Unidad 1 Conceptos Basicos de Inventarios

Inventarios
Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios
División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología
Ingeniería en Logística y transporte
3° Semestre
Programa de la asignatura:
Inventarios
Clave
TSU 14142314 / ING 13142314
Universidad Abierta y a Distancia de México
Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y transporte 1
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Inventarios
Unidad 1. Conceptos básicos
Presentación de la unidad
Antes de entrar en materia, queremos darte la bienvenida a este curso y motivarte para
que emprendas un nuevo reto de aprendizaje con mucha confianza y convicción en este
interesante tema de la gestión de inventarios; estamos seguros que tu dedicación y
disciplina te hará transitar hacia un mejor estado del conocimiento, por ello, te deseamos el
mejor de los éxitos en esta nueva aventura. ¡Ánimo!
En esta unidad abordarás los conceptos básicos de la gestión de inventarios y sus

consideraciones especiales, reconocerás los objetivos de la administración del inventario y
cómo se matiza este concepto desde el punto de vista de inversión. Posteriormente
identificarás de manera puntualizada los componentes del sistema de inventarios, en
donde observarás tipos de inventarios y su ubicación dentro el sistema logístico. Asimismo,
comprenderás los motivos de existencia de los inventarios en las empresas. Finalmente,
revisarás los costos de los inventarios, los cuales dependen de los niveles de gestión que
desarrollan las empresas, y que utilizarás en las unidades subsecuentes.
Competencia específica
Explicar el sistema de gestión de inventarios, para reconocer su estructura y función,

mediante la descripción de los elementos que lo componen.
Logros a alcanzar
Visualizarás el panorama general de los principales conceptos y componentes del
sistema de gestión de inventarios.
Descubrirás las principales variables de decisión para la manutención de inventarios.

Inventarios
Comprenderás por qué en las mejores prácticas se alienta a mantener lo mínimo

necesario de productos o artículos almacenados.
Dominarás los diferentes conceptos de la gestión de inventarios.
1.1. La gestión de inventarios
El estudio de la gestión de inventarios es un campo de conocimiento que ha sido

examinado de manera científica desde hace varias décadas. Desde que Ford Whitman
Harris, en 1915, propuso el modelo de lote económico, muchos investigadores se han dado
a la tarea de resolver múltiples problemas de inventarios. Inicialmente, el enfoque se
orientó hacia la definición del tamaño del lote y el período de abastecimiento para lograr el
costo mínimo.
Sin embargo, con la ayuda de modelos más avanzados y estrategias innovadoras de

gestión, investigadores y practicantes resuelven casos cada vez más complejos con un
enfoque integral. El papel que juegan dichos modelos, radica en la posibilidad de atender
problemas de inventarios en contextos más amplios de análisis, como es el caso de las
cadenas de suministro internacionales, constituidas por empresas localizadas en diferentes
partes del mundo. El uso y aplicación de ese tipo de modelos, ha permitido una mayor
visibilidad de la cadena de suministro, apoyando a la toma de decisiones coordinadas
sobre el abastecimiento y control de los inventarios. Con base en lo anterior,
comenzaremos a trabajar el tema con algunas consideraciones especiales que en principio
debes tener presente sobre este tema.
1.1.1. Consideraciones especiales
En términos generales, podemos aceptar que todas las organizaciones mantienen

inventarios para dar respuesta a una demanda inmediata; sin embargo, mantenerlos
implica la necesidad de establecer criterios y mecanismos de control prácticamente
obligatorios, con la intención de reducir al mínimo posible los costos de gestión o
relevantes en los que se incurren.
Entenderemos como inventario al resguardo temporal de un producto que será utilizado en

un momento determinado para completar un proceso específico; por ejemplo, Muller (2009)
señala que un inventario puede ser algo tan elemental como una botella de limpiador de
vidrios que se emplea como parte del programa de mantenimiento de un edificio, o algo
más complejo, como una combinación de materias primas y subensambles que forman
parte de un proceso de manufactura. Con base en este ejemplo, podemos identificar dos
clases de inventarios:
1. Para su consumo final

2. Para mantener activos los procesos productivos y de negocio, lo que exige controles

Inventarios
estrictos de manutención debido al impacto financiero en las empresas, ya sea porque el

inventario venga financiado por una entidad externa (por ejemplo un banco) a la que se le
debe pagar cierta tasa de interés, o en su caso, sea financiado por una empresa que
invierte dinero en existencias y no lo invierte en otros conceptos más rentables (por
ejemplo: maquinaria, capacitación, etc.). Por estos motivos, puede decirse que la gestión
de inventarios es un elemento clave en la planificación del sistema logístico y de las
operaciones empresariales, es decir, los inventarios forman parte del sistema logístico.
El sistema logístico se compone de un conjunto de instalaciones concatenadas por los

servicios de transporte. Las instalaciones son sitios donde los materiales son
manufacturados, almacenados, clasificados, vendidos o consumidos.
En cada parte del sistema logístico se realizan actividades de transporte, administración,

almacenaje, atención de pedidos, gestión de inventarios, empaque, embalaje, gestión de
pedidos, las cuales incurren en los llamados costos logísticos. Dichos costos pueden
definirse como el gasto económico que las empresas pagan por todas aquellas actividades
que no agregan valor al producto, pero que buscan colocarlo en el mercado.
De manera particular, el costo logístico de inventarios tiene una participación importante en

la estructura del costo en diversos sectores industriales, tal y como puede apreciarse en el
siguiente cuadro.
Cuadro. Estructura del costo logístico de diversos sectores industriales
Sector Transporte Almacenamiento Inventarios Administració Total

n
Alimentos/bebidas 36% 21% 27% 16% 100
%
Electrónico 19% 19% 37% 24% 100
%
Químico 37% 23% 25% 15% 100
%
Automotor 30% 26% 30% 13% 100
%
Farmacéutico 25% 23% 28% 24% 100
%
Periódicos 35% 22% 27% 16% 100
%
Adaptado de Ghiani, G.; Laporte, G.; y Musmanno, R. (2004).
En el cuadro anterior puede observarse que la participación de los inventarios en el costo

logístico no es menor al 25%; de hecho, en algunos sectores su participación es la más
importante (por ejemplo: electrónico, automotor y farmacéutico), en parte porque los

Inventarios
productos de estos sectores son de alta densidad económica1 y valor agregado, lo que
hace que el costo financiero por este concepto sea muy alto. En contraste, podemos tener
grandes cantidades de maíz en una bodega, y a simple vista podría decirse que tenemos
un gran inventario, que de hecho lo es, sin embargo, debido a que el precio por kilogramo
apenas es del orden de $2.50 pesos, es muy común que el costo logístico de
almacenamiento o transporte sea lo más relevante.
En concreto, podemos decir que la manutención de inventario es importante porque puede

ser un activo que requiera inversiones considerables, sobre todo si se trata de productos
de alta densidad económica. A manera de conclusión, puede establecerse que mantener
un exceso de productos almacenados significa aumentar los costos y reducir la rentabilidad
de la empresa, esto último debido a que el beneficio neto se reduce por los desembolsos
que se originan (por ejemplo: intereses, seguros, impuestos, mermas, deterioro,
obsolescencia, etc.), y porque se incrementan los activos, provocando menores tasas de
retorno de la inversión o rentabilidad. Además de lo antes dicho, la importancia de la
manutención de inventarios también radica en reducir el riesgo de no contar con un
producto determinado y no poder atender un pedido; es decir, evitar caer en una situación
de “ruptura de stock”, lo que muchas veces puede significar la pérdida de ventas, incluso,
del cliente.
En los últimos años, la gestión de inventarios se ha utilizado como una herramienta para
crear ventajas competitivas a través del diseño de estrategias de gestión entre los
diferentes eslabones de la cadena de suministro, para hacer frente a la fuerte competencia
ya no solo local, sino internacional. Cabe señalar que algunas estrategias serán analizadas
durante el desarrollo de este curso.
1.1.2. Objetivo de la administración del inventario
En general, el objetivo de la administración de un inventario es determinar el nivel óptimo

de existencias (productos en reserva) con el fin de minimizar el costo total de operación,
satisfacer los requerimientos de servicio al cliente, tanto internos como externos, y
conseguir la rentabilidad deseada (Mercado, 2008); es decir, busca establecer un equilibrio
entre la calidad del servicio y los costos relevantes que se derivan de la posesión de
existencias. La administración de inventarios tiene como objetivo operativo permitir y
1
Se entiende como la relación que guardan precio/peso/diferencia/distancia. Cuando el precio es alto y el peso bajo, el
producto se puede desplazar a mayor distancia, por lo que se dice que tiene alta densidad económica. Las perlas y los
diamantes son representativos de alta densidad económica. Los productos de alta densidad económica pueden soportar
mayores distancias de desplazamiento o traslado. Esto significa que, en atención a su precio, podrán cubrirse mercados más
distantes. La situación es diferente en productos de baja densidad económica, como es el caso de la leña, la cal, y otros
productos cuyo peso restringe los desplazamientos.

Inventarios
facilitar la disponibilidad física de materiales entre dos unidades productivas o comerciales

ubicadas secuencialmente dentro de la cadena de suministro, es decir, cumple una función
de buffer o capacitor entre las unidades de negocio, permitiendo equilibrar las distintas
capacidades y formas de producción, así como compensar las variaciones que
experimenta cada unidad dentro del proceso de producción, pero asegurando el suministro
de los productos.
En este contexto, puede decirse que los inventarios permiten reducir los costos de alguna
otra actividad. Por ejemplo, amortiguan y reducen los costos de producción; en el mercado,
mantienen un equilibrio entre la oferta y la demanda e inciden en el precio de los
productos; permiten la utilización adecuada de la capacidad de transporte y de los
almacenes, influyendo en los costos operativos de éstos; pero sobre todo, se convierten en
una excelente alternativa económica para cumplir con los objetivos de servicio al cliente.
Ghiani y otros autores (2004) señalan que la gestión de inventario debe tener en cuenta
cinco aspectos:
1) La importancia relativa de los clientes

2) La importancia económica de los diferentes productos
3) Las políticas de transporte
4) La flexibilidad en los procesos de producción
5) Las políticas de la competencia
1.1.3. El Inventario como una inversión
Cuando hablamos de inventarios nos referimos a la inversión que las empresas poseen y
que deben ser valoradas periódicamente; es decir, deben tener conocimiento sobre el valor
económico de éstos y, sobre todo, calcular el costo financiero de inversión, todo ello con el
propósito de elevar al máximo el rendimiento sobre la inversión.
Para lograr esto último, las empresas comúnmente utilizan las siguientes prácticas de
gestión:
a) Reducen los días de inversión, procurando no afectar las ventas y la producción
b) Fijan un nivel aceptable de abastecimiento de productos en las ordenes de los clientes;
c) Están al pendiente de la exposición de los inventarios ante la inflación y devaluación, y
sobre todo,
d) Muchas empresas buscan obtener el máximo financiamiento “sin costo” a través de los
proveedores. En especial esta última práctica es la más común, sin embargo Roldán y
Cárcamo (2007) aluden que muchas veces resulta ser contradictoria en los resultados.
Para ejemplificar el impacto de la reducción del inventario sobre los beneficios financieros
en las empresas, se describe a continuación un ejercicio, el cual se detalla en los cuadros

