TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO

CONTÍNUO SIX SIGMA

PRESENTADO POR:

EMA SOFÍA LÓPEZ MONTES

C.C 1067882128
PRACTICANTE SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

PRESENTADO A:

ING. NEYD LEYN CASTRILLÓN

COORDINADORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRAL

POLITÉCNICO COLOMBIANO JAIME ISAZA CADAVID

COLANTA

MEDELLÍN

2015
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO
CONTÍNUO SIX SIGMA .......................................................................................... 1
RESUMEN .............................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
OBJETIVO DEL PROYECTO.................................................................................. 4
GLOSARIO .......................................................................................................... 4
ENTORNO LABORAL ............................................................................................. 5
ORIGEN DE SIX SIGMA ...................................................................................... 6
CARACTERISTICAS DE SIX SIGMA .................................................................. 8
SIX SIGMA ............................................................................................................ 10
PRINCIPIOS DE SIX SIGMA ............................................................................. 13
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SIX SIGMA ............................................ 16
IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA EN EL SITIO DE TRABAJO. ...................... 17
CASOS DE LA VIDA REAL Y EXITOSOS ............................................................ 19
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SIX SIGMA ................................................. 34
LECCIONES APRENDIDAS .............................................................................. 35
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................... 36
 RESUMEN

Este trabajo que a continuación se presenta está basado en una propuesta

investigativa de herramientas de mejoramiento en los procesos de COLANTA.
La idea del trabajo parte de investigar detalladamente cada una de las
herramientas como: Kaizen, Poka- Yoke, Six Sigma, especificando significados,
aplicación y beneficios que traerán a la empresa (COLANTA).
Así mismo posterior a la investigación detallada se continuará a un análisis de las
tres herramientas donde se elegirá la que mayor ventaja y beneficios trae para su
aplicación.

INTRODUCCIÓN
El objeto de este proyecto es realizar una investigación sobre las herramientas de
mejoramiento, en el marco agroindustrial de la cooperativa COLANTA dedicada
desde hace cincuenta años a la fabricación de productos lácteos y sus derivados.

Para poder elegir la opción más viable es indispensable definir conceptos donde
posteriormente se procederá a realizar un estudio detallado, en la que se va a
centrar en la opción viable.

Finalmente se puntualizarán las herramientas de mejora que se van a implementar

mediante una breve descripción y su método de aplicación. En cuanto a la
contextualización de los temas a tratar, parte desde las contribuciones de distintos
aspectos relativos, que son citados por autores.

El tema se presenta en cuatro fases:

La primera de ellas es descriptiva; trata de conceptualizar al Six Sigma y a sus

objetivos.

La segunda nos ilustra sobre quienes lo utilizaron y lo utilizan, y con qué objetivo.

En la tercera fase se resaltan las críticas a la herramienta, y beneficios.

La cuarta fase se resalta los casos exitosos donde se ha implementado y el

aprendizaje obtenido de dicha herramienta.
 OBJETIVO DEL PROYECTO
Investigar metodologías de mejoramiento continuo, que puedan ser aplicados a
cualquier proceso. Citando ejemplos, casos exitosos y nivel de aplicación; con el
fin de elegir y poner en práctica la herramienta de mejoramiento que sea viable
para COLANTA.

GLOSARIO

Defectos: Hace referencia a la realización de una actividad productiva o de

servicio que por falta de control genera un producto no conforme, y este debe ser
identificado y separado para su reproceso.

Desviación: La desviación estándar es un índice numérico de la dispersión de un

conjunto de datos (o población). La desviación estándar es un promedio de las
desviaciones individuales de cada observación con respecto a la media de una
distribución.

Dispersión: Significa el grado de distanciamiento de un conjunto de valores

respecto a su valor medio.

Rentabilidad: La rentabilidad es la de un índice que mide la relación entre la

utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los recursos que se utilizaron para
obtenerla.

Productividad: Es el resultado de una administración óptima de los recursos en

un sistema socioeconómico, dinámico y concreto.

Cuellos de botella: Es un fenómeno en donde el rendimiento o capacidad de un

sistema completo es severamente limitado por un único componente. El cuello de
botella determina la cantidad de piezas posibles después de un determinado
periodo de tiempo.

CEO: Es la persona con la más alta responsabilidad de una organización o

corporación

DPMO: Medida de la eficiencia de un proceso cuyo significado literal es Defectos

Por Millón de Oportunidades.
Número de defectos: Es la cantidad de unidades o no conformidades fuera de
especificación encontradas en una cierta cantidad de unidades tomadas como
muestra.
Número de unidades: Es la cantidad de piezas o elementos de muestra
producidos.
Número de oportunidades: Es la cantidad de defectos posible dentro de una
misma pieza o unidad.
AMEF: Es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar
problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un sistema para
priorizarlos y poder concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y
respuesta.

Capacidad del proceso: Determinación de si un proceso, con la variación normal,

es capaz de satisfacer las necesidades del cliente; mide el grado en que dicho
proceso cumple con los requisitos del cliente, comparado con la distribución del
mismo.

CTQ: El crítico para la calidad es un requerimiento de la calidad del producto o

servicio que es de suma importancia para el cliente y que se debe expresar
normalmente con un indicador.

PDA: Sigla de la expresión inglesa Personal Digital Assistant, 'asistente digital

personal', agenda electrónica que incluye muchas de las funciones de una
computadora portátil.

HISTOGRAMA: Es una representación gráfica de una variable en forma de

barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los
valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables.

DISTRIBUCIÓN NORMAL: Es la distribución estadística más estudiada y tiene las

siguientes características: la curva tiene un solo pico, por consiguiente es
unimodal y presenta una forma de campana; la media se encuentra en el centro
de su curva; la mediana y la moda de la distribución también se hallan en el centro
presentando el mismo valor; las dos colas (extremos) se extienden de manera
indefinida y nunca tocan el eje horizontal.
 ENTORNO LABORAL

HISTORIA DE LA EMPRESA:

COLANTA tiene su origen en 1964 con un grupo de 65 campesinos que

sembraron la base de La Cooperativa COLANTA. En Medellín, existía un
oligopolio que adoptó la práctica desleal de rebajar de forma unilateral el precio de
la leche que recibían del campesino, situación que sirvió para la naciente
Cooperativa llamada en sus inicios: Coolechera. En casi una década de existencia
quebró tres veces, hasta que en 1973 llegó a la gerencia el M.V.Z. Jenaro Pérez
Gutiérrez.
COLANTA, es el esfuerzo de 3.800 Asociados, Trabajadores y 12.000
Productores, que hoy dan fe de las bondades del sistema cooperativo, como
alternativa y redención del agro colombiano. La Cooperativa tiene más futuro que
historia, valora su pasado porque hace parte de su presente, de su futuro y de lo
que hoy es un sueño hecho realidad de campesinos y trabajadores.

