se le asignan proyectos de gran envergadura.

1.3 LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA.

1. INICIACIÓN O PREPARATIVOS
En esta fase inicial el consultor y el cliente se reúnen entorno de:
 Examinar y definir el problema.
 Alcance de la tarea asignada.
 Enfoque a adoptar.
1.1. Contactos iniciales
 El consultor establece el contacto.
 El cliente establece el contacto.
 Primeras reuniones (preparación, objeto, acuerdo sobre cómo proceder).
1.2. Diagnostico preliminar
 Situación del negocio del cliente: Pasada -Presente-Futura
 Aspectos positivos y negativos
 Mejoras posibles y oportunidades
 Medidas necesarias y ayuda propuesta
1.3. Mandato
Es la declaración inicial del trabajo que ha de realizar el consultor.

Mandato-Lista de Verificación
1. Problema (s) a resolver.
2. Objetivos y resultados previstos.
3. Información de base y de apoyo.
4. Presupuesto o límite de recursos.
5. Calendario.
6. Informes provisionales y definitivos.
7. Aportes del cliente.
8. Exclusiones.
9. Restricciones.
10. Contactos y direcciones
 1.4. Estrategia y planificación de la estrategia
 Elegir la estrategia para la asignación de tareas.
 Establecimiento de los objetivos alcanzar.
 Calendario.
 Definición de funciones.
1.5. Propuesta presentada al cliente
 Secciones: Técnica, relativa al personal, antecedente del consultor y condiciones financieras
y de otra índole.
1.6. Contrato de consultoría
 Acuerdo Verbal.
 Carta de acuerdo.
 Contrato escrito
2. DIAGNOSTICO
2.1. Marco conceptual
 Replantear el problema
2.2. Objetivos y problemas
El problema del cliente se identificará mediante cinco dimensiones:
 Sustancia o Identidad  Tenencia del problema
 Ubicación física y en la  Magnitud absoluta y relativa
organización  Perspectiva cronológica

2.3. Definición de los hechos necesarios

1. Plan para recopilar datos 4. Periodo
2. Contenido de los datos 5. Aspectos abarcados
3. Grado de detalle
2.4. Fuentes y formas de obtener datos
 Fuentes
 Registros especiales
 Observación
2.5. Análisis de los hechos
2.6. Información al cliente
2.7.
3. PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN
3.1. Elaboración de posibles soluciones
3.1.1. Orientación de la búsqueda de soluciones
 ¿Qué se debe conseguir con la nueva solución?
 ¿En qué diferirá la nueva situación de la presente?
 ¿Es probable que los efectos sean duraderos?
 ¿Qué soluciones o ideas podrían encontrar?
  ¿Qué dificultades surgirían? ¿Quién se verá afectado?
 ¿Cuál es el mejor momento para hacer los cambios?
3.1.2. Utilización de la experiencia
 Pensamiento creativo “la creatividad es 1% de inspiración y 99% de transpiración”
 Entrenamiento creativo
 Proceso del pensamiento creativo

Preparación  Generación de
 Recopilación múltiples
 Definir el ideas
problema  Frustración
Esfuerzos Incubación
Intuición
Evaluar
 Técnicas del pensamiento creativo

3.2. Elección entre las soluciones posibles / Establecimiento y evaluación de las

diversas ideas
 Selección previa de las ideas que se han de seguir examinando.
 Análisis de diversas ideas.
 Evaluación de alternativas.
3.3. Presentación al cliente y preparación para la aplicación
 Plan de aplicación
 Presentación
 La decisión
4. APLICACIÓN
 De lo conocido a lo desconocido  Pruebas de Información
 Establecimiento de metas  Mantenimiento y Control

5. TERMINACIÓN

 ¿Sin consultor?  Trabajo ha quedado completado

 Trabajo se interrumpirá
 Me da miedo seguir sola
 Se proseguirá, pero sin la ayuda del
 ¿Ya es hora?
consultor
 El cliente dice: Volvería a recurrir a este consultor gustosamente.
 El consultor dice: Volver a trabajar con este cliente sería una nueva experiencia
estimulante.
¿CUÁL ES EL MOMENTO OPORTUNO PARA LA RETIRADA?
1. Planificación de la retirada
 El trabajo del consultor no ha podido completarse.
 El cliente sobreestima su capacidad.
 El presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine.
 El consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.
 El trabajo está vagamente definido y se descubren nuevos problemas en el
curso del cometido.
 El consultor trata de permanecer más tiempo del necesario.
2. Retirada gradual
3. Vigilancia de los indicios de retirada
4. No quedarse nunca más de lo necesario

¿ES IMPORTANTE EVALUAR?