Inventarios
sobre los valores. En el cuadro determinación del valor neto actual, los datos representan
información hipotética de una compañía que fabrica vidrio conocida como Vidriosa, que
tiene ventas por 500 millones de pesos anuales, y eroga alrededor de 400 millones por
concepto de costos de los bienes vendidos, obteniendo un margen bruto de 100 millones
de pesos. Particularmente, Vidriosa tiene gastos variables y fijos por 40 y 45 millones de
pesos respectivamente, y un impuesto sobre la renta de 5 millones de pesos, los beneficios
netos de esta compañía son de alrededor de 10 millones de pesos, lo que significa obtener
beneficios netos marginales del 2%.
Con respecto a los activos circulantes de Vidriosa, éstos se estimaron en el orden de los
200 millones de pesos, y están constituidos por los inventarios (90 millones de pesos),
cuentas por cobrar (50 millones de pesos) y otros activos circulantes (30 millones de
pesos); además de los activos fijos con valor de 30 millones de pesos. En su conjunto,
estos activos tienen una rotación de 2.5 veces con respecto al total de las ventas, por lo
que el retorno sobre los activos es del 5% (margen del beneficio neto x la rotación de
activos); de esta forma, considerando que el apalancamiento financiero es de 2 a 1, el
retorno sobre el valor neto es del 10% (ver cuadro Determinación del valor neto actual).
Cuadro. Determinación del valor neto actual
Ventas (V) $500,000,000 $90,000,000 Inventarios (I)

Costo de bienes Cuentas por cobrar
$400,000,000 $50,000,000
vendidos (CBV) (CC)
Margen bruto Otros activos circulantes
$100,000,000 $30,000,000
(MB = V-CBV) (OAC)
Total activos circulantes
Gasto variable (GV) $40,000,000 $170,000,000
(TAC=I+CC+OAC)
Gasto fijo (GF) $45,000,000
Total gastos Apalancamiento financiero

$85,000,000 $400,000,000
(TG = GV+GF) 2 a 1 (AF)
Impuestos sobre
$5,025,000 $5,025,000 $30,000,000 $30,000,000 Activos fijos (AF)
la renta (ISR)
Beneficio neto Total de activos
$9,975,000 $200,000,000
(BN = MB-TG-ISR) (TA = TAC+AF)
Margen del beneficio neto Rotación de activos
2.0% 2.50
(MBN = V/BN) (RA=V / TA)
Retorno sobre los activos Apalancamiento financiero
(RA = MBN x RA) (AF=AF / TA)
5.0% 2
Retorno sobre el valor neto (RVN=RA x AF)
10.0%
Para valorar cómo influyen los inventarios en el retorno de las inversiones, conviene
cuestionarse lo siguiente: ¿Cómo podría un cambio en el sistema de procesamiento de

Inventarios
pedidos afectar el desempeño de la función logística y afectar el retorno sobre el valor

neto?
Para responder a la pregunta, se plantea el siguiente contexto:
Originalmente los clientes de Vidriosa envían sus pedidos vía correo para su
procesamiento. El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente coloca un
pedido hasta el momento en que recibe su producto es de 10 días, los clientes consideran
más que satisfactorio este tiempo de ciclo. Asimismo, la compañía experimenta escasez de
capital, por tanto, no se dispone del dinero necesario para invertir en nuevos proyectos e
inversiones. Si hubiese capital disponible, la administración estaría dispuesta a invertir en
la modernización de la planta. Si dicha inversión se realizara, el equipo que se compraría
podría depreciarse en un período de 10 años (2 millones por año).
En la compañía, el sistema de procesamiento de pedidos de la compañía se somete a un

estudio profundo y se hace evidente que un sistema más avanzado puede acortar cuatro
días el tiempo de ciclo del pedido, y además podría ofrecer algunos otros beneficios, por
ejemplo, los clientes podrían estar en línea colocando sus pedidos directamente en el
sistema de control de inventarios en tiempo real, lo cual ayudaría a reducirlos y
mantenerlos en cantidades reales de acuerdo a la demanda; al mismo tiempo, eliminaría el
problema de que dos clientes les estén prometiendo entregas del mismo inventario. Por
otro lado, si el producto deseado no estuviera disponible, entonces el representante de
ventas podría proponerle un producto sustituto o programar las entregas basadas en el
plan de producción. Consecuentemente, el sistema propuesto contribuiría a mejorar el
servicio al cliente.
Debido a que los clientes están satisfechos con el tiempo de entrega de 10 días, la
compañía podría mantenerlo así, pero la gerencia podría usar los cuatro días que se
podrían ahorrar por la instalación de un sistema nuevo para el procesamiento de las
órdenes, y con ello planificar mejor la producción y reabastecer el inventario con
anticipación; se estima que este sistema daría como resultado un ahorro de 20 millones de
pesos por la reducción de los inventarios. Dichos ahorros podrían estar disponibles para
invertir en un equipo nuevo de la planta que previamente había sido rechazado debido a la
escasez de capital.
Se estima que el costo anual del sistema de procesamiento de pedidos va a ser de 1.5
millones de pesos, por tanto, debemos saber cuál es el impacto financiero del sistema
propuesto sobre el retorno del valor neto después de los impuestos. En primer lugar, debe
considerarse el impacto sobre el retorno de los activos (Cuadro. Determinación del valor
neto con reducción de inventarios e inversión en activos fijos). Como ya se dijo, el
inventario se reducirá en 20 millones de pesos, pasando de 90 a 70 millones, con lo cual

se reducirán los activos circulantes en 150 millones de pesos; manteniéndose sin cambio

Inventarios
los activos totales (200 millones de pesos), debido principalmente a que el capital de la
reducción de los inventarios se utiliza para comprar 20 millones de equipo y maquinaría
nueva para la planta; desde luego, esta compra incrementa los activos fijos en esta misma
cantidad; es decir, el monto de los activos se intercambia de activos circulantes a activos
fijos. Por lo anterior, debido a que los importes de las ventas y los activos permanecen sin
cambio, la rotación de los activos permanece en 2.5 veces.
Por otro lado, debido a la compra de equipo nuevo en la planta, se redujeron en 10

millones de pesos los costos de producción de los bienes vendidos, pasando de 400
millones a 390 millones de pesos, aumentando el margen bruto a 110 millones de pesos.
En este ejemplo se considera que los gastos variables permanecen sin cambio; no
obstante, los costos fijos tuvieron cierto crecimiento, debido al incremento del gasto por
procesamiento de ordenes en 1.5 millones de pesos por año, y de 3.5 millones de pesos
por año por concepto de depreciación del equipo nuevo, lo que lleva a que el gasto fijo
crezca en 5 millones de pesos, por tanto, los gastos fijos se incrementan en 50 millones de
pesos, y el total del gasto a 90 millones de pesos.
Todo lo anterior en su conjunto, hace que los beneficios netos antes de impuestos crezcan
de 10 a 13.3 millones de pesos, con un impuesto sobre la renta de 6.7 millones de pesos,
lográndose un beneficio marginal neto de 2.7%. En consecuencia, el retorno sobre los
activos se incrementó de 5% a 6.65%. Como el financiamiento corporativo no se ve
afectado, el apalancamiento se mantiene en 2 a 1, y el retorno sobre el valor neto crece de
10 a 13.3% (ver cuadro determinación del valor neto con reducción de inventarios e
inversión en activos fijos).
Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios e inversión en

activos fijos

Inventarios

$390,000,000 $50,000,000
vendidos (CBV) (CC)
$110,000,000 $150,000,000 $30,000,000
(MB = V-CBV) (OAC)
Gasto variable (GV) $40,000,000

Gasto fijo (GF) $50,000,000
(TAC=I+CC+OAC)
$90,000,000 $400,000,000
(TG = GV+GF) 2 a 1 (AF)
Impuestos sobre
$6,700,000 $6,700,000 $50,000,000 $50,000,000 Activos fijos (AF)
la renta (ISR)
$13,300,000 $200,000,000
2.7% 2.50
Retorno sobre los activos (RA = Apalancamiento financiero
MBN x RA) (AF=AF / TA)
6.65% 2
13.3%
Como pudo notarse en este ejercicio, se asume que el dinero podría ser reinvertido en un
proyecto que generará rendimientos mayores y que el capital inmovilizado con fines de
manutención de inventarios, puede ser utilizado en otras áreas con mayores posibilidades
para elevar las tasas de retorno, y con ello, desde luego, identificar cambios en las
operaciones logísticas.
No obstante lo anterior, en lugar de invertir en equipo nuevo con el ahorro de los

inventarios, la empresa podría preferir pagar la deuda al banco, lo que implicará reducir
sus activos a 180 millones de pesos (Cuadro. Determinación del valor neto con reducción
de inventarios y pago de deuda). Ante este hecho, la empresa aumentará la rotación de
éstos en 2.86 veces. Por otro lado, debido a que las ventas y los costos se mantienen al
mismo nivel, el beneficio neto marginal en 2% no se modificará. Con ambos resultados se
calcula que el retorno sobre los activos es de 5.72%.
En este contexto, con la disminución de inventarios se logra la reducción más baja de

apalancamiento financiero, pasando de 2 a 1 ($400 a $200 millones) a 1.8 a 1 (es decir, de
$327 a $200 millones), con lo cual se calcula que el impacto del retorno sobre el valor neto
tiene un incremento marginal apenas de 0.01% (de 10% a 10.01%).
Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios y pago de deuda

Inventarios

$400,000,000 $50,000,000
vendidos (CBV) (CC)
$100,000,000 $30,000,000
(MB = V-CBV) (OAC)
Gasto variable (GV) $40,000,000

Gasto fijo (GF) $45,000,000 $150,000,000
(TAC=I+CC+OAC)
$85,000,000 $327,000,000
(TG = GV+GF) 2 a 1 (AF)
Impuestos sobre
$5,025,000 $5,025,000 $30,000,000 $30,000,000 Activos fijos (AF)
la renta (ISR)
$9,975,000 $180,000,000
2.0% 2.78
Retorno sobre los activos (RA = Apalancamiento financiero
MBN x RA) (AF=AF / TA)
5.54% 1.8
10.1%
Te invitamos a reflexionar sobre este último resultado. Finalmente, puede decirse que el
inventario como una inversión, obliga a los gerentes a darle un uso racional al dinero, por
tanto las inversiones que se realicen deben contar con las aplicaciones de técnicas que les
permitan tomar decisiones confiables para lograr la rentabilidad deseada.
1.2. El sistema de inventarios
En términos generales, en una empresa industrial más o menos compleja se lleva cabo la
administración de inventarios mediante el uso de un conjunto de procedimientos que están
organizados como un sistema, considerando que “un sistema de administración
comprende un conjunto de decisiones, reglas y lineamientos para diversas situaciones
para la gestión de las existencias. Utiliza la capacidad del pensamiento de datos para
determinar la naturaleza de las diferentes situaciones a medida que surgen en el horizonte
de planeación” (Fogarty y otros, 2005). Operativamente, el sistema de administración de
inventarios puede definirse también como un conjunto de políticas y controles que
supervisa los niveles de inventario y determina cuáles son los niveles que deben
mantenerse, cuándo hay que reabastecer y de qué tamaño deben ser los pedidos. Un
sistema de inventarios está integrado por una estructura organizativa y por un conjunto de
reglas, políticas y procedimientos de mantenimiento y control de los bienes inventariados;
determina el tamaño de cada pedido y el momento en el que ha de enviarse la orden (qué
se ha pedido, cuándo y a quién).