ACTUALIDAD

En la actualidad COLANTA, ha evolucionado y para seguir en dirección de las

necesidades del mercado y de los requerimientos del cliente, ha decidido como
primera instancia en acercarse al conocimiento de las herramientas de
mejoramiento, a través de una investigación de las mismas.
 ORIGEN DE SIX SIGMA

En la década de los setenta, una empresa japonesa se hizo cargo de una fábrica
de Motorola que producía piezas para televisores en los Estados Unidos. La
fábrica no tardó en mejorar drásticamente los resultados de defectos que hasta
entonces estaba obteniendo Motorola gracias a la forma de operar en la fábrica.
Así pues, Motorola no pudo más que reconocer que sus niveles de calidad eran
horribles. Fue entonces cuando Motorola decidió empezar a tomar en serio la
Calidad. Su nuevo Director General (CEO), Bob Galvin recoge el desafío de lograr
una mejora importante en el rendimiento.
No fue hasta 1.985 cuando Bill Smith, un veterano ingeniero de Motorola redactó
un informe en el que explicaba que si un producto defectuoso era corregido
durante su proceso de producción, no solventaría que otros productos también
defectuosos llegasen a manos del cliente sin ser detectados. Evidentemente, si
esos mismos productos eran desarrollados sin defectos lograría evitar que
llegasen al cliente en condiciones que no fueran óptimas.

Galvin propuso entonces que Smith trasladara a la práctica sus teorías, de modo
que pudieran aplicarse fácilmente en la cadena de producción de su empresa.
Pero no fue Smith quien llevó a cabo el desarrollo del programa de Gestión, sino el
Dr. Mikel Harry quien formaba parte también de los ingenieros de calidad de
Motorola.
Harry había desarrollado en su doctorado el concepto de “lógica de filtro”,
resolviendo en cuatro etapas la resolución de problemas, Medir, Analizar, Mejorar
y Controlar (MAIC), que se convirtió en la hoja de ruta para lograr la calidad Six
Sigma.
El 15 de enero de 1987, Galvin puso en marcha un programa de calidad a largo
plazo, llamado “El Programa de Calidad Six Sigma”. Era un programa institucional
que establecía Six Sigma como el nivel de capacidad necesario para acercarse al
nivel de 3,4 DPMO. Esta nueva norma se iba a aplicar en toda la compañía, es
decir, en productos, procesos, servicios y administración.

Galvin en pro de asegurar la satisfacción del cliente, pretendía cero defectos en

todo lo que se hiciese. Sin embargo, en Motorola, Six Sigma sólo era una
disciplinada metodología de resolución de problemas.
En esta etapa fue Mikel Harry quien dio forma a la capacitación de los
intervinientes con la nomenclatura que hoy en día se les conoce, según sus
habilidades pasaban a ser cinturón negro o verde, a semejanza de las artes
marciales orientales de las que él era amante.
Harry fundó la Six Sigma Academy para dar a conocer las bondades de su
gestión, refinando la metodología, tácticas y estrategias.
En 1993 Harry se traslada de compañía entrando en Allied Signal y su CEO, Larry
Bossidy decide adoptar inmediatamente Six Sigma. Este decidió que todos los
directivos de alto nivel se introdujesen en las herramientas de Six Sigma,
desarrollando Harry toda una metodología de liderazgo para seleccionar los
proyectos alrededor de las herramientas estadísticas de resolución de problemas.

Bossidy fue invitado por Jack Welch, entonces CEO de General Electric a asistir a
una reunión del consejo directivo de G.E (General Electric) para compartir su
experiencia con Six Sigma, a partir de esta reunión G.E llevó a cabo un análisis de
coste beneficio en lo que sería la aplicación de la metodología. El análisis mostró
que si G.E era capaz de cambiar de un nivel de 3 a 4 Sigma, el ahorro estimado
se movería en una horquilla de 7 a 10 mil millones de dólares, aproximadamente
de un 10 a un 15 por ciento de sus ventas.
En 1996, en colaboración con la Six Sigma Academy, Jack Welch comienza a
implementar Six Sigma en GE, involucrando a todos los directivos sin excepción.
No debían haber espectadores, todos debían ser intérpretes, lo que Motorola
había conseguido realizar en diez años G.E tenía que conseguirlo en cinco, no a
través de atajo, sino aprovechando el camino que ya estaba hecho. Fue en este
momento cuando Jack Welch se convirtió en promotor mundial de Six Sigma.

CARACTERISTICAS DE SIX SIGMA

Involucramiento y disponibilidad de la Dirección: Una iniciativa de Six Sigma

siempre comienza desde arriba. El liderazgo y dirección de la organización deben
estar activamente comprometidos con el proyecto, estableciendo metas de
desempeño y desarrollando planes de implementación. El equipo directivo debe
estar disponible de forma personal para poder lograr las metas de mejora de
desempeño que establecieron para sus respectivas organizaciones y unidades de
negocio.

Enfoque en el cliente: No puede haber mejora en los procesos ni en el negocio

en general sin conocer quién es el cliente, que necesita, que quiere y que está
dispuesto a comprar. Los administradores de Six Sigma están conscientes y
conocen las necesidades y requerimientos de los clientes, de forma que pueden
fortalecer el negocio y hacerlo más rentable mediante mejoras enfocadas en los
clientes.

Mediciones de negocio: Six Sigma se diferencia de otras metodologías de

mejora en su enfoque financiero y de medición de mejora operacional. Para
lograrlo, un proyecto de Six sigma debe contar con mediciones de desempeño
visibles y listas para ser consultadas por cualquiera cuyas acciones y decisiones
inciden en los niveles de desempeño y en la calidad operativa.

Orientación al proceso: Six Sigma mejora el desempeño de los procesos al

mejorar la forma en cómo esos procesos transforman efectivamente (eficaz y
eficientemente) los materiales y otras entradas, en las salidas deseadas. Éste es
el punto central de usar Six Sigma para mejorar el desempeño: el diseño, la
determinación de las características críticas, la optimización y la validación de los
procesos.
 SIX SIGMA
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la
Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para, al mismo tiempo,
satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la
perfección. Es una estrategia y una metodología basada en la aplicación de
técnicas estadísticas para la solución de problemas o proyectos que trae como
resultado un incremento en la rentabilidad de la organización.

Es un método, basado en datos, para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la

perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas
antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.
Six Sigma se define como una metodología de calidad aplicada para ofrecer un
mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la
eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, entendiendo como tal la
concepción japonesa del mismo (es decir tanto el cliente interno como el externo).
Es una estrategia enfocada al cliente que, basada en hechos y datos, intenta
alcanzar un nivel de la calidad tal en los procesos que reduzca la cantidad de
defectos y minimice su variabilidad, lo cual permite efectuar mejoras de
desempeño planificadas y aumentar la eficiencia.

El término Seis Sigma puede ser definido como una medida estadística que
describe la satisfacción de los clientes, el desempeño de un proceso o producto, e,
inclusive, un sistema de dirección para buscar un liderazgo sostenible en el
mercado y un desempeño de clase mundial.

La nomenclatura de Six Sigma procede de la letra griega sigma “s”, término

utilizado en estadística para identificar la desviación estándar de una población.
Sigma o la desviación estándar, indica la variación dentro de un conjunto de
elementos o población. Este conjunto de elementos deber referirse a los que
surgen de la realización de un mismo proceso.
Así pues, en un proceso cualquiera, nos encontramos que la distribución de
resultados o histograma se corresponde aproximadamente con una campana de
Gauss, donde existen unos límites superiores e inferiores que indican la zona o
área que cumplen las especificaciones. Todos los elementos que queden fuera de
estos límites deben considerarse como defectos.
Figura 1. Demostración gráfica del nivel seis sigma

Un valor de Six Sigma es el equivalente a 3,4 errores por millón de oportunidades

(DPM), o probabilidades de defecto. Es decir, el área que queda dentro de los
límites entre +3s y -3s sería del 99,9997%.
Lógicamente, cuanto más alta y centrada sea nuestra curva, mayor nivel de
fiabilidad podrá alcanzar nuestro proceso e inversa, cuanto más achatada y
descentrada, mayor será la probabilidad de defectos puesto que será mayor el
área exterior de los límites.
Las empresas que implementan la filosofía seis sigma buscan que los procesos
que se diseñen o mejoren funcionen a un 99.99% de aceptación o a un nivel de
3.4 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO), lo cual garantiza la satisfacción
de las necesidades de los clientes y la reducción de los costos de operación.
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera
defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el número de defectos que ocurran
mayor será es coste de corregirlos, como así también el riesgo de perder al
cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a
lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma
reconoce que hay lugar para los defectos pues estos son atinentes a los procesos
mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un
objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prácticamente
inexistentes.