¿QUIÉN DEBE EFECTUAR LA EVALUACIÓN?

1. EVALUACIÓN BENEFICIOS DEL CLIENTE

 ¿Ha alcanzado el cometido su finalidad?
 ¿Qué resultados y beneficios concretos ha logrado el cliente?
 ¿Qué resultados previstos no se han podido alcanzar?
Clases de Beneficios
 Nuevas Capacidades
 Nuevas Relaciones
 Nuevas Oportunidades
 Nuevos Sistemas
 Nuevo Comportamiento
 Nuevo Rendimiento
 TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES
CHIMALHUACÁN

2. EVALUACIÓN PROCESO DE CONSULTORÍA

 Contrato
 ¿Cómo y quién estableció la necesidad de la consultoría?
 ¿Cómo se eligió al consultor?
 ¿Estaba claro el propósito de la consultoría?
 Insumos
 ¿Proporcionó el consultor un equipo de la dimensión, estructura y competencia
requeridas?
 ¿Proporcionó el cliente los recursos necesarios para la tarea?
 Modalidad Consultoría
 ¿Cuál fue la índole de la relación consultor-cliente?
 ¿Existió una atmósfera de confianza?
 ¿Se utilizó la modalidad de consultoría adecuada?
 Gestión de ambas partes
 ¿Cómo administra y apoya el cometido la organización de consultoría?
 ¿Cómo controla y vigila el cliente el cometido?
3. SEGUIMIENTO
4. PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL
 Análisis global del trabajo realizado
 Sugerencias al cliente
 Evaluación delos beneficios
1.4 DOCUMENTACIÓN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORÍA.

Cotización.

 Identificar el tipo de cliente, su giro, imagen corporativa, ventajas y desventajas.

 Conocer lo que el cliente necesita, si él te ha buscado o tú ofreces tu servicio.
 Que la propuesta cubra al 100% las necesidades, lo principal es ser práctico y reconocer
si se puede o no ayudar.
 Que tan hábil se es para lo que se hará.
 Considerar el tiempo del proyecto.
 No comprometerse a cosas que no se dominan.
 Considerar todos los gastos.
 Transporte
 Paquetería
 Comida
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 Papelería
 Software
 Accesorios.
 Entre otros
 Se debe incluir
 Descripción del producto o servicio.
 Costo unitario o subtotal.
 Condiciones o notas especiales.

Contrato
Es el acuerdo de voluntades que se obligan en virtud del mismo, regulando sus relaciones con respeto
a una finalidad o cosa, y puede compeler de manera recíproca o de una sola de las partes.
Elementos

1. Personales, los sujetos pueden ser personas físicas o jurídicas

2. Reales, integran la prestación u objeto del contrato y la contraprestación.
3. Formales, signos mediante los cuales se manifiesta el conocimiento de las partes.

Tiene 3 requisitos
Consentimiento: voluntad que produce afectos en derecho. Exige que sea prestado libremente por las
partes. Se exterioriza por la concurrencia de la oferta y aceptación en relación a la cosa que han de
contribuir al contrato.
Objeto: puede ser objeto de contrato todas las cosas que no estén fuera del comercio, aun las cosas
futuras también los servicios.
Causa: es el motivo determinante que llevo a las partes a celebrar el contrato
Entregables.
Cualquier producto medible y verificable que se elabora para contemplar entregables, serian lo que
produce esa fábrica.
Informe final.
El informe está constituido por:

 Tapa
 Portada
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 Índice
 Identificación de la empresa
 Informe ejecutivo
 Cuerpo del informe
 Anexos
 Empresa.

1.5 PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIÓN DE LA CONSULTORÍA.

1.6 LAS ETAPAS DE UN PROYECTO.

1.7 TÉCNICA CUANTITATIVA PARA EL CONTROL DE UN PROYECTO.

1.8 DIFERENCIA DE CONSULTOR Y AUDITOR.
1.9 COMO VENDER UN PROYECTO.

2.1 JUNTA DE PRESENTACIÓN

Aplica por qué se debe realiza una junta donde se solicitará la presencia de los encargados de
alto mando de tal forma se les comunica los cambios que se realizará en la empresa para mejorar
la producción.

