INSTITUTO TÉCNICO COMERCIAL

“INCOS – EL ALTO”
CARRERA: SECRETARIADO EJECUTIVO

PROYECTO DE GRADO
GENERAR CULTURAS COMUNICATIVAS Y DE
RELACIONES HUMANAS INTERPERSONALES
PARA MEJORAR UN CLIMA INSTITUCIONAL

Postulante: Lidia Munguia

Maria Luisa Tarquino Choque

Tutor: Lic. Victoria Mamani Ramirez

PROYECTO DE GRADO PRESENTADO PARA

OPTAR GRADO DE TÉCNICO SUPERIOR EN
SECRETARIADO EJECUTIVO EN EDUCACIÓN
El Alto, La Paz - Bolivia
2018
DEDICATORIA

A Dios quién me abrió el camino y me dio las fuerzas para seguir adelante a pesar
de las adversidades, enseñándome a encararlas sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy.

AGRADECIMIENTO

A Dios por el logro de esta meta, a mis padres por su apoyo incondicional y a los
docentes que contribuyeron en alcanzarlo

.
 INDICE

DEDICATORIA......................................................................................................... 2

AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 3

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4

CAPITULO 1

TEMA ………………………………………………..……………………………………..7

1.3. JUSTIFICACIÓN. ............................................................................................. .9

2. PROBLEMA DE LA INVESTIGACÍON .............................................................. 10

2.1.formulacion del problema. ............................................................................... 11

4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. .............................................................. 12

4.1. Objetivo General. ............................................................................................ 12

4.2. Objetivos Específicos. ..................................................................................... 12

5.1. Marco contextual. ............................................................................................16

5.2 Marco Teórico. ................................................................................................. 16

6. enfoque Metodológico. ....................................................................................... 13

6.1. Tipo de investigación. ..................................................................................... 13

8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 28

9. RECOMENDACIONES .................................................................................... 29

BIBLIOGRAFÌA.................................................................................................... 30
INTRODUCCION

La gestión educativa a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada
por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos
llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de
mejoramiento hacia el logro de la calidad total: dando nuevos conceptos y
esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y
la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales muy
especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la dirección, manejar

adecuadamente las relaciones interpersonales tomando en cuenta como
intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la gente en la
persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y
en definitiva que pueda mantener la organización educativa libre de la mediocridad
caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder, creando un clima
organizacional adecuado.

La Institución educativa Luis Espinal Camps , nivel de primaria y secundaria, no es

ajena a las deficiencias de estos factores, se aprecia en el proyecto educativo
institucional que las relaciones interpersonales no son exitosas, armoniosas y
eficientes, evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes,
por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo
que debe poseer un director educativo líder para conseguir las metas
organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable
que sea democrático participativo.

Esta producción de servicios educativos de calidad no daría los resultados

esperados sin un efectivo proceso de comunicación, que permita no sólo coordinar
y controlar, sino también dirigir, todas sus fuerzas y energías a la consecución de
los objetivos propuesto. Es por ello que puede considerarse a la comunicación como
un proceso de intercambio de mensajes que involucren en parte conocimientos y
emociones entre los empleados que intervienen en él, mediante la utilización de un
código común y de un medio idóneo, y en base a ello establecer objetivos y metas
alcanzables, basado en un sistema de ideas, normas y valores de la organización.

El éxito o fracaso de cualquier organización, así como de quienes la dirigen, está

vinculado con la calidad de dicho proceso y de la forma como se establece, así
como de la eliminación de las barreras que le puede afectar.

Plantear el tema de la comunicación representa una inquietud para cualquier

empresa que se preocupe por sus trabajadores. Por lo tanto esta investigación
tendrá como objetivo fundamental evaluar la efectividad de la comunicación en las
relaciones laborales del personal en la institución educativa Luis Espinal Camps son
variados los factores que influyen, como en cualquier Institución Educativa para
lograr la calidad educativa. Por eso, la actitud o el accionar de ellos puede ser
negativa o problemática si estas son incongruentes con los principios que sustenta
la educación; o positiva si es congruente con estos principios no presentando
problemas.

Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medio
ambiente global en que se encuentran insertos. Además las influencias de la
sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a través del tiempo como
resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de
trabajo, los adelantos tecnológicos, la legislación laboral, las normas
gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones, y es que el Clima
Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran y
cómo perciben la organización.