Inventarios
Existen dos tipos básicos de sistemas de inventarios:
1. Sistema de volumen de pedido constante (Q) o de volumen económico de pedido. Todos

los pedidos tienen el mismo tamaño y se realizan cuando son necesarios. Requiere una
frecuente comprobación de existencias.
2. Sistema de período constante (P), de revisión periódica o de intervalo fijo de pedido.

Período constante entre cada pedido con tamaño variable. Revisiones periódicas pero,
a igualdad de stock de seguridad, provoca mayores rupturas. Requiere mantenimiento
de unos inventarios mayores para reducir el riesgo de ruptura.
En la práctica se utilizan los dos sistemas, el sistema P para productos de poco valor por
requerir inventarios mayores, y el sistema Q para artículos caros que compensan los
gastos de control. Estos sistemas conducen a los modelos: deterministas (demanda
conocida) y probabilísticos (demanda aleatoria).
Por lo anterior, un problema común de la gestión de inventarios, se basa en determinar en

qué punto del proceso de producción deben formarse, y en qué deben consistir. Cuanto
más elaboradas estén las mercancías mantenidas en existencia, menor será el retraso en
el suministro a clientes, pero mayores serán los costos de capital por almacenaje; lo
contrario ocurre con las mercancías menos elaboradas (en forma de materias primas en el
caso extremo).
El problema planteado es más complejo cuando el sistema de inventarios tiene carácter

multieslabón, es decir, cuando el suministro involucra más de un elemento por eslabón.
Por ejemplo, cuando existe más de un proveedor que abastece los componentes a un
fabricante para su ensamble, y que éste a su vez, envíe sus productos terminados a más
de un distribuidor. Este tipo de esquemas es complejo debido a que cada miembro del
eslabón manejará distintos niveles de inventario.
Por lo anterior, la coordinación de inventarios y sus flujos se convierte en un desafío clave

de la gestión de la cadena de suministro. Cuanto mayor sea el número de elementos por
eslabón, mayor será el costo de almacenaje en la cadena, pero una buena coordinación
entre los socios comerciales respecto a las existencias permitiría incluso reducir las ventas
perdidas por la escasez.
Con base en lo anterior, Hopp (2008) identifica que las cadenas de suministro pueden
estar estructuradas de muy diversas maneras. Afirma que la configuración de las mismas
está influenciada por el diseño del producto, geografía del mercado, expectativas del
cliente, así como de las decisiones de gestión. Cabe señalar que por la complejidad que
presentan, los sistemas de gestión multieslabón actualmente han recibo mucha atención.

Inventarios
En una estructura específica pueden existir muchas variaciones sobre las estrategias de
inventarios, políticas de envío, procedimientos de comunicación e información y otros
parámetros. Algunas posibilidades se muestran en la siguiente figura.
Sistema secuencial Sistema arborescente Sistema de ensamble
Sitio de inventario
Flujo de inventario
Figura. Ejemplo de configuraciones de cadena de suministro multieslabón

Fuente: Hopp (2008).
Desde el punto de vista del flujo de las materias primas y los productos en el proceso de
producción, Hopp (2008) señala que los inventarios se dan por los “cuellos de botella”
debido al uso intensivo de los recursos asignados (por ejemplo: maquinaria, equipo,
servicios de apoyo, etc.) provocando colas de espera debido a sus limitaciones de
capacidad. Este autor afirma también que variaciones en la demanda, tiempo de
procesamiento, tiempo de entrega y otros factores afectan a los flujos, requiriéndose de
puntos de almacenamiento (buffering) en forma de inventario, capacidad o tiempo.
Concluye que la variación impacta principalmente aquellos recursos que son altamente
utilizados.
En la cadena de suministro la operación es muy similar a los flujos de producción. También

se presentan puntos de inventario que surgen por la necesidad de almacenar productos,
realizar entregas rápidas, reaccionar a las variaciones de la demanda, o como
consecuencia de alguna estrategia de gestión. En este contexto, Hopp (2008) mira a la
cadena de suministro como un sistema jerárquico de inventarios, es decir, cada eslabón
recibe su inventario desde el anterior y entrega inventario al eslabón inferior (ver figura 1).
No obstante, la gestión de inventarios en la cadena de suministro es una situación que se

torna muy compleja, y por lo tanto, el estudio por segmentos o descomposición es una
alternativa para la definición de políticas adecuadas de cooperación. Así, puede pensarse
en dividir una cadena de suministro compleja en una serie de piezas más simples,
constituidas por un proveedor que abastece a un cliente y que éstas se encuentren
realmente coordinadas. Esto puede ayudar a reducir dicha dificultad y solo se espera que

Inventarios
se desarrollen las estrategias más adecuadas de coordinación entre cada par de

eslabones de la cadena entera (Ver figura. Segmento de estudio de la cadena de
suministro).
Coordinación
Proveedor
Cliente
Consumidores
Figura. Segmento de estudio de la cadena de suministro .Fuente: Jiménez, E. y otros

(2006).
Por todo lo anterior, el problema podría ser más específico y se podría encasillar en
determinar, entre el cliente y el proveedor, dónde se deben formar los inventarios. La
respuesta a esta interrogante evidentemente no es sencilla puesto que obviamente
ninguna empresa querrá cargar con los costos que ello representa, por lo tanto, el diseño
de una estrategia de gestión entre las partes se justifica plenamente. La efectiva
coordinación juega un papel muy importante en el éxito de la operación de modernos
sistemas de inventario, ya que si tal coordinación no existe, el proveedor y cliente actúan
de manera independiente y toman decisiones que maximizan sus respectivos beneficios o
minimizan sus costos individuales. El resultado puede que no sea el óptimo si se considera
a la cadena de suministro como un todo. Por lo anterior, la relevancia de la coordinación de
inventarios en la cadena de suministro, reside en lograr resultados conjuntos que
maximicen los beneficios de cada uno de los miembros de la cadena entera.
Entre los aspectos que apoya la coordinación proveedor-cliente en la cadena de

suministro, se encuentran el acortamiento de los tiempos de entrega, mayor confiabilidad
de los envíos, reducción de costos (transporte, producción, orden), mejora en la
programación de la producción y de los envíos, mayor rentabilidad de la cadena, etc.
En la actualidad, uno de los temas más discutidos es el relacionado con la coordinación de

inventarios. Para ello, se han desarrollado una cantidad importante de modelos enfocados

Inventarios
a determinar el tamaño óptimo del lote de pedido y de producción, para el cliente y el

proveedor, respectivamente.
En particular, la justificación técnica y económica de los esquemas de coordinación de

inventarios comienza a abundar. El caso específico de una iniciativa “justo a tiempo”
demostró que si se impone la política óptima del cliente (ordenes más frecuentes y
pequeñas), el proveedor tendría un sobre costo de alrededor del 71% en relación a su
política óptima. Por su parte, los costos totales de sistema estarían arriba del 6.9% de la
política óptima conjunta. Para el caso de que el proveedor impusiera su política óptima
(suministrar órdenes grandes y pocos envíos), el cliente estaría 165% por arriba de su
política óptima. Mientras que los costos totales del sistema estarían por arriba del 68% de
la política óptima conjunta. Por lo tanto, dicho estudio evidencia que la implementación de
una política de inventarios conjunta podría permitir la reducción de los costos totales del
sistema.
Es válido decir que la mayoría de los modelos de coordinación de inventarios se

encuentran inmersos en la teoría de control de inventarios del tipo multieslabón, en el
contexto del problema conocido como tamaño de lote (Lot-Size Problem: LSP). En el
ámbito de la cadena de suministro (enfoque inter-empresarial), tal situación es evidente
puesto que se busca resolver el problema de inventarios entre proveedores y clientes.
En general, los modelos de coordinación de inventarios buscan evaluar el impacto de las

estrategias en el desempeño de la cadena de suministro, desde el punto de vista
económico y de gestión, basado en el enfoque de los sistemas. Por ejemplo, reducción de
los costos por: procesar pedidos, almacenar, pérdidas de ventas, inventarios en tránsito;
así como determinar el tamaño del lote, períodos de surtimiento y cantidades de descuento
en el precio de los productos.
Los mecanismos encontrados para la coordinación de inventarios son diversos, y han sido
estudiados por un sin número de investigadores que ha desarrollado modelos matemáticos
bajo condiciones y supuestos específicos.
Por todo lo anterior, puede asumirse que existe un desafío interesante en la gestión de la
cadena de suministro para que se lleve a cabo el más alto nivel de coordinación e
integración de las actividades logísticas al interior de las unidades de negocios y entre
ellas, para alcanzar el mejor desempeño en el manejo y control de inventarios en la cadena
entera que minimice el costo total del sistema de inventarios.
1.2.1. Tipos de inventarios
En los últimos años ha crecido el interés en la administración eficiente de la cadena de

suministro y la gestión de las existencias por su tipo, desde el punto de vista de sistema. El

Inventarios
suministro de insumos, partes o mercancías a varios niveles o eslabones de la cadena de

suministro, conocido como inventario multinivel o sistema de gestión de inventarios, tiene
su importancia intrínseca en la minimización del costo total a todos los niveles, en función
del tipo de producto. Así, los tipos de inventarios más comunes en cada nivel o eslabón
son los siguientes:
1) Materia prima (artículos para producción: componentes, subensambles, artículos para

oficina y herramientas)
2) Productos en proceso
3) Productos terminados
4) Inventario en tránsito
Cada uno de estos tipos de inventario, y su localización, pueden observarse en la figura

siguiente:
Proveedores Proveedores Proveedores
(1) (1) (1)
Compras Almacén MP
Fabricante
Producción
(2) (2)
(3) (3)
Ventas
Almacén PT
(3) (3)
Distribuidor/
detallistas
Ventas Centro de Distribución PT