Es necesario tomar nota y hacer referencia a lo acordado, así como contar en votaciones y mantener
un ambiente productivo. Dependiendo del tamaño del grupo, varios/as integrantes se hacen cargo
de cada actividad, para apoyar y lograr la coordinación de la sesión. Comúnmente se presentan
luego los temas a tratar, y una orden del día preliminar, misma que se aprueba o modifica por
abreviada discusión, consenso relativo y votación.

Después de tratar los diversos aspectos de cada asunto, se toma nota de los acuerdos.

Entre las actividades que se realizan están:

 Anotar frente al grupo los temas propuestos.
 Preguntar si existen temas adicionales a tratar y anotarlos.
 Eliminar los temas que no requieran la participación de todos.
 Revisar el listado de temas y consolidar asuntos semejantes.
 Jerarquizar los temas y poner por orden.
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Es importante invitar al grupo a un clima de tolerancia, respeto y participación, especialmente si

los asuntos son polémicos. Para ello se sugiere un tiempo y varias intervenciones para definir el
tema y forma de la reunión, antes de entrar en materia.

Tomando ejemplo de algunos grupos existentes y de su forma de trabajo, se puede describir una
modalidad del proceso como:

a) Presentación del tema, ideas y puntos de vista

Se hace una presentación del asunto a tratar, desde los distintos puntos de vista. Quien cuida los
tiempos, ayuda a que se trate cada asunto conforme a su importancia.

Los participantes exponen los distintos aspectos, alternativas y puntos de vista. Puede Luego se
pasa a una reseña breve de lo presentado, para elaborar un resumen y pasar a una votación de
sondeo para reconocer el peso de cada propuesta, sin que se trate de decidir entre ellas aún.

b) Participaciones abiertas, para buscar el consenso

El segundo momento suele ser una discusión general del asunto que se está tratando. Los
participantes pueden distribuirse en círculo. Con intervenciones breves de todos, se llega pronto a
la mejor decisión. El equipo moderador y coordinador de la asamblea interviene, muy puntual e
incluso directivamente, evitando confrontaciones y buscando que todos los puntos de vista sean
escuchados. En este tipo de reunión es necesario el debate abierto, suspendiéndose muchos de los
controles que en las juntas normales hay para la participación, la clave es que suceda sin
confrontaciones.

c) Toma de decisiones

En la medida de lo posible se llega a una decisión con la que todos están en acuerdo. Por el tiempo
disponible el consenso puede ser un lujo imposible, pero se debe intentar.

Toda asamblea o junta administrativa es una oportunidad para el crecimiento y maduración del
grupo, permite el aprendizaje en cada participante. Es una expresión de la democracia en acción,
un ejercicio que permite manejarse mejor en cualquier otro espacio social, sea familiar, escolar, de
trabajo o de asueto.

El carácter de la ayuda mutua y la forma de hablar en el grupo permiten asimilar modos pacíficos
de relacionarnos, escuchar y ser democráticos. Cuando el grupo establece mecanismos eficaces de
acuerdo, sin permitirse el autoritarismo y la arbitrariedad, transforma también las decisiones
internas en un recurso.

Se hace importante para pasar del espacio cuidadoso y respetuoso que son las juntas normales, a
otro ritmo y forma, para la toma de decisiones y debate.

A continuación, un ejemplo del contenido de un cartel con el plan para una junta:
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Junta administrativa: Orden del día

Orden del día Sección Participaciones

Bienvenida e inicio de la reunión

Se describe el tipo de reunión

Se definen y presentan los responsables:

 Moderador / a y alternos o apoyo.

 Responsable de tiempo

 Secretario

 Equipo de escrutadores

 Responsable de minutas y alterno

Las personas que apoyan al moderador anotan a la vista de

todos y presentan los temas previstos

Debate y definición de la orden del día:

 Se establecen y anotan los temas a tratar.
 Se acomodan en orden de importancia

(Participaciones designadas por el moderador. Se solicita la

palabra levantando la mano.)

1. Presentación de puntos de vista y

perspectivas a favor, en contra y alternativas

El consenso es el objetivo

(Participaciones al frente, designadas por el

moderador, levantando la mano)

2. Escrutadores anotan a la vista de todos las

alternativas para decisión del grupo

3. Votaciones para sondear

4. Votación definitiva. (En caso necesario,

reinicio de la presentación de puntos de vista.

Se repiten del 1 al 4 para cada tema.