La investigación permitirá a la Institución Educativa auto diagnosticarse, observando

en la práctica el desarrollo de dicho proceso y ver cómo los actores pueden ser los
propios responsables en mejorar y asumir el compromiso del cambio teniendo por
supuesto el conocimiento explícito de su realidad; de sistematizar y transferir la
información generada por los actores de la Institución Educativa Luis Espinal
Camps. Con esto se busca que sean los propios actores quienes puedan elaborar
sus planes de mejora, si así lo estimasen; y a partir de esta experiencia elaborar
propuestas de política en educación a nivel comunal.
 CAPITULO I

1.1 TEMA

Generar culturas comunicativas y relaciones humanas interpersonales para

mejorar el clima institucional de forma armónica en la comunidad educativa Luis
Espinal Camps.
1.2 DIAGNOSTICO

SINTOMAS La mayoría de los docentes piensa que la comunicación a nivel

institucional es deficiente , que solo a veces cumple una función estratégica y que
la comunicación interna es manejada inadecuadamente en la institución educativa

CAUSA De lo anteriormente podemos inferir que la comunicación en la institución,

se torna cada vez más deficiente, razón por la cual se acrecienta la ineficacia, el
desorden y los conflictos; La comunicación en la institución no está cumpliendo una
función estratégica es decir una función de interactividad y sistematización. En lo
que respecta a comunicación interna los porcentajes son poco alentadores. La
comunicación interna cuya finalidad es la de informar sucesos, reportar ocurrencias,
coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, no se viene
aplicando adecuadamente en la institución educativa. En lo que respecta a
comunicación externa cuya finalidad es relacionarse con otras entidades públicas y
en diversos eventos es percibido con mejor manejo institucional.

En lo referente a relaciones interpersonales no son las más adecuadas y para ello

debe entenderse a la comunicación como un proceso dinámico, intencional y
complejo, mediante el cual intercambiamos e interpretamos mensajes significativos
y por lo tanto nos relacionamos, en resumen podría ser necesario la generación
políticas comunicativas y de relaciones interpersonales en la institución

EFECTO Muy pocos se sienten motivados en la institución educativa y la mayoría

de los docentes cree que el clima laboral en la unidad educativa es inarmónico. La
motivación se asocia con la cognición ello implica que las personas conocen de sí
mismas y del ambiente que las rodea, de sus valores personales, que están influidos
por el ambiente físico y social, por sus necesidades y experiencias. Dentro de un
determinado clima laboral.

Teniendo en cuenta que el clima laboral es el medio ambiente humano y físico, es

el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente
permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Está relacionado con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su
interacción con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las máquinas que se
utilizan y con la propia actividad de cada uno.

PRONOSTICO No existe un liderazgo eficiente, nunca se dan a conocer los logros

y dificultades de la institución, los directivos no realizan reuniones de trabajo y
coordinación con el personal, tampoco se promueven reuniones sociales y de
confraternidad y existe trato preferencial de parte de los directivos.
1.3 JUSTIFICACION

La comunicación es el elemento clave dentro de toda organización; por ello, es

pertinente que sus integrantes mantengan un proceso fluido, eficaz, dinámico e
interactivo en lo que a intercambio de información y uso de la misma se refiere para
garantizar que los objetivos y propósitos institucionales se logren. Sin ella, sería
imposible que un empleado reciba instrucciones, que conozca lo que hacen sus
compañeros, que los gerentes den instrucciones y que se produzcan oportunidades
cooperativas, ya que sin el intercambio de información se hace casi imposible que
las personas participen.

En el caso específico de las empresas públicas del Estado, el proceso de

comunicación presenta fallas que afectan de manera negativa el clima
organizacional y la productividad, generando conflictos. Por lo antes señalado,
corresponde a quienes dirigen a las empresas asegurar que los empleados
entiendan con claridad las instrucciones, de crear un ambiente favorable para que
los subalternos puedan expresar con libertad las inquietudes, ideas, aportes,
reclamos y cualquier otro aspecto que sea necesario tanto para el interés de la
empresa como del personal. Además atender oportunamente los conflictos tan
pronto aparezcan y mejorar la eficiencia de la organización.

La investigación propuesta es importante, porque existe la posibilidad de demostrar

que toda organización debe contar con un flujo de comunicación efectivo que le
permita conocer las fallas o deficiencias que puedan interrumpir el desenvolvimiento
en las actividades.

a) Relevancia Científico - Social, porque nos permite tener nuevo conocimiento

acerca de las relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institución
Educativa Luis Espinal Camps y por ende de la sociedad académica; que puede
Servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento
Institucional.

b) Relevancia Académica, los resultados de la investigación pueden servir de base

para otros investigadores que estén interesados en profundizar y/o complementar
el tema tratado, se vea los errores, y deficiencias para mejorarlas.

c) Relevancia Práctico Institucional, el estudio permitió valorar a los directivos,

jerárquicos, docentes y administrativos el nivel de relación de las relaciones
interpersonales y el clima organizacional; para que tomen decisiones de mejora
de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.
1.4 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

En las empresas públicas del Estado, el proceso de comunicación tiene que ser
fluido a fin de asegurar que todos los empleados se entiendan, que no existan
contradicciones por falta de información y que se permita proyectar una buena
imagen ante el colectivo. Si en estas organizaciones no atienden a satisfacer los
requerimientos de una buena comunicación, se pueden producir consecuencias
negativas, por ejemplo (el desconocimiento de nuevos procedimientos, la
usurpación de funciones y la casi nula información) que pueden afectar las
relaciones entre empleados y por ende de la entidad.

