LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

El marketing estratégico analiza las necesidades, el atractivo de un mercado, la

competitividad de nuestro producto en el mismo y su demanda global. Cuando
una unidad estratégica de negocio gestiona varios productos, se hace
necesaria una herramienta de análisis de marketing estratégico que oriente
sobre cómo asignar recursos a los diferentes productos ofertados.

La consultora Boston Consulting Group, publicó en 1973 a través de su

presidente Bruce D. Henderson una herramienta que, aunque no única, sí es
un clásico que permite al menos orientarse cuando se dispone de una cartera
de productos entre la que debemos repartir nuestros recursos, habitualmente
escasos. Se trata de la matriz crecimiento-cuota de mercado relativa, o
simplemente matriz BCG.

ELEMENTOS

Esta matriz relaciona dos dimensiones: crecimiento de mercado (que mide el

atractivo del mismo para la empresa) y cuota de mercado respecto a nuestro
principal competidor (que mide nuestra fuerza competitiva). Para cada
dimensión se definen dos zonas: alta y baja, y nuestros productos se sitúan en
cada uno de los cuatro cuadrantes según la combinación de las dimensiones
crecimiento y competitividad.

Los criterios que fijan la separación entre valores altos y bajos responden al
modelo fijado por Boston Consulting Group. Para la dimensión crecimiento de
mercado hay varios criterios: puede considerarse el PIB cuando el mercado se
circunscribe a un país determinado y establecer que la tasa de crecimiento es
alta cuando sea superior al PIB. Alternativamente y para afinar más, se puede
calcular la media ponderada de la tasa de crecimiento de los segmentos donde
opera la empresa, siendo el 10% el valor frontera entre alto o bajo crecimiento.

Para la dimensión competitividad, se determina la cuota de mercado relativa

dividiendo nuestra cuota por la del competidor más importante. El resultado se
compara con un valor frontera de 1 o 1,5 para determinar si es alta o baja.

Finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que
se avecina. Después de una época en que lo importante era producir, ya que
todo estaba vendido se había pasado a otra en la que se empezaba a
vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia.
De la obsesión por los procesos productivos a poner como centro de la
empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizaría y
combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que
supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de
otros. La necesidad de contra con herramientas de gestión que nos ayuden a
tomar esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting
Group, también conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de
crecimiento y participación.

BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del producto, lanza en 1968
sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos
de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido
por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de
crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos
financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos
marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia, los
retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que
podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la
derecha). En función de ambo atributos, nuestros productos o unidades de
negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes.

Las divisiones autónomas (o centros de utilidad) de una organización

constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios.

Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con

frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la
matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseñadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas
pluridivisionales cuando formulan estrategias.

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y
de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organización pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la
parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relación a todas las demás
divisiones de la organización. La parte relativa del mercado que está
ocupando se puede definir como la razón existente entre la parte del mercado
que corresponde a una división en una industria particular y en la parte del
mercado que está ocupando la empresa rival más grande de esa industria. En
una matriz del BCG, la posición de la parte relativa del mercado aparece en el
eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondería a una
división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa líder de la
industria. El eje y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento
del eje y pueden ir de –20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Éstos
representan la escala numérica que se suele usar para los ejes x y, pero una
organización cualquiera podría establecer los valores numéricos que considere
convenientes.
 COMPONENTES DE LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG

La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada círculo
representa una división individual. El tamaño del círculo corresponde a la
proporción de los ingresos de la corporación que son generados por esa unidad
de negocios y el triángulo indica la parte de las utilidades de la corporación que
son generadas por esa división. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la
matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se
llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y,
por último, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

LOS INTERROGANTES

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición en el mercado

que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria
de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.

LAS ESTRELLAS

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas)

representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de
la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben
captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones
dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de las
estrategias de la integración hacia adelante, hacia atrás y horizontal; la
penetración en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto
y las empresas de riesgo compartido.

LAS VACAS DE DINERO

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman
vacas de dinero porque generan más dinero del que necesitan y, con
frecuencia son “ordeñadas”. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron
estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de
manera que se pueda conservar su sólida posición durante el mayor tiempo
posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos pueden ser
estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la
división que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el
despojo son más convenientes.

LOS PERROS

Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen una

escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
Debido a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia
son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento.
Cuando una división se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede
ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir
después de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido
en divisiones viables y rentables.