El responsable del tiempo ayuda a distribuir el tiempo

adecuadamente
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Orden del día Sección Participaciones

El responsable del tiempo da por terminado el período de

debates y decisiones

Anotación de pendientes

Lectura de acuerdos y decisiones

Reconocimiento de logros y avances

(Responsable de minutas y alterno.

Responsable de acuerdos)

Cierre y despedida

2.2 ESTUDIO DEL SUPERVISOR

aplica por qué Para realizar esta tarea es indispensable que tenga una excelente relación de trabajo
con el equipo, esto implica respeto, cordialidad, comprensión y principalmente AUTORIDAD, de
tal forma que los estimule para que cumplan correctamente con las obligaciones asignadas. De su
comportamiento depende el comportamiento de ellos, por consiguiente, debe dar ejemplo de
rigurosidad en el estricto cumplimiento de sus propias tareas.

La claridad, seguridad y discreción en el manejo de las situaciones difíciles son la garantía de una
solución justa y acertada de los problemas. Trate de resolver de una manera concertada estas
situaciones y consulte permanentemente con sus superiores (coordinadores y monitores).

En el trabajo de campo el(la) supervisor(a) debe estar atento para resolver oportunamente las
situaciones difíciles que se presenten.

2.3 ESTUDIO DE VARIACIÓN

No aplica por qué la empresa cuenta con este punto y su problema es su producción de uniformes
no satisface la demanda que requiere la empresa.

2.4 ESTUDIO DE ARRANQUE Y TERMINACIÓN

Si aplica por qué al hacer un recorrido por todas las áreas se llegó al acuerdo que todo lo que tenía
a la empresa le hacía falta organización y un organigrama ya que nadie cuenta con un puesto fijo,
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después de identificar los problemas se platico con el dueño para darle a conocer lo que habíamos
notado.

EL PROPÓSITO DEL PROYECTO

El propósito es que exista organización dentro de la empresa y tener un organigrama para aumentar
la productividad dentro de la empresa y disminuir las perdidas o costos que se generan al momento
de operar.

ALCANCE DEL PROYECTO.

Es lograr una buena organización y contar con un organigrama de la organización en el cual se le

dará un puesto de trabajo a cada integrante de la compañía y delimitar sus áreas para que se trabaje
de manera organizada y tener un mejor control.

ENTREGABLES PRINCIPALES

Después se hacer la entrevista al encargado y dueño de la criba recabamos la información para

identificar de mejor manera el problema que estaba afectando. El proyecto tiene las posibilidades
de mejorar las capacidades de la organización al delimitar las funciones y responsabilidades de
cada trabajador y así se optimizar las actividades realizadas. Otros de los posibles logros es el de
mejorar la administración interna al crear puestos de trabajo con requerimientos específicos y aquel
solicitante sea de calidad. El manejo eficaz y eficiente de la empresa se puede mejorar al crear
cronogramas de tareas para la maquinaria.

Organigrama de producción.

2.5 ESTUDIO DE EXACTITUD EN INVENTARIOS

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No aplica ya que sus estudios de inventario se encuentran bien y no entra en este caso ya que solo
es para

2.6 ESTUDIO DE APRECIACIÓN DE LA CALIDAD.

No aplica por que la empresa que fabrica informes escolares es una empresa de calidad que
satisface la necesidad de sus clientes por lo tanto este punto no aplica solo que el problema es
producir más.

2.7 ESTUDIOS DE NIVELES DE INVENTARIO.

No aplica por que la empresa lleva un estudio de niveles de inventario a demás no entra en la
problemática que está cursando la empresa para producir más uniformes

2.8 ESTUDIO DE TIEMPOS MUERTOS

No aplica ya que la empresa no presenta problemas con tiempos muertos en la producción de

uniformes por lo cual este punto no aplica.

2.9 ESTUDIO DE VENTAS

No aplica ya que sus ventas se encuentran bien su demanda sube gracias a su calidad y servicio
que les ofrece a sus clientes.

2.10 BROWN PAPER

Aplica por que la técnica combina el pensamiento convergente y el divergente de los que
participan en la empresa una primera etapa donde los participantes escriben sus ideas en Post
It y, posteriormente, los colocan en el "brown paper". Una vez situados, se concede un tiempo
para que todos los participantes puedan leer las aportaciones de los demás. Después, se realiza
una segunda ronda ya que, a menudo, leer las ideas de otras personas resulta inspirador.
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2.11 PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.