De esta manera se evidencia que si la comunicación falla en el seno de las

empresas públicas y en especial en las instituciones educativas, se producen
irregularidades que luego tratan de ser justificadas argumentándose
desconocimiento, falta de instrucciones o información recibidas a medias. Esto
puede conducir a un malestar en la organización lo que genera incomodidad en el
trabajo, un ambiente no adecuado, conflictos y otros aspectos negativos.

Por otra parte, cuando a los empleados no se les informa oportunamente sobre el
avance del trabajo, las aspiraciones en relación a las tareas que cada trabajador
debe desarrollar, las opiniones sobre aspectos que pueden ser mejoradas o
implementados; se producen grandes brechas que pueden conducir a la empresa a
un difícil ambiente laboral, lo que puede afectar la productividad de cada empleado
y en consecuencia, la eficiencia de ella.

Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen
gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se
delegan funciones, se establecen compromisos, se evalúan y planifican estrategias
que movilicen el cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo
conjunto, de beneficio común.

Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de la
estructura organizacional un sistema de información que dinamice los procesos que
a nivel interno confortan la entidad y la proyectan hacia el área de influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la

integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales
y grupales.

Con relación a la Institución Educativa Luis Espinal camps, se encuentran un

conjunto de particularidades, como en el Proyecto Educativo Institucional del
colegio, donde las relaciones interpersonales de la Institución Educativa en estudio
no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidenciándose la falta de percepción en
relación con su rol de líderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de
decisiones , para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de
generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo.

Además; no existe una comunicación fluida y oportuna entre la comunidad

educativa, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás; que permita
ser capaz de inspirar confianza, lealtad y crear un ambiente agradable que
consienta desarrollar las actividades laborales. Proporcionar a los empleados la
satisfacción de las necesidades, planificar la vía a seguir para el logro de las metas,
prever y contrarrestar los posibles obstáculos que impiden el logro de las metas del
trabajador con las de las organizaciones para que éste se sienta comprometido con
los objetivos de la empresa.

El objetivo del presente trabajo es evaluar la comunicación interna de la Institución

Educativa Luis Espinal Camps, basado en las necesidades y estructura
organizacional de la empresa, que les permitan a cada uno de los actores
desarrollar en forma correcta y agradable sus diversas tareas. Una organización
que se considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las
relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y promoviendo la
construcción de ideas y sugerencias.

¿Cuál es el grado de relación entre las relaciones interpersonales y el clima

organizacional percibido por los trabajadores y estudiantes de la unidad
Educativa Luis Espinal Camps ?
1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar el grado de relación entre las relaciones interpersonales y el clima

organizacional percibido por los miembros de la comunidad educativa Luis
Espinal Camps.

1.5.2 OBJETIVO ESPECIFICOS

 Fomentar un clima laboral armónico, orientando las actividades cotidianas a

los valores: respeto responsabilidad y solidaridad
 Describir el clima organizacional predominante percibida por los miembros
de la comunidad académica de la Institución Educativa Luis Espinal Camps.
 Determinar el grado de relación entre las relaciones interpersonales y el
clima organizacional percibido por los miembros de la comunidad educativa
Luis Espinal Camps.
1.6. ENFOQUE METODOLOGICO

Para dar cuenta de las necesidades y el desempeño de la comunicación en la

Institución Educativa Luis Espinal , es imprescindible abordar metodológicamente el
talento humano de la organización, es decir, abordarlo como objeto de estudio en
forma sistemática y ordenada, aplicando instrumentos de análisis confiables y
válidos.

El tipo de investigación corresponde al crítico propositivo, porque la información de

la problemática que se confronta, fue recolectada en la misma institución y sirve
como propuesta para un modelo de cultura organizacional para mejorar las
relaciones humanas.