La definición de Six Sigma según autores:

Según Bill Smith en 1985 padre de Six Sigma concluyó que si un producto
defectuoso era corregido durante el proceso de producción, otros productos
defectuosos no serían detectados hasta que el cliente final los recibiera. Mientras
que por otro lado, si un producto era elaborado libre de errores, el producto rara
vez le fallaría al cliente.
De acuerdo a lo que concluyó Smith en Motorola, y convencidos de su trabajo, el
Dr. Mikel Harry 1990, creó una estrategia para implementar Six Sigma en las
organizaciones. Que consistía en el nivel de “Sigma” de un proceso se puede
calcular con facilidad utilizando el estimador Six Sigma. El objetivo fundamental es
la implantación de una estrategia basada en la medición del mejoramiento del
proceso y la reducción de variabilidad mediante la ejecución de proyectos de
mejoramiento. Esto se logra mediante el uso de dos procedimientos que integran
el Seis Sigma: DMAIC y DMADV.

Después de 10 años de trabajo, implementando y mejorando la estrategia de Six

Sigma, se creó la Six Sigma Academy y la academy’s Navigator System, los
cuales tiene como objetivo:

 Facilitar el cambio de cultura para que la metodología sea utilizada en todas

las organizaciones.
 Aumentar los niveles de calidad en las organizaciones.
 Crear una infraestructura adecuada para iniciar, dirigir y soportar los
principios de Six Sigma.

Six Sigma puede ser enfocado desde dos grandes perspectivas:

a. Estrategia del Negocio: El fin último de una organización es “hacer dinero”

para trascender en el tiempo y mejorar el nivel de vida de sus empleados,
accionistas y la comunidad en la que se desenvuelve. Six Sigma se
encuentra alineada a este fin último a través de los siguientes enfonques:
 Benchmarking: Six Sigma puede ser utilizado como un patrón para
comparar diferentes niveles de calidad entre diferentes procesos o
compañías y tomar las acciones necesarias para ser el mejor.
 Meta: Tradicionalmente la meta de SIX Sigma se conoce como llegar
a cero defectos (0.0002 ppm de defectos). Sin embargo, este
enfoque ha cambiado, la meta o el objetivo de Six Sigma es
incrementar la rentabilidad del negocio sustentado con una filosofía
de mejora continua.
b. Metodología de Solución de Problemas o Proyectos: Esta perspectiva es
la parte dura del enfoque de Six Sigma, ya que incluye dos aspectos:
 Metodología DMAIC: Esta metodología debe ser utilizada para solucionar
problemas dentro de la organización, siempre y cuando la magnitud de los
mismos lo ameriten, o cuando no se conozca la causa raíz que está
originando el efecto no deseado.
 Herramientas: A través de la aplicación de herramientas no estadísticas
(diagramas de flujo, matriz de causa efecto y AMEF entre otras) y de
estadísticas básicas y avanzadas (Paretos, Inferencia estadística,
 distribuciones de probabilidad, gráficos de control, entre otras), la
metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar ordena la
aplicación de estas para maximizar los resultados.

PRINCIPIOS DE SIX SIGMA

Los principios en que se basa Six Sigma son los que dan cuerpo a la estrategia
empresarial para su aplicación.

 Orientación al cliente

Los clientes suelen ser considerados como una de las prioridades de las
empresas, ya que ellos dinamizan los ingresos y el posicionamiento de la marca
en el mercado. A medida que se utiliza Seis Sigma, se facilita la identificación de
las necesidades de los clientes. Por tal motivo, se puede indicar que las mejoras
del Seis Sigma se definen por su impacto en la satisfacción y creación de valor
para los clientes.

Hoy en día el cliente debe ser el centro de todos los esfuerzos de una compañía
para alcanzar el éxito empresarial. El nivel de mejora alcanzado vendrá definido
por la satisfacción del cliente, es por ello que deberemos centrar nuestros
esfuerzos en cumplir con sus expectativas.

 Enfoque basado en datos y hechos

Six Sigma debe enfocarse en los procedimientos clave que afecten al rendimiento
empresarial, para ello, deben medirse estos procesos recogiendo todos los datos
útiles y necesarios, mayor comprensión del propio proceso. Este análisis, a su vez,
nos permitirá detectar los problemas, de modo que sea más fácil su resolución,
focalizándonos en el origen y no en los resultados de los defectos.

La disciplina Seis Sigma se basa en el establecimiento de indicadores que

permiten medir, analizar y determinar el desempeño de los productos y los
procesos en la organización, de tal manera que los problemas pueden ser
definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente,
atacando las causas raíz o fundamentales que los originan y no sus síntomas.
Este enfoque en datos ayuda a la dirección a resolver dos preguntas clave para
dar soporte a la toma de decisiones:
¿Qué datos e información se requieren?
¿Cómo usamos esos datos e información para identificar problemas y
oportunidades, y mejorar o controlar el proceso?
  Fijación en el proceso

Orientación a procesos, Gestión por procesos y Mejora de proceso. Ya dicho que

Six Sigma se centra en el proceso, por tanto, del conocimiento de estos
dependerá en gran medida nuestro éxito. Así pues, para empezar a conseguir
añadir valor a nuestros clientes deberemos ser capaces de conseguir realizar la
gestión de los procesos de la forma más eficiente posible a la vez que vamos
mejorándolos cada vez más.

Cuando se desarrollan proyectos Seis Sigma, es fundamental la aplicación de un

enfoque en procesos, con independencia de si se requiere medir el desempeño,
mejorar la eficiencia, incrementar la satisfacción del cliente, o incluso hacer
funcionar el negocio. Una de las mejoras importantes cuando se implementa Seis
Sigma ha sido convencer a los directores y ejecutivos de que los procesos son un
medio para generar ventaja competitiva y aumentar la eficiencia respecto al uso de
recursos.

 Trabajo proactivo

Ser proactivo significa lo contrario de reactivo. Se debe adelantar a los problemas

y acontecimientos. La obligación es establecer hábitos que nos permitan ser
proactivos, incentivar la prevención de problemas, priorizar los objetivos, definir
nuestras metas y revisarlas continuamente.

En el ámbito empresarial, la proactividad significa adoptar prácticas empresariales

que se orienten a la planificación, análisis de riesgos y desarrollo de planes de
contingencia que permitan reducir los errores, variaciones o desperdicios en los
procesos, servicios o dirección de la empresa.

 Trabajo en equipo

Para un adecuado funcionamiento del Seis Sigma, se requiere eliminar barreras

que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización, y
dificultan los flujos de información y el aumento de la productividad. Por estos
motivos, se deben diseñar estrategias que mejoren la coordinación y colaboración
entre los procesos del negocio y la dirección, lo cual impacta en la satisfacción y
generación de valor al cliente.