Aplica por que una vez recogida y procesada la información, es necesario presentar los resultados
de manera adecuada, de forma tal que contribuya a una mejor comprensión y exposición de dichos
resultados, en función de los objetivos del trabajo

Mediante graficas Mediante tablas

2.12 EVALUACIÓN ECONÓMICA.

No aplica por que este proyecto para mejorar la productividad de la empresa no generara costos
por lo tanto no es necesario general una evaluación económica.

2.13 PROPUESTA DEL PROYECTO

Aplica por que es un punto para presentar el proyecto a empresa.

Una propuesta bien concebida para un particular o un proyecto independiente:

 Ofrece una idea importante y afronta un asunto significativo.
 Demuestra que el postulante ha escogido un método innovador para abordar ese tema.
 Describe objetivos sensatos y un plan detallado para lograrlos.
 Le asegura a la fundación donante que el postulante es capaz de alcanzar el éxito con su
proyecto.
 Explica cómo el proyecto ayuda a promover la misión filantrópica de la fundación.
En general, las propuestas presentadas por particulares y para proyectos independientes no exceden
cinco páginas (a un espacio), además de la carta de presentación y el presupuesto. A continuación,
le ofrecemos un bosquejo típico de un proyecto independiente:

Carta de presentación: Una carta dirigida específicamente a la 1 página

persona encargada de recibir correspondencia de cada entidad
donante. Presenta el proyecto y al postulante.

Resumen (también se conoce como resumen 250 palabras

ejecutivo): Describe en forma concisa la totalidad del proyecto. o menos
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Introducción: Sirve de presentación al proyecto y ayuda a 1 oración

establecer la credibilidad del postulante ante la entidad donante. hasta 2
párrafos

Planteamiento de la necesidad a la que responde el proyecto: 1 página

Presenta el problema que debe afrontar y contesta la pregunta -
¿por qué se necesita invertir fondos en este proyecto?

Objetivos: Presenta los logros concretos que espera alcanzar 1 página

como respuesta a la necesidad.

Métodos: Describe lo que hará de forma específica para lograr los 1 página
objetivos dentro de un tiempo determinado.

Evaluación: Explica cómo medirá los resultados y la efectividad de 1 página

su proyecto, basándose en la medición de cada objetivo.

Financiamiento a futuro: Describe planes viables en los cuales su 1 párrafo

proyecto podría atraer fuentes de ingresos a futuro. Este paso es
primordialmente para proyectos renovables.

Presupuesto: Presenta una lista de cálculos de los ingresos y 1 página

gastos del proyecto, mostrando precisamente cuánto dinero
necesitará y cómo lo gastará para lograr sus objetivos.

3.1 JUNTAS DE APERTURA

Aplica por que se debe notificar formalmente al cliente que el proyecto ha iniciado y asegurar
que se tiene un entendimiento común de lo que es el proyecto reuniendo a todos los miembros
del equipo mencionando los siguientes puntos:

- Presentación del grupo auditor.

- Explicar el objetivo, alcance y criterios de la auditoría.
- Describir el proceso de auditoría a seguir y entregar la agenda.
- Informar método para levantar.
- Solicitar un guía.
- Requisitos de seguridad.
- Acordar la fecha y hora para la junta de cierre.
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4.4 ENTRENAMIENTO

Aplica por que el entrenamiento de capacitación de nuevos empleados es un momento crítico para
la empresa y el nuevo trabajador. La empresa tiene la oportunidad de hacer que cada empleado
nuevo esté a gusto con la forma en que hace negocios, y el empleado tiene la posibilidad de facilitar
su ingreso en un nuevo trabajo. Algunos ejemplos pueden demostrar los tipos de temas que deben
ser cubiertos en un curso de orientación de los empleados para crear una experiencia positiva para
ambas partes.

Esto permitirá que los trabajadores experimenten situaciones de servicio al cliente y pensar en
soluciones. Te dará una oportunidad de evaluar sus fortalezas y darles indicaciones sobre qué hacer
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en algunas situaciones. También es más divertido que darles una clase. Para que puedan tener
habilidades de servicio al cliente.

Las habilidades manuales por otro lado son mejores usando este entrenamiento de cuatro pasos:

1. Prepara a los empleados. Deja que vean a alguien más hacer el trabajo. Esto les dará la
oportunidad de observar no sólo el proceso, sino también el producto final. Además, podrán
preguntar cosas y entender qué se espera de ellos.

2. Dales información. Una vez que vieron a alguien hacer el trabajo, es hora de que ellos lo hagan.
La rapidez no es importante en este momento. Deja que aprendan la tarea lento. Guíalos en cada
paso y asegúrate de que lo hagan bien.