El estudio se ha organizado en dos variables, la variable independiente está

determinada por: la cultura organizacional y la variable dependiente que viene a ser
relaciones humanas, y contiene dos indicadores. El primero es comunicación
deficiente y contiene seis subindicadores, y es como siguen: primero comunicación
deficiente a nivel institucional; segundo función estratégica de la comunicación; el
tercero es la comunicación interna; el cuarto es sobre comunicación externa, el
quinto está relacionado a comunicación interpersonal y finalmente el sexto se refiere
a comunicación oportuna, El segundo indicador es clima laboral inarmónico, que a
su vez contiene los cinco subindicadores: A) Motivación del que se derivan las
preguntas que siguen: primera sentirse motivado en la institución educativa:
segunda sentirse orgullo de pertenecer a la institución; tercera interesarse por el
futuro de la institución y cuarta clima laboral inarmónico. B) Equipo de trabajo, que
contiene las siguientes interrogantes: primera, utilidad de reuniones en equipo;
segunda, contar con la ayuda de los compañeros de trabajo; la tercera, resolución
conjunta de problemas; la cuarta aprecio por las opiniones y contribuciones de los
demás. y la quinta ser apreciado y respetado por los compañeros de trabajo. C)
Condiciones del trabajo, que plantea las siguientes cuestiones: acceso a las
herramientas, equipos y material; y la segunda, espacio y comodidad para la
realización del trabajo D) Dirección y liderazgo que presenta las siguientes
preguntas: primera, existencia de un liderazgo eficiente; segunda, los directivos dan
a conocer logros y dificultades; tercera, realización de directivos a reuniones de
trabajo, coordinación; cuarta, realización de reuniones sociales y de confraternidad
y quinta, trato preferencial por parte de los directivos. E) Reconocimiento del que se
desprende tres interrogantes: la primera se reconoce el desempeño sobresaliente,
segunda, trabajo evaluado de manera objetiva y tercera, premios y reconocimientos
distribuidos en forma equitativa.

La investigación estuvo orientada por un proceso de observación de la realidad de

la Institución Educativa Luis Espinal Campos, con el fin visualizar y acercarse en
forma directa a la dinámica cotidiana de la institución, sus características, el perfil
comunicacional de sus empleados y su funcionamiento en general. De este modo
se identificaron los problemas en el aspecto comunicacional de la Institución
Educativa Luis Espinal Camps, que buscan ser resueltos a través del mejoramiento
de la comunicación interna en la organización.
 CAPITULO II

MARCO TEORICO CONCEPTUAL

Marco contextual

Esta unidad educativa Luis Espinal Camps ubicada en la provincia murillo de la

ciudad de El Alto cuenta 45 docentes , el numero de estudiantes es de 1167 y como
administrativos 1 secretaria 2 regentes 1 portero a la cabeza de la licenciada
Ninoska Prado Paredes , entre la comunidad estudiantil las edades comprendidas
son de 4 a 18 años de edad

Marco Teórico.

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de

la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los
Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
experimento de Hawthorne, Fue básicamente un movimiento de reacción y de
oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial, una

civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemonía de la teoría
clásica y del hecho de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoría
administrativa importante durante las cuatro primeras décadas de este siglo, sus
principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un país eminentemente
democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron la administración científica como un medio sofisticado de explotación
de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigación de Hoxie fue
uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprobó
que la administración se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida
estadounidense.

En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de

contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores
debían someterse forzosamente.

Algunos creen equivocadamente, que un buen ambiente de relaciones humanas,

es aquel en que no hay discrepancias entre las personas y que todo marcha
perfectamente. El que esté bien puede ser un "clima artificial" de hipocresía y
falsedad.

Por el contrario las auténticas relaciones humanas son aquellas que a pesar de las
divergencias lógicas entre las personas, hay un esfuerzo para lograr una atmósfera
de comprensión y sincero interés en el bien común. La manera más simple de
describir las relaciones humanas es: la forma como tratamos a los demás y cómo
los demás nos tratan a nosotros. Factores que intervienen en las relaciones
humanas: Respeto: Aun cuando no se comparta un punto de vista, conviene
considerar las creencias y sentimientos de los demás. Usted depende de los demás
y es importante comprender y que le comprendan.

Comprensión: Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones,

necesidades individuales, derechos, características especiales y debilidades. La
comprensión y la buena voluntad son la clave de las Relaciones Humanas.

Cooperación: Es la llave del bienestar general. Trabajando todos por un mismo fin,
se obtienen los mejores resultados y beneficios.

Comunicación: Es el proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos,

ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.

Cortesía: Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás,

permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados. La cortesía cuesta poco y
vale mucho.

El primer movimiento importante y definitivo en la generación de nuevas formas de

estudio del mundo organizacional fue el enfoque de las Relaciones humanas que
surgió como reacción al enfoque clásico formal que focalizaba su atención en los
elementos de la organización que el enfoque clásico trató poco o nada. Por ello, la
teoría de las Relaciones humanas se identifica como neoclásica y no como moderna
ya sigue la forma teórica de la teoría clásica, y se desarrolla como disciplina,
enfatizando la dimensión humana de la administración como un proceso dialéctico
contra la despersonalización de la teoría clásica.