Seis Sigma amplía las oportunidades de colaboración a medida que el personal

aprende cómo encajan sus roles en la “imagen global” y puede reconocer y medir
la interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso. La
colaboración sin fronteras en Seis Sigma no significa un sacrificio desinteresado,
pero requiere una comprensión tanto de las necesidades reales de los usuarios
finales como del flujo del trabajo en un proceso o en una cadena de suministro.
Además, requiere una actitud que impulse a utilizar el conocimiento de los clientes
y procesos para beneficiar a todas las partes. Por tanto, el sistema Seis Sigma
puede crear un entorno y unas estructuras de gestión que den soporte a un
verdadero trabajo en equipo.

 Búsqueda de la perfección
El objetivo de cualquier empresa, sea de producción, servicio, debe ser la
perfección, Six Sigma pretende eliminar todos los defectos, alcanzar la mayor
calidad posible y gestionarla a lo largo del tiempo. Para ello, es posible que se
tengan que retroceder algunos pasos, modificar los procesos puede dar lugar a
equivocaciones que no deben impedir la búsqueda de la excelencia.
Gestionar el riesgo debe ser un arma para cuando se encuentren los mencionados
retrocesos. El largo plazo dará la razón a esta gestión, y permitirá alcanzar el nivel
Sigma deseado. Las técnicas para mejorar el rendimiento comprenden una dosis
significativa de gestión del riesgo (si va a equivocarse, cometa fallos seguros). La
idea fundamental, sin embargo, es que cualquier empresa que haga de Seis
Sigma su objetivo tendrá que impulsarse constantemente para ser cada vez más
perfecta (puesto que la definición de “perfecto” para el cliente estará en constante
cambio), al mismo tiempo que estar dispuesta a aceptar y gestionar errores
ocasionales.

Elementos claves de Six Sigma

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una
adecuada aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como
estrategia de negocios, son los siguientes:
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
Externos.
 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
Internos.
 Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas (FMEA).
 Utilización del Diseño de Experimentos (DDE), para la identificación de las
variables críticas.
 Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin
ambigüedades.
ENFOQUE DE SIX SIGMA

El enfoque de Six Sigma es ayudarle a identificar lo que desconoce además de

enfatizar lo que debería conocer, y en qué debería tomar acción para reducir los
errores y el reproceso que le cuestan ese tiempo, dinero, oportunidades y clientes.
Six Sigma traduce ese conocimiento en oportunidades para el crecimiento de la
empresa. Dicho en pocas palabras, es un método, basado en datos, para llevar la
Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que
también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente
se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SIX SIGMA

La estructura organizacional típica del Seis Sigma está conformada por: Champion
o patrocinadores, Master Black Belt (maestro de cinturón negro), Black Belt
(cinturón negro), Green Belt (cinturón verde) y Yellow Belt (cinturón Amarillo).

Champion o Patrocinadores:

 Gerente de planta o gerente de área, son los dueños de los procesos;

establecen problemas y prioridades, responsables de garantizar el éxito de
seis sigma en sus áreas de influencia.
 Dedicación, entusiasmo, fe en su proyecto, capacidad para administrar.
 Liderazgo, calidad, conocimiento estadístico básico y un buen
entendimiento en el programa seis sigma, así como su metodología de
desarrollo de proyectos (DMAIC).

Master Black Belt

 Dedicados 100% al seis sigma, brindan asesoría y tienen la responsabilidad

de mantener una cultura de calidad dentro de la organización. Dirigen o
asesoran proyectos claves. Son mentores de los BB (Black Belt).

 Habilidades y conocimientos técnicos, estadísticos y en liderazgo de

proyectos.

 Requiere ampliar información en estadística y en los métodos de seis

sigmas y recibir el entrenamiento de BB (Balck Belt).

Black Belt

 Personas dedicadas tiempo completo a seis sigmas, realizan y asesoran

proyectos.
 Capacidad de comunicación.
  Reconocido por el personal por su experiencia y conocimientos.

Green Belt

 Ingenieros, analistas, financieros, técnicos expertos en el negocio atacan

problemas de su área y están dedicados tiempo parcial al seis sigma.

 Trabajo en equipo, motivación, aplicación de metodología (DMAIC),

capacidad para dar seguimiento.

 Estar familiarizado con las herramientas estadísticas básicas.

Yellow Belt

 Personal de piso que tiene problemas con su área.

 Conocimiento de los problemas, motivación y voluntad de cambio.

 Cultura básica en calidad y entrenamiento en herramientas estadísticas

básicas, DMAIC y en soluciones de problema.

IMPLEMENTACIÓN DE SIX SIGMA EN EL SITIO DE TRABAJO.

Metodología del Seis Sigma DMAIC

Seis Sigma se apoya en una metodología denominada DMAIC (Define o Definir,
Measure o Medir, Analyze o Analizar, Improve o Mejorar, Control o Controlar), la
cual facilita el mejoramiento de procesos y productos basándose en cinco fases.

Definir: En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma

que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo
más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria. Definir
problemas y métricas que permitan establecer cómo los procesos y productos
afectan los requerimientos de los clientes, los cuales se denominan CTQ (por sus
siglas en inglés: Critical to Quality). En esta fase, también se determina el alcance
del proyecto o las fronteras que delimitarán el inicio y el final del proceso que se
busca mejorar. Como herramienta de apoyo a esta fase se recomienda elaborar
un mapa del flujo del proceso: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿quiénes?

Medir: Esta fase permite medir el desempeño actual del proceso que se busca
mejorar a través de la medición de los CTQ, los cuales permiten establecer
cuantitativamente los defectos u oportunidades que se desarrollarán en las fases
posteriores del proyecto. Esta medición se soporta en el diseño y ejecución de un
plan de recolección de datos que incluye las fuentes primarias o secundarias de
los mismos. Por último, se comparan los resultados actuales con los
requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. En
esta fase se recomienda la utilización de herramientas como diagramas de Pareto,
causa efecto (espina de pescado) e indicadores de gestión que ayudan en la
recolección de los datos relacionados con costos, eficiencia, eficacia, satisfacción
y productividad.

La fase de medición consiste en localizar el origen de la variación que se está

produciendo en el proceso. Es decir, se trata de acotar las causas que están
produciendo los problemas y encontrar la raíz de dichos problemas. Se analiza su
dimensión a través de las mediciones del proceso y que datos nos permitirán su
resolución.
En este sentido se convierte en un factor clave la recogida de datos. Esta etapa es
la que más recursos suele consumir, puesto que de ello depende en gran medida
el éxito de las fases posteriores. Al fin y al cabo, se trata de comprender que
factores de los que intervienen en el proceso producen variaciones o defectos y
porque, volviendo otra vez a buscar la causa raíz.

Analizar: En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales

e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el
equipo confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de
entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.

Identificar las fuentes de variación como se genera el problema, y confirmar con

datos. En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para
determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.
Posteriormente, se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo con su
importancia para el cliente, y se identifican y validan sus causas de variación. En
este punto, se utilizan las herramientas analíticas y estadísticas para identificar las
causas de los problemas.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de

medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros?
Muestre los datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
Mejorar: Evaluar e implementar soluciones, asegurar que se cumplan los
objetivos. Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleven los
resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de
implementación; en este punto se ponen en práctica las soluciones para eludir los
susodichos problemas, se someten a prueba y se validan las soluciones.

De todos los posibles cambios en el proceso, se seleccionaran aquellos que

mayor incidencia de mejora puedan tener, del mismo modo, deberán evaluarse los
riesgos inherentes a las modificaciones realizadas para su análisis en su posterior
implantación.
Controlar: Diseñar un sistema para mantener mejoras logradas, cerrar proyecto y
aprender lecciones. Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo
rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo
proceso y su plan de monitoreo.