(3) (3)
Distribución
(4) (4) (4)
Clientes
Figura. Inventario multinivel o sistema de gestión de inventarios

Fuente: Jiménez, E. y otros (2006).
Materia prima puede entenderse como aquellos productos comprados a proveedores para
ser usados como insumo en el proceso de producción y transformación a bienes
terminados. Mientras que los productos en proceso (WIP, por sus siglas en inglés) se
refieren a los bienes parcialmente terminados que se encuentran todavía en el proceso de

Inventarios
fabricación. Los productos terminados son bienes finales disponibles para venta,
distribución, almacenaje y consumo. Por otro lado, el inventario en tránsito está
compuesto por aquellas mercancías que se encuentran en la ruta de transporte para su
consumo final.
Muller (2009) añade el inventario de seguridad, anticipados y consumibles. El inventario

de seguridad se llama así porque cubre las fluctuaciones de la demanda, ya sea porque
ésta es superior al promedio observado o cuando la orden de reabastecimiento precisa
más tiempo de lo programado, con ello se impiden interrupciones del proceso de abasto.
Mientras que los anticipados son aquellos que se resguardan para atender la temporada
de alta demanda. Finalmente, los consumibles, productos para reparar, reemplazar, y
repuestos, se refieren a las provisiones necesarias para el mantenimiento, reparación, y
elementos de apoyo para las operaciones (lápices, papel, bombillas, máquina de escribir,
cintas, y artículos de mantenimiento de instalación), desde luego este tipo de inventario no
es considerado en esta asignatura.
Una situación relevante de este esquema de inventarios reside en que cada vez que los
materiales cursan una nueva área funcional, los productos poseen una mayor densidad
económica, lo que hace más significativa la necesidad de lograr la mejor gestión de
inventarios por medio de la integración de los procesos entre las áreas funcionales de la
empresa, y por supuesto, entre proveedores y clientes. En tal caso, ello puede ayudar a
reducir los altos costos de capital que produce el almacenaje de productos terminados. En
la figura anterior, el sombreado en gris que se va obscureciendo pretende ilustrar la mayor
densidad económica de los productos en el sistema de inventarios cuando éstos avanzan
hacia los clientes.
1.2.2. La tenencia de Inventario: motivo para mantener inventarios
Existen diversos motivos del por qué mantener inventarios, entre los más nombrados se
encuentran los siguientes:
i) Economías de escalas
ii) Incertidumbre
iii) Financieros o de especulación
iv) Transporte
v) Suavizamiento
vi) Logística
vii) Costo de control
Las economías de escala se derivan de la producción de una cantidad relativamente

grande de productos con el propósito de minimizar el costo por unidad fabricada, que más
tarde requerirán almacenarlos para su futuro uso. En particular, esto se justifica cuando
una empresa se ve en la necesidad de invertir bastante tiempo y capital en preparar las
máquinas y la línea de producción, sobre todo, para el caso de productos similares.

Inventarios
Ciertamente, la producción en masa le permitirá a la empresa amortizar los costos fijos de

preparación.
Por lo que respecta a la incertidumbre, ésta suele ser el motivo principal por el cual las
empresas poseen inventarios, sobre todo para tener la capacidad de respuesta a los
pedidos que los clientes realizan. El pensamiento fundamental de la manutención de
inventarios radica principalmente en reducir la incertidumbre que presenta la demanda; por
ejemplo, es posible que siempre se tengan bombillas de luz en almacén, debido a la
posibilidad de falla de esta clase de artículos. Otros factores creadores de incertidumbre
son: las demoras en la entrega de pedidos y el abastecimiento. Las demoras dependen del
tiempo necesario para producir un producto determinado, mientras que el abastecimiento
surgirá debido a la escasez, por ejemplo, el abastecimiento de combustible en las
empresas de transporte.
La especulación puede derivarse del almacenaje intencional de grandes cantidades de un

artículo con la esperanza de que éste cambie su precio, para lograr ahorros o ganancia
sustanciales en el momento futuro de su uso. Por ejemplo, en los años ochenta, los
distribuidores de mayoreo y medio mayoreo de cigarros, tenían enormes ganancias al
“retener” las ventas de este producto, cuando previamente se enteraban del incremento del
precio por parte de la industria cigarrera.
Respecto al transporte, los inventarios existen porque éstos deben cubrir al menos las
necesidades inmediatas del tiempo en tránsito de los productos. Cuando el tiempo de
transporte es largo, por ejemplo, cuando se transportan motores eléctricos de China hacia
México a través de barco, la inversión en inventarios puede ser considerable. En este
mismo orden de ideas, por economías de transporte, las compañías buscarán hacer envíos
en carro completo porque con ello obtendrán tarifas de transporte más bajas por unidad
transportada, siempre y cuando las economías sean menores que los costos de
almacenaje, en tal virtud, las empresas preferirán hacer envíos en cantidades más
grandes.
El suavizamiento busca hacer frente a la variabilidad en la demanda de los clientes y los

plazos de entrega. Se origina del cambio que presenta el patrón de comportamiento de la
demanda de los productos. Dichos cambios pueden ser deterministas o aleatorios. Por
ejemplo, los productos navideños y los juguetes son claros ejemplos que manifiestan una
demanda determinista, ya que presentan picos de demanda en períodos muy específicos.
Las ventas de productos lujosos, como joyas, autos, aparatos electrónicos, y otros, pueden
salir afectadas por cambios imprevistos de las condiciones económicas, afectando el
patrón de la demanda de manera aleatoria. De esta manera, mantener inventarios puede
ayudar a atenuar el cambio en las tasas de producción y los niveles de la fuerza de trabajo.
La logística define la cantidad y localización de los inventarios bajo un ambiente

estratégico y competitivo, que busca superar restricciones que pueden surgir en el

Inventarios
aprovisionamiento, la producción y la distribución. En este contexto, las empresas buscan

reducir a cero sus inventarios, con la esperanza de que haya una continuidad en su
proceso productivo. Ciertamente, la logística busca mejorar el nivel de servicio al cliente, a
través de mantener inventario de productos terminados en los almacenes cerca de los
clientes con tiempo de entrega cortos. En este mismo sentido, los inventarios son
necesarios porque las empresas son incapaces de coordinar la oferta y la demanda, es
decir, porque deben superar las ineficiencias en la gestión del sistema logístico.
El costo de control de inventario tiene un precio. Mantener un sistema de gestión cuesta.

Un sistema en que se conserva más inventario no requiere el mismo nivel de control que
otro en el que los inventarios se mantienen al mínimo posible. Elaborar un pedido tiene un
cierto costo, recibir los productos tiene otro, almacenarlos, también cuesta, por tanto, las
empresas siempre están buscando que estos costos de control no se le incrementen de
manera importante y tratan de encontrar la mejor manera de minimizarlos. Por esta razón,
para algunas empresas les puede resultar menos costoso, a la larga, mantener grandes
inventarios de artículos pocos costosos que gastar dinero en mano de obra para estar
gestionando pedidos e inventarios de manera continúa. Sin embargo, es importante
destacar que con frecuencia se olvida incluir este costo y casi nunca son considerados por
los modelos de inventarios, aún cuando pudieran ser un factor importante para determinar
la política más adecuada de gestión.
Como pudo notarse, son diversos los motivos por los cuales se hace necesario mantener
inventarios, sin embargo, éstos deben seguir un proceso de planeación que permita
analizar los factores que los determinan. Al respecto, Dickinson y otros (2009)
construyeron una propuesta muy completa sobre el procedimiento que debe seguir el
proceso de planificación para la gestión de inventarios, basado en una serie de
fundamentos teóricos y conceptuales de las variables que inciden en la investigación
(gestión del capital de trabajo, planeación y gestión por proceso), logrando con ello una
mayor amplitud de conocimientos sobre la administración de inventarios. Dicha propuesta
puede observarse en la figura siguiente:

Inventarios
PASOS CONTENIDO ANALIZADO TECNICAS DE ANÁLISIS
Figura. Proceso de planeación para la gestión de inventarios

Fuente: Dickinson, y otros. (2009).
Dickinson y otros (2009) señalan que el procedimiento utilizado se soporta en los

fundamentos teóricos analizados y han integrado métodos, técnicas y herramientas
financieras, estadísticas y de gestión, que han permitido relacionar variables
fundamentales en cuanto a gestión financiera operativa se refiere. Entre los resultados
alcanzados de su desarrollo, los autores destacan los siguientes:

Inventarios
a) El comportamiento del consumo de los productos necesarios y, por tanto, el

pronóstico del consumo en relación con los niveles y la actividad.
b) La delimitación de los niveles máximos y mínimos de adquisiciones para estos
productos, y
c) La determinación del inventario de seguridad.
1.2.3. Localización de inventarios en la cadena logística
Entre las instalaciones donde se localizan los inventarios, se encuentran los centros de
producción (fábricas), centros de ensamblaje, almacenes, centros de distribución, puntos
de transbordo, terminales de transporte, puntos de venta, hub logísticos, etc. Su ubicación
es tan importante como la decisión de cuánto y cuándo pedir, ya que determinar dónde se
van a localizar los inventarios, adquiere relevancia logística y económica.
Almacén Almacén Inventarios

MP Inventarios Flujo de información Inventarios PT Almacén
P MP
Inventarios D
r Inv. Inventarios
Inventarios
E
Inv.
C
Inv. en
o en Producto
Almacén en T tránsito
tránsito Almacén en proceso tránsito A l
v Inv.
MP en
Inv.
PT Transporte L Transporte i
e Transporte tránsito
en
tránsito L
e Planta Centro de e
Transporte Compras Transporte Transporte Transporte I Transporte
d (producción) Distribución S n
Interno o Interno, o
Transporte Transporte T Transporte
t
o Externo (JIT) Externo
A
r Autoridades Autoridades
Aduanas
S
Aduanas
e
e Bancos Bancos s
s Flujo de materiales
Logística inversa
Figura. Cadena logística genérica: localización de inventarios
En la cadena logística existen dos estrategias para definir la situación de los inventarios: si
estarán descentralizados o centralizados. Los primeros, regularmente, tienden a
incrementar los inventarios del sistema (seguridad), sin embargo, disminuyen el tiempo de
abastecimiento al siguiente eslabón de la cadena; por el contrario, los segundos reducen el
nivel de los inventarios incrementando el tiempo de abastecimiento, debido a que la
distancia entre su ubicación y los consumidores es mayor. Para determinar cuál es la mejor
opción, se requieren considerar diversos factores tales como: valor y tipo de producto,
relevancia para el comprador, impacto en las pérdidas por no disponer de producto,
frecuencia de consumo, localización geográfica de la competencia, accesibilidad a las
instalaciones y el mercado, tipo de estrategia de inventario, entre otros. Además, deben