Durante el último cuarto de siglo, casi todas las teorías respecto a motivación de
trabajadores se han visto dominadas por lo que a grandes rasgos se conoce como
perspectiva de relaciones humanas.

En la actualidad es la teoría que más se conoce, que se practica bastamente y que

a menudo tan mal se practica, del por qué los trabajadores se comportan en la forma
en que lo hacen y cómo deberían ser tratados por los directivos. Al igual que muchos
otros conceptos tan popularizados, este se ha sobre simplificado de modo burdo y
es mucho mejor conocido en varias de sus versiones modificadas que en su forma
auténtica. Este evangelio se ha difundido ampliamente; pero por lo regular ofrece
poco parecido con el complejo y aún no bien desarrollado conjunto de ideas que
iniciaron el proceso.

La práctica contemporánea de las relaciones humanas, a diferencia de la teoría,

está sufriendo de un agudo caso de superficialidad. Esto probablemente merece
mucho más que el comentario mordaz que sobre ella han vertido iconoclastas
profesionales en revistas de negocios, así como ciertos gerentes que consideran
que cualquier forma de "blandura" con los trabajadores constituye una seria
equivocación. Por otro lado, la teoría de las relaciones humanas posee respetables
puntales científicos e importantes inferencias, tanto para los administradores como
para la sociedad en general. Más a pesar de las homilías y artificios, no existe un
modo fácil de aplicarla. De hecho, todavía tiene que demostrarse que en verdad
puede practicarse en gran escala. Pero existen muchísimas pruebas de que debería
aplicarse con tanta amplitud como sea posible.

El primer paso esencial en tal dirección es adquirir un conocimiento de la estructura

de esta teoría; después de ello, sus aplicaciones dependerán, en gran parte, del
ingenio que sepa desplegar el gerente y su tolerancia en cuanto a cambios.

El mejor modo de entender la teoría de relaciones humanas, es estudiar su

evolución desde el clima moral que hizo inevitable su emergencia, y continuar con
los estudios clásicos en que se basó, hasta llegar a su condición y exponentes
actuales.

El que una teoría pudiera haber alcanzado tal prominencia y validez en el modo de
pensar del directivo si bien en una forma diluida, resulta suficiente prueba de que
hace vibrar una cuerda muy sensible. Viéndolo retrospectivamente, nada
sorprendente es que la idea de las relaciones humanas pegara con tanta rapidez
como en realidad ocurrió.

El movimiento de las Relaciones humanas tiene dos grandes fases. En primer

término están los históricos descubrimientos de Elton Mayo y sus colaboradores en
la Western Electric en Chicago a fines de la década de los veinte. Posteriormente
vienen las experiencias de Kurt Lewin y sus discípulos con investigaciones sobre
"liderazgo" y modificación de actitudes a partir de la década de los cuarenta, además
de los estudios de Yale. En segundo término, en la década de los sesenta y setenta,
vendrían Douglas McGregor, y, principalmente, Rensis Likert y Chris Argirys a
complementar el desarrollo del movimiento de las Relaciones humanas. Elton Mayo
es reconocido como el padre de esta escuela; John Dewey indirectamente y Kurt
Lewin de manera más directa contribuyeron a su iniciación En la línea evolutiva, las
principales bases y aportaciones del movimiento de las Relaciones humanas dejan
de ser satisfactorias para explicar la complejidad de la organización, en Inglaterra
los estudios del Instituto Tavistock y de Joan Woodward toman en consideración el
efecto de la tecnología en las formas de organización y de ejercer la toma de
decisiones por parte de los mandos gerenciales, dando origen al enfoque
sociotécnico. Después, los fundamentos existentes hasta estas fechas se
incorporan en la teoría de la Calidad Total y se aplican en Japón para dar como
resultado la visión japonesa de las Relaciones humanas. En la década de los
ochenta surge la orientación ética de los negocios, y finalmente, ésta se
transformaría en lo que hoy conocemos como Responsabilidad Social Empresarial.
Cabe mencionar que durante todos estos años, se tuvo una desproporcionada
visión científica de una vida mental "emocionalmente chata", lo que guió la mayoría
de las investigaciones sobre la inteligencia del ser humano, visión que
afortunadamente está cambiando poco a poco, al entenderse el papel esencial de
los sentimientos y reconocerse éste como un factor esencial para la capacidad de
aprendizaje y el desarrollo de la creatividad e innovación. (Goleman, 1995).