Se debe crear el proceso de control para el proyecto, de modo que el seguimiento

sea duradero y sin alteraciones externas, de modo que permita la evolución de la
mejora. Su correcto funcionamiento debe dar lugar a la mejora continua.
Resulta muy importante cuantificar que se ha invertido y logrado, tanto en valor
añadido para los clientes como en valor económico o beneficioso.

CASOS DE LA VIDA REAL Y EXITOSOS

CASO: RAMO AUTOMOTRIZ.

Desarrollo de la metodología
La microempresa Mexicana RAMO AUTOMOTRIZ, donde se desarrolló el
proyecto tenía serios problemas financieros y de calidad, como consecuencia de la
crisis del año 2009 y el poco compromiso del dueño. Esto generó una
reestructuración de personal y la necesidad urgente por reducir desperdicios.
Como se mencionó anteriormente, el proyecto se desarrolló en el área de pintura
para productos plásticos del sector automotriz.

Definir
En el mes de enero del 2009 se tenía un 17.5%1 (porcentaje promedio obtenido
del análisis de datos en el proyecto) de producto no conforme para la línea de
productos “B”, en el proceso de pintura. El área de calidad interna detectaba el
mayor número de productos no conformes, pero a pesar de ello, aún se
entregaron productos defectuosos al cliente final. Además, el costo de no calidad
era muy alto y esto tenía serias repercusiones financieras para la empresa.
La gerente general y su grupo de administración identificaron el proceso de pintura
como prioritario para mejorar las finanzas de la microempresa, fue así como se
decidió iniciar el proyecto.
El equipo se conformó integrando a coordinadores de área, operadores y asesores
externos. Las reuniones del equipo se realizaban por un periodo aproximado de
una hora a la semana para dar continuidad al proyecto.
El paso inicial fue documentar la definición del proyecto, la cual incluía la siguiente
información:
Estado actual del problema: en el mes de enero el proceso de pintura para la línea
de productos 239B, 249B, 235B y 237B, presentaba un 17.5% de producto no
conforme (PNC).
En ese mes se programó la producción por 14 días, en el día 5 el porcentaje de
producto no conforme fue del 50%, como se observa en la gráfica 1, sin embargo,
el límite permitido de PNC era 4.5% de acuerdo al indicador definido para este
proceso por el departamento de ingeniería.
Inmediatamente se tomaron acciones para eliminar las causas atribuibles, pero al
final del mes el promedio de PNC (producto no conforme) era del 17.5%.

El objetivo del proyecto fue reducir el nivel de desperdicio actual en 15%, en el

área de pintura para la línea de productos “B”, conformada por los números de
parte 239B, 249B, 235B y 237B, en un período de 4 meses.
Indicador de desempeño. El indicador que se estableció para el control del
proyecto es el porcentaje de producto no conforme por turno. La forma de
calcularlo es: % de PNC = (total de piezas no conformes X 100) / (total de piezas
no conformes + total de piezas conformes).
Característica crítica de calidad (CTQ´s). El cliente deseaba productos con calidad
visual en la pintura y sin defectos tales como: grumos, poros, falta de pintura,
exceso de pintura, rayas, marcas, escurrimiento, grietas, efecto de cáscara de
naranja, puntos negros, manchas y falta de adherencia de pintura. Todo producto
que tuviera estas fallas era considerado como no conforme.
Se realizó un mapeo de alto nivel del proceso de pintura que se observa en la
figura.
 Figura 1: Diagrama de operaciones.

Como se observa en el diagrama anterior el proceso consta de 7 operaciones,

después de la última operación el producto es enviado al almacén donde espera
su distribución al cliente final. Es importante comentar que el proceso es manual.

Medir
De acuerdo con los datos obtenidos durante el mes de enero se elaboró una
gráfica de Pareto (ver gráfica 2) en la cual se observa que los grumos y la falta de
pintura constituyen el 80% de los defectos y son las variables de salida que se
deben controlar.

Gráfica 2: Pareto de fallas (enero 2009).

Para analizar el proceso detalladamente se desarrollaron para cada operación
mapas entrada-proceso-salida. Se identificaron las variables que se deben
controlar para que el proceso se lleve a cabo adecuadamente. En la tabla 2 se
observan las variables a controlar para cada operación.

Tabla 2: Variables del proceso

Cálculo del nivel sigma

Con base en los datos del proceso se determinaron los defectos por millón de
oportunidad que se generaban, mediante la aplicación de la fórmula (1).

Defectos por millón de oportunidad (dpmo)= [Número de defectos/ (número de

unidades*número de oportunidades]. (1)

Al aplicar la fórmula el resultado fue:

El cálculo del rendimiento de primera vez del proceso se realizó mediante la

aplicación de la fórmula (2)

(2)
Donde n= número de oportunidades de defectos.
Al aplicar la fórmula el resultado fue:

Mediante tablas se identifica un nivel sigma de 2.4.

Analizar
En esta fase se identificaron las causas que afectan al proceso (variables x’s), se
realizó un AMEF (acrónimo de Análisis de Modo y Efecto de Fallas) para identificar
las causas de defectos, después se elaboró una matriz XY, que se observa en la
tabla 3, de esta forma se obtuvo una lista priorizada de las causas que generaban
los defectos más frecuentes. La matriz XY además permite identificar las
relaciones entre los defectos y sus diferentes causas, esto es muy importante
considerando que un defecto (por ejemplo los grumos) puede ser causado por
varios factores y es necesario tratarlo a partir de ellos, de forma priorizada.
El desarrollo de la tabla 3 se realizó en la siguiente forma; en la parte superior de
la tabla se observan los números del 1 al 6, para indicar los tipos de defectos los
cuales son: 1. Grumos, 2. Falta de pintura, 3. Efecto cascara de naranja, 4. Poros,
5. Escurrimiento, 6. Puntos negros. Para cada variable Y (defecto) se eligió un
peso de 2, 3, 5, 9 y 10, donde el mayor peso se asigna al defecto más frecuente
conforme a la gráfica 2 (Pareto).
Posteriormente se eligió una escala de 3 (medianamente), 6 (alta) y 9 (muy alta),
para identificar la relación causal entre las variables X’s y Y’s. Por ejemplo, la falta
de material para limpieza tiene una relación causal muy alta (9) con los defectos:
grumos, efecto cáscara de naranja y los puntos negros, al multiplicar estos
factores (9x10+9x3+9x2) el resultado es un puntaje de 135, un proceso similar se
realiza con las demás causas. Al ordenar la lista de mayor a menor puntaje, se
obtiene una prioridad de 3.
 Tabla 3. Matriz X Y

La prioridad indica cuáles son las causas que se deben eliminar con mayor
urgencia, esto permite un proceso de mejora enfocado en eliminar los defectos
más importantes.
Como se puede observar en la tabla 3, algunas de las causas por prioridad son: 1)
Inadecuado método de mantenimiento preventivo, 2) Falta mejorar el método de
aplicación de pintura, 3) Falla la pistola al aplicar la pintura, entre otras causas.

Mejorar
Durante diversas sesiones grupales se seleccionaron acciones correctivas para
cada problema, estas acciones se observan en la tabla 4.
 Tabla 4: Tabla de acciones correctivas.