Inventarios
considerarse los siguientes Tradeoffs2 para lograr un equilibrio entre los diferentes
conceptos que inciden en los inventarios y viceversa.
Tamaño de la orden vs nivel de inventario
La disminución del inventario es un objetivo en conflicto con el incremento del tamaño de

lote, porque entre mayor sea la producción, menor será el costo por unidad. Además, los
sistemas de manufactura actuales se diseñan para producir distintos productos a
volúmenes moderados a bajo costo.
Inventario vs costo de transporte
Con el objeto de reducir los costos de transporte, regularmente se busca realizar envíos de
producto en gran volumen, es decir, pueden negociarse tarifas de transporte menores en la
medida que el volumen de productos a enviar se incrementa, asegurando cargas
completas en el equipo de transporte. Desde luego, esto provoca que se transporte más
producto del necesario, creando más inventario.
Variedad de productos vs inventarios
Normalmente, para lograr un nivel de servicio adecuado para toda la diversidad de

productos se incrementará el inventario total, los costos de almacenaje y transporte, todo lo
cual no contribuye a reducir los inventarios.
Tiempo de entrega vs costo de transporte
Dentro del contexto de las economías de escala, puede aceptarse que el costo de
transporte disminuya con volúmenes grandes de producto, lo cual implicará medios de
transporte mucho más grandes y con menor velocidad, por tanto, disminuirá la posibilidad
de entregar inmediatamente los productos, lo que significará un aumento de los niveles de
inventarios.
Ciertamente, para lograr el equilibrio entre estos Tradeoff y retomar los factores de
decisión para localizar los inventarios, son necesarios mejores pronósticos y la aplicación
de estrategias de aplazamiento en todos sus ámbitos (geográfico, manufactura y
ensamblaje).
Pagh y Cooper (1998) analizaron una serie de estrategias que las empresas llevan a cabo
para optimizar sus operaciones con miras a reducir sus inventarios en función de la
2
Tradeoff: tiene su origen en las teoría de la toma de decisión, principalmente se deriva del entorno de optimalidad paretiana,
la cual pretende establecer una tasa de intercambio (o Tradeoff) entre dos criterios. Entonces, Tradeoff indica en cuánto varía
un criterio para lograr un incremento unitario en otro criterio; en palabras más coloquiales, cuántos beneficios tengo que
sacrificar de algo para lograr ciertos beneficios de otro algo que también quiero, y pueda alcanzar el mayor beneficio total.

Inventarios
localización de éste, apoyadas en dos conceptos: aplazamiento (postponement) y

especulación (speculation). La visión de estos autores es muy importante porque aclara de
manera puntal el panorama particular de este tipo de estrategias muy vigentes en la
actualidad.
Estrategias de gestión de localización de inventarios
El principio fundamental del concepto de aplazamiento es que los costos de riesgo e

incertidumbre están asociados a la diferenciación de los productos (por ejemplo: forma,
lugar y tiempo), que se presenta durante las operaciones de manufactura y logística. Janus
D. Pagh y Martha C. Cooper (1998) argumentan que en la medida en que las fases de las
operaciones de fabricación y logística puedan aplazarse hasta obtener el compromiso de
compra del cliente final, el riesgo e incertidumbre de tales operaciones podrían reducirse o
eliminarse, y por tanto, bajar o eliminar los inventarios de bienes terminados antes de ser
embarcados.
La idea del aplazamiento en manufactura propone demorar las actividades finales (por
ejemplo: ensamblado, producción, empaque, etiquetado, etc.) el mayor tiempo posible
hasta antes de que el cliente lance su orden; en otra palabras, esta estrategia busca
posponer la diferenciación de forma e identidad del producto en el punto más lejano
posible del cliente, para adaptarse mejor a sus deseos, y manejar mejor los inventarios.
Desde el punto de vista de la logística, busca mantener una línea completa de inventarios
de manera anticipa, en una o pocas ubicaciones estratégicas; es decir, demorar el flujo de
los inventarios de bienes terminados en las ubicaciones “aguas abajo” en la cadena de
suministro lo más alejado posible del cliente.
El concepto opuesto al aplazamiento es la especulación, el cual sostiene que los cambios

en la forma y los movimientos de bienes hacia los inventarios, debieran realizarse lo más
pronto posible, para reducir los costos en la cadena de suministro. La especulación hace
posible ganar economías de escala en operaciones de manufactura y logística, y limitar el
número de “rupturas de stocks”.
Estrategias genéricas (P/S; Postponement & Speculation), para la cadena de

abastecimiento
La matriz a continuación presenta las cuatro estrategias genéricas P/S desarrolladas por
Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998), misma que combina el aplazamiento y
especulación de los procesos de manufactura y logística: 1) estrategia de especulación
total; 2) estrategia de aplazamiento logístico; 3) estrategia del aplazamiento en
manufactura; y 4) estrategia del aplazamiento total.
Logística

Inventarios
Aplazamiento
Especulación
Inventarios
Inventarios
centralizados y
descentralizados
distribución directa
Especulación La estrategia de La estrategia del

Producir para especulación aplazamiento
inventario total logístico
Manufactura
Aplazamiento La estrategia de
La estrategia de
Producir bajo aplazamiento en aplazamiento total
pedido manufactura
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998).
1) Estrategia de especulación total

Se basa en el pronóstico de la demanda, y sus operaciones de manufactura y logística son
ejecutadas bajo el concepto de “fabricar para almacenar”, por tanto, el punto de orden del
cliente es posicionado en el nivel más alejado “aguas abajo” de la cadena de
abastecimiento; en este contexto, todas las operaciones de manufactura se realizan
teniendo en cuenta la diferenciación de los productos por ubicación. El producto es
almacenado cerca de los clientes y distribuido mediante un sistema de inventarios
descentralizado. Esta estrategia es la más común entre las empresas.
“Aguas arriba” “Aguas abajo”
Planta de Almacén Niveles Almacén Detallist

producción Central opcionales de Final a Cliente
almacenes de
distribución
Flujo de material Inventario Proceso de Punto de orden

manufactura
Fuente: Pagh, J. y Cooper, M. (1998)
En esta estrategia el fabricante especula sobre la demanda, y debe obtener el menor

tiempo de entrega ya que es un criterio vital para lograr un pedido, por tanto, es necesario

Inventarios
acercar sus productos a los clientes para su consumo, por ejemplo: botellas de agua,
bebidas refrescantes, alimentos enlatados, ropa, papel, zapatos, refrigeradores, muebles,
etc.
Utilizando esta estrategia pueden generarse economías de escala de producción y

logística si los productos se fabrican y distribuyen en grandes lotes. Las consecuencias de
esta estrategia son inventarios descentralizados, grandes inversión en inventarios que
pueden llevar a tener pérdidas por obsolescencia.
2) Estrategia de aplazamiento logístico
En esta estrategia la manufactura está basada en la especulación, y la logística está

basada en el aplazamiento. Esta última se ejecuta a través de la distribución directa del
producto terminado, desde un almacenaje central hacia detallistas/consumidores finales.
La figura que se muestra a continuación hace referencia a como el punto de pedido del
cliente se ha movido en el flujo hacia el nivel de la planta o almacén central (“aguas
arriba”). Todas las operaciones de manufactura son iniciadas en función de los inventarios
y ejecutadas antes de las operaciones logísticas. Las operaciones logísticas son activadas
por los pedidos de los clientes.
Planta de Almacén Detallist

producción Central en la a Cliente
planta
Flujo de material inventario Proceso de Punto de

manufactura pedido
La aplicación de esta estrategia se ha incrementado en los últimos años. Tres compañías

suecas (Atlas Copco, Sandvick, ABB) han cambiado su estrategia P/S de cadena
abastecimiento de especulación total (almacenar productos totalmente terminados en cada
país Europeo) a una de aplazamiento logístico. Entre otras cosas este cambio de
estrategia P/S les mejoro su indicador de entregas a tiempo de pedidos completos,
lograron tiempos de fabricación más cortos y fiables, y redujeron los costos de inventarios
y pudieron mantener los costos de transporte estables. Al utilizar esta estrategia, la

Inventarios
naturaleza anticipatoria de la logística fue reducida o casi eliminada, debido a que los
productos son distribuidos directamente a los detallistas/consumidores, lográndose con ello
centralizar los inventarios. Esto último permitió reducir la cantidad de inventarios en
comparación al sistema descentralizado, no obstante, los costos de envío se
incrementaron debido al tamaño reducidos de los envíos. De cualquier manera, las
economías de escala en términos de manufactura se preservaron.
3) Estrategia del aplazamiento en manufactura
En esta estrategia las actividades finales de manufactura (manufactura ligera, ensamblaje

final, empaque o etiquetado), son realizadas en algún momento del flujo de la cadena de
suministro, luego de que el producto en cierta forma, ya ha sido logísticamente
diferenciado. En este caso, dichas actividades finales sólo son ejecutadas hasta que el
pedido del cliente ha sido recibido; es decir, el pedido del cliente se posiciona antes de la
última operación de manufactura, por este motivo, también se le llama estrategia de la
producción post-fabrica. Cabe mencionar que en las primeras etapas del proceso de
fabricación son del tipo centralizado y mantienen un inventario inicial. Por lo que toca a la
logística, ésta se lleva con anticipación desde el momento que los productos y/o
componentes son distribuidos y almacenados en un sistema de distribución
descentralizado, con la intensión de anticiparse a futuros pedidos de los clientes.
Planta de Almacén Niveles Almacén Detallist

producción Central opcionales de Final a Cliente
almacenes de
distribución

manufactura pedido
El ejemplo clásico de esta estrategia fue el aplazamiento del color de la pintura al nivel del
detallista o cliente final. En vez de tener una amplia gama de colores premezclados, los
detallistas comenzaron a almacenar la pintura en un color neutral, para poder preparar el
color a solicitud del cliente. ¿Qué provoco esta situación?: a) una reducción dramática de
los inventarios de los detallistas; y b) menor manejo del número de SKU’s (Stock keeping
units).