Es en la primera década de este tercer milenio cuando se reconoce que el ritmo al

que los individuos y las organizaciones aprenden ha llegado a ser la única ventaja
competitiva sostenible. Existe consenso de que el elemento estratégico de las
organizaciones efectivas del futuro será su capacidad de aprender. De ahí que la
capacidad de aprendizaje y de autorrenovación del individuo, así como la
organización inteligente o de aprendizaje, sean hoy objeto de estudio claves, dentro
de las ciencias de la administración. (Boonstra, 2004, Wei Choo y Bontis, 2002).

Un esquema teórico que destaca en la comprensión del comportamiento humano y

organizacional, por su perspectiva sistémica, ha sido la teoría de sistemas
dinámicos y los mecanismos de control y retroalimentación desarrollada, aceptada
ampliamente como una estructura teórica de aplicación general, en tanto que a ésta
concierne la autorregulación de los sistemas constituida en elemento importante
para el enfoque sociotécnico. (Roberts, 1978; Lyneis, 1980).

De esta manera los principios de la teoría de sistemas se han utilizado en las teorías
del comportamiento humano; de la misma manera en las teorías del
comportamiento organizacional, como en los fenómenos de motivación,
establecimiento de metas, ausentismo, evaluación del desempeño y liderazgo.
(Carver y Scheier, 1981; y Powers, 1973).

Sin embargo, la mayoría de las investigaciones, sobre todo las empíricas se han
enfocado a relaciones simples, descuidando los propios principios sistémicos y la
interacción y retroalimentación de los factores objetivos y subjetivos que interactúan
dentro de la organización.

Iniciando con el tema que nos ocupa, debe destacarse que la escuela de las
Relaciones humanas tiene dos pilares, el primero relacionado con la moral,
productividad y liderazgo. La segunda, más sofisticada, es la concerniente con la
estructura de grupos; ésta construida sobre las premisas de la primera pero se
aplica sobre la organización como un todo.

En lo concerniente al liderazgo, la tesis general de la teoría de las Relaciones

humanas es que un buen liderazgo incrementará la productividad por parte de los
trabajadores. Un "buen liderazgo" generalmente se describe como uno
"democrático" en oposición a uno autoritario, centrado más en el trabajador que en
la producción, preocupado más con las relaciones humanas que con las reglas
burocráticas, etc. La hipótesis es que un buen liderazgo conducirá a una moral alta,
y una moral alta conducirá a un incremento en los esfuerzos de los trabajadores,
resultando todo ello en una mayor producción. Además, se supone que se reducirá
la rotación de personal y el ausentismo incrementando entonces la productividad al
minimizar tanto el tiempo de la capacitación y los problemas de la línea de
producción causada por el ausentismo.

La segunda vertiente es el modelo de relaciones de grupo. En este modelo la

preocupación central es más por el cambio de las prácticas y el clima de la
organización como un todo que en las prácticas de los líderes individuales. El
supuesto es que la interacción de grupos, el papel de la alta gerencia en establecer
un buen clima, minimizando las diferencias jerárquicas a través de la organización
e incrementando la influencia de todos los grupos, conducirá al incremento de la
producción. Es obvio que en una organización, "cada persona está unida a una u
otra malla de miembros en virtud de las exigencias funcionales del sistema, que son
llevadas a la práctica mediante expectativas que esos miembros tienen de la
misma". (Katz y Khan, 1977).

En esta área se ven las técnicas de relaciones humanas solamente como un

instrumento higiénico; ya que es mejor tratar a la gente propiamente que de una
manera inadecuada y diseñar las interacciones para minimizar la oposición y
fomentar la cooperación con el superior, lo que dará como resultado el mejoramiento
del clima organizacional. Derivado de lo anterior, las personas que satisfacen sus
necesidades de pertenencia y perciben que son respetadas y apreciadas serán más
colaborativas, por lo que van a contribuir efectivamente y creativamente al logro de
los objetivos organizacionales.

Subyacente a lo anterior está el hecho que los trabajadores satisfechos trabajan

más y mejor que los frustrados. Dentro de ciertos límites la felicidad eleva la
eficiencia en las organizaciones. El incremento en la eficiencia elevará las utilidades
de la empresa, alcanzando de esta manera el objetivo final de las mismas. Esta
visión es la de los "pioneros de las relaciones humanas, tales como Elton Mayo y
Chester Barnard, quienes querían que las personas lograran su autodesarrollo y
también utilidades altas para la empresa"

Dentro de esta red de actividades, las Relaciones humanas pueden definirse como
el estudio de aquellos factores humanos que influyen en el clima organizacional
para alcanzar los objetivos empresariales y humanos en forma más efectiva.