Las acciones A, D, y E se realizan con el objetivo de eliminar la causa identificada

con la prioridad 1, la acción G para eliminar las causas con prioridad 1 y 3, lo
mismo se realizó para las demás causas.
Los criterios de selección para las acciones correctivas fueron dos: que fueran
efectivas y además no representara una alta inversión. Para la implementación de
cada mejora se asignó un responsable y un grupo de trabajo, se establecieron
fechas de cumplimiento y el plan de implementación se colocó a la vista de todos
los trabajadores para darle seguimiento.
Continuamente se media el porcentaje de producto no conforme, para ello se
instaló en el área de pintura un cuadro de mando para monitorear los indicadores
importantes del proceso. Este cuadro era visible a todos los empleados y
fácilmente se observaba los defectos y las posibles causas.
Después de implementar las acciones de mejora, en el mes de junio del 2009 el
proceso se comportaba como se observa en la gráfica de control “p” (ver gráfica
3), en promedio el 4% de los productos son no conformes y al final del mes se
observaba una menor variación del porcentaje de PNC (producto no conforme).

Gráfica 3. Gráfica p en el mes de junio 2009

Verificar el nivel sigma del proceso

Con el propósito de verificar el estado de la variación del proceso en este mes, se
obtuvo el indicador dpmo, el cual se calculó mediante la aplicación de la fórmula 1:

Aplicando la fórmula 2 se calculó el rendimiento de primera vez del proceso:

El nivel sigma del proceso fue de 3.2. En el mes de agosto 2009 el proceso de
evaluación e implementación de mejoras continuó, después se calculó
nuevamente el nivel sigma y fue de 3.6.
Se calculó el rendimiento de primera vez que fue de:

Controlar (resultados)
En el mes de junio se realizó la gráfica 4, en la que se observa que el porcentaje
de producto no conforme se redujo cada mes, gracias al gran esfuerzo de los
trabajadores y empleados de la organización por implementar las acciones de
mejora.
Posteriormente en la fase de control se continuó con el seguimiento a los
indicadores del proceso, los planes de acción y las auditorías al proceso de
mantenimiento. Entre las acciones y documentos que se realizaron o modificaron
para evitar que las causas de defectos surjan nuevamente son las siguientes:

Gráfica 4. Porcentaje mensual de PNC del año 2009

 Seguimiento a indicadores y AMEF del proceso.

 Procedimiento para la aplicación de pintura-primer, para evitar que se
perdiera el conocimiento sobre el método de trabajo.
 Seguimiento al AMEF de cabina de pintura y el estado del número de
prioridad de riesgo (NPR).
 Renovación del programa de mantenimiento preventivo a cabina.- Con base
en el análisis AMEF de la cabina de pintura, se mejoró el programa de
mantenimiento preventivo.
 Lista de verificación para arranque de proceso.
 Listas de verificación para mantenimiento autónomo en cabina.- Se
utilizaron diariamente para registrar las actividades de mantenimiento que
cada operador debe ejecutar.
 Procedimiento de mantenimiento a filtros de cabina.
 Procedimiento de mantenimiento y limpieza a racks.
 Reglamento interno para la apertura de puertas de cabina de pintura.
 Conclusiones
El desarrollo del proyecto fue exitoso, se redujo 13% del producto no conforme en
el área de pintura, esto mejoró el rendimiento del proceso al pasar de un nivel
sigma 2.4 a un nivel 3.6, fue así como se disminuyó la variación de proceso
haciéndolo más confiable para el cliente, además las acciones que se
implementaron fueron muy creativas para minimizar la inversión pero aún es
posible reducir los defectos, no obstante esto requiere de una mayor inversión y la
introducción de tecnología.
Es importante comentar que la metodología DMAIC es un método no lineal que
permite visualizar el problema como interacción de variables, además permite
focalizar esfuerzos y recursos para disminuir defectos.
El éxito de la implementación del proyecto seis sigma en la microempresa fue un
conjunto de elementos dentro de los que se destacan los siguientes:
1.- Una urgente necesidad de toda la organización por mejorar la percepción de
valor que recibía el cliente y aumentar la rentabilidad de la organización.
2.- La gerente general estuvo plenamente convencida de la realización del
proyecto, en su agenda permaneció el avance del proyecto, dio seguimiento
contantemente mediante la medición de los indicadores de desempeño del área.
Además felicitó, recompensó e incluso activó al equipo seis sigmas para lograr los
objetivos.
3.- Se logró un liderazgo compartido del grupo de trabajo seis sigma, donde cada
integrante asumió el rol y el liderazgo que le correspondía ante sus socios para
lograr que las cosas sucedieran. El trabajo de equipo fue fundamental para la
solución de problemas e implementación de acciones de solución.
4.- Las barreras entre departamentos fueron eliminadas constantemente a través
reuniones con coordinadores o jefes de departamento.
5.- Durante el desarrollo del proyecto, en algunas ocasiones las soluciones de
mejora implementadas no generaban el resultado deseado. Esto provocaba
frustración entre el equipo, afortunadamente esta situación fue superada gracias al
líder de la empresa, porque comprendía que el proceso de innovación y mejora
debía tener un componente de tolerancia al fracaso. Decía: -“es importante
mantener cierta tolerancia al fracaso cuando existen procesos de innovación, esto
no implica dejar de cambiar y buscar mejorar el desempeño”.
6.- Aplicación de la metodología DMAIC.
En resumen los elementos clave son:
• Organización enfocada en crear valor
• Objetivos claros, visión compartida y disposición de recursos.
• Liderazgo, innovación y cambio
• Constante seguimiento de indicadores y del estado de los proyectos
• Recompensa al equipo seis sigma por lograr o superar los objetivos
• Personal calificado y satisfecho por participar en proyectos seis sigma
• Tolerancia al fracaso y búsqueda de la perfección
CASO PREBEL

Juan David Muriel

Black Belt
Departamento: Mejoramiento continúo

La Empresa:
PREBEL es una empresa colombiana, con más de 60 años de experiencia en el
mercado de productos de belleza y cuidado personal, sus áreas de negocio son:

Retail
En Colombia cuenta con marcas propias como: VITÚ, Arden for Men y Nude.
Tiene la licencia de uso exclusivamente para Colombia de las marcas: Yardley
International y Elizabeth Arden para desodorantes y antitraspirantes. Representa
las marcas Max Factor y Wella Consumo de Procter & Gamble.

Fabricación a terceros
Se encarga de prestar el servicio de manufactura a terceros de cosméticos,
fragancias y productos de aseo personal. Además, desarrollan y producen a gran
escala joyería de fantasía fina

Venta directa
Desarrollan y fabrican el portafolio de productos de la marca de venta por catálogo
dyclass, que se comercializa en Perú y México a través de distribuidores
autorizados.