Inventarios
Esta estrategia también impulso la customization (personalización) de los productos. Por

ejemplo, una empresa que fabrica equipo de cómputo, para sus impresoras de inyección
de tinta para los mercados europeos y asiáticos, decidió aplazar las operaciones finales de
manufactura (fuentes de poder, empaque y manuales), hasta los centros de distribución
locales, en lugar de producir totalmente las impresoras en las fabricas. Actualmente solo
necesitan fabricar, distribuir y almacenar (en los centros de distribución) una clase de
impresora. Desde luego, la personalización final en los centros de distribución, está basada
en los pedidos de los clientes. Como resultado de la descentralización de las operaciones
finales de manufactura, los costos de producción se incrementaron ligeramente, pero el
número de SKU’s y los inventarios de seguridad se redujeron significativamente. Los
costos totales de manufactura, envío y almacenaje se redujeron en un 25%.
En resumen, la estrategia del aplazamiento en manufactura puede ser aplicada

exitosamente cuando es vital el tener inventarios cerca de los consumidores y en los casos
que no se requieran capacidades especializadas de manufactura o economías de escala
restrictivas, que requieran que las operaciones se realicen centralizadamente. Por otro
lado, son varios los impactos de emplear esta estrategia: a) puede reducirse la variedad de
productos diferenciados trasladados y almacenados con anticipación a la venta; b) se
reduce el costo total del inventario y se logra una simplificación de la planificación y
administración del mismo. No obstante, existen dos inconvenientes: a) los costos y
complejidad del proceso del pedido del cliente se incrementarán; y b) se reducen las
economías de escala de las operaciones de fabricación ejecutadas al final de la cadena de
suministro.
Janus D. Pagh y Martha C. Cooper (1998) encontraron que la aplicación de esta estrategia
se ha incrementado considerablemente; señalan que muchos TPP (Third Party Providers)
son capaces de realizar operaciones de etiquetado y envasado y en algunos casos
inclusive manufactura ligera y ensamblaje final, con precios y calidad muy competitivos.
Afirman que muchas compañías han decidido no realizar estas operaciones y utilizar este
tipo de estrategia. Concluyen que para tomar decisiones es necesario evaluar el ahorro de
los costos por el aplazamiento de las actividades finales de manufactura, contra el
incremento de los costos debido al aumento de la complejidad de la coordinación de
actividades y la pérdida de las economías de escala por la separación de etapas.
Por todo lo anterior, una adecuada y eficiente gestión de inventarios impacta sobre la
cadena en su conjunto si éstas se realizan en cada eslabón desde un punto de vista
integrado, con objetivos definidos y con información compartida. Del mismo modo, la
buena gestión de inventarios debe equilibrar los objetivos en conflicto en el sistema
logístico; además, debe ser fuente de ventajas competitivas.
4) Estrategia del aplazamiento total

Inventarios
Tanto las operaciones de manufactura y de logística son iniciadas con el pedido del cliente.
Con el fin de reducir los tiempos de entrega o utilizar las economías de escala, es
beneficioso en algunos casos realizar algunas de las operaciones de manufactura antes
del pedido del cliente, tal y como se ilustrada en la siguiente figura, en donde el punto de
pedido del detallista/consumidor activa la etapa del proceso de fabricación o ensamblaje.
Planta de Detallist
producción a Cliente

manufactura pedido
Otro ejemplo significativo es el de otra empresa de computadoras que hace uso de la

estrategia de aplazamiento total basado en manufactura y logística. Históricamente, las
computadoras personales (PC) se fabricaban para almacenarse. Las PC eran
ensambladas como productos terminados, enviadas al almacén, y guardarlas como
inventario; sin embargo, Michael Dell observó que en vez de ensamblar PC completas, era
más conveniente crear una cadena de suministro en donde su compañía podría mantener
inventarios de partes de computadora en algunas cuantas ubicaciones centralizadas, y con
base en los pedidos del cliente, una computadora de esta empresa podría ser ensamblada
exactamente a los requerimientos del pedido, con una logística de distribución y de envíos
directos al cliente.
Emplear una estrategia del aplazamiento total pueden lograrse bajos costos de inventario y
minimizar la cantidad de productos terminados en el sistema de distribución. Las
Economías de escala probablemente solo se lograrán en las etapas iniciales del proceso
de fabricación, no obstante, las economías de escala en logísticas serían reducidas, pero
dado el avance de las tecnologías de la información, éstas pueden estabilizarse.
Estrategias de control de inventarios
Para el control de los inventarios existen dos tipos de estrategias específicas con filosofías
bastantemente bien diferenciadas: a) estrategia push (en adelante, “de empuje”; y b)
estrategia pull (en delante “de arrastre”).
a) Estrategia de empuje (Push)

Inventarios
Consiste en que el pronóstico y la planeación de la demanda son lo que determinan lo que

se manufactura y/o se adquiere en una empresa; es decir, son la fuerza dominante que
determina las cantidades de reaprovisionamiento. En cualquier caso, se requiere
responder a las siguientes preguntas: ¿Cuánto inventario debe mantenerse en cada punto
de abastecimiento?, ¿Qué cantidad de un pedido de compra o de una producción debería
colocarse en cada punto de abastecimiento?, ¿Cómo se distribuiría el exceso de
suministro sobre los requerimientos entre los puntos de abastecimiento?; es decir, es un
proceso que va desde la organización hasta el mercado.
En esta estrategia se orientan los esfuerzos a incitar a los usuarios o consumidores a

comprar el producto, a través de estrategias de mercadotecnia (comunicación y promoción)
que ejecutan los intermediarios a través de incentivos (por ejemplo, descuentos). Se busca
hacer referencia a la marca, almacenar productos en grandes cantidades, y a otorgar el
espacio de venta necesario. El objetivo de la estrategia de empuje es motivar la
cooperación voluntaria del distribuidor que, en razón de los incentivos y de las condiciones
de venta que se le ofrecen (precios competitivos), va a privilegiar o a empujar el producto
todo el tiempo. Y la fuerza de venta y la comunicación, serán elementos importantes, para
aumentar los márgenes, el nivel de servicio, la publicidad, subsidio para promociones, etc.
Es decir, se trata de forzar la venta. Se recomienda usar esta estrategia cuando los
productos son poco diferenciados.
Cuando el producto no puede mantenerse en planta, Ballou (2004) señala que esta
estrategia puede instrumentarse bajo los siguientes pasos:
1. Determinar, mediante pronósticos u otros medios, los requerimientos para el periodo

comprendido entre el momento actual y el siguiente periodo de producción o de la compra
de compra para el vendedor.
2. Hallar las cantidades disponibles actuales en cada punto de abastecimiento.
3. Establecer el nivel de disponibilidad en cada punto de almacenamiento.
4. Calcular los requerimientos totales a partir del pronóstico más las cantidades adicionales
necesarias para cubrir las incertidumbres en el pronóstico de la demanda
5. Determinar los requerimientos netos como la diferencia entre los requerimientos totales
y cantidades disponibles.
6. Distribuir el exceso de los requerimientos netos totales a los puntos de abastecimiento
en base a la tasa promedio de demanda, es decir la demanda pronosticada.
7. Sumar los requerimientos netos y prorratear las cantidades excedentes para hallar la
cantidad que se va a asignar a cada punto de abastecimiento.

Inventarios
b) Estrategia de arrastre (Pull)
En este caso, es la demanda la que determina lo que en una empresa se produce y/o se
compra, dando como resultado, bajos niveles de inventarios en los puntos de
abastecimiento, debido a su respuesta a las condiciones particulares de la demanda y de
costo de cada punto de inventario; es decir, es una estrategia hacia el consumidor final, en
sentido “aguas arriba” y por consiguiente, contrapuesta a la estrategia de empuje, en
donde la comunicación se da del fabricante al usuario final, es decir, la comunicación se
dirige al comprador final a través de la promoción y publicidad, para que el consumidor final
demande los productos del fabricante en los puntos de ventas al de los detallistas, el
detallista lanzará pedidos al mayorista, y éste al fabricante. En este caso, se fuerza al
detallista a tener en existencias dicho producto o marca. Esto permite llevar a cabo la
producción en términos de la demanda, lo que provoca que éste tenga un mayor contacto
con el consumidor final. La estrategia arrastre es más apropiada en productos muy
diferenciados (por ejemplo, ropa para dama) y donde los consumidores perciben
diferencias entre las marcas.

Inventarios
1.3. Los costos del inventario
El inventario inmoviliza el dinero, y una mala gestión puede afectar el estado financiero de
las empresas. Disponer de inventario en demasía es tan problemático como tener muy
poco. Demasiado, significa costos adicionales innecesarios relacionados con el
almacenaje, seguros, impuestos, deterioro u obsolescencia de los artículos que se
mantienen en existencia.
Mercado (2008) señala que para reducir los costos de inventario, podemos simplemente
manejar inventario cero y reordenar cuando el cliente coloca un pedido, dando como
resultado bajos costos de inventarios; sin embargo, puede ser que se incurra en una
insatisfacción de los clientes. Por el contrario, si mantenemos un alto nivel de inventario
anticipándonos a las necesidades de los clientes, podríamos incurrir en altos costos que
eventualmente colocan a la compañía fuera de competencia.
Tan solo por el hecho de mantener un inventario, las empresas están incurriendo en un
costo de oportunidad (costo de capital), por el hecho de no haber invertido su dinero en
otro concepto más rentable, por ejemplo, en el banco. José Pedro García Sabater (profesor
experto de la Universidad de Valencia, España) señala que existen dos maneras de
abordar la definición de este costo: la primera, que el inventario está financiado por una
institución externa (por ejemplo, un banco) al que se le debe pagar cierto interés por dicho
financiamiento; y la segunda, la empresa invierte su dinero en inventario y no lo utiliza en
otros conceptos que le pueden ser más rentables. De esto se desprende la necesidad de

Inventarios
que las empresas deben evaluar su capacidad de financiar el inventario a “Largo plazo” o
que se vean obligadas a financiarlo a “Corto plazo”. El profesor García Sabater agrega que
es habitual que las entidades financieras consideren el inventario como una inversión a
corto plazo (por su carácter más o menos temporal) dado que es más bien una inversión
que, por la rotación, prolonga el proceso productivo en que esta inmiscuido. En general, se
reconoce que el financiamiento a largo plazo es más barato que a corto plazo. Para el
segundo caso, dice García Sabater, el costo de almacenamiento debido a la inmovilización
de capital es igual a la tasa de retorno de inversión fijada por la empresa. De cualquiera
manera, se decida por una u otra opción, el costo de inmovilización de capital suele ser el
más importante en la gestión de inventarios.
En términos generales, en el ámbito de la gestión logística se reconoce que las inversiones

en inventarios representan una gran proporción de los bienes de la compañía. De hecho,
estiman que la inversión puede llegar a representar entre el 20% y 40% del total.
Por todo lo anterior, a continuación se aborda el tema de la importancia de la gestión

eficiente de inventarios, el costo de la administración de éstos, y se destacan los
principales costos de los inventarios.
1.3.1. La gestión eficiente de inventarios
Diferentes autores (Hopp, 2008; Chopra, S. y Meindl, P., 2008; y Muller, 2009) reconocen
que la gestión de inventarios es un área fundamental en cualquier empresa, ya sea
comercial o industrial. Identifican que una gestión correcta de los inventarios permite
reducir el capital circulante requerido, disminuye las necesidades de espacio en almacenes
y ordena y controla los flujos de materiales a las necesidades de las empresas. Por tanto,
la gestión de inventarios puede entenderse como el proceso de organizar, planificar y
controlar el total de los inventarios de una empresa. En la etapa de organización, se fijan
los criterios y políticas para su regulación, se definen las técnicas a utilizar y se determinan
las cantidades más convenientes de cada uno de los artículos. En la etapa de planificación,
se establecen métodos de previsión y se determinan los momentos y cantidades de
reaprovisionamiento. En la etapa de control, se definen los movimientos de entrada y
salida, el inventario valorado y las tareas a realizar.
En términos generales, existen dos formas para gestionar los desequilibrios entre la oferta
y la demanda. Una primera instancia es planificar los requerimientos. Esta planificación
busca realizar proyecciones de la demanda en períodos específicos de tiempo. Asumiendo
que esta demanda es conocida para dichos períodos, podemos considerar que la compra
de los productos es independiente del tiempo de entrega. Técnicamente, si la demanda es
igual que la oferta no se requerirá de inventario alguno, siendo esta forma de gestión muy
adecuada cuando la demanda es irregular y los tiempos de entrega son predecibles con
cierta exactitud. Sin embargo, cuando existe cierta incertidumbre sobre los niveles de
demanda durante los períodos de análisis, y los tiempos de entrega no se pueden