EL PRINCIPAL BENEFICIO de la matriz del BCG es que concentra su

atención en el flujo de efectivo de efectivo, las características de la inversión y
las necesidades de las diversas divisiones de la organización. Las divisiones de
muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten
en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas
de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento
giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas
pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros
pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un
movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no
existir un movimiento cíclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar
por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.
La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una
organización compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre
5,000 dólares a 60,000 dólares. La división I registra el mayor volumen de
ventas, por lo que el círculo que representa a esa división es el mayor de la
matriz. El círculo correspondiente a la división 5 es el más pequeño pues su
volumen de ventas (5,000 dólares) es el menor de todas las divisiones. Las
tajadas de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa
que corresponden a cada división. Como se puede ver, la división 1 contribuye
con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Nótese que en este diagrama la
división 1 está considerada una estrella, la división 2 es un interrogante, la
división 3 también es un interrogante, la división 4 es una vaca de dinero y la
división 5 es un perro.

La matriz del BCG como todas las técnicas analíticas, tiene sus limitaciones.
Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de
dinero, perro o interrogante es una simplificación exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar
fácilmente. Es más, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones están
creciendo o no, ni si sus industrias están creciendo con el paso del tiempo; es
decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que más bien es una foto
fija de una organización en un momento dado. Por último, existen otras
variables, aparte de la posición relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamaño del mercado y las ventajas
competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratégicas sobre
diferentes divisiones.

Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad

Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesoría gerencial, el
Boston Consulting Group, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios,
también conocida como "análisis de Portafolio"; en nuestro medio conocida
como matriz BCG o matriz de crecimiento-participación.

Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN según la
tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del
mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como
indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente
matriz:
A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categorías de
las unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy
importantes. Estas cuatro categorías no sólo nos sirve para saber
qué estrategias de marketing aplicar sino también superpone elementos de
análisis financiero, tales como generación y requerimientos de fondos según
cada etapa del producto, y es una redefinición del concepto tradicional del ciclo
de vida del producto.
Sin embargo este análisis ha sido blanco de numerosas críticas, como veremos
en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha
constituido en el peldaño para numerosos desarrollos posteriores y contribuye
mucho a temas financieros y de marketing.
A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIÓN

Son productos o UEN que tiene una baja participación en mercados pero con
tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos
nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su
participación. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN.
Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuando pueden llegar
a cualquier destino: el cual puede ser éxito o fracaso.
Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo conoce también como
"niños problema", debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no
han logrado afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y por ello
es un problema el cuidar de ellos para la empresa, y/o los ejecutivos.

B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA

Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participación,

representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren
gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen,
en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad
dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan
hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se
irá reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de mayores efectivos.
Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a
seguir deberá aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar
que el producto estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo
lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA

Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen
una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un
mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen
siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos.
Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus
propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser "ordeñadas"
para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan
más recursos
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posición luego de
atravesar con éxito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar
finalmente a ser cash-cow.

ESTRATEGIAS
Cuando I+D crea productos estrella que al final pasarán a ser vacas lecheras
en un ciclo repetitivo se realiza una estrategia de innovación que es el caso
ideal, pues no siempre se puede innovar.

Otra estrategia: la empresa entra con productos dilema en mercados en que

hay un líder, adoptando un plan por el que transforma estos dilemas en
productos estrella, que después se convertirán en vacas lecheras, volviendo al
inicio del ciclo. Se trata de un seguimiento o reto al líder, según el tipo de plan.

Existen también procesos negativos a evitar sobre la matriz BCG, por ejemplo:
productos estrella en que no se mantiene una adecuada financiación pasan a
transformarse en dilemas al perder cuota de mercado. En otro caso, un
producto dilema no consigue aumentar su cuota de mercado, transformándose
a la larga en un producto perro.

La regla de BCG recomienda invertir de forma sostenida y potenciar los

productos estrella. Con las vacas lecheras se adoptará una estrategia de
mantenimiento que permita cosechar los beneficios que aportan, clave para
financiar los productos estrella existentes y la creación de nuevos. Habrá que
evaluar los productos dilema, con objeto de transformarlos en estrellas y
reestructurar o desinvertir en productos perro.

LIMITACIONES

Como todo modelo, la matriz BCG tiene sus limitaciones. En primer lugar, sólo
aplica a productos que cumplen la llamada ley de experiencia, que también
estableció Boston Consulting Group: el coste unitario del valor añadido (todo
coste sobre el que la empresa tiene un control) de un producto (que permanece
sin cambios durante el período de observación) y medido en unidades
monetarias constantes (independientes de efectos como la inflación) disminuye
en un porcentaje fijo y previsible cada vez que se duplica la producción
acumulada. La ley de la experiencia no es una ley natural sino estadística, es
decir, los costes no disminuirán si no se les hace bajar de alguna manera.
Además, se necesita cierto volumen mínimo de producción para que su efecto
sea comprobable.

Por otro lado, una cuota de mercado débil puede mejorarse a través de la
diferenciación, de manera que la condición apriorística de que un producto es
un peso muerto permanente puede ser una apreciación falsa, de forma que no
solamente se tenga la opción de restructurar o desinvertir.

Medir la tasa de crecimiento de un mercado no es fácil, y a veces tampoco

queda claro cuál es el competidor de referencia entre varios.