La implementación
El programa seis sigma comenzó en 2006, debido a la decisión que tomo la
compañía de invertir en un modelo de mejoramiento continuo. El presidente de la
compañía y su comité tomaron cursos de capacitación en donde se buscaba
explorar las diferentes metodologías de mejoramiento incluyendo la metodología
Lean Seis Sigma. La metodología fue seleccionada por el presidente y el comité
debido a que se identificó la oportunidad de desarrollar el modelo de mejora
continua dentro de la compañía.
Para la implementación de la metodología se seleccionó el área industrial como el
área donde iba a ser ejecutada toda la metodología. Al empezar la implementación
se seleccionaron 3 personas que iban a ser certificadas como Black Belt, las
cuales fueron formadas por el tecnológico de monterrey, instituto el cual ahora
cuenta con sede en la ciudad de Medellín a diferencia de ese entonces.
Estas tres personas del área industrial seleccionadas para capacitarse y
certificarse como Black Belt se ubicaron en las dos plantas que trabaja la
empresa; la planta de cosméticos y cuidado corporal, y la planta de joyería,
iniciando así el proceso de implementación de la metodología. La metodología se
pensó trabajarla desde un principio a través del despliegue de Green Belts y fue
así como en 2009 se seleccionó la primera ola de 15 empleados del área industrial
para ser certificados como Green Belts y comenzar a ejecutar el despliegue de la
metodología.
Después en 2010 se seleccionaron 15 nuevos candidatos a certificarse como
Green Belt, pero esta vez se seleccionó una persona del área de venta directa y
una persona del área de retail, para que participaran dentro de la metodología y
ejecutaran proyectos de mejoramiento en las áreas de influencia dentro de esas
unidades de negocio. Hasta el día de hoy la empresa ha formado 30 Green Belts y
aunque los tres Black Belt que comenzaron el proceso de implementación en la
metodología no son los mismos, la compañía ha mantenido la estructura de la
metodología promoviendo nuevas personas a medida que los anteriores Black Belt
ascendían o se retiraban.
En el año 2012 el área de mejoramiento continuo encargados de la
implementación de la metodología Seis Sigma, realizo un ejercicio de planeación
estratégica donde se definió que se iban a implementar nuevas herramientas que
les permitiera resolver y abordar problemáticas en las diferentes áreas de la
compañía a través de la metodología.
En la actualidad la compañía se encuentra en proceso de negociación para
certificar 15 nuevos Green Betls para alcanzar un total de 45 personas certificadas
en este nivel de la metodología Seis Sigma.
Esta implementación se puede considerar como una implementación madura Que
ha evolucionado a en el transcurso de su implementación, pero que se mantiene
fiel a su estructura y a su idea inicial.

Evaluación.
Implementación
¿Cuándo comenzó la implementación de la metodología?

La implementación comenzó en el 2006.

¿Cómo se comunicó el nuevo proyecto dentro de la compañía?

Fue un lanzamiento interesante, una metodología de mejoramiento es exitosa
siempre y cuando cuente con el apoyo de la alta dirección. El lanzamiento se dio
en un evento que se hizo específicamente para lanzar la herramienta de
mejoramiento, realizado en el jardín botánico, el evento se realizó con el único fin
de explicar de qué se trataba la metodología, que se estaba buscando con su
implementación, presentar los encargados del proyecto y explicar que se esperaba
a partir de la implementación.
¿Cuál fue el objetivo inicial de la propuesta?
La compañía en realidad persigue varios objetivos a través de la mejora continua
por medio de la metodología Seis Sigma:
- Ser más competitivos
- Aumentar la satisfacción del cliente
- Reducir costos, desperdicios y tiempos de ciclo.
¿Cuáles fueron los aspectos determinantes para una implementación exitosa?
Principalmente el éxito de la implementación requiere el compromiso de la alta
dirección de la compañía. En la alta dirección debe haber una persona que sea el
sponsor de la metodología, que la conozca y tenga una formación en esta, ya que
esto permite que la alta dirección tenga conocimiento de cómo trabaja la
metodología y los requerimientos que esta tiene.
También es muy importante el compromiso que tienen las personas encargadas
de liderar el proyecto.
Adicional a estos dos factores la compañía cuenta con un equipo de mejoramiento
de la calidad, que es un comité que está compuesto por el presidente y los
vicepresidentes; este comité se encarga de velar por que los recursos necesarios
sean otorgados a los proyectos que van en pro del mejoramiento de la compañía.

Infraestructura

¿Cómo se organizó el proyecto para obtener el apoyo necesario de los demás

empleados de la compañía?

Dentro del lanzamiento que se hizo para el proyecto de implementación se mostró

el nivel jerárquico que iba manejar la metodología dentro de la empresa, se mostró
el campo de acción de la metodología y de esta manera se involucraron las
personas al proyecto.
Además la metodología exige la formación de equipos de trabajo lo cual facilita
que todos los empleados que tienen contacto con los proyectos comiencen a
aceptar la metodología dentro de la compañía.
¿Cómo se implementó la metodología? (departamento, política de empresa,
proyecto)
Al principio se empezó como un proyecto de implementación de la metodología,
para luego pasar a un proceso de evaluación y planeación en el año 2008 donde
se buscaba definir la continuidad de la metodología. Luego de evaluar esta
continuidad se decidió seguir invirtiendo en el proyecto y organizar la
infraestructura la cual está basada en 3 Black Belts que hacen parte del
departamento de mejoramiento continuo y un despliegue de Green Belts en todas
las áreas de la compañía.
¿Cuál ha sido el plan de capacitación de empleados dentro de la compañía?
¿Cuantos y que tipo de certificación poseen estos empleados?

El plan de capacitación no depende directamente del departamento que trabaja la

metodología Seis sigma, dentro de la estructura de la empresa el área de recursos
humanos cuenta con un comité de formación y educación, la cual se encarga de
suplir los requerimientos que tenga cada una de las áreas de la empresa. Este
departamento además de suplir los requerimientos de conocimiento en las
diferentes áreas de la empresa en también sigue un direccionamiento estratégico
que se dicta desde la alta gerencia de la compañía.
Además de esta capacitación formal dentro de la compañía se dicta un curso
sobre la metodología Seis sigma buscando que los demás empleados tengan una
idea de lo que se está trabajando y se hable el mismo idioma dentro de los
proyectos. El curso cubre la metodología de solución de problemas DMAIC
propuesta por Seis sigma de una manera más general.
Desde que se comenzó a implementar la metodología la organización ha formado
6 Black Belts y 30 Green Belts, pero en este momento se cuenta con la siguiente
estructura:

Certificación Certificados

Black Belt 2

Green Belt 22

¿Cuál es la estructura de las personas encargadas de la metodología?

La metodología se trabaja desde el área de mejoramiento continuo desde donde

las personas certificadas como Black Belt lideran las iniciativas apoyados por las
personas certificadas como Green Belt que se encuentran demás áreas de la
compañía.

Proyectos

¿Cómo escogen los proyectos en los que se va a aplicar la metodología?

Existen 3 maneras de seleccionar los proyectos dentro de la compañía:

1. El departamento de mejoramiento continuo realiza una serie de ejercicios para
identificar cuáles son los desechos más comunes y como están correlacionados
con los objetivos estratégicos, luego los que muestren una correlación más alta
con los objetivos son analizados a profundidad para encontrar las causas y estas
causas se convierten en los proyectos Seis Sigma dentro de la compañía.

2. Se crean proyectos para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

Por ejemplo bajar el precio de fabricación de un producto pata aumentar la
competitividad de este en el mercado.

3. Si los indicadores de los procesos muestran una desviación significativa frente a

su histórico el área de mejoramiento continuo entra a hacer un análisis el cual
puede terminar en un proyecto Seis sigma.

¿Cómo constituyen el equipo que se encargara de este proyecto?

Cada proyecto es evaluado en su grado de complejidad, este grado de

complejidad considera:
1. Factibilidad económica y técnica.

2. Cantidad de áreas que involucra.

3. Cantidad de subprocesos que involucra.

De acuerdo a eso se define si el proyecto requiere una intervención Seis sigma.

Luego si el proyecto es Seis sigma se pasa a definir el proyecto como Green Belt
o Black belt de acuerdo a su grado de complejidad.