Inventarios
garantizar, con el tiempo surgirán acumulaciones o rupturas de inventarios, o ambos. En

segunda instancia, un método alternativo es considerar la demanda y el tiempo de entrega
como variables aleatorias; es decir, que ambas experimentan variabilidad en cada evento
debido a múltiples causas, de las cuales se afirma ninguna es dominante. Ciertamente, la
variabilidad se revela a través de las distribuciones y leyes de probabilidad. Ambas formas
de gestión dan paso a los modelos deterministas y probabilistas que posteriormente
estudiarás.
No obstante, la eficiente y efectiva administración de inventarios en muchas cadenas de

suministro, no pueden lograr el nivel de servicio deseado para al cliente, y muchas
empresas aún siguen cometiendo diversos descuidos que influyen en su eficiencia. En la
mayoría de las situaciones logísticas, las decisiones y niveles de inventarios se ven
afectados por los siguientes problemas más comunes:
1) no se dispone de indicadores de evaluación
2) no tienen una definición adecuada del nivel de servicio
3) carecen de un sistema de seguimiento de entregas
4) no poseen un sistema de información interno
5) ignoran o no evalúan el impacto de la incertidumbre
6) establecen políticas de inventarios simplistas
7) existe una discriminación del cliente interno
8) se tiene una pobre coordinación entre departamentos, proveedores y clientes
9) deficientes métodos de análisis para el envío de productos
10) evaluación incorrecta de los costos de inventarios
11) barreras organizacionales
12) diseño del proceso de fabricación de productos sin consideración de la cadena de
suministro
13) rediseño de la cadena de suministro sin evaluar su impacto en la gestión de inventarios
y el nivel de servicio
14) las empresas sólo se involucran con sus proveedores y clientes directos en la cadena
de suministro
A continuación se presentan las características específicas de cada uno de los factores

que influyen en las decisiones y niveles de inventarios.
1.- Cadena de suministro  Indicadores individuales, independientes y

sin indicadores desconectados
 Indicadores incompletos
 Medidas de desempeño sin seguimiento
 No prestar atención a las medidas de seguimiento
2.- Insuficiencia en la  Insuficiencia para medir la velocidad de partida
definición de atención al  Sin indicadores para el tiempo de respuesta
público  Sin indicadores de retraso

Inventarios
 Sin indicadores para medir el perfil de “backorder”

3.- Entrega inexacta del  Retrasos en proporcionar la entrega de información
estado de los datos  Inexactitud en el envío de información
4.- Sistemas de  Vínculo inadecuado entre las bases de datos en
información ineficiente diferentes sitios
 Proliferación de sistemas operativos para la misma
función en diferentes sitios
 Retraso e inexactitudes en la transferencia de datos
5.- Hacer caso omiso del  Falta de documentación o rastreo de las claves y
impacto de las fuentes de incertidumbres
incertidumbres  Información parcial de las fuentes de incertidumbres
6.- Políticas simplistas de  Políticas independientes de las magnitudes de
stock en los inventarios incertidumbres
 Información parcial en las fuentes
 Medidas políticas genéricas y subjetivas
7.- Discriminación interna  Sin servicio de medidas internas de los clientes
contra los clientes  Baja prioridad para órdenes interiores
 Sistema de incentivos inapropiado
 Maniobras para prioridades entre las diferentes
divisiones internas
8.- Coordinación pobre  Sin coordinación entre de las divisiones de
abastecimiento para mantener un completo orden
 Falta de un sistema de información entre las múltiples
divisiones de abastecimiento
 Envíos independientes
9.- Análisis incompleto de  No tomar en consideración los inventarios y los efectos
los métodos de embarque del tiempo
10.- Valoración incorrecta  Omisión de obsolescencia y costo de retrabajos

de los costos de inventario  No tener base cuantitativa para inventario y respuesta
de los efectos del tiempo
11.- Barreras  Medidas independientes de rendimientos y sistemas
organizacionales de incentivos en diferentes áreas
 Barrera entre fabricación, distribución y diseño
producto/proceso
12.- Diseño  No considerar en el diseño la personalización y
producto/proceso sin tomar localización
en consideración la  Barreras organizacionales entre el diseño y la cadena
cadena de suministro de suministro
13.- Separación del diseño  Cadena sin tomar en consideración el inventario y las
de la cadena de suministro eficiencias en los tiempos de respuesta

Inventarios
y las decisiones
operacionales
14.- Cadena de suministro  Focalizado solamente en operaciones internas
incompleta  Comprensión inadecuada del medio ambiente
operacional y de las necesidades inmediatas y finales
de los clientes
Fuente: Muller (2009)
Muchos de los aspectos anteriores principalmente se presentan porque las decisiones de

los empresarios siguen buscando óptimos locales, con la idea de centrarse en un contexto
sin sobresaltos, simple y de alcance limitado, los cuales entran en conflicto con los
intereses de sus socios comerciales en la cadena de suministro.
1.3.2. El costo de administración de inventarios
Tradicionalmente, una empresa siempre tiene intereses en conflicto: ventas pretende

mantener un inventario alto y variado para poder surtir cualquier pedido, y ofrecer máximo
nivel de servicio; compras también busca tener grandes cantidades de productos, al querer
aprovechar los descuentos y fluctuaciones decrecientes en los precios por volumen;
producción quiere programar y realizar grandes lotes, buscando reducir los costos unitarios
y de preparación (set up); en cambio, finanzas se interesa por la rentabilidad de la empresa
y en el flujo neto de efectivo, por lo que trata de bajar el número de productos en almacén;
e ingeniería tiende a disminuir los inventarios, con objeto de evitar las pérdidas por
obsolescencia.
Lo anterior hace necesario establecer los mecanismos de control de los procesos para la
gestión de los inventarios, los cuales implican obligadamente un costo para la empresa, ya
sea que éstos se lleven a cabo de forma manual o automatizada. Es importante señalar
que todas las actividades que realizan las empresas cuestan, ninguna es gratuita. Por
ejemplo, buscar un nivel de servicio elevado para el cliente significa instrumentar procesos
que ofrezcan una respuesta inmediata en tiempo, lugar e incluso de productos (existencias
en almacenamiento).
Dentro de los costos de administración logística, Mejía y otros (2010) identifican tres
grupos de actividades asociadas a la administración de los inventarios: a) tareas
relacionadas con las entradas (generación de etiquetas de ubicación, identificación de los
productos recibidos, control de calidad y cantidad de los insumos y bienes recibidos, etc.);
b) tareas relacionadas con las salidas y expediciones (elaboración de listas de empaque,
remisiones, edición de órdenes de extracción, y órdenes de picking, control de calidad para
las expediciones, entre otros); y c) tareas asociadas con el control de existencias (por
ejemplo, conteos físicos del inventario). Dichos autores agregan que para calcular estos
costos deben considerarse dos componentes: el costo del personal dedicado a estas

Inventarios
labores (jefes y responsables de la coordinación de estos trabajos) y el costo de hardware

y software si las tareas administrativas están sistematizadas.
Banning (2010) reconoce que la automatización de la logística puede reducir el exceso de

inventario y la escasez de suministro automatizando la gestión de pedidos o lanzando
alertas cuando los umbrales de la oferta se cumplen. En el ejemplo tratado en el subtema
1.1.3. El inventario como una inversión, pudo constarse esta situación.
1.3.3. Los costos de los inventarios
El costo de mantener un cierto número de productos en inventario es importante para la

empresa, pues a éstos se asocia un conjunto de costos en los que incurren y que merecen
ser calculados. Los costos involucrados en un modelo de inventario son los siguientes: a)
costo de adquisición o de manufactura, b) costo por ordenar o de producción, c) costo de
almacenamiento y d) costo por faltantes/escasez.
a) Costo de adquisición o de manufactura. Se refiere al costo variable unitario que está

involucrado en la compra de productos a algún proveedor. Regularmente éste incluye los
costos de materiales, mano de obra, maquinaria y utilidades del proveedor. Según el
acuerdo, puede incluir los costos de envío.
b) Costo por ordenar o de producción. Son las erogaciones asociadas al lanzar una
orden por cierto producto, o bien al producirlo internamente, que no necesariamente
dependen del tamaño del pedido o partida producida. Por ejemplo, los costos involucrados
en la formulación de pedidos, preparar las especificaciones, registrar y rastrear el pedido,
procesar facturas y preparar el pago. Las órdenes de producción se preparan para
establecer las indicaciones de fabricación de los productos, donde generalmente se incluye
el costo de encendido de maquinaria y la mano de obra utilizada, entre otros.
c) Costo de almacenamiento. Se incurre por el solo hecho de que un producto está en

inventario. Incluye los costos de capital invertido, por deterioro de calidad, obsolescencia,
robos, seguros, e impuestos, costo del espacio de almacenamiento, costo de
manipulación, y costo de tener registro de inventario (expresado en unidad monetaria /
unidad/unidad de tiempo).
d) Costo por faltantes/escasez (déficit). Considera los requerimientos de tiempo extra

ocasionado por el déficit, tiempo adicional de oficinas administrativas, costo de
apresuramiento, pérdida de reputación, costo especial de manipulación y embarque,
pérdida de tiempo de producción y cualquier otro costo atribuible al déficit (expresado en
unidad monetaria / unidad/unidad de tiempo). No considera ventas perdidas porque supone
que esto no ocurre, ya que contemplan sólo retrasos en las entregas.