3. Deja que practiquen. En este punto, es tiempo de dejarlos volar solos. Haz que hagan la tarea
un poco más rápido y que te expliquen cada cosa que hacen. Sígueles dando retroalimentación si
lo necesitan, pero la meta es que veas qué tanto entienden ellos mismos. Finalmente diles que
hagan el trabajo rápido sin tu ayuda o retroalimentación. Con esto verás si están listos para trabajar
con clientes reales.

4. Haz un seguimiento para ver si aprendieron la habilidad. Obsérvalos periódicamente y

asegúrate de que siguen haciendo todo bien. Ayúdalos si ves que están teniendo errores o si toman
atajos.

3.3 DESARROLLO DE ÁREAS.

No aplica por que la empresa se encuentra bien con los departamentos y no es necesario generar
algún departamento para la problemática que tiene la empresa.

3.4 ÁREA DE PRODUCCIÓN.

No aplica por que n es necesario general un área de producción para la empresa ya que la propia
empresa cuenta con su área de producción.

3.5 ÁREA DE VENTAS.

No aplica por que el departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la

existencia de un producto, valiéndose de una fuerza de ventas caso que no por lo que no aplica
este punto.

3.6 CONTROL DE INVENTARIOS.

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No aplica por que la empresa lleva su propio control de inventarios por lo tanto este punto no
aplica

3.7 ÁREA DE COMPRAS.

No aplica por que tiene un departamento de compras, en él cual recaen las responsabilidades de
adquirir los insumos (materia prima, partes, herramientas, artículos de oficina y equipo)
indispensable para la producción de bienes y servicios, poniendo mucha atención para conseguirlos
por lo tanto no aplica.

3.8 ÁREA DE MANTENIMIENTO.

3.9 PRINCIPALES ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS.

3.10 CÁLCULO DEL NÚMERO DE GENTE NECESARIA

3.11 PLANEACIÓN E INTERVALOS CORTOS

3.12 EXPECTATIVAS RAZONABLES DE PRODUCCIÓN.

3.12.1 OBSERVACIONES

3.12.2 CÁLCULO DEL ESTÁNDAR

3.13 TABLERO DE PRODUCCIÓN.

3.14 JUNTAS DE REVISIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

3.15 REPORTE GERENCIAL.

3.15.1 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES CLAVE

3.16 EVALUACIÓN ECONÓMICA

3.17 DOCUMENTACIÓN.

4.1 SISTEMAS INSTALADOS

4.2 ELEMENTOS INSTALADOS

4.3 SEGUIMIENTO

4.4 MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS.

4.5 EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS.

4.6 MEJORA CONTINUA.

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CONCLUSIÓN:

Este trabajo se propuso mostrar el rol que juegan los agentes de la industria de la consultoría en la
dinámica organizacional. Partiendo de observar el creciente peso que adquieren los "expertos" en
la dinámica organizacional de las grandes corporaciones donde buena parte de las funciones
quedan en sus manos fue posible constatar que éstos asumen, asimismo, un papel relevante donde
los consultores se encargan, en efecto, de poner en forma muchas de las pruebas de selección de
los futuros dirigentes.

La importancia del rol de los expertos nos enseña únicamente en la implementación de

procedimientos de gestión. La relación que vincula a gerentes y consultores, asimismo, en la
creación de relaciones de cooperación, en el emprendimiento de trabajos en común, en la
participación conjunta en congresos y eventos, en la transmisión de información así como en el
afianzamiento de lazos que contribuyen tanto el reconocimiento y la valoración social entre
colegas, como a disponer de información y controlar ciertos recursos que demuestran tener un
impacto favorable para proseguir la carrera a la cima de las principales organizaciones

Para concluir la mejora continua es una forma de trabajar para hacer más productivo y agradable
nuestro sitio de trabajo. Además tiene la gran ventaja que lo podemos hacer en lo personal de una
manera simple basándonos únicamente aplicando otras metodologías ideadas para varios tipos de
procesos.

REFERENCIAS

Salvador Mercado H. (2002). Productividad aplicada. México, D.F.: Editorial Limusa.

Arias Reina José Manuel. (2000). Control de Tiempos y Productividad. México, D.F. Ed.
Paraninfo Thomson Learning.

García Criollo R. (1998). Ingeniería de Métodos, Estudio del trabajo. México, D.F. Ed. McGraw
Hill.
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