Si el proyecto es Green Belt, el cual solo debe afectar un área, el equipo lo define
el Green Belt encargado de gerencia el proyecto.
Si el proyecto es Black Belt y toca varias áreas, el Black belt se apoya de dueño
del proceso para conformar el equipo de trabajo.
¿Cómo o con que herramientas evalúan el desempeño del proyecto?
Dentro de la metodología DMAIC en la etapa de definir se deben establecer unos
aspectos llamados métricos primarios, métricos secundarios y otros métricos
asociados y relacionados con el desempeño del proyecto. Cuando estos métricos
son definidos se utiliza una técnica para establecer una meta coherente con lo que
se busca desde el proyecto. Esta meta es la que se encarga de definir el rumbo
del proyecto, en la etapa controlar (DMAIC) se debe hacer una medición que
compruebe que la meta se está alcanzando y que se va a mantener en el tiempo.
El periodo de evaluación del proyecto es de 12 meses; al cabo de 12 meses el
departamento de mejoramiento continuo define si el proyecto fue exitoso o no y
cuanto fueron los ahorros generados por ese proyecto.

Herramientas

¿Qué herramientas presentadas por la metodología se usan actualmente en la

compañía?

El uso de las herramientas se da según la conveniencia en cada uno de los

proyectos, por obvias razones los principales encargados del proyecto están
capacitados para usar las herramientas propuestas por la metodología, sin
embargo las personas que se encuentran en el proyecto también cuentan con la
formación interna de la compañía y están en capacidad de usar herramientas más
sencillas como la espina de pescado, AMEF, grafico de pareto.
¿Cuáles son las de mayor uso dentro de la compañía?
Es muy difícil establecer cuáles son las más usadas dentro de la compañía debido
a la diversidad de proyectos que se han realizado.
¿Cómo ayudan estas herramientas en la implementación de la metodología?
La caja de herramientas que ofrece la metodología es la base de esta y en estas
se basa todo su funcionamiento.
Impacto
Cómo describe el impacto que ha tenido la metodología en:

 La cultura organizacional: hace parte importante de todos los espacios

donde se analizan y discuten los resultados de la compañía, esto se debe al
gran apoyo que tiene la metodología por parte de la alta gerencia.
 Los empleados: es algo difícil, ya que requiere mayor trabajo de parte del
empleado, especialmente los empleados Green Belt ya que ellos deben
además de cumplir con sus labores diarias apoyar los diferentes proyectos
Seis sigma que se lleven a cabo en la compañía, sin embargo los empleados lo
ha tomado bien ya que esta capacitación hace parte de su desarrollo
profesional y es de gran aprecio dentro de la compañía.
 Los procesos: debido a que la mayor parte de la implementación han sido
procesos productivos se puede decir que, el impacto más importante ha sido la
disminución de costos asociados a la fabricación, sin embargo además de este
impacto algunos proyectos han generado conocimiento dentro de la
organización.
 Los costos: el mayor impacto en los costos se ve reflejado en el costo
asociado con la operación industrial de la compañía.
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SIX SIGMA

VENTAJAS
 Mejora el rendimiento.
 Reduce los costos y maximiza las ganancias: Se minimizan los costos, a
través de reducción o eliminación de actividades que no agregan valor al
proceso de la maximización de la calidad para obtener una ganancia a
niveles óptimos.
 Actúa como un catalizador para sacar lo mejor de entre los empleados: se
crea una cultura interna de individuos educados en una metodología
estandarizada de caracterización, optimización y control de procesos.
 Genera entusiasmo.
 Mayor productividad. Los procesos se simplifican, reduciendo el número de
pasos y se vuelven más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esos
procesos son optimizados para que no generen defectos y no presenten
oportunidades de error.
 Mayor satisfacción del cliente. Al eliminar las oportunidades de error, se
disminuye la probabilidad de que las personas rechacen los productos o
servicios.
 Promueve la participación de todos los empleados.
 Promueve cambios en la organización de manera continúa.

DESVENTAJAS

 Lleva mucho esfuerzo, tiempo y recursos capacitar al personal y luego

aplicar todos los pasos (DMAIC) cada vez que es necesario resolver un
problema.
 Al principio de la aplicación de Six Sigma en una empresa hay muchos
pasos en falsos, debido a la inexperiencia, lo que conduce a un sentimiento
de frustración en los empleados en los empleados.
 El paso de la teoría a la práctica presenta muchos obstáculos imprevistos
que deben ser superados por parte de los empleados.
 No se ven resultados a corto plazo.
 Six Sigma hace énfasis en la rigidez del proceso lo que disminuye las
posibilidades de innovar y le quita lugar a la creatividad. Algunas personas
pueden no estar de acuerdo con el enfoque disciplinario que Six Sigma
plantea.
 LECCIONES APRENDIDAS

Muchas veces hay procesos en los que ocasionalmente suceden errores puede
que no parezca un gran problema. Pero cuando se tiene en cuenta cuántos
errores pueden estar acechando los procesos corporativos, el impacto económico,
en la productividad total, en la satisfacción al cliente y la rentabilidad se multiplican
dramáticamente. El enfoque de Six Sigma busca ayudar a identificar lo que se
desconoce además de enfatizar en lo que debería conocer, y en qué debería
tomar acción para reducir los errores y el reproceso que le cuestan ese tiempo,
dinero, oportunidades y clientes. Six Sigma traduce ese conocimiento en
oportunidades para el crecimiento de la empresa.

El Six Sigma no debe tomarse como una moda pasajera, sino como una
herramienta valiosa para el logro de la visión y la estrategia de la empresa, así
como una mejora continua dentro los procesos, pero sobre todo para mejorar la
competitividad de las empresas en estos tiempos de cambios constantes dentro la
economía mundial.
Las políticas de toda organización deben estar orientadas hacia la detección de
problemas reales, los cuales impacten en la mejora continua de los procesos, para
que éstos a su vez repercutan en un incremento de la satisfacción de sus clientes,
lo que incrementa el volumen del negocio, con lo cual la empresa logrará alcanzar
mejores resultados financieros. Está claro que todas las herramientas son
complementarias, pero se deben utilizar en el momento y lugar adecuado. Es la
combinación adecuada de varias de ellas en conjunto, con un marcado liderazgo
gerencial lo que hace a las empresas exitosas.

Como bien sabe, la implementación de una filosofía consiste en el cambio de

mentalidad necesario, para llevar a cabo una transformación en el modo de
gestionar las tareas que conforman todo el proceso.
Además, basándonos en sus principios, se ha recordado que el objetivo de
cualquier compañía o empresa, debe ser “El Cliente”, principio y fin de la actividad
que se desarrolle, pues de esto depende todo el éxito. También queda claro que el
objetivo de esta filosofía, y por tanto el de la empresa que quiera seguirla, es el de
eliminar La variabilidad, alcanzar la perfección, mediante la eliminación de todos
los errores o defectos.

Todo éxito requiere mucho esfuerzo y trabajo, pero puede concluirse que Six
Sigma compensará las energías empleadas si se dedica todo el empeño hasta el
final de la implementación.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] GEORGE ECKES, Six Sigma para todos. Grupo Editorial Norma. Bogotá 2003

[2] MICHAEL L. GEORGE, Lean Six Sigma para el servicio. New York (2003)

[3] VILCHES PINO, ANTONIO ALEJANDRO, “Six Sigma La nueva forma de

mejorar la calidad (2000)”

[4] PANDE, PETER, NEUMAN, ROBERT, CAVANAGH ROLAND. “Las Claves de

Six Sigma la implementación con éxito de una cultura que revoluciona el mundo
empresarial”. Editorial McGraw Hill (2002).

[5] MARK O. GEORGE, “La guía Lean Six Sigma para hacer más con menos”.