Inventarios
La relación intrínseca de los costos de inventarios tiene diversos planteamientos, por

ejemplo: poco inventario puede causar escasez (stockouts) e interrupciones en los
sistemas de producción. Además, la producción de largo plazo, asociada con un nivel de
inventario alto, oculta problemas de producción (por ejemplo: calidad) que puede dañar el
desempeño de la compañía a largo plazo. En concreto, el problema de inventario supone
la existencia de una relación directa entre los diferentes tipos de costos antes
mencionados; por ejemplo, al aumentar el inventario, el tercer tipo de costo crece y el
segundo decrece. El inventario óptimo es aquel para el cual la suma de estos costos se
hace mínima. Asimismo, los costos asociados con el retraso o la imposibilidad de
satisfacer la demanda, se traducen en pérdida de ventas o incluso de clientes. Los costos
de preparación, procesamiento, realizar una orden de compra (o de producción), o los
relacionados con la puesta en marcha para la producción de un lote, crecen para lotes de
pequeño tamaño; también, los costos asociados con el ahorro obtenido por descuentos en
el precio de compra o por las economías de escala al producir grandes lotes, pueden verse
reducidos por un aumento en los costos de almacenamiento.
Cierre de la unidad
¡Felicidades! Has concluido la primera unidad de la asignatura.
En esta unidad, el inventario se ha definido como la cantidad de bienes o materiales

mantenidos temporalmente en estado inactivo y en espera de su uso futuro en un mejor
momento económico, que bien pueden ser materias primas, productos en proceso, o
productos terminados, e incluso en tránsito, según se ubique dentro del proceso logístico
de abastecimiento; por ejemplo, mientras que para el proveedor es su producto terminado,
para el comprador, dicho producto puede ser su materia prima.
Si realizamos un recuento de los tipos de inventarios en un proceso de manufactura

(incluso en uno de distribución) encontraremos que algunos inventarios son inevitables,
puesto que parte de él estará en las máquinas, otra parte estará en la fase de transporte
interno de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de
producción, o de ésta al almacén de producto terminado (distribución). Desde el punto de
vista técnico, puede minimizarse el inventario a través de una mejor programación de la
producción, o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción.
Por otro lado, en el ámbito financiero el inventario es el mayor de los activos circulantes,
por este motivo sus problemas de gestión pueden ser los causantes del déficit financiero
de la empresa; por un lado, porque es una inversión que hacen los empresarios, sobre
todo, y aunque parezca una contradicción, para mantener el flujo continuo de los
productos. Por ejemplo, si la empresa es manufacturera, la falta de inventario podría, en

Inventarios
algunos casos, hacer que se detenga la producción; por el contrario, si la empresa

mantiene inventarios en exceso, el costo de mantenimiento adicional puede representar la
diferencia entre utilidades y pérdidas, por estos motivos, el inventario como inversión
tendrá su impacto negativo que se verá reflejado en las utilidades de la compañía.
No olvides que los motivos para mantener inventarios sólo se justificarán plenamente en la
medida en que se logre una gestión eficiente. Para conseguir esto último, en esta Unidad
pudiste revisar las diferentes estrategias que algunas empresas han desarrollo para definir
la localización de los inventarios en las posiciones de la cadena logística con mayor
posibilidad de obtener el máximo beneficio y lograr el menor costo de gestión. Diseñar este
tipo de estrategias, es justamente la tarea del Ingeniero en Logística y Transporte.
En la praxis empresarial, han surgido sistemas complejos de inventarios circunscritos en

las organizadas cadenas de suministro, los cuales han dado paso, a la coordinación de
inventarios multieslabón. Esto último, tiene la finalidad de reducir los costos logísticos
totales a través de gestión conjunta de inventarios desde de una perspectiva de sistema.
En realidad, la tendencia va en esta dirección, pues actualmente muchas empresas se
encuentran instrumentando las mejores estrategias con la finalidad de bajar sus costos de
operación, utilizando mejores técnicas de control y modelos de planeación de inventarios,
temas que en la unidad dos de esta asignatura se abordarán con detalle.
Es aconsejable que revises nuevamente la unidad en caso de que los temas que
acabamos de mencionar no te sean familiares o no los recuerdes, de no ser este tu caso,
ya estás preparado(a) para seguir con la unidad dos, en donde abordarás el tema sobre la
demanda, y sus técnicas de previsión y pronósticos, así como la influencia del inventario
sobre el nivel de servicio.
Para saber más…
Para ampliar tus conocimientos sobre los temas de esta unidad, te recomendamos leer los
siguientes documentos:
 Mejía, S; Restrepo, L; y Ballesteros, P. (2010) “Análisis de los costos logísticos en la

administración de la cadena de suministro”. Scientia et Technica. Año XVI. No 45.
Agosto de 2010. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 272.
 Roldán, J. y Cárcamo, R. (2007). Malos hábitos: El alto costo de financiamiento a

través de los proveedores. Recuperado de
http://juvencioroldan.com/files/Malos%20h%C3%A1bitos%20Financiamiento%20con%
20proveedores.pdf.

Inventarios
Fuentes de consulta
Básicas
 Chopra, S. y Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro: Estrategia,

Planeación y Operación. Tercera edición. México: Pearson Educación.
 Fogarty, D.; Blackstone, J.; y Hoffmann, T. (2005). Administración de la producción e
inventarios. Tercera edición. México: Compañía Editorial Continental, S. A de C. V.
 Jiménez, E. (2006). Modelos de coordinación de inventarios y su relación con las
variables fundamentales del transporte. Instituto Mexicano del Transporte. Publicación
Técnica No. 283. ISSN 0188-7297.
 Mejía, S.; Restrepo, L.; y Ballesteros, P. (2010) “Análisis de los costos logísticos en la
administración de la cadena de suministro”. Scientia et Technica. Año XVI. No 45.
Agosto de 2010. Universidad Tecnológica de Pereira. ISSN 0122-1701 272.
 Pagh, J. y Cooper, M. (1998). “Supply Chain Postponement and Speculation
Strategies: How to Choose the Right Strategy”. Business Logistics, Vol. 19. No. 2.
 Roldán, J. y Cárcamo, R. (2007). Malos hábitos: El alto costo de financiamiento a
través de los proveedores. Recuperado de http://juvencioroldan.com/files/Malos%20h
%C3%A1bitos%20Financiamiento%20con%20proveedores.pdf.
 Stuart, E. y David, G. (2007). Excelencia en la gestión de inventario: Cómo minimizar
costos y maximizar el servicio. Reino Unido. Cambridge académico.
Complementarias
 Álvarez, R. (2010). Evaluación agregada: una innovación en la gestión de inventarios

en una empresa de alimentos de consumo masivo. Documento presentado en el
Eighth LACCEI Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology (LACCEI’2010) “Innovation and Development for the Americas”. Arequipa,
Perú.
 Ballou R. H. (2004) Business Logistics Management: Planning, Organizing, and
Controlling the Supply Chain. Cuarta edición. E.U.A.: Prentice Hall.
 Banning, B. (2010) Administrative and Operations Systems: Is There a Difference?
MILCIS2010, Canberra, 9 -11 Noviembre 2010.
 Bragg, S. (2011). Inventory Best Practices. Segunda edición. Estados Unidos: John
Wiley & Sons.
 Dickinson, Y.; Espinosa, D.; y Ripio, V. (2009). “Propuesta de un procedimiento para
el proceso de planificación del inventario en el hotel Herradura”. Contabilidad y
Negocios. Vol. 4. No. 8, pp. 5-17/ISSN 1992-1896.
 Ghiani, G.; Laporte, G.; y Musmanno, R. (2004). Introduction to Logistics Systems
Planning and Control. Inglaterra: John Wiley & Sons.

Inventarios
 Hopp, W. (2008). Supply Chain Science. New York: McGraw-Hill.

 Jiménez, E. (2005). Estado del arte de los modelos matemáticos para la coordinación
de inventarios en la cadena de suministro. Instituto Mexicano del Transporte.
Publicación Técnica No. 281. ISSN 0188-7297.
 Jiménez, E.; Gaytán, J.; y García, P. (2006). Coordinación de inventarios en una
cadena de suministro del sector automotriz a través de Épocas Comunes de Resurtido
y el uso de diversos modos de transporte. Instituto Mexicano del Transporte.
Publicación Técnica No. 293. ISSN 0188-7297.
 Mercado (2008). Hands-On Inventory Management. Auerbach Publications. Estados
Unidos: Taylor & Francis.
 Muller, M. (2009). Essentials of Inventory Management. Segunda edición. Estados
Unidos: AMACOM.

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Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios

División de Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Ingeniería en Logística y transporte

Unidad 1. Conceptos básicos de inventarios

Universidad Abierta y a Distancia de México

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y transporte 1

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Unidad 1. Conceptos básicos

En esta unidad abordarás los conceptos básicos de la gestión de inventarios y sus

Explicar el sistema de gestión de inventarios, para reconocer su estructura y función,

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y transporte 2

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Comprenderás por qué en las mejores prácticas se alienta a mantener lo mínimo

1.1. La gestión de inventarios

El estudio de la gestión de inventarios es un campo de conocimiento que ha sido

Sin embargo, con la ayuda de modelos más avanzados y estrategias innovadoras de

1.1.1. Consideraciones especiales

En términos generales, podemos aceptar que todas las organizaciones mantienen

Entenderemos como inventario al resguardo temporal de un producto que será utilizado en

1. Para su consumo final

Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología | Logística y transporte 3

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estrictos de manutención debido al impacto financiero en las empresas, ya sea porque el

El sistema logístico se compone de un conjunto de instalaciones concatenadas por los

En cada parte del sistema logístico se realizan actividades de transporte, administración,

De manera particular, el costo logístico de inventarios tiene una participación importante en

Cuadro. Estructura del costo logístico de diversos sectores industriales

Sector Transporte Almacenamiento Inventarios Administració Total

En el cuadro anterior puede observarse que la participación de los inventarios en el costo

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En concreto, podemos decir que la manutención de inventario es importante porque puede

1.1.2. Objetivo de la administración del inventario

En general, el objetivo de la administración de un inventario es determinar el nivel óptimo

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facilitar la disponibilidad física de materiales entre dos unidades productivas o comerciales

1) La importancia relativa de los clientes

1.1.3. El Inventario como una inversión

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Cuadro. Determinación del valor neto actual

Ventas (V) $500,000,000 $90,000,000 Inventarios (I)

Total gastos Apalancamiento financiero

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pedidos afectar el desempeño de la función logística y afectar el retorno sobre el valor

Para responder a la pregunta, se plantea el siguiente contexto:

En la compañía, el sistema de procesamiento de pedidos de la compañía se somete a un

inventario se reducirá en 20 millones de pesos, pasando de 90 a 70 millones, con lo cual

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Por otro lado, debido a la compra de equipo nuevo en la planta, se redujeron en 10

Cuadro. Determinación del valor neto con reducción de inventarios e inversión en

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Ventas (V) $500,000,000 $70,000,000 Inventarios (I)

Costo de bienes Cuentas por cobrar