En la actualidad es la teoría que más se conoce, que se practica bajo diferentes

supuestos y orientaciones teniendo siempre como objetivo descubrir el por qué los

trabajadores se comportan en la forma en que lo hacen y cómo deberían ser

tratados por la gerencia. Al igual que muchos otros movimientos tan popularizados,
las Relaciones humanas se han sobre simplificado de modo burdo y es mucho mejor
conocido en varias de sus versiones modificadas que en su forma auténtica. Este
evangelio se ha difundido ampliamente; pero por lo regular ofrece poco parecido
con el complejo y aún no bien desarrollado conjunto de ideas que iniciaron el
proceso.

El objetivo en el desarrollo del presente tema está enfocado a presentar o identificar

los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de la Relaciones Humanas en las
tareas hacia el énfasis en las personas.

LA MOTIVACIÓN HUMANA

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o,

por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser
generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto
la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es
aquello que las personas conocen de sí mismas y del ambiente que las rodea, el
sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están
influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus
necesidades y experiencias.

La motivación personal no tiene auge en los grupos ni en las personas donde su

autoestima es muy pobre o nula. Y esto debido a que los administradores o las
personas encargadas de motivar no son entusiastas; urge motivar al personal en
cuanto a su autoestima, darle un enfoque más profesional y con ello darle
modernidad a la empresa.

Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional está dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el
que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al
individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo
de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad
quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

COMUNICACIÓN

Etimológicamente la palabra comunicación proviene del latín y quiere decir

"compartir con". La buena comunicación es un aspecto fundamental para el buen
desenvolvimiento de una organización, ya que la misma se establece en todos los
momentos y en todos los procesos de la vida laboral.

Para ayudar a mantener una buena comunicación en la organización debemos tener

en cuenta ciertos elementos como la retroalimentación, que es la verificación del
éxito que hemos tenido al transmitir un mensaje, proporciona a los empleados un
mejor entendimiento de sus labores, sintiéndose más involucrados en ella. La falta
de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo
tiene un efecto negativo en su motivación, satisfacción y rendimiento organizacional.

También es importante, para lograr una buena comunicación, el saber escuchar.

Este es un principio que abre la posibilidad al diálogo, conciliando opiniones e
ideologías en busca de una compresión mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a "vicios" como suponer lo

que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comúnmente
se denomina "rumor". El o los rumores, surgen cuando la información proporcionada
no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo
información, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando
el contenido o cuando existe un clima de tensión en la organización que genera
incertidumbre.

Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicación. Es necesario arbitrar

los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la
organización, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben según
las características del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la
organización será la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando
los códigos y canales adecuados a utilizar, a través de sus políticas y estrategias de
comunicación.

En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación

vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y la comunicación horizontal, en el
mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales
formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vías
jerárquicas formales.

Así la comunicación vertical se divide en: comunicación descendente, que permite

mantener informados a los miembros de una organización de todos aquellos
aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas
información sobre lo que deben hacer, el cómo y qué se espera de ellas. Y por otro
lado, en comunicación ascendente, que puede ser la más importante para un
directivo, ya que le permite conocer qué funciona y qué no dentro de la organización.
Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el
estado de ánimo y motivación y las necesidades de la gente que trabaja en su
empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Además,
permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participación y el aporte
de ideas y sugerencias.

Por último es interesante que se fomente la comunicación horizontal, ya que un

buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de
trabajo. Un estilo de dirección participativo es un factor de estímulo para la
comunicación en este nivel. Genera un clima de trabajo en común, facilita la
disolución de rumores y malos entendidos y permite la creación de confianza y
compañerismo.

Podemos afirmar, que la comunicación es muy importante para manejar los

conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional.
Difícilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en
nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos.

EL LIDERAZGO

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana. Es esencial

para el análisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de
confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos, una
mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o

influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas a una determinada
dirección orientada a la consecución de uno o diversos objetivos específicos por
medios no coercitivos.

Esta influencia podría ser formal, por la posesión de un rango gerencial que viene
con algún grado de autoridad designada formalmente en una organización, es decir
que una persona podría asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del
puesto que tenga en la organización. Pero no todos los líderes son gerentes, ni
todos los gerentes son líderes. Sólo porque una organización proporciona a sus
gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo
con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal que es la capacidad de influir
desde afuera de la estructura formal de la organización, es con frecuencia tan
importante o más que la influencia formal. En otras palabras, los líderes pueden
emerger dentro de un grupo como también por la designación formal para dirigir al
grupo.

"Management (gerenciamiento) y Liderazgo son funciones distintas; la primera

consiste en definir la misión de la empresa, y ésta es la parte "emprendedora", y la
segunda: liderar, consiste en movilizar todos los recursos de la organización,
especialmente los recursos humanos, en el logro de la misión. Lo óptimo sería que
el gerente demuestre una autoridad ganada a través de la cuál pueda ejercer un
genuino liderazgo".

Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia
del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo.
Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias características
personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son esenciales, pero las
percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, así como ciertos
factores de la situación, también lo son.

"Un líder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus
seguidores, adaptándose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo
un alto grado de efectividad".

En las variables provenientes de la situación se incluyen factores tales como las

personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados;
la naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el líder y los
miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organización en los que se
produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y
tradiciones, sus políticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre
otras.

La motivación de los empleados va a depender del líder, ya que las personas

necesitan una orientación adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan
dentro de la organización en cuanto a valores, visión, objetivos, estrategias,
políticas, instrucciones, reconocimiento en función del esfuerzo, etc. además,
necesitan una mayor participación en la toma de decisiones, disponiendo de
autonomía para ejercer su creatividad e innovación.

Por lo tanto, es una de las responsabilidades básicas del líder, motivar creando las
condiciones que potencien el desempeño de sus colaboradores en función de los
objetivos de la organización.

El comportamiento de un líder es motivante en la medida en que satisfaga las

necesidades de los empleados y proporcione asesoría, guía, apoyo y recompensas
necesarias para un desempeño efectivo. Además es uno de los principales
determinantes de la satisfacción laboral.

EQUIPO DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPO

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere
a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un
conjunto, considerándolo en su totalidad.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto
de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos
diferentes.

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que

da el Diccionario:
Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.Grupo:
Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere
a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado un
conjunto, considerándolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir

una serie de requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante

que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa
necesidad que tienen los unos de los otros es

Improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de
interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y
le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el
que le va a identificar como equipo.

Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber

una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio
de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que

hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar un
rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que en el
grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado

final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el equipo
interactúan mientras que en el grupo, no. De esta manera, podemos dar una
definición más concreta sobre equipos de trabajo: unidades compuestas por un
número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de
esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se
han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para
dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además
estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.

Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente
a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir,
el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una
cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en
la organización dicha cultura.

LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

El soporte interior de una persona está constituido por una serie de necesidades en
orden jerárquico, que va desde la material a lo espiritual. Se identifican cinco niveles
dentro de esta jerarquía:

Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del
hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de

peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.

Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse

informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un
miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en
término de respeto, status, prestigio, poder, etc.

Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se

trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella
autonomía, independencia, autocontrol.
 CAPITULO III

PROPUESTA DE INOVACION
RESULTADOS ESPERADOS

Mejorar los niveles de comunicación entre el personal de la Institución educativa.

Desarrollar el sentido de pertenencia a la institución.

Fomentar un clima laboral armónico, orientando las actividades cotidianas a los

valores: respeto responsabilidad y solidaridad.

Proponer una cultura organizacional para fortalecer los diferentes niveles de gestión
de la institución educativa.

CONCLUSIONES

Aún no se revaloran los equipos de trabajo dentro de la institución educativa

Independencia Americana , donde se prefiere el individualismo laboral, en lugar de
centrarse en los procesos para alcanzar logros y metas; no se ha desarrollado la
integración del personal que labora en la institución educativa.

Las herramientas, los equipos y el material de trabajo tienen un uso y acceso

limitado debido a deficiencias de comunicación y coordinación que no permite
utilizarlos de manera más frecuente y a ello se suma la incomodidad de algunos
ambientes de trabajo, lo que interfiere considerablemente desempeño laboral.

Los resultados descritos sobre dirección y liderazgo, señalan que en la institución,

carece de líderes eficientes, entre el personal directivo.

En relación al reconocimiento, se aprecia según los resultados porcentuales, que

en pocas oportunidades se resalta y reconoce un desempeño sobresaliente del
personal. Se otorga premios y reconocimientos, favoreciendo a quienes

Pertenecen al entorno más cercano a la dirección. La evaluación del trabajo es

esporádica. Se cuestiona el desenvolvimiento laboral evaluarlo objetivamente.
RECOMENDACIONES

Se hace necesario ejercer un liderazgo gerencial, en las labores de dirección, capaz

de generar los cambios y transformación institucional. También se requiere de un
liderazgo transformacional en la gestión, lo que implica descentralización de
funciones; autonomía delegada, de modo que el director esté capacitado en los
aspectos de gerencia educativa estratégica.

Que las instancias superiores efectúen una supervisión especializada a fin de

detectar los diversos problemas que confronta la institución educativa, dando
preferencia a la propuesta planteada, que merece el apoyo de sus especialistas.

Que en el presupuesto anual formulado por los padres de familia, sea considerada
una partida para el desarrollo de las actividades que involucre el modelo de cultura
organizacional propuesto.
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